Los 7 Detonadores de La Persuasión Sea Un Maestro ... - (PG 110 - 191)

Capítulo 8
El detonador de la amistad
Copyright © 2009. McGraw-Hill Interamericana. All rights reserved.
Granger, Russell H.. Los 7 detonadores de la persuasión: sea un maestro en el arte y la ciencia de influir, McGraw-Hill Interamericana,
2009. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibfxcsp/detail.action?docID=3191886.
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¿Q uiere obediencia rápida por parte de otros? Sea igual a los otros. Sea
amigo. Sea digno de confianza.
Hacer que la gente haga lo que usted quiera es fácil cuando la gente
como usted lo considera un amigo.
La amistad, caerle bien a las personas, es uno de los detonadores más
poderosos de la galaxia de la persuasión. La amistad genera confianza y la
confianza activa un fuerte detonador interno.
El detonador de la amistad abarca todos los elementos que crean sen-
timientos positivos en otros: confianza, intereses similares, dependencia,
justicia, compatibilidad, cooperación, trabajo en equipo, colaboración; la
lista es interminable.
La amistad es quizá nuestro detonador más importante. Caer bien es un

prerrequisito para que los otros detonadores sean eficaces. Conviértase en
amigo y los otros detonadores funcionarán bien. De lo contrario, no será
del agrado de los demás y prácticamente nada funcionará.
GANE LA CONFIANZA DE SU INTERLOCUTOR CON LAZOS

DE AMISTAD
¿Por qué la amistad es un detonador tan poderoso?
La amígdala ha guardado información en su detonador desde el mo-
mento del nacimiento. Los lazos afectivos crean atracción y confianza.
Cada animal, incluyendo los humanos, comienza este proceso desde el
nacimiento. Creamos lazos de amistad con el primero que muestre cuidado
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EL DETONADOR DE LA AMISTAD
hacia nosotros. Perros, gatos y otras mascotas crean lazos con sus “parien-
tes” humanos.
Nosotros creamos lazos con tíos, primos y parientes políticos.
A corto plazo, la amígdala se conecta inseparablemente para responder
al detonador de gusto y confianza. Los datos para ese increíble detonador
crecen durante toda la vida.
Necesitamos agregar un elemento más al detonador de la amistad: la
confianza. La honestidad es un elemento de la confianza y una parte im-
portante del detonador de la amistad. Sea honesto en todas sus relaciones
y en sus presentaciones para persuadir. A la gente le agradará y confiará más
en usted si saben que usted es honesto.
Existe una gran riqueza en la investigación que documenta el poder del
detonador de la amistad. Hoy en día conocemos cómo trabaja el circuito
para disparar una respuesta positiva y amistosa.
Si no se puede convertir en amigo, por lo menos, agrade a las personas.
Sea honesto y creíble, haga lo que se requiera para agradar. Sea amigo y
ganará conformidad de manera más fácil.
AGRADAR ES CRÍTICO
Antes de que supiéramos la forma en que el cerebro procesa información
sobre decisiones, utilizábamos un enfoque de acierta o falla para activar el
detonador de la amistad.
Intentábamos un enfoque; si funcionaba, continuábamos utilizándolo.
Los abogados han utilizado este enfoque por años, pero ahora, por pri-
mera vez, saben cómo y por qué funciona. Ahora pueden planificarlo.
Basados en el conocimiento acumulado, los abogados saben que, por
alguna razón, es crítico caerle bien al jurado. Si pueden hacer que también
su cliente le agrade, tienen una mayor oportunidad de obtener el veredicto
deseado.
Lo mismo es invariablemente verdadero en el caso del abogado: si al ju-
rado le agrada el abogado, los hechos y la lógica pasan a segundo término.
Recuerde la estadística sobre los veredictos: 80 por ciento de ellos se basa
en la declaración preparatoria del abogado, y otra parte significativa es si el
abogado resulta agradable.
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LOS 7 DETONADORES DE LA PERSUASIÓN
Las organizaciones que procuran fondos han aprendido a través de la
prueba y el error, que la amistad, ser agradable y establecer una relación de
confianza juegan un papel importante en los esfuerzos por persuadir a la
gente para que done a su causa.
¿Cómo utilizan el detonador de la amistad? Pidiéndole a la gente de la
localidad que solicite ayuda a sus vecinos y amigos. No podría contar cuán-
tas veces mi esposa ha sido abordada por varias instituciones de beneficencia
para solicitar la ayuda de amigos, vecinos y parientes para obras de caridad
nacionales. Ella fue más exitosa que cualquier otra persona externa.
Prácticamente, todos los programas de marketing de multinivel emplean
el detonador de la amistad. Las compañías que organizan reuniones en el
hogar juntan a mujeres para que lleven a sus amigas a su propia casa adon-
de se llevará a cabo una “demostración” amistosa. El discurso de venta se
convierte en una tarde social con amigos queridos. Ellos compran, y luego
forman largas cadenas de vendedores y compradores.
Análisis documentados de demandas por negligencia médica refuerzan
el detonador de la amistad. En la mayoría de ellas no se demanda al médico
por desconocimiento profesional sino por la manera en la que los pacientes
sentían que se les trataba personalmente.
Además del problema médico, los litigantes sentían que el médico no los
respetaba, los urgía, los humillaba, era hostil o distante.
Póngalo de manera simple: los médicos que caen bien, son menos pro-
pensos a sufrir una demanda.
¿Y qué hay de la política? Ser agradable es el mayor detonador para los
votantes.
Ronald Reagan no era el administrador por excelencia, pero lo querían
intensamente. Era un amigo. Fue electo por el mayor margen. Clinton era
un relámpago en algunos asuntos, pero incluso le caía bien a sus enemigos.
Se reeligió fácilmente.
Probablemente George W. Bush cometió más errores que sus predece-
sores. John Kerry tenía la oportunidad de su vida. Prácticamente estuvo al
frente de todas las encuestas previas a la elección de 2004.
Chris Matthews, conductor del programa de NBC Hardball, fue su-
cinto al referirse al problema de Kerry en una entrevista con su filial de
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Washington de la CBS. En la entrevista previa a la elección, Matthews dijo

que había una sorpresiva desconexión entre los ratings de las encuestas y el
total del número de votos del candidato.
Cuando se le pregunto la razón de ello, respondió: “Simplemente,
Kerry no les gusta”.
Los resultaron comprobaron lo que dijo Matthews.
Pero aquí está el elemento interesante: a la mayoría de votantes tampoco
les gustaba Bush; simplemente le desagradaba más Kerry.
¡Téngalo presente! Desconfianza y no agradar, son motivadores fuertes.
Nosotros votamos y nos persuaden en cualquier situación más por el de-
tonador de la amistad, que por la lógica, los datos, los hechos y las cifras.
A nivel personal, me he beneficiado maravillosamente con el detona-
dor de la amistad. En un ejemplo, conocí al presidente y al vicepresidente
de una compañía de capacitación interesados en comercializar los dere-
chos de propiedad intelectual de uno de nuestros programas.
Observé que el presidente cojeaba. Se había roto el cartílago de la ro-
dilla jugando raquet ball y requería de operación. Ya me habían operado
de eso, así que hablamos de rodillas por un tiempo: ¡intereses compar-
tidos! Cuando pregunté, aprendí que había iniciado con su propia com-
pañía de capacitación casi al mismo tiempo de que yo lo hice: intereses
compartidos; estábamos en un marco de tiempo similar. Le pregunté
cómo inició su negocio; igual que yo. A través de las preguntas descubrí
una buena cantidad de intereses y antecedentes comunes.
Estábamos construyendo amistad y confianza antes de entrar a los deta-
lles. El acuerdo de comercialización fue rápido y se concretó fácilmente.
¿Cómo se puede beneficiar del detonador de la amistad? ¿Cómo puede agra-
dar, hacerse amigo de algún conocido o de alguien a quien no conoce bien?
Todos preferimos tratar con personas que creemos que son como noso-
tros. Piénselo: ¿En quién confiaría más y con quién se sentiría más cómodo?
¿Sería con alguien que tuviera intereses similares a los suyos, que se vis-
tiera parecido, que compartiera antecedentes, ideales y valores similares, o
alguien con antecedentes, valores o puntos de vista totalmente diferentes?
¿Alguien que con el que tiene poco en común?
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Nos sentimos más cómodos y mas dispuestos con aquellos que percibi-
mos que son como nosotros, y somos precavidos, con detonadores adver-
sos, con quienes consideramos que son diferentes.
“EMBONAR” PARA TENER ÉXITO

¿Cuál es la mejor manera de activar el detonador interno de la amistad de
su interlocutor? En realidad, es muy fácil, más fácil de lo que se piensa.
El elemento más fuerte en la ecuación de la amistad es similar: simili-
tud. Para ser percibido como amigo, busque y hable de intereses simila-
res, como los negocios, asuntos personales, sociales o geopolíticos. Estos
intereses comunes pueden ser literalmente cualquier cosa: futbol, teatro,
navegación, modas, la crianza de hijos o iniciar un negocio.
Reaccionamos de manera más positiva a los que se visten como nosotros
o de clase social similar, o con valores y opiniones como las nuestras.
El secreto para presentar un aura de similitud simplemente es aprender
sobre su interlocutor para tener acceso a aquellas áreas de las que pueden
hablar y en las que puedan hablar en conjunto. Este trabajo previo es abso-
lutamente esencial para activar el detonador de la amistad.
La persuasión eficaz es un trabajo serio y demandante.
¿Por dónde empieza? Si usted está en la oficina o en la casa de otra per-
sona, mire a su alrededor, y las pistas que encontrará serán abundantes.

Revise su escritorio y los objetos que hay en la pared. ¿Hay fotos de niños?
¡Pregunte sobre ellos! ¿Hay reconocimientos, placas, fotos, cualquier cosa
que llame su atención? ¿Algunos libros o revistas? Pregunte sobre cualquie-
ra de estos objetos. Luego siéntese y déjelos hablar. En lugar de hablar, un
amigo escucha. Y además, usted no aprende nada cuando está hablando.
Suponga que a la persona que desea persuadir es desconocida para us-
ted. Las noticias maravillosas son que hoy, con la ayuda de internet, pude
aprender casi cualquier cosa sobre cualquier persona.
Inténtelo. Ponga un nombre en los buscadores de Yahoo¡ o Google.
Hay una gran riqueza de buscadores en internet que pueden proporcio-
narle casi cualquier tipo de información que le gustaría saber sobre su
interlocutor.
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Si está en una situación en la que una investigación previa no es algo

práctico, aún así puede aprender sobre los intereses de su interlocutor.
¿Cómo? ¡Pregunte!
Si tiene hijos, pregúntele sobre ellos. Si está interesado en los deportes,
encuentre lo que le gusta. Pregunte y escuche. Luego entonces, encuentre
áreas de interés mutuo.
¿Cómo establecerá el detonador de la amistad con alguien muy diferente
a usted y a sus antecedentes? ¿Cómo puede hacer para crear sentimientos
de calidez con extraños, interlocutores de negocio o clientes de otros paí-
ses? ¿Con aquellos cuya cultura es muy diferente a la suya?
Hay muchos temas universales como la familia, los viajes, negocios, de-
portes, entretenimiento o las inversiones, y todas ellas pueden ser temas
para encontrar intereses en común.
En un mundo que se hace cada vez más pequeño con extraordinaria
rapidez es importante ser capaz de establecer amistad con personas de todo
tipo de culturas y antecedentes. La buena noticia es que este objetivo se
puede lograr con facilidad.
ACTIVACIÓN DEL DETONADOR DE LA AMISTAD

¿Cómo ponemos a funcionar el detonador de la amistad? Yo necesitaba
una operación y quería al mejor profesional en la especialidad para que me

la practicara. El médico que quería no recibía a nuevos pacientes. Tenía
reputación de ser un gruñón, era muy difícil hablar con él, y recibía a las
personas y las atendía muy rápido. Como presidente de una prestigiosa es-
cuela de medicina y hospital de Nueva York, era un hombre muy ocupado.
Otros pacientes me dijeron que era muy difícil involucrarse con él en una
conversación; sólo de negocios, y que fuera rápido.
Mediante el empleo de cada detonador de la amistad que pude reunir,
persuadí a su secretaria de citas para que, por lo menos, me diera una
consulta.
En mi primer encuentro con el médico, le pregunté lo que hacía cuando
no trabajaba tan duro. El me miró de manera algo sorprendida y me dijo
que le encantaban las carreras de yates.
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Yo no soy un fanático de la navegación, pero me gusta pasear en lancha
y empezamos a platicar de los placeres y los desafíos de navegar.
Para mi sorpresa, me hizo pasar al otro lado de su escritorio, me llevó
a su computadora y me enseñó el sitio de internet de su club de yates. Su
yate de carreras aparecía retratado en el sitio, junto con todos los créditos
de las carreras.
En una reunión posterior, apliqué el detonador de la reciprocidad, que
se describe posteriormente. Encontré una serie de revistas Yachting Ma-
gazine de principios de los noventa, que en aquellos días se dedicaban
completamente a la navegación. Las empaqué y se las di a la secretaria para
que le entregara el obsequio. ¡Le encantaron! En cada reunión posterior,
la primera pregunta que le hacía era: “¿Qué hay de nuevo con los yates?” Y
cada vez yo contaba mejores historias de carreras, nuevas compras de velas,
modernos aparatos GPS, etcétera.
El médico tenía un record extraordinariamente documentado de éxitos
en su carrera, y trataba de mantenerlo intacto. Llevaba un marcador. Por lo
tanto, era extremadamente selectivo para elegir a los que iba a operar.
Mi habilidad para activar sus detonadores internos me ayudó a persua-
dirlo para que me operara. El mejor cirujano del mundo en su especialidad
realizó mi operación, y con la ayuda de otros detonadores más, sigo vivo.
¿ES IMPORTANTE LA VESTIMENTA?

¿Y la vestimenta? ¿Es importante para detonar la amistad? ¡Créalo!
El secreto es vestirse de manera similar a la persona que trata de persua-
dir. Mientras más nos vistamos como las personas con las que trabajamos,
éstas percibirán mayor amistad.
¿Qué pasa cuando nos vestimos de manera equivocada?
Tuve la oportunidad de elaborar una presentación para un producto de
entrenamiento ante poderosos directivos de una compañía multibillonaria.
La mayoría eran mujeres.
Estaba preocupado porque a un competidor de gran tamaño, mejor
posicionado que mi compañía, le habían pedido hacer una presentación
similar el mismo día.
Para mi disgusto, mandaron a su mejor vicepresidente, una mujer, a
presentarse ante mujeres ejecutivas.
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Astutamente, esta mujer se programó para presentarse al final, donde yo

quería entrar. Sabía que enfrentaba una batalla difícil.
Los directivos trabajaban en una industria muy competida, conservado-
ra, y que pagaba poco. Para generar amistad y compatibilidad, debe actuar
tan pobre como ellos creen que son.
Mi competidora, una mujer muy atractiva, entró a la sala de la presentación,
justo cuando yo terminaba. Iba cubierta en el abrigo de mink más glamoroso
que he visto. ¡Era sorprendente! Su traje y joyería de diseñador habían salido
de la revista Vogue. Se veía fabulosa. Ninguna alma entre este grupo directivo
se podía identificar con ella.
No estableció el detonador de la amistad. Estaba ahí para impresionar, y
¡lo hizo! En contra de grandes probabilidades, nosotros pudimos persuadir
principalmente porque la competencia violó el detonador de la amistad.
La lección es simple: haga que el detonador de la amistad le funcione.
Presente una imagen con la que su interlocutor se pueda identificar
fácilmente.
Tenemos una buena y verdadera historia sobre un representante de una
compañía que trataba de persuadir a varios elementos en una gran planta
manufacturera. Reunidos a nivel ejecutivo, llegó con su traje todo aboto-
nado. Cuando se reunió con los capataces y supervisores, se aflojó la cor-
bata y colgó el saco de su brazo.
Cuando se reunió con los trabajadores sindicalizados, ya se había quita-

do la corbata y se había remangado la camisa. ¿Qué estaba haciendo?
Quizá, aunque no lo sabía, estaba poniendo en práctica un enorme ele-
mento del detonador de la amistad: estaba viéndose a través de su audiencia.
Con el apoyo de cada elemento involucrado en la decisión, ésta se tomó
a su favor.
IMITAR ES CRÍTICO
Ver a su interlocutor e imitarlo es un paso importante para detonar la
amistad.
Al saber cómo funciona la amígdala, sabemos cómo funciona la imi-
tación.
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Simplemente significa igualar el estilo, la vestimenta y las acciones de su
interlocutor. Si su interlocutor es relajado y con una actitud liberal, ¡llé-
vesela calmada! No llegue como un impestivo y tramposo habitante de la
ciudad.
Por el contrario, si su interlocutor es acelerado y lleno de energía, no lo
entretenga ni pierda el tiempo. Vaya al grano y hágalo con estilo. Imitar
sus acciones, sentarse cómodamente y relajarse cuando él lo hace, incluso
imitar gestos y sonrisas, activa el detonador de la amistad.
Esto no implica que “lo que hace una mano hace la otra”, sino que
simplemente es una manera de disparar a la amígdala diciéndole “oye, soy
como tú”.
El Dr. Donald Moine, investigador pionero en el campo de la psi-
cología en ventas, videograbó a buenos persuasores en el momento de
hacer sus presentaciones.
Descubrió que estos súper presentadores imitaban a la gente a quienes
trataban de persuadir. Pero aquí viene el interesante y sorpresivo descu-
brimiento. Al volver a poner el video en cámara lenta, se notaba que estos
destacados profesionales, ¡respiraban en sincronía con la otra persona! De
manera subconsciente imitaban totalmente a su cliente.
Sin embargo, para persuadir con éxito, debe crear sentimientos de simi-
litud que dispararán la amígdala a su favor.
Hay preguntas muy específicas que trabajan mágicamente para activar el

detonador de la amistad de sus interlocutores. El apartado especial “Ele-
mentos detonantes” le proporciona algunos pensamientos que puede in-
cluir en su marco de presentación.
Establecer un territorio común, mostrar interés y apoyo por la otra per-
sona es de lo que trata la amistad. Ya sea que conozca bien a su interlocu-
tor, no tan bien, o nada, los elementos detonantes le ayudarán a establecer
o reafirmar los lazos comunes de amistad y confianza.
Los amigos son mejores cuando escuchan que cuando hablan. Pregun-
te, escuche y rápida y fácilmente activará el detonador de la amistad.
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ELEMENTOS DETONANTES
Para establecer o renovar la amistad, pregunte por cualquiera de los siguientes

temas, y luego, ¡escuche atentamente!
Tiempo libre: ¿A qué lo dedica?

“¿Qué le gusta hacer cuando no está trabajando tan duro?”
Esta pregunta es una de las maneras más fáciles de que alguien le hable de sus
intereses y pasiones. Alguien que está interesado en lo que a él le gusta, es un
amigo.
Hijos
Si tienen, les encanta hablar de ellos. Es un amigo cuando pregunta, y escucha.
Antecedentes
“¿De dónde es?” “¿Qué lo trajo por acá?” Preguntas simples que abren un diálogo
que puede ir más allá.
Negocios
“¿Cómo empezó en el negocio?” “¿Cómo se convirtió en uno de los mejores en su
trabajo?” Cualquier pregunta relativa a los antecedentes del negocio le encantará
a su interlocutor. A menudo encontrará similitudes con los de usted, llevándolo a
una plática amistosa.
Educación
“¿En qué escuela estudió?” “¿De qué se tituló?” Estas son excelentes preguntas
para abrir una nueva categoría sobre habilidades y educación. A la gente le gusta
hablar sobre su educación y cómo le hicieron para ser tan inteligentes.
Deportes
Si les gusta, hable de ello. Los fanáticos disfrutan al hablar de sus equipos y sus
héroes. Pregunte sobre el último partido y déjelos que hablen. Y cuando pueda,
esté de acuerdo con ellos.
Viajes
A quienes viajan por negocio o placer les encanta hablar de sus lugares especiales.
Les gusta o les molesta viajar. Comparta su entusiasmo o muestre sus condolencias
por los inconvenientes. De cualquier forma, usted está siendo amigable.
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Programas de televisión
Sentarse a ver televisión con papitas fritas, es un pasatiempo popular. Pregunte lo
que les gusta, encuentre intereses en común y busque acuerdos con los gustos de
su interlocutor.
Películas
Si sabe que acaba de ver el último éxito, pregúntele su opinión, encuentre intereses
comunes; no sea tímido al responder. Sea una persona que sabe escuchar y
mencione percepciones con las que esté de acuerdo.
Esposa o relaciones
Este asunto es delicado, pero a menudo es bueno si la situación es similar a la de
usted. Si ése es el caso, es fácil establecer un terreno en común.
Amigos
Los amigos de los amigos, son amigos. Pregunte y encuentre conexiones comunes.
Los conocidos mutuos son buenos tópicos para pláticas amistosas.
Música
Si tiene interés en esta área y hay algo en común, explórelo.
Mascotas
Algunos piensan más en sus mascotas que en sus hijos. Algunos tienen mascotas
poco comunes. Muchos hablarán interminablemente de las mascotas que aman.
Eventos locales.
Si están involucrados con la comunidad, teatro o lo que sea, hágalos que hablen de
eventos anteriores, actuales y de los que vienen. Ellos agradecerán su interés.
Asociaciones y clubes
Casi todos estamos involucrados en grupos de alguna clase. Averigüe a cuál está
unido su interlocutor y por qué razón. Esté de acuerdo en que son buenos grupos.
La iglesia o instituciones de caridad son temas de los que les gusta hablar.
Dé las gracias y muestre aprecio

Un elemento clave de la motivación humana es tener aprecio por los demás. Encuentre
algo por lo que pueda agradecerle, y hágalo. Exprese agradecimiento por el tiempo
que han pasado juntos. El agradecimiento es el cimiento de la amistad.
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Dé aprobación o recomendaciones
Los amigos aprueban y elogian. La aprobación es una forma de agradar y siempre
es un gesto apreciado. Muestre aprobación, agradecimiento por cualquier acción o
hazaña, pequeña o grande.
Ofrezca retroalimentación positiva, no negativa

Un refuerzo positivo crea un sentimiento y una acción positivos. Cuando es negativa,
aunque “ayude” crea lo contrario. Tenga cuidado cuando efectúa comentarios negativos.
Incluso, mejor evítelos.
Logros
Es fácil aprender sobre los logros de su interlocutor: pregúntele. Si no sabe,
pregunte. Será un amigo por platicar y escuchar sus logros.
Habilidades y destrezas
Todo el mundo tiene habilidades especiales y se siente orgulloso de ellas. Aprenda
esa habilidades, comparta ese orgullo y usted será un amigo.
Inteligencia
“¿Cómo lo hizo tan bien?” “Realmente ése es un enfoque muy astuto”.
Todos pensamos que somos muy inteligentes; ¡un amigo reforzará esa imagen!
Capacidad para trabajar con otros

“Parece ser que es muy bueno para sacar lo mejor a través de otros”.
Todos nos sentimos orgullosos de nuestras capacidades y queremos a quienes las

reconocen.
Evitar temas controvertidos

Por lo general, política, religión, sexo y otros temas controvertidos deben
mantenerse fuera de los límites ya que los inconvenientes potenciales son
mayores que las ventajas.
A menos de que esté 100 por ciento seguro de que usted está completamente de
acuerdo (a menudo pasa) con su interlocutor, ¡aléjese de esas pláticas! Puede estar en
arenas movedizas. Utilice otra pregunta para cambiar a otro tema más promisorio.
Elogio
Elogiar es una entrada universal hacia la amistad. Amamos a los que nos elogian:
son nuestros amigos. Encuentre algo para elogiar. Sea sincero. Hágalo.
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Imitar
Todo lo anterior lo ayuda a establecer la imitación. En pocas palabras, la imitación
es simplemente actuar como la otra persona.
Estar interesado en lo que lo que ellos están interesados, compartir ideas y puntos
de vista, vestir de manera similar. Y sí, por supuesto, imitar sus acciones, forma de
andar y entonación. Mientras más parezcamos interlocutores y entre más cerca
estemos de cómo se perciben a ellos mismos, más amistosos parecemos.
Haga su trabajo. Aprenda todo lo que pueda sobre su interlocutor. Haga preguntas
para conocer intereses a los que deba referirse. Sea amigable, honesto y será digno
de confianza.
CONSTRUYA SUS CIMIENTOS SOBRE LA AMISTAD

Prepararse para activar el detonador de la amistad implica trabajo —quizá
crítico o duro, pero a final de cuentas trabajo beneficioso.
Antes de su reunión, revise la lista de elementos que acaba de leer. Lue-
go, planifique y haga una lista de todas las cosas que pueda decir y hacer
para crear un sentimiento de similitud, de intereses compartidos.
Cuando haya podido establecer una amistad, podrá abordar los asuntos
de la persuasión como una meta de éxito compartido.
Si emplea el detonador de la amistad de manera correcta, construirá

fuertes cimientos por el resto de su comunicación persuasiva.
REVISIÓN Y REFERENCIA
• Persuadir a otros es fácil cuando personas como usted lo consideran ami-
go. La amistad genera confianza, y ésta activa un poderoso detonador
interno.
• Agradar es un prerrequisito para que los otros detonadores sean eficaces.
Todos preferimos tratar con personas que pensamos son como noso-
tros.
• La mejor manera de activar el detonador de la amistad en el interior
de su interlocutor es a través de las similitudes. Busque y hable sobre
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intereses comunes. Aprenda lo suficiente sobre su interlocutor para ac-

ceder a esas áreas de las que puede platicar y estar de acuerdo con él de
manera honesta.
• Haga su tarea. Aprenda tanto como pueda sobre su interlocutor. Haga
preguntas sobre intereses a los que se pueda referir. Un amigo escucha
mejor y habla menos.
• Si les pregunta a los demás, si consulta los buscadores de internet como
Google o Yahoo!, puede encontrar casi cualquier cosa de cualquier
persona.
• Imitar a su interlocutor es un paso importante en el detonador de la
amistad. Imite el estilo de vestir de su interlocutor, así como sus accio-
nes.
• Siempre presente una imagen positiva con la que su interlocutor se pue-
da identificar.
• Antes de su reunión, planifique y haga una lista de todas las cosas que
puede decir y hacer para crear un sentimiento de similitud, por medio de
intereses compartidos. Luego afronte los asuntos en mano con la meta
de compartir el éxito.
• Para aprovechar su oportunidad actual de persuasión (OAP), tenemos
una forma interactiva para ayudarlo a determinar los elementos más per-
suasivos que pueda consultar. Visite www.seventriggers.com, en donde
podrá seleccionar elementos aplicables, tomar notas o imprimirlas.
103
Capítulo 9
El detonador
de la autoridad
C uando su interlocutor cree que usted sabe de lo que está hablando, cuan-
do lo percibe como una autoridad en la materia, va por el camino fácil hacia
una persuasión exitosa.
Respondemos con una obediencia automática y sin pensarlo a aquellos
que consideramos tienen la autoridad, la credibilidad, el poder.
Establezca su credibilidad, autoridad y experiencia, y la amígdala de su
interlocutor rápida y automáticamente tomará una decisión positiva.
El detonador de autoridad es tan fuerte que cuando se percibe, la amíg-
dala ni siquiera manda información a la corteza prefrontal para una poste-
rior evaluación cognoscitiva. Ha llegado a casa libremente.
¿Recuerda a César Augusto y su afirmación “Vini Vidi Vici”: “Vine, vi
y vencí”.
Después de la derrota del Rey Pharnaces, su victoria sobre Pompeya y la
instalación de Cleopatra como reina de Egipto, él estableció credibilidad
como guerrero y administrador. Con una simple frase de tres palabras, Cé-
sar Augusto demostró su autoridad y credibilidad de una manera poderosa.
No se requirió de ningún análisis. La amígdala entró en operación y sus
seguidores rápidamente estaban a bordo.
REDUZCA EL RIESGO
Las decisiones involucran riesgo. Y como parte del sistema límbico, la
amígdala es muy sensitiva al riesgo. Tenga en mente la decisión inmediata
de “pelea o huye”.
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EL DETONADOR DE LA AUTORIDAD
Cuando lo perciben como una autoridad, su interlocutor experimenta

menor riesgo, se siente más seguro y confía en la decisión que le ayude a
tomar.
La sinceridad, la honestidad, la competencia, el entusiasmo y la exacti-
tud reducen el riesgo que siente su interlocutor.
LA AUTORIDAD DETONA EL CUMPLIMIENTO

Aristóteles estableció el ethos como uno de los elementos más importantes
de la persuasión. En su libro Retórica, afirma: “El carácter es casi, por de-
cirlo de alguna manera, el factor de control en la persuasión”.
La autoridad es el poder de persuadir, de influir, de vender una idea ba-
sada en su conocimiento, dominio y experiencia. Permita que perciban su
carácter como el de una autoridad conocedora.
¿Por qué es importante? Porque a la autoridad le concedemos obedien-
cia automática y sin pensarlo. Aceptamos de manera automática lo que
el abogado dice sobre asuntos legales, lo que el contador nos dice sobre
asuntos financieros y de impuestos, lo que el médico o la enfermera ase-
veran sobre asuntos médicos. No se requiere pensamiento para evaluarlo.
Percibimos que ellos son los que nos han ahorrado el trabajo difícil.
Cuando alguien a quien aceptamos como autoridad nos sugiere algo,
abandonamos el trabajo difícil que se requiere para hacer nuestra propia
investigación. Con mucho gusto tomamos el camino fácil, seguro, auto-
mático y confortable de la persuasión y la obediencia. Dejamos que el

“experto” haga el trabajo de picar piedra. Confiamos en la autoridad,
y basados en esa confianza, fácilmente aceptamos. La obediencia es fácil y
conveniente.
Incluso antes de que conociéramos la interacción entre la amígdala y la
corteza cerebral, sabíamos que la autoridad era un elemento importante de
la persuasión. Los griegos establecieron este concepto.
Posteriormente, Sigmund Freud postuló que la “fuente de credibili-
dad” es una necesidad innata del ser humano para tomar decisiones. Para
aprovisionar esta fuente de credibilidad necesaria para tomar la decisión
adecuada, a menudo buscamos a alguien a quien consideramos como un
experto; por lo menos, alguien más calificado que nosotros. Ya sea un ami-
go, un compañero de trabajo, jefe, pariente o profesional, nos queremos
sentir cómodos porque estamos tomando la decisión correcta.
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Cuando recibimos retroalimentación de una autoridad, se satisface
nuestra necesidad por la credibilidad de la fuente. Esta seguridad nos per-
mite tomar las decisiones correctas de manera automática, rápido y sin el
dolor que provoca hacer una evaluación cognoscitiva ardua.
Con los resultados de las imágenes del cerebro en vivo, ahora podemos
ver cómo responde el cerebro a información creíble. Podemos observar
la forma en que la amígdala dispara juicios inmediatos cuando percibe
estímulos de autoridad.
Debido a que la amígdala es tan sensible a los riesgos, entendemos las
razones por las cuales la credibilidad es tan crítica para la persuasión, y sa-
bemos cómo aplicar la autoridad para conseguir obediencia de manera fácil
y rápida.
Presentado de manera adecuada, el detonador de la autoridad motiva
una rápida obediencia de la amígdala que reemplaza al pensamiento eva-
luativo que consume tiempo.
LA CREDIBILIDAD LOGRA EL CONVENCIMIENTO

Por ejemplo, aceptamos con una obediencia automática y sin pensarlo aque-
llo que nos dice un médico. Cuando un facultativo le entrega una receta,
¿usted evalúa los componentes químicos de la píldora o revisa la información
para su aprobación, o simplemente va a la farmacia para que se la surtan?
Cuando el contador le da una respuesta definitiva en el asunto de los im-

puestos, ¿usted se va a la biblioteca o consulta el sitio de internet de impuestos
y se sumerge personalmente en el incomprensible código sobre impuestos? ¿O
mejor le hace caso a su contador?
¿Respondemos intelectualmente con mucha información cognoscitiva
o lo hacemos de manera automática cuando percibimos que las personas
están en una posición de autoridad?
Hace años se le pidió a nuestra compañía que preparase un curso de ca-
pacitación para la compañía de seguros Aetna. No hubiera sido eficaz desde
el punto de vista costo-producción preparar el programa sólo para Aetna,
y no creía que pudiera venderse a otras compañías. De manera lógica, inte-
lectual, era reacio a invertir los activos de la compañía en el proyecto.
El Director del Instituto Aetna, la prestigiada escuela de entrenamiento,
era Ed Higgeson. Ed me pidió una reunión personal y me recordó que el
108
Instituto recientemente había sido reconocido por la Asociación Estado-

unidense para la Capacitación y el Desarrollo como la mejor compañía de
capacitación en América. Eso es credibilidad.
Ed ya había establecido su credibilidad personal, su autoridad. En su
corbata usaba su llave Phi Beta Kappa y su designación CPCU como pres-
tigiado profesional de los seguros. Más autoridad.
Sin decir una palabra, Ed me convenció de que era inteligente y sabía
de los asuntos de capacitación en el sector de los seguros.
En contra de mi mejor juicio cognoscitivo y racional, mi detonador de
autoridad interno, mi amígdala, me persuadió de invertir tiempo, recursos
personales y una buena cantidad de dinero para producir el curso que me
pidió Ed. Para mi sorpresa, el programa resultante se convirtió en el que
mejor se vendió y el de mayores rendimientos.
Es una creencia común que entre más crítico sea el asunto, más utilizare-
mos el pensamiento cognoscitivo en lugar de los detonadores emocionales
para evaluar la situación. No necesariamente.
Cuando Hewlett-Packard estaba enfrascada en una lucha de poder para
quedarse con las computadoras Compaq, miles de millones de dólares de los
que tenían grandes inversiones en alguna de las dos compañías estaban en
riesgo. Los intereses eran enormes, literalmente alucinantes. La votación de
los accionistas indicaba que las probabilidades eran en contra de la aproba-
ción de la adquisición.
A Carli Fiorina, en aquel entonces CEO de HP, en una entrevista, Fred

Fishkin, de Bloomberg Radio, le preguntó cómo la gente podría evaluar y
decidir los increíblemente complejos asuntos que los inversionistas enfren-
taban en la votación. Fiorina respondió: “Si no tienen el tiempo o la expe-
riencia para evaluar los méritos, les sugiero que vean la decisión del ISS”.
ISS (por su siglas en inglés), la ampliamente reconocida Institución de
Servicios para los Accionistas, ya había recomendado la fusión a sus sus-
criptores institucionales.
Debido a que aceptaron la autoridad del ISS, y sin mucha evaluación
cognoscitiva, los accionistas aprobaron la adquisición.
El detonador de la autoridad es increíblemente poderoso. A menudo
trasciende áreas de conocimiento específico y experiencia. Vemos de manera
favorable la información legal que nos proporcionan los abogados, a quienes
regularmente pedimos su opinión en asuntos de negocios.
109
Usualmente esta actitud constituye un error. Cuando nos aconsejan en
asuntos no estrictamente legales, los abogados usualmente provocan retra-
sos y malas decisiones en los negocios.
Aquí les presento un ejemplo personal.
Estábamos cerca de finalizar un programa de entrenamiento y un
contrato de consultoría con una compañía multinacional de telecomuni-
caciones. Sólo se necesitaba la revisión final de un contrato de 37 páginas.
Todas las decisiones de negocio habían sido tomadas por los directivos de
la compañía.
Nos reunimos con su departamento legal. Estuvimos de acuerdo con
todo, con excepción de una sola cosa, un “pequeño cambio” como le
llaman los abogados, sobre los derechos de autor del producto final. La
administración había acordado que si reducíamos nuestro precio para pro-
ducir el programa, nos quedaríamos con los derechos de autor.
En razón de que la compañía estaba pagando por el desarrollo del pro-
grama, los abogados declararon que ella debía quedarse con los derechos
de propiedad. Si no me hubiera dado cuenta de que los abogados estaban
muy alejados de sus áreas de actuación, y de autoridad, quizá nunca hubié-
ramos sido capaces de vender el programa a nadie más.
El asunto había sido totalmente explorado y la administración estaba de
acuerdo. Estábamos en un punto muerto.
Simplemente pregunté: “¿Son el departamento legal?”. Aclararon su
ronco pecho y orgullosamente soltaron que ciertamente eran el departa-

mento legal de la megacompañía.
Sugerí que el asunto en cuestión era un tema de negocios, no legal, y
que los abogados estaban fuera de su reino. En su lugar, recomendé am-
pliamente que se mantuvieran en los asuntos legales.
Finalmente estuvieron de acuerdo, después de que casi fueron los culpa-
bles de que su compañía perdiera la oportunidad de tener el programa que
querían y que realmente necesitaban.
La lección: conozca las áreas de autoridad con las que entabla contacto.
Que no lo quieran persuadir sobre asuntos fuera del área de persua-
sión de la contraparte. Y, en sus intentos de persuasión, haga lo mejor
para establecer su propia autoridad y capacidad en el área específica con
la que está tratando.
110
LA CREDIBILIDAD DE LA FUENTE, PERSUADE

Este ejemplo señala un aspecto crítico de la forma en que percibimos la ca-
pacidad y la autoridad.
Se han llevado a cabo cientos de estudios científicos para determinar la
validez de la fuente de credibilidad. Muchos de ellos han evaluado la res-
puesta a diferentes afirmaciones atribuidas a varias fuentes. Los resultados
varían. Mientras más creíble sea la percepción de la fuente, más creíble
aparece la afirmación de ella.
Por ejemplo, ¿cuál de las siguientes afirmaciones estaría más dispuesto
a creer?
“La ciencia de la computación está en su infancia. En el futuro

próximo dirigiremos nuestros hogares desde computadoras del
tamaño de un teléfono celular de hoy”: Jay Leno
“La ciencia de la computación está en su infancia. En el futuro

cercano dirigiremos nuestros hogares desde computadoras del
tamaño de un teléfono celular de hoy”: Bill Gates
Aquí hay un ejemplo de la vida real de la percepción de una fuente de

autoridad.
En un estudio de la Universidad de Yale, cada uno de dos grupos de vo-
luntarios escuchó los mismos argumentos a favor de vender antihistamíni-
cos sin receta. A un grupo se le dijo que la fuente de esta propuesta era una
popular revista ilustrada. Al otro grupo se le dio el nombre de una revista
ficticia llamada The New England Journal of Biology and Medicine.
¿Cuál fuente fue más persuasiva? ¡Correcto! The New England Journal
of Biology and Medicine.
¿Por qué? Suena con mayor autoridad. La percepción de autoridad in-
fluyó en el voto.
SEA EL EXPERTO: ESTABLEZCA CREDIBILIDAD

Ahora que hemos establecido que la fuerza de la autoridad es un factor para
persuadir, ¿cómo aplica y se beneficia de este poderoso detonador interno?
La respuesta concreta es fácil. Sea un experto. Haga su tarea. Conozca
su asunto. Establezca su autoridad y credibilidad.
111
Ethos, la autoridad, no es algo absoluto. Es la interpretación, la acepta-
ción de otros con respecto a usted. Su tarea es emplear cada medio dispo-
nible para establecer esta importante percepción.
Si ya tiene la capacidad y la información que se requiere para crear la
percepción correcta, ¡bien! Si no la tiene, ¡obténgala!
Haga su investigación. Conozca los productos y servicios de su com-
pañía y todo el material relevante de pies a cabeza. Elija lo más importan-
te de los cerebros de otros expertos. Contrate a un consultor. Encuentre
un profesor de un colegio de la localidad. Busque en internet. Pida la
ayuda de alguien con mayor conocimiento que usted. Haga todo lo que
pueda para establecer su credibilidad. Deje que su interlocutor sepa que
usted está completamente informado sobre su tema, y que puede ser digno
de confianza para ofrecer información de experto.
¿Cuál es el mejor momento de compartir su autoridad y su experiencia
con su interlocutor? ¡Pronto y seguido! Mientras más rápido establezca su
credibilidad, más fácil será su persuasión.
Cuando yo tengo el compromiso de una presentación, consultoría o
capacitación, lo primero que les digo a las personas es que tengo suficiente
conocimiento, experiencia y capacidad en persuasión, decisiones adminis-
trativas o en cualquier tema del que vayamos a hablar. Esta experiencia y
capacidad ayuda a diseñar sus comentarios sobre cualquier situación.
Es importante el diseño, porque cada uno piensa que su situación es
diferente. Nosotros trabajamos mucho sobre propiedades y la industria de
los seguros, cuyos integrantes se perciben a sí mismos como muy diferentes

de otros negocios. Ellos quieren hacer tratos con personas que realmente
entiendan su sector.
Si yo trabajo con un grupo asegurador, les digo directamente que yo he
sido directivo en una gran compañía de seguros. Les comparto el hecho
de que fui electo presidente de la Insurance Managers Association, y que
recibí el premio al hombre del año.
Rápidamente les señalo que no estoy presumiendo: sólo les notifico que
conozco su negocio. He estado ahí, y lo he hecho.
En consecuencia, no tengo que justificar mis comentarios, ya que desde
que me subo al escenario muestro mi experiencia y capacidad. Establezco
mi credibilidad y mi autoridad. ¡Funciona!
Si estamos con una compañía de comunicaciones o de tecnología, les
comparto que hemos sido interlocutores de la compañía más grande de
comunicaciones en la creación de programas específicos para varias de sus
112
entidades. Además, les muestro algunos de los trabajos que hemos produ-
cido para esa compañía.
Si son bancos, les cuento sobre el gran contrato de consultoría que te-
nemos con una gran compañía del Fortune 500, y hago notar cómo la
ayudamos a aumentar su crecimiento y rendimientos.
Todos los comentarios son exactos, todos verdaderos, diseñados para
demostrar la autoridad que se busca en cada situación.
Usted ya tiene la idea. Establezca su autoridad para mostrarle a su inter-
locutor, de manera honesta y realista en cada situación, cuánta experiencia
tiene en el área específica de que se trata.
Sea preciso y específico en su comunicación. En lugar de comenzar, “esto
le ayudará a reducir costos”, diga, “hemos recolectado estadísticas para mos-
trarle que este enfoque reducirá 6.8 por ciento los costos de nómina”.
Nosotros utilizamos cada dato específico para establecer credibilidad
para nuestros programas de entrenamiento. Mostramos una carta de una
compañía multimillonaria que documenta por escrito un crecimiento de
11.4 por ciento del ingreso de aquellos que recibieron el entrenamiento
con base en nuestro programa, en comparación con quienes lo recibieron
dentro de su propia compañía. ¡Eso es credibilidad!
Ésa es la clase de autoridad que dispara obediencia.
Mostramos otra letra con el membrete del cliente, que verifica los aho-
rros anuales de 3.8 millones de dólares que la compañía atribuye a la re-
ducción que mostró el departamento de facturación después de nuestro
programa.
Compare lo anterior con “le ahorraremos mucho dinero”. Si utilizamos
datos específicos en lugar de generalidades banales, nos convertimos en
una autoridad más creíble.
Si somos específicos se nos percibirá como un experto, alguien que sí
hace su tarea. Su interlocutor sabrá que hizo el esfuerzo pesado para que
no lo haga él.
Póngalo de manera sencilla: ésa es la impresión que debe lograr: de
que usted ha hecho el trabajo y usted es la persona en quien su interlo-
cutor puede confiar. Ha construido confianza. El conocimiento que se
respalda con pruebas se convierte en un fuerte persuasor.
¿La forma de vestir es importante para establecer autoridad? ¡Puede
apostar!
Recuerde lo que sucede si se viste equivocadamente: ¿El abrigo de mink
en la sección del detonador de la amistad?
113
Si usted quiere que lo perciban como “uno de nosotros”, un miembro
de la pandilla, alguien a quien se puedan dirigir y tenerle confianza, vístase
adecuadamente.
Tengo un buen ejemplo de vestimenta y autoridad en el viejo y formal
Boston. Me habían dado la oportunidad de hacer una presentación a ocho
directivos de una estirada compañía de esa ciudad a la que yo no conocía
muy bien.
Por suerte, uno de los VP llamó un día antes de que saliera y dijo: “Ase-
gúrese de vestir un traje azul oscuro y una camisa de botones blanca”.
Cuando nos sentamos en su sala de juntas del pent-house, que miraba
hacia la bahía de Boston, me di cuenta de que había nueve trajes azules.
¿Aburrido? Seguro, pero yo era un aburrido como los demás. Sólo pude
suponer que veían trajes azules y camisas de botones blancos como símbo-
los de autoridad.
Eso fue hace 12 años y todavía seguimos haciendo negocios con la compañía.
La vestimenta, el automóvil y los mensajes no verbales son componentes
de autoridad. Un técnico de IT puede salir vestido de manera más infor-
mal. Los líderes y gerentes, no. Tiene que crear la impresión adecuada. Y
no se pase, ¡nada de abrigos de mink! Muchas facetas de autoridad operan
con una sutileza considerable; tome ventaja de cada una de ellas.
Una advertencia importante con respecto a su conocimiento y expe-
riencia: no se engañe al creer que usted es más experto de lo que en

realidad es.
La Universidad de Harvard, a través de su Escuela de Negocios, inves-
tigó una serie de talentos y capacidades administrativas. Sus resultados son
reveladores. En su artículo para Harvard Business Review, que llevaba el
título de “El necesario arte de la persuasión”, Jay Conger afirma: “Nuestra
investigación sugiere seriamente que la mayoría de gerentes sobreestima su
credibilidad, ¡considerablemente!”
El triste resultado de esta sobreestimación es que todos, menos usted,
lo sabrán. Cuando piensa que lo sabe todo y lo presume, nunca generará la
influencia que podría lograr con verdadera capacidad. Los farsantes se descu-
bren rápidamente. Haga su tarea. Sea creíble. Sea una verdadera autoridad.
114
ELEMENTOS DETONADORES
Considere estas recomendaciones a medida que planea su conversación con su

interlocutor.
Establecer autoridad es fácil, pero no se percibe de manera automática: esa

persona no sabe tanto sobre usted, como piensa.
Para ser eficaz en la creación de las mejores percepciones, tiene que preparar el
escenario. Hágale saber a su interlocutor que no está presumiendo, que sólo quiere
compartir información importante.
Aquí hay una muestra de elementos de autoridad que activarán los detonadores de
autoridad de su interlocutor.
Vestimenta y porte
Véase y actúe en el rol de autoridad que usted tiene. La percepción es la realidad:
debe crear la mejor percepción posible de su imagen. Sí, las primeras impresiones
cuentan, pero los encuentros recurrentes también son críticos. Haga que cada uno
sea un buen encuentro.
Logros
Comparta información sobre cualquier premio, elogios, logros, promociones, historias
de éxito o tópicos relevantes a su tema. Entre más sepa su interlocutor de su éxito
en el pasado, usted será más percibido como una autoridad.
Investigación
Es crítico hacerle saber a su interlocutor que ha hecho el trabajo difícil para que
él ya no lo haga. Enséñele su investigación relevante. Dígale los libros que lee, las
investigaciones en línea, las bases de datos que examina, los expertos que contacta.
Documentos, artículos y libros

Si ha escrito algo relevante sobre su materia, ¡muéstrelo! La gente tiende a creer la
palabra escrita. Los autores son percibidos como autoridades en su materia.
115
Respaldos
Obtenga, y luego comparta, comentarios positivos de cualquier persona que
haya trabajado con usted o esté de acuerdo con sus premisas. Es fácil obtener
respaldos, ¡sólo pídalos!
La retroalimentación positiva sobre usted es más fuerte cuando proviene de otras
personas.
Pruebas del éxito

Muestre cualquier cosa que respalde su premisa. Mientras mejor documente su
autoridad, mejores percepciones generará.
Discursos y presentaciones
Si ha pronunciado discursos o ha hecho presentaciones, coménteselo a su
interlocutor. Proporcione copias si las tiene. Esto demuestra conocimiento,
capacidades.
Establezca credibilidad
Si otros lo han respaldado, han escrito o logrado el éxito debido a sus ideas
relevantes, comparta la información. Esto acciona varios detonadores.
Educación
Comparta los antecedentes de su conocimiento y capacidades. Si haber estudiado
en un departamento específico o en una determinada universidad es relevante,
¡grítelo! Tome nota de la forma en que médicos, abogados y otros prominentes

profesionales muestran sus iconos de autoridad.
Grados
Deje que su interlocutor se entere de sus grados académicos o profesionales
relacionados con su tópico. Mencione los cursos relevantes a su tema. Los
antecedentes de su conocimiento son importantes para la percepción.
Reconocimientos
Si es pertinente mencionar algunos premios o elogios, hable de ellos. No hace daño
compartir alguna información al respecto.
Capacitación
Cualquier capacitación específica sobre su tema es importante para establecer
credibilidad y capacidad. Haga saber que está calificado.
116
Títulos
Los títulos transmiten poder, influencia. Si los tiene, úselos. Si los tuvo en el
pasado, refiérase a ellos. Lo mismo si espera obtener uno nuevo. Prácticamente
cada uno de nosotros tiene un título que transmite credibilidad en su área. Los
títulos funcionan.
Afiliaciones
Membresías en organizaciones y asociaciones profesionales siempre son
evidencias que muestran capacidades y autoridad. Si las membresías
son relevantes, úselas.
Puestos profesionales
Cada industria tiene sus denominaciones profesionales. Vemos esas cartas o
acrónimos en muchas tarjetas de presentación. Si los tiene, muéstrelas; si no,
piense en obtener alguna.
Experiencia
Cuando su interlocutor sabe que usted “ha estado ahí y lo ha hecho”, lo percibe
como una autoridad. Las experiencias del mundo real triunfan por encima de casi
todo para establecer autoridad. Catalogue sus experiencias más relevantes y
compártalas.
Éxitos
La experiencia es importante: los éxitos documentados son mejores.
Cite los éxitos relevantes; mientras más, mejor.
Ascensos
Los ascensos son un indicativo de capacidades y generan percepciones de
autoridad. Sin presunción, hágales saber sobre sus ascensos, pero explique los
motivos de ellos.
Conocimiento especializado o capacidades

Investigación, educación y experiencia lo convierten en un portador de
conocimiento especializado. Si ese conocimiento es relevante, compártalo y diga
cómo lo logró.
117
Relación con figuras de autoridad
¿Con quién ha trabajado, ha conocido, ha investigado o aprendido para incrementar
su caudal de conocimientos? Si existen estas relaciones, ¡úselas! Referirse a la
experiencia adquirida con otras personas es una manera realista e inteligente de
que uno mejore.
Capacidades y antecedentes
Todo lo anterior se puede ensamblar y emplear para crear los antecedentes de sus
capacidades y su autoridad. Aunque difícil de sintetizar en cápsulas como “Vini,
Vi, Vici”, haga lo mejor para destilar la información, y luego muestre cómo sus
antecedentes documentan su capacidad.
LA AUTORIDAD MANDA
Los investigadores han comprobado que el ethos, la autoridad, es un
factor de control mayor en nuestras vidas y en nuestros negocios, así como
en la política.
Zig Ziglar, autor de See You at the Top, dirige una compañía de capacita-
ción que llevó a cabo un estudio de persuasión y percepción.
Los resultados tabulados indican que 65 por ciento de situaciones de
persuasión se dirigieron en la dirección correcta o incorrecta, sólo basadas
en la percepción que la otra persona tenía sobre el persuasor.

El juez de la Suprema Corte de Connecticut, Douglas Levine, entrena a
los abogados en capacidades de persuasión. En su excelente libro Cardinal
Rules of Advocacy, hace una analogía entre la persuasión y los bienes raíces.
“Mientras que la clave para los bienes raíces es la locación, la locación y
la locación, la clave de la persuasión es la credibilidad, la credibilidad y la
credibilidad”.
Levine afirma: “Si no toma nada más de este libro, que sea eso. La cre-
dibilidad persuasiva del abogado es, sin cuestionamiento, su activo más
preciado. Lo equiparo al oxígeno en el tanque del buzo”.
Al crear la percepción de autoridad y capacidad, el ethos puede ser uno
de sus activos de persuasión más preciados.
Ethos es el oxígeno persuasivo: conviértalo en su línea de persuasión.
118
Establezca su ethos y la amígdala de su interlocutor nunca tendrá que enviar

información a la corteza cerebral para realizar una dolorosa, larga y cog-
noscitiva evaluación.
Usted ganará obediencia rápida y prácticamente de manera automática.
• Respondemos con obediencia automática y sin pensar a aquellos que
creemos tienen la autoridad, la credibilidad y el poder. Establezca su
autoridad, credibilidad y capacidades, y la amígdala de su interlocutor de
manera rápida y automática tomará una decisión positiva.
• Prestamos obediencia automática y sin pensarlo a la autoridad porque
creemos que ha hecho el trabajo difícil por nosotros. Hacemos lo que la
autoridad nos sugiere porque es fácil y conveniente.
• La fuente de la credibilidad es una necesidad innata para la toma de de-
cisiones de los seres humanos. Para llenarla, a menudo buscamos un
experto. Esto nos permite tomar las decisiones correctas de manera au-
tomática, rápida y sin el dolor que implica la evaluación cognoscitiva.
• Haga lo mejor para establecer su autoridad y capacidad en las áreas es-
pecíficas en las que opera. Sea un experto, haga su tarea. Hágale saber
a su interlocutor que está completamente informado sobre su tema de
interés y que puede ser digna de confianza la información que propor-

cione como experto.
• La vestimenta, su automóvil y los mensajes no verbales también son
componentes de la autoridad. Al crear la impresión adecuada, su inter-
locutor percibirá menor riesgo, se sentirá más seguro y confiado en la
decisión que usted le ayudará a tomar.
• Tenga cuidado del autoengaño, es decir, no crea que sabe más de lo que
en realidad conoce. Cuando piensa que lo sabe todo y lo hace, nunca ge-
nerará la influencia que le gustaría lograr con sus verdaderas capacidades.
119
Capítulo 10
El detonador
de la consistencia
H e aquí una afirmación persuasiva para incluir en el banco de memoria:
Somos esclavos de la consistencia y la conformidad.
Nuestro sistema de guía interno nos impone ser consistentes con la ma-
nera en que nos vemos y la manera en la que vemos a los compañeros que
admiramos.
Desde el nacimiento creamos una base de datos interna de creencias y
realizaciones pasadas. Y las utilizamos cono una guía fácil, segura, confor-
table, sin pensarlo, para tomar decisiones actuales y generar acción.
Los votantes tienden a votar junto con el partido. La gente ahorradora
no va por todas las campanas y silbatos. Los ahorradores hacen eso, aho-
rrar. Los gastadores, gastan. Los liberales actúan de manera liberal. Los
conservadores son eso, conservadores. A quienes les gustan los riesgos, son
aventureros. Quienes los evitan, son precavidos.
La consistencia y la conformidad son instintos primarios gobernados por
la amígdala.
Observe a una parvada de pájaros o a los peces cambiar en una fracción
de segundo y seguir al líder; nosotros no somos diferentes.
Nos reímos cuando otros se ríen, lloramos cuando otros lloran, miramos
al cielo cuando otros lo hacen. Se nos requiere ser consistentes con lo que
está en nuestra base de datos y conformarnos con lo que hacen nuestros
semejantes.
122
EL DETONADOR DE LA CONSISTENCIA
NAVEGACIÓN CON MEMORIA EMOCIONAL

Los neurocientíficos que contribuyeron con las series The Secret Life of the
Brain describieron de manera clara cómo funciona la consistencia: “Todas
las cosas por las que pasas en la vida en términos de decisiones, están inevi-
tablemente acompañadas por alguna clase de emoción; cada decisión tiene
similitudes con una decisión del pasado.
Cuando está en una posición de decidir una vez más, llama a la memoria
emocional que le lleva en una u otra dirección”.
Como lo señala un neurocientífico, el Dr. Antonio Damasio, “Literal-
mente, lo que tiene es una ayuda para navegar; algo que lo lleva hacia la
decisión correcta. Si está descompuesto, estará a la deriva sólo con los da-
tos y la lógica, y eso no es suficientemente bueno”.
Los resultados de la investigación son claros. Las decisiones se basan en
la emoción. Los datos y la lógica simplemente no pueden influir en nues-
tras decisiones de la manera en que lo hacen las emociones.
Le puede dar a una persona que cree firmemente en un asunto, toda la
lógica, razones racionales según las cuales debería cambiar esas creencias,
pero estaría haciéndole perder el tiempo a dos personas.
¿Cuántas personas cambiarían sus creencias sobre las vacaciones de Na-
vidad si se les informara que, en realidad, el nacimiento de Cristo ocurrió
en marzo? ¿Qué cambiarían si les informaran que la Navidad y la fecha eran
una continuación de viejas tradiciones paganas que honraban el solsticio
de invierno?
El escritor católico Mario Righetti, escribe en el The Manual of Liturgi-

cal History, que “para facilitar la aceptación de la fe por parte de las masas
paganas, la Iglesia de Roma creyó conveniente instituir la festividad del
nacimiento de cristo el 25 de diciembre”.
Esto se inició —explica Righetti— “para desviarlos de la fiesta pagana,
celebrada en el mismo día en honor del ‘Sol invencible’, el conquistador
de la oscuridad”.
La Navidad debería celebrarse en marzo, pero el hecho histórico tiene
muy poco o ningún efecto sobre siglos de creencias, celebración y tradi-
ción.
La percepciones religiosas, políticas, raciales, étnicas, etcétera son olvi-
dadas por la lógica, los hechos y las cifras.
Intentar alterar los puntos de vista en estas arenas sería un esfuerzo vano.
Sin embargo, la clave de la persuasión es reconocer que prácticamente todo
lo que percibimos se mantiene en la memoria indeleble.
123
Trabaje con la amígdala de su interlocutor, no en su contra.
Debido a que las creencias, valores, sentimientos y percepciones tienen
poco que ver con los datos y la lógica, usted tiene más éxito si trabaja de
manera coordinada con las percepciones de su interlocutor. Para cada uno
de nosotros, la realidad es lo que percibimos que es.
Por lo tanto, tan extraño como sea para nosotros, la percepción de nues-
tro interlocutor es su realidad. Conozca su realidad y trabaje con ella.
ACTIVACIÓN DE LA GUÍA INTERNA

La consistencia implica actuar en consonancia con la experiencia pasada de
uno, con los mismos valores, sentimientos y percepciones. Ser consistentes
con estas experiencias nos hace sentir cómodos. Nos hace confiar en que
estamos tomando las decisiones correctas. Y en razón de que la amígdala
ha guardado todas estas experiencias previas para nosotros, al ser consis-
tentes actúa como un sistema de navegación para ayudarnos a determinar
la mejor de muchas elecciones.
La amígdala nos ayuda a tomar esas elecciones de manera consistente
con nuestro concepto de nosotros mismos. Cuando tomamos acciones y
generamos acciones inconsistentes con nuestra autoimagen, nos sentimos
nerviosos e incómodos, y buscamos maneras de resolver la inconsistencia.
Nosotros persuadimos al hacer que la gente se sienta confortada.
La consistencia es el detonador interior que nos motiva a ser y actuar

de la misma manera que aquellos con los que nos relacionamos de manera
positiva.
Cada uno de nosotros tiene “grupos de referencia” a los que recurri-
mos para buscar consistencia, y trabajamos fuerte para ser consistentes con
estos grupos, para estar conformes con aquellos que comparten nuestros
puntos de vista.
La manera en que se visten los niños en edad escolar es un ejemplo de
consistencia por medio de la conformidad. Dentro de los grupos de ami-
gos, lo más importante es verse igual: mismo corte de pelo, mismas cal-
cetas. Por el contrario, haga caso omiso de esta necesidad de consistencia
y generará disonancia interna. Todavía peor: si se desvía de un grupo de
amigos, se arriesga a una sanción social.
124
Como dijo Mark Twain en “Corn-Pone Opinions”: “Está en nuestra

naturaleza conformarse, es una fuerza a la que muchos de nosotros no se
pueden resistir”.
Por primera vez, sabemos cómo funciona este detonador interno y pue-
de aplicarse para el beneficio de todos los interesados.
Nuestro sistema de guía interna nos impulsa a ser consistentes con dos ca-
tegorías de expectativas: las nuestras y las de nuestros colegas que admiramos.
ACERTAR Y ERRAR, ASÍ NO FUNCIONA

Históricamente, nosotros no sabemos cómo o por qué funciona este de-
tonador, pero los especialistas en marketing lo han aplicado de manera
constante a través del método de “acierto o error” por años.
¿Alguna vez ha participado en un concurso en donde se le pidiera escri-
bir por qué le gusta un producto? Cereales, postres y compañías de alimen-
tos se han beneficiado ampliamente de estos “concursos”.
Cuando completa la frase, usted ha creado un archivo en su banco de
datos mental que le impulsará a ser consistente la próxima vez que compre
ese producto. Cuando vea a las marcas competidoras en los anaqueles, la
amígdala le señalará el producto adecuado.
Esta cuestión es gran parte de lo que se trata la identidad del cerebro.
No se requiere ningún pensamiento cognoscitivo. De manera automática
elegimos el producto adecuado y lo metemos en la canasta.

Aquí hay otra aplicación de la consistencia. Antes de hacer una compra,
quizá dude de la decisión. Cuando ya la tomó, le gusta la elección. Es con-
sistente con la selección, su acción previa. Esto lo vemos todos los días en
nuestro negocio de la capacitación.
Después de un programa piloto, el cliente siempre tiene algunas dudas,
pero después de que compra el programa prácticamente se convierten en
seguidores fervientes y proporcionan grandes referencias. Ellos serán con-
sistentes con la información que creó la decisión de compra.
Quizá el mejor ejemplo (o el peor, según mi opinión) de la aplicación de la
consistencia es en el campo del entretenimiento. Como en los casos de los otros
detonadores, hemos aprendido por prueba y error que este detonador funcio-
na, pero no fue sino hasta recientemente que aprendimos cómo o por qué.
125
Sin embargo hace 200 años, en Francia, los dueños de teatros se dieron
cuenta de que como vemos a los demás reaccionar ante una presentación,
nosotros actuamos como comparsas. Así que cuando un pequeño grupo
de aficionados lanzaba una ovación, el resto también lo hacía. Cuando un
pequeño grupo abucheaba, el resto comúnmente lo seguía. Si un grupo
ovacionaba de pie, el resto se paraba y aplaudía. Y si el pequeño grupo se
reía a carcajadas. . . bien, usted ya tiene la idea.
A principios de 1820 en Francia se fundaron empresas para vender sus
servicios a los teatros. Los empleados de estas compañías eran contratados
por la Ópera y los propietarios de los teatros para reír, aplaudir, pararse y
ovacionar en puntos específicos del show.
Sin pensamiento o lógica, funcionaba; tanto, que estos paleros incrusta-
dos se convirtieron en un gran negocio.
¡Y todavía lo son! De pequeños, mi madre nos llevaba a ver programas
de radio “en vivo, espontáneos” en la ciudad de Nueva York. Incluso de
niño, me sorprendía que toda la audiencia estuviera controlada por em-
pleados del estudio que levantaban letreros grandotes que le decían a la
audiencia cuándo aplaudir, ovacionar o reírse.
Para obtener el consentimiento de la audiencia que escuchaba la radio,
la audiencia “en vivo” estaba totalmente controlada.
REÍR LE SIGUE EL RASTRO A LA CONSISTENCIA

Y claro, el día de hoy tenemos un recordatorio diario del detonador de la
consistencia en su aplicación más ubicua. Somos absolutamente inocen-
tes para este detonador de la consistencia; ¡sí, las pistas de risas de la TV!
Sin ellas, las situaciones de comedia serían inexistentes. La mayoría de los
shows son horriblemente pobres, así que con la ayuda de las pistas, sobre-
viven. Por medio del detonador de la consistencia, hacen que nos riamos, o
al menos sonreímos mientras escuchamos las pistas de risas que acompañan
el material tan pobre.
Incluso algunos de los shows de calidad no tendrían éxito sin éstas.
Jerry Seinfeld peleó con los jefes de estudio en una batalla “de tira y
afloja” cuando presentó su solicitud para eliminar las pistas de su programa
126
de comedia, que era mejor que los demás. Pensó que su show era lo sufi-
cientemente bueno para tener éxito sin ellas.
Finalmente el estudio convenció a Seinfeld de que su show fracasaría
sin ellos. Se quedaron las pistas de risas. Los fantasmas enlatados se ríen y
nosotros nos reímos. El show es divertido; véalo la próxima vez. Los anun-
ciantes se quedaron.
El detonador de la consistencia funciona con un realismo increíble.
Fácilmente demostramos la utilidad de este detonador durante nuestro
entrenamiento en persuasión.
Al comienzo del taller le decimos a una participante que la vamos a
felicitar por algún logro imaginario, digamos un pequeño ascenso. Le pe-
dimos a dos o tres personas que aplaudan cuando se anuncie. Hacemos el
anuncio y observamos mientras a todos los que se encuentran en el cuarto:
aplauden.
Pero, ¿qué aplauden? Ellos no la conocen. No tienen la menor idea de
por qué están aplaudiendo. Todo lo que saben es que el detonador de
la consistencia, de la conformidad, dio la orden. Dos o tres participantes
aplaudieron, así que ellos también lo hicieron.
La consistencia parece ser uno de esos detonadores completamente de-
sarrollados en la amígdala desde el nacimiento.
Recientemente asistí a un concierto al aire libre de una de las bandas de
la Marina de Estados Unidos: los Commodores. Un niño que apenas daba
sus primeros pasos, de casi un año de edad, aún en pañales, caminaba con
su papá dándole la espalda a la banda. Cuando la pieza terminó, aplaudi-
mos. Para mi sorpresa, el niño se safó de la mano de su papá y comenzó
a aplaudir. En realidad, no supo por qué. Ni siquiera pudo ver a la banda,
aunque el detonador de la consistencia se activó. Tenía que ser consistente,
y nosotros también.
Siempre que no hay certeza sobre nuestra información o nuestro proce-
so de decisión, vemos lo que hacen quienes respetamos y procedemos en
consecuencia.
Es interesante destacar que casi siempre hay una cierta falta de certe-
za cuando tenemos que decidir. Tendemos a ser consistentes con incluso
aquellos que no conocemos, pero percibimos que son como nosotros.
El extraordinario éxito de las guías de restaurantes Zagat’s es un gran
ejemplo. Estas guías no se basan más que en simples evaluaciones de gente
127
común que visita los restaurantes. Los comensales envían sus clasificacio-
nes, Zagat’s las recopila, nos las vende y estamos de acuerdo: vamos a los
restaurantes que otros califican bien.
Aplicar el detonador interno de la consistencia es muy fácil. La parte
difícil es aprender con qué será consistente su interlocutor.
En una conversación telefónica con un presidente de una compañía, le
pregunté qué lo había llevado al éxito.
Una de las respuestas que me dio fue que tomaba decisiones rápidas y
actuaba de conformidad con ellas. Al final de la presentación cara a cara
con este directivo, todavía había muchos asuntos de comercialización por
resolver. Debido a que había viajado 2 000 millas para la reunión, no quería
alargar el proceso y regresar para otra reunión.
Le recordé al presidente que había mencionado que una de sus fortale-
zas era tomar decisiones de manera rápida. Estuvo de acuerdo.
Y le pregunté: “¿Su decisión por este producto seguirá su récord de
decisiones rápidas?” Me miró unos segundos, me sonrió y nos dimos un
apretón de manos porque teníamos un trato.
El debía ser consistente con su autoimagen de rápido tomador de de-
cisiones. Aprendí con qué era consistente; él era un ejecutor y ambos
hicimos dinero por ese trato
¿Ha escuchado el adagio “usted obtiene lo que paga?” A menudo cree-
mos que un precio elevado es consistente con mayor calidad.
Cuando Bob Miller era presidente de la compañía de fragancias y cos-

méticos Charles of the Ritz, trabajó con Yves St. Laurent(YSL) para crear
un nuevo perfume llamado “Opium”.
YSL tenía la reputación de ser el mejor diseñador del mundo. Opium
tenía que ser percibido como de la misma calidad que otros perfumes de
YSL. Tenía que ser consistente con la imagen de YSL y su línea de produc-
tos caros. Los vestidos de YSL se vendían por miles de dólares y Miller y St.
Laurent querían generar la misma imagen para el nuevo perfume.
Para mejorar la percepción de calidad y valor y Opium pudiera equipa-
rarse a otros productos de YSL, Millar le puso el precio más caro , alrede-
dor de 150 dólares la onza. Mientras más mujeres lo “descubrían”, más
querían ser parte de la nueva tendencia. Se convirtió en el perfume de
mayor venta en el mundo, pues llegó a acumular más de 8 por ciento del
mercado mundial.
128
Lo interesante es que fabricar el perfume en la botella de Opium costó

casi lo mismo que las otras marcas. La consistencia de costo/calidad, la
imagen de YSL, la consistencia del detonador “usted obtiene lo que paga”,
¡brindó resultados!
Aunque no había más calidad ni valor inherente en el perfume, junto
con la gran promoción, el deseo de adecuarse a la imagen de YSL hizo que
Opium volara de los anaqueles. El detonador de la consistencia, que igualó
precio e imagen con valor, hizo a la marca. No se requirió que lo pensaran.
Tiene que ser bueno, ¡cómprelo! Y lo hicieron.
Uno de los mejores ejemplos del detonador de la consistencia son las
marcas de cigarrillos.
Hace algunas generaciones se introdujo una nueva marca de cigarros.
Por años, la marca languideció entre muchas otras y finalmente se volvió
invisible, pues mostraba las peores ventas. Para darle a la marca una última
oportunidad, los expertos en marketing decidieron posicionarla no por lo
que en ese momento era, sino por lo que podía representar. Le crearon una
personalidad con la que a la gente le gustaría identificarse: la idea de dura
independencia, virilidad, fortaleza, amplios espacios. Bien, de seguro ya la
adivinó: el hombre Marlboro.
El deseo de consistencia con esa representación llevó a Marlboro del úl-
timo lugar en ventas hasta convertirse en la marca más solicitada, 300 por
ciento por encima de la marca que estaba en segundo lugar.
CUMPLA CON EL CRITERIO, ¡GANE EL DÍA!

Así que aquí está el trabajo productivo que debe hacer para ayudar a su
interlocutor para que se beneficie de su detonador de consistencia interno.
Encuentre cómo ha actuado él en asuntos pasados como los que se han ex-
puesto. Aprenda lo que valora, en lo que cree, lo que lo enorgullece; luego,
enmarque su propuesta para que encaje con ese criterio.
Simplemente, los datos y la lógica, no afectarán o cambiarán la base de
datos que por tanto tiempo ha creado la amígdala. Haga su tarea.
Investigue cómo su interlocutor ha actuado en situaciones similares a la
que usted le propone. Pregunte a sus amigos, a su familia a sus interlocu-
tores en el negocio por datos de actuaciones anteriores. Una vez que tenga
la información requerida, enmarque su solicitud para que esta decisión
positiva sea consistente con sus acciones del pasado.
129
Lo siguiente le ayudará a enmarcar su comunicación persuasiva.
El secreto para activar el detonador de la consistencia de su interlocutor es saber

con lo que será consistente.
Aquí están las cosas que quisiera saber de su interlocutor.
Modo automático o analítico

Los modos de decisión y acción pocas veces cambian. La consistencia está
prácticamente garantizada. Aprenda cuál es el modo que utiliza su interlocutor, y,
de acuerdo con ello, enmarque su presentación. Recuerde que la mayoría de las
personas en todas las ocasiones y todas las personas la mayoría del tiempo actúan
en modo automático.
Hábitos de gasto
¿Es un gran gastador o gusta de las baratijas? ¿Acostumbra los miles o los
centavos? ¿Busca las ofertas o sólo lo mejor? Los hábitos de gasto influyen en
gran parte de muchas decisiones. Son fáciles de aprender y fácilles de incorporar
a su propuesta.
Afiliaciones a clubes y asociaciones

¿Le gusta unirse? Conocer sobre sus afiliaciones le dirá de manera precisa con
qué es consistente. Su tarea en ambos, su interlocutor y cada asociación, dará

resultados.
Estatus social
Nos esforzamos por la consistencia debido a nuestras percepciones sobre el
estatus. Aprenda el estatus económico, social y de negocios de sus interlocutores
y entonces sabrá cómo enmarcar sus comentarios.
Tolerancia al riesgo vs. aversión al riesgo

Éste elemento es importante y fácil de aprender. Busque información sobre
decisiones, acciones o planes en el pasado. Entonces muestre cómo su propuesta
proporciona diversión, reto y grandes recompensas por el riesgo que implica; o
enmarque una idea diferente para demostrar cómo ella puede reducir el riesgo.
130
Los valores del grupo de compañeros

¿Quiénes son sus compañeros? ¿Cuáles son sus valores? Probablemente tenga los
mismos valores que comparte su grupo. Conozca a sus amigos, sus compañeros de
trabajo, a sus interlocutores, y aprenderá los valores con los que será consistente.
Política: conservador o liberal

Tenga cuidado aquí: usted no quiere platicar de política, sino que quiere saber con
qué será consistente. Algunos llevan sus inclinaciones estampadas en la frente;
otros le darán pistas sobre su forma de pensar. Aprenda lo que pueda, ya que como
estos temas están grabados en piedra, casi siempre disparan consistencia.
Hábitos
Somos esclavos de nuestros hábitos. Seremos consistentes con nuestros enfoques
arraigados. Busque rumbos y coloque material que muestre consistencia con
acciones previas.
Inclinaciones religiosas
Aquí también tenga cuidado, pues se dará cuenta de que entre más sepa sobre
creencias religiosas, más fácil será posicionar su perspectiva de manera más sabia.
Somos consistentes con nuestras creencias, así que enmarque su idea para que
sea consistente con sus creencias.
Autopercepciones
“¿Cómo se ve a sí mismo en esta posición?” “¿Cómo se siente al hacer que este

cambio se convierta en realidad?” Hacer las preguntas adecuadas le informará
sobre las percepciones de su interlocutor. Siempre nos ajustamos a cómo nos
vemos. Pregunte, escuche y proceda adecuadamente.
Orgullo
¿De qué se enorgullece su interlocutor? ¿La familia, éxito en los negocios,
crecimiento personal, logros? Pregunte y le responderán. El orgullo es un gran
motivador, un poderoso detonador interno. “Piense cuán orgulloso se sentirá
cuando esto se haga de la manera en que usted puede hacerlo”.
131
Valores
Honestidad, integridad, trabajo arduo, empatía, equidad; la lista de valores es
infinita. Pregunte por ahí, pregúntele a su interlocutor sobre lo específico. Él será
consistente con los valores que descubra.
Educación
¿Título en Arte o en Ciencias? ¿Cursos analíticos o automáticos? Aprenda los
detalles educativos y sabrá más sobre lo que será consistente.
Decisiones previas
Información crítica. Mientras más sepa cómo se tomaron las decisiones previas
sobre asuntos similares, mejor sabrá cómo tomará las decisiones futuras.
Acciones previas
Aprenda todo lo que pueda sobre la forma en que su interlocutor actuó en situaciones
similares previas. Como en las decisiones, será consistente con ellas.
Compañeros y grupos de referencia

Revise con quién sale en el trabajo y sus relaciones sociales. Las probabilidades es
de que adquiera información relevante sobre con quién o con qué será consistente.
Como niños en la escuela, nos adecuamos a los valores que vemos en nuestros
compañeros.
Documentos, artículos y libros

Cualquier escrito que recopile le ayudará con cada detonador. Nos ajustamos más
con lo que hemos escrito que con lo que decimos.
Metas
Nos ajustamos y somos consistentes con las decisiones y acciones que nos ayudan
a conseguir nuestras metas. Conozca sus metas, ¡sólo pregunte!
132
Establezca una “zona de consistencia” segura para su interlocutor, una

en donde pueda tomar decisiones confortables, relativamente libre de
riesgos.
Como siempre, haga el trabajo difícil, para que no lo tenga que hacer él.
Ayúdelo a evitar el dolor del pensamiento cognoscitivo.
El detonador de la consistencia proporciona un puerto seguro para exa-
minar los datos y la lógica. Pregunte cuál será el criterio de su interlocutor
para tomar las decisiones que usted pretende lograr. Cuando haya termi-
nado, diga: “Si satisfago ese criterio, ¿podemos seguir adelante?” Cumpla
con su criterio y él será consistente con su afirmación previa.
Hacemos un poderoso uso del detonador de la consistencia cuando co-
mercializamos nuestros programas de entrenamiento. Siempre mostramos
qué compañías similares lo han comprado, usan y se benefician de él.
Mostramos una lista de 267 compañías que son nuestros clientes, en
la cual incluimos a General Motors, Sony, Prudential y Citigroup. No se
necesita mucho pensamiento cognoscitivo para sentir que está comprando
los mismos programas que han utilizado esas compañías.
De manera similar, si trabajamos con una pequeña compañía, mostramos
cómo cientos de pequeñas compañías se han beneficiado. Al prospecto le
puede parecer muy seguro ajustarse a lo que sus compañeros hicieron.
Esta sugerencia de mostrar cómo han actuado otras compañías, se logra
fácilmente. Muestra cómo otros se han beneficiado de la misma idea.

Obtenga respaldos para su concepto, de gente que su interlocutor respete.
Estudie la forma en que los autores promueven sus libros; vea cualquier
libro actual para leer los respaldos en la contraportada y antes del primer
capítulo.
Cuando le comente a su interlocutor sobre su éxito, él querrá ser con-
sistente con ese éxito.
Los gerentes están muy motivados por el detonador de la consistencia.
Alguno de los libros más vendidos de gerencia, son escritos por perso-
nas con las cuales nos encanta ser consistentes. Libros de Bill Gates, Lee
Iacocca y Jack Welch llegan a la lista de los más vendidos rápidamente.
¿Por qué? Quizá podamos aprender algunos tips sobre cómo ser más con-
sistentes con estos gigantes de los negocios.
133
LA CONSISTENCIA TIENE SU RECOMPENSA
¿Por qué es cinco veces más fácil persuadir a un cliente que ya tenemos
que a un prospecto? Porque la gente necesita ser consistente con acciones
previas. Si ya han hecho negocios con la compañía, están cinco veces más
dispuestos a ser consistentes con esa relación que cuando crean una nueva.
cuando no hay un pensamiento difícil, hay una decisión más fácil.
Nuestra necesidad de consistencia es un tesoro oculto para usted.
Fácilmente puede utilizar la consistencia a su favor. Cavett Roberts en-
tiende muy bien la consistencia cuando dice que “la gente está más per-
suadida por las acciones de otras personas que por cualquier prueba que
les podamos ofrecer”. Muestre cómo otras personas se han beneficiado de
acciones similares a las que usted propone.
Sir Joshua Reynolds pone de manera simple la elección de pensar vs. las
decisiones automáticas: “No hay expediente al cual un hombre no recurra
para evitar la verdadera labor de pensar”. El persuasor experto ayudará a
su interlocutor a evitar esa labor.
Porque nos sentimos cómodos con nuestras propias acciones y deci-
siones del pasado, y cómodos con las acciones de anteriores de nuestros
respetados compañeros, aplicar el detonador interno de la consistencia nos
ayuda a tener el sentido de que evitamos el riesgo.
Cuando somos consistentes con acciones pasadas y con los compañeros,
reducimos de manera significativa el riesgo. Persuada de manera exitosa al
ayudar a su interlocutor a que reduzca el riesgo. Aprenda con lo que será

consistente su interlocutor. Muestre cómo su propuesta está en concor-
dancia con sus acciones pasadas, con las opiniones de otros y usted elimi-
nará la necesidad del pensamiento analítico, y ganará obediencia de manera
rápida y automática.
• Nuestro sistema de guía interna nos obliga a ser consistentes con la mane-
ra en que nos vemos a nosotros mismos y a los compañeros que admira-
mos. Desde que nacemos creamos una base de datos interna de creencias
y desempeño de acciones del pasado. Las utilizamos como una guía fácil,
segura y que no necesitamos pensarlas para detonar decisiones.
134
• La consistencia es actuar en concordancia con nuestras experiencias del

pasado, con nuestros valores, sentimientos o percepciones. Ser consis-
tentes con estas experiencias nos hace sentir cómodos y con la confianza
de que estamos tomando la decisión correcta.
• La consistencia es el detonador interno que nos motiva a hacer y actuar
igual que aquellos con quienes nos relacionamos de manera positiva.
Cada uno tiene “grupos de referencia” a los que busca por consistencia
y nos esforzamos por ser consistentes con esos grupos.
• Nuestro sistema de guía interno nos impulsa a ser consistentes con dos cate-
gorías de expectativas: las nuestras y las de nuestros admirados compañeros.
• Encuentre cómo ha actuado su interlocutor en asuntos anteriores como
los que se han comentado. Aprenda lo que valora, en lo que cree, de lo
que se enorgullece. Investigue cómo ha actuado su interlocutor en situa-
ciones similares a las que usted le propone. Una vez que tenga la informa-
ción requerida, enmarque su solicitud para que su respuesta positiva sea
consistente con las acciones del pasado.
• Establezca una “zona de consistencia” segura para su interlocutor, una
en donde pueda tomar decisiones confortables, relativamente libre de
riesgos. Pregunte cuál será el criterio de su interlocutor para tomar las
decisiones que usted busca. Entonces diga: “Si satisfago ese criterio, ¿po-
demos avanzar?” Cumpla con los criterios y él/ella será consistente con
su afirmación previa.

135
Capítulo 11
El detonador
de la reciprocidad
ÉE ste es uno de los detonadores que usted amará. Es muy fácil de activar. Be-
neficia a todos y trabaja con resultados positivos consistentes y predecibles.
La reciprocidad es un poderoso detonador interno básico al que todos
respondemos de manera voluntaria y automática. Apréndalo. Úselo. Con la
persuasión de la reciprocidad, obtendrá de manera más fácil los resultados
que busca.
Uno de los detonadores internos más fuertes y universales, es la ley de
dar y recibir. El detonador de la reciprocidad tiene profundas raíces histó-
ricas en el desarrollo del hombre. Los científicos sociales han determinado
que prácticamente cada sociedad humana comparte la regla de la recipro-
cidad. Y estos científicos creen que nosotros, los seres humanos y nuestras
sociedades, ahora existimos porque nuestros ancestros aprendieron a ser

recíprocos.
Mucho antes de que evolucionara el concepto del dinero, nuestros an-
cestros comerciaban e intercambian comida, bienes y servicios. Crearon una
red de agradecimiento que se ha arraigado en nuestra psique, en un proceso
al que la amígdala responde de manera fácil e infalible.
¡LA GENEROSIDAD DA RESULTADOS!

La reciprocidad es el requisito psicológico universal bien documentado
para tener el recibo de algo que se da a cambio. Cada vez que usted entre-
ga un obsequio o un servicio gratuito, crea una deuda que debe ser paga-
da. Toda sociedad humana sabe que “favor con favor se paga”.
138
EL DETONADOR DE LA RECIPROCIDAD
Usted hace algo por mí y yo estoy obligado moral, ética y psicológi-

camente a proporcionarle algo como pago. El concepto se construye en
nuestro sistema límbico y es disparado invariablemente con la forma del
síndrome “pelea o huye”; está muy conectado al cerebro.
Una razón por la que funciona el detonador de la reciprocidad efi-
cazmente es porque es una respuesta límbica basada en la amígdala, y
automática. No tenemos que ir a la corteza prefrontal para evaluar de
manera mental lo que deberíamos hacer; sabemos que debemos hacer
algo a cambio.
Aceptamos la deuda, debemos ser recíprocos. Por lo general no pensa-
mos sobre los motivos del obsequio; no realizamos mucha investigación
mental sobre las razones que tenemos para darlo, cuánto tiempo, energía o
esfuerzo nos cuesta, qué hubo detrás del regalo o la selección del servicio.
Simplemente proporcionamos algo a cambio.
EL DETONADOR UBICUO
El detonador de la reciprocidad se usa de manera exitosa en cada fase del
esfuerzo humano. La política vive y muere por la reciprocidad.
Los negocios obtienen grandes beneficios de este detonador. Nuestras
vidas personales dependen de él, más de lo que nos damos cuenta. La civi-
lización no existiría sin él.
Negocios enteros se han construido sobre los resultados documentados

del detonador de la reciprocidad.
¿Qué es lo primero que la representante de ventas hace en una fiesta
donde se muestran productos en el hogar sede? ¡Correcto! Ella le da un
presente a cada asistente. Aquí comienza la obligación, y después casi la
mayoría hace una compra.
Los negocios de tiempo compartido proporcionan el regalo de una se-
mana gratis en el centro vacacional para que usted ponga atención a su plá-
tica de ventas. Los invitados se sienten obligados, y la retribución funciona
extraordinariamente bien.
Compañías de corretaje, firmas de abogados y consultores financieros
ofrecen seminarios gratis para involucrarlo con sus servicios.
Esperando que usted retribuya con una lista, los agentes inmobiliarios les
ofrecen a los dueños de las casas un análisis gratis del mercado. Actualmente,
139
el concepto de “regalo con la compra” (GWP, por sus siglas en inglés) es
utilizado prácticamente por cada compañía de cosméticos grande.
¿Por qué? Porque funciona.
El fundador de la compañía de cosméticos, Estee Lauder, concibió un
concepto brillante que aceleraba dinámicamente el crecimiento de la com-
pañía. Personalmente introdujo la idea del “regalo con la compra”, que
ofrecía un regalo por separado como bono por compras específicas. Pero
imagine qué, por la “deuda” creada por ese obsequio, el cliente por lo ge-
neral compraba más de lo que era su intención.
CÓMO PROSPERAR MEDIANTE LA RECIPROCIDAD

En ningún lugar es más evidente la reciprocidad que en la política y el go-
bierno. La reciprocidad engrasa las ruedas de la política. Los proyectos de
gobierno mejoran con la reciprocidad; usted pasa por mí esta asignación
hoy, y la siguiente la apruebo por usted.
La Casa Blanca está llena de regalos de mandatarios de otros países y
Jefes de Estado. La reciprocidad es una forma ampliamente aceptada y una
manera muy práctica de integrarse con otros políticos.
Lyndon B. Johnson perfeccionó el detonador de la reciprocidad y lo llevó
a su mayor nivel. Aunque no se le conocía como un intelectual, Johnson sa-
bía cómo acumular un tesoro de sobresalientes IOU–(I owe You= pagarés),

y utilizarlos para obtener y mantener su base de poder. Lo hizo para otros, y
luego canceló las deudas a medida que le era necesario. La reciprocidad fue
la moneda del poder de Johnson.
Las personas que cabildean aplican el detonador de la reciprocidad para
facilitar toda clase de legislaciones y hacer del detonador de la reciproci-
dad una forma de vida política. Proporcionan fondos a los legisladores
para comprobados viajes al extranjero y otros obsequios que rara vez nos
enteramos.
Las instituciones de caridad nos envían pequeños obsequios como es-
tampas de colores, etiquetas, calendarios y demás para crear un sentimiento
de obligación. Según las estadísticas, estos pequeños obsequios incremen-
tan el promedio de respuestas más de 100 por ciento.
140
A menudo pagamos de más cuando respondemos a un regalo que nos

han dado.
Nos dan una amapola VFW que apenas cuesta centavos, y damos a cam-
bio uno o dos dólares. Aceptamos unas vacaciones de fin de semana cuyo
valor es de varios cientos de dólares y compramos un tiempo compartido
de 20 000.
Willy Theisen, fundador de la cadena de pizzas Godfather’s, le dio a
Art Sobczak, dueño de BusinessByPhone.Inc, una botella de 3 dólares
de la famosa salsa picante Dave’s Devil Spit, cuando Art quería una pizza.
¿Cómo le agradeció Art? Mandó la historia a sus 21 000 suscriptores de su
boletín e incluyó el sitio de internet de Godfather’s en caso de que alguien
estuviera interesado en la franquicia. Nada mal para una retribución por
una botella de salsa de 3 dólares.
CUANDO NADA MÁS FUNCIONA

A menudo, la reciprocidad funciona cuando nada más lo logra. Para noso-
tros es prácticamente imposible conseguir una entrevista con directivos de
alto nivel de grandes compañías para platicarles sobre oportunidades que
ofrecen nuestros cursos. Simplemente no sucede.
Se nos ocurrió una idea única. Encontré muchas revistas antiguas con
anuncios de todos los años. Tomamos estos anuncios de principios de los
noventa y los entremezclamos. Luego los mandamos a enmarcar como

hermosas piezas de arte, que un director orgullosamente podría poner en
algún lugar de su oficina. Teníamos una carta especial escrita de forma
en que diferenciábamos la vieja y la nueva publicidad, y hacíamos la mis-
ma analogía con la capacitación. Lo empacábamos en un caja tipo regalo.
Mandamos los regalos a ciertos directivos que ya teníamos identificados y
le dimos seguimiento por teléfono.
En algunos casos recibíamos llamadas de agradecimiento, antes de que
llamáramos primero. Por teléfono, literalmente contactamos a cada directi-
vo que recibió el regalo. Hicimos citas y nos entrevistamos personalmente
con cada uno de los que queríamos ver. ¡Un promedio de 100 por ciento
de éxito! Y hablamos de compañías del tamaño de AT&T, American Stan-
dard, Gillete y Citigroup.
141
Absolutamente no había una manera de contactar a estas personas sin el
detonador de la reciprocidad. Lo activamos, y recibimos.
¿Qué tan fuerte es el detonador de la reciprocidad? Es tan poderoso, tan
predecible, que muchas compañías no les permiten a sus empleados acep-
tar obsequios. En realidad, alguien regresó uno de nuestros retratos, con
una nota de agradecimiento, por esa razón.
¿Por qué las compañías prohíben aceptar regalos? Porque saben que el
detonador de la reciprocidad funciona. Obviamente, saben que quien lo
acepta quizá entregue algo en agradecimiento, algo que quizá no apoye los
mejores intereses de la compañía.
Wal-Mart es un gran ejemplo de la política de no aceptarlos. La com-
pañía ni siquiera le permite a sus compradores que salgan a comer con un
vendedor, a menos de que el comprador de Wal-Mart pague la cuenta. La
compañía no quiere que sus agentes de compra se sientan obligados con
ningún vendedor o que hagan algún trato especial que imponga la obliga-
ción de la reciprocidad.
Sabemos que el detonador de la reciprocidad ha estado en evidencia
desde el origen de la sociedad civilizada. Se ha aplicado desde entonces,
aunque no supiéramos cómo procesaba el cerebro esta información. Todo
lo que tenemos es evidencia anecdótica y un enfoque de “acierto-error” al
aplicar el detonador.
La reciprocidad es un detonador interno que simplemente no puede

negarse. Sabemos cómo funciona y la forma en que el cerebro da una res-
puesta inmediata, sin evaluar y sin juzgar el obsequio.
UN PROCESO SIMPLE, ¡GRANDES RESULTADOS!

¿Cómo se aplica este maravilloso, poderoso y automático detonador para
facilitar el proceso de persuasión? Simple. Así como en el caso de cada deto-
nador, el éxito requiere de un poco de planificación. Pregúntese: “¿Qué le
puedo dar a la persona que trato de convencer? ¿Qué obsequio sería apropia-
do, apreciado y puede generar la respuesta para devolver el favor?
Escriba todas las respuestas posibles y luego determine la que pueda
funcionar mejor.
142
El potencial para activar el detonador de la reciprocidad es infinito. Use su

imaginación y su buen juicio con respecto al mejor enfoque. Aquí se anotan unas
cuantas ideas para el proceso de planificación.
Material
• Cualquier regalo material
• Flores
• Dulces
• Muestras de productos
• Obsequios corporativos promocionales
• Libro
Entretenimiento
• Boletos para evento un deportivo o un show
• Juego de golf
• Certificado de regalo
Información
• Consulta
• Tips y sugerencias
• Artículos y documentos
• Sitios web de ayuda

• Nueva información sobre la industria
• Nuevos datos de la competencia
• Información temática
Cumplidos
• Elogio
• Un cumplido sincero
• Su tiempo
• ¡Gracias!
143
• Recuerdo de cumpleaños o aniversario
• Elogio en “público”
Negocio
• Tiempo libre
• Vacaciones
• Involucrarse en un proyecto deseado
• Almuerzo o comida
• Bono
• Ascenso
• Apoyo del staff
• Aumento de presupuesto
• Reconocimiento o premio
• Estudio especial
• Fondos para un proyecto
• Una concesión
Por supuesto, su regalo puede ser algo material: flores enviadas por una
florería local, cosas que sabe que la otra persona aprecia. Prácticamente,
cualquier cosa apropiada generará en el individuo la respuesta de recipro-
cidad. ¿Tiene que proporcionar un regalo material? No del todo. Como
se menciona, comidas, almuerzos y meriendas siempre han sido formas

apreciadas para dar y crear una necesidad de ser recíprocos.
Llevar a un cliente, amigo o interlocutor a jugar Golf, al teatro o a un
evento deportivo son métodos estándares para crear una deuda que se
retribuya.
¿Qué tal un servicio? ¿Puede proporcionar información? ¿Un consejo
valioso? ¿Algunos datos de la competencia? ¿Consultorías? ¿Puede ofre-
cer una concesión para iniciar la plática? ¿Por qué no mandarle noticias o
recortes de revistas sobre asuntos de interés, o enlaces a sitios de internet
con información que le pueda beneficiar a su interlocutor. ¿Qué tal tarjetas
electrónicas de la web para ocasiones especiales? El elogio por un trabajo
bien hecho siempre será bien recibido, recordado y retribuido.
El secreto para crear una deuda psicológica es utilizar cada oportunidad
para beneficiarse del detonador de la reciprocidad.
144
Distribuya obsequios de cualquier tipo y si el “favor” no se regresa inme-

diatamente, usted está construyendo IOU que puede utilizar a voluntad.
Antes de cualquier reunión con su interlocutor, haga una lista completa de
todos los bienes, servicios o información que le pudiera ofrecer a esta persona.
Luego, determine qué obsequios podrían ser más apropiados para la ocasión.
Implica trabajo, pero es especialmente productivo. A menudo, la percepción
de estar obligado hará lo que las otras cosas no pueden.
SEA UN DERROCHADOR DE OBSEQUIOS

Y COSECHE LOS RESULTADOS
El autor Ralph Marston establece el escenario con una sugerencia: “Déle
a todo el mundo un obsequio. No tiene que ser algo material, pero podría
ser. El regalo podría ser su total atención, una palabra agradable, una son-
risa o una mano que ayuda”.
Y “todo el mundo” incluye a las personas que nos abren las puertas. El
detonador de la reciprocidad puede llevarlo a las personas con las que qui-
zá nunca hubiera tenido acceso usted mismo.
Otro autor, Og Mandino, ofrece palabras sabias sobre el mejor regalo
que le puede conceder a alguien: “Le sonreiría a un amigo o a un enemigo
de la misma manera, y haría todo el esfuerzo posible para encontrar en él
una cualidad para elogiar; ahora que me doy cuenta de que el anhelo más
profundo de la naturaleza humana es el hambre de ser apreciado”.

Anhelamos la atención y el aprecio y somos maravillosamente recíprocos
cuando alguien nos proporciona esos regalos.
La reciprocidad es el detonador interno que le traerá muchos de los
regalos de la vida.
• La reciprocidad es el requisito psicológico universal bien documentado
para tener el recibo de algo que se da en reciprocidad. Cada vez que
usted obsequia algo o presta un servicio gratuito, crea una deuda
que debe ser pagada. Cada sociedad humana conoce que “favor con
favor se paga”.
145
• El detonador de la reciprocidad se usa de manera exitosa en cada fase
del esfuerzo humano. La política vive y muere por la reciprocidad. Los
negocios producen enormes resultados por este detonador. Nuestras vi-
das personales dependen de éste, más de lo que nos damos cuenta. No
existiría la civilización sin él.
• El secreto para crear una deuda psicológica es utilizar cada oportunidad
para beneficiarse del detonador de la reciprocidad. Otorgue regalos de
todo tipo. Incluso si el regalo no es inmediatamente retribuido, está cons-
truyendo pagarés para utilizarlos a voluntad.
• Antes de cualquier reunión con su interlocutor, haga una lista comple-
ta de todos los bienes, servicios o información que le puede ofrecer a
esta persona. Luego determine qué obsequios podrían ser más apropia-
dos para la ocasión. La percepción de estar obligado a menudo hará lo
que las otras cosas no pueden.
146
Capítulo 12
El detonador
del contraste
E l detonador del contraste no sólo es eficaz sino que es divertido usarlo. Y
si se aplica de manera adecuada, es extremadamente exitoso.
Para comprender totalmente este detonador, debe ser capaz de en-
marcar su solicitud de acción de una manera muy específica y eficaz. Ade-
lante el trabajo, presente bien su petición y el acuerdo será prácticamente
automático.
¡MUESTRE LA DIFERENCIA!
Los científicos han ensamblado una gran cantidad de investigación del de-
tonador del contraste. Esta información se basa en estudios científicos que
nos ayudan a obtener lo que queremos de los demás.

Logramos nuestras metas si logramos que nuestro interlocutor conside-
re que nuestra propuesta es mejor que otras alternativas. Si enmarcamos los
contrastes de manera apropiada, nuestros interlocutores podrán apreciar
que nuestro enfoque es infinitamente más deseable que el otro. La elección
de diferencias es real, pero la percepción de la magnitud entre elecciones es
totalmente dependiente de la base establecida, el punto de inicio.
Póngalo de manera simple: nuestra propuesta parece una verdadera ga-
nadora cuando hacemos las comparaciones correctas.
Los datos científicos son un poco. . . bueno, científicos, así que trataré de
ponerlos en términos simples.
La manera en que juzgamos algo, la manera en que tomamos una deci-
sión a favor o en contra, la manera en que actuamos se basa en todo lo que
148
EL DETONADOR DEL CONTRASTE
comparamos para tomar la decisión. Las comparaciones pueden referirse

a otras alternativas o ha no hacer nada. La investigación muestra que no-
sotros tomamos estas decisiones comparativas como respuesta a todos los
estímulos, físicos y psicológicos.
La mayoría de los juicios evaluativos, incluso creencias y actitudes, se basa
en nuestro marco de referencia, en nuestra base de comprensión. Los cientí-
ficos se refieren a este marco de referencia como el “nivel de adaptación”. En
términos simples, el nivel de adaptación es “donde estamos ahora”. Todos
los juicios son relativos al nivel de adaptación.
Si, por ejemplo, mete su mano en un bote de agua fría, el nivel de adap-
tación de esa mano finalmente se enfría. Si la saca y la mete en uno con
agua tibia, ésta se sentirá más cálida de lo que en verdad está. La adapta-
ción cambia nuestra percepción. En este caso, su mano se adapta al frío.
La realidad o la lógica (por ejemplo la temperatura actual del agua tibia)
tiene poca relación con la temperatura percibida. El juicio sobre todos los
estímulos, tanto físicos como psicológicos, es afectado directamente por el
nivel de adaptación. Ésta es su clave para persuadir por contraste.
Cargue algo pesado por algunos minutos. Luego recoja algo menos pesa-
do; lo sentirá más ligero de lo que en realidad es. Por eso es que el bateador
toma primero un bat más pesado para calentar, antes de dirigirse al diaman-
te. Después de calentar con el pesado, su bat de juego se siente como un
palo de escoba, y puede batear más rápido y de manera más fácil.
Mire una luz por cierto tiempo; luego, mire una más tenue y la verá más
tenue de lo que es. La lista comparativa no tiene fin, es infinita y es definida
automáticamente por nuestro cerebro.
LOS VALORES OBJETIVO NO IMPORTAN

Los psicólogos clínicos que investigan el fenómeno del nivel de adaptación
han comprobado que el cerebro humano responde a la relatividad del es-
tímulo, no a los valores objetivos del estímulo.
Por favor, revise esa oración de nuevo, pues es muy importante para
sus esfuerzos de persuasión. Quizá ésta sea la causa por la cual la lógica,
la razón y el pensamiento cognoscitivo juegan roles menores en nuestro
proceso de toma de decisiones de lo que anteriormente pensábamos.
149
Las percepciones guían nuestras decisiones y nuestras acciones a pesar
de que las percepciones tienen poco que ver con los hechos o la realidad.
Quizá esto explica la obviedad de la frase que afirma que “la percepción
es la realidad”.
Los datos, la realidad y la lógica claramente pasan a segundo término en
las comparaciones del nivel de adaptación y las percepciones.
Cuando estudiaba psicología en el Colegio Lafayette, nuestro grupo via-
jaba al laboratorio de la Universidad de Princeton para trabajar ahí. Prince-
ton tiene unas extraordinarias instalaciones que muestran a detalle la forma
en que las percepciones desafían la lógica y la realidad.
En pocas palabras, basados en lo establecido y en la construcción del
nivel de adaptación, vemos cosas que se perciben de manera diferente
de lo que en realidad son. Por ejemplo, los cuartos de la universidad se
construyeron con líneas en el techo y en la pared que los hacían parecer
más pequeños de un lado, tanto que realmente uno tenía que agacharse
cuando caminaba por ahí. La percepción era una ilusión. Estos viajes eran
revelaciones excitantes dentro del mundo real, no como es, sino como lo
percibimos.
EL ESTABLECIMIENTO: ¡ADÁPTESE AL ÉXITO!

Por lo tanto, ¿qué tiene que ver nuestra perspectiva con la persuasión, el
proceso de obtener la acción que desea, con y a través de otros? ¡Todo! La

manera en que establezca el nivel de adaptación, la manera en que elabore
su comunicación, el orden con el que presente sus puntos, determinará su
éxito o su fracaso.
Digamos que requiere fondos para financiar un proyecto que puede lle-
varse a cabo en una de dos maneras. Supongamos que una opción cuesta
considerablemente más que la otra. Usted quiere la aprobación de la que
cuesta menos y quiere que le autoricen ésta.
Debido a que tiene dos opciones, puede poner al jefe o a los contadores
ante una elección. Cuando se reúna con el jefe, ¿cómo enmarcará su solici-
tud? ¿Qué opción le presentará primero? ¡Correcto! La más cara.
Las opciones que requieren de más tiempo y mayor costo deben presen-
tarse primero. ¿Por qué? Porque así se establece el nivel de aceptación.
150
Eleve ese nivel y la segunda opción no sólo será menos costosa que la
primera, sino que parecerá aún menos costosa de lo que en realidad es. Si
la presenta de manera correcta parecerá una ganga y usted tendrá muchas
más oportunidades de recibir la aprobación que busca.
Si usted fuera un agente inmobiliario, ¿le mostraría muchas casas del
rango más elevado de precio al cliente al principio o al final? La respuesta
es la misma. Los agentes inteligentes establecen el nivel de adaptación, y
luego enseñan opciones de menor precio. ¿Por qué? Porque de acuerdo
con las comparaciones del nivel de adaptación, las casas de menor precio
son percibidas como una mejor oferta de lo que en realidad son.
¿Cómo se benefician los comerciantes inteligentes con este concepto?
¿Cuándo presentará la compra de la camisa, los zapatos y la corbata a
la persona que compra un traje? ¿Antes o después de la compra del traje?
Muchos piensan que es más fácil que se muestren primero los artículos
más baratos para que se logre la venta total. No del todo. En el momento
en que el cliente haya gastado 600 dólares en el traje, la camisa de 55 le
parecerá algo barato. La corbata de 35 es francamente barata.
Si alguien me pregunta si yo pagaría 1 300 dólares por un equipo estéreo
con CD intercambiables para mi auto, le diría que está loco. Pero después
de gastar miles de dólares en un automóvil, el súpersistema JBL con un
poderoso amplificador de bajos y los 10 CD intercambiables parecen ca-
cahuates en comparación con el costo del auto. En retrospectiva, la can-
tidad que se gastó fue absurda; sin embargo, en ese momento mi nivel de
adaptación estaba bajo control.
Muchas empresas ofrecen diferentes precios por diferentes volúmenes
de productos. Los descuentos por volumen son parte y paquetes de prác-
ticamente cada bien de consumo al mayoreo o al menudeo. ¿Cuál es la
mejor forma de sacar ventaja del detonador del contraste? ¿Cuál es la me-
jor forma de establecer el nivel de adaptación para que su oferta aparezca
irresistible? Es simple.
En lugar de ofrecer el mejor precio por volumen en primer término,
ofrézcale el precio que su interlocutor debería pagar por una pieza. Mul-
tiplique el número de piezas por el precio unitario y muéstreselo. Es-
críbalo. Establezca el nivel de adaptación. Debería ser, será irrealmente
elevado. Luego, muestre su precio de descuento. La comparación pare-
cerá mejor que si la mostrara primero.
151
Lo más importante: sus interlocutores pueden llevar ambos precios a
los contadores y mostrarles cuánto le están ahorrando a la compañía por
medio de ese astuto pacto.
¿QUÉ VA PRIMERO?
¿Cómo, entonces, se beneficia usted de este sólido y altamente confiable
detonador interno del contraste?
La forma en la que elabore su propuesta y su orden al comunicarla, son
críticas. El resultado final, el “resultado científico” de los estudios compa-
rativos y de adaptación, es que todo tipo de estímulo puede ser arreglado
en un orden significativo. Su desafío es ordenar su estímulo, su comunica-
ción, para sacar la mayor ventaja del detonador de la comparación.
La temperatura se puede ordenar de caliente a frío, las cargas, de pesado
a ligero, y viceversa. Las percepciones y actitudes pueden ordenarse de más
negativas a más positivas. Presente primero, con bombo y platillo, la oferta
más cara, la que mayor tiempo consuma, la más compleja, la más difícil de
abordar. Luego presente la que realmente quiere de una manera más sim-
ple y fácil de manejar, y en un marco de mejor valor.
Las comparaciones se van a magnificar para que su verdadera propuesta
parezca más razonable de lo que realmente es.
La clave para activar el detonador del contraste es que primero se debe establecer
el nivel de adaptación. Debe establecer primero uno muy alto, esto es, la propuesta
más costosa, la que consuma más tiempo, la que exija más energía, el nivel más
complicado. Y luego muestre por qué su enfoque es más fácil, rápido, seguro, menos
costoso y más práctico que el nivel de adaptación que acaba de mostrar.
Si lo establece correctamente, su enfoque parecerá aún más beneficioso que lo que
parecería sin la comparación.
152
Hay varias áreas donde usted puede establecer los niveles de adaptación para
comparaciones que le beneficien.
Comparaciones de costo
¡Fácil! Crear y mostrar muchas opciones; primero la de costos elevados,
acompañada de bombo y platillo, seguida de lo que realmente quiere.
Comparaciones de tiempo
De nuevo, es necesario crear opciones. Muestre un enfoque lento y laborioso, y
luego su propuesta simple y rápida.
Comparaciones de energía
Si su energía y aportaciones personales son factores importantes, muestre
alternativas con diferentes aportaciones. Guarde las más fáciles para el último
momento.
Comparaciones de recursos
Defina los recursos necesarios; muestre el enfoque más costoso que involucra a
más personas, y luego muestre el suyo, que ahorra valiosos recursos.
Esfuerzo personal vs. otros haciéndolo

Determine cómo quiere que se haga el proyecto; coloque la manera más fácil al
final.
Comparaciones de alternativas: relatividad

Siempre que existan varias maneras de hacerlo, muestre las alternativas, las
opciones, presentando primero las más onerosas, y luego las relativamente más
fáciles que usted desea. Compare y contraste las opciones para aumentar la
facilidad de su propuesta.
Busque opciones, compare

Por lo general, hay muchas propuestas para conseguir el mismo resultado. Busque
las opciones. Póngalas en el orden adecuado para establecer el nivel de adaptación
en un lugar elevado; luego, cautívelo con el enfoque que usted quiere.
153
Muestre en qué su propuesta es mejor que las otras, diferente a la de la
competencia, diferente a lo que los demás han propuesto.
Muestre que es más barata, más fácil, más rápida, menos riesgosa, mejor
que otras soluciones propuestas.
Haga el trabajo serio; encuentre las comparaciones y luego colóquelas
en el orden más adecuado. Averigüe de dónde proviene su interlocutor,
cuál es su nivel actual de aceptación relativo al tema que se discute. Su
percepción actual definirá con cuánta disposición reaccionará ante su pro-
puesta.
Si siente aversión por los riesgos, muestre cómo su propuesta descarta
el riesgo.
Si está preocupado por el dinero, mencione esa preocupación y muestre
cómo ahorrará dinero o generará más. Si está asustado, disipe el miedo. Si
es un aventurero, muéstrele cómo su propuesta será una nueva y maravi-
llosa experiencia.
Cuando tiene calor, para la piel un estímulo frío resulta positivo.
Cuando tiene frío, ese estímulo frío será negativo. Rocíe agua fría sobre
su cabeza durante una carrera en un verano cálido y sentirá cómo lo refres-
ca. Ahora, imagínese haciéndolo mientras esquía a mitad del invierno. Ya
me entendió la idea.
Cuando elabora su presentación en el orden correcto, usted magnifica
las diferencias y motiva las decisiones que busca.
¡Asegúrese de que su estímulo frío se aplique a la piel caliente!
NI SIQUIERA UNA PRETENSIÓN DE OBJETIVIDAD

Nuestros colegas de la comunidad científica han hecho un trabajo maravi-
lloso por nosotros. Han comprobado que el cerebro, cuando se enfrenta a
situaciones contrastantes, no depende de “una pretensión de objetividad”.
Nos informan que comparada con la percepción, la lógica y la razón jue-
gan un rol muy inferior. Las comparaciones se magnifican a medida que
varía del nivel de adaptación.
Si se toma de manera individual, el detonador de consistencia y su rela-
ción con la percepción y la persuasión parece ser un concepto simple. Sin
embargo, incluidos en el contexto general de la forma en que generamos
154
decisiones y acciones en los demás, reconocemos que este concepto tiene

una influencia profunda en toda la interacción humana.
Las nuevas revelaciones científicas sobre la percepción, contraste y fun-
ción del cerebro anulan todo el valor potencial de la lógica y la evaluación
cognoscitivas.
El conocimiento que la ciencia ha documentado nos permite armar el
escenario para facilitar los resultados que buscamos de los demás utilizando
sus propios sistemas de navegación, sus detonadores naturales, su propia
percepción de la realidad.
Para el cerebro humano, la realidad siempre es lo que percibimos. Tra-
baje con el cerebro, con las realidades de su interlocutor para obtener éxito
en sus metas de persuasión.
• Conseguimos nuestras metas cuando demostramos que nuestra propues-
ta es mejor que las alternativas. La forma apropiada de presentar los con-
trastes le permite a la gente ver que ese enfoque único es absolutamente
más deseable que otros. Las elección de diferencias es real, pero la per-
cepción de magnitud entre dos opciones es totalmente dependiente de
la base establecida, el punto de inicio. Póngalo de manera sencilla: nues-
tra propuesta parece una verdaderamente ganadora cuando hacemos las
comparaciones correctas.
• La clave es el nivel de adaptación. Casi todos los juicios evaluativos se
basan en nuestro marco de referencia o nivel de adaptación.
• La manera en la que presente su propuesta, el orden que le dé a su co-
municación, es crítico. Su desafío es ordenar su comunicación para sacar
la mayor ventaja del detonador de comparación. Siempre presente el
enfoque más caro en primer término, y luego, lo que realmente quiere.
Muestre en qué su propuesta es mejor que las demás opciones, diferente
de la de los competidores, diferente de lo que los demás han propues-
to. Si siente aversión por los riesgos, muéstrele cómo su propuesta los
descarta. Si está preocupado por el dinero, mencione esa preocupación
y muéstrele cómo ahorrará dinero o generará más. Si está asustado, difu-
mine el miedo. Si es un aventurero, muestre cómo su propuesta será una
nueva y maravillosa experiencia.
155
• Cuando lleva a cabo su presentación en el orden correcto, magnificar las
diferencias motiva las decisiones que trata de lograr.
• Para que aproveche su oportunidad actual de persuasión (OAP), tene-
mos una forma interactiva para ayudarlo a determinar los elementos más
persuasivos que pueda consultar. Visite www.seventriggers.com, en don-
de podrá seleccionar elementos aplicables, tomar notas o imprimirlas.
156
Capítulo 13
El detonador del por qué

¿L e gustaría una manera simple y muy fácil de obtener rápida obediencia
sin pensarlo? Dé a su interlocutor una razón por la cual debería hacer lo
que usted intenta lograr de él. ¡Así es! Simple y sencillo. Y como lo mues-
tran los documentos, ¡funciona!
El detonador del por qué funciona muy bien porque la amígdala parece
aceptar una razón válida y no se molesta en mandar información a la corte-
za cerebral para que ésta realice una evaluación pensada y racional.
La amígdala aprueba la razón como un atajo para evitar mucho pensa-
miento y usted obtiene la aceptación.
El detonador del por qué ha sido aplicado con éxito desde hace mucho
tiempo. Sin embargo, ya que se aceptaba un enfoque anecdótico de “acier-
to-error”, no desarrollamos la conciencia de la interacción amígdala-corte-

za hasta en épocas recientes.
Hay un número sorprendente de investigación científica sobre el detona-
dor del por qué. Mucho antes de que cualquiera supiera cómo funcionaban
los caminos del cerebro, los académicos crearon situaciones para examinar
el concepto. Construían situaciones en las que se pedía a una persona que
hiciera algo, como pasar entre una fila de personas en espera de completar
una tarea.
Cuando preguntaba “¿puedo adelantármele?, generalmente la respuesta
era “¡no!”. Pero al dar una razón como “estoy estacionado en doble fila” o
“se le está acabando el tiempo a mi parquímetro, ¿me puede dar su lugar?”,
invariablemente la respuesta era un “OK”.
La amígdala simplemente aceptaba la razón y la solicitud recibía la peti-
ción de obediencia de inmediato, sin pensarlo.
158
EL DETONADOR DEL POR QUÉ
Muchos estudios en esta área muestran resultados similares; pida sin

ninguna razón, y lo desaprobarán. Ofrezca una razón, y persuadirá satis-
factoriamente.
Hoy en día podemos aplicar este detonador con certeza y con resultados
predecibles. Ahora sabemos que podemos persuadir para que otros tomen
decisiones y acciones simplemente dándoles una buena razón para hacer lo
que queremos.
¡DÉ UNA RAZÓN: GANE CONFORMIDAD!

La razón del por qué puede ser prácticamente cualquiera que la otra per-
sona pueda aceptar. Puede ser la suya o la de él. Cualquier cosa que tenga
un poco de sentido para su interlocutor, funcionará.
Los comerciantes y vendedores minoristas han comprobado desde hace
tiempo los resultados de este detonador, aunque no tienen idea de cómo
funciona.
Ellos utilizan términos como “nos vamos del negocio”, o “término de
contrato” o “exceso de mercancía” como razones por las cuales debería-
mos comprar sus artículos. Y caemos.
“Usted obtiene lo que paga” es una razón que todos utilizamos para
justificar la compra de productos de precio alto. La razón de que gastamos
tanto dinero por algún artículo es porque equiparamos precio con calidad.
¿Recuerda el ejemplo del perfume Opium? Estamos condicionados a acep-

tar el precio elevado como razón para obtener una gran calidad.
La escasez es un excelente ejemplo de una razón del por qué. Cuando la
disponibilidad de algo que necesitamos o queremos es limitada, se acelera
nuestra motivación para actuar.
Atesoramos la exclusividad, la rareza, lo que es único, y actuamos rápi-
damente cuando estas oportunidades surgen. La escasez incluye una oferta
insuficiente, una gran razón de por qué: tiempo limitado.
Somos muy fáciles de manejar cuando las cosas están asociadas a un
límite de tiempo. Cuando algo que queremos tiene un límite, tendemos
a actuar más rápidamente. Este detonador funciona porque percibimos la
oportunidad de perder el trato si no actuamos.
El precio del vino se basa en la escasez del detonador del por qué. Cuan-
do una denominación de calidad tiene una oferta limitada, el precio es
159
elevado. Por el contrario, incluso un artesanal Côtes du Rhône no inspira
un precio alto.
Tan bueno como es, es ubicuo y siempre tiene una total disponibilidad.
Sólo la escasez a menudo crea valor y motiva a la acción.
El factor de exclusividad del detonador del por qué, es muy poderoso.
Una edición limitada, un artículo de colección, una producción de
muestra, un artículo único en su especie son fuertes motivadores que pro-
vocan que actuemos, a menudo sin mucho pensamiento racional.
Cuando se ofrecieron en una subasta los documentos y los dibujos ori-
ginales de Leonardo Da Vinci, prevaleció el aspecto de la escasez del dispa-
rador del por qué —“lo único e inigualable”—, mecanismo que operó en
Bill Gates, que se quedó con ellos.
La escasez, incluso la que se supone, mueve a la acción.
En el condado de Prince, en Maryland, durante todo el año 2003, el
departamento de salud recibió 2 700 llamadas en las cuales le solicitaban
información sobre vacunas contra la gripe. En 2004, el año de la comen-
tada (pero inexacta) escasez de vacuna, el mismo departamento recibió
20 400 llamadas, ¡sólo en octubre!
Los agentes inmobiliarios de excelencia saben cómo aplicar el detonador
del por qué. Ofrecen toda clase de razones por las cuales deberíamos com-
prar, y comprar en el momento.
Mientras buscaba casas en la bahía Este de Maryland, prácticamente
descartamos una. La lógica y la razón nos decía que tenía muchos proble-
mas. No tenía muelle, la profundidad del agua no era suficiente para la
embarcación, era prácticamente imposible hacer las reformas necesarias,
el sistema séptico era cuestionable, era imprescindible cambiar el techo
y necesitaba una gran cantidad de mantenimiento. Ni siquiera tenía una
cocina funcional.
En nuestra segunda visita, el hábil agente inmobiliario nos dio una razón
por la que deberíamos proceder a la compra si estábamos interesados: El
sábado, otra pareja procedente de Pennsylvania haría su tercera visita. Ob-
viamente estaba muy interesada y cerca de comprarla. El detonador del por
que secuestró nuestra lógica. Compramos la casa el viernes.
Si hubiera utilizado la lógica o la razón, nunca hubiera comprado esa
propiedad, y hubiera perdido la duplicación de su valor en sólo dos años.
160
En ProEd aplicamos el detonador del por qué de manera muy eficaz.

Con este detonador, persuadí a un cliente de que pagara de antemano una
cantidad de seis ceros por un programa que no iba a necesitar en muchos
meses. ¿La razón? “Necesito dinero extra porque voy a comprarles su parte
a mis socios”. Funcionó. Nos dieron el cheque.
Y el cliente obtuvo un descuento por la licencia.
En otro ejemplo, combinamos el detonador de por qué con el momento
oportuno como segunda razón. Le dijimos al cliente potencial que le ofre-
ceríamos un trato muy especial (y lo fue) porque estábamos financiando
el marketing de un nuevo programa de capacitación. Totalmente cierto. Y
luego agregamos que la oferta especial la mantendríamos sólo por un mes,
ya que para esa fecha habríamos terminado con el marketing. Obtuvimos
el contrato de manera inmediata.
Otro cliente dudaba sobre la decisión de proceder con un contrato que
sabíamos trataba de obtener. Las negociaciones se desplazaron por arenas
movedizas durante casi todo un año. Le di una razón para que tomara la de-
cisión: La oferta original que le había hecho era válida por un mes más, por-
que nuestro financiamiento para otro programa ya estaba casi completo.
Después de esa fecha su costo subiría de 110 000 dólares a un precio
regular de 150 000. ¡Una buena razón para actuar¡ Nos dieron el cheque
en una semana y el cliente se ahorró 40 000 dólares.
Algunas veces me sorprende cuán eficaz puede ser el detonador del por qué.
Durante casi nueve meses había intentado obtener una cita con un eje-
cutivo de una compañía de la Costa Oeste, que había rechazado cada in-
tento de reunirnos, entre otras razones, porque no tenía los elementos de
decisión para definir los asuntos que se estaban considerando. Por lo tanto,
yo no podía mostrarle mi presentación.
Paralelamente a ello, tenía el compromiso de presentarme en Honolulu
y me di cuenta de que ésta era, quizá, una buena razón que me permitiría
obtener la cita.
Llamé y le dije que iba a realizar una parada en Los Ángeles, en mi
regreso a Nueva York, y que ello era una buena ocasión para que nos re-
uniésemos por unos minutos para compartir algunas ideas. Aceptó, sólo
porque de todas formas, yo iba a estar ahí.
161
Rápidamente cambié el itinerario de vuelo para Los Angeles, y reservé una
habitación. Nos reunimos y me fui con un contrato de ¡65 000 dólares!
Sin el detonador del por qué, todavía estaría tratando de conseguir una
cita con esta persona.
¡UNA BUENA RAZÓN HACE LA DIFERENCIA!

Aplicar el detonador del por qué es muy fácil: sólo haga el trabajo por ade-
lantado. Como siempre, haga las tareas pesadas y su interlocutor no tendrá
que hacerlas. Escriba una lista con las razones por las cuales (el por qué) él
debería hacer lo que usted quiere. Incluya razones honestas y plausibles de
por qué debería actuar en este momento en lugar de dejarlo para después.
Entonces, presente sus razones. Quizá el costo del proyecto se eleve más
adelante. Los recursos pueden estar disponibles por tiempo limitado. Am-
plíe su imaginación para incluir maneras en la que su idea, producto, pro-
yecto o propuesta aparezca como único, raro, limitado o con limitaciones
de tiempo. Ponga límites a su propia disponibilidad o respaldo. “La razón
por la que debemos hacer esto ahora es porque no estará disponible (fuera
del país) después de este mes”.
Cuando la amígdala le da el OK a un detonador, actúa rápidamente sin
ninguna retroalimentación de la corteza cerebral. Cualquier razón acepta-
ble del por qué activará el detonador para aceptar su propuesta.
Aquí le presento muchos aspectos del detonador del por qué para que las considere
cuando planifique su junta.
Costo
Obtenga lo que paga. Justifique mediante una buena razón por qué su propuesta
es más cara que las otras; utilice la ecuación precio/calidad para establecer la
razón del por qué.
162
Precio límite
Trillado como suena, cuando el precio está limitado por la disponibilidad, el tiempo
u otro factor, dígalo claramente. La amígdala aceptará una buena razón.
Asuntos de tiempo: número infinito

Todo los asuntos que tengan que ver con el tiempo son formas viables de activar
el detonador del por qué. Claro que usted puede establecer sus propios límites de
tiempo: con relación a su disponibilidad, los términos del trato, el proyecto, etcétera.
Oferta limitada
Si su propuesta incluye algo que se deba o pueda construir y que sea interpretado
como oferta limitada, dígalo. Ayudará si puede mostrar que los límites son una
buena razón para actuar.
Evento inminente
Un evento que detenga u obstaculice el proceso que trata de implementar puede
ser una buena razón para proceder ahora. Por lo general, encontrará eventos
próximos que activarán el detonador del por qué.
Exclusividad o rareza
Establezca cualquier elemento de exclusividad y rareza en su propuesta, como una
razón del por qué debería actuar ahora. Otórguele exclusividad a su interlocutor por
un tiempo limitado, y tendrá una doble razón del por qué.
Respaldo del equipo

“Como miembro del equipo, usted puede apreciar cómo esto le ayudará al equipo
y a la organización”.
Posibles avances dentro de la organización

Si concretar la oportunidad que usted sugiere le permitirá obtener un avance dentro
de la compañía, presente este argumento como una buena razón del por qué su
interlocutor debería actuar.
Competencias
Si usted está en ventas o marketing, las competencias son una razón sumamente
exitosa de por qué su interlocutor debería actuar ahora. Decirle a alguien que usted
necesita “x”, “y” o “z” para ganar un premio o un viaje, a menudo activa el detonador
del por qué. Este último es ¡mágico!
163
Nueva información
Cuando no puede ver a alguien que quiere persuadir, necesita una razón del por
qué. Una gran razón es “acabo de recibir nueva información que sé que le va a
resultar muy interesante. Vamos a reunirnos para que se la comparta”.
DÉ LA RAZÓN, OBTENGA LA DECISIÓN

El gurú de la publicidad que estableció el plan del libro del mes, propor-
ciona un sabio consejo: “Cuando haga una reclamación o presente una
oferta especial, ofrezca una razón honesta del por qué y dígala de manera
sincera”. Usted será mucho más exitoso en sus intentos de persuasión.
El detonador del por qué es fundamental para nuestro proceso de deci-
sión. ¿Por qué? Porque motiva nuestra inherente necesidad por los atajos
sin pensar basados en la amígdala, para evitar el tiempo, energía y el dolor
del pensamiento complejo.
Haga el trabajo. Piense en las razones por las que se aplican a su inter-
locutor y a la situación actual. Haga que el detonador del por qué sea algo
fundamental en sus intentos de persuasión. Presente la razón, y obtenga la
decisión que busca.
• El detonador del por qué funciona bien porque la amígdala parece acep-
tar cualquier razón válida y no se molesta en enviar la información a la
corteza cerebral. La amígdala le da el visto bueno como un atajo para
evitar el pensamiento engorroso, y usted obtiene la aceptación.
• Muchos estudios documentan lo siguiente: pregunte sin una razón y lo
rechazarán. Ofrezca una razón, y persuadirá exitosamente.
• La razón del por qué prácticamente puede ser cualquier razón que la otra
persona pueda aceptar. Puede ser la suya o la de él. Cualquier cosa que
tenga un poco de sentido para su interlocutor, funcionará.
• La escasez es un ejemplo excelente de una razón del por qué. Cuando la
disponibilidad de algo que queremos o necesitamos es limitada, se acelera
164
la motivación para actuar. Este detonador funciona porque percibimos la

oportunidad de perder el trato si no actuamos.
• Aplicar el detonador del por qué es fácil. Sólo adelante el trabajo. Escri-
ba una lista de razones por las que su interlocutor debería hacer lo que
usted quiere. Incluya sus propias razones. Presente razones honestas y
plausibles de por qué él debería actuar ahora, en lugar de hacerlo más
tarde.
• Para que aproveche su oportunidad actual de persuasión (OAP), tene-
mos una forma interactiva para ayudarlo a determinar los elementos más
persuasivos que pueda consultar. Visite www.seventriggers.com, en don-
de podrá seleccionar elementos aplicables, tomar notas o imprimirlas.
165
Capítulo 14
El detonador
de la esperanza
SUEÑOS Y ESPERANZAS GOBIERNAN NUESTROS
DETONADORES INTERNOS
¿Cuál es el conductor principal de sus decisiones y acciones personales?
¿No es la búsqueda de las cosas que quiere y espera?
¿Qué es lo que quiere tener? ¿Qué quiere hacer? ¿Qué espera ser?
Usted espera lo que quiere, y espera que las cosas malas no sucedan.
La esperanza motiva prácticamente toda la actividad humana.
Debido a que es uno de los factores dominantes en nuestra vida, la es-
peranza es un poderoso detonador interno que automáticamente ayuda a
determinar nuestras decisiones y nuestras acciones.
Los persuasores experimentados comprenden la naturaleza obligatoria
del detonador de la esperanza, y la aplican para motivar la acción que de-
sean obtener.
Charles Revson, el legendario fundador de la gigantesca corporación

Revlon, un genio de la persuasión, construyó su dinastía sobre un solo
concepto que definió en términos muy simples: “En la fábrica hacemos
cosméticos; en la tienda, vendemos esperanza”.
Adquiera las capacidades para emplear de manera exitosa el detonador de
la esperanza y usted será un líder tan exitoso y persuasor como Revson.
Las buenas noticias: la esperanza es uno de los detonadores internos más
fáciles de activar.
Somos fácilmente persuadidos por aquellos que comprenden nuestras
esperanzas, nuestros deseos, nuestros sueños y por quienes nos ayudan a
realizarlos.
La esperanza es una combinación de deseos y expectativas positivas.
Su poder no se compara con la capacidad persuasora. La clave de este
168
EL DETONADOR DE LA ESPERANZA
formidable detonador es, en sí mismo, la simplicidad. Conozca cuáles

son las esperanzas de las personas. Entonces, elabore su propuesta para
ayudarlas a que las concreten.
La esperanza es nuestro detonador interno fundamental.
En contra de toda lógica, razón y sentido común, nos persuaden para
seguir y actuar con base en nuestras esperanzas y en nuestros sueños.
Vivimos toda nuestra vida empleando atajos mentales sólo para que,
probablemente, podamos realizar esos sueños y esperanzas.
Más importante aún, somos fácilmente, sí, escandalosamente, persua-
didos por aquellos que conocen nuestras esperanzas y nos proporcionan
medios para lograrlas.
Utilice el detonador de la esperanza y será un persuasor muy exitoso.
Usted obtendrá la aceptación y los resultados que quizá no logre de otra
manera.
Prácticamente, cada decisión de persuasión está basada en alguna medida
sobre el detonador de la esperanza, el persuasor que abarca a los demás.
Nosotros deseamos que, de alguna manera, nuestras decisiones y accio-
nes mejoren nuestras vidas, nuestro estatus, nos ayuden a ser más exitosos,
a que nuestras vidas sean más fáciles, y sí, la mayor esperanza de todas, nos
hagan felices.
Este detonador es un motivador poderoso, que, una vez que percibimos
la oportunidad de satisfacer nuestras esperanzas, pocas veces recurrimos al
pensamiento cognoscitivo o a la lógica antes de actuar. En lugar de desgas-

tarnos con un pensamiento laborioso, tomamos decisiones rápidas, auto-
máticas, atajos basados en la amígdala. Nuestro detonador interno se activa.
Con gran esperanza, vamos, ¡decidimos!
El constante y siempre presente deseo de felicidad es el cimiento a nivel
visceral del omnipotente detonador de la esperanza.
Las cosas que esperamos determinan las decisiones y acciones que tomamos.
ESPERANZA vs. LÓGICA

Todos los días usted presencia una asombrosa, impensada y automática ac-
tivación del detonador de la esperanza. Uno de los mejores ejemplos es la
esperanza de lograr felicidad inmediata por medio de riqueza instantánea.
169
El gran éxito de las loterías estatales e interestatales prospera debido
al detonador de la esperanza. Las posibilidades de sacarse la lotería son
asombrosamente bajas. Ni una pizca de lógica o razón se emplea para so-
pesar las probabilidades. Por estadísticas, alguna persona es más propensa
a ser alcanzada por un rayo rumbo al expendio de lotería que a ganarse el
premio mayor.
De manera racional, la lotería es un desperdicio de dinero. Es un im-
puesto. Sin embargo, desperdiciamos nuestro dinero bien ganado con el
sudor de nuestra frente basados únicamente en la esperanza.
¿Nos detiene la lógica o el pensamiento evaluativo? En contra de toda
lógica, razonamiento o pensamiento cognoscitivo, hacemos fila en las má-
quinas para imprimir nuestro boleto rumbo a la felicidad.
¿Lógica y razón? ¡Por supuesto que no! ¡La esperanza gana!
Las Vegas, Atlantic City, Montecarlo y demás “ciudades del juego” se
construyeron totalmente sobre el detonador de la esperanza. Vamos a los
casinos inconscientes de que la lógica señala que los únicos ganadores a
largo plazo son los operadores de los casinos y sus accionistas.
¿Eso desanima a los jugadores? ¿Nos importa que, lógicamente, una gran
parte del dinero que apostamos quede en el casino y sólo poco de él regresa a
nosotros? ¿El dinero que se gasta en el casino es una inversión buena y razo-
nada? Por supuesto que no. Pero el detonador de la esperanza, la amígdala,
se impone a toda razón.
La amígdala ni siquiera pretende mandar la información a la corteza

prefrontal para que ésta realice una evaluación cognoscitiva. Nos que-
remos divertir, estar felices y estar bien. Pensamos que probablemente
podemos ganar, y actuamos.
La industria de las vitaminas, y sí, la mayoría de la industria farmacéu-
tica, se basa en la esperanza. Compramos vitaminas y medicinas sin receta
con la esperanza de que nos vamos a sentir mejor, nos vamos a ver mejor,
tendremos vidas más largas y de que seremos más felices.
En realidad, ¿cuántos médicos hacen el trabajo pesado de verificar los
datos de las investigaciones, efectos secundarios, interacciones potenciales,
estadísticas y eficacia de los medicamentos que recetan?
¿O simplemente aceptan el ethos, la autoridad que tienen las compañías
farmacéuticas y sus investigaciones, y sólo esperan que la medicina funcio-
ne como fue promocionada?
170

Los 7 Detonadores de La Persuasión Sea Un Maestro ... - (PG 110 - 191)

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Capítulo 8

La amistad es quizá nuestro detonador más importante. Caer bien es un

GANE LA CONFIANZA DE SU INTERLOCUTOR CON LAZOS

Washington de la CBS. En la entrevista previa a la elección, Matthews dijo

“EMBONAR” PARA TENER ÉXITO

sona, mire a su alrededor, y las pistas que encontrará serán abundantes.

Si está en una situación en la que una investigación previa no es algo

ACTIVACIÓN DEL DETONADOR DE LA AMISTAD

una operación y quería al mejor profesional en la especialidad para que me

¿ES IMPORTANTE LA VESTIMENTA?

Astutamente, esta mujer se programó para presentarse al ﬁnal, donde yo

Cuando se reunió con los trabajadores sindicalizados, ya se había quita-

Hay preguntas muy especíﬁcas que trabajan mágicamente para activar el

Para establecer o renovar la amistad, pregunte por cualquiera de los siguientes

Tiempo libre: ¿A qué lo dedica?

Dé las gracias y muestre aprecio

Ofrezca retroalimentación positiva, no negativa

Capacidad para trabajar con otros

Todos nos sentimos orgullosos de nuestras capacidades y queremos a quienes las

Evitar temas controvertidos

CONSTRUYA SUS CIMIENTOS SOBRE LA AMISTAD

Si emplea el detonador de la amistad de manera correcta, construirá

intereses comunes. Aprenda lo suﬁciente sobre su interlocutor para ac-

Cuando lo perciben como una autoridad, su interlocutor experimenta

LA AUTORIDAD DETONA EL CUMPLIMIENTO

mático y confortable de la persuasión y la obediencia. Dejamos que el

LA CREDIBILIDAD LOGRA EL CONVENCIMIENTO

Cuando el contador le da una respuesta deﬁnitiva en el asunto de los im-

Instituto recientemente había sido reconocido por la Asociación Estado-

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ronco pecho y orgullosamente soltaron que ciertamente eran el departa-

LA CREDIBILIDAD DE LA FUENTE, PERSUADE

“La ciencia de la computación está en su infancia. En el futuro

“La ciencia de la computación está en su infancia. En el futuro

Aquí hay un ejemplo de la vida real de la percepción de una fuente de

SEA EL EXPERTO: ESTABLEZCA CREDIBILIDAD

los seguros, cuyos integrantes se perciben a sí mismos como muy diferentes

riencia: no se engañe al creer que usted es más experto de lo que en

Considere estas recomendaciones a medida que planea su conversación con su

Establecer autoridad es fácil, pero no se percibe de manera automática: esa

en el pasado, usted será más percibido como una autoridad.

Documentos, artículos y libros

Pruebas del éxito

¡grítelo! Tome nota de la forma en que médicos, abogados y otros prominentes

Cite los éxitos relevantes; mientras más, mejor.

Conocimiento especializado o capacidades

en la percepción que la otra persona tenía sobre el persuasor.

Establezca su ethos y la amígdala de su interlocutor nunca tendrá que enviar

interés y que puede ser digna de conﬁanza la información que propor-

NAVEGACIÓN CON MEMORIA EMOCIONAL

El escritor católico Mario Righetti, escribe en el The Manual of Liturgi-

ACTIVACIÓN DE LA GUÍA INTERNA

La consistencia es el detonador interior que nos motiva a ser y actuar

Como dijo Mark Twain en “Corn-Pone Opinions”: “Está en nuestra

ACERTAR Y ERRAR, ASÍ NO FUNCIONA

elegimos el producto adecuado y lo metemos en la canasta.

REÍR LE SIGUE EL RASTRO A LA CONSISTENCIA

Cuando Bob Miller era presidente de la compañía de fragancias y cos-

Lo interesante es que fabricar el perfume en la botella de Opium costó

CUMPLA CON EL CRITERIO, ¡GANE EL DÍA!

Lo siguiente le ayudará a enmarcar su comunicación persuasiva.

El secreto para activar el detonador de la consistencia de su interlocutor es saber

Modo automático o analítico