Taller de Negociación

Enrique Ogliastri

Lecturas previas

• Obtenga el SI (resumen del libro “Sí de acuerdo”)

• Negociación investigativa (resumen del libro: “El negociador genial”)
• La negociación cotidiana. #25266
• Educación, familia y conflicto #25236
• La maldición del Batna o alternativa externa
• Negotiator 1.0
• Dos procesos de negociación #29506
• El arte de la negociación según Donald Trump
• Cómo negociar mal (CNM) #28328
• La nueva manera de negociar #25162
• Problemas de negociación: crear o no crear valor #25322
• El dilema del prisionero (Summa) #27276
• Leyenda china #11399
 Obtenga el Sí

Contenido Título del Libro: Obtenga el sí

Autor: William Ury, Roger Fisher y Bruce Patton
Introducción.
Pag 1 Fecha de Publicación: 23 de Marzo 2011

Editorial: Gestión 2000

Separar a las personas del pro- Nº Páginas: 232
blema.
ISBN: 9788498751079
Pag 2

LOS AUTORES: William Ury fue cofundador y director asociado del

Centrarse en los intereses, no Harvard Negotiation Project. Durante más de tres décadas ha ejercido
en las posiciones. de asesor y mediador en conflictos bélicos, políticos y empresariales en
Pag 3 Oriente Medio, los Balcanes, la Unión Soviética y Venezuela. Ha sido
asesor de la Casa Blanca e imparte conferencias en todo el mundo.
Roger Fisher ocupa la cátedra Samuel Willston de la facultad de
Inventar opciones para benefi- Derecho de Harvard y fue cofundador y director de Harvard Negotiation
cio mutuo. Project. Es autor de varios libros y miembro del consejo editorial de la
Cambridge Review of International Affairs.
Pag 5
Bruce Patton fundó junto a Fisher y Ury el Harvard Negotiation Project,
institución de la que fue director hasta 2009. Es profesor de la facultad
de Derecho de Harvard y autor de numerosos libros y artículos sobre
Insistir en que se utilicen crite- negociación.
rios objetivos.
Pag 5

Introducción seguir de los demás aquello que

¿Qué pasa si los otros son más
poderosos?
Pag 7 Nos guste o no, todos somos nego-
ciadores en algún momento de
nuestras vidas. Discutimos un
¿Qué pasa si no quieren seguir aumento de sueldo con nuestro
el juego? jefe. Intentamos ponernos de
Pag 7 acuerdo, con un extraño, sobre el
precio de nuestra casa. Negociamos
con nuestra pareja el lugar donde
Conclusión. iremos a cenar y con nuestros hijos,
la hora de apagar las luces. La nego-
Pag 7 ciación es un medio básico de con-
deseamos. Es una comunicación
bidireccional, pensada para alcan-
zar un acuerdo, cuando nosotros y
la otra parte compartimos algunos
intereses y tenemos otros que son
opuestos entre sí.
Cada vez hay más ocasiones que
requieren una negociación, ya que
cada vez surgen más conflictos. Todo
el mundo quiere participar en las
decisiones que le afectan, mientras
que, por otro lado, cada vez son
menos las personas que pueden lle-

Leader Summaries © 2011. Resumen autorizado de: Obtenga el sí, por William Ury, Roger Fisher y Bruce Patton,
Gestión 2000 © 2011.
Obtenga el sí
gar a aceptar decisiones que han sido
tomadas por otros. La gente es dife-
rente y utiliza la negociación para
manejar estas diferencias. Ya sea en
los negocios, el gobierno o la familia,
llegamos a la mayoría de las decisio-
nes a través de la negociación.
A pesar de que cada día se negocia
más, no es fácil hacerlo bien. Las
estrategias que habitualmente se
utilizan en la negociación suelen
dejar a la gente insatisfecha, agota-
da o alienada.
Hay dos formas dominantes de nego-
ciar: la blanda y la dura. El negocia-
dor blando quiere evitar el conflicto
personal por lo que hace concesio-
nes fácilmente. Quiere una solución
amistosa pero, sin embargo, casi
siempre termina siendo explotado y
sintiéndose amargado. El negociador
duro considera cualquier situación
como una lucha de voluntades, en la
que la parte que adopta las posicio-
nes más extremas y las mantiene
durante más tiempo es la que triun-
fa. Quiere ganar, pero, con frecuen-
cia, termina por provocar una res-
puesta igualmente dura que le agota
a él y a sus recursos, y que lesiona su
relación con la otra parte.
Sin embargo, existe una tercera
forma de negociar, ni dura ni blanda,
sino las dos cosas a la vez. Es un
método de la negociación basado en
los principios desarrollados en el
Proyecto Harvard de Negociación y
que sirve para decidir asuntos, cues-
tiones y temas. Se fundamenta en
nuestras circunstancias, y no necesi-
ta pasar por un proceso de regateo
en que cada parte dice lo que hará y
lo que no hará. Nos sugiere que,
siempre que sea posible, busquemos
los beneficios mutuos; y que cuando
los intereses entren en conflicto,
insistamos en que el resultado se
base en ciertas normas o criterios
justos, independientes del deseo o la
voluntad de las partes. El método de
la negociación basada en los princi-
pios es duro con las circunstancias y
blando con las personas. No emplea
trucos ni poses afectadas. Nos ense-
ña la forma de obtener aquello a lo
que tenemos derecho sin dejar de
ser honrados. Nos permite ser justos
mientras nos protegemos contra
aquellos que se aprovecharían de
nuestra honestidad. De este método
de negociación basada en principios
es de lo que trata el presente libro.
Separar a las personas del
problema
Un hecho básico de la negociación,
que a menudo se olvida en transac-
ciones corporativas e internaciona-
les, es que no estamos tratando con
representantes abstractos de la otra
parte, sino con personas de carne y
hueso. Nuestros interlocutores tie-
nen emociones, valores profunda-
mente arraigados y distintos puntos
de vista.
Este aspecto humano de la negocia-
ción puede ser una ventaja o un las-
tre. Una relación activa en la que la
confianza, la comprensión, el respe-
to y la amistad se han ido constru-
yendo a lo largo del tiempo puede
hacer que cada nueva negociación
sea más fácil y eficiente. Por otra
parte, los malentendidos pueden
reforzar prejuicios y hacer imposible
una exploración racional de las posi-
bles soluciones, por lo que la nego-
ciación puede fracasar.
A la hora de negociar es fácil olvidar,
no solo que debemos tratar con los
problemas de los demás, sino tam-
bién con los nuestros propios. Es
probable que nuestras percepciones
sean unilaterales y que no estemos
escuchando o comunicándonos ade-
cuadamente. Para superar esta uni-
lateralidad es recomendable que
pensemos en tres categorías bási-
cas: percepción, emoción y comuni-
cación. Los múltiples y diversos pro-
blemas que podamos tener nosotros
o nuestros interlocutores caben
todos ellos en una de estas tres
categorías.
Percepción. Tanto si estamos
haciendo un trato, como solucionan-
do una disputa, las diferencias sur-
gen de la distinción que existe entre
nuestro pensamiento y el de nues-
tros interlocutores.
Fundamentalmente, el conflicto no
reside en la realidad objetiva, sino
en las mentes de las personas.
Buscar la realidad objetiva puede
ser muy útil, pero es en última ins-
tancia la realidad, según la ve cada
parte, la que constituye el problema
en una negociación y la que abre la
vía para una solución.
Si queremos influir en los demás, no
es suficiente saber que ven las cosas
de forma distinta. También necesi-
tamos conocer empáticamente el
poder de su punto de vista y sentir la
fuerza emocional con que creen en
él. Para llevar a cabo esta tarea
debemos estar dispuestos a no emi-
tir un juicio sobre los demás hasta
que no nos hayamos puesto en su
lugar.
Tomemos en consideración las per-
cepciones opuestas que puedan
tener un inquilino y su casera a la
hora de negociar la renovación de su
contrato. El uno piensa que el alqui-
ler es demasiado alto, la otra que
hace mucho tiempo que no se
aumenta. Para el inquilino el aparta-
mento necesita que lo pinten, mien-
tras que a la casera le parece que él
lo ha deteriorado muchísimo. El
inquilino conoce a gente que paga
menos por un apartamento similar y
la casera, a su vez, a la gente que
paga más, etc. Comprender los pun-
tos de vista de los dos no es lo
mismo que estar de acuerdo con
ellos. Una mejor comprensión de su
modo de pensar puede llevarnos a
revisar nuestros propios puntos de
vista sobre las circunstancias de una
situación, lo cual nos permite redu-
cir el área del conflicto y nos ayuda
a progresar en nuestro interés pro-
pio, que, de esa manera, acaba de
ser nuevamente iluminado.
Una tentación muy frecuente que
hay que evitar en la negociación es
hacer recaer la responsabilidad de
nuestro problema en la otra parte,
por ejemplo como cuando decimos:
“No se puede confiar en su empresa.
Cada vez que se encargan de reparar
nuestro generador en esta fábrica,
lo hacen muy mal y se vuelve a
estropear enseguida”. Incluso si
echarle las culpas a otro estuviera
justificado, suele ser una actitud
contraproducente. Si se le ataca, la
otra parte se pondrá a la defensiva y
se resistirá a todo lo que digamos.
Dejará de escuchar o devolverá el
golpe con un ataque propio.
Por eso es importante que, cuando
hablemos del problema, separemos
los síntomas de la persona con la
que estamos hablando. Por ejemplo,
podríamos decir: “Nuestro genera-
dor, del que usted hace el manteni-
miento, se ha vuelto a estropear. Ya
es la tercera vez este mes. La
primera vez estuvo estropeado toda
una semana. La fábrica necesita un
generador que funcione. Quiero que
 Obtenga el sí

me aconseje sobre la forma en que tenga muy poco o ningún residuo ciación no es un debate. No intenta-
podemos rebajar al mínimo el riesgo que le pueda exasperar. mos persuadir a la otra parte sino
de una avería del generador. alcanzar un acuerdo o llegar a una
¿Deberíamos cambiar de empresa de Comunicación. La negociación no es opinión compartida. En este contex-
mantenimiento, demandar el fabri- otra cosa que un proceso de comuni- to, no es nada persuasivo echar la
cante, o qué?”. cación de ida y vuelta, con el propó- culpa del problema a la otra parte,
sito de alcanzar una decisión conjun- insultar o levantar la voz. Al contra-
Emoción. En una negociación, lo ta. La comunicación no es, nunca, rio, lo que ayuda es reconocer
primero que hay que hacer es reco- algo fácil; incluso entre personas que explícitamente que el otro ve la
nocer y comprender las emociones, tienen un enorme bagaje de valores situación de forma diferente e inten-
las de los demás y las propias. y experiencias compartidas: las tar seguir adelante como personas
Debemos observarnos durante la parejas que han pasado décadas jun- que tienen un problema común.
negociación para ver si estamos ner- tos también incurren diariamente en
viosos, enfadados con la otra parte, malas interpretaciones. Hablar sobre nosotros, no sobre los
etc. Igualmente, hemos de escuchar La comunicación tiene tres grandes demás. Es más convincente describir
a los demás para hacernos una idea problemas. Primero, puede que los un problema en términos del impac-
de cuáles son sus emociones. La pre- interlocutores no se hablen entre sí to que tiene sobre nosotros que en
sencia de emociones en uno de los para comprenderse, sino que actúen términos de lo que los demás hicie-
lados generará emociones en el para la galería, por lo que una ron y/por qué lo hicieron. Así, sería
otro. El miedo puede engendrar ira, comunicación eficaz es absoluta- mejor decir: “Me siento decepciona-
y la ira, miedo. mente imposible. do”, en lugar de lo siguiente: “Usted
Otra cosa importante es manifestar El segundo problema de la comunica- ha roto su palabra”. Si hacemos una
las emociones de forma explícita y ción es que, incluso cuando les habla- afirmación sobre la otra parte que le
reconocerlas como legítimas. Al con- mos, los demás parecen no prestar parece que no es cierta, esta o nos
vertir nuestros sentimientos o los de suficiente atención a lo que les deci- ignorará o se enfadará. Sin embargo,
los demás en un foco explícito de mos. Probablemente con la misma una manifestación sobre cómo nos
discusión, no solamente disminuirá frecuencia, nosotros seríamos igual- sentimos nosotros es difícil de cues-
la gravedad del problema, sino que mente incapaces de repetir lo que tionar. De esa manera comunicamos
hará que las negociaciones sean nos ha dicho la otra parte. En ambos la misma información sin provocar
menos reactivas y más proactivas. casos la comunicación es inexistente. una reacción defensiva, que impedi-
En ese sentido, no es malo decir: El tercer problema de la comunica- ría que sea aceptada.
“Sabe, nuestra gente piensa que se ción son las malas interpretaciones.
les ha tratado mal y están muy dis- Lo que uno dice, el otro puede Hablar con un propósito. A veces el
gustados. Nos tememos que, aunque malinterpretarlo. Esto se da espe- problema no es una comunicación
se llegue a alcanzar un acuerdo, cialmente cuando las partes hablan insuficiente, sino un exceso de ella.
este no se mantendría. Tanto si es idiomas distintos; es entonces cuan- Cuando la ira y la mala fe son muy
racional como si no, esta es nuestra do se multiplican las oportunidades grandes, es mejor callar algunas
preocupación. Personalmente, pien- de que se produzcan malentendidos. ideas. Otras veces, la total rev-
so que puede que nos equivoquemos Lo que podemos hacer al respecto elación de lo flexible que se es
al sentir este temor, pero es un sen- de estos tres problemas de comuni- puede hacer más difícil llegar a un
timiento que tienen los demás. ¿Su cación es lo siguiente: acuerdo. Si dejamos que la otra
gente opina lo mismo?”. parte se entere de que estamos dis-
A menudo, una forma eficaz de tra- Escuchar de una forma activa y puestos a vender una casa por 240
tar la ira y la frustración de los reconocer lo que se ha dicho. 000 euros, después de que nos ha
demás, así como otras emociones Escuchar bien es difícil, especialmen- dicho que estaría dispuesto a pagar
negativas, es ayudarlos a que se te bajo el estrés de una negociación hasta 300 000, puede que haya más
desahoguen. Una liberación psicoló- en marcha, pero solo así podremos problemas para cerrar el trato que si
gica se consigue a través del sencillocomprender las percepciones de los nos hubiéramos quedado callados.
proceso de contar las quejas. En demás, sentir sus emociones y oír lo Antes de hacer una declaración
lugar de interrumpir los discursos que están intentando decir. Si pone- importante, debemos saber qué es
polémicos o de dejar plantada a la mos atención e interrumpimos de vez lo que queremos comunicar o des-
otra parte, es mejor que le dejemos en cuando para decir: “¿He entendi- cubrir, y saber para qué propósito
volcar sus quejas sobre nosotros, do bien que usted está diciendo nos servirá esa información.
escuchar calladamente sin respon- que…?”, la otra parte se dará cuenta
der a sus ataques y, de vez en cuan- de que no estamos únicamente
do, pedirle que continúe hasta que matando el tiempo o pasando por un Centrarse en los intereses,
haya dicho todo lo que tenga que puro trámite y sentirá la satisfacción no en las posiciones
decir. De este modo, dejamos muy de ser oída y comprendida.
poco lugar para materias problemá-
ticas, animamos a la otra parte a Hablar para que nos comprendan. A Pensemos en el caso de dos hombres
que hable hasta que no pueda más y veces es fácil olvidar que una nego- que están discutiendo en una biblio-
Obtenga el sí
teca por una ventana. Uno la quiere
abierta y otro la quiere cerrada.
Cuando la bibliotecaria le pregunta
a uno por qué quiere la ventana
abierta, uno contesta: “Para tener
un poco de aire fresco”. Al pregun-
tarle al otro por qué la quiere cerra-
da recibe la respuesta “para no
tener corriente”. Después de pensar
un poco, la bibliotecaria abre, del
todo, una ventana en la habitación
de al lado, con lo que llega el aire
fresco sin tener corriente.
Esta historia es típica de muchas
negociaciones. El problema de las
partes es un problema de posiciones
por lo que, con frecuencia, llegan a
un punto muerto.
La bibliotecaria no podría haber ide-
ado la solución que dio si solo se
hubiera centrado en las posturas
manifestadas por los dos hombres de
querer la ventana abierta o cerrada.
En lugar de ello se fijó en sus intere-
ses subyacentes de aire fresco y sin
corriente. Esta diferencia entre pos-
turas e intereses es crucial en una
negociación.
Los intereses definen el problema.
El problema básico en una negocia-
ción no reside en las posiciones en
conflicto, sino en el conflicto entre
los intereses de diversa índole. Las
partes pueden decir: “No estamos
de acuerdo. Pide 600 000 euros por
la casa. No voy a pagar un céntimo
más de 500 000”.
Pero en un nivel más básico el pro-
blema es este: “Necesita, por lo
menos, 60 000 euros para arreglarse
con su exmujer. Le he dicho a mi
familia que no pagaría más de 500
000 euros por una casa”.
Los deseos y preocupaciones de este
tipo son un ejemplo de intereses.
Los intereses motivan a las personas
y son lo que está detrás de sus posi-
ciones.
Detrás de las posturas opuestas
residen intereses compartidos y
compatibles, así como otros que se
hallan enfrentados o en conflicto.
Tendemos a asumir que, si la posi-
ción de la otra parte es opuesta a la
nuestra, sus intereses también lo
son. Si, por ejemplo, tenemos inte-
rés en reducir el alquiler, el de la
otra parte debe ser aumentarlo. Sin Hablar sobre los intereses. El
embargo, en la mayoría de las nego- propósito de una negociación es ser-
ciaciones existen muchos más inte- vir a nuestros intereses y la posibili-
reses compartidos o compatibles
que los que se oponen.
Así, un inquilino puede compartir
con su posible casero la estabilidad
que ambos quieren. El casero quiere
un inquilino estable; el inquilino
quiere una dirección permanente. A
ambos les gustaría ver que el apar-
tamento se conserva en buen esta-
do. El inquilino va a vivir allí; el
casero quiere aumentar el valor del
inmueble, así como la reputación
del edificio.
Darse cuenta de que cada lado
tiene múltiples intereses. En casi
todas las negociaciones, cada parte
tiene muchos intereses. Como en el
caso del inquilino que está nego-
ciando un contrato de alquiler,
puede que queramos obtener un
contrato de alquiler favorable, al
que se pueda llegar rápidamente y
con poco esfuerzo, y mantener una
buena relación de trabajo con nues-
tro casero. En este caso no tendría-
mos solo un fuerte interés en influir
en cualquier acuerdo al que llegue-
mos, sino también en llevar a cabo
un acuerdo. Estaríamos intentando
satisfacer, simultáneamente, nues-
tros intereses independientes y los
compartidos.
Los intereses más poderosos son
las necesidades humanas básicas.
Las necesidades humanas básicas
como la seguridad, el bienestar eco-
nómico, la sensación de estar en un
ambiente natural, reconocimiento o
el control sobre la vida de uno, a
pesar de lo fundamentales que son,
fácilmente pueden pasarse por alto.
En las negociaciones sobre el futuro
de Irlanda del Norte, los líderes pro-
testantes tendían a ignorar la nece-
sidad de los católicos en cuanto a
reconocimiento y sentirse parte del
país, ser aceptados y tratados como
iguales. A su vez, los líderes católi-
cos, con frecuencia, parecían conce-
der poca importancia a la necesidad
de los protestantes de sentirse segu-
ros. Tratar los temores protestantes
como “su problema”, en lugar de
como una preocupación legítima,
necesitada de atención, hacía aún
más difícil negociar una solución.
dad de que eso suceda aumenta
cuando los comunicamos. Si quere-
mos que la otra parte tome en con-
sideración nuestros intereses, debe-
mos explicarle cuáles son.
Aquí, la directriz es ser concreto.
Los detalles concretos no solamente
harán creíble nuestra descripción,
sino que le añadirán impacto. Por
ejemplo, un miembro de un grupo
de ciudadanos que se queja de un
proyecto de construcción en el
barrio debería hablar de forma
explícita sobre temas como lograr la
garantía de la seguridad infantil:
“Tres veces a lo largo de la última
semana un niño ha sido casi atrope-
llado por uno de sus camiones.
Alrededor de las ocho y media, el
martes por la mañana, ese inmenso
camión suyo, el rojo de la grava,
que iba en dirección norte a casi 90
km/h tuvo que hacer un viraje
repentino y por poco atropella a la
niña de siete años Loretta Johnson”.
Reconocer los intereses de los
demás como parte del problema.
Los demás escuchan mejor si consi-
deran que se les ha comprendido. Si
queremos que la otra parte aprecie
nuestros intereses, hemos de
empezar por demostrarles que apre-
ciamos los suyos. Por ejemplo: “Tal
como yo lo veo, sus intereses como
empresa constructora son, básica-
mente, conseguir que el trabajo se
realice con el mínimo coste y pre-
servar la reputación de seguridad y
responsabilidad que tienen en la ciu-
dad. ¿Lo he comprendido bien?”.
Además de demostrar que hemos
comprendido los intereses de la otra
parte, ayuda si reconocemos que sus
intereses son parte del problema
general que estamos intentando
solucionar. Ello es especialmente
fácil si se tienen intereses comparti-
dos: “Sería terrible para todos nos-
otros que uno de sus camiones atro-
pellara a un niño”.
Comentar el problema antes de la
propuesta. Si queremos que alguien
escuche y comprenda nuestro razo-
namiento, hemos de manifestar pri-
mero nuestros intereses y razones y,
más tarde, nuestras conclusiones o
propuestas. Así, en el ejemplo ante-
rior, deberíamos hablar primero con
la empresa sobre los peligros que
está creando para los niños peque-

ños. Ellos nos escucharán cuidadosa-
mente, aunque solo sea para inten-
tar averiguar adónde queremos ir a
parar con el asunto. Y cuando se lo
decimos, comprenderán el porqué.
Inventar opciones para
beneficio mutuo
Un problema muy común en la nego-
ciación es que parece que no existe
la forma de dividir el pastel y satisfa-
cer a las dos partes. A menudo se
está negociando en una sola dimen-
sión, como por ejemplo el precio de
un coche, la duración del contrato de
alquiler de un apartamento o el
importe de la comisión sobre una
venta. Otras veces nos enfrentamos a
la única elección de ganar o perder.
Es aquí donde la habilidad para
inventar opciones se revela como
una de las posesiones más valiosas
que pueda tener un negociador. Sin
embargo, esta habilidad se ve
muchas veces frustrada por los cua-
tro obstáculos más frecuentes: (1)
juicio prematuro, (2) la búsqueda de
la única respuesta, (3) la presunción
de un pastel de un tamaño fijo y (4)
pensar que “la solución de su pro-
blema es su problema”. Para super-
ar estas barreras, necesitamos com-
prenderlas.
Juicio prematuro. Dado que enjui-
ciar estorba la imaginación, debe-
mos separar el proceso de pensar en
decisiones posibles del proceso de
seleccionar alguna de ellas. Hay que
inventar primero y luego decidir.
Por definición, inventar nuevas ideas
requiere que pensemos en cosas que
no están aún en nuestra mente. Por
lo tanto, deberíamos considerar la
conveniencia de montar una sesión
de brainstorming con unos cuantos
compañeros o incluso conjuntamente
con la otra parte. La ventaja de una
sesión de esta clase es que separa de
forma eficaz la invención de la deci-
sión. Discutir opciones es algo radi-
calmente diferente de la toma de
posiciones. Mientras la postura de un
lado entrará en conflicto con la del
otro, las opciones invitan a otras
opciones. Incluso el lenguaje que se
utiliza es distinto. Son preguntas, no
aseveraciones; es abierto y no cerra-
do. Por ejemplo: “¿Qué otras
Obtenga el sí
opciones se le han ocurrido a nía una fábrica de plásticos, como
usted?”, “¿Qué le parece si para el municipio, en el cual se cre-
decidiéramos…?”, “¿Cómo funciona- arían nuevos puestos de trabajo. La
ría esto?”, “¿Qué puede haber de exención de impuestos para las nue-
malo en esto?”, etc. vas empresas sería, entonces, una
acción para conseguir el objetivo
La búsqueda de la única respuesta. compartido, y no una concesión que
Si el primer impedimento para el le hace el alcalde al gerente.
pensamiento creativo es la crítica
prematura, el segundo es la conclu- Pensar que “la solución de su pro-
sión prematura. Cuando se busca blema es su problema”. Para que
desde el inicio la única y mejor res- un negociador alcance un acuerdo
puesta, es probable que cortocircui- que satisfaga su propio egoísmo,
temos un proceso de toma de deci- necesita desarrollar una solución
siones más sensato y sabio, en el cual que también sea atractiva para el
hacemos una selección de entre un egoísmo del otro. Por ello, en lugar
gran número de respuestas posibles. de ponerle a la otra parte las cosas
Si nos preguntan quién debería reci- difíciles, hemos de presentarles una
bir el premio Nobel de la Paz de este opción, si no atractiva, al menos lo
año, haríamos bien en responder: menos dolorosa posible.
“Bueno, déjenme pensar en ello” y Por muy complejo que pueda pare-
crear una lista de cerca de un cente- cer el proceso de toma de decisiones
nar de nombres de la diplomacia, los de la otra parte, lo comprenderemos
negocios, el periodismo, la religión, mucho mejor si seleccionamos a una
la ley, la política, etc., asegurándo- persona —probablemente la misma
nos de inventar un montón de ideas. con la que ya estamos tratando— e
De este modo acabaríamos con una intentamos comprender cómo se ve
decisión mejor que si lo hubiéramos el problema desde su punto de vista.
decidido justo al principio. Así podemos llegar a ver nuestro
papel bajo una nueva luz y consider-
La presunción de un pastel de un ar que nuestro trabajo, por ejemp-
tamaño fijo. Una de las razones por lo, es darle a esa persona nuevos
la que a veces hay tan pocas argumentos necesarios para conven-
opciones sobre la mesa en una nego- cer a los demás de que se pongan de
ciación es que cada lado ve la situa- acuerdo con ella. Un embajador bri-
ción como un pastel fijo: cuanto tánico describió su trabajo como
menos haya para ti, más habrá para “Ayudar a mi oponente a conseguir
mí. Esta presunción es pocas veces nuevas instrucciones”. Si nos
certera. Hay que tener en cuenta ponemos firmemente en el lugar de
que ambas partes pueden siempre nuestro oponente, comprenderemos
estar peor de lo que están ahora. su problema y la clase de opciones
Además de un interés compartido en que pueden resolverlo.
evitar una pérdida conjunta, casi
siempre existe la posibilidad de una
ganancia conjunta. Esta puede apa- Insistir en que se utilicen
recer bajo la forma del desarrollo de criterios objetivos
una relación mutuamente ventajosa
o de la satisfacción de los intereses
de cada parte por medio de una Por muy bien que comprendamos los
solución creativa. intereses de la otra parte o invente-
Es de mucha ayuda hacer que el mos formas de conciliarlos, casi
interés común sea explícito y formu- siempre nos enfrentaremos a la dura
larlo como un objetivo común. Por realidad de los intereses en conflic-
ejemplo, un gerente de una refine- to. Por mucho que se hable de estra-
ría de petróleo, amenazada por la tegias “ganar-ganar”, nada puede
subida de impuestos por parte del esconder este hecho. Nosotros quer-
municipio donde se encuentra, emos que el alquiler sea más bajo;
podría establecer con el alcalde el el casero lo quiere más alto.
objetivo común de conseguir traer Queremos que nos entreguen la
nuevas industrias a la ciudad. Esto mercancía mañana; el proveedor
sería beneficioso tanto para la refi- preferiría entregarla la semana pró-
nería, que podría tener en su cerca- xima. Esta clase de diferencias no
Obtenga el sí
pueden esconderse bajo alfombra.
Intentar conciliar diferencias basán-
dose en la voluntad tiene unos cos-
tes muy serios. Ninguna negociación
tiene posibilidad alguna de ser efi-
caz si lanzamos nuestra voluntad
contra la de la otra parte: o bien
tendremos que ceder nosotros o
bien tendrán que hacerlo ellos. La
solución es negociar sobre alguna
base independiente de la voluntad
de cualquiera de las partes, es decir,
basándose en criterios objetivos.
Cuanta más eficiencia, imparcialidad
o criterio científico utilicemos para
tratar nuestro problema particular,
más probable es que consigamos un
resultado final que sea juicioso e
imparcial. Cuanto más nos refiramos
nosotros y la otra parte al preceden-
te y a lo que se acostumbra en nues-
tra comunidad, mayor será nuestra
oportunidad de beneficiarnos de la
experiencia pasada. Además, un
acuerdo que esté en consonancia con
un precedente es menos vulnerable
al ataque. Si un contrato de alquiler
contiene los términos habituales o si
un contrato de venta sigue lo que es
costumbre en la industria, hay menos
riesgo de que cualquiera de los nego-
ciadores piense que se le ha tratado
duramente o intente, más tarde,
denunciar el acuerdo.
Normalmente encontraremos más
de un criterio objetivo que podamos
utilizar como base para un acuerdo.
Supongamos que nuestro coche
queda inutilizado y que presentamos
una reclamación ante una compañía
de seguros. En nuestra discusión con
el perito podemos tener en cuenta
unos índices del valor del coche
tales como el coste original menos la
depreciación, la cantidad por la que
podríamos haber vendido el coche,
el coste de reemplazo de ese coche
por uno similar, etc.
Una vez que hayamos identificado
algunos de los criterios objetivos y
estemos preparados para discutirlos
con la otra parte debemos recordar
tres puntos básicos:
Formular cada asunto como si se
tratara de la búsqueda conjunta de
criterios objetivos. Si estamos
negociando para comprar una casa,
podemos empezar por decir: “Mire,
usted quiere un precio alto y yo, uno
bajo. Vamos a ver si encontramos
cuál sería el precio justo. ¿Qué nor-
mas objetivas pueden ser más
importantes?”. A pesar de nuestros
intereses enfrentados, ahora ten-
emos un objetivo común con la otra
parte: llegar a determinar un precio
justo. Aquí podemos empezar a sug-
erir uno o más criterios para esta-
blecerlo: el coste de la casa ajusta-
do según la depreciación y la infla-
ción, el precio de venta reciente de
casas similares en el vecindario,
etc., y luego invitar al vendedor a
que presente sus sugerencias.
Razonar y estar abierto a razonar
sobre qué normas son las más
apropiadas y cómo deben aplicar-
se. Insistir en que un acuerdo esté
basado en criterios objetivos no sig-
nifica que se base únicamente en los
criterios que nosotros presentamos.
Una norma de legitimidad no
excluye la existencia de otras. Lo
que la otra parte cree que es justo
puede no ser lo que nosotros cree-
mos que es justo. Cuando cada parte
presenta una norma distinta, hemos
de buscar una base objetiva para
decidir entre ellas, como por ejem-
plo qué norma han utilizado las
partes en el pasado o qué norma se
aplica más ampliamente.
En un caso dado, es posible que haya
dos criterios (como, por ejemplo, el
valor de mercado y el coste depre-
ciado) que produzcan resultados
diferentes, pero que las dos partes
estén de acuerdo en que parecen
igualmente legítimos. Aquí, partir la
diferencia o llegar a un cierto com-
promiso entre los resultados sugeri-
dos por los dos criterios objetivos es
perfectamente legítimo, porque el
resultado seguirá siendo independi-
ente de la voluntad de las partes.
No ceder nunca a la presión, única-
mente ante el principio. La presión
puede adoptar muchas formas: un
soborno, una amenaza, una llamada
manipuladora a la confianza o el sim-
ple rechazo a hacer alguna conce-
sión. En todos estos casos, la res-
puesta basada en los principios debe
ser la misma: invitar a la otra parte a
manifestar sus razonamientos, suge-
rir criterios objetivos pertinentes y
rechazar hacer ninguna concesión si
no se apoya en estas bases. No hay
que ceder nunca ante la presión, úni-
camente ante los principios.
Es difícil decir quién prevalecerá,
pero, en general, nosotros tendremos
la ventaja ya que, además de nuestra
fuerza de voluntad, tendremos tam-
bién el poder de persuasión y la legi-
timidad que nos proporciona seguir
abiertos a la razón. Será más fácil
para nosotros resistirnos a hacer una
concesión arbitraria de lo que sería
para la otra parte resistirse a presen-
tar algún criterio objetivo.
Veamos un caso en el que una parte
utilizó el regateo posicional y la
otra, la negociación basada en los
principios. A Tomás, un camión de la
basura le ha dejado el coche total-
mente inutilizable en el lugar donde
lo había aparcado. El coche estaba
asegurado, pero la cantidad exacta
que Tomás podría recuperar debía
negociarse con el perito de la com-
pañía de seguros.
Perito: La compañía ha estudiado el
caso y tiene derecho a una indemni-
zación de 800 euros.
Tomás: ¿Cómo han llegado a esa
cifra?
Perito: Bueno, eso es lo que hemos
decidido que valía el coche. ¿Cuánto
quiere usted?
Tomás: Lo que me corresponda
según mi póliza. Un coche parecido
de segunda mano, junto con los
impuestos, me saldría por 1500
euros.
Perito: Eso es demasiado.
Tomas: Yo no le pido ni 1500, ni
1000, ni 5000, sino una compensa-
ción justa. ¿Está de acuerdo en que
es justo que yo obtenga lo que nece-
sito para reemplazar el coche?
Perito: Le ofrezco 1000 euros. Es lo
máximo que puedo pagarle. Es la
norma de la empresa.
Tomás: Puede que los 1000 euros
sean un importe justo. No lo sé.
Claro que comprendo su postura si
está usted obligado por la política
de la empresa. Pero a menos que
pueda decirme, objetivamente, por
qué, será mejor que vaya a juicio.
Perito: Bueno, Sr. García. Aquí
tengo un anuncio en el periódico de
hoy en el que ofrecen un Ford por
1000 euros.
Tomás: Ya lo veo. ¿Qué kilometraje
tiene?
Perito: 85.000. ¿Por qué?
Tomás: Porque el mío solo tenía
42.000. ¿Cuánto sube eso el valor
del coche, en su libro?
Perito: Déjeme ver… 300 euros.

Tomás: Si asumimos que los 1000
euros son una base posible, esto
sube la cifra a 1300. ¿El anuncio dice
algo de una radio...?
Media hora más tarde Tomás salió
de la oficina con un cheque por 1600
euros.
¿Qué pasa si los otros son
más poderosos?
Ningún método puede garantizarnos
el éxito si toda la influencia y poder
están en manos de la otra parte. Si
entramos en una tienda de antigüe-
dades para comprar un juego de té
de plata auténtica, valorado en
miles de euros, y todo lo que posee-
mos es un billete de 500, no debe-
mos esperar que una negociación
experta supere esa diferencia.
En respuesta al poder, lo máximo
que cualquier método de negocia-
ción puede hacer es alcanzar dos
objetivos:
Impedir que lleguemos a un acuer-
do que deberíamos rechazar. En un
momento dado, un objetivo puede
parecernos tremendamente impor-
tante, pero, mirándolo retrospecti-
vamente podemos darnos cuenta de
que teníamos más opciones. Por
ejemplo, nos preocupará no haber
conseguido llegar a un acuerdo en
un negocio importante en el que
hemos invertido mucho dinero. Bajo
esas condiciones, un gran peligro es
que seamos demasiado acomodati-
cios frente a las opiniones de la otra
parte. El canto de sirena “Vamos a
ponernos todos de acuerdo y a ter-
minar con esto” es muy persuasivo y
puede acabar con nuestra
aceptación de un trato que debería-
mos haber rechazado.
Ayudarnos a sacar el mayor partido
posible de lo que tenemos para que
cualquier acuerdo que hagamos
satisfaga nuestros intereses lo
mejor posible. Cuando una familia
está decidiendo el precio mínimo de
su casa, la pregunta adecuada que
deben hacer no es lo que ellos
“deben” ser capaces de conseguir,
sino lo que harán sí, transcurrido
cierto tiempo, no han vendido la
casa. Una vez consideradas todas las
alternativas (alquiler, conversión del
solar en un aparcamiento, etc.),
deben ver cuál de esas alternativas
es la más atractiva y compararla con
la mejor oferta recibida por la casa.
Así descubrirán cuál es su “mejor
alternativa posible a un acuerdo
negociado (MAPAN)”. Ese es el único
criterio que puede protegerlos tanto
de aceptar términos demasiado poco
favorables como de rechazar térmi-
nos beneficiosos para sus intereses.
¿Qué pasa si no quieren
seguir el juego?
Si la otra parte no quiere seguir
nuestro juego y se atrinchera en sus
posiciones podemos:
Jiu-jitsu de negociación: adoptar
una estrategia que se centra en lo
que la otra parte puede hacer.
Contrarresta los movimientos bási-
cos de la negociación posicional de
tal forma que dirige su atención
hacia las circunstancias. Esta estra-
tegia se denomina jiu-jitsu de nego-
ciación.
Según esta estrategia, al igual que
en las artes marciales, el judo y el
jiu-jitsu, debemos evitar lanzar
nuestra fuerza contra la de nuestro
oponente de forma directa. En lugar
de ello, hemos de tratar de canali-
zar la fuerza del oponente hacia la
exploración de intereses, inventan-
do opciones de beneficio mutuo y
buscando criterios independientes.
Meditación de un texto. Centrarnos
en lo que una tercera parte puede
hacer. Si el jiu-jitsu no tiene efecto
sobre la otra parte debemos consid-
erar la posibilidad de incluir a una
tercera, entrenada para centrar la
discusión en los intereses, las opcio-
nes y los criterios. La herramienta
más eficaz que una tercera parte
puede utilizar es el procedimiento
de la meditación de un texto.
En este procedimiento un mediador
separa a las partes del problema y
dirige la discusión hacia los intere-
ses y las opciones existentes. Quizá
el uso más famoso que se ha hecho
de él haya sido el que llevó a cabo
Obtenga el sí
Estados Unidos en Camp David, en
septiembre de 1978, cuando actuó
de mediador entre Egipto e Israel.
Estados Unidos escuchó a ambas
partes, preparó un borrador con el
que nadie se comprometió, solicitó
que se le hicieran críticas, y mejoró
el borrador, una y otra vez, hasta
que los autores consideraron que no
podían mejorarlo más. Cuando el
presidente Carter presentó el texto,
Israel y Egipto lo aceptaron.
El procedimiento funcionó notable-
mente bien, como técnica mecánica
para limitar el número de decisio-
nes, reducir la inseguridad de cada
decisión e impedir que las partes se
fueran encontrando cada vez más
encerradas en sus posiciones.
Conclusión
Muchas de las ideas de este libro ya
las conocemos en alguno de nuestros
niveles de experiencia. Lo que los
autores han intentado hacer es orga-
nizar el sentido y la experiencia
comunes para proporcionarnos un
marco útil de pensamiento y actua-
ción. Cuanto más coherentes sean
estas ideas con nuestro conocimien-
to e intuición, tanto mejor. Muchos
abogados expertos y hombres de
negocio experimentados han comen-
tado que, después de leerlo, por fin
sabían lo que han estado haciendo y
por qué, a veces, les funcionaba.
La teoría y la experiencia sugieren
que el método de la negociación
basada en los principios produce, a
la larga, unos resultados sustanti-
vos. Además, se ha demostrado que
es más cómodo, más eficaz y menos
caro para las relaciones humanas.
Esto no quiere decir que sea fácil
cambiar de costumbres, separar las
emociones de las circunstancias o
reclutar a otras personas en la tarea
de encontrar una solución adecuada
para un problema compartido. De
vez en cuando tendremos que recor-
darnos a nosotros mismos que lo pri-
mero que estamos intentando ganar
es un modo mejor de negociar, que
evite que tengamos que optar entre
las satisfacciones de obtener lo que
deseamos y ser honrados, porque
podemos tener ambas cosas.

EGOCIACIO
LA MEJOR -Y A VECES LA UNICA- MANERA DE CONSEGUIR LO
QUE USTED BUSCA EN UNA NEGOCIACION ES ABORDAR LA
SITUACION DE LA MISMA FORMA QUE UN DETECTIVE ABORDA
LA ESCENA DE UN CRIMEN.
CHRIS, UN EJECUTIVO DE UNA EMPRESA FORTUNE
500, tiene fama en su compafiia de ser un talentoso negocia-
dor eapaz de destrabar negociaciones estaneadas en puntos
muertos imposibles. Considere su rol en el cierre del siguiente
aeuerdo.
Haee unos anos, la empresa de Chris inici6 negociaciones con
una pequefia empresa europea para eomprar un ingrediente
para un nuevo producto de cuidado de la salud (algunos deta-
lies han sido cambiados para proteger a las empresas involu-
eradas). Ambas partes aeordaron un precio de US$ 18 por libra
(0,45 kilos) para un mi1l6n de Iibras de la sustancia al ano. Sin
66 Harvard Business ReView I Septiembre 2007
,
embargo, se gener6 un desaeuerdo respeeto de los term inos. EI
proveedor europeo se neg6 a vender el ingrediente en forma
exclusiva ala empresa estadounidense, y esta no querfa invertir
en un produeto basado en lin ingrediente que sus eompetidores
podfan adquirir con faeilidad. Despues de dudarlo bastante, los
negociadores estadounidenses mejoraron la propuesta y ofre-
cieron pedidos mfnimos garantizados y un precio mas alto. Para
su estupor, el proveedor aun se resistfa a entregar exclusividad,
a pesar de que no tenia e6mo vender una cifra ni remotamente
eereana a un mill6n de Iibras al ano a otro eomprador. AI pare-
eer, la negociaci6n se habfa estancado y los negociadores esta-
 por Oeepak Malhotra V Max H. Bazerman
dounidcnscs ya no podfan generar nuevas ideas para impulsar
el acuerdo. Peor aun, la relaci6n se habra deteriorado tanto que
ninguno de los dos lados confiaba en que el otro continuarla
negociando de buena fe.
En aquel momento, el paralizado equipo estadounidense
mando a buscar a Chris para que ayudara a mejorar la situacion.
Hizo mas que eso. Tras escuchar los hechos, hizo a los europeos
una pregunta senciJIa: lPor que? lPor que se negaban a conce-
der exclusividad a su corporaci6n cuando esta compraria todo
el ingrediente que fueran capaces de producir? La respuesta
sorprendi6 a los estadounidenses. La exclusividad obligaria al
dueno de la empresa proveedora a transgrcdir un acuerdo con
su primo, uien compraba 250 Iibras del ingrediente cada ano
para elaborar un producto vendido en el mercado local. A la
luz de esta nueva informacion, Chris propuso una soluci6n que
permiti6 a las dos empresas lIegar a un acuerdo rapidamente.
La empresa europea concederfa exclusividad con la excepcion
de unos cuantos cientos de libras al ano para el primo del
proveedor.
n retro pectiva, la soluci6n parece obvia. Pero, tal como he-
mos comprobado en negociaciones en el mundo real, asi como
en simulaciones de aula con negociadores avezados, este tipo de
Septiembre 2007 I Harvard BUSiness Review 67
La negociaci6n investigativa
resoluci6n de problemas es sumamente inusual. Eso es asf porque
la mayoria de los negociadores presuponen erroneamente que
entienden las motivaciones de la otra parte y, por consiguiente,
no las exploran con mas profundidad. Los miembros del equipo
estadounidense fracasaron inicialmente porque creian saber las
razones por las cuales el proveedor no cedia: clara mente asumie-
ron que los europeos esperaban conseguir un precio mas alto 0
no querian perder negocios futuros con otros c1ientes.
c!Habria cometido usted el mismo error? Hemos presentado
este caso a cientos de ejecutivos avezados durante cursos de ne-
gociacion en Harvard Business school.Cuando les pedimos que
elaboraran estrategias destinadas a romper el impasse para el
equipo de Chris, alrededor de 90% de sus respuestas hacian su-
gerencias semejantes a: "Acordar una compra garantizada mas
grande". "Pedir un periodo de exclusividad mas corto". "Comprar
al proveedor". "Incrementar el precio ofrecido". "Amenazar con
abandonar las negociaciones". Todas estas sugerencias compar-
ten las mismas deficiencias: son soluciones a un problema que
no ha sido diagnosticado. Es mas, incluso si uno de ellos hubiese
logrado asegurar la exclusividad, esa solucion habrla sido mas
cara que la obtenida por Chris.
Chris tuvo exito pOl·que desafiolos supuestos y recopilo infor-
macion clave ace rca de la perspectiva de la otra parte, es decir,
el primer paso en 10 que lIamamos "negociaci6n invest i gativa'~
Este enfoque, introducido en nllestro nuevo libro, Negotiatio/l
Genius, requiere una forma de pensar y lIna metodologia.
Alienta a los negociadores a abordar las conversaciones de la
misma manera en que un detective aborda la escena de un
crimen: aprendiendo 10 maximo posible ace rca de la situacion
y de las personas involucradas.
Aunque posiblemente no todas las negociaciones sc puedan
resolver tan facilmente como la de Chris, Sll enfoque puede ayu-
dar incluso en las mas complejas. En este articulo, delineamos
cinco principios que subyacen a la negociaci6n investigativa y
muestran como son aplicables cn multiples situaciones.
PRINCIPIO 1Nohable solamentede10 que quieTe
su contraparte, sino de pOT que 10quieTe.
Estc principio funciona en negociaciones bastantc simples,como
la de Chris,y tambien puede ser empleada exitosamente en com-
plejas negociaciones entre varias partes. Considere el dilema que
enfrentaba Richard Holbrooke a fines de 2000, cuando era em-
bajador de EE.UU. en las Naciones Unidas (ONU). En aquel en-
tonces, EE.UU. tenia pagos vencidos porel valor de US$1.000 mi-
Oeepak Malhotra (dmalhotra@hbs.edu) es profesor asociado de
administraclon de empresas en Harvard Business Schoo! en Boston.
Max H. Bazerman (mbazerman@hbs.edu) es Jesse ISldor Straus
professor de administracion empresas en Harvard Business School.
Este articulo ha sido adaptado de su proximo libra, Negotiation Ge·
nius (Bantam, 2007).
68 Harvard Business Review I Septiembre 2007
1I0nes a la ONU, pem no queria pagarlos si la ONU no acordaba
una variedad de refonnas. En consecuencia, los representantes de
EE.UU. estaban siendo marginados en las reuniones de comite de
la ONU,yel pais corria el riesgo de perder su voto en la Asamblen
General. En tanto, algunos senadores estadounidenses exigian
que EE.UU. se retirara de la organizacion.
~Por que tanto barullo? Durante decadas, EE.UU. habfa pa-
gada 25% del presupuesto regular de la ONU. Convencidos de
que esto era demasiado, el Congreso decidio no pngar los US$
1.000 millones hasta que la ONU acordara - entre otros cam-
bios- reducir el porcentaje estadounidense de 25% a 22% del
prcsupuesto. Para los otros paises miembros de la ONU,csta era
una tactica infame.
EI embajador Holbrooke enfrentaba un duro desafio. Seglll1
los reglamentos de la ONU, una modificacion en las contribu-
ciones adeudadas requerla la aprobacion de los 189 miembros.
Ademas, se avecinaba n\pidamcntc un plazo perentorio. EI
acuerdo Hehns-Biden, que habia asignado casi US$ 1.000 mi-
Hones para cubrir gran parte de 10 que debfa EE.UU., estipulaba
que si no se cerraba un acucrdo para el I de enero de 20m, el
dinero desapareceria del presupucsto fixteral.
EIequipo de Holbrooke a Ibergaba la esperanza de que Japon
y algunos palses europeos absorbicran gran pmtc dc las reduc-
ciones de EE.UU. Lamentablemcntc, los japonescs (que ya cran
los scgundos mayores contribuyentcs) rechazaron la idea de
plano. Los europcos tambicn se mostraron rcticcntes. ~C6mo
pod ia Holbrookc romper cI impasse?
Corriendo contra el ticmpo, el y su equ ipo decidieron con-
centrarsc menos en persuadir a los estados micmbros dc la nl'-
ccsidad del cambio y mas en lograr una mejor comprension de
sus perspectivas. Cada vez que un micmbm sc rcsistia a un au-
mento, Holbrooke, en lugar de argumentar, indagaba un poco
mas para saber exactamentc por que no podia (0 no qucria)
pagar mas. De pronto, una razon totalmcntc imprevista se hizo
evidente: muchos paises que en otra situaci6n habrian acor-
dado aumentar sus contribuciones no tenfan capacidad para
hacerlo con sus presupuestos de 2001, debido a que ya estaban
establecidos. EI plazo dell de enero hacfa inviable al acuerdo.
Esta nueva comprensi6n del problema dio lugar a una solu-
ci6n totalmente t ctible. La propuesta de Holbrooke era reducir
inmediatamente los aportes de EE.UU. de 25% a 22%para cum-
plir con el plazo del congreso, pero postergar el aumento en las
contribuciones de otras naciones hasta 2002. (EI deficit de 2001
fue pagado por el fundador de CNN y filantropo Ted Turner,
quien acord6 hacer una contribuci6n personallll1ica a la ONU
de US$ 34 millones). La clave para resolver el conflicto, no obs-
tante, fue descubrir que la disputa no abarcaba un tema sino
dos: la coordinaci6n del pago de las contribuciones asi como sus
montos. Cuando los negociadores ampliaron su enfilque para
incluir el primer tema de la coordinacion del pago, pudieron
alcanzar un trato que permitia a cad a parte conseguir 10 que
queria respecto del tema que m.\s Ie importaba.
PRINCIPIO 2Trate de comprender ymitigar las
limitaciones de la otra parte.
Las fuerzas externas pueden limitar nueslra capacidad para
negociar eficazmente. Nos podriamos vcr restringidos por cl
conscjo de abogados, las pollticas corporativas que prohibcn
las concesioncs, el temor de eslableccr un precedenle pcligroso,
las obligaciones a terceros, presiones de liempo, entre olros.
Asimismo, la otra parte esla sujela a restricciones que pueden
lIevar a sus miembros a actuar de maneras que no p.lrecen
racionales, 10 que puede deSlnlZar cI valor para ambas partes.
Lamentablemente, a menudo no vemos las limitaciones de la
olra parte porque est,\n oculLas (0 porquc las ignoramos).
Los negociadores inteligentes intentan descubrir y ayudar a
superar las limitaciones de la otra parte cnlugar de descartar a
la olra parte acusandola de poco razonable 0 aduciendo que un
acuerdo es inviable. Por sobre lodo, los negociadores investiga-
tivos nunca perciben las limilaciones de la otra parle como si
simplemente fueriln "slI problema':
La experiencia de una emprcsa a Ia que lIamaremos Ho-
meSluff demueslra por quc es asi. EI CEO de HomeStuff, un
productor de eleclrodomcsticos, estaba negociando la compra
de piezas menlnicas de un proveedor al que lIamaremos I<ogs.
Los dos temas clave cran precio y fecha de cntrega. HomeStuff
queria pagar un precio mas bajo y una entrega inmediataj I<ogs
queria cobmr un prec io m,ls alto y requeria nUls tiel11 po para
entregar las piezas.
Finalmente, las partes ilcordaron un precio de US$17 millo-
nes y un plazo de entregil de tres mescs. "Cumplir con esc plazo
va a ser dificil", dijo el proveedor, "pero 10 conseguire". La CEO
de HomeStuff sinti6 la tentacion de permitir que la discusi6n
terminara en esc punto - el tralo estaba hecho y cumplir con
cl plazo ahora era problema del proveedor- pero decidi6 inda-
gar un poco mas. Consciente de que una entrega despues del
periodo establecido Ie costarfa a su empresa alrededor de US$
I mill6n, ofreci6 aceptar un atraso si «ogs bajaba el precio por
esc monto. "Aprecio la oferta", dijo el proveedor, "pero no puedo
acomodar un recorte de precio tan grande':
Curiosa, la CEO averigu6 mas. "Me sorprende que una en-
trega de tres meses les cueste tanto", dijo al proveedor. "Cuen-
teme mas ace rca de su proceso de producci6n para que yo
pueda entender por que no pueden fabricar las piezas a un pre-
cio bajo dentro del plazo estipulado': "jAh! Es que ese no es el
problema", explic6 el proveedor. "Podemos fabricar los produc-
los facilmente en tres meses. ('ero no contamos con un metodo
barato de enviar el pedido para que lIegue a tiempo':
Cuando la CEO de HOl11eStuff cscucho esto, quedo encan-
lada. Debido a que su empresa a menudo se veia obligada a
transportar productos apresuradamente, habia acordado tenni-
110 favorables COI1UI1H cmpresa de el1vios. Si usaba ese servicio,
HomeStuff podia llscgurar que las piezas se enviaran en menDS
de tres mescs <1 un prcc io l11ucho mils bajo del que hubiese pa-
gado cI proveedor.
La CEO hizo la siguicnte oferta, la que fue inmediatamente
aceptada por cI proveedor: HomeStuff se coordinarfa con su
empresa lransportist,l para que csta entregara las piezas en dos
meses y medio, el provcedor pagaria los costos de envio, y el
precio bajaria de US$ 17 millones a US$16,S millones.
Tal como 10 ilustra esta historia, el problema de la otra parte
rapidamentc se puede transformar en el suyo. Esto es asf no
s610 cuando la otra parle acepta tranquilamente sus limitacio-
nes sino tambicn cuando discrepa. A menudo, cuando la otra
patte se niega a cumplir con las exigencias, su intransigencia es
interpretada como una sella I segura de que actua por interes
propio, pero la verdad es que podria estar con las manos atadas.
Mediante la investigacion, los negociadores posiblemente des-
cubran que pucden ayudar a mitigar las limitaciones de la otra
parte, 10 cualles podr!a brindar ventajas.
PRINCIPIO 31nterpretelas exigencias como
oportunidades.
EI CEO de una exitosa constructora estaba negociando un
acuerdo para construir varios edificios de tamano mediano
para oficinas. Tras meses de negociaciones -justo antes de
que se firmara el contrato-Ia empresa inmobiliaria se acerc6
al CEO con una exigencia totalmente nueva y potencialmente
costosa: una cliiusula estipulando que la constructora pagara
grandes multas si el proyecto se atrasaba mas de un mes de
10 establecido en el contrato. EI CEO estaba comprensible-
mente molesto con este intento tardio de la otra empresa de
ganar mas concesiones.
Septiembre 2007 I Harvard Business ReView 69
La negociacion investigativa
EI CEO pondero sus opciones. Podrfa aceptar la nueva
clatlsula y cerrar el trato, podrfa rechazarla con la esperanza
de que el trato sobreviviera, 0 podia intentar negociar multas
mas bajas. Mientras mas analizaba la situaci6n, comenzo
a centrarse menos en las posibles reacciones y mas en 10
que rcvelaba la nueva cxigencia. En el mejor de los casos,
dcmostraba que a 141 cmpresa inmobiliaria Ie intcrcsaba dc
sobremancra quc el proyecto finalizara puntualmente.lPero
pod ria sugcrir tambicn que la inmobiliaria valoraba la finali-
zacion ade/an/ada del proyecto? Considerando estas pregul1-
tas, cI CEO acudio a 141 inmobiliaria con UI1.1I1UeVa propllesta:
estaria dispuesto a pagar multas attn mas altas de 10 que
habia establecido su contra parte si el proyecto se atrasaba. Si
cI proyecto se completaba antes de 10 previsto, 110 obstante,
141 inmobiliaria tendria que pagar una bonificacion a 141 cons-
tructora. Ambas empresas acordamn aquclla clausula y que-
daron mas con formes con los nuevos t rminos. La cmpresa
constructora estaba confiada en que pod ria terminar antes
de 10 programado y que recibiria una bonificacion, micntras
que la inmobiliaria minimizo el riesgo de depreciacilln.
Habitllahnente, cuando la otra parte hace cxigencias que
parccen poco razonables, los negociadores adoptan una act i-
tud defensiva: "lComo puedo evitar tener que aceptar esto?".
En cambio, los negociadores investigativos abordan las exi-
gencias dificilcs de la misma forma que abordan cualqu ier
declaraci6n de la contraparte: "lQLU! puedo aprender de 141
insistencia de 141 otra parte respecto de este tema? lQuc me
dice esta demanda acerca de sus necesidades e intereses?
lComo puedo usar esta informaci6n para crear y capturar
valor?". EI CEO de 141 empresa constructora logro resolver cI
problema debido a SlI capacidad para centrar sus gestiones
no en luchar contra la exigencia de la otra parte sino en in-
vestigar las oportunidades que esta oeultaba.
PRINCIPIO 4Cree un terreno compartido con sus
adversarios.
Los profesores de negoc iaci6n a menudo piden a sus alum-
nos que participen en una simulaci6n compleja conocida
como lila adquisic ion de commodities", formulad a por
Leonard Greenhalgh de Tuck School of Business, en Da rt-
70 Harvard Business Review I Septiembre 2007
mouth . La simulaci6n requiere que un estudiante se des-
empene como el vendedor de 100.000 huevos de faisan y
otros cinco estudiantes son los potenciales compradores
de huevos. Los compradores tienen distintos motivos (por
ejemplo, algunos quieren elementos qufmicos en los huevos
para fabricar productos para 141 salud) y necesitan multi-
ples cantidades, 10 que los mot iva a formar coalic iones. La
alianza que creara mas valor, sin embargo, comprende ados
empresas farmaceuticas rivales que al cooperar tienen la
posibilidad de ofrecer mas que los otros tres compradores.
EI problema es que una de las empresas necesita almenos
80.000 huevos y la otra al menos 70.000. No csta claro
como ambas conseguiran 10 que quieren cuando en total
solo hay 100.000 huevos. En efecto, s610 5% de estudiantes
de MBA y ejecutivos que participan en esta simulaci6n
logran descubrir la solucion.
Pan] encontrarla, los compradores primero deb n per-
catarse de que las necesidade. de sus respectivas emprcsas
farlllaccuticas son cOlllplelllentarias, no colllpetitivas. Espe-
cificamente, una clllpresa necesita las claras de los huevos,
y la otra las yemas. Una vez que saben esto, las dos empre-
sas pueden compartir los costos de los huevos y cada una
puede lIevarse 10 que necesita del producto adquirido. Sin
embargo, son pocas las personas que sacan esta conclusion,
porque para formularla ambas partes deben adoptar un
enfoque de negociacion invest igativa, superar su reticencia
a buscar un terreno com part ido COil alguien a qu ien con-
sidera n su enem igo e intentar comprender la perspectiva
de Sll rival. EI supuesto ingenllo de que otras empresas en
e l mismo sector s610 pueden ser competidores habit ual-
mente impide que los negociadorcs adopten un e nfoque
investigativo.
Ta l como los profesores Adam Branden burger de New
Yorl< University y Barry Nalebuff de Yale University de-
muestra n en su libro Coopeticion (Ed iciones Diaz de Santos,
1997), a menudo es posible cooperar y competir simultanea-
mente con otros. Los negociadores investigat ivos saben esto.
AqueJlos que perc iben su re laci6n con la contraparte como
un idimensiona l _"e l es m; rivaJ"- se privan de oportunida-
des para crear valor, mientras que aquellos que aprecian la
COMO OBTENER INFORMACION DE NEGOCIADORES DESCONFIADOS

detengase. En lugar de aquello, haga

LA NEGOCIACI6N IM PLICA RIESGOS. Si usted comparte infor- dos ofertas al mismo tiempo que sean
maci6n privada con la contra parte, esta pod ria usa ria para sacarle de igual valor para usted pero que
provecho.lAdivine que? La otra parte siente 10 mismo. Cuando pa- difieran respecto de 105 detalles en un
par de temas
reciera que la otra parte esta escondiendo informaci6n V esquivando
Considere el caso del dueno de una
sus preguntas, usted probablemente la percibira como engariosa 0 empresa que negociaba con un ex em -
intrigante en lugar de simplemente nerviosa V temerosa. Trate de pleado que amenazaba con querellarse
darles el beneficio de la duda, en el reconocimiento de que la ma- por despldo in)ustificado. EI dueno de
la empresa preferla lIegar a un acuerdo
yarra de las personas son reticentes a abrirse en las negociaciones para evitar un juicio y pronto descubri6
parque no sa ben si usted es confiable. Las tres tactic as siguientes que el ex empleado estaba dispuesto
pueden avudarle a adquirir infarmaci6n cuando la confianza escasea. a aceptar US$ 15.000 en efectivo
mas seis meses de previsl6n de salud
pagados por el empleador. EI dueno de
Comparta informacion y aliente la cuando hay 5610 un tema en la mesa en la empresa sentfa que este monto no
reciprocidad. Si usted se encuentra cualquier momenta dado, ambas partes se justificaba pero estaba dlspuesto
en conversaclones con un negociador se comportan como si fuera el asunto a negociar. Empez6 preguntando si el
reticente, sea el primero en com partir mas importante para cada cual. Cuando ex empleado se interesaba mas por el
Informaci6n y deje muy en claro que proceden al segundo elemento, ese dinero en efectivo 0 por la cobertura de
usted espera reciprocldad . Por ejemplo, parece ser el mas crucial. Y asl, siguen salud . EI ex empleado se neg6 a propor-
usted pod ria decir: "Se que hay mucho enfrentandoS8 en torno a cada tema cionar esta informaci6n. EI due no de la
que discutir. SI prefiere, yo puedo y nunca aprenden 10 que la otra parte empresa, quien primero calcul6 que el
comenzar describiendo algunos de mis realmente valora 0 necesita mas. costa de previsi6n de salud alcanzarla la
intereses, inquietudes y limitaciones A menudo, es mejor negociar vanes suma de aproximadamente US$ 2.500
clave. Luego, usted puede hacer 10 temas a la vez. Es decir, identificar durante tres meses, decldl6 proponer
mismo. lLe parece una forma razonable todos 105 temas de inmediato y poner dos opciones.
de proceder?". Un enfoque de este tipo todo sobre la mesa simultaneamente. Oferta X: US$ 7.500 mas tres meses
ayuda a reducir la ansiedad del otro, Luego, puede ir y venir entre 105 temas de previsi6n de salud.
dado que ahora sabe que ambos seran a medida que hace ofertas y contraofer- Oferta Y: US$ 5.000 mas sels meses
vulnerables. tas. Esto Ie permite adquirir informaci6n de previsi6n de salud.
Recuerde dos puntos. Primero, acerca de 105 verdaderos intereses y En un comienzo, el ex empleado
usted debe explicitar las reg las del prioridades de la otra parte. no quiso aceptar ninguna de las dos
juego claramente : yo comienzo y luego Para determinar que es 10 que real- ofertas pero expres6 una preferencia
sigue usted. Asegurese de que la otra mente Ie importa a la otra parte, busque por algo mas parecido a Y que a X.
parte se comprometa con la reciproci- las siguientes senales: Esto dej6 ver que para ella previsi6n
dad. Segundo, si las partes no conflan • l Que tema quiere tocar la contraparte de salud era mas valiosa que el dinero.
plena mente la una en la otra, comparta una y otra vez? AI ofrecerle dos opciones, el due no
la informaci6n incrementalmente, tur- • l Que tema apasiona, tensiona 0 es- de la empresa 10 motiv6 a dlvulgar sus
nandose con la otra parte. Eso tambien tresa mas a la otra parte? preferencias relativas . En consecuencia,
minimiza sus propios riesgos. Si la · l Cuales son 105 temas que -con mayor se podia formular un acuerdo final mas
otra parte no cola bora, usted puede probabilidad- impulsaran a su contra- atractivo para el ex empleado y menDs
contenerse. parte a intentar controlar la conversa- costoso para el dueno de la empresa
ci6n en lugar de escuchar? si las pr6ximas conceslones otorgaban
Negocie varios temas simultanea- • l Que es 10 que mas provoca la intran- mas importancla al seguro de sa Iud que
mente. En la mayoria de negociaciones sigencia de la otra parte cuando usted al dinero.
complejas, 105 temas se debaten uno solicita una concesi6n 0 acuerdo? Hacer varias ofertas es una gran
por uno. Usted pod ria empezar conver- tactica tambien p~r otras razones. Le
sando ace rca de 10 que supuestamente Haga varias ofertas al mismo permite descubrir 105 intereses de
es 10 mas importante (el precio, por t iempo. No 5610 es uti I negociar varios negociadores reticentes, y tambien 10
ejemploJ. Cuando ha logrado acordar un temas simultaneamente, sino que hace parecer flexible y emp,Hico. Da se-
precio, vuelca su atenci6n a otro tema tambien es util hacer varias ofertas al nales a las personas de la otra parte de
(como la duraci6n del contrato). y luego mismo tiempo. La pr6xima vez que que usted esta dispuesto a acomodarse
a otro (la exclusividadl. No obstante, prepare una oferta para la contraparte, y Ie interesa entender sus necesidades.

Septiembre 2007 I Harvard Business Review 71

La negociacion investigativa
complejidad de las relaciones y exploran areas de interes
mutuo son capaces de encontrar un tcrrcno compartido.
PRINCIPIO 5Continue investigando aun cuando
pareciera que ha perdido el negocio.
lCuantas veces ha intentado cerrar un trato pero se encuen-
tra con que rechazan su oferta final? Si usted es como la ma-
yorfa de las personas, cuando alguien Ie ha dicho "no" a su
mejor oferta, usted asume que no hay nada mas que hacer.
A menudo ese es el caso. A veces, sin embargo, usted podrfa
estar equivocado y perder el negocio no porque no habra lin
acuerdo viable sino porque no negoci6 eficazmcnte.
Hace unos a1;OS, la CEO de un fabricante de regalos ex-
c1usivos se enter6 de que una empresa de FortLlne 5 00 que
cortej6 durante meses habfa decidido comprarle a su rival.
Aunque ya no tenfa mas planes para ganar el negocio, la CEO
hizo un ultimo lIamadotelef6nico al viccpresidente de la em-
presa, preguntando por que su oferta habfa sido rechazada y
explicando que una respuesta podrfa ayudarle a mejorar sus
ofertas futuras.
La CEO se sorprendi6 al escuchar la explicaci6n del vice-
presidente, quien Ie senal6 que su rival, a pesar de cobrar mas,
habfa superado su oferta al incluir caracteristicas de producto
que su empresa valoraba. La CEO supuso equivocadilmc nte
que 10 mas importante para cl posible c1icnte era el precio,
por 10 cual hizo una oferta final que reducia al maximo los
costos para este. La CEO agradeci6 al viceprcsidente su expli-
caci6n y agreg6 que ella habia malinterpretado su postura.
"Si hubiese sabido 10 que ahora se", Ie dijo, "estoy segura de
que habrfamos superado la otra oferta. lConsiderarfa usted
una nueva oferta?". La respuesta fue afirmativa. Una semana
despues, la CEO convenci6 al c1iente y firm6 el trato.
Tras ser rechazado, el negociador investigativo deberfa
preguntarse inmediatamente: "lQue era 10 que se reque-
rfa para lIegar a un acuerdo?". Aun cuando podrfa parecer
costoso seguir negociando cuando una respuesta negativa
parece ser una certeza, si usted no entiende bien por que
las negociaciones no dieron frutos, abandonar la discusi6n
puede ser todavfa mas costoso.
72 Harvard Business Review I Septiembre 2007
Incluso si descubre que no puede ganar el negocio, es po-
sible adquirir informaci6n importante que Ie puede servir
para futuras negociaciones. AI quedarse sentado en la mesa,
usted podn} aprender acerca de las necesidades futuras de
ese c1iente, los intereses y las inquietudes de c1ientes simi-
lares 0 las estrategias de otros actores del sector. Recuerde
que a menudo es mas facit obtener informaci6n franca de
la otra parte cuando ya no esta intentando venderle algo,
y existen pocas razones por las cuales podrfan desconfiar
de sus motivos. La pr6xima vez que pierda un negocio y Ie
pidan que abandone la sala, vea si puede quedarse un rata
mas para profundizar sus investigaciones. Podrfa sorpren-
derse con 10 que va a descubrir.
Tal como mucstran estos cinco principios, la negociaci6n in-
vcstigativa exitosa requiere cchar por tierra algunos meto-
dos quc sc han perpetuado en el tiempo. Elmas importante
de estos es el refJejo que 10 induce a "vender" su posicion.
Imagine que esta observando a un vendedor micntras
hacc su trabajo.lQuC hace? La mayorfa de la gentc imagina
a un habilidoso hablador con un maletfn vcndiendo su pro-
ducto, presentando su caso e intcntando persuadir a su po-
tencial c1icnte para quc comprc 10 que el ofrece. Ahora, ima-
gine que esta observando a un negociador mientras hace su
trabajo.lQuC hacc el? Si una vez mas imagina al habilidoso
hablador con un maletfn vendiendo su producto, usted no
percibe la diferencia clave entre vender y negociar.
Vender implica informar a las personas de las virtudes
de sus productos 0 servicios, centrandose en las fortale-
zas de su caso, e intentando inducir un acuerdo 0 cumpli-
miento. Aunque la negociaci6n eficaz requiere algunas de
estas acciones, tal como 10 muestra el caso anterior, tam-
bien requiere un fue rte enfoque en los intereses de la otra
parte, sus prioridades y sus Iimitaciones. Los negociadores
investigativos -al igual que los vendedores verdaderamente
cficaces- mantienen este enfoque como primera prioridad.
Tambien entienden que constru ir un acuerdo que maxi-
mice el valor a mcnudo depende no de su capacidad para
persuadir sino de su capacidad para escuchar.
AI final del dia, la negociacion es un juego de informaci6n.
Aqucllos que saben c6mo obtener informaci6n se dcsempe-
nan mejor que aquellos que se aferran a 10 que ya saben. En
las situaciones descritas en este articulo, la decisi6n de echar
por tierra estos supuestos, escarbar debajo de la superficie y
evitar tener que aceptar lin no, ayud6 a los negociadores a
mejorar sus opciones y a lograr mejores acuerdos. En termi-
nos mas generales, el enfoque de negociaci6n investigativa Ie
puede ayudar a transformar las negociaciones competitivas
en negociaciones con la capacidad para construir confianza
y cooperaci6n, crear valor, y generar sat isfacci6n mut ua. I:;!
Relmpresl6n R0709D-E
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 La negociaci6n cotidiana

ENRIQUE 0GUASTRI

MUCHOS PIENSAN QUE NE- resuelven el futuro del pafs de-

gociar es una actividad de em- sarrollaron su manera de nego-
presarios o de politicos. Pero ciar igual que usted, en Ia nego-
cada vez es mas claro que ne- ciacion cotidiana del hogar. Se-
gociar es un acto cotidiano, Ia guramente tienen sus recetas,
esencia de Ia existencia huma- como usted, del acervo familiar
na. Negociar es ponerse de y cultural de Ia infancia, porque
acuerdo, en Iugar de que un hasta hace muy pocos alios
tercero sirva de juez, o de pe- negociar no se aprendfa en el
lear para imponer <o ceder> los colegio o Ia universidad sino en
terminos de Ia diferencia. El Ia practica cotidiana. Esto hace
problema es que hay diferen- que ante un conflicto se nego-
cias, escogencias entre distintas Enrique Ogliastri, profesor cie por instinto, por reaccion
titular de Ia Universidad de los
posibilidades de resolver un Andes en Santafe de Bogota, instantanea, como un acto
problema. Negociamos todos master en economfa aprendido desde Ia infancia y
los dfas pequei'las y grandes y direcci6n de empresas, no como un proceso mental
y en psicologfa social, es
cosas, para hacer Ia vida mas ademas Ph. D. en "frfamente calculado".
facil que Ia pelea o Ia espera de comportamiento Los latinoamericanos somos
una resolucion que deja el con- organizacional de Ia negociadores de regateo: pedir
Northwestern University
flicto vivo <y a veces enconan- (Kellog). Trabaj6 durante mucho para rebajar despues,
dose>. Negociamos Ia hora de cuatro aiios con Ia buscar el punto medio entre los
llegada a Ia casa, el canal de te- Universidad de Harvard y dos, creer que si el otro gana
tam bien ha sido profesor
levision, el turno en el bai'lo, Ia visitante en Jap6n, Francia, uno pierde. Esto lo hemos
presa del polio, quien lava los y ellncae, en Costa Rica. aprendido en casa: "Yo le exigf
platos, a donde vamos esta no- Es consultor internacional y a mi hijo que llegara a las doce
autor de reconocidos libros y
che... y tambien que hacemos artfculos sobre gerencia y de Ia noche, ni un minuto me-
en vacaciones, quien usa el ca- administraci6n. nos. Yo se que no llegara a las
rro, o Ia salida del domingo. doce, pero al menos con seguri-
lComo aprendio usted a dad lo tendre en casa a Ia una".
negociar? Probablemente en su De eso se pasa a los comporta-
casa. lDeque manera resolvio mientos "adultos": "Citamos Ia
problemas con sus padres y con sus herma- reunion a las ocho para empezar a las ocho y
nos? tComo se relaciono con el duei'lo del ba- media". "Le pedf ochocientos para dejarlo en
lon, con el hermano o Ia hermana que tenfan 700". Tambien es comun entre nosotros un
deseos distintos a los suyos? lQue tanto impu- comportamiento de no negociar; como decfa
so agresivamente sus deseos, cedio, regateo una amiga en su adolescencia: "Es mejor no
para llegar a una situacion intermedia, conven- pedir permiso, porque puede que le digan a
cio, o busco una buena solucion para todos? uno que no". Asf cada cual actua independien-
lQue tanto le permitieron en su casa utilizar temente del otro, sin negociacion o comun
cualquiera de estas alternativas para resolver acuerdo. La aduacion unilateral, a ver el otro
un conflicto o diferencia de intereses? que hace, lleva tambien a las posiciones extre-
Probablemente esos grandes empresarios mas <para conseguir intermedios), o al conflic-
negociantes y esos politicos importantes que to abierto de resolver el problema por el po-

54 SUMMA- EDICI6N 70- MARZ0/2000

Este material fue proporcionado por la Administración de Materiales Académicos (AMA) del Sistema de Bibliotecas - INCAE Business School,
para ser usado exclusivamente en el Programa: ILGO 2017 - Costa Rica por el profesor Enrique Ogliastri,
del 16-Julio-2017 al 22-Julio-2017. Contacto: casos@incae.edu
der que tenga cada uno. Todo ella constituye
una "cultura de negociacion": Ia actitud que-
desarrollo Ia gente sabre resolucion de proble-
mas, lo que cree va a funcionar mas a su fa-
vor, las costumbres y expectativas que se tie-
nen sabre el otro, lo que se hace instintiva-
mente ante un conflicto, los razonamientos o
justificaciones que se estructuran para enten-
der los procesos de dirimir diferencias.
Una cultura de negociacion esta reforzada
par valores religiosos y se propaga a traves de
Ia familia. ~Quiere esto decir que somas escla-
vos del pasado, que solo repetimos lo que
aprendimos en Ia negociacion cotidiana? Na-
turalmente que no. Uno puede cambiar y cre-
cer; se puede aprender de Ia experiencia, de
los errores; Ia cultura esta viva y se puede des-
aprender. Para mejorar nuestra manera de ne-
gociar empecemos par darnos cuenta como
actuamos en Ia vida cotidiana. •
eogliast@uniandes.edu.co

lndicador sde los mercados emergentes

Los bancos centra les padecieron una grave "in-
flaci6n" en el transcurso del siglo pasado: el nu-
mero de bancos aument6 de 18 en 1900 a 173
a fina les de 1999, segun el Directorio de Bancos
Centrales de Morgan Stan ley Dean Witter. En Ia
actualidad, el mundo cuenta con mas de media
mill6n de empleados en bancos centrales. El
Banco Popular de China da empleo a cerca de
150.000, y el Banco Central de Rusia a otros
90.000. Pero, par otro lado, esto equiva le a 12
em p lea do s de ba ncos ce ntra les po r ca da
100.000 chinos y a 62 par cada 100.000 rusos.
A pesar de transferi r los programas monetarios
al Banco Centra l Europeo (que solo emplea a
720), Ia cifra del personal ocupado en los ban-
cos centrales nacionales en Ia zona del euro se
mantuvo sin cambia en 53.000, 6 18 par cada
100.000 hab itantes . La Rese rva Federa l de
Estados Unidos tiene apenas 9 empl eados par
cada 100.000 ciudadanos.

Bancos Centrales
Personal por cada 100.000 habitantes, 1999

,------,
'<~:~co
g~C\i
L.J~

I
30

20

10

*lncluyendo todas las sucursales

Fuente: Central Banking Publicatwns

SUMMA - EDTCTON 70 - MARZ 0 /2000 55

Este material fue proporcionado por la Administración de Materiales Académicos (AMA) del Sistema de Bibliotecas - INCAE Business School,
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 EducaciOn,
familia y conflicto

E NRIQUE 0 GLI ASTRI

MUCHOS LECTORES ME ESCRIBIERON SOBRE UNA COLUMNA PASADA, "LA

negociaci6n cotidiana", expresando interes sobre Ia manera de enseflar a los hijos
una sana cultura de negociaci6n ante los conflictos. Es claro que las actitudes sobre
Ia manera de enfrentar un conflicto o diferencia con otros se aprenden temprana-
mente en las relaciones con los padres. Pienso que se podrfan distinguir tres mane-
ras de resolver problemas en Ia familia : que los padres impongan su voluntad y au-
toridad sobre los hijos, que los dejen hacer todo lo que quieran a su libre albedrfo, o
que establezcan en conjunto reglas de juego que se cumpliran en adelante. El asun-
to es que al educar a los hijos implfcitamente se les esta enseflando negociaci6n.
La manera tradicional de educar es establecer disciplina y control externo, bien
sea de manera agresiva y centrada en Ia autoridad, o de manera indirecta buscando
informacion antes de manipular con suavidad. Esta es Ia escuela del poder, que los
Enriq ue Ogliastri, profesor
hijos aprenderan a manejar tan efectivamente como sus padres, y que incidira en su
titul ar de Incae, master en manera de negociar. Adicionalmente, los padres que apelan al poder y Ia autoridad
economfa y di reccion de cuando tienen un conflicto con sus hijos, viviran una paulatina perdida de las bases
ernp resas, yen psicologfa
de su relaci6n a lo largo de los alios, ya que los hijos al entrar en Ia adolescencia
tendran cada vez mas poder frente a sus padres.
social, es ad emas Ph D
Otra manera de resolver diferencias con los hijos es cediendo a todas su deman-
e n com portamiento das. Ello incidira en Ia manera como posteriormente negocien: aprenderan que Ia
organi zacional de Ia actuaci6n agresiva es Ia soluci6n mas efectiva, y seran minusvalidos consentidos toda
su vida. Las anteriores escuelas son dos caras de Ia misma moneda. Se aprende que
Nort h\vcstern University
ante las diferencias se puede ganar o perder (y concluiran que es mejor ganar, que
(Kel log). Trabaj6 dur.m te es mejor ser vivo, manipular, convencer o imponer). Se puede traumatizar mas a un
cu atro at1os co n Ia hijo con Ia complacencia que con Ia disciplina.
Universidad de Harvdl'd La educaci6n democratica es mas diffcil, por supuesto. Se ha dicho muchas veces
que establecer marcos razonables de comun acuerdo, cuyo cumplimiento es cuesti6n
y tambien h a sido profesor
de compromise mutuo, !leva a que cuando los hijos tienen que resolver un problema
v isitan te e n jap6n, Francia, o diferencia buscaran desarrollar acuerdos con criterios compartidos. Sus contrapartes
y profesor titu lar de Ia en esa negociaci6n de diferencias (los padres), no seran considerados adversaries ni
Universida d de los Andes
se tratara de ganarles sino de encontrar una soluci6n de comun acuerdo que los
satisfaga a todos. Asf no aprenderan a decir mentiras, ni necesitaran hacerlo para
en Bogot.-1. defenderse de los padres. Suplantar Ia relaci6n de autoridad y de recurrir al poder,
Es con su ltor internacional dejar de manipular y de actuar unilateralmente, no s61o les ensefla a negociar sino
y au tor de reconocidos tambien a ejercer Ia libertad, a respetar las reglas y los derechos ajenos.
Parad6jicamente, las familias que menos "negocian" son las que tienen acuerdos y
lib ros y artfcul os sobre
reglas de juego conjuntas que todos respetan: tienen menos conflictos abiertos, y
gerencia y admi nistracion . menor necesidad de confrontar las diferencias cada vez que se presentan.
Desde hace tiempo creo que Ia funci6n de los abuelos es maleducar a los nietos.
Debo agregar que en esto de educar a los hijos es facil opinar, especialmente cuan-
do los hijos son ajenos. •

ogliastrie @m ail.incae.ac.cr
©Enrique Ogliastri, 2000

40 SUMMA - EDJCJON 75- AGOST0/2000

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 La maldición del BATNA, MAAN, PMMA, PR, o AL-EX.

Enrique Ogliastri (2015)

El concepto básico de partida en la nueva teoría de la negociación (BATNA) ha tenido una

historia desafortunada en todo el mundo. Se han popularizado expresiones confusas de un
concepto sencillo, se han traducido equivocadamente los términos, se han generado siglas
totalmente erradas, y se han propagado términos y conceptos contrarios al sentido original.
Cada vez que me llega una tesis de grado tengo que revisarlo cuidadosamente, porque aún
estudiantes de posgrado que han entrado a trabajar sobre el tema han aprendido el concepto
equivocado. Igualmente, al comenzar cada taller de negociación debo preguntar a quienes han
pasado antes por un curso de negociación si adquirieron el concepto claro o si cayeron en la
trampa: esta es la maldición del BATNA.

BATNA es la sigla en inglés de Best Alternative to a Negotiated Agreement, cuya traducción

más común del inglés es MAAN (Mejor alternativa al acuerdo negociado). Lo que no suele ser
claro es que se trata de la alternativa en caso de no llegar a acuerdo (Alternativa Externa o AL-
EX), igual al costo de oportunidad en las finanzas. La traducción incorrecta más común es
MAPAN (mejor alternativa para el acuerdo negociado, que es totalmente equivocada) y en
algún libro leí que lo explican como “mejor alternativa posible para el acuerdo negociado”, un
desastre para el pobre que quiere aprender negociación y utilizar el BATNA en su experiencia
práctica.

El BATNA bien entendido es muy útil. Como se trata de la alternativa de salida que tienes en
caso de no llegar a un acuerdo en la negociación, te puede guiar en el proceso: no vas a
aceptar un acuerdo que sea menos bueno que la opción externa, ni vas a rechazar al final de
cuentas una propuesta que te mejora tu alternativa externa. En ese sentido la sigla PMMA
(punto mínimo o máximo aceptable) es correcta: el BATNA establece los límites de aceptable e
inaceptable en un acuerdo. Un error obvio pero excesivamente común de quienes no tienen su
BATNA claro antes de ir a negociar es aceptar una propuesta inferior, o no aceptar una
propuesta mejor que su BATNA.

El concepto de Precio de Reserva (PR), usado en subastas y licitaciones, es teóricamente igual

al BATNA. Quien está vendiendo una obra de arte se basa en un avalúo de expertos para
establecer un precio mínimo igual al que podría venderse en otros mercados, coyunturas y
situaciones; no lo vende simplemente al mejor postor en una subasta concreta donde podrían
no estar todos los compradores potenciales.

En mis cursos en inglés digo que BATNA es “Best Alternative to No Agreement”, la solución de
varios colegas para hacer más claro el concepto. El origen de este problema es un prurito de
originalidad muy común en las empresas consultoras y también en las universidades
americanas. En lugar de tomar un concepto ya conocido, se inventan un nombre confuso y con
siglas diferentes para pretender ser pioneros e inventores. Quienes inventaron el BATNA
(Fisher, Ury y Patton) no fueron los pioneros de la negociación moderna (ese mérito es de
otros, como Walton & McKersie, o Raiffa); así hayan escrito el libro que popularizó el tema, la
maldición del BATNA les pertenece.
 GEREN CIA
Negotiator 1. 0
ENRIQUE OGLIASTRI Ph. D., profesor de INCAE e IE, es autor de dieciocho Iibras y consultor de estra-
tegia y empresas familiares. Ha sido profesor investigador en Colombia, Espana, Francia, Jap6n y tambien
en Harvard.
os seres humanos hemos aprendido a nego-
ciar desde Ia infancia y ya desde los tres afios
tenemos instalado en Ia cabeza un programa
de computador que podriamos Hamar Negotiator
1. o. El nino ya sabe como puede conseguir cosas
que requieren colaboracion de sus padres u otras
personas del entorno, aunque haya intereses
distintos u opuestos. Esa primera version que se
nos instalo (sin darnos cuenta) en el disco duro
ira evolucionando a lo largo de Ia vida; las expe-
riencias con hermanos, compafieros de colegio o
vecinos, el trabajo y Ia vida nos van ensefiando
mejoras y revisiones, hasta que llegamos al Ne-
gotiator 4.6 0 mas .. .
Este programa es tan invisible como mandon:
al negociar diferencias con otros, muchas veces
debemos responder de inmediato, y el Negotiator
ya tiene programado todo un sistema de expec-
tativas, unas ideas que predicen lo que responde-
ran los otros, unos criterios para entender lo que
esta pasando, una sensacion intuitiva de como
debemos actuar para conseguir los mejores re-
sultados posibles de una situacion. Tenemos ins-
talados automatismos y reacciones, aunque no
somos conscientes de que existen ni de todos los
supuestos que involucran.
Algunos creen que Ia capacidad de negociar
con otros es innata; yo apuesto a que no lo es,
a que todo esto es aprendido, desarrollado a lo
largo de Ia vida y que nunca se encontrara un gen
de Ia negociacion. El negociar es parte de una
cultura, los comportamientos que una persona
aprende de su entorno.
En el fondo nuestro Negotiator es una teoria
de negociacion, implicita, que todos llevamos
adentro. Aunque cada uno tiene Ia suya, hay
cosas comunes entre personas de experiencias
152 SUmma I revistasumma.com
Enrique.Ogliastri@incae.edu
o culturas semejantes. Como toda teoria, puede
estar equivocada, llevarnos a errores o a malos
resultados. Para mejorar nuestra capacidad de
negociacion tenemos que empezar por conocer
a nuestro Negotiator, ese programa que nos guia
al hacer negociaciones. tComo entendemos lo
que esta pasando?: tComo un proceso competiti-
ve de ganar o perder o como una forma colabo-
rativa de obtener lo mejor para ambos?) tComo
predecimos lo que respondera el otro, o como
tratamos de que el otro responda lo que nos in-
teresa? tCuales son los pasos que creemos de-
ben seguirse para llevar Ia negociacion a buen
termino?
Una vez hayamos logrado identificar nuestro
propio Negotiator sigue una evaluacion: tes efec-
tivo, consigue los mejores resultados? Por lo ge-
neral mejorar es un proceso de desaprender para
volver a aprender. El Negotiator 1.0 infantil es
bastante basico, amoral, egocentrico, imperial y
manipulative; su sentido de justicia y moral con-
sidera bueno todo lo que le conviene, y suele ser
muy defensivo y competitive en Ia medida que en
esa ectad Ia vida es dura, tiene reglas kafkianas,
todo se debe conseguir frente a Ia oposicion de
padres o hermanos, vivimos desbordados de ne-
cesidades, impulsos y torpezas en un mundo que
no controlamos.
La gente aprende despues a convivir con los
demas, se desarrolla Ia "regia de oro" (trata a los
demas como qui eras que te traten), aprende a re-
lacionarse y a ser generoso, a dar para recibir, a
ser unico e individual pero tambien parte de una
humanidad mejorable, con responsabilidad por
el bien comun. Este es el mismo desarrollo del
Negotiator hasta llegar a sus mejores versiones
en Ia vida adulta.0
enero de 2014
 +I+L~£A~
2 9506

DOS PROCESOS DE NEGOCIACION

Esta nota "DOS PROCESOS DE NEGOCIACION", fue escrita por Enrique Ogliastri, en julio
2007.

Reproducida por el INCAE para servir como base de discusi6n en clase, no como ilustraci6n del
manejo eficaz o ineficaz de una situaci6n administrativa.

Alajuela, Costa Rica DISTRIBUCION RESTRINGIDA

Este material fue proporcionado por la Administración de Materiales Académicos (AMA) del Sistema de Bibliotecas - INCAE Business School,
para ser usado exclusivamente en el Programa: ILGO 2017 - Costa Rica por el profesor Enrique Ogliastri,
del 16-Julio-2017 al 22-Julio-2017. Contacto: casos@incae.edu
 Dos procesos de negociaci6n

METODO TRADICIONAL • NUEVA TEORIA NEGOCIACION

Abrir con propuesta dura • Prepararse: intereses, opciones

Asumir posicion muy fuerte • Calcular Ia alternativa externa
Fingir desinten§s • Explorar intereses concretes
No dar informacion, desinformar • lntercambio gradual de
Trato amistoso para ablandar informacion
Trato adversarial, disminuir • Trato entre colegas, largo plazo
Amenazar con opci6n externa • Resolver problema conjunto
lntimidaci6n personal • Explorar varias opciones
Convencer con argumentos • Buscar puntos comunes
Astucia interpersonal • Propuestas basadas en
estandares, criterios objetivos
Ganar en cada punta
• lntercambio de concesiones
Esperar a que se acabe el tiempo
• Negociar desde el principia

16/07/2007 Enrique Ogliastri

Este material fue proporcionado por la Administración de Materiales Académicos (AMA) del Sistema de Bibliotecas - INCAE Business School,
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del 16-Julio-2017 al 22-Julio-2017. Contacto: casos@incae.edu
 LC6MO NEGOCIAR
MAL? (CNM)
Enrique Ogliastri
i,ESTfi. USTED INTERESADO El\: ARRJESGARSE A NO bios del automovil (se podrfa llamar CNM-
llegar a un acuerdo, a danar Ia relacion con 4). Se arranca en primera: una propuesta
su contraparte y a no crear valor y beneficios ex:igente y durfsima que ni en suenos usted
mutuos en una negociacion? Si es asf, siga el podrfa alcanzar; pero Ia presenta para que
metoda CNM, que tiene grandes probabili- el otro Ia adopte como primera referenda y
dades de conseguir esos resultados. Lo pri- se sienta ganador al final. Despues se pone
mero es hacerse el desinteresado en llegar a el segundo cambia: el posible acuerdo que
un acuerdo (pretenda que fue el otro quien al otro le convendrfa mucho; pero que us-
le busco). Lo segundo es presentar una de- ted presenta como ridfculo e imposible,
manda tan exigente (muy elevada o muy re- para que e) otro ni se atreva a mencionar
ducida, seglln le convenga) que desanime a! alga parecido. Luego viene Ia tercera mar-
contrario. EI principia basico CNM es: si el cha o cambio: aquella muy favorable para
otro gana, usted pierde (trate de no cederle usted (a Ia que realmente aspira), pero Ia
nada). Utilice sin falta las tacticas negociado- presenta como una solucion intermedia
ras CNM que le detallare a continuacion. Ph. D., profesor titular de que no le atrae demasiado. Finalmente
La primera: acerquese amistosamente lncae, autor de catorce mete Ia cuarta: una propuesta que le gus-
hasta conseguir que el otro baje las armas y Iibras, consultor de tarfa mucho pero que sabe es muy diffcil de
Ia negociacion proceda (aparentemente) con estrategia, negociaci6n alcanzar, y Ia presenta como su propuesta
y organizaci6n. Ha sido
las reglas de Ia amistad. Pregllntele temas final, contemporizadora, intermedia, razo-
profesor investigador en
personales, de su region, su familia ... Con- Harvard, Jap6n, Francia, nable, bien argumentada. Se hacen muy
venzalo de que "vamos a conseguir benefi- Espana y Colombia. pocas e fnfimas concesiones, y solo al fi-
cios para ambos","por tratarse de ustedes", nal, cuando no haya mucha esperanza de
"win-win" ... Evite darle informacion al otro, acuerdo y se haya acabado el tiempo; en-
distorsione, consiga que actue a oscuras de En~.Ogliastrj@1n~~ tonces se acepta, de aparente mala gana, Ia
sus intereses, intenciones y realidades. Pero propuesta numero tres.
pfdale informacion a ver si pesca algo uti!. El metoda CNM es infalible. Su de-
Amablemente. manda excesiva del comienzo provocara
Otra tactica CNM es tratar duro a! otro; primero con temas reciprocidad y el otro le ofrecera un acuerdo tan malo como el
del negocio, despues en aspectos personales: desestabilizarlo, que usted propuso. La gran distancia entre las dos propuestas
hacerle sentir menos, rebajarle Ia moral y el ego, disminuir su hara diffcil el acuerdo e inducira un ambiente de frustracion
posicion, producto o servicio, intimidarlo. Hacer que se asus- y de intransigencia. Surgira Ia desconfianza y como a nadie le
te cuando se acabe el tiempo y no haya acuerdo. Aprenda a gusta sentirse amenazado o forzado, ni que le digan cuentos
combinar al amigable (bueno) y al agresivo (malo) en Ia mis- chinos, Ia relacion entre las partes no quedani realmente en
ma tarde. buenos terminos. Finalmente, por no compartir informacion
Otra tactica es convencerlo: darle razones y argumentos, que permita redefinir el problema, porno saber los verdaderos
"venderle Ia idea", persuadirlo, acorralarlo con palabras y intereses de ambas partes, va a ser muy diffcilllegar a acuer-
emociones que le hagan creer que no tiene muchas salidas dos que cubran todas las posibilidades y los intereses mutuos,
y su mejor opcion es aceptar su propuesta. Si es necesario, no se creara valor. Ya tiene Ia receta para negociar mal, pero
distorsione Ia informacion ("para enganar a! enemigo"), re- no crea que es el unico que Ia sabe: es Ia manera mas comun
pftale una y otra vez que usted tiene muchas otras opciones de negociar y resolver diferencias. i. Como responder a las tac-
mejores, sea astuto. ticas CNM para conseguir mejores resultados? Eso es motivo
En Francia existe Ia tecnica de las cuatro marchas o cam- para otra columna. No se Ia pierda. *
Este material fue proporcionado por la Administración de Materiales Académicos (AMA) del Sistema de Bibliotecas - INCAE Business School,
para ser usado exclusivamente en el Programa: ILGO 2017 - Costa Rica por el profesor Enrique Ogliastri,
del 16-Julio-2017 al 22-Julio-2017. Contacto: casos@incae.edu

La nueva
manerade
•
negoctar:
undecalogo
ENRIQUE OGLIASTRI' Ph. D.
Enrique Ogliastri es
profesor titular de Ia
Universidad de los Andes
en Santafe de Bogota.
Master en Economia y
Direcci6n de Empresas,
y en Psicologia Social,
el profesor Ogliastri
es ademas Ph. D. en
comportamiento
organizacional de Ia
Northwestern University
(Kellog). Trabaj6 durante
cuatro aiios con Ia
Universidad de Harvard
y tambien ha sido
profesor vistante en
Japan, Francia y el
INCAE, en Costa Rica.
Es consultor internacional
y autor de reconocidos
libros y articulos sabre
gerencia y administracidn.
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para ser usado exclusivamente en el Programa: ILGO 2017 - Costa Rica por el profesor Enrique Ogliastri,
DESDE HACE MAS DE UNA DECADA SE HA VENIDO
desarrollando una nueva manera de negociar
que es mejor y que rompe los canones tradicio-
nales.
Voy a resumirla de una manera practica. y el
lector podra preguntarse si esta es su manera
habitual de negociar.
Negociar es lo que ocurre cuando dos par-
tes tienen intereses en conflicto pero tambien
tienen una zona de conveniencia mutua donde
Ia diferencia puede resolverse. Si no negocia-
mos tendremos que recurrir a los derechos, al
sistema legal. Si este no funciona, o si estamos
orientados hacia el conflicto, recurriremos a Ia
fuerza. al poder, en el cual se actUa unilateral-
mente y podremos terminar en el campo de Ia
violencia o de Ia guerra.
Cada persona tiene su manera peculiar de
negociar. resultado de las experiencias de su
vida familiar. de sus relaciones con amigos y
vecinos. pues a lo largo de su vida desarrollo
esta manera de manejar conflictos. Asf. cada
persona tiene su teorfa implfcita de negociacion.
De una manera mas general se pueden distin-
guir dos escuelas: Ia tradicional y Ia integrativa
(o Ia nueva teorfa de Ia negociacion). La prime-
ra es esencialmente un proceso de regateo, en
el que se pone enfasis en Ia distribucion de lo
que se negocia, bajo el supuesto de que lo que
uno gana lo pierde el otro. La nueva teorfa de Ia
negociacion trata de redefinir el problema
mediante un intercambio de intereses para con-
seguir una ampliacion de resultados para
ambas partes. Esta es una tendencia internacio-
nal en los diversos campos de Ia negociacion.
Los latinoamericanos por lo general pien-
san que negociar es resolver un conflicto que
SUMMA - /ULI0/97- EDICION 38
del 16-Julio-2017 al 22-Julio-2017. Contacto: casos@incae.edu
requiere el sacrificio de una de las partes pero
prefieren hacerlo de una manera amistosa,
informal. Su concepcion de negociar es el
regateo. No se distinguen por Ia preparacion
de las negociaciones, pero son brillantes
improvisadores. Plantean negociaciones a
corto plaza. aunque son muy flexibles en el
manejo del tiempo. Son muy emocionales y
utilizan tacticas de poder en Ia negociacion,
pero se arriesgan y conffan en Ia contraparte si
sienten afinidad y se desarrolla amistad. Los
latinoamericanos somas negociadores tradi-
cionales.
La nueva teorfa de Ia negociacion implica
una manera diferente de actuar que pu~de des-
cribirse en el siguiente decalogo.
1 - Con sus colegas, no negocie como si
fueran adversaries ni tampoco lo vuelva amis-
tad: mantenga su relacion en un cordial y res-
petuoso colegaje.
2 - Su proposito central es resolver un pro-
blema conjunto; no es ganarle al otro ni llegar a
todo trance a un acuerdo.
3 - Piense a largo plaza en los resultados
que tendra esta negociacion tanto para Ia rela-
cion con el otro como para futuras negociacio-
nes.
Los latinoamericanos, por lo general
piensan que negociar es resolver un con-
flicto que requiere el sacrificio de una de
las partes pero prefieren hacerlo de una
manera amistosa, informal.
No se distinguen por la preparaci6n
de las negociaciones, pero son brillantes
improvisadores.
4 - Busque Ia solucion favorable que darfa
un juez o arbitro externo: apele a los numeros. a
las razones ... deje de lado las amenazas y las
"mentiras".
5 - Piense en el otro tanto como en usted
mismo; no haga propuestas que no sean sufi-
cientemente "justas"; haga ofertas que sean
buenas para usted pero al menos aceptables
para el otro.
6 - Redefina el problema de Ia manera mas
amplia posible para que incluya los intereses
reales mas amplios del otro y los suyos propios:
utilice Ia negociacion como un media para
redefinir el problema hacienda preguntas y
abriendose a nuevas maneras de concebir Ia
solucion.
 7 - Haga preguntas y ofrezca gradualmente
intercambios de informacion.
Determine con Ia mayor certeza posible en
cuales elementos hay una total incompatibilidad
con el otro lado. en cuales hay exactamente el
mismo interes. y en cuales se tiene diferente
valoraci6n para cada uno.
Probablemente Ia habilidad mas·
importante que puede desarrollar una
persona es Ia de negociar diferencias,
pues de ello depende muchas veces su
eficacia profesional y su tranquilidad
personal.
8 - Amplfe el "paquete", busque enriquecer
para todos el resultado de Ia negociaci6n.
Proceda a regatear sanamente lo que sea de
regateo: utilice estandares o criterios objetivos
externos a los negociadores. AI mismo tiempo.
busque e identifique el "bloque" total de puntas
que debe negociarse.
SUMMA - ]ULI0/97- ED/CION 38
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9 - Haga calculos antes de sentarse a nego-
ciar. C.Cual es su alternativa externa (lo que
usted harfa si no llega a un acuerdo)? C.Cuales
son sus prioridades: cual es el valor relative de
los diferentes puntas que va a negociar?
10 - Determine las diferencias de valor que
puede haber entre usted y Ia contraparte. y
trate de intercambiar los puntas de mas valor
para usted por los de mas valor para el otro. De
esta manera se creara valor: habra mas para
ambos.
Las prescripciones anteriores son una
generalizaci6n y una simplificaci6n de un proce-
so muy complejo. Pero es bueno reflexionar
sobre Ia propia actuaci6n al negociar un conflic-
to. Probablemente Ia habilidad mas importante
que puede desarrollar una persona es Ia de
negociar diferencias. pues de ello depende
muchas veces su eficacia profesional y su tran-
quilidad personal. e
eogliast@zeus. uniandes.edu.co
©Enrique Ogliastri, 1997
ES TAN NECE5ITO
SATISFAGTORIO EL TELEFONO
VERLOS DEL DR .
CRECER . KEVORKIAN .
53

Enrique Ogli astri, profesor
titubr de Incae, ma ste r en
economia y direcci6n de
empresas, yen psicologia
socia l, es ~dema s l'h D
en comportamiento
o rgani za cionul de Ia
No rth wes te rn Uni versity
(Kellog). Trabajo durante
cuatro anus con Ia
Uni ve rsidud de Harvurd
y ta mbi en ha sid o profeso r
visitante e n Jap6 n, Fran cia,
y profesor titular de Ia
Uni ve rsid ad de los An des
en. Bogota.
Es consulto r internacional
y au tor de reconocidos
libros y a rticu lus sob re
gere n c i<~ y ad ministracion.
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Problemas
de negociaciOn
Crear o no crear valor, he ahi el dilema.
ENRIQUE 0GLIASTRI
Durante Ia ultima decada se ha popularizado Ia nueva teoria de Ia negociacion,
con un definido enfasis en guias de accion, procedimientos y tecnicas para ob-
tener mejores resultados. Esto ha sido saludable en nuestros paises pues para
negociar recurrimos excesivamente el regateo, y pasamos muy rapidamente al
uso del poder y Ia fuerza. Pero todo este enfasis en metodos de negociacion ha
dejado por fuera de Ia discusion el analisis sabre Ia naturaleza del problema
mismo que se esta resolviendo, si hay o no hay posibilidades de creacion de
valo r. Adicionalmente, Ia manera como concibamos el problema afectara el
comportamiento negociador de las partes. Para crear valor se necesita en pri-
mer Iugar que las partes conciban asi el problema y tambien que el problema
no sea de naturaleza meramente distributiva.
tPara que sirve una teoria de Ia negociacion? AI igual que en todos los cam-
pos del saber, una teoria es el intento humano de entender lo que pasa en una
realidad, de lograr describir, explicar, predecir y actuar sabre esa realidad . Sa-
bre Ia realidad de las negociaciones es necesario distinguir entre problemas
donde no es posible Ia creacion de valor (estas son realidades distributivas) y
problemas de negociacion en los cuales es posible Ia creacion de valor.
El sistema tradicional de negociacion parte de una real idad esencialmente
distributiva : el problema es cuanto gana el uno y cuanto gana el otro, distri-
buir lo que hay. Algunas realidades negociadoras son esencialmente distribu-
tivas, y dentro de estas cae Ia geopolitica . El juego del go, Ia lucha por territo-
rios, los limites entre los paises, son realidades distributivas. Si se concibe Ia
realidad como un problema esencialmente distributivo, el comportamiento se
concentrara en ganarle al otro, en estratagemas y gambitos, y en el uso del
poder. Si el problema que se esta negociando es el control de territorios, las
posibilidades de que las dos partes realicen creacion de valor para beneficia
comOn son reducidas .
La nueva teoria de Ia negociacion ha senalado Ia gran perdida de oportuni-
dades que representa esta concepcion distributiva, asi como las fallas del proce-
dimiento negociador que implican . Su principal aporte para resolver un proble-
ma distributivo es el recurrir a estandares o criterios objetivos en Iugar de ape-
lar al atrincheramiento desde una posicion lo mas alta posible. El otro aporte de
Ia nueva teoria de Ia negociacion para resolver problemas distributivos es Ia
bOsqueda de los intereses que hay detras de las posiciones. El caso mas famoso
fue Ia negociacion sobre el Monte Sinai entre Israel y Egipto. Mientras se conci-
bio como un problema de establecer el limite, como un problema puramente
distributivo territorial, las negociaciones no avanzaron. Solamente cuando Israel
expreso su interes central en que desde el Monte no le instalaran agresion mili-
tar el problema tuvo solucion : el territorio es de Egipto, pero militarmente neu-
tro y bajo el patrullaje de las Naciones Unidas.
Otra forma de conflicto territorial se vive en el mercadeo, donde los espa-
cios en las estanterias de los supermercados y el predominio en una zona geo-
SUMMA - ED/CION 80 - ENER0/2001
grafica se luchan centfmetro
por centimetre. La revoluci6n
en las relaciones entre provee-
dores y distribuidores ocurrida el mundo
en los ultimos alios puede atri-
El hambre se mantiene como un problema para 826 millones de personas de todo
buirse en gran parte al cambio
del mundo -cerca de 95% de elias en los paises en desarrollo-, de acuerdo con un
en patrones de negociaci6n . reciente reporte de Ia Organizaci6n de las Naciones Unidas para Ia Agricultura y Ia
Mientras se aferraron a transar Alimentaci6n -FAO-. Entre 1979 y 1998, Ia proporci6n de Ia poblaci6n con insufi-
el precio del producto, proble- ciencias alimentarias se incremento en Somalia, Haiti, Afganistan, Corea del Norte,
ma netamente de naturaleza Mongolia, Cuba e lrak; las guerras, los desastres naturales, Ia crisis econ6mica y el co-
distributiva, no hubo mucho lapso de los sistemas agricolas cobraron sus victimas. La intensidad del hambre varia
beneficio mutuo. Cuando em- entre los paises: los desnutridos de Haiti, por ejemplo, estan 450 kilocalorias por de-
pezaron a mirar detras, a fijar- bajo de Ia dieta minima requerida para tener buenas condiciones de salud, y los de
se en los intereses mutuos, pu- Indonesia, 200 kilocalorias por debajo. Mas de 180 pafses se han comprometido a
dieron ir mas alia de los des- reducir a Ia mitad, para el 2015, el numero de personas que padecen hambre. Algu-
nos, como Ghana y Nigeria, han realizado avances en tal sentido. Pero Ia cantidad de
cuentos por volumen y enfo-
personas desnutridas se esta reduciendo solo en 8 millones de personas al ario en to-
carse en el manejo conjunto do el mundo, a gran distancia de los 20 millones que es necesario reducir anual-
de inventarios que consigui6 mente para lograr esa meta.
ahorros muy superiores a cual-
quier reducci6n <o aumento) Hambre para saciar
de precios. El proceso se acele- % de Ia poblaci6n en condiciones de desnutrici6n
r6 cuando en Internet <B2B>
redujo algunas ineficiencias de 0 20 40 60 80
producci6n y distribuci6n que
resultaron en beneficios para
todos los participantes. Una
reformulaci6n del problema
permite asf Ia creaci6n de
valor.
Una profesora francesa
escribi6 Ia historia mas conoci-
da sobre los procesos de crea-
ci6n de valor en una negocia-
ci6n. Dos hermanitas se pelea-
ban en Ia cocina de su casa
por una naranja. La madre las
tranquiliz6 mediante Ia salo-
m6nica soluci6n de partir en
dos Ia naranja y darle a cada
una Ia mitad . Una nina Ia
exprimi6, se tom6 el jugo y
tir6 Ia cascara. La otra rasp6 Ia
cascara que necesitaba para un
postre, y tir6 el resto. En Iugar
de utilizar media naranja entre
las dos, habrfan podido inter-
cambiar para ganancia mutua.
El analisis de negociaciones
debe partir de una compren-
si6n del tipo de realidad nego-
ciadora que ven las partes. Si
no logramos interpretar por
que se rompi6 el proceso, es
porque no tenemos una bue-
na teorfa sobre Ia realidad que
observamos. Como dijera Hux-
ley hace muchos alios, expe-
riencia no es lo que le ha pasa- - 1979-1981
do a uno, sino lo que uno ha-
ce con lo que le pas6.

Ogliastrie@mail.incae.ac.cr

SUM MA - EDICIGN 80- ENER0/2001 49

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 GE R E N CI A
EL DILEMA DEL
PRISIONERO
Enrique Ogliastri
EN EL CLASICO "DILEMA DEL PRISIONERO" SE
PONE a dos reclusos compinches del mismo
crimen, pero sin que haya pruebas fuertes
contra ninguno de los dos, en cuartos sepa-
rados y con una propuesta: el primero que
confiese e incrimine al otro se ira con una
pena breve (el otro sera severamente con-
denado). Si ninguno de los dos confiesa, se
demorara el juicio y ambos sufriran en Ia
prision por un buen tiempo: se sabe que es
mejor confesar que sostenerse. El problema
Ph. 0., profesor titular es mas complejo cuando no hay una sola
de lncae, autor de doce decision, sino una secuencia de situaciones
libros, consultor de parecidas: los sujetos vuelven a encontrarse,
estrategla, negoclacl6n Ia vida es larga. Nuestra realidad esta lle-
v organlzacl6n. Ha sldo na de estos dilemas: colaborar para bien de
profesor lnvestlgador en
ambos o competir para el propio beneficia.
Harvard, Jap6n, Francia,
Espana v Colombia. En el mundo empresarial estos dilemas
son muy comunes: GEstablecer tarifas co-
munes o lanzarse a Ia guerra de precios?
Ogliastrie@majl,incae, GCumplir acuerdos de palabra o beneficiarse
~ de no cumplirlos? En Ia integracion comer-
cia! los pafses dependen de polfticas comu-
nes (como devaluacion y otras), pero algu-
no se puede beneficiar de no hacerlo. En Ia
vida personal se viven los mismos dilemas:
sostener Ia fidelidad mutua en Ia pareja o
soterradamente ir por libre; apoyar a los co-
Iegas o ganarles Ia competencia. La biologfa
tambien es una historia de colaboracion y
competencia entre las especies. Uno de los
problemas cruciales es que Ia estrategia de
colaborar indefinidamente, o de competir
interminablemente, no es realista. Organi-
zar Ia secuencia de decisiones de cuando
competir o colaborar es fundamental en Ia
vida. GComo manejar entonces los cambios
de estrategia, pasar de colaborar a competir,
o a Ia in versa?
Un psic61ogo social estableci6la estrate-
gia vencedora en situaciones del dilema del
prisionero secuencial, de Ia colaboracion y
el conflicto: empiece colaborando, pero de-
vuelva "ojo por ojo y diente por diente". De
98 1 www.revistasumma.com
una manera mas precisa, en estas situacio-
nes una persona tiene que saber manejar
tres comportamientos: ser amable e iniciar
Ia relaci6n colaborando (una traici6n en
las primeras de cambio rompe credibilidad
para siempre), pero ser capaz de pelear si el
otro dej6 de colaborar, y ser capaz de per-
donar si el otro colabor6. Sea bueno, pero
no sea ingenuo ni tampoco rencoroso. Estas
son las virtudes necesarias para manejar los
dilemas de colaboraci6n y competencia.
Supongamos que usted entro en una
relacion de colaboracion y subitamente el
otro rompio el acuerdo y se fue por libre.
GQue hacer si el otro le pide perd6n y bus-
ca Ia reconciliacion para obtener beneficios
mutuos? Lo primero es pedir reparaciones
inmediatas; de otra manera Ia relaci6n se
vuelve sadomasoquista. Hasta que no le
den satisfacciones no habra paz, "hechos,
no palabras". No puede ser ingenuo, ni
perdonar de inmediato y tratar de continuar
como si nada hubiera pasado. Hasta que el
otro !ado no muestre efectivamente colabo-
racion usted no hace Jo mismo. Pero no sea
rencoroso, no mantenga Ia pelea una vez
que el otro Ie dio reparaciones; si le convie-
ne, establezca beneficios mutuos.
GQue hacer si uno qui ere restablecer Ia
relaci6n con un competidor a quien Je dio
"un esquinazo"? Naturalmente tiene que
acercarse a! otro y plan tear Ia reconciliacion
y colaboracion mutua. GLe van a creer? GLe
cumpliran el nuevo pacta? Los estudios
muestran que probablemente no pondra
"Ia otra mejilla" de inmediato, y solamente
si hubo una clara reparacion el otro resta-
blecera Ia relaci6n.
El dilema del prisionero es un micro-
cosmos del drama de vivir y requiere dos
capacidades o habilidades humanas muy
importantes: Ia capacidad de relacionarse
en un conflicto y Ia de perdonar. Arnbas de-
penden de hechos y palabras. *
 IN CAE
11399

LEYENDA CHINA

Reproducida en el INCAE para servir como base de discusi6n en clase, mas bien que
como ilustraci6n del manejo correcto o incorrecto de la gesti6n administrativa.

DISTRIBUCION RESTRINGIDA

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 LEYENDA CHINA

Hace mucho tiempo, una joven Hamada Lili se cas6 y fue a vivir con el marido y Ia
suegra. Despues de algunos dias, no se entendia con ella.
Sus personalidades eran muy diferentes y Lili fue irritandose con los habitos de Ia suegra,
que frecuentemente Ia criticaba. Los meses pasaron y Lili y su suegra cada vez discutian
mas y peleaban.
De acuerdo con una antigua tradici6n china, Ia nuera tiene que cuidar a Ia suegra y
obedecerla en todo. Lili, no soportando mas vivir con Ia suegra, decidi6 visitar a un
amigo de su padre. Despues de oirla, el tom6 un paquete de hierbas y le dijo: ''No deberas
usarlas de una sola vez para liberarte de tu suegra, porque ello causaria sospechas.
Deberas darle varias hierbas que iran lentamente envenenando a tu suegra.
Cada dos dias pondras un poco de estas hierbas en su comida.
Ahora, para tener certeza de que cuando ella muera nadie sospechara de ti, deberas tener
mucho cuidado y actuar de manera muy amigable.
No discutas, ay(tdala a resolver sus problemas. Recuerda tienes que escucharme y seguir
todas mis instrucciones
". Lili respondi6: "Si, Sr. Huang, hare todo lo que el sefior me pida".
Lili qued6 muy contenta, agradeci6 a1 Sr. Huang, y volvi6 muy apurada para comenzar el
proyecto de asesinar a su suegra.
Pasaron las semanas y cada dos dias, Lili servia una comida especialmente tratada a su
suegra. Siempre recordaba lo que el Sr.Huang le habia recomendado sobre evitar
sospechas, y asi control6 su temperamento, obedecia a Ia suegra y Ia trataba como si
fuese su propia madre. Despues de seis meses, Ia casa entera estaba completamente
cambiada.
Lili habia controlado su temperamento y casi nunca Ia aborrecia. En esos meses, no habia
tenido ni una discusi6n con su suegra, que ahora parecia mucho mas amable y mas facil
de lidiar con ella. Las actitudes de Ia suegra tambien cambiaron y ambas pasaron a
tratarse como madre e hija.
Un dia Lili fue nuevamente en procura del Sr. Huang, para pedirle ayuda y le dijo:
"Querido Sr. Huang, por favor ayt!deme a evitar que el veneno mate mi suegra. Ella se ha
transfonnado en una mujer agradable y Ia amo como si fuese mi madre. No quiero que
ella muera por causa del veneno que le di ".
El Sr. Huang sonri6 y sefial6 con Ia cabeza: "Lili no tienes por que preocuparte. Las
hierbas que le di, eran vitaminas para mejorar su salud. El veneno estaba en su mente, en
su actitud, pero fue echado fuera y substituido por el amor que pasaste a darle a ella".
En Ia China existe una regia que dice: "La persona que ama a los otros, tambien sera
amada"
La mayor parte de las veces recibiremos de las otras personas lo que les damos y por eso
ten cuidado.
Acuerdate siempre:
''El plantar es opcional, pero Ia cosecha es obligatoria, por eso ten cuidado con lo que
plantas"

(Tornado de Internet Fables)

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