Desarollo del Cambio Estratégico-Operacional - DCEO (Strategic-Operational Change

Management – SOCM)
Por Alberto Levy

Este es un comentaro sobre el Desarrollo del Cambio Estratégico-Operacional que es el proceso

de diagnosticar el funcionamiento organizacional para el logro de su Misión, la constatación si esa
Misión sigue vigente o si debe cambiar, el acople adecuado de la empresa con su entorno actual y
esperado, el planeamiento de las acciones específicas de cambio, la implementación de las
transformaciones necesarias en la Estrategia, la Cultura y la Gestión de la organización y la
monitorización de los resultados de las intervenciones realizadas.

Aclaremos que, para nuestro modelo y para nuestro método, Misión equivale a Portafolio de
Negocios. En qué negocios la empresa opera y qué prioridad le otorga a cada uno de ellos. Por
ejemplo, en un banco, decidir si se opera en todos los productos y servicios (banca corporativa,
banca Pyme, banca de personas, etc.) o si solo se trabaja con grandes empresas. Esta es la
máxima decisión estratégica. Hacer Planeamiento Estratégico empieza por esta decisión. En qué
negocios estamos. Pero así no está completa. Falta definir, para cada producto o servicio, en cada
segmento de mercado, porqué nosotros versus los demás bancos que nos compiten en cada
producto o servicio en cada segmento de mercado. De esta decisión trascendental surgen los
Objetivos Estratégicos (por favor, no más de siete u ocho).

Y por Visión entendemos cómo queremos vernos y ser vistos al trabajar para lograr nuestra Misión.
Aquí aparecen nuestros valores institucionales que nos ligan internamente por cómo somos
cuando trabajamos juntos para lograr nuestra Misión y que comunican externamente cómo somos
como institución, como grupo humano que constituye a ESTE banco, diferente a ESE OTRO banco
o cualquier otro grupo humano que trabaja conformando cualquier otra empresa. Por ejemplo,
“respeto irrestricto por la dignidad humana” o “ética, integridad y transparencia en todos nuestros
actos”, o lo que fuera. A nosotros nos gusta llamar “promesas” a nuestros valores. Promesas que
prometemos y promesas que nos prometen.

Evidentemente, todo este proceso debe ser liderado por la Alta Dirección, es decir, el Número 1 y
sus reportes directos, pero también deben ser involucrados los Mandos Medios para llegar a la
población completa de la empresa a través de “conversaciones poderosas” en las que se comparta
lo máximo que se pueda. Lo ideal es que cada uno tenga claro para qué hace lo que hace. Qué le
prometen y que promete para hacer eso que hace.

Si esto le parece un trabalenguas, por favor no se enoje. Yo hice lo posible por escribirlo lo más
claro posible. Le pido que me disculpe si no está muy claro pero (otra vez, por favor no se enoje)
léalo otra vez. Es muy importante para mi que estos dos o tres párrafos se entiendan. Son el
corazón de mi trabajo durante los últimos cuarenta años en cientos de organizaciones en muchos
países.

Los preceptos en los que se basa este proceso son:

1. La rigurosidad de buscar información. Primero consideramos las opiniones o percepciones que

los miembros de la organización “portan en sus mentes”. Para ello, indagamos individual y
grupalmente cómo perciben a su Estrategia, su Cultura, sus Recursos, su Gestión y sus Mercados.
Como necesariamente todas las opiniones de los miembros de cualquier organización sólo pueden
ser subjetivas, estas percepciones son consideradas hipótesis individuales que hay que detectar.
No todos perciben lo mismo sobre el mismo tema. A este abanico de percepciones lo llamamos
“dispersión cognitiva”. Es decir, dispersión cognitiva sobre los temas críticos de la misma
organización y sobre los temas críticos de su entorno, cada vez más Volátil, Incierto, Complejo y
Ambiguo (VICA). Esto no implica buscar que todo el mundo piense igual sino aprovechar la riqueza
de las visiones diferentes y poder cohesionar un camino entre todos. Es riquísimo descubrir la
dispersión cognitiva para poder conversar esas conversaciones poderosas. Las conversaciones
poderosas son las que producen cambios en los mapas mentales individuales y grupales. Los
verdaderos cambios. En un sueño yo puedo avanzar y atacar, retroceder y huir, reir y llorar, ganar
y perder, vivir o morir. Cambios y más cambios. Pero todos cambios “de órden 1”. Un cambio “de
órden dos” es pasar de soñar a estar despierto.

2. La concepción sistemática. Para poder pensar y repensar esas opiniones, resulta imprescindible
que éste sea un ejercicio que no termine jamás. Que se repita para siempre. Siempre. Todo plan
está mal. Es imposible que un plan pueda considerar todas las variables que debería considerar y
todas las variables que lo impactan. FODA no alcanza. Hace falta AFODAR. Esto es “A” de
Aspiraciones (Sino, ¿FODA para lograr qué?), Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas
y “R” de Resultados (Sino, ¿FODA para lograr qué?). Faltaban nada menos que las aspiraciones
(los objetivos) y los resultados (el desempeño)!!!

3. La concepción sistémica. Lo que buscamos es el desarrollo estratégico-operacional de la

empresa como sistema total y no el beneficio parcial de ninguna de sus partes aisladas. Es por ello
que se requiere la participación y el involucramiento de todas las áreas y sectores. Las áreas
funcionales verticales tienden a generar compartimentos estancos. En cambio, los procesos son
horizontales y ligan a las funciones para el logro de los objetivos estratégicos, de los objetivos
operacionales y de las metas tácticas. Estas últimas deben ser espacíficas (Specific), medibles
(Measurable), logrables (Achievable), realistas (Realistic) y trazable (Trackable) (SMART)

4. La inteligencia de los mercados. Dscubrir, detectar, caracterizar y comprender las necesidades

de los clientes implica desagregar a los mercados en los segmentos que los constituyen. No todos
los segmentos tienen iguales necesidades y por lo tanto no demandan todos lo mismo. La
demanda nunca es homogénea. Todas las Pymes no demandan lo mismo de un servicio de un
banco. Todas la grandes empresas tampoco. Todas las personas, menos.

5. La diferenciación interna y externa. Las ventajas competitivas se basan en que el cliente

compruebe que le ofrecemos lo mejor todavía mejor. Percibe a nuestro servicio de Banca Pyme
como mejor que lo que percibe de banca Pyme en otro banco. Las capacidades distintivas se
basan en que nuestra gente sabe y puede hacer lo mejor todavía mejor. Sabemos y podemos
configurar en el banco un servicio de banca Pyme mejor que lo que sabe y puede configurar como
srvicio Pyme cualquier otro banco. Las ventajas competitivas están alojadas en la mente del
cliente. Las capacidades distintivas están alojadas en la mente de nuestra gente.

6. La especialización productiva. Esto es el aprovechamiento del efecto escala, del efecto

experiencia y de la accesibilidad a los recursos para hacer máxima la productividad de la empresa
(o del racimo de empresas que constituyan el cluster o el sector o la ciudad).

7. Las alianzas estratégicas. Esto es el acople vertical entre proveedores-clientes de toda la

cadena de valor, incorporando a todos los demás actores que puedan tener influencia, optimizando
el mediano y el largo plazo en lugar de estar pensando en negociar cada transacción individual y
aisladamente.

8. El liderazgo transformacional. Las principales características que definen a un líder

transformacional son las de establecer una visión comprendida, compartida y comprometida por su
equipo, crear el cambio y desatar el talentoa través de los cuatro pilares: la Influencia Idealizada, la
Motivación Inspiradora, la Consideración Individual y la Estimulación Intelectual (Bass & Avoilo).
Cómo transformo a mi gente en mejor gente que yo mismo.

9. El trabajo en equipo. Los gerentes deben ser capaces de ver el esfuerzo de sus equipos desde
una perspectiva profunda, detectar las obstrucciones que pueden estar interfiriendo con el máximo
desempeño grupal y diseñar con ese grupo los programas de acción para lograr mejor sus
objetivos comunes, resolviendo o disolviendo esas obstrucciones. Especialmente los equipos
descentralizados de Exigencia Extrema. Estos equipos especiales tienen muy en claro el “intento
estratégico” del comandante (la Alta Dirección) pero también tienen delegada toda la autoridad
como para lograr su Misión según las operaciones y tácticas que el equipo consideren como el
mejor camino (Mission Command – “Train as you fight”).

10. El impacto del sector público. Esto significa el soporte de las condiciones “macro” para el
desarrollo estratégico-operacional del sector que provee el “marco” para que cada empresa pueda
ser competitiva en los mercados internos y externos en los que opera.

Discúlpeme que me detenga en este punto.

Cuando digo “trabajo en equipo” me parece que en castellano suena como trivial. No quiero dejar
de enfatizar lo que el esfuerzo de trabajar AL equipo, CUALQUIER equipo, para poder trabajar EN
equipo, significa para TODA organización.

Habiendo interactuado profesionalmente en Desarrollo del Cambio Estratégico-Operacional con

muchísimos grupos de trabajo, realmente tengo una concepción muy clara de qué es lo que llamo
“equipo”. Es imposible pensar en el desarrollo estratégico-operacional (y en muchas otras cosas)
sin un proceso muy serio y profundo de desarrollo del trabajo en equipo.

Y esto NO SE IMPROVISA.

Lo malo es que es muy difícil explicar lo que significa trabajar en equipo. Sólo quien vivió en alguna
oportunidad esa sensación puede entender a qué me estoy refiriendo. Ya sea en un equipo
profesional, en un equipo deportivo, en un equipo de acción comunitaria, en una unidad de tareas
especiales de una fuerza armada o en una unidad operativa de una empresa. Por lo pronto, implica
que dada uno tiene a cada otro “metido en su propia alma”. Con sus sueños, sus esperanzas, sus
alegrías, sus tristezas, sus ilusiones. A este tipo de equipo especial nosotros lo llamamos “vector”.
No es sólo lo racional de compartir objetivos y distribuir tareas para lograr esos objetivos. Es,
principalmente, fuertemente emocional. SOY PORQUE SOMOS.

Pero este es un tema clave.

Pocas veces vi una empresa ocupándose sistemáticamente del desarrollo del trabajo en equipo de
sus grupos y entre sus grupos.
PERO VARIAS VECES VI EQUIPOS EN SERIO Y COMPROBÉ LA DIFERENCIA.

Comprobé que se necesita la constante revisión de los esfuerzos pasados, la identificación crítica
de los éxitos y de los fracasos anteriores, la revisión de las lecciones aprendidas después de
ejecutar cada misión, y también el ensayo, el re-ensayo, el planeamiento y el re-planeamiento de
las acciones futuras. Conversaciones poderosas.

Que los problemas entre sus miembros deben ser resueltos y que las cosas que no son claras
deben ser clarificadas. Que lo único que no se perdona es la falta de integridad. Que un buen
equipo analiza constantemente su desempeño, diagnostica áreas de mejora y actúa rápidamente
para resolverlas. Pero no sólo lo racional (Dirección por Objetivos) sino también lo emocional
(Dirección por Subjetivos).

Que se preocupa por entender los procesos de interacción entre sus miembros, cómo se fijan
objetivos y prioridades, cómo se resuelven problemas, cómo se toman decisiones, cómo se
comparte abiertamente la información, cómo se establece un clima de alta cohesión, cómo se
establecen normas de acción compartida y colaborativa.

Que lo importante es cómo se organiza para que el trabajo que tiene que ser hecho, sea hecho.

Comprobé que cuando diferentes unidades de una misma organización tienen objetivos, procesos,
tareas, restricciones de tiempo, gente y estructuras diferentes, el funcionamiento de esas unidades
es seguramente diferente. Entonces de lo que se trata no es hacer que las unidades sean iguales,
sino de desarrollar e integrar procesos para que estas unidades puedan trabajar juntas.

Comprobé que tenemos que aprender a dejar de lado muchas “pasiones” personales para lograr
una comprensión grupal de los problemas.

Que tenemos que entender cómo esa comprensión grupal se traduce en objetivos concretos de
desempeño en el logro de la Misión.

Que no se debe subestimar la importancia del pensamiento y la creatividad individual, sino que los
problemas que enfrentamos son tan complejos que tenemos que dar un paso adelante y hacer que
cada uno potencialice sus capacidades individuales a través de la interacción con los otros.

Que las mejores contribuciones individuales surgen cuando cada uno sabe cómo sus propios
esfuerzos se relacionan con los esfuerzos de los demás en el logro de objetivos comunes.

Y comprobé que la opinión individual sobre cualquier problema siempre se perfecciona si uno
entiende las opiniones de los demás. Especialmente si son contrarias a las de uno mismo.
Conversaciones poderosas.

Que lo más importante que tiene cualquier empresa es su gente. Y esto no es verso.