Guía fundamental para gestionar la

CULTURA ORGANIZACIONAL

1
Tabla de
Contenido

03 ¿Qué es cultura organizacional?

30 Tipos de cultura

05 ¿Para qué medir y gestionar la cultura organizacional?

30 Identificación de brechas y definición de planes de acción

07 Definición de la cultura requerida

20 Las subculturas

08 ¿Cómo se define la cultura requerida?

23 Gestión de la cultura

11 Diagnóstico de la cultura actual

27 Herramientas

15 ¿Quiénes deben participar en el proceso de medición?

27 Recomendaciones
2
¿
Qué es la
cultura organizacional
Muchas compañías fracasan en la
ejecución de la estrategia por no te-
ner una cultura organizacional cohe-
rente. Es bien sabido que una empre-
sa no puede asegurar su crecimiento
si castiga el error; no puede lograr
utilidades importantes si carece de
una cultura de reducción de gastos;
no puede fidelizar a sus clientes si no
tiene una cultura volcada a ofrecer un
mejor servicio y, en últimas, no pue-
de crecer globalmente si se mantiene
arraigada a una mentalidad local.
?
La cultura organizacional es en-
tendida como la forma de pensar,
sentir y actuar que distingue a los
miembros de una organización. Es el
reflejo de las creencias más profun-
das, de los valores, normas y tradicio-
nes que, de cierta manera, definen la
personalidad de la organización y es la
última frontera de las ventajas com-
petitivas que generan una diferencia-
ción sostenible y difícil de imitar.
3
 La cultura de una organización se
refleja en los hábitos cotidianos de
sus miembros, en sus rasgos obser-
vables y en la forma en que se to-
man las decisiones. Es en este pun-
to donde comienza el camino de la
coherencia en las políticas y las deci-
siones que se toman diariamente, en
la capacidad de hacer valer la cultura
y los valores por encima de cualquier
consideración o beneficio.

Como dijo el padre del

‘management’, Peter Drucker,
hace más de medio siglo:

❝ La cultura se come
a la estrategia a la
hora del desayuno.
❞
4
¿ Para qué
medir y gestionar
la cultura organizacional
?
Diagnosticar la cultura organiza- El objetivo fundamental
cional nos permite conocer el esta- es definir un plan de
do actual de la misma para poder transformación para
definir la cultura requerida (a veces cerrar las brechas entre
conocida como cultura meta). A partir la cultura requerida
de la información obtenida se pueden y la cultura actual,
definir aspectos positivos y limitantes teniendo en cuenta la
de la cultura, brechas y prioridades a estrategia del negocio,
trabajar, análisis de diferencias inter- el entorno competitivo
nas entre poblaciones y, cuando se y las tendencias que
mide con regularidad, se pueden reali- más impactan a la
zar análisis de tendencias. organización.

5
 La cultura es medible, dinámica,
transformable y única. En esta medi-
da, no hay culturas mejores que otras,
simplemente hay culturas que están
alineadas en un mayor o menor grado
con la estrategia. No se trata de com-
parar la cultura de las organizaciones,
se trata de saber la realidad para
cada organización y contrastarla con
sus necesidades y objetivos. Al final,
cada cultura es y debe ser diferente, es
el resultado de su contexto social, em-
presarial y cultural, su historia y mu-
chas variables de índole estratégico.

6
Definición de la
cultura requerida
La cultura requerida, como su
nombre lo indica, hace referencia a la
cultura que se debe desarrollar en
una organización para lograr imple-
mentar la estrategia y alcanzar los
resultados esperados. Los pilares de
la cultura son los valores, los cuales a
su vez deben traducirse en conductas
(comportamientos observables) y polí-
ticas (criterios para tomar decisiones).
Por ejemplo, si un valor es el res-
peto, una conducta observable podría
ser la puntualidad o la escucha activa
a todos por igual y una política podría
ser “la atención de reclamos en me-
nos de 24 horas” o “la reducción de los
tiempos de espera de un cliente en la
línea para resolver alguna inconformi-
dad”. Basado en lo anterior, la cultura
requerida implica definir los valores,
y para cada uno de estos, las con-
ductas deseadas y no aceptadas
que deben tener en cuenta todos en
la organización, al igual que deben ser
definidas las políticas que se des-
prenden de cada uno, para asegurar
un accionar coherente.
7
¿
Cómo se define la
cultura requerida
La recomendación es que en esta
definición participe exclusivamente
el equipo de alta dirección. Hacer un
ejercicio “democrático” puede generar
frustración en la medida que es muy
difícil darles gusto a todas las perso-
nas. Antes de iniciar el proceso es per-
tinente entender los gustos o estilos
de cada organización.
El siguiente paso es asegurar que
quienes van a participar en la definición
de la cultura requerida comprendan la
estrategia, el entorno competitivo y
las tendencias comportamentales. En
?
seguida se definirán los valores con
su respectiva definición y posterior-
mente las conductas y políticas, fa-
cilitando espacios de conversación y
metodologías que permitan la obten-
ción de consensos.
En algunos casos, sometemos esta
definición a los posibles aportes y co-
mentarios de otras personas clave
de la organización (líderes de opinión,
junta directiva, personas en contacto
con clientes, etc.) siendo claros con la
finalidad del ejercicio: validar o hacer
aportes a las conductas y políticas.
8
Hay organizaciones
que tienen procesos
exitosos trabajando
con un número
amplio de valores
corporativos meta
(8 a 10), mientras
que otras prefieren
trabajar con un
número más
reducido (3 a 5).

9
 Diagnóstico de la
cultura actual

Para alinear la cultura con la estrategia es necesario definir la cultura requerida

y medir la cultura actual. Por lo tanto, la primera tarea debe estar orientada a
la selección de la herramienta que se utilizará para hacer esta medición. A
continuación, son planteados los criterios que consideramos deben tenerse en
cuenta para seleccionar la herramienta de medición adecuada:

10
Precio Resultados

La decisión de medir o no la Las culturas están alineadas o

cultura debe estar determinada por no con la estrategia. En este
la necesidad y la pertinencia y no sentido, los informes de resultados
con el presupuesto disponible. que presentan comparaciones y
rankings generan distorsión y confusión.

Herramientas Capacidad
de predicción de gestión

Se deben evitar aquellas Hay herramientas que, a la hora de

herramientas que llamamos de tipo gestionar, de ver cómo alinear o
“horóscopo”, donde alguien sin contexto desarrollar la cultura, no generan
ni conocimiento te dice qué hacer para o permiten un accionar lógico,
ser una “Cultura Clase Mundial”. práctico o contundente.

11
¿ Quiénes deben participar en el
proceso de medición
En la medida de lo posible, todos los
colaboradores deben hacer parte de
la medición, pues le da mayor confiabi-
lidad y transparencia al proceso. Solo en
el caso de las organizaciones con mu-
cho personal o con dificultad para reco-
ger la información, sugerimos la opción
de realizar la evaluación aplicando un
muestreo estadístico.
En nuestra experiencia con cientos
de organizaciones, hemos encontrado
que el verdadero reto no es necesa-
riamente quienes participan, sino la
calidad de la información que es reco-
?
lectada. Lo anterior queda en evidencia
en los siguientes tipos de situaciones:
1
Una tendencia bastante optimis-
ta en las encuestas, donde “todo es
perfecto” bien sea por temor a repre-
salias o por un alto nivel de tolerancia
y resignación, acompañado de una alta
incapacidad de autocrítica.
2
Temor a “ser identificado”, que
nos ha llevado a hacer todo tipo de ma-
romas tecnológicas para asegurar la
confidencialidad de la información.
12
 Sobre este último punto, en una or-
ganización con la que trabajamos se
presentó la siguiente situación: cuando
la gente pudo intuir que se podía saber
quién había respondido la evaluación,
el nivel de satisfacción con la cultura
fue del 82%. Cuando volvimos a aplicar
la medición pocos meses después y
pudimos demostrar que las respuestas
eran totalmente confidenciales, este
nivel bajó al 24%.
Lo anterior se puede mitigar ha-
ciendo un proceso de “sensibiliza-
ción”, en el que se les comunique a
todos los colaboradores la impor-
tancia de responder con franqueza
y objetividad. Cuando las personas
entienden que el propósito es alinear
la estrategia con la cultura para logar
mejores resultados de manera soste-
nible, logramos tener un mejor proceso
de medición de la cultura actual.
13
 Por otro lado, ningún proceso de medición es del todo suficiente, así que
sugerimos acompañar el diagnóstico con las siguientes acciones:

a
Grupos focales y
entrevistas individuales:
Es una buena práctica reunir per-
b Observación
sonas de diferentes áreas y nive-
les para preguntarles, en un es-
pacio distendido y agradable, su
percepción acerca de los valores
de la organización.
en terreno:
Observar el código de vestido,
cHablar con otros
grupos de interés:
En varias ocasiones, acompaña-
la distribución de las oficinas, la mos el diagnóstico de la cultu-
decoración y otras dimensiones ra actual, con la percepción de
observables, es fundamental. clientes, proveedores, accionis-
Presenciar reuniones sociales o tas y la comunidad en general.
conversaciones fuera de espa-
cios de trabajo, también es otra
forma importante de diagnosticar
la cultura.

14
 Tipos de cultura

Esta definición de tipos y dimensiones se hace para poder ordenar la información

y facilitar su análisis. No pretende encasillar ni tipificar las culturas, las cuales
como lo he mencionado, son únicas y dinámicas. Además, las empresas no se
pueden encasillar en un único tipo de cultura, cuando en realidad comparten
rasgos de cada una de las culturas que serán explicadas a continuación.

15
Principios
Los principios se pueden entender como los
Cultura
valores y su vivencia es fundamental para ase-
gurar la supervivencia de las organizaciones.
responsable
Las organizaciones centradas en principios de-
finen pautas de conducta que se convierten en
la brújula moral de la organización.

Sostenibilidad
Una cultura de sostenibilidad promueve el uso
eficiente de los recursos actuales para ase-
gurar la sostenibilidad futura de la organización.
Busca resultados equilibrados en lo financiero,
humano, social y ambiental.

Clientes
Una cultura centrada en los clientes enfoca sus
esfuerzos en entender, satisfacer y superar
las necesidades y expectativas en este gru- Propia de una organización admirada por la sociedad
po de interés. La definición de los procesos y y sus clientes. Orientada hacia sus grupos de interés
competencias se hace teniendo en cuenta las con una gestión ética e integral. Comprende las
realidades actuales y futuras de los clientes. dimensiones: Principios, Sostenibilidad y Clientes.

16

Cultura
competitiva
Una organización de resultados, eficiente y vibrante
mantiene en equilibrio la innovación y la efectividad
de sus procesos actuales a través de la gestión de
líderes de clase mundial. Comprende las dimensiones
Innovación, Logro y Liderazgo.
Innovación
La innovación es entendida como la capacidad
de crear nuevas realidades. Una cultura de in-
novación fomenta la creatividad, la iniciativa y
la capacidad de reinventarse para prosperar y
competir en el tiempo, a la vez permite asumir
riesgos y aprender de los errores.
Logro
Una cultura de efectividad y obtención de
resultados promueve conductas y procesos
orientados al logro con alto nivel de desem-
peño. Se crea un lineamiento directo entre la
contribución del desempeño individual y el del
equipo con el desempeño de la organización.
Liderazgo
La calidad y capacidad de los líderes es funda-
mental para alcanzar el éxito de las organiza-
ciones. El liderazgo como el arte de movilizar
y orientar personas para asegurar el logro de
objetivos y propósitos comunes.
17
Gente
Una cultura centrada en las personas busca atraer,
Cultura
desarrollar y mantener el mejor talento en la orga-
nización como principal palanca para el logro de sus
humanista
metas. El propósito es tener gente con alto nivel de
compromiso y desempeño, que se sienta orgullosa de
pertenecer a la organización.

Relaciones
En estas organizaciones es clara la conexión entre la
calidad de las relaciones y los resultados. Estas com-
pañías promueven el trabajo en equipo, la solida-
ridad y la capacidad de unir esfuerzos para lograr
objetivos comunes. Temas como metas compartidas,
confianza, coordinación, interdependencia y colabo-
ración son comunes en este tipo de organizaciones.

Comunicación
Se trata de una organización que entiende la necesidad de
En una organización con una cultura orientada a la
contratar gente competente y comprometida. Hablamos
comunicación efectiva se comparte información con
de una empresa que atrae, desarrolla y mantiene el
transparencia, se escucha con atención, se pro-
mejor talento, promueve excelentes relaciones y una
mueven las preguntas y se crean y mantienen rela-
comunicación efectiva y trasparente. Comprende las
ciones de confianza y respeto mutuo. La visión y los
dimensiones: Gente, Relaciones y Comunicación.
objetivos se comunican con claridad.

18
Identificación de brechas y definición
de planes de acción

En este punto del proceso ya debe Nuestra experiencia muestra que

tener definida la cultura requerida (va- es más probable alinear la cultura
lores y conductas) y contar con el diag- cuando se centran los esfuerzos en
nóstico de la cultura actual. Esto le dimensiones específicas y son im-
permitirá identificar las fortalezas, plementadas pocas acciones de alto
donde la cultura actual y la requerida impacto. Contrario a lo que sucede
están alineadas, y las áreas de mejora, cuando se pretende trabajar en mu-
donde se presentan brechas. Con esto chas dimensiones con acciones con-
ya se puede hacer el ejercicio de iden- vencionales y de bajo impacto.
tificar los aspectos en los que se debe
trabajar, teniendo siempre en conside-
ración la importancia de priorizar y fo-
calizar los esfuerzos.

19
 En el diseño y formulación del plan transversal para la Gestión de la Cultura
se deben incluir, entre otros, los siguientes aspectos:

1
Revisar y ajustar procesos de Talento Humano.
5 Definir el sistema de medición y monitoreo de
las acciones definidas.

2 6
Definir y dar a conocer el modelo Revisar la coherencia de la cultura con la
de consecuencias. Promesa de Valor y el Marco Estratégico.

3 7
Incorporar la cultura en el modelo de Gestión Capacitar a los líderes como gestores de
del Desempeño. la cultura.

4 8
Acordar la estrategia de comunicación para Definir el “modelo de gobierno” de la cultura
cada grupo de interés. organizacional.

20
Las
subculturas
Entendemos por subcultura una
población específica que comparte
alguna característica particular. Los
ejemplos más comunes son área de la
organización, ubicación geográfica y ni-
vel organizacional, aunque en algunos
casos ha sido de valor clasificar la po-
blación por antigüedad cuando ha habi-
do cambios recientes importantes, nivel
de escolaridad en compañías con bre-
chas grandes en esta materia o tipo de
contrato cuando por ejemplo hay una
gran cantidad de personal temporal.

21
 Vale la pena mencionar que un sín-
toma claro de una organización con un
proceso maduro de cultura es la au-
sencia de diferencias importantes
entre las subculturas. Desafortuna-
damente, la mayoría de las veces nos
encontramos con lo contrario, es decir
que, al no haber procesos consistentes
y profundos de cultura, cada líder ha
podido desarrollar su “propia” cultura
basado en sus intereses, potencialida-
des, limitaciones y estilo personal.

El reto es alinear todas

las subculturas hacia
la cultura requerida, no
compararlas, pero esto
no debe desestimar la
importancia de establecer
espacios para compartir
información, buenas
prácticas y fracasos.
22
 Gestión de la
cultura
Un aspecto fundamental en el proceso de alinear la cultura con la estrategia es
tomar las decisiones adecuadas en términos del modelo de trabajo y del rol de
los líderes. Para lograrlo se pueden implementar las siguientes acciones:

Definir el modelo de Conectar el proceso de

gobierno de la cultura cultura con la Gestión del Desempeño

La recomendación es definir y dar vida a un
equipo que se encargará de ayudar a conseguir
los recursos y apoyar de manera integral el pro-
ceso de seguimiento, por lo que debe existir una
instancia en la que se reporten los avances, difi-
cultades y se definan planes de acción.
Los modelos de Gestión del Desempeño com-
binan el logro de indicadores con el nivel de
competencias de la persona. Los indicadores
deben ser los relacionados con el cargo o rol que
ejerce la persona y los que provienen de la pla-
neación estratégica de la organización.

23
 Traducir los valores Entender la importancia del
en conductas y políticas rol de los líderes en el proceso

Para realmente gestionar los valores es ne-
cesario definirlos en términos de conductas o
comportamientos específicos. Hemos podido
observar mejores resultados cuando para cada
valor se definen tanto las conductas deseadas
como las conductas no permitidas.
Los líderes juegan un rol fundamental en la ges-
tión de una cultura organizacional sana e integral.
En este proceso es necesario contar con líderes
que eleven el rendimiento de los colaboradores
y que además sean capaces de mantener alta la
motivación del equipo.

"Hace poco tiempo, al terminar un taller con el equipo de presidencia de una

organización para definir las conductas asociadas a los valores, el presidente se
acercó con cara de temor y algo angustiado y me preguntó: ¿Ricardo, lo que me
estás queriendo decir es que yo tengo que vivir estas conductas que estamos
escribiendo? Me tomó por sorpresa su pregunta y aún más la forma cándida en
que la formuló. Le devolví la pregunta: ¿Tú que crees?"

24
 ¿Cómo crear compromiso? Definir Desarrollar facilitadores
reconocimientos y sistema de consecuencias de cultura y cambio

Es claro que el primer eslabón de esta cade- Los equipos de facilitadores deben compren-
na comienza por atraer y seleccionar a personas der a fondo la estrategia y la cultura de la or-
que se puedan sentir bien y felices en la cultura ganización y estar preparados y entrenados para
de la organización. La pregunta es ¿qué hacemos resolver situaciones difíciles, cerrar brechas, inter-
con los que ya están acá? venir personas y equipos, o cualquier otro apoyo
Primero hay que definir mecanismos que iden- de esta naturaleza que contribuya con el proceso.
tifiquen, resalten, reconozcan y premien a las per-
sonas que encarnan la cultura. Segundo, imple-
mentar mecanismos que identifiquen y aseguren
que algo suceda con los empleados cuyas con-
ductas van en contravía a la cultura organizacional.

25
 Herramientas
OCC es una herramienta que per-
mite definir la cultura requerida y
medir la cultura actual de manera
sencilla, práctica y útil, con la finali-
OCC permite definir dad de encontrar formas de alinear-
brechas, comparar la con la estrategia y el logro de los
culturas y subculturas, resultados. Para el caso particular de
establecer similitudes cultura requerida se hace mediante
y diferencias y la repartición de puntos y asignación
analizar tendencias. de prioridades de conductas, toman-
do como base lo que se requiere para
facilitar la estrategia, es decir, para ser
una empresa coherente.
La herramienta de diagnóstico de
cultura actual, que puede hacerse
por censo o muestreo, permite medir
antivalores, lo cual elimina los “pun-
tos ciegos” de otras herramientas que
solo tienen escalas positivas o meca-
nismos de escogencia, en cuyo caso
no se sabe nada acerca de por qué se
escogieron o no ciertos valores.
26
 Acsendo, por su parte, ofrece una
plataforma tecnológica en la nube
que permite gestionar y evaluar el Acsendo permite
talento humano de cualquier orga- alinear los objetivos
nización, permitiendo categorizar los de los colaboradores
roles de los colaboradores, evaluar el con la estrategia de la
clima laboral, las competencias labo- organización a través
rales, gestionar las metas de cada co- de una plataforma de
laborador y crear planes individuales uso intuitivo.
de desarrollo (PID).
Las herramientas de Acsendo per-
miten obtener datos verídicos para
hacer trazabilidad al desempeño de
los colaboradores y facilitar la toma
de decisiones administrativas tales
como ascensos, repartición de bonos,
aumentos salariales, reasignación de
puestos de trabajo y reubicaciones.

27
Recomendaciones

1
Es importante gestionar la cultura para alinearla con la
estrategia, no para ganar premios o comparase con otros.
La cultura es única y debe ser pertinente para el negocio y
transparente y atractiva para el talento.

2
Mida la cultura actual para identificar brechas con la cultu-
ra requerida y luego defina un plan de Alineación Cultural
que incluya acciones para vivir las conductas asociadas a
cada valor.

3
Tenga siempre en cuenta las subculturas que existen al in-
terior de las organizaciones. Adicional al plan general de Ali-
neación Cultural, cada área, región o proceso donde exista
una subcultura debe tener su propio plan complementario.
28
4
La cultura es algo que se puede definir y transformar. Su
mejoramiento requiere consciencia y apoyo de la alta di-
rección, perseverancia y deliberación. No es un concepto
abstracto o una de esas realidades con las que “tenemos
que vivir”.

5
La cultura no es buena o mala, es pertinente o no, es decir,
acompaña o no el logro de la estrategia. Al final, una cultura
sana y admirable atrae talento, clientes e inversionistas.

6
Alinear la cultura es un proceso continuo, sistémico, com-
plejo y altamente retador. Implica revisar todo, desde la
atracción y selección del Talento Humano hasta los siste-
mas de compensación y reconocimiento, pasando, claro
está, por un proceso profundo y consistente de formación
de líderes.

7
Estos procesos requieren compromiso de la alta dirección
al máximo nivel, constancia y profundidad, visión de pro-
ceso continuo y sistémico, inversión de tiempo y recursos,
ejemplo y cultura de consecuencias, entre otros aspectos.
29

Ricardo Matamala
Contenido
Socio Fundador
OCC Solutions
Soy Administrador de Empresas y
Especialista en Gerencia de Talento
Humano y en Finanzas. Cofundador
de OCC Solutions y Liderazgo y
Transformación (LyT), consultoras
colombianas expertas en gestionar
la cultura organizacional en todo
tipo de empresas.
Autores
Francisco Morales
Edición
Director de Comunicación
Comunicador social y Periodista
de la Universidad Central. Director
de Comunicación en Acsendo
y editor del Blog de Talento
Humano. Dedicado por completo
a aprender sobre marketing,
narrativas digitales y gestión del
talento humano.
Juliana Sánchez
Diagramación
Diseñadora
Diseñadora Jr. en Acsendo con
un gran interés por crear diseños
que aumenten el bienestar de los
individuos, las comunidades y las
organizaciones. Oriento mi trabajo
a la generación de valor con piezas
que permitan construir una sociedad
más igualitaria e incluyente.
30
 Gestione la cultura organizacional de
su compañía y establezca un vínculo de
compromiso con sus colaboradores que
permita elevar la productividad.

Software de talento humano

31

www.acsendo.com/es