SelenoAldriana PDF

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA CIVIL
MÉRIDA – VENEZUELA
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OBRAS CIVILES

Trabajo presentado como requisito parcial para optar al titulo de
Ingeniero Civil
Autor: Seleno Barreto Aldrina P.

C.I: 13.925.865
Tutor: Prof. Roberto N. Usubillaga Jáuregui
Octubre, 2008
i

C.I: 13.925.865
Tutor: Prof. Roberto N. Usubillaga Jáuregui
El trabajo de grado titulado" PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OBRAS

CIVILES", presentado por (Aldrina .P. Seleno. Barreto), en cumplimiento
parcial de los requisitos para optar al titulo de Ingeniero Civil, fue
aprobado en fecha _____________, por el siguiente jurado:
____________________ ____________________
Nombre Nombre
C.I C.I
___________________
Nombre
C.I
ii
DEDICATORIA
Este trabajo esta dedicado a mí querida hija Yennifer, tesoro eres mi

fuente de inspiración y fortaleza para seguir adelante.
Este es el fruto de todos nuestros esfuerzos, sacrificios y desvelos que

hoy culminan con esta etapa. Espero que te sirva de ejemplo.
Aldrina. P. Seleno. B.
iii
AGRADECIMIENTO
Ante todo agradezco a DIOS Todo poderoso que me ha ayudado,

iluminado y guiado por el camino correcto, para realizar y cumplir con una
de mis más anheladas metas.
A: La Universidad de los Andes, Facultad de ingeniería, Escuela de

Ingeniería Civil.
A mis padres Lucia. Barreto y Rafael Seleno. Por aconsejarme y

apoyarme en todo momento.
A mí esposo Simón Nieto. Por su apoyo, comprensión, paciencia y amor

incondicional.
A mis hermanos: Luz marina, Argenis, Rosiri, Neil, Romina, Ernesto,

Rosana.
A mi tutor Roberto .N. Usubillaga. J.
A mis amigos en especial a: Analiria, Daniel Signe, Lisbeth, Anali,

Octavio, Yeni, Megli, Jerez. Gracias por estar siempre conmigo y
demostrarme que la amistad es el tesoro que una persona puede poseer.
Siempre estarán en mi corazón.
A todos gracias
Aldrina. Seleno. Barreto.
iv
MÉRIDA - VENEZUELA
INDICE DE FIGURA
FIGURA Pág.
Figura N0 4.1 Estructura de desglose de actividades 88

Figura N0 4.2 Organización para el control 111
Figura N0 4.3 Organigrama de funcionamiento del sistema del control 114
v
MÉRIDA - VENEZUELA
INDICE DE TABLAS
TABLA Pág
DESCRIPCIÓN
Nº .
1.1 PRESUPUESTO ORIGINAL 77
2.1 DURACIÓN DE ACTIVIDADES 86
2.2 DURACIÓN DE ACTIVIDADES FINAL 87
2.3 PROGRAMA MAESTRO 89
2.4 PROGRAMA DE DETALLE SEMANA Nº 01 92
3.1 FORMATO PARA EL CONTROL DE TIEMPO 117
3.2 PATRON DE AVANCE SEGÚN PROGRAMA SEMANA Nº 01 166
vi
3.17 CONTROL DE AVANCE REAL SEMANA Nº 01 183
3.32 INFORME DE AVANCE FISICO SEMANA Nº 01 199
vii

C.I: 13.925.865
Tutor: Prof. Roberto N. Usubillaga. J.
RESUMEN
El presente trabajo titulado: PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OBRAS CIVILES,

tiene como objetivo Implementar un sistema integrado de planificación gerencial, a la
ejecución de un proyecto civil, mediante la aplicación de técnicas modernas de
programación para obtener obras de calidad y al menor costo posible. El mismo se
encuentra dividido en cinco capítulos de los cuales en el primer capitulo se revisa la
problemática general de la dirección de proyectos de la empresa, según su evolución y
necesidades. En el segundo capitulo se definen las condiciones y características básicas
que debe cumplir la planificación y control, paralelamente se determinan las principales
variables presentes en el desarrollo de un proyecto. En el tercer capitulo se desarrolla
una metodología, la cual se presenta de la siguiente manera: Fase 1: Elaboración del
presupuesto de la obra objeto del presente proyecto de grado; Fase 2: Elaboración del
programa maestro; Fase 3: Elaboración del programa de detalles; Fase 4: Seguimiento y
control del programa propuesto; Fase 5: Retroalimentación del programa propuesto. El
cuarto capitulo muestra los resultados obtenidos en la investigación. En el quinto capitulo
se muestran las conclusiones generales de la investigación.
viii
MÉRIDA - VENEZUELA
INDICE GENERAL
CAPITULO Pág.
ACTA DE APROBACIÓN ii
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTOS iv
INDICE DE FIGURAS v
INDICE DE TABLAS vi
RESUMEN viii
INTRODUCCION 1
CAPITULO I. EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema 3

1.2 Objetivos de la Investigación 3
1.2.1 Objetivo General 4
1.2.2 Objetivos Específicos 5
1.3 Justificación e Importancia 6
1.4 Alcance y Limitaciones 7
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO
2.1 La necesidad de técnicas y metodologías para la Dirección de Proyectos 9

2.2 Planificación y programación 11
2.2.1 Planificación 11
2.2.1.1 Programación 13
2.2.1.2 Programación y control de proyectos 14
2.2.1.2.1 Personal que debe realizar la programación y control 15
2.2.1.2.2 Proyectos a los cuales es aplicable la programación y control 16
2.2.2 Variables que intervienen en un proyecto 17
2.2.2.1 Calidad técnica 18
2.2.2.2 Plazos 19
2.2.2.3 Costos 21
2.2.2.4 Otras variables 22
2.2.3 Elementos de Programación 23
2.2.3.1 Actividades, relaciones y eventos 23
2.2.3.1.1 Actividades u operaciones 24
2.2.3.1.2 Relaciones 25
2.2.3.1.3 Eventos 25
2.2.3.2 Estimación de rendimiento y duración de actividades 26
2.2.3.2.1 Rendimientos. 26
2.2.3.2.2 Cantidades de obra o cubicaciones 27
2.2.3.3 Calendarización de actividades 29
2.2.3.4 Desglose de proyecto en actividades 29
2.2.3.4.1 Estructura de desglose 29
2.2.3.4.2 Criterio para realizar el desglose en actividades 30
2.2.3.4.3 Identificación de las actividades dentro de la Estructura de desglose 32
2.2.3.5 Programa maestro y programa de detalle 33
2.2.3.6 Programa maestro 34
2.2.3.7 programa de detalle 35
2.2.4 Diagrama de Gantt o diagrama de barras 36
2.2.4.1 Elementos constitutivos 36
2.2.4.2 Calculo de fechas 37
2.2.4.3 Ventajas y debilidades del método 38
2.2.5 Método de trayectoria crítica (C.P.M) 39
2.2.5.1 Trayectoria o camino crítico 39
2.2.5.2 Primeras y últimas fechas, holguras de actividades. 40
2.2.5.3 Calculo de fecha 41
2.2.6 Método Pert 44
2.2.6.1 Campo de aplicación del método 45
2.2.7 Método (C.P.M) Modificado 47
2.2.7.1 Representación del método 47
2.2.7.2 Determinación de la trayectoria crítica 51
2.2.7.3 Ventajas del método 51
2.2.8 Programación rítmica 52
2.2.8.1 Determinación del ritmo 53
2.2.8.2 Actividades con duración inferior al ritmo 53
2.2.8.3 Actividades con duración superior al ritmo 54
2.2.9 Características de un sistema de control 55
2.2.9.1 El control como fuente de información para las empresas y las 55
Organizaciones
2.2.9.2 El control como apoyo a las decisiones 57
2.2.9.3 Requisitos básicos de un sistema de control 59
2.2.9.4 Periodicidad de control de proyectos 61
2.2.9.5 Organizaciones para el control 62
2.3 Actualización 64
2.3.1 Reprogramación 66
CAPITULO III. MARCO METODOLÓGICO

3.1 Naturaleza del Estudio 70
3.2 Población y Muestra
CAPITULO IV ANALISIS Y PRESENTACION DE RESULTADOS
4.1. FASE 1. Elaboración del presupuesto.

4.1.1. Adaptación del presupuesto 79
4.1.1.1. Revisión del presupuesto original 79
4.1.1.2. Visita de campo 79
4.1.13. Delimitaciones 79
4.1.14. Informe técnico 80
4.1.1.5. Modificaciones 80
4. 2. FASE 2. Elaboración del programa maestro. 83
4.2.1. Recursos disponibles de producción 80
4.2.2. Rendimientos 80
4.2.3. Cantidades de obra 84
4.2.4. Duración de actividades 84
4.3. Fase 3. Programa de Detalles. 91
4.4. Fase 4: Seguimiento y control 108
4.4.1. Consideraciones para el diseño 110
4.4.1.1 Características del proyecto 110
4.4.1.2. Lapso de ejecución 110
4.4.1.3. Organización para el control 111
4.4.1.5. Organigrama funcional del sistema 113
4.4.2. Diseño del sistema 115
4.4.2.1. Información de campo 116
4.4.2.1.1. Información para el control de tiempo 116
4.4.3. Procesamiento de la información 163
4.4.3.1. Procesamiento de la información para el control del tiempo de
ejecución. 163
4.5. Fase 5: Retroalimentación del programa propuesto 198
4.5.1. Evaluación del avance físico (tiempo de ejecución) 198
CAPITULO V CONCLUSIONES
Conclusiones 219
Referencias bibliográficas 221
Anexos 222
PLANIFICACION Y CONTROL DE OBRAS CIVILES
INTRODUCCION
Debido al desarrollo económico, tecnológico industrial se ha requerido de
mayor eficiencia y competencia en todos los campos; es así como la
complejidad de los proyectos en la actualidad han hecho necesario la
aparición de métodos para la planificación y control de los mismos, ya que
estos involucran una infinidad de variables e interrelaciones que hacen
necesario disponer de técnicas y metodologías que permitan, en primer
lugar, identificar las variables claves, para así poder realizar la mejor
estimación posible del proyecto y su ejecución. De esta manera se podrá
cumplir con los plazos establecidos y con el costo presupuestado.
La idea es que el sistema escogido permita visualizar claramente las

actividades necesarias para la materialización del proyecto, prever los
posibles recursos necesarios y estimar la duración del proyecto
Debido a esto existe hoy una aceptación acerca de la necesidad de contar

con personal y metodologías que permitan la planificación y control en los
proyectos.
1
CAPITULO I
EL PROBLEMA
2
1.1 Planteamiento del Problema
En términos generales la empresa privada venezolana puede ser

caracterizada como extremadamente joven, poco competitiva y de corte
familiar. En efecto la mayoría de las empresas privadas existentes en la
actualidad pueden ser consideradas como de primera generación, en el
sentido de que las personas que las fundaron todavía se mantienen activas
en ellas. La juventud, poca experiencia y el hecho de que aun no se haya
producido la transferencia del control por parte de los empresarios
fundadores a una nueva generación, tiene varias implicaciones negativas
para la empresa privada venezolana, particularmente si se considera el
hecho de que el ambiente externo es muy cambiante y radicalmente diferente
al que vivieron hasta 1983. Por otro lado, la competencia en las empresas, tal
y como ocurre en los países capitalistas mas desarrollados, no es una
práctica común en nuestro país, esta característica es una consecuencia de
las limitaciones del mercado, las características del ambiente y
fundamentalmente debido a la exagerada actuación e intervención del
Estado.
Específicamente en el sector privado de la industria de la construcción existe

una gran cantidad de empresas pequeñas y medianas que además de
presentar los mismos rasgos característicos de la generalidad de la empresa
privada venezolana, presenta un altísimo índice de falta de preparación
gerencial teórica y técnica entre sus directivos. Existiendo un alto porcentaje
de empresas constructoras que operan con ventajas competitivas basadas
fundamentalmente en el manejo de influencias, o que gozan de fortaleza en
3
cuanto a capital, equipos y reputación se refiere, que muy probablemente

fueron adquiridos en otros tiempos, que sin lugar a duda fueron muy distintos
a los actuales, antes que por capacidades y habilidades propias.
En este sentido, el problema propuesto en el presente proyecto de
investigación, se ubica en el área de la Gerencia de la Industria de la
Construcción, específicamente relacionado con la implementación de un
sistema de planificación y control gerencial que permita optimizar la relación
COSTO-BENEFICIOS de la empresa mediante una toma oportuna, eficaz y
eficiente de las decisiones. Para llevar a cabo el proyecto propuesto es
necesario realizar un análisis de las principales variables involucradas que
intervienen en el proceso de ejecución de un proyecto de ingeniería, con la
finalidad de establecer una relación ideal entre las mismas mediante la
implementación de un sistema de planificación que permita optimizar el
empleo de los recursos disponibles.
Para los efectos de este proyecto de grado, se aplicaran técnicas modernas

de planificación, mediante la implementación de una programación PERT –
CPM aplicada a la ejecución de un proyecto de construcción civil. De esta
forma lo que se pretenda es programar en el tiempo la ejecución de las
diferentes actividades que conforman el proyecto y realizar un control y
seguimiento de las mismas en campo, mediante la medición de los tiempos
reales de ejecución, esto, como sistema de control y retroalimentación de la
programación propuesta.
4
1.2 Objetivos de la Investigación
1.2.1 Objetivo General
Implementar un sistema integrado de planificación gerencial, a la

ejecución de un proyecto civil, mediante la aplicación de técnicas modernas
de programación.
1.2.2 Objetivos Específicos
1. Elaborar el presupuesto del proyecto.
2. Elaborar el programa maestro de trabajo.
3. Elaborar mediante la aplicación de técnicas modernas de programación, el

programa detallado de trabajo.
4. Seguimiento y control del programa propuesto
5. Retroalimentación del programa propuesto.
1.3 Justificación e Importancia
En los actuales momentos existe una gran preocupación por parte de las
empresas Venezolanas en cumplir con los objetivos y metas propuestos
dentro de los plazos establecidos para la ejecución de los proyectos, esto,
5
como mecanismo de garantizar un lugar privilegiado dentro del competitivo

mercado. En este sentido, cualquier gestión que se realice a nivel directivo o
gerencial para la implementación de técnicas de programación y control,
incidirá de una forma directa sobre la gestión empresarial, garantizando en el
corto y mediano plazo, el éxito y posicionamiento de la empresa en el
mercado, ya que la implementación de estas herramientas administrativas,
permitirá cumplir con los proyectos en los tiempos previstos y lograr de ésta
manera mayores tasas de rentabilidad.
Esto nos conduce a pensar que todo proyecto para llevarse a cabo requiere
de una organización a través de la cual se asignen las funciones y
establezcan las relaciones entre las distintas partes que lo componen. Dentro
de la organización, debe incluirse, en virtud de la gran importancia que
revisten, las funciones de información de un personal y metodologías que
permitan implementar la programación y control, como herramientas
fundamentales para el éxito de la gestión empresarial.
Resulta importante destacar, que la bibliografía referente a las técnicas de

programación y control de obras de construcción, es actualmente escasa, se
encuentra muy dispersa, o trata los contenidos en forma parcial, existiendo
para cada tema orientaciones distintas.
Por lo antes descrito y producto de la reflexión, en virtud de la importancia del

tema, se ha decidido desarrollar el presente trabajo de grado.
6
1.4 Alcance y Limitaciones
Con la realización del presente trabajo se garantizará el cumplimiento de la

planificación y programación de las actividades propuestas en la ejecución de
un proyecto contratado por la empresa Proyectos y Construcciones
CITRON, C.A. Sentando un precedente para que la ejecución de futuros
proyectos pueda desarrollarse en lapsos de tiempo menores, ya que se
espera que con la implementación de este sistema se obtenga la información
necesaria para la toma oportuna de decisiones, optimizando el rendimiento
en las actividades propuestas en el proyecto a ejecutar.
Debido a que la empresa tiene actualmente varios proyectos de construcción

en proceso de ejecución y contratación, se seleccionara un proyecto para la
implementación de las técnicas de programación y control.
Los resultados aquí obtenidos, servirán solo para la retroalimentación y

reprogramación del proyecto seleccionado para este trabajo, ya que las
condiciones y características de cada proyecto en particular son muy
variadas. Sin embargo las técnicas de programación aquí aplicadas y los
procedimientos de implementación aquí desarrollados, podrán trasladarse a
cualquier proyecto civil o de cualquier otra naturaleza.
7
CAPITULO II
MARCO TEORICO
8
2.1 La necesidad de técnicas y metodologías para la Dirección de

Proyectos
Hoy en día han aparecido nuevos métodos de programación, como

consecuencia de la complejidad de los proyectos, ya que estos involucran
una infinidad de variables e interrelaciones que hacen necesario disponer de
técnicas y metodologías que permitan, en primer lugar, identificar las
variables y relaciones relevantes que explican el comportamiento de un
proyecto, como son el plazo, costo, calidad; y luego determinar los elementos
de los cuales depende el comportamiento de las variables básicas, para
finalmente lograr, a través del conocimiento de dichas variables, adoptar las
medidas necesarias que aseguren el logro de los objetivos del proyecto.
La aplicación de métodos de programación y control permiten dar

respuesta a diversas interrogantes, tales como las que se indican a
continuación; que se plantea tanto el administrador o director del proyecto
como el cliente o propietario de él.
a) ¿Cuál será la duración del proyecto?

b) ¿Con qué recursos se logra dicha duración?
c) ¿Qué sucede con parte o la totalidad del proyecto, frente a la variación
de las condiciones originalmente establecidas o supuestas?
d) ¿Cómo organizar los recursos para lograr los objetivos específicos?
e) ¿Cómo se está presentando el proyecto en relación a lo establecido?
f) ¿Cómo obtener ventajas o superar las deficiencias, cuando el
proyecto está en desarrollo?
9
Interrogantes como estas en un proyecto pequeño pueden ser

respondidas por un solo individuo, pero aumentando el tamaño de él,
lo anterior ya no es posible y debe dedicarse recursos humanos
específicos, que cumplan las tareas de información (grupo de
programación y control) como también disponer de técnicas que
permitan dar el apoyo requerido por la dirección del Proyecto.
Luego todo el proyecto requiere para llevarse a cabo una organización a

través de la cual se asigne las funciones y establezca las relaciones entre las
distintas partes que lo componen, o que harán realidad dicho proyecto.
Dentro de la organización, debe incluirse por la importancia que revisten

las funciones de información que contribuyan al adecuado desempeño de la
dirección y dichas funciones son asumidas por un grupo dentro de la
organización, que normalmente se conoce con el nombre de Programación y
Control.
En este sentido existe hoy consenso acerca de las necesidades de contar

en los proyectos con personal y metodologías que permitan la
Programación y Control de obras, cuya función se reconoce tiene tanta
importancia en el resultado final como la producción, comercialización, etc.
Actualmente se encuentra disponible como apoyo a la gestión el computador,
herramienta que cada día ofrece mayores posibilidades de aplicación en
todos los aspectos que trata la dirección de proyectos y abarcando cada día
a un mayor número de usuarios, a través de los microcomputadores.
10
Es conveniente destacar que la computación no es más que una herramienta

de apoyo a la Programación y Control, y por lo tanto no la sustituye; sin
embargo, otorga tal cantidad de ventajas, que en la actualidad ambos
elementos son prácticamente inseparables.
El cálculo computacional de programas de obra y su control permite manejar
gran cantidad de datos, de los cuales puede extraerse información de gran
valor, que permita tomar cada vez más decisiones respaldadas en
antecedentes objetivos.
2.2 Planificación y programación
Para los términos planificación y programación es conveniente

precisar su alcance en proyectos, no solo para destacar su diferencia
semántica, sino porque constituye herramientas de dirección cada una de
gran importancia y que deben ser perfectamente diferenciadas para su
correcta aplicación.
2.2.1 Planificación
Etapa dentro del desarrollo de un proyecto en que se definen las

metas y objetivos específicos, como también los métodos para abordarlos y
la estrategia y organización para lograr dichos objetivos. Se puede decir que
en la planificación se define el marco de referencia dentro del cual se
desarrollará, contemplando además la programación general de mediano y
largo plazo.
11
En la etapa de planificación se establecen definiciones tales como:
a) Tipos de recursos que se dispondrá.

b) Cómo se abordará el proyecto, etapas, plazos totales, frentes de
trabajo, etc.
c) Presupuesto disponible.
d) Organización que se dará a la faena.
e) Condiciones externas a considerar.
f) Cuáles son los resultados específicos que se desea obtener de él, en
qué oportunidades y bajo qué condiciones.
Por lo general, la planificación del proyecto la realizan personas que no

necesariamente tendrán directa relación o injerencia en el desarrollo o
materialización de éste, y es así que en ella participan ya sea los ejecutivos
máximos de una empresa o el departamento de estudios, quienes definen el
marco de referencia llamado planificación, al cual debe atenerse
posteriormente el director del proyecto y en definitiva, toda la organización
que lo llevará a cabo.
Cabe destacar que la planificación se realiza antes del inicio del proyecto
y especialmente en construcción; sin embargo, existe otra forma de realizar
la planificación y en especial en aquellos proyectos de largo plazo, en que
periódicamente se revisa la planificación y a partir de ahí se reformula ya sea
parcial o totalmente. En construcción no es tan frecuente esta modalidad,
debido al corto plazo en que normalmente se desarrolla.
12
2.2.1.1 Programación
Se entenderá por programación a la etapa en que se estima el desarrollo

futuro de un proyecto, donde se realiza el ordenamiento secuencial de
actividades y eventos a través del tiempo y la asignación de fechas u
oportunidades en las cuales éstas se llevarán a cabo, de tal manera que se
cumpla con lo establecido en la etapa de la planificación. A través de la
programación se puede anticipar cuál será el desarrollo o devenir de las
metas y objetivos establecidos en la planificación.
Cabe destacar, que la programación no sólo se ocupa de las

actividades, sino que también considera la programación de recursos tales
como mano de obra, materiales, maquinaria y financiamiento.
La cantidad de programas como también el grado de detalle y

complejidad de ellos, está en directa relación con la magnitud del proyecto,
pero no debería abordarse ninguno, por muy pequeño que sea, sin una
programación previa.
El programa de un proyecto se realiza normalmente antes que éste se inicie,
y por lo general tanto su confección como su manejo son responsabilidad del
director o encargado del proyecto.
Todo programa, para que sea una herramienta eficaz de gestión, debe
ser controlado periódicamente.
13
2.2.1.2 Programación y control de proyectos
Por lo general, un proyecto puede ser evaluado durante su

materialización según tres variables básicas: costo, plazo y calidad. También
es posible obtener una evaluación global y con fines de comparación con
otros proyectos, a través sólo de la variable costo, ya que ella involucra a las
otras dos mencionadas.
Para realizar una evaluación es necesario contar con una referencia

respecto de la cual comparar, y se llama “Programación” a dicha referencia,
la que consiste básicamente en efectuar una estimación de lo que será el
desarrollo del futuro proyecto, desde su inicio hasta su conclusión.
Por otra parte, la verificación periódica del proyecto durante el tiempo

que éste se lleva a cabo, se llama “Control”. Esta etapa es fundamental para
el éxito o fracaso de un proyecto, ya que dependerá en gran medida de la
información que se obtenga en el control, las decisiones que se adopten para
su marcha futura.
Lo anterior obliga a que las informaciones y recomendaciones que

surjan del control, para dar cumplimiento a los objetivos de un proyecto,
reúnan al menos tres condiciones básicas, como son ser precisa, veraz y
oportuna.
14
2.2.1.2.1 Personal que debe realizar la programación y control
Si se observa y pondera adecuadamente lo antes señalado, Se puede

deducir las características profesionales que debe reunir el personal que
desempeñe estas tareas.
Básicamente pueden señalarse los siguientes requisitos:
a) Amplio conocimiento del diseño y métodos de trabajo para la obra que

se realice.
b) Vasto conocimiento de las características y comportamiento de cada
recurso que intervendrá.
c) Dominio de las relaciones e interacciones entre recursos, diseño y
externalidades del proyecto.
d) Capacidad para efectuar estimaciones y predicciones confiables.
e) Sentido de la precisión y oportunidad de la información.
Estas características necesariamente apuntan a profesionales con
experiencia más que a quienes recién se inician sin perjuicio de que, que por
razones económicas, el personal experto sea asistido por aquel de menor
experiencia.
Cabe destacar que en los grandes consorcios internacionales de la

ingeniería es frecuente observar que lo señalado anteriormente se cumple y
estos cargos son desempeñados por profesionales que están culminando su
carrera y, por lo tanto, han conocido o experimentado gran parte de las
funciones de un proyecto o empresa. Sin embargo, no siempre se da dicha
situación y no es extraño encontrar a profesionales que se inician a cargo de
15
estas importantes funciones. Esto no necesariamente debe interpretarse

como negativo, ya que dichos profesionales integrados a equipos de
dirección bien afianzados, pueden lograr desempeño altamente satisfactorio.
2.2.1.2.2 Proyectos a los cuales es aplicable la programación y control
Cabe destacar que las técnicas de programación y control no son

propiedad de ningún área de actividad, y es así que cada día se encuentran
nuevos campos de aplicación, siendo no obstante las áreas más relevantes
la construcción, industria, programa de desarrollo, etc.
Existen proyectos a los cuales es aplicable con mayor propiedad que

en otros las técnicas de programación y control, por lo que aquellas obras de
construcción de infraestructura, tales como carreteras, edificios, plantas
industriales y estructuras en general, es prácticamente imposible abordarlas
sin el apoyo de un programa y su posterior control.
En proyectos como los que se señala, se encuentra en su

organización una clara identificación del grupo de profesionales que lleva a
cabo las tareas de programación y control, y al cual se define en forma previa
el área de competencia y procedimientos que harán posible el desarrollo de
esta labor tan fundamental para la dirección.
Por lo general, este tipo de proyectos tienen un conjunto de

características típicas como lo son las siguientes:
16
a) Son únicos y no tienen el carácter de repetitivos.

b) Se encuentran en zonas apartadas de los centros de abastecimientos
y suministros.
c) Involucran grandes inversiones a corto plazo.
d) Requieren de gran cantidad y variedad de recursos, lo que produce
concentraciones de personas, equipos, maquinarias y
abastecimientos.
e) Se presentan y desarrollan cada cierto tiempo y en diferentes lugares
geográficos, lo que producen una gran movilidad de personal y
empresas.
2.2.2 Variables que intervienen en un proyecto
Si se observa un proyecto, tanto en su etapa de idea como de

materialización, se vera que puede entenderse como un sistema, en el cual
intervienen una serie de recursos, relaciones y condiciones externas que lo
determinan.
Cada uno de estos elementos constituyen una variable, que a su vez

es dependiente de otras e incluso en muchos casos existen dependencias
reciprocas, lo que contribuye a la complejidad del sistema.
17
Desde esa perspectiva, se puede establecer que en un proyecto intervienen

una infinidad de variables, que de considerar cada una de ellas sería
prácticamente imposible el manejo o dirección de él. Afortunadamente no
todas las variables tienen igual grado de influencia, lo que hace posible
identificar aquellas que son determinantes y respecto de ellas establecer
todas las metodologías y técnicas que permitan la dirección de un proyecto.
En general, en dirección de proyectos se consideran tres variables

básicas que permiten definirlos; éstas son: calidad técnica, costos y plazo.
pero cada una de ellas se encuentra aplicada a la vez por otras, tales como
mano de obra, financiamiento, maquinarias, tecnologías, comercialización,
etc., las que se reflejan en las tres variables básicas antes citadas.
Se debe tener presente que en general todas las variables son

dependientes de las otras y sólo el manejo conjunto de ellas producirá los
resultados esperados de un proyecto.
2.2.2.1 Calidad técnica
La calidad técnica es una característica y condición inherente a todo

proyecto cualquiera que sea su naturaleza; por lo tanto, lo que a continuación
se indica para las obras de construcción debe entenderse válido para todo
proyecto.
18
En las obras existen métodos de trabajo específicos a desarrollar,

como también especificaciones técnicas que cumplir, tal que se asegure
obtener el resultado previsto para ellas tanto del punto de vista del
funcionamiento como su durabilidad.
Los métodos de trabajo y especificaciones técnicas son establecidos

antes del inicio de la obra, pero es necesario verificar su cumplimiento
durante el desarrollo o ejecución de ella, por tal razón surge el control de
calidad, el que se asume normalmente de la siguiente forma: en primer lugar
y por la mayor injerencia en el hacer las cosas técnicamente correctas, está
el obrero o maestro que realiza físicamente el trabajo, de allí la necesidad de
contar con personal idóneo.
Enseguida, esta responsabilidad recae en capataces y supervisores

de obras, como también en los laboratorios de control que pueden ser de la
empresa que ejecuta la obra o del cliente que la ordena, pudiendo haber
laboratorio de control paralelos, uno del contratista y otro del cliente.
Los problemas de control de calidad normalmente al momento de

presentarse se reparan, por lo que en general no trascienden en el tiempo y
puede lograrse un buen manejo de ellos oportunamente.
2.2.2.2 Plazos
Cuando se definió lo que se entendería por proyecto, se estableció

que las actividades tenían por finalidad el satisfacer necesidades, de donde
19
se desprende que cuanto antes esté concluido, será mejor el cumplimiento

de objetivos. Esta situación hace que en general cuanto menor sea el plazo
para concluir un proyecto o parte de él, de mejor forma se cumple con los
objetivos establecidos.
Sin embargo, el plazo está también determinado por razones técnicas

y por los recursos disponibles, de tal forma que para acortar el plazo más allá
de cierto límite debería involucrarse mayores recursos, que seguramente
tendrán una incidencia en otras variables tales como el costo o la calidad.
Por lo tanto, el plazo tiene límites que lo restringen en cuanto a su

alargamiento, como también en su reducción. Por esta razón y respecto a la
influencia en los costos, es posible encontrar el plazo óptimo para un
proyecto.
La variable plazo es en general la que mayor relación tiene con la

gestión del director del proyecto, ya que es la medida objetiva mediante la
cual se esta verificando la eficiencia de él en forma permanente.
Esta variable se mide a través de lo que se conoce con el nombre de

avance físico, cumplimiento de fechas y entregas parciales o totales de un
proyecto.
Por otra parte, la evolución de esta variable plazo es determinante para el

financiamiento y por ende para su costo.
20
2.2.2.3 Costos
La variable costo considera todos los recursos que intervienen en el

proyecto, valorados monetariamente. Esta característica de la variable costo
le da una importancia fundamental en programación y control, ya que puede
involucrar al resto de las variables que intervienen, debido a que cada una de
ellas puede medirse en términos monetarios.
En todo proyecto, uno de los objetivos que se persiguen es que

cumplidos todos aquellos que aseguren su funcionamiento, calidad y
seguridad, el costo sea mínimo.
La determinación del costo mínimo se encuentra asociado a un plazo

específico y a un nivel de calidad. Este planteamiento constituye la base del
método CPM, que más adelante se presenta
Otro aspecto muy relacionado con el costo de un proyecto es su

“financiamiento”, es decir, la disponibilidad de recursos monetarios que
permitan obtener el resto de los recursos que necesita para ser llevado a
cabo. Debe tenerse presente que los recursos monetarios tienen un valor
reflejado en el interés de que por ellos se paga, y normalmente son un costo
gravitante en el presupuesto o valor total del proyecto.
El costo del financiamiento tiene una directa relación con el plazo, pero
además tiene una importancia fundamental, la oportunidad en que éste se
21
disponga, ya que de no ser oportuna, puede acarrear graves consecuencias

que necesariamente repercutirán en el plazo y finalmente en el costo.
2.2.2.4 Otras variables
Las variables básicas analizadas permiten obtener una visión global

del proyecto, pero esa información no es suficiente para precisar decisiones,
corregir defectos o aprovechar ventajas; por lo tanto, es necesario conocer
otras variables que tienen influencia sobre la básica, ya sea en forma parcial
o total en cada una de ellas.
Se considera aquellas variables asociadas a los recursos tales como:

mano de obra materiales y maquinaria, o a la organización y funcionamiento
del proyecto, en que intervienen variables como: sistema de contratos,
seguridad industrial, etc., y el medio externo, en que entran a tallar elementos
como el mercado al cual va dirigida la obra o el producto, sistema de
comercialización, tecnología involucrada, etc.
Si se observa con detención estas variables, se puede ver que en

cada una de ellas de uno u otro modo influye sobre las variables básicas
costo, plazo y calidad.
Respecto de estas últimas sin duda el recurso mano de obra es uno
de los relevantes, ya que en la definición de proyecto, se destacaba que
éstos son ejecutados por y para personas de ahí entonces su importancia.
22
La mano de obra tiene especial influencia en el plazo, por el

rendimiento o producción que ésta es capaz de hacer, y dependiendo de la
naturaleza de la obra, también tiene una influencia determinante en el costo.
Esto se debe ya sea la especialización de la mano de obra requerida o a la
cantidad de ella que interviene.
En un proyecto, además de la programación y control de las variables

básicas, habitualmente se hace lo propio en relación a estas otras variables,
que son las que permiten apoyar las decisiones que se tomen a partir de la
básica.
2.2.3 Elementos de programación
Se ha señalado en términos generales que el programa de un

proyecto u obra de construcción es una estimación en su devenir, y a la vez
sirve como referencia para cuando éste se encuentra en desarrollo.
Para que con el programa se logre lo indicado es necesario

confeccionarlo para tal efecto, por lo que es conveniente conocer en detalle
los diferentes elementos que lo componen.
2.2.3.1 Actividades, relaciones y eventos
Los programas están constituidos básicamente por actividades u

operaciones, relaciones y eventos. Los dos primeros elementos tienen
23
además “atributos” que intervienen en la construcción del programa, tales

como los códigos cantidades de obra, pesos, etc.
2.2.3.1.1 Actividades u operaciones
Se entenderá por actividad al conjunto de tareas y acciones que

permitan llevarla a cabo y que consumen recursos y tiempo.
Las actividades según su relación con otras se clasifican en:
a) Actividad antecedente o precedente: es aquella que es necesario se

encuentre terminada, para iniciar una actividad siguiente.
b) Actividad siguiente: es aquella que puede ser realizada solamente, si
su antecedentes están terminadas.
c) Actividad paralela: es aquella que se puede ejecutar sin requerimiento
de una antecedente o con un requerimiento parcial de actividades
precedentes.
d) Actividad independiente: es aquella que no requiere de ninguna
actividad procedente.
Las actividades tienen atributos y una duración para ser realizadas,

además de fecha en que se inician o terminan.
24
2.2.3.1.2 Relaciones
Se entenderá por relaciones entre actividades a aquellas que establecen

las dependencias, requisitos y prioridades entre ellas, dentro de un
programa. Existen varios tipos de relaciones que a continuación se definen:
a) Término-Comienzo (T-C): corresponde a la relación que establece la

necesidad, de que una actividad precedente se encuentre totalmente
terminada, para que se inicie la siguiente.
b) Comienzo-Comienzo (C-C): esta relación indica que una actividad
siguiente puede iniciarse una vez ejecutada parte de la precedente
correspondiente.
c) Término-Término (T-T): la relación establece los requisitos, para que
una actividad siguiente termine, previo término de su precedente.
d) Comienzo-Termino (C-T): esta relación establece las condiciones
entre el inicio de una actividad cualquiera y el término de otra también
cualquiera; pudiendo ser o no una antecedente o siguiente a la otra.
Las relaciones, dependiendo del método de programación que se trate,

tienen valores en unidades de tiempo, que se consideran en la construcción
de un programa.
2.2.3.1.3 Eventos
Son acontecimiento que se definen para un proyecto y normalmente

corresponden a una situación puntual o especifica. Los eventos no consumen
25
tiempo ni recursos, pero son de gran importancia para una mejor información
y manejo de los programas. Por lo general los eventos corresponden a
restricciones externas de los proyectos y constituyen una condicionante parar
la confección de los programas.
2.2.3.2 Estimación de rendimiento y duración de actividades
Los programas, luego de ser construidos, entregan fundamentalmente

fechas de inicio o término de actividades. Para que esto sea posible, es
necesario conocer la duración asociada a cada actividad y ésta se obtiene a
partir de las cantidades de obra por realizar y los rendimientos del recurso
que producirá la obra correspondiente.
DURACION DE ACTIVIDAD = CANTIDAD DE OBRA

RENDIMIENTO* N0 CUADRILLAS
Cabe destacar que por lo general las duraciones de las actividades se

determinan según esta expresión, pero existe una modalidad muy frecuente,
en que se asigna la duración y, por lo tanto, en la anterior expresión queda
por determinarse el rendimiento, el que es ajustado vía los recursos o los
métodos de trabajo a emplear.
2.2.3.2.1 Rendimientos
Los rendimientos son la medida cuantitativa de la capacidad de

producción de un recurso determinado, sea éste mano de obra o maquinaria,
y por lo general constituye una información propia de cada empresa o área
26
de actividad y dependen de muchos factores. Sin embargo, existen algunos

criterios y datos generales, que pueden ser aplicados a proyecto de igual
naturaleza y éstos se presentan normalmente en tablas de rendimiento, para
diferentes recursos o proyectos.
En obras de construcción, los factores básicos que condicionan el

rendimiento son la “mano de obra” cuya producción depende entre otras de
la condición física, educación, sistema de remuneración del personal, etc., y
la maquinaria, que depende de factores tales como características de
maquinas, estado, condición de terreno, clima, etc.
2.2.3.2.2 Cantidades de obra o cubicaciones
Para la determinación de duraciones es necesario conocerlas

cubicaciones o cantidades de obra de un proyecto.
Para tal efecto existen dos posibilidades, disponer de la totalidad de

información acerca del proyecto, como ocurre en obras menores en que es
posible obtener las cantidades de obra exactas; o como suceden los grandes
proyectos, en que esta información no se encuentra totalmente disponible en
la oportunidad que se realiza el programa y en tal caso se debe hacer
estimaciones de las cantidades de obra, a partir de diseños o ideas
preliminares, como lo son los anteproyectos o Ingeniería Básica.
Para obtener las cubicaciones o cantidades de obra en el primer caso,

se parte de los planos o diseños y las especificaciones técnicas; pero en el
27
segundo, los planos y especificaciones técnicas normalmente están

parcialmente disponibles y por lo tanto se debe recurrir a medios alternativos
para obtener la información sobre cubicaciones.
Una modalidad para hacer lo anterior, es la de realizar estimaciones

que se apoyen en datos o factores recogidos de experiencias anteriores en
obras o proyectos de igual naturaleza, a través de los cuales se puede
cuantificar las cantidades de obra, con una precisión que estará dada
básicamente por la calidad del estimador, siendo en cualquier caso éste un
procedimiento válido y de gran utilidad para la programación. No obstante lo
anterior, debe procurarse en tanto sea posible, realizar las cubicaciones a
partir de planos y diseños definitivos.
Por otra parte, para la programación no es estrictamente necesario

conocer cubicaciones exactas, sino que muchas veces con buenas
estimaciones es posible realizar buenos programas.
Normalmente, tanto las estimaciones de rendimiento como las

cubicaciones, constituyen parte del patrimonio técnico de las empresas o
proyectos.
28
2.2.3.3 Calendarización de actividades
Cuando se aplican los métodos de programación, normalmente su

proceso de cálculo se efectúa sobre la base de unidades de tiempo, que en
algunos casos no consideran las interrupciones que se producen en el
trabajo por días feriados, festivos, vacaciones, etc., y además se contabiliza
las unidades de tiempo, a partir de referencias que no guardan relación con
el calendario.
La información de fechas de inicio y término de actividades así

calculada no tiene gran utilidad práctica para el uso de la programación, lo
que obliga a relacionar dichos datos de cálculo con las fechas efectivas
según calendario vigente, durante el desarrollo del proyecto.
El disponer de fechas calendario para las actividades hace posible el

adecuado uso de los programas y facilita su control. En el caso de los
programas computacionales existentes para el cálculo de fechas de
programa, el proceso de calendarización viene incorporado y por lo tanto las
fechas son entregadas según calendario.
2.2.3.4 Desglose de proyecto en actividades
Todo proyecto corresponde a la agregación de partes, que por lo

general son diferentes entre sí, debido a los recursos que utilizan o a los
métodos constructivos empleados.
29
Para llevar acabo un proyecto, es necesario en primer lugar identificar los

componentes o actividades de él y sus relaciones con el objeto de encauzar
a través de ellas todas las acciones que permitan materializarlo.
Lo anterior se realiza a través de la metodología denominada “desglose de
proyectos en actividades” o simplemente desglose en actividades, en que de
acuerdo a ciertos criterios que a continuación se explican se procede a
determinar con exactitud las actividades que intervienen en el proyecto y las
relaciones que se establecen entre ellas.
2.2.3.4.1 Estructura de desglose
Para concretar un desglose en actividades, se identifican aquellas

fundamentales de un proyecto, y luego a partir de cada una de ellas se
continúa con la determinación de las subactividades, que agregadas
constituyen la principal; luego para cada subactividad se establecen sus
propias subactividades y así sucesivamente hasta obtener la mas especifica
operación.
Esto debe ser ejecutado cuidando en todo momento que en la

desagregación o desglose no quede ninguno de sus componentes excluido y
sea posible que por medio de la agregación de cada componente se logre
reconstituir el proyecto íntegramente.
Cuando se realiza un desglose en actividades, la metodología

apropiada es a través de una representación grafica que tiene idénticas
30
características a la de un organigrama de dirección típica, lo que no debe

llevar equívocos entre ambas herramientas de dirección.
Debe tenerse en cuenta que en un proyecto, tanto el organigrama

como el desglose en actividades están presentes, sirviendo a objetivos
diferentes, pero constituyendo parte de las herramientas de dirección.
2.2.3.4.2 Criterio para realizar el desglose en actividades
El desglose de un proyecto puede ser breve o con gran detalle,

dependiendo de varios factores, pero no siempre es mejor disponer de un
desglose extenso como pudiere pensarse, sino que éste debe ser
concordante con los criterios que a continuación se indican.
a) Precisión de la información disponible acerca del proyecto. Será

determinante para el grado de detalle con que se haga un desglose, la
exactitud de los antecedentes que lo definen, tales como diseño,
especificaciones técnicas y condiciones que lo determinan. Debe ser
compatible el nivel de desglose con la calidad de información
disponible; por tal razón, el grado de detalle que se logra en un
anteproyecto será en general menor que un proyecto definitivo.
b) Nivel de desglose y el control. Se debe recordar que el desglose en
actividades se realiza por ser un requerimiento de la programación y
para que ésta cumpla efectivamente con su finalidad debe ser
controlada.
31
En consecuencia, el grado de detalle o nivel de desglose que se logre en

un proyecto debe ser compatible con el control que se pueda hacer a sus
partes o actividades, de tal manera que la programación sea una herramienta
efectiva de dirección.
2.2.3.4.3 Identificación de las actividades dentro de la estructura de

desglose
La estructura de desglose de un proyecto, dependiendo de las

condiciones bajo las cuales se construya, puede ser muy amplia en tal caso
es necesario poder identificar las actividades que la componen, con el objeto
de lograr un adecuado manejo de la información, evitando así dualidades o
confusiones.
Naturalmente que para la identificación de las actividades bastaría con

una breve y completa descripción literal de ellas, pero normalmente esto
resulta insuficiente para la elaboración de una estructura de desglose; de tal
forma que para resolver el problema se utiliza un sistema de códigos
compuestos por elementos numéricos o alfanuméricos, que hacen
inequívoca la identificación de una actividad.
El sistema de códigos está compuesto como se ha señalado por un

conjunto de números y letras, cuyo significado literal y posición representan
relaciones y pertenencias.
32
Normalmente el significado literal de cada componente del código

representa pertenencia y la posición o nivel, el grado de detalle que
comprende la actividad; de tal manera que a través de los códigos, es posible
agregar o desagregar actividades. De esta forma toda actividad se encuentra
totalmente identificada, sin perjuicio de la descripción escrita que pueda
agregársele.
Tal como se estableciera, la asignación de códigos a las actividades

facilita el manejo de la información, y esto se hace prácticamente
indispensable cuando el proceso y disposición de la información se realiza a
través de la computación. Por otra parte la asignación de códigos permite
asociar y procesar información de las actividades, distinta a fechas y
duraciones, como es el caso de los recursos y costos.
2.2.3.5 Programa maestro y programa de detalle
Para un proyecto se realizan diferentes tipos de programas,

dependiendo de la finalidad que cumpla estos en la dirección de él. La
información que un programa provee constituye un asunto importante de
atender, ya que no toda la información es igualmente útil y tampoco la misma
es de interés para todos los participantes en él.
Desde esta perspectiva, se presenta la disyuntiva de decidir cuál es el

nivel o cantidad de información que conviene y necesitan los distintos niveles
de una organización de proyecto.
33
En consecuencias de lo anterior se desprende la necesidad de contar

como programa y medios de información adecuado, según el nivel de la
organización a la cuál se quiera servir.
2.2.3.6 Programa Maestro
Es más bien un medio de información acerca del proyecto, razón por

la cual de su observación debe ser posible obtener una idea general pero
precisa de lo que esta contenido en él y su estado.
El programa maestro tiene una serie de características que lo distingue

tales como:
a) Es fundamental un medio de información de gran utilidad para lo

directivos o niveles superiores de una organización.
b) Contiene todas las actividades principales que caracterizan una obra
o proyecto.
c) Contiene la información relativa al control.
d) Es un programa general y la información que provee tiene un nivel de
precisión relativo, ya que usa generalmente un nivel primario de
información en su preparación, tal como ingeniería básica o
anteproyectos
e) Normalmente se realiza al inicio de un proyecto y se presenta a través
de un diagrama de barras o Carta de Gantt.
34
2.2.3.7 Programa de detalle
El programa maestro dadas sus finalidades, no puede satisfacer

completamente las necesidades de programación que existen en un
proyecto; por lo tanto, para satisfacer las otras necesidades, como es
ejecutar físicamente una obra o parte de ella, es necesario disponer de
programa específicos, compatible con el programa maestro, pero con un
nivel de detalle que haga posible llevar a cabo tarea concretas.
Los programas de detalle tienen características propias que lo define tales

como:
a) Es un programa específico, con suficiente detalle y precisión, tal que a

través de él es posible llevar a cabo partes de un proyecto o la
totalidad de él.
b) Entrega con precisión las fechas de inicio y termino de actividades y
normalmente no contiene más información que la indicada.
c) Para su construcción se utiliza información completa como son los
proyectos definitivos o ingeniería de detalle; por tal razón estos
programas se preparan a medida que el proyecto se desarrolla, y en la
oportunidad que serán efectivamente utilizados.
d) Corresponden a programas que utilizan los grupos no directivos de un
proyecto, como por ejemplo superiores y capataces de las diferentes
áreas.
35
e) Normalmente estos programas son presentados a través de mallas o

diagramas de nodos y fechas y Carta de Gantt específicas; todos
métodos de programación que más adelante se exponen.
2.2.4 Diagrama de Gantt o diagrama de barras
El diagrama de Gantt es el método de programación más ampliamente

conocido y difundido en todos los niveles de una organización y áreas de
actividad. Actualmente y a medida que los proyectos han requerido mayor
eficiencia en su desarrollo, el diagrama de Gantt ha sido remplazada en
ciertas aplicaciones por nuevos métodos de programación; sin embargo se
ha mantenido para ciertas aplicaciones o se han encontrado otras, que la
mantienen plenamente vigente como herramientas de programación.
2.2.4.1 Elementos constitutivos
El diagrama de Gantt se podría decir que es una matriz, que contiene

en columnas la información relativa a actividades, y en filas un cronograma
que normalmente se presenta en fechas calendario. Además se anota la
presencia de una actividad en el tiempo, por medio de un sistema de barras.
En la parte relativa a las actividades, se enlistan todas aquellas que

forman parte del proyecto, utilizando para tal efecto la mejor descripción
literal posible que quepa en el espacio.
En el espacio reservado a los atributos de las actividades, se consigna
toda aquella información complementaria, que permita hacer del diagrama de
36
Gantt no sólo sea un método de programación, sino que además un

medio de información.
El calendario corresponde a la subdivisión del tiempo dentro del cual

se desarrollará el proyecto. Dependerá de la finalidad que tenga el programa
en el diagrama de Gantt, la exactitud de dicho calendario. En general las
unidades de tiempo más usuales son las semanas, meses, años y en
algunos casos especiales el día.
La barra es el elemento que permite representar la presencia de la

actividad en el tiempo, y se usa como medio para mostrar además otros
aspectos de un programa, como es lo proyectado y efectivamente realizado,
respecto de una fecha determinada.
2.2.4.2 Calculo de fechas
En cuanto al diagrama de Gantt, la duración de la actividad se calcula

según lo anteriormente señalado y su magnitud se representa por medio de
una barra, que indica la presencia de ella en el tiempo, y se ubica según la
relación que existe entre la actividad en particular y sus respectivas
antecedentes y siguientes.
Una vez así ubicada la barra, se fija su posición haciendo coincidir su

extremo izquierdo con la fecha de inicio y el extremo derecho con la fecha de
término de la actividad, en concordancia con el cronograma o calendario que
se haya definido. El diagrama de barras presenta algunas dificultades para la
37
asignación de fechas de inicio y término de las actividades, debido

básicamente a la subdivisión del calendario que usa.
2.2.4.3 Ventajas y debilidades del método
Este método tiene características que lo hacen más conveniente para

ciertas aplicaciones que otro, destacando las siguientes:
a) Es un sistema de programación ampliamente conocido y difundido, de

gran versatilidad y fácil comprensión para todos los niveles de una
organización.
b) Excelente medio para mantener información global acerca de un
proyecto, tal como los atributos de actividades e información sobre
control.
c) Permite llevar las curvas de control, avance físico y de costo.
Los principales inconvenientes que presenta la Carta Gantt. Son:
a) Manejo de un limitado numero de actividades, el que no debe superar

las 40, ya que un número superior le resta eficiencia al programa,
pudiendo llegar a hacerlo inútil, el número aconsejable es de 20 a 25.
b) No muestra claramente la relación entre actividades, situación que en
parte puede superarse tomando algunas medidas tales como: agrupar
las actividades correspondientes a un área o parte del proyecto.
c) No muestra convenientemente la trayectoria critica de un programa;
entendiéndose por tal el conjunto de actividades de las cuales
38
depende la duración de un proyecto. Esta situación queda

normalmente superada cuando la carta de Gantt es el programa
maestro, ya que en tal caso prácticamente todo las actividades
pertenecen a la trayectoria critica.
d) Es difícil en la carta Gantt realizar reprogramaciones; como también el
fijar fechas exactas para el inicio y termino de actividades.
e) El método de diagrama de barras no presenta facilidades para realizar
los cálculos mediante procesos computacionales.
2.2.5 Métodos de trayectoria crítica (C.P.M)
Permite una completa delimitación de las fechas de inicio y termino de

las actividades, y de las relaciones entre ellas, lográndose de esta forma el
manejo seguro de gran cantidad de actividades, la asignación de fechas,
facilidad para ejecutar modificaciones a los programas y determinación de la
trayectoria o camino crítico.
2.2.5.1 Trayectoria o camino crítico
Los métodos a que se hace referencia anteriormente se representan

por medio de un modelo grafico llamado malla de programación, en el que se
consignan todas las actividades que intervienen en un proyecto y sus
respectivas relaciones.
Dentro de esta malla existe un grupo de actividades que constituyen la

trayectoria critica del programa, entendiéndose por tal al conjunto de
39
actividades de cuya duración depende la del proyecto y cualquier variación

que se produzca en ellas repercutirá necesariamente en el plazo total del
proyecto.
En consecuencia, para determinar la duración total de un proyecto se

debe identificar la trayectoria crítica de su programa y, a partir de ella,
estabilizar el tiempo que lleva concluirla.
2.2.5.2 Primeras y últimas fechas, holguras de actividades
En los métodos de trayectoria crítica para cada actividad se manejan

fecha y diferentes, que entregan información de gran utilidad para los
programas y la conducción del proyecto estas son:
a) PI: primera fecha de inicio; fecha mas temprana en que una actividad
puede comenzar.
b) PT: primera fecha de termino; fecha más temprana en que una
actividad puede concluir.
c) UI: ultima fecha de inicio; fecha más tardía en que una actividad pueda
comenzar sin afectar las siguientes.
d) UT: ultima fecha de término; fecha más tardía en que una actividad
puede terminar sin afectar las siguientes.
40
También en la aplicación y cálculo de los métodos aparece cierto periodo

de tiempo asociado a cada actividad, que recibe a nombre de holguras;
pueden ser de diferente índole, destacándose dos principales:
a) Holgura libre (HL): corresponde al periodo de tiempo en que una

actividad puede trazar su inicio o término, sin que dicho atraso afecte
al correspondiente de las actividades siguientes.
b) Holgura total (HT): periodo de tiempo que una actividad puede trazar
su inicio o termino, pero necesariamente afectara al correspondiente
de sus actividades siguientes y en caso de ser superada esta holgura,
compromete el plazo total del proyecto.
Respecto de la trayectoria critica, todas las actividades que la compone

tienen holgura total (HT) nula y reciben el nombre de actividades criticas. Por
lo tanto, para determinar la trayectoria crítica de un programa se debe
identificar todas aquellas actividades cuya holgura total sea cero.
Del mismo modo, aquellas actividades que tienen holgura total distinta de
cero, se denomina no críticas.
2.2.5.3 CALCULO DE FECHAS
Para la determinación de las fechas asociadas a una actividad, como

también para las holguras y plazos totales de un proyecto, los métodos de
trayectoria crítica contemplan una serie de expresiones, mediante las cuales
se determinan las diferentes fechas de una actividad. De esta forma se tiene:
41
a) Primera fecha de inicio de la actividad (PI)
PI = (PT P) M
PTP corresponde a la primera fecha de término de la actividad precédete

o antecedente.
(PT P) M corresponde a la mayor o mas tardía de las fechas que resulte

de todas las actividades precedentes a ella.
Cuando se trata de la primera actividad de un proyecto, en tal caso PI

corresponde a la fecha de partida de él.
b) Primera fecha de término de la actividad PT

PT = PI + D
D es la duración de la actividad
c) Ultima fecha de inicio de la actividad UI
UI = UT – D
d) Ultima fecha de termino de la actividad UT
UT = (UI s) m
42
UI s corresponde a la ultima fecha de inicio de la actividad siguiente
(UI s) m corresponde a la menor o más temprana de las fechas que

resulte de todas las actividades siguientes a ella.
Cuando se trata de la última actividad de un proyecto, en tal caso la

UT será la fecha final de él.
e) Holgura libre (HL)
HL = PT – (PI S) m
f) Holgura total (HT)
HT = PI UI = PT - UT
g) Inicio y duración del proyecto
Inicio = PI de la actividad inicial de un proyecto
Duración = PT de la ultima actividad del proyecto menos la PI de la

primera actividad de él, más uno.
43
2.2.6 Método Pert
En el método C.P.M se trabaja con valores determinísticos para las

duraciones de actividades, el factor incertidumbre permanece quedando
implícito en los programas y con el agravante de no estar cuantificado.
El método Pert permite resolver el problema anterior, ya que las

duraciones de actividades son consideradas como variables aleatorias, que
tiene una distribución de probabilidad definida en consecuencia para cada
valor que tomen tienen asociado el grado de probabilidad de ocurrencia
correspondiente.
El método Pert permite entregar respuesta como por ejemplo:
La fecha de término de una actividad o proyecto será el 15 de julio con

90% de probabilidad o el 13 de julio con 50 %, o el 20 de julio con un 99% de
probabilidad, por otra parte también es posible encontrar una fecha para un
porcentaje de probabilidad preestablecido, por ejemplo que fecha tendrá un
95 % de certeza de cumplirse.
Para la aplicación del método Pert se definirá cada uno de los tipos de
duraciones asociadas a una actividad:
a) Duración optimista (Do): es el tiempo mínimo durante el cual se puede

ejecutar una actividad, suponiendo una conjunción favorable de
circunstancia, pero excluyendo acontecimientos excepcionales.
44
b) Duración pesimista (DP): es el tiempo máximo que duraría una

actividad, considerando la circunstancia más desfavorable, pero
excluyendo aquellas de carácter catastróficos.
c) Duración media (DM): corresponde al tiempo normal dentro del cual
una actividad debería ejecutarse y es coincidente habitualmente con la
duración asignada a las actividades en el método CPM.
Para la determinación de las diferentes duraciones existen dos caminos:

uno corresponde al de recurrir a registros o datos acerca del comportamiento
de las duraciones de actividades, lo que no siempre es posible, y es otro es
obtener la información a partir de estimaciones que dependerán de la calidad
del estimador.
2.2.6.1 Campo de aplicación del método
Reconociendo que abordar la programación a través del método Pert

es una forma más representativa y ajustada a la realidad; no obstante,
también requiere de un mayor proceso y cálculo de datos, por lo que en
ocasiones resultan difíciles de aplicar, especialmente en algunos campos,
como la construcción.
Teniendo presente que el método Pert entrega información y junto a

ella el grado de confiabilidad, debería ser aplicado en todos los campos; sin
embargo, para implementarlo se requiere contar con registros estadísticos
que permitan su aplicación y esto solo es posible cuando se ha mantenido y
recogido periódicamente información acerca de obras y proyectos, o cuando
45
se pueden realizar buenas estimaciones, sobre la base de la experiencia de

personas entendidas en los proyectos y obras que se estén programando.
Normalmente el resultado de la aplicación del Pert es una mezcla de

ambos aspectos, siendo mas certero y recomendable cuando haya datos
estadísticos sobre lo que se esta programando.
En cuanto a la construcción, el método tendrá buenas aplicaciones en

la medida que se disponga de la información estadística adecuada y además,
cuando la precisión que se desee obtener en cuanto a la estimación de una
fecha o duración así lo justifique.
En todo caso, la aplicación del método será de gran utilidad cuando

esté involucrado el compromiso de plazos o fechas, ya que será posible
asumirlos con un respaldo concreto. Por otra parte, cuando no se conoce la
duración de una actividad y solo existen referencias aisladas, mediante el
método Pert es posible hacer una estimación que sea compatible con los
requerimientos de un programa.
Finalmente, debe tenerse presente que la aplicación del método Pert

demanda en primer lugar disponer de una gran cantidad de información y
luego de largos cálculos que consumen tiempo, por lo cual debe evaluarse
adecuadamente la conveniencia de su utilización, a la luz de lo que se
espera obtener y la información disponible para ello.
46
2.2.7 Métodos C.P.M modificados
También llamado Método de Precedencia Modificado, introduce

importantes innovaciones a los métodos tradicionales, y viene a superar las
deficiencias antes mencionadas. Estas innovaciones corresponden a la
introducción de tres tipos adicionales de relaciones, diferentes a la de
termino-comienzo (T-C) que caracteriza a los originales, permitiendo de esta
forma con gran claridad y eficacia representar el real devenir de un proyecto.
La aplicación de este método es amplia y para todo tipo de proyectos

u obras, de gran utilidad en aquellas que tienen un carácter repetitivo, como
es la edificación.
2.2.7.1 Representación del método
Se representa normalmente a través de una malla de nodos, razón por

la cual recibe el nombre de precedencia; sin embargo, también puede ser
representado a través de una malla de flechas, de acuerdo a las formas que
a continuación se explican.
Para dos actividades se tiene:
a) Relación Termino-comienzo (T-C): mínimo tiempo que debe transcurrir

entre el término de una actividad precedente y el inicio de su
correspondiente siguiente.
47
Representación en flecha
A T-C B
Si relación T-C = 0 A B
Presentación en nodos
T-C
A B
b) Relación Comienzo-Comienzo (C-C): Mínimo tiempo que debe

transcurrir entre el inicio de una actividad precedente y el inicio de su
siguiente.
Representación en flechas
CC
B
48
Representación en nodos
A B
C-C
c) Relación Termino – Termino (T-T): mínimo tiempo entre el término de

una actividad siguiente y el término de su precedente
Representación en flechas
T-T
Representación en nodos
T-T
A B
49
d) Relación Comienzo – Termino (C-T): mínimo tiempo que debe

transcurrir entre el inicio de una actividad y el término de otra. Esta
relación es poco frecuente en proyectos y su utilización aparece
normalmente por requerimientos de tipo administrativo, como es
condicionar actividades, a requisitos de financiamiento, recepciones o
puesta en marcha de actividades distintas, para aprovechar un recurso
específico, etc.
Representación en flechas:
C-T
Representación en nodos:
A B
C-T
Todas las relaciones tienen valores expresados en unidades de

tiempo, y como consecuencia del cálculo aparecen holguras relativas a las
relaciones que se llaman retardos.
50
2.2.7.2 Determinación de la trayectoria crítica
Los métodos de nodos y flechas establecen que aquellas actividades

cuya holgura total es nula pertenecen a la trayectoria crítica y por lo tanto se
habla de actividades críticas.
En el método de precedencia modificado, la trayectoria crítica está

compuesta por relaciones, actividades o parte de ellas, como puede ser su
término.
Para determinar la trayectoria crítica, se encuentran las holguras de
comienzo que sean iguales a cero u holguras de término que sean nulas,
pudiendo entonces suceder que en una actividad sea sólo su inicio crítico y
no su término, como también al contrario, no ser critico el comienzo pero si
su término.
Cuando para una actividad ambas holguras, es decir la de término y

comienzo son nulas, entonces se trata de una actividad critica,
independientemente que tenga tiempos muertos u holguras internas.
2.2.7.3 Ventajas del método
En general, se puede decir que el método presenta sólo ventajas en

relación a los métodos C.P.M. tradicionales, ya que ha surgido para mejorar
todas aquellas deficiencias que presentan los métodos de trayectoria crítica
originales.
51
La ventaja más destacable es que ha introducido un conjunto de

relaciones que hacen más flexible la programación y, por lo tanto, es posible
representar en forma fiel y simple todo tipo de obras y proyectos.
Naturalmente que existen algunas deficiencias menores y

especialmente debido a que se trata de un método de trayectoria critica, que
no permite mantener mayor información que la relativa a actividades, además
debido a su complejidad está reservado a los especialistas y por lo tanto no
es de dominio de todos los miembros de una organización. No obstante lo
anterior, se buscan representaciones alternativas, que facilitan su difusión.
2.2.8 Programación rítmica
El método de programación rítmica, que contribuye a la dirección de

proyectos e la obtención de obras de calidad y al menor costo.
Se aplica a la producción o construcción de elementos repetitivos, en el cual
todas las actividades que intervienen en la construcción de cada uno de los
elementos se realizan en un tiempo común llamado ritmo.
Este tiempo de ritmo corresponde a un común denominador de los tiempos
de ejecución de las diversas actividades necesarias para completar la
construcción de un elemento repetitivo, que en el caso de la construcción
normalmente será una vivienda económica.
La razón de llevar todas las actividades a un tiempo común es eliminar

los tiempos muertos (holguras)que se producen en las actividades de menor
52
duración que el ritmo, haciendo de este modo criticas todas las actividades y
logrando así un proceso continuo de producción en serie, similar al de la
industria manufacturera, pero con una diferencia importante respecto a esta
última, en el sentido de que e la industria es el producto el que se traslada
permaneciendo el operario en su lugar, mientras que en la construcción es el
producto (vivienda) el que permanece fijo, trasladándose la mano de obra.
Cabe destacar que para aplicar con éxito esta metodología a la

construcción de viviendas deben éstas contar con un diseño simple, sin
complicaciones y el número de viviendas suficientemente grande.
2.2.8.1 Determinación del ritmo
En la mayoría de de los casos se escoge la duración de mayor

frecuencia, la moda en términos estadísticos, entre las distintas actividades
que componen un proyecto, como tiempo de ritmo.
Los tiempos de ritmo empleados en la construcción de viviendas
económicas son por lo general de uno o dos días.
2.2.8.2 Actividades con duración inferior al ritmo
En el caso de las actividades que tardan menos de un ritmo y ocupan

cuadrillas de naturaleza indivisible, como por ejemplo: un maestro con
ayudante indispensable, un maestro solo, un ayudante o jornalero solo, etc.,
53
generan en el programa espacios libres de tiempo que se denominan

holguras o tiempos muertos.
El valor de la holgura se calcula como la diferencia entre el ritmo y la

duración de la actividad.
Es recomendable que las horas- hombre que quedan disponibles a

consecuencia de los tiempos muertos, sea ocupada en actividades que
contribuyan al avance de la obra.
Ejemplo de estas actividades son en una obra de construcción de

viviendas, la limpieza del sitio, manejo de bodegas, prefabricación e incluso
destinar parte de la obra para absorber los tiempos muertos según las
disponibilidades que se produzcan.
2.2.8.3 Actividades con duración superior al ritmo
En los proyectos una vez elegido el ritmo habrán también actividades

que tarden más de un ritmo y cuyas duraciones no pueden ser reducidas, por
cuantiosos que sean los recursos adicionales que se les asigne. Es así que,
en actividades como albañilería, en que dos o tres albañiles pueden trabajar
en buena forma, pero seis o nueve o duplicarán ni menos triplicarán la
velocidad de ejecución de la actividad, ya que en un excesivo número de
personas en un espacio reducido sólo contribuyen a congestionar la obra.
54
La solución en estos casos consiste en utilizar cuadrillas múltiples, es

decir, tantas como múltiplo del ritmo sea la duración de la actividad.
2.2.9 Características de un sistema de control
Para dar inicio a un proyecto y lograr un adecuado manejo de él es

necesario preparar un programa de actividades que permita conducir y dirigir
las distintas acciones, que logren materializarlo.
Para que los programas tengan real validez como herramienta de

dirección es requisito indispensable hacerles un seguimiento durante el
tiempo que transcurren las obras, con el objeto de verificar su
comportamiento en el tiempo. A este proceso se le llama Control de
Proyectos.
Es importante recordar que un programa es una estimación del
desarrollo futuro de un proyecto, ejecutado antes de su inicio y se califica
como bueno o malo, en la medida que se ajuste o refleje con fidelidad los
acontecimientos reales que se presenten en relación a un proyecto
especifico.
2.2.9.1 El control como fuente de información para las empresas y las

organizaciones
Un sistema de control en su parte operativa implica el registro

periódico y permanente de los
55
Acontecimientos reales y de comportamiento de las diversas variables y

factores que Intervienen en un proyecto, los cuales cada cierto tiempo se
comparan con lo programado, de donde surge la información de control
propiamente tal.
El registro permanente de datos, si es debidamente organizado y

mantenido, fuera de su utilidad para el control, constituye una fuente de
información de gran valor, a partir de la cual es posible obtener datos de
variada índole, que permitirán mejorar o reforzar las estimaciones futuras que
haya que hacer, para obras o proyecto de igual naturaleza a aquellos que
dieron origen a dicha información.
Esta situación que se presenta durante el control de un proyecto es

abordada de diferentes maneras por las empresas, habiendo aquellas que
solo utilizan la información en tanto les sirve para el control y otras que
aprovechan esta situación para incorporar estos registros de manera
organizada, al patrimonio técnico de la empresa
Lo anterior constituye una característica distintiva entre empresas, que
permite diferenciarlas y calificarlas, cuando se trata de comparar ofertas por
trabajos o simplemente seleccionar a participantes en alguna licitación. En
efecto cuando se trata de grandes proyectos, el abordarlos involucra riesgos
importantes tanto para los inversionistas como para quien los ejecuta, puesto
que la mayoría de las veces todas las variables y factores que intervienen no
son totalmente conocidos, lográndose tal conocimiento solo cuando el
proyecto se encuentra en desarrollo. En consecuencia, ante tales
circunstancias será mas confiable quien exhiba una mayor experiencia e
56
idoneidad en el quehacer especifico, lo que no solo se reflejara en su

capacidad económica, plantel profesional o equipo de maquinarias, sino a
través de la experiencia técnica, organización y planificación del proyecto,
todos los elementos que se fundamentan en el registro de experiencias
anteriores
En general las estimaciones que se hagan sobre el comportamiento de

ciertas variables, la manera de enfrentar situaciones no consideradas y la
proyección de acontecimientos futuros serán mejores en tanto se hagan
sobre la base de antecedentes ciertos y ajustados a la realidad y experiencia
de la propia empresa
2.2.9.2 El Control como apoyo a las decisiones
El sistema de control proporciona una medida cuantitativa en un

instante determinado durante el desarrollo de un proyecto, de las variaciones
entre lo proyectado a través de un programa y los acontecimientos reales.
Esta sola medida ya es una información fundamental para la dirección de un
proyecto y su posterior desarrollo, ya que dependiendo de la magnitud de
dicha variación, será lo alejado de un programa respecto a la realidad o el
grado de coincidencia con ésta.
Cabe destacar que cuando se ejecuta un programa para cumplir con

objetivos predeterminados, conlleva una serie de decisiones y supuestos
tales como: niveles de recursos, métodos de trabajo, tecnologías, etc.; las
cuales han sido hechas tratando en todo momento de lograr el cumplimiento
57
de los objetivos en base al programa propuesto. Por lo tanto, cuando el

control arroja discrepancias entre lo real y lo programado, en realidad lo que
está sucediendo es que aquellos niveles de recursos, tecnologías y otros, no
se han comportado de acuerdo a lo esperado. De ahí entonces que un
sistema de control no sólo debe apuntar a establecer las diferencias ultimas
entre lo programado y lo real para un proyecto o parte de él, sino que debe
proveer los mecanismos tales que, a partir de esas diferencias, sea posible
conocer para cada uno de los factores que intervienen en la determinación
de dichas diferencias su propio comportamiento; de tal forma que por
intermedio de estos factores se adopten las medidas correctivas que
permitan mediante las acciones futuras ajustarse a los programas.
Lo anterior debe ser así, ya que solo a través del cumplimiento de los
programas es posible asegurar el cumplimiento de los objetivos finales de un
proyecto. A modo de ejemplo, en construcción se sabe que para el
cumplimiento de un programa influye, entre otros, el rendimiento y cantidad
de recursos, como mano de obra y maquinaria. De acuerdo a lo anterior
señalado al momento de realizar el programa se define la cantidad y
rendimiento de recursos involucrados, con los cuales se prevé cumplir con el
programa y por ende con los objetivos que se hayan definido. Ahora bien,
cuando el proyecto se encuentra en desarrollo, éste se enfrenta en la partida
con los recursos y medios proyectados en la etapa de programación y,
consecuentemente, se realizan los controles periódicos durante su
desarrollo.
58
Si en un control específico se encuentran diferencias, entonces se

debe verificar, por ejemplo, los rendimientos de los recursos, ya que podría
ser que dichas diferencias se deban a los rendimientos que se están
observando son diferentes a lo proyectado. En tal caso, y para lograr lo
programado, será necesario aumentar la dotación de personal o disponer de
un equipo extraordinario.
Lo anterior constituye una muestra típica de decisiones adoptadas a
partir de la información obtenida, mediante el sistema de control.
En relación a las diferencias que arroje el control en un periodo

determinado, cabe destacar que no toda diferencia implica necesariamente
acciones correctivas o diferentes a las previstas en la etapa de
programación, ya que existirá para cada proyecto en particular un rango de
variación entre lo real y lo programado, que será aceptado como normal y sin
trascendencia para el desarrollo futuro de un proyecto, ya que dichas
diferencias pueden deberse a errores o incapacidad para efectuar una
medida precisa de los acontecimientos reales o simplemente a situaciones
que rápidamente serán superadas o cambiarán incluso durante el tiempo en
que se prepara el informe de control correspondiente.
2.2.9.3 Requisitos básicos de un sistema de control
El control de proyectos es una herramienta de dirección y como tal es

parte de la administración de él; por lo tanto, no es una actividad productiva
propiamente tal, sino que de apoyo y asesoría a la producción.
59
Lo anterior tiene gran importancia, porque los costos que signifique un

sistema de control se imputan a gastos generales, los que deben ser
siempre los mínimos necesarios para lograr niveles de producción
preestablecidos.
En consecuencia debe haber claridad en cuanto a que el control de

proyectos no es un fin en si mismo, sino que es una herramienta de apoyo y
asesoría a la producción y por lo tanto el sistema de control desde ese punto
de vista debe cumplir con los siguientes requisitos.
a) Ser un sistema que implique el mínimo costo, sin deterioro de los objetivos
del control.
b) No debe constituir un impedimento para el expedito desarrollo de la

producción.
Por otra parte, un sistema de control produce y procesa básicamente

información, la cual por la importancia que reviste para la conveniente
marcha de un proyecto, debe cumplir con condiciones mínimas que en la
práctica regulan el trabajo que se debe desarrollar. Por lo tanto:
1. La información debe ser veraz, es decir, debe fiel y representativa de

lo que efectivamente esta sucediendo con un proyecto, y para tal
efecto debe responder a cuantificaciones fidedignas. Esta
característica normalmente se ve disminuida cuando se procede a
efectuar las mediciones o cuantificaciones, a través de estimaciones.
60
2. Debe ser precisa, es decir, debe entregar con nitidez aquellos

aspectos o elementos que sean relevantes y determinantes para la
marcha de un proyecto.
3. Debe ser oportuna. Esta característica es muy importante, ya que de
la disposición oportuna de la información, dependerán las decisiones
que se tomen para la marcha futura de los proyectos. La eficacia de un
control depende en muchos casos sólo de esta característica, siendo por lo
tanto e ocasiones preferible perder en precisión y exactitud de la información,
en pro de la oportunidad.
Estos requisitos que debe cumplir la información deben ser especialmente

tomados en cuenta por la organización de control, ya que son validos para
todas las acciones que ella emprenda e relación con todas las variables que
intervienen en el proyecto, como es la calidad, recursos, financiamiento,
plazo, costo, etc.
2.2.9.4 Periodicidad de control de proyectos
El control es una actividad que se realiza permanentemente durante el

desarrollo de un proyecto, pero existen oportunidades y periodicidad que
compatibilizan mejor los objetivos del control y los requisitos básicos.
De lo anterior se puede establecer que si se quiere lograr un equilibrio

entre los costos que se encuentran involucrados en cada control y en el logro
de un eficaz medio para la dirección de proyecto, necesariamente habrá que
buscar la periodicidad de control compatible con la duración del proyecto.
61
Dicha periodicidad debe ser definida para cada proyecto en particular,

evaluando todo los factores que intervienen, sean éstos técnicos, de costo o
contractuales.
2.2.9.5 Organizaciones para el control
Hasta el momento para realizar el control de un proyecto y administrar

el sistema correspondiente, es necesario contar con personal que pueda
asumir las diferentes funciones y actividades que éste exige, el que
agrupado constituye una organización para el control. La cantidad de
personal que se dedique a estas tareas dependerá fundamentalmente del
tamaño de la obra o del proyecto, y es así que, cuando más grande sea un
proyecto mayor será la organización dedicada al control.
Lo corriente es que el personal permanente dedicado a estas tareas

sea el mínimo necesario, sin embargo, estas organizaciones crecen durante
los periodos de control, ya sea porque se contrata personal adicional en esos
períodos o porque circunstancialmente personal que está en la producción
asume extraordinariamente estas funciones durante el período que el control
se realiza.
La organización para el control, al igual que para la programación, es

una asesoría a la dirección del proyecto y por lo tanto no está en la línea de
62
producción. Normalmente ambos grupos, es decir programación y control,

constituyen uno solo que cumplen ambas funciones y se encuentran fuera de
la línea de producción.
Es importante tener claro lo anterior, porque en ocasiones se confunde

responsabilidades respecto del resultado de la producción, atribuyéndose a
las organizaciones de programación y control aquellas que no tiene, ya que
su gestión sólo se limita a proporcionar información, que obviamente
redundará en las decisiones que efectuarán a la producción.
Por otra parte, en la organización de control debe haber una clara

conciencia del rol que juega en un proyecto, tanto del punto de vista de las
responsabilidades que tiene, como de los ámbitos que le competen. Es
conveniente recordar que el control no es un fin en sí mismo y solo se
justifica en tanto sea un apoyo y contribuya a la producción.
En general para el personal que este a cargo del control es deseable

que sean profesionales de amplia experiencia y vasto conocimiento acerca
de los proyectos de que se trate y que sean capaces de interpretar
convenientemente los acontecimientos reales que se producen durante el
desarrollo de una obra además de recomendar las medidas adecuadas para
lograr mantener las actividades según lo programado.
Del punto de vista de la dirección de un proyecto y lo que se espera de

una organización de control, deben ser verificadas prioritarias y
principalmente las variables plazo y costo, sin perjuicio de otras como
63
calidad, recursos, financiamiento, etc. porque estas variables de una forma u

otra, se encuentran contenidas en las básicas antes mencionadas, y
normalmente el control de ellas recae en otras instancias de la organización
del proyecto, como son el laboratorio de ensayos de materiales, la oficina de
personal y remuneraciones, el departamento administrativo o financiero, etc.
Si bien es cierto que las organizaciones de control de un proyecto se

ocupa básicamente de las variables costo y plazo, esto no significa que el
resto de las variables nos las atienda o no interesen, muy por el contrario,
son de gran importancia por que influyen en las variables básicas y por lo
tanto se les debe hacer su propio seguimiento, pero normalmente bajo la
responsabilidad de otras instancias que son también parte integrante del
proyecto.
La organización para el control debe administrar el sistema de control
que se haya definido para un proyecto, satisfaciendo en este sentido
integralmente las necesidades y requerimientos que existan en él. Para tal
efecto, las organizaciones de control entran en interacción con otros agentes
que forman parte del proyecto, generándose un conjunto de condiciones que
definen su funcionamiento y como consecuencia dando origen a una
dinámica propia de funcionamiento.
2.3 Actualización de programas
Cuando en un periodo de control determinado se encuentran

diferencias significativas entre el programa y la realidad que se pretendió
representar, se obliga a revisar los fundamentos en los cuales el primero se
64
apoyó, ya que es muy posible que cuando los programas fueron preparados,
esto haya sido sobre la base de estimaciones o antecedentes de terreno, de
contrato, etc., y que con el correr del tiempo fueron alejándose de la realidad.
Este problema se presenta con cierta frecuencia cuando la modalidad

con que se enfrenta un proyecto es realizando la ingeniería en forma
conjunta con la construcción; en tal caso por lo general se cuenta con
programas de construcción ejecutados sobre la base de diseños de
ingeniería básica o anteproyectos y estimaciones; por lo tanto, están sujetos
a variaciones, que en definitiva pueden terminar representando algo muy
diferente al proyecto para el cual fueron preparados.
Ante lo cual es aconsejable, proceder a una revisión de programas

que recibe el nombre de actualización de programas.
En consecuencia, se entenderá por actualización de programas a la

revisión de cantidades de obras, rendimientos y condiciones generales de un
proyecto, que se encuentran vigentes en un periodo determinado; y producto
de la cual se obtienen nuevas curvas de control, a consecuencia de la
modificación de los pesos de actividad, pesos por periodo y curvas S, pero
generalmente habiendo mínimas modificaciones en las duraciones y fechas
de actividades y manteniendo el plazo original del proyecto.
Cuando se procede a una actualización, se debe tener presente que

existe una condición básica y es que en los programas el plazo total del
proyecto se mantiene; por lo tanto, ante una actualización lo que se observa
65
en las curvas de control es una modificación de ellas en cuanto a forma y

posición relativa, manteniendo su origen y termino fijos e iguales a las fechas
de inicio y conclusión de las obras.
En una actualización, las curvas que principalmente sufren variación

son las programadas; no obstante, las curvas reales también pero leves;
producto del ajuste que se debe hacer por la definición de nuevas bases para
el proyecto.
La actualización por lo general no se aplica en forma aislada, sino que

se encuentra vinculada a una reprogramación; sin embargo, en ocasiones se
aplica sola, tal como cuando los porcentajes de avances programados se
encuentran desbalanceados en relación a los reales del proyecto, lo que
puede significar recibir menos al principio, cargando en costos financieros
mas allá de lo razonable. Por otra parte, ante una situación de desbaslance
como la comentada, pudiera suceder que se este midiendo un avance físico
defectuoso, informándose menos obra de lo que realmente se ha realizado.
2.3.1 Reprogramación
Ante una situación de cambio de condiciones respecto de las cuales
se ha construido un programa, en donde como consecuencia pierde éste
vigencia como herramienta de dirección, debido a la gran diferencia que se
presenta entre lo programado y real, en donde las actividades son imposibles
de realizar dentro de los plazos y fechas previstas originalmente no queda
más alternativa que proceder a modificar dichos plazos parciales y/o totales.
66
La situación anterior se puede presentar tanto por deficiencias en la

conducción del proyecto, como la aparición de improvistos o aumento
significativo de las cantidades de obra originalmente considerada.
Se entenderá por programación al proceso mediante el cual se

modifica un programa con el objetivo de presentar con mayor fidelidad del
desarrollo de un proyecto, traduciéndose éste en una modificación de fechas
y plazos de actividades y/o del proyecto, que previamente se hayan
establecido.
Una reprogramación no siempre implica una modificación del plazo

total del proyecto, y se tratará en todo caso en primer término, que las
actividades se reprogramen dentro del mismo plazo total, procurado una
recuperación de atrasos dentro de ese plazo. Sin embargo, y en especial e
grandes proyectos, cuando en la mitad de su desarrollo se detectan atrasos
que superan el 15 por ciento de la obra a realizar, resulta prácticamente
imposible recuperarlos dentro del plazo total, y en tal caso irremediablemente
se tendrá un aplazamiento de la fecha de término original del proyecto.
Cuando en grandes proyectos se presentan atrasos superiores al 5

por ciento, son difíciles de remontar dentro del período siguiente de control; o
óbstate, atrasos menores son posibles de superar dentro de un período y si
es mayor en 2 o más.
Toda recuperación de atrasos debe concebirse en tanto sea posible

sin alteración de fechas de entregas, sólo a través de medidas correctivas
67
que tiendan a mejorar la eficiencia, ya que una reprogramación no es una

medida deseable porque siempre trae consigo consecuencias económicas y
de plazo, que tienen repercusiones tanto para el cliente como para el
contratista.
La actualización y reprogramación forman parte de la programación y

son una consecuencia del control, que permiten introducir modificaciones a
los programas originales con el objeto de mejorarlos, de tal forma que estos
últimos cumplan cabalmente sus objetivos, como herramientas de dirección
de proyectos.
68
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
69
3.1 Naturaleza del Estudio
Por su naturaleza, el trabajo realizado se enmarcó dentro de la modalidad de

“Proyecto Factible”. Éste trabajo consiste en una propuesta basada en la
factibilidad para la resolución de un problema dado. En este sentido, se
propuso el desarrollo y la formulación de una solución orientada a resolver la
situación problemática planteada, sobre los criterios de factibilidad, a través
de una serie de objetivos y procedimientos previamente establecidos y
analizados.
Desde el punto de vista de la estrategia a emplear, el estudio estará

apoyado en la investigación de campo, a través de un completo seguimiento
del desarrollo del proyecto, con la finalidad de obtener información para
verificar el comportamiento y cumplimiento de todas las actividades
propuestas para la ejecución del proyecto. La investigación de campo emplea
datos de fuentes primarias, ya que es el investigador quien lo recaba
directamente, sin embargo, utiliza datos de fuentes secundarias en ciertas
ocasiones y situaciones.
70
3.2 Población y Muestra
Arias, 1997, citado por Ruiz (2007), considera que “La población o universo
se refiere al conjunto para el cual serán validas las conclusiones que se
obtengan, a los elementos o unidades a los que se refiere la investigación”, y
“la muestra es un subconjunto de la población”, que para efectos de este
estudio, ambas se conjugan, pues no hay necesidad de extraer muestra por
lo finito de la población.
Dicho esto, la población objeto de la presente investigación está

constituida por los gerentes de la Dirección de Proyectos de la empresa
Proyectos y Construcciones CITRON C.A., y la unidad de observación y
análisis será la misma empresa.
El presente proyecto de grado se compone de 5 fases a saber:

Fase 1: Elaboración del presupuesto de la obra objeto del presente
proyecto de grado.
Fase 2: Elaboración del programa maestro.
Fase 3: Elaboración del programa de detalles.
Fase 4: Seguimiento y control del programa propuesto.
Fase 5: Retroalimentación del programa propuesto.
El procedimiento metodológico que se propone para la consecución de
cada una de las fases que componen el presente trabajo, es el que se
describe a continuación:
Fase 1: Elaboración del presupuesto.
71
Para la elaboración del presupuesto se implementara el siguiente

procedimiento metodológico.
• Revisión Bibliográfica
• Desglose del proyecto de la obra en actividades (partidas)
• Cálculos de cómputos métricos
• Preparación de análisis de precios unitarios
• Presupuesto de la obra.
Fase 2: Elaboración del programa maestro.

El programa maestro se elaborara en forma de Diagrama de Gantt,
tomando como base para su cálculo el desglose de actividades y los
cómputos métricos calculados en Fase 1. Es importante acotar que las
duraciones de cada una de las actividades que componen el proyecto de
la obra, serán calculadas en función de los rendimientos teóricos
asumidos en la preparación de los análisis de precios unitarios. En
aquellas actividades de larga duración, en virtud de su mayor cómputo
métrico se considera la actuación simultánea de varias cuadrillas de
trabajo.
El procedimiento metodológico a seguir es el que se describe a
continuación:
• Calculo de la duración de cada actividad.
• Determinación de la ruta o camino critico
• Determinación del número de cuadrillas por actividad.
Diagrama en una carta de Gantt.
72
Fase 3: Programa de Detalles.

El programa de detalles se elaborara a partir del programa maestro,
mediante la aplicación de técnicas modernas de programa tomando en
cuenta la periodicidad establecida para el seguimiento y control de la
programación propuesta.
En este sentido, y por tratarse de un proyecto que será ejecutado en el
corto plazo, se propone la preparación de programas semanales de
trabajo.
Fase 4: Seguimiento y control.

Para el seguimiento y control de la programación propuesta, se
implementara un sistema de control diseñado por la empresa CITRON,
C.A. En este sentido, de las 2 variables básicas a saber: Tiempo de
ejecución y costos, se controlara la variable tiempo. Con una
periodicidad de control semanal. En este caso, el procedimiento
metodológico es el siguiente:
• Revisión Bibliográfica.
• Revisión del sistema de control.
• Implementación del sistema de control.
• Recolección de la información de campo.
• Procesamiento de información.
Fase 5: Retroalimentación del programa propuesto.

La información obtenida del campo a partir de la implementación del
sistema de control, permitirá ajustar periódicamente el programa
73
originalmente propuesto. En este sentido la información procesada

permitirá reprogramar la ejecución de las actividades en el tiempo
mediante la consideración de rendimientos reales de ejecución de
obra.
Para ello, se propone la siguiente metodología:
• Revisión Bibliográfica.
• Calculo de rendimientos reales.
• Reprogramación.
74
CAPITULO IV
ANALISIS Y PRESENTACION DE RESULTADOS
75
4.1. FASE 1. Elaboración del presupuesto de la obra objeto del presente

proyecto de grado.
Es importante resaltar que la información que contiene el presupuesto
original para la ejecución de la obra, generalmente no es confiable, siendo
necesario realizar una evaluación de campo, con la finalidad de confortar los
requerimientos y necesidades reales del proyecto con el presupuesto
original.
En la siguiente tabla 1.1 se muestra el presupuesto original.

Los análisis de precios unitarios se presentan en el anexo "B".
76
OBRA: IMPERMEABILIZACION EN LOSAS DE TECHO DEL HOSPITAL DE EL Fecha :

VIGIA. MERIDA ESTADO MERIDA 14/08/2008
Propietario:
PRESUPUESTO
Nº Cod. Descripción de Partida Unidad Cantidad Precio Total
Part. Covenin Unitario
1 E111. S/C.01 INSTALACIÓN M2 180.00 44,723.06 8,050,150.80
PROVISIONAL DE
CERRAMIENTOS EN AREAS
EXTERIORES.
2 E-132.S/C.04 DEMOLICION DE CAPA M2 7,300.00 41,578.36 303,522,028.00
IMPERMEABILIZANTE DE
TECHO EN LOSAS
HORIZONTALES
3 E-S/C DEMOLICION A MANO DE M2 7,300.00 50,340.05 367,482,365.00
PENDIENTES DE TECHO
e=7.5 DE PROMEDIO.
INCLUYE LIMPIEZA Y
ACONDICIONAMIENTO DEL
AREA
4 E134.010.000 CARGA A MANO DE M3 600.00 41,982.81 25,189,686.00
MATERIAL PROVENIENTE
DE LAS DEMOLICIONES O
PREPARACION DEL SITIO.
5 E-136. 020.000 CARGA CON EQUIPO M3 600.00 11,353.34 6,812,004.00
LIVIANO DE MATERIAL
PROVENIENTE DE LAS
DEMOLICIONES O
6 E-903142.025 TRANSPORTE URBANO EN M3*KM 21,600.00 1,897.50 40,986,000.00
CAMIONES,DE CUALQUIER
TIPO DE MATERIAL
PROVENIENTE DE LA
MEDIDO EN ESTADO
SUELTO A DISTANCIAS
MAYORES DE 20 KM
7 R.910. S/C ACARREO A HOMBROS O M3*M 3,700.00 9,995.71 36,984,127.00
CARRETILLAS DE
MATERIALES PARA LA
CONSTRUCCION DE OBRA
8 R.910. S/C ACARREO A HOMBROS O KG*M 2,000.00 9,995.71 19,991,420.00
CARRETILLAS DE
MATERIALES PARA LA
CONSTRUCCION DE OBRA
9 E-416. 012.180 CONSTRUCCION DE M2 7,300.00 70,247.29 512,805,217.00
PENDIENTES EN LOSAS
HORIZONTALES CON
MORTERO DE CEMENTO-
ARENA.E=8CM. PROMEDIO.
UTILIZANDO PRODUCTO
HIDROFUGO (SIKALITE)
77
OBRA: IMPERMEABILIZACION EN LOSAS DE TECHO DEL HOSPITAL DE EL VIGIA. Fecha :

MERIDA ESTADO MERIDA 14/08/2008
Propietario:
PRESUPUESTO
Nº Cód. Descripción de Partida Unidad Cantidad Precio Total
Part. Covenin Unitario
10 E-421.103.301 CAPA IMPERMEABILIZANTE M2 7,300.00 25,159.48 183,664,204.00
EN LOSAS O PLACAS
HORIZONTALES CON
MEMBRANA ASFALTICA
(MANTO) DE ESPESOR
=3MM REFORZADA CON
VELO DE
POLIESTER.INCLUYE
IMPRIMACION ASFALTICA
11 E-S/C CONSTRUCCION DE M2 4,000.00 22,594.85 90,379,400.00
LOSETA TRANSITABLE EN
CONCRETO PARA LOS
BORDES e=2.50CM. CON
FORMATO DE 0.80*0.60 MTS
12 E-S/C CONSTRUCCION DE ML 6,000.00 10,216.32 61,297,920.00
RELLENO PARA JUNTAS DE
DILATACION e=150 CM.
UTILIZANDO BITU-JOINT DE
BITUPLAST.
13 E-S/C SUMINISTRO UND 40.00 32,740.80 1,309,632.00
TRANSPORTE,CONFECCIO
N Y COLOCACION DE
REJILLAS DE PROTECCION
EN BAJANTES.
ELABORADAS CON
CABILLAS DE 1/4"
14 E-S/C EMBOQUILLADO DE UND 40.00 30,667.65 1,226,706.00
TUBERIAS
CORRESPONDIENTE A
LOS BAJANTES.
15 E-422.003.000 RECUBRIMIENTO DE LA M2 3,300.00 22,080.30 72,864,990.00
CAPA
IMPERMEABILIZANTE, CON
PINTURA REFLECTANTE.
DOS MANOS.
16 E-422.003.002 RECUBRIMIENTO DE LA M2 500.00 26,646.97 13,323,485.00
CAPA
IMPERMEABILIZANTE, CON
PINTURA BASE
ACROVINILICA (COLOR).
17 E-S/C IMPREVISTOS Y VARIACION SG 87,294,466.74 1.00 87,294,466.74
DE PRECIOS (5%).
78
4.1.1. Adaptación del presupuesto

El proceso de adaptación del presupuesto original a las necesidades reales
de la obra, consta de las siguientes etapas:
4.1.1.1. Revisión del presupuesto original

Esta revisión permitirá analizar cada una de las partidas originalmente
propuestas para la ejecución de la obra así mismo, deberá analizarse los
cómputos métricos originalmente previstos en el presupuesto original con la
finalidad de determinar su alcance. Este procedimiento es fundamentalmente
informativo.
4.1.1.2. Visita de campo

La visita de campo es un trabajo fundamental, previo a un plan de acción
efectivo.
4.1.13. Delimitaciones
Es el proceso de identificación de actividades en función de los
requerimientos y necesidades observadas en campo. Incluye las siguientes
actividades:
• Identificación de las actividades que realmente serán ejecutadas y
eliminación de aquellas que no sean necesarias.
• Clasificación de las actividades
• Medición y cómputos métricos a ejecutar.
79
4.1.14. Informe técnico

En este informe se establece las condiciones de la visita de campo. El
informe técnico de la inspección hecha en sitio elaborado por la empresa es
presentado en el Anexo "C"
4.1.1.5. Modificaciones
Las modificaciones deben presentarse como un presupuesto modificado
interno, es decir para uso exclusivo de la empresa, ya que el presupuesto
modificado definitivo, deberá acompañarse de un cuadro de cierre y ser
objeto de aprobación de los representantes del ente contratante, una vez
sean ejecutados los trabajos de construcción correspondientes.
Este presupuesto modificado, incluye aquellas partidas del presupuesto
original que serán realmente ejecutadas. Este presupuesto es presentado en
el anexo "D". Los cómputos métricos aproximados para cada una de las
partidas fueron estimados mediante mediciones hechas en sitio y son
presentados en el anexo "E".
Cómputos Métricos aproximados para el presupuesto modificado
Partida nº 1= Instalación provisional de cerramientos en áreas exteriores.

Precio total= o
Partida nº 2= Demolición de capa impermeabilizante de techo en losas
horizontales
Precio total= 8401.26M2 x 41578.36Bs = 349310612.7Bs
80
Partida nº 3=Demolición a mano de pendientes de techo e= 7,5 de

promedio. Incluye limpieza y acondicionamiento del área.
Precio total= 4287.88m2 x 50,340.05Bs=215852093.59Bs
Partida nº4= Carga a mano de material proveniente de las demoliciones o
preparación del sitio.
Volumen. Mat. Prov. Demo de capa imperme =
8401.26M2 x 1.35 x 0.008M= 90.73M3
Volumen. Mat. Prov. Demo de pend de techo=
4287.88M2 x 1.35 x 0.075M = 434.14M3
Cantidad=90.73M3 + 434.14M3=524.87M3
Precio total= 524.87M3 x 41,982.81Bs= 22035517.48Bs
Partida nº5= Carga con equipo liviano de material proveniente de las
demoliciones o preparación del sitio
Precio total= 0
Partida nº6= transporte urbano en camiones, de cualquier tipo de material
proveniente de la preparación del sitio. Medido en estado suelto a distancias
mayores de 20KM.
Cantidad= 524.87M3 x 27KM= 14,171.49M3KM
Precio total= 14,171.49M3KM x 1,897.50Bs=26890402.28Bs
Partida nº7= Acarreo a hombros o carretilla de materiales para la
construcción de obra.
Precio total= 17580.68M3*M x 9995.71Bs= 175731378.8Bs
Partida nº8= Acarreo a hombros o carretilla de materiales para la
construcción de obra.
Precio total= 33748.14KG*M x 9995.71Bs= 337336620.48Bs
81
Partida nº9= Construcción de pendientes en losas horizontales con mortero

de cemento-arena, e=8cm. Utilizando producto Hidrófugo (Sikalite).
Precio total= 4287.88M2 x 70247.29Bs= 301211949.85Bs
Partida nº10= Capa impermeabilizante en losas o placas horizontales con
membrana asfáltica (manto) de e=3mm. Reforzada con velo de poliéster.
Incluye imprimación asfáltica.
Precio total= 8415M2 x 25,159.48Bs= 211717275.7Bs
Partida nº11= Construcción de loseta transitable en concreto para los bordes
e=2.50cm. Con formato de 0.80x0.60m.
Precio total= 0
Partida nº12= Construcción de relleno para juntas de dilatación e=150cm.
Utilizando. Bitu-Joint de Bituplas.
Precio total= 0
Partida nº13= Suministro, transporte, confección y colocación de rejillas de
protección en bajantes. Elaboradas con cabillas de ¼”.
Precio total= 115UND x 32,740.8Bs= 3765192.0Bs
Partida nº14= Emboquillado de tuberías correspondiente a los bajantes.
Precio total= 115UND x 30,667.65Bs= 3526779.75Bs
Partida nº15= Recubrimiento de la capa impermeabilizante, con pintura
reflectante. Dos manos.
Precio total= 8415M2 x 22,080.30Bs= 185805945.30Bs
Partida nº16= Recubrimiento de la capa impermeabilizante con pintura Base
Acrovinilica (color)
Precio total= o
82
4. 2. FASE 2. Elaboración del programa maestro.

El cual se elaborara en forma de Diagrama de Gantt, siendo necesario en
primer lugar realizar una estructura de desglose, en la cual se identificaron
las actividades elementales correspondientes a la ejecución del proyecto y
luego a partir de ellas se continúo con la determinación de las sub.-
Actividades, con el objeto de conducir a través de ellas todas las acciones
que permitan materializar el proyecto. Seguidamente se procedió a la
elaboración del programa maestro en el que se cuantifica el tiempo total de
ejecución en semanas. tomando en consideración para la programación de
las distintas actividades (partidas) en el tiempo, los recursos disponibles, el
rendimiento de ejecución de obra por actividad y los cómputos métricos
aproximados correspondientes al presupuesto. Para la estimación de la
duración de las actividades que conforman el proyecto se tomaran en cuenta
los siguientes aspectos:
4.2.1. Recursos disponibles de producción

Estos recursos son los referentes a las cuadrillas, tipo de equipos y mano de
obra para la ejecución de las distintas partidas que componen el presupuesto
de ejecución de obra. Definidos en la fase 1(Análisis de precio unitario).
4.2.2. Rendimientos
La experiencia de la empresa tiene una importancia primordial en la
estimación de los rendimientos de ejecución de las distintas actividades que
comprenden un proyecto de construcción. El rendimiento es una variable que
tiene influencia directa sobre el costo de una actividad, de esta forma
mientras mayor sea el rendimiento menor será el costo de la misma.
83
En virtud de esta característica del rendimiento, las empresas constructoras

generalmente mantienen en sus archivos, diferentes valores de rendimiento
correspondientes a la ejecución de una misma actividad, esto como
estrategia para ajustar los costos y niveles de rentabilidad. En este sentido,
los rendimientos que se proponen para la ejecución de una determinada
partida de un presupuesto original generalmente serán menores que los
correspondientes a la ejecución de la misma.
Los rendimientos de ejecución de obra correspondientes a las distintas

partidas que componen el presente proyecto, se muestra en el cuadro 1.2 en
conjunto con las cantidades de obra y duración de las actividades.
4.2.3. Cantidades de obra

Para la determinación de las duraciones o tiempos de ejecución de cada una
de las actividades (partidas) en las que ha sido desglosado el proyecto, es
necesario conocer los cómputos métricos aproximados, fueron estimados
durante la fase 1 (elaboración del presupuesto).
4.2.4. Duración de actividades

Un programa brinda información con relación de la fecha de inicio y
terminación de las actividades que componen el proyecto. Para que esto sea
posible, es necesario conocer la duración asociada a cada actividad
individual y esta se obtiene a partir de la información referente a cómputos
métricos y rendimientos correspondientes a cada actividad como se indica a
continuación.
84
Duración de actividad = Computo Métrico (cantidad) (4.1)

Rendimiento* no cuadrillas
En el siguiente cuadro 2.1 se presenta en forma resumida, toda la

información referente al cálculo de las duraciones (tiempo de ejecución), así
como las estimaciones de rendimientos y cantidades de obra (cómputos
métricos aproximados) para cada una de las actividades que componen el
proyecto.
A continuación se presenta el organigrama con la estructura de desglose del

proyecto figura 4.1 y el programa maestro.
85
TABLA N: 2.1 DURACION DE ACTIVIDADES
DETERMINACION DE LOS TIEMPOS DE EJECUCION
DESCRIPCION DE LA OBRA:IMPERMEABILIZACION EN LOSAS DE TECHO DEL HOSPITAL DE EL VIGIA. MERIDA
ESTADO MERIDA
Descripcion Cantidad Rendimiento Cuadrillas Dias
INSTALACIÓN PROVISIONAL DE
180.00 40 1 5
CERRAMIENTOS EN AREAS EXTERIORES.
DEMOLICION DE CAPA
IMPERMEABILIZANTE DE TECHO EN 7,300.00 26 8 35
LOSAS HORIZONTALES
DEMOLICION A MANO DE PENDIENTES DE
TECHO e=7.5 DE PROMEDIO. INCLUYE 7,300.00 40 6 30
LIMPIEZA Y ACONDICIONAMIENTO DEL
AREA
CARGA A MANO DE MATERIAL
PROVENIENTE DE LAS DEMOLICIONES O 600.00 20 2 15
CARGA CON EQUIPO LIVIANO DE
MATERIAL PROVENIENTE DE LAS
600.00 70 1 9
DEMOLICIONES O PREPARACION DEL
SITIO.
TRANSPORTE URBANO EN CAMIONES,DE
CUALQUIER TIPO DE MATERIAL
PROVENIENTE DE LA PREPARACION DEL 21,600.00 1 8 15
SITIO. MEDIDO EN ESTADO SUELTO A
DISTANCIAS MAYORES DE 20 KM
ACARREO A HOMBROS O CARRETILLAS
DE MATERIALES PARA LA CONSTRUCCION 3,700.00 180 1 21
DE OBRA
DE OBRA
CONSTRUCCION DE PENDIENTES EN
LOSAS HORIZONTALES CON MORTERO DE
CEMENTO-ARENA.E=8CM. PROMEDIO. 7,300.00 60 4 30
UTILIZANDO PRODUCTO HIDROFUGO
(SIKALITE)
CAPA IMPERMEABILIZANTE EN LOSAS O
PLACAS HORIZONTALES CON MEMBRANA
ASFALTICA (MANTO) DE ESPESOR =3MM 7,300.00 80 3 30
REFORZADA CON VELO DE
POLIESTER.INCLUYE IMPRIMACION
ASFALTICA
CONSTRUCCION DE LOSETA
TRANSITABLE EN CONCRETO PARA LOS
4,000.00 150 2 13
BORDES e=2.50CM. CON FORMATO DE
0.80*0.60 MTS
CONSTRUCCION DE RELLENO PARA
JUNTAS DE DILATACION e=150 CM. 6,000.00 200 2 15
UTILIZANDO BITU-JOINT DE BITUPLAST.
SUMINISTRO TRANSPORTE,CONFECCION
Y COLOCACION DE REJILLAS DE
40.00 25 1 2
PROTECCION EN BAJANTES.
ELABORADAS CON CABILLAS DE 1/4"
EMBOQUILLADO DE TUBERIAS
40.00 30 1 1
CORRESPONDIENTE A LOS BAJANTES.
RECUBRIMIENTO DE LA CAPA
IMPERMEABILIZANTE, CON PINTURA 3,300.00 60 2 28
REFLECTANTE. DOS MANOS.
IMPERMEABILIZANTE, CON PINTURA BASE 500.00 50 1 10
86
TABLA N: 2.1 DURACION DE ACTIVIDADES FINAL
DETERMINACION DE LOS TIEMPOS DE EJECUCION
DESCRIPCION DE LA OBRA:IMPERMEABILIZACION EN LOSAS DE TECHO DEL HOSPITAL DE EL VIGIA. MERIDA
ESTADO MERIDA
Descripcion Cantidad Rendimiento Cuadrillas Dias
INSTALACIÓN PROVISIONAL DE
0.00 40 1 0
CERRAMIENTOS EN AREAS EXTERIORES.
DEMOLICION DE CAPA
IMPERMEABILIZANTE DE TECHO EN 8,401.26 26 8 40
LOSAS HORIZONTALES
TECHO e=7.5 DE PROMEDIO. INCLUYE
4,287.88 40 3 36
LIMPIEZA Y ACONDICIONAMIENTO DEL
AREA
PROVENIENTE DE LAS DEMOLICIONES O 524.87 20 2 13
CARGA CON EQUIPO LIVIANO DE
MATERIAL PROVENIENTE DE LAS 0.00 70 1 0
DEMOLICIONES O PREPARACION DEL
SITIO.
TRANSPORTE URBANO EN CAMIONES,DE
PROVENIENTE DE LA PREPARACION DEL 14,171.49 1 6 13
SITIO. MEDIDO EN ESTADO SUELTO A
DISTANCIAS MAYORES DE 20 KM
DE OBRA
DE OBRA
LOSAS HORIZONTALES CON MORTERO DE
CEMENTO-ARENA.E=8CM. PROMEDIO. 4,287.88 60 3 24
UTILIZANDO PRODUCTO HIDROFUGO
(SIKALITE)
PLACAS HORIZONTALES CON MEMBRANA
ASFALTICA (MANTO) DE ESPESOR =3MM 8,415.01 80 4 26
REFORZADA CON VELO DE
POLIESTER.INCLUYE IMPRIMACION
ASFALTICA
CONSTRUCCION DE LOSETA
TRANSITABLE EN CONCRETO PARA LOS
0.00 150 2 0
BORDES e=2.50CM. CON FORMATO DE
0.80*0.60 MTS
CONSTRUCCION DE RELLENO PARA
JUNTAS DE DILATACION e=150 CM. 0.00 200 2 0
UTILIZANDO BITU-JOINT DE BITUPLAST.
SUMINISTRO TRANSPORTE,CONFECCION
115.00 25 1 5
PROTECCION EN BAJANTES.
ELABORADAS CON CABILLAS DE 1/4"
115.00 30 1 4
CORRESPONDIENTE A LOS BAJANTES.
IMPERMEABILIZANTE, CON PINTURA 8,415.01 60 4 35
REFLECTANTE. DOS MANOS.
IMPERMEABILIZANTE, CON PINTURA BASE 0.00 50 1 0
87
PROYECTO IMPERMEABILIZACIÓN
EN LOSAS DE TECHO
Preparación del Impermeabilización

sitio
Demolición de capa Construcción de Acarreo de material para

impermeabilizante pendiente la construcción
Demolición de
pendiente de techo Capa impermeabilizante
Acarreo a mano Construcción de Suministro Emboquillado

Construcción de
de material relleno para transporte coloca de tubería
loseta
juntas de rejillas
Transporte de
material
Recubrimiento
Figura 4.1 organigrama con la estructura de desglose del proyecto
88
CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN
OBRA: IMPERMEABILIZACION EN LOSAS DE TECHO PERTENECIENTES AL HOSPITAL DE EL VIGIA, MERIDA ESTADO MERIDA.
TIEMPO DE EJECUCIÓN EN MESES
Actividad 1 2 3 4
Nro de Partida 1S 2S 3S 4S 5S 6S 7S 8S 9S 10S 11S 12S 13S 14S 15S 16S
INSTALACIONES PROVISIONALES 1
DEMOLICION DE CAPA IMPERMEABILIZANTE DE TECHO EN
2
LOSAS HORIZONTALES
DEMOLICION A MANO DE PENDIENTES DE TECHO e=7.5 3
CARGA A MANO DE MATERIAL PROVENIENTE DE LAS

4
DEMOLICIONES O PREPARACION DEL SITIO
CARGA CON EQUIPO LIVIANO DE MATERIAL
PROVENIENTE DE LAS DEMOLICIONES O PREPARACION 5
DEL SITIO
TRANSPORTE URBANO EN CAMIONES, DE CUALQUIER
TIPO DE MATERIAL PROVENIENTE DE LA PREPARACION 6
DEL SITIO. MEDIDO EN ESTADO SUELTO A DISTANCIAS
ACARREO A HOMBROS O CARRETILLAS DE MATERIAL
7
PARA LA CONSTRUCCION DE OBRA
8
CONSTRUCCION DE PENDIENTES EN LOSAS
HORIZONTALES CON MORTERO DE CEMENTO- 9
ARENA,E=8CM. UTILIZANDO PRODUCTO HIDROFUGO
CAPA IMPERMEABILIZANTE EN LOSAS O PLACAS
HORIZONTALES CON MEMBRANA ASFALTICA (MANTO) DE 10
E=3MM REFORZADA CON VELO DE POLIESTER. INCLUYE
LOSETAS TRANSITABLES 11
CONSTRUCCION DE RELLENO PARA JUNTAS DE
12
DILATACION
SUMINISTRO TRANSPORTE, CONFECCION Y COLOCACION
13
DE REJILLAS DE PROTECCION EN BAJANTES
EMBOQUILLADO DE TUBERIAS CORRESPONDIENTE A LOS
14
BAJANTES
RECUBRIMIENTO DE LA CAPA IMPERMEABILIZANTE CON
15
PINTURA REFLECTANTE. DOS MANOS
16
PINTURA BASE ACROVINILICA (COLOR)
IMPREVISTOS(REVISION Y ENTREGA) 17
TIEMPO DE EJECUCIÓN CUATRO MESES
89
CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN
TIEMPO DE EJECUCIÓN FINAL EN MESES
Actividad 1 2 3 4
Nro de Partida 1S 2S 3S 4S 5S 6S 7S 8S 9S 10S 11S 12S 13S 14S 15S 16S
DEMOLICION DE CAPA IMPERMEABILIZANTE DE TECHO EN
2
LOSAS HORIZONTALES
DEMOLICION A MANO DE PENDIENTES DE TECHO e=7.5 DE
PROMEDIO. INCLUYE LIMPIEZA Y ACONDICIONAMIENTO 3
DEL AREA
CARGA A MANO DE MATERIAL PROVENIENTE DE LAS
4
DEMOLICIONES O PREPARACION DEL SITIO
TRANSPORTE URBANO EN CAMIONES, DE CUALQUIER
TIPO DE MATERIAL PROVENIENTE DE LA PREPARACION 6
DEL SITIO. MEDIDO EN ESTADO SUELTO A DISTANCIAS
7

8

HORIZONTALES CON MORTERO DE CEMENTO- 9
ARENA,E=8CM. UTILIZANDO PRODUCTO HIDROFUGO
CAPA IMPERMEABILIZANTE EN LOSAS O PLACAS
HORIZONTALES CON MEMBRANA ASFALTICA (MANTO) DE 10
E=3MM REFORZADA CON VELO DE POLIESTER. INCLUYE
SUMINISTRO TRANSPORTE, CONFECCION Y COLOCACION
13
DE REJILLAS DE PROTECCION EN BAJANTES
EMBOQUILLADO DE TUBERIAS CORRESPONDIENTE A LOS

14
BAJANTES

15
PINTURA REFLECTANTE. DOS MANOS
IMPREVISTOS(REVISION Y ENTREGA) 17
TIEMPO DE EJECUCIÓN CUATRO MESES

Tabla 2.3
90
4.3. Fase 3. Programa de Detalles.

En vista de que el programa maestro no puede satisfacer todas las
necesidades de programación existentes en el proyecto, se realizo
paralelamente un programa de detalles para cada semana con un grado de
pormenores que haga posible llevar a cabo las tareas específicas en la
ejecución del proyecto. Así mismo, y con la finalidad de cumplir con los
planes de contingencia, se ha propuesto a nivel del programa una jornada de
trabajo de 6 días a la semana, de lunes a sábado.
A continuación se presenta el programa de detalles semanal.
91
TABLA # 3.1 PROGRAMA DE DETALLE SEMANA # 01

PERIODO DEL AL
PROGRAMACION PROPUESTA SEMANA #: 01
DIA
# PARTIDA ACTIVIDAD DURACION EN DIAS L M I J V S
DEMOLICION DE CAPA
IMPERMEABILIZANTE DE TECHO
2 EN LOSAS HORIZONTALES 40
92

PERIODO DEL AL
DIA
DEMOLICION DE CAPA
DEMOLICION A MANO DE
PENDIENTES DE TECHO e=7.5 DE
3 PROMEDIO. INCLUYE LIMPIEZA 36
93

PERIODO DEL AL
DIA
DEMOLICION DE CAPA
94

PERIODO DEL AL
DIA
DEMOLICION DE CAPA
ACARREO A HOMBROS O
CARRETILLAS DE MATERIAL
7 PARA LA CONSTRUCCION DE 33
ACARREOOBRA
A HOMBROS O
OBRA
95

PERIODO DEL AL
DIA
DEMOLICION DE CAPA
ACARREO A HOMBROS O
ACARREO A HOMBROS O
CONSTRUCCION DE
PENDIENTES EN LOSAS
HORIZONTALES CON MORTERO
9 DE CEMENTO-ARENA,E=8CM. 24
96

PERIODO DEL AL
DIA
DEMOLICION DE CAPA
PROVENIENTE DE LAS
4 DEMOLICIONES O 13
PREPARACIONURBANO
TRANSPORTE DEL SITIO
EN
CAMIONES, DE CUALQUIER TIPO
6 DE MATERIAL PROVENIENTE DE 15
LAACARREO
PREPARACION DEL SITIO
A HOMBROS O
ACARREO A HOMBROS O
OBRA
CONSTRUCCION DE
PENDIENTES EN LOSAS
97

PERIODO DEL AL
DIA
DEMOLICION DE CAPA
PROVENIENTE DE LAS
4 DEMOLICIONES O 13
C O URBANO
TRANSPORTE S EN
O
ACARREO A HOMBROS O
ACARREOOBRA
A HOMBROS O
OBRA DE
CONSTRUCCION
PENDIENTES EN LOSAS
CAPA IMPERMEABILIZANTE EN
LOSAS O PLACAS
10 HORIZONTALES 26
98
TABLA # 3.1PROGRAMA DE DETALLE SEMANA # 08

PERIODO DEL AL
DIA
PROVENIENTE DE LAS
4 DEMOLICIONES O 13
TRANSPORTE URBANO EN
ACARREO A HOMBROS O
ACARREOOBRA
A HOMBROS O
OBRA
CONSTRUCCION DE
PENDIENTES EN LOSAS
9 HORIZONTALES CON MORTERO 24
LOSAS O PLACAS
10 HORIZONTALES 26
99

PERIODO DEL AL
DIA
ACARREO A HOMBROS O
7 PARA LA CONSTRUCCION 33
ACARREO A HOMBROS O
8 PARA LA CONSTRUCCION 38
LOSAS O PLACAS
10 26
IMPERMEABILIZANTE CON
15 PINTURA REFLECTANTE. 35
100

PERIODO DEL AL
DIA
ACARREO A HOMBROS O
LOSAS O PLACAS
10 26
101

PERIODO DEL AL
DIA
LOSAS O PLACAS
10 26
102
`
PERIODO DEL AL
DIA
103

PERIODO DEL AL
DIA
104

PERIODO DEL AL
DIA
CORRESPONDIENTE A LOS
14 BAJANTES 4
105

PERIODO DEL AL
DIA
SUMINISTRO TRANSPORTE,
CONFECCION Y COLOCACION
13 DE REJILLAS DE PROTECCION 5
106

PERIODO DEL AL
DIA
IMPREVISTOS(REVISION Y
ENTREGA)
17 4
107
4.4. Fase 4: Seguimiento y control

Para dar inicio a un proyecto y lograr un adecuado manejo de el, es
necesario preparar un programa de actividades que permite conducir y dirigir
las distintas acciones que logran materializarlo en el tiempo, pero para que
los programas sean efectivos como herramientas de dirección, es requisito
indispensable hacerles un seguimiento durante el lapso de ejecución de la
obra, con el objetivo de verificar su comportamiento en el tiempo. Este
proceso de seguimiento y control de la ejecución de un proyecto se
denomina control de proyectos
El objetivo básico de un sistema de control es proporcionar información

cuantitativa acerca del comportamiento de un programa, en relación a los
acontecimientos reales que se suceden en un proyecto y respecto de los
cuales se hizo el programa para dar cumplimiento al objetivo básico
anteriormente señalado, el diseño propuesto para el sistema de seguimiento
y control que se pretende implementar, toma en consideración los aspectos
que se mencionan a continuación:
• Características del proyecto
• Tiempo de ejecución
• Organización para el control
• Variables a controlar
• Organigrama funcional del sistema
• Procesamiento de la información
En campo
Para la toma de decisiones
108
Un sistema de control en su parte operativa implica el registro periódico y

permanente de los acontecimientos reales y del comportamiento de las
diversas variables y factores que intervienen en un proyecto, los cuales cada
cierto tiempo se comparan con lo programado, de donde surge la información
de control propiamente dicha.
El registro permanente de datos, si es debidamente organizado y archivado,

fuera de su utilidad para el control, constituye una fuente de información de
gran valor, a partir de las cuales es posible obtener datos de variada índole,
que permitirán mejorar o reforzar las estimaciones futuras que haya que
hacer, para obras o proyectos de igual naturaleza a aquellos que dieron
origen a dicha información.
Si el control arroja una gran diferencia entre lo proyectado y lo real, sin duda
alguna, esto redundara en la adopción de medidas que permitan, si no
superar, al menos llevar a niveles aceptables dichas diferencias.
Cabe destacar que cuando se ejecuta un programa para cumplir con los
objetivos predeterminados, conlleva a tomar una serie de decisiones y
supuesto tales como: Niveles de recursos, métodos de trabajo, rendimientos,
tecnologías, etc., los cuales han sido hechos tratando en todo momento de
lograr el cumplimiento de los objetivos en base al programa propuesto.
Cuando el control arroja diferencias entre lo real y lo programado, en realidad
lo que esta sucediendo es que los supuestos no se han comportado de
acuerdo a lo esperado. Por lo tanto, un sistema de control no solo debe ir
orientado a establecer las diferencias entre lo programado y lo real para un
109
proyecto o parte de el, si no que debe proveer los mecanismos tales que a
partir de esas diferencias, sea posible conocer cada uno de los factores que
intervienen en la determinación de dichas diferencias, y por medio de estos
Factores se adopten las medidas correctivas que permitan mediante las
acciones futuras ajustar la ejecución del proyecto al programa propuesto
4.4.1. Consideraciones para la ejecución del sistema de control
A continuación se describe cada una de las consideraciones tomadas para la
implementación del sistema de seguimiento y control propuesto:
4.4.1.1 Características del proyecto

En función de la naturaleza del proyecto: construcción de una obra civil, se
involucran grandes inversiones a corto plazo y se requiere de gran cantidad y
variedad de recursos, lo que produce gran cantidad de concentraciones de
personas, equipos, y abastecimientos, por lo tanto es aplicable técnicas de
programación y control.
4.4.1.2. Lapso de ejecución

Como se trata de un proyecto de construcción de una obra civil, con un
tiempo previsto de (120) días continuos, según acuerdo con las autoridades
regionales, la periocidad del control debe ser semanal desde el inicio hasta la
culminación de la obra.
4.4.1.3. Organización para el control

La ejecución de un sistema de control requiere de una plataforma
organizacional, que realice las acciones de control y administre el sistema.
110
A continuación se presenta la figura 4.2 de la estructura organizacional, para

el diseño del sistema de seguimiento y control del proyecto.
GERENCIA DE
Diapositiva 13
PROYECTOS
PROGRAMACION
Y CONTROL
IMPLEMENTACION RESULTADOS
PROYECTO
Organización Para El Control Figura 4.2
111
En el organigrama mostrado en la figura anterior, cada una de las divisiones

tendrá a su cargo las funciones y el personal que se describe a continuación:
• Gerencia de proyectos
Unidad concentrada a la alta gerencia de la empresa, tendrá a su
cargo la toma de decisiones, acerca del cumplimiento o no de las
actividades de acuerdo con el análisis de los resultados que arroje el
sistema. El cargo lo ejercerá un ingeniero civil con amplia experiencia
en la gerencia de proyectos.
• Programación y control
Unidad asesora que tendrá a su cargo el análisis de resultados,
ajustes de programas y elaboración de informes de avance para la
gerencia de proyectos. Esta unidad estará conformada por un
ingeniero civil y un asistente, ambos con experiencia en programación
y control de obras.
• Implementación
Unidad vinculada a la ejecución del proyecto en campo, tendrá a su
cargo la implementación del sistema de control en campo y estará
conformada por un ingeniero civil residente y un asistente. Esta unidad
contara con la asesoría permanente de la unidad de programación y
control.
• Resultados
Unidad de campo que tendrá a su cargo las funciones de recopilación
semanal de toda la información requerida para la alimentación del
sistema. La misma estará conformada por el mismo personal de la
112
unidad de implementación y contara igualmente con la asesoría

permanente de la unidad de programación y control.
4.4.1.4. Variable a controlar

Por las características del presente proyecto, se considerara para el control,
la variable básica: tiempo.
4.4.1.5. Organigrama funcional del sistema

La organización para el control debe administrar el sistema de control
propuesto para el proyecto, satisfaciendo completamente las necesidades y
requerimientos que existan en el. Para ello, la organización de control entra
en interacción con otros agentes que forman parte del proyecto, generando
un conjunto de condiciones que definen su funcionamiento y como
consecuencia originan una dinámica propia de funcionamiento, que en el
caso del presente proyecto se muestra en la figura 4.3
113
CONTROL DE
PROYECTO PERSONAL
CONTROL DE
PROGRAMACION Y MATERIALES
CONTROL
CONTROL DE
MAQ. Y EQUI.
INFORMACION
Dia14 DE CAMPO CONTROL DE
PROGRAMA
MEDICIONES
AVANCE
FISICO
AVANCE
FISICO REAL CONTROL DE
GAST. GENE.
COMPARACIONES CONTROL DE
SUBCONTRA.
ANALISIS DE
OTROS
RESULTADO
VARIOS
ACTUALIZACION O TOMA DE
REPROGRAMACION DECISIONE
FIN DEL A UN PROXIMO CONTROL

PROYECTO
114 Organigrama funcional del sistema figura 4.3

En la figura 4.3, se puede observar que para el funcionamiento del sistema

de control, resulta fundamental, la información que proporcionen aquellos
componentes orgánicos de un proyecto ajenos al control, tales como el
personal, siendo el control un proceso dinámico, que permanece vigente
mientras dura la ejecución de un proyecto
4.4.2. Diseño del sistema

Para el diseño a implementar, se propone una periodicidad semanal para el
control de la variable básica a considerar: tiempo. Para lograr una adecuada
cuantificación de esta variable en un proyecto compuesto por una gran
cantidad de actividades (partidas) y acciones de diferente naturaleza, resulta
necesario y en primer lugar, buscar un factor de atributo común, que se
encuentre presente en todas y cada una de las actividades que componen el
proyecto considerado. Para la variable básica antes definida existen
factores, por medio de los cuales es posible establecer una metodología de
control.
En cuanto al tiempo, el factor común se obtiene de los recursos y niveles de

utilización de ellos en cada actividad. Sobre esta base y de acuerdo a
procedimientos que más de adelante se explican, es posible obtener un
patrón de comparación entre lo que debería ser el proyecto según lo
programado y lo que resulta a medida que este se desarrolla. Sin embargo,
el funcionamiento del sistema implica su alimentación con, información real
de campo, procesamiento de información y reporte de resultados. Por lo
tanto, el sistema de seguimiento y control, se implementa según los niveles
de funcionamiento que se describen a continuación:
115
4.4.2.1. Información de campo

La información de campo que deberá recopilarse para el control de la
variable básica antes mencionada será obtenida como se indica a
continuación
116
4.4.2.1.1. Información para el control de tiempo

La información para el control del tiempo de ejecución será recopilada en
forma manual en el formato (FORMA T-01), este será usado durante la
semana correspondiente al periodo indicado. Así mismo, las mediciones de
obra ejecutada deberán efectuarse diariamente y serán archivadas para el
reporte final al término de la semana correspondiente. El resumen de
resultados será el tiempo empleado en la realización de la obra realmente
ejecutada. En cuanto al rendimiento obtenido, es calculado por medio de la
expresión (4.2), presentado a continuación.
Rendimiento = Cantidad total ejecutada (4.2)

Tiempo Empleado
El formato antes mencionado es presentado a continuación. (Tabla 3.1)
117
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 01
PLANILLA DE CONTROL
OBRA: IMPERMEABILIZACION EN LOSAS DE TECHO PERTENECIENTES AL HOSPITAL DE EL VIGIA,
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:01
MEDICIÓN DE OBRA EJECUTADA RESUMEN:
PARTIDA Nº:2 UNIDAD: M2 SEMANA:01 TIEMPO TRABAJO:6 dias
L B H
DESCRIPCIÓN CANTIDAD Nº ELEMENTTOTAL RENDIMIENTO 220
AREA 01 1 33.51 2.72 1 91.15
CUADRILLA: 8
AREA 02 1 17.24 5.89 1 101.54
-1 4.5 1.14 1 -5.13 MANO DE
EQUIPOS
AREA 03 1 28.3 5.66 1 160.18 OBRA
1 28.3 5.67 1 160.46 Maestro de obra Equipo menor
1 28.3 5.65 1 159.9 Guinchero W inche
1 28.3 5.66 1 160.18 ayudante Martillo electrico
AREA 04 1 11.28 6.2 1 69.94 obrero de 1era
operador de equipo
AREA 05 1 9.14 6.2 1 56.67 liviano
AREA 06 1 11.97 4.9 1 58.65
AREA 06' 1 2.57 5.6 1 14.39
AREA 07 1 5.48 37.95 1 207.97
AREA 08 1 2.28 37.95 1 86.53
TOTAL EJECUTADO 1322.4

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
118
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 02
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:02
L B H
AREA 09 1 5.41 25.48 1 137.85
CUADRILLA: 8
AREA 10 1 2.28 37.95 1 86.53
AREA 11 1 5.48 37.95 1 207.97 MANO DE
EQUIPOS
AREA 12 1 7.8 3.6 1 28.08 OBRA
AREA 13 1 6.82 13.1 1 89.34 Maestro de obra Equipo menor
AREA 14 1 5.41 0.48 1 2.6 Guinchero W inche
1 1.48 5 1 7.4 ayudante Martillo electrico
operador de equipo
AREA 16 1 6.17 20.81 1 128.4 liviano
AREA 17 1 5.48 20.81 1 114.04
AREA 18 1 2.28 20.81 1 47.45
AREA 19 1 5.41 20.81 1 112.58
AREA 20 1 2.28 20.81 1 47.45
AREA 21 1 5.48 20.81 1 114.04
AREA 22 1 5.8 17.02 1 98.72

OBSERVACIONES: ELABORADO
POR:
119
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 03
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:03
L B H
AREA 22-1 1 23.84 17.02 1 405.76
CUADRILLA: 8
1 1.23 4 1 4.92
AREA 23 1 7.62 12.2 1 92.96 MANO DE
EQUIPOS
OBRA
Maestro de obra Equipo menor
Guinchero W inche
ayudante Martillo electrico
obrero de 1era
operador de equipo
liviano

OBSERVACIONES: No se cumplio la jornada en su totalidad a ELABORADO
consecuencia de la lluvia POR:
120
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 04
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:04
L B H
VIGA 1 1 28.3 0.95 5 134.43
CUADRILLA: 8
VIGA 2 1 2.72 0.55 2 2.99
VIGA 3 1 20 2.74 4 219.2 MANO DE
EQUIPOS
VIGA 3-1 1 38.76 2.74 4 424.81 OBRA
VIGA 4 1 6.2 0.35 2 4.34 Maestro de obra Equipo menor
VIGA 5 1 20.81 1.03 1 21.43 Guinchero W inche
VIGA 6 1 20.93 0.6 1 12.56 ayudante Martillo electrico
VIGA 7 1 20.93 1.36 1 28.46 obrero de 1era
operador de equipo
VIGA 8 1 68.7 0.71 1 48.78 liviano
VIGA 9 1 12.2 0.85 1 10.37
VIGA 10 1 7.62 0.59 2 8.99
1 12.2 0.59 2 14.4
AREA 24 1 20.92 5.45 1 114.01
AREA25 1 20.92 5.45 1 114.01
-1 10.94 5.45 1 -59.62
AREA 26 1 5.90 25.68 1 151.51

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
121
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 05
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:05
L B H
AREA 26-1 1 10.45 25.68 1 268.36
CUADRILLA: 8
AREA27 1 25.00 5.03 1 125.75
AREA 27-1 1 45.04 5.03 1 226.55 MANO DE
EQUIPOS
AREA 28 1 70.04 5.04 1 353 OBRA
-1 0.95 5.48 2 -10.41 Guinchero W inche
AREA 30 1 9.70 10.13 1 98.26 ayudante Martillo electrico
obrero de 1era
operador de equipo
liviano

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
122
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 06
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:06
L B H
DESCRIPCIÓN CANTIDAD Nº ELEMENTTOTAL RENDIMIENTO 234.3
AREA 30 -1 1 24.43 10.13 1 247.48
AREA 31 1
CUADRILLA: 8
6.37 15.61 1 99.44
AREA 32 1 29.54 5.48 1 161.88 MANO DE
EQUIPOS
-1 0.95 5.48 2 -10.41 OBRA
AREA 34 1 2.83 14.02 1 39.68 Guinchero W inche
-1 1.83 1.65 1 -3.02 ayudante Martillo electrico
VIGA 02 1 86.34 0.55 1 47.49 obrero de 1era
operador de equipo
VIGA 03 1 70.04 1.22 2 170.9 liviano
VIGA 11 1 10.90 0.43 2 9.37
1 20.92 0.43 1 9
VIGA 12 1 20.92 0.81 1 16.95
VIGA 13 1 25.68 0.72 1 18.49
VIGA 14 1 86.34 0.65 1 56.12
VIGA 15 1 70.04 1.15 2 161.09
1 8.50 5.20 1 44.20
1 7.5 5.2 1 39

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
123
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 07
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:07
L B H
DESCRIPCIÓN CANTIDAD Nº ELEMENTTOTAL RENDIMIENTO 235.3
1 7.00 5.20 1 36.4
1
CUADRILLA: 8
65.00 14.30 1 929.50
1 6.50 4.40 1 28.6 MANO DE
EQUIPOS
1 9.50 40.00 1 380 OBRA
Maestro de obra Equipo menor
1 6.50 5.70 1 37.05 Guinchero W inche
obrero de 1era
operador de equipo
liviano

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
124
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 08
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:02
DESCRIPCIÓN CANTIDAD L B H Nº ELEMENT TOTAL RENDIMIENTO: 120.78
AREA 01 1 33.51 2.72 1 91.15
CUADRILLA: 3
AREA 02 1 17.24 5.89 1 101.54
-1 4.5 1.14 1 -5.13 MANO DE
EQUIPOS
AREA 03 1 28.3 5.66 1 160.18 OBRA
1 28.3 5.67 1 160.46 Maestro de obra Equipo menor
1 28.3 5.65 1 159.9 Guinchero Winche
1 10 5.66 1 56.6 ayudante Martillo electrico
obrero de 1era
operador de equipo
liviano

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
125
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 09
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:03
DESCRIPCIÓN CANTIDAD L B H Nº ELEMEN TOTAL RENDIMIENTO: 73.12
1 18.3 5.66 1 103.58
CUADRILLA: 3
AREA 04 1 11.28 6.2 1 69.94
AREA 05 1 9.14 6.2 1 56.67 MANO DE
EQUIPOS
AREA 06 1 11.97 4.9 1 58.65 OBRA
AREA 06' 1 2.57 5.6 1 14.39 Maestro de obra Equipo menor
AREA 07 1 3.57 37.95 1 135.48 Guinchero Winche
obrero de 1era
operador de equipo
liviano

ELABORADO
OBSERVACIONES: No se cumpio la jornada en su totalidad a consecuencia de la lluvia
POR:
126
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 10
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:04
DESCRIPCIÓN L B H
CANTIDAD Nº ELEMEN TOTAL RENDIMIENTO: 120.23
AREA 07-1 1 1.91 37.95 1 72.48
CUADRILLA: 3
AREA 08 1 2.28 37.95 1 86.53
AREA 09 1 5.41 25.48 1 137.85 MANO DE
EQUIPOS
AREA 10 1 2.28 37.95 1 86.53 OBRA
operador de equipo
1 1.48 5 1 7.4 liviano

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
127
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 11
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:05
DESCRIPCIÓN L B H
CANTIDAD Nº ELEMEN TOTAL RENDIMIENTO 126.97
AREA 15 1 5.41 6.25 1 33.81
CUADRILLA: 3
AREA 16 1 6.17 20.81 1 128.4
AREA 17 1 5.48 20.81 1 114.04 MANO DE
EQUIPOS
AREA 18 1 2.28 20.81 1 47.45 OBRA
operador de equipo
liviano

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
128
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 12
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:06
DESCRIPCIÓN L B H RENDIMIENTO:
CANTIDAD Nº ELEMEN TOTAL 134.25
AREA 22-1 1 20 17.02 1 340.4
CUADRILLA: 3
AREA 23 1 7.62 12.2 1 92.96
AREA 24 1 20.92 5.45 1 114.01 MANO DE
EQUIPOS
AREA 25 1 20.92 5.45 1 114.01 OBRA
-1 10.94 5.45 1 -59.62 Maestro de obra Equipo menor
obrero de 1era
operador de equipo
liviano

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
129
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 13
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:07
DESCRIPCIÓN L B H
CANTIDAD Nº ELEMEN TOTAL RENDIMIENTO: 138.48
AREA 28 1 34.13 5.04 1 172.02
CUADRILLA: 3
AREA 29 1 34.13 5.48 1 187.03
-1 0.95 5.48 2 -10.41 MANO DE
EQUIPOS
AREA 30 1 34.13 10.13 1 345.74 OBRA
AREA OTORRINO 1 6.50 5.70 1 37.05 Guinchero Winche
obrero de 1era
operador de equipo
liviano

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
130
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 14
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:06
DESCRIPCIÓN CANTIDAD L B H FACTOR TOTAL RENDIMIENTO: 40.37
Viene de partida 2 4015.65 0.008 1.35 43.37
CUADRILLA: 2
Viene de partida 3 1160 0.075 1.35 117.45
MANO DE
EQUIPOS
OBRA
Caporal Equipo menor
obrero de 1era

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
131
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 15
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:07
Viene de partida 3-1 1924.89 0.008 1.35 20.79
CUADRILLA: 2
Viene de partida 2 2200 0.075 1.35 222.75
MANO DE
EQUIPOS
OBRA
obrero de 1era

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
132
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 16
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:08
Viene de partida 2-1 2185.61 0.008 1.35 23.6
CUADRILLA: 2
Viene de partida 3 1202.99 0.075 1.35 121.8
MANO DE
EQUIPOS
OBRA
obrero de 1era

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
133
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 17
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:04
PARTIDA Nº:7 UNIDAD: M3*M SEMANA:04 TIEMPO TRABAJO:6 dias
ARENA PARA EL
MORTERO 333.17 9.74 3245.08 CUADRILLA: 3
MANO DE
EQUIPOS
OBRA
Carretilla rueda
obrero de 1era
de goma

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
134
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 18
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:05
ARENA PARA EL
MANO DE
EQUIPOS
OBRA
Carretilla rueda
obrero de 1era
de goma

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
135
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 19
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:06
ARENA PARA EL
MANO DE
EQUIPOS
OBRA
Carretilla rueda
obrero de 1era
de goma

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
136
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 20
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:07
ARENA PARA EL
MANO DE
EQUIPOS
OBRA
Carretilla rueda
obrero de 1era
de goma

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
137
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 21
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:08
ARENA PARA EL
ARENA PARA EL
MORTERO 129.92 20 2598.4
MANO DE
EQUIPOS
OBRA
Carretilla rueda
obrero de 1era
de goma

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
138
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 22
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:09
ARENA PARA EL
MANO DE
EQUIPOS
OBRA
Carretilla rueda
obrero de 1era
de goma

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
139
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 23
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:04
PARTIDA Nº:8 UNIDAD: KG*ML SEMANA:04 TIEMPO TRABAJO:6 dias
CUÑETE=
(4,399,36/50)*20KG/
CUÑETE 1606.26 13 208.81 CUADRILLA: 5
MANTO ROLLO 12046.95 13 1566.1
CEMENTO SACOS 27900 13 3627 MANO DE
EQUIPOS
OBRA
Carretilla rueda
obrero de 1era
de goma

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
140
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 24
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:05
CEMENTO SACOS 41560 13 5402.8
CUADRILLA: 5
MANO DE
EQUIPOS
OBRA
Carretilla rueda
obrero de 1era
de goma

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
141
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 25
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:06
CEMENTO SACOS 14449.01 13 1878.37
PINTURA DE CUADRILLA: 5
ALUMINIO
CUNETE 2258.8 13 293.64 MANO DE
EQUIPOS
CUNETE 1,759.74 43.00 756.69 OBRA
MANTO ROLLO 3655 43 1571.65 Caporal Equipo menor
Carretilla rueda
obrero de 1era
de goma

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
142
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 26
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:07
MANTO ROLLO 9543.08 43 4103.52
CUADRILLA: 5
CEMENTO SACOS
1200 43 516
MANO DE
EQUIPOS
OBRA
Carretilla rueda
obrero de 1era
de goma

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
143
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 27
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:08
CEMENTO SACOS 10600 43 4558
CUADRILLA: 5
MANO DE
EQUIPOS
OBRA
Carretilla rueda
obrero de 1era
de goma
TOTAL EJECUTADO 4558

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
144
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 28
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:09
CEMENTO SACOS 10700 43 4601
CUADRILLA: 5
MANO DE
EQUIPOS
OBRA
Carretilla rueda
obrero de 1era
de goma
TOTAL EJECUTADO 4601

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
145
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 29
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:10
PARTIDA Nº:8 UNIDAD: KG*ML SEMANA: 10 TIEMPO TRABAJO:5 dias
CEMENTO SACOS 10221.33 43 4395.17
PINTURA DE CUADRILLA: 5
ALUMINIO
CUNETE 2474.64 43 1064.1 MANO DE
EQUIPOS
OBRA
Carretilla rueda
obrero de 1era
de goma

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
146
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 30
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:05
DESCRIPCIÓN CANTIDAD L B H Nº ELEMENT TOTAL RENDIMIENTO: 180
AREA 01 1 33.51 2.72 1 91.15
CUADRILLA: 3
AREA 02 1 17.24 5.89 1 101.54
-1 4.5 1.14 1 -5.13 MANO DE
EQUIPOS
AREA 03 1 28.3 5.66 1 160.18 OBRA
MAESTRO DE MEZCLADORA
1 28.3 5.67 1 160.46 OBRA DE UNA PACA
EQUIPO
ALBANIL DE 1era ELEVADOR
1 28.3 5.65 1 159.9 (SENORITA)
EQUIPO PARA
AYUDANTE
1 28.3 5.66 1 160.18 ALBANILERIA
OBRERO DE
AREA 04 1 11.28 6.2 1 69.94 PRIMERA
AREA 05 1 9.14 6.2 1 56.67
AREA 06 1 11.97 4.9 1 58.65
AREA 6' 1 2.57 5.6 1 14.39
AREA 7 1 5.48 9.5 1 52.06

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
147
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 31
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:06
AREA 07-1 1 5.48 28.45 1 155.91
CUADRILLA: 3
AREA 08 1 2.28 37.95 1 86.53
AREA 09 1 5.41 25.48 1 137.85 MANO DE
EQUIPOS
AREA 10 1 2.28 37.95 1 86.53 OBRA
AREA 11 1 5.48 37.95 1 207.97 OBRA DE UNA PACA
EQUIPO
AREA 12 1 7.8 3.6 1 28.08 (SENORITA)
EQUIPO PARA
AYUDANTE
AREA 13 1 6.82 13.1 1 89.34 ALBANILERIA
OBRERO DE
AREA 14 1 5.41 0.48 2 5.19 PRIMERA
1 1.48 5 1 7.4
AREA 15 1 5.41 6.25 1 33.81
AREA 16 1 6.17 20.81 1 128.4
AREA 17 1 5.48 20.81 1 114.04

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
148
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 32
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:07
AREA 18 1 2.28 20.81 1 47.45
CUADRILLA: 3
AREA 19 1 5.41 20.81 1 112.58
AREA 20 1 2.28 20.81 1 47.45 MANO DE
EQUIPOS
AREA 21 1 5.48 20.81 1 114.04 OBRA
EQUIPO
1 1.23 4 1 4.92 (SENORITA)
EQUIPO PARA
AYUDANTE
OBRERO DE
AREA 24 1 20.92 5.45 1 114.01 PRIMERA
AREA 25 1 7.74 5.45 1 42.18

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
149
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 33
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:08
AREA 25-1 1 19.4 5.45 1 105.73
CUADRILLA: 3
-1 10.94 5.45 1 -59.62
AREA 27 1 40.50 5.03 1 203.72 MANO DE
EQUIPOS
AREA 28 1 34.13 5.04 1 172.02 OBRA
EQUIPO
-1 0.95 5.48 2 -10.41 (SENORITA)
EQUIPO PARA
AYUDANTE
OBRERO DE
AREA 31 1 6.37 15.61 1 99.44 PRIMERA
AREA DE
OTORRINO 1 6.50 5.70 1 37.05

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
150
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 34
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:07
AREA 01 1 33.51 2.72 1 91.15
CUADRILLA: 4
AREA 02 1 17.24 5.89 1 101.54
-1 4.50 1.14 1 -5.13
MANO DE OBRA EQUIPOS
AREA 03 1 28.30 5.66 1 160.18
EQUIPO
MAESTRO DE OBRA
1 28.30 5.67 1 160.46 MENOR
IMPERMEABILIZADO Soplete de gas
1 28.30 5.65 1 159.9 R DE 1era c/Bombona
1 28.30 5.66 1 160.18 AYUDANTE
AREA 04 1 11.28 6.20 1 69.94 OBRERO DE 1era
AREA 05 1 9.14 6.20 1 56.67
AREA 06 1 11.97 4.9 1 58.65
AREA6' 1 2.57 5.6 1 14.39
AREA 07 1 5.48 37.95 1 207.97
AREA 08 1 2.28 19.35 1 44.12

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
151
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 35
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:08
CUADRILLA: 4

EQUIPO
MAESTRO DE OBRA
MENOR
R DE 1era c/Bombona
AYUDANTE
OBRERO DE 1era
TOTAL EJECUTADO 0
ELABORADO
OBSERVACIONES: No se cumplio esta actividad debido a la falta de material
POR:
152
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 36
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:09
AREA 08-1 1 2.28 18.6 1 42.41
CUADRILLA: 4
AREA 09 1 5.41 25.48 1 137.85
AREA 10 1 2.28 37.95 1 86.53
AREA 11 1 5.48 37.95 1 207.97
EQUIPO
MAESTRO DE OBRA
AREA 12 1 7.80 3.60 1 28.08 MENOR
AREA 13 1 6.82 13.10 1 89.34 R DE 1era c/Bombona
AREA 14 1 5.41 0.48 2 5.19 AYUDANTE
1 1.48 5.00 1 7.4 OBRERO DE 1era
AREA 15 1 5.41 6.25 1 33.81
AREA 16 1 6.17 20.81 1 128.4
AREA 17 1 5.48 20.81 1 114.04
AREA 18 1 2.28 20.81 1 47.45
AREA 19 1 5.41 20.81 1 112.58
AREA 20 1 2.28 20.81 1 47.45
AREA 21 1 5.48 20.81 1 114.04
AREA 22 1 23.4 17.02 1 398.27

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
153
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 37
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:10
AREA 22-1 1 6.22 17.02 1 105.86
CUADRILLA: 4
1 1.23 4 1 4.92
AREA 23 1 7.62 12.2 1 92.96
VIGA 1 1 28.3 0.95 5 134.43
EQUIPO
MAESTRO DE OBRA
VIGA 2 1 2.72 0.55 2 2.99 MENOR
VIGA 3
1 58.76 2.74 4 644.01 R DE 1era c/Bombona
VIGA 4 1 6.2 0.35 2 4.34 AYUDANTE
VIGA 5 1 20.81 1.03 1 21.43 OBRERO DE 1era
VIGA 6 1 20.93 0.60 1 12.56
VIGA 7 1 20.93 1.36 1 28.46
VIGA 8 1 68.70 0.71 1 48.78
VIGA 9 1 12.20 0.85 1 10.37
VIGA 10 1 7.62 0.59 2 8.99
1 12.20 0.59 2 14.4
AREA 24 1 20.92 5.45 1 114.01
AREA 25 1 20.92 5.45 1 114.01
-1 10.94 5.45 1 -59.62
AREA 26 1 16.30 18.30 1 298.29

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
154
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 38
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:11
AREA 26-1 1 16.30 7.38 1 120.29
CUADRILLA: 7
AREA 27 1 70.04 5.03 1 352.3
-1 0.95 5.48 2 -10.41
AREA 30 1 34.13 10.13 1 345.74
EQUIPO
MAESTRO DE OBRA
AREA 31 1 6.37 15.61 1 99.44 MENOR
AREA 32 1 29.54 5.48 1 161.88 R DE 1era c/Bombona
-1 0.95 5.48 2 -10.41 AYUDANTE
AREA 34 1 2.83 14.02 1 39.68
-1 1.83 1.65 1 -3.02
VIGA 02 1 86.34 0.55 1 47.49
VIGA 03 1 70.04 1.22 2 170.9
VIGA 11 1 10.90 0.43 2 9.37
1 20.92 0.43 1 9
VIGA 12 1 20.92 0.81 1 16.95
VIGA 13 1 25.68 0.72 1 18.49
VIGA 14 1 86.34 0.65 1 56.12
VIGA 15 1 70.04 1.15 2 161.09
EDIF DE
MANTENIMIENTO 1 8.5 5.20 1 44.2
1 14.5 5.20 1 75.4
1 65 14.30 1 929.5
1 6.5 4.40 1 28.6
EDIF DE VACUNAS 1 9.5 40.00 1 380
AREA DE
OTORRINOLOGIA 1 6.5 5.70 1 37.05
BANOS DE
HISTORIAS
MEDICAS 1 5.5 2.50 1 13.75

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
155
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 39
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:15
PARTIDA Nº:13 UNIDAD: UND SEMANA:15 TIEMPO TRABAJO:5 dias
115 115
CUADRILLA: 4

EQUIPO
MAESTRO DE OBRA
MENOR
SOPLETE DE
OBRERO DE 1era GAS
C/BOMBONA
AYUDANTE
IMPERME DE 1 era
TOTAL EJECUTADO 115

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
156
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 40
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:14
PARTIDA Nº:14 UNIDAD: UND SEMANA:14 TIEMPO TRABAJO:4 dias
115 115
CUADRILLA: 4

EQUIPO
MAESTRO DE OBRA
MENOR
SOPLETE DE
OBRERO DE 1era GAS
C/BOMBONA
AYUDANTE
IMPERME DE 1 era
TOTAL EJECUTADO 115

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
157
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 41
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:9
AREA 01 1 33.51 2.72 1 91.15
CUADRILLA: 4
AREA 02 1 17.24 5.89 1 101.54
-1 4.50 1.14 1 -5.13
AREA 03 1 28.30 5.66 1 160.18
EQUIPO
MAESTRO DE OBRA MENOR
1 28.30 5.67 1 160.46 PINTURA
1 28.30 5.65 1 159.9 OBRERO DE 1era
1 28.30 5.66 1 160.18
AREA 04 1 11.28 6.20 1 69.94
AREA 05 1 9.14 6.20 1 56.67
AREA 06 1 11.97 4.90 1 58.65
AREA 6' 1 2.57 5.60 1 14.39
AREA 7 1 5.48 37.95 1 207.97
AREA 08 1 2.28 37.95 1 86.53
AREA 09 1 5.41 25.48 1 137.85

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
158
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 42
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:10
AREA 10 1 2.28 37.95 1 86.53
CUADRILLA: 4
AREA 11 1 5.48 37.95 1 207.97
AREA 12 1 7.80 3.60 1 28.08
AREA 13 1 6.82 13.10 1 89.34
EQUIPO
MAESTRO DE OBRA
AREA 14 1 5.41 0.48 2 5.19 MENOR
1 1.48 5.00 1 7.4 OBRERO DE 1era
AREA 15 1 5.41 6.25 1 33.81
AREA 16 1 6.17 20.81 1 128.4
AREA 17 1 5.48 20.81 1 114.04
AREA 18 1 2.28 20.81 1 47.45
AREA 19 1 5.41 20.81 1 112.58
AREA 20 1 2.28 20.81 1 47.45
AREA 21 1 5.48 20.81 1 114.04
AREA 22 1 10.62 17.02 1 180.75

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
159
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 43
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:11
1 1.23 4.00 1 4.92
CUADRILLA: 4
AREA 23 1 7.62 12.20 1 92.96
VIGA 1 1 28.30 0.95 5 134.43
VIGA 2 1 2.72 0.55 2 2.99
EQUIPO
MAESTRO DE OBRA
VIGA 3 1 58.76 2.74 4 644.01 MENOR
VIGA 5 1 20.81 1.03 1 21.43
VIGA 6 1 20.93 0.60 1 12.56
VIGA 7 1 20.93 1.36 1 28.46
VIGA 8 1 68.70 0.71 1 48.78
VIGA 9 1 12.20 0.85 1 10.37
VIGA 10 1 7.62 0.59 2 8.99
1 12.20 0.59 2 14.4
AREA 24 1 20.92 5.45 1 114.01
AREA 25 1 20.92 5.45 1 114.01
-1 10.94 5.45 1 -59.62
AREA 26 1 16.3 15.00 1 244.5

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
160
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 44
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:12
AREA 26-1 1 16.3 10.68 1 174.08
CUADRILLA: 4
AREA 27 1 70.04 5.03 1 352.3
AREA 28 1 70.04 5.04 1 353
AREA 29 1 34.13 5.48 1 187.03
EQUIPO
MAESTRO DE OBRA
-1 0.95 5.48 2 -10.41 MENOR
AREA 31 1 6.37 15.61 1 99.44
AREA 32 1 20.6 5.48 1 112.89

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
161
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 45
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:13
-1 0.95 5.48 2 -10.41
CUADRILLA: 4
AREA 33 1 29.54 10.13 1 299.24
AREA 34 1 2.83 14.02 1 39.68
-1 1.83 1.65 1 -3.02
EQUIPO
MAESTRO DE OBRA
VIGA 02 1 86.34 0.55 1 47.49 MENOR
1 10.90 0.43 2 9.37
VIGA 11 1 20.92 0.43 1 9
VIGA 12 1 20.92 0.81 1 16.95
VIGA 13 1 25.68 0.72 1 18.49
VIGA 14 1 86.34 0.65 1 56.12
VIGA 15 1 70.04 1.15 2 161.09
EDIF DE MANTENI 1 8.50 5.20 1 44.2
1 14.50 5.20 1 75.4
1 35.37 14.30 1 505.79

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
162
FORMA T-01
LOGO EMPRESA
HOJA 46
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO: SEMANA:14
1 65.00 14.30 1 929.5
CUADRILLA: 4
1 6.50 4.40 1 28.6
EDIF DE VACUNAS 1 9.50 40.00 1 380
AREA DE MANO DE OBRA EQUIPOS
OTORRINO 1 6.50 5.70 1 37.05
BANOS DE EQUIPO
MAESTRO DE OBRA
HISTORIAS 1 5.50 2.50 1 13.75 MENOR
OBRERO DE 1era

ELABORADO
OBSERVACIONES:
POR:
163
4.4.3. Procesamiento de la información

El procesamiento de toda la información para el control de la variable básica
considerada, se realizara tomando como patrón el programa maestro del
proyecto. Por tal motivo, deberá establecerse una comparación entre lo
programado y lo realmente ejecutado, para su posterior análisis. Debido a la
periodicidad establecida para el control semanal, se deberá utilizar el
programa de detalles para cada una de las semanas contempladas en el
programa maestro, partiendo de la información contenida en este.
En este sentido, el elemento de comparación para el caso de control, se
establecerá mediante la comparación de un factor común correspondiente a
lo programado y lo realmente ejecutado. Ambas situaciones se pueden
representar a través de cuadros comparativos que reciben el nombre de
cuadros de control, correspondiendo al nombre de "cuadro programado",
cuando este se constituye sobre la base del programa maestro y "cuadro
real", cuando este refleja los acontecimientos efectivamente ocurridos
durante la ejecución del proyecto.
A continuación se explicara de forma detallada los elementos de

comparación para el caso de control:
4.4.3.1. Procesamiento de la información para el control del tiempo de

ejecución.
Los cuadros de avance físico representan la cantidad de obra física
ejecutada o por ejecutar en diferentes momentos durante el desarrollo de una
obra, ya sea que se trate de lo programado o de lo realmente ejecutado.
164
En el caso del sistema de control propuesto, el factor común o de control

para todas las actividades, por medio del cual se representara el
comportamiento de la variable tiempo será la relación entre la duración de
cada actividad y el plazo del proyecto. Para ello, se construyen cuadros de
avance físico, correspondientes a lo programado y lo realmente ejecutado, de
tal forma que se establecen comparaciones semanales entre los factores de
control correspondientes.
PCTi = Di x 100
Dp (4.3)
Donde:
PCTi: patrón de control de tiempo de ejecución de la actividad " i" según el
programa
Di: Duración total en días de la actividad " i" según programa
Dp: Duración total en días del proyecto según programa
PCTSi = DTPi x 100 (4.4)

Di
Donde:
PCTSi: patrón de control de tiempo semanal para la ejecución de la actividad
" i" según programa
DTPi: Días de trabajo propuestos durante la semana correspondiente para la
actividad " i" según el programa
Di: Duración total en días de la actividad " i" según programa.
165
RPi = CMi x 100 (4.5)

Di
Donde:
RPi: Rendimiento patrón (teórico) para cada actividad " i"
CMi: computo métrico de la actividad " i"
Con estos factores se elabora el "Cuadro Patrón de Avance según

Programa" para la ejecución de las distintas actividades (partidas) que
componen el proyecto. El formato propuesto (FORMA CPA-01). A
continuación se presenta.
166
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01
CUADRO PATRON DE AVANCE SEGUN PROGRAMA HOJA 01
PERIODO DEL AL SEMANA: 1
PATRONES DE CONTROL
N˚ COMPUTO DURACION DIAS DE TRABAJO DURACION
ACTIVIDAD UNIDAD PCT PCTS RP
PARTIDA METRICO TOTAL L M I J V S SEMANAL
DEMOLICION DE CAPA
2 M2 8401.26 40 41.67 15.00 210 6
IMPERMEABILIZANTE DE TECHO EN
OBSERVACIONES: ELABORADO POR:
Tabla 3.2
167
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01
PATRONES DE CONTROL
PARTIDA METRICO TOTAL L M MI J V S SEMANAL
DEMOLICION DE CAPA
2 M2 8401.26 40 41.67 15.00 210 6
3 M2 4287.88 36 37.50 16.67 119 6
Tabla 3.3
168
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01
PATRONES DE CONTROL
DEMOLICION DE CAPA
2 M2 8401.26 40 41.67 15.00 210 6
3 M2 4287.88 36 37.50 16.67 119 6
Tabla 3.4
169
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01
PATRONES DE CONTROL
DEMOLICION DE CAPA
2 M2 8401.26 40 41.67 15.00 210 6
3 M2 4287.88 36 37.50 16.67 119 6
LIMPIEZAO CARRETILLAS
ACARREO A HOMBROS
7 M3*M 17580.68 33 34.38 18.18 533 6
DE MATERIAL PARA LA CONSTRUCCION
8 KG*M 33748.14 38 39.58 15.79 888.11 6
Tabla 3.5
170
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01
PATRONES DE CONTROL
DEMOLICION DE CAPA
2 M2 8401.26 40 41.67 15.00 210.03 6
3 M2 4287.88 36 37.50 16.67 119.11 6
7 M3*M 17580.68 33 34.38 18.18 532.75 6
8 KG*M 33748.14 38 39.58 15.79 888.11 6
9 M2 4,287.88 24 25.00 25.00 178.66 6
LOSAS HORIZONTALES CON MORTERO
Tabla 3.6
171
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01
PATRONES DE CONTROL
DEMOLICION DE CAPA
2 M2 8401.26 40 41.67 15.00 210.03 6
3 M2 4287.88 36 37.50 16.67 119.11 6
4 M3 524.87 13 13.54 30.77 40.37 4
PROVENIENTE DE LAS DEMOLICIONES O
TRANSPORTE URBANO EN CAMIONES, DE
6 M3*KM 14171.49 13 13.54 30.77 1090.11 4
7 M3*M 17580.68 33 34.38 15.15 532.75 5
8 KG*M 33748.14 38 39.58 13.16 888.11 5
9 M2 4,287.88 24 25.00 25.00 178.66 6
Tabla 3.7
172
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01
PATRONES DE CONTROL
DEMOLICION DE CAPA
2 M2 8401.26 40 41.67 15.00 210.03 6
3 M2 4287.88 36 37.50 16.67 119.11 6
4 M3 524.87 13 13.54 46.15 40.37 6
PROVENIENTE DE LAS DEMOLICIONES
6 M3*KM 14171.49 13 13.54 46.15 1090.11 6
7 M3*M 17580.68 33 34.38 12.12 532.75 4
8 KG*M 33748.14 38 39.58 13.16 888.11 5
9 M2 4,287.88 24 25.00 25.00 178.66 6
10 M2 8,415.01 26 27.08 15.38 323.65 4
PLACAS HORIZONTALES
Tabla 3.8
173
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01
PATRONES DE CONTROL

4 M3 524.87 13 13.54 23.08 40.37 3
PROVENIENTE DE LAS DEMOLICIONES
6 M3*KM 14171.49 13 13.54 23.08 1090.11 3
7 M3*M 17580.68 33 34.38 18.18 532.75 6
8 KG*M 33748.14 38 39.58 13.16 888.11 5
9 M2 4,287.88 24 25.00 25.00 178.66 6
10 M2 8,415.01 26 27.08 23.08 323.65 6
PLACAS HORIZONTALES
Tabla 3.9
174
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01
PATRONES DE CONTROL

7 M3*M 17580.68 33 34.38 18.18 532.75 6
8 KG*M 33748.14 38 39.58 13.16 888.11 5
10 M2 8415.01 26 27.08 19.23 323.65 5
PLACAS HORIZONTALES
15 M2 8415.01 35 36.46 17.14 240.43 6
IMPERMEABILIZANTE CON PINTURA
Tabla 3.10
175
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01
PATRONES DE CONTROL

8 KG*M 33748.14 38 39.58 15.79 888.11 6
10 M2 8415.01 26 27.08 19.23 323.65 5
PLACAS HORIZONTALES
15 M2 8415.01 35 36.46 14.29 240.43 5
Tabla 3.11
176
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01
PATRONES DE CONTROL

10 M2 8415.01 26 27.08 23.08 323.65 6
PLACAS HORIZONTALES
15 M2 8415.01 35 36.46 17.14 240.43 6
Tabla 3.12
177
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01
PATRONES DE CONTROL
15 M2 8415.01 35 36.46 17.14 240.43 6
Tabla 3.13
178
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01
PATRONES DE CONTROL
15 M2 8415.01 35 36.46 17.14 240.43 6
Tabla 3.14
179
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01
PATRONES DE CONTROL
14 UND 115.00 4 4.17 100.00 28.75 4
CORRESPONDIENTE A LOS BAJANTES
15 M2 8415.01 35 36.46 17.14 240.43 6
Tabla 3.15
180
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01
PATRONES DE CONTROL
SUMINISTRO TRANSPORTE, CONFECCION

13 UND 115.00 5 5.21 100.00 23.00 5
Tabla 3.16
181
La información contenida en el "Cuadro Patrón de Avance según Programa"

será utilizada por el gerente operativo de la obra. Sin embargo,
semanalmente deberá hacerse un seguimiento y control al patrón de trabajo
propuesto. Para ello, deberá elaborarse un "Cuadro de control de Avance
Real" según lo ejecutado en el periodo semanal correspondiente.
A continuación se definen los siguientes factores:
FCTRi = (RRi x Di) x 100 (4.6)

(RPi x Dp)
Donde:
FCTRi: Factor de control de tiempo total de ejecución real de la actividad " i"
según avance real.
RPi: Rendimiento patrón (teórico) para cada actividad " i"
RRi: Rendimiento real obtenido durante la semana de trabajo de la actividad
"i”.
Dp: Duración total en días del proyecto según programa
RRi = Ei (4.7)
DTRi
Donde:
RRi: Rendimiento real obtenido durante la semana de trabajo de la actividad
"i"
182
Ei: Cantidad de obra ejecutada durante la semana correspondiente de la

actividad " i"
DTRi: Días realmente trabajados durante la semana correspondiente para la
ejecución de la actividad " i"
FCTSRi = (RRDi x DTRi) x 100 (4.8)

(RPDi x Di)
Donde:
FCTSRi: Factor de control de tiempo semanal del avance de la actividad " i"
RPDi: Rendimiento patrón (teórico) diario para cada actividad " i"
RRDi: Rendimiento real diario obtenido durante la semana de trabajo de la
actividad " i"
DTRi: Días realmente trabajados durante la semana correspondiente para la
ejecución de la actividad " i"
El "Cuadro de control de Avance Real" de la obra, se elaborara en el

formato (FORMA CCA-01) presentado a continuación.
183
LOGO EMPRESA
FORMA CCA-01
CUADRO DE CONTROL DE AVANCE REAL HOJA 01
FACTORES DE CONTROL
N˚ COMPUTO PRODUCCION DIAS TRABAJADOS PRODUCCION
ACTIVIDAD UNIDAD FCTR FCSTR RP
Demolicion de capa impermeabilizante de techo

2 M2 8401.26 40 43.64 15.72 210.03 6
en losas Horizontales
Tabla 3.17
184
LOGO EMPRESA
FORMA CCA-01
FACTORES DE CONTROL

2 M2 8401.26 40 41.67 15 210.0 6
3 Demolicion a mano de pendientes de techo M2 4287.88 36 38.03 16.9 119.11 6
Tabla 3.18
185
LOGO EMPRESA
FORMA CCA-01
FACTORES DE CONTROL

2 M2 8401.26 40 20.83 7.5 210.0 3
OBSERVACEn esta semana no se cumplio la jornada completa a consecuencia de la l uvia ELABORADO POR:
Tabla 3.19
186
Tabla 3.20
LOGO EMPRESA
FORMA CCA-01
FACTORES DE CONTROL

2 M2 8401.26 40 41.67 15 210.0 6
Acarreo a hombros o carretilla de materiales
7 M3*M 17580.68 33 34.9 18.46 532.75 6
para la construccion de obra
8 KG*M 33748.14 38 40.13 16,01 888.11 6
187
LOGO EMPRESA
FORMA CCA-01
FACTORES DE CONTROL

2 M2 8401.26 40 41.67 15 210.0 6
7 M3*M 17580.68 33 34.9 18.46 532.75 6
8 KG*M 33748.14 38 40.13 16.01 888.11 6
Construccion de pendientes en losas
9 M2 4287.88 24 25.19 25.18 178.66 6
Horizontales
Tabla 3.21
188
LOGO EMPRESA
FORMA CCA-01
FACTORES DE CONTROL

2 M2 8401.26 40 46.49 16.74 210.0 6
Carga a mano de material proveniente de las
4 M3 524.87 13 13.54 30.77 40.37 4
demoliciones
Acarreo a hombros o carretil a de materiales
7 M3*M 17580.68 33 34.91 15.39 532.75 5
8 KG*M 33748.14 38 40.12 13.33 888.11 5
9 M2 4287.88 24 25.21 25.21 178.66 6
Horizontales
Tabla 3.22
189
LOGO EMPRESA
FORMA CCA-01
FACTORES DE CONTROL

2 M2 8401.26 40 46.69 16.81 210.0 6
4 M3 524.87 13 13.62 46.43 40.37 6
demoliciones
7 M3*M 17580.68 33 34.88 12.3 532.75 4
8 KG*M 33748.14 38 40 13.69 888.11 5
9 M2 4287.88 24 25.19 25.18 178.66 6
Horizontales
Capa impermeabilizante en losas o capas
10 M2 8415.01 26 27.08 15.38 323.65 4
Horizontales
Tabla 3.23
190
Tabla 3.24
LOGO EMPRESA
FORMA CCA-01
FACTORES DE CONTROL

4 M2 524.87 13 16.26 27.71 40.37 3
demoliciones
7 M3*M 17580.68 33 34.79 18.4 532.75 6
8 KG*M 33748.14 38 40.63 13.51 888.11 5
9 M2 4287.88 24 25.2 25.2 178.66 6
Horizontales
10 M2 8415.01 26 323.65 0
Horizontales
OBSERVACIONES:En la actividad 10 no se cumplio la jornada de trabajo por falta de material por lo que se tiene un retraso=0 para el ELABORADO POR:
cual este programa no funciona tomandose un retraso de una semana
191
LOGO EMPRESA
FORMA CCA-01
FACTORES DE CONTROL

7 M3*M 17580.68 33 34.86 18.44 532.75 6
8 KG*M 33748.14 38 41.01 13.63 888.11 5
10 M2 8415.01 26 27.08 19.23 323.65 5
Horizontales
Recubrimiento de la capa impermeabilizante,con
15 M2 8415.01 35 36.46 17.35 240.43 6
pintura reflectante
Tabla 3.25
192
FORMA CCA-01
FACTORES DE CONTROL

8 KG*M 33748.14 38 40.55 16.18 888.11 6
10 M2 8415.01 26 27.08 19.23 323.65 5
Horizontales
15 M2 8415.01 35 36.49 14.29 240.43 5
pintura reflectante
Tabla 3.26
193
Tabla 3.27
FORMA CCA-01
FACTORES DE CONTROL

10 M2 8415.01 26 47.32 40.32 323.65 6
Horizontales
15 M2 8415.01 35 36.46 17.14 240.43 6
pintura reflectante
194
Tabla 3.28
FORMA CCA-01
FACTORES DE CONTROL

15 M2 8415.01 35 36.46 17.14 240.43 6
pintura reflectante
195
FORMA CCA-01
FACTORES DE CONTROL

15 M2 8415.01 35 36.46 17.14 240.43 6
pintura reflectante
Tabla 3.29
196
FORMA CCA-01
FACTORES DE CONTROL
Emboquil ado de tuberias correspondiente a los

14 UND 115.00 4 4.17 100 28.75 4
bajantes
15 M2 8415.01 35 36.46 17.14 240.43 6
pintura reflectante
Tabla 3.30
197
Tabla 3.31
FORMA CCA-01
FACTORES DE CONTROL
Suministro transporte, confeccion y colocacion

13 UND 115.00 5 5.21 100 23 5
de rejil as de proteccion en bajantes
198
4.5. Fase 5: Retroalimentación del programa propuesto.
4.5.1. Evaluación del avance físico (tiempo de ejecución)
Cuando un proyecto se encuentra en desarrollo, tiene que cumplir con un

programa que se refleja en el cuadro de avance físico programado (patrón) y
los acontecimientos reales que se van produciendo se reflejan en el cuadro
de control de avance físico real.
Generalmente, ambos cuadros son distintos ya que su coincidencia

normalmente es casual, por tal razón en ambos cuadros existirán diferencias,
que aportaran los antecedentes para la toma de decisiones.
En función de los patrones y factores de control anteriormente definidos se

puede establecer las siguientes conclusiones:
• Si FCTR>PCT, entonces la actividad " i" se encuentra en un estado de

avance adelantado con respecto a lo programado. En este caso no
existe ningún retraso con respecto del programa y el tiempo ganado
sobre lo programado puede determinarse como:
TGi= (FCTRi - PCTi ) * Di (4.9)

100
Donde:
TGi: Tiempo ganado en días de la actividad " i".
199
según avance real.
PCTi: Patrón de control de tiempo total de ejecución de la actividad " i" según
el programa.
• Si FCTR< PCT, entonces la actividad " i" se encuentra en un estado de

retraso con respecto de lo programado. En este caso debe analizarse
la información ya que un retraso en una actividad, en el caso de las
actividades criticas, retrasa la ejecución total del proyecto. El tiempo
de atraso sobre lo programado puede determinarse como:
TAi= (PCTi – FCTRi) * Di (4.10)

100
Donde:
TAi: tiempo de atraso en días de la actividad" i".
según avance real.
PCTi: Patrón de control de tiempo total de ejecución de la actividad " i" según
el programa.
• Si FCTSR>PCTS, entonces durante la semana correspondiente, la

actividad " i" se encuentra en un estado de avance adelantado con
respecto de lo programado. En este caso el tiempo ganado durante la
200
semana correspondiente sobre lo programado puede determinarse

como:
TGSi= (FCTSRi - PCTSi) * Di (4.11)

100
Donde:
TGSi: Tiempo ganado en días durante la semana correspondiente de la

actividad " i".
FCTSRi: Factor de control de tiempo semanal del avance de la actividad " i".
PCTSi: Patrón de control de tiempo semanal para la ejecución de la actividad
" i" según el programa.
• Si FCTSR<PCTS, entonces durante la semana correspondiente, la

actividad " i" se encuentra en un estado de retraso con respecto de lo
programado. En este caso el tiempo de atraso la semana
correspondiente sobre lo programado puede determinarse como:
TASi= (PCTSi – FCTSRi) * Di (4.12)

100
Donde:
TASi: tiempo de atraso en días durante de la semana correspondiente de la
actividad" i".
FCTSRi: Factor de control de tiempo semanal del avance de la actividad " i".
201
PCTSi: Patrón de control de tiempo semanal para la ejecución de la actividad

" i". Según el programa.
Para el informe de la evaluación del avance físico del tiempo de ejecución del
proyecto, durante el periodo de control correspondiente, se propone el
formato (FORMA IC-01). Presentado a continuación.
202
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 01
INFORME DE AVANCE FISICO

PERIODO DEL AL SEMANA:01 PATRONES DE FACTORES DE
ESTADO DIAS
CONTROL CONTROL
COMPUTO
PARTIDA ACTIVIDAD UNIDAD PCT PCTS FCTR FCTSR TOTAL SEMANAL TOTAL SEMANAL
METRICO
DEMOLICION DE CAPA IMPERMEABILIZANTE DE
2 M2 8401.26 41.67 15 43.64 15.72 AVANCE AVANCE 0.78 0.29
TECHO
Tabla 3.32
203
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 02
PERIODO DEL AL SEMANA: 02 PATRONES DE FACTORES DE
ESTADO DIAS
CONTROL CONTROL
COMPUTO
METRICO
2 M2 8401.26 41.67 15 41.67 15 _ _ 0 0
TECHO
3 M2 4287.88 37.5 16.67 38.03 16.9 AVANCE AVANCE 0.2 0.1
TECHO
Tabla 3.33
204
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 03

ESTADO DIAS
CONTROL CONTROL
COMPUTO
METRICO
2 M2 8401.26 41.67 15 20.83 7.5 RETRASO RETRASO 3 3
TECHO
3 M2 4287.88 37.5 16.67 23.02 10.23 RETRASO RETRASO 3 3
TECHO
Tabla 3.34
205
Tabla 3.35
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 04
ESTADO DIAS
CONTROL CONTROL
COMPUTO
METRICO
2 M2 8401.26 41.67 15 41.67 15 _ _ 0 0
TECHO
3 M2 4287.88 37.5 16.67 37.85 16.83 AVANCE AVANCE 0.1 0.1
TECHO
ACARREO A HOMBROS O CARRETILLA DE
7 M3*M 17580.68 34.38 18.18 34.9 18.46 AVANCE AVANCE 0.2 0.1
MATERIALES PARA LA CONSTRUCCION
8 KG*M 33748.14 39.58 15.79 40.13 16.01 AVANCE AVANCE 0.2 0.1
206
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 05
ESTADO DIAS
CONTROL CONTROL
COMPUTO
METRICO
2 M2 8401.26 41.67 15 41.67 15 _ _ 0 0
TECHO
3 M2 4287.88 37.5 16.67 39.97 17.77 AVANCE AVANCE 0.8 0.5
TECHO
7 M3*M 17580.68 34.38 18.18 34.9 18.46 AVANCE AVANCE 0.2 0.1
C0NSTRUCCION DE PENDIENTES EN LOSAS
9 M2 4287.88 25 25 25.19 25.18 AVANCE AVANCE 0 0
HORIZONTALES
Tabla 3.36
207
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 06
ESTADO DIAS
CONTROL CONTROL
COMPUTO
METRICO
2 M2 8401.26 41.67 15 46.49 16.74 AVANCE AVANCE 1 0.67
TECHO
3 M2 4287.88 37.5 16.67 42.27 18.79 AVANCE AVANCE 1 0.76
TECHO
CARGA A MANO DE MATERIAL PROVENIENTE
4 M3 5.24.87 13.54 30.77 13.54 30.77 AVANCE AVANCE 0 0
DE LAS DEMOLICIONES
7 M3*M 17580.68 34.38 15.15 34.91 15.39 AVANCE AVANCE 0.2 0.1
9 M2 4287.88 25 25 25.21 25.21 AVANCE AVANCE 0.1 0.1
HORIZONTALES
Tabla 3.37
208
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 07
ESTADO DIAS
CONTROL CONTROL
COMPUTO
METRICO
2 M2 8401.26 41.67 15 46.69 16.8 AVANCE AVANCE 1 0.7
TECHO
3 M2 4287.88 37.5 16.67 43.6 19.38 AVANCE AVANCE 1.3 1
TECHO
4 M3 5.24.87 13.54 46.15 13.62 46.43 AVANCE AVANCE 0.1 0.1
DE LAS DEMOLICIONES
7 M3*M 17580.68 34.38 12.12 34.88 12.3 AVANCE AVANCE 0.2 0.3
8 KG*M 33748.14 39.58 13.16 40 13.69 AVANCE AVANCE 0.2 0.2
9 M2 4287.88 25 25 25.19 25.18 AVANCE AVANCE 0.1 0.1
HORIZONTALES
10 M2 8415.01 27.08 15.38 27.08 15.38 AVANCE AVANCE 0 0
PLACAS HORIZONTALES
Tabla3.38
209
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 08
ESTADO DIAS
CONTROL CONTROL
COMPUTO
METRICO
4 M3 5.24.87 13.54 23.08 16.26 27.71 AVANCE AVANCE 0.5 0.6
DE LAS DEMOLICIONES
7 M3*M 17580.68 34.38 18.18 34.79 18.4 AVANCE AVANCE 0.1 0.1
9 M2 4287.88 25 25 25.2 25.2 AVANCE AVANCE 0.1 0.1
HORIZONTALES
Tabla 3.39
210
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 09
ESTADO DIAS
CONTROL CONTROL
COMPUTO
METRICO
7 M3*M 17580.68 34.38 18.18 34.86 18.44 AVANCE AVANCE 0.2 0.1
10 M2 8415.01 27.08 19.23 27.08 19.23 _ _ 0 0
PLACAS HORIZONTALES
15 IMPERMEABILIZANTE, CON PINTURA M2 8415.01 36.46 17.14 36.46 17.35 _ _ 0 0
REFLECTANTE
Tabla 3.40
211
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 10
ESTADO DIAS
CONTROL CONTROL
COMPUTO
METRICO
10 M2 8415.01 27.08 19.23 27.08 19.23 _ _ 0 0
PLACAS HORIZONTALES
REFLECTANTE
Tabla 3.41
212
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 11
ESTADO DIAS
CONTROL CONTROL
COMPUTO
METRICO
10 M2 8415.01 27.08 23.08 47.32 40.32 AVANCE AVANCE 4 4
PLACAS HORIZONTALES
REFLECTANTE
Tabla 3.42
213
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 12
ESTADO DIAS
CONTROL CONTROL
COMPUTO
METRICO
REFLECTANTE
Tabla 3.43
214
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 13
ESTADO DIAS
CONTROL CONTROL
COMPUTO
METRICO
REFLECTANTE
Tabla 3.44
215
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 14
ESTADO DIAS
CONTROL CONTROL
COMPUTO
METRICO
14 UND 115 4.17 100 4.17 100 _ _ 0 0
CORRESPONDIENTE A LOS BAJANTES
REFLECTANTE
Tabla 3.45
216
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 15
ESTADO DIAS
CONTROL CONTROL
COMPUTO
METRICO
SUMINISTRO, TRANSPORTE, CONFECCION Y
13 COLOCACION DE REJILLAS DE PROTECCION UND 115 5.21 100 5.21 100 _ _ 0 0
EN BAJANTES.
TABLA 3.46
217
CAPITULO V
218
CONCLUSIONES
219
CONCLUSION
Del análisis del presente trabajo se a dado a conocer la importancia
de implementar un sistema de seguimiento y control en la ejecución
de un proyecto. Al ser implementado este sistema propuesto
permitirá desarrollar los proyectos de forma controlada obteniendo el
comportamiento de un programa en relación con lo que realmente
sucede en campo garantizando así el cumplimiento de las
planificaciones y programaciones propuestas.
Cabe destacar que el método de planificación y programación de

Carta de Gantt es útil en la medida que se emplee correctamente y
se le puede sacar al máximo provecho.
Por lo general, el propietario al momento de licitar un proyecto, entre

los documentos que pide, está la programación, indicando la fecha
de término del proyecto y por ende la duración estimada de este. Sin
embargo, para la empresa licitante, es necesario un desglose más
acabado, con más detalles de actividades para un control más
eficiente.
Dentro del organigrama de la empresa, se necesitan diferentes

niveles de programación. Para el nivel superior, como el gerente, es
necesario un desglose general donde figuren los itemizados más
relevantes; para el nivel de jefe de proyecto, será necesaria una
programación más detallada; para el capataz de terminaciones, será
una programación más detallada con detalles específicos.
220
El nivel de detalle y nivel de control, lo entrega el desglose de

actividades y la distribución del tiempo, es decir, si la programación
es mensual, el control se hace muy difícil, no así si el programa es
diario, de esta forma se mantiene un control mucho mayor. Así
mismo, la distribución del tiempo dependerá de la duración del
proyecto.
El sistema propuesto a parte de usarse como un método de control,

servirá como un registro de datos de la información obtenida en
campo, la cual constituye una fuente de gran valor para nuevos
proyectos de la misma naturaleza que aquellos de donde se obtuvo
dicha información, mejorando las estimaciones en la planificación y
programación de los mismos.
221
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Facultad de Ingeniería, Escuela de Ingeniería Civil. “Reglamento para

la elaboración y Presentación del Trabajo de Grado para el Titulo
de Ingeniero Civil". Universidad de los Andes. 2005. Mérida.
Venezuela.
Santana L, Gerardo." Planificación y Control de Obras de

Construcción".1988. Paraninfo. Madrid España.
Santos José "Diseño de un sistema de Planificación y Control de

Proyectos de Informática". (Tesis de Pregrado). Universidad de los
Andes. 1990. Mérida. Venezuela.
Usubillaga J., Roberto. “Diseño de un Sistema de Información

Gerencial para la Industria de la Construcción”. (Tesis de
Maestría). Universidad Fermín Toro. 1988. Mérida. Venezuela.
222
ANEXOS
223
C I T R O N, C. A.
Citrón PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES
INFORME TECNICO
El objeto del presente informe es el de reportar técnicamente las
necesidades de ejecución de la obra: Impermeabilización en losas de techo
del Hospital de el Vigía. Para ello se realizo, en compañía del personal
técnico de la empresa contratista, una visita al sitio donde se ejecutaran los
trabajos de construcción correspondientes
Consideraciones generales.
Durante la inspección técnica ejecutada en obra, se realizo un recorrido por

todas y cada una de las losas de techo que conforman la instalación
Hospitalaria, registrándose en cada una de ellas la siguiente información:
• Área de la placa, esto es las dimensiones reales de cada elemento.

• Estado de la capa impermeabilizante: Manto y pintura.
• Existencia o no de pendientes.
• Estado estructural de las pendientes de techo.
Para ello fue necesario realizar calicatas de observación con la finalidad de

verificar el estado del mortero que conforma las pendientes de techo.
• Estado de los bajantes de aguas de lluvia (rejillas y emboquillados).
Conclusiones
Una vez analizada toda la información recopilada en campo, se pudo notar
que el presupuesto original de contratación no coincidía plenamente con las
necesidades de la obra, siendo necesario en este sentido conducir las
acciones de planificación de los trabajos, en base a un presupuesto interno
modificado de trabajo.
Citrón PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES
C I T R O N, C. A.
CERTIFICACION DE DISMINUCIONES
OBRA: IMPERMEABILIZACION EN LOSAS DE TECHO PERTENECIENTES AL

HOSPITAL DE EL VIGIA, UBICADO EN MERIDA ESTADO MERIDA.
EMPRESA: PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES CITRON,C.A.
Los abajo firmantes, por medio de la presente, certificamos que las disminuciones
de las partidas aquí señaladas son totales y definitivas, no siendo necesaria su
ejecución para la culminación del presente contrato.
DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD

INSTALACION PROVISIONAL DE CERRAMIENTOS
M2 180,00
EN AREAS EXTERIORES
DEMOLICION AMANO DE PENDIENTES DE TECHO
E=7CMS, DE PROMEDIO, INCLUYE LIMPIEZA Y M2 3.012,12
ACONDICIONAMIENTO DEL AREA
CARGA MANO DE MATERIAL PROVENIENTE DE
M3 75,13
LAS DEMOLICIONES O PREPARACION DEL SITIO
CARGA CON EQUIPO LIVIANO DE MATERIAL
PROVENIENTE DE LAS DEMOLICIONES O M3 600,00
PREPARACION DEL SITIO
TRANSPORTE URBANO EN CAMIONES DE
CUALQUIER TIPO DE MATERIAL PROVENIENTE DE
LA PREPARACION DEL SITIO,MEDIDO EN ESTADO M3*KM 7.428,51
SUELTO A DISTANCIAS MAYORES DE 20 KM
DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD
HORIZONTALES CON MORTERO DE CEMENTO
M2 3.012,12
ARENA, E=8CM PROMEDIO. UTILIZANDO
PRODUCTO HIDROFUGO (SIKALITE)
CONSTRUCCION DE LOSETAS TRANSITABLE EN
CONCRETO PARA LOS BORDES E=2,50 CM. CON M2 4.000,00
FORMATO DE 0,80*0,60
CONSTRUCCION DE RELLENO PARA JUNTAS DE
DILATACION E=150 CMS UTILIZANDO BITU-JOINT ML 6.000,00
DE BITUPLAST
IMPERMEABILIZANTE , CON PINTURA BASE M2 500,00
ACROVINILICA (COLOR)
IMPREVISTOS Y VARIACION DE PRECIOS SG 87.294.466,74
Por Citron, C.A. Por La Inspección
Ing. Roberto Usubillaga Arq. María Arévalo

Ing. Residente Inspección

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UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OBRAS CIVILES

Autor: Seleno Barreto Aldrina P.

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OBRAS CIVILES

Autor: Seleno Barreto Aldrina P.

El trabajo de grado titulado" PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OBRAS

Este trabajo esta dedicado a mí querida hija Yennifer, tesoro eres mi

Este es el fruto de todos nuestros esfuerzos, sacrificios y desvelos que

Ante todo agradezco a DIOS Todo poderoso que me ha ayudado,

A: La Universidad de los Andes, Facultad de ingeniería, Escuela de

A mis padres Lucia. Barreto y Rafael Seleno. Por aconsejarme y

A mí esposo Simón Nieto. Por su apoyo, comprensión, paciencia y amor

A mis hermanos: Luz marina, Argenis, Rosiri, Neil, Romina, Ernesto,

A mi tutor Roberto .N. Usubillaga. J.

A mis amigos en especial a: Analiria, Daniel Signe, Lisbeth, Anali,

Aldrina. Seleno. Barreto.

Figura N0 4.1 Estructura de desglose de actividades 88

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OBRAS CIVILES

Autor: Seleno Barreto Aldrina P.

El presente trabajo titulado: PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OBRAS CIVILES,

1.1 Planteamiento del Problema 3

CAPITULO II. MARCO TEÓRICO

2.1 La necesidad de técnicas y metodologías para la Dirección de Proyectos 9

CAPITULO III. MARCO METODOLÓGICO

4.1. FASE 1. Elaboración del presupuesto.

La idea es que el sistema escogido permita visualizar claramente las

Debido a esto existe hoy una aceptación acerca de la necesidad de contar

1.1 Planteamiento del Problema

En términos generales la empresa privada venezolana puede ser

Específicamente en el sector privado de la industria de la construcción existe

cuanto a capital, equipos y reputación se refiere, que muy probablemente

Para los efectos de este proyecto de grado, se aplicaran técnicas modernas

1.2 Objetivos de la Investigación

1.2.1 Objetivo General

Implementar un sistema integrado de planificación gerencial, a la

1.2.2 Objetivos Específicos

1. Elaborar el presupuesto del proyecto.

2. Elaborar el programa maestro de trabajo.

3. Elaborar mediante la aplicación de técnicas modernas de programación, el

4. Seguimiento y control del programa propuesto

5. Retroalimentación del programa propuesto.

1.3 Justificación e Importancia

como mecanismo de garantizar un lugar privilegiado dentro del competitivo

Resulta importante destacar, que la bibliografía referente a las técnicas de

Por lo antes descrito y producto de la reflexión, en virtud de la importancia del

1.4 Alcance y Limitaciones

Con la realización del presente trabajo se garantizará el cumplimiento de la

Debido a que la empresa tiene actualmente varios proyectos de construcción

Los resultados aquí obtenidos, servirán solo para la retroalimentación y

2.1 La necesidad de técnicas y metodologías para la Dirección de

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a) ¿Cuál será la duración del proyecto?

Interrogantes como estas en un proyecto pequeño pueden ser

Luego todo el proyecto requiere para llevarse a cabo una organización a

Dentro de la organización, debe incluirse por la importancia que revisten

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Para los términos planificación y programación es conveniente

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