Abdullah en Es

INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS EN la industria de procesos con un enfoque en STEEL
eficiencia en la fabricación
por
Fawaz Abdullah
BS en Ingeniería Mecánica de la Universidad de Carolina del Sur,
1996 Maestría en Ingeniería Industrial de la Universidad de
Pittsburgh, 1999
Presentada a la Facultad de Graduados de
la Facultad de Ingeniería en cumplimiento
parcial de los requisitos para el grado de
Doctor en Filosofía
Universidad de
Pittsburgh 2003
Universidad de Pittsburgh
FACULTAD DE INGENIERÍA
Esta tesis fue presentada por
Fawaz Abdullah
Fue defendida el
13 de mayo de 2003
y aprobado por
Kim LaScola necesitados, Profesor Asociado, Departamento de Ingeniería
Industrial Bopaya Bidanda, Profesor del Departamento de Ingeniería
Industrial Harvey Wolfe, profesor del Departamento de Ingeniería
Industrial
GG Hegde, Profesor Asociado, Katz Graduate School of Business
Director de tesis: Jayant Rajgopal, Profesor Asociado, Departamento de Ingeniería Industrial
ii
Los derechos de autor, Fawaz Abdullah 2003
iii
RESUMEN
INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS EN la industria de procesos con un enfoque en STEEL

eficiencia en la fabricación
Fawaz Abdullah, PhD
Universidad de Pittsburgh,
2003
Esta investigación se ocupa de la aplicación de los conceptos de manufactura esbelta para
el sector de la producción / proceso continuo con un enfoque en la industria del acero. El
objetivo de esta investigación es investigar cómo las herramientas de manufactura esbelta puede
ser adaptado de la discreta para el entorno de fabricación continua, y para evaluar sus beneficios
en una instancia de la aplicación específica. Aunque el proceso y la participación de la industria
discreta varias características comunes, hay áreas en las que son muy diferentes. Ambos ajustes
de fabricación se superponen, pero en el extremo, cada uno tiene sus características únicas. Esta
investigación intenta identificar en común entre la fabricación discreta y continua donde técnicas
lean la banda de discreta son directamente aplicables. Las ideas se prueban en una empresa de
fabricación de acero grande (referido como ABS). mapeo de la cadena de valor se utiliza para
asignar primero el estado actual y luego se usa para identificar las fuentes de residuos y para
identificar las herramientas Lean para tratar de eliminar este tipo de residuos. El mapa del estado
futuro se desarrolla a continuación, para un sistema con las herramientas Lean que se le aplican.
Para cuantificar los beneficios obtenidos del uso de herramientas y técnicas magras en el mapeo
de la cadena de valor, un modelo de simulación detallada se desarrolla para ABS y un
iv
experimento diseñado se utiliza para analizar las salidas del modelo de simulación para
diferentes configuraciones magras. También se proporcionan generalizaciones de los resultados.
v
EXPRESIONES DE GRATITUD
Me gustaría dar las gracias a Dios mi señor por darme la fuerza, la paciencia y la
orientación que pasar por esta investigación. También deseo dar las gracias a mi país Kuwait y la
Universidad de Pittsburgh por darme la oportunidad de seguir mis estudios en la educación
superior.
Deseo expresar mi aprecio genuino a mi asesor, el Dr. Rajgopal por su apoyo ilimitado,
dirección, consejo y paciencia conmigo durante la preparación de esta disertación.
Estoy muy agradecido a todos los miembros de mi comité Dr. Necesitadas, el Dr.
Bidanda, el Dr. Wolfe, y el Dr. Hegde por sus valiosos comentarios y sugerencias. También
deseo agradecer al Dr. necesitados por su orientación durante esta investigación.
Me gustaría agradecer al Sr. Bob Oster y el Sr. Marcos Lesnick por su ayuda en la
recogida de los datos utilizados en esta investigación.
También me gustaría agradecer a mi esposa Abrar por el valioso apoyo y paciencia
durante el curso de este trabajo. Gracias también a mi querido hijo Abdullah por sus buenas
maneras. También me gustaría dar las gracias a mis padres por su apoyo moral; sin ellos no
estaría donde estoy ahora.
vi
TABLA DE CONTENIDO
1.0 INTRODUCCIÓN1 .....................................................................................................................
1.1 background1 ............................................................................................................................
1.2 Problema sentencia2 ................................................................................................................
1.3 Investigación Objetivo 3..........................................................................................................
1.4 Investigación Approach4 .........................................................................................................
2.0 Antecedentes y LITERATURA REVIEW5 ................................................................................
2.1 La historia de Lean5 ................................................................................................................
2.2 Qué Es pobre? 6.......................................................................................................................
2.3 Herramientas Lean Manufacturing y Techniques10 ...............................................................
2.3.1 Celular Manufacturing10 ..................................................................................................
2.3.2 Continuo Improvement11 .................................................................................................
2.3.3 Just-In-tiempo13 ...............................................................................................................
2.3.3.1 Justo a tiempo producción.14 ......................................................................................
2.3.3.2 Justo a tiempo Distribution.16 ....................................................................................
2.3.3.3 Justo a tiempo Purchasing.18 .......................................................................................
2.3.4 Producción Smoothing19 ..................................................................................................
2.3.5 La estandarización de trabajo19 ........................................................................................
2.3.6 productivo total Maintenance20 ........................................................................................
2.3.7 Otros Prevención de Residuos Techniques21 ...................................................................
vii
2.4 De Lean Manufacturing a Lean Enterprise22 .....................................................................
2.5 Visión general de la cadena de suministro Management25 ................................................
2.5.1 Cliente Integration26 .....................................................................................................
2.5.2 Proveedor Integration27 ................................................................................................
2.5.2.1 Nivel de Integration.28 ............................................................................................
2.5.3 Fabricante Integration29 ...............................................................................................
2.6 vs. fabricación discreta continua Systems30 .......................................................................
2.6.1 En aplicación de magra discreta Industry34 .................................................................
2.6.2 Industria de procesos continuos y Lean35 ....................................................................
2.7 Flujo de valor Mapping38 ...................................................................................................
2.8 Simulación y de flujo de valor Mapping43 .........................................................................
2.9 Summary45..........................................................................................................................
3.0 Una taxonomía de EL PROCESO INDUSTRIA .....................................................................47
3.1 Una común Misconception47 ..............................................................................................
3.2 Proceso industrial Groups48................................................................................................
3.2.1 Producto Characteristics49............................................................................................
3.2.2 Flujo de materiales Characteristics53 ...........................................................................
3.2.3 Unidades hacer cuando no discreta Házte discreta en el Proceso? 56 ..........................
3.3 Oportunidades para Lean59 .................................................................................................
4.0 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA METHODOLOGY64 ...................................................
4.1 Descripción general de la fabricación de acero Process65 ..................................................
4.2 Un breve repaso a la Acero Industry68 ...............................................................................
5.0 Value Stream Mapping AT abdominales.................................................................................71
viii
5.1 Descripción de ABS71 ........................................................................................................
5.2 Value Stream Mapping: Estado actual Map75 ....................................................................
5.3 Value Stream Mapping: Planificación para el futuro Map81 ..............................................
5.3.1 Takt Time82 ..................................................................................................................
5.3.2 Productos terminados Supermarket83...........................................................................
5.3.3 Sistema de atraccion Supermarket84 ............................................................................
5.3.4 Continuo Flow87 ...........................................................................................................
5.3.5 los Pacemaker89............................................................................................................
5.3.6 Producción Leveling90 .................................................................................................
5.3.7 los Pitch93 .....................................................................................................................
5.3.8 Proceso Improvement96................................................................................................
5.4 Preparar Reduction96 ..........................................................................................................
5.5 TPM99 .................................................................................................................................
5.6 JIT102 ................................................................................................................................
6.0 LA SIMULACIÓN MODELO .............................................................................................. 104
6.1 Verificación y validación de simulación y transitoria Period108......................................
7.0 SIMULACIÓN EN SOPORTE DE flujo de valor MAPPING115 .......................................
7.1 Producción System116 ......................................................................................................
7.2 TPM118 .............................................................................................................................
7.3 Preparar Reduction122 ......................................................................................................
7.4 Tiempo de espera Actuación ............................................................................................. 123
7.5 Inventario Performance128 ...............................................................................................
7.6 Discussion134....................................................................................................................
ix
7.7 El mapa del estado futuro Revisited136 ............................................................................
8.0 Otras herramientas LEAN: 5S y Visual SYSTEMS138 ........................................................
8.1 5S138 .................................................................................................................................
8.2 Visual Systems145 ............................................................................................................
8.3 Summary146......................................................................................................................
9.0 RESUMEN Y CONCLUSIONES ......................................................................................... 149
9.1 Resumen de la Investigación ............................................................................................. 149
9.2 Conclusions151 .................................................................................................................
9.3 Aportes de investigación y Futuro Directions155 .............................................................
APÉNDICE A (ENCUESTA) 159 ..............................................................................................
APÉNDICE B (simulación MODELO) .......................................................................................164
BIBLIOGRAPHY228 ..................................................................................................................
x
LISTA DE MESAS
Tabla 1 Industrias conjuntos y tipos de products48 ......................................................................
Tabla 2 Resumen del estudio data70 ............................................................................................
Tabla 3 Resumen de los datos en el mapa del estado actual de ABS77 .......................................
Tabla 4 Debido cálculo fecha para el recocido products92 ..........................................................
Tabla 5 Número de kanbans requiere por product93 ....................................................................
Tabla 6 Número de plazas para cada product94 ...........................................................................
Tabla 7 El intervalo de tiempo requerido para cada producto a retirar por shift95 ......................
veces la Tabla 8 de cambio requieren en diferentes procesos en ABS97 .....................................
Tabla tiempo 9 Mantenimiento para el extremo caliente a ABS99 ..............................................
distribuciones Tabla 10 Los fracasos de tiempo a ABS100 .......................................................
Tabla 11 estimado distribuciones del tiempo de proceso para ABS processes.104 ...................
Tabla 12 Tipos de producto para cada uno grade107 .................................................................
Tabla 13 medidas de rendimiento para Real vs. Simulation111 .................................................
Tabla 14 Propuesta veces TPM en caliente end122....................................................................
Tabla 15 Propuesta veces TPM en el acabado mill122 ..............................................................
Tabla 16 Propuesta de reducción de los tiempos de instalación en ABS123 .............................
Tabla 17 Datos de plomo medio-tiempo (en días) para el factorial designs124 .........................
Tabla 18 Efectos estimado y Coeficientes para Plomo-time125 ................................................
Tabla 19 Análisis de varianza para Plomo-time125 ...................................................................
xi
La Tabla 20 Los datos de inventario WIP promedio (número de bobinas) para el factorial designs129
Tabla 21 Efectos estimado y Coeficientes para WIP inventory129 .................................................
Tabla 22 Análisis de varianza para WIP inventory130 ....................................................................
Tabla 23 Efectos estimado y los coeficientes para el sistema de producción de WIP inventario es push133
...........................................................................................................................................................
Tabla 24 Análisis de varianza para el sistema de producción de inventario WIP es push134 .........
Tabla 25 requisitos muelle en el envío warehouse138 .....................................................................
Tabla 26 5S Lista de verificación de Auditoría (Basado en EJ Sweeny, 2003) 144 ........................
Tabla 27 Evaluación de las herramientas Lean en el acero industry155 ..........................................
xii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Retiro Kanban (Fuente: Monden, Y., Toyota Sistema de Producción-Un enfoque
integrado de Just-in-time, 1998). ................................................................................... 15
Figura 2 Producción Kanban (Fuente: Monden, Y., Toyota Sistema de Producción-Un enfoque
integrado de Just-in-time, 1998). ................................................................................... 15
Figura 3 Una clasificación de las plantas de producción (Fuente: B. Bidanda y RE Billo, la

presentación de mantenimiento de la flota Facility-bretón de febrero 1997.) ............... 32
Figura 4 icono utilizado para el mapeo de flujo de valor (fuente: M. Rother y J. Shook, 1999) 41
Figura 5 Clasificación de la industria de procesos basado en materia prima variety51 ...............
Figura 6 Clasificación de las industrias de procesos basado en volume52 producto ...................
La Figura 7 Clasificación de las industrias de proceso con respecto a la disposición del equipo y
la flexibilidad. ................................................................................................................ 56
Figura 8 Clasificación de las industrias de proceso basado en la transformación en discreto units.59
Figura 9 Directrices generales para la aplicación de las herramientas Lean en la industria de

procesos: las características del producto. ..................................................................... 62
Figura 10 Las pautas generales para la aplicación de herramientas magras en la industria de

proceso: características de flujo de materiales. .............................................................. 63
Figura 11 proceso de fabricación de acero (fuente: www.uksteel.org.uk/stlmake2.htm)............. 67
Figura 12 movimiento de la bobina a través del proceso de fabricación en el acabado mill.74...
Figura 13 Estado actual mapping.80 .............................................................................................
Figura ciclo molino 14 Acabado time88 .......................................................................................
Figura 15 El cuadro de heijunka (caja de nivelación de carga) para ABS94 ...............................
Figura File 16 SIMAN modelo para el proceso LMF Module109 .............................................
xiii
Figura 17 SIMAN archivo de experimento para la Queues109 ........................................................
Figura 18 análisis de período transitorio para el inventario promedio WIP para 5 replications112
Figura 19 análisis de período transitorio para la WIP promedio por delante de HSM para 5
replications113 ..................................................................................................................................
Figura 20 análisis de período transitorio para el tiempo medio de entidad en el sistema para 5
replications114 ..................................................................................................................................
Figura 21 gráfico de probabilidad normal de residuals.126 .............................................................
Figura 22 Parcela de residuos frente time127 ...................................................................................
Figura 23 gráficas de efectos principales para el promedio plomo-time127 ....................................
Figura 24 gráfico de probabilidad normal de residuals.131 .............................................................
Figura 25 Parcela de residuos frente time131 ...................................................................................
Figura 26 Efecto principal y la trama de interacción para inventory132 ..........................................
Figure27 estado futuro Map.137 .......................................................................................................
Figura 28 Ejemplo de una tag140 roja ..............................................................................................
Figura 29 Representación esquemática de la plataforma de embarque propuesto layout146 ..........
Figura 30 Propuesta Kanban post146 ...............................................................................................
xiv
1.0 INTRODUCCIÓN
1.1 Fondo
Esta investigación se ocupa de la aplicación de los conceptos de manufactura esbelta para
el sector de la producción / proceso continuo con un enfoque en la industria del acero. Después
de la Segunda Guerra Mundial, los fabricantes japoneses, sobre todo en la industria del
automóvil, se enfrentan con el dilema de la escasez de materiales, financieros y humanos. Eiji
Toyoda y Taiichi Ohno en la Toyota Motor Company en Japón fue pionera en el concepto de
sistema de producción de Toyota, o lo que se conoce hoy en día en los EE.UU. como “Lean
Manufacturing”. La idea básica detrás del sistema es la eliminación de los residuos. Los residuos
se define como cualquier cosa que no añade valor al producto final desde la perspectiva del
cliente.
siguiendo rápidamente el éxito de la eficiencia en la fabricación en Japón, otras empresas
e industrias, en particular en los EE.UU., copiado este sistema notable. El término “pobre”, como
Womack y Jones (1994) definen denota un sistema que utiliza menos, en términos de todas las
entradas, para crear los mismos resultados como los creados por un sistema de producción en
masa tradicional, al tiempo que contribuye el aumento de variedades para el cliente final . Lean
es afabricar sólo lo necesario por el cliente, cuando sea necesario y en las cantidades pedidas. La
fabricación de productos se realiza de una manera que minimiza el tiempo necesario para
entregar los productos terminados, la cantidad de trabajo requerido, y requirió el suelo en el
espacio, y que se haga con la más alta calidad, y por lo general, al menor costo.
1
1.2 Planteamiento del problema
Las principales empresas en los Estados Unidos han estado tratando de adoptar nuevas
iniciativas empresariales con el fin de mantenerse con vida en el nuevo mercado competitivo. La
manufactura esbelta es una de estas iniciativas que se centra en la reducción de costes mediante
la eliminación de actividades sin valor añadido. Estas herramientas y técnicas de manufactura
esbelta han sido ampliamente utilizados en la industria discreta a partir de la introducción del
sistema original de producción de Toyota. Herramientas incluyendo justo a tiempo, de
fabricación celular, mantenimiento productivo total, el cambio de un solo minuto de troqueles, y
de suavizado de producción han sido ampliamente utilizados en partes discretas sectores de
fabricación tales como la fabricación de automóviles, electrónica y aparato.
Aplicaciones de la eficiencia en la fabricación para la industria de proceso continuo han
sido muchos menos. En parte, se ha argumentado que esto se debe a que este tipo de industrias
son inherentemente más eficientes y presentan relativamente menos necesidad de tales
actividades de mejora. Los gerentes también se han mostrado renuentes a adoptar herramientas
de manufactura esbelta y técnicas para la industria de proceso continuo debido a razones tales
como el alto volumen y baja variedad de productos, grandes máquinas inflexibles, y los largos
tiempos de preparación que caracterizan a la industria de procesos. A modo de ejemplo, es difícil
utilizar el concepto de fabricación celular en un centro de proceso debido al hecho de que el
equipo es grande y no es fácil de mover.
Si bien parece que algunas herramientas de manufactura esbelta son difíciles de adaptar
en la industria de procesos, otros no lo son. Por ejemplo, Cook y Rogowski (1996) y Billesbach
(1994) utilizan conceptos justo a tiempo en un centro de proceso, y ambos reportaron buenos
resultados. Esta investigación es impulsada por el hecho de que mientras que los investigadores y
los médicos han utilizado ampliamente herramientas de manufactura esbelta en la industria
2
discreta, nadie ha investigado sistemáticamente cómo aplicar las herramientas y técnicas lean a
un centro de proceso continuo debido a las diferencias expuestas entre los dos
3
entornos de fabricación. Con el fin de competir en el mercado global competitivo de hoy en día
la industria de proceso continuo también tiene que buscar más formas de obtener una ventaja
competitiva.
1.3 Objetivo de la investigación
El objetivo de esta investigación es investigar cómo las herramientas de manufactura
esbelta se pueden adaptar desde la discreta para el entorno de fabricación continua y para evaluar
sus beneficios a una empresa industrial específico. La investigación plantea la hipótesis de que
hay grandes oportunidades de mejora en las industrias de proceso si se utilizan herramientas lean.
Aunque el proceso y la participación de la industria discreta varias características comunes,
también hay zonas en las que son muy diferentes. Ambos ajustes de fabricación se superponen,
pero en el extremo, cada uno tiene sus características únicas. El objetivo es mirar en común entre
la fabricación discreta y continua, donde las técnicas Lean desde el lado discreta son
directamente aplicables, y también para examinar maneras de hacerlo en otras áreas en las que
esto puede no ser tan sencillo.
El objetivo es demostrar sistemáticamente cómo magra herramientas de fabricación
cuando se usa apropiadamente puede ayudar a la industria de procesos para eliminar los residuos,
tienen un mejor control de inventario, una mejor calidad del producto, y mejores procedimientos
financieros y operativos generales. En esta investigación la industria del acero se utiliza para
representar la industria de proceso continuo, y gran parte del trabajo se llevará a cabo en una
instalación de fabricación de acero real, cuya identidad está protegida por refiriéndose a ella
como la Compañía ABS.
4
1.4 Enfoque de investigación
El primer paso en esta investigación es estudiar y definir la historia del concepto de
manufactura esbelta y sus diferentes herramientas y técnicas de forma sistemática. A
continuación, se examinará cuando se haya recurrido la mayoría de las herramientas y técnicas
lean. Esto será seguido por una revisión de la literatura de la industria de procesos y un estudio
de los resultados relativos a las aplicaciones de los conceptos lean a la fabricación continua, y la
industria del acero en particular.
El siguiente paso es desarrollar una taxonomía de la industria de proceso continuo con
respecto a sus características de producto / proceso y el equilibrio relativo de las operaciones
discretas y continuas. Esta taxonomía se utiliza para contrastar la industria de procesos y para
caracterizar la industria de procesos en grupos distinguibles. A continuación, esta taxonomía se
utiliza para examinar e identificar las herramientas de manufactura esbelta y técnicas específicas
que podrían ser aplicables.
Para estudiar el efecto de las herramientas Lean en el sector de proceso de la industria del
acero se utiliza para ilustrar los procedimientos de aplicación de las herramientas Lean en un
centro de proceso. En primer lugar, el mapeo de flujo de valor se utiliza para asignar el estado
actual de ABS. Esto se utiliza para identificar las fuentes de desechos y luego identificar las
herramientas Lean para tratar de reducir este tipo de residuos. El mapa del estado futuro se
desarrolla a continuación, para un sistema con las herramientas Lean que se le aplican. En
segundo lugar, un modelo de simulación se desarrolla para ABS para cuantificar los beneficios
obtenidos del uso de herramientas y técnicas magras en el mapeo de flujo de valor. Para aquellas
herramientas magras que no es posible cuantificar directamente por la simulación, una
metodología propuesta para ponerlas en práctica en ABS se desarrolla, y se proporciona una
evaluación subjetiva de sus beneficios.
5
2.0 Antecedentes y revisión bibliográfica
2.1 La historia de la magra
Después de la Segunda Guerra Mundial japonesa manufacturas se enfrentaron al dilema
de vastas escasez de materiales, financieros y recursos humanos. Los problemas que los
fabricantes japoneses se enfrentan a diferían de las de sus homólogos occidentales. Estas
condiciones dieron como resultado el nacimiento del concepto de fabricación “ajustada”. Toyota
Motor Company, dirigida por su presidente Toyoda reconoció que los fabricantes
estadounidenses de esa época se fuera produciendo sus homólogos japoneses; en las empresas
estadounidenses mediados de los años 1940 fueron superando a sus homólogos japoneses por un
factor de diez. Con el fin de hacer un movimiento hacia la mejora de los primeros líderes
japoneses como Toyoda Kiichiro, Shigeo Shingo, y Taiichi Ohno ideado un nuevo sistema
orientado al proceso, disciplinado, que se conoce hoy como el “Sistema de Producción Toyota,”
o “Lean Manufacturing. ”Taiichi Ohno, que se le dio la tarea de desarrollar un sistema que
mejore la productividad en Toyota se considera generalmente que es la fuerza principal detrás de
este sistema. Ohno se basó en algunas ideas de Occidente, y en particular del libro de Henry Ford
“hoy y mañana.” Cadena de montaje de Ford de flujo continuo de material sirvió de base para el
Sistema de Producción Toyota. Después de algunos experimentos, el Sistema de Producción de
Toyota fue desarrollado y perfeccionado entre 1945 y 1970, y todavía está creciendo hoy en todo
el mundo. La idea básica subyacente de este sistema es reducir al mínimo el consumo de recursos
que no agregan valor a un producto. y en particular del libro de Henry Ford “hoy y mañana.”
cadena de montaje de Ford de flujo continuo de material sirvió de base para el Sistema de
Producción Toyota. Después de algunos experimentos, el Sistema de Producción de Toyota fue
desarrollado y perfeccionado entre 1945 y 1970, y todavía está creciendo hoy en todo el mundo.
6
La idea básica subyacente de este sistema es reducir al mínimo el consumo de recursos que no
agregan valor a un producto. y en particular del libro de Henry Ford “hoy y mañana.” cadena de
montaje de Ford de flujo continuo de material sirvió de base para el Sistema de Producción
Toyota. Después de algunos experimentos, el Sistema de Producción de Toyota fue desarrollado
y perfeccionado entre 1945 y 1970, y todavía está creciendo hoy en todo el mundo. La idea
básica subyacente de este sistema es reducir al mínimo el consumo de recursos que no agregan
valor a un producto.
Con el fin de competir en el mercado altamente competitivo de hoy en día, los fabricantes
estadounidenses se han dado cuenta que el concepto tradicional de la producción en masa tiene
que ser adaptado a las nuevas ideas de la eficiencia en la fabricación. Un estudio que fue
realizado en el Instituto de Tecnología de Massachusetts de la
7
movimiento de la producción en masa hacia la eficiencia en la fabricación, como se explica en el
libro “La máquina que cambió el mundo” (Womack, Jones y Ross, 1990), despertó a los
estadounidenses manufactureres de su sueño. El estudio destacó el gran éxito de Toyota en
NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.) y se llevó a cabo la enorme brecha que existía
entre la industria automotriz japonesa y occidental. Las ideas llegaron a ser adoptado en los
EE.UU. debido a que las empresas japonesas desarrollados, producidos y distribuidos productos
con la mitad o menos esfuerzo humano, la inversión de capital, espacio en el suelo, herramientas,
materiales, tiempo y gastos generales (Womack et al., 1990).
2.2 Lo que es pobre?
El nuevo levantamiento en el sector de fabricación de bienes y servicios ha creado
grandes desafíos para la industria de Estados Unidos. El mercado impulsado por los clientes y
altamente competitivo ha hecho que el estilo de gestión pasada de moda una herramienta
inadecuada para hacer frente a estos desafíos. Estos factores representan un gran desafío para las
empresas a buscar nuevas herramientas para seguir subiendo la escalera en un mercado global,
competitiva y en crecimiento. Mientras que algunas compañías continúan creciendo en base a la
constancia económica, otras compañías luchan por su falta de comprensión del cambio de los
clientes de pensar y las prácticas de costes. Para salir de esta situación y ser más rentables,
muchos fabricantes han empezado a volverse a inclinarse principios de fabricación para elevar el
rendimiento de sus empresas.
Las ideas básicas que forman el sistema de manufactura esbelta, que se han practicado
durante muchos años en Japón, son la eliminación de residuos, reducción de costos, y la
potenciación de los empleados. La filosofía japonesa de hacer negocios es totalmente diferente a
la filosofía que ha sido frecuente larga en los EE.UU.. La creencia tradicional en el oeste había
8
sido que la única manera de obtener beneficios
9
es añadir al coste de fabricación con el fin de llegar a un precio de venta deseado (Ohno, 1997;
Monden, 1998). Por el contrario, el enfoque japonés cree que los clientes son el generador del
precio de venta. La calidad de una más se basa en el producto y la que ofrece más servicios, más
el precio que los clientes pagarán. La diferencia entre el costo del producto y el precio es lo que
determina la ganancia (Ohno, 1997; Monden, 1998). La disciplina de la manufactura esbelta es
trabajar en todos los aspectos de la cadena de valor mediante la eliminación de los residuos con
el fin de reducir costos, generar capital, traer más ventas, y seguir siendo competitivos en un
mercado global en crecimiento. El flujo de valor se define como “las actividades específicas
dentro de una cadena de suministro necesarios para diseñar, el orden y proporcionar un producto
o valor específico” (Hines y Taylor, 2000).
El término “pobre”, como Womack y sus colegas definen denota un sistema que utiliza
menos, en términos de todas las entradas, para crear los mismos resultados como los creados por
un sistema de producción en masa tradicional, al tiempo que contribuye el aumento de
variedades para el cliente final (Panizzolo , 1998). Esta filosofía empresarial va por diversos
nombres. fabricación ágil, fabricación justo a tiempo-, fabricación sincrónica, la fabricación de
clase mundial, y el flujo continuo son términos que se utilizan en paralelo con la manufactura
esbelta. Así el principio rotundo de la manufactura esbelta es la reducción de costes a través de la
mejora continua que con el tiempo se reducirá el costo de los servicios y productos, por lo tanto
crece más beneficios.
“Magro” se centra en la abolición o reducción de los desechos (o “muda”, la palabra
japonesa para los residuos) y en la maximización o la plena utilización de las actividades que
agregan valor desde la perspectiva del cliente. Desde la perspectiva del cliente, el valor es
equivalente a todo lo que el cliente está dispuesto a pagar por un producto o servicio que le sigue.
Por lo que la eliminación de los residuos es el principio básico de la eficiencia en la fabricación.
10
Para las empresas industriales, esto podría implicar alguna de las
11
siguiente (Womack et al, 1990; Ohno, 1997; Monden, 1998; Shingo, 1997; Mid-America
Manufacturing Technology Center., 2000):
 Material: Convertir todas las materias primas en productos finales. Trate de evitar el
exceso de materias primas y desechos.
 Inventario: Mantener el caudal constante para el cliente y para no tener material de inactividad.
 La sobreproducción: producir la cantidad exacta que los clientes necesitan y cuando lo necesitan.
 Trabajo: Deshacerse de movimiento injustificada de personas.
 Complejidad: Trata de resolver los problemas de la manera sencilla en lugar de la forma compleja.
Las soluciones complejas tienden a producir más residuos y son más difíciles para las personas a
manejar.
 Energía: Utilizar equipos y personas de la manera más productiva. Evitar operaciones no
productivas y el exceso de utilización de la energía.
 Espacio: Reorganizar los equipos, personas y estaciones de trabajo para obtener una
mejor distribución del espacio.
 Defectos: Hacer todo lo posible para eliminar los defectos.
 Transporte: Se puede olvidarse de transporte de materiales y la información que no
agregan valor al producto.
 Tiempo: Evitar configuraciones largos, retrasos y tiempos de parada inesperada.
 Movimiento innecesario: Evitar la excesiva flexión o estiramiento y artículos perdidos con

frecuencia.
fuentes de residuos están todos relacionados entre sí y deshacerse de una fuente de
residuos puede conducir a la eliminación de cualquiera de los dos, o reducción de otros. Tal vez
la fuente más significativa de los residuos es el inventario. inventario de las piezas acabadas de
trabajo en proceso y no añaden valor a un producto y que debe ser eliminado o reducido. Cuando
se reduce el inventario, problemas ocultos pueden aparecer y se pueden tomar medidas de
12
inmediato. Hay muchas maneras de reducir la cantidad de inventario, una de
13
que está reduciendo los tamaños de lote de producción. La reducción de tamaño de los lotes sin
embargo, debe ser seguido por una reducción del tiempo de instalación a fin de que el costo por
constantes como las famosas orden económico estados fórmula de cantidad (Karlsson y
Ahlstrom, 1996) unidad. En Toyota, Shingo desarrolló el concepto de SMED (SMED) para
reducir los tiempos de configuración (Shingo, 1997); por ejemplo, los tiempos de preparación en
grandes prensas punzonadoras podrían reducirse desde horas a menos de diez minutos. Esto tiene
un gran efecto en la reducción de tamaño de los lotes. Otra forma de reducir el inventario está
tratando de reducir al mínimo el tiempo de inactividad de la máquina (Shingo, 1997). Esto se
puede hacer mediante el mantenimiento preventivo. Está claro que cuando el inventario se reduce
otras fuentes de residuos se reduzca demasiado. Por ejemplo, el espacio que se utiliza para
mantener el inventario puede ser utilizado para otras cosas como para aumentar la capacidad de
la instalación. También,
El tiempo de transporte es otra fuente de residuos. Las piezas móviles de un extremo de la
instalación a otra final no añade valor al producto. Por lo tanto, es importante para disminuir los
tiempos de transporte dentro del proceso de fabricación. Una forma de hacer esto es utilizar un
diseño de manufactura celular para asegurar un flujo continuo del producto. Esto también ayuda
a eliminar otra fuente de residuos, que es energía. Cuando las máquinas y las personas se
agrupan en las células, las operaciones no productivas pueden minimizarse debido a que un
grupo de personas puede ser dedicado totalmente a la célula y esto evita el exceso de la
utilización humana. Otra fuente de residuos es defectos y materiales de desecho. mantenimiento
prductive total es una forma de eliminar defectos y desechos. la fabricación de piezas que están
libres de culpa desde el principio tiene profundas consecuencias para la productividad (Hayes y
Clark, 1986).
No hay duda de que la eliminación de los residuos es un ingrediente esencial para la
14
supervivencia en el mundo de la fabricación de hoy. Las empresas deben esforzarse para crear de
alta calidad y bajo costo
15
productos que pueden llegar a los clientes en el menor tiempo posible. Hay conjuntos de
herramientas que se han desarrollado en Toyota y que se puede utilizar para eliminar o al menos
reducir las fuentes de residuos.
2.3 Herramientas Lean Manufacturing y Técnicas
Una vez que las empresas Pinpoint las principales fuentes de residuos, tales como
herramientas de mejora continua, la producción justo a tiempo, Suavizado de producción, y otros
guiarán empresas a través de acciones correctivas a fin de eliminar los residuos. En las secciones
siguientes se da una breve descripción de este tipo de herramientas.
2.3.1 Fabricación de teléfonos móviles
manufactura celular es una de las piedras angulares cuando uno quiere llegar a ser magra.
manufactura celular es un concepto que aumenta la mezcla de productos con el mínimo
desperdicio posible. Una célula consta de equipos y estaciones de trabajo que están dispuestas en
un orden que mantiene un buen flujo de materiales y componentes a través del proceso. También
ha asignado los operadores que están calificados y capacitados para trabajar en esa celda.
La organización de las personas y equipos en las células tiene una gran ventaja en
términos de consecución de los objetivos magras. Una de las ventajas de las células es el
concepto de flujo de una sola pieza, lo que indica que cada producto se mueve a través de la
unidad de un solo proceso a la vez sin interrupción repentina, a un ritmo determinado por la
necesidad del cliente. La extensión de la mezcla de productos es otra ventaja de la fabricación
celular. Cuando los clientes demandan una alta variedad de productos, así como las tasas de
entrega más rápidos, es importante tener flexibilidad en el proceso para dar cabida a sus
16
necesidades. Esta
17
flexibilidad se puede conseguir a través de la agrupación de productos similares en familias que
se pueden procesar en el mismo equipo en la misma secuencia. Esto también acortar el tiempo
requerido para el cambio entre productos, que animará a la producción en lotes más pequeños.
Otros beneficios asociados con la fabricación celular incluyen:
 Inventario de reducción (especialmente WIP)
 reduzca el transporte y manipulación de materiales
 Mejor utilización del espacio
 reducción de tiempo de espera
 Identificación de las causas de los defectos y problemas de la máquina
 mejora de la productividad
 el trabajo en equipo y la comunicación mejorada
 Una mayor flexibilidad y visibilidad
2.3.2 Mejora continua
La mejora continua es otro principio fundamental de la eficiencia en la fabricación.
Kaizen, que es la palabra japonesa para un esfuerzo continuo por la perfección, se ha hecho
popular en el oeste como un concepto fundamental detrás de una buena gestión. Kaizen es un
enfoque sistemático para la mejora gradual, ordenada, continua. En los entornos de fabricación
mejoras pueden tener lugar en muchas formas, tales como la reducción de inventario, y la
reducción de las piezas defectuosas. Una de las herramientas más eficaces de mejora continua es
5S, que es la base para una empresa magra eficaz. 5S es un primer paso, modular hacia la
reducción de residuos grave. 5S consiste en las palabras japonesas Seiri (clasificar), Seiton
(Enderezar), Seiso (barrido y limpio), Seiketsu (Sistematizar), y Shitsuke (Estandarizar). El
18
concepto que subyace detrás de las 5S es la búsqueda de los residuos
19
y luego tratar de eliminarlo. Residuos podrían ser en forma de chatarra, defectos, el exceso de
materia prima, artículos innecesarios, viejas herramientas rotas, y las plantillas obsoletas y
accesorios (Monden, 1998).
La primera S, Seiri, se ocupa de mover los elementos que actualmente no están siendo
utilizados de forma continua (por ejemplo, los artículos que no se van a utilizar para el siguiente
mes o así) de distancia de las que son. Mover esos artículos y arrojando objetos innecesarios hará
que el material fluya sin problemas, y los trabajadores moverse y trabajar fácilmente (Feld,
2000).
Seiton tiene que ver con tener los elementos de la derecha en el área de la derecha. Los
productos que no pertenecen a una determinada zona no deben estar en esa zona. Para un
determinado lugar de trabajo herramientas de área deben estar marcados y dispuestos como
perteneciente en esa zona. Esto hará que sea más fácil mover los elementos que no están
etiquetados de esa zona. La organización de los elementos en el lugar correcto hará herramientas,
plantillas, accesorios y recursos notables, detectables, y fácil de usar (Feld, 2000).
Seiso se ocupa de la limpieza y barrido el lugar de trabajo de forma metódica. El lugar de
trabajo debe ser ordenado y limpio y listo para usar para el siguiente turno. El lugar de trabajo
debe mantenerse sobre una base regular (por ejemplo, diariamente). Todas las herramientas y los
artículos deben estar en el lugar correcto y nada debe faltar. Un lugar de trabajo bien cuidado
crea un ambiente saludable para trabajar con (Feld, 2000).
Seiketsu es el mantenimiento de un alto nivel de limpieza y arreglo de lugar de trabajo.
Una auditoría periódica se debe ejecutar y anota debe ser asignado para las áreas de
responsabilidades. Si cada área tiene la gente que se le asignan entonces todo el mundo tiene la
responsabilidad de mantener un alto nivel de limpieza y limpieza (Feld, 2000).
Shitsuke es responsabilidad de la administración para capacitar a la gente a seguir las
20
reglas de limpieza. La administración debe aplicar las reglas de limpieza de una manera practica
de manera que su gente
21
puede comprar en ella. La administración debe caminar por la planta de producción, explican lo
que quieren de la gente, recompensar a aquellos que siguen e instruir a aquellos que no lo hacen
(Feld, 2000).
Tomados en conjunto, 5S significa una buena limpieza y una mejor organización del
trabajo. herramientas tales como Kaizen 5S no son sólo un medio para aumentar la rentabilidad
de una empresa sino que también permiten a las empresas revelan las fortalezas y capacidades
que antes estaban ocultas (Hirai, 2001) potenciales. Sweeny (2003), y Cox (2002) han informado
de buenos resultados de aplicación de las 5S. Además, los beneficios de la aplicación de las 5S se
describirán más adelante.
2.3.3 Justo a tiempo
En estrecha relación con la manufactura esbelta es el principio de justo a tiempo, ya que
es una idea de gestión que trata de eliminar las fuentes de residuos de fabricación mediante la
producción de la parte derecha en el lugar correcto en el momento adecuado. Esto se refiere a los
residuos tales como material de trabajo en proceso, defectos, y la mala programación de piezas
entregadas (Nahmias, 1997). sistemas de inventario y de flujo de materiales típicamente se
clasifican como de empuje (tradicional) o sistemas de extracción (just-in-time). demanda de los
clientes es la fuerza impulsora detrás de ambos sistemas. Sin embargo, la principal diferencia
está en cómo cada sistema se encarga de la demanda del cliente. Justo a tiempo es una
herramienta que permite que el proceso interno de una empresa para adaptarse a los cambios
repentinos en el patrón de demanda produciendo el producto adecuado en el momento adecuado
y en las cantidades adecuadas (Monden, 1998). Además, Just-In-Time es una herramienta
fundamental para gestionar las actividades externas de una empresa como la compra y
distribución. Se puede considerar como que consta de tres elementos: la producción JIT,
22
distribución JIT, y la compra de JIT. Se dan más detalles de cada uno en las siguientes secciones.
23
2.3.3.1 Just-in-time. La manufactura esbelta se trata de eliminar los residuos dondequiera que esté.
Uno de los pasos más importantes en el sistema de producción ajustada es JIT. Monden (1998) y
Levy (1997) están de acuerdo en que la producción JIT es la columna vertebral de la
manufactura esbelta. Just-in-time es de no tener más materias primas, productos en proceso o
productos que lo que se requiere para un funcionamiento suave.
JIT utiliza lo que se conoce como un “sistema de tracción”. La demanda del cliente, que
es el generador de la orden envía la primera señal a la producción. Como resultado, el producto
se retiró del proceso de montaje. La línea de montaje final va al proceso anterior y tira o se retira
las piezas necesarias en la cantidad necesaria en el momento necesario (Monden, 1998). El
proceso continúa como cada proceso de tira de las partes necesarias del proceso anterior más
arriba en corriente. Todo el proceso es coordinado a través del uso de un sistema Kanban.
Los envíos son menores de JIT en pequeñas porciones, frecuentes. Un Kanban se utiliza
para gestionar estos envíos. Kanban es un sistema de información que se utiliza para controlar el
número de piezas a ser producidas en cada proceso (Monden, 1998). Los tipos más comunes de
kanbans son el Kanban retirada, que especifican la cantidad que el proceso subsiguiente debe
tirar del proceso anterior, y el Kanban de producción, que especifica la cantidad a ser producidos
por el proceso anterior (Monden, 1998).
El Kanban retirada, que se muestra en la Figura 1 muestra que el proceso de mecanizado
posterior solicita a las partes del proceso de forja anterior. La parte que debe ser hecha en el
proceso de forja es el piñón de accionamiento y que puede ser recogido en la posición B-2 del
departamento de forja. Una caja de tipo B debe contener 20 unidades de la parte necesaria y esto
Kanban es el cuarto de ocho hojas emitidas (Monden, 1998). El Kanban muestra en la Figura 2
es una producción
24
tipo kanban que muestra que la máquina anterior SB-8 debe producir un cigüeñal para el tipo de
coche especificado. La parte producido debe ser almacenada en el número estante F26-18.
Figura 1 Retiro Kanban (Fuente: Monden, Y., Toyota Producción System-Un enfoque
integrado a Just-In-Time, 1998).
Figura 2 Producción Kanban (Fuente: Monden, Y., Toyota Producción System-Un enfoque
integrado a Just-In-Time, 1998).
25
A Kanban proveedor es otro tipo de Kanban que se utiliza entre el proveedor y el
fabricante en JIT. La manufactura esbelta requiere entregas rápidas y con el fin de lograr esto,
muchos fabricantes exigen a sus proveedores para entregar artículos justo a tiempo. Con el fin de
lograr la entrega JIT, los proveedores tienen que ajustar a los tamaños tradicionales de ejecución
a los tamaños de lote más pequeños. Los kanbans proveedor circulan entre el fabricante y el
proveedor. El Kanban se entrega en tiempos predefinidos desde el fabricante hasta el proveedor.
Por ejemplo, si las piezas se transportaron dos veces al día (8 am y 10 pm), el conductor del
camión entregaría el Kanban en el almacén del proveedor a las 8 am, que es una señal de que el
proveedor para producir la cantidad requerida. Al mismo tiempo, el conductor recoge las piezas
que se completan a las 8 am que mañana junto con el Kanban unido a las cajas que contienen
estas partes. Estos son los kanbans que habría llegado la noche anterior a las 10 pm señalización
de la producción de las piezas (Monden, 1998).
Mediante la utilización de un sistema Kanban bajo JIT, se pueden alcanzar tamaños de
los lotes más pequeños y grandes reducciones de inventario. Bajo la producción JIT materia
prima, subconjuntos y el inventario de producto terminado se mantienen al mínimo y los
principios de manufactura esbelta se siguen para eliminar el inventario como una fuente de
residuos. Otro tipo de residuos que se elimina bajo producción JIT es la sobreproducción. Puesto
que cada proceso está produciendo a un ritmo no superior al de los requisitos del proceso
posterior, la necesidad de producir más de lo que se necesita es disminuida.
2.3.3.2 Just-In-Time Distribución. JIT eficacia depende en gran medida de tener una alianza
estratégica entre compradores y proveedores. Al contar con un distribuidor de logística de
terceros, las empresas pueden concentrarse en sus competencias básicas y áreas de experiencia
que salen de la capacidad logística para empresas de logística (Simji-Levi, D. et al, 2000;. Quinn
26
y Hilmer, 1994). logística de terceros (3PL) se refiere al uso de una empresa externa para llevar a
cabo la totalidad o parte de los materiales de la empresa
27
funciones de gestión y de distribución de productos (Simchi-Levi, D. et al., 2000). 3PL puede
apoyar distribución just-in-time (JITD), proporcionando el tiempo de entrega a los clientes o
distribuidores, flexibilidad tecnológica como EDI y flexibilidad en ubicaciones geográficas.
(Simchi-Levi, D. et al, 2000;. Raia, 1992).
JITD requiere el intercambio de frecuencia pequeñas porciones de artículos entre
proveedores y clientes, y debe tener un sistema eficaz de gestión de transporte debido a que el
transporte de material entrante y saliente puede tener un gran efecto sobre la producción cuando
no hay un inventario de búfer (Spencer, Daugherty y Rogers, 1994). Bajo JITD tener un camión
completo a veces es difícil debido a la entrega frecuente de lotes más pequeños, que a su vez
aumentará el costo de transporte. Sin embargo, para superar el problema Monden (1998) afirma
que en lugar de tener una parte de carga, mediante una estrategia de carga en común que hace
posible tener cargas completas y aumentar el número de partos.
Otro factor importante que es esencial para JITD es EDI. Con el fin de tener las entregas
de productos eficaces entre proveedores y sus distribuidores o clientes, un sistema de
intercambio electrónico de datos debe estar en su lugar. En los proveedores tradicionales del
sistema de entrega del producto siempre tiene que mantener el inventario de productos
terminados o tienen que alterar sus programas de producción para responder a la demanda crece.
Bajo EDI proveedores pueden mirar todos los datos de envío y de inventario y ajustar su
programa de producción en consecuencia (Simji-Levi, D. et al., 2000). Para mantener la
competitividad bajo JITD, es muy importante compartir la información en toda la cadena de
suministro ya que los proveedores puedan ajustar sus programas de producción y reducir sus
ventanas de entrega a medida que más se vuelven a su disposición los datos del producto. Otros
beneficios de EDI incluyen la reducción de costes, la reducción del tiempo de ciclo, la reducción
de falta de existencias,
28
2.3.3.3 Just-In-Time de Compras. Ansari y Mondarress (1986) y Gunasekaran (1999) definen
justo a tiempo de la compra (JITP) como la compra de bienes de tal manera que su entrega
precede inmediatamente a su demanda, o como se le pide para su uso. La idea de JITP va en
contra de las prácticas de compra tradicionales donde los materiales son llevados con suficiente
antelación antes de su uso. Bajo JITP actividades como la selección de proveedores, desarrollo
de producto y lote de producción apresto se vuelven muy crítico.
relaciones cliente-proveedor son una parte muy importante de JITP. Bajo JITP que es
necesario disponer de un pequeño número de proveedores calificados. Tener proveedores de
calidad certificada desplaza la función de inspección de calidad y el número de pieza por pieza
de recambio para el sitio del proveedor en el que el proveedor debe asegurarse de que las partes
son libres de defectos antes de ser transportados a la planta del fabricante. Otro factor importante
de JITP es el desarrollo de productos. Los compradores deben tener una relación “Caja de
Negro” con los proveedores donde los proveedores participan en gran medida en el diseño y
desarrollo. Los beneficios de compartir el desarrollo de nuevos productos y la innovación de
diseño incluyen una disminución en el coste del material comprado, el aumento de la calidad del
material comprado, una disminución en el tiempo y coste de desarrollo y los costes de
fabricación,
EDI es muy importante bajo JITP. El objetivo final de JITP es garantizar que la
producción sea lo más cercano posible a un proceso continuo desde la recepción de materia
prima hasta la distribución de los productos terminados (Gunasekaran, 1999). EDI puede apoyar
JITP al reducir el tiempo de procesamiento de transacciones y satisfacer las exigencias
específicas de los compradores, ayudándoles a sincronizar su movimiento de material con sus
proveedores. Aunque bajo JITP el costo en libros de los materiales se incrementa debido a
pequeños lotes frecuentes, este coste se ve compensado por una disminución en el costo de
29
procesar una orden de compra y por la disminución del costo de mantener inventario.
30
Algunos de los beneficios de JIT son (Nahmias, 1997):
 La eliminación del trabajo en proceso innecesario, lo que se traduce en la
reducción de los costos de inventario.
 Dado que las unidades se producen únicamente cuando son necesarias, el
problema de la calidad se puede detectar temprano.
 Dado que el inventario se reduce, se reduce el desperdicio de espacio de almacenamiento.
 La prevención de exceso de producción puede descubrir problemas ocultos.
2.3.4 nivelación de producción
En un sistema de fabricación magra es importante para pasar a un mayor grado de control
de procesos con el fin de esforzarse por reducir los residuos. Otra herramienta para lograr esto es
nivelación de producción. Heijunka, la palabra japonesa para nivelación de producción, es donde
los fabricantes tratan de mantener el nivel de producción lo más constante posible en el día a día
(Womack et al., 1990). Heijunka es un concepto adaptado del sistema de producción de Toyota,
donde el fin de disminuir el costo de producción era necesario para construir no hay más
automóviles y partes que el número que podría ser vendido. Para lograr esto, el programa de
producción debe ser lisa con el fin de producir eficazmente la cantidad adecuada de partes y
eficiente utilizar mano de obra. Si el nivel de producción no es constante, esto lleva a perder
(como el inventario de trabajo en proceso) en el lugar de trabajo.
2.3.5 La estandarización de Trabajo
Un principio muy importante de la eliminación de residuos es la estandarización de las
actividades de los trabajadores. trabajo estandarizado, básicamente, se asegura de que cada
trabajo se organiza y se lleva a cabo de la manera más eficaz. No importa quién está haciendo el
31
trabajo se debe lograr el mismo nivel de calidad.
32
En Toyota cada trabajador sigue el mismo proceso los pasos todo el tiempo. Esto incluye el
tiempo necesario para terminar un trabajo, el orden de los pasos a seguir para cada puesto de
trabajo, y las partes en la mano. De esta manera se asegura que se logra equilibrio de líneas,
injustificada inventario de trabajo en proceso se reduce al mínimo y se reducen las actividades
sin valor añadido. Una herramienta que se utiliza para estandarizar el trabajo es lo que se
denomina tiempo de “cadencia”. Takt (alemán para el ritmo o compás) de tiempo se refiere a la
frecuencia con una parte debe ser producido en una familia de productos en base a la demanda
real del cliente. El objetivo es producir a un ritmo no mayor que el tiempo de procesamiento
(comunicado de prensa de Mid-America Manufacturing Technology Center, 2000). tiempo Takt
se calcula basándose en la siguiente fórmula (Feld, 2000):
Tiempo Takt TT Disponible el tiempo de trabajo por día


demanda de los clientes por día
2.3.6 Mantenimiento Productivo Total
avería de la máquina es una de las cuestiones más importantes que preocupan a la gente
en el taller. La fiabilidad de los equipos en el taller es muy importante ya que si una máquina se
rompe la línea de producción podría bajar. Una herramienta importante que es necesario tener en
cuenta las averías repentinas de la máquina es el mantenimiento productivo total. En casi
cualquier entorno magra establecer un programa de mantenimiento total productivo es muy
importante.
Hay tres componentes principales de un programa de mantenimiento total productivo:
mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo, mantenimiento y prevención. El
mantenimiento preventivo tiene que ver con el mantenimiento planificado regular en todos los
33
equipos en lugar de los chequeos aleatorios. Los trabajadores tienen que llevar a cabo el
mantenimiento regular del equipo para detectar cualquier anomalía a medida que ocurren. Al
hacer máquinas tan repentina ruptura puede ser impedido, lo que conduce a una mejora en el
rendimiento de cada máquina (Feld, 2000).
34
ofertas de mantenimiento correctivo con decisiones tales como si se debe reparar o
comprar nuevos equipos. Si una máquina es siempre hacia abajo y sus componentes siempre
están rompiendo entonces es mejor sustituir aquellas partes con las más nuevas. Como resultado,
la máquina va a durar más tiempo y su tiempo de actividad será mayor. la prevención de
mantenimiento tiene que ver con la compra de la máquina adecuada. Si una máquina es difícil de
mantener (por ejemplo, dura para lubricar o pernos son difíciles de apriete), entonces los
trabajadores se muestran reacios a mantener la máquina en una base regular, lo que dará lugar a
una enorme cantidad de dinero que se pierde invertido en esa máquina.
Los investigadores incluyendo Nicholls (1994), Taylor (1996), Suehiro (1992),
Ljungberg (1998), Nakajima (1989) y otros han informado de buenos resultados de aplicación de
TPM. Además, beneficios de la implementación de TPM se describirán más adelante.
2.3.7 Otras técnicas de reducción de residuos
Algunas de las otras herramientas de reducción de residuos incluyen cero defectos,
reducción de configuración y ajuste de líneas. El objetivo de cero defectos es para asegurar que
los productos están libres de fallos de todo el camino, a través de la mejora continua del proceso
de fabricación (Karlsson et al., 1996). Los seres humanos casi siempre se cometen errores.
Cuando se cometen errores y no son capturados entonces las piezas defectuosas aparecerán al
final del proceso. Sin embargo, si los errores se pueden prevenir antes de que ocurran y luego las
piezas defectuosas pueden ser evitados. Una de las herramientas que utiliza el principio de cero
defectos es poka- yugo. Poka-Yoke, que fue desarrollado por Shingo, es un sistema de control de
defectos autónoma que se pone en una máquina que inspecciona todas las partes para asegurarse
de que hay cero defectos. El objetivo de poka-yoke es observar las piezas defectuosas en la
fuente, detectar la causa del defecto, y para evitar mover la pieza defectuosa a la siguiente
35
estación de trabajo (Feld, 2000). Ohno en Toyota desarrolló SMED en 1950. La idea de Ohno
fue desarrollar un sistema que pudiera intercambiar moldes de una manera más rápida
36
camino. A finales de 1950 Ohno fue capaz de reducir el tiempo que se requiere para cambiar los
troqueles de un día a tres minutos (Womack et al, 1990). La idea básica de SMED es reducir el
tiempo establecido en una máquina. Hay dos tipos de configuraciones: internas y externas.
actividades de configuración internos son aquellos que pueden ser realizadas únicamente
mientras la máquina se detiene mientras que las actividades de configuración externos son
aquellos que se pueden hacer mientras la máquina está en funcionamiento. La idea es mover la
mayor cantidad posible de actividades de interno a externo (Feld, 2000). Después de identificar
todas las actividades a continuación, el siguiente paso es tratar de simplificar estas actividades
(por ejemplo, normalizar configuración, usar un menor número de pernos). Al reducir el tiempo
de configuración muchos se pueden obtener beneficios. No se necesitan primeros, fundición a
cambio especialistas. Inventario se puede reducir mediante la producción de lotes pequeños y
más variedad de la mezcla de productos se puede ejecutar. balanceo de la línea se considera una
gran arma contra los residuos, especialmente la pérdida de tiempo de los trabajadores. La idea es
hacer que cada estación de trabajo producir el volumen correcto de los trabajos que se envía a las
estaciones de trabajo aguas arriba sin ningún tipo de interrupción (comunicado de prensa de Mid-
America Manufacturing Technology Center, 2000). Esto garantizará que cada estación de trabajo
está trabajando de manera sincronizada, ni más rápido ni más lento que otras estaciones de
trabajo.
2.4 De Lean Manufacturing a Lean Empresa
La eliminación de los residuos es un proceso que examina el sistema como un todo. El
panorama general es mirar a los segmentos interdependientes de la empresa a partir de materias
primas a la distribución y venta de productos terminados. Womack y Jones definen la empresa
lean como “un grupo de individuos, funciones, y legalmente separados, sino que las empresas
37
operacionalmente sincronizados” (Womack y Jones, 1994). Mediante la gestión de todo el
sistema que estamos buscando para administrar el valor de la adición de las actividades de
manera integral y no como una suma de partes separadas (Dimancescu, Hines, Rich, 1997).
38
Haciendo una empresa magra significa que los trabajadores, gerentes, proveedores y clientes son
todos considerados como activos potentes de la empresa.
Los gestores han reconocido que con el fin de entregar a la satisfacción del cliente y la
mejor calidad del producto, la organización debe centrarse en los principales procesos críticos en
lugar de concentrarse en las funciones o departamentos individuales. Estos procesos deben
cumplir dos objetivos principales. La primera es hacer que el cliente cree en la organización
como un proveedor calificado de un producto, y el segundo “es demostrar una capacidad que va
a ganar una orden” (Dimancescu et al., 1997). Para lograr esto, las empresas y los gerentes deben
hacer más esfuerzos para elevar toda la empresa en lugar de centrarse en el rendimiento de las
personas, funciones y partes de la empresa.
Lean Enterprise es una extensión de la manufactura esbelta. Sin embargo, en eficiencia
empresarial va más allá mediante la concentración en la empresa, sus empleados, sus socios y sus
proveedores, para aportar valor al cliente desde su punto de vista. La empresa lean trata de
alinear y coordinar el proceso de creación de valor para un producto terminado o servicio a lo
largo de la cadena de valor. Se trata de examinar a fondo todos los pasos que son necesarios para
llevar un nuevo producto o servicio de la idea a la producción, desde el pedido hasta la entrega, y
desde la materia prima hasta el producto final entregado. Estos pasos pueden ser perfectamente
lograrse mediante la inclusión de todas las partes involucradas. Todos los procesos se examinan
continuamente contra la definición de valor del cliente, y las actividades sin valor agregado y los
residuos se eliminan con fuerza y metódicamente.
Hay tres tipos diferentes de actividades que existen en casi todas las organizaciones
(Monden, 1998):
1) actividades de valor añadido: Estos incluyen todas las actividades que el cliente imagina como
valiosa, ya sea en un producto o un servicio. Los ejemplos incluyen la conversión de mineral de
39
hierro (con otras cosas) en
40
coches, forja materia prima, y la pintura de una carrocería de automóvil. Para definir un valor
añadido actividad, habría que preguntarse si un cliente estaría dispuesto a pagar por la actividad.
2) actividades necesarias añadiendo que no generan valor: Estas son actividades que a los ojos
del cliente final no hacen que un producto o servicio más valioso, pero son necesarias en las
condiciones actuales de funcionamiento. Este tipo de residuos es difícil de quitar inmediatamente
y debe ser objeto de cambio a largo plazo. Los ejemplos incluyen caminar largas distancias para
recoger piezas o desempaquetar cajas de proveedores. Estos pueden eliminarse cambiando el
diseño actual de una línea o la organización de objetos de los vendedores para ser entregados sin
embalar.
3) añadiendo actividades innecesarias que no aportan valor: Estos incluyen todas las actividades
que el cliente no imagina como valiosa, ya sea en un producto o un servicio, y no son necesarios
en las circunstancias actuales. Estas actividades son pura pérdida y deben ser objeto de
eliminación inmediata. Los ejemplos incluyen el tiempo de espera, el apilamiento de productos y
transferencias dobles.
Hay muchas empresas que están implementando la manufactura esbelta. Sin embargo,
muchos de éstos siguen siendo Hacer frente a dominar la idea debido a la falta de comprensión
de sus conceptos básicos. Por lo tanto, podría parecer que cuando las empresas aún no son
capaces de manufactura esbelta que ni siquiera deberían mirar hacia adelante a una empresa lean.
Womack y Jones sostienen este punto señalando que para que cualquier miembro de la cadena de
suministro para mantener el impulso, es importante para todas las partes de la cadena para tirar
juntos. Esto significa que si un miembro se convierte magras otros miembros de la cadena de
valor no compartirán los beneficios a menos que todos ellos participan en el proceso (Womack et
al., 1994).
41
2.5 Visión general de Gestión de la Cadena de Suministro
La mayor expectativa de los clientes, el mercado competitivo feroz y el flujo de
materiales en el mercado con cortos plazos de entrega han obligado a muchas empresas a
centrarse más en su gestión de la cadena de suministro. Una cadena de suministro típica consiste
en proveedores de materias primas, fabricantes, distribuidores, y los clientes finales. Las materias
primas se envían a la planta de producción en los que se convierten a los productos finales y
luego esos productos finales se envían a los usuarios finales (clientes). Con el fin de minimizar el
costo y los residuos en todo el sistema, la gestión eficaz de la cadena de suministro y la
integración se requieren a partir de las materias primas y terminando con el cliente final.
gestión de la cadena de suministro es “un conjunto de enfoques utilizados para integrar de
manera eficiente los proveedores, fabricantes, almacenes y tiendas, por lo que la mercancía es
producida y distribuida en las cantidades adecuadas, a los lugares adecuados y en el momento
adecuado” (Simji-Levi, D., Kaminsky, p., Simchi-Levi, E., 2000). El objetivo final de la gestión
de la cadena de suministro es reducir al mínimo el costo de todo el sistema y los residuos. De
este modo centra el énfasis en torno a la integración de los proveedores de materias primas,
fabricantes, y el cliente final.
Para llegar a ser magra, la empresa debe tener una cadena integrada de suministro a partir
de la parte frontal (proveedores), por el medio (fabricantes y distribuidores), hasta el final
(clientes). Aquí “integrado” significa que la coordinación y la cooperación deben lograrse en
todos y cada parte de la empresa en su conjunto, en lugar de mirar sólo para piezas individuales,
a fin de reducir el costo de todo el sistema. Por lo tanto el costo total y los residuos a partir de
transporte y distribución de materias primas, productos en proceso y productos terminados todos
deben ser minimizados. La siguiente sección examina cómo la integración se puede hacer mejor
en la parte delantera, media y trasera de la cadena de suministro.
42
2.5.1 Integración del cliente
En el mercado flexible y rápida de hoy, se da mayor peso a valor para el cliente y la
satisfacción. Actualmente, las empresas ya no pueden confiar sólo en las métricas financieras
para comprobar su estado, pero también han de buscar otras métricas tales como la satisfacción
del cliente y el valor. La satisfacción del cliente es el concepto de lo bien que los clientes
actuales están utilizando productos de la compañía y cuáles son sus sentimientos de su servicio
(Simji-Levi, D. et al., 2000). Mediante la evaluación de los clientes actuales de la empresa puede
ganar la penetración en las áreas que necesitan mejoras y generar ideas para el servicio y la
satisfacción del producto. Otro concepto importante es el valor del cliente. El valor del cliente es
la forma en que el cliente percibe todo el espectro de lo que ofrece la empresa en términos de
productos y servicios (Simji-Levi, D. et al., 2000). Básicamente,
Uno de los principios de gestión de la cadena de suministro es la capacidad de responder
a las necesidades del cliente de una manera rápida y flexible. Esta respuesta incluye la
distribución física del producto y el estado de un pedido, y el acceso a esta información. Los
clientes siempre están relacionadas con su estado de la orden, y, a veces ellos valoran que incluso
más de un tiempo de espera reducido (Simchi-Levi, D. et al., 2000). Permite a los clientes tener
acceso a su estado de la orden puede desarrollar una mayor confianza entre ellos y la empresa.
FedEx fue el primero en utilizar un sistema de seguimiento donde un cliente puede comprobar su
estado del paquete en cualquier momento dado. Permitiendo a los clientes a participar en el
proceso de diseño inicial también puede mejorar el valor para el cliente. Dell, una de las
empresas líderes de PC a través de su modelo de negocio directo, permite a los clientes crear sus
propios sistemas de PC.
servicios de valor añadido podrían desempeñar un papel importante en las relaciones
entre clientes y empresas. Ya no es suficiente con tener un producto de calidad; esto debe ser
43
seguido por la calidad
44
Servicio. Soporte y mantenimiento son muy importantes desde el punto de vista del cliente en
especial los productos técnicos que requieren un servicio constante después de la compra. Tener
buenos servicios de valor añadido puede generar más ingresos (por ejemplo, cobrar una pequeña
tarifa para el apoyo de servicio al cliente) y, además, se cierra la brecha entre la empresa y sus
clientes. Una empresa puede obtener mayor conocimiento en la mejora de su servicio y soporte,
y este es otro de los beneficios de los servicios de valor añadido (Simji-Levi, D. et al., 2000). El
acceso a la información es uno de los servicios de valor añadido y vimos en el apartado anterior
cómo FedEx permite a sus clientes realizar un seguimiento de sus paquetes.
2.5.2 Integración con proveedor
Uno de los componentes más importantes de la empresa lean es el extremo delantero de
la cadena de suministro. Los proveedores son un factor importante que contribuye al éxito de ir
magra. Dado que los costos de las materias representan más de la mitad del costo de los
productos vendidos para la mayoría de las empresas, las empresas no pueden ver a sus
proveedores como extraños; sino que deben ser vistos como parte del equipo (Hall y Mark,
1992).
Integración de proveedores se introdujo por primera vez en la industria del automóvil y
uno de los pioneros en esta era de Toyota. En 1950, Toyota comenzó un nuevo paso hacia el
desarrollo de la oferta componentes. Toyota estructurado sus proveedores en diferentes niveles
funcionales con los proveedores en cada nivel con distintas responsabilidades. proveedores de
primer nivel de Toyota se les asignó la tarea de trabajar con el equipo de desarrollo de productos.
Los proveedores se les dijo a desarrollar un producto específico en un coche para cumplir con las
especificaciones de rendimiento dado. Toyota pidió entonces a sus proveedores a presentar un
producto de prueba para las pruebas, y si el producto funcionó como se especifica los
45
proveedores obtendría la orden de producción. La filosofía de Toyota era animar a todos los
proveedores de primer nivel para comunicarse y compartir información entre sí a fin de mejorar
el proceso de diseño.
46
Los proveedores no eran reacios a compartir información entre sí, ya que cada proveedor
especializado en diferentes tipos de componentes, y por lo tanto ellos no tienen que competir
entre sí (Womack et al., 1990).
2.5.2.1 Nivel de integración. Los gestores buscan oportunidades para competir en los mercados
en continuo crecimiento. Una de estas oportunidades es la integración de proveedores en el
desarrollo y diseño de productos. Por ejemplo, a fin de acelerar la introducción del producto en el
mercado una empresa tiene que tomar ventaja de las capacidades de un proveedor. Sin embargo,
hay diferentes niveles de integración de proveedores en función de la profundidad con la
empresa quiere que sus proveedores estén involucrados. Un estudio que se llevó a cabo por la
Universidad de Michigan identifica diferentes niveles de integración proveedor como sigue
(Simchi-Levi, D., et al., 2000):
 Ninguno: El proveedor no está involucrado en el diseño. Material y subconjuntos
son suministrados de acuerdo con las especificaciones y el diseño del cliente.
 Caja Blanca: Este nivel de integración es informal. El comprador “consultas” con
el proveedor de manera informal la hora de diseñar productos y especificaciones,
aunque no existe una colaboración formal.
 Caja Gris: Representa integración formal proveedor. Los equipos de colaboración
se forman entre los ingenieros del proveedor y del comprador, y se produce el
desarrollo conjunto.
 Caja Negro: El comprador da al proveedor de un conjunto de requisitos de
interfaz y el proveedor independiente diseña y desarrolla el componente
requerido.
47
2.5.3 Integración del fabricante
El enlace de conexión entre el proveedor y el cliente en la cadena de suministro es el
fabricante. La mayor parte de los procesos centrales en términos de la producción real tienen
lugar en el sitio del fabricante. Como se mencionó anteriormente el objetivo principal de una
cadena de suministro es reducir los costes de todo el sistema y los residuos. Es en esta porción
media de la cadena de suministro, donde la mayoría de los residuos existen. Por ejemplo,
mantener el inventario y los costos de instalación, los costos de transporte y tiempo de espera
crear un gran reto para la cadena de suministro en términos de la mejor manera estos deben ser
manejados.
La integración entre el proveedor, fabricante, distribuidor y están obligados a gestionar de
forma eficaz el inventario en el sistema. Con el fin de minimizar el inventario en el fabricante,
una política eficaz inventario dependerá de la naturaleza específica de la cadena de suministro.
Por ejemplo, si un intercambio electrónico de datos (EDI) sistema está en uso, debe estar
diseñado de manera que el proveedor, fabricante, distribuidor y pueden compartir datos. Si la
información se comparte la variabilidad en el sistema se reduce, se logra una mejor previsión de
la demanda, y el inventario (en particular en el fabricante) se reduce.
Otra pérdida importante que existe en la cadena de suministro es largos plazos de entrega.
Para satisfacer a sus clientes el fabricante (o del minorista) debe tener una ventaja de tiempo y
entrega precisa corto (Simchi-Levi, D., et al., 2000). Una forma de reducir el tiempo de entrega
es tener un sistema de EDI eficiente donde están unidas todas las partes implicadas en la cadena
de suministro; esto puede cortar la parte de tiempo de espera que se relaciona a la orden de
procesamiento, el papeleo, y retrasos en el transporte (Simchi-Levi, D. et al., 2000).
Al tener una cadena de suministro integrada muchos de los residuos que ocupan el
sistema puede ser eliminada o disminuida. Esto incluye el inventario en todas sus formas, la
48
sobreproducción en el
49
el sitio del fabricante, tiempo de espera largo, y muchos otros. La minimización de estos residuos
tendrá un efecto significativo en reducir al mínimo el costo de todo el sistema.
2.6 Discreta frente a sistemas de fabricación continuo
sistemas de fabricación se clasifican en dos clases principales; fabricación discreta y de
fabricación continuo (también referido como la industria de procesos). fabricación discreta se
refiere a la fabricación de productos discretas tales como un motor, un automóvil, un eje de
accionamiento, una máquina de café, o una máquina de lavado. Por otro lado, la fabricación
continua incluye la fabricación de productos que se miden o dosificarse en lugar de ser contados.
Los ejemplos incluyen pintura, acero, textiles, vidrio plano, resina, aceite, y harina (necesitados y
Bidanda, 2001).
En la industria manufacturera, hay tres clasificaciones generales diferentes en términos de
las plantas de producción: la producción de trabajo a la tienda, la producción por lotes, y la
producción en masa. sistema de producción de empleo-shop también se conoce como producción
intermitente, y se caracteriza por de bajo volumen, productos de alta variedades. Job-tiendas
consisten en dos diseños diferentes de producción. El primero es un diseño de tipo de proceso,
donde los recursos incluyendo máquinas y los seres humanos están dispuestos en funciones. Una
tienda dada consiste en el mismo conjunto de máquinas y operadores que son especialistas para
estos tipos particulares de máquinas. Por ejemplo, un departamento puede consistir en tornos o
fresadoras solamente. partes semielaborados se mueven en un montón de un departamento a otro,
y el producto final de salida se produce en pequeñas porciones. En esta configuración, no es
necesario que todos los trabajos viajan en el mismo número de centros de trabajo o incluso a las
mismas máquinas en los centros de trabajo (Necesitadas et al., 2001). Este tipo de diseño
requiere máquinas altamente flexibles y de uso general con el fin de manejar la variedad de
50
trabajos. Ejemplos incluyen la fabricación de prototipos de nuevos productos, o máquinas de
fabricación específicos del usuario, herramientas o troqueles, vehículos espaciales, o máquinas
herramientas (Groover, 1980). El segundo tipo es una
51
El sitio fijo (o proyecto) Tipo de diseño. Se caracteriza por tener un físicamente grande producto
donde el equipo móvil y mano de obra deben moverse a la posición de producto. Este tipo de
diseño requiere trabajadores polivalentes para construir el producto de acuerdo a las
especificaciones exactas del cliente. Los ejemplos incluyen la construcción de carreteras, la
construcción naval, la construcción de aviones, o la construcción de puentes. El sistema de
producción trabajo-tienda está normalmente asociada con la fabricación discreta subproducto.
El segundo tipo de sistema de producción es la producción por lotes. En la producción
por lotes se producen de volumen medio y variedad medio de los productos. lotes de tamaño
mediano del mismo producto pueden producirse una vez o en intervalos recurrentes. máquinas de
propósito general combinados con plantillas y accesorios diseñados para mayores tasas de
producción especialmente diseñados se utilizan en la producción por lotes. Ejemplos de
productos fabricados por la producción por lotes incluyen muebles, equipos electrónicos,
electrodomésticos, y cortadoras de césped. Por lo general, la producción de lotes está asociado
con la fabricación del producto discreto,, sin embargo, puede estar ligado a la industria de
procesos, donde algunos productos químicos se producen en lotes (Groover, 1980).
El tercer tipo de sistema de producción es la producción en masa. Alto volumen de
productos de baja variedad se caracteriza por la producción en masa. Se requiere máquinas caras
y de uso especial para satisfacer las altas tasas de demanda para un producto. Dos tipos de
producción, cantidad y flujo de producción pueden distinguir aún más la producción en masa. En
la producción en cantidad máquinas normalmente estándar (prensas por ejemplo, moldeo por
inyección, y puñetazo) están dedicados para la producción de un tipo de producto con alta tasa de
demanda. Ejemplos de productos en la producción de cantidad incluyen tornillos, clavos,
productos de plástico moldeado y componentes para automóviles (Groover, 1980). El otro tipo
de producción en masa es la producción de flujo-shop. Hay dos tipos de producción de flujo-
52
shop. El primero es una línea de flujo de tipo de producto. En esta configuración partes se
mueven a través de un conectado e ininterrumpida
53
secuencia de máquinas (o líneas). Cada línea está dispuesto de una manera para que un solo
producto puede ser producida. El proceso es repetitivo, la producción de grandes volúmenes de
productos en cada línea. Muy dedicado y se utilizan máquinas automáticas. Este tipo de línea de
flujo está asociado con la fabricación de productos discretos. Un ejemplo sería la fabricación de
cascos de seguridad de plástico (et Needy al., 2001). El otro tipo de producción de flujo-shop es
la línea de flujo continuo. partes no discretos o las cantidades de un producto se ponen en
contenedores a granel enormes. Este tipo de línea de flujo se asocia con la industria de proceso
continuo. Los ejemplos incluyen refinerías de petróleo crudo, plantas de procesos químicos,
procesamiento de alimentos, y al proceso de fabricación de acero (Groover, 1980;. Needy et al,
2001). La Figura 3 muestra un esquema de las clasificaciones de las plantas de producción.
V
O
L
U
M Lote de
E producción / TALL
N REPARACIÓN ER
DE
TRAB
VARIEDAD AJO
Figura 3 Una clasificación de las plantas de producción (Fuente: B. Bidanda y RE Billo,

presentación a Fleet Maintenance Facility-Cape Breton, febrero de 1997.)
54
A continuación se presenta un resumen de las diferentes características de la producción
taller de trabajo y la producción en masa (flujo-shop) (Hall et al., 1992):
Trabajo-shop Características
 Planificar y controlar por lotes
 Bajo volumen, alta variedad
 billetes de órdenes de trabajo o de lote emitieron
 rutas diferentes
 Información del proceso viaja con empleo
 Costo de empleo
 equipos de usos múltiples
 Organización y diseño de la planta por el departamento funcional (tipo de
proceso, tales como la perforación, molienda, y así sucesivamente)
Flow-shop Características
 Plan y control por parte de las tasas de salida
 De alto volumen, baja variedad
 El control de flujo (no hay órdenes de trabajo individuales)
 rutas estándar y vía de flujo fijo
 Coste de procesos
 Equipo dedicado a una gama limitada de tareas
 Organización y diseño de plantas por línea de producto
55
2.6.1 Aplicación de magro en la industria discreta
Desde la introducción del sistema de producción de Toyota, el concepto magra ha
extendido por todo el mundo. El éxito aparente de Toyota en la implementación de un sistema de
fabricación magra ha llevado a muchos de las industrias de automoción del mundo para tratar de
poner en práctica esta nueva idea de la “magra” en sus propias empresas. En esta nueva era de la
aplicación de manufactura esbelta se ve en casi todas las empresas de la industria automotriz en
Japón, Europa y América del Norte. La mayor parte de las ideas de manufactura esbelta se han
aplicado en el plano de montaje de componentes, especialmente en la fabricación discreta. En la
industria del automóvil la mayor parte del trabajo involucrado en la fabricación de un coche se
lleva a cabo a nivel de montaje. Esto se debe al gran número de partes implicadas en la
construcción de un coche.
El éxito del sistema de producción de Toyota ha abierto el camino para muchas empresas
en la industria de fabricación discreta a ser ajustada, a fin de reducir costes a través de la
reducción de residuos y la mejora continua. El concepto de fabricación magra está siendo
ampliamente utilizado en operaciones de montaje de componentes en una variedad de industrias,
por ejemplo, de la automoción, la electrónica, y las cámaras (Dimancescu et al., 1997). En los
Estados Unidos muchas otras compañías en particular en la industria discreta se han adaptado las
herramientas de manufactura esbelta y técnicas. Estos incluyen industrias como la construcción
naval, equipos de telecomunicaciones, mobiliario de oficina, electrodomésticos, y el conjunto de
parte de una computadora. Otras áreas que han implementado eficiencia en la fabricación,
particularmente en Europa, incluyen motocicletas y scooters, ropa, equipo de parque de
atracciones, la construcción de bombas de vacío,
56
En un estudio reciente realizado por IndustryWeek en el año 2001, se realizó una
encuesta sobre la adopción de herramientas de manufactura esbelta y técnicas. El estudio incluyó
313 entrevistas telefónicas y 2.511 respuestas de las encuestas por correo (Strozniak, 2001). Los
resultados de la encuesta ilustran que 32% de los fabricantes utilizan mantenimiento predictivo o
preventivo, un aumento del 28% en 2000 y 20% en 1999. También 23% de los fabricantes están
utilizando la producción de flujo continuo, por encima del 21% en 2000 y 18 % en 1999, y 19%
de las empresas de fabricación han adoptado manufactura celular, un aumento del 17% en 2000.
Menos del 20% de los fabricantes adaptar otras herramientas magras como reducciones de
tamaño de lote, la eliminación cuello de botella / restricción, y las técnicas de rápido-de cambio
(Strozniak, 2001). Otra de las herramientas de manufactura esbelta que ha sido ampliamente
utilizado en la industria discreta es JIT. La industria del automóvil ha sido fuertemente
influenciada por el concepto fundamental de JIT. Toyota, por ejemplo, a la vanguardia en el uso
de JIT donde los principios JIT se han utilizado con sus proveedores (Womack et al., 1990). En
los años cincuenta, los astilleros japoneses implementan JIT en sus entregas de acero procedentes
de las fábricas de acero (Schonberger, 1982). White (1992) afirma que las prácticas JIT se han
aplicado en industrias como, equipos electrónicos / eléctricos transporte, salud y componentes
médicos, y maquinaria.
2.6.2 Industria de procesos continuos y Lean
Una gran parte del éxito de la manufactura esbelta ha venido de la industria del
automóvil, especialmente en el proceso de tipo cadena de montaje. Otras empresas de fabricación
discreta, como la electrónica siguieron los pasos de la industria automotriz mediante la
aplicación de los conceptos lean. La mayoría de estas compañías también han tenido éxito en la
implementación magra. El desafío de hoy es adaptar las ideas de magra y ponerlas en práctica en
57
un entorno de fabricación proceso continuo.
58
De gran volumen, los productos de bajo variedades, y procesos inflexibles caracterizan el
entorno de fabricación proceso continuo. Los gestores han sido lentos para adaptar las ideas de
magra en estos procesos. El miedo viene de la falta de flexibilidad del proceso en el que es más
difícil reducir el tamaño del lote. Por ejemplo, en la industria de proceso continuo tiempos de
preparación son típicamente largos y es costoso para parar el proceso de cambio. La gran
confrontación, sin embargo, no ha de ser sacudido por estas distintas características de la
industria de procesos. Sandras (1992) afirma que las diferencias que son distintivos de la
industria de procesos desde el punto de vista de JIT (que es una herramienta magra) deben
arreglarse de los que están familiarizados en la industria discreta.
La industria de proceso puede ser pensado como la producción de materiales en lugar de
la producción de artículos como en la industria de fabricación discreta. Estas dos industrias
tienen características en común. Sin embargo, la gran diferencia es en la continuidad de la
operación. En la industria de procesos puede ser tan caro para cerrar un proceso que crea un gran
reto desde el punto de vista logístico (White, 1996). última instancia sin embargo, dentro de un
entorno de fabricación proceso continuo, casi siempre, se producen partes discretas. El concepto
de fabricación magra se puede aplicar a aquellos procesos en partes discretas se producen
(Billesbach, 1994). La idea es tomar aquellas prácticas que se utilizan para eliminar los residuos
de la fabricación discreta y aplicarlos a las limitaciones que son comunes a la industria de
procesos. 'Algunas de las restricciones únicas, aunque difícil técnicamente, puede no ser difícil
desde una perspectiva JIT (por ejemplo, cuestiones ambientales)'(Sandras, 1992). Después de
esas limitaciones se eliminan, uno se queda con los temas distintivos y difíciles para cada
industria. Uno debe entonces mantener un ojo sobre ellos, tratando de minimizar su impacto al
intentar poco a poco para deshacerse de ellos.
59
Una de las herramientas Lean que se ha implementado en la industria de procesos es justo
a tiempo. En la planta de mayo de DuPont en Camden, Carolina del Sur, donde los textiles se
producen JIT se utilizó para solucionar el problema de la escasez de productos, retrasos
excesivos, y ha perdido o fuera de lugar hilo en la zona de giro. Un sistema de tracción se utilizó
usando un Kanban como enfoque (Billesbach, 1994). Los resultados fueron prometedores:
reducción del 96% en el trabajo en curso, trabajando disminución de capital de $ 2 millones, y
mejora la calidad del producto de 10%. Los principios de manufactura esbelta adoptadas por la
planta de DuPont pueden ser utilizados por muchas industrias de proceso continuo (Billesbach,
1994).
En la industria de procesos, principios JIT pueden centrarse más en las actividades de no
producción, tales como material de movimiento, distribución y almacenamiento. Dow Chemical
es una empresa que suministra productos químicos para diferentes clientes. Uno de los
problemas que existían entre la empresa y uno de sus clientes fue el exceso de inventario y de
largo tiempo de espera. En el sitio del cliente más vagones tanques estaban allí que lo que
realmente se necesitaba. Para reducir el inventario y el tiempo de entrega y tener mejores
pronósticos de demanda, se utilizaron principios JIT entre Dow y su cliente. Como resultado, la
exactitud del pronóstico de la demanda aumentó un 25%, plazo de entrega medio de distribución
se redujo un 25%, y el inventario se redujo de dieciséis a seis vagones tanque (Cook y Rogowski,
1996).
JIT tradicionalmente se ha asociado con el proceso de fabricación. Sin embargo,
recientemente ha habido trabajo realizado en compras JAT en la industria de procesos. Roy y
Guin (1999) discuten la aplicación del JIT en la compra de una planta de acero en la India.
Definen JIT en la compra en el sentido amplio ordenamiento regular y entregas regulares en lotes
más pequeños de los proveedores locales y de calidad certificada, en el momento de su uso, en el
60
punto de consumo, y en la cantidad y calidad adecuada. En primer lugar se identificaron
demanda y vendedores JIT JIT, a continuación, se desarrolló un modelo de consolidación de
carga (FCM) que puede ser utilizado para el transporte de estos artículos desde el proveedor
hasta el
61
comprador. Roy y Guin desarrollaron un algoritmo rentable para esta tarea. Una cantidad
significativa de ahorro se demostró usando FCM.
2.7 Value Stream Mapping
Un flujo de valor es una colección de todas las acciones de valor añadido, así como no-
valor añadido que se requieren para llevar un producto o un grupo de productos que utilizan los
mismos recursos a través de los principales flujos, desde la materia prima a los brazos de los
clientes (Rother y Shook, 1999). Estas acciones son los de la cadena de suministro total,
incluyendo tanto la información como la operación de flujo, que son el núcleo de cualquier
operación pobre éxito. mapeo de la cadena de valor es una herramienta de mejora de la empresa
para ayudar en la visualización de todo el proceso de producción, que representa tanto el flujo de
material y la información.
El objetivo es identificar todos los tipos de residuos en la cadena de valor y tomar
medidas para tratar de eliminarlos (Rother y Shook, 1999). Tomando el punto de vista de flujo de
valor significa trabajar en el cuadro grande y no los procesos individuales, y la mejora de todo el
flujo y no sólo la optimización de las piezas. Se crea un lenguaje común para el proceso de
producción, lo que facilita las decisiones más reflexivos para mejorar la cadena de valor
(McDonald, Van Aken, y Rentes, 2002). Mientras que los investigadores y profesionales han
desarrollado una serie de herramientas para investigar las empresas y las cadenas de suministro
individual, la mayoría de estas herramientas están a la altura en la vinculación y la visualización
de la naturaleza del flujo de materiales e información en una empresa individual.
A nivel de la empresa individual muchas organizaciones se han movido hacia convertirse
magra mediante la adaptación de diferentes herramientas magras como el JIT, la reducción de la
configuración, 5S, TPM, etc. En muchos de estos casos, las empresas han reportado algunos
62
beneficios; Sin embargo, era evidente que había una necesidad de comprender todo el sistema
con el fin de obtener los máximos beneficios. Por ejemplo, Gelman Science,
63
Inc., un fabricante de productos de filtración de membrana porosa micro comenzó su jornada
lean mediante la implementación de la reducción de configuración. Algunas reducciones se
realizaron, pero el rendimiento se mantuvo igual. Así que con el fin de alcanzar mejoras notables
decidieron utilizar la asignación de flujo de valor para visualizar todo el flujo y seleccionar las
herramientas Lean que rindieron los máximos beneficios (Zayko, Broughman, y Hancock, 1997).
Últimamente, y en particular en los últimos años una serie de empresas han utilizado
mapeo de la cadena de valor. La aplicación cruza sobre diferentes tipos de industrias y
organizaciones tales como la automoción, aeroespacial, de acero, e incluso industrias no
manufactureras, incluyendo la tecnología de la información. Una aplicación de mapeo de flujo de
valor se encontró en la fabricación de acero. Un mapa del estado actual fue creado para un
productor de acero, un centro de servicio de acero y un componente proveedor de primer nivel
(Brunt, 2000). El mapa muestra las actividades de acero de laminación en caliente a través de la
entrega al ensamblador de vehículos. El objetivo general del estudio fue mejorar el rendimiento
de la cadena de plomo-tiempo. El mapa del estado actual identificado enormes pilas de
inventario y de largo tiempo de espera. Luego se desarrolló un mapa del estado futuro. Sobre el
futuro mapa del estado zonas de destino fueron sometidos a diferentes herramientas Lean
Kanban incluyendo, supermercado, flujo continuo y EDI. Los resultados obtenidos por la
aplicación del mapa de estado futuro fueron la reducción de plomo-tiempo de entre 47 y 65 días
a 11,5 días, y una reducción del tiempo de ciclo de 7262 seg a 6902 seg (Brunt, 2000).
Otra aplicación de mapeo de flujo de valor es en la fabricación de aviones (Abbett y
Payne, 1999). Los mapas actuales y futuras del estado fueron desarrollados con el objetivo de
reducir el tiempo de plomo de acuerdo a los requerimientos del cliente. La implementación del
mapa del estado futuro alcanzado la reducción del tiempo de entrega de 64 a 55 días.
herramientas magras como el Kanban y el flujo continuo se utilizaron para ayudar a lograr esta
64
reducción. También se encontró una aplicación de mapeo de flujo de valor
65
en la industria de distribución (Hines, Rich, y Esian, 1998). Partsco un distribuidor de
componentes electrónicos, eléctricos y mecánicos decidido asignar las actividades entre la
empresa y sus proveedores. Partsco introducir EDI que permitió a la empresa a trabajar con sus
proveedores de manera eficaz y con mayor rapidez. En un corto período de tiempo la empresa
fue capaz de reducir el tiempo de entrega de 8 a 7 días.
mapeo de la cadena de valor puede servir como un buen punto de partida para cualquier
empresa que quiera estar delgado. Rother y Shook (1999) resumen otros beneficios de mapeo de
flujo de valor como sigue:
 Se le ayuda a visualizar más que sólo el nivel de proceso individual (por ejemplo,
montaje, soldadura) en la producción. Se puede ver todo el flujo.
 Mapeo de ayuda no sólo ve la basura, sino también su fuente en la cadena de valor.
 Proporciona un lenguaje común para hablar de los procesos de fabricación.
 Se une los conceptos y las técnicas Lean, que ayudan a evitar “cherry picking”.
 Constituye la base para un plan de implementación. Al ayudar a diseñar cómo
todo el flujo de puerta a puerta debe operar una pieza que falta en tantos mapas de
cadena de valor esfuerzos magras convertido en un modelo para la
implementación magra.
mapeo de la cadena de valor es una herramienta de lápiz y papel, que se crea utilizando
un conjunto predefinido de iconos (que se muestra en la Figura 4 a continuación). Hay una gran
cantidad de beneficios para dibujar los mapas de cadena de valor a mano con papel y lápiz.
mapeo manual nos permite ver lo que está sucediendo realmente en una cadena de valor piso de
la tienda, en lugar de estar restringida a un ordenador. Además, el proceso de elaboración y
volver a dibujar un mapa rápidamente actúa como un ciclo planificar-hacer-verificar-actuar que
profundiza nuestra comprensión del flujo global del valor o la falta de ella.
66
Figura 4 icono utilizado para el mapeo de flujo de valor (fuente: M. Rother y J. Shook, 1999)
El primer paso en el mapeo de flujo de valor es elegir una familia de productos como el
objetivo de mejora. Los clientes sólo se preocupan de sus productos y no todos los productos por
lo que no es realista para mapear todo lo que pasa a través de la planta de producción. Dibujo
todo el flujo de producto en una empresa sería demasiado complejo. La identificación de una
familia de productos puede hacerse ya sea mediante el uso de la matriz de producto y el proceso
para clasificar pasos de proceso similares para diferentes productos o por la elección de
productos que utilizan el volumen más alto.
Después de elegir una familia de productos el siguiente paso es dibujar un mapa del
estado actual de tomar una instantánea de cómo se hacen las cosas ahora. Esto se hace mientras
se camina a lo largo de los caminos reales del proceso de producción real. Dibujo del flujo de
materiales en el mapa actual estado siempre debe comenzar con el proceso que está más ligada a
67
los clientes, que en la mayoría de los casos es
68
el departamento de envíos, y luego los que trabajan final hasta los procesos aguas arriba. El flujo
de material se extrae en la parte inferior del mapa. En cada proceso de toda la información crítica
incluyendo tiempo de entrega, tiempo de ciclo, tiempo de cambio, los niveles de inventario, etc.,
están documentados. Los niveles de inventario en el mapa debe corresponder a los niveles en el
momento de la asignación real y no la media, ya que es importante utilizar las cifras reales en
lugar de los promedios históricos proporcionados por la empresa.
El segundo aspecto del mapa del estado actual es el flujo de información que indica cómo
cada proceso sabrá qué hacer. El flujo de información se dibuja en la parte superior del mapa. El
flujo de información se extrae de derecha a izquierda en el mapa y está conectado a la corriente
de material previamente elaborado. Después de la finalización del mapa una línea de tiempo se
dibuja debajo de las cajas de proceso para indicar el tiempo de producción, que es el tiempo que
pasa un producto en particular en el taller de su llegada hasta su finalización. Un segundo tiempo
de llama se añade entonces el tiempo de valor añadido. Este tiempo representa la suma de los
tiempos de procesamiento para cada proceso.
El tercer paso en el mapeo de flujo de valor es crear el mapa del estado futuro. La
elaboración de mapas de flujo de valor es poner de relieve las fuentes de residuos y ayudar a que
las zonas objetivo correspondientes a una mejora visible. El mapa del estado futuro no es más
que un plan de aplicación que pone de relieve qué tipo de herramientas magras son necesarios
para eliminar los residuos y donde se necesitan en la cadena de valor del producto. Creación de
un mapa del estado futuro se hace a través de contestar una serie de preguntas con respecto a
cuestiones relacionadas con la construcción del mapa del estado futuro, y la aplicación técnica
relacionada con el uso de herramientas lean. Sobre la base de las respuestas a estas preguntas,
hay que marcar las futuras ideas de estado directamente en el mapa del estado futuro.
69
2.8 Simulación y Mapeo de flujo de valor
La decisión de implementar la manufactura esbelta es una pregunta difícil, especialmente
para las empresas que se basan en sistemas de fabricación tradicionales. Es difícil debido a las
diferencias entre los sistemas de fabricación tradicionales y magras en una serie de aspectos,
incluyendo la adquisición de materias primas, gestión de inventario, gestión de los empleados, y
el control de la producción. Para los fabricantes tradicionales, la dificultad de implementar magra
surge debido a sus requisitos distintivos hacen que sea difícil predecir la magnitud de las
ganancias que se pueden obtener mediante la implementación magra. Como resultado, la
decisión sobre si debe o no aplicar la fabricación magra a menudo se reduce a la creencia de uno
en la eficiencia en la fabricación, informó de los resultados de otros que han puesto en práctica
magra, y reglas generales sobre la recuperación de la inversión prevista. Para muchas empresas,
esto es demasiado poca justificación para que se compran en la implementación magra (Detty y
Yingling, 2000). Esto nos lleva a la siguiente pregunta de cómo podemos hacer el mapeo de flujo
de valor en una herramienta más viable.
En muchas situaciones, el mapa del estado futuro puede ser evaluada sin mucha
dificultad, mientras que muchos otros casos, esto podría no ser fácil. Por ejemplo, la predicción
de los niveles de inventario a través del proceso de producción no es posible con sólo una mapa
del estado futuro, ya que con un modelo estático no se puede observar cómo el nivel de
inventario se verá afectado para diferentes escenarios (McDonald, et al., 2002). Con el fin de
ayudar a una organización considere las técnicas Lean se necesita una herramienta
complementaria para el mapeo de flujo de valor que puedan cuantificar las ganancias durante las
etapas de planificación y evaluación temprana. Esta herramienta es simulación, que es capaz de
generar necesidades de recursos y las estadísticas de rendimiento, sin dejar de ser flexible para
los detalles de la organización.
70
La simulación puede ser utilizado para reducir la incertidumbre y crear vistas dinámicas
de los niveles de inventario, tiempos de entrega, y la utilización de la máquina del proceso para
un futuro estado dando. esto permite
71
la cuantificación de la recuperación de la inversión derivada del uso de los principios de la
eficiencia en la fabricación y su impacto en el sistema total. Por otra parte, la simulación puede
ser utilizado para explorar futuros alternativos estado mapas generados por las diferentes
respuestas a cuestiones de diseño. También puede ayudar a las organizaciones que consideran
eficiencia en la fabricación de cuantificar, en la etapa de planificación y evaluación, los
beneficios que pueden esperar de la aplicación de manufactura esbelta. La simulación es
adaptable a las circunstancias específicas de la organización, y es capaz de generar los recursos
necesarios y las estadísticas de rendimiento tanto para el mapa del estado futuro propuesto y la
operación existente. La información proporcionada por la simulación permitiría la administración
para evaluar el rendimiento del sistema de magra en términos absolutos y, lo más importante, en
relación con el bien entendido,
La simulación puede cuantificar las mejoras de rendimiento que pueden anticiparse a
partir de la aplicación de los principios de manufactura esbelta de flujo continuo, la
programación de la gestión de inventarios, mantenimiento preventivo total de reducción de
configuración y nivel de producción just-in-time. Tiene la capacidad de demostrar los beneficios
de magra a través de todo el sistema de fabricación, incluyendo el almacenamiento y los niveles
de WIP, el transporte y los requisitos de transporte, la eficacia del control de producción, y la
respuesta del sistema al mercado. Por otro lado, algunos de los importantes beneficios de la
aplicación de los principios de manufactura esbelta no se prestan fácilmente a la cuantificación
por simulación, por ejemplo, aquellas que son el resultado de la potenciación de los empleados,
la mejora continua, y 5S.
Muchos investigadores han utilizado la simulación de eventos discretos en un entorno de
fabricación magra. En Dupont de Wilmington se enfrentaban a un problema logístico en la
distribución del producto y los requisitos de vagones. Dos modelos de simulación fueron
72
desarrollados para evaluar si son necesarias nuevas autovías o reducción de la flota estaba en
orden. La simulación recomienda un 25%
73
reducción de la flota evitando así una inversión de $ 1 millón en nuevos vagones (White, 1996).
Savasar y Al-Jwawini (1995) desarrollaron un modelo de simulación para investigar los efectos
de la variabilidad en los tiempos y las exigencias de procesamiento del rendimiento de los
sistemas JIT y para comparar los sistemas de jalar para impulsar los sistemas de políticas de
abstinencia que utilizan diversos niveles de Kanban. Welegama y Mills (1995) utilizan la
simulación para responder a las preguntas que enfrenta una empresa química en relación con la
transformación de lo tradicional a sistema JIT y se examinaron diferentes diseños para el sistema
JIT. También, Galbriath y Standridge (1994) utilizan la simulación para validar las
modificaciones a un sistema tradicional ya que estaba siendo convertido a un sistema JIT.
Detty y Yingling (2000) utilizaron un modelo de simulación Arena para asistir a una
compañía de electrónica de consumo con la decisión de implementar eficiencia en la fabricación
mediante la cuantificación de los beneficios obtenidos de la aplicación de principios magras. Sin
embargo, la literatura sólo tiene un papel en relación con el uso de la simulación para
complementar mapeo de la cadena de valor. McDonald, Van Aken, y Rentes (2002) utilizan la
simulación para un sistema de fabricación de productos de control de movimiento de alto
rendimiento para demostrar que la simulación puede ser una herramienta muy importante en la
evaluación de diferentes mapas futuros estatales. Demuestran que la simulación puede
proporcionar y examinar diferentes escenarios para complementar los obtenidos de cartografía
estado futuro.
2.9 Resumen
Está claro que la manufactura esbelta es una poderosa herramienta que cuando se adoptó
pueden crear resultados financieros y operacionales superiores. Gerentes, sin embargo, han sido
reacios a adaptar las herramientas de manufactura esbelta para la industria de procesos debido a
74
las características distintivas de la industria de procesos. La revisión de la literatura anterior
sugiere que los enfoques JIT y Kanban se han aplicado en algunas instalaciones de proceso y los
buenos resultados han sido reportados. Por otro lado, el
75
literatura sugiere que nadie ha examinado sistemáticamente el uso de herramientas de
manufactura esbelta y técnicas en un centro de proceso. Además, la literatura sugiere que el
mapeo de flujo de valor es una buena herramienta de puesta en marcha para las empresas que
desean convertirse en grasa, ya que da a conocer los desechos en la cadena de valor. La
simulación puede ser utilizado para apoyar mapeo de la cadena de valor para las empresas que
quieren llegar a ser magra mediante la predicción de los resultados antes de implementar magra.
Con el fin de adaptar las herramientas de manufactura esbelta para la industria de
procesos, hay que examinar a fondo las diferentes características de los mismos y desarrollar un
enfoque sistemático para utilizar mejor estas técnicas en un centro de proceso.
76
3.0 Una taxonomía de la industria de procesos
3.1 Un error común
industrias de proceso normalmente han sido agrupados sobre la base del hecho de que
están diseñados para producir productos no discretos. Como resultado, la gente a menudo han
ignorado las distintas características de los diferentes tipos de industrias de proceso. Mientras
que el sector de proceso en su conjunto comparte mucho en común, existen características únicas
que son producto específico. Definición de toda la industria de procesos basado únicamente en el
hecho de que produce el material no discreta muestra una comprensión simplista de este sector.
materiales discretos son aquellos que pueden conservar su forma sólida con o sin ser puesto en
un recipiente o de ser envasado. Por otro lado, los materiales no discretos a menudo pueden
ampliar, evaporar, o secarse si no se ponen en un recipiente, incluyendo materiales como
líquidos, pastas, gases y polvos.
taxonomías anterior han utilizado el proceso de fabricación y producción de flujo de
proceso en paralelo para describir la industria de procesos, cuando en realidad estas dos
expresiones significan cosas diferentes. Proceso de fabricación se define como “la producción
que añade valor mediante la mezcla, separar, formando, y / o la realización de reacciones
químicas. Se puede hacer, ya sea en modo discontinuo o continuo”(Cox y Blackstone, 1998). Por
otro lado, la producción de flujo de proceso se define como: “Un enfoque de la producción con
una interrupción mínima en el procesamiento real en cualquier jugada de una producción o entre
las corridas de productos similares. tiempo de cola es prácticamente eliminado mediante la
integración del movimiento del producto en el funcionamiento real de los recursos que realiza el
trabajo”(Cox y Blackstone, 1998). Por lo tanto proceso industrias de todo el proceso de
fabricación de uso; sin embargo,
77
3.2 Grupos industria de procesos
industrias de proceso típicamente se han clasificado en diferentes grupos de la industria.
Cada conjunto de la industria se clasifica sobre la base de diferentes productos específicos para
esa industria. La Tabla 1 enumera algunos diferentes conjuntos de la industria de procesos y sus
productos.
Tabla 1 Industrias conjuntos y tipos de productos
Industria Conjunto de Tipo de

procesos Productos
Vidrio, cerámica, piedra y arcilla Productos de iluminación, vidrio plano, vidrio de fibra óptica, de
Envases, hormigón, yeso, cemento, yeso y pavimentación, abrasivos y
de Asbesto
Acero y Metal Bobinas, hojas, placas, barras, acero inoxidable y acero estructural, Hoja
Metal, primaria Smelt Refinación, metales no ferrosos
productos químicos Drogas, jabón, pintura, productos químicos inorgánicos, productos

químicos orgánicos, Cosméticos, Productos de plástico, productos
químicos agrícolas, y Resinas
Comida y bebidas productos cárnicos, productos lácteos, alimentos enlatados, productos

de panadería, refinerías de azúcar de caña, azúcar de remolacha
Refinerías, aceite, Malt Distillers y suaves
bebidas
Textil Tela, moqueta, Toallas, Cordón y cordeles, Tapicería de

automóviles, materiales de refuerzo, a prueba de balas chalecos, y
las trenzas decorativas y
cintas
Madera y Madera Tala de árboles, contenedores de madera, casas móviles, Misc.

Productos de madera y productos de tabiques
Papel y Pulpa Cartón, Calendario, papel de impresora, material de embalaje
La taxonomía en este documento se utilizará un punto de vista alternativo para contrastar
las industrias de proceso y para caracterizar en grupos distinguibles. Con el fin de hacer esto, se
elige un conjunto de dimensiones para la clasificación. En las siguientes secciones, un marco
detallado y estructurado se desarrolla para las diferentes características de la industria de
78
procesos. Los diferentes tipos de este último se clasifican de acuerdo con (a) las características
del producto y (b) las características de flujo de materiales. También abordamos la cuestión de
cuándo un producto finalmente se convierte en discreto en el proceso. En el
79
final de esta taxonomía que la dirección donde la industria del acero, en particular encaja en esta
taxonomía y cuáles son las oportunidades para magra están en la industria de procesos.
3.2.1 Caracteristicas de producto
La dimensión característica del producto en la industria de proceso puede ser descrito
principalmente sobre la base de dos métricas: materias primas y el volumen de producto. La
industria de proceso siempre ha sido etiquetado con la etiqueta de producir productos de alto
volumen. Sin embargo, es importante tener en cuenta que esto no es necesariamente cierto y que
el volumen de producto a menudo depende de la industria específica en el sector de proceso.
Las materias primas son aquellos artículos que se utilizan como entradas que son
convertidos por los procesos de fabricación en productos terminados. Casi todas las industrias de
procesos obtienen sus materias primas primarias de la minería, agricultura, o de otras industrias
de proceso. Por lo general, estas materias primas varían en función de su calidad y esta
variabilidad a menudo determina el producto que se va a producir. Los ejemplos incluyen la
cantidad de carbono en el coque usado para hacer acero, o petróleo crudo a partir de diferentes
campos de petróleo que tienen diferentes contenidos de azufre (Taylor, Seward, y Bolander,
1981). Esta variación siempre se encuentra en todas las industrias de proceso debido a las
características inherentes de las materias primas.
También existen diferencias en la variedad de materias primas utilizadas en las industrias
de proceso. En otras palabras, los productos pueden ser producidos a partir de una pequeña o
gran variedad de materias primas. Por ejemplo, en la alimentación de la mezcla del proceso
requiere un gran número de diferentes materias primas para ser utilizado en las operaciones de
mezcla. Otro ejemplo de una industria de proceso que requiere un gran número de materias
primas es la industria de la pintura, donde se utiliza una amplia gama de materias primas
80
(incluyendo pigmentos, sintéticos, disolventes, aceites secantes, plastificantes, y secadoras) para
producir diferentes
81
tipos y colores de las pinturas. En la industria alimentaria las materias primas utilizadas también
tienen una vida útil limitada así que por ejemplo, podría ser muy crítica para tener un flujo
constante de frutas y verduras frescas sobre una base diaria.
Por otro lado, hay segmentos en la industria de procesos que utilicen un relativamente
bajo variedad de materias primas como entradas. Por ejemplo, en el mineral de hierro industria
del acero, coque y piedra caliza se mezclan juntos para formar acero fundido. En las bebidas
Industrias un número relativamente pequeño de las materias primas se utilizan; en la fabricación
de refrescos, agua (la principal materia prima para bebidas no alcohólicas), sabor artificial y el
azúcar se mezclan entre sí.
industrias de proceso pueden tener diferentes clasificaciones en términos de la variedad
de materias primas utilizadas como entrada. La figura 5 muestra una clasificación tal. Cabe
señalar que se trata de una clasificación general, y que dentro de cada conjunto de productos no
podría ser productos individuales en el lado de baja y alta del espectro. Por ejemplo, en la
industria alimentaria, algunos productos, tales como procesamiento de carne requieren sólo carne
como la materia prima principal, mientras que el helado requiere materias primas tales como
productos lácteos, sabores, edulcorantes, estabilizantes, emulsionantes, y otros ingredientes tales
como frutas y nueces (Shreve y Brink, 1977).
82
LowHigh
Aceites vegetales
Subproductos de
alimentos
Cervecerías
acero
Pasta
de
pape
l
productos farmacéuticos
productos químicos
pintur
as
Color
antes
Alimentar
mezcla de
Alimentos
Figura 5 Clasificación de la industria de procesos basado en variedad de materia prima
La segunda característica del producto por el cual las industrias de proceso pueden
contrastarse es el volumen de producto. volumen de producto se refiere a la cantidad de salida
(productos acabados) que un proceso produce. Éstos a su vez difieren de una industria de proceso
a la otra. Por ejemplo, en la industria farmacéutica, algunos fármacos pueden ser producidos en
pequeñas cantidades para los segmentos de mercado muy específicos, de modo que la cantidad
del producto final es comparativamente pequeño. Por otro lado, la producción de bebidas o
cervecerías tiende a ser en grandes volúmenes para satisfacer la mayor demanda del mercado. En
algunas industrias de proceso el volumen del producto puede ir en cualquier lado del espectro en
función del producto fabricado. Por ejemplo, en la industria de colorantes algunos de los
intermedios, que son una fuente de materias primas que van a hacer tintes se hacen en grandes
cantidades, mientras que otros tales como anilina y fenol se producen en ciclos cortos para el
campo medicinal (Shreve y Brink, 1977). La figura 6 muestra una clasificación general basado
en volumen de producto.
83
Los Alto
fárma
cos de especialidades químicas
baja Productos de acero
Pintur
as de
papel
fábricas de
cerveza
bebidas
Figura 6 Clasificación de las industrias de procesos basado en volumen de producto
De la descripción anterior con respecto a las características del producto se puede ver que
las industrias con bajo variedad de materias primas y alto volumen de producto son
intrínsecamente más eficiente que otros y en tales casos pueden no ser necesarias algunas
herramientas magras o incluso factible. Así, la industria de las bebidas, que se caracteriza como
de alto volumen y baja variedad de materia prima tiene flujo continuo de producto, que no
requiere muchas paradas entre estación de trabajo debido a la alta volumen, lo que hace que sea
por la naturaleza para tener un flujo continuo. Esto descarta el uso de Kanban o pequeños lotes.
Además, la variedad de materia prima es baja, lo que significa relativamente menos cambio entre
productos y relativa facilidad en el mantenimiento de altos niveles de calidad y consistencia. Sin
embargo, con el fin de mantener esta alta calidad, se necesitan herramientas tales como TQM y
Kaizen. A la inversa, pintura o productos químicos especiales con su gran variedad de materias
primas y baja a volúmenes medios podrían ser adecuados para algunas herramientas magras que
no son necesarios en el primero. Por ejemplo, la reducción de configuración es una buena
herramienta para desarrollar magra en estas industrias con el fin de acelerar la transición de un
producto a otro.
84
3.2.2 Características de flujo de materiales
características de flujo de materiales son los que tienen que ver con el entorno de la
planta de producción. Las industrias de proceso típicamente se han etiquetado como ser un
entorno de tipo tienda de flujo, donde la unidad de fabricación se desplaza en la manera de flujo
continuo a través de equipos altamente automatizada y especializada con pocas rutas y una
interrupción mínima. De hecho, las industrias de procesos (como los que discretos) tienen sus
propios sistemas de flujo de material. Los sistemas de flujo de materiales se suelen distinguir en
tres clases diferentes: talleres de trabajo, tienda por lotes, y de la tienda de flujo (proceso
continuo). Cada uno de estos sistemas tiene sus propias características en términos de
equipamiento y flexibilidad. Diferentes industrias de procesos se pueden agrupar en un cierto
punto en el continuo de estos sistemas basados en la disposición del equipo y la flexibilidad.
Equipo en cualquier industria puede ser clasificado como de uso general o especializado,
y estos dos puede a su vez ser clasificado como dedicado o no dedicado. equipos de uso general
Dedicated podría ser utilizado para producir diferentes productos, pero su uso está restringido a
una operación específica para una o un número limitado de productos (Cox y Blackstone, 1998).
Por ejemplo, en la industria de pinturas algunos de los equipos utilizados es de uso general, pero
consideró dedicado, donde la dedicación es básicamente para los diferentes grupos de color. En
la industria química orgánica, equipos de uso general podría ser utilizada para determinados
productos que pueden ser químicamente diferentes, pero que comparten ciertas operaciones. La
no dedicada, equipos de uso general se utiliza para producir diferentes productos, con el uso de
equipo no limitado a cualquier tipo particular de productos. Por ejemplo, en la industria de
resinas el equipo es normalmente de propósito general con otras plantas químicas utilizando el
mismo equipo o uno similar para la fabricación de otros productos, y el equipo es no dedicado
con diferentes productos (diferentes tipos de plásticos) ser capaz de usar el mismo equipo. Otra
85
industria de procesos que utiliza no dedicado, equipos de uso general es el alimento
86
industria. Por ejemplo, en la industria panadera equipos de uso general, tales como hornos y
congeladores se utilizan y son no dedicado porque muchos productos diferentes pueden
compartirlas.
El segundo tipo de equipo utilizado en la industria de procesos es la variedad
especializada. Estos a su vez se podrían dedicar o no dedicado. Por ejemplo, en la industria
farmacéutica, y en particular en la fabricación de tabletas, algunos de los equipos utilizados es
dedicada y especializada. Se dedica a determinados productos, y especializado ya que está
diseñado solamente para la fabricación de comprimidos en la industria farmacéutica (Dennis,
1993). Por otro lado, la industria de bebidas no utiliza el equipo dedicado, pero especializada. Se
considera que el equipo (por ejemplo, el tanque) a especializarse ya que está diseñado
específicamente para producir bebidas carbonatadas y no está dedicado, ya que cualquier tipo de
sabor puede hacerse en cualquier tanque (Dennis, 1993).
Esta es una clasificación general del tipo de equipo utilizado en la industria de procesos.
Hay que señalar que tanto en la industria de proceso de una planta puede usar tanto para fines
generales y equipo especializado, y éstos a su vez puede ser dedicado o no dedicado. Como
ejemplo, en la industria farmacéutica algunos de los equipos utilizados para la producción de
enjuague bucal es el propósito general (con otras industrias que utilizan el mismo equipo para
otros productos), mientras que algunos de los equipos está especializada sólo para hacer
productos de enjuague bucal específicos (Dennis, 1993) .
El tipo de equipo y la distribución de las instalaciones dictan la flexibilidad inherente en
el sistema de fabricación. Esto a su vez determina la medida en que los principios lean pueden
adaptarse. En dedicada especializada, equipos en general proporcionar la menor cantidad de
flexibilidad, mientras que, maquinarias no dedicado en general permite la mayor. Hay industrias
de procesos que tienen flexibilidad mínima en su sistema de fabricación. Por ejemplo, en la
87
industria farmacéutica la disposición de los equipos no permite mucha flexibilidad en el sistema.
El sistema de fabricación es continua con respecto a la manera en que el
88
equipo está dispuesto en una secuencia de acuerdo con las etapas de fabricación que intervienen
en la producción de los productos. El producto sigue una ruta y no hay interrupción en el flujo.
La producción de bebidas es otro ejemplo de un sistema de fabricación continua sin flexibilidad.
Los mezcladores (tanques) están dispuestos de acuerdo con la secuencia de operación. El
producto sigue una ruta por ir a través de mezclado y filtrado operaciones (Dennis, 1993). Sin
embargo, la producción de plástico extruido, que se utiliza en la industria del automóvil,
juguetes, artículos para el hogar, y cassettes, el sistema de fabricación se considera un sistema
por lotes. A pesar de que la serie de equipos está conectado entre sí por tuberías, los productos se
producen en lotes y hay algunos inventarios de desacoplamiento (Dennis, 1993). Todos iguales,
Por otro lado, otros sistemas son más flexibles. La producción de helado, que se
considera parcialmente continuo y parcialmente por lotes es un proceso con una cantidad
moderada de flexibilidad. Parte del equipo está dispuesto en la secuencia de funcionamiento,
mientras que otros están dispuestos en un diseño funcional. La mezcla y homogeneización del
helado es continua sin flexibilidad, mientras que las cubas de frutas y rellenos de frutas son
flexibles debido a la gran cantidad de equipo paralelo. El producto se puede viajar a través de
diferentes rutas después de la mezcla.
También hay ejemplos en las industrias de proceso de los sistemas que muestran una alta
flexibilidad. Por ejemplo, en productos químicos especializados y en particular en la producción
de colorantes orgánicos, el sistema de fabricación se considera que es un sistema de trabajo de
tipo de tienda. El equipo está dispuesto en un estilo de diseño funcional y la producción se
encuentra en gran cantidad. La variedad de productos es alta (colorantes se utilizan en alimentos,
fármacos y cosméticos) y no es un requisito para equipos de alta flexibilidad y muchas
alternativas de encaminamiento. Otro ejemplo de una industria de proceso que tiene un alto
grado de flexibilidad es la industria de la pintura. En la industria de pinturas un gran número de
89
productos personalizados se producen en
90
un montón. existe debido a paralelo equipamiento funcional, y muchas opciones de enrutamiento
de alta flexibilidad. En la figura 7 se presenta una clasificación general de industrias de proceso
con respecto a la disposición del equipo y la flexibilidad y el flujo de los materiales resultantes.
Trabajo shopBatchFlow
Químicos orgánicos
pinturas
Acer
o
esmaltes
Los plásticos extruidos
Helado
bebidas
Farmacéutica
La Figura 7 Clasificación de las industrias de proceso con respecto a la disposición del equipo
y la flexibilidad.
3.2.3 Unidades hacer cuando no discreta Házte discreta en el proceso?
Casi todas las industrias de proceso se describen típicamente como puramente continua.
De hecho, casi todos estos sistemas de fabricación son realmente híbridos. Por híbrida nos
referimos a que sus unidades no discretos eventualmente se convierten discreta en algún
momento durante el proceso de fabricación. En la discusión que sigue vamos a tratar de
responder a la pregunta de si durante el proceso de fabricación de las piezas no discretos se
convierten discreta. Hacemos esto mediante el desarrollo de una taxonomía general que clasifica
los diferentes industrias de proceso en una “temprana” medio “o” escala “tarde” en su proceso de
fabricación para describir cuando sus unidades no discretos eventualmente se convierten discreta.
operaciones discretas son las que se lleva a cabo en una sola unidad, o un grupo de
unidades de forma simultánea. Estos incluyen operaciones como la metalurgia, montaje, acabado
91
y embalaje (Cleland y Bidanda, 1990). operaciones discretas producen productos que se venden
en unidades o
92
múltiplos de unidades. Los ejemplos incluyen automóviles, tarjetas de circuitos, y teléfonos. Por
otra parte, las operaciones continuas son aquellos en los que la operación no produce unidades
distintas o discretos. Estos incluyen operaciones tales como gasolina refinación del petróleo
crudo, harina de molienda, o productos químicos que producen para la aplicación industrial
(Cleland y Bidanda, 1990). operaciones continuas producen productos que se venden en lotes o
contenedores. Ejemplos incluyen sosa vendido en varios tamaños de latas o botellas, o gas
propano que se venden en recipientes de diversos tamaños. La producción de un artículo implica
frecuentemente ambas operaciones continuas y discretas. Cuando este es el caso, la operación
continua normalmente dirige la operación discreta. La operación discreta tiene lugar más tarde en
la secuencia en la que la conformación, montaje,
Comenzamos con la industria textil, donde las unidades no discretos se convierten
discreta relativamente temprano en el proceso de fabricación. Después de lana o algodón se
introduce en una máquina de hilar en una fábrica de hilado, el hilo se envía a continuación a las
máquinas que producen unidades discretas para diferentes aplicaciones, incluyendo ropa,
guantes, banderas, mantas y otros de corte. Estas unidades están teñidas y acabadas antes de ser
enviados en lotes.
A continuación son las industrias de proceso que tienen sus unidades no discretos se
convierten discreta aproximadamente durante la mitad del proceso. Por ejemplo, en la industria
del acero el proceso se inicia con el acero líquido que va desde el alto horno a un horno de
oxígeno y finalmente a la colada continua. En esta etapa el acero sale de la máquina de colada
continua como unidades discretas semiacabados en forma de tabletas o barras. Las losas pueden
entonces ser enviados a un tren de laminación en caliente, decapado y luego en el tren de
laminación en frío antes de ser enviado a los clientes. En el proceso de fabricación de acero se
puede ver que las unidades no discretos se convierten discreta aproximadamente en la mitad del
93
proceso. La industria del metal en general es uno donde se producen unidades discretas
94
hacia la mitad del proceso. Al igual que con el acero, trozos de metal pueden ser mezclados en
un horno de inducción y luego el líquido fundido se envía a la máquina de colada para formar un
lingote (discreta, metal semiacabado). Los lingotes se ruedan y se envían a la planta de la hoja
antes de ser enviados a los clientes. Por último, hay industrias de proceso donde los productos se
convierten en discreto en el punto de contenerización o durante el último proceso justo antes del
punto de contenerización. Por ejemplo, en la fabricación de azúcar, unidades discretas no se
producen hasta el paso final en el proceso de fabricación donde se empaquetan los cristales de
azúcar. A partir de la transformación de la caña de azúcar hasta el último proceso de granulación,
el proceso es continuo donde no discreta líquido mezclado viaja a través del proceso. Otro
ejemplo de una industria de proceso que produce unidades no discretos en el último paso antes
de contenerización es la industria de la pintura. La fabricación de la pintura se inicia con la
mezcla de aceites, resinas y pigmentos en un tanque de mezcla grande y el proceso termina con
el embalaje de diferentes pinturas en contenedores de varios tamaños. El proceso de fabricación
se convierte en discreto sólo cuando diferentes tipos de pintura se envasan al final del proceso.
La fabricación de los gases es otro proceso que produce unidades discretas sólo de
contenerización. Por ejemplo, la producción de hidrógeno empieza con la alimentación de los
reactivos a través de un proceso químico continuo para producir el hidrógeno requerido. El
hidrógeno se finalmente puso en contenedores para su uso por diferentes industrias. Hay que
señalar que algunos gases no se ponen en contenedores y el gas se alimenta por la tubería
directamente en el punto de la demanda. La Figura 8 da una clasificación general de cuando el
unidades no discretos se convierten discreta en diversas industrias de proceso.
95
EarlyMiddleLate
Textil
Acero
Metal
tabletas
Azúcar
Pintar
Gas
Figura 8 Clasificación de las industrias de procesos basados en la transformación en unidades discretas.
3.3 Oportunidades para magra
Sobre la base de las ideas en este capítulo, la industria del acero es uno donde la cantidad
de materia prima utilizada puede ser considerado en el extremo inferior en comparación con
otras industrias de proceso. En lo que a volumen de producto va, la salida final de la industria de
acero puede ser considerado en la mitad al extremo superior de la escala en comparación con
otras industrias de proceso. En términos de flexibilidad y equipo, la industria del acero también
estaría en medio de la escala. Puede considerarse que tiene, de propósito general especializado y
equipos dedicados. La cantidad de flexibilidad tiende a inclinarse hacia el extremo más alto en el
tren de acabado donde bobinas pueden tomar muchas rutas alternativas de acuerdo con el tipo de
producto, y no existe un número de máquinas similares que pueden procesar productos en
paralelo.
Sobre la base de la taxonomía desarrollada la industria del acero puede ser visto como un
buen candidato en cuanto a la implementación de la manufactura esbelta. El hecho de que tiene
una flexibilidad razonable a través de la ruta alternativa y las máquinas paralelas representadas
por una serie de hornos de laminador en caliente, una serie de hornos de recocido, múltiples
líneas de la salmuera en el extremo de acabado, y el hecho de que sus productos no discretos se
convierten discreta relativamente temprano o durante la mitad del proceso de fabricación hace
que sea más atractivo para la manufactura esbelta. Por lo tanto las herramientas como un Kanban
96
sistema, la nivelación de producción, la reducción de la configuración, TPM, 5S tirar, y otros
pueden ser posiblemente adaptados en este entorno.
En general, la taxonomía nos proporciona directrices sobre qué aspectos de una industria
específica lo convierten en un candidato para magra. Si bien todas las técnicas pueden no ser
fáciles de aplicar a todas las industrias, se pueden identificar las herramientas apropiadas para las
industrias específicas basadas en su producto y las características del proceso y la cantidad de
flexibilidad que es posible. Así, las industrias tales como metales y textiles son una buena opción
para la manufactura esbelta. El ajuste de fabricación industria del metal se asemeja a la del acero,
lo que hace que sea una buena opción para disfrutar de herramientas magras como el JIT, la
reducción de la configuración, TPM y 5S. La industria textil es un proceso en el que el producto
se vuelve no discreta al principio del proceso, lo que también hace que sea adaptable a las
herramientas de fabricación magra. Por ejemplo, la reducción de la configuración y de nivelación
de producción podrían adaptarse para cambiar de un tipo de producto (guantes, ropa, etc.
productos químicos de especialidad es otra industria que tiene un mayor grado de
flexibilidad en términos de equipo. El sistema de fabricación se considera que es un sistema de
tipo taller de trabajo y el equipo está dispuesto en un estilo de diseño funcional en el que una
máquina puede procesar muchos productos diferentes. En esta industria de fabricación celular
puede ser adaptado por tener diferentes células para diferentes grupos de productos. Dado que
esta industria tiene, dedicada, de propósito general paralela o equipo especializado cada célula
puede tener esas máquinas dedicadas de acuerdo a los productos que se pueden utilizar.
En términos de volumen variedad de materiales y materia prima se afirmó anteriormente
que las industrias con gran variedad de materias primas de bajo y alto volumen de productos
tales como bebidas sería un buen ajuste para ciertas herramientas lean pero no otros. Cabe
destacar que esto no significa que las industrias de procesos que no están en esta categoría no
97
tienen ninguna oportunidad de poner en práctica magra. Más bien
98
herramientas lean específicos deben ser examinados para ver cuál sería aplicar fácilmente y que
uno no lo haría. Por ejemplo, bebidas, fábricas de cerveza, y las industrias de papel son industrias
que tienden a tener un alto volumen de producto. Esto, por naturaleza, hace que su flujo de
proceso de una manera continua; Sin embargo, sería difícil para estas industrias para reorganizar
sus equipos en la moda celular. También es poco realista para introducir el sistema de tracción
Kanban es un entorno de este tipo. Además, la reducción de configuración podría no caber en
estas industrias debido a la adquisición del equipo, alto volumen y baja variedad de materias
primas. Sin embargo, en estas industrias el hecho de que los productos se mueven en forma de
flujo continuo crea la necesidad de TPM más importante con el fin de mantener la confiabilidad
de equipos de alta. Finalmente, las técnicas tales como 5S y el sistema visual se pueden
implementar en cualquier industria.
Industrias que están en el otro lado de la variedad de materia prima de alto y bajo
volumen de producto, también pueden utilizar algunas herramientas magras que son aplicables a
dicho entorno. Por ejemplo, pintura, productos químicos especializados e industrias de drogas
podría utilizar herramientas tales como la reducción de configuración para el cambio rápido para
satisfacer la producción de pequeños lotes. Las herramientas también como 5S y sistemas
visuales podrían aplicarse fácilmente.
Como se discutió anteriormente, las oportunidades para la implementación de la
manufactura esbelta en la industria de procesos están a la mano en casi todos los casos, pero en
un grado variable. En los siguientes capítulos se utiliza la industria del acero para examinar e
identificar las herramientas de manufactura esbelta y técnicas específicas y demostrar cómo se
podría aplicar estas herramientas, y demostramos cómo la industria del acero puede beneficiarse
de la eficiencia en la fabricación. También la sección de contribución a la investigación contiene
breve discusión en la que las herramientas Lean otras industrias de procesos pueden implementar
99
para seguir los pasos de la industria del acero. La Figura 9 y la Figura 10 muestran una
aplicabilidad general de herramientas de fabricación ajustada en la industria de proceso con el
respecto a la taxonomía desarrollada. Figura 9
10
0
se desarrolla para la dimensión características del producto y cuando el producto finalmente se
convierte en discreto mientras que la figura 10 se ha desarrollado para la dimensión de flujo de
materiales y cuando el producto finalmente se convierte en discreto. En ambas figuras hay que
señalar que 5S y VS son de aplicación universal y para las otras herramientas que el grado de
aplicabilidad depende de las características específicas de la industria de procesos.
aplicabilidad de la
JIT herramienta disminuye
HighEarly Pinchar.
Configuració
n lisa. rojo
universalm
aplic aplic Punto
Materia herramie
ente
herramie
Medio Aplicable Medio de
prima nta. 5S nta.
Varieda disminuy VS disminuy Discreti-
e e zación
d
aplicabilidad de la TPM
herramienta disminuye Cont.Flow
Bajo Tarde
Bajo Medio Alto
producto Volumen
Figura 9 Directrices generales para la aplicación de las herramientas Lean en la

industria de procesos: las características del producto.
10
1
aplicabilidad de la
JIT herramienta disminuye
HighEarly Pinchar.
Configuració
n lisa. rojo
aplic universalm aplic

Producto herramie ente herramie Punto
Medio nta. Aplicable nta. Medio
/ 5S de
disminuy disminuy
flexibilida e VS e Discreti-
d de los zación
aplicabilidad de la
procesos herramienta disminuye TPM
Bajo Cont.Flow Tarde
Propósito Especializa
general do
Tipo de equipo
Figura 10 Las pautas generales para la aplicación de herramientas magras en la industria de proceso:
características de flujo de materiales.
10
2
4.0 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA METODOLOGÍA
Como se discutió en el capítulo 2, las herramientas y técnicas de manufactura esbelta han
sido ampliamente utilizados en la industria de fabricación discreta. En el capítulo 3 se desarrolló
una taxonomía para la industria de proceso continuo con un enfoque en la industria del acero y
discutido que demuestra cómo los principios magra podría ser aplicado al sector continua.
También se examinaron las oportunidades para magra en otras industrias de procesos. Con el fin
de estudiar la extensión de estas herramientas para la industria de proceso continuo, es muy
importante entender los parámetros del proceso que participan en este último, y con el acero en
particular.
La primera razón para elegir la industria del acero es que la cadena de suministro de
acero es un proceso continuo en el extremo frontal, sino como uno se mueve aguas abajo del
proceso de ser más discreto, lo que hace que sea más aplicable a inclinarse herramientas. La
segunda razón era contactos de proximidad y locales. La compañía de acero estudiado se llamará
ABS para mantener la confidencialidad según la petición de la empresa.
En primer lugar, se explican los principios básicos del proceso de fabricación de acero.
En segundo lugar, se presenta en una encuesta de compañías de acero en relación con el uso de la
eficiencia en la fabricación de este sector. Esta encuesta fue desarrollado y llevado a cabo con el
fin de comprender los niveles actuales de las implementaciones magras y comprender algunas de
las fuerzas impulsoras detrás de la decisión de ir magra.
En los siguientes capítulos se utiliza mapeo de la cadena de valor para asignar el actual y
el estado futuro en ABS. El objetivo es identificar todos los tipos de residuos en la cadena de
valor, y para tratar de tomar medidas para eliminarlos. El estado actual se crea por primera vez y
se identifica residuos, y luego se desarrolla el estado futuro para identificar y eliminar las fuentes
de desecho que los actuales mapa identifica estatales.

10
3
Con el fin de cuantificar los beneficios de la simulación eficiencia en la fabricación se
utiliza entonces para apoyar mapeo de la cadena de valor. Esto se hace mediante la construcción
de un modelo de simulación detallada para toda instalación de ABS, que luego se utiliza para
evaluar los beneficios de varias versiones del mapa del estado futuro. Un diseño experimental se
ha desarrollado para evaluar el efecto de la utilización de eficiencia en la fabricación en ABS a
partir del modelo de simulación.
Por último, para aquellas herramientas magras que no se pueden cuantificar por la
simulación, una metodología propuesta se presenta para hacer frente a su uso y los beneficios
potenciales obtenidos por ABS en la aplicación de estas herramientas.
4.1 Descripción del proceso de fabricación de acero
El proceso de fabricación de acero comienza con la mezcla de mineral de hierro, piedra
caliza y coque (hecho de carbón) en un alto horno y calentamiento a temperaturas de más de
3000 ° F por ráfagas de aire caliente utilizando el carbono en el coque como agente reductor.
Una vez en un estado fundido, el aire caliente elimina el oxígeno y otras impurezas para producir
hierro fundido (arrabio) (William, Samways, Carven y McGannon, 1985). En el proceso, el
hierro se absorbe algo de carbono. El carbono se retira en hornos de fabricación de acero
mediante la mezcla de hierro fundido y chatarra para producir acero de los contenidos de carbono
deseados. Hay diferentes tipos de hornos de fabricación de acero; Estos incluyen el horno de
oxígeno básico, un horno de solera abierta, y el horno de arco eléctrico. (William et al., 1985).
Después de que el proceso de eliminación de carbono, diferentes aleaciones tales como
manganeso, aluminio y silicio pueden ser añadidos a la corriente fundida durante el roscado del
horno a la cuchara. El acero fundido procedente de la cuchara de colada se dispensa (llamados
10
4
lingotes) en un gran molde donde se deja enfriar y solidificar para formar un lingote. El lingote
se vuelve a calentar a la correcta y uniforme
10
5
temperatura en un horno llama un pozo de remojo. Este lingote se calienta se enrolla a
continuación en molinos primarios en formas conocidas como floraciones (largas piezas de acero
con sección transversal cuadrada), tochos (se asemeja a una flor, pero con una sección
transversal más pequeña), y losas (Long, piezas gruesas, planas de acero, con una sección
transversal rectangular). Estas tres formas de acero se hace referencia a productos de acero como
semi-acabado. Una forma más moderna para transformar el acero fundido en las formas deseadas
es mediante el uso de máquinas de colada continua. El acero fundido se vierte en un molde
grande depósito en las máquinas de colada continua- donde se solidifica. Al final de la máquina,
se corta en las formas deseadas de blooms, rodillos, o losas.
Los blooms, rodillos o losas son transportados a la planta de laminación en caliente para
la laminación en productos de acero que incluyen placas, barras, perfiles estructurales, alambres,
clavos, láminas, bobinas, y productos tubulares, que pueden ser utilizados por diferentes
industrias manufactureras (William et al., 1985). La Figura 11 resume los diferentes pasos
implicados en el proceso de fabricación de acero a partir de materia prima a los productos
terminados. La industria del acero se caracteriza por tener un proceso por lotes en la parte
delantera donde blooms, rodillos y losas se producen usando máquinas de colada continua. Sin
embargo, conforme se avanza hacia la parte posterior del proceso, existe un proceso de tipo taller
de trabajo. Otras características de la industria del acero se pueden se pueden resumir en:
 El equipo es grande y poco flexible en términos de mezcla de productos.
 Productos son voluminosos que limita la elección del modo de transporte.
 paros son normalmente mucho tiempo.
 Instalación del equipo de cambio y los costos pueden ser sustanciales.
 Algunos procesos deben llevarse a cabo en lotes.
10
6
Figura proceso de fabricación de acero 11 (Fuente: www.uksteel.org.uk/stlmake2.htm)
67
4.2 Un breve repaso a la industria del acero
Una cuestión que no ha sido abordado en la literatura es el sistema de producción
ajustada dentro de la industria del acero. Por tanto, decidimos encuestar a una muestra de
empresas de acero en relación con el uso de la eficiencia en la fabricación. El propósito de la
encuesta fue obtener una cierta comprensión de los niveles actuales de las implementaciones
magras y las fuerzas impulsoras detrás del intento de ir más magra. La encuesta consideró
compañías de acero de todo Estados Unidos, pero se limita a las plantas de acero integradas
solamente. plantas siderúrgicas integradas (a diferencia de los llamados mini-molinos) son
aquellos que parten de mineral de hierro en bruto en lugar de chatarra de acero y tienen
típicamente acero- capacidad de fabricación de 2 millones de toneladas o más por año. La
información de contacto se obtuvo de la base de datos de planta de acero.
Un total de 23 encuestas fueron enviados a diferentes plantas de acero integrada en todos
los EE.UU. Cuatro estudios fueron devueltos por correo y dos fueron recogidos por teléfono
como un seguimiento para un total de seis encuestas. En promedio, la encuesta tomó diez
minutos para completar, ya sea directamente o por teléfono. Las empresas se les dio un mes para
responder a la encuesta por correo. Si no hubo respuesta dentro de un mes se hizo un
seguimiento de llamada telefónica para intentar completar la encuesta por teléfono. Dos de las
empresas que fueron seguidos a través del teléfono se negó a llenar la encuesta. En el resto de las
empresas que se pusieron en contacto, ya sea la persona de contacto había dejado la compañía y
ningún otro contacto estaba disponible, o la persona de contacto no estaba calificado para
completar la encuesta.
La ubicación geográfica de las empresas que completaron la encuesta fueron esparcidas
sobre todo en la parte oriental de los Estados Unidos, con uno en el Medio Oriente y una en la
68
parte occidental. Cinco de las empresas producen productos planos y uno produce productos
largos. Una copia de
69
la encuesta se puede encontrar en el Apéndice A. Las identidades de las empresas están
protegidos, pero los resultados de la encuesta se resumen en la Tabla 2. La tabla también
identifica el título del entrevistado.
Como podemos ver en la tabla, todas las empresas informaron de que convertirse en un
costo competitivo fue la fuerza impulsora detrás de la implementación magra. Las seis empresas
reportaron el uso de TPM, cinco informaron de utilizar o hacer un poco de esfuerzo en el uso de
JIT y TQM, y algunos también reportaron el uso de 5S y la reducción de configuración. Tres
empresas están en las primeras etapas de su aplicación magra (0- 25%), dos en el medio (26-
50%) y sólo uno en una etapa avanzada (51-75%). Algunos de los desafíos que enfrentan las
empresas en la aplicación de estas magra incluyen: cambiar las reglas históricas dentro de la
empresa, problemas de la unión, problemas de automatización, formación de los empleados, y el
cambio de mentalidad de los empleados.
Sus ganancias reportadas de la implementación magra incluyen la reducción de costes, la
satisfacción del cliente, la reducción del tiempo de inactividad de la máquina, y tener un mejor y
más seguro lugar de trabajo.
Está claro desde el resultado de la encuesta que la empresa de acero están empezando a
ver la necesidad de la utilización de técnicas de manufactura esbelta con el fin de mantener su
competitividad en el mercado global actual. La encuesta confirma que la presentación de
informes por la mayoría de la alta dirección de las empresas a ser un gran apoyo para llevar a
cabo las iniciativas magras. Ellos están adaptando poco a poco esas técnicas Lean y tratar de
cambiar la vieja forma de pensar acerca de cómo se ejecuta el negocio del acero.
70
Tabla 2 Resumen de los datos del estudio
company1 Company2 compañía3 Company4 Company5 Company6
Teja del Sistem Control y Corp. Ctrl y consultor Supt. Qual. Director
Entrevistad a de Negocios Desarrollo interno y Proceso del Ing. y
o calidad Servicio Monseñor. Tech Tech
Coordinador
fuerza Larga M / C costo de ser Liquidez Perdie Economía, Costo
impulsora el tiempo competitivos ndo ahorrar decisión de
de dinero dinero la alta
inactividad, dirección
el Cliente relacionados
nos
empujan a
poner en
práctica
magra,
reducir
costo
utilizan JIT, TPM JIT, TQM, JIT, TPM, TPM, TQM, JIT, TPM, JIT, TPM,
herramientas de TPM TQM 5S, Cell reducción reducción
Lean Mnfg de la de la
configura configura
ción, la ción, la
ACT ACT
Hasta qué 0-25% 51-75% 26-50% 26-50% 0-25% 0-25%
punto a lo largo
de la ejecución
Expectativa mejorar Mejor Costo Limpio y más Menor Mejorar el
de magra la servicio al competitivo seguro el costo, costo, la
relación cliente, lugar de reducir el satisfacción
coste menor trabajo, inventario del cliente,
coste, mejores empleado
mayor procedimient satisfacción
dinero en os de
efectivo planificación
fluir
Los Reducció Ver mejora La mejora de beneficio Ahorra Mejorar la
resultados n de M / en el costo procesos, obtenido algo de satisfacción
obtenidos de C el reducir costes durante todo dinero del cliente,
magra tiempo de de manera el año desde mejorar la
inactivida significativa la relación
d implementaci coste
ón magra,
limpia y
segura
lugar de
trabajo
Desafíos N/A Cambio problemas de Formació Inflexibilid Cambio
que se de reglas la unión, n de los ad de unión de
presentan históricas problemas de empleado mentalida
cuando automatizaci s d de los
implementar ón empleado
magra s
71
Apoyo de la alta Neutral Muy Muy Muy Neutral Muy
administración apoyo apoyo Apoyo apoyo
72
5.0 VALUE STREAM MAPEO AT ABS
En este capítulo se comienza con una descripción del proceso de producción de ABS. En
la siguiente sección construimos el mapa del estado actual de ABS, seguida de la creación del
mapa del estado futuro en la Sección 5.3. También se describe la adaptación de herramientas
magras específicos tales como JIT, la reducción de la configuración y TPM.
5.1 Descripción de ABS
ABS produce varios productos que se utilizan principalmente en la fabricación del
aparato. El enfoque de este mapeo de flujo de valor (VSM) está en una familia de productos, el
tipo de producto recocido. ABS produce tres tipos del producto recocido: bobina abierta
recocida, lote hidrógeno recocida, y recocido continuo.
procesos de ABS para esta familia de productos comienzan con un alto horno, donde
sobre una base de materia prima diaria incluyendo saltos de mineral de hierro, coque y piedra
caliza se cargó en la parte superior del horno. La materia prima extremadamente caliente y
fundido que forma hierro líquido se vierte a continuación en sub-cucharones (esencialmente,
grandes recipientes para la realización de hierro líquido) desde el orificio de colada en la parte
inferior del horno. El hierro líquido se desplaza en la sub-cucharón para el Proceso de oxígeno
básico (BOP) donde se añade la chatarra y el oxígeno se insufla a quemar el exceso de carbono y
obtener la forma inicial de acero líquido. Dependiendo del grado del acero final que se produjo
este acero líquido inicial puede ir ya sea a un Centro de cuchara metalúrgica (LMF) o un
desgasificador para perfeccionar y eliminar las impurezas del acero líquido.
73
Las planchas calientes son enviados en el ferrocarril y la cremallera coches del proceso
de colada continua a la instalación de tren de acabado. A la llegada de las losas se descargan en
el patio de la losa donde se apilan en un almacén a la espera de ir al molino caliente. Las losas se
envían a la fábrica caliente donde cada losa se carga en uno de los cinco hornos de
recalentamiento. En el horno de recalentamiento, una losa se calienta a aproximadamente 2400
Fahrenheit y después se redujo a una hoja (bobina) haciéndolo pasar a través de varios conjuntos
de rodillos. Las correas se colocan alrededor de las bobinas laminadas en caliente y luego se
transfieren a una zona denominada de almacenamiento de la bobina en bruto donde esperan un
promedio de tres días para refrescarse.
Desde el almacenamiento de la bobina en bruto el producto pasa al proceso de decapado.
En el proceso de decapado, las bobinas están soldadas en longitudes más largas y luego pasaron a
través de un baño de ácido para limpiarlas y eliminar incrustaciones y el óxido que se han unido
a las bobinas, como resultado del proceso de laminación. A la salida de las líneas de la salmuera,
las bobinas se cortan a la medida exacta de la bobina para que coincida con los requisitos del
cliente. Después de decapado las bobinas con bandas van al molino de reducción en frío en el
que se envían de nuevo a través de conjuntos de rodillos para reducir aún más en espesor. Estos
rodillos llevan las bobinas a temperatura atmosférica y rodar hacia abajo para galgas más
delgados de acuerdo con las especificaciones del cliente.
El recocido es el proceso siguiente después del laminado en frío, donde las bobinas duros
y frágiles procedentes de laminación en frío se suavizan para que puedan ser fuerte y
conformable. Hay tres tipos de procesos de recocido; abierto recocido bobina, de recocido
continuo, y el recocido por lotes de hidrógeno. recocido abierto bobina (OCA) es un proceso
donde un alambre se ejecuta a través de la mitad de una bobina laminada para expandirlo. La
bobina entra en un horno donde el calor pasa completamente a través de la banda ya que se ha
74
expandido. Los productos fabricados por recocido bobina abierta se compone de placa y
lavadoras. El hidrógeno de recocido discontinuo (HBA) se utiliza para proporcionar propiedades
metalúrgicas uniformes
75
y una mejor limpieza de la superficie. El recocido continuo (CA) se utiliza para puertas de
refrigeradores y otros electrodomésticos.
Después del recocido, las bobinas van al laminador endurecedor donde las propiedades
metalúrgicas finales se determinan, se establece el grado de planeidad, y se alcanza la rugosidad
de superficie deseada. Después de terminar el laminado endurecedor las bobinas se embalan y
luego se entrega al cliente final. La Figura 12 muestra el movimiento de la bobina en ABS a
través del proceso de fabricación en el molino de acabado.
76
Losas Losas tren de almacen decapad El envío
de la descarga laminaci amiento o bobina a los
fundici n en el ón en bobina prima centros
ón patio de caliente Raw de
losa servicio
galvanización
taller de
rodillos recocido
de frío
reducció abierto
n en frío
Recocido El
hidrógeno
de laminador embalaje Envío
recocido endurecedor
discontinu
o
El recocido
continuo
Figura 12 movimiento de la bobina a través del proceso de fabricación en el molino de acabado.
74
5.2 Value Stream Mapping: Estado actual Mapa
La planificación empresarial recibe a través de intercambio electrónico de datos (EDI) y
el teléfono, horarios de dos tipos de clientes: la repetición y de negocios punto (mercado abierto).
La programación de repetición se recibe sobre una base semanal, donde los principales clientes
ABS llaman, mandan a través de EDI sus requisitos para las próximas semanas. Dado que estos
son clientes comprometidos la cantidad y el tiempo de entrega orden es más o menos fijo. Por
otro lado, los clientes puntuales generan los horarios diarios. Sobre una base diaria a los clientes
de mercado abierto comprobar su nivel de almacén de inventario, si este nivel cae por debajo de
un cierto punto que envían sus requerimientos a través de EDI o por teléfono.
Planificación de negocios por lo general tiene dos grupos de programación. Uno es para
el acero líquido extremo caliente, que por lo general incluye el alto horno y de lanzador. El
segundo es el grupo de programación de tren de acabado que maneja el producto desde el tren de
laminación en caliente a través de envío. Cuando llega un pedido, la planificación empresarial
pone en y estima la fecha en la que creen que pueden hacerlo. Ellos áspera-programan en las
unidades de producción sobre una base semanal. A continuación le pusieron un enrutamiento en
el orden (que unidades tiene que ir al otro lado) y poner un plan de semanas en él. Este horario se
envía al extremo caliente y la planta de tren de acabado para que pueda ser programado y
producido. En cada instalación de producción que ejecuten el plan y tratar de golpear las órdenes
de destino.
La planificación empresarial también incluye asegurarse de que la materia prima se
dispone de suficiente, y que no hay suficiente capacidad en cada unidad. El programa debe ser
factible y equilibrada. Este horario en el lado operativo se convierte en la base para monitorear
día a día y semana a semana incrementos en contra de lo bien que están en conformidad con el
75
calendario. Los horarios pueden ser entonces
76
más actualizada sobre una base de las necesidades de incluso los horarios bi-diario diaria o. Estos
se utilizan a continuación para empujar órdenes a través de la instalación de producción.
En promedio, las demandas de los clientes se suman a un total de 76.500 toneladas por mes
(2.550 toneladas por día en promedio). La distribución por producto es la siguiente:
 8.500 toneladas por mes de bobina abierta de recocido
 10.000 toneladas por mes de recocido continuo
 58.000 toneladas por mes de hidrógeno recocido discontinuo
ABS utiliza tres tipos de modos de transporte: camión, ferrocarril y barcaza. Los envíos
van a diferentes clientes sobre una base diaria o semanal. La planta funciona de forma continua
durante 24 horas al día durante todo el año a excepción de las grandes paradas y se ejecuta una
operación de 3 turnos en todos los departamentos de producción a excepción de recocido
continuo, que funciona en dos turnos. Cada desplazamiento es de 8 horas de duración.
Todos los datos para el mapa actual estado se recogieron de acuerdo con el método
recomendado por Rother y Shook (1999). La recolección de datos para el flujo de material
comenzó en el departamento de envíos, y trabajó hacia atrás todo el camino hasta el proceso de
alto horno, la recopilación de datos de la instantánea, tales como los niveles de inventario antes
de cada proceso, tiempos de ciclo de proceso, número de trabajadores, y los tiempos de cambio
(un resumen de los datos pueden verse en la Tabla 3). A excepción de los niveles de inventario,
todos los demás tiempos registrados en el mapa del estado actual se basan en el tiempo
promedio. Como se muestra en el mapa del estado actual (véase la Figura 13 en la página 80), a
partir del alto horno hasta que la máquina de colada continua de todo el proceso se considera
como el extremo caliente. Como se muestra en el mapa, los niveles de inventario son muy bajos
para el extremo caliente, donde el flujo es continuo y los movimientos de acero líquido en una
cuchara de colada en un tamaño de lote de uno. El único lugar que podría tener de espera más de
77
un sub-cuchara se encuentra la zona comprendida entre el alto horno y el BOP. Esto se muestra
en el mapa del estado actual de 1.384 toneladas de
78
hierro líquido en el inventario (un cucharón es de aproximadamente 250 toneladas) y se debe al
hecho de que los comunicados de alto horno los cucharones más rápido que el BOP puede
procesarlos. De hecho, según los trabajadores allí, el 60% de las cucharas de colada están
esperando un promedio de 45 minutos entre los dos procesos.
Tabla 3 Resumen de los datos en el mapa del estado actual de ABS
Proceso Descripción Ciclo Máquina El tiempo Observado Observado notas

Hora Fiabilidad de cambio Inventari Inventari
(Seg (%) (min) o o (días)
undo (tonela
) das)
Explosión utiliza dos
8100 99.5 - 91.000 -
Horno altos hornos
utiliza dos
BOP Shop hornos 2700 99 - 1384 0.54
de
oxígeno
Afinar líquido
LMF 2400 100 - 250 0,098
acero
Afinar líquido
desgasifica 2400 100 - 250 0,098
dor acero
Continuo doble uso de cambio es
2700 99 8-12 750 0.29
Castor hebra dos veces al
día
De cambio es
120
una vez a la
Utiliza 5 (cilindros
caliente 9000 99.5 36345 10.33 semana durante
Molino hornos de de apoyo)
los cilindros de
recalentam 35
apoyo y dos
iento (cilindros
veces a la
de trabajo)
semana durante
rodillos de
trabajo
79
45.000 para
todos los
Utiliza 84 y De cambio es
productos. 17.56
decapado 64 líneas 240 100 15 una vez cada
32.200 para todos
de la 1,5 días
los los
salmuera
productos producto
hibridados s
Utiliza 15
El recocido 600-
y hornos 100 - 2600 1 -
continuo 1500
24 bases
80
Tabla 3 (continuación)
120 10.000 para
De cambio es una vez a
controlado (cilindr todos los
Reducc 3.9 la semana durante los
por 420 88 os de productos.
ión en frío todos cilindros de apoyo y 18
ordenador apoyo) 4241 para
los veces al día para cilindros
molino de 5 9 recocido
(trabajo product de trabajo
gradas productos
rollos) os
bobina Utiliza 13 hornos 64,800-
abierta 96 - 4459 1.75 -
y 24 bases 72.000
Recocido
lotes de
Utiliza 31 hornos 54,000-
hidróge 99 - 16000 6.27 -
y 58 bases 90000
no
recocido
90 9276 para
De cambio es dos veces
Para las (cilindr todos los
3.64 por semana para cilindros
Temper propiedades 420 97 os de productos.
Molino todos de apoyo y 8 veces al día
metalúrgicas apoyo) 8904 para
los para cilindros de trabajo
finales 7 recocido
(trabajo product
productos
rollos) os
El tren de acabado, que comienza con el tren de laminación en caliente y se extiende todo
el camino a través del envío (como se indica en el mapa del estado actual) es la otra parte del
flujo de material. También en este caso el producto es empujado a través de diferentes procesos
hasta que esté listo para el envío, que es el último proceso que se muestra en el mapa. Mirando el
mapa estado actual, las pequeñas cajas en el mapa representan el proceso y el número dentro de
la caja es el número de trabajadores en cada proceso. Además, cada proceso tiene un cuadro de
datos a continuación, que contiene el tiempo de ciclo del proceso (CT), la fiabilidad de la
máquina (MR), el número de turnos, y el tiempo de cambio (CO). Cabe señalar que estos datos
recogidos en donde al caminar el piso de la tienda y hablar con el capataz en cada estación de
81
trabajo.
Mirando el mapa estado actual se observa que hay dos triángulos de inventario por
delante de algunos procesos, uno para los productos recocidos y uno para todos los productos.
Esto sólo indica que otros productos podrían ser programados para utilizar el proceso, además de
los productos recocidos
82
considerado en este caso de modo que el inventario total es en realidad superior. Después de
recoger todos los flujos de información y materiales, que están conectados como indican las
flechas en el mapa, lo que representa cómo cada estación de trabajo recibe los horarios
correspondientes a la planificación de negocios.
La línea de tiempo en la parte inferior del mapa de estado actual en la Figura 11 tiene dos
componentes. El primer componente es la producción de plomo-tiempo (en días), que es la suma
de cada triángulo inventario antes de cada proceso. El plazo de entrega de un triángulo de
inventario se calcula dividiendo la cantidad de inventario en las necesidades diarias de los
clientes. Por ejemplo, el tiempo de entrega para el triángulo de inventario por delante de
decapado es de 17,65 días; este se calcula dividiendo 45.000 toneladas, que es el por delante
inventario total del decapado por 2550, que es la tasa de demanda promedio diario para el
producto de recocido. El observado la producción de plomo-tiempo total es de 46 días. Aquí no
tenemos en cuenta la cantidad de materia prima en el comienzo de la producción, la razón es que
el ABS son dueños de sus minas y las fuentes de materias primas y de la materia prima por lo
tanto no es un problema para ellos. El segundo elemento de la línea de tiempo es el tiempo de
valor añadido (o tiempo de procesamiento), que es de 5 días (o 429,030 segundos). Este tiempo
se calcula sumando el tiempo de procesamiento para cada proceso en la cadena de valor. El
tiempo de ciclo para cada proceso es el tiempo de ciclo medio, que se determina mediante el uso
de datos reales de la compañía. Hay que mencionar aquí que este valor agregado vez se compone
de 3 días, que es el momento para las bobinas que se enfríe después del tratamiento en el tren de
laminación en caliente. Por lo tanto, el porcentaje de valor añadido tiempo para el tiempo
añadido no-valor (plomo-tiempo) es de aproximadamente 11%. que se determina mediante el uso
83
añadido no-valor (plomo-tiempo) es de aproximadamente 11%. que se determina mediante el uso
añadido no-valor (plomo-tiempo) es de aproximadamente 11%.
84
Figura 13 el mapeo estado actual
80
5.3 Value Stream Mapping: Futuro indica el mapa
Describir y definir el mapa del estado futuro comienza realmente durante el desarrollo del
mapa del estado actual, en áreas objetivo para la mejora comienzan a aparecer. Mirando el mapa
del estado actual de ABS varias cosas se destacan: (a) grandes inventarios, (b) la enorme
diferencia entre el tiempo de producción (45 días) y el tiempo de valor añadido (5 días), que está
a sólo 11 % del total, y (c) producir a su propio horario cada proceso. El objetivo de la
manufactura esbelta es ayudar en la mejora de la satisfacción de las necesidades del cliente a
través de toda la cadena de valor. En nuestro mapa del estado actual vemos inventario y tiempo
de entrega como dos cosas equivalentes y tratar de identificar herramientas de manufactura
esbelta para conducirlos hacia abajo y crear el mapa del estado ideal. La filosofía básica es que
cuanto más el inventario, el más largo de cualquier artículo debe esperar su turno; por lo tanto,
La reducción de inventario y la consecución de la finalización del tiempo de
funcionamiento generará automáticamente las mejoras de calidad. Por ejemplo, reduciendo el
trabajo en proceso reducirá la cantidad de defectos a reparar, que a su vez mejorar la calidad.
También menos WIP significa que el seguimiento de la causa de un defecto será más fácil. Con
el fin de abordar estas cuestiones seguimos un procedimiento sistemático donde tratamos de
respuestas una serie de preguntas. Esto le permite a uno llegar a un mapa del estado futuro ideal
que le ayudará en tratar de eliminar los distintos tipos de residuos en el sistema de fabricación
actual en ABS.
81
5.3.1 Tiempo Takt
Pregunta 1: ¿Cuál es tiempo de procesamiento?
“Tiempo Takt” se refiere a la velocidad a la cual los clientes están comprando los
productos de la línea de producción; es decir, la tasa de producción que se deben cumplir para
que coincida con los requisitos del cliente. tiempo Takt se calcula como sigue:
Disponible el tiempo de trabajo por día

tiempo de procesamiento
demanda de los clientes por día
El rendimiento necesarios para los productos recocidos es un promedio de 76.500
toneladas por mes. Suponiendo que el ABS funciona de 30 días por mes, el requerimiento diario
promedio es de 2.550 toneladas por día. El peso medio de la bobina es de 20 toneladas, por lo
que esto se traduce en aproximadamente 127 bobinas por día. ABS funciona de forma continua
tres turnos por día, que se traducen en 1.440 minutos de trabajo al día.
El resultado es de aproximadamente 11,3 minutos tiempo de procesamiento por bobina:
24 hrs * 60 min / hr 11,3 min

tiempo de procesamiento
127 bobina
Este tiempo de procesamiento no significa que una bobina tiene que ser hecho en 11,3
minutos, sino más bien que uno se debe completar cada 11,3 minutos de media. La demanda del
cliente se cumple en 11,3 minutos, pero el tiempo de proceso depende de la suma de los tiempos
de proceso en cada estación de trabajo. Por ejemplo, para una bobina que tiene que ir a través de
recocido continuo, una bobina se debe introducir al comienzo del proceso de línea de decapado
cada 11,3 minutos; sin embargo, se tardará aproximadamente 1 hora para la bobina pase a través
de todo el procesamiento de estaciones de trabajo y acabado. Por lo tanto cada 11,3 minutos una
82
bobina se toma en orden FIFO en el inicio de la línea de decapado.
83
5.3.2 Los productos terminados supermercado
Pregunta 2: ¿Vamos a producir directamente al envío o de un supermercado de productos terminados?
Un “supermercado” no es más que una zona tampón (espacio asignado para el
almacenamiento de productos) para los productos están listos para ser enviados, que se encuentra
al final del proceso de producción (Rother y Shook, 1999).
El departamento de envíos puede utilizar una señal de Kanban para autorizar el
movimiento del producto del supermercado. La cantidad de espacio designado dependería del
número de Kanbans asignados al supermercado. Por ejemplo, cada kanban está unido a un
número limitado de cunas de bobina o espacio permisible en el supermercado; cada vez que el
nivel de inventario en este espacio cae por debajo de un cierto nivel envía una señal para reponer
el supermercado.
Por otro lado, la producción directamente a los requisitos de embarque significa que se
producen sólo las unidades están listos para ser enviados. Actualmente ABS produce todos los
productos recocidos y los envía directamente a una zona de envío, donde se almacenan con otros
productos en espera de ser enviados. Sin embargo, esto se hace “sobre la marcha”, donde los
productos son almacenados basan en un sistema de empuje. Las bobinas pueden esperar mucho
tiempo en el almacén antes de ser enviados. A pesar de que las bobinas son voluminosos, se cree
que el ABS debe producir a un supermercado (almacén); mover las bobinas no es un problema
importante debido a la existencia de la grúa C-gancho que puede mover las bobinas libremente.
ABS debe designar un área en el almacén (que se llama el supermercado) y almacenar las
bobinas en base a un sistema de Kanban.
84
5.3.3 Tire sistema de supermercados
Pregunta 3: ¿Dónde ABS necesite usar un supermercado sistema de tracción dentro de la cadena de valor?
Un supermercado sistema de atracción es un sistema para “todas las estaciones”, que
significa que puede trabajar en la industria del acero, así como cualquier otra industria discreta
independientemente de las restricciones de programación encontradas. Como explicaremos en la
siguiente pregunta en el extremo caliente ABS es un proceso de flujo continuo por el diseño, por
lo que no hay necesidad de introducir un supermercado. La introducción de un supermercado es
necesario, al final de acabado, donde existen grandes cantidades de inventario entre las diferentes
estaciones de trabajo.
ABS producirá los productos hibridados a un supermercado acabado mercancías tal
como se indica en la Pregunta 2. Una vez que un envío de bobinas se retira del supermercado
envío, el Kanban correspondiente se envía al laminador endurecedor donde se coloca en una de
nivelación de carga (o heijunka) caja. Esto será aún más dirigida y explicada en la pregunta 7. Se
necesitan seis supermercados adicionales para crear un flujo continuo en el tren de acabado, una
antes de la línea de decapado, uno antes del proceso de reducción en frío, una antes del
laminador de temple y una antes de cada uno de los tres procesos de recocido (HBA, oca, CA).
El primer supermercado se utilizará por delante de la zona de decapado. El tren de
laminación en caliente empuja bobinas para decapado, lo que hace que el acumulado inventario
en frente de la línea de decapado. Ambas líneas están los recursos compartidos (es decir, otros
productos pueden usarlos), por lo que un sistema de atracción Kanban se utilizará para regular la
reposición de este supermercado. El sistema de tracción requiere un cliente y los proveedores
(Rother y Shook, 1999). El cliente aquí es el decapado y el proveedor es el tren de bandas en
caliente. Una señal de tracción desde el laminador endurecedor (dirigido en la Pregunta 7) se
utiliza aquí para mover los kanbans (esencialmente una bobina para cada Kanban) del
85
supermercado para la reducción en frío.
86
La misma señal de arrastre se enviará al laminador de bandas en caliente para reponer el
supermercado cada vez que el número de bobinas en el supermercado cae a un punto de disparo.
El segundo supermercado será diseñado para estabilizar la producción de los productos
recocidos en la zona de decapado. El inventario entre el decapado y la reducción en frío es
grande y las dos estaciones de trabajo se comparten los recursos. También, ABS sigue su horario
en lotes de acuerdo con la anchura de la bobina, el indicador, y el producto, por lo que es
necesario establecer un supermercado para acomodar cambios de horario. Un sistema Kanban de
tracción se utiliza para regular la reposición de este supermercado. Hay que señalar que cada vez
que el supermercado está lleno, el proceso de decapado podría ejecutar otros productos (excepto
los productos recocidos) de modo que no está inactivo. Además, decapado ya no recibe un
horario de planificación de negocios para los productos recocidos.
La tercera, cuarta y quinta supermercados estarán lugar al frente de las estaciones de
trabajo de recocido, respectivamente. Por ejemplo, con HBA el supermercado será utilizado para
bobinas que están listos para ser colocados en los hornos de HBA. Un sistema kanban de arrastre
según una señal también se utiliza aquí para enviar bobinas a la HBA y esta señal se envía al
molino de reducción en frío para indicar la producción para reponer el supermercado. Lo mismo
se aplicará para los supermercados por delante de CA y OCA. Para la tercera, cuarta y quinta
supermercados del molino de reducción en frío ya no necesitará recibir un horario para los
productos recocidos de planificación empresarial y el laminador en frío puede ejecutar otros tipos
de productos cuando los supermercados están en sus capacidades.
La última supermercado será colocado por delante del laminador endurecedor. Dado que
el 96% de los productos que van al molino temperamento provenir de recocido, esta área
supermercado estará dedicado a esos productos. Una señal de retirada Kanban se utiliza para
enviar bobinas para el laminador endurecedor y la misma señal se enviará a una de las líneas de
87
recocido para iniciar la producción de reponer el supermercado.
88
Por favor refiérase a la Figura 27 (el estado futuro mapa) en la página 137 para la
ubicación de cada uno de los supermercados más arriba. Los supermercados o el sistema Kanban
que se utilizará permitirá ABS para reducir su inventario y, como resultado, su plazo de entrega.
Las condiciones de trabajo para el sistema Kanban son simples aunque eficaz. Por ejemplo, la
línea de decapado (proveedor) se permite para procesar la siguiente bobina en la línea siempre
que hay un punto de bobina vacía en el supermercado para tomar la bobina antes del molino frío.
Por definición, si el supermercado está en su capacidad, entonces esto significa que el laminador
en frío no necesita otra bobina. En este caso hay dos cosas que se pueden hacer; o bien la línea de
decapado debe frenar su ritmo de producción para que coincida con el del laminador en frío o
debe detenerse. La segunda opción es costosa en una fábrica de acero. Así que en este caso lo
que se puede hacer? Por supuesto, el supermercado está diseñado únicamente para los productos
recocidos y en las siguientes preguntas que vamos a abordar cómo se dará a conocer una orden
de producción y el incremento de tiempo en el cual se dará a conocer esas órdenes. La respuesta
a la pregunta es que si el supermercado está llena la línea de decapado se puede cambiar para
satisfacer otros tipos de productos hasta que se alcanza la hora de la próxima para que el
producto recocido. Al hacer esto evitamos la producción de más de la capacidad del
supermercado y también satisfacer los requisitos para otros tipos de productos, evitando el cierre
de la línea de decapado. La respuesta a la pregunta es que si el supermercado está llena la línea
de decapado se puede cambiar para satisfacer otros tipos de productos hasta que se alcanza la
hora de la próxima para que el producto recocido. Al hacer esto evitamos la producción de más
de la capacidad del supermercado y también satisfacer los requisitos para otros tipos de
productos, evitando el cierre de la línea de decapado. La respuesta a la pregunta es que si el
supermercado está llena la línea de decapado se puede cambiar para satisfacer otros tipos de
productos hasta que se alcanza la hora de la próxima para que el producto recocido. Al hacer esto
89
evitamos la producción de más de la capacidad del supermercado y también satisfacer los
requisitos para otros tipos de productos, evitando el cierre de la línea de decapado.
Nuestro siguiente paso es decidir cómo cada supermercado que está controlada por un
sistema de tracción Kanban debe mirar. En primer lugar, una regla simple es que las bobinas no
se les permite ser apilados uno encima del otro, ni se les permite ser colocado en el suelo. Cada
bobina se debe colocar en un soporte de bobina, donde el número de cunas depende del número
de Kanban para ese supermercado (el número de kanbans se abordará en la pregunta 7).
Que requiere que cada bobina en un supermercado para estar en una cuna pone un límite
superior a la cantidad de inventario en el supermercado y, a su vez, plazo de entrega va a bajar.
Si el inventario se limita a una
90
número predefinido de bobinas (kanbans), el espacio entre las bobinas se incrementará y gastos
de envío así el daño, que es uno de los tipos más comunes de defectos en una fábrica de acero se
reducirá. Además, al tiempo de entrega se pone esto significa una entrega más rápida y más
clientes satisfechos (The Hands-On Group, 2000). Además de reducir el número de defectos en
el piso de la tienda, el supermercado acelerará el descubrimiento de defectos, y por lo tanto la
probabilidad de encontrar la causa de un defecto al inicio del proceso aumentará. Es muy crítica
para descubrir el defecto precoz, particularmente en la industria del acero, porque como una
bobina se mueve aguas abajo en el proceso se añade más valor a la misma y descubrir el defecto
tarde puede ser muy costoso. Por ejemplo, un producto de primera defectuoso puede ser relegado
a la condición de no-prime y por lo general hay una penalización significativa (dólares por
tonelada) para eso. Otro de los beneficios de los supermercados es que proporciona un medio
visual para las personas en el taller para controlar el inventario y tomar medidas inmediatas si
suceden cosas inesperadas. Está claro que el sistema controlado Kanban supermercado puede
revelar muchos tipos de residuos que existen en el taller, por lo que la acción correctiva puede
tener lugar para reducir o eliminar estos residuos.
5.3.4 Flujo continuo
Pregunta 4: ¿Dónde se puede utilizar de flujo continuo?
En la mayoría de las fábricas de acero, el extremo caliente (acero líquido) y el tren de
acabado (acero sólido) están situados en la misma zona; Sin embargo, en los dos son ABS nueve
millas de distancia. Los activos de fabricación en la industria del acero son tales que no se
pueden mover fácilmente en los clásicos a menudo son fijos celulares disposición y tamaño de
lote. Sin embargo, la propia industria del acero se basa en la fabricación de flujo continuo. Por
ejemplo, a pesar de que las estaciones de trabajo no están dispuestos en la moda celular en el
91
extremo caliente en ABS, a partir del alto horno a través de la BOP, la
92
desgasificador o LMF y, finalmente, la máquina de colada continua, el flujo es continuo desde
los movimientos de acero líquido en una cuchara de colada en un tamaño de lote de uno. En el
molino de acabado sin embargo, la losa puede moverse a través de una de las muchas rutas
posibles. Aparte de la restricción de que la industria del acero no se presta al flujo celular, los
diferentes tiempos de ciclo y los tiempos de parada de las estaciones de trabajo hace que sea
difícil introducir un flujo continuo (véase la figura 14). Además, muchas de las estaciones de
trabajo están restringidos a diferentes horarios dependiendo de la anchura, de calibre y tipo de
producto de modo que no es realista para unirse a estas estaciones de trabajo en el tren de
acabado para obtener un flujo continuo. Por lo tanto, en la industria siderúrgica desarrollo de un
flujo no es la cuestión. Por el contrario, el desarrollo de un sistema que permita tirar por el
cliente debe ser el foco.
Acabado Tiempo de ciclo Molino

(minutos)
1470
1320
150
4 7 17.5 7
HSM PCKL CR HBA OCA Cal TM

ifor
nia
Figura tiempo de ciclo molino 14 Acabado
93
La introducción de los supermercados que son controlados por un sistema Kanban obliga
a toda la fábrica de acero a caminar de cada estación de trabajo a la velocidad del cuello de
botella, que como se ha explicado en la pregunta anterior para estar entre la línea de decapado y
laminador en frío. Esto es cierto para todos los procesos. Por lo tanto el molino comienza a tomar
la singularidad de una línea de montaje donde cada producto comienza a fluir en vez de parar y
arrancar. Se explicó en la pregunta anterior que cada vez que el supermercado entre la línea de
decapado y el laminador en frío está llena la línea de decapado podría cambiar a hacer otros tipos
de productos. Esto es cierto para todos los supermercados en el sistema. Al hacerlo estamos
creando un flujo continuo y tratar de mantener este flujo por el cambio a otros productos, que por
definición significa que no hay máquina está parada, sin dispositivo está preparado.
5.3.5 el marcapasos
pregunta 5: Lo único punto en la cadena de producción (el proceso de “marcapasos”) debe ABS
horario?
Para detener la sobreproducción en cualquier estación de trabajo en la cadena de valor,
sólo un punto en la cadena de valor-proveedor a cliente necesita ser programada. Este punto se
llama el proceso de marcapasos, ya que este punto marca el ritmo de producción para todos los
procesos aguas arriba y aguas abajo y ata el los procesos anteriores juntos. Cada estación de
trabajo produce aguas arriba por una señal de extracción desde el siguiente proceso de aguas
abajo y el flujo aguas abajo del marcapasos debe ocurrir de una manera continua. El proceso de
marcapasos es por lo general el flujo continuo más aguas abajo en la cadena de valor, por lo que
no debe haber supermercado aguas abajo del proceso de marcapasos (Rother y Shook, 1999).
94
Por ABS, como se mencionó anteriormente el extremo caliente se encuentra en una
instalación diferente de donde el tren de acabado es, lo que hace la programación de un proceso
poco realista. Por esta razón una programación se dará a conocer a la máquina de colada continua
para establecer la base para la zona de producción extremo caliente y nuestro proceso de
marcapasos para el tren de acabado es claramente el laminador endurecedor. El laminador
endurecedor fijará la base de toda la producción en el tren de acabado.
En el estado futuro, una caja de heijunka o el nivel de carga (Rother y Shook, 1999) serán
colocados cerca del laminador endurecedor. Kanbans se insertará en el cuadro que viene de la
planificación de negocios de acuerdo con el calendario previsto. La programación se determina
de acuerdo con una secuencia de producción para los productos recocidos. La secuencia de
producción para satisfacer la demanda diaria se explicará en la siguiente pregunta.
5.3.6 Nivelación de la producción
pregunta 6: ¿Cómo debe ABS nivel de la producción en el proceso de marcapasos?
La base para abordar esta cuestión es la de distribuir la producción de los tres procesos de
recocido de manera uniforme en el tiempo de producción en el proceso de marcapasos. Esto
significa que varios lotes de la misma secuencia deben ser programados. Esto permitirá ABS
para evitar el largo tiempo de espera, gran cantidad de en proceso y inventario de productos
terminados, y los problemas de calidad y, en general, evitando los desechos relacionados con la
producción excesiva. Vamos a suponer aquí que el ancho de la programación y de calibre para
las bobinas son fijos.
ABS procesa tres variaciones del producto recocido. Son HBA, OCA, y CA. ABS debe
enviar una programación para el proceso de marcapasos (laminador endurecedor) que aseguraría
haciendo cada parte a una velocidad constante. Una fórmula será utilizado (Monden, 1993) que
95
determina el producto
96
secuencia que los niveles de la mezcla y tiene una velocidad constante para los tres productos diferentes. La
formula
es:
re y i = 1,2, ..., n y j = 1,2 ... Di

ij
o)
dónde
n = el número de productos diferentes que se hizo
Di = el número entero de unidades exigidos por día para el producto i.
T = D1 + D2 + ... + Dn es el número total de unidades de todos los
productos a ser hecho j = el índice para el trabajo (unidad) de producto i
dij = finalización ideal o fecha de vencimiento de trabajo (unidad) j del producto i.
Para nuestro caso n = 3, Di, que es los requerimientos diarios medios de los productos
recocidos son: 97 HBA, 14 OCA, y 15 CA. Por lo tanto T es igual a 126. El ordenar estos
puestos de trabajo de acuerdo con dij ordenados (mostrados en la Tabla 4) se puede ver un patrón
comienzan a desarrollarse, produciendo el siguiente programa (HBA-HBA-HBA-HBA-HBA-
HBA-HBA-CA- OCA) - (HBA-HBA-HBA-HBA-HBA-HBA-
HBA-CA-OCA) ... etc. Este programa es la secuencia óptima para suavizar la producción.
97
Tabla 4 Debido cálculo de la fecha para los productos recocidos
Producto Unidad (j) reij dij Producto-

(i) (ordenado unidad
s)
HBA 1 0.649485 0.649485 HBA - 1
2 1.948454 1.948454 HBA - 2
3 3.247423 3.247423 HBA - 3
4 4.546392 4.2 CA - 1
5 5.845361 4.5 OCA - 1
6 7.14433 4.546392 HBA -4
7 8.443299 5.845361 HBA - 5
8 9.742268 7.14433 HBA - 6
9 11.04124 8.443299 HBA -7
10 12.34021 9.742268 HBA - 8
11 13.63918 11.04124 HBA - 9
12 14.93814 12.34021 HBA - 10
13 16.23711 12.6 CA - 2
14 17.53608 13.5 OCA - 2
15 18.83505 13.63918 HBA - 11
dieciséis 20.13402 14.93814 HBA - 12
17 21.43299 16.23711 HBA - 13
18 22.73196 17.53608 HBA - 14
19 24.03093 18.83505 HBA - 15
20 25.3299 20.13402 HBA - 16
21 26.62887 21.43299 HBA - 17
22 27.92784 21.76411 CA - 3
23 29.2268 22.5 OCA - 3
24 30.52577 22.73196 HBA - 18
24.03093 HBA - 19
OCA 1 4.5 25.3299 HBA - 20
2 13.5 26.62887 HBA - 21
3 22.5 27.92784 HBA - 22
4 31.5 29.2268 HBA - 23
30.52577 HBA - 24
California 1 4.2 31.2 CA - 4
2 12.6 31.5 OCA - 4
3 21.76411
4 31.2
98
5.3.7 El tono
pregunta 7: ¿Qué incremento de trabajo (el “pitch”) se dará a conocer constantemente al proceso
marcapasos?
Dependiendo de la secuencia determinada por la última pregunta, ¿con qué frecuencia
debemos liberar y retirar (el “pitch”) el incremento de la producción del proceso marcapasos? El
terreno de juego es la unidad básica de tiempo del calendario de producción de una familia de
productos. En otras palabras, es el intervalo de transferencia de material en el proceso de
marcapasos. El paso se calcula multiplicando el tiempo de procesamiento por la cantidad de
transferencia de producto terminado en el proceso de marcapasos. Puesto que no hay tamaño del
contenedor involucrado en la industria del acero, lo que significa que podemos pasar una bobina
a la vez, el número de kanbans será el mismo que el número actual de la demanda diaria de OCA
y CA. Sin embargo, uno de Kanban corresponderá a 7 bobinas para HBA. La Tabla 5 muestra el
número de kanbans requeridos:
Tabla 5 Número de kanbans requerido por producto
Product La demanda Transferencia número requerido

o diaria tamaño del de Kanban
(bobinas) lote
(bobinas)
HBA 97 7 14
OCA 14 1 14
Californi 15 1 15
a
Dado un tiempo de procesamiento de 11,3 minutos, y teniendo en cuenta que el tamaño
del lote de transferencia es de 9 bobinas, el paso es de aproximadamente 1,5 horas. Esto significa
que el ABS llevará a cabo la liberación de ritmo de instrucción de trabajo de acuerdo con el tono
y el ritmo de la retirada de los productos terminados en el laminador endurecedor.

99
Esto significa que el manipulador de materiales llegará al laminador endurecedor y quitar
los kanbans requeridos desde el cuadro de nivelación de carga (el siguiente incremento de
trabajo) del laminador endurecedor y
100
mover las bobinas apenas terminado desde el tono anterior al supermercado zona de expedición
(un día por valor de inventario estará disponible en el futuro mapa del estado en el supermercado
envío y éste se puede ajustar según sea necesario en ABS). La caja heijunka (caja de nivelación
de carga) que se muestra en la figura
15 debe ser dividido en espacios equivalentes a 1,5 horas que representan la frecuencia de
introducir el Kanban (incremento de trabajo) para el laminador endurecedor. La caja heijunka
tiene una columna de ranuras Kanban para cada intervalo de paso y una fila de ranuras Kanban
para cada uno del producto recocido. En ABS, el número de emplazamientos requeridos para
cada producto se calcula como el número de las necesidades diarias para cada producto dividido
por la cantidad de transferencia, que se muestra la Tabla 6. El intervalo de tiempo requerido para
cada producto para quitar cada kanban de la caja heijunka se calcula dividiendo el tiempo diario
disponible por el número de emplazamientos para cada producto (Tabla 7).
8 930 11 1230 2 330 5 630 8
HBA HK HK2 HK HK4 HK5 HK6 HK7 HK8 HK9

1 3
OCA OK OK2 OK OK4 ok5 OK6 OK7 OK7 OK8
1 3
Califo CK1 CK2 CK3 CK4 CK5 CK6 CK7 CK7 CK8
rnia
Figura 15 El cuadro de heijunka (caja de nivelación de carga) para ABS
Tabla 6 Número de plazas para cada producto
Producto Número de plazas por día
HBA 97/7 = 14
OCA 14/1 = 14
California 15/1 = 15
101
Tabla 7 El intervalo de tiempo requerido para cada producto a retirar por turno
Producto el tiempo de transferencia

de material
HBA 1440 (min) / 14 = 102 min
OCA 1440 (min) / 14 = 102 min
California 1440 (min) / 15 = 96 min
A continuación se ilustra mediante los siguientes pasos cómo la retirada de ritmo y la caja de
nivelación de carga trabajarán:
1. El manipulador de materiales tomará tres kanbans (hK2, OK2, y CK2) para el HBA,
OCA, y CA de la caja a las 9:30 am Cada kanban representa 1 bobina para OCA y CA y
7 bobinas para HBA. La razón por la que vemos el Kanban en cada ranura de la caja
heijunka es porque su tiempo de transferencia de material es aproximadamente igual al
paso, que se muestra en la Tabla 7.
2. Esto señala la producción de estos tres productos que se tire del proceso de producción.
3. El manipulador de materiales retira el material del tono anterior inició a las 8 am (HK1,
OK1 y CK1) al supermercado envío.
4. El proceso comienza a tirar de las dos bobinas que representan HCA, OCA, y CA del
supermercado laminador endurecedor.
5. Si el supermercado está por debajo del punto de disparo, los tres productos serán sacados
del supermercado, y los procesos de recocido también comienzan a producir para volver a
llenar el supermercado.
6. La misma secuencia se explica en la Etapa 5 se siguió todo el camino a través de la línea
de decapado si es necesario.
7. Repita todos los pasos anteriores para todo el día.
102
5.3.8 La mejora de procesos
pregunta 8: ¿Qué mejora de procesos serán necesarios para lograr el futuro diseño de estado?
Con el fin de lograr el flujo de material y la información prevista por ABS, mejora y
acciones deben llevarse a cabo para implementar el estado futuro. No es realista esperar obtener
los beneficios de los supermercados, de control Kanban, tiempo de procesamiento, el terreno de
juego, nivelación de la producción, la mejora continua, y otros cambios discutidos en la pregunta
anterior sin etapas de mejora de procesos que implican herramientas lean específicos.
Las siguientes secciones tratan qué herramientas magras son factibles de implementar en
ABS con el fin de lograr los beneficios deseados y el mapa del estado ideal. Las herramientas de
manufactura esbelta aparecerán como “ráfagas kaizen” en el mapa del estado futuro.
5.4 Reducción de configuración
Configurar la reducción en las diferentes estaciones de trabajo es una de las principales
herramientas que el ABS debe implementar. Los tiempos de cambio requeridas en diferentes
procesos en ABS se muestran en la Tabla 8. Cambios Las tienen lugar en cuatro estaciones de
trabajo como se muestra en la tabla. Hay dos tipos de cambios de en ABS, uno para cilindros de
apoyo y una para cilindros de trabajo. Además, hay un cambio de artesa para la colada
103
veces la Tabla 8 conmutación requerida en diferentes procesos en ABS
Proceso El tiempo de Numero El tiempo de Numero de veces

preparación de veces preparación
para la para
cilindros de cilindros de
apoyo trabajo (min)
(min)
tren de 120 Una vez por 35 Dos veces al día
laminación en semana
caliente
decapado - - 15 Una vez cada 1,5
días
reducción en 120 Una vez por 15 18 veces al día
frío semana
laminador 90 Dos veces a la 15 8 veces al día
endurecedor semana
Castor cambio Dos veces al - -
Tundish UNIF día
(12,14)
El tren de laminación en caliente en ABS se conoce como una de cuatro alta significado
molino que hay dos rodillos en la parte superior y dos rodillos en la parte inferior. Los cilindros
de trabajo, a través de la utilización de presión hidráulica, son responsables, junto con los
cilindros de apoyo para la forma de la de acero. El cambio de cilindros de apoyo se realiza
manualmente en toda la estación de trabajo. Sin embargo, el cambio de los cilindros de trabajo se
realiza manualmente en el tren de bandas y decapado caliente y a través de un cambiador de
rodillos automático en los laminadores en frío y temperamento. Se requiere un cambio de artesa
de colada en la máquina de colada dos veces al día después de un cierto número de series en la
máquina de colada.
Con el fin de permitir una respuesta más rápida a la utilización de aguas abajo se
recomienda utilizar los principios de reducción de configuración para reducir el tiempo de los
diferentes cambios de en ABS. El concepto básico detrás de la reducción de instalación es
reducir las pérdidas de apagado de cambio que acompañan. Con el fin de reducir el tiempo
requerido para el cambio de los distintos procesos en ABS se sugieren los siguientes pasos:
104
1. Separar la externa y la configuración interna. El objetivo es dividir las tareas que se
pueden realizar mientras que las máquinas están aún en marcha (externa puesta a punto)
de las tareas que deben ocurrir cuando la máquina se detiene (interna puesta a punto).
Para cada operación de cambio de una
105
lista de control que incluye cada artículo necesario para el funcionamiento de la siguiente
operación, tales como herramientas, los trabajadores necesarios, y los estándares se
documenta. A continuación, se determina lo que debe hacerse cuando la máquina se
detiene (interna) y lo que se puede hacer mientras la máquina está funcionando (externa).
Por ABS esto significa la preparación de la siguiente rollo para ser colocado en el molino
mientras que el molino está en funcionamiento. El siguiente rollo para ser colocado en el
molino debe ser pulida, las mangueras y los cables deben ser colocados en ella, y pernos
deben apretarse. En lugar de esperar a hacer esto mientras la máquina está parada
(configuración interna) se sugiere la realización de esas actividades, mientras que la
máquina está funcionando como una configuración externa.
2. Utilice un cambiador de bobinas automático para los cilindros de apoyo; Actualmente en
ABS el cambio de cilindros de apoyo se realiza manualmente mediante el uso de un
dispositivo de elevación que lleva la mayor parte del tiempo durante el movimiento de los
rodillos. Una sugerencia es usar un cambiador automático de rollos, que será colocar el
rollo en un panel y moverlo desde el almacén rollo al molino requerida. Actualmente esto
se hace sólo para los cilindros de trabajo en la fábrica frío y temperamento. El uso de un
cambiador automático de rollos puede cortar una gran parte del tiempo empleado en el
cambio.
3. Transporte de piezas y herramientas para máquina también debe ser identificado y reorganizado.
Estos pueden ser externalizados, el tiempo de corte aún más, herramientas y piezas de
significado puede ser recogido mientras la máquina sigue funcionando, mientras que
antes se habían reunido después de que la máquina se apague.
4. Finalmente, los rollos que se preparan deben estar listos para ser colocado en el molino adyacente al
proceso.
Por ejemplo, si un cilindro de trabajo se va a colocar en el molino de frío siguiente, el

106
rodillo debe estar dentro de una distancia corta del molino frío. Esto significa llevar el
rollo desde el almacén rollo antes de detener la máquina.
107
5.5 TPM
Una de las principales causas de las averías de la máquina es la falta de un programa de
mantenimiento total productivo. Muchas fábricas de acero no tienen el lujo de reemplazo de
equipos debido a las características de la industria del acero. fábricas de acero suelen cargar sus
equipos a la capacidad máxima, dejando a veces largos entre un mantenimiento regular es
necesario. Por ejemplo, en ABS de una parada programada y hacia abajo se realiza cada dos
meses para llevar a cabo actividades de mantenimiento para el alto horno. Tabla 9 muestra los
tiempos de mantenimiento planificados para el extremo caliente en ABS. El más largo es el
intervalo de tiempo entre el mantenimiento programado, mayor será la probabilidad de tener
fallos de la máquina, y por lo tanto cuanto mayor sea el número esperado de defecto de calidad.
La Tabla 10 muestra la distribución de los fallos veces en ABS. Si el alto horno se ha reducido
debido a la avería,
Tabla tiempo 9 Mantenimiento de extremo caliente en ABS
Proceso el tiempo de Mantenimient

actividad de o El tiempo de
mantenimien inactividad
to (min) (min)
BF1 86.400 960
(60 días)
BF2 87840 960
(61 días)
GOLPE 43.200 960
AR (30 dias)
LMF 43.200 960
(30 dias)
desgasifi 44640 960
cador (31 días)
108
distribuciones Tabla 10 Los fracasos de tiempo en ABS
Proceso No planificado El El tiempo de

tiempo de inactividad no
actividad planificado
(min) (min)
BF1 EXPO (20160) UNIF (120, 240)
( 14 días) (2,4 horas)
BF2 EXPO (20160) UNIF (120, 240)

LMF EXPO (24480) UNIF (1440,2880)
( 17 días) (24,48 horas)
desgasificador EXPO (24480) UNIF (1440,2880)
( 17 días) (24,48 horas)
Castor EXPO (20160) UNIF (180480)
decapado EXPO (20160) UNIF (120300)
( 14 días) (2,5hrs)
laminador en frío EXPO (17280) UNIF (120300)
( 12days) (2,5hrs)
laminador EXPO (17280) UNIF (120300)
endurecedor ( 12days) (2,5hrs)
Otro problema que existe en las fábricas de acero es la longitud de los períodos de
descanso. Tener extensos tiempos de parada por mantenimiento programado provocará la
interrupción de todo el proceso. El éxito del sistema de tracción Kanban depende en gran medida
de la fiabilidad de los equipos. En el futuro diseño de estado se determinó un paso de 1,5 horas
para liberar al sistema Kanban, y un período de mantenimiento programado de, digamos, 10
horas va a perturbar el flujo del sistema. Por lo tanto, en una máquina de entorno de fabricación
magra abajo veces se convierte en una situación intolerable que requiere un enfoque diferente
para el mantenimiento. Con el fin de evitar todos los estragos que puede ser causada por el fallo
de la máquina y los tiempos muertos largos se sugieren las siguientes actividades TPM:
1. Dividir el mantenimiento programado. Dividiendo el tiempo de mantenimiento
programado significa separar el proceso de mantenimiento en pequeña porción que se
109
hacen con más frecuencia. Por ejemplo, en lugar de la programación de un
mantenimiento de 16 horas por período para el alto horno cada
110
dos meses, nos gustaría llevar a cabo la misma cantidad de trabajo en 4 horas realizadas
cada tres semanas. De esta manera se eliminarían las anormalidades leves en las
condiciones del equipo que por lo general se pasan por alto y retrasó durante mucho
tiempo. Además, tendríamos menos frecuentes fallos, mejorar la disponibilidad de la
máquina y eliminar costosas reparaciones.
2. Cada unidad individual que requiere el mantenimiento debe ser secuenciado tal que la
escasez de inventario creados por las paradas fluyen hacia abajo a través del proceso. Por
ejemplo, el mantenimiento de la línea de decapado hace que los kanban en el
supermercado por delante del laminador en frío a agotarse. Por lo tanto, el mantenimiento
se realiza a continuación en el molino de frío, permitiendo la línea de decapado para
reponer el supermercado por delante del laminador en frío, y haciendo que el
supermercado en frente de las líneas de recocido para vaciar. Mantenimiento a
continuación, se realiza en las líneas de recocido, y así sucesivamente.
3. Planificar el tiempo de inactividad no planificado, según sea necesario. En lugar de mirar
un calendario y evaluación de lo que necesita la atención del equipo, ABS debe examinar
los 'signos vitales' e inferir lo que el equipo está tratando de decirnos. Esto se puede hacer
mediante la vigilancia constante, análisis de fiabilidad, y la medición de condición. En
primer lugar, una simple observación visual durante el tiempo de ejecución de la máquina
al periodo de tiempo predeterminado se puede realizar en cada estación de trabajo.
Comprobación de una lista de elementos tales como la limpieza de la máquina, desgaste
de los rodillos, y la velocidad de la máquina se puede hacer. Por ejemplo, si la línea de
decapado no está funcionando a su velocidad normal de la línea debe ser parado y el
problema debe ser investigado. En segundo lugar, el análisis de la fiabilidad se puede
hacer mediante la recopilación de datos sobre fallos de la máquina y el tiempo de
111
inactividad y el análisis de frecuencias de fallo para cada máquina. Por último,
112
máquina que puede detectar anomalías. Algunos parámetros críticos de cada máquina
pueden ser medidos y comparados con los estándares. ABS debe centrarse en los
procesos que tienen más de un recurso para programar los tiempos de inactividad no
planificados como punto de partida, por lo que las bobinas no se pueden copiar.
5.6 JIT
Con el fin de obtener todos los beneficios del sistema de supermercados Kanban ABS
deben utilizar el sistema de tracción just-in-time. El sistema Kanban explicó en la pregunta 3 se
basa en la utilización de un sistema de extracción de los productos recocidos. Los procedimientos
necesarios para implementar el sistema Kanban tirón son simples pero de gran alcance en el
mantenimiento de la eficiencia con inventario mínimo. La idea básica es que sólo estamos
respondiendo a la demanda real del cliente de ABS para la familia de productos recocido. Se
requieren los siguientes pasos en ABS para implementar JIT:
1. Un centro de trabajo puede producir una pieza sólo cuando un “aguas abajo” centro de
trabajo señala su necesidad. En el terreno de juego ABS controlará esta señal. Pequeñas
cantidades de trabajo se dará a conocer a partir del laminador endurecedor de acuerdo con
los kanbans en el cuadro de nivelación de carga y al final del día todo lo demanda real del
cliente está satisfecho.
2. Efectivamente, la señal de Kanban liberado de la tira de laminado endurecedor partes a
través del sistema. El control se mantiene mediante la adición y la eliminación de
kanbans de la caja de nivelación de carga controlando de este modo la cantidad y tipo
(productos esencialmente recocidas) de WIP cabo entre centros de trabajo.
3. Si tiene cualquier supermercado dada la cantidad correcta requerida por el terreno de
juego, entonces no hay necesidad de que el proceso anterior para producir.

113
Esencialmente, las bobinas serán sacados del supermercado que permitirá que el producto
corriente arriba para satisfacer otros tipos de productos. por
114
ejemplo, la línea de decapado puede rodar producto galvanizado si el supermercado
después de que esté por encima de cierto punto de disparo.
Para las tres herramientas anteriores (reducción de configuración, TPM, JIT) de simulación
se utiliza en los dos capítulos siguientes para evaluar los beneficios obtenidos mediante la
aplicación de ellos en ABS. La simulación proporcionará el nivel de inventario y tiempo de
entrega para el mapa del estado futuro. El mapa del estado futuro ya no será sólo un tiro rápido,
pero una imagen en movimiento y el modelo de simulación ofrece salidas que son difíciles de
obtener con mapeo de la cadena de valor única.
115
6.0 El modelo de simulación
Los modelos de simulación, tanto para el estado actual y el estado futuro propuesto se
desarrollaron utilizando el paquete de Arena 5 del Sistema de Modelado Corporation.
Todas las distribuciones estadísticas utilizados en la simulación (incluida la de los
tiempos de procesamiento, los tiempos de transferencia, tiempos de retardo, y otros) se
determinaron usando el analizador de entrada de Arena y éstos se pueden encontrar en la Tabla
11 a continuación. Todos los datos se reunieron en las instalaciones o proporcionados por ABS.
El alto horno fue modelado como un proceso que tiene dos recursos (alto horno 1 y de alto horno
2). En el alto horno por lo general toma 8 horas por fundido desde cuando se carga en la parte
superior del horno hasta que alcanza el orificio de colada en la parte inferior. Cada molde
contiene un cierto número de saltos de palanquillas, coque, y piezas; los tres materias primas
primarias utilizadas en la fabricación de acero.
Tabla 11 estimado distribuciones del tiempo de proceso para procesos de ABS
Proceso distribución del tiempo de

proceso (min)
Alto horno NORM (180,19.9)
GOLPEAR NORM (65.7,6.48)
desgasificador ERLA (1.18,4)
LMF ERLA (3.12,7)
máquina de colada continua NORM (43,1.96)
HSM NORM (150,5.3)
decapado NORM (4,1)
reducción en frío ERLA (0.956,4)
Abrir recocido bobina UNIF (1080,1200)
El recocido continuo TRIA (10,17.5,25)
El hidrógeno de recocido UNIF (900,1500)
discontinuo
laminador endurecedor UNIF (2,7)
Por un promedio recibe dos series de salir de cada molde. Un calor es un lote de hierro
fundido que sale de la parte inferior del alto horno que se mantiene en la celebración de
116
contenedores (cucharones). Por lo tanto, con el fin de modelar el alto horno, la suposición se hizo
que un lote de dos cucharas (calores) será procesada simultáneamente en uno de los hornos
disponibles. Esencialmente, en el inicio de la
117
modelo, una entidad será dosificado con otra entidad en la que cada entidad representará un calor
(o cuchara). A la salida del proceso de alto horno las cucharas se asignan un grado basado en la
composición química y el otro contenido requerido. Dado que es imposible incluir todas las
calificaciones para esta investigación hemos decidido que las cucharas se asignarían los tres
grados más utilizados en ABS; es decir, los grados que representan el porcentaje más alto de lo
que ABS se derrite.
El siguiente proceso para un cucharón es la (Proceso de oxígeno básico) Tienda BOP. En
la tienda BOP dos cucharones llegan (unbatched del alto horno) horas aproximadamente cada
dos años y medio, donde cada cuchara pasa algún tiempo en un horno de oxígeno. Dependiendo
del grado del acero de la cuchara será entonces ir a cualquiera el proceso LMF (Liquid
Metalurgia horno) donde pasa un intervalo de tiempo que es de naturaleza probabilística
desgasificador o.
El siguiente proceso es la máquina de colada continua. El modelado de este proceso
requiere un esfuerzo extra y algunos supuestos. La máquina de colada continua convierte el acero
líquido en losas utilizando una de las dos hebras. Para estimar el porcentaje de líquido en
volumen para un calor particular que va a cada hebra se utiliza datos históricos. Los datos
contenidos en el número de losas que fueron a la hebra norte y aquellos que fueron a la hebra sur
incluyendo cada anchura de losa. Mediante la adición de los números de todas aquellas losas que
fueron a la hebra norte, se obtuvo un total y lo mismo se hizo para el ramal sur. Entonces el
número total de placas para cada hebra dividido por la suma del número de todas las losas para
ambas hebras estima el porcentaje de cada hebra. Puesto que la longitud (239 pulgadas) y el
espesor (8,5 pulgadas) son los mismos para todas las losas, la anchura (intervalo de 28- 66
pulgadas) es proporcional al volumen. Por ejemplo, para un promedio de calor 250 ton, 41%
puede ir a hebra norte y el otro 59% iría a la hebra sur. Para determinar el número de losas que
118
salen de cada hebra para un calor particular, el número total de placas para un calor que estaba
determinado. Esto se estimó a partir de una distribución de los datos históricos obtenidos de
ABS.
119
Se encontró que la distribución para el número total de placas para un calor particular, a ser N ~
(20.8, 3.5). Cuando un calor llega a la máquina de colada se genera un número de esta
distribución. Este número se multiplica por el porcentaje anterior para cada hebra para estimar el
número de losas que salen de cada hebra para un calor particular.
El laminador de acabado donde las losas van a después de ser fundido fue modelado
usando una secuencia. Dependiendo del grado de las losas, la losa puede seguir una de las
muchas rutas diferentes en el proceso de producción. Todas las losas de la primera visita del tren
de laminación en caliente. Por lo general, las losas que salen de la máquina de colada tienen que
ser recalentado a una temperatura deseada antes de ser enrollada. Debido al hecho de que el
extremo caliente y el tren de acabado son una distancia entre sí, esto requiere las losas ser
recalentadas más; las losas refrescarse durante la transferencia y, por tanto, ABS tiene cinco
hornos de recalentamiento. El tren de laminación en caliente se modeló mediante la ejecución de
un lote de 100 losas en cada uno de los cinco hornos de recalentamiento disponibles y luego
tener cada losa ir a un proceso de laminación de aproximadamente un minuto. A continuación,
las losas pueden tomar una de varias rutas en función del tipo de producto. Basándose en los
datos dados por ABS cada grado puede tener los tipos de productos que se muestran en la Tabla
12. Cabe señalar que “Otros” es sinónimo de todos los otros grados que no fueron utilizados en
la simulación. Los porcentajes de distribución de los productos para un grado dado se estimaron
usando datos históricos de ABS y también se dan en la Tabla 12.
Cuando una losa llega a la laminadora de acabado se elige a partir de una distribución
discreta el tipo de producto y, a continuación sigue la secuencia que este producto lleva a la
instalación de producción. Por ejemplo, la secuencia de producto para A40 lote hidrógeno
recocida producto sería: Hot Strip Mill-Decapado fría Mill-lotes de recocido-Temper Mill.
La línea de decapado fue modelado por dosificadora de dos bobinas de un mismo grado
120
antes de que entren en la línea (en la práctica las bobinas se unen entre sí). Para el recocido
discontinuo de hidrógeno cada
121
horno puede tomar tres bobinas, por lo que este fue modelado por dosificadora de tres bobinas
antes de que se mueven en el horno. El mismo enfoque de modelado se hizo por el proceso de
recocido continuo en el que un horno puede tomar dos bobinas. Todos los otros procesos en los
que modelan como el manejo de una bobina a la vez de acuerdo con distribuciones del tiempo de
procesamiento apropiadas
Tabla 12 Tipos de producto para cada grado
Grado hizo producto Porcentaje (%)
laminados en caliente 9.06

A40 decapada laminada en caliente 1.26
galvanizar 2 0.14
galvanizar 3 27.34
El hidrógeno recocido discontinuo 39.12
El recocido continuo 12,73
El recocido de bobina abierta 10,28
decapada laminada en caliente, 1.34
Galvanize 1, 11.08
L50 galvanizar 2 52.26
El hidrógeno recocido discontinuo 0.86
El recocido continuo 34.67
A60 Abrir Recocido bobina 100

laminados en caliente 5.47
decapada laminada en caliente 0.74
Otros galvanizar 1 1.93
galvanizar 2 8.09
galvanizar 3 35.09
El hidrógeno recocido discontinuo 35,76
El recocido de bobina abierta 10.60
El recocido continuo 2.29
122
6.1 Verificación y validación de simulación y período transitorio
Se requiere un esfuerzo considerable para verificar y validar un sistema grande como
este. La verificación es el proceso que se asegura de que el modelo de simulación imita el
sistema real (Derecho y Kelton, 1991). Puesto que este modelo es grande, con muchos tipos de
entidades (grados y productos) en el sistema, la verificación requiere que cada tipo de producto
puede remontar y comprueba si se deduce de su secuencia. Con el fin de ver si el modelo
representa el sistema real, lo primero que se hizo fue examinar el código SIMAN.
Arena se basa en el lenguaje SIMAN. modelado de arena se compone de dos marcos del
sistema: el modelo de marco y el marco experimento (Kelton, R. Sadowski, y D. Sadowski,
2002). Cada vez que un modelo de simulación se ejecuta en la Arena se generan estos dos
archivos de lenguaje SIMAN. Para nuestro modelo de una extensa revisión de estos archivos se
llevó a cabo. El archivo de modelo que contiene la lógica del modelo fue examinado y se
verificaron los pasos que cada entidad atraviesa durante la ejecución de la simulación. La Figura
16 muestra el módulo de proceso LMF como un ejemplo. La entidad llega a este módulo y un
contador interno se incrementa. A continuación, entra una cola, espera para aprovechar la LMF,
experimenta un retraso para el tiempo de procesamiento, y finalmente libera el recurso LMF. El
archivo de experimento, que define las condiciones experimentales también fue examinado y se
ha verificado que todos los recursos, contadores, variables, atributos y otras condiciones
experimentales se incluyen. La figura 17 muestra una parte del archivo experimental que define
las colas en el modelo. La verificación de los archivos tanto el modelo como experimento
requiere gran esfuerzo para localizar y comprobar la lógica del modelo y las condiciones del
sistema. Para el código SIMAN completa, véase el Apéndice B.
123
; declaraciones de modelo para el módulo: Proceso 27
;224 $ APILAR, 1: Ahorro: NEXT (198 $);
3 $ ASIGNAR: LMF LMF furnace.NumberIn = furnace.NumberIn + 1:
LMF furnace.WIP
198 $ COLA, = LMF
LMF furnace.Queue; furnace.WIP + 1;
197 $ APROV 2, VA:
ECHAR,
LMF, 1: NEXT (196 $);
196 $ RETRASA LMF Tiempo ,, VA: NEXT (239 $);

R:
239 $ ASIGNAR: LMF furnace.WaitTime = LMF furnace.WaitTime +
Diff.WaitTime;
203 $ CUENTA: LMF furnace.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime, 1;
205 $ CUENTA: LMF furnace.TotalTimePerEntity, Diff.StartTime, 1;
229 $ ASIGNAR: LMF furnace.VATime = LMF furnace.VATime + Diff.VATime;
230 $ CUENTA: LMF furnace.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1;
195 $ LANZAMI LMF, 1;
ENTO:
244 $ APILAR, 1: Destruir: NEXT (243 $);
243 $ ASIGNAR: LMF furnace.NumberOut = LMF furnace.NumberOut + 1:

LMF furnace.WIP = LMF furnace.WIP-1: NEXT (5
$);
Figura File 16 SIMAN Modelo para el módulo de proceso LMF
COLAS: Galv1.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):

Bobinas de lote para BA.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí
,,): Galv2.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):
Galv3.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):
Shipping.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):
Lotes para losas en Nstrand.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):
LMF furnace.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): CA.Queue,
FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):
Desgasificador furnace.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):
Losas de lote para HSM furnace.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):
Cold reduction.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):
Lotes para PK.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):
Alto Horno Process.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):
Pickling.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):
Temper mill.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):
Figura 17 SIMAN Experimento de archivos para las colas
124
El segundo método utilizado para verificar el modelo es un estudio de seguimiento. Un
estudio cuidadoso de rastreo se llevó a cabo mediante el trazado de una entidad, una vez que se
crea hasta que se dispone del sistema. La función de “paso” proporcionado por Arena se utilizó
para controlar la ejecución del modelo y cada entidad se dio un paso a través de los diferentes
módulos en el sistema. El estudio rastro verifica la lógica del modelo y el comportamiento
adecuado del sistema. Por último, se utilizó una animación detallada y se verificó que el modelo
suficientemente replicado el sistema real.
La validación del modelo requiere la comparación de los resultados de la simulación con
los del sistema actual. estaba disponible de ABS para comparar con el resultado de la simulación
de datos reales. Antes de ejecutar la simulación de una decisión tiene que ser hecho en los
criterios de parada para el modelo. En promedio, ABS tiene previsto ejecutar 32 calienta a diario
en el taller de BOP. Era por lo tanto, determina que la condición de terminación para el modelo
sería igual a 32 calienta. Esto es equivalente a 24 horas de producción. Simulación proporciona
las variables definidas por el usuario para cada proceso cuando se crea. Para el BOP se utilizó la
variable “Bop.NumberOut = 32” en el campo de condición de terminación proporcionado por
Arena para representar la condición de parada para el modelo. Otras medidas de rendimiento que
utilizamos incluyen el inventario en el tren de acabado y el tiempo total en el tiempo del sistema,
para los cuales los datos reales estaba disponible. El modelo de simulación se realizó durante un
período de un año, lo que equivale a una previsión de 11.520 calores fuera del BOP, para que el
modelo pueda ser validada cuando se encuentra en estado estacionario. Tabla 13 a continuación
muestra la real en comparación con los resultados de simulación que se obtuvieron mediante la
ejecución del modelo. Cabe señalar que las cifras representan valores medios. Mirando la tabla,
los resultados numéricos de simulación están dentro del rango de los datos reales.
125
Tabla 13 medidas de rendimiento para simulación real vs.
Medida de rendimiento El alcance Simulación

real
el tiempo de terminación 12 meses 12,27 meses
del sistema (11520 (11520 calores)
calores)
Entidad plazo de entrega [30-49 días] 34 días
molino de bandas en [1000-5,000] 3.703 losa
caliente INV
laminador en frío INV [250-2000] 1.755 bobina
HBA INV [250-1,750] 620 bobina
CA INV [100-750] 121 bobina
OCA INV [100-750] 636 bobina
INV laminador [150-750] 653 bobina
endurecedor
Número de bobinas por [9,000-9,800] 9.466 bobina
mes
El modelo de simulación en este caso puede ser clasificado como un no-terminación de
uno de acuerdo a la descripción en Ley y Kelton (1991). Las condiciones iniciales para una
simulación no de terminación no importan. Dado que el sistema en el momento cero estará vacía,
un transitorio (calentar) se requiere periodo para que el sistema cargarse con las entidades y,
posteriormente, alcanzar el estado estacionario.
El calentamiento para nuestro modelo de simulación se estableció mediante la realización
de cinco repeticiones y cada una tiene una longitud de recorrido de 1 año (Bop.NumberOut =
11.520). Los cinco repeticiones examinaron las observaciones sucesivas de diferentes medidas de
rendimiento, que incluye totales de obra inventario en proceso en el sistema, inventario de
estación de trabajo, y el tiempo promedio de entidad en el sistema (tiempo de entrega promedio
por entidad). Se decidió que el valor máximo a través de los períodos de calentamiento
individuales para cada medida de rendimiento se utiliza en el modelo. La medida de la actuación
global apropiada se determinó que era el total de inventario de trabajo en proceso ya que se tomó
el tiempo más largo para alcanzar el estado de equilibrio. Esto se explica a continuación.
La figura 18 muestra el período transitorio para el trabajo total en el inventario de
126
proceso en el sistema. Se determinó que el periodo de calentamiento es de 60.000 minutos (42
días). La Figura 19 muestra el inventario promedio en frente del tren de laminación en caliente
para las cinco repeticiones como una función del tiempo de ejecución de la simulación. Se
estableció el periodo de calentamiento después de 20.000 minutos (14 días) de la
127
simulación de tiempo de ejecución. La figura 20 muestra el período de calentamiento para el
tiempo medio de entidad en el sistema. Como se muestra en la figura se encontró el período
transitorio en 60.000 minutos (42 días) del tiempo de ejecución de simulación
Periodo
transitorio
Figura 18 análisis de período transitorio para el inventario promedio WIP para 5 repeticiones
128
Periodo
transitorio
Figura 19 análisis de período transitorio para la WIP promedio por delante de HSM para 5 repeticiones
Con base en los calentamientos, decidimos utilizar el máximo periodo de calentamiento
que resultó ser el uno para el trabajo total en la medida de rendimiento del inventario proceso.
Puesto que el periodo de calentamiento es razonablemente corto con relación a ejecución de la
simulación total (1 año) decidimos utilizar el método de replicación truncado para llevar a cabo
el análisis estadístico para este modelo de simulación (Kelton, et al., 2002). El rendimiento del
sistema es analizado por el promedio de los datos de varias repeticiones de longitud de recorrido
de 1 año (Bop.NumberOut = 11.520), con cada repetición que tiene un período de calentamiento
de 42 días. Los datos para el modelo de simulación se recoge después del período transitorio. La
medida de rendimiento que se utiliza para determinar el número de replicación será el tiempo
total en el sistema (promedio entidad plomo-tiempo). Cinco repeticiones serán utilizados para
este modelo. Decidimos seguir con el mismo número de la cantidad inicial de repeticiones. los
129
razón de esto es el hecho de que la mitad de la anchura para el intervalo de confianza del 95%
para el plomo en tiempo resultó ser 222 y la entidad media de plomo-tiempo para los cinco
replicación era 39.460, lo que representa 0,6% error absoluto en la estimación puntual ( 39460),
que es suficientemente pequeño.
Periodo
transitori
o
Figura 20 análisis de período transitorio para el tiempo medio de entidad en el sistema para 5 repeticiones
130
7.0 SIMULACIÓN EN SOPORTE DEL VALOR Stream Mapping
Con el fin de evaluar el mapa del estado futuro y el impacto de las herramientas de
manufactura esbelta abordados en la pregunta 8 en el mapa del estado futuro se utiliza (Capítulo
5) de simulación. La simulación puede ayudar mapeo de flujo de valor suplemento por (a)
evaluar el impacto de la mapa propuesto, (b) análisis, evaluación, y la mejora para diferentes
escenarios del mapa del estado futuro, y (c) para las áreas de mejora documentar. El foco está en
tres técnicas de manufactura esbelta que se pueden cuantificar, a saber, el sistema de producción,
mantenimiento productivo total y SMED.
Para analizar la situación en la mano y evaluar diferentes escenarios para el futuro mapa
del estado, un diseño factorial completo se utilizó con la simulación. El análisis incluirá los tres
factores mencionados en el párrafo anterior: el sistema de producción, TPM, y la reducción de
configuración. Por un diseño factorial completo se entiende todas las combinaciones posibles de
estos niveles de estos factores se investigan y se replica usando el modelo de simulación. Por
ejemplo, en nuestro caso, si hay niveles N1 del sistema de producción, los niveles de TPM n2, n3
y los niveles de reducción de configuración, a continuación, cada réplica contiene todos n1n2n3
tratamientos posibles.
El experimento se realizó usando un diseño factorial 2k donde 2 es el número de niveles
para cada factor y k es el número de factores. En este caso k es igual a tres y cada factor será
examinada en dos niveles, que se explican en las siguientes secciones. Decidimos utilizar dos
medidas de rendimiento principales: plomo en tiempo e inventario de productos en proceso de
trabajo. La razón para seleccionar estas dos medidas se hizo evidente cuando se mira en el mapa
del estado actual, en el plazo de tiempo en comparación con el valor añadido de tiempo es
enorme e inventario WIP es también muy grande. Mediante la reducción de plazos de entrega e
inventario WIP un considerable ahorro y mejora de la calidad serán

131
ganado de forma automática. Tiempo de entrega también se correlaciona con el inventario de
trabajo en curso; en general, cuanto mayor sea el WIP más largo es el tiempo de entrega, y
viceversa.
7.1 Sistema de producción
Un sistema de empuje y un híbrido sistema (push y pull) serán los dos niveles utilizados
para el factor de sistema de producción. El sistema de empuje representa la situación actual en
ABS donde bobinas son empujados a través del sistema. sin embargo, el sistema híbrido, está
diseñado de acuerdo con el mapa del estado futuro. A partir de la línea de decapado de un
sistema de tracción Kanban se utiliza para tirar de la obra a través del sistema para satisfacer la
demanda real. Como se mencionó en la pregunta 4 en el desarrollo del mapa del estado futuro
(capítulo 5), en el ABS los productos siguen un flujo continuo desde el alto horno para el tren de
acabado, donde se interrumpe el flujo continuo. La forma en que el sistema híbrido funciona es
que el sistema continuará impulsando trabajo a través del extremo caliente hasta que alcance el
laminador de bandas en caliente en el principio del final de acabado. Sin embargo, desde la zona
de amortiguación entre el molino caliente y la línea de decapado en adelante, el sistema se basa
en un sistema Kanban tirón en la que se retiraron los productos recocidos desde estaciones de
trabajo aguas arriba empezando por la línea de decapado todo el camino a la zona de envío. En
este híbrido losas del sistema se fabrican en parte en un flujo orientado al proceso (extremo
caliente) y en parte como bobinas en un flujo orientado al producto (acabado final). La unión
entre el molino caliente y la línea de decapado será el límite push-pull. Como se mencionó en la
pregunta 4 del mapa del estado futuro, el objetivo de este sistema es mantener el flujo, mientras
que el desarrollo de un sistema que permita tirar por el cliente.
El sistema híbrido fue modelado en la simulación mediante el uso de un sistema de

132
empuje hasta el laminador de bandas en caliente; Esencialmente, esto significa que esta parte del
sistema es la misma que la situación actual en ABS. Por otro lado, a partir de la línea de
decapado el sistema fue modelado como un sistema de tracción
133
el uso de Kanban para controlar el inventario entre las estaciones de trabajo. El sistema Kanban
tirón se modela por tener cada kanban entre un par de estaciones de trabajo modeladas como un
recurso. Una entidad que llega se apodera de uno Kanban y una estación de trabajo al mismo
tiempo. Tan pronto como la estación de trabajo termina de procesar la entidad, la estación de
trabajo se libera; sin embargo, el Kanban se conserva. La entidad procede a la siguiente estación
de trabajo. En este punto, la entidad se apodera de la estación de trabajo y un Kanban del
conjunto de Kanban para esta última estación de trabajo, mientras que la liberación simultánea el
Kanban desde la estación de trabajo anterior. Por lo tanto un Kanban desde una estación de
trabajo se lleva a cabo hasta que la entidad recibe una Kanban desde la estación de trabajo
subsiguiente. Esto asegura que el primero no comenzar el trabajo hasta que se obtiene una señal
de arrastre de este último. En otras palabras,
En el lado de las bisagras del sistema híbrido del WIP total es limitada a la suma del
número de tarjetas kanban a través de cada conjunto de Kanban. Cada conjunto Kanban está
representado por un supermercado como se define anteriormente con la descripción del mapa del
estado futuro. Dado que cada bobina en el supermercado tendrá una tarjeta Kanban se le
atribuye, el nivel medio WIP sistema puede ser encontrado mediante el cálculo de la suma de las
utilizaciones medias de los recursos Kanban en la simulación. El número de bobinas para cada
supermercado será determinado por el cambio de heurísticamente el correspondiente número de
kanbans en la simulación hasta que se logra el rendimiento deseado. Dado que cada conjunto
Kanban se define como un recurso, es sencillo cambiar el número de kanbans en la simulación.
El sistema híbrido debe llegar a un caudal en el intervalo de 9000-9800 bobinas (orden terminó
por mes). Esta tasa de rendimiento se elige en base a los datos históricos. Un caudal de
aproximadamente 9.200 bobinas se obtuvo por tener 1000 kanbans en el supermercado salmuera,
100 en la reducción en frío, 10 en cada uno de recocido bobina abierta e hidrógeno recocido
134
discontinuo, 20 en
135
de recocido continuo, y 45 en el molino temperamento. La razón por la cual el número de
kanbans antes de la línea de decapado es grande (1000) se debe a que este es el punto de la
presión límite y el sistema de tirar y como uno se aleja de este punto, el número disminuirá
debido a la naturaleza del sistema de tracción. También hay que señalar que para esta simulación
se sacaron sólo los productos recocidos; por lo que en la simulación de su cadena de valor será
diferente de los otros productos en el sistema, donde están siendo empujados el resto de los
productos.
La comparación de inventario WIP para el empuje y el sistema híbrido se basará
únicamente en el inventario por delante de la línea de decapado y aguas abajo del laminador
endurecedor. La razón de esto es que la diferencia entre los dos sistemas en términos de
inventario WIP será después del punto frontera push-pull; todos los niveles de inventario
anteriores son idénticos ya que los sistemas que se están comparados son idénticos hasta este
punto.
7.2 TPM
Los dos niveles para el factor de TPM están etiquetados como “sin” y “con”. El “sin”
nivel representa los procedimientos de mantenimiento actuales seguido de ABS como se explica
en la pregunta 8 en el mapa de estado futuro. El “con” nivel será el procedimiento TPM
propuesto, que también se explicó en la pregunta 8. El último procedimiento se divide el tiempo
de mantenimiento programado, es decir, separa el proceso de mantenimiento en porciones más
pequeñas que se hacen con más frecuencia. Además, cada unidad requiere mantenimiento
individuo debe ser planeado de tal manera que la escasez de inventario que han sido creados por
paro de labores de mantenimiento fluyen hacia abajo a través del proceso. Un ejemplo que se ha
mencionado anteriormente es cuando la línea de decapado se mantiene a continuación los

136
kanbans en el supermercado después de que delante de laminación en frío vaciaría; por lo tanto,
el siguiente
137
mantenimiento en realizar en el laminador en frío, permitiendo la línea de decapado para reponer
su supermercado, y así sucesivamente.
Aquí se hace hincapié en que el punto de que el cambio a un entorno TPM puede reducir
significativamente las averías de la máquina al azar y, a su vez, el inventario y dar lugar a
tiempo. En primer lugar, si los trabajadores de producción en cada máquina de aprender cómo
llevar a cabo el trabajo de mantenimiento simple controlarse en cada máquina, como se explica
en la pregunta 8 Esto mejoraría directamente la disponibilidad de la máquina. Al hacerlo, los
trabajadores de producción que serían los mejores jueces de la condición del equipo sería abordar
la cuestión de inmediato. Esto a su vez reduciría al mínimo el riesgo de tener una máquina
averiarse si se posponen las cosas. Además, esto reducirá la necesidad de que el personal de
mantenimiento si el personal de producción está llevando a cabo estas actividades.
En segundo lugar, sobre la base de la literatura TPM, los investigadores han demostrado
que hay una reducción significativa en la avería de la máquina cuando se implementa TPM.
Nicholls (1994) demostró a través de la modelación matemática de la operación de un molino de
lingote en una fundición de aluminio que cuando se implementa TPM se puede lograr una
reducción significativa de mantenimiento no programado. Taylor (1996) también desarrolló un
modelo de programación lineal para programar las actividades de mantenimiento previstas en
una planta de fundición de aluminio en un entorno de TPM. El modelo mostró que la TPM se
podría utilizar para eliminar o reducir las averías de la máquina y la necesidad de tiempo extra
entre el personal de mantenimiento de manera significativa.
En tercer lugar, el TPM se define generalmente en términos de eficacia total del equipo
(OEE), que a su vez es una función del tiempo de inactividad y otras pérdidas de producción
(Nakajima, 1989). Suehiro (1992) afirma que las averías de la máquina y paros menores
representan el 20-30% de la OEE. Ljungberg (1998) también informó de que las averías
138
representan el 20% de OEE. Bajo un ambiente de TPM el OEE puede aumentar debido a la
reducción o eliminación del tiempo de inactividad no planificado. Volvo Gent
139
informó que el OEE en la compañía aumentó de 66-69% antes de implementar TPM a 90%
después de TPM, donde la mayor parte del aumento es el resultado de la eliminación de averías
de la máquina y paros menores (Ljungberg, 1998). Del mismo modo, Avon Cosmetics informan
aumento significativo de OEE después de TPM se implementó en su línea de pulverización de
bomba (Ljungberg, 1998).
Windsor planta de Westinghouse Electric Company reportó un ahorro significativo en
virtud de TPM. De marzo a septiembre de 2002, la OEE promedió 45%. Es decir, cuando se
utiliza el equipo, que sólo produce buenos productos 45% del tiempo. Después de implementar
TPM la OEE se elevó de 45% a 55% en octubre de 2002 y fue a 72% en enero de 2003. Además
de la capacidad de la máquina aumentó en un 60% y el retrabajo y los costes de las horas
extraordinarias se redujo en $ 65.000 por año (CONNSTEP, 2003).
Se cree que la implementación de TPM en ABS reduciría significativamente las averías
de la máquina y paros menores. La pregunta es por cuánto? Hay que mencionar que los datos que
nos brinda la ABS se basan en el criterio de los operadores y son de naturaleza ad hoc. Sólo los
datos para el alto horno y la máquina de colada continua se basan en una amplia recopilación de
datos estadísticos. Por lo tanto, hacemos una suposición inteligente de la literatura anterior y
nuestro propio juicio que con la ruptura de TPM no planificado bajaría del 25 al 50%. Como
reveló un estudio, el equipo controló usando TPM experimentado una tasa de fracaso de 25% de
la de los equipos sin control (Moore, 1997). Si hay más datos reales sobre la frecuencia de las
fallas, tiempo medio entre fallos, tiempo medio de reparación, los cortes de menor importancia, y
otros datos de la explotación de ABS estaban disponibles,
Tabla 14 y la Tabla 15 muestran los tiempos de TPM propuestos en el extremo caliente y
el tren de acabado. Los tiempos de mantenimiento para el TPM fueron elegidos en base a una
visión optimista pero razonable
140
enfoque. Por ejemplo, no es razonable para detener el alto horno todas las semanas para el
mantenimiento, ya que es la fuerza motriz de todo el proceso. Por otro lado, no es realista para
mantener el alto horno una vez cada tres semanas.
Una de las cuestiones importantes que hay que tener en cuenta con el programa TPM
propuesta es asegurarse de que el tiempo para cada una de las diferentes tareas de mantenimiento
para un proceso determinado no excede el propuesto (reducido) el tiempo de inactividad de
mantenimiento total. Esta cuestión se examinó con ABS y se confirmó que el tiempo de
inactividad propuesto debe ser factible. Un ejemplo para ilustrar esta es la línea 64 de la
salmuera. Cuando es el momento de llevar a cabo el mantenimiento de la línea de decapado hay
diferentes tareas que necesita ser completado. Sin embargo, algunas de estas son tareas que son
menos críticos que los demás y se pueden realizar durante el siguiente mantenimiento
programado. Así que dentro de la propuesta el tiempo de inactividad de la línea de decapado las
tareas críticas se pueden llevar a cabo en el período de tiempo dedicado, mientras que los menos
críticos se hacen en el próximo período de abajo. En otras palabras, las tareas críticas se pueden
hacer una vez cada una o dos semanas y las tareas no críticas se pueden hacer una vez al mes.
Por ejemplo, la sustitución de las placas se usa en el balancín y la instalación de la fibra de vidrio
escudo en el lado sur del soldador para la línea de decapado son tareas que no son críticos, lo que
significa que podrían llevarse a cabo una vez cada mes o dos. Por otra parte, las tareas tales como
la sustitución de cultivos de cizalla rodillo superior pellizco o cambiar el rodillo de arrastre
superior son críticos, que indican que se debe mantener una vez cada una o dos semanas.
Haciendo que está asegurado que la ventana de cuatro horas dedicado para el mantenimiento de
la línea de decapado es el tiempo suficiente para adaptarse a las diferentes tareas. Análisis
similares deben llevarse a cabo en otro equipo y con el fin de asegurar la viabilidad.
141
Tabla 14 Propuesta veces TPM en el extremo caliente
Proceso el tiempo de Mantenimient

to (min) (min)
BF1 30240 240
(21 días)
BF2 31680 240

(22 días)
GOLPEAR 20160 240
(14 dias)
LMF 20160 240
(14 dias)
desgasificad 21600 240
or (15 días)
Tabla 15 Propuesta veces TPM en tren de acabado
Proceso el tiempo de Mantenimient Día

to (día) (min)
HSM 7 240 lunes
84 de la 7 240 martes
salmuera
64 de la 7 240 miércoles
salmuera
CRM 7 240 jueves
TM 7 240 viernes
7.3 Reducción de configuración
Los dos niveles para el factor de reducción de configuración también están etiquetados
como “sin” y “con”. El “sin” nivel es la situación actual en ABS con tiempos de preparación los
mismos que son ahora. El “con” nivel asumirá que el procedimiento de reducción de la
configuración propuesta explicado en la pregunta 8 en el mapa del estado futuro permitirá ABS
142
para conducir sus tiempos de cambio hacia abajo. De nuevo, se seleccionaron los tiempos de
reducción de conmutación basado en un enfoque razonable y optimista, con
143
Los valores que sean realistas para el ABS para impulsar su tiempo de cambio hacia abajo (véase
la Tabla 16 a continuación) de acuerdo con los procedimientos que se explican en la pregunta 8
en el mapa del estado futuro.
En cuanto a la Tabla 16 el tiempo de configuración para el tren de laminación en caliente
se redujo de 35 a 10 minutos para que los cilindros de apoyo y 120 a 20 para los cilindros de
trabajo. Además, el tiempo de configuración para la reducción en frío se redujo de 15 a 5
minutos para que los cilindros de apoyo y 120 a 20 para los cilindros de trabajo. Otros tiempos
de preparación también se redujeron en consecuencia para otros procesos. Tenga en cuenta que
un “guión” en la Tabla 16 significa que no se requiere una instalación para ese proceso en
particular.
Tabla 16 Propuesta tiempos de reducción de configuración en ABS
Proceso El tiempo de El tiempo de

preparación preparación
para los para los
cilindros de cilindros de
apoyo trabajo
(Min) (Min)
tren de laminación 20 10
en caliente
decapado - 5
reducción en frío 20 5
laminador 20 5
endurecedor
Castor (4.8,5.6) -
7.4 Rendimiento Plazo de producción
El primer experimento de diseño factorial que nos encontramos fue estudiar el efecto de
los tres factores, cada uno con dos niveles, en el tiempo de producción. Para reiterar, los factores
son el sistema de producción, TPM, y la reducción de configuración. Para cada combinación de

144
factor de nivel el experimento se repitió cinco veces utilizando el modelo de simulación y está
completamente al azar. Por lo tanto, ocho corridas de simulación se llevaron a cabo, cada uno
con cinco repeticiones. Los resultados de las carreras son los siguientes:
145
Tabla 17 Datos de plomo medio-tiempo (en días) para los diseños factoriales
TPM
Sin Con
Preparar reducción Preparar reducción
Producción Sin Con Sin con
sistema
34.36 34.25 34.22 34.03 27.28 27.39 27.01 27.30
empujar 34.36 34.19 33,87 34,23 27.13 27.33 27.77 27.26
34.12 34.49 27.39 27.56
19.17 19.28 19.03 19.26 12.13 12.11 12.12 12.11

híbrido 19.03 19.18 18.99 19.06 12.14 12.11 12.13 12.10
19.23 19.20 12.13 12.12
Los números en cada combinación de factor de nivel representan el tiempo de entrega
medio en días para cada bobina para que la replicación. Sin ningún análisis formal es evidente
con sólo mirar la tabla 17 que va desde un empujón a un sistema híbrido tiene un efecto
importante en tiempo de entrega. El uso de TPM también parece tener un impacto significativo
sobre el tiempo de entrega. Por otro lado la reducción de configuración no parece
particularmente importante en este caso particular. Se realizó el análisis formal para incluir los
efectos principales (un solo factor), dos interacciones de los factores, y tres interacciones de los
factores.
El análisis de varianza (ANOVA) se utilizó para estudiar formalmente los resultados y
determinar la importancia y la magnitud de los efectos e interacciones. El análisis estadístico se
realizó usando Minitab. Los efectos y los coeficientes estimados para el modelo de regresión
ajustada y la tabla de ANOVA se muestran en la Tabla 18 y la Tabla 19 respectivamente.
146
Tabla 18 Efectos estimado y los coeficientes para el plomo en tiempo
Término Efecto coef SE Coef T PAG

Constante 23.1968 0.02424 956,95 0.000
Prod Sys 15.1605 7.5803 0.02424 312,71 0.000
TPM 6.9315 3.4657 0.02424 142.97 0.000
configuración de 0,0075 0,0037 0.02424 0.15 0,878
Red
Prod Sys * TPM -0,0615 -0,0307 0.02424 -1.27 0,214
Prod Sys * -0,0015 -0,0007 0.02424 -0.03 0,976
Configuración de
Red
TPM * Configuración 0,0415 0,0207 0.02424 0.86 0,398
de Red
Prod Sys * * 0,0405 0,0202 0.02424 0.84 0,410
Configuración de
TPM
Tabla 19 Análisis de varianza para plomo-tiempo
Fuente DF ss SS adj SS adj MSF PAG

Efectos principales 3 2778.87 2778.87 926.288 4E + 04 0.000
2-Way Interacciones 3 0.06 0.06 0,018 0,78 0,513
3-Way Interacciones 1 0.02 0.02 0,016 0.70 0,410
Error residual 32 0.75 0.75 0,024
Error pura 32 0.75 0.75 0,024
Total 39 2779.69
La salida ANOVA de Minitab resume los principales efectos de los tres factores en una
medida, que se muestra escrito en la tabla de ANOVA como “Efectos principales” como se
muestra en la Tabla 19. El valor de p para el efecto principal es prácticamente igual a cero , por
lo que podemos concluir que todos o algunos de los principales efectos son significativos.
Minitab utiliza la prueba t para juzgar la importancia de cada factor y las interacciones entre los
factores. Las pruebas de la t mostrados en la Tabla 18 revelan que el sistema de producción y
TPM son significativas y que la reducción de la configuración, los 2-vías interacciones, y las 3
vías interacciones no son significativas.
Antes de aceptar las conclusiones de la tabla ANOVA, se comprueba la idoneidad del
modelo subyacente. Esto se realiza mediante el análisis de residuos. El gráfico de probabilidad
normal de los residuales en la Figura 21 no revela nada particularmente problemático. La Figura

147
22 muestra una gráfica de los residuales contra el fin de los datos; de nuevo la trama no revela
ningún problema grave.
148
A partir de las parcelas no hay ninguna razón para sospechar que cualquier violación de la
independencia o la suposición de varianza constante.
Para ayudar en la interpretación práctica de este experimento, la Figura 23 presenta
gráficas de los dos efectos principales que son significativos (sistema de producción y TPM). Las
parcelas principales efectos son sólo gráficas de los promedios de respuesta marginales en los
niveles de los dos factores.
Normal Probabilidad gráfica de los

residuos
(Respuesta es LT)
1
Puntuación
normales
-1
-2
-0.4-0.3-0.2 -0.10.0 0.1 0.2 0.3 0.4

Residual
Figura 21 gráfico de probabilidad normal de los residuos
149
Residuales contra la Orden de los
Datos
(Respuesta es LT)
0.4
0.3
0.2
0.1
Residual
0.0
-0.1
-0.2
-0.3
-0.4
5 10 15 20 25 30 35 40
Orden de
observación
Figura 22 Parcela de residuos contra tiempo
1= 1 = Sin 2 =
empuje Con
2=
híbrido 30.00
40.00
media LT
30.00 20.00
media LT
20.00
10.00
10.00
0.00 0.00
1 2 1 2
Sistema de TPM
producción
Figura 23 gráficas de efectos principales para el plomo en tiempo promedio
150
Puede ser visto que ambos factores tienen efecto principal negativo que es, al pasar de
empuje para sistema híbrido disminuirá plomo-tiempo y que va de “sin TPM” a “con TPM”
también disminuye el tiempo de entrega. Los resultados ponen claramente para el uso de sistema
híbrido, así como TPM.
7.5 Rendimiento de inventario
La segunda RAN experimento diseño factorial fue estudiar el efecto de los mismos tres
factores (cada uno con dos niveles) en inventario WIP. Como se mencionó anteriormente el
inventario WIP es la suma de WIP en la línea de decapado y todo el camino hasta el inventario
en el laminador endurecedor. Sólo esta porción de la WIP se considera porque para el factor de
sistema de producción de los sistemas son idénticos hasta el punto límite push-pull en la línea de
decapado. Como se mencionó anteriormente para el sistema de producción de híbridos del
inventario WIP es simplemente la suma de las utilizaciones medias de los recursos Kanban
(recuérdese que cada conjunto Kanban se modela como un recurso en el modelo de simulación).
Para cada combinación de factor de nivel el experimento se repitió cinco veces utilizando el
modelo de simulación y está completamente al azar. Esto significa que de nuevo, ocho corridas
de simulación se llevaron a cabo cada uno con cinco repeticiones. El inventario WIP muestra en
la Tabla 20 está en unidades de 100. Los resultados de las pistas son como sigue:
151
La Tabla 20 Los datos de inventario WIP promedio (número de bobinas) para los diseños factoriales
TPM
Sin Con
Preparar reducción Preparar reducción
Producción Sin Con Sin Con
sistema
96,09 96,09 95.74 96.23 74.74 75.00 74.72 74.81
empujar 96.28 96.11 96.28 96.62 74.63 74.76 74.76 74.92
96.41 96.16 74.99 75.21
10,32 10,38 10,36 10,34 10,38 10,35 10,38 10,32

híbrido 10,31 10,37 10,33 10,31 10,36 10,35 10,35 10,34
10.32 10.29 10.30 10.30
Los números en cada combinación de factor de nivel representan el promedio de
inventario WIP para que la replicación. El resultado aquí parece ser similar a los de la sección
anterior. Una vez más, ANOVA se utilizó para analizar todos los efectos e interacciones
formalmente. Los efectos y los coeficientes estimados para el modelo de regresión ajustada y la
tabla de ANOVA se muestran en la Tabla 21 y la Tabla 22 respectivamente.
Tabla 21 Efectos estimado y los coeficientes para el inventario WIP
TermEffect coef SE Coef T PAG

Constante 47.9328 0.02431 1971.85 0.000
Pinchar Sys75.1895 37.5948 0.02431 1546.56 0.000
TPM10.6685 5.3342 0.02431 219.44 0.000
Preparar Red-0.0115 -0,0058 0.02431 -0.24 0,815
Pinchar Sys * TPM10.6785 5.3393 0.02431 219,64 0.000
Prod Sys * Configuración Rojo -0,0117 0.02431 -0.48 0,632
0,0235
* Configuración de TPM 0,0067 0.02431 0.28 0,783
Red0.0135
Pinchar Sys * * TPM 0,0057 0.02431 0.24 0,815
Setup0.0115
152
Tabla 22 Análisis de varianza para el inventario WIP
Fuente DF ss SS adj SS adj EM F PAG

Efectos principales 3 57672.8 57672.8 19224.3 8E + 0.000
05
2-Way Interacciones 3 1140.3 1140.3 380,1 2E + 0.000
04
3-Way Interacciones 1 0.0 0.0 0.0 0.06 0,815
Error residual 32 0.8 0.8 0.0
Error pura 32 0.8 0.8 0.0
Total 39 58813.8
Como se muestra por el ANOVA el valor de p para el efecto principal es casi cero, de
modo que se puede concluir que todos o algunos de los efectos principales son significativos. Las
pruebas de la t mostrados en la Tabla 21 revelan que los principales efectos de sistema de
producción y TPM son significativas y que la reducción de la configuración y la de 3 vías de
interacción no son significativos. Curiosamente, la tabla muestra que la interacción de 2 vías
entre el sistema de producción y TPM es también significativo. La adecuación del modelo
subyacente se controla a través del análisis de los residuos. El gráfico de probabilidad normal y
la gráfica de los residuos frente a orden de los datos se muestran en la Figura 24 y 25
respectivamente.
Para entender mejor la interpretación práctica de este experimento, la Figura 26 presenta
gráficas de los dos efectos significativos principal (sistema de producción y de TPM), así como
la interacción la producción de sistema de TPM.
153
Gráfico de probabilidad normal de los
residuos
(Respuesta es INV)
1
Puntuación
normales
-1
-2
-0.5 0.0 0.5
Residual
Figura 24 gráfico de probabilidad normal de los residuos
Residuales contra la Orden de los

Datos
(Respuesta es INV)
0.5
Residual
0.0
-0.5
5 10 15 20 25 30 35 40
Orden de
observación
Figura 25 Parcela de residuos contra tiempo
154
1= 1 = Sin 2 =
empuj Con
ar 2 =
100 tirón 60
80 50
Inventario
40
Inventario
60
30
40
20
WIP
WIP
20
10
0 0
1 2 1 2
Sistema de TPM
producción
Terreno interacción (datos medios) para el

Inventario
Prod Sysy
-1
90 1
80
70
60
Medi
50
a
40
30
20
10
-1 1
TPM
Figura 26 Efecto principal y la trama interacción para el inventario
Tenga en cuenta que ambos factores tienen un efecto negativo principal es que, al pasar
de empuje para el sistema híbrido disminuirá el inventario WIP y va desde la ausencia de TPM
para TPM también disminuirá el inventario WIP. También la interacción significativa entre el
sistema de producción y TPM se indica por la falta de paralelismo de las líneas. Tenga en cuenta
que para el sistema de producción 1 representa el empuje y
-1 el híbrido mientras que para TPM 1 representan “sin TPM” y -1 representan “con TPM.” La
interpretación del gráfico de interacción es que va desde la ausencia de TPM a TPM cuando el
sistema de producción es un híbrido no cambiará el nivel de WIP inventario mientras que va
155
desde la ausencia de TPM para
156
TPM cuando el sistema de producción es un sistema de empuje disminuirá el nivel de inventario
de trabajo en curso. Una explicación intuitiva de esto es que el inventario WIP en el sistema de
extracción depende del número de tarjetas kanban que está predeterminada antes de la carrera.
Esto hace que el cambio en el inventario WIP para el sistema de producción de híbridos
(inventario WIP es la suma de la utilización media de los kanbans, que se modelan como
recursos) para mostrar ningún cambio significativo cuando se utiliza TPM. A pesar de que TPM
se encontró que era significativa, el sistema de tracción Kanban es tan poderoso en la reducción
del inventario WIP que el efecto de TPM es relativamente pequeño. Sin embargo, con un sistema
de empuje estándar TPM tiene ventajas significativas con respecto al trabajo en curso. Esto se
confirmó en el análisis siguiente. En resumen, en base a los resultados,
Se realizó un análisis adicional para determinar los efectos de la reducción de la
configuración y TPM en un sistema de empuje. Este experimento incluyó dos factores, cada uno
con dos niveles. Utilizamos los mismos datos del experimento anterior, pero sólo para el sistema
de empuje.
Se utilizó análisis de varianza (ANOVA) para determinar el efecto y la magnitud de estos
efectos. Los efectos estimados y el coeficiente para el modelo de regresión ajustada y la tabla de
ANOVA se muestran en la Tabla 23 y la Tabla 24.
Tabla 23 Efectos estimado y los coeficientes para el sistema de producción de inventario WIP es empuje
Término Efecto coef SE CoefT PAG

Constante 85.5275 0.04816 1,776.05 0.000
TPM 21.3470 10.6735 0.04816 221,64 0.000
configurac -0,0350 -0,0175 0.04816 -0.36 0,721
ión de Red
* 0,0250 0,0125 0.04816 0.26 0,799
Configurac
ión de TPM
157
Tabla 24 Análisis de varianza para sistema de producción de inventario WIP es empuje
Fuente DF ss SS adj SS adj MSFP

Efectos principales 2 2278.48 2278.48 1139.242E + 04 0.000
2-Way Interacciones 1 0.00 0.00 0.000.07 0,799
Error residual diec 0.74 0.74 0.05
iséi
s
Error pura diec 0.74 0.74 0.05
iséi
s
Total 19 2279.22
Como se muestra de la ANOVA el valor de p para el efecto principal es casi cero, lo que
significa que algunos o todos de los efectos principales son significativos. Las pruebas de la t
mostrados en la Tabla 23 revelan que el efecto principal de TPM es significativa y que la
reducción de la configuración y la 2-way interacción no son significativos. Con base en los
resultados y la importancia del factor de TPM se puede concluir que, incluso en un sistema de
empuje TPM puede tener un efecto significativo en el inventario de trabajo en curso.
7.6 Discusión
En los experimentos anteriores se usaron diseños factoriales para estudiar el uso de la
simulación para evaluar los beneficios de la incorporación de herramientas de manufactura
esbelta en el mapa del estado futuro de ABS. Este estudio fue con respecto a dos medidas de
rendimiento principales: tiempo de entrega e inventario WIP. Tres herramientas de manufactura
esbelta se utilizaron para evaluar su impacto sobre el mapa del estado futuro en ABS.
El primer experimento fue para juzgar los efectos del sistema de producción, TPM, y la
reducción de configuración en tiempo de entrega. Para esta empresa en particular el experimento
reveló que el uso de un sistema de producción de híbridos y TPM podría potencialmente reducir
la corriente de plomo-tiempo promedio desde
158
34.26 a 12.12 días, una reducción de casi 65%. El plazo de entrega no bajaría aún más si se
utilizara la reducción de la configuración y el análisis del diseño factorial confirmó que la
reducción de instalación no fue significativa.
159
Se propuso el segundo experimento para estudiar el efecto de los mismos tres
herramientas de manufactura esbelta en el inventario WIP. De nuevo el experimento reveló que
el uso de un sistema de producción híbrido y TPM podría potencialmente conducir la corriente
de arranque nivel promedio de inventario de la línea de decapado todo el camino hasta el
laminador endurecedor de 96,19 a 10,34 bobinas, una reducción de casi 89%. También, el
experimento reveló una interacción entre dos factores: el sistema de producción y TPM. La
interacción indicado que TPM no tendría un efecto crítico en inventario WIP con un sistema
híbrido pero sería si se incorporan dentro de un sistema de empuje. Además, de nuevo el
experimento reveló que no parece reducción configurada para tener un efecto significativo en el
inventario WIP en este caso.
El tercer experimento fija el sistema de producción como un sistema de empuje y
determina el efecto de la reducción de la configuración y TPM en ese sistema. El experimento
revela que el TPM tendría un efecto importante en el inventario WIP, mientras que la reducción
de instalación no lo haría. En TPM, incluso si un sistema de empuje se utiliza el nivel de
inventario promedio actual a partir de la línea de decapado todo el camino hasta que el laminador
endurecedor podría potencialmente bajar de 96.19 a 74.82 bobinas, una reducción de casi 22%.
Se puede concluir que el análisis de los resultados mostró que un sistema de producción
de híbridos y TPM tienen un enorme efecto sobre tanto a tiempo el plomo y el inventario WIP
mientras que la reducción de configuración no lo hizo para esta instancia particular. Sin
embargo, esto no significa necesariamente que la reducción de configuración no es una
herramienta valiosa para magra ABS. Más bien, el efecto del sistema híbrido y TPM superan las
ventajas de la reducción de configuración en este caso particular.
Los resultados también son intuitivos; podría esperarse una reducción del inventario WIP
para reducir automáticamente plazo de obtención y viceversa ya que se correlacionan las dos
160
medidas. Además, si el sistema de producción actual empuje se mantiene en ABS, TPM puede
todavía tener un efecto significativo en la reducción de inventario WIP.
161
Cabe señalar que los resultados de los análisis de potenciales ganancias detalle, y podría
haber obstáculos que impidan los beneficios de las herramientas lean antes mencionados. Por
ejemplo, como se mencionó anteriormente el personal de mantenimiento podría reducirse si se
reducen las averías en el marco del programa de TPM propuesto. Sin embargo, los contratos de
unión podrían no permitir tal cosa. Otro obstáculo podría ser la resistencia gestión. La industria
del acero es uno donde los gerentes parecen creer firmemente en la forma tradicional de hacer
negocios, lo que podría llevar a la resistencia contra un sistema Kanban tirón por ejemplo. Sin
embargo, debe quedar claro a partir del análisis de simulación que son posibles beneficios muy
significativos si se implementan las herramientas Lean
7.7 El Estado Mapa Futuro Revisited
El mapa del estado futuro para el producto de recocido para ABS se muestra en la Figura
27. Los resultados del experimento se documentan en el mapa de estado futuro. También en el
mapa, las herramientas magras propuestas que incluyen herramientas que serán discutidas en la
siguiente sección se muestran como kaizen estalla para destacar las áreas de mejora. También se
muestran los supermercados entre cada proceso después de la laminador de bandas en caliente.
Tenga en cuenta que el inventario inicial para el supermercado del envío es de un día
digno de la demanda como hemos mencionado anteriormente, y esto se puede ajustar en
consecuencia por el ABS. Como podemos ver en el mapa, ABS recibe dos horarios solamente;
uno en la máquina de colada continua para el extremo caliente y el otro en el laminador
endurecedor para el final de acabado. Con la nueva mejora en ABS el porcentaje del tiempo de
valor añadido (5 días) a la vez que no agregan valor (12,84 días) es de 39% para el mapa de
estado futuro.
162
Figure27 mapa del estado futuro.
137
8.0 OTROS: herramientas de Lean 5S y sistemas visuales
Hay algunas herramientas magras que no se prestan fácilmente a ser cuantificados por
simulación; dos de esas herramientas son 5S y sistemas visuales (VS). 5S y VS son componentes
clave para cualquier aplicación magra, complementando todas las otras herramientas y ayudar a
eliminar los residuos. Ellos ahora son vistos como conceptos ampliamente aplicables
independientemente de la industria o el tamaño de la empresa. Pueden ser utilizados para hacer
frente a los problemas sin necesidad adicional de ingeniería y experiencia y son métodos
prácticos y sencillos para involucrar a los empleados en la mejora de la organización. En este
capítulo vamos a desarrollar un programa 5S detalladas y VS para el ABS y especular sobre los
beneficios que se pueden obtener mediante la implementación de esta herramienta de apoyo a
otras herramientas Lean que se han propuesto anteriormente.
8.1 5S
Hay dos áreas principales en ABS que pueden utilizar 5S y VS, el área de envío y la zona
herramienta de fresa caliente. Actualmente en ABS, hay seis muelles en el almacén de envío en
el ABS. Tabla 25 explica los requisitos del muelle:
Tabla 25 requisitos muelle en el almacén de envío
muelle de envío Enviado producto Modo de envío

muelle 1 Mezcla de productos Camiones y rieles
138
Tabla 25 (continuación)
dique 4 Mezcla de productos Camiones y rieles
muelle 5 tecnología de metal y FHPKL Camiones y rieles
barcaza muelle Mezcla de productos Barcaza
En el muelle 2, por ejemplo, las bobinas llegan de su proceso final por una grúa C-
gancho. La bobina se descarga en la entrada al muelle en el que está envuelto en un embalaje de
protección y bandas. La bobina está marcado con un billete con código de barras contiene el
número de la bobina, de calibre, anchura, peso, longitud, el número de posición de orden de
molino, número de pedido de cliente, número de laurel y el número de seguimiento. La grúa
recoge a continuación, la bobina y lo coloca en su bahía designada. Cada compartimiento está
numerada, y las bobinas se colocan en sus bahías designadas listo para su envío.
Mientras recorría las instalaciones se observó que el conductor del buggy tiene que hacer
paradas ocasionales para eliminar los rollos de envases de plástico que bloqueaban el camino.
También se observó que a veces cuando el operador de la grúa está listo para recoger la bobina
de su bahía para moverlo al envío se entera de que no es la bobina de la derecha, una bobina sin
una etiqueta, o una bobina con la información de la etiqueta equivocada . La mayoría de los
errores ocurren al principio de la línea cuando la bobina se envuelve y etiquetada.
En el otro extremo de la instalación de las herramientas actuales y la zona de rollos para
el laminador en caliente son completamente desorganizado. Herramientas esparcidas por todo el
lugar, rollos obsoletos ocupan espacio, y un taller desordenado distinguen a la zona de
preparación de rollo. Aquí se proponen dos cosas: en primer lugar, un 5S
139
programa para designar un área para las herramientas utilizadas en el área de preparación de
operación de envoltura y el rodillo para el molino caliente, y segundo, el desarrollo de VS para
utilizar un post Kanban para hacer el seguimiento de todas las bobinas.
En primer lugar, 5S para la herramienta y la zona de envasado en el almacén de
expedición y el área laminador en caliente serán exploradas. El primer elemento de 5S es Sort.
La buena limpieza comienza con la clasificación de los elementos que son importantes de los que
no son relevantes para las áreas de trabajo. En el muelle de embarque sólo herramientas que se
necesitan en la operación de envasado debería permanecer allí; esto incluye el embalaje de
plástico y herramientas utilizadas en las operaciones de envasado. Lo mismo se aplica a la zona
de rodillo de molino caliente donde rollos dañados, accesorios rotos, y herramientas innecesarias
deben ser eliminados. Un buen comienzo es deshacerse de cualquier cosa que no va a ser
utilizado por los próximos 30 días. Una etiqueta roja se coloca en artículos innecesarios. Cada
etiqueta debe tener un número, que el departamento al que pertenece, la fecha y la razón de
etiquetado. La figura 28 muestra un ejemplo de una etiqueta roja.

Etiquetado por: -………………...
Departamento: -……………….
Rojo
número de etiqueta: -
...............
Fecha: -…/…/…
Razón para el etiquetado: -
................................................
................................................
................................................
Dónde: -……………………
Cuando: -…………………….
Figura 28 Ejemplo de una etiqueta roja

140
Si existen dudas en cuanto a si se necesita algún artículo o no, una etiqueta de color rojo
se debe colocar en él. Al final de los números rojos etiquetar los trabajadores en el muelle de
embarque o el laminador en caliente debe determinar si estos asuntos deben ser removidos a otro
lugar, llevados al taller de reparaciones, o llevados a un área de descarga. Un área de descarga se
debe asignar a los elementos que deben ser eliminados. Así, por ejemplo dañado rollos o bien
debe ir a la zona de descarga o ser enviado al taller de reparaciones.
El segundo elemento de 5S es Enderezar. Straighten implica tener orden en el lugar de
trabajo y menos congestión por lo que cada actividad se puede realizar libremente con un tiempo
mínimo. Después de todos los elementos no deseados se mueven, el siguiente paso es organizar
los elementos que se necesitan en la mejor forma posible. En primer lugar, en los muelles de
embarque herramientas y materiales de envasado deberían tener un área bien definida y
designada para la colocación. Esta área debe estar al alcance de los trabajadores, de manera que
los artículos están disponibles cuando sea necesario, y es preciso describirlo claramente pintando
un rectángulo a su alrededor. Los elementos que tienen un lugar de almacenamiento designado
deben estar etiquetados con el nombre y la dirección del remitente en la etiqueta para que puedan
ser llevados de vuelta al lugar adecuado. Lo mismo se aplica a la zona de rodillo de molino
caliente también. Rollos deben ser colocados en una zona muy próxima a la fábrica para que
puedan ser transferidos rápidamente cuando se necesita un cambio. Todos los rollos y
herramientas deben estar etiquetados. Copia de seguridad y cilindros de trabajo deben ser
pintadas y cada color ha de representar el tipo de criterios de balanceo y otro rodillo tales como
el ancho y el medidor. Con respecto a las herramientas, plantillas, y los accesorios necesarios
para los rodillos, estos deben ser colocados en una zona próxima a los rodillos reales para
minimizar el movimiento y para acelerar el trabajo. zonas codificadas por colores deben ser
designados para estos elementos de manera que después de cada uso se puede colocar en el lugar
141
que le corresponde. y los accesorios necesarios para los rodillos, estos deben ser colocados en
una zona próxima a los rodillos reales para minimizar el movimiento y para acelerar el trabajo.
zonas codificadas por colores deben ser designados para estos elementos de manera que después
de cada uso se puede colocar en el lugar que le corresponde. y los accesorios necesarios para los
rodillos, estos deben ser colocados en una zona próxima a los rodillos reales para minimizar el
movimiento y para acelerar el trabajo. zonas codificadas por colores deben ser designados para
estos elementos de manera que después de cada uso se puede colocar en el lugar que le
corresponde.
Una vez que los artículos y herramientas, rollos, y los accesorios se colocan en la
posición adecuada, el siguiente paso es limpiar el lugar de trabajo. Mantener es el tercer
elemento de 5S. Tiene que ver con la limpieza del entorno de trabajo con el fin de sostener la
mejora. Limpieza incluyen cosas tales como
142
máquinas, herramientas, rollos, plantillas, accesorios, suelos y paredes. Suciedad, grasa y
manchas debería ser borrado de las máquinas. Áreas en las que se retiraron los elementos
marcados en rojo deben ser limpiados. Al recorrer la zona de rodillo de molino caliente ABS el
lugar parecía desordenado y polvoriento. El polvo es una característica de la industria del acero y
desde el área de rollo se encuentra cerca del molino no es casualidad que esta zona está lleno de
polvo. Grandes áreas objetivo para limpieza es el piso, paredes, equipos de transporte, y los
muelles de carga. La limpieza debe hacerse sobre una base diaria. Al limpiar plantillas y
accesorios, fuentes de fallos de funcionamiento tales como cubiertas rotas o tuercas sueltos
pueden ser descubiertos, y la acción inmediata se pueden tomar para solucionar estos problemas.
responsabilidades de limpieza deben ser asignados a diferentes trabajadores para hacer la
limpieza de un esfuerzo de equipo. Para evitar que la suciedad penetre en las herramientas,
rollos, plantillas,
El cuarto elemento de 5S es Sistematizar. Sistematizar significa un trabajo continuo en
los tres pilares 5S anteriores. Kaizen esfuerzos en el lugar de trabajo no terminan si se han
aplicado una o dos veces. Más bien, se trata de un esfuerzo de mejora continua. Los
procedimientos deben ser configurados para asegurarse de que los empleados están trabajando en
clase, se endereza, y brillo. Es fácil de realizar actividades kaizen en el lugar de trabajo una vez y
observar la mejora. Sin embargo, con el fin de mantener la mejora se debe hacer sobre una base
constante, de lo contrario todo volverá a lo que era antes. ¿Cómo se puede hacer esto en el ABS?
Un equipo de dos personas puede ser asignado a la zona de envío y el área de rodillo de molino
caliente para llevar a cabo auditorías semanales para ver si se está siguiendo todas las iniciativas
de las 5S. En la puesta en marcha de una nueva iniciativa, siempre es difícil de obtener resultados
de inmediato; por lo que es importante desarrollar una lista de control o de hoja de evaluación
para dar seguimiento a estas iniciativas. Una hoja de evaluación 5S desarrollado para ambas
143
áreas en ABS se muestra en la Tabla 26.
144
Esta hoja de lista de control se puede utilizar para evaluar el estado actual de un programa 5S en
ABS sobre una base semanal y las acciones correctivas y de mejora puede ser tomado en
consecuencia.
El último elemento de 5S es Estandarizar. Estandarizar los medios para sostener y
cumplir con las normas 5S. Los gerentes deben establecer normas y hacer que todos los siguen.
Las personas deben ser responsables en el área de envío y el área de rodillo de molino caliente
para llevar a cabo acciones 5S. Por ejemplo, un grupo de dos personas puede ser responsable de
la realización de la lista de verificación, otros dos son responsables de la limpieza y clasificación,
y los otros dos son responsables de la clasificación. 5S no promueve la adición de personas
adicionales a la planta de producción, pero requiere que los trabajadores existentes en cada área
de llevar a cabo estas tareas y hacer que la práctica de herramientas 5S en un hábito. Además,
con el fin de ver a la gente de mejora en ABS deben ser alentados a tomar antes y después de las
fotografías que reconocen la diferencia y proporcionar más motivación.
145
Tabla 26 5S Lista de verificación de Auditoría (Basado en EJ Sweeny, 2003)
Fecha: Target Área: Realizado por:
5S Iniciativa Puntu Notas para el

ación
element siguiente
o
nivel
mejora
1) Elementos necesarios están ordenados de las que son innecesarias
(Ordenar)
2) se define área de descarga.
3) Los artículos no deseados se mueven a la zona de descarga.
4) Los productos que se organizan para permitir el fácil acceso a los materiales
y herramientas.
(Enderezar) 5) Un sistema de acceso está en su lugar con etiquetas y código de color para
identificar
6) La correcta posición de las herramientas, materiales y objetos.
7) materiales u objetos están siempre en su posición designada.
8) Rolls, herramientas, plantillas y dispositivos se mantienen bien y limpio.
Fregar
9) Las paredes, pisos, muelles de carga, equipos de transporte y los pasillos
están
brillante y acero.
10) acciones se han desarrollado para eliminar las fuentes de desechos.
11) Los procedimientos se pusieron a trabajar en clase, se endereza, y

matorrales.
Sistematizar
12) 5S se ejecuta sobre una base diaria.
13) Ambiente de trabajo es sano y agradable.
14) Las normas se establecen y se siguieron.
Estandarizar
15) se han alcanzado metas de 5S.
Puntaje total: Dividido por 15 =
Avg. Puntuación:
1 = poco o nada de 5S aparente (<20%) 3 = Cumple con varios requisitos 5S (60%) 5 = 5S RoHS (100%)
2 = Cumple 5S Minimal Requisitos (40%) 4 = cumple con los requisitos más 5S (80%)
146
8.2 Sistemas visuales
Un sistema visual se propone en la zona de envío para abordar los problemas de
manipulación de la bobina equivocado, que tiene una bobina sin una etiqueta o una bobina con
información de la etiqueta equivocada. La mayoría de los errores ocurren al principio de la línea
cuando la bobina se envuelve y etiquetada. Aquí se propone una un sistema Kanban VS y para
eliminar los problemas críticos mencionados anteriormente. Actualmente, después de que la
bobina se etiqueta el operador de la grúa mueve la bobina a su bahía designado, que no es más
que un lugar dedicado a las bobinas están listos para ser enviados es.
Para eliminar el problema mencionado anteriormente, se propone que un número de filas
se añaden a cada bahía. Cada fila dentro de una bahía será el número secuencial. Dentro de cada
fila se designa una posición específica para cada bobina. La Figura 29 muestra un esquema de la
disposición propuesta. Cuando una bobina llega al departamento de expedición y pasa a través de
los envases, una tarjeta Kanban se le atribuye. Esta tarjeta Kanban en nada más que la edad de la
etiqueta con nuevas entradas para el número de fila y la posición añadió sucesivamente. Cada
bobina tendrá dos tarjetas kanban idénticos, uno colocado en la bobina y el otro colocado en un
poste de Kanban.
Actualmente, los datos de la etiqueta se introducen en un sistema informático para
realizar un seguimiento de las bobinas. El puesto Kanban (véase la Figura 30) es una caja que
tiene agujeros de acuerdo con la bahía, fila, y la combinación de posición. Cuando es el momento
para enviar una bobina específica, el operador de la grúa tira del registro del sistema informático
y la compara con la información de la tarjeta Kanban. Si los dos están de acuerdo en que él va a
la posición de la bobina y recoge la bobina. El sistema propuesto eliminar el problema de la
colocación de una bobina y no ser capaz de localizar y eliminar el problema de la colocación de
la tarjeta incorrecta en una bobina, porque cada bobina tendría una posición designada con tres
147
registros, uno en el ordenador y dos en las dos tarjetas kanban.
148
bahía 1bay 3..bay n-1
ROW U se do re m F U se do re m F U se do re m F
1 N gu i N gu i N gu i
Row2 A nd A nd A nd
.. o o o
..
..
fila n
Pasillo
ROW
1
Row2
..
.. U se do re m F U se do re m F U se do re m F
.. N gu bahía 2bay
i N gu 4..bayi N gu norte i
fila n A nd A nd A nd
o o o
Figura 29 Esquema de la disposición de muelle de embarque propuesto
Crudo 1Raw 2Raw norte

Bay 1 K11a K11b K11c K11d K11e K11f
Bay 2 K22a K22b K22c K22d K22e K22f
..
..
el compartimiento n Knna Knnb Knnc KNN KNN Knnf
D E
Figura 30 Propuesta poste Kanban
8.3 Resumen
5S y VS debe ser una forma de vida en ABS. En la industria del acero trabajadores
parecen aceptar la suciedad como parte de la condición normal de los lugares de trabajo, siendo
el argumento, “¿Por qué debería limpiarlo, sólo se va a ensuciar otra vez?” Los gerentes que no
promueven los principios de 5S y VS normalmente terminar con una fuerza de trabajo que es
indiferente y carece de la disciplina. ABS debe reconocer que las personas
149
son mucho más inclinados a apoyar lo que atañe a la generación, y son muy propensos a resistir lo
que se les impone.
5S y VS en su implementación sonidos básicos; de hecho, no la implementación de la
herramienta puede tener un efecto perjudicial en la organización. La limpieza siempre ha sido
pasado por alto, ya que parece demasiado simple. Sin embargo, es una forma eficaz de reducir
los residuos. La eliminación de los elementos innecesarios puede liberar espacio, lo que lleva a la
flexibilidad en el área de trabajo, que a su vez evita la congestión. La singularidad presentado por
ABS de tener tiempos de preparación largos y costosos cambio hace que sea aún más necesario
promover 5S y VS. En ABS, teniendo la plantilla derecha, herramienta o accesorio en el lugar
necesario en una zona del rodillo puede tener un gran efecto en la reducción de los tiempos de
preparación. Además, las herramientas, plantillas y dispositivos necesarios son muy grandes, así
eliminando los materiales innecesarios en la zona del rodillo hace que sea más fácil de
transportar estos artículos, lo que reduce el tiempo necesario para hacer ajustes. Limpieza
conducirá a una mejor identificación y resolución de problemas. El proceso de comunicación
puede ser mejorada entre los empleados con VS; el poste Kanban propuesto en la zona de envío
puede ayudar a acelerar el envío por la localización de la posición de la bobina es una manera
sencilla.
5S y VS son cimientos de cualquier programa de eficiencia en la fabricación y podrían
ser implementados en las instalaciones de ABS muy parecido en la industria discreta. Esto
proporciona un buen punto de partida para implementar el mapa del estado futuro con el fin de
ayudar a lograr la reducción ABS inventario y tiempo de entrega deseada. Se cree firmemente
que el ABS va a lograr todos los beneficios mencionados anteriormente ofrecidos por las
iniciativas 5S y VS. Esto también es apoyado por los beneficios que supuestamente han sido
150
obtenidas mediante la aplicación de una buena limpieza en diferentes entornos de fabricación.
Cox (2002) informó que Getchell Oro (GG), una mina de oro en Neveda implementado 5S y
logra un gran ahorro. GG implementado 5S en tres áreas en sus instalaciones. Usando 5S
controles, el equipo se
151
capaz de demostrar resultados a la dirección en sólo dos días. Dieciséis de los eventos 5S se
habían completado tanto en la superficie y bajo tierra. 5S habían ayudado a eliminar más de $
53.000 en los residuos y habían ofrecido mejoras considerables en la eficiencia del área de
trabajo. Sweeney (2003) informó que Labinal, Inc., una división del proveedor aeroespacial
mundial de propiedad francesa comenzó un programa 5S en su empresa. Querían hacer que la
diversión del programa 5S e implican cada uno, por lo que desarrollaron el premio Golden
plumero. Este fue un trofeo presentado al equipo ganador del mes; una lista de control magra fue
desarrollado con la más alta de ganar el premio. Después de un año del programa 5S ha ayudado
Labinal ahorró aproximadamente $ 100.000. Si bien estas cifras no necesariamente pueden ser
alcanzados a ABS, seguramente se podría esperar un ahorro significativo con un coste de
inversión mínimo.
También en este caso hay que señalar que puede haber algunas barreras para implementar
las herramientas Lean que se describen en esta sección. Por ejemplo, cuando se considera 5S los
contratos de los sindicatos no pueden permitir que los trabajadores que se pueden hacer cosas
simples como barrer el piso de la tienda. Además, puede haber resistencia al cambio de los
propios trabajadores. Los trabajadores están acostumbrados a la forma en que se ejecuta el
negocio y en el polvo y la suciedad industria del acero son parte de la zona de producción, por lo
que los trabajadores no les importa si el lugar está limpio o no. Las personas siempre están
asociadas a la forma en que se ejecuta de negocios, y que podría tomar algún tiempo para
cambiar la cultura de la empresa, pero los resultados muestran claramente que vale la pena el
esfuerzo para hacerlo.
152
9.0 RESUMEN Y CONCLUSIONES
En este capítulo, se resumen se resumen los aspectos clave de esta investigación y se
proporcionan conclusiones. Las aportaciones de esta investigación se abordan y direcciones
futuras se ofrecen para el trabajo.
9.1 Resumen de la Investigación
En esta investigación el uso de herramientas de manufactura esbelta y técnicas en la
industria de procesos se abordan en particular la industria del acero como el representado por
ABS. En primer lugar se desarrolló una nueva taxonomía de la industria de procesos con el fin de
identificar objetivos para la implementación de las herramientas Lean. Esta taxonomía se utilizó
para contrastar la industria de procesos y caracterizarlo en grupos distinguibles de acuerdo con
(a) las características del producto y (b) las características de flujo de materiales. Esto difiere de
la actual sistema de clasificación “grupo estándar de la industria”. Además, en esta taxonomía se
abordó la cuestión de cuándo un producto finalmente se convierte en discreto en el proceso. El
propósito de esta taxonomía era demostrar que “industria de procesos” es un término muy
general y que cada industria en el sector de proceso tiene sus propias características distintivas.
En particular, en la industria del acero se centró sobre. Esta industria se caracteriza por tener una
cierta flexibilidad en términos de productos que tienen diferentes rutas y un número de máquinas
similares para procesar bobinas en paralelo. También se caracteriza por tener su producto no
discreta convertirse discreta en algún momento durante la mitad del proceso de fabricación,
después de lo cual los productos pasan por uno de varios sistemas de línea como de flujo.
A continuación, con el fin de identificar oportunidades para la aplicación de mapeo de la
cadena de valor métodos magra fue utilizado como una herramienta. En particular, al ABS que se
153
utilizó para identificar varios tipos de residuos
154
en la cadena de valor de la empresa y para tratar de tomar medidas para eliminarlos. El mapa del
estado actual fue desarrollado por la cartografía de todo el flujo de información y la producción
en ABS. Todos los datos para el mapa actual estado se reunieron en el lugar (al ABS); esto
incluye los tiempos de ciclo de la máquina, los números de inventario, los tiempos de
preparación, y los datos de flujo de información, tales como la frecuencia con clientes hicieron
pedidos. El mapa se estudió y se identificaron áreas objetivo de mejora para eliminar los residuos
revelado por el mapa al estado actual de ABS. Los procedimientos fueron desarrollados para la
adaptación de las técnicas de manufactura esbelta, como los sistemas Kanban tracción, TPM, la
reducción de la configuración, y 5S para ayudar en la reducción de los desechos.
En tercer lugar, con el fin de cuantificar los resultados que se pueden obtener a partir de
el uso de herramientas de fabricación ajustada en ABS, se utilizó un modelo de simulación para
mejorar el mapeo de la cadena de valor y para evaluar el mapa de estado futuro. Un diseño
factorial 23 fue desarrollado para evaluar el impacto del sistema de producción, TPM, y la
reducción de configuración en tiempo de entrega, así como el inventario de WIP. El análisis de
los resultados obtenidos por la simulación concluye que un sistema de producción push-pull
híbrido junto con TPM puede reducir significativamente tiempo de entrega y el inventario.
Incluso bajo el sistema de empuje existentes, la implementación de TPM sola, resulta en una
reducción sustancial del trabajo en curso.
Por último, se propuso un programa del sistema visual (VS) y 5S para el ABS. Se
propuso el programa 5S en la zona de envío y el área de rodillo de molino caliente. Un sistema
de VS fue desarrollado para la zona de envío a mejores bobinas de pista con la ayuda de un
puesto de Kanban. Especulamos que 5S y VS pueden generar beneficios significativos en ABS.
155
9.2 conclusiones
El objetivo general de este trabajo fue desarrollar una metodología general para
implementar herramientas de manufactura esbelta y técnicas en la industria de procesos con un
enfoque en el acero como una instancia de la aplicación específica.
La primera tarea de esta investigación fue desarrollar una taxonomía de las industrias de
procesos para caracterizar mejor en grupos distinguibles y estudiar cómo las herramientas magra
puede ser aplicada. La taxonomía demostró que las industrias de procesos comparten
características con las industrias discretas que hacen que sea posible la aplicación de técnicas
Lean, pero en mayor o menor grado dependiendo de la industria específica. También mostró que
ciertas técnicas tales como 5S o sistemas visuales podrían trabajar universalmente, mientras que
otros serían posibles en ciertos sectores, pero tal vez más difícil de implementar en otros. Por lo
tanto, los productos de alto volumen bajo de variedades, tales como bebidas no son buenos
candidatos para JIT o producciones de lotes pequeños, pero se beneficiarían de técnicas tales
como TPM y TQM. Por otra parte, productos tales como los metales que se convierten discreta
relativamente temprano en el proceso serían buenos candidatos para los sistemas Kanban y
nivelación de producción. Los productos tales como productos químicos especiales y colorantes
con flexibilidad y equipos de uso múltiple en su proceso podrían ser candidatos para los diseños
celulares y se beneficiarían enormemente de las operaciones de reducción de configuración,
como la reducción de configuración. En general, la taxonomía de este modo proporciona un buen
punto de partida para comenzar a planificar la implementación magra en el sector de proceso.
La segunda tarea consistía en desarrollar un estudio de la industria del acero para
examinar el nivel actual de implementación Lean en el sector siderúrgico. De la encuesta se
encontró que con las compañías de acero (al igual que con otros), la fuerza impulsora detrás de la
implementación magra fue la reducción de costes. Además de los resultados de la encuesta,

156
varias empresas informaron de hacer al menos un poco de esfuerzo en el uso de una variedad de
herramientas magras como el JIT, TQM, TPM, la reducción de la configuración, y 5S. Sin
embargo, la encuesta
157
También mostró que la mayoría de las empresas encuestadas estaban todavía en las primeras
etapas de la implementación Lean. Está claro que las compañías de acero ahora ven la necesidad
de implementar magra para conducir sus costos y ser más competitivas mediante la reducción de
costos, aumento de la satisfacción del cliente, la reducción del tiempo de inactividad de la
máquina, y tener un mejor y más seguro lugar de trabajo.
La tercera tarea de esta investigación fue el uso de mapeo de la cadena de valor para
asignar el estado actual y futuro de ABS. El mapa del estado actual de ABS reveló una enorme
cantidad de residuos representado por el exceso de inventario y un gran tiempo de producción. El
vínculo entre el mapa del estado actual y la presentación de los residuos fue muy claro. El
procedimiento demostró un método de aplicación universal para ver el flujo de valor e identificar
áreas de grandes inventarios, mucho tiempo de plomo y la falta de coordinación de la
información. mapeo de la cadena de valor es una herramienta valiosa en cualquier esfuerzo de
eficiencia en la fabricación y puede revelar todos los desechos en toda la cadena de valor y no
sólo partes de ella. Para aquellos en la industria de procesos que quieren iniciar el viaje magra, es
el punto de partida ideal. Como se mencionó anteriormente,
La cuarta tarea de esta investigación fue abordar cómo se podría eliminar los residuos
identificados por el mapa del estado actual y llegar a la primera versión de un mapa del estado
futuro. Esto se hizo mediante la realización de dos pasos. En primer lugar, un conjunto de
preguntas estructuradas se abordaron con el fin de desarrollar el mapa del estado futuro. Una vez
más, estas preguntas podrían casi todos pueden aplicar a cualquier entorno de continuo. En
segundo lugar, se utilizó una simulación para ayudar a llegar a un futuro mapa ideales estado.
Los resultados de la primera sección indican que las empresas deben integrar el cliente en su
sistema de producción de acuerdo con el tiempo de procesamiento del cliente, y luego se pueden
tratar de practicar Kanban
158
tirar de nivelación de la producción de los sistemas, y la retirada de ritmo siempre que sea
posible con el fin de lograr una mejora potencial en la cadena de valor.
En general, la simulación proporciona un medio para cuantificar los beneficios
potenciales de las herramientas Lean propuestos por el primer paso. Se demostró que un
experimento diseñado puede evaluar rigurosamente el efecto de las herramientas específicas
sobre las medidas de rendimiento del sistema, tales como el inventario WIP y del tiempo de
entrega. Para cualquier industria de procesos que se estudian la implantación de eficiencia en la
fabricación y que es inseguro de lo que podrían ser los posibles resultados, la simulación puede
estimar la implementación de las medidas básicas de rendimiento comparando el actual entorno
al sistema propuesto magra. Específicamente como se ha demostrado en estos valores de
investigación para la posible reducción de los plazos de entrega e inventario WIP con el sistema
de inclinación puede ser estimado. Así,
Por último, para aquellos instrumentos delgados, con ganancias no se pueden cuantificar
fácilmente, hemos desarrollado una metodología detallada para ponerlas en práctica en ABS. Las
herramientas como 5S y VS pueden tener un impacto significativo sobre el ABS cuando se
implementa, por más ayuda en la eliminación de los desechos, tales como el exceso de
inventario, tiempo establecido veces, y los envíos perdidos.
Los resultados de esta investigación demostraron ganancias potenciales en diferentes
áreas en ABS. Vale la pena mencionar que también podría haber algunas limitaciones y los
posibles obstáculos a la aplicación de las diferentes herramientas lean abordados en esta
investigación. Estos varían de temas como los contratos de unión a los cambios de gestión. Por
ejemplo, cuando se discutieron las herramientas Lean cualitativos tales como 5S, una de las
limitaciones para el programa 5S es la unión. Los contratos de los sindicatos podrían oponerse
cosa como barrer el piso o realizar una lista de control de auditoría cada semana. También, a los
159
trabajadores
160
mismos pueden resistir a los cambios en su entorno de trabajo actual; una simple razón de esto es
la afirmación “esta es la forma en que siempre hacemos negocios.” Otra barrera podría ser en la
reducción del número de trabajadores de mantenimiento para el programa TPM propuesto. Una
vez más, los contratos de unión podrían no permitir que para deshacerse de o reducir el número
de trabajadores de mantenimiento. Una limitación adicional es la suposición hecha en esta
investigación que la anchura de la bobina y el espesor son fijos, es decir, cada bobina en todos
los supermercados tendrá la misma anchura y espesor. Este supuesto tenía que ser hecho porque
era poco realista considerar cada ancho de la bobina y el espesor en la simulación. Por último,
otra última barrera para apoyarse podría ser apoyo a la gestión. Aunque la encuesta que se llevó a
cabo mostró que la mayoría de las empresas reportaron un fuerte apoyo de gestión,
En conclusión, el objetivo principal de esta investigación fue sobre la aplicación de la
eficiencia en la fabricación en la industria de procesos, con un enfoque en el acero. Se demostró
que la eficiencia en la fabricación es un proceso para todas las estaciones y que no sólo se limita
a un entorno de fabricación discreta. Se demostró que el mapeo de flujo de valor es una
herramienta ideal para exponer los residuos en una cadena de valor y para identificar las
herramientas de mejora. También se ilustra con la ayuda del modelo de simulación y
cualitativamente, así, que las herramientas de manufactura esbelta pueden reducir en gran
medida los residuos identificados por el mapa del estado actual. El desarrollo del mapa del
estado futuro no es el final de un conjunto de actividades de cadena de valor. Cabe destacar que
la cadena de valor debe ser revisada hasta que el futuro se hace presente. La idea es mantener el
ciclo de ir porque si las fuentes de residuos se reduzca durante un ciclo, otros desechos que se
descubran en el siguiente ciclo. La fabricación magra por lo tanto se puede adaptar en cualquier
situación de fabricación aunque en diferentes grados. Como se ha demostrado, en la industria del
acero de la mayor parte de las herramientas Lean son aplicables con la posible
161
excepción de manufactura celular. Tabla 27 a continuación se resumen las herramientas Lean y
su aplicabilidad en la industria del acero.
Tabla 27 Evaluación de las herramientas Lean en la industria siderúrgica
Herramie Aplicabilidad a la industria de

nta magra procesos
Fabricación de teléfonos móviles Muy dificil
Reducción de configuración universalmente aplicable
5S universalmente aplicable
Value Stream Mapping universalmente aplicable
Justo a tiempo parcialmente aplicable
Nivelación de la producción parcialmente aplicable
mantenimiento productivo total universalmente aplicable
Sistemas visuales universalmente aplicable
9.3 Aportes de investigación y direcciones futuras
La principal contribución de este trabajo es el desarrollo de una metodología sistemática
para implementar eficiencia en la fabricación en la industria de procesos. La investigación
anterior ha abordado el tema de la eficiencia en la fabricación en la fabricación discreta pero se
ha prestado poca atención al uso de la eficiencia en la fabricación en la industria de procesos. La
industria del acero se eligió como un representante de la industria de procesos.
La idea principal de esta investigación es ayudar a la industria de procesos para tomar
nuevas iniciativas como la eficiencia en la fabricación con el fin de ser más costo competitivo en
el mercado global actual. La metodología desarrollada para la industria del acero se puede
extender fácilmente a otra aplicación

162
áreas dentro de la industria de proceso continuo. Sobre la base de la taxonomía desarrollada, las
industrias tales como metal, farmacéutica y textil será un buen ajuste para adaptar herramientas
magras que fueron desarrollados para la industria del acero. Estas industrias tienen varias
características similares a los de acero. Metales por lo general tienen las mismas características
que las herramientas de acero y delgados que eran aplicables en la industria del acero también se
puede aplicar en la industria del metal. La industria textil, donde el producto se convierta discreta
al inicio del proceso puede tomar esas prácticas de manufactura esbelta, como los sistemas
Kanban de tracción que se implementaron en el tren de acabado de la industria del acero y
aplicarlas a sus plantas. Para otras industrias de proceso hay herramienta magra que podría ser
fácilmente aplicada al entorno de fabricación, por ejemplo, la reducción de la configuración,
TPM, 5S,
Por último, una de las contribuciones de este trabajo es la reducción del inventario y del
tiempo de entrega, (que son las principales preocupaciones de cualquier sector), que se llevó a
cabo en la aplicación magra. La simulación mostró que hasta un 65% y 89% de plomo-tiempo y
la reducción de inventario respectivamente podría lograrse en ABS, respectivamente, si se
utilizan herramientas magras.
El mapeo de flujo de valor en este trabajo se llevó a cabo, centrándose en la familia de
productos recocida a ABS. Por lo que una extensión natural de este trabajo es el mapeo de otras
familias de productos en la cadena de valor. Se especula que mediante la asignación de otras
familias de productos, ABS puede exponer además otros tipos de residuos en la cadena de valor.
También es importante investigar cómo se podría logra mejor la sincronización de los sistemas
de tracción para diferentes familias de productos.
Después de haber asignado la cadena de valor de una sola empresa, otra posible extensión
de este trabajo sería ampliar el mapa del estado actual de la integración de los proveedores y
163
clientes importantes. Al hacer esto una integración completa de toda la cadena de suministro de
ABS podría lograrse. A pesar de que ABS posee sus propias materias primas, hubo gran cantidad
de materia prima en la instalación
164
lo que indica que si los proveedores están integrados en las actividades de mapeo mejor
coordinación se puede lograr. Por lo que va la integración del cliente, ABS debe centrarse en uno
de sus principales clientes y tratar de incluirlo en el mapa actual. Aunque, las actividades de
mapeo desarrollados en este trabajo son de los clientes de la perspectiva, la inclusión de los
clientes de la cadena de valor en el mapa del estado actual significaría la plena integración del
cliente. Otra extensión de este trabajo es investigar cómo la reducción de inventario y tiempo de
entrega se traduciría en beneficios de costo para ABS. Por ejemplo, la reducción de inventario
ayudaría a evitar relegando a un producto de primera a un producto no son en primer lugar se
aplica una penalización significativa (dólares por tonelada).
Por último, otra extensión de este trabajo es transformar el sistema de producción en un
sistema de tracción pura. En esta investigación se consideró un sistema de producción híbrido en
el que a través del extremo caliente del sistema es de empuje y en el tren de acabado del sistema
es tirar. Una idea sería examinar la integración de ambos sistemas para reducir aún más el
inventario creado por el sistema de empuje. Las investigaciones futuras deberían centrarse en el
tratamiento de los cucharones entre el alto horno y la tienda BOP. Como se indica en este trabajo
más del 60% de los cucharones esperar 45 minutos o más antes de la balanza de pagos, por lo
que este debe ser investigado para tratar de sincronizar la liberación de los cucharones del alto
horno para el BOP Shop.
165
APÉNDICES
ANEXO A (encuesta)
Magra encuesta sobre la fabricación
Sección 1: Demografía
Fecha de la encuesta:
Nombre de empresa:
Dirección de la empresa:
Empresa número de teléfono
Entrevistado:
Título:
Nota:
159
Sección 2: Objetivos del proyecto
Los objetivos de este proyecto son:
 Para investigar cómo ampliamente manufactura esbelta técnicas se utilizan en la industria

del acero.
 Para investigar los desafíos que se presentan al tratar de poner en práctica la manufactura
esbelta.
 Los beneficios obtenidos de magra.
Nota: Si está familiarizado con la eficiencia en la fabricación y sus herramientas de pasar a la

sección 3
Definición de lean:
La manufactura esbelta se centra en la abolición o reducción de los residuos, y en la
maximización o la plena utilización de las actividades que agregan valor desde la
perspectiva del cliente.
herramientas Lean incluyen:
 Fabricación de teléfonos móviles
 Justo a tiempo
 mapeo de la cadena de valor
 mantenimiento preventivo total
 reducción de configuración
 gestión de calidad total
 5S
Definición de las herramientas Lean, según sea necesario:
 manufactura celular: organiza todo el proceso para un producto en particular o productos
similares en un grupo de miembros del equipo, incluye todas las máquinas y equipos
160
necesarios y se conoce como una "célula". Instalaciones dentro de las células están
dispuestas para facilitar fácilmente
161
todas las operaciones. Las piezas se traspasa desde la operación a configuraciones de
operación de eliminación y costos innecesarios entre las operaciones.
 Justo a tiempo: Es un sistema de tracción en los que un cliente inicia la demanda, y luego
la demanda se transmite hacia atrás desde el montaje final de todo el camino a la materia
prima, “tirando” con todos los requisitos, o es decir, moverse hacia atrás.
 mapeo de la cadena de valor: Un flujo de valor es una recopilación de todas las
acciones necesarias para llevar un producto a través del flujo principal para cada
producto o servicio, desde la materia prima hasta la entrega al cliente. El objetivo es
identificar y eliminar los residuos en el proceso de ser residuos de cualquier actividad
que no agrega valor al producto final.
 mantenimiento preventivo total: Los trabajadores tienen que llevar a cabo el
mantenimiento regular del equipo para detectar cualquier anomalía a medida que
ocurren. El foco común se cambia de fijación de averías para prevenirlos. Dado que los
operadores son los más cercanos a las máquinas, que están incluidos en las actividades
de mantenimiento y monitoreo con el fin de prevenir y proporcionar una advertencia de
mal funcionamiento.
 reducción de configuración: Continuamente tratar de reducir el tiempo establecido en una

máquina.
 gestión de calidad total: Un sistema de mejora continua empleando la gestión
participativa y centrada en las necesidades de los clientes. Los componentes clave de la
GCT son participación de los empleados y la formación, los equipos de resolución de
problemas, métodos estadísticos, objetivos a largo plazo y el pensamiento, y el
reconocimiento de que las ineficiencias son producidos por el sistema, no las personas.
 5S: se centra en la organización de su lugar de trabajo eficaz y procedimientos de trabajo

estandarizados
162
Sección 3: Preguntas
1) su empresa ha comenzado a poner en práctica la manufactura esbelta?
163
2) ¿Qué tan avanzado está usted en la implementación magra?
a. 0-25%
segundo. 26-50%
do. 51-75%
re. 76-100%
3) ¿Qué técnicas magra ha utilizado su empresa?
a. Fabricación de teléfonos móviles

b. JIT
c. VSM
d. TPM
e. Reducción de configuración
f. TQM
g. 5S
4) ¿Qué tan efectiva fue la implementación de cada herramienta?
Herr Ineficaz Eficaz extremadamente N/A

amie eficaz
nta
Fabricación de teléfonos
móviles
Justo a tiempo
mapeo de la cadena de valor
mantenimiento preventivo
total
reducción de configuración
gestión de calidad total
5S
5) ¿Su empresa utiliza otras herramientas magras (es decir, herramientas que tienen como objetivo
la abolición o reducción de residuos)?
6) ¿Cuál fue la fuerza impulsora detrás de la implementación magra?

164
7) ¿Qué le espera obtener de la aplicación magra?
8) Hasta la fecha, los beneficios que se han obtenido mediante la aplicación magra?
9) Si bien la aplicación magra, ¿se han producido otros cambios inesperados dentro de
su empresa?
10) Hasta la fecha, lo que ha sido el mayor reto (s) que se han enfrentado a la hora de
implementar magra?
11)¿Qué frase refleja mejor el apoyo de la dirección de inclinación?
a. Sin apoyo muy

b. Insolidario
c. Neutral
d. Apoyo
e. Muy apoyador
11) Donde hay ningún beneficio inesperado obtenido mediante la aplicación magra?
Gracias por tu tiempo.
Q: ¿Quieres una copia de los resultados de la encuesta?

 Sí
 No
165
APÉNDICE B (modelo de simulación)
Modelo de simulación
experimento archivo
ATRIBUTOS: corte:
Otro Índice de producto:
of_slabs número:
peso:
lanzador no falte;
Índice de HBA:
Índice de la salmuera:
Tiempo LMF:
volumen:
Índice de horno:
Índice de CA:
# Subladel:
Continuo Tiempo de lanzamiento:
Hornos único índice:
Tiempo ET:
Índice de producto L50:
norte:
tiempo de lanzador:
lanzador falte;
Índice de OCA:
Tiempo BOP:
Tiempo desgasificador:
A40 Índice de producto:
Índice de productos V10:
Cortar período anchura:
Tiempo Irvin:
# Vagón de ferrocarril;
HORARIOS:
ColdmillSchedule, tipo (capacidad), FACTOR (1.0), las unidades (minutos), DATA (1,85),
DATA (0,15), DATA (1,85), DATA (0,15), DATA (1,85 ),
DATOS (0,15), DATA (1,85), DATA (0,15), DATA (1,85), DATA (0,15), DATA (1,85),
DATA (0,15), D ATA (1,85), DATA (0,15), DATA (1,85), DATA (0,15),
166
DATOS (1,85), DATA (0,15), DATA (1,85), DATA (0,15), DATA (1,85), DATA (0,15),
DATA (1,85), D ATA (0,15), DATA (1,85), DATA (0,15), DATA (1,85),
DATOS (0,15), DATOS (1,85), DATOS (0,15):
HSMF2Schedule, tipo (capacidad), FACTOR (1.0), las unidades (minutos), DATA (1720), datos
(0,35), DATOS (1720), DE DATOS (0,35):
(0,35), DATOS (1720), DE DATOS (0,35):
Tempermillschedule, tipo (capacidad), FACTOR (1.0), las unidades (Minutos), datos (1170), DATA
(0,1 5), datos (1170), datos (0,15), datos (1170),
DATOS (0,15), datos (1170), datos (0,15), datos (1170), datos (0,15), datos (1170), DATA (0,1 5),
datos (1170), datos (0,15), datos (1170),
DATOS (0,15):
DegasserSchedule, tipo (capacidad), FACTOR (1.0), las unidades (minutos), DATA (1,44640),
DATOS (0, 960):
CasternorthSchedule, tipo (capacidad), FACTOR (1.0), las unidades (minutos), DATA

(1,43200), datos (0960):
HSMF1Schedule, tipo (capacidad), FACTOR (1.0), las unidades (Minutos), datos (1720), datos
(0,35), datos (1720), datos (0,35):
BOPSchedule, tipo (capacidad), FACTOR (1.0), las unidades (minutos), DATA (1,43200), datos
(0960):
(0,35), DATOS (1720), DE DATOS (0,35):
(0,35), DATOS (1720), DE DATOS (0,35):
84PickleSchedule, tipo (capacidad), FACTOR (1.0), las unidades (minutos), DATA (1,2160),
DATA (0,15
):
CastersouthSchedule, tipo (capacidad), FACTOR (1.0), las unidades (minutos), DATA

(1,43200), datos (0960):
LMFSchedule, tipo (capacidad), FACTOR (1.0), las unidades (minutos), DATA (1,43200), datos
(0960)
;
ALMACENAMIENTOS: BA almacenamiento:
el almacenamiento
167
de la salmuera:
Temper
almacenamiento de
molino:
168
laminador en caliente de almacenamiento:
almacenamiento bobina prima:
GALV3 de almacenamiento:
almacenamiento de OCA:
almacenamiento laminador en frío:
CA de almacenamiento:
almacenamiento losa ET:
Envío de almacenamiento;
Variables:
Desgasificador furnace.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir"): Pickling.VATime, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir"):
Separada 13.NumberOut Orig, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir"): separada 22.NumberOut Orig, CLEAR (Estadísticas), categoría
( "Excluir"): Cold reduction.NumberIn, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir "): Temper mill.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ("
Excluir "): Bop.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría (" Excluir "):
2.NumberIn Colada Continua, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):
Galv2.WIP, CLEAR (Sistema), categoría ( "Excluir-Excluir"):
FactorBA (31), CLEAR (Sistema), categoría ( "UserSpecified"), 1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1

, 1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,
1:
mill.NumberIn de bandas en caliente, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir"): mill.WIP de bandas en caliente, CLEAR (Sistema),
categoría ( "Excluir-Excluir"): Eliminar 12.NumberOut, CLEAR
(Estadísticas), categoría ( "Excluir"): CA.VATime, CLEAR
(Estadísticas), categoría ( "Excluir"): OCA.WaitTime, CLEAR
(Estadísticas), categoría ( "Excluir"):
Alto Horno Process.VATime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):
FactorCA (15), CLEAR (Sistema), categoría ( "UserSpecified"), 1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1:

"Excluir"): reduction.WaitTime fría y clara (Estadísticas), categoría (
"Excluir"): Shipping.VATime, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir") :
2.WaitTime Colada Continua, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):
FactorOCA (13), CLEAR (Sistema), categoría ( "UserSpecified"), 1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1:

Galv2.NumberIn, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):
Bobinas de lote para BA.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir"): HSMfurnacesprocessonly.NumberIn, CLEAR (Estadísticas), categoría
( "Excluir"): BA.VATime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir") :
"Excluir"): CA.NumberIn, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):
169
Desgasificador furnace.NumberIn, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):
170
Galv1.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):
Bobinas de lote para OCA.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir"): Alto Horno Process.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir"): bandas en caliente mill.WaitTime, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir"):
LMF furnace.WIP, CLEAR (Sistema), categoría ( "Excluir-Excluir"):
Lote Ladles.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):
Galv2.VATime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir" ):
Prima Materials.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):
casterup_time, CLEAR (Sistema), categoría ( "Usuario especificado-Ninguno"), 0:
DisposeofCounterEntity.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"
): 2.NumberOut Colada continua, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):
Decidir 36.NumberOut Falso, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):
Alto Horno Process.NumberIn, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):
Decidir 36.NumberOut veraz, claro (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):
1.VATime Colada Continua, CLEAR (Estadísticas), categoría (" Excluir "):
Colada continua 1.WIP, CLEAR (Sistema), categoría (" excluir a-excluir "):
separada 14.NumberOut Orig, CLEAR (Estadísticas), categoría (" excluir "):
separada 23.NumberOut Orig, CLEAR ( Estadística), categoría ( "Excluir"):
lotes para PK.NumberOut, CLEAR (estadísticas), categoría ( "Excluir"):
HSMfurnacesprocessonly.WaitTime, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir"): Temper mill.NumberIn, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):
CA.WaitTime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):
Temper mill.WIP, CLEAR (Sistema), categoría ( "Excluir-Excluir"):
CA.WIP, CLEAR (Sistema), categoría ( "Excluir-Excluir"):
Desgasificador furnace.WaitTime, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir"): bandas en caliente mill.NumberOut, CLEAR (Estadísticas),
categoría ( "Excluir"): LMF furnace.NumberIn, CLEAR (Estadísticas),
categoría ( "Excluir" ):
Compruebe Period.NumberOut Falso, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir"): reduction.NumberOut fría y clara (Estadísticas), categoría (
"Excluir"):
Losas de lote para HSM furnace.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir"): Tundishdown_time, CLEAR (Sistema), categoría ( "Usuario especificado-
Ninguno"), 0:
Separada 9.NumberOut Dup, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir"): Galv2.WaitTime, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir"): Galv1.WIP, CLEAR (Sistema), categoría ( "Excluir-Excluir"
): Pickling.NumberIn, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):
reduction.VATime fría y clara (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):
separada 14.NumberOut Dup, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir"): Separate.NumberOut Orig, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir" ):
hornos de HSM procesan only.WIP, CLEAR (Sistema), categoría ( "Excluir
Excluir"): BA.NumberIn, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):
HSMfurnacesprocessonly.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir" ):
Alto Horno Process.WaitTime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):
LMF furnace.WaitTime, CLEAR (Estadísticas), categoría (
171
"Excluir"): Pickling.WIP, CLEAR (Sistema), categoría ( "Excluir-
Excluir"): Bop.VATime, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir") : CA.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir"):
172
Galv3.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):
Periodo, CLEAR (Sistema), categoría ( "Usuario especificado-
Ninguno"), 0:
1.NumberOut colada continua, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):
1.NumberIn Colada Continua, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):
Alto Horno Process.WIP, CLEAR (Sistema), categoría (" Excluir-excluir "):
Temper mill.WaitTime, CLEAR (Estadísticas), categoría (" excluir "):
reduction.WIP frío, CLEAR (Sistema), categoría ( "Excluir-Excluir"):
desgasificador furnace.WIP, CLEAR (Sistema), categoría ( "Excluir-Excluir"):
HSMfurnacesprocessonly.VATime, CLEAR (Estadísticas), categoría (" Excluir
"): BA.WaitTime, CLEAR (Estadísticas), categoría (" excluye "): Galv3.WIP,
CLEAR (Sistema), categoría (" Excluir-Excluir "):
Batchslabstobetransported.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):
Width1, CLEAR (Sistema), categoría ( "Usuario especificado-Ninguno"): anchura2,
CLEAR (Sistema), categoría ( "Usuario especificado-Ninguno"):
Separada 10.NumberOut Dup, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir"): width3, CLEAR (Sistema), categoría ( "Usuario especificado-
Ninguno"): width4, CLEAR (Sistema), categoría ( "Usuario especificado-
Ninguno" ):
1.WaitTime colada continua, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):
separada 15.NumberOut Orig, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):
Galv3.VATime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir" ):
Pickling.WaitTime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): BA.WIP,
CLEAR (Sistema), categoría ( "Excluir-Excluir"): Shipping.NumberIn,
CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):
Compruebe Period.NumberOut veraz, claro (Estadísticas), categoría (
"Excluir"): Fundición 2.VATime continua, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir"): separada 12.NumberOut Orig, CLEAR (Estadísticas), categoría ("
Excluir "): Bop.NumberIn, CLEAR (Estadísticas), categoría (" excluye "):
BA.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría (" Excluir "):
Galv1.VATime, CLEAR (Estadísticas), categoría (" excluye" ):
Crear Contador Entity.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir"): separada 19.NumberOut Orig, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir"): Pickling.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir" ):
LMF furnace.VATime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): OCA.WIP,
CLEAR (Sistema), categoría ( "Excluir-Excluir"): Galv2.NumberOut, CLEAR
(Estadísticas), categoría ( "Excluir") : BatchforslabsinNstrand.NumberOut,
CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): casterdown_time, CLEAR
(Sistema), categoría ( "usuario especificado-Ninguno"), 0: Bop.WIP, CLEAR
(Sistema), categoría ( "Exclude- Excluir "): Tundishup_time, CLEAR (Sistema),
categoría (" usuario especificado-Ninguno "), 0: Bop.WaitTime, CLEAR
(Estadísticas), categoría (" excluir "):
Colada Continua 2.WIP, CLEAR (Sistema), categoría ( "Excluir-Excluir"):
OCA.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"): FactorPKL (2),
CLEAR (Sistema), categoría ( "Usuario especificada "), 1,1:
Shipping.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría (" Excluir "):
173
Galv1.WaitTime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):
LMF furnace.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir"): Galv3.WaitTime, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir"): Shipping.WaitTime, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir"): OCA .VATime, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir"):
Temper mill.VATime, CLEAR (Estadísticas), categoría ( "Excluir"):
desgasificador furnace.VATime, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir"): FactorHSM (4), CLEAR (Sistema), categoría ( "Usuario
especificado" ), 1,1,1,1: OCA.NumberIn, CLEAR (Estadísticas),
categoría ( "Excluir"):
BatchforslabsinSstrand.NumberOut, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir"): mill.VATime bandas en caliente, CLEAR (Estadísticas), categoría (
"Excluir"): Shipping.WIP, CLEAR (Sistema), categoría ( "Excluir-Excluir" );
COLAS: Galv1.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):

Bobinas de lote para BA.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí
,,): Galv2.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):
Galv3.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):
Shipping.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):
Lotes para losas en Nstrand.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):
LMF furnace.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): CA.Queue,
Desgasificador furnace.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):
Losas de lote para HSM furnace.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):
Cold reduction.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):
Lotes para PK.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):
Alto Horno Process.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):
Pickling.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):
Temper mill.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):
Lotes para losas en Sstrand.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):
Colada Continua 1.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):
OCA.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):
Bobinas de lote para OCA.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí
,,): bandas en caliente mill.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí
,,): Solicitar 6.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): Bop. cola,
losas de lotes para que se transported.Queue, FIFO ,, AutoStats
(Sí ,,): HSM proceso de hornos only.Queue, FIFO ,, AutoStats
(Sí ,,): Lote Ladles.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):
2.Queue Colada Continua, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,):
Solicitar 7.Queue, FIFO ,, AutoStats (Sí ,,): BA.Queue,
FIFO ,, AutoStats (Sí ,,);
FOTOS: Picture.Airplane:
Picture.Green bola:
Picture.Blue Página:
picture.L50HRPKL:
174
Picture.SlabB:
picture.V10CROCA:
Picture.SlabG:
Picture.SlabR:
picture.L50GALV1:
picture.L50GALV2:
Picture.Telephone:
Picture.A40CROCA:
Picture.Blue bola:
Picture.Yellow
Página: Picture.EMail:
Picture.A40HR:
Picture.Yellow bola:
Picture.Bike:
Picture.Report:
Picture.Van:
Picture.Widgets:
Picture.Envelope:
Picture.Fax:
picture.OtherHRPKL:
Picture.Truck:
picture.L50CRBA:
picture.OtherGALV1:
picture.OtherGALV2:
foto .OtherGALV3:
Picture.Letter:
picture.L50CRCA:
Picture.Box:
Picture.Woman:
Picture.Package:
Picture.Man:
picture.OtherCRBA:
Picture.Diskette:
picture.OtherHR:
Picture.A40CRBA:
Picture.Boat:
picture.OtherCROCA
: picture.OtherCRCA:
Picture.A40CRCA:
Picture.Red Página:
Picture.A40HRPKL:
Picture.A40GALV2:
Picture.A40GALV3:
Picture.Green Página:
Picture.Red bola;
175
FALLOS:
CastersouthFailure, Tiempo (MinutesToBaseTime (casterup_time), MinutesToBaseTime
(casterdown
_hora),):
BlastFurnace2Failure, Tiempo (MinutesToBaseTime (EXPO (20160)), MinutesToBaseTime

(UNIF (12 0240)),):
TundishsouthChange, Tiempo (MinutesToBaseTime (Tundishup_time), MinutesToBaseTime

(TUNDIS hdown_time),):
BlastFurnace1Failure, Tiempo (MinutesToBaseTime (EXPO (20160)), MinutesToBaseTime

(UNIF (12 0240)),):
TM rollo Fallo 1, Tiempo (MinutesToBaseTime (4320), MinutesToBaseTime
(90),): TM rollo Fracaso 2, Tiempo (MinutesToBaseTime (11520),
MinutesToBaseTime (90),):
BlastFurnace2Planned, Tiempo (MinutesToBaseTime (87840), MinutesToBaseTime
(960),):
TundishnorthChange, Tiempo (MinutesToBaseTime (Tundishup_time), MinutesToBaseTime

(TUNDIS hdown_time),):
BlastFurnace1planned, Tiempo (MinutesToBaseTime (86400), MinutesToBaseTime
(960),):
64pickleFailure, Tiempo (MinutesToBaseTime (EXPO (20160)), MinutesToBaseTime (UNIF

(120,300
)),):
HSMFailure, Tiempo (MinutesToBaseTime (EXPO (20160)), MinutesToBaseTime (UNIF

(180480)),)
:
HSMrollFailure, Tiempo (MinutesToBaseTime (10080), MinutesToBaseTime (120),):
TM Fracaso, Time (MinutesToBaseTime (EXPO (17280)), MinutesToBaseTime (UNIF (120, 300

)),):
Coldreductionrollfailure, Tiempo (MinutesToBaseTime (8640), MinutesToBaseTime
(120),):
ColdmillFailure, Tiempo (MinutesToBaseTime (EXPO (17280)), MinutesToBaseTime (UNIF

(120.300
)),):
CasternorthFailure, Tiempo (MinutesToBaseTime (casterup_time), MinutesToBaseTime (tiempo

casterdown_),):
176
84pickleFailure, Tiempo (MinutesToBaseTime (EXPO (20160)), MinutesToBaseTime (UNIF
(120,300
)),):
LMFFailure, Tiempo (MinutesToBaseTime (EXPO (24480)), MinutesToBaseTime (UNIF

(1440,2880)
),):
177
DegasserFailure, Tiempo (MinutesToBaseTime (EXPO (24480)), MinutesToBaseTime (UNIF
(1440,2 880)),);
RECURSOS:
OxygenFurnace, Calendario (BOPSchedule, Wait) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,,

Un UTOSTATS (Sí ,,):
LMF, Calendario (LMFSchedule, Wait) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos), FALLO (L
Fallo MF, Ignorar), AutoStats (Sí ,,):
64 de la salmuera, de la capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos),
FALLO (64
Si no salmuera, Ignorar), AutoStats (Sí ,,): HBA3, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría
(Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,):
HBA4, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,):
HBA9, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): Galv2line,
Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), CATEGORÍA (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,):
Furnace1, Calendario (HSMF1Schedule, Ignorar) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos),

señuelo FAI (HSM rollo Fracaso, Ignorar),
FALLO (HSM Fracaso, Ignorar), AutoStats (Sí ,,):

señuelo FAI (HSM rollo Fracaso, Ignorar), FALLO (HSM

señuelo FAI (HSM rollo Fracaso, Ignorar), FALLO (HSM Fracaso, Ignorar), AutoStats (Sí ,,):

FALLO (HSM Fracaso, Ignorar), AutoStats (Sí ,,):

178
FALLO (HSM Fracaso, Ignorar), AutoStats (Sí ,,): CA10, Capacidad (1) ,,, COST
(0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,):
CA11, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,):
TemperMillline, Calendario (Tempermillschedule, Ignorar) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría

(Resou RCE), FALLO (TM rollo Fallo 1, Ignorar),
FALLO (rollo TM Fracaso 2, Ignorar), FALLO
(TM Si no, haga caso), AutoStats (Sí ,,):
CA-8, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,):
OCA1, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,):
Explosión Furnace1, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos),
FALLO (Alto Horno 1 Fracaso, Ignorar),
179
FALLO (Alto Horno 1 planeado, Ignorar), AutoStats (Sí ,,): La
explosión
Furnace2, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos), FALLO (Alto Horno 2
Fracaso, Ignorar),
FALLO (Alto Horno 2 de Planificación, Ignorar), AutoStats (Sí ,,):
Galv1line, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,):
Castersouth, Calendario (CastersouthSchedule, Wait) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría

(Recursos), FALLO (Caster sur Fracaso, Ignorar),
FALLO (Tundish Cambio sur, Ignorar), AutoStats (Sí ,,):
Coldreductionline, Calendario (ColdmillSchedule, Ignorar) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría

(CES), insuficiencia Resour (fallas en el rodillo de conformado en frío, Ignorar),
FALLO (molino Fallo en frío, Ignorar), AutoStats (Sí ,,): HBA1, Capacidad (1) ,,, COST
(0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,):
Desgasificador, Schedule (Horario desgasificador, Wait) ,,, COST
(0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos), FALLO (desgasificador Fracaso, Ignorar),
AutoStats (Sí ,,): Galv3line, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,,
AutoStats (Sí ,,): HBA10, Capacidad (1) ,,, COST (0.0 , 0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats
(Sí ,,):
84pickle, Calendario (84PickleSchedule, Ignorar) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos),

señuelo FAI (84 salmuera Fracaso, Ignorar),
AutoStats (Sí ,,):
180
Shippingline, Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,): OCA12,
Capacidad (1) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría (Recursos) ,, AutoStats (Sí ,,):
Casternorth, Calendario (CasternorthSchedule, Wait) ,,, COST (0.0,0.0,0.0), categoría

(Recursos), FALLO (Caster norte Fracaso, Ignorar),
FALLO (Tundish Cambio norte, Ignorar), AutoStats (Sí ,,);
ESTACIONES:
galv1:
galv2:
galv3:
rojo frío:
Explosiva estación
de horno: otros
Caster preparan:
181
V10 desgasificador de preparar:
prepar losa:
L50 caster preparar:
estación de contenedores:
LICENCIADO EN LETRAS:
CALIFORNIA:
estación de colada continua:
laminador endurecedor:
caster V10 preparar:
Irvin:
estación de losa:
Terminado de alto horno:
estación de LMF:
hotmill:
otros desgasificador preparar:
Estación desgasificador:
A40 LMF preparar:
Estación BOP:
otros LMF preparar:
A40 caster preparar:
decapado:
Envío:
OCA:
L50 LMF preparar;
DISTANCIAS:
submarino ladel.Distance, terminados de alto horno-BOP estación-1, BOP estación-terminados
de alto horno-1:
car.Distance ferrocarril, estación-Irvin-7 Slab, Irvin-Slab estación-7;
Transportadores:
vagón de ferrocarril, 149, (car.Distance ferrocarril), 0,28 ---, Estación (estación de poca
altura), AutoStats (Sí ,,): ladel de submarino, 23, (submarino ladel.Distance), 40
---, Estación (Terminado de explosión
horno), AutoStats (Sí ,,);
Secuencias:
Otros galv1, hotmill, StepName = Othergalv1 paso 1 y decapado, StepName = paso
Othergalv1 3 & red frío, StepName =
paso Othergalv1 5 & galv1, StepName = Othergalv1
paso 7 y envío, StepName = paso Othergalv1 8:
182
L50 CR BA, hotmill, StepName = L50CR BA paso 1 y decapado, StepName =
L50CR paso BA 3 y fría rojo, StepName = L50CR BA paso 5 y BA,
StepName = L50CR paso BA 7 y laminado endurecedor, StepName =
L50CR paso BA 9 y envío, StepName = L50CR paso BA 10:
A40 CR BA, hotmill, StepName = A40CR BA paso 1 y decapado, StepName =
A40CR BA paso 3 y fría rojo, StepName = A40CR BA paso 5 y BA,
StepName = A40CR paso BA 7 y laminado endurecedor, paso StepName =
A40CR BA 9 y envío, StepName = A40CR paso BA 10:
Otros hotroll pkl, hotmill, StepName = OtherHRpkl paso 1 y
decapado, StepName = paso OtherHRpkl 3 y envío, StepName =
paso OtherHRpkl 4:
L50 CR CA, hotmill, StepName = L50CR CA paso 1 y decapado, StepName =
L50CR CA paso 3 y fría rojo, StepName = L50CR CA paso 5 y CA,
StepName = L50CR CA paso 7 y temperamento molino, StepName =
L50CR CA paso 9 y el envío, StepName = L50CR CA paso 10:
A40 CR CA, hotmill, StepName = A40CR CA paso 1 y decapado, StepName =
A40CR CA paso 3 y fría rojo, StepName = A40CR CA paso 5 y CA,
StepName = A40CR CA paso 7 y temperamento molino, paso StepName =
A40CR CA 9 y envío, StepName = A40CR CA paso 10:
A40 hotroll PKL, hotmill, StepName = A40HRpkl el paso 1
y decapado, StepName = A40HRpkl el paso 3 y el envío, StepName
=
paso A40HRpkl 4:
Otros CR OCA, hotmill, StepName = OtherCR OCA paso 1 y
decapado, StepName = OtherCR OCA paso 3 y fría rojo, StepName =
OtherCR OCA paso 5 y OCA, StepName = OtherCR OCA paso 7 y
temperamento molino, StepName = OtherCR OCA paso 8 y el envío, StepName =
OtherCR OCA paso 10:
L50 hotroll pkl, hotmill, StepName = L50HRpkl paso 1 y
decapado, StepName = L50HRpkl paso 3 y el envío, StepName =
L50HRpkl paso 4:
L50 galv1, hotmill, StepName = L50galv1 paso 1 y decapado, StepName =
L50galv1 paso 3 y fría rojo, StepName = L50galv1 paso 5 &
galv1, StepName = L50galv1 paso 7 y el envío, StepName = L50galv1 paso 8:
L50 galv2, hotmill, StepName = L50galv2 paso 1 y decapado, StepName =
L50galv2 paso 3 y fría rojo, StepName = L50galv2 paso 5 &
galv2, StepName = L50galv2 paso 7 y el envío, StepName = L50galv2 paso 8:
A40 galv2, hotmill, StepName = A40galv2 paso 1 y decapado, StepName =
A40galv2 paso 3 y fría rojo, StepName = A40galv2 paso 5 &
galv2, StepName = A40galv2 paso 7 y el envío, StepName = A40galv2 paso 8:
A40 galv3, hotmill, StepName = A40galv3 paso 1 y decapado, StepName =
A40galv3 paso 3 y fría rojo, StepName = A40galv3 paso 5 &
galv3, StepName = A40galv3 paso 7 y el envío, StepName = A40galv3 paso 8:
A40 hotroll, hotmill, StepName = A40HR el paso 1 y el envío, StepName =
A40HR
paso 2:
183
Otros CR BA, hotmill, StepName = OtherCR BA paso 1 y
decapado, StepName = OtherCR BA paso 3 y fría rojo, StepName =
OtherCR BA paso 5 y BA, paso StepName = OtherCR BA 7 y
temperamento molino, StepName = OtherCR paso BA 9 y envío, StepName
=
OtherCR paso BA 10:
Otro hotroll, hotmill, StepName = OtherHR el paso 1 y el envío, StepName = OtherHR
paso 2:
Otro CR CA, hotmill, StepName = OtherCR paso CA
1 y decapado, StepName = OtherCR CA paso 3 y fría rojo, StepName =
OtherCR CA paso 5 y CA, CA StepName = OtherCR paso 7 y
temperamento molino, StepName = OtherCR CA paso 9 y el envío,
StepName =
OtherCR paso CA 10:
V10 CR OCA, hotmill, paso StepName = V10CR OCA
1 y decapado, StepName = V10CR OCA paso 3 y fría rojo, StepName =
V10CR OCA paso 5 y OCA, StepName = V10CR OCA paso 7 y temperamento molino,
StepName = V10CR OCA paso 9 y el envío, StepName =
V10CR OCA paso 10;
Contadores:
2, lote ,, Replicar, "batch.dat": 3,
Entity1,, Replicar, "entity1.dat":
4, Entity1 de BF ,, Replicar:
5, afourty ,, Replicar:
6, lten ,, Replicar:
7, vten ,, Replicar:
8, restode ,, Replicar:
weightlarge ,,,, base de datos ( "Count", "especificados por el usuario", "weightlarge"):
número de losas de N ,,,, base de datos ( "Count", "Usuario especificado", "número
de losas de N"):
número de losas de S ,,,, base de datos ( "Count", "especificado por el usuario",
"número de losas de S"):
counter l10 ,,,, base de datos ( "Count", "Usuario especificado", "contador de l10"):
Cout por lotes Cucharones ,,,, base de datos ( "Count", "Usuario especificado",
"Cout por lotes Cucharones"):
volumesmall ,,,, base de datos ( "Count", "especificado por el usuario",
"volumesmall"): a40 contador ,,,, base de datos ( "Count", "especificado
por el usuario", "a40 counter"): volumelarge ,,, , base de datos ( "Count",
"especificado por el usuario", "volumelarge"): weightsmall ,,,, base de
datos ( "Count", "usuario especificado", "weightsmall"): contador resto
,,,, base de datos (" Count", "especificados por el usuario", "contador de
reposo"):
Entity1 de BFcounter ,,,, base de datos ( "Count", "Usuario especificado",
"Entity1 de BFcounter"):
counter v10 ,,,, base de datos ( "Count", "Usuario especificado",
"contador v10"); recuentos:

184
Galv1.VATimePerEntity ,, base de datos ( "VA Tiempo", "Proceso", "Galv1"):
185
BA.TotalTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo total", "Proceso", "BA"):
LMF furnace.WaitTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo de espera",
"Proceso", "horno de LMF"):
Número en almacenamiento en frío de R ,, base de datos (
"Expresión", "Usuario especificado", "número en almacenamiento en frío
de R"):
Número en HSM almacenamiento ,, base de datos ( "Expresión", "especificado por el
usuario", "número en HSM almacenamiento"):
Galv2.TotalTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo total", "Proceso", "Galv2"):
Tiempo de estancia en ET ,, base de datos ( "Usuario especificado" "Intervalo",
"tiempo de estancia en ET"): Galv2.WaitTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo
de espera", "Proceso", "Galv2"):
Alto Horno Process.VATimePerEntity ,, base de datos ( "VA Tiempo", "Proceso",
"Alto Horno Proceso"):
Desgasificador furnace.VATimePerEntity ,, base de datos ( "VA Tiempo",
"Proceso", "horno desgasificador"):
Pickling.WaitTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo de espera", "Proceso",
"decapado"): ficha 68, base de datos ( "Expresión", "Usuario especificado",
"Record 68"):
reduction.VATimePerEntity fría ,, base de datos ( "VA Tiempo", "Proceso",
"la reducción en frío"):
reduction.WaitTimePerEntity fría ,, base de datos ( "Tiempo de espera",
"Proceso", "la reducción en frío"):
Bop.WaitTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo de espera", "Proceso", "Bop"):
Número en almacenamiento OCA ,, base de datos ( "Expresión", "especificado por el
usuario", "número en OCA almacenamiento"):
CA.TotalTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo total", "Proceso", "CA"):
Desgasificador furnace.WaitTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo de espera",
"Proceso", "horno desgasificador"):
tiempo entre llegadas de la salmuera de inventario "" BASE DE DATOS (,,
"especificada por el usuario",): Galv2.VATimePerEntity ,, base de datos ( "", "Proceso
VA Tiempo", "Galv2"): Galv1.TotalTimePerEntity ,, base de datos (, "Tiempo total",
"Proceso", "Galv1"): Pickling.TotalTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo total",
"Proceso", "decapado"): Temper mill.WaitTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo de
espera", "Proceso", "molino de Temper"): Galv3.WaitTimePerEntity ,, base de datos (
"Tiempo de espera", "Proceso", "Galv3"):
Temper mill.TotalTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo total", "Proceso", "Temper
molin
o"): OCA.VATimePerEntity ,, base de datos ( "VA Tiempo", "Proceso", "OCA"):
Alto Horno Process.WaitTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo de espera", "Proceso",
"explosión
Proceso horno "):
Shipping.TotalTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo total", "Proceso",
"envío"): NÚMERO en el almacenamiento durante GALV1,, base de datos (
"Expresión", "Usuario
Especificada", 'NÚMERO en el almacenamiento durante GALV1'):
Número en almacenamiento para GALV2,, base de datos (
"Expresión", "especificado por el usuario", "número en almacenamiento para
186
GALV2"):
CA.VATimePerEntity ,, base de datos ( "VA Tiempo", "Proceso",
"CA"): NÚMERO en el almacenamiento durante GALV3,, base de
datos ( "Expresión", "Usuario
Especificada", "NÚMERO en el almacenamiento durante GALV3"):
Shipping.VATimePerEntity ,, base de datos ( "VA Tiempo", "Proceso",
"envío"):
187
Caliente mill.TotalTimePerEntity tira ,, base de datos ( "Tiempo total", "Proceso", "bandas
molin en caliente
o"):
2.TotalTimePerEntity colada continua ,, base de datos ( "total
Tiempo", "Proceso", "Colada Continua 2"): Galv3.VATimePerEntity ,, base de
datos ( "Tiempo VA", "Proceso", "Galv3"): Promedio de tiempo de
espera para el inventario de PK, "", BASE DE DATOS (,, "Usuario
especificado",):
tiempo entre llegadas de OCA ,, base de datos ( "Entre", "Usuario especificado", "el
tiempo entre llegadas de OCA"):
Número en molino Temper almacenamiento ,, base de datos (
"Expresión", "especificado por el usuario", "número en molino Temper
almacenamiento"):
Fundición 1.WaitTimePerEntity continua ,, base de datos (
"Tiempo de espera", "Proceso", "Colada Continua 1"):
Tiempo de estancia en Irvin, "Entidad Time.dat", base de datos ( "Intervalo", "Usuario
especificado", "tiempo de estancia en Irvin"):
OCA.TotalTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo total", "Proceso", "OCA"):
reduction.TotalTimePerEntity fría ,, base de datos ( "Tiempo total", "Proceso",
"la reducción en frío"):
HSM proceso de hornos only.VATimePerEntity ,, base de datos (,
"Proceso" "VA Tiempo", "hornos de HSM procesar solamente"):
de bandas en caliente mill.WaitTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo de espera",
"Proceso", "bandas en caliente
molino"):
1.VATimePerEntity colada continua ,, base de datos ( "VA
Tiempo", "Proceso", "Colada Continua 1"): CA.WaitTimePerEntity ,, base de
datos ( "Tiempo de espera", "Proceso", "CA"):
Número en almacenamiento para PK ,, base de datos ( "Expresión", "especificado por
el usuario", "número en almacenamiento para PK"):
Desgasificador furnace.TotalTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo total", "Proceso",
"horno desgasificador"):
Número en BA almacenamiento ,, base de datos ( "Expresión", "especificado por el
usuario", "número en BA almacenamiento"):
Shipping.WaitTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo de espera", "Proceso",
"envío"): Galv1.WaitTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo de espera",
"Proceso", "Galv1"):
LMF furnace.TotalTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo total", "Proceso",
"horno de LMF"):
BA.VATimePerEntity ,, base de datos ( "VA Tiempo", "Proceso",
"BA"): 1.TotalTimePerEntity Colada Continua ,, base de datos (
"total
Time", "Process", "Colada Continua 1"): Pickling.VATimePerEntity ,, base de datos (
"VA Time", "Process", "decapado"):
NÚMERO de CA de almacenamiento ,, base de datos ( "Expresión", "especificada por
el usuario", "NÚMERO DE CA en almacenamiento"):
Galv3.TotalTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo total", "Proceso",
"Galv3"): Colada Continua 2.WaitTimePerEntity ,, base de datos ( "Espera
188
Time " "Process", "Colada Continua 2"): Bop.VATimePerEntity ,, base de
datos ( "VA Time", "Process", "Bop"): Colada Continua
2.VATimePerEntity ,, base de datos (" VA
Tiempo", "Proceso", "Colada Continua 2"):
189
Bop.TotalTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo total", "Proceso",
"Bop"): Proceso de hornos de HSM only.TotalTimePerEntity ,, base de
datos ( "total
Tiempo", "Proceso", "hornos de HSM procesar solamente"):
BA.WaitTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo de espera", "Proceso",
"BA"): OCA.WaitTimePerEntity ,, base de datos ( "Tiempo de espera",
"Proceso", "OCA"):
Caliente mill.VATimePerEntity tira ,, base de datos ( "VA Tiempo", "Proceso", "tren de
bandas en caliente"): Temper mill.VATimePerEntity ,, base de datos ( "VA Tiempo",
"Proceso", "molino de Temper"): hornos de HSM procesan only.WaitTimePerEntity ,,
base de datos ( "Wait
Tiempo", 'Proceso', 'hornos de HSM procesar solamente'):
Alto Horno Process.TotalTimePerEntity ,, base de datos (
"Tiempo total", "Proceso", "Alto Horno Proceso"):
LMF furnace.VATimePerEntity ,, base de datos ( "VA Time", "Process", "horno
LMF"); DSTATS:
NSTO (almacenamiento BA) + NSTO (CA almacenamiento) + NSTO (almacenamiento

en frío molino) + NSTO (almacenamiento OCA) + NSTO (almacenamiento de la
salmuera) + NSTO (Temper almacenamiento de molino) + NSTO (almacenamiento de
envío),
Inventario total en el sistema, "TotalWIP1.dat", base de datos ( "Tiempo
persistente", "Usuario especificado", "Inventario total del sistema"):
NSTO (almacenamiento molino caliente), WIP por delante de HSM, "WIP
HSM.dat", base de datos ( "Tiempo persistente", "especificados por el usuario",
"WIP por delante de HSM"):
EntitiesWIP (A40GALV3) + EntitiesWIP (A40CRBA) + EntitiesWIP (A40CRCA) +

EntitiesWIP (L5 0GALV1) + EntitiesWIP (L50GALV2),
WIP total "TotalWIP.dat", base de datos ( "Tiempo persistente", "especificada por el
usuario", "Total
WIP ");
FRECUENCIAS: Estado (Alto Horno 1), BF1, "fail.dat", base de datos ( "Frequency", "usuario
especificado", "BF1"):
Estado (Alto Horno 2), BF2, "", base de datos ( "Frecuencia", "Usuario especificado",
"BF2"): Estado (Caster sur), ruedas, "", base de datos ( "Frequency", "especificados
por el usuario ", "ruedas"): Estado (Caster norte), castern, "", base de datos (
"Frecuencia", "usuario especificado", "castern");
SALIDAS: desgasificador furnace.NumberOut ,, horno desgasificador

Número de línea exterior, base de datos ( "Número de
línea exterior", "Proceso", "horno desgasificador"):
Pickling.VATime ,, Decapado Acum VA Tiempo, base de datos ( "Acum
VA Tiempo", "Proceso", "decapado"):
Reduction.NumberIn fría ,, Número de reducción en frío en, base de datos (
"Número En", "Proceso", "la reducción en frío"):
190
Temper Temper mill.NumberOut ,, molino Número de línea exterior, base
de datos ( "Número de línea exterior", "Proceso", "molino de temperamento"):
Número Bop.NumberOut ,, Bop exprés, base de datos ( "Número de línea exterior",
"Proceso", "Bop"): 2.NumberIn Colada Continua ,, Colada Continua Nº 2
En, base de datos ( "Número en",
"Process", "Colada Continua
2"):
191
de bandas en caliente mill.NumberIn ,, caliente Número tren de bandas en,
base de datos ( "Número En", "Proceso", "tren de bandas en caliente"):
CA.VATime ,, CA Acum VA Tiempo, base de datos ( "Acum VA Tiempo", "Proceso",
"CA"): OCA.WaitTime ,, OCA Acum Tiempo de espera, base de datos ( "Acum Espera
Tiempo", "Proceso", "OCA"):
Alto Horno Process.VATime ,, Proceso Alto Horno Acum VA
Tiempo, base de datos ( "Acum VA Tiempo", "Proceso",
reduction.WaitTime fría ,, reducción en frío Acum Tiempo de espera, base de datos
( "Tiempo de Espera Acum", "Proceso", "la reducción en frío"):
Shipping.VATime ,, envío Acum VA Tiempo, base de datos ( "Acum VA
Tiempo", "Proceso", "envío"):
Fundición 2.WaitTime continua ,, Colada Continua 2 Acum Tiempo
de espera, base de datos ( "Tiempo de Espera Acum", "Proceso",
"Colada continua 2"):
Galv2.NumberIn ,, Galv2 número en, base de datos ( "Número en", "Process",
"Galv2"): Proceso de hornos de HSM only.NumberIn ,, hornos HSM procesan
solamente Número
En, base de datos ( "Número en",
"Proceso", "hornos de HSM
procesar solamente"):
BA.VATime ,, BA Acum VA Tiempo, base de datos ( "Acum VA Tiempo", "Proceso",
"BA"): CA.NumberIn ,, CA número en base de datos ( "Número En", "Proceso","
CALIFORNIA"):
Desgasificador furnace.NumberIn ,, Número horno desgasificador en, base de
datos ( "Número En", "Proceso", "horno desgasificador"):
Número Galv1.NumberOut ,, Galv1 exprés, base de datos ( "Número de línea exterior",
Número de alto horno Process.NumberOut ,, Alto Horno Proceso
de salida, base de datos ( "Número de línea exterior", "Proceso",
Caliente mill.WaitTime tira ,, tren de bandas en caliente Acum Tiempo de espera, base
de datos ( "Tiempo de Espera Acum", "Proceso", "tren de bandas en caliente"):
Galv2.VATime ,, Galv2 Acum VA Tiempo, base de datos ( "Acum
VA Tiempo", "Proceso", "Galv2"):
2.NumberOut colada continua ,, Colada Continua 2 Número de
línea exterior, base de datos ( "Número de línea exterior", "Proceso",
Número de procesos de alto horno Process.NumberIn ,, alto
horno en, base de datos ( "Número En", "Proceso",
Fundición 1.VATime continua ,, Colada Continua 1 Acum VA
HSM proceso de hornos only.WaitTime ,, HSM proceso de hornos única Acum
Tiempo de espera, base de datos ( "Tiempo de Espera Acum",
"Proceso", "hornos de HSM procesar solamente"):
Temper mill.NumberIn ,, Número de laminado endurecedor en, base de
192
datos ( "Número En", "Proceso", "molino de temperamento"):
193
CA.WaitTime ,, CA Acum Tiempo de espera, base de datos (
"Tiempo de Espera Acum", "Proceso", "CA"):
Desgasificador furnace.WaitTime ,, horno desgasificador
Acum Tiempo de espera, base de datos (, "Proceso" "Tiempo de
Espera Acum",
"Desgasificador horno"):
Caliente mill.NumberOut tira ,, tren de bandas en caliente Número de línea
exterior, base de datos ( "Número de línea exterior", "Proceso", "tren de bandas en
caliente"):
LMF LMF furnace.NumberIn ,, horno número en base de datos ( "Número
En", "Proceso", "LMF horno"):
reduction.NumberOut fría ,, Número reducción frío hacia fuera, base de datos (
"Número de línea exterior", "Proceso", "la reducción en frío"):
Galv2.WaitTime ,, Galv2 Acum Tiempo de espera, base de datos (
"Tiempo de Espera Acum", "Proceso", "Galv2"):
Pickling.NumberIn ,, Decapado En Número, base de datos (
"Número En", "Proceso", "decapado"):
reduction.VATime fría ,, reducción en frío Acum VA Tiempo, base de datos ( "Acum
VA Tiempo", "Proceso", "la reducción en frío"):
BA.NumberIn ,, BA número en, base de datos ( "Número en", "Process",
"BA"): HSM proceso hornos only.NumberOut ,, hornos HSM procesan
solamente Número
Cabo, base de datos ( "Número de línea
exterior", "Proceso", "hornos de
HSM procesar solamente"):
Alto Horno Process.WaitTime ,, Proceso Alto Horno Acum Tiempo
LMF LMF furnace.WaitTime ,, horno Acum Tiempo de espera, base de datos ( "Acum
Tiempo de espera", "Proceso", "horno de LMF"):
Bop.VATime ,, Bop Acum VA Tiempo, base de datos ( "Acum
VA Tiempo", "Proceso", "Bop"):
CA.NumberOut ,, CA Número de línea exterior, base de datos ( "Número de línea
exterior", "Proceso", "CA"): Galv3.NumberOut ,, Número Galv3 exprés, base de
datos ( "Número
Out", "Proceso", "Galv3"):
1.NumberOut colada continua ,, Colada Continua 1 Número de
línea exterior, base de datos ( "Número de línea exterior", "Proceso",
1.NumberIn Colada Continua ,, colada continua 1 Número In,
base de datos ( "Número en", "Process",
Temper Temper mill.WaitTime ,, molino Acum Tiempo de espera, base de datos (
"Tiempo de Espera Acum", "Proceso", "molino de temperamento"):
HSM proceso de hornos only.VATime ,, HSM proceso de hornos única Acum
VA Tiempo, base de datos ( "Acum VA Tiempo", "Proceso",
"Hornos de HSM no procesan"):
BA.WaitTime ,, BA Acum Tiempo de espera, base de datos (
194
"Tiempo de Espera Acum", "Proceso", "BA"):
Fundición 1.WaitTime continua ,, Colada Continua 1 Acum Tiempo
195
Galv3.VATime ,, Galv3 Acum VA Tiempo, base de datos ( "Acum
VA Tiempo", "Proceso", "Galv3"):
Galv1.NumberIn ,, Galv1 número en, base de datos ( "Número en", "Process",
"Galv1"): Galv3.NumberIn ,, Número Galv3 en, base de datos ( "Número en",
"Process", "Galv3" ): Pickling.WaitTime ,, Decapado Acum Tiempo de espera, base
de datos ( "Acum Espera
Tiempo", "Proceso", "decapado"):
Número Shipping.NumberIn ,, envío en, base de datos ( "Número
En", "Proceso", "envío"):
Fundición 2.VATime continua ,, Colada Continua 2 Acum VA
Bop.NumberIn ,, Bop número en base de datos ( "Número En", "Proceso",
"Bop"): BA.NumberOut ,, Número BA exprés, base de datos ( "Número de línea
exterior", "Proceso", "BA" ): Galv1.VATime ,, Galv1 Acum VA Tiempo, base de
datos ( "Acum VA
Tiempo", "Proceso", "Galv1"):
Pickling.NumberOut ,, Decapado Número de línea exterior, base de
datos ( "Número de línea exterior", "Proceso", "decapado"):
LMF furnace.VATime ,, horno de LMF Acum VA Tiempo, base de datos ( "Acum VA
Tiempo", "Proceso", "horno de LMF"):
Número Galv2.NumberOut ,, Galv2 exprés, base de datos ( "Número de línea exterior",
Bop.WaitTime ,, Bop Acum Tiempo de espera, base de datos (
"Tiempo de Espera Acum", "Proceso", "Bop"):
Número OCA.NumberOut ,, OCA exprés, base de datos ( "Número de línea exterior",
"Proceso", "OCA"): Shipping.NumberOut ,, Número de enviar hacia fuera, base de
datos ( "Número
Out", "Proceso", "envío"):
LMF LMF furnace.NumberOut ,, horno Número de línea exterior, base de
datos ( "Número de línea exterior", "Proceso", "horno de LMF"):
Shipping.WaitTime ,, envío Acum Tiempo de espera, base de datos ( "Tiempo
de Espera Acum", "Proceso", "envío"):
OCA.VATime ,, OCA Acum Hora VA, base de datos ( "Acum VA Tiempo", "Proceso",
"OCA"):
Temper Temper mill.VATime ,, molino Acum VA Tiempo, base de datos (
"Acum VA Tiempo", "Proceso", "molino de temperamento"):
Desgasificador furnace.VATime ,, horno desgasificador Acum VA Tiempo, base de
datos ( "Acum VA Tiempo", "Proceso", "horno desgasificador"):
TAVG (tiempo de estancia en ET) + TAVG (tiempo de estancia en Irvin),
"totaltime.dat", el tiempo total en el sistema, base de datos ( "Salida",
"Especificada por el usuario", "Tiempo total en el sistema"):
OCA.NumberIn ,, Número OCA en, base de datos ( "Número En", "Proceso", "OCA"):
196
Caliente mill.VATime tira ,, tren de bandas en caliente Acum VA Tiempo, base de
datos ( "Acum VA Tiempo", "Proceso", "tren de bandas en caliente");
REPRODUCIR EXACTAMENTE,
5,, MinutesToBaseTime (200000), Sí, Sí, MinutesToBaseTime (60000) ,,, 24, minutos, No, No;
expresiones:
tiempo de descarga del horno (2), NORM (179,20.2), NORM
(180,19.9): Hornos Sólo el tiempo (5),
150.150.150.150.150:
tiempo Galv2 (1), EXPO (1):
tiempo salmuera (1), NORM (4,1):
cast_down, UNIF (180,480):
Tundish_down, UNIF (12,14):
tiempo OCA (1), UNIF (1200,1440):
tiempo hotmill (1), NORM (10,1.99):
tiempo frío rojo (1), ERLA (0.956,4):
tiempo BA (1), TRIA (900,1470,2040):
tiempo de los estribos (1), UNIF (2,7):
cast_up, EXPO (20160):
Strand, NORM (0.504,0.0569):
tiempo de CA (1), TRIA (10,17.5,25):
Tundish_up, 720;
Entidades: OtherHRPKL, picture.OtherHRPKL, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,):

V10, Picture.Red bola, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): OtherGALV1,
picture.OtherGALV1,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,) : OtherGALV2,
picture.OtherGALV2,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): OtherGALV3,
picture.OtherGALV3,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,) : L50CRBA,
picture.L50CRBA, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,):
otros, Picture.Report, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,):
L50CRCA, picture.L50CRCA, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,):
Contador Entidad, Picture.Report, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,):
A40 losa, Picture.SlabG, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,, ):
OtherCROCA, picture.OtherCROCA, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,):
A40HRPKL, Picture.A40HRPKL, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): A40HR,
Picture.A40HR, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,):
losa L50, Picture.SlabB, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,):
OtherHR, picture.OtherHR, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,):
A40CRBA, Picture.A40CRBA, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): A40GALV2,
Picture.A40GALV2,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): A40GALV3,
Picture.A40GALV3,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): A40, Picture.Green bola,
0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,) :
A40CRCA, Picture.A40CRCA, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,):
L50HRPKL, picture.L50HRPKL, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,):
197
V10CROCA, picture.V10CROCA, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,):
L50GALV1, picture.L50GALV1,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,):
L50GALV2, picture.L50GALV2,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): L50,
Picture.Blue bola, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,) :
Entidad 1, Picture.Box, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): A40CROCA,
Picture.A40CROCA, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,) : OtherCRBA,
picture.OtherCRBA, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,): V10 losa,
Picture.SlabR, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,, ): OtherCRCA,
picture.OtherCRCA, 0.0,0.0,0.0,0.0,0.0,0.0, AutoStats (Sí ,,);
CONJUNTOS:
L50 cuadros del producto, picture.L50HRPKL, picture.L50GALV1, picture.L50GALV2,
picture.L50CRBA, imagen. L50CRCA:
secuencias de productos V10, V10 CR OCA:
secuencias de producto L50, L50 PKL hotroll, galv1 L50, L50 galv2, L50 CR BA,
L50 CR CA: HSMFurnaces solamente, Furnace1, Furnace2, Furnace3, Furnace4,
Furnace5:
tipos de productos L50, L50HRPKL, L50GALV1, L50GALV2, L50CRBA, L50CRCA:
A40 secuencias de productos, A40 hotroll, A40 hotroll PKL, A40 galv2, A40
galv3, A40 CR BA, A40 CR CA:
Recocido discontinuo, HBA1, HBA2, HBA 3, HBA 4, HBA 5, HBA 6, HBA 7,
HBA 8, HBA 9, HBA 10, HBA 11, HBA 12, HBA13, HBA14, HBA 15,
HBA 16, HBA 17, HBA 18, HBA 19, HBA 20, HBA 21, HBA 22, HBA 23, HBA 24,
HBA 25, HBA 26, HBA 27, HBA 28, HBA 29, HBA 30, HBA 31:
A40 tipos de productos, A40HR, A40HRPKL, A40GALV2,
A40GALV3, A40CRBA, A40CRCA:
V10 cuadros del producto, picture.V10CROCA:
tipos de productos V10, V10CROCA:
Abrir Recocido Coil, OCA 1, OCA 2, OCA 3, OCA 4, OCA 5, OCA 6, OCA 7, OCA
8, OCA 9, OCA 10, OCA 11, OCA 12, OCA 13:
El recocido continuo, CA 1, CA 2, CA 3, CA 4, CA 5, CA 6, CA 7, CA 8, CA 9, CA
10, CA 11, CA 12, CA 13, CA 14, CA 15:
Otros cuadros del producto, picture.OtherHR, picture.OtherHRPKL,
picture.OtherGALV1, picture.OtherGALV2,
picture.OtherGALV3, picture.OtherCRBA, picture.OtherCRCA,
picture.OtherCROCA: Salmuera, 84 salmuera, la salmuera 64:
Otras secuencias de productos, Otros hotroll, Otros PKL hotroll, Otros galv1, Otros
galv2, Otros galv3, Otros BA CR,
Otro CR CA, otra CR OCA:
Alto Horno, de alto horno 1, de alto horno 2:
A40 fotografías de los productos, Picture.A40HR, Picture.A40HRPKL,
Picture.A40GALV2, Picture.A40GALV3, Picture.A 40CRBA,
Picture.A40CRCA:
198
Otros tipos de productos, OtherHR, OtherHRPKL, OtherGALV1, OtherGALV2,
OtherGALV3, OtherCRBA, OtherCR CA, OtherCROCA;
modelo del archivo
14 $ ESTACIÓN, estación LMF;

195 $ RETRASA 0,0,, VA: NEXT (3
R: $);
;
;
; Declaraciones Modelo para el módulo: Proceso 27
;
3 $ ASIGNAR: LMF LMF furnace.NumberIn = furnace.NumberIn + 1: LMF
furnace.WIP = LMF furnace.WIP + 1;
225 $ APILAR, 1: Ahorro: NEXT (199 $);
199 $ COLA, LMF furnace.Queue;

198 $ APROVEC 2, VA:
HAR,
LMF, 1: NEXT (197 $);
197 $ RETRASA LMF Tiempo ,, VA: NEXT (240 $);

R:
240 $ ASIGNAR: LMF furnace.WaitTime = LMF furnace.WaitTime +
Diff.WaitTime;
204 $ CUENTA: LMF furnace.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime, 1;
206 $ CUENTA: LMF furnace.TotalTimePerEntity, Diff.StartTime, 1;
230 $ ASIGNAR: LMF furnace.VATime = LMF furnace.VATime + Diff.VATime;
231 $ CUENTA: LMF furnace.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1;
196 $ LANZAMI LMF, 1;
ENTO:
244 $ ASIGNAR: LMF furnace.NumberOut = LMF furnace.NumberOut + 1:

LMF furnace.WIP = LMF furnace.WIP-1: NEXT (5 $);
;
;
199
; Declaraciones Modelo para el módulo: Decidir 26
200
;
5 $ BRANCH, 1:
Si, Entity.Type == A40,7 $,
Si: Si, Entity.Type == L50,6
$, Si: Si, Entity.Type ==
V10,8 $, Si:
De lo contrario, $ 81, sí;
;
;
; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar 92
;
81 $ ASIGNAR: Entity.Type = Otros:
Foto = Picture.Boat:
Continuo Tiempo de lanzamiento = NORM (43, 1,96): NEXT (82 $);
;
;
declaraciones; Modelo para el módulo: Estación 52
;
82 $ ESTACIÓN, otros Caster preparar;

251 $ RETRASA 0.0, VA: NEXT (83 $);
R:
;
;
declaraciones; Modelo para el módulo: Route 32
;
83 $ RUTA: POIS (18.4), Colada Continua estación;
;
;
;
7 $ ASIGNAR: Entity.Type = A40:
Foto = Picture.Green bola:
Continuo Tiempo de lanzamiento = 32 + EXPO (5.79): NEXT (18 $);
;
;
;
201
18 $ ESTACIÓN, A40 caster preparar;
R: $);
;
;
;
;
;
;
6 $ ASIGNAR: Entity.Type = L50:
Foto = Picture.Blue bola:
Continuo Tiempo de lanzamiento = 34 + 40 * BETA (0,781, 3,37): NEXT (32
$);
;
;
;
32 $ ESTACIÓN, L50 caster preparar;

R: $);
;
;
;
33 $ VÍA: 7,5 + 16 * BETA (1,89, 2,27), Colada Continua estación;
;
;
; Declaraciones Modelo para el módulo: Asignar sesenta y cinco
;
8 $ ASIGNAR: Entity.Type = V10:
Foto = Picture.Red bola:
Continuo Tiempo de lanzamiento = NORM (43, 1,96): NEXT (34 $);
202
;
;
34 $ ESTACIÓN, caster V10 preparar;

260 $ RETRASA 0.0, VA: NEXT (35
R: $);
;
;
;
;
;
;
17 $ ESTACIÓN, estación
desgasificador;
R: $);
;
;
;
4 $ ASIGNAR: Desgasificador Desgasificador furnace.NumberIn = +
furnace.NumberIn 1: Desgasificador furnace.WIP =
desgasificador furnace.WIP + 1;
267 $ COLA, Desgasificador furnace.Queue;

HAR,
Desgasificador, 1: NEXT (265 $);
265 $ RETRASA Desgasificador Tiempo ,, VA: NEXT (308 $);

R:
308 $ ASIGNAR: Desgasificador furnace.WaitTime = desgasificador
furnace.WaitTime +
Diff.WaitTime;
272 $ CUENTA: Desgasificador furnace.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime,
1;
274 $ CUENTA: Desgasificador furnace.TotalTimePerEntity,
Diff.StartTime, 1;
203
298 $ ASIGNAR: Desgasificador furnace.VATime = desgasificador
furnace.VATime +
Diff.VATime;
299 $ CUENTA: Desgasificador furnace.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1;
264 $ LANZAMI Desgasificador, 1;
ENTO:
204
313 $ APILAR, 1: Destruye: NEXT (312 $);
312 $ ASIGNA Desgasificador furnace.NumberOut = desgasificador

R: furnace.NumberOut + 1:
Desgasificador furnace.WIP = desgasificador furnace.WIP-1: NEXT (5 $);
;
;
;
20 $ ESTACIÓN, estación de colada continua;

317 $ RETRASA 0,0,, VA: NEXT (45 $);
R:
;
;
;
45 $ ASIGNAR: norte = hebra:
número of_slabs = NORM (20.8, 3.5):
tiempo de máquina de colada continua = Tiempo de lanzamiento: NEXT (60 $);
;
;
declaraciones; Modelo para el módulo: Independiente 14
;
60 $ DUPLICADO, 100 - 50:
1.320 $, 50: NEXT (319 $);
319 $ ASSIGN: Separate 14.NumberOut Orig = independiente 14.NumberOut Orig + 1:

NEXT (43 $);
320 $ ASIGNAR: separada 14.NumberOut Dup = independiente 14.NumberOut Dup

+ 1: NEXT (44 $);
;
;
;
43 $ ASIGNAR: peso = norte: NEXT (61 $);
205
;
;
61 $ BRANCH, 1:
Si, ancho de corte periodo == 1,62 $, Si:
;
;
;
71 $ ASSIGN: width4 = UNIF (33,42): NEXT (52 $);
;
;
;
52 $ DUPLICADO, 100 - 50:
ANINT (peso * of_slabs número) -1,325 $, 50: NEXT (324 $);

NEXT (56 $);

+ 1: NEXT (56 $);
;
;
; Declaraciones Modelo para el módulo: Lote 6
;
56 $ COLA, por lotes para losas en Nstrand.Queue;
326 $ ,, GRUPO Temporal: ANINT (peso * Número of_slabs), Último: NEXT (327 $);
327 $ ASIGNAR: lotes para losas en Nstrand.NumberOut = lotes para losas en

Nstrand.NumberOut + 1: NEXT (1 $);
;
;
;
1 $ ASIGNAR: 1.NumberIn Colada Continua = Colada Continua 1.NumberIn + 1:
206
Fundición 1.WIP continua = Fundición 1.WIP continua + 1;
331 $ COLA, Colada Continua 1.Queue;

HAR,
Caster norte, 1: NEXT (329 $);
329 $ RETRASA tiempo lanzador ,, VA: NEXT (372 $);

R:
372 $ ASIGNAR: Fundición 1.WaitTime continua = 1.WaitTime Colada Continua +
Diff.WaitTime;
336 $ CUENTA: 1.WaitTimePerEntity Colada Continua, Diff.WaitTime, 1;
338 $ CUENTA: 1.TotalTimePerEntity Colada Continua, Diff.StartTime, 1;
362 $ ASIGNAR: Fundición 1.VATime continua = 1.VATime Colada Continua +
Diff.VATime;
363 $ CUENTA: 1.VATimePerEntity Colada Continua, Diff.VATime, 1;
328 $ LANZAMI norte Caster, 1;
ENTO:
376 $ ASIGNAR: 1.NumberOut Colada Continua = Colada Continua 1.NumberOut

+ 1:
1.WIP Colada Continua = Colada Continua 1.WIP-1: NEXT (57 $);
;
;
;
57 $ SPLIT :: SIGUIENTE (379 $);

NEXT (146 $);
;
;
declaraciones; Modelo para el módulo: Registro 52
;
146 $ count: número de losas de N, 1: NEXT (47 $);
;
;
;
47 $ BRANCH, 1:
207
V10,49 $, Sí: Else, 84 $, Sí;
;
;
;
Foto = Picture.Boat: NEXT (100 $);
;
;
;
100 $ BRANCH, 1:
Si, el volumen <> $
0,95, Si: Else, 101 $,
Sí;
;
;
;
101 $ BRANCH, 1:
Si, de peso> = $ 0.5,96,
Sí: Else, 99 $, Sí;
;
;
;
99 $ COUNT: weightsmall, 1: NEXT (152 $);
;
;
declaraciones; Modelo para el módulo: Tienda 3
;
152 $ TIENDA: ET losa almacenamiento: NEXT (102 $);
;
;
208
;
102 $ ESTACIÓN, estación de la losa;

390 $ RETRASA 0,0,, VA: NEXT (107 $);
R:
;
;
;
107 $ COLA, losas lote a transported.Queue;
391 $ GRUPO, , Temporal: 200, Última: NEXT (392 $);
392 $ ASIGNAR: losas lote a transported.NumberOut = losas lotes para que se

transported.NumberOut + 1: NEXT (103 $);
;
;
; Declaraciones Modelo para el módulo: Solicitud 7
;
103 $ COLA, Solicitud 7.Queue;
SOLICITUD, 1: vagones de ferrocarril (CYC, carro de ferrocarril #), 60: NEXT (106 $);
;
;
declaraciones; Modelo para el módulo de retardo: 9
;
106 $ DEMORA: 5,, Espera: NEXT (191 $);
;
;
;
191 $ TALLY: tiempo de estancia en ET, INT (ET Tiempo), 1: NEXT (105 $);
;
;
; Declaraciones Modelo para el módulo: Transporte 7
;
105 $ TRANSPORTE: vagones de ferrocarril (vagón de ferrocarril #), Irvin;
209
;
;
;
96 $ COUNT: weightlarge, 1: NEXT (152 $);
;
;
;
95 $ BRANCH, 1:
Si, el volumen de> = $
0.5,97, Sí: Else, 98 $, Sí;
;
;
;
98 $ COUNT: volumesmall, 1: NEXT (152 $);
;
;
;
97 $ COUNT: volumelarge, 1: NEXT (152 $);
;
;
;
46 $ ASIGNAR: Entity.Type = losa A40:
Foto = Picture.SlabG: NEXT (100 $);
;
;
;
48 $ ASIGNAR: Entity.Type = losa L50:
Foto = Picture.SlabB: NEXT (100 $);
210
;
;
49 $ ASIGNAR: Entity.Type = losa V10:
Foto = Picture.SlabR: NEXT (100 $);
;
;
;
62 $ ASSIGN: Width1 = UNIF (33,43): NEXT (52 $);
;
;
;
63 $ ASSIGN: anchura2 = UNIF (45,54): NEXT (52 $);
;
;
;
;
;
;
44 $ ASSIGN: volumen = 1-norte: NEXT (72 $);
;
;
;
72 $ BRANCH, 1:
Si, cortando período de ancho ==
1,73 $, Si: Si, cortando período de
ancho == 2,74 $, Si: Si, cortando
período ancho == 3,75 $, Sí: Else, 76
$, Sí;
211
;
;
;
;
;
53 $ DUPLICADO, 100 - 50:
ANINT (volumen * of_slabs número) -1.400 $, 50: NEXT (399 $);

NEXT (58 $);

+ 1: NEXT (58 $);
;
;
;
58 $ COLA, por lotes para losas en Sstrand.Queue;
401 $ ,, GRUPO Temporal: ANINT (número de volumen * of_slabs), Último: NEXT (402
$);
402 $ ASIGNAR: lotes para losas en Sstrand.NumberOut = lotes para losas en

Sstrand.NumberOut + 1: NEXT (36 $);
;
;
;
36 $ ASSIGN: 2.NumberIn Colada Continua = Colada Continua 2.NumberIn + 1: 2.WIP
Colada Continua = Colada Continua 2.WIP + 1;
432 $ PILA, 1: Guardar: NEXT (406 $);
406 $ COLA, Colada Continua 2.Queue; 405 $

apoderarse, 2, VA:
Caster sur, 1: NEXT (404 $);
404 $ DEMORA: Tiempo lanzador ,, VA: NEXT (447 $);
212
447 $ ASIGNAR: Fundición Continua 2.WaitTime = Fundición Continua + 2.WaitTime
Diff.WaitTime;
411 $ CUENTA: 2.WaitTimePerEntity Colada Continua, Diff.WaitTime, 1;
413 $ CUENTA: 2.TotalTimePerEntity Colada Continua, Diff.StartTime, 1;
437 $ ASIGNAR: Fundición 2.VATime continua = 2.VATime Colada Continua +
Diff.VATime;
438 $ CUENTA: 2.VATimePerEntity Colada Continua, Diff.VATime, 1;
403 $ LANZAMIE Caster sur, 1;
NTO:
451 $ ASIGNAR: 2.NumberOut Colada Continua = Colada Continua 2.NumberOut

+ 1:
2.WIP Colada Continua = Colada Continua 2.WIP-1: NEXT (59 $);
;
;
;
454 $ ASIGNAR: separada 13.NumberOut Orig = independiente 13.NumberOut Orig +

1: NEXT (147 $);
;
;
;
147 $ count: número de losas de S, 1: NEXT (47 $);
;
;
;
73 $ ASIGNAR: Width1 = UNIF (33,42): NEXT (53 $);
;
;
;
74 $ ASSIGN: anchura2 = UNIF (45,54): NEXT (53 $);
213
;
;
;
;
;
; Declaraciones Modelo para el módulo: Crear 5
;
457 $ CREAR, 2, MinutesToBaseTime (0.0),

Entidad 1: MinutesToBaseTime (60): NEXT (458 $);
458 $ ASSIGN: Raw Materials.NumberOut = Raw Materials.NumberOut + 1:

NEXT (37 $);
;
;
;
37 $ COLA, por lotes Ladles.Queue;
461 $ ,, GRUPO temporal: 2, Último: NEXT (462 $);
462 $ ASSIGN: Lote Ladles.NumberOut = lotes Ladles.NumberOut + 1: NEXT (54 $); 54 $
COUNT: por lotes, 1: NEXT (55 $);
;
;
;
55 $ Count: Cout por lotes Cucharas de colada, 1: NEXT (42 $);
;
;
;
42 $ ASSIGN: peso = 250:
volumen = 250:
casterup_time = cast_up:
casterdown_time =
cast_down:
214
Tundishup_time = Tundish_up:
Tundishdown_time = Tundish_down: NEXT (39
$);
;
;
;
39 $ ESTACIÓN, estación Bins;

R: $);
;
;
;
40 $ RUTA: 1, alto horno estación;
;
;
;
41 $ ESTACIÓN, estación de alto horno;

468 $ RETRASA 0.0, VA: NEXT (38 $);
R:
;
;
;
38 $ ASIGNAR: Alto Horno Process.NumberIn = Alto Horno Process.NumberIn +
1: Alto Horno Process.WIP = Alto Horno Process.WIP + 1;
472 $ COLA, Alto Horno Process.Queue;

471 $ APROVE 2, VA:
CHAR,
SELECT (Alto Horno, CYC, Horno Índice), 1: NEXT (470 $);
470 $ RETRASA tiempo de descarga del horno (Índice de horno) ,, VA: NEXT (513
R: $);
513 $ ASIGNAR Alto Horno Process.WaitTime = Alto Horno Process.WaitTime +
:
Diff.WaitTime;
215
477 $ TALLY: Alto Horno Process.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime, 1;
216
479 $ CUENTA: Alto Horno Process.TotalTimePerEntity, Diff.StartTime, 1;
503 $ ASIGNAR: Alto Horno Process.VATime = Alto Horno Process.VATime +
Diff.VATime;
504 $ CUENTA: Alto Horno Process.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1;
469 $ LANZAMIE Alto Horno (horno Index), 1;
NTO:
517 $ ASIGNAR: Alto Horno Process.NumberOut = Alto Horno Process.NumberOut

+ 1:
Alto Horno Process.WIP = Alto Horno Process.WIP-1: NEXT (160 $);
;
;
;

NEXT (190 $);
;
;
;
190 $ ASIGNAR: ET Tiempo = TNOW-179: NEXT (65 $);
;
;
;
65 $ ASSIGN: Anchura de corte período = período: NEXT (85 $);
85 $ COUNT: Entity1 de BF, 1: NEXT (86 $);
;
;
;
86 $ COUNT: Entity1 de BFcounter, 1: NEXT (2 $);
217
;
;
2 $ BRANCH, 1:
Con, 12,58 / 100,25 $,
Sí: Con, 6,44 / 100,26 $,
Sí: Con, 5,04 / 100,27 $,
Si:
;
;
;
BOP Tiempo = NORM (65,7, 7,43)-norma (30,2.99): NEXT (93 $);
93 $ COUNT: restode, 1: NEXT (94 $);
;
;
;
94 $ COUNT: resto mostrador, 1: NEXT (29 $);
;
;
;
29 $ ESTACIÓN, Terminado de alto horno;

527 $ RETRASA 0.0, VA: NEXT (21 $);
R:
;
;
; Declaraciones Modelo para el módulo: Solicitud 6
;
21 $ COLA, Solicitud 6.Queue;
SOLICITUD, 1: ladel submarino (CYC, Subladel #), 40: NEXT (23 $);
;
;
218
;
23 $ DEMORA: UNIF (22, 25 ) ,, NVA: NEXT (24 $);
;
;
; Declaraciones Modelo para el módulo: Transporte 6
;
24 $ TRANSPORTE: ladel submarino (Subladel #), BOP estación, 40;
;
;
;
BOP Tiempo = 39,5 + GAMM (2,33, 10,4)-norma (30,2.99): NEXT (88 $);
afourty, 1:: 88 COUNT $ NEXT (87 $);
;
;
;
87 $ COUNT: a40 mostrador, 1: NEXT (29 $);
;
;
;
BOP Tiempo = NORM (65,7, 6,48)-norma (30,2.99): NEXT
(89 $); 89 $ COUNT: lten, 1: NEXT (91 $);
;
;
;
91 $ COUNT: L10 mostrador, 1: NEXT (29 $);
219
;
;
;
BOP Tiempo = NORM (65,7, 7,43)-norma (30,2.99): NEXT
(90 $); 90 $ COUNT: vten, 1: NEXT (92 $);
;
;
;
92 $ COUNT: v10 mostrador, 1: NEXT (29 $);
;
;
; Declaraciones Modelo para el módulo: Introduzca 7
;
51 $ ESTACIÓN Irvin;
,
529 $ RETRASA 5,, VA: NEXT (531 $);
R:
531 $ GRATIS: vagón de ferrocarril (tren coche
#): NEXT (166 $);
;
;
;
166 $ TALLY: Grabar 68, NE (Irvin), 1: NEXT (108 $);
;
;
;

NEXT (167 $);
220
;
;
;
167 $ ASIGNAR: Irvin Tiempo = TNOW: NEXT (109 $);
;
;
;
109 $ BRANCH, 1:
Si, Entity.Type == A40,110 losa $, Si:
Si, Entity.Type == L50,111 losa $, Si:
Si, Entity.Type == V10,112 losa $, Si:
De lo contrario, 113 $, Sí;
;
;
;
113 $ ASIGNAR: Otro producto index =
DISC (0.057,1, 0.065,2, 0.085,3, 0.170,4, 0.539,5, 0.914,6, 0.938,7, 1.000,8):
Entity.Sequence = Otras secuencias de productos (índice Otro producto):
Entity.Type = Otros tipos de productos (Índice Otro producto):
Entity.Picture = Otros cuadros del producto (índice Otro producto): NEXT
(114 $);
;
;
declaraciones; Modelo para el módulo: Tienda 2
;
114 $ TIENDA: bobina de crudo almacenamiento: NEXT (115 $);
;
;
;
115 $ ESTACIÓN, prepar losa;

547 $ RETRASA 0,0,, VA: NEXT (142
R: $);
221
;
;
;
142 $ RUTA: 2, SEC;
;
;
;
110 $ ASIGNAR: Índice A40 producto = DISCO (0.101,1, 0.115,2, 0.116,3, 0.421,4,
0,855
, 5, 1, 6):
Entity.Sequence = A40 secuencias de productos (A40 Índice de
producto): Entity.Type = A40 tipos de productos (Índice de productos
A40): Entity.Picture = A40 cuadros del producto (Índice de productos
A40): NEXT (114 $);
;
;
;
111 $ ASIGNAR: Índice L50 producto = DISCO (0.013,1, 0.124,2, 0.645,3, 0.653,4 ,
1.000,5):
secuencias de productos Entity.Sequence = L50 (Índice de producto
L50): Entity.Type = L50 tipos de productos (índice de producto L50):
Entity.Picture = L50 cuadros del producto (índice de producto L50):
NEXT (114 $);
;
;
;
112 $ ASIGNAR: Índice de productos V10 = disco (1, 1):
secuencias Entity.Sequence = productos V10 (Índice de productos
V10): (Índice de producto V10) Entity.Type = tipos de productos V10:
(Índice de producto V10) Entity.Picture = productos V10 imágenes:
NEXT (114 $);
;
;
; Declaraciones Modelo para el módulo: Crear 6
;
222
548 $ CREAR, 1, MinutesToBaseTime (0.0),
Contador Entidad: MinutesToBaseTime (1440): NEXT (549
$);
223
549 $ ASIGNAR: Crear Contador Entity.NumberOut = Crear Contador
Entity.NumberOut
+ 1: NEXT (66 $);
;
;
;
66 $ ASSIGN: Período = 0: NEXT (67 $);
;
;
;
67 $ ASIGNAR: Período = Periodo + 1: NEXT (68 $);
;
;
;
68 $ BRANCH, 1:
Si, Período <4.552 $, Si:
De lo contrario, 553 $, Sí;
552 $ ASIGNAR: Comprobar Period.NumberOut True = Compruebe Period.NumberOut
Verdadero + 1: NEXT (69 $);
553 $ ASIGNAR: Check Period.NumberOut Falso = Comprobar Period.NumberOut falsas +

1: NEXT (70 $);
;
;
;
69 $ DEMORA: 360 Otros: NEXT (67 $);
;
;
; Declaraciones Modelo para el módulo: Desechar 11
;
70 $ ASIGNAR: Eliminar el contador Entity.NumberOut = Eliminar el
Contador Entity.NumberOut + 1;
224
554 $ ELIMINE: No;
;
;
;
116 $ ESTACIÓN, hotmill;

557 $ RETRASA 0,0,, VA: NEXT (170 $);
R:
170 $ RETRASAR NORMA (8.21e + 003, 1.35e + 003), el almacenamiento molino
: caliente, Otros: NEXT (171 $);
;
;
;
171 $ TALLY: número en HSM almacenamiento, NSTO (molino caliente
almacenamiento), 1: NEXT (163 $);
;
;
;
163 $ COLA, Losas de lote para HSM furnace.Queue;
558 $ GRUPO, , Temporal: 100, Última: NEXT (559 $);
559 $ ASIGNA Losas de lote para HSM furnace.NumberOut = Losas de lote

R: para HSM
furnace.NumberOut + 1: NEXT (164 $);
;
;
;
164 $ ASIGNAR: HSM hornos de proceso only.NumberIn = HSM proceso de hornos
only.NumberIn + 1:
HSM proceso hornos only.WIP = HSM hornos de proceso only.WIP + 1;
563 $ COLA, HSM proceso hornos only.Queue;

562 $ APROVE 2, VA:
CHAR,
SELECT (sólo HSMFurnaces, CYC, Hornos único índice), 1: NEXT (561
225
$); 561 $ DEMORA: Hornos única vez (solamente Hornos Índice) ,, VA: NEXT
(604 $);
226
604 $ ASIGNAR: hornos de HSM proceso only.WaitTime = HSM proceso de hornos
only.WaitTime + Diff.WaitTime;
568 $ CUENTA: hornos HSM procesan only.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime,
1;
570 $ CUENTA: hornos HSM procesan only.TotalTimePerEntity, Diff.StartTime,
1;
594 $ ASIGNAR: HSM proceso hornos only.VATime = HSM proceso hornos
only.VATime + Diff.VATime;
595 $ CUENTA: hornos HSM procesan only.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1;
560 $ LANZAMI HSMFurnaces solamente (Hornos único índice), 1;
ENTO:
608 $ ASIGNAR: HSM proceso hornos only.NumberOut = HSM proceso hornos

only.NumberOut + 1:
HSM hornos de proceso only.WIP = HSM proceso hornos only.WIP-
1: NEXT (165 $);
;
;
;
611 $ ASSIGN: Separate.NumberOut Orig = Separate.NumberOut Orig + 1:

NEXT (50 $);
;
;
;
50 $ ASIGNAR: bandas en caliente mill.NumberIn = caliente tira
mill.NumberIn + 1: Tira de mill.WIP = bandas en caliente
caliente mill.WIP + 1;
617 $ COLA, mill.Queue de bandas en caliente;

616 $ APROVE 2, VA:
CHAR,
SELECT (HSMFurnaces solamente, CYC,), 1: NEXT
(615 $);
615 $ RETRAS Normal (1,0.5) ,, VA: NEXT (658 $);
AR:
658 $ ASIGNAR bandas en caliente mill.WaitTime = Hot tira mill.WaitTime +
: Diff.WaitTime;
227
622 $ CUENTA: bandas en caliente mill.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime, 1;
624 $ CUENTA: bandas en caliente mill.TotalTimePerEntity, Diff.StartTime, 1;
648 $ ASIGNAR bandas en caliente mill.VATime = Hot tira mill.VATime +
: Diff.VATime;
649 $ CUENTA: bandas en caliente mill.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1;
228
614 $ LANZAMI SELECT (HSMFurnaces solamente, LAST), 1;
ENTO:
662 $ ASIGNAR: bandas en caliente mill.NumberOut = tira caliente

mill.NumberOut + 1:
bandas en caliente mill.WIP = tira caliente mill.WIP-1:
NEXT (117 $);
;
;
;
117 $ RUTA: 2, SEC;
;
;
;
119 $ ESTACIÓN, decapado;

667 $ RETRASA 0,0,, VA: NEXT (172 $);
R:
172 $ RETRASA TRIA (6.51e + 003, 7.32e + 003, 1.35e + 004), la
R: salmuera
almacenamiento, Otros: NEXT (173 $);
;
;
;
173 $ TALLY: NÚMERO en el almacenamiento de PK, NSTO (salmuera
;
;
;
168 $ COLA, Lotes para PK.Queue;
668 $ GRUPO, Entity.Type, permanente: 2, Último: NEXT (669 $);
669 $ ASIGNAR: Lotes para PK.NumberOut = lotes para

PK.NumberOut +
1: NEXT (118 $);
229
;
;
230
;
118 $ ASIGNAR: Pickling.NumberIn = + Pickling.NumberIn 1:
Pickling.WIP = Pickling.WIP + 1;
673 $ COLA, Pickling.Queue;

HAR,
SELECT (salmuera, CYC, Índice de la salmuera), 1: NEXT (671
$);
671 $ RETRASA Normal (4,1) ,, VA: NEXT (714 $);
R:
714 $ ASIGNAR: Pickling.WaitTime = Pickling.WaitTime +
Diff.WaitTime;
678 $ CUENTA: Pickling.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime, 1;
680 $ CUENTA: Pickling.TotalTimePerEntity, Diff.StartTime, 1;
704 $ ASIGNAR: Pickling.VATime = Pickling.VATime + Diff.VATime;
705 $ CUENTA: Pickling.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1;
670 $ LANZAMI Salmuera (salmuera Index), 1;
ENTO:
718 $ ASIGNAR: Pickling.NumberOut = Pickling.NumberOut + 1:

Pickling.WIP = Pickling.WIP-1: NEXT (120 $);
;
;
;
120 $ RUTA: 2, SEC;
;
;
;
122 $ ESTACIÓN, galv1;

723 $ RETRASA 0,0,, VA: NEXT (180 $);
R:
180 $ RETRASAR NORMA (1.46e + 004, 3.27e + 003), el almacenamiento GALV1,
: Otros: NEXT (181 $);
;
;
231
;
232
181 $ TALLY: NÚMERO de almacenamiento para GALV1, NSTO (GALV1
;
;
;
121 $ ASIGNAR: Galv1.NumberIn = + Galv1.NumberIn 1:
Galv1.WIP = Galv1.WIP + 1;
727 $ COLA, Galv1.Queue;

HAR,
Galv1 línea, 1: NEXT (725 $);
725 $ RETRASA EXPO (1) ,, VA: NEXT (768 $);

R:
768 $ ASIGNAR: Galv1.WaitTime = Galv1.WaitTime +
Diff.WaitTime;
732 $ CUENTA: Galv1.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime, 1;
734 $ CUENTA: Galv1.TotalTimePerEntity, Diff.StartTime, 1;
758 $ ASIGNAR: Galv1.VATime = Galv1.VATime + Diff.VATime;
759 $ CUENTA: Galv1.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1;
724 $ LANZAMI línea Galv1, 1;
ENTO:
772 $ ASIGNAR: Galv1.NumberOut = Galv1.NumberOut + 1:

Galv1.WIP = Galv1.WIP-1: NEXT (123 $);
;
;
;
123 $ RUTA: 2, SEC;
;
;
;

777 $ RETRASA 0.0, VA: NEXT (182 $);
R:
233
234
;
;
;
;
;
;

HAR,

R:
Diff.WaitTime;
ENTO:

;
;
;
126 $ RUTA: 2, SEC;
;
;
235
236
;
128 $ ESTACIÓN, LICENCIADO EN LETRAS;

831 $ RETRASA 0.0, VA: NEXT (176 $);
R:
176 $ RETRASA TRIA (4.77e + 003, 8.13e + 003, 1,79E +
R: 004), BA
;
;
;
179 $ TALLY: NÚMERO DE BA en almacenamiento, NSTO (BA almacenamiento), 1:
NEXT (157 $);
;
;
;
157 $ COLA, Bobinas de lote para BA.Queue;
832 $ GRUPO, , Provisional: 3, Última: NEXT (833 $);
833 $ ASIGNAR: Bobinas de lote para BA.NumberOut = Bobinas de lote para

BA.NumberOut +
1: NEXT (127 $);
;
;
;
127 $ ASSIGN: BA.NumberIn = BA.NumberIn + 1:
BA.WIP = BA.WIP + 1;
863 $ APILAR, 1: Ahorro: NEXT
(837 $);
837 $ COLA, BA.Queue;
836 $ APROVE 2, VA:
CHAR,
SELECT (Recocido discontinuo, CYC, HBA Índice), 1: NEXT (835 $);
835 $ RETRASA Uniforme (900,1500) ,, VA: NEXT (878 $);

R:
878 $ ASIGNAR: BA.WaitTime = BA.WaitTime +
Diff.WaitTime;
237
842 $ CUENTA: BA.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime, 1;
844 $ CUENTA: BA.TotalTimePerEntity, Diff.StartTime, 1;
868 $ ASIGNAR: BA.VATime = BA.VATime + Diff.VATime;
869 $ CUENTA: BA.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1;
238
834 $ LANZAMI Recocido discontinuo (Índice HBA),
ENTO: 1;
882 $ ASIGNAR: BA.NumberOut = BA.NumberOut +

1:
BA.WIP = BA.WIP-1: NEXT (158 $);
;
;
;
885 $ ASIGNAR: separada 19.NumberOut Orig = independiente 19.NumberOut Orig +

1: NEXT (129 $);
;
;
;
129 $ RUTA: 2, SEC;
;
;
;

890 $ RETRASA 0.0, VA: NEXT (184 $);
R:
;
;
;
;
;
239
;

HAR,

R:
Diff.WaitTime;
ENTO:

;
;
;
132 $ RUTA: 2, SEC;
;
;
;
134 $ ESTACIÓN, CALIFORNIA;

944 $ RETRASA 0.0, VA: NEXT (178 $);
R:
178 $ RETRASA TRIA (4.77e + 003, 8.13e + 003, 1,79E +
R: 004), CA
;
;
240
;
241
177 $ TALLY: NÚMERO DE CA en almacenamiento, NSTO (CA almacenamiento), 1:
NEXT (133 $);
;
;
;
133 $ ASSIGN: CA.NumberIn = CA.NumberIn + 1:
CA.WIP = CA.WIP + 1;
974 $ APILAR, 1: Ahorro: NEXT
(948 $);
948 $ COLA, CA.Queue;
947 $ APROVE 2, VA:
CHAR,
SELECT (recocido continuo, CYC, Índice CA), 1: NEXT (946 $);
946 $ RETRASA Triangular (10,17.5,25) ,, VA: NEXT (989 $);

R:
989 $ ASIGNAR: CA.WaitTime = CA.WaitTime +
Diff.WaitTime;
953 $ CUENTA: CA.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime, 1;
955 $ CUENTA: CA.TotalTimePerEntity, Diff.StartTime, 1;
979 $ ASIGNAR: CA.VATime = CA.VATime + Diff.VATime;
980 $ CUENTA: CA.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1;
945 $ LANZAMI El recocido continuo (Índice CA), 1;
ENTO:
993 $ ASIGNAR: CA.NumberOut = CA.NumberOut + 1:

CA.WIP = CA.WIP-1: NEXT (135 $);
;
;
;
135 $ RUTA: 2, SEC;
;
;
;
137 $ ESTACIÓN, laminador endurecedor;

998 $ RETRASAR 0.0, VA: NEXT (188 $);
:
242
188 $ RETRASAR NORMA (5.05e + 003, 601), Temper almacenamiento de molino,
243
;
;
;
189 $ TALLY: NÚMERO en molino Temper almacenamiento, NSTO (Temper
almacenamiento molino), 1: NEXT (136 $);
;
;
;
136 $ ASIGNAR: Temper Temper = mill.NumberIn mill.NumberIn + 1:
Temper Temper = mill.WIP mill.WIP + 1;
1028 $ APILAR, 1: Guardar: NEXT (1002 $);
1002 $ COLA, Temper mill.Queue;

HAR,
línea Temper Mill, 1: NEXT (1000 $);
1000 $ RETRASA Uniforme (2,7) ,, VA: NEXT (1043 $);

R:
1043 $ ASIGNAR: Temper mill.WaitTime = Temper mill.WaitTime +
Diff.WaitTime;
1007 $ CUENTA: Temper mill.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime, 1;
1009 $ CUENTA: Temper mill.TotalTimePerEntity, Diff.StartTime, 1;
1033 $ ASIGNAR: Temper mill.VATime = Temper mill.VATime + Diff.VATime;
1034 $ CUENTA: Temper mill.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1;
999 $ LANZAMI Temper línea Mill, 1;
ENTO:
1047 $ ASIGNAR: Temper mill.NumberOut = Temper mill.NumberOut + 1:

Temper mill.WIP = Temper mill.WIP-1: NEXT (138 $);
;
;
;
138 $ RUTA: 2, SEC;
;
;
244
;
245
139 $ ESTACIÓ Envío;
N,
1052 $ RETRASA 0.0, VA: NEXT (192
R: $);
192 $ DEMORA: TRIA (6.51e + 003, 7.32e + 003, 1.35e + 004), de envío
;
;
;
140 $ ASIGNAR: Shipping.NumberIn = Shipping.NumberIn + 1:
Shipping.WIP = Shipping.WIP + 1;
1056 $ COLA, Shipping.Queue;

HAR,
naviera, 1: NEXT (1054 $);

R:
1097 $ ASIGNAR: Shipping.WaitTime = Shipping.WaitTime +
Diff.WaitTime;
1061 $ CUENTA: Shipping.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime, 1;
1063 $ CUENTA: Shipping.TotalTimePerEntity, Diff.StartTime, 1;
1087 $ ASIGNAR: Shipping.VATime = Shipping.VATime + Diff.VATime;
1088 $ CUENTA: Shipping.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1;
1053 $ LANZAMI naviera, 1;
ENTO:
1101 $ ASIGNAR: Shipping.NumberOut = Shipping.NumberOut + 1:

Shipping.WIP = Shipping.WIP-1: NEXT (156 $);
;
;
;
156 $ TALLY: tiempo de estancia en Irvin, INT (Irvin Tiempo), 1: NEXT (141 $);
;
;
246
; Declaraciones Modelo para el módulo: Desechar 12
;
141 $ ASIGNAR: Desechar Desechar 12.NumberOut = + 12.NumberOut 1;
247
1104 $ DISPONER: Sí;
;
;
;
144 $ ESTACIÓ frío rojo;

N,
1107 $ RETRASA 0.0, VA: NEXT (174
R: $);
174 $ DEMORA: NORM (8.21e + 003, 1.35e + 003), un molino frío

;
;
;
175 $ TALLY: NÚMERO en almacenamiento en frío R, NSTO
(almacenamiento laminador en frío), 1: NEXT (143 $);
;
;
;
143 $ ASIGNAR: Cold reduction.NumberIn = Fría reduction.NumberIn + 1:
reduction.WIP fría = Fría reduction.WIP + 1;
1111 $ COLA, reduction.Queue frío;

HAR,
línea fría reducción, 1: NEXT (1109 $);
1109 $ RETRASA ERLA (0,956, 4) ,, VA: NEXT (1152 $);

R:
1152 $ ASIGNAR: Reduction.WaitTime fría = frío reduction.WaitTime +
Diff.WaitTime;
1116 $ CUENTA: reduction.WaitTimePerEntity frío, Diff.WaitTime, 1;
1118 $ CUENTA: reduction.TotalTimePerEntity frío, Diff.StartTime, 1;
1142 $ ASIGNAR: reduction.VATime fría = frío reduction.VATime + Diff.VATime;
1143 $ CUENTA: reduction.VATimePerEntity frío, Diff.VATime, 1;
1108 $ LANZAMI línea de reducción en frío, 1;
ENTO:
248
1156 $ ASIGNAR: reduction.NumberOut fría = Fría reduction.NumberOut + 1:
249
reduction.WIP fría = frío reduction.WIP-1: NEXT (145
$);
;
;
;
145 $ RUTA: 2, SEC;
;
;
;
154 $ ESTACIÓ OCA;

N,
1161 $ RETRASA 0.0, VA: NEXT (186
R: $);
186 $ DEMORA: TRIA (4.77e + 003, 8.13e + 003, 1,79E + 004), OCA
;
;
;
187 $ TALLY: NÚMERO DE OCA en el almacenamiento, NSTO (OCA
;
;
;
169 $ TALLY: tiempo entre llegadas de OCA, BET, 1: NEXT (161 $);
;
;
;
161 $ COLA, Bobinas de lote para OCA.Queue;
1162 $ GRUPO, , Provisional: 2, Último: NEXT (1163 $);
1163 $ ASIGNAR: Bobinas de lote para OCA.NumberOut = Bobinas de lote para

OCA.NumberOut
250
+ 1: NEXT (153 $);
251
;
;
;
153 $ ASIGNAR: OCA.NumberIn = OCA.NumberIn + 1:
OCA.WIP = OCA.WIP + 1;
1193 $ APILAR, 1: Guardar: NEXT
(1167 $);
1167 $ COLA, OCA.Queue;
1166 $ APROVE 2, VA:
CHAR,
SELECT (Open Coil recocido, CYC, Índice de OCA), 1: NEXT (1165 $);
1165 $ RETRASAR Uniforme (1080,1200) ,, VA: NEXT (1208 $);

:
1208 $ ASIGNAR: OCA.WaitTime = OCA.WaitTime +
Diff.WaitTime;
1172 $ CUENTA: OCA.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime, 1;
1174 $ CUENTA: OCA.TotalTimePerEntity, Diff.StartTime, 1;
1198 $ ASIGNAR: OCA.VATime = OCA.VATime + Diff.VATime;
1199 $ CUENTA: OCA.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1;
1164 $ LANZAMIE Abrir la bobina de recocido (OCA Índice), 1;
NTO:
1212 $ ASIGNAR: OCA.NumberOut = OCA.NumberOut + 1:

OCA.WIP = OCA.WIP-1: NEXT (162 $);
;
;
;
1215 $ ASSIGN: Separate 23.NumberOut Orig = independiente 23.NumberOut Orig +

1: NEXT (155 $);
;
;
;
155 $ RUTA: 2, SEC;
;
252
;
253
; Declaraciones Modelo para el módulo: Introduzca 8
;
159 $ ESTACIÓ estación BOP;

N,
1218 $ RETRASA 2,, VA: NEXT (1220
R: $);
1220 $ LIBRE: ladel submarino (Subladel #): NEXT (0 $);
;
;
;
0 $ ASIGNAR: Bop.NumberIn = Bop.NumberIn + 1:
Bop.WIP = Bop.WIP + 1;
1232 $ COLA, Bop.Queue;

HAR,
Horno de oxígeno, 1: NEXT (1230 $);
1230 $ RETRASA BOP Tiempo ,, VA: NEXT (1273 $);

R:
1273 $ ASIGNAR: Bop.WaitTime = Bop.WaitTime +
Diff.WaitTime;
1237 $ CUENTA: Bop.WaitTimePerEntity, Diff.WaitTime, 1;
1239 $ CUENTA: Bop.TotalTimePerEntity, Diff.StartTime, 1;
1263 $ ASIGNAR: Bop.VATime = Bop.VATime + Diff.VATime;
1264 $ CUENTA: Bop.VATimePerEntity, Diff.VATime, 1;
1229 $ LANZAMI Horno de oxígeno, 1;
ENTO:
1277 $ ASIGNAR: Bop.NumberOut = Bop.NumberOut + 1:

Bop.WIP = Bop.WIP-1: NEXT (28 $);
;
;
;
28 $ BRANCH, 1:
254
V10,11 $, Sí: Else, 148 $, Sí;
255
;
;
148 $ BRANCH, 1:
Con, 50 / 100,1282 $, Si:
Si no, 1283 $, Sí;
1282 $ ASSIGN: Decidir 36.NumberOut True = Decidir 36.NumberOut Verdadero +
1: NEXT (78 $);
1283 $ ASIGNAR: Decidir 36.NumberOut Falso = Decidir 36.NumberOut Falso + 1:

NEXT (149 $);
;
;
;
Desgasificador Tiempo = 22,5 + ERLA (1,81, 4): NEXT (79 $);
;
;
;
79 $ ESTACIÓ otros desgasificador de

N, preparar;
1286 $ RETRASA 0,0,, VA: NEXT (80 $);
R:
;
;
;
80 $ VÍA: 7,5 + 69 * BETA (1,5, 2,45), desgasificador estación;
;
;
;
LMF Tiempo = 14,5 + ERLA (4, 4): NEXT (150 $);
256
;
;
;
150 $ ESTACIÓ otros LMF preparar;

N,
1289 $ RETRASA 0.0, VA: NEXT (151
R: $);
;
;
;
151 $ RUTA: 9,5 + 87 * BETA (1.4, 2.44), LMF estación;
;
;
;
LMF Tiempo = 7,5 + ERLA (3,12, 7): NEXT (12 $);
;
;
;
12 $ ESTACIÓ A40 LMF preparar;

N,
R: $);
;
;
;
13 $ RUTA: 7 + WEIB (33,9, 1,72), LMF estación;
;
;
;
257
LMF Tiempo = 14,5 + ERLA (4, 4): NEXT (30 $);
;
;
;
30 $ ESTACIÓ L50 LMF preparar;

N,
R: $);
;
;
;
31 $ RUTA: 9,5 + 87 * BETA (1.4, 2.44), LMF estación;
;
;
;
Desgasificador Tiempo = 22,5 + ERLA (1,81, 4): NEXT (15 $);
;
;
;
15 $ ESTACIÓ Desgasificador V10

N, preparar;
R: $);
;
;
16 $ VÍA: 7,5 + 69 * BETA (1,5, 2,45), desgasificador estación;
258
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264

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INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS EN la industria de procesos con un enfoque en STEEL

BS en Ingeniería Mecánica de la Universidad de Carolina del Sur,

1996 Maestría en Ingeniería Industrial de la Universidad de

Presentada a la Facultad de Graduados de

la Facultad de Ingeniería en cumplimiento

parcial de los requisitos para el grado de

Esta tesis fue presentada por

Kim LaScola necesitados, Profesor Asociado, Departamento de Ingeniería

Industrial Bopaya Bidanda, Profesor del Departamento de Ingeniería

Industrial Harvey Wolfe, profesor del Departamento de Ingeniería

GG Hegde, Profesor Asociado, Katz Graduate School of Business

Director de tesis: Jayant Rajgopal, Profesor Asociado, Departamento de Ingeniería Industrial

INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS EN la industria de procesos con un enfoque en STEEL

Fawaz Abdullah, PhD

Esta investigación se ocupa de la aplicación de los conceptos de manufactura esbelta para

el sector de la producción / proceso continuo con un enfoque en la industria del acero. El

en una instancia de la aplicación específica. Aunque el proceso y la participación de la industria

de la cadena de valor, un modelo de simulación detallada se desarrolla para ABS y un

diferentes configuraciones magras. También se proporcionan generalizaciones de los resultados.

de la cadena de valor, un modelo de simulación detallada se desarrolla para ABS y un

diferentes configuraciones magras. También se proporcionan generalizaciones de los resultados.

de la cadena de valor, un modelo de simulación detallada se desarrolla para ABS y un

diferentes configuraciones magras. También se proporcionan generalizaciones de los resultados.

Universidad de Pittsburgh por darme la oportunidad de seguir mis estudios en la educación

dirección, consejo y paciencia conmigo durante la preparación de esta disertación.

deseo agradecer al Dr. necesitados por su orientación durante esta investigación.

recogida de los datos utilizados en esta investigación.

También me gustaría agradecer a mi esposa Abrar por el valioso apoyo y paciencia

estaría donde estoy ahora.

1.0 INTRODUCCIÓN1 .....................................................................................................................

1.1 background1 ............................................................................................................................

1.2 Problema sentencia2 ................................................................................................................

1.3 Investigación Objetivo 3..........................................................................................................

1.4 Investigación Approach4 .........................................................................................................

2.0 Antecedentes y LITERATURA REVIEW5 ................................................................................

2.1 La historia de Lean5 ................................................................................................................

2.2 Qué Es pobre? 6.......................................................................................................................

2.3 Herramientas Lean Manufacturing y Techniques10 ...............................................................

2.3.1 Celular Manufacturing10 ..................................................................................................

2.3.2 Continuo Improvement11 .................................................................................................

2.3.3 Just-In-tiempo13 ...............................................................................................................

2.3.3.1 Justo a tiempo producción.14 ......................................................................................

2.3.3.2 Justo a tiempo Distribution.16 ....................................................................................

2.3.3.3 Justo a tiempo Purchasing.18 .......................................................................................

2.3.4 Producción Smoothing19 ..................................................................................................

2.3.5 La estandarización de trabajo19 ........................................................................................

2.3.6 productivo total Maintenance20 ........................................................................................

2.3.7 Otros Prevención de Residuos Techniques21 ...................................................................

2.5 Visión general de la cadena de suministro Management25 ................................................

2.5.1 Cliente Integration26 .....................................................................................................

2.5.2 Proveedor Integration27 ................................................................................................

2.5.2.1 Nivel de Integration.28 ............................................................................................

2.5.3 Fabricante Integration29 ...............................................................................................

2.6 vs. fabricación discreta continua Systems30 .......................................................................

2.6.1 En aplicación de magra discreta Industry34 .................................................................

2.6.2 Industria de procesos continuos y Lean35 ....................................................................

2.7 Flujo de valor Mapping38 ...................................................................................................

2.8 Simulación y de flujo de valor Mapping43 .........................................................................

3.0 Una taxonomía de EL PROCESO INDUSTRIA .....................................................................47

3.1 Una común Misconception47 ..............................................................................................

3.2 Proceso industrial Groups48................................................................................................

3.2.1 Producto Characteristics49............................................................................................