Sin comunicacin no hay negociacin

Por William Ury. Cofundador del Programa de Negociacin de la Universidad de Harvard. Es mediador en eventos que van desde fusiones de corporaciones o huelgas en minas de carbn hasta venganzas familiares o guerras tnicas en Rusia, Sudfrica y la ex Yugoslavia, Ury cosech un gran prestigio internacional. Hoy es director del International Negociation Network, organismo que acta como intermediario neutral en negociaciones internacionales de gran complejidad y cuyo director es el ex presidente de los Estados Unidos, Jimmy Carter. Tambin trabaj como consultor en algunas de las compaas ms grandes de los Estados Unidos, en el Pentgono y la Casa Blanca. Se involucr activamente en la creacin de centros de reduccin de riesgo nuclear en Washington y en Mosc, y asesor al Centro de Manejo de Crisis de la Casa Blanca. Entre sus clientes se destacan: American Express, AT&T, Boeing, Ciba Geigy, Citibank, Coopers & Lybrand, Dow Chermical, Ernst & Young, General Dynamics, General Foods, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson y Microsoft. Sus libros "S, de acuerdo!", escrito junto a Roger Fisher, y "Supere el no!" vendieron ms de cinco millones de copias en todo el mundo. Sus artculos fueron publicados en el diario New York Times, en la revista Newsweek, y la Harvard Business Review, entre otras. Obtuvo su MBA en la Universidad de Yale y su Ph.D. en antropologa social en la Universidad de Harvard. Adems recibi varios premios, entre los cuales se destacan el de la American Arbitration Association y una medalla del Parlamento Ruso por los servicios prestados en ese pas. Extrado del libro "S... de acuerdo!" de Roger Fisher, William Ury, y Bruce Patton Sin comunicacin no hay negociacin. Esta ltima es un proceso de comunicacin con el cual se busca respaldar el propsito de obtener una decisin conjunta. La comunicacin nunca es fcil, ni aun entre personas que tienen muchos mritos o valores y experiencias comunes. Las parejas que han vivido juntas durante treinta aos, todava tienen malentendidos todos los das. No es pues sorprendente que haya poca comunicacin entre personas que an no se conocen bien y que pueden sospechar del otro o sentirse hostiles. Independientemente de lo que usted diga, debe esperar a que la otra parte, casi siempre, oiga algo diferente. En la comunicacin se dan tres grandes problemas: primero, los negociadores pueden no estar dirigindose al otro u otros, o, por lo menos, no de manera que puedan ser comprendidos. De ordinario, cada parte se ha dado por vencida respecto de la otra, y esto hace que ya no intenten una comunicacin seria. En cambio, hablan solo para impresionar a los circunstantes o a sus electores. En vez de intentar dirigirse con su oponente hacia un acuerdo mutuamente aceptable, tratan de echarle zancadilla. En lugar de tratar de convencer a su pareja de que adopten aptitudes ms constructivas o dar pasos ms eficientes, se esfuerzan por convencer a los electores o espectadores a que se dividan. La comunicacin efectiva entre las partes es prcticamente imposible si cada una est pendiente de la actitud del pblico, es decir, de los dems.

Aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche. Este es el segundo problema en la comunicacin. Observe con cunta frecuencia las personas parecen no prestar atencin a lo que usted dice. Probablemente con la misma frecuencia usted ser incapaz de repetir lo que ellas han dicho. En una negociacin, puede suceder que usted est tan ocupado pensando en lo prximo que va a decir, en cmo va a responder a ese ltimo punto o en la manera de expresar su prxima argumentacin, que se le olvide escuchar lo que la otra parte est diciendo ahora. O usted puede estar escuchando con mayor atencin a sus electores que a la otra parte. Al fin y al cabo, es a sus electores a quienes debe rendir cuentas por los resultados de la negociacin. Son ellos a quienes est tratando de satisfacer, y por tanto, no es sorprendente que usted quiera prestarles mucha atencin. Pero si usted no escucha lo que dice la otra parte, no habr comunicacin. El tercer problema en la comunicacin son los malentendidos. Lo que el uno dice puede ser malinterpretado por el otro. Aun cuando los negociadores estn en la misma habitacin, la comunicacin del uno al otro puede parecer como el envo de seales de humo cuando hace mucho viento. Cuando las partes hablan idiomas diferentes, la posibilidad de malas interpretaciones se multiplica. Por ejemplo, en idioma persa, la palabra "compromiso" parece carecer del significado positivo que tiene en ingls como "una solucin intermedia que ambos pueden aceptar", y tener solo un significado negativo como en "nuestra integridad se vio comprometida". De manera similar, la palabra "mediador" en persa sugiere "entrometido", alguien que interviene sin ser invitado. A principios de 1980 el Secretario General de las Naciones Unidas fue a Irn a buscar la liberacin de los rehenes estadounidenses. Sus esfuerzos se vieron seriamente contrarrestados cuando la radio y la televisin iranes informaron en persa un comentario que l haba hecho a su llegada a Tehern: "He venido como mediador a tratar de llegar a un compromiso". Una hora despus de la emisin, una turba de indignados iranes apedreaba su automvil. Qu puede hacerse frente a estos tres problemas de comunicacin? Escuche atentamente y reconozca lo que dicen. La necesidad de escuchar es evidente, y sin embargo es difcil escuchar bien, sobre todo bajo la presin de una negociacin. Escuchar le permite a usted comprender sus percepciones, sentir sus emociones, y or lo que tratan de decir. Escuchar activamente o con atencin mejora no solo lo que usted oye, sino tambin lo que ellos dicen. Si usted escucha con atencin e interrumpe ocasionalmente para decir, "Entend correctamente que usted est diciendo que...?", la otra parte se dar cuenta de que usted no est simplemente matando el tiempo, sencillamente cumpliendo una rutina. Adems, sentirn la satisfaccin de ser escuchados y comprendidos. Se ha dicho que la menos costosa de las concesiones que se le puede hacer a la otra parte es hacerle saber que ha sido escuchada. Las tcnicas acostumbradas de saber escuchar consisten en prestar atencin a lo que se est diciendo, pedir a la otra parte que diga detalladamente en forma cuidadosa y clara exactamente lo que quiere decir, y solicitar que se repitan las ideas si hay alguna ambigedad o incertidumbre. Propngase que mientras escucha no va a estar pensando en la respuesta, sino a tratar de comprender a la otra parte como ella se ve a s misma. Tenga en cuenta sus percepciones, sus necesidades y sus limitaciones.

Muchos creen que una buena tctica es no prestar mucha atencin a los argumentos de la otra parte, y no admitir ninguna legitimidad en su punto de vista. Un buen negociador hace exactamente lo contrario. A menos que usted reconozca lo que estn diciendo y demuestre que lo comprende, ellos pueden creer que no los ha odo. Entonces, cuando usted trate de explicar un punto de vista diferente, ellos supondrn que usted todava no ha entendido lo que quieren decir. Se dirn a s mismos: "Le expuse mi punto de vista, pero ahora est diciendo algo diferente, de modo que no debe haber entendido". Entonces, en vez de escuchar su argumento, estarn pensando en la manera de presentar el punto de vista de ellos en otra forma, con la esperanza de que ahora s lo comprenda. En ese caso, demustreles que usted ha comprendido. "Permtame ver si he entendido lo que usted dice. Desde su punto de vista, la situacin es la siguiente...". Cuando repita lo que usted crea que ellos han dicho, exprselo en forma positiva desde su punto de vista, dando toda la fuerza a sus argumentos. Podra decir: "Ustedes tienen un argumento fuerte. Djenme ver si puedo explicarlo. Me parece que es de la manera siguiente...". Comprender no es lo mismo que estar de acuerdo. Es posible, a la vez, entender perfectamente y estar en total desacuerdo con lo que dice la otra parte. Pero a menos que logre convencerlos de que entiende su manera de verlo, usted no podr explicarles su propio punto de vista. Una vez que usted ha explicado el punto de vista ajeno, exponga los problemas que usted le ve a la propuesta del otro. Si es capaz de explicar su punto de vista mejor que ellos mismos, y despus lo refuta, usted maximiza la posibilidad de iniciar un dilogo constructivo basado en los mritos y minimiza la posibilidad de que ellos crean que no los ha comprendido. Hable con el fin de que se le entienda. Hblele a la otra parte. Es fcil olvidar que una negociacin no es un debate. Tampoco es un juicio. Usted no est tratando de convencer a una tercera parte. La persona a quien usted est tratando de convencer, est sentada alrededor de la misma mesa. Si una negociacin puede compararse con un procedimiento legal, la situacin se parece a la de dos jueces tratando de ponerse de acuerdo sobre cmo decidir un caso. Intente situarse en ese papel, tratando a su oponente como si fuera un juez, colega suyo, con quien usted trata de formular una opinin conjunta. En este contexto, es evidente que no se lograr persuadir si se culpa a la otra persona por el problema, si se insulta, o si se levanta la voz. Por el contrario, ayudar mucho el reconocer explcitamente que ven la situacin de manera diferente y tratar de tramitarla como personas que tienen un problema comn. Para reducir el efecto dominante y distractor de la prensa, las audiencias domsticas, y de terceras personas, es til establecer medios privados y confidenciales de comunicacin con la otra parte. La comunicacin tambin puede mejorar si se limita el tamao del grupo en la reunin. Por ejemplo, en las negociaciones de 1954 sobre la ciudad de Trieste, se obtuvo poco progreso en las conversaciones entre Yugoslavia, Gran Bretaa y los Estados Unidos, hasta que los tres negociadores principales abandonaron sus delegaciones y empezaron a reunirse solos y de manera informal en una casa privada. Puede defenderse la idea de cambiar el atractivo lema de Woodrow Wilson "Convenios abiertos logrados en forma abierta" por "Convenios abiertos logrados en forma privada".

Independientemente del nmero de personas que intervengan en una negociacin, las decisiones importantes se logran por lo general cuando no hay ms de dos personas presentes en la habitacin. Hable sobre usted mismo, no sobre ellos. En muchas negociaciones, cada una de las partes explica y condena extensamente las motivaciones y las intenciones de la otra parte. Sin embargo, es ms persuasivo describir el problema en trminos del impacto que tuvo en usted que en trminos de lo que ellos hicieron y por qu: "Me siento desilusionado", en lugar de "Usted no cumpli su palabra". "Sentimos que se discrimina en contra nuestra", en lugar de "Usted es racista". Si usted afirma algo sobre ellos que ellos consideran falso, no lo tendrn a usted en cuenta o se enojarn; no se concentrarn en su preocupacin. Pero una afirmacin sobre sus propios sentimientos es difcil de objetar. Usted proporciona la misma informacin sin provocar una reaccin defensiva que les impedir tenerla en cuenta. Hable con un propsito. A veces el problema no se debe a que haya poca comunicacin, sino a que hay demasiada. Cuando existe ira y percepciones errneas, es mejor no decir ciertas cosas. En otras ocasiones, una declaracin completa de lo muy flexible que es usted podr hacer que un acuerdo sea ms difcil y no ms fcil de lograr. Si usted me dice que est dispuesto a vender una casa por $ 80 000 despus que yo he dicho que estara dispuesto a pagar hasta $ 90 000, podr ser ms difcil que logremos ponernos de acuerdo que si usted no hubiera dicho nada. La moraleja es: antes de decir algo significativo, est seguro de lo que quiere comunicar o averiguar, y est seguro del objetivo que se lograr con esa informacin. Es mejor prevenir Las tcnicas que hemos descrito para tratar los problemas de las percepciones, las emociones y la comunicacin, son por lo general tiles. Sin embargo, el mejor momento para solucionar el problema de las personas es antes que el problema se presente. Esto implica crear una relacin personal y organizacional con la otra parte, que sea capaz de proteger a las personas de ambos sectores contra los golpes de la negociacin. Tambin implica que el juego de la negociacin se estructure de manera que puedan separarse los asuntos sustantivos de la relacin y se protejan los egos de las personas para que no se mezclen con la discusin sobre lo sustancial.

Establezca una relacin de trabajo. Ayuda mucho conocer a la otra parte personalmente. Es mucho ms fcil atribuir intenciones diablicas a una abstraccin desconocida llamada "la otra parte", que a alguien a quien usted conoce personalmente. Tratar con un compaero de clase, un

colega, un amigo, o aun el amigo de un amigo, es muy diferente que tratar con un desconocido. Mientras ms rpidamente usted pueda convertir a un desconocido en alguien a quien usted conoce, ms fcil ser probablemente la negociacin. Ser menos difcil saber de dnde vienen. Ello le da una base de confianza en la que puede apoyarse durante una negociacin difcil. Hay rutinas cordiales y conocidas de comunicacin. Es ms fcil aliviar la tensin con un chiste o con un comentario informal. El momento adecuado para desarrollar esta relacin es antes que empiece la negociacin. Trate de conocer a los otros y de averiguar qu les gusta y qu les disgusta. Trate de encontrarse con ellos informalmente; de llegar temprano, antes de la hora fijada para el comienzo de la negociacin, y qudese un momento cuando sta termina. Una de las tcnicas favoritas de Benjamn Franklin era pedirle al adversario que le prestara un libro. Esto haca sentir bien a la persona y le daba el sentimiento agradable de que Franklin le deba un favor. Enfrntese con el problema, no con las personas. Si los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a cara, es difcil separar su relacin de la parte sustancial del problema. En ese contexto, cualquier cosa que un negociador diga sobre el problema parece estar dirigida contra el otro en forma personal, y as lo percibe ste. Cada parte tiende a estar a la defensiva, a reaccionar y a pasar por alto los intereses legtimos de la otra parte. Una manera ms efectiva de percibirse mutuamente es como socios en una difcil bsqueda en comn por un acuerdo justo y ventajoso para ambos. Al igual que dos nufragos perdidos en el mar en un bote salvavidas y peleando por las limitadas raciones y provisiones, los negociadores pueden verse inicialmente como adversarios. Quiz cada uno considere al otro como un obstculo. Sin embargo, para sobrevivir, los nufragos tienen que separar los problemas objetivos y las personas. Ser indispensable que identifiquen las necesidades del otro en trminos de sombra, medicinas, agua o alimentos. Querrn ir ms lejos y afrontar la solucin de esas necesidades como un problema comn, junto con otros problemas comunes como recoger el agua de la lluvia, montar guardia y llegar hasta la costa. Si notan que estn compartiendo esfuerzos para solucionar un problema comn, los nufragos sern capaces de conciliar sus intereses conflictivos y avanzar a la vez en el logro de sus intereses comunes. Lo mismo sucede con dos negociadores. Por difcil que sea nuestra relacin personal, podremos ms fcilmente alcanzar una reconciliacin amistosa que haga concordes nuestros varios intereses si aceptamos esa tarea como un problema compartido y lo emprendemos juntos. Para ayudar a que la otra parte modifique su orientacin de un cara a cara hacia un lado a lado, usted puede discutir con ellos el asunto explcitamente. "Mire, ambos somos abogados (diplomticos, hombres de negocios, parientes, etc.). A menos que tratemos de satisfacer sus intereses, ser imposible que logremos un acuerdo que satisfaga los mos, y viceversa. Examinemos juntos el problema de cmo satisfacer nuestros intereses comunes". O usted puede empezar a actuar como si la negociacin fuera un proceso conjunto y con sus acciones determinar que ellos deseen hacer lo mismo. Es til sentarse literalmente del mismo lado de la mesa y tener a la vista el contrato, el

mapa, las hojas de papel, o cualquier otra cosa que explique el problema. Si se ha establecido una base de mutua confianza, mucho mejor. Pero por precaria que sea la relacin, trate de estructurar la negociacin como si fuera una actividad comn compartida por ambos, con sus diferentes intereses y percepciones, y con su compromiso emocional. La separacin de las personas del problema no es algo que puede hacerse de una vez y que luego puede olvidarse; hay que seguir trabajando en ese sentido.