UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA Y TEXTIL

Departamento Académico de Ingeniería Química

“”
Grupo N° 6
INTEGRANTES: Guerrero Zurita, Alessandra
Paredes Yucra, David
Parra Adriano, Mónica
Porras Cornejo, Sofía

DOCENTE: Franco Portilla, Luz Rosario

LIMA – PERÚ
2018
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Tabla de contenido
TÍTULO .............................................................................................................................. 3
RESUMEN DEL CASO ................................................................................................. 3
OBJETIVOS ................................................................................................................... 4
General ........................................................................................................................ 4
Específicos .................................................................................................................. 4
MARCO TEÓRICO........................................................................................................ 4
BALOTARIO ............................................................................................................... 16
CUESTIONARIO ......................................................................................................... 19
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 19
RECOMENDACIONES ............................................................................................... 20
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 20
GLOSARIO .................................................................................................................. 21
ANEXO......................................................................................................................... 22
Kimberly-Clark ......................................................................................................... 22
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TÍTULO

RESUMEN DEL CASO

Autoliv, ejemplo de clase mundial, esta empresa hace componentes de seguridad para

automóviles con más de 80 plantas en 32 países, la cual plasmó en su sistema los principios

establecidos por Toyota. Está empresa basa su sistema en la mejora continua. Este modelo

lo practica día a día, lo que le llevo a fortalecer dicho sistema empleado por Toyota y que

además le agrego un tercer pilar que representa la participación del empleado. (Esto es

Norma en Japón, aunque no siempre se emplea en EEUU). Al inicio su jornada esbelta

presentaba 22 cédulas de trabajo la cual estaba “descompuesta” la cual se realizó cambios

desde la alta administración hasta los empleados y proveedores para la reconstrucción de

la compañía ya que tenían una demanda creciente de suministros confiables y efectivos en

costos es decir la mejora continua podía promoverse y adoptarse como una actividad para

el éxito a largo plazo.

Cuando ya estaba integrada la cultura esbelta, presentaban 104 cedulas de trabajo del

cual los miembros del equipo heijunka reparten tarjetas heijunka a cada cédula para

informarles el trabajo y se reabastece mediante el sistema de tarjetas kanban, además el

empleo de jidoka “detente y arregla” cuando un proceso se ha desviado de estándar o una

maquina no opera bien que generalmente no ocurría. Presentaban una “pared de

comunicaciones” que contenía un “despliegue de políticas” que eran las metas de las

compañía para la satisfacción del cliente pero también aplicaban otro método de

comunicación “riel” que proporcionaban una señal muy visible si la cédula está

cumpliendo las expectativas diarias y por ultimo un “cubo comunicador” que contiene
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cuatro lados rotatorios que son la productividad , calidad y desempeño 5S de la cédula con

una sección especial para la administración de sugerencias kaizen y así evitar la

complacencia y la perdida de la ventaja competitiva con la integridad y fuerza de trabajo

en Autoliv.

OBJETIVOS

General

 Mejorar la calidad de procesos así como la de los productos y servicios además la

reducción en el inventario y el espacio en el piso de producción.

Específicos

 Comprender cómo se aplicó el sistema esbelto en la producción de automóviles de

la empresa Toyota, aprender de las ventajas que trae.

 Comprender la cultura de mejora continua de Autoliv para evitar la complacencia

y la perdida de la ventaja competitiva.

 Como fue el proceso a largo plazo que realizo la empresa para modificar desde la

alta administración hasta los empleados y proveedores.

MARCO TEÓRICO

1- SISTEMAS ESBELTOS:
Es una herramienta de gestión que nos da una visión panorámica de nuestras

actividades dentro de la empresa y eliminar esos puntos innecesarios que no

generen valor al producto que ofrecemos a los clientes y así alcanzar la

oportunidad de la mejora.
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2- Características:
- Producción flexible

- Mano de obra calificada

- Uso del sistema pull

- Búsqueda de cero defectos de calidad

- Aplicación del mejoramiento continuo en todos los procesos

- Desarrollo de proveedores confiables y de alta calidad

3- Herramientas:
a. Justo a tiempo (JIT)
Considera que el desperdicio se puede eliminar quitando capacidad o inventarios

innecesarios y eliminando actividades que no agreguen valor a las operaciones

b. Jidoka
Detener de manera automática el proceso cuando algo esta mal y luego arreglar

los problemas en la línea misma en cuanto ocurren.

c. Heijunka
Nivelado de la carga de producción, tanto por volumen como por mezcla de

productos.

d. VSM (Value Stream Mapping):

- Value Stream: Son todas las actividades en un negocio que son necesarias

para diseñar y producir un producto y entregarlo al cliente final.

- Value Stream Mapping: Es una herramienta que ayuda a ver y entender el

flujo de material e información de cómo se hace un producto a través del

Value

e. Practicas 5s:
Metodología que consiste en cinco prácticas en el lugar de trabajo:
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- Seiri: Clasificar, implica revisar todos los elementos del lugar de trabajo y

quitar lo que no sea realmente necesario.

- Seito: Organizar, implica poner todos los elementos necesarios en su sitio,

definidos, facilitando su localización.

- Seiso: Limpieza, implica limpiar todo, mantener diariamente todo limpio,

utilizar la limpieza para inspeccionar el lugar de trabajo y los equipos para

encontrar posibles defectos.

- Seiketsu: Estandarizar, implica crear controles visuales y pautas para

mantener el lugar de trabajo organizado, ordenado y limpio.

- Shitsuke: Disciplina, Implica mantener una formación y disciplina para

asegurar que todos y cada uno sigan las normas de 5 S.

Beneficios de las prácticas 5s:

- Seguridad

- Eficiencia

- Calidad

- Eliminar desperdicios

- Control en lugar de trabajo

f. Trabajo estandarizado, sincronización entre el Tiempo Ciclo y el Tiempo

Takt.

- Hoja de Trabajo Estandarizado: Proporciona instrucciones claras y

completas para el operador. Organiza métodos de trabajo sin exceso de

desperdicio.
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- Tiempo Takt: Es el tiempo requerido para hacer una pieza de acuerdo a la

demanda del cliente.

- Tiempo Ciclo: Tiempo mínimo requerido para realizar un ciclo de una

secuencia de trabajo.

- Tiempo de trabajo manual: Es el tiempo que toma al operador para

realizar un proceso.

- Tiempo maquina: Es el tiempo en el que la maquina realiza una pieza

g. Mantenimiento productivo total (TPM)

TPM es una metodología que asegura mejoras rápidas y continuas en la

manufactura al eliminar averías en los equipos. Esta metodología la basamos en

actividades de:

- Mantenimiento Predictivo

- Mantenimiento Preventivo

- Mantenimiento Correctivo

h. Flujo Continuo

Es un sistema de manufactura en el cual los procesos de producción de adelante

jalan a los de atrás. Un sistema efectivo será:

- Producir lo que el cliente demanda.

- Proporciona un control visual de un sistema de producción Material

(Cantidad, tipo, localización).

- Fácil de observar si la producción esta adelantada o atrasada.

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- Si los procesos de producción están trabajando al mismo paso, tiene un

programa de producción que se regula por si mismo.

- Elimina la re-evaluación continua de las necesidades de producción y

resultara en incremento real en la productividad por la producción solo de

productos costeables.

i. Kanban

- Estandarizar Inventarios en Proceso.

- Controlar la producción y el manejo del material.

- Herramienta de control visual, para administrar estaciones de trabajo.

- Elimina la sobreproducción.

- Estandariza los procesos de producción.

- Minimiza la cantidad de producto en proceso.

- Identifica cuellos de botella en el proceso.

Reglas de un kanban:

- Los últimos procesos siempre tiran de procesos a anteriores.

- Produce solo la cantidad tomada del proceso anterior.

- No hay producción o comunicación si no es hecha por una tarjeta kanban.

- Kanban debe estar adjunto a las partes actuales.

- Defectos nunca son mandados al siguiente proceso.

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- Revisión periódica del número de kanban emitido.

4- BENEFICIOS DEL SISTEMA ESBELTO

- Reducción en el tiempo de manufactura.

- Distancias más cortas entre los movimientos de los materiales.

- Tiempos de alistamientos más reducidos.

- Reducción de inventarios.

- Mayor responsabilidad a las demandas del mercado.

- Trabajadores más comprometidos en la resolución de problemas.

- Reducción de los costos de calidad y desperdicios.

- Mejoras en calidad.

5- TIPOS DE DESPILFARRO
- Sobreproducción: Fabricar un artículo antes de que se necesite, creando así

tiempos de entrega y de inventario excesivo.

- Esperas: Actividades en las cuales el operario observa la máquina operar, o

se espera por algún elemento necesario para su operación.

- Procesamiento inapropiado: Utilizar equipos de alta precisión cuando

maquinas más sencillas son suficientes.

- Transporte: movimientos innecesarios de un material o producto que pueden

ocasionar daños del mismo.

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- Movimiento: Esfuerzo innecesario relacionado con la ergonomía del

trabajador, como agacharse, caminar, etc.

- Inventario: Son los stocks en exceso de materia prima, inventario de

producto en proceso o de producto terminado.

- Defectos: los defectos de calidad dan como resultado más trabajo y

desperdicio, esto genera incremento en le inspección y pérdida de imagen ante

el cliente.

- Subutilización de empleados: la falla de la empresa en aprender de sus

empleados y capitalizar su conocimiento y creatividad, obstruye los esfuerzos

a largo plazo para eliminar el desperdicio

6- PENSAMIENTO ESBELTO Y DESPERDICIO CON MIRAS A LA

MEJORA CONTINUA
Taiichi Ohno ejecutivo de Toyota es uno de los pioneros en este pensamiento,

desarrollo el sistema de producción Toyota, en el que se basa la filosofía de la

manufactura esbelta. La palabra muda e japonés significa “desperdicio” y se refiere,

a cualquier actividad humana que consume recursos y no crea valor. Ohno identifico

los primeros seis tipos de desperdicio:

- Errores que requieren rectificación; cualquier trabajo repetido es una buena

indicación de desperdicio.

- La producción de inventario que nadie quiere en ese momento desperdicia

espacio y estimula daños y obsolescencia en los productos.

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- Las etapas inútiles en los procesos, que podrían eliminarse sin perjuicio del

valor del producto final, son desperdicio.

- Muda o desperdicio es cualquier movimiento de gente o inventario que no

crea valor.

- Las personas ociosas que esperan inventario son una indicación de que la

planta no está balanceada. Todos los trabajadores deben dedicar

aproximadamente la misma cantidad de esfuerzo o se crearan cuellos de

botella.

- Los bienes producidos para los que no existe demanda son desperdicio. Si

usted manufactura con demasiada anticipación corre el riesgo de que no haya

demanda de su artículo porque haya surgido alguno mejor.

Para eliminar estos tipos de desperdicios se necesitan del pensamiento esbelto,

este concepto ayuda a rediseñar los procesos con una mejor secuencia y

ejecutar actividades con mayor eficacia, es decir menos esfuerzo humano,

menos equipo, menos tiempo y menos espacio.

a. Política de Inventario

La política de inventario de la empresa podría ser tan sencilla como

“proporcionar espacio durante un mes para el suministro de materias primas,

trabajos en proceso y bienes terminados”. Dichos inventarios requerirían

espacio e instalaciones, pero una vez que se ha determinado la cantidad por

almacenar, es fácil calcular tales requerimientos. Las filosofías JIT y Kamban

reducen los inventarios y, por tanto, el espacio, las instalaciones y el costo. Los
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trabajos e proceso (WIP) requieren espacio y un inventario menor significa

menos de todo, lo cual es la definición de manufactura esbelta y pensamiento

esbelto.

b. Kanban

Kanban quiere decir “tarjeta” en japonés. En su esfuerzo por reducir el

inventario, los japoneses emplean sistemas que “jalan” el inventario a través

de los centros de trabajo. Co frecuencia “tarjeta” para indicar que se requiere

otro contenedor de material, de ahí el nombre de es la autorización para que se

produzca el siguiente contenedor de material. Normalmente, hay una señal

kanban por cada contenedor del departamento de producción o del proveedor.

Una secuencia de kanbans va “jalando” el material por la planta.

Muchas instalaciones han modificado el sistema de modo que, aunque se llame

kanban va “jalando”, e realidad no existe una tarjeta. En algunos casos, un lugar

vacío en el piso basta para indicar que se necesita el siguiente contenedor. En

otros casos, algún tipo de señal, como un banderín o una etiqueta indica que ha

llegado el momento de recibir el siguiente contenedor.

Cuando existe un contacto visual entre el productor y el usuario, el proceso

funciona de la siguiente manera:

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- El usuario quita un contenedor de tamaño estándar de un área pequeña de

almacenamiento.

- El departamento de producción entiende que la señal del área de

almacenamiento es una autorización para reabastecer el departamento o el

área de almacenamiento. Como el tamaño del lote es óptimo, el

departamento de producción podría hacer varios contenedores de una vez.

c. Sistemas de Jalar

Los sistemas de jalar (pull) es una de las característica críticas de la manufactura

esbelta o de Lean para la oficina.

Un sistema de jalar asegura que la producción y los requerimientos de materiales

sean basados en la demanda para el cliente en lugar de adivinar los pedidos que

hará el cliente.

En los sistemas de producción basados en justo a tiempo, la demanda del cliente

es el inicio de las ordenes de producción: el cliente envía la primera señal a la

producción y esto resulta en que toda la cadena productiva empiece a jalar el

proceso de ensamble, cada ensamble va jalando de los sub ensambles lo

necesario para lograr su ensamble.

El proceso completo es coordinado usando el sistema de jalar lo cual envía una

señal de lo que exactamente se debe producir para poder satisfacer a esa parte
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del proceso, una señal de jalar puede ser una tarjeta, ayuda visual o una señal

generada por software que dispara el abastecimiento, el movimiento o la

producción de partes y componentes.

El objetivo final de un sistema de jalar es el controlar el flujo de materiales a

través de reemplazar solamente aquella cosas o ítems que van a ser consumidas

en el proceso de producción. El sistema de jalar elimina desperdicio a través de

basar sus nuevas órdenes solamente en la demanda actual del cliente en lugar de

adivinar o pronosticar la demanda del cliente.

d. Células de trabajo

Una célula de trabajo es un grupo o equipo de personas que desarrollan un

trabajo similar o son responsables por salidas o productos similares.

Cuando se aplica este concepto al Lean para la operación o para la oficina, los

conceptos de células de trabajo logran una distribución eficiente del trabajo y de

la carga de trabajo esto se refiere no solo a la colocación correcta del equipo de

la fábrica o de oficina, sino también a la distribución correcta de la estructura

organizacional.

En una distribución funcional típica, la gente está agrupada junta, basada en sus

divisiones o departamentos, en contraste, una célula de trabajo usualmente es

una entidad multifuncional, que incluye gente responsable por el flujo de un

proceso en particular o de una cadena de valor o mejor dicho de la

transformación de un producto o servicio.

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El enfoque a través de celular de trabajo ofrece los siguientes beneficios en el

espacio de trabajo:

- Remueve un número de desperdicios relacionados con las personas.

- Promueve la cooperación.

- Da a los colaboradores una percepción holística o sistemática de su trabajo.

- En general promueve el compromiso a las metas organizacionales y a la

estrategia.

Un cliente, un grupo de ingenieros e ilustradores que desarrollan una publicación

técnica fue originalmente localizada en dos partes diferentes del mismo edificio

con los ingenieros en un piso y los ilustradores en otro, después de conducir un

taller Kaisen en sus procesos, el cliente eligió reubicar a los ingenieros e

ilustradores sentados una al lado del otro. Su eficiencia y la satisfacción de su

trabajo se incrementaron de manera increíble.

e. Producción Esbelta

Podemos decir que la producción esbelta es el resultado final de una función de

AO bien manejada. La diferencia central entre JIT y la producción esbelta es que

JIT es una filosofía de mejora continua enfocada al interior, mientras que la

producción esbelta inicia en el exterior, con un enfoque en el cliente. Entender

lo que el cliente quiere y garantizar que lo reciba, y asegurar su

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retroalimentación, son los puntos de partida. Pero los dos conceptos se

concentran en eliminar todo desperdicio del proceso de producción.

También proporciona herramientas que permiten sobrevivir a las empresas en

un mercado global que exige cada día una mejor calidad, destacando en los

siguientes puntos, que nombraremos a continuación:

- Reduce la cadena de desperdicios

- Reduce el inventario en el piso de producción

- Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

- Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

Estos puntos antes mencionados generan beneficios en la producción esbelta

como:

- Reducción de alrededor del 50% en costos de producción

- Mejor Calidad

- Menos mano de obra

- Mayor eficiencia de equipo

BALOTARIO

 Una de las consideraciones de la cadena de suministro en sistemas esbeltos es

establecer relaciones estrechas con los proveedores, ¿dentro de qué aporte también

es mencionado este principio?

a) Los cuatro principios de administración de Taylor.

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b) Los catorce principios de la administración de Fayol.

c) Estudio de tiempos y movimientos de los esposos Gilbreth.

d) Los catorce principios de Deming.

 ¿A qué hace referencia el término kanban?

a) Palabra japonesa que significa “tarjeta” o “registro visible”, que se

refiere a la utilización de tarjetas para controlar el flujo de producción

en toda la fábrica.

b) Detener de manera automática el proceso cuando algo está mal y luego

arreglar los problemas en la línea misma en cuanto ocurren.

c) Métodos de corrección de errores dirigidos a diseñar sistemas a prueba de

fallas que minimicen el error humano.

d) Herramienta esbelta cualitativa para eliminar el desperdicio que involucra

el dibujo del estado actual, el dibujo del estado futuro y un plan de

implementación.

 ¿Qué es una cedula de trabajo?

a) Pequeñas unidades autónomas o autosuficientes que incluyen varias

máquinas u operaciones.

b) Oficinas que están rodeadas de impresoras.

c) Grupo de personas que se organizan para realizar un trabajo.

d) Grupo de oficinistas que trabajan en un mismo lugar.

 ¿Qué es el sistema de manufactura esbelto?
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a) Son herramientas que nos ayudan a eliminar todas aquellas

operaciones que no agregan valor al producto, servicio y a los procesos

como aumentando el valor de la actividad realizada.

b) Herramientas que nos ayudan a la modernización con utilización de

tecnologías avanzadas.

c) Aplicación de principios para una aceptación de culturas para la armonía en

la convivencia de los trabajadores.

d) Grupo de empresas que se relacionan entre ellas para llegar a sus objetivos.

 ¿Cuáles son los pilares de la casa Autoliv?

a) Justo a tiempo (JIT), Jidoka y kanban.

b) Kanba, Cultura de participación y Justo a tiempo (JIT).

c) Heijunka. Jidoka y Kanba.

d) Justo a tiempo (JIT), Jidoka y Cultura de participación.

 ¿En qué principios se basa el entorno de la manufactura esbelta de Autoliv?

a) Sistema de Producción Honda (SPH)

b) Sistema de Producción Toyota (SPT)

c) Sistema de Producción Hyundai

d) Sistema de Producción Ford (SPF)

 ¿Debido a que factor Autoliv necesitaba un cambio significativo e inmediato?

a) Una demanda creciente de suministros confiables y efectivos en costos,

la presión de cambio era evidente.

b) Una demanda decreciente e inefectivos en producción

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c) Falta de eficiencia por parte de los empleados de Autoliv

d) No había iniciativa para un cambio significativo

 ¿Qué significa heijunka?

a) Tarjetas con señal visual

b) Detende y arregla

c) Nivelación de la producción

d) Justo a tiempo

CUESTIONARIO


CONCLUSIONES

 La implementación del mantenimiento esbelto, nos representa la aceptación de una

mejora continua de las empresas, con el objetivo principal de incrementar la

satisfacción del cliente y por lo tanto la calidad del producto, por lo cual es

necesario concientizar al personal sobre los beneficios personales que conllevaría

esto, con la finalidad de que el personal esté dispuesto a brindar la colaboración

necesaria.

 La empresa al buscar una mejor relación con los trabajadores, beneficia tanto el

clima laboral como también los beneficios propios, ya que los trabajadores se

sentirán identificados con la empresa y brindaran sus mejores esfuerzos.

 El sistema de producción Autoliv pone en práctica los principios de manufactura

esbelta, esto es evidenciado mediante el incremento significativo en la capacidad

de producción con una inversión mínima. Además, debido a su sistema enfocado a

 20

la mejora continua, Autoliv pudo ser merecedora de numerosos premios y el

cumplimiento de sus metas desplegadas en sus políticas.

 La empresa al buscar la estabilidad en su proceso de producción de manufactura

esbelta tuvo que atravesar por un proceso de adaptación, ya que generaron cambios

constantes y tiempos de inestabilidad para satisfacer las necesidades de Autoliv.

RECOMENDACIONES

 Se recomendaría a las empresas que se implante este tipo de sistema de

manufactura esbelta ya que permite a la empresa a reducir los costos así como

también el tiempo que está en el almacén es decir la reducción del inventario y así

se tendría una mejora en la producción a largo plazo con mejores ingresos.

 Aplicar el sistema de mejora continua aun cuando el proceso esté marchando bien,

ya que esto llevará a la empresa a mejorar en calidad y productividad.

 Aplicar el sistema de manufactura esbelta de Autoliv genera códigos de

comunicación que muestran signos claros respecto al alcance de metas o

actividades, generando la toma inmediata de medidas que procuren resolver los

problemas surgidos en el área, con la finalidad de evitar costos adicionales y la

perdida de confianza de los clientes.

BIBLIOGRAFÍA

 Banker, S. (23 de Mayo de 2011). Kimberly-Clark: Using Lean to Improve TMS

Performance. Obtenido de Logistics Viewpoints:
https://logisticsviewpoints.com/2011/05/23/kimberly-clark-using-lean-to-
improve-tms-performance/
 Díaz del Castillo Rodríguez, F. (. (4 agosto de 2009). Obtenido de La
Manufactura Esbelta (Vol. I). México. :
http://olimpia.cuautitlan2.unam.mx/pagina_ingenieria/mecanica/mat/mat_mec/m4
/manufactura%20esbelta.pdf
 21

 Hernández, G. &. (8 de marzo de 2018). El gran libro de Procesos Esbeltos.

México: Ignius Media Innovation. Obtenido de
https://books.google.com.pe/books/SISTEMAS+DE+MANUFACTURA+ESBEL
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GLOSARIO

 Manufactura esbelta: Son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada.

 Célula: Agrupación de máquinas y trabajadores que elaboran una sucesión de

operaciones sobre múltiples unidades de un producto o familia de productos.

 Auditoria: Inspección o verificación de la contabilidad de una empresa o una

entidad, realizada por un auditor con el fin de comprobar si sus cuentas reflejan el
patrimonio, la situación financiera y los resultados obtenidos por dicha empresa o
entidad en un determinado ejercicio.

 Heijunka: “nivelación de la producción”, es una herramienta lean manufacturing,

consiste en el medio utilizado para adaptar el flujo de producción al
comportamiento de la demanda.

 Kanban: Significa “tarjetas con signo o señal visual”. Es un método visual para
controlar la producción y que forma parte del just in time. Es un sistema de señales,
que se va utilizando a través de la cadena de producción, desde la demanda del
cliente hasta llegar a las materias primas.

 Jidoka: significa “detente y arregla”. Es una metodología japonesa que se centra

en la verificación de calidad en las líneas de producción y estas tienen capacidad
de detenerse cuando se detectan problemas.

 Kaisen: es lo opuesto a la complacencia. Es un sistema enfocado en la mejora

continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armonica y proactiva.

 5S: Denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una
de las cinco etapas: clasificación, orden, limpieza, estandarización, mantener la
limpieza.
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 JIT: El método justo a tiempo (just in time), es una política de mantenimiento de

inventarios al mínimo nivel posible donde los suministradores entregan justo lo
necesario en el momento necesario para completar el proceso productivo.

ANEXO

Kimberly-Clark

Kimberly-Clark aplicó el proceso de mejora continua Lean a su sistema de gestión de

transporte JDA (TMS). La compañía sintió que estaba pagando mucho dinero a los

analistas de transporte, pero esos analistas pasaban demasiado tiempo haciendo clic en la

aplicación en lugar de hacer trabajo de valor agregado.

Kimberly-Clark compró su TMS hace tres años y medio de i2 (adquirido por JDA el

año pasado). La compañía realiza una planificación centralizada para América del Norte

desde Knoxville, Tennessee, donde planea 2.500 cargas salientes desde 40 puntos de

origen. Las cargas fluyen de las plantas a los centros de distribución (DC), de las plantas a

los clientes y de los DC a los clientes. Todas las 2.500 cargas son tocadas varias veces.

Los planificadores realizan dos optimizaciones de planificación global por día, una a las

4-5 am y la otra a las 8 pm. Antes del proyecto Lean, los planificadores llegarían a las 8

am, iniciarían sesión en el TMS y verían que tenían alrededor de 100 cargas para revisar y

planificar la próxima ejecución de optimización. Alrededor de 70 de las cargas estaban

normalmente bien. Aquellos serían aceptados, lo que implicaba toda una serie de clics. Las

otras 30 cargas requerirían cambios basados en las reglas de negocios en los jefes de los

planificadores, que no fueron completamente modelados en la aplicación. Después de que

se hicieron esos cambios, los planificadores establecerían las cargas para planificar, lo que

implicaba un clic para cada carga. Y para las cargas que van a los destinos de Kimberly-
 23

Clark, harían llamadas para programar citas y hacer clic en una serie de ofertas para esos

destinos.

En un día perfecto, un planificador se haría antes de las 9 a.m. pero hubo pocos días

perfectos. Un planificador puede tener 15 correos electrónicos que describan problemas

del día anterior, llamadas telefónicas de representantes de servicio al cliente y reuniones

para asistir. En muchos días, las cargas no se licitarían durante tres o cuatro horas. El

trabajo sin valor agregado significaba que los planificadores tenían un tiempo limitado para

realizar formas de análisis más estratégicas. Además, Kimberly-Clark tiene una historia de

hacer adquisiciones. Si se realizaban más adquisiciones, la compañía quería aumentar el

número de cargas que podía manejar sin aumentar el número de planificadores.

El equipo del proyecto de planificación del transporte incluyó personas del negocio y

de TI. Examinaron todo el proceso de planificación y concluyeron que la mayor área de

desperdicio involucraba todos los clics asociados con el procesamiento de las 70 cargas

que estaban bien.

Para automatizar la aplicación, necesitaban entrar en la mente de sus usuarios y

comprender cómo los planificadores decidían cuáles eran las excepciones y qué cargas

estaban bien. Esa lógica entonces necesitaba ser implementada en la forma de una tabla

con una jerarquía de reglas. Como ejemplo, un planificador podría decidir que todas las

cargas que se envíen mañana o al día siguiente que tengan solo un lugar de recogida y una

devolución están bien y no es necesario revisarlas. Otra regla podría ser que todas las cargas

con equipos de 53 pies y un cubo que caiga fuera de cierto rango deben ser examinadas.

También hay reglas de transportista (por ejemplo, si el destino es Santa Fe, excluya al
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Transportista X de la lista de licitaciones) y reglas de carril (por ejemplo, para un carril en

particular, excluya todas las cargas con remolques de 53 pies porque podría ofrecer una

oportunidad para un transporte intermodal).

La solución JDA TMS vino con una plataforma de negocios ágil que Kimberly-Clark

usó para personalizar el TMS. Las reglas descritas anteriormente ahora permiten que el

TMS fluya cargas en dos lotes: un lote que requiere revisión, un lote que se puede procesar

automáticamente. Si se elimina una carga porque viola una regla, la aplicación muestra al

usuario qué regla se violó. El proyecto tomó 10 meses en total (4 meses de trabajo de TI)

y se completó en marzo de 2011. Inicialmente, la compañía pensó que el 70 por ciento de

las cargas fluiría sin ser tocado, pero el número real está cerca del 80 por ciento.

Kimberly Clark ha liberado alrededor de 35 horas por día en todo el equipo de

planificación. Pero el proyecto también ha tenido otros beneficios. Las cargas planificadas

se reducen al cronograma de carga de los CD anteriores, lo que permite una mayor

eficiencia en el almacén; los transportistas reciben ofertas antes, lo que permite a Kimberly-

Clark bloquear la capacidad principal antes de que desaparezca; y a los planificadores les

gustan porque pueden irse a casa a tiempo al final del día. (Banker, 2011)