Cuaderno N 9 - Junio de 1996

Direccin Acadmica: Santiago Lazzati

Mdulo I.G
Modelo de Anlisis Organizacional
Autor: Santiago C. Lazzati

Modelo de Anlisis Organizacional

Mdulo I.G.
A. La organizacin, su entorno y su evolucin en el
tiempo
Anatoma de la organizacin
Entorno de la organizacin
Evolucin de la organizacin en el tiempo
Organizacin
Negocio - Flujos
Negocio - Elementos
Management - Recursos
Management - Flujo
Desempeo
Indicadores de desempeo
Anatoma de la organizacin - Resumen
Aplicacin del modelo a cualquier sector de la organizacin

B El management
Campos de la organizacin
Campo del management
Arquitectura
Estrategia
Estructura
Sistemas
Procesos y productos gerenciales

Management - organizacin
Transformacin de la organizacin
Management del negocio

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Liderazgo gerencial
Toma de decisiones
Definiciones estratgicas
Las siete eses de McKinsey
El modelo de congruencia de Nadler y Tushman
El modelo Penta de Levy
Modelo de Anlisis Organizacional
Bibliografa recomendada

En la introduccin del cuaderno N 8 anunciamos que en el cuaderno N 9 bamos a

desarrollar el tema de la productividad de las reuniones en general. Sin embargo, ahora
hemos decidido posponer este tema para un cuaderno futuro, a fin de permitir lo siguiente.
Hemos logrado terminar, antes de lo que pensbamos, el texto de nuestro Modelo de
Anlisis Organizacional. Y creemos que debemos brindar cuanto antes este texto a los
lectores, pues constituye un marco conceptual adecuado para todos los temas de
management.
Por ello en este cuaderno y en el prximo desarrollaremos dicho modelo.

En general, cuando se encara cualquier aspecto problemtico de una organizacin o de un

sector de ella, es conveniente emplear un enfoque sistmico, que abarque una visin
integral de todos los elementos componentes de la organizacin que tienen o pueden tener
que ver con la problemtica. Este enfoque es aplicable se trate de un proceso de
planeamiento estratgico, del management del cambio organizacional, del planeamiento y
control de las operaciones o de la administracin de los recursos humanos.
Dicho enfoque sistmico tambin suele resultar provechoso en la resolucin de problemas
puntuales, aunque el problema en cuestin parezca acotado, debido a la profunda
interrelacin que es comn encontrar entre un elemento y otro. Por ejemplo, se afronta un
problema del sistema de informacin respecto de un sector determinado, pero dicho
problema tiene implicancias para otros sectores o para otros aspectos de la organizacin
(como ser la motivacin de la gente).
Para facilitar el mencionado enfoque sistmico, he desarrollado un "Modelo de anlisis
organizacional" que ha demostrado ser bastante til para los gerentes de las organizaciones.
Este modelo analiza los elementos de la organizacin, de su entorno y de su evolucin en
el tiempo, yendo de lo general a lo particular. Haciendo una analoga con el cuerpo
humano, puedo decir que tal anlisis equivale a la "anatoma" de la organizacin.
El modelo puede adems servir de base para un diagnstico de la situacin y del
funcionamiento de la organizacin. Por ejemplo, identificar las oportunidades y amenazas
que ofrecen los distintos factores del entorno y reconocer las fuerzas y debilidades de cada
uno de los elementos que componen la organizacin. Retomando la analoga del prrafo
precedente, esto sera como examinar la "salud" de la organizacin.
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El modelo entraa tambin un mapa del campo de accin para el diseo e implementacin
del cambio organizacional, por cuanto estos procesos implican intervenciones en muchos
de los elementos de la organizacin. En gran medida, el management del cambio
organizacional consiste en armar una configuracin integral de tales intervenciones.
Continuando con la analoga, esto viene a ser como la "terapia" de la organizacin.
En este programa de management ofrecemos una resea de dicho modelo, que tiene cuatro
secciones a saber:
A) La organizacin, su entorno y su evolucin en el tiempo.
B) El management.
C) La gente, la informacin y la operacin.
D) Los Roles de un gerente.
En este cuaderno incluimos las secciones A y B. En el prximo cuaderno incluiremos las
secciones C y D.
A. La organizacin, su entorno y su evolucin en el tiempo
Anatoma de la organizacin
Para entender debidamente el funcionamiento y la problemtica de una organizacin es
necesario enfocar no slo a ella, sino tambin al entorno que la rodea y a su evolucin en el
tiempo (ver Grfico N 1).

Entorno de la organizacin
El entorno puede ser enfocado en dos niveles:
1) El macroentorno mundial, nacional o regional, referente a los factores econmicos,
polticos, legales, sociales, culturales, demogrficos y tecnolgicos que afectan o pueden
afectar a la organizacin.
2) El ramo del negocio de la organizacin, con su mercado actual y potencial, sus rasgos
econmicos (costos, mrgenes, etc.), sus caractersticas tecnolgicas, sus condiciones
competitivas, sus regulaciones, etc.
Dicho entorno incluye actores que se relacionan especficamente con la organizacin:
- Los clientes que reciben los productos (bienes y servicios) de la organizacin.
- Los propietarios de la organizacin (accionistas u otro tipo).

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- Los proveedores de los recursos de la organizacin. Aqu empleamos la palabra

"proveedor" en su sentido lato, que incluye tambin los proveedores de recursos humanos,
de recursos financieros, de informacin, etc.
- Los organismos de influencia (entes de control, sindicatos, cmaras, etc.).
- La comunidad.
- Los competidores (ver grfico N 2).

Evolucin de la organizacin en el tiempo

La evolucin en el tiempo de la organizacin comprende:
1) El pasado.
2) El presente.
3) El futuro.
En el presente suele existir una visin de la situacin futura de la organizacin. En general,
la palabra visin se utiliza para representar una situacin deseable, que se aspira a lograr en
un horizonte ms bien lejano, aunque no necesariamente est claro el camino para ello. La
idea es que la visin, o mejor dicho la visin compartida, opere como un factor poderoso de
motivacin para los miembros de la organizacin.
La historia de la organizacin nos habla de su nacimiento y desarrollo, de sus hitos vitales,
de sus crisis y de cmo se superaron.
El conocimiento de la historia es importante para comprender mejor la configuracin de los
elementos actuales (ver grfico N 3).

Organizacin
La organizacin:
1) Comprende un negocio.
2) Que es conducido por un management.
3) Y que tiene un desempeo.
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Aqu empleamos la palabra negocio en su sentido lato, en lnea con la primera acepcin del
Diccionario de la Real Academia Espaola: "Cualquier ocupacin, quehacer o trabajo".
Vale decir que el trmino es aplicable haya o no propsito de lucro (ver grfico N 4).

Negocios - Flujos
El negocio puede enfocarse como un flujo que contiene:
1) En un extremo: los recursos, que son suministrados por los proveedores respectivos
(input).
2) En el otro extremo: los productos (bienes y servicios), que se suministran a los clientes
(output).
3) Y en el medio: los procesos, que convierten los recursos en productos.
Dicho flujo intenta, en principio, la creacin de valor. La idea es que los procesos agreguen
valor a los recursos; que la organizacin le brinde al entorno un output ms valioso que el
input (ver grfico N 5).

Negocio - Elementos
El flujo del negocio puede desagregarse en tres flujos superpuestos:
1) El flujo de la operacin, integrado por bienes y servicios.
2) El flujo de la informacin, que se refiere a la operacin y a la gente.
3) El flujo de la gente, que moviliza la operacin, para lo cual utiliza informacin.
Cabe aclarar que cierta informacin puede catalogarse como elemento del flujo de la
operacin o del flujo de la informacin, dependiendo de la naturaleza del negocio. Por
ejemplo, la informacin que se brinda a un cliente como parte del servicio es un elemento
de la operacin. En cambio, la informacin que se emplea para evaluar la calidad del
servicio brindado es parte del flujo de informacin.
Un factor comn de los tres flujos es la tecnologa, muy importante en el mundo moderno
(ver grfico N 6).

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Management - Recursos
Una parte de los recursos de la organizacin se asigna al management, para que se haga
cargo de la conduccin del negocio. En esta conduccin, el management no se ocupa
directamente de la operacin, sino que la maneja a travs de la informacin y de la gente
(ver grfico N 7).

Management - Flujo
El management tambin puede verse como un flujo, compuesto por recursos, procesos y
productos, destinado a la conduccin de los otros tres flujos que componen el negocio:
gente, informacin y operacin (ver grfico N 8).

Desempeo
La organizacin tiene un desempeo ("performance"), en el sentido que implica evaluacin:
positivo o negativo, bueno o malo, mejor o peor, etc. La evaluacin del desempeo debe
apuntar, directa o indirectamente, a la medicin de los resultados de la organizacin. Los
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resultados representan, en ltima instancia, el impacto del negocio sobre los recursos,
porque el negocio consume y genera recursos. As, el flujo del negocio provoca un
enriquecimiento o empobrecimiento de los recursos.
Hay aspectos del desempeo que constituyen resultados medibles actualmente, como por
ejemplo la ganancia del perodo que surge de los estados contables. Sin embargo, hay otros
aspectos del desempeo que no constituyen resultados medibles actualmente, aunque
habrn de influir sobre resultados medibles en el futuro; verbigracia, una cada en la calidad
del producto.
Cabe aclarar que hay resultados que no necesariamente son atribuibles al desempeo de la
organizacin, sino a factores del entorno, ajenos al dominio de la organizacin. Por
ejemplo, una cada en el valor de mercado de cierto recurso, cada que estaba fuera de
cualquier pronstico razonable (ver grfico N 9).

Indicadores de desempeo
En la evaluacin del desempeo de la organizacin cabe distinguir tres campos:
1) Resultados econmico-financieros.
2) Atributos objetivos.
3) Atributos subjetivos.
Los resultados econmico-financieros indicados en 1) se refieren a cambios en la
composicin o valor de los recursos operativos. Estos resultados incluyen la rentabilidad de
las operaciones (y sus diversos ingredientes como ingresos, costos, resultados por tenencia,
etc.), el flujo de fondos, los dividendos, la variacin en el valor patrimonial para el
accionista, etc. Estos resultados se miden en trminos monetarios y, en general, surgen de la
contabilidad.
Los atributos objetivos indicados en 2) se refieren a condiciones fcticas que "per se" no
representan un resultado econmico-financiero actual, pero que en principio afectan
resultados econmico-financieros actuales o futuros. Estos atributos incluyen el
crecimiento, la participacin en el mercado, la calidad, la productividad, la innovacin, etc.
Se miden a travs de indicadores cuantitativos, monetarios o no monetarios (volumen,
tiempo, etc.), y sus fuentes pueden ser diversas.
Los atributos subjetivos indicados en 3) estn dados por opiniones (juicios, pareceres,
sentimientos, etc.) de actores claves: clientes (en cuanto a su satisfaccin como tales,
imagen de la empresa, etc.), personal (respecto de su motivacin, satisfaccin, etc.) y otros
actores (inversores, miembros de la comunidad, etc.). Se supone que estas opiniones habrn
de influir sobre los resultados econmico-financieros y/o los atributos objetivos. Los
atributos subjetivos se pueden medir en trminos cuantitativos no monetarios. Se suelen
basar en encuestas o en indicadores indirectos (como por ejemplo el ausentismo respecto de
la motivacin del personal).
En los prrafos precedentes hemos planteado ciertas relaciones de causa-efecto entre
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atributos subjetivos, atributos objetivos y resultados econmico-financieros. Sin embargo,

ellas no son las nicas relaciones que median entre dichos resultados y atributos. Existen
relaciones circulares de todo tipo; por ejemplo, malos resulta dos econmico-financieros
causan escasez de recursos, que atenta contra la calidad, lo cual a su vez deteriora la
satisfaccin de los clientes (ver grfico N 10).

Anatoma de la organizacin - Resumen

A travs de los grficos precedentes hemos ido armando un modelo de anatoma de la
organizacin, que abarca:
1) El entorno de la organizacin, compuesto por el macroentorno y el ramo del negocio,
que incluye actores que se relacionan especficamente con la organizacin: clientes,
propietarios, proveedores, organismos de influencia, comunidad y competidores.
2) La evolucin en el tiempo de la organizacin, con su pasado, presente y futuro.
3) La propia organizacin, constituida por su negocio, que es conducido por un
management y que tiene un desempeo.
El negocio comprende la operacin, la informacin y la gente. Y estos tres elementos tienen
la tecnologa como factor comn, que es vital en el mundo moderno (ver grfico N 11).

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Aplicacin del modelo a cualquier sector de la organizacin

Nuestro modelo de anlisis organizacional es aplicable a la organizacin tomada en
conjunto. Pero tambin es aplicable a cualquier sector de la organizacin, se trate de una
unidad de negocios, una divisin o departamento, un grupo de trabajo, etc.
Encarado un sector en particular, habr de tener su entorno y su evolucin en el tiempo.
El entorno viene dado no slo por el entorno de la organizacin total, sino tambin por la
parte de la organizacin ajena al sector enfocado. El macroentorno y el ramo del negocio
influyen sobre el sector. Y hacen lo mismo los propietarios y la comunidad. El sector tiene
proveedores, organismos de influencia, competidores y clientes, ya sea internos o externos
respecto de la organizacin.
El sector tiene su management, su operacin, su informacin, su gente y su desempeo. Su
management reporta a un management superior dentro de la organizacin, y su desempeo
habr de contribuir al desempeo global de la organizacin.
Le otorgamos una gran importancia al concepto de que el modelo es aplicable a cualquier
sector de la organizacin. Esta aplicacin permite que el modelo sea un instrumento valioso
para cualquier gerente (empleamos esta palabra en el sentido amplio, abarcando desde el
nmero uno de la organizacin hasta un supervisor de lnea). El modelo procura que el
gerente preste la debida atencin a todos y cada uno de los elementos de la organizacin.
Lo antedicho no significa, de manera alguna, que se enfoque al resto de la organizacin
como algo ajeno al sector. Muy por el contrario, el sector debe integrarse al resto de la
organizacin; los objetivos y las acciones del sector deben alinearse con los objetivos y las
acciones de la organizacin; los clientes internos del sector deben encararse como
eslabones de una cadena que apunta a los clientes externos de la organizacin; etc. (ver
grfico N 12).

B. El management
Campos de la organizacin
El flujo del management puede verse como un metasistema que conduce los tres flujos
componentes del negocio. As el campo del management es tambin inherente a esos otros
tres flujos. Por ejemplo, la estrategia pertenece al management, pero asimismo se refiere a
la operacin, a la informacin o a la gente.
Lo antedicho da lugar a los conceptos de campo humano, campo de informacin y campo
de la operacin. Cada uno de estos campos est compuesto por el flujo respectivo ms los
aspectos del management correspondientes a ese flujo. Por ejemplo, la estrategia de
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recursos humanos, adems de ser un elemento del campo gerencial, es parte integrante del
campo humano.
An ms, esos tres campos incluyen respectivamente su interrelacin con los otros dos. Por
ejemplo, la operacin absorbe la tarea realizada por la gente, sta utiliza la informacin, y
sta a su vez se refiere a la operacin y a la gente, etc. (ver grfico N 13).

Campo del management

El campo del management se compone de:
1) Los gerentes como personas.
2) Los procesos gerenciales que desarrollan los gerentes, o sea la accin gerencial.
3) El producto de esta accin.
Dentro del producto del sistema gerencial cabe distinguir:
- La elaboracin de una arquitectura que enmarca el funcionamiento del negocio y el
accionar de los propios gerentes.
- Las decisiones de los gerentes acerca del funcionamiento del negocio, tomadas dentro del
marco de la arquitectura (ver grfico N 14).

Arquitectura
La arquitectura comprende:
1) La estrategia.
2) La estructura organizativa, que en aras de la simplicidad llamaremos estructura.
3) Los sistemas que regulan los procesos de los cuatro flujos: gerencia, gente, informacin
y operacin (ver grfico N 15).

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Estrategia
La estrategia de la organizacin comprende las decisiones de ms alto nivel, inherentes a un
horizonte de largo plazo, referentes a:
1) El producto del negocio (output) y su relacin con el entorno (clientes, competencia,
etc.).
2) La obtencin y utilizacin de recursos (input y proceso).
3) El desempeo a lograr (resultados econmico-financieros y atributos).
La estrategia suele incluir:
- La definicin de un marco general, que acostumbra expresarse en trminos de misin,
visin y/o valores.
- La definicin especfica de objetivos, metas y estrategias.
(Ver recuadro de "Definiciones estratgicas".)
Dichas definiciones se basan en el anlisis estratgico, que comprende el anlisis externo
(del entorno) y el anlisis interno (de la organizacin). La idea es aprovechar las
oportunidades y protegerse contra las amenazas del entorno, teniendo en cuenta las propias
fuerzas y debilidades de la organizacin. En otras palabras, se trata de disear la mejor
insercin de la organizacin en el entorno.
Tales definiciones, a su vez, sirven de base a los procesos de cambio organizacional y de
management del negocio (ver grfico N 16).

Estructura
La estructura, que es habitual sintetizar grficamente por medio de un organigrama, implica
decidir acerca de las tres cuestiones siguientes:
1) La asignacin de responsabilidades a los puestos de trabajo. Esto implica la definicin de
las tareas del puesto de trabajo y asimismo cierta agrupacin de los procesos operativos.
2) La coordinacin de las tareas entre las distintas reas de responsabilidad y dentro de
ellas. Esto entraa establecer relaciones de jefe-subordinado, o sea niveles jerrquicos, y
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tambin otras relaciones formales dentro de la organizacin.

3) La asignacin de la gente a cada rea de responsabilidad, lo cual influye
significativamente sobre las relaciones interpersonales reales.
Cabe sealar que las cuestiones indicadas en 1), 2) y 3) afectan principalmente la
operacin, la informacin y la gente, respectivamente (ver grfico N 17).

Sistemas
Los sistemas constituyen la normativa de los flujos, la cual incluye polticas, diseos, etc.
que regulan los cuatro flujos: management, gente, informacin y operacin (ver grfico N
18).

Procesos y productos gerenciales

Los procesos gerenciales que transforman la organizacin entraan una modificacin
sustantiva de su arquitectura. Vale decir, de su estrategia, estructura o sistemas.
Los procesos que hemos dado en llamar management del negocio constituyen el accionar
de los gerentes sobre la gente, la informacin y la operacin, en el marco de la arquitectura
actual.

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Los procesos de liderazgo y toma de decisiones son aplicables tanto a la transformacin de

la organizacin como al management del negocio (ver grfico N 19).

Tipo de proceso gerencial

En sentido estricto, todo acontecimiento en el campo del management, la gente, la
informacin o la operacin implica un cambio en la organizacin. Esto es as porque la
organizacin no es la misma despus que antes del acontecimiento, cualquiera sea su
naturaleza o importancia.
Sin embargo, en forma convencional y reconociendo una zona gris intermedia, dentro de
los procesos gerenciales cabe diferenciar:
- Los que implican un cambio significativo de las caractersticas de la organizacin, que
llamaremos "transformacin de la organizacin".
Los que constituyen el "management del negocio", sin alterar significativamente las
caractersticas de la organizacin (ver grfico N 20).

Definiciones estratgicas
Marco general
Visin
Es la visualizacin de una situacin futura y deseable, la cual se aspira a lograr en un
horizonte ms bien lejano, aunque no necesariamente est claro el camino para ello. La idea
es que la visin, o mejor dicho la visin compartida, opere como un factor poderoso de

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motivacin para los miembros de la organizacin. La visin puede contener cualquier tipo
de ingrediente; puede referirse a aspectos clasificables como misin, valores, objetivos,
metas o estrategias, en los trminos que se refieren a continuacin.
Misin
Es una sntesis de la naturaleza del negocio. A grandes rasgos: en qu mercado opera la
organizacin, a qu clientes apunta, qu necesidades de los clientes pretende satisfacer, qu
clase de productos ofrece, qu propiedades esenciales tienen estos productos, etc. La misin
sirve especialmente de marco para las estrategias del output que se tratan ms adelante.
Valores
Son pautas de conducta; son principios fundamentales que guan el comportamiento de la
organizacin, como ser la bsqueda de la excelencia, el cumplimiento de las disposiciones
legales, el respeto humano, etc.
Definiciones especficas
Objetivos y metas
Los objetivos constituyen el nivel de aspiracin sobre el desempeo. Son resultados o
atributos a lograr: rentabilidad, flujo de fondos, crecimiento, participacin en el mercado,
satisfaccin de clientes, etc.
Las metas son objetivos expresados en trminos especficos, mensurados y acotados en el
tiempo. Las metas pueden ser cuantitativas/acumulativas (monetarias y no monetarias), as
como referirse a puntos de avance o a la terminacin de un proyecto.
Los objetivos, en tanto no se expresen en trminos de metas, pueden significar valores, o
sea pautas de conducta.
Estrategias
Constituyen un curso de accin elegido frente a un planteo de cursos de accin alternativos.
Como parte del denominado planeamiento estratgico, es conveniente que las estrategias
versen sobre "cuestiones estratgicas claves", en donde la eleccin de uno u otro curso de
accin habr de tener un impacto significativo sobre el rumbo de la organizacin. Dentro de
las estrategias cabe distinguir:
las del output (eleccin de mercados, clientes y productos, estrategia competitiva, poltica
de precios, desarrollo de canales de distribucin, etc.);
las del input, o sea la obtencin y utilizacin de recursos (humanos, tecnologa,
financiamiento, etc.).
Transformacin de la organizacin
La transformacin de la organizacin implica la modificacin de la arquitectura y
comprende:
1) El planeamiento estratgico que, partiendo del anlisis externo (del entorno) y del
anlisis interno (de la organizacin), define la estrategia.
2) El management del cambio que, basndose en la estrategia, implica el rediseo de la
estructura y el desarrollo de los sistemas que regulan los procesos.
Estos procesos entraan la toma de decisiones y se complementan con las relaciones

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interpersonales (liderazgo).
Todo esto pretende cierto cambio en el comportamiento humano como factor clave de la
transformacin de la organizacin (ver grfico N 21).

Management del negocio

El management del negocio implica accionar sobre la gente, la informacin y la operacin,
en el marco de la arquitectura actual. Ello comprende:
1) La administracin de los recursos humanos.
2) El management de la informacin.
3) El planeamiento y control de las operaciones.
Estos procesos entraan la toma de decisiones y son complementados por las relaciones
interpersonales directas inherentes al liderazgo (ver grfico N 22).

Liderazgo gerencial
Liderar es influir a la gente para que se oriente en el logro de objetivos comunes. El
liderazgo gerencial implica la influencia de los gerentes sobre el resto de los miembros de
la organizacin y dems personas involucradas.
El gerente, para liderar a sus subordinados, ejerce ciertas funciones especficas en torno de
la tarea que ellos desarrollan, a saber:
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1) Orientacin (comunicacin de objetivos, instrucciones, etc.).

2) Apoyo en la realizacin de la tarea y tambin en la atencin de problemas personales
(counseling).
3) Control de la ejecucin y de los resultados de la tarea, y adopcin de las medidas
pertinentes.
4) Suministro de feedback en cuanto al comportamiento del subordinado.
5) Evaluacin del desempeo del subordinado.
6) Otorgamiento de recompensas al subordinado (premio o castigo).
En el ejercicio de dichas funciones existen tres variables claves: la participacin, la
delegacin y el trabajo en equipo. El grado de participacin y delegacin habr de depender
de los factores que juegan en la situacin ("liderazgo situacional"). El lder influye no slo
sobre los subordinados considerados individualmente, sino tambin sobre el trabajo en
equipo (ver grfico N 23).

Toma de decisiones
La toma de decisiones constituye el ncleo de la actividad gerencial. Podemos definir la
"decisin" como la eleccin de un curso de accin determinado entre varios cursos de
accin posibles. Pero, para que la eleccin tenga lugar, es necesario que exista un
"problema", en el sentido de brecha entre una situacin actual o proyectada y el objetivo.
El concepto de problema abarca:
1) El problema negativo (la situacin actual no satisface el objetivo).
2) El problema potencial (la situacin proyectada puede no satisfacer el objetivo).
3) El problema de implementacin (cmo se va a concretar el objetivo).
4) El aprovechamiento de oportunidades (generacin de un nuevo objetivo).
El proceso de toma de decisiones comprende las siguientes etapas:
I. Examen de la problemtica, que incluye:
A) El enfoque de la problemtica.
B) La priorizacin de problemas.
C) La identificacin del objetivo.
D) El diagnstico de la situacin.
II. El desarrollo de cursos de accin, que incluye:
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A) La concepcin de cursos de accin posibles.

B) La evaluacin de los cursos de accin concebidos.
C) La eleccin del curso de accin a seguir.
III. La implementacin, que incluye:
A) La especificacin (quin, cmo, con qu, cunto, cundo y dnde).
B) La comunicacin de la decisin y dems informacin pertinente.
C) El apoyo del cambio en el comportamiento humano.
D) La adopcin de medidas de control (ver grfico N 24).

Las siete eses de McKinsey

El grfico ha sido extrado del libro En busca de la excelencia, de Peters y Waterman
(Plaza & Jans, 1983). Se han cambiado algunas palabras para hacerlo uniforme con
el texto. El texto ha sido extrado del libro El secreto de la tcnica empresarial
japonesa, de Pascale y Athos (Grijalbo, 1983).
Estrategia (strategy): plan o accin para asignar los limitados recursos de la empresa, a
travs del tiempo, con vistas a alcanzar unos objetivos.
Estructura (structure): caracterizacin del organigrama (es decir, funcional, centralizado,
descentralizado, etctera).
Sistemas (systems): circulacin de informes y procesos regidos por pautas tales como los
protocolos de reunin.
Personal (staff): descripcin "demogrfica" de las categoras de personal importantes en la
empresa (por ejemplo, "tcnicos", "hombres con formacin empresarial", "economistas",
etctera). No se usa staff en el contexto acostumbrado de la contraposicin con "lnea
ejecutiva".
Estilo (style): comportamiento caracterstico de los directivos clave para la consecucin de
los objetivos de la empresa; tambin designa el estilo cultural de la organizacin.
Aptitudes (skills): las distintivas del personal clave de la empresa considerada en su
conjunto.
Objetivos de orden superior (superodinate goals): las nociones significativas o ideasfuerza que una organizacin inculca en todos sus miembros.

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El modelo de congruencia de Nadler y Tushman

Extrado del captulo 2 del libro Arquitectura organizativa, de Nadler y otros autores
(Granica, 1994).
La organizacin es un sistema que recibe insumos de su contexto. Los tres elementos
principales del contexto son el medio, los recursos disponibles y la historia. Un insumo
importante de la organizacin es la estrategia, las decisiones bsicas en el negocio de la
empresa. Dentro de cada negocio se toman decisiones sobre mercados, oferta y
competencia.
La organizacin es el mecanismo que toma la estrategia en el contexto del medio, los
recursos y la historia, y la transforma en producto. Se considera que la organizacin est
compuesta por cuatro elementos clave, y la dinmica principal se basa en la adaptacin de
esos elementos entre s, o su grado de congruencia. Cuanto ms congruente sea una
organizacin, ms efectiva resultar.

Resulta interesante aclarar, siguiendo el criterio

de los autores, tres cuestiones:
1. Definicin y caractersticas crticas de los insumos
2. Definicin y caractersticas crticas de los cuatro componentes de la organizacin
3. Definiciones de afinidad entre componentes
1. Definicin y caractersticas crticas de los insumos
Insumos

Entorno

Recursos

Historia

Definicin

Todos los
factores que no
pertenecen a la
organizacin
analizada pero
que pueden
causar algn
efecto sobre la
misma.

Diversos activos a
los cuales la
organizacin tiene
acceso,
incluyendo
recursos humanos,
tecnologa, capital
e informacin,
como tambin los

Patrones de
antiguas
conductas y
actividades de la
organizacin que
puedan afectar su
funcionamiento
actual.

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recursos menos
tangibles
(reconocimiento
del mercado, etc.).
Caractersticas crticas para el
anlisis

Cules son las

exigencias del
medio sobre la
organizacin?

Cul es la calidad
de los diferentes
recursos a los
cuales la
organizacin tiene
Cules son las acceso?
limitaciones que
el medio
Hasta qu punto
impone sobre
los recursos
las actividades poseen una
de la
configuracin fija
organizacin?
y no flexible?

Cules han sido

las principales
fases en el
desarrollo de la
organizacin?
Cul es el efecto
actual de factores
histricos tales
como decisiones
estratgicas,
crisis, valores y
normas?

2. Definicin y caractersticas crticas de los cuatro componentes de la organizacin

Trabajo

Definicin

Diversas
estructuras,
Tareas bsicas
Caractersticas proceso y mtodos
realizadas por la
de los
que se crean
organizacin y sus individuos en la formalmente para
partes.
organizacin.
que los individuos
lleven a cabo las
tareas.

Caractersticas Grado de
de cada
incertidumbre
componente
asociada con el
trabajo,
incluyendo
factores tales
como la
interdependencia y
la rutina.
Exigencias del
trabajo en cuanto a
aptitudes y
conocimientos.
Gratificaciones
inherentes al

Personas

Organizacin
formal

Componente

Conocimientos
y aptitudes de
los individuos.
Necesidades y
preferencias de
los individuos.
Percepciones
y expectativas.
Antecedentes.
Demografa.

Agrupamiento de
funciones y
estructuracin de
unidades.
Mecanismos de
coordinacin y
control. Diseo
laboral. Ambiente
laboral. Sistemas
de administracin
de recursos
humanos.
Sistemas de
recompensa.
Ubicacin fsica.

Organizacin
informal
Medidas
emergentes que
incluyen
estructuras,
proceso y
relaciones.
Conducta de los
directivos.
Normas y
valores.
Relaciones
intragrupales.
Relaciones
intergrupales.
Disposiciones
informales de
trabajo. Patrones
de comunicacin
y autoridad.
Roles clave.
Ambiente. Poder

Pgina Nro. 19

trabajo.
Exigencias del
trabajo en cuanto a
desempeo (dada
determinada
estrategia).

y
polticas.

3. Definiciones de afinidad entre componentes

Afinidad

Cuestiones a considerar
Cmo se satisfacen las necesidades individuales dentro de la
organizacin?

Individuo/organizacin

Los individuos tienen una percepcin clara de las estructuras

de la organizacin?
Existe una congruencia entre los objetivos individuales y los
de la organizacin?
Cmo se satisfacen las necesidades individuales por medio de
las tareas?

Personas/trabajo
Los individuos cuentan con las aptitudes necesarias para
satisfacer las exigencias de las tareas?
Cmo se satisfacen las necesidades individuales por medio de
la organizacin informal?
Personas/organizacin
informal

Dentro de la organizacin informal, cmo se aprovechan los

recursos individuales compatibles con los objetivos
informales?
Las disposiciones de la organizacin son adecuadas para
satisfacer las exigencias de la tarea?

Trabajo/organizacin
Las disposiciones de la organizacin motivan una conducta
compatible con las exigencias de la tarea?
Trabajo/organizacin
informal

La estructura de la organizacin informal facilita el

cumplimiento de la tarea?
Ayuda a satisfacer las exigencias de la tarea?

Organizacin/organizacin Los objetivos, gratificaciones y estructuras de la organizacin

informal
informal son compatibles con los de la organizacin formal?

Pgina Nro. 20

El modelo Penta de Levy

Extrado del captulo 7 del libro Marketing avanzado, de Alberto Levy (Granica,
1994).
Penta ha sido diseado como una herramienta tcnica para diagnosticar e intervenir en las
empresas con el objeto de apoyarlas en sus intentos de crear valor econmico.
El modelo ha surgido de la complementacin entre la perspectiva de la Economa
Empresaria y la perspectiva de la Psicologa Organizacional, esta ltima basada en la
corriente sistmica del Mental Research Institute de Palo Alto, California.
El modelo Penta es la interaccin entre los cinco pilares bsicos: la Estrategia, la Cultura,
los Recursos, la Organizacin y los Mercados. La interaccin entre estos cinco elementos
funciona como un tejido; como las hebras de una soga se van entrelazando entre s
constituyendo la empresa. Entender este tejido es entender la empresa. En cada momento es
lo que ese tejido sea.
Nota: En el modelo penta, el pilar denominado "organizacin" no se refiere a toda la
organizacin (en el sentido usual de la palabra), sino que abarca los siguientes elementos:
1) El organigrama.
2) Los sistemas de informacin.
3) Los procesos gerenciales.

Modelo de Anlisis Organizacional

Tarea de asignacin de elementos especficos a matriz de sistemas/elementos
Material de trabajo
1. Listado de elementos especficos.

14. Disponibilidades y crditos

15. Evaluacin del personal
16. Estilo personal (tipo sicolgico)

Pgina Nro. 21

2. Matriz de sistemas/elementos.
Consigna
Del listado de elementos especficos
indicados en 1.:
A. Identificar los elementos que:
- Componen las definiciones estratgicas.
- Son inherentes a la problemtica de la
estructura.
- Caracterizan a los recursos humanos y su
comportamiento.
B. Ubicar el resto de los elementos en los
cuadrantes correspondientes a la matriz
indicada en 2. Para esta tarea adoptar las
convenciones siguientes:
Ubicar en:
IB los procesos de planificacin y control de
las operaciones
IIB los procesos de administracin de los
recursos humanos
IIIC el producto del sistema de informacin,
aunque es tambin recurso del sistema
gerencial
Listado de elementos
1. Abastecimiento
2. Areas de responsabilidad
3. Auditora contable
4. Auditora operativa
5. Bienes de uso
6. Bienes intangibles (marcas, patentes, etc.)
7. Capacitacin y desarrollo del personal
8. Caractersticas fsicas del personal (edad,
sexo, etc.)
9. Clima de las relaciones interpersonales e
intergrupales (confianza, respeto,
cooperacin, etc.)
10. Comunicacin
11. Conflicto (nivel y manejo)
12. Conocimiento y habilidades del personal
13. Cultura de la organizacin (creencias y
valores compartidos)

17. Estrategias adoptadas

18. Finanzas (obtencin y colocacin de
fondos)
19. Flujo interno del personal
(transferencias, promociones, etc.)
20. Gerentes
21. Hardware informtico
22. Informacin para la toma de decisiones
23. Inversiones en otras empresas
24. Investigacin y desarrollo
25. Recursos humanos
26. Liderazgo personal
27. Management del cambio organizacional
28. Marketing (incluye ventas)
29. Materias primas
30. Misin de la organizacin
31. Niveles jerrquicos
32. Objetivos/metas fijadas de alto nivel
33. Otorgamiento de recompensas al
personal
34. Planificacin estratgica
35. Planificacin y control de las
operaciones
36. Poder (quin lo ostenta, cmo se ejerce,
etc.)
37. Polticas y procedimientos establecidos
por la gerencia
38. Produccin
39. Productos tangibles entregados a los
clientes
40. Realizacin de encuestas de opinin (a
clientes y empleados)
41. Reclutamiento del personal
42. Registracin de datos cuantitativos no
monetarios
43. Registracin contable
44. Relaciones formales de lnea y staff
45. Relaciones laborales (o gremiales)
46. Retiro o despido del personal
47. Servicios prestados a clientes
48. Software informtico
49. Tarea realizada por el personal
50. Tecnologa (excluyendo informtica)

Pgina Nro. 22

Modelo de anlisis organizacional

Matriz de sistemas / elementos
Elementos
Sistemas

A
Recursos

B
Procesos

C
Productos

I
Gerencial
II
Humano
III
Informacin
IV
Operativo

Bibliografa recomendada
LAZZATI, SANTIAGO
Management. Funciones, estilos y desarrollo-Ed. Macchi, 1993
LEVY, ALBERTO
"Marketing avanzado" -Granica, 1994
NADLER Y OTROS
"Arquitectura organizativa" - Granica, 1994
PASCALE Y ATHOS
"El secreto de la tcnica empresarial japonesa" -Grijalbo, 1983
PETERS Y WATERMAN
En busca de la excelencia - Plaza & Jans,1983

GUIA DE SERVICIOS INTERACTIVOS

Audiotext: Llamando desde un telfono al (01) 703-8777, la computadora lo guiar sobre
varias opciones. Dentro de la opcin 3 -Los Servicios Educativos- usted encontrar otro
submen. En la subopcin 1, escuchar una presentacin del curso en general. En la
subopcin 2, el caso prctico correspondiente al noveno cuadernillo del mes de junio.
Fax on Demand: Llamando desde un fax al (01) 703-8778, discando el cdigo 327 recibir
Pgina Nro. 23

luego de apretar la tecla start la resolucin del caso de modelo de anlisis organizacional y
discando el cdigo 328 recibir el resultado del test conceptual nmero 10 correspondiente
a mayo.
Lnea Abierta: Llamando desde un telfono al (01) 703-8770 las 24 horas del da usted
puede dejar su consulta o inquietud. Una persona del Departamento de Atencin al Lector
lo contactar dentro de las 48 horas.

Pgina Nro. 24

Cuaderno N 10 - Julio de 1996

Direccin Acadmica: Santiago Lazzati

Mdulo I.H
Modelo de Anlisis Organizacional
Autor: Santiago C. Lazzati

Modelo de Anlisis Organizacional

Mdulo I.H.
C. Gente, informacin y operacin
Campo humano
Caractersticas de los recursos humanos y de su comportamiento
Conocimientos y habilidades
Motivacin
Estilo
Poder
Liderazgo
Clima de las relaciones
Cultura
Administracin de los recursos humanos
Capacitacin y desarrollo
Evaluacin del personal
Recompensas
Campo de la informacin
Flujo de la informacin
Management de la informacin
Campo de la operacin
Flujo de la informacin
Planeamiento y control de las operaciones

D. Roles gerenciales
Concepto de gerente
Roles gerenciales
Operador
Administrador

Pgina Nro. 25

Lder
Diseador
Estratega
Una fuerza para el cambio
Planeamiento y control estratgico y operativo
Bibliografa recomendada

C. Gente, informacin y operacin

Campo humano
El campo humano est condicionado por los aspectos del management que ataen a la
gente:
1) Las relaciones interpersonales de los gerentes con la gente.
2) La estrategia de recursos humanos.
3) La asignacin de la gente dentro de la estructura.
4) La administracin de los recursos humanos.
Dentro de tal condicionamiento tiene lugar el flujo de gente que comprende:
1) Los recursos humanos.
2) El comportamiento humano.
3) La tarea realizada fruto de este comportamiento, tarea que se integra a la operacin.
Para completar la visin del campo humano es de tener en cuenta el flujo de informacin
acerca de la gente (ver grfico N 1).

Caractersticas de los RR.HH. y de su comportamiento

Para analizar a los recursos humanos es conveniente identificar aquellas caractersticas
fundamentales que interesan a la organizacin. Estas caractersticas se refieren en gran
medida a cmo los recursos humanos se comportan con respecto a la organizacin. Por ello
es que hablamos conjuntamente de las caractersticas de los recursos humanos y de su
Pgina Nro. 26

comportamiento.
Dentro de dichas caractersticas, cabe distinguir las personales de las sociales. Las primeras
se refieren bsicamente a cada persona en s. Las segundas ataen principalmente a la
relacin entre las personas.
Las caractersticas personales comprenden:
- Las caractersticas fsicas: edad, sexo, salud, etc.
- Los valores morales.
- Los conocimientos y habilidades.
- La motivacin.
- El estilo.
Las caractersticas sociales comprenden:
- El poder, quien y por qu lo ostenta, cules son las luchas por conseguirlo o mantenerlo,
etc.
- El liderazgo, que es una forma de poder.
- El clima de las relaciones interpersonales e intergrupales.
- La cultura.
Claro est que las caractersticas personales influyen sobre las sociales, y viceversa (ver
grfico N 2).

Conocimientos y habilidades
Los conocimientos y habilidades, adquiridos por medio de la educacin y la experiencia,
comprenden:
1) Los conocimientos tericos y prcticos: datos, conceptos, modelos, tcnicas, etc.
2) La capacidad intelectual: enfoque sistmico, observacin, reflexin, creatividad, anlisis,
juicio crtico, razonamiento lgico, etc.
3) El carcter: la aptitud para afrontar situaciones difciles o desagradables, la voluntad, la
templanza, la paciencia, la perseverancia, la energa, el coraje, etc.
4) La destreza fsica.
5) La capacidad social, que se refiere a la comunicacin, la persuasin, la negociacin, el
liderazgo, el ejercicio del poder, etc. (ver grfico N 3).

Pgina Nro. 27

Motivacin
La motivacin es el proceso por el cual una necesidad personal insatisfecha genera energa
y direccin hacia cierto objetivo cuyo logro se supone habr de satisfacer la necesidad. En
el mbito de las organizaciones es habitual plantearse si determinada persona est
motivada. Ahora bien, cuando se emplea el concepto de motivacin en dicho mbito, es
evidente que la definicin introducida en el prrafo anterior resulta incompleta. Porque la
persona puede estar motivada para perjudicar a la organizacin. Y seguramente que no es a
este tipo de motivacin al que se refiere el planteo organizacional. Tal consideracin lleva a
sealar que desde el punto de vista de la organizacin a dicha definicin hay que agregarle
lo siguiente: que el objetivo de la persona inherente a la motivacin sea convergente con los
objetivos de la organizacin.
Dento de la motivacin se distingue la intrnseca de la extrnseca. Se da la motivacin
intrnseca entro de la cuando la persona es atrada por la tarea o por sus resultados,
independientemente del premio o castigo que ello pueda brindarle. Por ejemplo, el profesor
que goza de la actividad educativa o del aprendizaje del alumno. Ocurre la motivacin
extrnseca cuando la persona se moviliza por la consecuencia de la tarea o sus resultados; o
sea para conseguir un premio o evitar un castigo. El premio no necesariamente habr de ser
monetario. Puede ser una promocin, mayor reconocimiento, etc. Por ejemplo, el profesor
que se dedica a la docencia para ganarse la vida o para adquirir prestigio. Ambos tipos de
motivacin no son excluyentes: una persona puede estar motivada para una tarea tanto
intrnseca como extrnsecamente. Pero tambin puede tener motivacin intrnseca y no
extrnseca, o viceversa.
El anlisis de la motivacin en la organizacin incluye:
- La comprensin de la naturaleza humana (las teoras X e Y de Mc Gregor se refieren a
este tema)
- La consideracin de las necesidades humanas (la pirmide de las necesidades de Maslow
trata esta cuestin).
- El anlisis de qu medidas puede tomar la organizacin y su management para favorecer o
desalentar ciertas conductas, segn se consideren convenientes o inconvenientes para la
organizacin. Vale decir, cmo gobernar el rgimen de premios y castigos, a fin de orientar
el comportamiento humano hacia el logro de los objetivos de la organizacin (ver grfico
N 4).

Pgina Nro. 28

Estilo
Cada ser humano tiene caractersticas personales que lo diferencian de los dems. Sin
embargo, cabe agrupar la mltiple variedad de tales caractersticas conforme a ciertas
categoras, dando lugar a la identificacin de estilos personales.
Existen muchos modelos de estilos personales, que pueden clasificarse en tres clases:
1) Modelos que tratan de captar las caractersticas generales del individuo (el modelo de
Myers-Briggs se ubica en este orden).
2) Modelos que pretenden definir el estilo gerencial o de liderazgo (el Grid Gerencial de
Blake y Mouton pertenece a esta clase).
3) Modelos que focalizan ciertos aspectos especiales, como ser la comunicacin, el
aprendizaje, etc.
Claro est que el estilo general indicado en 1 ) influye sobre el estilo gerencial o de
liderazgo y los aspectos especiales sealados en 2) y 3), respectivamente.
El anlisis de los respectivos estilos ayuda a conocerse a s mismo y a comprender a los
dems. Y a partir de aqu encarar estrategias de mejoramiento, que comprenden:
1) La superacin personal. Cada estilo tiene sus ventajas e inconvenientes o peligros. No se
trata de cambiar el estilo, sino ms bien de controlar los extremos perjudiciales.
2) El ensamble entre el estilo de la persona y su tarea. Cada estilo se presta ms a ciertas
tareas que a otras. Esto tiene aplicacin en la seleccin de personal, en la asignacin de
tareas, en la eleccin de mtodos de aprendizaje, en la evaluacin de desempeo y de
potencial, en la definicin de un plan de carrera, etc. Tal consideracin puede ser hecha por
la propia persona o por la administracin de los recursos humanos de la organizacin.
3) En las relaciones interpersonales, la adaptacin positiva al estilo del otro. Esto es
importante en los procesos de comunicacin, negociacin, persuasin, venta, etc.
4) En las tareas grupales, el aprovechamiento integral de los miembros del grupo. Los
distintos estilos implican un mayor potencial de enriquecimiento mutuo. Pero tambin
entraan cierta tendencia al conflicto. La clave es maximizar la sinergia y minimizar el
conflicto (ver grfico N 5).

Pgina Nro. 29

Poder
El poder es el potencial que tiene una persona para conseguir que los dems hagan lo que
ella desea que hagan, a la vez que evita verse obligada por otros a hacer lo que no quiere
hacer (Kotter).
En la consideracin del poder dentro de la organizacin es interesante distinguir quin tiene
qu poder y por qu lo tiene. Esto lleva al anlisis de los factores del poder, en donde cabe
distinguir:
1) El poder personal.
2) La autoridad formal.
3) La capacidad de otorgar premios o castigos.
El poder personal puede radicar en la atraccin personal o carisma, o bien en la
disponibilidad de ciertos recursos susceptibles de ser facilitados o restringidos:
conocimientos, relaciones con terceros, recursos econmicos, etc. Este poder basado en los
recursos depende de las condiciones personales del titular, pero tambin de los recursos que
la organizacin le otorga, lo cual puede derivarse de la autoridad formal.
En las organizaciones, la autoridad formal est dada por la posicin que la persona ocupa
en la estructura organizativa. (En otro contexto, este factor de poder puede radicar en la
investidura: el sacerdote, el juez, el polica, etc.) En general, la autoridad formal viene
acompaada, en mayor o menor grado, de los otros factores del poder: la disponibilidad de
recursos y la capacidad de otorgar premios o castigos. Sin embargo, cabe catalogar a la
autoridad formal como un factor de poder per se, por cuanto ciertas personas pueden
reconocer su influencia con independencia de los otros factores.
La capacidad de otorgar premios o castigos puede provenir del poder personal o de la
autoridad formal. El castigo incluye la coercin por medio de la intriga, la fuerza fsica, etc.
Tanto el premio como el castigo apelan principalmente a la motivacin extrnseca, pero el
castigo en particular recurre al miedo, con sus connotaciones negativas (ver grfico N 6).

Pgina Nro. 30

Liderazgo
Liderazgo es el proceso por el cual una persona influye sobre otras para que se encaminen
en el logro de objetivos comunes. Una persona puede tener mayor o menor aptitud para el
ejercicio del liderazgo. Sin embargo, tal aptitud per se no constituye liderazgo. El liderazgo
implica una relacin interpersonal, en donde juegan no slo la aptitud del lder, sino
tambin la predisposicin de los liderados y las condiciones de la situacin.
El liderazgo es una forma de poder. Pero no todo ejercicio del poder significa liderazgo.
Vale decir que la relacin entre poder y liderazgo es ms bien de gnero a especie. El
liderazgo radica esencialmente en el poder personal, y excluye la influencia basada
exclusivamente en la autoridad formal o en la coercin. En cuanto al otorgamiento de
premios, puede considerarse un buen complemento del liderazgo, siempre y cuando no
fuerce las preferencias del liderado.
Dado el concepto de motivacin que indicamos previamente, podemos decir que liderar es
provocar motivacin. Con respecto a la diferencia entre motivacin intrnseca y extrnseca,
cabe destacar que el liderazgo apela ms a la primera que a la segunda.
Esto est en lnea con lo dicho en el prrafo anterior, en cuanto a la relacin entre poder y
liderazgo.
El liderazgo no necesariamente consiste en influencia del jefe sobre el subordinado. Bien
puede ser a la inversa: del subordinado sobre el jefe, as como la influencia entre pares, etc.
(ver grfico N 7).

Clima de las relaciones

El clima de las relaciones interpersonales e intergrupales abarca tres aspectos muy
entrelazados:
1) La cantidad y calidad del intercambio.
2) El nivel de conflicto y su manejo.
Pgina Nro. 31

3) Los supuestos bsicos que cada uno tiene acerca de su relacin con los dems.
La cantidad y calidad del intercambio a su vez comprende:
1) El nivel de comunicacin. Dentro del comportamiento humano en materia de
comunicacin pueden distinguirse dos tipos de conducta: la asertiva y la receptiva. La
primera consiste en brindar informacin, ideas, argumentos, opiniones, sentimientos,
deseos, etc. La segunda consiste en buscar informacin, escuchar, preguntar, indagar, etc.
Una buena comunicacin requiere un adecuado equilibrio entre conducta asertiva y
receptiva.
2) El espritu de cooperacin (vs. la competencia personal, el "quintismo", etc.). O sea, en
qu medida se trabaja en equipo.
3) El ambiente de cordialidad o empata (vs. agresividad personal). Esto incluye el apoyo
emocional que las personas se brindan entre s.
En las organizaciones, como en muchos otros rdenes de la vida, el conflicto es inevitable.
An ms, cierto grado o tipo de conflicto es provechoso.
Pero a partir de cierto punto el conflicto suele atentar contra la cantidad y calidad del
intercambio, y minar las bases de la confianza y el respeto. Adems, es importante cmo se
maneja el conflicto: si se lo reconoce abiertamente, si se lo encara positivamente, etc.
Tanto la calidad y cantidad del intercambio como el nivel de conflicto y su manejo
dependen profundamente de los supuestos bsicos que cada uno tiene acerca de su relacin
con los dems. En este orden la confianza y el respeto son dos factores claves:
1) La confianza implica "ponerse en manos del otro", en mayor o menor grado. En materia
de comunicacin, la confianza significa no slo confiar en la informacin que uno recibe,
sino tambin confiar en el uso adecuado que los dems habrn de hacer de la informacin
que uno proporciona. La confianza es la puerta de la sinceridad.
2) El respeto entraa reconocer los conocimientos y habilidades del otro, comprender su
motivacin, aceptar su estilo, respetar sus valores, etc.
Los tres aspectos mencionados (la cantidad y calidad del intercambio, el nivel de conflicto
y su manejo, y los supuestos bsicos que cada uno tiene acerca de su relacin con los
dems) se influyen mutuamente, dando lugar a crculos viciosos o virtuosos entre los tres
aspectos. Por ejemplo, el conflicto puede atentar contra la confianza, y esto a su vez
deteriorar la comunicacin. Pero, por otra parte, una mala comunicacin puede generar
desconfianza o provocar un conflicto inesperado (ver grfico N 8).

Pgina Nro. 32

Cultura
La cultura es la idiosincrasia de la organizacin. En un sentido lato, la cultura est dada por
los comportamientos predominantes que configuran la manera de hacer las cosas. En este
sentido el concepto de cultura resulta muy abarcativo, incluyendo los aspectos salientes de
las dems caractersticas de los recursos humanos y de su comportamiento, que analizamos
en los mdulos precedentes.
En la cultura subyacen valores y creencias compartidas, de naturaleza estable, que generan
dichos comportamientos predominantes. Los valores son pautas de conducta; pueden ser de
carcter moral, como la honestidad y la justicia; o bien representar virtudes empresarias,
como la rentabilidad, el crecimiento, la atencin al cliente, la calidad, la productividad, la
innovacin, etc. Las creencias incluyen supuestos acerca de la realidad: qu es lo que
sucede y cules son sus causas y consecuencias.
La cultura se suele manifestar por medio de mitos, ritos, lenguajes, smbolos y lemas. La
cultura responde a un proceso de aprendizaje social, resultante de la adaptacin al entorno y
de la integracin interna de la organizacin. La cultura es influida por los dems elementos
de la organizacin (management, operacin, etc.) y a su vez influye sobre ellos. En
particular, los fundadores y otras personas claves de la organizacin constituyen un factor
clave en el desarrollo de la cultura (ver grfico N 9).

Administracin de los recursos humanos

La administracin de los recursos humanos abarca:
1) El flujo fsico del personal.
2) El mantenimiento y mejora de los recursos humanos.

Pgina Nro. 33

3) Ciertas relaciones inherentes a dichos recursos.

El flujo fsico del personal comprende:
1) El input o reclutamiento, que incluye la bsqueda, seleccin e incorporacin del nuevo
personal.
2) El flujo interno: reasignaciones de puestos, transferencias, promociones, etc.
3) El output o desvinculacin, debido a retiro voluntario o despido.
El mantenimiento y mejora de los recursos humanos comprende:
1) Las medidas encaminadas a proteger la seguridad y la salud del personal.
2) Los procesos de capacitacin y desarrollo, orientados principalmente a desarrollar los
conocimientos y habilidades del personal, y a otros aspectos de su "empowerment".
3) El rgimen de evaluacin y recompensas, que constituye un factor clave de la
motivacin del personal y que sirve de base para tomar decisiones en cuanto a su flujo
fsico.
Las relaciones inherentes a la administracin de los recursos humanos comprenden:
1) Las relaciones laborales, que incluyen las relaciones con los sindicatos o gremios.
2) Las comunicaciones internas. (ver grfico N 10).

Capacitacin y desarrollo
Las actividades o medidas tendientes a la capacitacin y desarrollo de los recursos humanos
comprenden:
1) Actividades educativas que se realizan fuera del mbito de trabajo: enseanza presencial,
enseanza a distancia, autoaprendizaje, "action learning" (fundamentalmente, reuniones
grupales de reflexin sobre el trabajo realizado y a realizar por cada uno de los miembros
del grupo o por el grupo en conjunto), "outdoor training" (que incluye actividades fsicas al
aire libre tendientes a generar experiencias vitales), etc.
2) Acciones educativas que se realizan dentro del mbito de trabajo: "coaching" (en
general, entrenamiento sistemtico que el jefe brinda al subordinado "a caballo" de la tarea
de ste), "embeded training" (entrenamiento incluido dentro de los sistemas operativos, a
los cuales se accede segn las necesidades del momento), consultora en procesos, etc.
3) Medidas gerenciales dirigidas a incrementar el "empowering"
(fortalecimiento/otorgamiento de poder) de la gente: rotacin de puestos, "team building",
programas de incremento en la participacin de la gente en la toma de decisiones,
otorgamiento de mayor autonoma o ms recursos, enriquecimiento o alargamiento de la
tarea, etc.
Pgina Nro. 34

Como parte de la administracin de los recursos humanos, la funcin de capacitacin y

desarrollo se ocupa de dichas actividades o medidas, a lo largo de un proceso que
comprende las siguientes etapas:
1) Planificacin general: definicin general de objetivos, destinatarios y actividades o
medidas.
2) Diseo y desarrollo: definicin especfica de objetivos, destinatarios, contenidos,
tiempos, conduccin, oportunidad, lugar, mtodos, medios y formas de evaluacin.
3) Administracin operativa: asignacin de fechas y responsables, disposicin de la
logstica, comunicaciones, etc.
4) Ejecucin.
5) Seguimiento.
En dicho proceso hay dos tareas fundamentales:
- El diagnstico de necesidades de capacitacin (incluye examen de documentacin,
encuestas, entrevistas, etc.), que sirve de base tanto en la etapa de planificacin general
como en la de diseo y desarrollo.
- La evaluacin del aprendizaje, que se planifica en la etapa de diseo y desarrollo y se
lleva a cabo en las etapas de ejecucin (observacin de actividades educativas, encuestas y
entrevistas a los participantes, etc.) y de seguimiento (encuestas y entrevistas ulteriores,
anlisis del impacto de la capacitacin sobre la realizacin de las tareas pertinentes y sus
resultados, etc.) (ver grfico N 11).

Evaluacin del personal

Dentro de la evaluacin del personal corresponde diferenciar claramente la evaluacin de
desempeo de la evaluacin de potencial. La primera se basa principalmente en el
comportamiento observado y en los resultados logrados en la tarea actual, vis a vis los
objetivos fijados. La segunda profundiza las caractersticas personales, a fin de proyectar el
desempeo respecto de una eventual tarea futura. Una persona puede haber realizado un
buen desempeo, pero carecer de mayor potencial. Y viceversa, puede tener un gran
potencial, a pesar de un pobre desempeo.
En general, la evaluacin de cada miembro de la organizacin es realizada por su jefe
directo, con cierta supervisin de niveles superiores y de acuerdo con las polticas y
procedimientos establecidos.
Pgina Nro. 35

A esto puede agregarse la autoevaluacin del propio evaluado. Y tambin la evaluacin por
pares y subordinados, e inclusive por clientes.
Las evaluaciones de desempeo y potencial sirven de base para tomar decisiones acerca del
flujo fsico del personal, para identificar necesidades de capacitacin y para fundamentar
las recompensas (ver grfico N 12).

Recompensas
En un sentido genrico, la palabra recompensas se emplea para hacer referencia tanto a los
premios como a los castigos. Desde un punto de vista sicolgico, una persona puede
sentirse castigada no slo por una medida penalizante, sino tambin por la omisin de un
premio, o inclusive por el logro de un premio inferior al esperado.
La recompensa se basa en la evaluacin de desempeo y potencial. Reconoce dos objetivos
principales: compensar a la gente por su contribucin a la organizacin y provocar su
motivacin extrnseca.
La recompensa puede ser monetaria o no monetaria. Las estrategias para provocar
motivacin extrnseca (que no son excluyentes) comprenden:
1) La promocin.
2) La remuneracin, especialmente la variable.
3) Otros medios no monetarios, como pueden ser reconocimientos formales (por ejemplo,
la declaracin del "mejor empleado del mes").
La remuneracin variable generalmente es una funcin de los resultados logrados. Estos
resultados pueden ser los de la organizacin tomada en conjunto, los del grupo o los del
individuo (las alternativas no son excluyentes). Por otra parte, el monto de tal remuneracin
puede surgir de la aplicacin de una frmula predeterminada o de una decisin discrecional.
El rgimen de recompensas depende no slo de las polticas y procedimientos de
administracin de los recursos humanos, sino tambin de muchos otros aspectos del
management: decisiones de estructura organizativa, caractersticas del sistema de
informacin, estilo de liderazgo del jefe, reacciones del resto de la gente, etc. (ver grfico
N 13).

Pgina Nro. 36

Campo de la informacin
El campo de la informacin est condicionado por los aspectos del management que ataen
a la informacin:
1) La informacin que proveen los gerentes.
2) La estrategia en cuanto al rol de la informacin en la organizacin.
3) Las relaciones que surgen de la estructura organizativa y que representan canales de
informacin.
4) El management de la informacin.
5) Los dems procesos gerenciales en tanto generan y utilizan informacin.
Dentro de tal condicionamiento, tiene lugar el flujo de informacin que comprende:
1) Los recursos informticos.
2) El procesamiento de datos.
3) La informacin que surge como producto del proceso, cuyos clientes son los gerentes y
dems personas que utilizan la informacin para ejercer sus respectivas funciones.
El flujo de la informacin captura datos de la organizacin y de su entorno (ver grfico N
14).

Flujo de la informacin
El flujo de la informacin abarca los recursos informticos, el procesamiento de datos y la
informacin que surge como producto del proceso.
Los recursos informticos comprenden el hardware, el software, los datos que se incorporan
Pgina Nro. 37

al proceso y los servicios necesarios para que el proceso se desenvuelva debidamente.

El procesamiento de datos incluye mltiples funciones como la captacin, clasificacin,
organizacin, comprensin, almacenamiento, transformacin, transmisin, presentacin,
proteccin, validacin, etc.
La informacin es la materia prima de todos los procesos decisorios, sean gerenciales u
operativos.
Es una herramienta esencial del management. Adems, est completamente ligada a la
operacin (por ejemplo, en un proceso automatizado como un cajero automtico). La gente
toma decisiones constantemente, acta entre s y sobre la operacin, utilizando y emitiendo
informacin.
La informacin puede ser sistemtica o circunstancial. La primera es principalmente
escrita, se produce con una frecuencia predeterminada, generalmente respondiendo a un
formato estndar y en base a una rutina de procesamiento de datos. Para su desarrollo es
necesario tener los recursos tecnolgicos adecuados. La disponibilidad de esta informacin
es valiosa para un adecuado proceso de toma de decisiones en la mayora de las situaciones.
Sin embargo, es muy importante tambin el acceso a la informacin circunstancial para
detectar y resolver adecuadamente los problemas. Por ello es clave la buena comunicacin
con el personal que puede brindar la informacin pertinente.
Esto tiene mucho que ver con el clima de las relaciones interpersonales e intergrupales que
comentamos en el mdulo respectivo.
La informacin puede referirse a la organizacin o al entorno. Puede corresponder a una
situacin pasada, presente o futura. Y puede estar expresada en trminos monetarios,
cuantitativos no monetarios y cualitativos. En general, la contabilidad (en el sentido
tradicional que se le da a esta palabra) brinda informacin sistemtica sobre la organizacin
correspondiente al pasado y en trminos principalmente monetarios. Los estados contables
proyectados proporcionan informacin similar, pero acerca del futuro. Y existe mucha otra
informacin de todo tipo sobre la organizacin, que converge a la formacin de los
indicadores de desempeo, que comentamos en el mdulo respectivo. A esto corresponde
agregarle toda la informacin referente al entorno (ver grfico N 15).

Management de la informacin
El management de la informacin comprende:
1) El diagnstico de las necesidades de informacin.
2) La administracin de la tecnologa informtica.
3) El desarrollo y mantenimiento de los sistemas.
4) La operacin de los sistemas.
El diagnstico de necesidades consiste en la identificacin de la informacin requerida por
el management de la organizacin y por las diferentes actividades del negocio. La
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administracin de la tecnologa informtica incluye:

1) La bsqueda de las distintas posibilidades tcnicas para el procesamiento de la
informacin (por ejemplo: las diversas herramientas disponibles para el desarrollo de
sistemas).
2) El planeamiento de cmo se aprovecharn esas posibilidades para cubrir las necesidades
identificadas.
3) El desarrollo de las tcnicas existentes, que consiste en adaptarlas y probarlas, y en
capacitar a la gente en su uso.
El desarrollo de los sistemas consiste en disear e implementar los sistemas que utilizar la
organizacin. El mantenimiento de sistemas es mejorar continuamente los sistemas
existentes y adaptarlos a las cambiantes necesidades de la organizacin. Tanto el desarrollo
como el mantenimiento de sistemas incluyen la elaboracin de los respectivos planes. En
ambos se emplean las tecnologas mencionadas en el prrafo anterior.
La operacin de los sistemas comprende las actividades relacionadas con:
1) El input (obtencin e ingreso de los datos).
2) El proceso (elaboracin de la informacin).
3) El output (presentacin y distribucin de la informacin).
4) Los enlaces (integracin entre los diversos sistemas de la organizacin, como ser entre
facturacin e inventarios).
5) El manejo general de los recursos de procesamiento (hardware, software, informacin y
gente) (ver grfico N 16).

Campo de la operacin
El campo de la operacin est condicionado por los aspectos del management que ataen a
la operacin:
1) La participacin de los gerentes en la operacin.
2) La estrategia en cuanto a clientes y productos, y a la obtencin y utilizacin de recursos
operativos.
3) La agrupacin de tareas y los mecanismos de coordinacin que surgen de la estructura
organizativa.
4) El planeamiento y control de las operaciones.
Dentro de tal condicionamiento, el flujo de la operacin comprende:
1) Los recursos operativos y sus proveedores.
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2) Los procesos operativos.

3) Los productos, o sea los bienes y servicios que se entregan a los clientes.
Para completar la visin del campo operativo es de tener en cuenta:
- La informacin acerca de la operacin.
- El hecho de que la tarea realizada, fruto del comportamiento humano, se integra a la
operacin (ver grfico N 17).

Flujo de la operacin
El flujo de la operacin abarca los recursos, procesos y productos operativos. Los recursos
operativos comprenden los recursos financieros, fsicos, tecnolgicos e intangibles (como la
marca comercial).
Los procesos operativos comprenden las finanzas, la investigacin y desarrollo, el
abastecimiento, la produccin y la comercializacin.
Los productos comprenden los bienes tangibles y los servicios que se entregan a los clientes
(ver grfico N 18).

Planeamiento y control de las operaciones

Dentro del planeamiento y control de las operaciones corresponde distinguir:
1) El que ejerce la propia gerencia responsable del rea respectiva.
2) La auditora operativa que es realizada por personal independiente del rea objeto de
auditora.
El primero comprende:
1) La definicin de objetivos a partir de:
- Los resultados del pasado.

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- Los lineamientos que provienen del nivel superior, as como de las necesidades de los
pares.
- El anlisis estratgico, externo e interno, del propio sector.
2) La identificacin de indicadores de desempeo correspondientes a los objetivos fijados
(al respecto tener en cuenta lo indicado en el mdulo respectivo).
3) La fijacin de metas, esto es: la expresin de los objetivos en trminos especficos
(cunto, cundo, etc.) sobre la base de los indicadores de desempeo.
4) La elaboracin de los planes de accin, para llevar a cabo los objetivos y metas.
5) La comparacin de las metas fijadas con los resultados logrados, y el anlisis pertinente
de las diferencias.
6) La adopcin de medidas correctivas u otras decisiones, incluyendo la revisin de los
objetivos y metas establecidos previamente.
Dicho proceso de planeamiento y control de las operaciones es en general aplicable a las
operaciones continuas, a las actividades intermitentes y a los proyectos.
En el mdulo sobre indicadores de desempeo diferenciamos los resultados econmico
financieros (expresados en trminos monetarios) y los atributos objetivos y subjetivos
(expresados en trminos no monetarios). En general las metas referentes a los primeros se
incorporan a los presupuestos o estados contables proyectados y su cumplimiento se
controla por medio de la contabilidad. Para registrar y controlar las metas correspondientes
a los otros tipos de indicadores es necesario disponer del procesamiento de datos respectivo
(ver grfico N 19).

D. Roles gerenciales
Concepto de gerente
Aqu utilizamos el trmino "gerente" en un sentido bien amplio. Gerente es quien tiene a su
cargo un rea de responsabilidad, desde toda la organizacin tomada en conjunto hasta un
pequeo sector o proyecto de la organizacin, y que debe lograr resultados inherentes a esa
responsabilidad con y por medio de la gente. El concepto abarca al dueo que conduce su
negocio, al director o gerente general de una empresa, a los directores o gerentes
funcionales o divisionales, al jefe de un sector, al encargado de un proyecto, etc. (ver
grfico N 20).

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Roles gerenciales
El gerente ejerce cinco roles esenciales, que se relacionan respectivamente con ciertos
aspectos de los elementos de la organizacin analizados previamente. Estos roles son:
operador, administrador, lder, diseador y estratega (ver grfico N 21).

Operador
Cuando acta como operador, el gerente interviene personal y directamente en la operacin,
realizando actividades en el campo funcional o tcnico (compras, produccin,
comercializacin, etc.). No se trata de una funcin gerencial propiamente dicha, sino de una
funcin no gerencial que sin embargo un gerente debe cumplir en mayor o menor grado
(ver grfico N 22).

Administrador
El gerente se ocupa de la administracin del negocio, o sea de la gente, la informacin y la
operacin. Para ello el gerente planifica, coordina y controla las respectivas actividades.
Cabe destacar que tanto la administracin de la operacin como la administracin de los
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recursos humanos consisten en gran medida en generar y utilizar informacin.

Dicho rol de administrador no incluye la intervencin personal y directa en la operacin,
que asignamos al rol de operador, ni la relacin interpersonal con el resto de la gente, que
asignamos al rol del lder.
Dentro de los procesos gerenciales hemos distinguido:
- La transformacin de la organizacin.
- El management del negocio, en el marco de la arquitectura actual.
En lnea con esto, circunscribimos convencionalmente el rol de administrador al
management del negocio. Vale decir que este rol excluye la transformacin de la
organizacin, que asignamos a los roles de diseador y estratega (ver grfico N 23).

Lder
Liderar es influir sobre personas y grupos para que se encaminen en el logro de objetivos
comunes. El rol del gerente como lder se refiere a su influencia sobre el resto de los
miembros de la organizacin y dems personas vinculadas a ella. Esta influencia consiste
en una relacin interpersonal, que incluye la comunicacin, el "coaching", el "team
building", la negociacin, etc.
Tal influencia radica, no slo en la relacin interpersonal en s, sino tambin en las ideas
del gerente que ataen principalmente a los roles de estratega y diseador, y en ciertos
aspectos derivados de sus roles de administrador y operador. Por ejemplo, la excelencia de
un gerente como operador puede generar admiracin en sus subordinados, lo cual a su vez
afecta positivamente su rol de lder (ver grfico N 24).

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Diseador
El rol de diseador consiste en alinear la estrategia con el resto de la organizacin, lo cual
comprende el rediseo de la estructura y el desarrollo de sistemas.
Dicho rol, que entraa la transformacin de la organizacin, trabaja con lo que podramos
llamar la parte "interna" de la arquitectura: la estructura y los sistemas. A travs de esta
transformacin el gerente influye sobre la gente, la informacin y la operacin (ver grfico
N 25).

Estratega
El rol de estratega consiste precisamente en elaborar la estrategia de la organizacin o del
sector. Apunta al entorno y a la debida insercin de la organizacin o del sector en el
entorno.\
Dicho rol, que entraa la transformacin de la organizacin, trabaja con lo que podramos
llamar la parte "externa" de la arquitectura: la estrategia. A partir de este rol, el gerente
debe articular el resto de sus roles (ver grfico N 26).

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Una fuerza para el cambio

(de J. P. Kotter - Ediciones Daz de Santos S.A., 1992)
Direccin y liderazgo
Creemos que es enriquecedor el anlisis comparativo que el autor realiza entre "direccin"
y "liderazgo" en el documento 1.1. de la obra citada. Cabe aclarar que en su obra original
en ingls el autor utiliza el trmino "management" por "direccin".

Creacin de un
programa

Direccin (Management)

Liderazgo

Planificacin y asignacin de un
presupuesto. Fijar los pasos y
calendarios detallados para lograr los
resultados necesarios y asignar luego
los recursos necesarios para
conseguirlo.

Marcar el rumbo. Crear una visin de

futuro, muchas veces lejano, as como
las estrategias precisas para producir
los cambios necesarios para hacer
realidad.

Organizacin y contratacin de
personal. Establecer una cierta
estructura para cumplir con lo que
Desarrollo una
exige el plan, dotar a dicha estructura
red humana para de personas, delegar responsabilidades
cumplir el
y autoridad para llevar adelante el plan,
programa
aportar polticas y procedimientos que
sirvan de gua al personal y establecer
mtodos o sistemas para controlar la
puesta en prctica.

Coordinar al personal. Comunicar el

rumbo marcado, por medio de palabra
y actores, a todos aquellos cuya
colaboracin pueda necesitarse, con
objeto de influir sobre la creacin de
equipos y coaliciones que entiendan la
visin y las estrategias y acepten su
validez.

Ejecucin

Control y solucin de problemas.

Supervisar detalladamente los
resultados logrados con relacin al
plan, identificar las desviaciones que
puedan producirse y llevar a cabo luego
la necesaria planificacin y
organizacin para resolverlas.

Motivar e inspirar. Revitalizar las

energas del personal para superar los
obstculos de tipo poltico, burocrtico
y de disponibilidad de recursos y
conseguir el cambio satisfaciendo
necesidades humanas muy bsicas,
pero no siempre atendidas.

Resultados

Permite una cierta capacidad de

pronstico y de orden y cuenta con el
potencial para producir de forma
continuada los resultados bsicos que
esperan todos los interesados (por
ejemplo, la puntualidad para los
clientes y el cumplimiento de los
presupuestos para los accionistas).

Consigue el cambio, a veces de forma

drstica, y tiene potencial para
producir cambios muy valiosos (por
ejemplo, nuevos productos que el
cliente desea, nuevos sistemas de
relaciones laborales que contribuyan a
mejorar la competitividad de la
empresa).

Planeamiento y control estratgico y operativo

Planificar es tomar decisiones por
anticipado. Por lo tanto, el proceso de
planeamiento puede enmarcarse en la
metodologa de toma de decisiones que

estructura organizativa. Hay que asignar

reas de responsabilidad, para que luego los
responsables pertinentes se ocupen del
planeamiento y control de sus reas

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presentamos en el mdulo respectivo y que

comprende tres etapas fundamentales:
examen de la problemtica, eleccin del
curso de accin a seguir e implementacin.
En la planificacin estas tres etapas se
pueden caracterizar de la siguiente manera:
1) Anlisis de la situacin actual y
proyectada (cuanto ms largo sea el
horizonte de planeamiento, mayor ser el
alcance de la situacin proyectada en
comparacin con la situacin actual).
2) Fijacin (eleccin) de objetivos.
3) Plan de implementacin, o sea cmo se
van a lograr los objetivos.
Dentro de los procesos de planeamiento se
pueden distinguir dos niveles:
1) Los que se orientan a la transformacin de
la organizacin, que abarcan el planeamiento
estratgico y el alineamiento de la
organizacin con la estrategia.
2) Los que se refieren al management del
negocio, que comprenden:
- La administracin de los recursos humanos.
- El management de la informacin.
- El planeamiento y control de las
operaciones.
Se suele hablar de planeamiento y control de
las operaciones como un solo rubro, si bien
el concepto de planeamiento es diferenciable
del concepto de control, y ambos implican
cierta secuencia en donde primero viene el
planeamiento y luego el control. Lo que
ocurre es que en la prctica se superponen
permanentemente: el planeamiento es un
control anticipado, y el control ulterior
tiende a replantear el planeamiento anterior.
Algunos autores emplean el ttulo de
"control de gestin" para significar lo que
hemos dado en llamar "planeamiento y
control de las operaciones".
En el campo del management, es clsico
diferenciar entre el planeamiento estratgico
y el planeamiento y control operativo (o
control de gestin). En este orden, el
planeamiento estratgico se ocupa de la
estrategia, que tratamos en el mdulo

respectivas. Ello sin perjuicio del reciclaje:

que cuestiones surgidas del planeamiento
operativo ameriten una modificacin de la
estructura organizativa o del planeamiento
estratgico. O bien qu aspectos de la
estructura organizativa justifiquen un
replanteo del planeamiento estratgico.
Lo antedicho es vlido con respecto a la
organizacin tomada en conjunto. Sin
embargo, no significa que el planeamiento
estratgico es algo que le compete
exclusivamente a la alta gerencia. Muy por el
contrario, la estrategia es materia de todos
los niveles gerenciales en lo concerniente a
su respectiva rea de responsabilidad.
Dado un sistema objeto de planeamiento, en
el sentido de que el sistema tiene recursosprocesos-productos y un entorno o
macrosistema, podemos decir que el
planeamiento estratgico se ocupa de la
determinacin del producto y de las grandes
alternativas inherentes a la obtencin y
utilizacin de los recursos. Pero dicho
modelo de sistemas no es aplicable
solamente a la organizacin tomada en
conjunto: es tambin aplicable a cualquier
sector de la organizacin. Por lo tanto, el
planeamiento estratgico es aplicable a
cualquier sector, sea una divisin, un
departamento o un grupo de trabajo.
Para la organizacin tomada en conjunto, el
anlisis estratgico es la base fundamental de
sus definiciones estratgicas, mientras que
para un sector de la organizacin una
porcin importante de sus definiciones
estratgicas ya le viene dada por
decantamiento del planeamiento elaborado a
un nivel superior. Sin embargo, esto no
impide que el sector haga su propio anlisis
estratgico.
Y que en funcin de este anlisis influya
sobre sus definiciones estratgicas; o
inclusive que influya sobre las definiciones
estratgicas del nivel superior.
Para establecer sus objetivos, cualquier
sector de la organizacin cuenta con tres

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respectivo. Y el planeamiento y control

operativo atae a cuestiones de menor nivel
que se derivan de la estrategia.
En los libros de texto sobre management (o
administracin, en el significado amplio de
la palabra) es comn hablar de tres funciones
gerenciales ordenadas secuencialmente:
planeamiento, organizacin (en el sentido de
diseo de la estructura organizativa) y
control. Sin embargo, teniendo en cuenta lo
dicho anteriormente en cuanto a la
diferenciacin entre planeamiento
estratgico y planeamiento operativo, y a la
relacin circular entre ste y el control, cabe
convertir dicho enunciado en el esquema
siguiente:
1) Planeamiento estratgico.
2) Diseo de la estructura organizativa.
3) Planeamiento y control operativo.
El planeamiento estratgico de la
organizacin es una funcin bsica de su alta
gerencia (sin perjuicio de la participacin
que puedan tener al respecto los niveles
siguientes). Mas no es tarea de la alta
gerencia el planeamiento operativo de una
gran parte de las actividades de la
organizacin. Esta tarea debe ser encarada
por los respectivos sectores de la
organizacin a partir del planeamiento
estratgico. Pero para ello es necesario
definir primero la

fuentes fundamentales de informacin:

1) Los resultados logrados en el pasado.
2) Los lineamientos que provienen del nivel
superior, as como de las necesidades de los
pares. A esto podemos llamarlo integracin
horizontal y vertical.
3) El propio anlisis estratgico
correspondiente al sector; o sea, al sistema
en cuestin.
Lo antedicho significa que, en sentido
estricto, la diferencia entre planeamiento
estratgico y planeamiento operativo es
completamente ambigua si no se la refiere a
un sistema determinado. Una misma cuestin
bien puede pertenecer al campo del
planeamiento operativo de un sistema, pero
ser inherente al planeamiento estratgico de
un sistema menor, integrante de aqul. Por
ejemplo, un programa de fabricacin es
ubicable dentro del planeamiento operativo
de la organizacin. Pero para el
departamento responsable de la fabricacin
ese mismo programa implica un anlisis

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Bibliografa recomendada
KOTTER, J. P.
"Una fuerza para el cambio"
Ed. Daz de Santos S.A., 1992
LAZZATI, SANTIAGO
"Management. Funciones, estilos y desarrollo"
Ed. Macchi, 1993
MINTZBERG, HENRY
"La naturaleza del trabajo directivo"
Ed. Ariel S.A.,1991
NADLER Y OTROS
"Arquitectura organizativa"
Granica, 1994
QUINN, FAERNAB, THOMSON Y McGRATH
"Maestra en la gestin de organizaciones"
Ed. Daz de Santos S.A., 1995 GUIA DE SERVICIOS INTERACTIVOS
Fax on Demand: Llamando desde un fax al (01) 703-8778, discando el cdigo 343
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junio.
Lnea Abierta: Llamando desde un telfono al (01) 703-8770 las 24 horas del da usted
puede dejar su consulta o inquietud. Una persona del Departamento de Atencin al Lector
lo contactar dentro de las 48 horas.

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