Resumen Capitulo 5 y 6.

RESUMEN CAPITULO 5
SELECCIÓN DE PERSONAL
Son las relaciones de la propia organización con las entidades que representan a sus
empleados: los sindicatos. Se denominan relaciones laborales porque tienen que ver
con el trabajo del personal y son negociadas y acordadas con los sindicatos.
En otras palabras, las relaciones laborales se basan en la política de la empresa frente
a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y
necesidades de los empleados.
En el proceso de decisión existen 3 tipos de comportamientos:
Modelo de Colocación: no existe el rechazo, solo existe un candidato a la plaza.
Modelo de Selección: existe la probabilidad de rechazo o aceptación. Se compara a
cada candidato con los requisitos que exija el puesto. Existen varios candidatos para
una plaza.
Modelo de Clasificación: Enfoque mas amplio y situacional, hay varios candidatos
para varias plazas. Se compara a cada candidato con los requisitos de la plaza, si es
rechazado pasa a ser comparado con los requisitos de otras vacantes

RECOLECCION DE INFORMACION ACERCA DEL CARGO

Descripción y Análisis del Cargo: inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del
cargo) y extrínsecos (requisitos del aspirante) del cargo.
Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: ( lo deseable para desempeñar bien
el cargo)
Requerimiento de personal: (requisitos y características que deben cumplir los
candidatos)
Análisis del Cargo en el Mercado: (empresas semejantes)
Hipótesis de Trabajo: si no se puede utilizar ninguna de las anteriores se procede a
realizar una predicción.

SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL
La Socialización Organizacional o Inducción de Personal busca determinar junto con
el nuevo empleado, las bases y premisas de funcionamiento de la organización y cuál
será su colaboración en este aspecto.
Planeación del Proceso Selectivo: por medio de entrevistas el candidato obtiene
información sobre el funcionamiento de la organización y el comportamiento de sus
integrantes.
Contenido Inicial de la Tarea: se le asignan tareas retadoras y capaces de
garantizarle éxito al comienzo y poco a poco mas complejas y cada vez mas exigentes
Papel del Gerente: se puede asignar un supervisor para que sirva de tutor y guía al
nuevo empleado.
Grupos de Trabajo: asignar al nuevo empleado a un grupo de trabajo para que
conozca la forma de trabajo de la empresa.
Programas de Integración: entrenamiento intensivo inicial para que conozca y adopte
sus valores, normas y patrones de comportamiento que la empresa crea conveniente.
REQUISITOS Y DISEÑOS DE PUESTOS
Establecer los requisitos del puesto.
Qué se hará ?,
Cómo se hará ?,
Qué conocimientos y habilidades se requieren?
Descripción del Puesto
Tareas que realiza el puesto
Determinación por medio de:
Método de Observación
Entrevistas Individuales y de Grupo
Uso de cuestionarios
Conferencias Técnicas

Resumen Capitulo 7 y 8
RESUMEN CAPITULO 7
MODELADO DEL TRABAJO.

EL PUESTO
El concepto del puesto resurge por la división del trabajo impuesta por el viejo y
tradicional modelo burocrático. De la misma manera que el viejo y tradicional
organigrama con sus departamentos y divisiones que también provienen del modelo
burocrático es sustituido por nuevos formatos organizacionales.
Las personas trabajan en las organizaciones desempeñando un trabajo determinado.
Cuando las personas ingresan a la organización y a lo largo de toda su trayectoria
profesional, siempre ocuparan algún puesto.
La posición del puesto en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación,
los subordinados y el departamento o la división donde se localiza.
DISEÑO DE PUESTOS
El diseño de puestos (Job desing) especifica el contenido de cada posición, los métodos
de trabajo y las relaciones con los demás. Cada puesto exige ciertas competencias con
sus ocupantes.
El diseño de puestos es la manera en que cada uno se estructura y dimensiona.
Diseñar un puesto significa definir cuatro condiciones básicas:
1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempeñar (Cual es el
contenido del puesto)
2. La manera en que las tareas o atribuciones se deben desempeñar (Cuales son los
métodos y los procesos de trabajo)
3. Con quien se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir,
quien es su superior inmediato.
4. _A quien debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir,
quienes son sus subordinados o las personas que dependen de el para trabajar.

MODELOS DEL DISEÑO DE PUESTOS

El diseño del puesto es tan antiguo como el mismo trabajo humano. Desde que el ser
humano tuvo que dedicarse a la tarea de cazar o pescar aprendió, en razón de su
existencia acumulada a lo largo de muchos siglos, a modificar su desempeño para
mejorarlo continuamente.
Existen tres modelos de diseño de puestos:
1. El Clásico
2. El Humanista
3. El Contingente

MODELO CLASICO O TRADICIONAL

Es el diseño de puestos pregonado por los ingenieros de la administración científica al
inicio del siglo XX, Taylor, Gantt y Gilberth, quienes utilizaron ciertos principios de
racionalización del trabajo para proyectar.
Aspectos principales del modelo clásico del diseño de puestos son:
1. La Persona como apéndice de la maquina: El razonamiento es técnico, lógico y
determinista. La tecnología esta primero y las personas después.
2. Fragmentación del trabajo: Para cumplir con el razonamiento técnico, el trabajo se
dividió y fragmentó con el objeto de que cada persona solo haga una subtarea simple
y repetitiva.
3. Acento en la eficiencia: Cada obrero trabaja según los métodos y se ajusta a las
reglas y los procedimientos establecidos.
4. Permanencia: El diseño clásico parte del supuesto de la estabilidad y la
permanencia del proceso productivo a largo plazo.

MODELO HUMANISTA
También se conoce como modelo de las relaciones humanas porque surgió de los
experimentos de Hawthorne. Esto ocurrió a partir del surgimiento de la escuela de las
relaciones humanas, en la década de 1930. El movimiento humanista fue una reacción
pendular al mecanicismo de la administración tradicional de la época y trato de
sustituir la ingeniería industrial.

MODELO DE LAS CONTINGENCIAS

Representa el enfoque más amplio y complejo porque considera tres variables
simultáneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organización. El nombre
contingente se deriva de la adaptación del diseño de puestos a esas tres variables.
Se basa en cinco dimensiones que son:
1. La variedad se refiere al número y la diversidad de habilidades exigidas por el
puesto.
2. La autonomía
3. El significado de las tareas
4. La identidad con la tarea
5. La realimentación

ENRIQUECIMIENTO DE LOS PUESTOS

El diseño de puestos con base en las contingencias es más dinámico en comparación
con otros y privilegia el cambio en función del desarrollo personal del ocupante.
El acoplamiento del puesto al ocupante mejora la relación entre las personas y su
trabajo, incluye nuevas oportunidades de iniciar otros cambios en la organización y
en la cultura organizacional.
ADMINISTRACION DE LA CARRERA
Carrera significa la secuencia de puestos y actividades que desarrolla una persona a
lo largo del tiempo dentro de una organización.
AUTOADMINISTRACION DE LA CARRERA
Otro aspecto importante es que la tradicional planificación de la carrera cede su
lugar al auto administración de la misma. Ahora ya no es la organización la que se
debe preocupar por ello.
TRABAJO EN EQUIPO
En la era del conocimiento el viejo modelo burocrático no sirve de mucho. La
organización jerárquica compuesta por departamentos y puestos esta en extinción.
Esta se caracteriza porque mantiene el statu quo cuando el mundo de los negocios
exige el cambio y la innovación de las organizaciones, las cuales migran rápidamente
a las personas en puestos individuales y fragmentados.

RESUMEN CAPITULO 8
EVALUACION DEL DESEMPEÑO

¿CUÁL ES EL PUNTO CENTRAL DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?

La evaluación del desempeño se puede enfocar en el puesto que ocupa la persona o en
las competencias que aporta a la organización para contribuir al éxito de esta.

¿POR QUÉ SE EVALÚA EL DESEMPEÑO?

Toda persona necesita recibir realimentación sobre su desempeño para saber como
ejerce su trabajo y para hacer las correcciones correspondientes.
Las principales razones que explican el interés de las organizaciones para evaluar el
desempeño de sus colaboradores son:
1. Recompensas
2. Realimentación
3. Desarrollo
4. Relaciones
5. Percepción
6. Potencial de desarrollo
7. Asesoría
La evaluación del desempeño debe proporcionar beneficios a la organización y a las
personas.
¿Quién debe evaluar el desempeño?
-El gerente
-El individuo y el gerente
-El equipo de trabajo
-La evaluación de 360º
-La evaluación hacia arriba
-La comisión de evaluación del desempeño
-El órgano de recursos humanos

METODOS TRADICIONALES DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Existen diversos métodos para evaluar el desempeño humano. Evaluar el desempeño
de un gran numero de personas dentro de las organizaciones, mediante criterios que
produzcan equidad y justicia y al mismo tiempo estimulen a las personas, no es una
tarea fácil.

ESCALAS GRAFICAS: Es una tabla de doble asiento, donde se registran, en los

renglones, los factores de la evaluación y en las columnas las calificaciones de la
evaluación del desempeño. Los factores de la evaluación del desempeño representan
los criterios relevantes o los parámetros básicos para evaluar el desempeño de los
trabajadores.

ELECCION FORZADA: Surgió para eliminar la superficialidad, la generalización y

la subjetividad, aspectos característicos del método de la escala grafica. La elección
forzada consiste en evaluar el desempeño de las personas por medio de bloques de
frases descriptivas que se enfocan en determinados aspectos del comportamiento.

INVESTIGACION DE CAMPO: Es uno de los métodos tradicionales mas completos

para evaluar el desempeño. Se basa en el principio de la responsabilidad de línea y la
función de staff en el proceso de evaluación del desempeño. Requiere de entrevistas
entre un especialista en evaluación (staff) y los gerentes (línea) para, en conjunto,
evaluar el desempeño de los respectivos trabajadores.

METODO DE LOS INCIDENTES CRITICOS: Es un método tradicional de

evaluación del desempeño muy sencillo y se basa en las características extremas que
representan desempeños sumamente positivos o negativos.

LISTAS DE VERIFICACION: Es un método tradicional de evaluación del

desempeño a partir de una relación que enumera los factores de la evaluación a
considerar de cada trabajador.

METODOS MODERNOS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Las limitaciones de los métodos tradicionales de evaluación del desempeño llevaron a
las organizaciones a buscar soluciones creativas e innovadores.

EVALUACION PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (EPPO): Algunas

organizaciones adoptan un sistema de administración del desempeño con la
participación activa del colaborador y de su gerente. Este sistema adopta una intensa
relación y una visión proactiva.

Resumen Capitulo 9 y 10
RESUMEN CAPITULO 9
REMUNERACION
Constituye remuneración el íntegro de lo que el trabajador recibe por sus servicios,
en dinero o en especie, cualesquiera sean la forma o denominación que se le dé,
siempre que sea de su libre disposición. Tal concepto es aplicable para todo efecto
legal, tanto para el cálculo y pago de los beneficios previstos en la presente Ley,
cuanto para impuestos, aportes y contribuciones de la seguridad social y similares
que gravan las remuneraciones, con la única excepción del Impuesto a la renta que se
rige por sus propias normas.

DISEÑO DEL SISTEMA DE REMUNERACION

1. Remuneración Básica.- Es la parte del haber del colaborador que se otorga por el
puesto que ocupa, la determinación se basa mas bien en la medición de diversos
factores inherentes a los puestos.
2. Compensación por Méritos.- Se aplica por las cualidades, conductas o rendimiento
de las personas que ocupan dichos puestos.
3. Compensación de la Productividad.- Adicionalmente a las remuneraciones líneas
arriba indicadas, algunas empresas abonan a sus colaboradores determinados montos
en función de la respectiva productividad o resultado de su labor.
4. Otras compensaciones.- generalmente son el resultado de los convenios colectivos,
dispositivos legales, o decisiones específicas como la antigüedad, carga familiar,
gratificaciones, etc.

INVESTIGACION DE SALARIOS
Es toda retribución que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado
con su trabajo.
Según el Código Laboral – Artículo 227º
"La remuneración sea cual fuere su denominación o método de cálculo que pueda
evaluarse en efectivo, debida por un empleador a un trabajador en virtud de los
servicios u obras que este haya efectuado o debe efectuar, de acuerdo con lo
estipulado en el Contrato de Trabajo."
SALARIO Se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente, se aplica mas
bien a trabajos manuales o de taller.
SUELDO Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales,
Administrativos, de Supervisión o de Oficina.

CLASES DE SALARIOS:
POR EL MEDIO UTILIZADO PARA EL PAGO
A. Salario en Moneda: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los
que se pagan en dinero (Guaraníes)
B. Salario en Especie (30%): Es el que se paga en productos, servicios, habitación, etc.
Sobre este aspecto el Código Laboral en su Art. 231 determina que "el pago podrá
hacerse parcial y excepcionalmente en especie hasta 30% (treinta por ciento), siempre
que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia,
excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y
razonable".
C. Pago Mixto: Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie.

RESUMEN CAPITULO 10
PROGRAMA DE INCENTIVOS
ENFOQUE DE INCENTIVOS
Las remuneraciones fijas suelen funcionar como un factor de seguridad y sencillez,
que no es satisfactoria ni consigue motivar a las personas para que superen las metas,
desafíos y objetivos planteados y para que se superen constantemente.
Este tipo de motivación es la que el organismo genera, con el fin de mantener la vida;
pues que seria de una persona si, por alguna razón, perdiera la motivación por
alimentarse, ingerir líquidos o dormir, el organismo de tal persona se deterioraría con
rapidez.
"Los incentivos son claves externas que activan la motivación" (Lahey, 1999, p. 416).
Por tanto si el individuo es sometido a los incentivos apropiados, su motivación puede
ser activada o desactivada hacia algo en particular.
RECOMPENSAS Y SANCIONES
as organizaciones para funcionar dentro de ciertos parámetros deberían contar con
sistemas de recompensas como así también de sanciones (castigos y penalizaciones,
reales o potenciales) para inhibir ciertos tipos de comportamiento indeseables con el
propósito de reforzar la conducta de las personas que participan en ella.

Se puede citar algunos autores al respecto, “El sistema de recompensas y de sanciones

es el factor que lleva a las personas a trabajar en beneficio de la organización.”
PLAN DE BONO ANUAL
Con lo primero que se debe lidiar en un plan de bono anual es tomar la decision de
quien participa del mismo, parecería como inevitable ampliar el numero de
favorecidos, en la medida que los colaboradores perciban que parte de las metas de su
jefe depende del trabajo de ellos y así sucesivamente, lo hará mas efectivo e innercial.

El plan de bono anual es un ejemplo de remuneración variable, se trata de un valor

monetario que se entrega a final de cada año o en los intervalos que establezca la
organización a diferentes colaboradores en función de su aportación al desempeño de
la empresa.
COMPRA DE ACCIONES DE LA COMPAÑÍA
Este es otro sistema de recompensar o sancionar el desempeño en función de la
utilidad de la empresa, esta modalidad tiene poca aplicabilidad para Uruguay por la
escasa o nula participación del mercado accionario, por lo que se tratara muy
brevemente.
COMO DISEÑAR UN PLAN DE INCETIVOS
1. - Contar con la descripcion del cargo: Insumo vital para poder establecer un
estandar de rendimiento del trabajador. Conocer sus funciones, actividades, tareas,
responsabilidades, la complejidad del cargo, sus relaciones, competencias, entre
otros.
2. - Contar con un sistema de evaluacion del desempeño que permita medir su aporte
a la empresa en funcion de los diferentes factores que componen sus actividades,
como el conocimiento de las tareas, la asiduidad, el volumen de trabajo, la
confidencialidad, las relaciones con los compañeros, la calidad del trabajo entregado;
en fin todos los componentes del desempeño.
3. - Desarrollar un estilo de liderazgo basado en el humanismo; quiero decir, que el
trabajador sienta que es importante para la organizacion, que su cargo es relevante,
asi sea el mensajero. Tener en cuenta sus aspectos personales, sus situaciones
particulares y apoyarlo.
4. - Contar con un programa de gratificaciones o incentivos economicos y no
economicos. Los economicos se refieren a establecer los incrementos salariales o
bonos de producción de acuerdo con el desempeño (Punto 2) o bien ascensos en la
escala de cargos.

Resumen Capitulo 11 y 12

RESUMEN CAPITULO 11
PRESTACIONES Y SERVICIOS

Las prestaciones son pagos económicos indirectos que se ofrecen a los trabajadores e
incluyen la salud y la seguridad, vacaciones, pensiones las becas de educación,
descuentos en productos etc.

La remuneración no solo pretende recompensar a los empleados por su trabajo y

esfuerzo, sino también hacer que su vida sea mas fácil y agradable. Una de las
maneras de facilitar la vida a los empleados es ofrecerles prestaciones y servicios que
de no tenerlas tendrían que comprar en el mercado con el salario que reciben. Las
prestaciones y los servicios a los empleados son formas indirectas de la remuneración
total. El salario que se paga por el puesto ocupado representa solo una fracción del
paquete de recompensas que las organizaciones ofrecen a su personal.

Una parte considerable de la remuneración adopta la forma de las prestaciones y los

servicios sociales que proporcionan a los empleados. Además, las prestaciones y los
servicios que la organización brinda a sus empleados influyen enormemente en la
calidad de vida en la organización.

PRESTACIONES SOCIALES

Las prestaciones y los servicios sociales incluyen toda una variedad de facilidades y
beneficios que ofrecen la organización, asistencias medico-hospitalarias, seguros de
vida, etc.

Las prestaciones sociales tienen estrecha relación con algunos aspectos de la

responsabilidad social de la organización.

Origen de las prestaciones, en el pasado las prestaciones tenían un vinculo estrecho

con el paternalismo que existía en las organizaciones, hoy en dia forman parte de los
atractivos que poseen las organizaciones y que les permiten retener a sus talentos, el
origen y el desarrollo de los planes de prestaciones sociales se deben a las siguientes
causas:

1. La competencia entre las organizaciones que se disputan a los talentos humanos,

sea para atraerlos o para retenerlos.

2. Una nueva actitud de las personas respecto a las prestaciones sociales.

3. Las exigencias de los sindicatos y la incidencia de los planes de prestaciones en la

negociación de los contratos colectivos de trabajo.

4. Las exigencias de la legislación laboral y de la previsión social.

5. Los impuestos gravados a las organizaciones mismos, que ahora son una forma
licita de deducción de sus obligaciones tributarias.

6. La necesidad de contribuir al bienestar de los empleados y de la comunidad

HAY DIFERENTES TIPOS DE PRESTACIONES SOCIALES:

1. EN RAZON DE SU OBLIGATORIEDAD LEGAL

2. EN RAZON DE SU NATURALEZA
3. EN RAZON DE SUS OBJETIVOS

OBJETIVOS DE LOS PLANES DE PRESTACIONES

Cada organización define s u plan de prestaciones a efecto de satisfacer las
necesidades de sus trabajadores. Por lo general el plan de prestaciones es un paquete
de prestaciones adecuado para el perfil de los trabajadores y de sus actividades.

DISEÑOS DEL PLAN DE PRESTACIONES

Cada organizaron ofrece un plan de prestaciones que diseña con base en criterios
propios y específicos. La tendencia apunta hacia una evolución en dirección a la
satisfacción de las necesidades sociales, de autoestima y de autorrealización.

Criterios del diseño:

El diseño de un plan de prestaciones sociales debe tomar en cuenta dos criterios
importantes del rendimiento de la inversión y el principio de la responsabilidad
compartida:

1. El principio del rendimiento de la inversión, toda prestación se debe conceder a los

trabajadores siempre y cuando produzca algún rendimiento o beneficio para la
organización.

2. El principio de la responsabilidad compartida, subraya que el costo de las

prestaciones sociales se debe dividir entre la organización y los trabajadores
beneficiados.

ASPECTOS RELEVANTES PARA EL DISEÑO DEL PLAN DE PRESTACIONES

1. Los programas de las prestaciones de ley se deben relacionar con las aportaciones
para las previsiones.

2. Existe poca evidencia de que las prestaciones y los servicios motiven realmente un
mejor desempeño.

3. Las prestaciones no necesariamente aumentan la motivación de las personas,

porque funcionan como factores higiénicos.
4. Muchos trabajadores visualizan las prestaciones como mero adorno.

COSTOS DE LAS PRESTACIONES SOCIALES

Muchos colaboradores no se dan cuenta del valor de mercado y del elevado costo de
sus prestaciones, por lo que numerosas organizaciones están comunicando a sus
trabajadores los costos de las prestaciones para que adquieran conciencia de su
importancia y del volumen de dinero aplicado. Otras organizaciones crean equipos
de trabajo para evaluar el desempeño de las prestaciones, controlar sus costos y
mejorar continuamente su calidad e idoneidad.

1. PLANES TRADICIONALES
Se llaman tradicionales porque llevan varios años en el mercado. Los primeros
planes sean los montepíos. Los planes de previsión privada tradicionales se dividen
en cerrados y abiertos.

2. FONDO DE PENSION INDIVIDUAL PROGRAMADA

Funciona como un plan de previsor social en el cual el participante adquiere parte de
un fondo de inversión con el compromiso de aportar al mismo periódicamente, por
lo menos una vez al año.

3. PLAN GENERADOR DE BENEFICIO

Es una opción de jubilación complementaria que se ofrecen en el mercado .El
participante adquiere parte de un fondo de inversión de largo plazo, pero no existe
una periodicidad mínima para las aportaciones. La persona puede escoger el perfil
de la aplicaron financiera y la composición de la cartera de inversiones que le fuera
mas conveniente.

4. VIDA GENERADORA DE BENEFICIO LIBRE

Ha sido diseñado para personas que poseen un horizonte de inversiones de largo
plazo.
Permite la acumulación de recursos para el futuro y que pueden ser recatados en
forma de renta mensual o de pago único a partir de una fecha escogida por el
participante.

La remuneración no solo pretende recompensar a las personas, sino también

facilitarles la vida. La oferta de prestaciones y servicios a los trabajadores es una
forma indirecta de remuneración. Las prestaciones son gratificaciones y beneficios
que las organizaciones conceden en forma de pago adicional de los salarios a sus
trabajadores. Son facilidades que ahorran el tiempo, el dinero y el esfuerzo de las
personas. Los planes de prestaciones surgieron con una perspectiva paternalista y
unilateral para retener a las personas y reducir la rotación y el ausentismo, hoy en
dia forma parte de la competitividad organizacional para atraer y retener a los
talentos. Los planes de prestaciones y servicios sociales buscan satisfacer diversos
objetivos individuales, económicos y sociales.
Resumen Capitulo 13 y 14
RESUMEN CAPITULO 13
DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y DE LAS ORGANIZACIONES
ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO
Aprendizaje: factor ambiental o sea todo ese bagaje que aprendemos e incorporamos
del ambiente en el transcurso de nuestras vidas. El aprendizaje es un cambio o
modificación permanente en una persona de su comportamiento que toma de base su
experiencia.
Educación: es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social durante
su existencia buscando adaptarse a las normas y valores sociales vigentes y aceptados.
Entrenamiento: etapa de la Educación a corto plazo aplicado de manera sistemática y
organizada, por medio de la cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y
habilidades en función de los objetivos.
TECNOLOGIA EDUCATIVA DEL ENTRENAMIENTO
Técnicas de Entrenamiento en cuanto al Uso
Orientadas al Contenido (transmisión de conocimiento o de información)
Orientadas al Proceso (busca cambiar actitudes, desarrollo de conciencia acerca de si
mismo y los demás, así como desarrollar habilidades interpersonales)
Mixtas (mezcla de las dos anteriores)
Técnicas de Entrenamiento en cuento al Tiempo
De Inducción o de Integración a la Empresa (adaptación)
Después del Ingreso al Trabajo (en lugar de trabajo o fuera del lugar de trabajo)
Técnicas de Entrenamiento en cuanto al Lugar de Aplicación
En el lugar de Trabajo (administrado por empleados, supervisores o especialistas de
staff)
Fuera del lugar de Trabajo (complementarios a los recibidos dentro del lugar de
trabajo)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
En su concepción mas amplia estudia la organización como sistema total y se
compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante
intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones.
Cultura Organizacional expresa un modo de vida, un sistema de creencias,
expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de
determinada organización. La cultura organizacional influye en el clima existente en
la organización, es por ello que la única manera posible de cambiar las organizaciones
es transformar su cultura.
El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la
necesidad de establecer transformaciones en una o varias secciones de la
organización. Estas fuerzas pueden ser Exógenas (las que provienen del ambiente) y
Endógenas (provienen del interior de la organización).
CAMBIOS ORGANIZACIONALES
Estructurales: afectan la estructura organizacional, los órganos, las redes de
información internas y externas, los niveles jerárquicos y las modificaciones en el
esquema de diferenciación versus integración existente.
Tecnológicos: afectan máquinas, equipos, instalaciones, procesos empresariales, etc.
La tecnología afecta la manera como la empresa ejecuta sus tareas, fabrica productos
y presta sus servicios.
De Productos o Servicios: afectan los resultados o las salidas de la organización.
Culturales: cambios en las personas, en sus comportamientos, actitudes, expectativas,
aspiraciones y necesidades
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Los elementos esenciales del DO son:
Orientación a largo plazo
Generación de esfuerzos para obtener mayor eficacia de toda la organización y no
sólo de una parte de ella.
Desarrollo conjunto de los pasos de diagnóstico y de intervención entre los gerentes
de línea y el consultor.
En el fondo, el DO es la aplicación de las técnicas de las ciencia del comportamiento
para mejorar la salud y eficacia de las organizaciones mediante la habilidad de las
personas para enfrentar los cambios ambientales, mejorar las relaciones internas e
incrementar la capacidad de solucionar problemas.

PROCESO DEL DO
Recolección y Análisis de Datos: se determinan los datos necesarios y los métodos
útiles para recolectarlos dentro de la empresa. Incluye técnicas y métodos para
describir el sistema organizacional y las relaciones entre sus elementos o subsistemas.
Diagnóstico Organizacional: luego se interpreta y diagnostica para identificar
preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y
objetivos. En el diagnóstico se verifican las estrategias alternativas y los planes para
implementarlas.
Acción de Intervención: la acción de intervención es la fase de acción planeada en el
proceso de DO. En la fase de acción se selecciona la intervención mas apropiada para
solucionar un problema organizacional particular.
Evaluación: etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El resultado
de la evaluación implica modificación del diagnóstico, lo cual conduce a nuevos
inventarios, nueva planeación, nueva implementación y así sucesivamente. Esto
otorga al proceso su propia dinámica, que le permite desarrollarse sin intervención
externa.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Desarrollo Organizacional es un esfuerzo coordinado por los empleados de la
empresa (con la ayuda de consultores externos) para descubrir y remover:
barreras actitudinales,
del comportamiento,
procedimentales, políticas y estructurales
que impiden el desempeño eficaz del sistema, lo cual permite generar en el proceso
una creciente conciencia de la dinámica interna y externa del sistema para
incrementar futuras adaptaciones y permitir cambios que conduzcan al
mejoramiento.
RESUMEN CAPITULO 14
RELACIONES CON LOS EMPLEADOS
ESTILOS DE LA ADMINISTACION
Teoría “X”

Concepción tradicional de administración, basado en convicciones erróneas e

incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo:

- El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el mínimo

posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
- Al hombre le falta ambición; no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser
dirigido y sentirse seguro en la dependencia.
- El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales se oponen,
en general a los objetivos de la organización.
- Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y
pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.
- Su dependencia lo hace incapaz de autocontrolarse y auto disciplinarse; necesita ser
dirigido y controlado por la administración.
Teoría “Y”

Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del

comportamiento. La teoría Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos
con respecto a la naturaleza humana, a saber:

- El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de

condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y de
recompensa (cuando se desempeña voluntariamente) o una fuente de castigo (cuando
es evitado, siempre que sea posible, por las personas). El esfuerzo físico o mental que
requiere un trabajo es tan natural como jugar o descansar

DISCIPLINA
Es la capacidad de enfocar los propios esfuerzos en conseguir un fin, si bien
etimológicamente, disciplina hace referencia a la instrucción dada a un discípulo,
acepción que preserva el sentido de la palabra original en latín (instrucción) cuya raíz
discere significa aprender.
Su propósito es amoldar el carácter y el comportamiento de un individuo para
conseguir una eficiencia máxima en alguna labor. Así se habla de disciplina militar a
la seguida por las fuerzas armadas o disciplina escolar a la que se aplicaría en las
escuelas para conseguir un mejor aprendizaje.

ADMINISTRACION DE CONFLICTOS
Otra de las políticas que pueden utilizar las empresas para retener al personal es la
de la relación interna con sus trabajadores, es decir, una política orientada a
favorecer un buen clima laboral en la empresa. Es lo mismo que decir, un clima no
conflictivo en la organización. Hay que admitir que siempre han existido y existirán
conflictos en las organizaciones.
Conflicto Organizativo: es el proceso que comienza cuando una de las partes de la
organización percibe que la otra ha afectado negativamente a sus intereses o lo puede
hacer en un futuro próximo.
Tipos de conflicto organizativo:
Intrapersonal: conflicto del empleado, es interno, en ese caso el trabajador no
importa tanto porque no afecta a la organización.
Interpersonal: entre un individuo y otro: dos trabajadores, un trabajador y un
directivo…
Intragrupo: existen conflictos dentro de un grupo de trabajadores, un departamento
de la empresa…
Intergrupo: dos equipos de la empresa, departamentos, secciones…
Interorganizativo: una matriz y distintas divisiones. Cuando hay problemas entre las
filiales…
Fuentes del conflicto organizativo: es lo mismo que decir, x qué se está produciendo el
conflicto, qué es lo que está provocando el conflicto. Y eso puede ser:
• Por tener distintos valores, opiniones, personalidad…
• Tener los mismos recursos entre dos departamentos
• Envidias entre compañeros por sueldo, promoción…
• Ambigüedad en la jerarquía
• Ambigüedad en papeles, funciones, responsabilidad…
• Cuando se producen cambios en las empresas. Incertidumbre.
Dimensiones fundamentales:
Dimensión objetiva: cuando se encuentra en esta dimensión no es importante, es el
hecho objetivo que podría provocar el conflicto. Por ejemplo, la ambigüedad en
papeles o funciones.
Dimensión subjetiva: cuando se pasa de la primera dimensión a la segunda. Cuando
una parte percibe que otra le puede afectar negativamente (por ejemplo: que se
aprovechen de su trabajo hecho y percepción negativa)

Resumen Capitulo 15 y 16
RESUMEN CAPITULO 15
HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA
SEGURIDAD E HIGIENE
La Higiene en el Trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos
tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador en
prevención de riesgos de salud a consecuencia de las tareas del cargo y el ambiente
físico donde se hacen.
Las condiciones ambientales de trabajo se ven influidas por 3 grupos de condiciones:
Condiciones Ambientales de Trabajo: iluminación, ruido, temperatura,
Condiciones de Tiempo: duración de jornadas de trabajo, horas extras, períodos de
descanso, etc.
Condiciones Sociales: organización informal, estatus, etc.

La Seguridad en el Trabajo se refiere al conjunto de medidas técnicas, educativas,

médicas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones
inseguras del ambiente así como la implantación de prácticas preventivas.
La Seguridad del trabajo contempla 3 áreas principales de actividad, las cuales son:
Prevención de Accidentes
Prevención de Robos
Prevención de Incendios

RELACIONES LABORALES
Son las relaciones de la propia organización con las entidades que representan a sus
empleados: los sindicatos. Se denominan relaciones laborales porque tienen que ver
con el trabajo del personal y son negociadas y acordadas con los sindicatos.
En otras palabras, las relaciones laborales se basan en la política de la empresa frente
a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y
necesidades de los empleados.

RESUMEN CAPITULO 16
BASES DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACION DE RECURSOS
HUMANOS
Datos: son elementos que sirven de base para resolver problemas o formar juicios,
por si solos no proporcionan algo o no tienen valor.
Información: es un conjunto de datos clasificados, almacenados y relacionados entre
si para proporcionar un significado.
Bases de Datos: conjunto de datos almacenados para emplearlos posteriormente.
SIRH: conjunto de elementos interdependientes asociados lógicamente para generar
información en la toma de decisiones en el área de recursos humanos
SISTEMA DE INFORMACION
El montaje de un sistema de información de recursos humanos requiere análisis y
evaluación de la organización o de sus subsistemas y de sus respectivas necesidades de
información.
Un sistema de información debe identificar y agrupar todas las redes de flujos de
información para proyectarla hacia cada grupo de decisiones.
Dentro de las aplicaciones de un Sistema de Información de Recursos Humanos se
pueden ver:
Jornadas de Trabajo: Por jornada se entiende el total de horas diarias, semanales o
mensuales que cada empleado debe realizar para cumplir para ejecutar sus labores.
La función de los SIRH es proveer información acerca del comportamiento de la
fuerza laboral.
Disciplina: Por disciplina se entiende la condición que obliga a los empleados a un
determinado modo de comportamiento según las reglas y procedimientos de la
empresa. La función de los SIRH es monitorear el cumplimiento de la disciplina.
ENFOQUE A LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
Dependiendo de la política de la organización, la auditoria de RH puede enfocarse en
uno o en todos los siguientes niveles de productividad:
Resultados: incluyen las realizaciones concretas y la solución de problemas en la
administración actual.
Programas: incluyen las explícitas (formalizadas por la empresa) y las implícitas
Filosofía de la Administración: sus prioridades, valores, metas y objetivos.
Teoría: relaciones y explicaciones que detallan y relacionan la filosofía, la política y
las prácticas de personal.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
En Síntesis la auditoria de Recursos Humanos permite verificar:
Hasta que punto es aceptable la teoría que fundamenta la política de recursos
humanos
Hasta que punto se adecuan la práctica y los procedimientos a la política y teoría
adoptadas.
Evaluar y medir los resultados de la ARH en sus actividades de mayor o menor
prioridad tales como indicadores de eficiencia y eficacia, clarificación de objetivos y
expectativas en cuanto a la ARH, distribución de recursos y resultados obtenidos,
clima organizacional, etc.

Resumen Capitulo 17
RESUMEN CAPITULO 17
EVALUACION DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS
La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico a
través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte de los
jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento
laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones,
en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.
La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y
comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en
principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la
evaluación de personal no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de
cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño
correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente
mejorara su rendimiento .La percepción de las tareas por el colaborador debe
aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora.

Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de
decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos
salariales.

La información obtenida de la evaluación de los colaboradores, sirve también para

determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el uso individual
como de la organización.

Otro uso importante de la evaluación del personal, es el fomento de la mejora de

resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como
están desempeñando sus puestos y proponer los cambios necesarios del
comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos. En tal sentido les aclaran las
expectativas de la empresa en relación con el puesto Con frecuencia, la comunicación
ha de completarse con el correspondiente entrenamiento y formación para guiar los
esfuerzos de mejora.
PATRONES DE LA EVALUACION
La auditoria de recursos humanos puede definirse como el análisis de las políticas y
prácticas de personal de una empresa y la evaluación de su funcionamiento actual,
seguida de sugerencias para mejorar. El propósito principal de la auditoria de
recursos humanos es mostrar como está funcionado el programa, localizando
prácticas y condiciones que son perjudiciales par la empresa o que no están
justificando su costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse.

La auditoria es un sistema de revisión y control para informar a la administración

sobre la eficiencia y la eficacia del programa que lleva a cabo.

El sistema de administración de recursos humanos necesita patrones capaces de

permitir una continua evaluación y control sistemático de su funcionamiento.

Patrón en in criterio o un modelo que se establece previamente para permitir la

comparación con los resultados o con los objetivos alcanzados. Por medio de la
comparación con el patrón pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar que
ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema, con el fin de que funcione
mejor.

Se utilizan varios patrones, esto pueden ser:

1) Patrones de cantidad: son los que se expresan en números o en cantidades, como
número de empleados, porcentaje de rotación de empleados, numero de admisiones,
índice de accidentes, etc.

2) Patrones de calidad: son los que se relacionan con aspectos no cuantificables, como
métodos de selección de empleados, resultados de entrenamiento, funcionamiento de
la evaluación del desempeño. Etc.,

3) Patones de tiempo: consisten en la rapidez con que se integra e personal recién

admitido, la permanencia promedio del empleado en la empresa, el tiempo de
procesamiento de la requisiciones de personal, etc.

4) Patones de costo: son los costos, directos e indirectos, de la rotación de personal, de

los accidentes en el trabajo, de los beneficios sociales, de las obligaciones sociales, de
la relación costo-beneficio del entrenamiento.

Los patrones permiten la evaluación y el control por medio de la comparación con:

1) Resultados finales: cuando la comparación entra el patrón y la variable se hace

después de realizada la operación. La medición se realiza en términos de algo rápido
y acabado, en el fin de la línea, lo cual presenta el inconveniente de mostrar los
aciertos y las fallas de una operación ya terminada, una especie de partida de
defunción de algo que ya sucedió.

2) Desempeño: cuando la comparación entre el patrón y la variable se hace

simultáneamente con la operación, es decir, cuando la comparación acompaña ala
ejecución de la operación. La medición es concomitante con el procesamiento de
operación. A pesar de que se realiza en forma simultanea, lo que quiere decir es que
es actual, la medición se realiza sobre una operación en proceso y no terminada aún.

La comparación es la función de verificar el grado de concordancia entra una

variable u su patrón. La ARH se encarga de planear, organizar y controlar las
actividades relacionadas con la vida del personal en la empresa. Parte de la ejecución
de estas actividades al realizan los organismos de recursos humanos, en tantos que
alguna parte de ella la realizan diversos organismos de línea. De este modo las
actividades de recursos humanos planeadas y organizadas con antelación muestran
durante su ejecución y control algunas dificultades y distorsiones que requieren ser
diagnosticadas y superadas, con el fin de evitar mayores problemas. La rapidez con
que esto se haga depende de una revisión y auditoria permanentes, capaces de
suministrar una adecuada retroalimentación para que los aspectos positivos puedan
mejorarse y los negativos, corregirse y ajustarse.
La función de auditoria no es solo señalar las fallas y los problemas, sino también
presentar sugerencias y soluciones. En este sentido, el papel de la auditoria de
recursos humanos es fundamentalmente educativo. Inclusive cuando la auditoria esta
bien realizada permite el desarrollo de la sensibilidad de los administradores para
diagnosticar problemas.