Guía para Que Las Secretarias de Educación Estatales Elaboren Una Metodología de Planeación Estratégica.

2012

Guía para asesorar en la elaboración de la Metodología de Planeación Estratégica

Construyendo Conocimiento

PROYECTO FORTALECIMIENTO DE LA GESTIÓN
INSTITUCIONAL Y LA SUPERVISIÓN ESCOLAR.
Guía para asesorar la elaboración de la Metodología
de Planeación Estratégicas (M-‐PlanEs), para que los
CeDE desarrollen el PETER.
(Versión-‐V-‐001-‐2012-‐09-‐07)
Elaboración: Elías Manuel Sánchez Castañeda.
Septiembre de 2012.

B K C -‐ B u i l d i n g K n o w l e d g e C o m p a n y w w w . b k c . c o m . m x Página 1

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Contenido:
1.-‐ Contextualización:
! Educación de calidad
2.-‐ Área de oportunidad que atiende.
Contenido Página
1 Objetivos de la Guía.
2 Contextualización:
! Política educativa.
! Objetivos del Proyecto Fortalecimiento de la Gestión Institucional y la
Supervisión Escolar.
! Los Modelos Educativos y, el concepto de Calidad Educativa y sus
componentes.
! El concepto de calidad educativa y sus componentes.
! La direccionalidad social y el pensamiento estratégico.
! El proceso de construcción de la Metodología de Planeación
Estratégica de los CeDE´s.
! Resultado esperado: Elementos de la Metodología de Planeación
Estratégica para la elaboración del Plan Estratégico de
Transformación Educativa en la Región (PETER).
! El proceso de articulación del PETER y de los Planes Estratégicos de
Transformación Escolar (PETE)


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1.-‐ Objetivos de la Guía para asesorar en la elaboración
de la Metodología de Planeación Estratégica (M-‐PlanEs).
Esta guía tiene el propósito de orientar a los asesores de BKC-‐Building Knowledge
Company, en el proceso de apoyar a los Equipos Estatales (de las Secretarias de Educación
de Colima, Campeche, Hidalgo y Zacatecas) en la elaboración de la Metodología de
Planeación Estratégica de los CEDE (Centros de Desarrollo Educativo).
Para su elaboración, ver esquema 1, se seguirá el siguiente proceso:
Esquema 1
SEP+FLACSO+CONSORCIO+BKC
Versión 2 (INSUMO): Guía para asesorar la elaboración de la Metodología de
SEP+CONSORCIO+BKC
Planeación Estratégicas, para que los CeDE desarrollen el PETER.
No
¿Cam-‐ Sí Sí
¿Cam-‐
bios? bios?
BKC BKC
Versión cero: Guía para asesorar la elaboración de la Metodología de Planeación Estratégicas, para que los
CeDE desarrollen el PETER.
Revisión y análisis de documentos de la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO):
Fortalecimiento de la Gestión Institucional y al Supervisión Escolar. Proyecto Piloto de innovación.
1. Guía para la elaboración del Proyecto Estatal. Documento de trabajo. Noviembre de 2011.
BKC
2. Metodología de la Planeación Estratégica. Documento de trabajo. Noviembre de 2011. Otras
3. Productos académicos. Presentación de la Dra. Valenti. fuentes:
Ver
referencias.
Revisión y análisis de documentos de la Secretaría de Educación Pública:
1. Fortalecimiento de la Gestión Institucional y Supervisión Escolar. Documento base, enero 2011.
Documento de trabajo.
2. Acuerdo 592 por el que se establece la articulación de la Educación Básica, agosto de 2011.
3. Los Centros de Desarrollo Educativo. Una nueva gestión para la nueva escuela pública mexicana.
Folleto, septiembre 2011.

La revisión y análisis de los documentos se enfoco en identificar conceptos y/o criterios
que podían o debían de ser utilizados en la elaboración de la Metodología de Planeación
Estratégica (M-‐PlanEs) o incluso en la misma M-‐PlanEs.
Como se indica en el esquema también se analizaron otras fuentes (libros, manuales,
consultas en internet), con el propósito de complementar con materiales y/o conceptos
relevantes y pertinentes la elaboración de la M-‐PlanEs.
La versión cero se pondrá a consideración del responsable del proyecto (Ing. Juan Carlos
Camacho) y del administrador del consorcio (Maestro Carlos Torres), se realizarán los
cambios que nos indiquen dando como producto la Versión-‐1 de la guía.
Después se pondrá a consideración de la FLACSO (Dra. Giovanna Valenti y Dr. Martín de
los Heros), se realizarán los cambios que nos indiquen, el resultado será la Versión-‐2
(INSUMO), que es con la que se asesorará a los Equipos Estales de las Secretarías de
Educación de Colima, Campeche, Hidalgo y Zacatecas, ver Esquema 2.


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Esquema 2
Producto Final
Campeche: Colima: Hidalgo: Zacatecas:
Metodología Metodología Metodología Metodología
de Planeación de Planeación de Planeación de Planeación
Estratégica. Estratégica. Estratégica. Estratégica
No No No No
SEP+FLACSO+CONSORCIO+BKC
FLACSO
¿Cam-‐ ¿Cam-‐ ¿Cam-‐ ¿Cam-‐

bios? bios? bios? bios?
Sí Sí Sí Sí
EQUIPOS ESTATALES + BKC

Proyecto de Proyecto de Proyecto de Proyecto de
elaboración de elaboración de elaboración de elaboración de
la M-‐PlanEs. la M-‐PlanEs. la M-‐PlanEs. la M-‐PlanEs.
Versión 2 (INSUMO): Guía para asesorar la elaboración de la Metodología de
Planeación Estratégicas, para que los CeDE desarrollen el PETER.

La Metodología de Planeación Estratégica debe ser un instrumento de apoyo fundamental
para que los Centros de Desarrollo Educativo (CEDE) puedan realizar un proceso de
reflexión estratégico profundo, ver Esquema 3:
! Que utilicen de forma efectiva los Planes Estratégicos para la Transformación
Educativa (PETE): identifiquen situaciones o hechos comunes (repetitivos) a varias
escuelas o zonas; identifiquen particularidades que por su incidencia en otros
factores es necesario atender desde una visión de conjunto (regional); identifiquen
situaciones, características o hechos que afecten la articulación de la educación
básica en la región.
! Que logren generar soluciones locales aprovechando de forma sinérgica los
programas y proyecto federales y estatales, de tal forma que implementen
acciones para mejorar la gestión de las supervisiones escolares y de la escuela (la
administrativa, de participación social y comunitaria, organizativa y pedagógico
curricular), que todo esto tenga un impacto significativo en la mejora de la
eficiencia interna y del logro educativo de las escuelas, y que finalmente esto
impacte favorablemente la calidad del servicio educativo (mejorando: la equidad,
relevancia, pertinencia, eficacia y eficiencia).


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Esquema 3
ESCUELAS: MEJORAR LA EFICIENCIA INTERNA Y EL LOGRO EDUCATIVO
SECRETARIAS DE EDUCACIÓN ESTATALES: CeDE´s
Mejorar la Gestión Pedagógicas-‐Curricular en las ESCUELAS.
Mejorar las Gestiones de las ESCUELAS: Administrativa, Participación Social

Comunitaria y Organizativa.

Elaboración de Elaboración de Elaboración de Elaboración de
los PAER´s. los PAER´s. los PAER´s. los PAER´s.

Elaboración de Elaboración Elaboración de Elaboración de
los PETER´s. delos PETER´s. los PETER´s. los PETER´s.

Los PETE´s, Los PETES´s, Los PETE´s, Los PETE´s,
insumo. insumo. insumo. insumo.

Producto Final
Metodología Metodología Metodología Metodología

de Planeación de Planeación de Planeación de Planeación
Estratégica. Estratégica. Estratégica. Estratégica

! Que el proceso de elaboración de los PETER´s se convierta en un proceso de
aprendizaje continuo, que permita que los Equipos de Trabajo de los CEDE
desarrollen de forma permanente sus competencias cómo estrategas
(pensamiento estratégico). En este sentido, la siguiente definición de que es un
estratega, que creo fue de alguna lectura de Programación Neurolingüística PNL
donde la leí, me parece muy adecuada: “Estratega es aquel que puede disociarse
de su ser, sin juicios de valor, ver el mundo desde diferentes perspectivas, y crear
alternativas que generen la visión de un mundo al cual todos queramos
pertenecer con orgullo y compromiso”.
O está otra definición que encontré en el portal “El Paradigma del Estratega”: “Si
no existen condiciones en el medio para el estratega, él las crea y les da forma”.
(1)

2.-‐ Contextualización.
En la enciclopedia Wikipedia aparece la siguiente definición de contextualizar: “Un artículo
sin contexto es un artículo que carece de información básica que permita saber de qué se
trata. Esto significa que en la redacción del artículo no se indica cómo se relaciona el
artículo dentro del esquema de conocimientos que una enciclopedia debe tener. Además,


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dicho contexto debe incluirse al comienzo del artículo, antes de cualquier título de
sección, de modo que el lector pueda situarse rápida y cómodamente sin necesidad de
leer el artículo entero para comprender de qué trata el tema”. (2)
Para el maestro Roger Díaz Cossio la planeación educativa es el espacio para “reflexionar
profundamente sobre la educación, los rumbos que está tomando y que debe hacerse con
ella. Una rigurosa tarea de planeación no puede concebirse sin una seria reflexión sobre lo
que es la educación en una circunstancia cultural concreta”. (27)
Nos apoyamos en la definición y los conceptos del Mtro Díaz Cossio para justificar por qué
ésta guía debe iniciar con una contextualización, se define lo siguiente: Elaborar una
metodología de planeación estratégica, sin que los que integran el equipo que la
desarrollará tengan la información básica que permita saber cómo se relaciona la
metodología con el proyecto, comprendan ésta información y compartan significados,
puede derivar en que:
! No se logre una adecuada alineación de los esfuerzos de los participantes en la

elaboración de la metodología.
! Se confunda el medio, la metodología, con el fin: Contribuir a que los objetivos del
Proyecto “Fortalecimiento de la Gestión Institucional y la Supervisión Escolar” se
logren.
2.1.-‐ El contexto GLocal.

Según Antonio Bolivar, Catedrático de Didáctica y Organización Escolar de la Universidad
de Granada, “glocalización es la mezcla que se da entre los elementos locales y
particulares con los mundializados. Supone que en un mundo global, en el que asistimos a
una progresiva supresión de las fronteras a nivel económico, político y social, se
incrementa la existencia de barreras culturales, generadas por las personas que defienden
sus tradiciones de la globalización cultural”. (2)
En el acuerdo 592 se señala lo siguiente: “Un entorno internacional insoslayable, intenso
en sus desafíos y generoso en sus oportunidades” (3), es decir, que el pensamiento
estratégico debe identificar, ver Esquema 4, tanto las amenazas reales como las grandes
oportunidades que se están presentando. La descripción detallada de las amenazas no es
para buscar restricciones autoimpuestas, sino para que a partir de estas restricciones la
tarea de los Estrategas de los Equipos de Trabajo Estatales es encontrar “los Cómo sí”,
como afirman los catedráticos de la FLACSO que elaboraron los documentos base: “Qué
toda la organización actúe guiada por la misión, valores, principios que la guían, por una
visión compartida entre los integrantes y la convicción de que puede llevarse a cabo”. (4)


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Esquema 4
ALUMNOS Y SU CONTEXTO (GLocal)
Conocimiento
Tecnología Longevidad (111 años)

Salud & Diversión
Niñez &
Juventud
RETOS
MUNDIALES
Quiebras,
“Desapariciones” &
Crisis
Económica
Mundial.
Terrorismo
&
Cambio de Valores Delincuencia
Epidemias/Pandemias Corrupción (Eutanasia)

Justificación de porque incluir el contexto glocal: Para éste proyecto los asesores de BKC
debemos lograr que los Equipos Estatales desarrollen un enfoque glocal, dando la
ponderación óptima a los asuntos locales, estatales y federales, ya que todos estos
aspectos pueden ser fuente de oportunidades o amenazas para el proyecto.

2.2.-‐Política educativa:
El proyecto estatal para el fortalecimiento de la gestión institucional y la supervisión
escolar, es una de las líneas de acción derivadas de que la Secretaría de Educación Pública, en
el último decenio, ha impulsado la Reforma Integral de la Educación Básica, y para concluir éste
proceso se considero que era “necesario contar con un currículo integrado, coherente, pertinente,
nacional en su concepción y flexible en su desarrollo; orientado a superar los desafíos del sistema
educativo nacional; abierto a la innovación y a la actualización continua; gradual y progresivo, y
capaz de articular, actualizar y dirigir la Educación Básica en todo el territorio nacional”. (3)
Por lo que en agosto de 2011 expidió el “ACUERDO NÚMERO 592 POR EL QUE SE ESTABLECE LA
ARTICULACIÓN DE LA EDUCACIÓN BÁSICA”, que en su introducción menciona:
“La Articulación de la Educación Básica es el inicio de una transformación que generará una
escuela centrada en el logro educativo al atender las necesidades específicas de aprendizaje de
cada uno de sus estudiantes, para que adquieran las competencias que permitan su desarrollo
personal; una escuela que al recibir asesoría y acompañamiento pertinentes a las necesidades de
la práctica docente cotidiana genere acciones para atender y prevenir el rezago, y constituya redes


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académicas de aprendizaje donde todos los integrantes de la comunidad escolar participen del
desarrollo de competencias que permiten la autonomía en el aprendizaje y la participación en los
procesos sociales”. (3)

Imagen (2)
Justificación de porqué incluir los conceptos clave de la política educativa resumida en el
Acuerdo 592:
El proyecto estatal para el fortalecimiento de la gestión institucional y la supervisión
escolar es uno de los mecanismos de implantación de la Política para la Articulación de la
Educación Básica, por lo que el Acuerdo 592 debe ser un marco de referencia permanente
en la elaboración del M-‐PlanEs, para asegurar su alineación estratégica (I). El hecho de que
como bien lo señala la SEP “El contexto es claro; ninguna reforma educativa puede evadir
los Estándares de Habilidades” (3). Los asesores de BKC debemos “mentalizar” a los
equipos de los CeDE´s, que la Educación es la gran solución a la problemática presente y
futura de la región, y que por lo tanto deben de estar dispuestos a cambiar, a innovar,
partiendo de lo que son las Escuelas de la región y de los recursos que tienen. Que planear
cómo decían en la empresa petrolera Shell “No es hacer planes, es cambiar mentes”. Los
conceptos del Acuerdo 592 que nos parecieron más relevantes (clave) son los siguientes:
Reforma Integral de la Educación Básica…
.. contar con un currículo integrado, coherente, pertinente, nacional en su concepción y flexible en
su desarrollo…
…ACUERDO NÚMERO 592 POR EL QUE SE ESTABLECE LA ARTICULACIÓN DE LA EDUCACIÓN
BÁSICA…
…transformación que generará una escuela centrada en el logro educativo al atender las
necesidades específicas de aprendizaje de cada uno de sus estudiantes, para que adquieran las
competencias que permitan su desarrollo personal..
…genere acciones para atender y prevenir el rezago…
… desarrollo de competencias que permiten la autonomía en el aprendizaje y la participación en los
procesos sociales…


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2.3.-‐ Objetivos del proyecto:
“El proyecto estatal para el fortalecimiento de la gestión institucional y la supervisión
escolar tiene el propósito general de plantear soluciones locales para la mejora de la
calidad de las escuelas de la entidad federativa, a partir de la identificación de
necesidades de desarrollo educativo de las propias entidades, así como del planteamiento
estratégico de propuestas de mejora de la gestión a lo largo del desarrollo de los diversos
componentes de ejecución del proyecto”. (5)
En otro documento se hace una redacción más resumida: “Apoyar a los sistemas
educativos estatales para que fortalezcan la gestión institucional con un enfoque regional
integrando la gestión académico-‐pedagógica y administrativa”. (6)

Justificación de porqué incluir los conceptos clave de los Objetivos del proyecto:

Deben ser un marco de referencia permanente en la elaboración del M-‐PlanEs, para
asegurar su alineación estratégica (I), los conceptos que nos parecieron más relevantes
(clave) son los siguientes:
.. plantear soluciones locales para la mejora de la calidad de las escuelas de la entidad
federativa…
….mejora de la gestión… fortalezcan la gestión institucional con un enfoque regional
integrando la gestión académico-‐pedagógica y administrativa.

2.4.-‐ Los Modelos Educativos.
De acuerdo al Maestro Salvador Cerón Aguilar: “Un modelo educativo lo integran distintos
elementos que al funcionalizarse consiguen unos efectos que deben ir de acuerdo con la
finalidad y la idea originaria que lo fundamenta. Desde el punto de vista formal los
componentes de un modelo educativo son los siguientes:
a. Componente Filosófico/ Sus fines últimos –Filosofía.
b. Componente Teórico/ Su ordenamiento interno –Teoría
c. Componente Político/ Su orientación práctica –Política-‐
Se encuentra también un desdoblamiento de la fase operativa del modelo:
a. Proceso Educativo/ Su puesta en operación -‐Proceso y Práctica educativos
b. Evaluación/ Su retroalimentación”. (7)

En el Esquema 5 con base en el esquema propuesto por Cerón Aguilar (7) y con algunos
complementos propuestos por BKC, se pretende ejemplificar los componentes clave de un
modelo educativo, a continuación se describe brevemente cada componente:

El componente contexto (Nota: este componente no lo explicita Cerón en su esquema): En
párrafos anteriores ya se describió la importancia de éste componente.
El componente filosófico: “El modelo educativo que necesita México debe estar en función
de la persona humana Mexicana, organizarse, favorecer a ella misma. Debemos


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emprender una cruzada nacional para que el mexicano reciba una educación de calidad
inspirada en el Artículo Tercero de la Carta Magna vigente, este artículo propone: aprecio
a la dignidad de la persona, aprecio a la integridad de la familia, interés por la sociedad,
fraternidad, igualdad de derechos, desarrollo armónico del individuo y de la sociedad,
formación de la identidad nacional. Dichos valores se agrupan en tres esferas que
concentran la actividad y el desarrollo del educando: la personal, la familiar y la social” (7).
En el siguiente Esquema se representan los componentes clave.

Esquema 5 (Fuente: Cerón (7) con adecuaciones de BKC)
ALUMNOS Y SU CONTEXTO (GLocal)
TEORÍA
CONOCIMIEN- P E P I
O S R M
TO R
L T
(Gnoseología) O P
Í A
R C A
T
U E C
I
C C S T
Y O
FILOSOFÍA A T O
S S S
EDUCATIVA U
(Axiología)
EVALUACIÓN
T E O R Í A ESTRATEGIA ESTRUCTURA/PROCESOS IMPACTOS

= = =
F I L O S O F Í A TEORÍA ESTRATEGIA ESTRUCTURA/PROCESOS

Fuente: S. Cerón Aguilar y adaptaciones Elías M anuel Sánchez Castañeda.

Componente teórico: “Mientras que el filosófico nos habla sobre la generalidad del
proceso educativo, el componente teórico lo concreta a la pregunta sobre lo que significa
educar hoy en México. La teoría concibe la educación ubicada en “espacios continuos de
convivencia”, de lo cual se sigue la interpretación de la educación “en términos de
relaciones”. La educación, a la vez que se ordena al perfeccionamiento y ampliación de las
relaciones, surge toda ella como producto de las relaciones del sujeto con el mundo, con
los demás y consigo mismo”. (7)
La respuesta a la pregunta ¿qué significa educar hoy en México? O más bien ¿qué se
pretende que signifique la educación básica en México? Se tiene sintetizada en el currículo
de educación básica, ver siguiente imagen. Sin pretender profundizar en el análisis del
currículo de educación básica, los aspectos que nos parecen de forma general más
significativos son:
! El perfil de egreso: “Define el tipo de alumno que se espera formar en el
transcurso de la escolaridad básica y tiene un papel preponderante en el proceso
de articulación de los tres niveles (preescolar, primaria y secundaría)”. (3)


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! Estándares curriculares: “Se organizan en cuatro periodos escolares tres grados
cada uno. Estos cortes corresponden, de manera aproximada y progresiva, a
ciertos rasgos o características clave del desarrollo cognitivo de los estudiantes”
(3), es decir, que permiten un “seguimiento progresivo y longitudinal de los
estudiantes”. (3)

Perfil de egreso de EB; Estándares curriculares organizados en cuatro periodos
escolares (seguimiento progresivo y longitudinal de los estudiantes.

Fuente: SEP (3) y algunos complementos de BKC

¿Qué significa el concepto longitudinal? Veamos algunas definiciones:
Estudios longitudinales:
“Un estudio longitudinal es un tipo de estudio observacional que investiga al mismo grupo
de gente de manera repetida a lo largo de un período de años, en ocasiones décadas o
incluso siglos, en investigaciones científicas que requieren el manejo de datos estadístico
sobre varias generaciones consecutivas de progenitores y descendientes” (2).
Recolección de información longitudinal:

“Recolectar información longitudinal significa recoger información para los mismos
individuos en distintos momentos del tiempo. Este es el tipo de información que se


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requiere para evaluar el impacto de políticas, siendo además la única forma de examinar
las carreras docentes. Los estudios longitudinales han adquirido relevancia a nivel
internacional puesto que ese tipo de datos posibilita una mejor calidad de los estudios e
inferencias. En particular, sus principales ventajas son:
• A diferencia de lo que ocurre con datos de corte transversal o series de tiempo, los
datos de panel permiten controlar la heterogeneidad de los individuos,
especialmente aquélla atribuible a aspectos no observables en los datos y que es
estable en el tiempo. Esta heterogeneidad puede ser responsable de sesgos
significativos en los análisis, como es ampliamente reconocido en la literatura
técnica.
• Al igual que lo que ocurre con los datos de corte transversal, los estudios longitudinales
presentan mayor varianza en las variables explicativas, se cuenta con mayores
grados de libertad y se dispone de un mayor número de variables que los
disponibles en estudios agregados de series de tiempo.
• Los estudios de panel posibilitan el estudio de las dinámicas individuales. Si se utilizan
datos de corte transversal de dos años distintos, no es posible capturar esta
dinámica. Por ejemplo, una encuesta podría mostrar una misma proporción de
afiliados realizando cotizaciones laborales en dos años distintos; sin embargo, sólo
con una encuesta de panel podríamos conocer si esa aparente estabilidad es tal o
bien esconde una fuerte movilidad.
• Las encuestas longitudinales proporcionan un marco más apropiado para la evaluación
de políticas. En efecto, ello es posible por cuanto posibilita contar con información
anterior y posterior a cambios de política” (28).
Encuestas longitudinales:
“Las encuestas longitudinales son relevantes porque permiten tener más que una foto,
una película de los cambios en el comportamiento social, es decir, permiten capturar la
dinámica de la población en las variables de interés. En este sentido, las encuestas
longitudinales son claves para diseñar políticas públicas efectivas”, enfatizó Steve
Heeringa, Research Scientist y Director del Statistical Design Group en el Institute for
Social Research de la Universidad de Michigan” (29).
La aplicación del concepto de seguimiento progresivo y longitudinal para la ““Guía para la
elaboración en colectivo del Plan Estratégico del CEDE”, de las Secretarías de Educación
Estatales, no es a corto plazo ya que implica la conformación de un sistema de
información que nos permita identificar y seguir la trayectoria de cada uno de los alumnos
que ingresan en un ciclo escolar, y a la vez seguir la trayectoria de cada “generación”.
Mediante los siguientes esquemas trataremos de explicarnos:


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Por ejemplo, en el ciclo escolar 2011-‐2012 están cursando el tercero de secundaria un
porcentaje X de los alumnos que ingresaron a primero de preescolar en el ciclo 2000-‐
2001, que hubiera sucedido (en reprobación, deserción, extraedad, etc.) si se hubiera
podido dar un seguimiento puntual (mediante una serie de variables que reflejaran el
desarrollo de sus competencias y actitudes) a cada uno de los alumnos y a toda esta
“generación”, nuestra hipótesis es que se hubieran obtenido mejores resultados
educativos.
Que indicadores serían los adecuados para darles seguimiento progresivo y longitudinal,
ver siguiente tabla:

¿Pudieran ser?:
! Cobertura neta (%): ¿Estamos logrando atraer a todos los que deben cursar la
educación básica?
! Matrícula (número de alumnos): ¿Cuantos están cursando la educación básica?
! Matrícula extraedad (%): ¿Qué porcentaje de alumnos no está logrando completar
las diferentes etapas de la educación básica en el tiempo correspondiente?


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! Deserción: ¿A que porcentaje de alumnos no estamos logrando retener en la
escuela?
! Tasa de conclusión: ¿Qué número de alumnos no concluyen un nivel educa-‐ tivo,
por cada cien que ingresaron a primer año 5 ciclos antes en primaria ó 2 en
secundaria?
! La tasa de aprobación: ¿ Qué porcentaje de alumnos que habiendo cursado un
grado escolar pueden ingresar al siguiente grado para continuar con su
escolarización? Nota: la tasa de aprobación se considera como una medida poco
precisa de la eficacia del sistema educativo, debido a que, para su estimación, no
toma en cuenta la evaluación de los contenidos de los planes y programas de
estudio. En este sentido, este indicador sólo debe considerarse como una medida
de la promoción escolar.
! ¿Resultados prueba ENLACE?: Evaluación Nacional de Logro Académico en Centros
Escolares.
! ¿Resultados de EXCALE?: Exámenes de la Calidad y el Logro Educativos.
! ¿Resultados de PISA?: PISA, por sus siglas en inglés, significa Programme for
International Student Assessment. En el INEE se le ha traducido como Programa
para la Evaluación Internacional de los Estudiantes. Es un estudio comparativo de
evaluación de los resultados de los sistemas educativos, coordinado por la OCDE
(Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos).
! ¿Resultados de IDANIS?: Instrumento para el diagnóstico de alumnos de nuevo
ingreso a secundaria.
! ¿Resultados de SERCE?: Segundo Estudio Regional Comparativo y Explicativo
(SERCE). El SERCE fue organizado y coordinado por el Laboratorio Latinoamericano
de Evaluación de la Calidad de la Educación (LLECE) y se enmarcó dentro de las
acciones de la Oficina regional de Educación de la UNESCO para América Latina y el
Caribe (OREALC/UNESCO-‐Santiago) tendientes a asegurar el derecho de todos los
estudiantes latinoamericanos y caribeños a recibir una educación de calidad. El
SERCE tiene como propósito la evaluación y comparación de los aprendizajes
alcanzados por los estudiantes de América Latina y el Caribe inscritos en tercero y
sexto grados de educación primaria en las áreas de Lenguaje (Lectura y Escritura) y
Matemáticas. Como opción adicional en el estudio se consideró el área de Ciencias
para sexto grado, en la que México no participó. Además busca explicar los
aprendizajes a partir de los factores del aula, de la escuela y del contexto del
estudiante.
! ¿Resultados de EXANI-‐I?: El Examen Nacional de Ingreso a la Educación Media
Superior EXANI-‐I es un instrumento de evaluación conformado por dos pruebas:
a) La de selección es una herramienta de aptitud académica útil para proveer
información relativa a la medida en que los sustentantes han desarrollado
las habilidades intelectuales básicas indispensables para cursar los estudios
de educación media superior.
b) La de diagnóstico indica el nivel de adquisición de un conjunto de


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conocimientos disciplinarios durante la educación secundaria, los cuales
son requisito previo para la integración de los nuevos contenidos en los
estudios académicos del nivel medio superior.
! ¿Resultados de los docentes en la prueba de Carrera Magisterial?:
! ¿Su estado de salud física y psicológica?
! ¿Las expectativas que tienen sus madres sobre su carrera educativa?
! ¿Otros indicadores?
Por supuesto que los indicadores mencionados es necesario integrarlos en una visión
sistémica, déjenme darles un ejemplo del ámbito salud.
Alguien que no sabe de medicina si se le presentan los siguientes resultados de pruebas
separadas no sabrá que le ocurre al paciente:
• Nivel de glucosa en la sangre: 250 mg/dl.

• Colesterol: 260 mg/dl.
• Presión arterial: 140/90.
En las tres mediciones se encuentra arriba del intervalo de referencia, digamos en
términos coloquiales no esta sano el paciente. Recientemente se ha descubierto que se
trata de una misma enfermedad, el síndrome metabólico. “Se denomina síndrome
metabólico (también conocido como síndrome X, síndrome plurimetabólico, síndrome de
insulinorresistencia, síndrome de Reaven o CHAOS en Australia) a la conjunción de varias
enfermedades o factores de riesgo en un mismo individuo que aumentan su probabilidad
de padecer una enfermedad cardiovascular o diabetes mellitus” (2), por lo que requiere un
tratamiento integral.
Volviendo a educación, es necesario que se logre comprender la relación entre las

diferentes evaluaciones que se le practican a los estudiantes de educación básica, para
“integrar” un diagnóstico sistémico que nos permita conocer cuando el estudiante o una
“generación” de estudiantes se encuentran “fuera del intervalo de referencia”, y poder
intervenir oportunamente para lograr que se “reintegren” al trayecto de desarrollo de sus
competencias y actitudes.
La conformación de este sistema de información longitudinal requerirá del esfuerzo y

constancia de todos en las Secretarías de Educación Estatales, pero el no contar con él
seguirá significando que no se puede dar atención personalizada a cada alumno.

El componente político: “Es una fusión de los otros dos componentes, el filosófico y el
teórico, ya que informa sobre la totalidad de los procesos de la modernización y define las
estrategias mediante las cuales la filosofía y la teoría intervienen en la realidad educativa.
Aunque éste componente se va construyendo, de alguna manera, en paralelo con las otras
tareas, su formalización recoge todo lo anterior y lo convierte en opción, decisión y
práctica en situaciones históricas concretas”. (7)


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El componente estructura organizacional (Nota: este componente no lo explicita Cerón en
su esquema): Podríamos definir de una forma simple qué entendemos por estructura
organizacional mediante el siguiente ejemplo, si queremos ingresar a una liga de futbol
necesitamos tener al menos once jugadores que ocupen las posiciones que las reglas de
ese juego demandan, si traemos un equipo de beisbol que solo ocupa nueve jugadores
seguramente tendremos dificultades en ganar los juegos.
De una forma más técnica la estructura organizacional: “Es la manera en que se divide el
trabajo en tareas y como estas se logran coordinar. Es la que señala cuáles son los
espacios de negociación y provee a los actores de un marco explicativo dentro del cual
definen su comportamiento, sus relaciones Y ROLES. Intentan controlar la conducta de los
individuos y establecer un piso sobre el cual actuar. Genera mecanismos para asegurar la
coordinación, pero también para legitimar y sostener el ejercicio de la autoridad”. (8)
De acuerdo a Cornejo Álvarez: “Sin embargo sigue pareciendo hasta nuestros días un
misterio determinar qué es lo que hace que ocurran las cosas en las organizaciones, si es
la cultura o la tecnología, si es el liderazgo o los controles administrativos. Después de
todo ¿qué es la organización?, sino un tablero de ajedrez donde las figuras viven eventos
dentro de ciertas reglas y un tablero cuadriculado. Por un lado, tablero y reglas del juego
son al mismo tiempo la estructura que definen el partido a jugar y sus posibilidades, y por
otro lado, los procesos son las jugadas que van poco a poco generando la dinámica del
sistema. Y es aquí donde el ciclo se cierra, porque al ocurrir paulatinamente los procesos
van poco a poco modificando la estructura del sistema, como la gota que con el tiempo va
tallando la forma de la roca más dura, y la deforma por el efecto de un evento repetitivo”.
(9)

“Estructura y Procesos es dualidad universal; es la forma y función. Es la relación danzante
de dos centros virtuales de operación de cualquier sistema en cualquier nivel del universo,
desde el átomo hasta cúmulos galácticos. El uno requiere del otro para existir, puesto que
no existen procesos si no hay estructura, ni estructura sin procesos. Podemos imaginar el
modelo Estructura-‐Procesos como dos entidades separadas pero unidas a través de lazos
que conectan a ambas y que sirven para retroalimentar sus efectos y modificar su forma a
través del tiempo”. (9)
En el esquema del maestro Cerón solo se explicitan los procesos, sin embargo
consideramos que la propuesta de Cornejo Álvarez tiene un enfoque más holístico y por lo
tanto la hemos incluido en un rectángulo compartido con los procesos. Cabe mencionarse,
que la estructura organizacional deriva del reglamento interno de las dependencias, y por
lo tanto está ligado al principio de legalidad:

Para la Doctora en Derecho Sitlali Torruco Salcedo: “El principio de legalidad
administrativa entraña que lo administrativo debe ceñir su actuar a lo que disponga la ley.
Para garrido falla supone además: el respeto absoluto en la producción de las normas
administrativas al orden escalonado exigido por la jerarquía de las fuentes, y finalmente la
sumisión de los actos concretos de una autoridad administrativa a las disposiciones de


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carácter general previamente dictadas por esa misma autoridad, o incluso, por autoridad
de grado inferior siempre que actúe en el ámbito de su competencia”. (10) Esto el deber
ser, sin embargo no debemos olvidar que la estructura organizacional no sigue
necesariamente al “Deber ser” sino de acuerdo al consultor Francisco Cerda:
“Lo que parece más sensato es que la estructura sigue los intereses y posibilidades de los
directores. Podemos entender la estructura, como la forma de organizar a las personas y
los equipos en términos de su dominio de responsabilidad, ascendencia jerárquica,
estamento, canales de coordinación, y tipo (genérico) de responsabilidad: línea o staff.
Es decir, la estructura responde a:
• ¿De qué soy responsable?
• ¿De quién y quiénes dependo?
• ¿Quiénes son mis pares?
• Cómo me comunico y coordino con el resto de la organización?
Pero además, responde muy fundamentalmente a, cuál y cuánto poder tengo en la
organización. Si consideramos poder como mi capacidad de acción y de influir en el
devenir (mío y de otros), ¿no hay acaso un conflicto de interés claro entre lo que manda la
estrategia, y lo que yo espero para mí? La respuesta es, por supuesto que sí” (11).
Matizando las tres opiniones para efecto de esta guía lo relevantes es:
! Entre el “Deber ser” y el “Ser real” generalmente se presenta una brecha que hay
que tomar en cuenta durante el diseño y la implementación del proyecto.
! Estructura organizacional y proceso, son “dos entidades separadas pero unidas a
través de lazos que conectan a ambas y que sirven para retroalimentar sus efectos
y modificar su forma a través del tiempo”(9), esto también hay que tenerlo en
cuenta durante el diseño e implementación del proyecto.
El componente proceso educativo: “Se refiere a la operación del modelo en la escuela y la
sociedad. En este apartado adquiere importancia capital la búsqueda de lo relevante y lo
pertinente en la determinación de los contenidos educativos. Las acciones que conlleva el
proceso son:
" Determinación de necesidades básicas de aprendizaje. Estas necesidades se
vinculan a su vez con los valores, métodos y lenguajes descritos en otros
componentes del modelo.
" Traducción de las necesidades en perfiles de desarrollo (Nota de BKC: por ejemplo
en el perfil de egreso de la Educación Básica).
" Propuesta de planes de estudio que respondan a los perfiles de desempeño por
niveles educativos”. (7)
El componente impacto (Nota: este componente no lo explicita Cerón en su esquema):
“Tres son los conceptos básicos que rigen la educación:
o Antropología, que reconoce como atributos esenciales del hombre la inteligencia y
la voluntad y, por tanto, la conciencia y la libertad. Este es el punto de partida.
o Teleología, que tiene como objeto el grado de desarrollo, las cualidades y los
ideales que son considerados como modelos de perfección humana en aquella
perspectiva. Es la meta.


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o Metodología, que sugiere empezar con lo más accesible a la comprensión y
capacidad del intelecto y pasar luego a niveles más altos. Es el modo de lograr la
consecución de los fines propuestos.
La teleología educativa está regida por los criterios de integralidad y de integración. La
integración puede presentarse según tres sectores en que es posible dividir la vida y la
operación del hombre:
Teoría (contemplación). Aquí se encuentra la ciencia. La concentración exclusiva en
este punto se denomina idealismo.
Praxis (acción). La política y la ética pertenecen a este quehacer. Su exageración es
el pragmatismo.
Poiesis (producción). Inscribimos en este apartado la técnica. El extremo vicioso es
el tecnicismo o utilitarismo.
La educación puede desarrollar más uno de estos tres aspectos, pero no es educación si el
predominio de uno de ellos provoca la atrofia de los demás, o impide el armónico
crecimiento de la personalidad, o la aparta de sus responsabilidades ante la vida,
perjudicando en todo caso el bien último. En una visión de conjunto, es equivocada una
educación que da como resultado:
a) Personas incapaces de actuar y producir. Solo se especula.
b) Incapacidad para profundizar en el sentido de la vida. Únicamente se actúa.
c) Apreciar solamente los resultados materiales y útiles (económicos). Sólo se
produce”. (7)
El impacto que se espera de “la verdadera educación es la formación de la persona
humana en orden a su fin último y el bien de las sociedades de la que es miembro”. (7)
El componente evaluación: El proceso de evaluación se realiza en dos vertientes:
# En la retroalimentación de los planes y programas.
# En la estimación del impacto de dichos planes y programas en la sociedad.
En esta etapa se verifica el éxito del modelo, es necesario señalar que para que la
evaluación sea objetiva y confiable se requiere dejar pasar un lapso razonable, así como
una muestra que sea, cuantitativamente hablando, lo bastante representativa del sistema
educativo”. (7)
De acuerdo al Maestro Felipe Martínez Rizo: “La evaluación no debe reducirse a aplicar
pruebas que informan sobre algunos resultados del sistema educativo, importantes para
valorar eficacia, impacto y equidad. Una noción rica de calidad requiere información sobre
otros aspectos del sistema educativo. Un buen sistema de evaluación de la calidad de un
sistema educativo deberá comprender, además de pruebas de rendimiento, indicadores
derivados de las estadísticas educativas tradicionales y otros estudios sobre aspectos
particulares, como los recursos de las escuelas y los procesos que tienen lugar en su
interior”. (12)

Nuestra hipótesis es que el esquema del modelo educativo también puede aplicarse a una
escuela o región o zona, proporcionando un marco de referencia holístico.


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Justificación de porqué incluir la descripción de los componentes de un modelo
educativo:
El propósito de incluir la descripción de los componentes de un modelo educativo es que
los Equipos Estatales deben de tener una perspectiva global del campo de “acción” donde
deberá implementarse la M-‐PlanEs, para asegurar que durante el diagnóstico recaban
información relevante para comprender a fondo la situación educativa de la región. Por
ejemplo, deben comprender a fondo el Mapa Curricular de la Educación Básica 2011,
también para que puedan establecer soluciones locales pertinentes y eficaces. Además,
como afirma el Maestro Martínez Rizo “Difícilmente se puede exigir el cumplimiento de un
derecho (Nota de BKC: se refiere al derecho a la educación) que no se defina de manera
clara y cuyo alcance real no se mida con precisión”. (12)

2.5.-‐ El concepto de calidad educativa y sus componentes.
Para el Maestro Felipe Martínez Rizo: “Un buen sistema educativo es aquel que:
♦ Establece un currículo adecuado a las necesidades de los alumnos y a las
de la sociedad.
♦ Logra que la más alta proporción posible de destinatarios acceda a la

escuela, permanezca en ella hasta el final y egrese alcanzando los objetivos
de aprendizaje.
♦ Cuenta con recursos suficientes, y los aprovecha bien.
♦ Tiene en cuenta la desigual situación de los alumnos y apoya a quienes lo
requieren.
Esta noción es aceptable para (casi) todos los interesados en educación”. (12)
Para comprender mejor el concepto el Maestro Martínez propone descomponerlo en sus
componentes básicos, ver Esquema 6.
♦ “El contexto es la sociedad que le plantea necesidades y le ofrece recursos.
♦ Los insumos son sus recursos humanos y materiales, organizacionales y
financieros.
♦ Los procesos incluyen el acceso y trayectoria de los estudiantes; los que ocurren en
cada aula (pedagógicos) y los de gestión escolar o en mayor escala.
♦ Los productos de corto plazo (el logro escolar) o largo alcance en la vida adulta.
♦ El sistema educativo tiene además objetivos, explícitos o implícitos.

Además, “un buen sistema educativo:
♦ Establece un currículo adecuado a las necesidades individuales de los alumnos
(pertinencia) y a las necesidades de la sociedad. (Relevancia).


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♦ Logra que la más alta proporción posible de destinatarios acceda a la escuela,
permanezca en ella y egrese alcanzando los objetivos de aprendizaje. (Eficacia
interna y externa).

Esquema 6 (Fuente Martínez (12) y complementos de BKC)
Dimensiones de la calidad
de un sistema educativo
Contexto
Recursos Necesidades
Al menos Relevancia
para Pertinencia Eficacia
operar con Equidad externa
Objetivos
Normalida
d Mínima Impacto
Eficacia interna
Insumos Procesos Resultados

Sistema Educativo
Suficiencia / Eficiencia

♦ Consigue que los aprendizajes se asimilen duraderamente y den lugar a
comportamientos sociales fructíferos para la sociedad y los individuos. (Impacto)
♦ Cuenta con recursos suficientes (Suficiencia) y los aprovecha bien. (Eficiencia).
(Nota: BKC agrego en el esquema “Al menos para operar con Normalidad Mínima”,
tratando de enfatizar que es imperativo que todas las escuelas cuenten con los
recursos suficientes para operar con normalidad mínima, por supuesto que lo
deseable es que las escuelas puedan operar de forma óptima).
♦ Tiene en cuenta la desigualdad de situaciones y apoya a quienes lo requieran, para
que los objetivos sean alcanzados por el mayor número posible. (Equidad).

Ninguna dimensión es suficiente por sí sola para definir la calidad. Es la integración
armoniosa de todas ellas lo que la define:
La calidad del sistema educativo es la cualidad que resulta de la integración de las
dimensiones de pertinencia y relevancia; eficacia interna; eficacia externa a corto plazo;
eficacia a largo plazo o impacto; suficiencia; eficiencia; y equidad.

Otras consideraciones:


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♦ Puede haber tensión entre las dimensiones de la calidad; más atención a eficacia y
equidad implica recursos, lo que tiende a reducir la eficiencia.
♦ El concepto es relativo: el juicio sobre la calidad depende del punto de referencia.
♦ El concepto es dinámico: la calidad nunca se alcanza totalmente; siempre es
posible proponerse metas más elevadas, y cuando se alcanza una hay razón
para querer ir adelante.
♦ El punto de referencia más pertinente, el pasado y el futuro propios: un sistema
educativo de calidad es aquel que mejora siempre respecto a sí mismo.
♦ La calidad no es un estado sino una tendencia: la autoexigencia permanente y
razonable de superación, que no puede llegar del exterior, sino que sólo puede
surgir del interior”. (12)
Nos parece que con base en el Esquema 6 del INEE, se puede construir uno para las
regiones, ver Esquema 7:

Esquema 7 (Fuente: INEE (12) y adecuaciones BKC)
Secretaría Dimensiones de la calidad

de Educación
Estatal de un sistema educativo regional.
Fuente: C on base en el esquema del INEE y adecuaciones de BKC
Contexto
Regional
CeDE
Recursos Necesidades
Relevancia
Pertinencia Eficacia
Equidad externa
Objetivos
Impacto
Eficacia interna
Pres Prim Sec
Insumos Procesos Resultados

Sistema Educativo Regional Pres: Preescolar.
Prim: Primaria.
Suficiencia / Eficiencia Sec: Secundaria.

Cabe mencionarse, que otros organismos coinciden con los componentes de la calidad
educativa, por ejemplo de acuerdo a la Maestras Castillo Alemán y Azuma Hiruma: “La
Oficina Regional de Educación de la UNESCO para la América Latina y el Caribe (OREALC-‐
UNESCO), a través del documento titulado “Educación de calidad para todos: un asunto
de derechos humanos”, hace una propuesta a la discusión sobre el concepto de educación
de calidad, desde una perspectiva Latinoamericana.


2012

La OREALC-‐UNESCO (2007) plantea un concepto de calidad de la educación integrado por
cinco dimensiones esenciales y tan estrechamente ligadas que la ausencia de alguna
implicaría una concepción equivocada de la calidad en la educación desde el enfoque de
derechos humanos. Estas cinco dimensiones son equidad, relevancia, pertinencia, eficacia
y eficiencia”. (14)

Justificación de porqué incluir la descripción del concepto calidad y sus componentes:
Para describir que debe considerarse un buen sistema educativo regional, se pueden
utilizar las mismas descripciones que utilizo el Maestro Martínez Rizo para un sistema
educativo, solo tendría que agregársele, o hacer énfasis, en tres conceptos más:
o Consigue que los niveles de educación básica (preescolar, primaria y secundaria) se
articulen de forma efectiva.
o Gestiona con oficinas centrales los recursos para dar suficiencia de los mismos a
todas las escuelas de su región.
o Fortalece la gestión institucional desde una perspectiva de zona y región.

2.6.-‐ Enfoque de zona y región.
Para comprender más a fondo algunas de las características de la planeación regional,

conviene citar la tesis de maestría de Velia Ordaz Zubia y Gloría Saldaña Garcia, “Análisis y
crítica de la metodología para la realización de planes regionales en el Estado de Guanajuato”:
“la planeación regional ha sido, dentro de la administración pública, una herramienta que
orienta e integra actividades y esfuerzos del gobierno y la sociedad en busca de un
desarrollo social, económico, territorial, y ambiental más equilibrado y ordenado de una
región determinada. La planeación regional enfatiza la distribución de actividades físicas,
económicas y sociales en un territorio determinado
Este tipo de actividades se relacionan con la planeación estratégica, que además de ser la
tendencia general a nivel mundial y nacional, aporta al conocimiento al proponer la
operatividad de las acciones y la evaluación en la efectividad de resultados como requisito
para mejora del proceso. Habría que hacer énfasis en este último punto, ya que en la
efectividad, radica la importancia de la planeación, para lo que habría que hacer hincapié
en su evaluación”. (13)
Aunque la tesis aborda todos los sectores gubernamentales (salud, educación seguridad,
desarrollo económico, desarrollo social, etc.), nos parece que nos resulta útil, en el
sentido que algunas de sus característica y restricciones nos pueden servir como un marco
de comparación que nos permita identificar variables y conceptos relevantes de la
planeación regional, que podamos considerar al desarrollar la M-‐PlanEs e incluso incluir
parte en la misma M-‐PlanEs.
En la tesis se menciona que una de las vertientes de la planeación regional es atender “a
los habitantes de las zonas urbanas marginadas, en Guanajuato se puso en marcha el
programa FIDEPO del Fondo de Desarrollo Popular, el cual se propone impulsar el
desarrollo integral de la gente más necesitada, mediante procesos permanentes de
educación en la acción popular”. (13)


2012

Dentro del Desarrollo Micro-‐regional, CODEREG a través del Proyecto Integral Micro-‐
regional (Micropolos), está contribuyendo para fortalecer la participación social dentro de
la comunidad en donde se apropian de sus raíces culturales y sociales desde la perspectiva
de las sustentabilidad, fomentando entre otras cosas que las comunidades rurales
marginadas decidan cómo alcanzar su propio desarrollo mediante la potencialización de
los recursos humanos, naturales y productivos con que cuentan en su espacio territorial”.
(13)
“Para avanzar con una visión de cambio, la participación de la sociedad debe
contemplarse como un proceso dinámico y relevante en nuestros días. Las actividades de
integración y vinculación entre los integrantes del Comité de Planeación para el Desarrollo
del Estado de Guanajuato (COPLADEG), requieren de una estructura que les apoye ante
las necesidades y demandas de la sociedad. Para tal efecto, se reconoce la necesidad de
promover una participación social amplia y relevante en el diseño y ejecución de las
políticas relacionadas con el desarrollo regional del estado”. (13)
“Para soportar la toma de decisiones con información, la CODEREG continúa impulsando
el Sistema de Información para la Planeación (SIP) como una herramienta que apoye en
los procesos de administración estratégica de los diferentes ámbitos de la planeación. El
SIP es instrumento de análisis geográfico diseñado para apoyar las actividades de planeación del
estado, que a través de un lenguaje visual de fácil interpretación, ha permitido a instancias
estatales, regionales, municipales e iniciativa privada disfrutar de los beneficios que brinda”. (13)
FINANCIAMIENTO PARA LA (27REGIONAL.

Si realmente se tiene el propósito de que se generen soluciones locales, estas no pueden consistir
tan solo en “tropicalizar” los programas y proyecto, educativos, federales y estatales, debe darse la
posibilidad de que se generen proyecto cien por ciento locales, para lo que se requerirá de
financiamiento para su planeación, implantación y en caso necesario para su posterior operación
(si es que se convierten en procesos).
Por supuesto, para se aprobados los proyectos debería de cumplir una serie de requisitos,
por ejemplo los siguientes:
“LINEAMIENTOS A CONSIDERAR PARA LA PRESENTACIÓN DE PROPUESTAS DE PROYECTOS
REGIONALES.
o Que los proyectos se orienten a formar y fortalecer el Desarrollo Regional en
torno a las líneas estratégicas que establece el Programa de Desarrollo Regional de
la Región III.
o El Consejo de Desarrollo Regional dará prioridad a los proyectos que cumplan
con criterios como:
• Que involucre directa o indirectamente a dos o más municipios.
• Que promueva la participación ciudadana.
• Que impulse y/o fortalezca la organización social.
• Que sea dinamizador e integrador de actividades.
• Que sea respetuoso de los recursos naturales.
• Que sea viable social y/o económicamente.
• Que sea congruente en la obtención de fondos”. (13)


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Algunos puntos débiles de la planeación regional, que se identificaron en la tesis

antes mencionada, son:
“Desde el punto de vista de la efectividad y la claridad administrativa:
Es perceptible una tendencia muy marcada hacia la desarticulación o sectorización de
funciones, lo que parece generar:
• Una incertidumbre hacia la permanencia de los organismos.
• Una inestabilidad y falta de secuencia en las actividades de cada Organismo o
Dependencia al cambiar sus titulares, fusionar dependencias, creación de
nuevas. Esto ocasiona problemas de carácter operativo, entre otras cosas, el
cambio de perspectivas de los responsables de la Institución, etc., lo que se
traduce finalmente en el retraso en el cumplimiento de la planeación lo cual la
hace ineficiente, y por ende, limita el éxito de las acciones para el desarrollo del
estado.
• Se acrecienta la dificultad para la integración sectorial o de Organismos.
• Una mayor burocratización en los procesos, lo que dificulta la realización,
gestión, operatividad y eficiencia de los planes, programas, proyectos y
acciones”. (13)
“Desde el punto de vista a la solución de las demandas regionales.
Desde el nivel de demanda de soluciones a problemas municipales se observa que los
límites político-‐administrativos han sido en cierta forma un obstáculo para el desarrollo
estatal debido a que se observan problemas que rebasan la competencia municipal, para
ello podemos hacer referencia a:
Este tipo de conflictos, entre otros, ponen de manifiesto que la política regional ya no
pueda ser vista como un factor aislado, es decir que la atención a este tipo de conflictos
no corresponde solamente a decisiones de gobierno estatal o de municipios aislados”. (13)

“REFLEXION FINAL:
Se reclama una nueva función planificada del territorio que incluya a los actores
regionales y asimismo, que sea renovada en cuanto a organización de gobierno y de
administración pública en el Estado de Guanajuato.
Es decir se requiere, aceptar el reto de la planeación regional con todos los problemas de
carácter legal, político y social para el beneficio de la propia acción de gobierno y de los
Habitantes del estado de Guanajuato.
Ya que mediante una planeación regional, el estado puede lograr la conjunción de
acciones a fin de:
• Fortalecer la coordinación intersectorial,
• Hacer compatible el gasto.
• Tratar de orientar la dirección del proceso social, hacia metas más justas.
• Asegurar una asignación eficiente y equitativa de los recursos.
• Promover el seguimiento y realización de planes orientados a obtener
resultados de carácter regional.


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• Lograr el ahorro para la creación de servicios e infraestructura y
equipamiento.
• Fomentar una mayor participación ciudadana para la toma de decisiones, de
carácter regional.
• Generar políticas conjuntas de protección al ambiente, equipamiento,
infraestructura y obra pública, entre otras”. (13)

Justificación de porqué incluir la descripción del caso Guanajuato en el rubro de
planeación regional:
Aunque la tesis aborda todos los sectores gubernamentales (salud, educación seguridad,
desarrollo económico, desarrollo social, etc.), y nos puede parecer que excede el alcance
que debe buscarse en la contextualización, cabe en este punto recordar lo que afirma el
Maestro Roger Díaz Cosio:
“El proceso de la educación, su planeación, no puede separarse de otros
procesos de desarrollo social. Es, por lo tanto, imprescindible que existan cada vez
más nexos entre los sistemas educativos y los demás sistemas que componen el
desarrollo social de un país. Si la planeación educativa no está engranada a los
otros procesos sociales, resulta poco eficaz” (27).

Por lo tanto nos parece que nos resulta útil, en el sentido que algunas de sus
característica y restricciones nos pueden servir como un marco de comparación que nos
permita identificar variables y conceptos relevantes de la planeación regional, que
podamos considerar al desarrollar la M-‐PlanEs e incluso incluir parte en la misma M-‐
PlanEs.
Algunos de los conceptos clave son:
! “la planeación regional ha sido, dentro de la administración pública, una
herramienta que orienta e integra actividades y esfuerzos del gobierno y la
sociedad en busca de un desarrollo social, económico, territorial, y ambiental más
equilibrado y ordenado de una región determinada”. (13)
! “… en la efectividad, radica la importancia de la planeación, para lo que habría que
hacer hincapié en su evaluación”. (13)
! Una de las vertientes de la planeación regional es atender “a los habitantes de las
zonas urbanas marginadas…. impulsar el desarrollo integral de la gente más
necesitada…” (13)
! Proyecto Integral Micro-‐regional (Micropolos), está contribuyendo para fortalecer
la participación social dentro de la comunidad en donde se apropian de sus raíces
culturales y sociales desde la perspectiva de las sustentabilidad, fomentando entre
otras cosas que las comunidades rurales marginadas decidan cómo alcanzar su
propio desarrollo mediante la potencialización de los recursos humanos, naturales
y productivos con que cuentan en su espacio territorial”. (13)
! “Las actividades de integración y vinculación entre los integrantes del Comité de
Planeación….. se reconoce la necesidad de promover una participación social


2012

amplia y relevante en el diseño y ejecución de las políticas relacionadas con el
desarrollo regional del estado”. (13)
! “Para soportar la toma de decisiones con información, la CODEREG continúa
impulsando el Sistema de Información para la Planeación (SIP) como una
herramienta que apoye en los procesos de administración estratégica de los
diferentes ámbitos de la planeación. El SIP es instrumento de análisis geográfico
diseñado para apoyar las actividades de planeación del estado, que a través de un
lenguaje visual de fácil interpretación, ha permitido a instancias estatales,
regionales, municipales e iniciativa privada disfrutar de los beneficios que brinda”.
(13)
! FINANCIAMIENTO PARA LA PLANEACION REGIONAL: Si realmente se tiene el
propósito de que se generen soluciones locales, estas no pueden consistir tan solo en
“tropicalizar” los programas y proyecto, educativos, federales y estatales, debe darse la
posibilidad de que se generen proyecto cien por ciento locales, para lo que se requerirá de
financiamiento para su planeación, implantación y en caso necesario para su posterior
operación (si es que se convierten en procesos). Por supuesto, para ser aprobados los
proyectos debería de cumplir una serie de requisitos:
o Que los proyectos se orienten a formar y fortalecer el Desarrollo Regional en
torno a las líneas estratégicas que establece el Programa de Desarrollo Regional de
la Región III.
o El Consejo de Desarrollo Regional dará prioridad a los proyectos que cumplan
con criterios como:
• Que involucre directa o indirectamente a dos o más municipios.
• Que promueva la participación ciudadana.
• Que impulse y/o fortalezca la organización social.
• Que sea dinamizador e integrador de actividades.
• Que sea respetuoso de los recursos naturales.
• Que sea viable social y/o económicamente.
• Que sea congruente en la obtención de fondos”. (13)
! “Algunos puntos débiles de la planeación regional, que se identificaron en la tesis
antes mencionada, son:
“Desde el punto de vista de la efectividad y la claridad administrativa: Es
perceptible una tendencia muy marcada hacia la desarticulación o sectorización de
funciones, lo que parece generar:
• Una incertidumbre hacia la permanencia de los organismos.
• Una inestabilidad y falta de secuencia en las actividades.
• Una mayor burocratización en los procesos, lo que dificulta la realización,
gestión, operatividad y eficiencia de los planes, programas, proyectos y
acciones”. (13)
“Desde el punto de vista a la solución de las demandas regionales.
• Desde el nivel de demanda de soluciones a problemas municipales se observa
que los límites político-‐administrativos han sido en cierta forma un obstáculo


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para el desarrollo estatal debido a que se observan problemas que rebasan la
competencia municipal,
! “REFLEXION FINAL:
Se reclama una nueva función planificada del territorio que incluya a los actores
regionales y asimismo, que sea renovada en cuanto a organización de gobierno y
de administración pública en el Estado…..
Es decir se requiere, aceptar el reto de la planeación regional con todos los
problemas de carácter legal, político y social para el beneficio de la propia acción
de gobierno y de los Habitantes del estado de …..”. (13)

2.7.-‐ Gestión estratégica para el sector público y el ciclo de aprendizaje estratégico.
De acuerdo a las maestras del Castillo y Azuma. “Tanto la necesidad como la proliferación de
reformas educativas de las últimas décadas en América Latina. Así como su invariable resultado
estimado internacionalmente como pobre, ha abierto una serie de interesantes líneas de
indagación referidas a la gestión de estos procesos ya que se estima que el problema no está
principalmente en los contenidos sino más bien en la gestión”.(14)
Y nosotros añadimos que parte del problema también está en su implementación, ya que como
afirma Aguilar Villanueva debe “aceptarse que los problemas públicos son escabrosos, de
dificilísimo manejo, pluridimensionales y cambiantes, y que en su atención concurren
numerosísimos actores, con diversos intereses, puntos de vista y motivaciones. La política en el
momento en que se echa andar, desata muchas oportunidades y expectativas, poderes e intereses
en juego, cargas de trabajo y responsabilidades, operaciones y decisiones. La implementación se
vuelve entonces un proceso muy complejo y elusivo, también conflictivo” (15) y es muy difícil
“encontrar una fórmula de coordinación que integre las diferencias y configure una acción
colectiva armónica y efectiva”. (15)
Entonces es muy claro que como afirma David Arellano Gault “Hoy por hoy uno de los grandes
retos es encontrar una direccionalidad social positiva, en una síntesis que se mueva de arriba hacia
abajo y desde abajo hacia arriba, sin exclusiones. Esto implica la constitución de un tejido social
abierto y tolerante, que no le imponga a la sociedad toda –desde algún bloque de poder
tecnocrático-‐ qué hacer y en qué dirección moverse, como tampoco dejar a la libre empresa la
grave responsabilidad de la búsqueda de la sociedad equitativa”. (16)
“En la medida de que se parta de la idea fundamental de que hay una realidad compleja
sobre la cual se tiene que actuar en conjunto racionalmente, con una direccionalidad
compartida y con la intención de transformar o cambiar la realidad con una idea o con un
valor que se intenta gestar e implantar; el pensamiento estratégico puede ser un factor
importante en el éxito de esta perspectiva. Pero deberá basar su intervención en el
principio de la existencia del “otro”, que se mueve autónomamente y que tiene todo el
derecho de pensar y actuar según su propia visión del mundo”. (16)


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Desde nuestro punto de vista el pensamiento estratégico implica una actitud de aceptar el
reto, y más que detenerse a profundizar y describir la problemática pasar a la acción,
primero reflexionando, como dice Arellano Gault. “sobre los caminos que pueden abrirse,
a pesar de la complejidad, para no quedarse “cruzado de brazos” ante ésta y así tratarle
de darle sentido a la acción social”. (16)

El pensamiento estratégico es una competencia que debe ser desarrollada por todos los
integrantes de un Equipo de Trabajo que van a realizar un proceso de Planeación
Estratégica, en nuestro caso regional, de hecho como el proceso de planeación estratégica
(“Planear, Hacer, Verificar y Ajustar” Edward Deming) es una de las principales actividades
que deben de realizar los altos Directivos de los Gobiernos, es indispensable que vallan
mejorando de forma permanente su competencia de pensamiento estratégico.
¿Pero que es o a que se le llama pensamiento estratégico?:
“En un escenario signado por el cambio y la transformación, las formas de pensar
tradicionales basadas en la repetición histórica, infiriendo que el futuro es más de lo
mismo, caen abruptamente ante nuevas realidades, si pretendemos pensar
tradicionalmente para encarar las nuevas situaciones, atípicas, graves pues se refieren a lo
social, requieren de creatividad, innovación, imaginación, reflexión original y además de
todo ello hacerlo de una manera continua, produciendo aprendizaje de
los resultados alcanzados y capitalizando experiencia de situaciones y escenarios
análogos.
Ello no implica que el pensamiento estratégico se constituya en una sofisticación de
altísima racionalidad y razonamiento analítico, sino un pensamiento interactivo que
desarrolla la inteligencia a través de su práctica y que autoproduce conocimientos para
incrementar la capacidad de generar alternativas viables para definir objetivos y
transformarlos en resultados.
Si el pensamiento tradicional procura forzar las situaciones de la realidad para adecuarlas
a los esquemas rígidos preelaborados, el pensamiento estratégico opera a la inversa, es
decir produce esfuerzos notables por entender e interpretar el entorno, el escenario, el
espacio donde debe desarrollar su actividad y donde están instaladas las necesidades, en
una búsqueda persistente para adaptar y aprovechar la mejor combinación de
los recursos existentes”. (17)
“Para muchos tratadistas el pensamiento estratégico de una institución es
la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que les permite
avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todo contexto.
De otro lado podemos decir que el pensamiento estratégico conlleva a prepararse y estar
en condiciones de recibir muchos desafíos futuros, tanto los previsibles como
imprevisibles en materia de oportunidades perfectamente articuladas.


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Un adecuado pensamiento estratégico debe partir siempre de la misión de la ENTIDAD la
que a su vez se proyecta a una visión de futuro incorporando valores, basados en
las variables de la realidad, en la mística y en la cultura organizacional la que debe
materializarse tácticamente, mediante la información y los conocimientos, articulando
opciones”. (17)
Se trata de un ciclo, permanente, de aprendizaje institucional ¿sobre qué?
Para responder a la anterior pregunta conviene citar a William Pietersen: “¿Cuáles son las
cosas que las organizaciones deben hacer muy bien para que logren alcanzar sus
objetivos?” (18).
Según W. Pietersen, ver Esquema 8, las respuestas específicas a esa pregunta varían de
una organización a otra y de un sector a otro. Pero considera que hay algunos elementos
comunes que todas las organizaciones deben dominar, las denomina “Competencias
ganadoras: Son habilidades cruciales para movilizar la inteligencia y creatividad de su
gente y para forjar el sistema integrado de estrategia y liderazgo, que necesitan para
alcanzar sus objetivos en el entorno actual”. (18)
Esquema 8 (Fuente Pietersen (18) y adecuaciones de BKC)
“CICLO DE APRENDIZAJE ESTRATÉGICO”, de William Pietersen

Realiza un Análisis
Situacional CUESTIONES Y
CIRCUITO DE ALTERNATIVAS
APRENDIZAJE
APRENDE
Implementa y
experimenta EJECUTA ENFOCA Define la Visión y
elige la Estrategia
ALINEA
PLAN DE ACCIÓN MEDICIÓN Y BRECHAS

RECOMPENSA
ESTRUCTURA
CULTURA Y PROCESOS
PERSONAS

Las cinco competencias ganadoras son:
1. “PERCEPCIÓN: Lo primero y más importante, en un mundo donde los cambios se
dan con mayor rapidez, es más complejo y hay más incertidumbre, es que su
organización necesitará una gran habilidad para darle sentido al entorno.
2. ENFOQUE: A través de los años, ningún éxito duradero ha sido logrado sin un
enfoque intenso en las cosas adecuadas. Por lo tanto se requiere habilidad para


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traducir sus percepciones a un enfoque, elegir las opciones estratégicas más
inteligentes con respecto a dónde y cómo aprovechar sus escasos recursos.
3. ALINEACIÓN: Necesita ser capaz de alinear todos los elementos de su organización
–sistemas de medición y recompensas, estructura y procesos organizacionales,
habilidades y motivación de la gente, y la cultura organizacional-‐ para lograr un
enfoque estratégico de los mismos. Se trata de un desafío monumental para los
líderes; si fracasan en este aspecto, la estrategia no podrá triunfar.
4. EJECUCIÓN: Necesita ser capaz de de implantar su estrategia con rapidez. La
velocidad de aplicación de su estrategia mejora su habilidad para aprovechar las
ventajas del siguiente cambio del entorno, que probablemente sucederá más
pronto de lo que todo mundo espera.
5. APRENDIZAJE: El verdadero reto es crear un ciclo permanente de aprendizaje
estratégico (Percibir + Enfocar + Alinear + Ejecutar + Aprender + Percibir pero
desde un nivel de consciencia mayor) para que se incrementen los logros
institucionales. El Equipo de Trabajo necesita renovarse y reinventarse
continuamente”. (18).
La siguiente pregunta que plantea Pietersen es: “¿Cómo movilizaremos a nuestra
organización para implantar estas cosas rápido y bien?:
Paso 1 (Análisis situacional –Percibir-‐): La clave para llevar a cabo un buen análisis
situacional es plantear preguntas penetrantes y provocar respuestas significativas. Las
interrogantes deben cubrir, al menos las siguientes áreas: los beneficiarios, las realidades
de la organización, la dinámica de su sector y el entorno” (18). En nuestro caso BKC
propone una primer pregunta ¿educación para qué?, que tiene el propósito de decodificar
el contexto GLocal-‐Regional para identificar las competencias (conocimientos, habilidades,
valores y actitudes), que la sociedad regional está requiriendo sean desarrolladas en los
alumnos(as), para alcanzar un desarrollo integral sustentable.
“Paso 2 (Alternativas estratégicas y visión –Enfocar-‐). Hay en este caso tres elementos
críticos:
♦ Enfoque en el alumno(a): Definir cuál es su jerarquía de necesidades y que
servicios se le ofrecerán”. (18) BKC propone una pregunta ¿quién es el alumno y
cómo aprende?
♦ “La proposición ganadora” (18): BKC propone la siguiente pregunta ¿Qué haremos
de manera diferente o mejor de lo que hemos venido haciendo, para lograr
generar un mayor valor para los Alumnos(as)?
♦ “Definir las cinco prioridades clave, son una lista de las cinco acciones más
importantes que la organización debe realizar para convertir los objetivos en una
realidad. Son la respuesta a la pregunta ¿Qué vamos a hacer nosotros? Hay que
traducir las prioridades estratégicas a tareas operativas, para ello hay que analizar


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cada una de las prioridades y responder a la pregunta ¿Qué brechas de desempeño
debemos cerrar para lograra ésta prioridad?” (18)
“Paso 3 Alinear a la organización (Alineación): El primer reto es la gestión efectiva de los
proyectos, es necesario aplicar las disciplinas, mediciones y las responsabilidades
adecuadas para cerrar las brechas. Las tareas deben de encomendarse a personas con los
talentos apropiados, asignándoles los recursos suficientes. Es esencial que todos los
elementos clave de apoyo de su sistema estén alineados con la estrategia seleccionada”.
(18) BKC considera que debe contarse con los mejores sistemas de gestión de la calidad,
hacer uso intensivo de todo tipo de tecnologías (énfasis en la TIC´s) para simplificar los
servicios y procesos, haciéndolos “amables” con los usuarios, y para permitir que el
recurso tiempo de los integrantes de los CeDE´s se utilice el mayor porcentaje en temas
educativos. Contar con un sistema, efectivo, de gestión por competencias de los recursos
humanos. Contar con estructuras (organizacionales, normativo-‐jurídicas, informáticas,
inmobiliarias, etc.) articuladas de forma efectiva, para que se puedan tomar decisiones de
forma oportuna. Vincularse, sin paralizarse, con actores relevantes del sector educativo,
hacemos énfasis en los Gobiernos (Federal, Estatal y Municipal).
Paso 4 Ejecutar las acciones planeadas (Ejecutar): Implementar como parte de las
estrategias las herramientas administrativas (por ejemplo software: WBS (La estructura de
la división del trabajo), Project Management (Administrador de Proyectos), Cloud
Computing (La computación en nube), entre otros) que le permitan ejecutar con eficacia
todos los planes y procesos, sin olvidar que estas herramientas son apoyos para mejorar el
tiempo de respuesta, reducir costos, en resumen, contribuir a mejorar la prestación del
servicio educativo.
Paso 5 Aprender a aprender (Aprender): Está claro que los viejos problemas del sector
educativo, no pueden ser resueltos con formas de pensar que han demostrado que no dan
resultados, los integrantes de los CeDE´s deben mantenerse siempre con una actitud
autocrítica, evaluando todo lo que hagan y realizando oportunamente los ajustes que sean
necesarios.
Justificación de porqué incluir el tema gestión estratégica para el sector público:
Es necesario que todos los integrantes de los Equipos estatales comprendan que la planeación
estratégica es tan solo una herramienta (secuencia didáctica = secuencia de reflexión estratégica),
ideada para que los equipos de trabajo:
# Se mantengan enfocados en los objetivos superiores (Misión y Visión).

# Realicen una reflexión grupal que incluya los aspectos relevantes tanto del
entorno (externo) como de la situación interna de la organización.
# Qué logren desarrollar procesos creativos para identificar soluciones innovadoras.
# Entre otros aspectos.
También deben darse cuenta que para lograr altos niveles de éxito necesitan mejorar de forma
permanente sus competencias (pensamiento estratégico).


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Los conceptos más relevantes son:
o Reformas educativas de las últimas décadas en América Latina. Así como su invariable
resultado estimado internacionalmente como pobre,…. se estima que el problema no está
principalmente en los contenidos sino más bien en la gestión”.(14)
o Y nosotros añadimos que parte del problema también está en su implementación, ya que
como afirma Aguilar Villanueva debe “aceptarse que los problemas públicos son
escabrosos, de dificilísimo manejo, pluridimensionales y cambiantes….. La implementación
se vuelve entonces un proceso muy complejo y elusivo, también conflictivo” (15) y es muy
difícil “encontrar una fórmula de coordinación que integre las diferencias y configure una
acción colectiva armónica y efectiva”. (15)
o Entonces es muy claro que como afirma David Arellano Gault “Hoy por hoy uno de los
grandes retos es encontrar una direccionalidad social positiva, en una síntesis que se
mueva de arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba, sin exclusiones. (16)
o “En la medida de que se parta de la idea fundamental de que hay una realidad
compleja sobre la cual se tiene que actuar….. el pensamiento estratégico puede ser
un factor importante en el éxito de esta perspectiva. Pero deberá basar su
intervención en el principio de la existencia del “otro”, que se mueve
autónomamente y que tiene todo el derecho de pensar y actuar según su propia
visión del mundo”. (16)
o Desde nuestro punto de vista el pensamiento estratégico implica una actitud de
aceptar el reto, y más que detenerse a profundizar y describir la problemática
pasar a la acción, primero reflexionando, como dice Arellano Gault. “sobre los
caminos que pueden abrirse, a pesar de la complejidad, para no quedarse “cruzado
de brazos” ante ésta y así tratarle de darle sentido a la acción social”. (16)
o El pensamiento estratégico es una competencia que debe ser desarrollada por
todos los integrantes de un Equipo de Trabajo que van a realizar un proceso de
Planeación Estratégica.
o ¿Pero que es o a que se le llama pensamiento estratégico?: para encarar las

nuevas situaciones, atípicas, graves pues se refieren a lo social, requieren
de creatividad, innovación, imaginación, reflexión original y además de todo ello
hacerlo de una manera continua, produciendo aprendizaje de
los resultados alcanzados y capitalizando experiencia de situaciones y escenarios
análogos. (17)
o Ello no implica que el pensamiento estratégico se constituya en una sofisticación
de altísima racionalidad y razonamiento analítico, sino un pensamiento interactivo
que desarrolla la inteligencia a través de su práctica y que autoproduce
conocimientos para incrementar la capacidad de generar alternativas viables para
definir objetivos y transformarlos en resultados. (17)


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o “Para muchos tratadistas el pensamiento estratégico de una institución es
la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que les
permite avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todo contexto.
De otro lado podemos decir que el pensamiento estratégico conlleva a prepararse
y estar en condiciones de recibir muchos desafíos futuros, tanto los previsibles
como imprevisibles en materia de oportunidades perfectamente articuladas”. (17)
o Se trata de un ciclo, permanente, de aprendizaje institucional ¿sobre qué? Para
responder a la anterior pregunta conviene citar a William Pietersen: “¿Cuáles son
las cosas que las organizaciones deben hacer muy bien para que logren alcanzar
sus objetivos? Las respuestas específicas a esa pregunta varían de una
organización a otra y de un sector a otro. Pero considera que hay algunos
elementos comunes que todas las organizaciones deben dominar, las denomina
“Competencias ganadoras: Son habilidades cruciales para movilizar la inteligencia y
creatividad de su gente y para forjar el sistema integrado de estrategia y liderazgo,
que necesitan para alcanzar sus objetivos en el entorno actual”. (18)
o “Las cinco competencias ganadoras son:
PERCEPCIÓN (que su organización necesitará una gran habilidad para darle sentido
al entorno).
ENFOQUE: ningún éxito duradero ha sido logrado sin un enfoque intenso en las
cosas adecuadas…… elegir las opciones estratégicas más inteligentes con respecto
a dónde y cómo aprovechar sus escasos recursos.
ALINEACIÓN: Necesita ser capaz de alinear todos los elementos de su organización
–sistemas de medición y recompensas, estructura y procesos organizacionales,
habilidades y motivación de la gente, y la cultura organizacional-‐ para lograr un
enfoque estratégico de los mismos. Se trata de un desafío monumental para los
líderes; si fracasan en este aspecto, la estrategia no podrá triunfar.
EJECUCIÓN: La velocidad de aplicación de su estrategia mejora su habilidad para
aprovechar las ventajas del siguiente cambio del entorno, que probablemente
sucederá más pronto de lo que todo mundo espera.
APRENDIZAJE: El verdadero reto es crear un ciclo permanente de aprendizaje
estratégico (Percibir + Enfocar + Alinear + Ejecutar + Aprender + Percibir pero
desde un nivel de consciencia mayor) para que se incrementen los logros
institucionales. El Equipo de Trabajo necesita renovarse y reinventarse
continuamente”. (18).
o La siguiente pregunta que plantea Pietersen es: “¿Cómo movilizaremos a nuestra
organización para implantar estas cosas rápido y bien?:
Paso 1 (Análisis situacional –Percibir-‐): plantear preguntas penetrantes y provocar
respuestas significativas…. pregunta ¿educación para qué?


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Paso 2 (Alternativas estratégicas y visión –Enfocar-‐). Pregunta ¿quién es el alumno
y cómo aprende? ¿Qué haremos de manera diferente o mejor de lo que hemos
venido haciendo, para lograr generar un mayor valor para los Alumnos(as)? ¿Qué
cinco acciones vamos a hacer nosotros?
“Paso 3 Alinear a la organización (Alineación): debe contarse con los mejores
sistemas ..
Paso 4 Ejecutar las acciones planeadas (Ejecutar): Implementar como parte de las
estrategias las herramientas administrativas (por ejemplo software: WBS (La
estructura de la división del trabajo), Project Management (Administrador de
Proyectos), Cloud Computing (La computación en nube), entre otros).
Paso 5 Aprender a aprender (Aprender): Está claro que los viejos problemas del
sector educativo, no pueden ser resueltos con formas de pensar que han
demostrado que no dan resultados, los integrantes de los CeDE´s deben
mantenerse siempre con una actitud autocrítica, evaluando todo lo que hagan y
realizando oportunamente los ajustes que sean necesarios.
2.8.-‐ La planeación estratégica vista como proceso y no como proyecto y, el perfil/rol del
planificador educativo.
Para el Maestro Juan Carlos Camacho Gómez:
“Son múltiples y variadas las acciones emprendidas en los sistemas educativos para
responder a las preguntas ¿cómo estamos? ¿Cómo está funcionando el sistema
educativo? ¿Qué resultados estamos logrando? Los esfuerzos emprendidos para
responder estos cuestionamientos no son otra cosa que acciones para conocer la realidad
educativa, o parte de ella, quizá no se mencione explícitamente la palabra diagnóstico, no
obstante eso es, aunque también generalmente, los esfuerzos que se hacen al respecto
son poco sistemáticos.
Normalmente los diagnósticos cobran vigencia al inicio de un gobierno, ya que se quiere
saber ¿cuál es el punto de partida? ¿en qué condiciones se está recibiendo?; a veces se
hace como primer paso en la elaboración del programa de acción de mediano plazo y en
muchos otros casos no es sorprendente encontrar que se hacen diagnósticos para
soportar una propuesta de acción que fue definida previamente, es decir, primero se
hacen las soluciones y luego se buscan los problemas.
La noción de diagnóstico educativo y su utilidad, en términos generales, son elementos

que están bien posicionados entre los funcionarios de los diferentes niveles
organizacionales de los sistemas educativos, es decir entre tomadores de decisiones,
equipos técnicos y personal operativo. Podemos afirmar que el “qué” y el “para qué” del
diagnostico han sido más o menos asimilados, no obstante al hablar del “cómo” la
realidad cambia, pues el grado de conocimiento, y más aún de dominio, es muy
heterogéneo. Sin embargo, esta situación aunque no es deseable, no resulta sorprendente
ya que hacer diagnósticos requiere de algunas habilidades de cierto grado de


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conocimiento especializado, digamos que si bien no es una tarea muy sofisticada si
constituye al menos una tarea técnica que requiere algún grado de especialidad”. (30)
El Camacho tambien afirma que es necesrio “trascender los modelos focalizados a la

cobertura e incorporar otros elementos de la calidad de la educación” (30), es decir, que
es necesaria una transición de los diagnósticos de cobertura a los diagnósticos de calidad,
pero es necesario mencionar que la percepción sobre la utilidad de la planeación es que
que no ha cumplió completamente las aspiraciones esperadas de contribución al
desarrollo efectivo y eficiente de la educación, por lo que “la planificación debe
evolucionar porque en las condiciones cambiantes que se presentan y configuran nuevos
escenarios en lo económico, político y social, la planificación es más indispensable que
nunca, debe seguir desempeñando su función de orientación de la decisión. Las unidades
de planeación deben reorientarse y reforzarse para recoger y analizar las informaciones
necesarias, detectar tendencias pesadas, así como los hechos portadores del futuro, para
realizar diagnósticos que sirvan de marco a la programación, muestren los márgenes de
maniobra de los tomadores de decisiones y brinden orientaciones para la
implementación” (30).
“Para que el enfoque de la planeación pueda reorientarse, primeramente, como condición
necesaria deben modificarse la actitud y las competencias de quienes la hacen. En este
sentido resultan útiles los planteamientos de Rebert Reich, quien fuera secretario del
trabajo en los Estados Unidos de Norteamérica durante la administración de Bill Clinton,
respecto a lo que él denomina analista simbólico. Según Reich (1993), en el mundo
laboral está emergiendo y consolidándose una categoría de trabajo, conformada por
profesionales que prestan servicios simbólico-‐analíticos, es decir expertos en
intermediación estratégica, en identificación y resolución de problemas. Los analistas
simbólicos modelan la realidad con imágenes abstractas que se pueden reordenar y
alterar, es posible experimentar con ellas, es factible comunicarlas a otros especialistas y
convertirlas en orientaciones para incidir sobre la realidad. Para ello se utilizan
instrumentos de análisis, obtenidos a través de la experiencia principalmente, como
algoritmos matemáticos, argumentos legales, tácticas financieras, principios científicos,
hallazgos psicológicos, métodos inductivos o deductivos, o cualquier otro tipo de técnica
para resolver problemas. Algunas de estas tácticas revelan de qué manera desplegar más
eficazmente recursos, o los activos financieros, o bien cómo ahorrar tiempo y energías o
incluso llevan a generar nuevos descubrimientos o innovaciones”. (30)
“Dado que la actividad fundamental de un analista simbólico es conceptualizar

problemas y soluciones, requiere el perfeccionamiento en cuatro habilidades básicas:
abstracción, pensamiento sistémico, experimentación y colaboración.
La capacidad de abstracción -‐para descubrir patrones y significados-‐ es la esencia del

análisis simbólico, la realidad debe ser simplificada de modo que pueda ser comprendida y
manejada de diferentes maneras. El analista simbólico maneja ecuaciones, fórmulas,


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analogías, modelos, construcciones, categorías y metáforas, a fin de crear las
oportunidades para reinterpretar, y luego reorganizar, el caos de información que ya gira
en torno de nosotros. De esta manera, se pueden integrar y asimilar grandes cantidades
de información para descubrir nuevas soluciones, problemas y alternativas.
Respecto al pensamiento sistémico, el analista simbólico debe tratar de discernir

permanentemente las principales causas, efectos y relaciones. Lo que parece ser un
simple problema fácil de resolver puede ser el síntoma de un problema más fundamental,
que puede presentarse inesperadamente bajo una forma diferente. Al resolver el
problema básico, el analista simbólico puede agregar un valor significativo. Para saber
cómo manejar las formas más evolucionadas de abstracción y pensamiento sistémico, es
necesario aprender a experimentar. Los hábitos y métodos de experimentación son
decisivos para los analistas simbólicos.
Por último, está la capacidad de colaborar, los analistas simbólicos generalmente

trabajan en equipo, compartiendo problemas y soluciones, además pasan gran parte de su
tiempo comunicando ideas -‐a través de disertaciones, informes, proyectos, memorandos,
planes y manuscritos-‐ y luego tratan de lograr un consenso para seguir adelante con el
plan. Sin embargo, el hecho de aprender a colaborar, comunicar conceptos abstractos y
lograr un consenso, habitualmente no se tienen.
Los equipos de planificación, responsables de elaborar los diagnósticos educativos,

deben ser analistas simbólicos capaces de integrar e interpretar información, identificar
problemas, proponer soluciones, elaborar informes y saber comunicarlos eficientemente
a los políticos y a los administradores del sistema educativo.
Lo anterior coincide con los planteamientos de Saito y Dias (1998) quienes mencionan que
las tendencias mundiales de la educación obligan a repensar el rol establecido de
planificador educativo como enlace entre tomadores de decisiones e investigadores
educativos1 y avanzar hacia un planificador que trabaje con cifras, las interprete y las
transforme en información comprensible para los formuladores de política.” (30)
Sin embargo, lo que se cuestiona, señala Camacho, no es el rol/perfil de los
planificadores educativos sino que “al hablar de diagnóstico puede surgir el
cuestionamiento de para qué hacer más diagnósticos si ya hay muchos, los problemas ya
están bien conocidos, lo que falta son soluciones”. (30)
“Este planteamiento es parcialmente cierto si consideramos el diagnóstico en sentido

estrecho, sin embargo como veremos más adelante, el diagnóstico en sentido amplio no

1
Se esperaba que los planificadores fueran sensibles a las inquietudes de los formuladores de políticas,
operativizaran estas inquietudes en preguntas investigables, construyeran y gestionaran sistemas de
información, analizaran e interpretaran información educativa y suministraran opciones de política.


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es solo la identificación y medición de los problemas, abarca también la explicación de las
causas que los originan y el análisis de las soluciones propuestas o aplicadas y sus
resultados. Adicionalmente, debemos enfatizar que la colección de datos y su
presentación en forma de cuadros y graficas no es suficiente, un diagnóstico va más allá,
considera la interpretación de esos datos, los contextualiza, los analiza y saca conclusiones
de ellos. Un diagnóstico útil para la toma de decisiones no se queda al nivel de
identificación de grandes problemas, como a veces se reporta con frases como mala
calidad, baja eficiencia interna o gestión inadecuada, es necesario precisar las diversas
variables, su comportamiento por nivel, la explicación por región, distinguir entre
síntomas y causas raíz, etc.” (30)
“Además, el sistema educativo no permanece estático, por el contrario, esta en

movimiento permanente y aunque cambia a un ritmo no muy rápido, el impacto que le
generan los cambios en otros sectores más dinámicos, como el demográfico o el
tecnológico, presentan la necesidad de actualizar continuamente la información sobre
educación y su contexto a fin de soportar la definición de políticas y apoyar la toma de
decisiones.” (30) Por lo que Camacho propone “sustituir la idea de diagnóstico como
etapa, actividad de inicio o tarea para profundizar en el conocimiento de un problema,
por una noción de diagnóstico como proceso permanente”. (30)
Justificación de porqué incluir el tema la planeación estratégica vista como proceso y no
como proyecto y, el rol/perfil del planificador educativo:
“El sistema educativo no permanece estático, por el contrario, esta en movimiento
permanente y aunque cambia a un ritmo no muy rápido, el impacto que le generan los
cambios en otros sectores más dinámicos, como el demográfico o el tecnológico,
presentan la necesidad de actualizar continuamente la información sobre educación y su
contexto a fin de soportar la definición de políticas y apoyar la toma de decisiones.” (30)
Por lo que Camacho propone “sustituir la idea de diagnóstico como etapa, actividad de
inicio o tarea para profundizar en el conocimiento de un problema, por una noción de
diagnóstico como proceso permanente”. (30)
Esto implica entre otras cosas, que los palnificadores educativos deben desarrollar sus
competencias como analístas simbólicos (conceptualizar problemas y soluciones), por lo
que requieren el perfeccionamiento en cuatro habilidades básicas: abstracción,
pensamiento sistémico, experimentación y colaboración.
Y por lo tanto es necesario “repensar el rol establecido de planificador educativo como
enlace entre tomadores de decisiones e investigadores educativos2 y avanzar hacia un
planificador que trabaje con cifras, las interprete y las transforme en información
comprensible para los formuladores de política.” (30)

2
Se esperaba que los planificadores fueran sensibles a las inquietudes de los formuladores de políticas,
operativizaran estas inquietudes en preguntas investigables, construyeran y gestionaran sistemas de
información, analizaran e interpretaran información educativa y suministraran opciones de política.


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Durante la elaboración de la M-‐PlanEs los asesores de BKC deben impulsar que el Equipo
Estatal desarrolle propuestas, o por lo menos lineamientos, de formación y actualización
en el desarrollo o perfeccionamiento de cuatro habilidades básicas (abstracción,
pensamiento sistémico, experimentación y colaboración), de preferencia para todos los
integrantes del CEDE que participaran en el proceso de Planeación Estrategica Regional.
2.9.-‐ ¿Hasta cuánto hay que invertir (costo vs beneficio) en la gestión?
En la Guía para asesorar en la elaboración del Manual de Organización y Funcionamiento
de los CEDE” (31) se menciona lo siguiente:
“Otro proyecto que se está realizando es la elaboración de una Metodología de

Planeación Estratégica (M-‐PlanEs) para los CEDE ¿qué relación tienen ambos proyectos?:
En las fases 1 y 2 de la planeación estratégica a través de un análisis situacional, para un
contexto regional específico, se determinan los problemas estratégicos, es decir, aquellos
que representan las principales restricciones para que las escuelas de educación básica de
la región logren los niveles de logro educativo y de eficiencia interna, que la sociedad de la
región necesita.
Es muy probable, que varios de esos problemas tengan que ver con formas no adecuadas
de operar coordinadamente las cuatro “Dimensiones de la Gestión Escolar” en las
escuelas de educación básica (EEB) de la región:
# La gestión administrativa: “Se refieren a la coordinación permanente de recursos
humanos, materiales, financieros y de tiempo, además de garantizar acciones de
seguridad e higiene y control de la información relativa a todos los actores de la
escuela, cumplimiento de la normatividad, así como la relación con la supervisión
escolar en sus funciones de enlace entre las normas y disposiciones de la
autoridad administrativa…”
# La gestión de la participación social comunitaria: “Involucra la participación de
los padres de familia y de otros miembros de la comunidad donde se ubica la
escuela… También se consideran las relaciones que se establecen con el entorno
social e institucional, en las que participan los vecinos y organizaciones de la
comunidad, barrio o colonia, así como los municipios y organizaciones civiles
relacionadas con la educación”.
# La gestión organizativa: “Esta dimensión considera la interrelación al interior del
colectivo docente y de éste con los padres de familia. En ella están presentes los
valores y las actitudes que prevalecen en los actores escolares…. Por otra parte,
en esta dimensión se considera también la asignación de responsabilidades a los
diferentes actores de la escuela: las comisiones docentes (actos cívicos, seguridad
e higiene, cooperativa o tienda escolar y guardias, entre otras), la operación del
Consejo Técnico Escolar, así como la vinculación con la Asociación de Padres de
Familia y el Consejo Escolar de Participación Social” . Ésta dimensión tiene como
uno de sus elementos la estructura organizativa”.


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# La gestión pedagógica curricular: “Esta dimensión se refiere al trabajo que se
realiza en el aula y, como su nombre lo indica, analiza la relación que tiene el
docente con los contenidos curriculares, la forma en que transmite
conocimientos, desarrolla habilidades y destrezas en sus alumnos y establece un
conjunto de valores al interior del aula. Considera las formas de hacer e
interactuar entre maestro, alumno y padres de familia para desarrollar las
competencias de los estudiantes y tiene una estrecha relación con la gestión
pedagógica que se realiza en la escuela”. (31)

De acuerdo al especialista en logística Jorge Alejandro Mohamad “Las tareas específicas
de gestión siempre tienen un costo asociado, independientemente de la naturaleza de
aquello que deban gestionar. Esta tareas, con sus costos, encuentran su razón de ser en la
medida en que cumplen con las funciones tradicionales de la administración –
planificación, organización, dirección y control-‐, haciendo su aporte en forma permanente
a la mejora continua de los productos y los procesos, contribuyendo a la reducción de los
costos de las operaciones”. (32)
Aplicado al ámbito educativo significa que las cuatro dimensiones de la gestión escolar
deben ser evaluadas en función de su aporte a la calidad de la educación y también en
función de su costo.
Continuando con Mohamad: “Suele detectarse en muchas oportunidades que, en las

empresas, la estructura de gestión no necesariamente cumple con su aporte a la mejora
de la eficiencia y a la reducción de los costos. Por no estar debidamente orientada hacia
las metas de la empresa, o por no estar debidamente dimensionada en las dos
dimensiones analizadas: personas y sistemas, esta estructura de gestión puede desviarse
en alguna de estas dos direcciones: ser insuficiente para lograr sus objetivos, ó estar
sobredimensionada, con lo cual su propio costo no compensa los beneficios que debería
aportar. Representando gráficamente los costos propios de las operaciones y los costos
propios de la gestión, en función de la medida en que se incrementa la estructura de
gestión, obtenemos el Gráfico 1, que se muestra a continuación. En este mismo gráfico se
representan también, los costos totales, conformados por la suma de los costos propios
de las operaciones más los costos propios de la gestión”. (32)
Gráfico 1 (32)


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“Asumiendo que la estructura de gestión está correctamente orientada hacia las metas de
la empresa, podemos ver, analizando el comportamiento del gráfico, que en una primera
etapa, a medida que la empresa incrementa su nivel de gestión, los costos operativos
tienden a reducirse –aumenta la eficiencia de las operaciones-‐; por otra parte los costos
de la gestión aumentan. Como resultado, los costos totales tienden a reducirse, lo cual
induce a la empresa a continuar asignando recursos a la gestión”. (32)
“Se observa también, que siguiendo con esta política de continuar asignado recursos a la
gestión, en una segunda etapa, los resultados de esta estructura de gestión ya no
aportarán a la reducción de los costos operativos. Podemos decir que estos últimos
llegaron a un nivel de “saturación”, a partir del cual con estas mismas metas en la
empresa, la estructura de gestión está sobredimensionada, pasando a ser un costo en sí
misma y por lo tanto, incrementando innecesariamente los costos totales, tal como
muestra el gráfico. Del gráfico de la Figura 1, se desprende un nivel de gestión que
podríamos denominar como el “óptimo”, el que resulta más eficiente en cuanto a su
aporte a la eficiencia general del negocio”. (32)
“A la pregunta: ¿Hasta cuánto hay que invertir en la gestión?, deberíamos responder:
hasta tanto la estructura de gestión contribuya eficientemente a la reducción de los costos
de las operaciones y no a sostenerse a sí misma sin aportar mejoras económicas al
negocio. A partir de ese punto, la estructura de gestión debe ser reorientada hacia nuevas
metas de crecimiento e innovación en el desarrollo de nuevas oportunidades de
negocios”. (32)
El punto “óptimo” del nivel de gestión es muy difícil de determinar, no existen fórmulas
que lo puedan calcular, solo un buen seguimiento de los indicadores del proceso de
enseñanza-‐aprendizaje en su totalidad, podrá ir dando las claves necesarias para invertir
en la estructura de gestión de las escuelas de la región sin llegar a sobredimensionarla.
Este aspecto en muy importante a la hora de planificar las estrategias regionales.
Justificación de porqué incluir el tema ¿Hasta cuanto hay que invertir (costo vs
beneficio) en la gestión?:

Es muy probable, que varios de los problemas que se identifiquen durante la Planeación
Estratégica en los CEDE tengan que ver con formas no adecuadas de operar
coordinadamente las cuatro “Dimensiones de la Gestión Escolar” en las escuelas de
educación básica (EEB) de la región. “Las tareas específicas de gestión siempre tienen un
costo asociado, independientemente de la naturaleza de aquello que deban gestionar.
Esta tareas, con sus costos, encuentran su razón de ser en la medida en que cumplen con
las funciones tradicionales de la administración –planificación, organización, dirección y
control-‐, haciendo su aporte en forma permanente a la mejora continua de los productos
y los procesos, contribuyendo a la reducción de los costos de las operaciones”. (32)


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“A la pregunta: ¿Hasta cuánto hay que invertir en la gestión?, deberíamos responder:
hasta tanto la estructura de gestión contribuya eficientemente a la reducción de los costos
de las operaciones y no a sostenerse a sí misma sin aportar mejoras económicas al
negocio. A partir de ese punto, la estructura de gestión debe ser reorientada hacia nuevas
metas de crecimiento e innovación en el desarrollo de nuevas oportunidades de
negocios”. (32)
Es por lo tanto importante que en la M-‐PlanEs se tengan en cuenta esta situación para que
cuando se desarrolle la parte de diseño de las estrategias, uno de los criterios que se
utilice para evaluar la calidad de las estrategias sea el considerar los costos de operación y
los costos de gestión.
2.10.-‐ Articulación entre plan y presupuesto.

Nelson Shack sotiene que “La discusión respecto a cómo articular el presupuesto y el plan
en América Latina, tiene una larga data. En ciertos momentos ha tenido particular vigencia
en las agendas públicas y muchas veces ha estado influida por criterios ideológicos
respecto al rol del Estado y el mercado en los procesos de desarrollo”. (33)
“Precisamente, la necesidad del fortalecimiento del sistema presupuestario sobre la base
de un presupuesto con énfasis en resultados, no hace más que traducir de manera
concreta una demanda ciudadana por mayor efectividad en la resolución de los problemas
cotidianos (en particular para los grupos normalmente excluidos), por un mayor equilibrio
entre el cumplimiento seguro de la función de estabilización y la no desatención de las
funciones de asignación y distribución, por una armonía entre las decisiones de corto
plazo y de largo plazo, entre el plan y el presupuesto”. (33)
“Y es que como bien sugiere Tavares y Beretta (2006), si el dilema central de la ciencia
económica es la asignación de recursos escasos entre fines alternativos y ello es una
expresión particular del conflicto general entre lo que queremos y lo que podemos,
resulta que la eterna discusión entre cómo vincular armónicamente la planificación y la
presupuestación, no es más que otra forma de expresión de ese dilema, en el cual por un
lado, están los deseos de cuál sería la sociedad en la que nos gustaría vivir y por el otro, las
posibilidades efectivas, dado los recursos existentes, de conseguirlo”. (33)
Tanto los planificadores como los presupuestólogos están de acuerdo en términos
teóricos con que el presupuesto es el reflejo financiero del plan, sin embargo, en la
práctica, aunque todos tenemos claro cuál es el presupuesto, generalmente es difuso
saber con precisión a qué plan responde, por parafrasear los déficits de articulación
existentes entre el plan y el presupuesto”. (33)
“Y es que a pesar de la existencia de diversos escenarios en los que esta tensión (entre el
plan y el presupuesto) se manifiesta, el problema, aunque definido de manera sencilla,
tiene una resolución muy compleja dada la multiplicidad de aspectos (actores, roles,
escenarios, dinámicas operativas e intereses) a considerar en este proceso de


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articulación. Si uno contrasta efectivamente lo que el presupuesto de la Nación financia,
generalmente no siempre lo que se dice que es lo prioritario se termina financiando.” (33)
“Lo que sorprende es que esta situación, que lamentablemente ha sido y aún sigue siendo
frecuente, con ligeras excepciones, en los distintos países de la Región, y a pesar que para
muchos es incoherente, subsiste año tras año, a veces con mejoras marginales, a pesar de
las críticas de unos y otros actores.
Modificar el estado actual de cosas en materia de integración entre el plan y el
presupuesto requiere necesariamente, por lo menos:
a) Un mínimo convencimiento de los actores que para todos en su conjunto, una
adecuada armonización entre los planes y presupuestos, será mejor que la situación
actual de desarticulación, aunque esto signifique modificar la distribución del poder
de negociación que tiene cada actor actualmente en el proceso; y,
b) Un sostenido liderazgo político de alto nivel y capacidades técnicas que orienten el
proceso de cambio de la situación actual a la deseada”. (33)
Justificación de porqué incluir el tema la articulación entre plan y presupuesto:
Si el resultado del proceso de planeación estratégica (PETER: Plan Estratégico para la
transformación educativa regional) no esta vinculado a un presupuesto que le de
suficienciancia financiera, no se logrará atender la “demanda ciudadana por mayor
efectividad en la resolución de los problemas cotidianos (en particular para los grupos
normalmente excluidos), por un mayor equilibrio entre el cumplimiento seguro de la
función de estabilización y la no desatención de las funciones de asignación y distribución,
por una armonía entre las decisiones de corto plazo y de largo plazo, entre el plan y el
presupuesto”. (33)
En la elaboración del M-‐PlanEs debe mantenerse presente la necesidad de establecer

“enlaces” con la presupuestación.
2.11.-‐ El marco referencial y las fuentes de información.
En este apartado utilizaremos una estrategia de la creatividad denominada “asociaciones
forzadas”, de acuerdo a Grossman, Rodgers y Moore “el proceso creativo es siempre el
mismo, trátese del artista que le da forma visual a una idea, del científico que descubre
nuevas técnicas para el perfeccionamiento de un producto o del ejecutivo que desarrolla
un novedoso plan de comercialización. En el centro mismo del proceso se instala siempre
la capacidad para relacionar dos o más ideas, conceptos o cosas diferentes en apariencia y
de las que con anterioridad se ha juzgado que se relacionan entre sí de ninguna manera.
Esta etapa del proceso creativo se denomina asociaciones forzadas”. (34)
La asociación forzada que vamos a utilizar es entre “evaluaciones educativas” y la

“planeación estratégica”, para lo cual utilizaremos material elavorado por Pedro Ravela
(35) respecto a la “evaluación educativa”, cambiando en sus textos el término “evaluación
educativa” por el de “planeación estratégica”:


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Existen “cinco elementos centrales que subyacen a todo proceso de planeación
estratégica:
1) La selección de la realidad a evaluar y la “construcción conceptual” de la misma;
2) La definición de los propósitos de la planeación estratégica;
3) La producción de evidencia empírica (información, datos acerca de la realidad
evaluada);
4) La formulación de juicios de valor sobre la realidad evaluada;
5) La toma de decisiones o acciones que transformen dicha realidad.
Comprender el significado de estos cinco elementos es fundamental para entender cómo
funciona la planeación estratégica, conocer sus posibilidades y limitaciones y leer de
manera más inteligente sus resultados.
Los cinco elementos centrales aparecen representados en forma de esquema en la Figura
2“ (35), a la que se han adicionado algunos elementos por BKC-‐Consultores.

“1) La selección y “construcción conceptual” de la realidad que se pretende diagnosticar
en la fase de la planeación estratégica denominada análisis situacional :
El primer paso obvio de cualquier evaluación es decidir qué se quiere diagnosticar. En
principio esto parece sencillo: queremos diagnosticar el desempeño de los docentes, la
calidad de una universidad o si los estudiantes han aprendido a leer. Sin embargo,


2012

cualquiera de las expresiones anteriores involucra aspectos de la realidad cuyo significado
puede ser definido de diversas maneras. Existen diversas perspectivas y posibilidades para
definir “desempeño docente”, “calidad universitaria” o “capacidad de lectura””. (35)
“Un error en muchos análisis situacionales (diagnósticos) es dar por supuesto que la
realidad está al alcance de la mano, que hay algo predefinido inequívocamente que es “el
buen desempeño docente”, “la capacidad de lectura” o “la calidad de una institución
universitaria” y que, por lo tanto, el problema del análisis situacional (diagnóstico) se
limita a diseñar instrumentos y recoger información. Por el contrario, cualquier
“realidad” debe ser definida, es decir, requiere de una “construcción conceptual” que
involucra conocimientos, visiones y valores acerca de dicha realidad”. (35)
“La realidad no es algo de lo que podamos tener conocimiento directo. Es construida por
los seres humanos y puede ser percibida y conceptualizada de diversas maneras. Por
esta razón, en la Figura 2 está representada con un “rompecabezas” y “separada” de
nuestra percepción por una línea negra, que representa la “opacidad” de la realidad. A la
construcción conceptual de la realidad que queremos evaluar se la denomina “referente”.
El “referente” siempre tiene una connotación valorativa, porque expresa lo deseable o lo
que se desea alcanzar. Elaborar y explicitar el “referente” es la primera tarea central de
todo análisis situacional (diagnóstico)”. (35)
“ 2) La definición de los propósitos del análisis situacional (diagnóstico):
El segundo elemento clave para un buen análisis situacional (diagnóstico) es definir
claramente los propósitos del mismo: las preguntas que busca responder, el tipo de
consecuencias que tendrá, los usos que se pretende dar a sus resultados, quiénes harán
uso de los mismos. Lo que interesa destacar en esta Ficha es que la definición de los
propósitos y consecuencias de un análisis situacional (diagnóstico) tiene importancia
decisiva para el resto del diseño de la misma”. (35)
“3. La producción de evidencia empírica:
No es raro que cuando se piensa en realizar un análisis situacional (diagnóstico), la
primera tarea que se emprenda sea el diseño de instrumentos. Sin embargo, de acuerdo a
lo analizado en los apartados anteriores, recién después de haber definido con claridad el
referente y los propósitos del análisis situacional (diagnóstico), tiene sentido trabajar en
el diseño de instrumentos para recoger información. El problema central en este terreno
es reconocer que no tenemos acceso directo a la realidad. Ante un profesor, no podemos,
saber directamente si como profesional es bueno, regular o malo. Del mismo modo, no
tenemos acceso directo a la mente y el corazón de los alumnos. Por lo tanto, necesitamos
construir “mediaciones” que nos permitan aproximarnos a la realidad que queremos
evaluar”. (35)
“A estas mediaciones se las denomina en forma genérica como “evidencia empírica”,
entendiendo por tal toda pieza de información que muestra un aspecto de la realidad que
nos interesa conocer y evaluar. Por ejemplo, si queremos evaluar el desempeño de un
docente, necesitaremos recoger información sobre aquellos aspectos que hayamos
definido como relevantes en nuestro referente: cómo planifica sus clases, cómo explica los
temas a sus alumnos, qué actividades les propone que ellos realicen, en qué grado se


2012

esfuerza para que los alumnos se interesen en los temas, etc. Los “instrumentos” de una
evaluación son todos aquellos dispositivos construidos para recoger evidencia empírica en
forma sistemática sobre los aspectos relevantes de la realidad de la que se pretende
realizar un análisis situacional (diagnóstico).” (35)
Sobre el particular la Maestra Oralia Bonilla Pedroza (Asesoría e Innovación Educativa A.
C.) considera que la evidencia empírica puede provenir de tres fuentes:
• Análisis: Generalmente en los procesos de planeación es la única fuente que se
utiliza, es decir, se hacen análisis de información proveniente de bases de
información (por ejemplo INEGI, los sistemas de información estatales o de la SEP,
entre otros. No es muy frecuente que se utilicen los resultados de investigaciones,
de estudios de factibilidad educativa, entre otros.
• Entrevistas o encuestas: Estas fuentes de información no se utiliza de forma
sistemática.
• Observación: Esta fuente de información no se utiliza de forma sistemática.

Continuamos con Pedro Ravela:
“Cuanto más variada sea la diversidad de fuentes de información que se utilice en un
análisis situacional (diagnóstico), más sólido será el mismo. Sin embargo, al mismo
tiempo hay restricciones de tiempo y costos que hacen necesario limitar la cantidad de
instrumentos. Un aspecto muy importante que será tratado con detalle en la Ficha 4 es
cuidar la adecuada relación y coherencia entre el referente del análisis situacional
(diagnóstico) y los contenidos de los instrumentos de recolección de evidencia empírica.
Un problema común en muchos análisis situacional (diagnóstico), es que se define de
una manera la “realidad” a evaluar, pero los instrumentos recogen información sobre
otros aspectos no contemplados en el referente. Esto, así como otros errores en el diseño
del análisis situacional (diagnóstico), y en la interpretación y uso de sus resultados,
genera un problema de “validez” en el diagnóstico”. (35)
“Otro problema, siempre presente, deriva del hecho de que la realidad es inabarcable, por
lo que inevitablemente nuestra información tendrá limitaciones que no hay más remedio
que aceptar. Por ello es importante evitar los simplismos, tanto el de creer que un número
puede definir la calidad de una persona o de una institución, como el simplismo opuesto:
creer que, como hay limitaciones en la información, solo es válida la observación directa y
el juicio subjetivo, con la consecuente descalificación genérica de las evaluaciones
sistemáticas”. (35)
“De lo antes expuesto se desprende que la selección de los instrumentos a emplear en un
análisis situacional (diagnóstico) debe ser coherente con el referente y con los propósitos
del diagnóstico, así como con cierta dosis de sentido común y realismo en cuanto a los
recursos, el tiempo y la viabilidad práctica del diagnóstico. Siempre es necesario realizar
un balance entre la cobertura más exhaustiva posible de los diversos aspectos de la
realidad de la que se quiere realizar un análisis situacional (diagnóstico), la inversión
(principalmente de tiempo y de dinero) y el tipo de consecuencias que el diagnóstico
tendrá.” (35)


2012

“4. La formulación de juicios de valor:
La esencia de la evaluación es establecer un juicio de valor. Este surge principalmente de
contrastar la evidencia empírica con el referente para formular valoraciones sobre la
realidad. Ejemplos de juicios de valor son: “este alumno tiene un desempeño satisfactorio
en Matemática”, “este alumno tiene dificultades en el uso de la puntuación en la
producción escrita”, “este maestro es excelente enseñando Ciencias”. En estos casos se
trata de juicios de valor absolutos, formulados en relación al referente de la evaluación. Se
los suele denominar como “referidos a un criterio”. Otras veces, los juicios de valor están
basados en comparaciones entre individuos o entre instituciones: “estos alumnos son
mejores que aquellos”, “este alumno está dentro del 10% de estudiantes con mejor
desempeño”, “éstas son las escuelas con mejores resultados en contextos
desfavorecidos”. En estos casos se trata de juicios de valor “relativos”, porque están
basados en la comparación entre unidades de análisis. A este tipo de juicios de valor se
suele denominar como “normativo”(por referencia a la curva normal, según se explicará
en la Ficha 3).” (35)
“En ocasiones, los juicios de valor son conjuntos de apreciaciones que no se resumen en
un puntaje o una categoría, sino que se utilizan en forma global para orientar el mejor
desempeño de un individuo. Es el caso de un profesor orientando a un alumno o de un
supervisor orientando a un docente. En estos casos puede haber valoraciones que se
expresan en el marco de la interacción directa entre evaluador y evaluado, sin necesidad
de resumirlas en un juicio taxativo o en un puntaje.” (35)
“Al análisis de diferentes modos de establecer los juicios de valor está dedicada la Ficha 3.
Lo central a destacar en este punto es que lo más importante en un análisis situacional
(diagnóstico) no son los datos en sí mismos, sino la valoración de la realidad que es objeto
del diagnóstico , valoración que se construye a partir de la constrastación entre los datos
y el referente.” (35)
“5. La toma de decisiones o acciones que modifiquen la realidad evaluada:
La vocación de todo análisis situacional (diagnóstico) es tener alguna consecuencia sobre
la realidad. Las consecuencias pueden ser de diverso tipo –Ficha 1– pero un diagnóstico
no es tal si no pretende tener algún tipo de consecuencia, al menos una nueva
comprensión de la realidad evaluada que ayude a los actores a pensar en nuevos modos
de actuar. Ningún diagnóstico se hace simplemente por curiosidad, sin intención de que
sus resultados sean empleados de uno u otro modo para fines específicos.” (35)

Justificación de porqué incluir el tema el marco referencial y las fuentes de información:
“Un error en muchos análisis situacionales (diagnósticos) es dar por supuesto que la
realidad está al alcance de la mano, que hay algo predefinido inequívocamente que es “el
buen desempeño docente”, “la capacidad de lectura” o “la calidad de una institución
universitaria” y que, por lo tanto, el problema del análisis situacional (diagnóstico) se
limita a diseñar instrumentos y recoger información. Por el contrario, cualquier
“realidad” debe ser definida, es decir, requiere de una “construcción conceptual” que
involucra conocimientos, visiones y valores acerca de dicha realidad. La realidad no es


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algo de lo que podamos tener conocimiento directo. Es construida por los seres humanos
y puede ser percibida y conceptualizada de diversas maneras.” (35)
Por lo tanto, en la elaboración de la M-‐PlanEs y en las instrucciones de la metodología
deben darse espacios para que los integrantes del CEDE que participarán en el proceso de
planeación estratégica regional (PETER), puedan compartir significados (por ejemplo que
es la educación y para que sirve, qué es la educación de calidad, que es la planeación
educativa y cual es su propósito, entre otros).
“Recién después de haber definido con claridad el referente y los propósitos del análisis
situacional (diagnóstico), tiene sentido trabajar en el diseño de instrumentos para
recoger información. El problema central en este terreno es reconocer que no tenemos
acceso directo a la realidad. Ante un profesor, no podemos, saber directamente si como
profesional es bueno, regular o malo. Del mismo modo, no tenemos acceso directo a la
mente y el corazón de los alumnos. Por lo tanto, necesitamos construir “mediaciones” que
nos permitan aproximarnos a la realidad que queremos evaluar. A estas mediaciones se
las denomina en forma genérica como “evidencia empírica”, entendiendo por tal toda
pieza de información que muestra un aspecto de la realidad que nos interesa conocer y
evaluar. Los “instrumentos” de una evaluación son todos aquellos dispositivos construidos
para recoger evidencia empírica en forma sistemática sobre los aspectos relevantes de la
realidad de la que se pretende realizar un análisis situacional (diagnóstico).” (35)
Sobre el particular la Maestra Oralia Bonilla Pedroza (Asesoría e Innovación Educativa A.
C.) considera que la evidencia empírica puede provenir de tres fuentes:
• Análisis: Generalmente en los procesos de planeación es la única fuente que se
utiliza, es decir, se hacen análisis de información proveniente de bases de
información (por ejemplo INEGI, los sistemas de información estatales o de la SEP,
entre otros. No es muy frecuente que se utilicen los resultados de investigaciones,
de estudios de factibilidad educativa, entre otros.
• Entrevistas o encuestas: Estas fuentes de información no se utiliza de forma
sistemática.
• Observación: Esta fuente de información no se utiliza de forma sistemática.
En la M-‐PlanEs se debe incluir instrucciones para utilizar evidencias empíricas de las tres
fuentes de información.


2012

3.-‐ Aspectos a considerar en la Organización del

Equipo Estatal que elaborará la Metodología de
Planeación Estratégica (M-‐PlanEs) que utilizarán los
CeDE´s.
3.1.-‐ Introducción.
Un primer aspecto que hay que resaltar es que la encomienda que se está encargando al
Equipo Estatal es un PROYECTO, de acuerdo al Proyect Management Institute “un
proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o un servicio único”
(19), otras fuentes lo definen como:
o “Un proyecto es una operación de envergadura y complejidad notables, de
carácter no repetitivo que se acomete para realizar una obre de importancia” (20)
o “La elaboración de todo proyecto surge de la necesidad de mejorar una realidad
social próxima, bien de nuestro entorno vital inmediato, de nuestro entorno
laboral o del entorno social en el que participamos. Un proyecto es un proceso en
el que diseñaremos unas acciones a realizar para alcanzar unos objetivos que
hemos ido definiendo durante el diagnóstico y la fundamentación del mismo. Es
como un mapa que vamos a construir paso a paso para alcanzar un destino, la
consecución de los objetivos marcados. Nuestro trabajo como creadores del
proyecto es allanar ese camino y señalizarlo correctamente, para que cualquier
miembro del equipo pueda orientarse en el mapa y continuar el trabajo”. (21)
3.2.-‐ “Características de un proyecto.
! “Discontinuidad: Tiene un comienzo y final, predeterminado, es una actividad

esporádica.
! Alcance: Es importante (produce cambios) y trascendente.

! Recursos que utiliza: Son importantes, variados y cambiantes. Representa un
esfuerzo importante para el grupo que lo acomete.
! Evolución: Se presenta mayor inestabilidad que en los trabajos continuos

(procesos). Frecuentemente se presentan sucesos imprevistos.
! Irreversibilidad: Se da en grado mayor que en las actividades continuas (procesos),
ya que dar marcha atrás en un proyecto ocasiona fuertes perjuicios.
! Influencias externas: Son muy fuertes.


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! Riesgo: Es alto”. (20)
3.3.-‐ Aspectos a tener en cuenta.
“En todo proyecto debemos de tener en cuenta una serie de aspectos a la hora de realizar
su creación:
Realizar una descripción detallada de la situación problema que hemos detectado
y que queremos solucionar.
La contextualización del proyecto con las peculiaridades del entorno y de las
personas a las que afectarán las acciones y con las que trabajarán en el proyecto.
La consecución de los datos e información técnica necesaria para un adecuado
desarrollo del proyecto.
La definición de los recursos mínimos indispensables para el desarrollo del
proyecto, así como una adecuada temporalización de las acciones”. (21)
“Lo técnico: Se requiere que los integrantes cuenten con las competencias
(conocimientos, habilidades, valores y actitudes) adecuadas.
Lo humano y lo cultural: Es muy conveniente u periodo o plazo de aprendizaje y
entrenamiento; requiere de una gran dosis de tenacidad y compromiso para
asimilar la nueva forma de trabajar; requiere fomentar una cultura organizacional
en la que exista: aceptación del riesgo, autonomía, actitudes positivas hacia la
innovación, comunicaciones abiertas e intercambio de información, claridad en los
objetivos; recordar que la discontinuidad del proyecto requiere que los
participantes tenga una mentalidad muy abierta y dinámica; recordar que esta
misma discontinuidad puede crear resistencias debido a la inestabilidad, al cambio
en si mismo, y por miedo al reingreso a la estructura normal, por lo que se
requiere planificar el reingreso del personal involucrado en el proyecto.
Tener una actitud resolutiva y no defensiva”. (20)
Uno de los recursos más valioso y generalmente más escaso en todos los
proyectos: EL TIEMPO. Por lo que se requiere una actitud tipo “Houston Tenemos
un Problema” (Caso del Apolo XIII; ver Imagen Película Apolo XIII), o la actitud de
los integrantes de una sala de urgencias en un hospital.
“Lo administrativo: Recordar que temporalmente no se cumple cabalmente con el
principio de unidad de mando y eso puede provocar o propiciar conflictos,
ansiedad, etcétera; se requiere que las normas sean una guía que facilite el logro
de los objetivos, y no lo entorpezca (ni “ciudad sin ley, ni burocracia rígida”); por lo
tanto se necesita un enfoque de auditoría eficaz, es decir, que exista el suficiente
nivel de control del cumplimiento de las normas, que exista una garantía frente a
terceros y que se preventiva; el énfasis debe estar en la acción, no en una
apariencia de actividad, sino en un esfuerzo constante y sostenido para completar
los productos y/o tareas en tiempo y forma”. (20)


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“Tenemos que embonar éste círculo
en éste cuadrado”
“Y solo tenemos el material que está en la mesa”

Peligra la vida de tres
personas.
Hay un tiempo
perentorio para buscar
una solución,

Fuente: Trailer en You Tube de la película “Apolo XIII”.

3.4.-‐ Condiciones para gestionar con eficacia un proyecto.
! “Atención concentrada y con suficiente intensidad en el proyecto: Es decir, que de
ser posible los responsables de ejecutar el proyecto pueden dedicarse a este, sin
disputar su tiempo y preocupación entre otros cometidos y ocupaciones. Si lo
anterior no es factible que por lo menos varios de los integrantes puedan
dedicarse tiempo completo al proyecto, y si aún esto no es posible, que se designe
tiempo a aplicar en el proyecto y este sea respetado.
! Mantenimiento de actividades de rutina: No deben menospreciarse este tipo de
actividades, ya que son las que constituyen el objetivo esencial de la organización.
Por lo tanto, deben seguirse gestionando en forma eficaz y fluida.
! Evaluación del proceso: Es útil tanto para tomar consciencia de lo que se hizo bien,
como de los errores y así aprender”. (20)

3.5.-‐ Algunos de los errores más frecuentes en la gestión de proyectos.
" “Crear un organismo de gestión (equipo de proyecto) que no se operativo y
resolutivo.
" Nombrar un jefe de proyecto (o responsable o líder de proyecto) sin autoridad
para dirigir al equipo de trabajo (equipo de proyecto) y tomar decisiones.
" Crear un órgano (equipo de proyecto) permanente”. (20)
" No dar suficiencia presupuestal al proyecto (BKC).
" No se incluyeron todos los roles necesarios: Sponsor (El Directivo de más alto nivel
que está impulsando y apoyando el proyecto: el Líder del proyecto qué es el que
dirige al equipo de proyecto y gestiona operativamente el proyecto: la o él
Secretario que documentará el proyecto, convocara a las reuniones, llevara el
control de agendas y de seguimiento de acuerdos; él Informático o personas de
Sistemas que “automatizará”, hasta donde sea posible, el proceso de elaboración


2012

del proyecto; los Especialistas, en caso de ser necesario, por ejemplo Jurídico,
Académico, Operativo, entre otros. (BKC)
" “Se uso la tecnología incorrecta; no se hizo un cronograma correcto del proyecto;
no comunicamos lo que hacia el equipo de proyecto al público y en la forma
adecuada”. (22)

3.6.-‐ Integrantes de un equipo de proyecto y sus roles (funciones).
El principio fundamental para que un equipo de proyecto funcione es la participación

activa de sus miembros. Ésta determina la eficacia del equipo, sólo es posible mediante:
• Una cuidadosa planificación.
• Un compromiso real de los participantes.
• Un tratamiento sistemático de los problemas principales, con independencia de su

conflictividad.
Roles principales.
Existen varios tipos de roles dentro de la organización del desarrollo de un proyecto:
El Administrador General del proyecto:
Es la persona, de más alto nivel jerárquico en la organización, que es la qué está

impulsando la implementación del proyecto, por lo que es uno de los más interesados en
que la obra se realice, y que normalmente designa y/o aprueba a los integrantes del
equipo de proyecto.
Sus funciones son:
$ Define los objetivos del proyecto.

$ Toma la decisión de iniciar.
$ Autoriza y/o indica ajustes al Plan de Trabajo que le presente el Administrador del
Proyecto.
$ Autoriza y/o indica ajustes a la Organización de Roles que le presenta el
Administrador del Proyecto.
$ Autoriza y/o indica ajustes al presupuesto para elaborar el proyecto que le
presenta el Administrador del Proyecto.
$ Monitorea periódicamente el avance en las acciones del proyecto, evalúa los
resultados (intermedios y final), y da el visto bueno o indica ajustes que deban
realizarse.


2012

$ Destraba restricciones que están fuera del alcance del Equipo de Proyecto y que
obstaculizan al avance del proyecto
El Administrador del Proyecto:
Esta persona se encarga de resolver los problemas y de aprovechar las oportunidades que
se cruzan dentro de la organización. Esta persona es una extensión del administrador
general y por lo mismo debe tener una visión general.
Sus funciones son:
$ Informa y acuerda con el Administrador General del proyecto.

$ Define un Plan de Trabajo (lo presenta al Administrador General para su
aprobación y/o ajustes): Con etapas claras, entregables, responsables, fechas,
etcétera. Difunde el plan con los Integrantes del Equipo de Proyecto e impulsa el
compromiso de todos hacia el Plan. Comunica el Plan a otros actores relevantes,
para promover su apoyo.
$ Establece un sistema de seguimiento formal y programado del Plan de Trabajo,
que cuida preventivamente de su cumplimiento.
$ Define la organización (Quiénes y/o que tipo de perfiles se necesitan, y cuáles
serán sus roles) que se convierte en la estructura a través de la cual todos los
esfuerzos dentro del proyecto son coordinados e integrados en un objetivo común.
Presenta esta Organización al Administrador General para su aprobación y/o
ajustes.
$ Debe definir las tareas y los lineamientos del Equipo de Proyecto, para que los
miembros dentro de él puedan construir, desarrollar y mantener una estructura y
proceso de trabajo para cumplir con las metas deseadas.
$ Da seguimiento y evalúa el proceso y los avances en la elaboración del producto
y/o servicio.
$ Debe resolver los problemas a través de la toma de decisiones en cumplimiento
con el objetivo. No permite que los conflictos se escondan o se dejen crecer, sino
que los abre y maneja productivamente. Promueve entre los Integrantes del
Equipo de Proyecto que separen la parte personal de la funcional, enfatiza que en
ocasiones se puede discutir acaloradamente un tema, pero que debe quedar claro
que es un proceso intelectual, que no debe convertirse en conflicto personal.
$ Presidir todas las reuniones del Equipo de Proyecto, siendo su moderador/a.
Concederá la palabra a quienes lo soliciten y la retirará cuando la intervención no
se refiera al Orden del Día, al asunto que viniera discutiendo o falte al respeto a
cualquiera de los restantes miembros del Equipo de Proyecto. Cerrar la discusión y
someter a votación las propuestas debatidas. La función de moderador/a puede
ser delegada, parcialmente, en un Facilitador (interno o externo), pero por
supuesto manteniendo el Administrador del Proyecto la decisión de intervenir en


2012

el momento que lo considere propicio. El propósito de delegar esta función en otra
persona, es la de permitir que el Administrador se concentre en el tema que se
esté tratando y pueda identificar con más facilidad situaciones conflictivas, sobre
las que tendrá que actuar.
$ Si se le ha un Asesor Externo: Debe solicitarle un Plan de Trabajo (Con etapas
claras, entregables, responsables, fechas, etcétera), y monitorear y evaluar el
desempeño, la calidad de sus entregables y la oportunidad en la entrega.
El Especialista en Sistemas Informáticos.
El Especialista en Sistemas Informáticos coordina todas las tecnologías para asegurar un
diseño técnico satisfactorio del proyecto.
Sus funciones (de acuerdo al Consultor Edilberto González Tijerina) son:
$ “Proveer de un Sistema Información (SI) común, adecuado y actualizado en el que
todos los Integrantes del Equipo de Proyecto, y otros actores relevantes para el
proyecto, se apoyan y utilizan efectivamente. Es decir, que el Especialista en
Informática “integre un paquete” y se asegure que todos los sabemos usar, y que
hay accesibilidad y permanencia razonable, dicho en otras palabras que no se cae
cada rato.
$ Algunas de las funciones que debe proveer en un espacio virtual, por ejemplo una
“Nube informática”-‐ Cloud Computing), son:
Requerimientos del proyecto: El Objetivo del Proyecto con

características/requerimientos (los “debe de…”)/duración (tiempos límite del
proyecto)
Antecedentes y fundamentos legales: Documentos elaborados por la SEP (por

ejemplo el Acuerdo 592), por FLACSO, Términos de referencia del Convenio entre
la Secretaría de Educación Estatal y los Asesores Externos, Documentos
Normativos relacionados con el proyecto, entre otros.
Directorio: Nombre, puesto, correo electrónico, teléfono de oficina, celular oficial,
etcétera, de cada Integrante del Equipo de Proyecto y de otras personas
relacionadas al proyecto.
Organización del Equipo de Proyecto: Roles de los Integrantes del Equipo de

Proyecto.
Plan de Trabajo: Donde se vean las diferentes etapas, responsables, tiempos,

entregables y el estatus en que se encuentran las actividades y los entregables.


2012

Calendario de actividades: Donde se encuentren las próximas actividades del
Equipo de Proyecto (reuniones, compromisos, etcétera), con la posibilidad de
enviar avisos previos a los correos de las gentes citadas a cada reunión.
Registro de reuniones y sus acuerdos: Envío previo, a los correos, de la orden del
día, después de la reunión que queden asentados los acuerdos a los que se llegó.
Formato de reuniones: Guía estandarizada para apoyar la efectividad de las

reuniones, y a la vez un lugar donde queden registrados los acuerdos. Tendría:
Objetivo de la reunión, participantes, insumos necesarios, lugar de la reunión,
horario, temario, etcétera, así como los acuerdos a que se llegaron. Nota: resolver
el problema de las firmas.
Biblioteca: Documentos teóricos, de investigación, etc. Que representen recursos
para apoyar técnica y metodológicamente al proceso de trabajo del Equipo de
Proyecto.
$ Si es posible, para aprovechar las características de sincronicidad y asincronicidad
que tiene los sistemas informáticos basados en la web: Proveer un espacio virtual
en el que los Integrantes del Equipo de Proyecto puedan tener reuniones y/o
discusiones que no sean presenciales, con el propósito de eficientar (al evitar
traslados y tener que estar todos en un lugar al mismo tiempo) el tiempo de
todos”. (23)

Secretario del Equipo de Proyecto.

Son funciones del secretario/a:
$ Elaboración de la memoria descriptiva del proyecto.

$ “Convocar a las reuniones, enviar y/o poner a disposición (por ejemplo en una
“Nube informática”) de los participantes convocados, el orden del día.
$ Repasar conclusiones y/o acuerdos de reuniones anteriores, si las hubiera.
$ Registrar por escrito una síntesis de lo expuesto, los acuerdos y las conclusiones
obtenidas, incluyendo los disensos” (1).
$ Enviar comunicados a los Integrantes del Equipo de Proyecto, recordándoles de
tareas y/o entregables que no han sido realizadas y/o entregados. (BKC)
$ Mantener actualizado y ordenando el Sistema Información (SI) desarrollado y/o
integrado por el Especialista en Sistemas Informáticos. (BKC)


2012

$ Asegurar que el lugar donde se realizará la reunión cuenta con todas las facilidades
que son necesarias, y que se cuenta con todo el equipo (cañón, pantalla, rotafolio,
pintarrón, entre otros) en condiciones de uso, para que la reunión se desarrolle
adecuadamente. (BKC)
$ “Leer la información registrada, a modo de resumen de la reunión.
$ Informar sobre temas a tratar en reuniones futuros”. (1)
Facilitador de Reuniones.
Son funciones del Facilitador de Reuniones:
Durante las reuniones, debe ejecutar la función de moderador/a, que le delego

parcialmente el Administrador del Proyecto, por lo que:
$ Promoverá que se cumplan las Normas de Interacción establecidas.

$ Solicitara al Administrador del Proyecto que: Inicie y cierre la reunión.
$ Presentará el orden del día.
$ Solicitará al Secretario del Equipo de Proyecto que lea el estatus de avance, en
especial donde hay retraso.
$ Organizar las exposiciones, evitando la superposición. Es decir, debe promover que
los contenidos que se vallan a presentar, en cualquier formato (power point,
lectura, exposición) no sean excesivamente tardados, no sean repetitivos, no sean
claros.
$ Asegurará que todos puedan emitir su opinión, pero a la vez deberá estar atento al
cumplimiento de los Objetivos de la Reunión, el Orden del Día y al Horario
establecido.
$ Concederá la palabra a quienes lo soliciten y la retirará cuando la intervención no
se refiera al Orden del Día, al asunto que se está discutiendo o falte al respeto a
cualquiera de los restantes miembros del Equipo de Proyecto. Manteniendo un
contacto visual con el Administrador del Proyecto para verificar que está de
acuerdo con el procedimiento. En caso necesario solicitará al Administrador del
Proyecto que cierre la discusión y someta a votación las propuestas debatidas.
$ Impulsar la creación de un ambiente propicio al trabajo en equipo.
Participantes del Equipo de Proyecto.
“Todos los participantes, incluidos el Administrador del Proyecto, son responsables de:
$ Aportar sus conocimientos sobre el tema en forma simple y precisa”. (1)


2012

$ Realizar las actividades previas a la reunión que sean necesarias (ej. Lecturas,
análisis, consultas, etcétera). (BKC)
$ Durante las reuniones: Ser puntuales (hora de entrada y salida de la reunión).
(BKC); “Hablar con voz clara y audible; Ser moderados y respetuosos en el uso del
tiempo disponible; Respetar opiniones disidentes; Estar atento para no repetir
ideas”. (1)
$ Realizar las tareas y/o trabajos, en tiempo y forma, que le sean encomendados
Asesor externo.
Si al Equipo de Proyecto se le asigna un Asesor Externo sus funciones dependerán en gran
parte de las Especificaciones del Contrato o de los términos de referencia, pero en
términos generales algunas otras de las funciones que podrían corresponderle serían:
$ “Función de experto: Esta es la dimensión técnica, que vincula la naturaleza de la
gestión o el problema de la organización que ahora enfrenta el equipo directivo
con la forma de analizar y resolver ese problema” (25). Por ejemplo “Asesoría para
mejorar los sistemas y métodos de trabajo en equipo” (25), el diseño y la gestión
de reuniones, entre otras.
$ “Función de incentivación: Esta es la dimensión humana, es decir, las relaciones
interpersonales en la organización, las opiniones del personal acerca del problema
de que se trate y su interés en mejorar la situación actual” (25). Por ejemplo “el
asesor, en su capacidad de agente de cambio, trata de ayudar a la organización a
resolver sus propios problemas dándole a conocer los procesos de organización,
sus probables consecuencias y las técnicas de intervención para estimular el
cambio” (25), o cuando asista a las reuniones del Equipo de Proyecto fungir como
el Facilitador de la Reuniones (ver funciones que le corresponderían), entre otras.
3.7.-‐ Normas de interacción del Equipo de Proyecto.

“Las normas definen un estándar de comportamiento explicando que acciones son
apropiadas o inapropiadas. Las normas se van desarrollando a medida que los equipos de
trabajo van interactuando, estas permiten que no surjan conflictos entre los miembros
(Nota: O bien que estos no sean tan graves (BKC)). Generalmente estas normas abarcan
áreas como la asistencia, el desempeño, las relaciones interpersonales, innovación, etc.
Las normas permiten una buena comunicación y cooperación entre los miembros, de
manera de mejorar el desempeño global. Los equipos en general tienen normas
establecidas, conductas aceptadas por los miembros. Estas normas señalan a los
miembros lo que es permitido y lo que no bajo ciertas circunstancias, es decir, señalan
aquello que se espera del individuo en distintas situaciones. Las normas más reconocidas


2012

son las referentes al rendimiento, los equipos de trabajo tienen señalado de forma
explícita, cuánto debe trabajar, cómo deben realizar su trabajo, su aporte al producto
final, los canales de comunicación, etc. Estas normas tienen gran peso en el rendimiento
basados en la capacidad del miembro del equipo así como el grado de motivación por
parte del líder del equipo”. (24)
Deben de existir normas y reglas para regular la interacción de los integrantes del Equipo
de Proyecto, aceptadas por todos, en todas las reuniones deben mantenerse a la vista de
todos, pero sobre todo respetarse y dar seguimiento a su cumplimiento.

4.-‐ Plan de trabajo para la elaboración de la

Metodología de Planeación Estratégica (M-‐PlanEs)
que utilizarán los CEDE.
Cualquier proyecto que emprendamos tiene cuatro fases:
- Fase previa.
- Fase de planificación.
- Fase de ejecución.
- Fase de evaluación y justificación.

4.1.-‐ FASE PREVIA.
En esta fase se realizaron las siguientes revisiones y análisis de documentos:
Documento y/o fuente Responsable Producto Medio de

verificación
Documentos de la SEP: BKC-‐Building “Guía para Archivo en
+ Acuerdo 592, por el que se establece la
Knowledge asesorar la medio
articulación de la Educación Básica. Agosto
2011. Company S. C. elaboración electrónico
+ Fortalecimiento de la gestión Institucional y la
de la e impreso.
Supervisión Escolar. Documento Base. Enero de
2011. Documento de TRABAJO. Metodología Disponible
+ Los Centros de Desarrollo Educativo. Una
de para quién
nueva gestión para una Nueva Escuela Pública
Mexicana. Folleto. Septiembre de 2011.


2012

Documentos de la FLACSO: Planeación lo solicite.
Fortalecimiento de la Gestión Institucional y la
Estratégicas
Supervisión Escolar. Proyecto Piloto de
Innovación (tres documentos): (M-‐PlanEs),
+ Guía para la elaboración del Proyecto Estatal.
para que los
Documento de Trabajo. Noviembre de 2011.
+ Metodología de la Planeación Estratégica. CeDE
Documento de trabajo. Noviembre de 2011.
desarrollen el
+ Productos académicos. Presentación de la
Dra. Giovanna Valenti. Noviembre de 2011. PETER”.
Otras fuentes (Bibliografía y consultas en
internet):
Ver referencias en la “Guía para asesorar la
elaboración de la Metodología de Planeación
Estratégicas, para que los CeDE desarrollen el
PETER”.

4.2.- FASE DE PLANIFICACIÓN

I.-‐ Mapa del Proyecto Elaboración de la Metodología de Planeación Estratégica (M-‐

PlanEs) de los CeDE.
En el Esquema 9 se describe, de forma general, el diagrama de flujo de trabajo que BKC
propone a los Equipos de Proyecto Estatales, consta de siete elementos que a
continuación describimos:
Elemento 1.-‐ Nombre del Proyecto: Elaboración de la Metodología de Planeación

Estratégica de los CeDE.
Elemento 2.-‐ Salidas o productos: ¿Qué debe entregarse?.
A reserva de incluir la última versión (la firmada) de los “Términos de referencia para la
asesoría y acompañamiento académico a los estados que participan en el Proyecto –
Fortalecimiento de la Gestión Institucional y la Supervisión Escolar-‐“ (26), a continuación
transcribimos (Los objetivos de la consultoría, la descripción de los productos y los
entregables de la asesoría) la versión (Noviembre 11 de 2011) que está en poder de BKC-‐
Building Knowledege Company S. C.:
Esquema 9 Diagrama de flujo de trabajo


2012

Insumos: Actores del proceso:

Documentos de la + Secretarias Educ. Est.
SEP y FLACSO. +SEP, FLACSO, Con-‐
Entre otros. sorcio y BKC
Salidas: Archivo (Físico

Entradas Principales: Proceso: Elaboración y/o digital) con la
+ Equipo de Proyecto de la Metodología de Metodología de
Estatal (ver anexo). Planeación Estratégica Planeación Estratégica
+Consorcio (ver anexo) de los CeDE de los CeDE.
+ BKC (Ver anexo)
Procedimientos: Indicadores de

Evaluación:
Ver Plan de Trabajo
Ver lista.
Objetivos de la consultoría
Brindar asesoría, apoyo y acompañamiento académico a los estados de Hidalgo,

Zacatecas, Colima, y Campeche, para que en el marco del proyecto “Fortalecimiento de la
Gestión Institucional y la Supervisión Escolar”, impulsado por la Subsecretaría de
Educación Básica, elaboren su Metodología de la planeación estratégica, y el Manual para
la organización y funcionamiento de los CEDE, para la implementación de estas
innovaciones en la entidad.
A reserva de incluir la última versión (la firmada) de los “Términos de referencia para la asesoría
y acompañamiento académico a los estados que participan en el Proyecto –Fortalecimiento de
la Gestión Institucional y la Supervisión Escolar-‐“ (26), a continuación transcribimos (Los
objetivos de la consultoría, la descripción de los productos y los entregables de la asesoría) la
versión (Noviembre 11 de 2011) que está en poder de BKC-‐Building Knowledege Company S. C.:
Descripción de los productos

a).-‐ Metodología de planeación estratégica
La planeación de las actividades de los CEDE, zonas escolares y escuelas de educación

básica, se orientará bajo el enfoque de la planeación estratégica, por lo tanto, este


2012

documento será la guía metodológica que apoyará a los integrantes de los CEDE en la
construcción de sus planes estratégicos, los cuales deberán estar alineados a los planes
estratégicos de las zonas escolares y de las escuelas.
La guía metodológica de la planeación estratégica de los CEDE, deberá incluir como

mínimo los siguientes apartados dentro de su estructura:
# Introducción
# Marco contextual
# Conceptos clave y enfoque de la gestión
# Proceso metodológico para la elaboración del Plan
# Orientaciones específicas para su elaboración
# Propuesta de evaluación y seguimiento del plan
# Fuentes bibliográficas de consulta

Entregables de la asesoría
a).-‐ De la Metodología de planeación estratégica
A. Un programa de trabajo por entidad, acordado con cada uno de los líderes
estatales del proyecto, el cual deberá ser entregado a más tardar el día 15 de
Febrero de 2012
B. El documento Metodología de planeación estratégica, deberá contar con 80
páginas como máximo, incluidos anexos.
C. Deberán entregarse una versión ejecutiva del documento con un máximo de 10
páginas.
D. Una presentación en programa power point, con 20 diapositivas como máximo.
E. Un documento informe que haga un recuento del proceso seguido en cada
entidad, que describa los procesos, acciones y actores participantes para la


2012

elaboración de cada uno de los productos, a manera de sistematización de la
experiencia. Dicho documento deberá contar como mínimo con 20 páginas.
F. Un disco compacto con los archivos electrónicos de los documentos anteriores.
Los entregables señalados del inciso B. al F., deberán ser entregados a más tardar el
día 25 de Junio de 2012.
Organización en el estado para el desarrollo del trabajo
En cada una de las entidades existe un líder de proyecto. Se conforman grupos de trabajo
por tarea específica, así se formará uno para la realización de la Metodología de
planeación estratégica, así como otro para elaborar el Manual para la organización y
funcionamiento de los CEDE. El número y perfil de los participantes de cada equipo, será
acordado entre el líder estatal del proyecto y el consultor.
Compromisos del consultor
• Entregar los productos finales, en las fechas comprometidas y con las

características establecidas.

• Es responsable ante FLACSO de brindar la asesoría y entregar los productos en los
términos acordados, independientemente de las alianzas estratégicas que
establezca con otros consultores.

• Presentar y analizar con el equipo de FLACSO-‐MX las propuestas para la
articulación conceptual, metodológica y operativa de los diversos productos del
proyecto.

• Acudir a tres reuniones de alineamiento con FLACSO-‐MX en las fechas señaladas a
continuación:

Inicial de inducción 16 de noviembre de 2011


2012

Intermedia de seguimiento 30 de marzo de 2012
Final de evaluación y cierre del proceso 13 de julio de 2012
• Para iniciar el proceso, el consultor deberá elaborar un programa de trabajo para
la elaboración de los productos, acordado con el líder estatal del proyecto.

• El consultor será el responsable de los productos encomendados en cada una de
las cuatro entidades.

• La asesoría deberá combinar sesiones presenciales y trabajo a distancia.

• Se deberá acudir a cada una de las entidades las veces que sea necesario para
concluir los productos, pero en ningún caso deberán ser menos de cinco visitas,
una inicial, tres de seguimiento y otra más para concluir los productos. Para tal
efecto, se podrá hacer acompañar o enviar un representante, pero
invariablemente el consultor asume la responsabilidad del proyecto.

• El consultor asociado se compromete a impartir una conferencia a un público
amplio sobre un tema vinculado a los productos que le corresponden.

• El consultor podrá actuar solo o apoyándose en otros invitados expertos en el
tema.

Periodo de ejecución de los servicios
La elaboración de la Metodología de planeación estratégica y el Manual para la

organización y funcionamiento de los CEDE se realizarán en el periodo comprendido entre
el 5 de marzo y el 30 de Junio de 2012.

Características de la asesoría


2012

Algunos de los rasgos que debe considerar el asesoramiento a los equipos estatales, son
los siguientes:
! En primer lugar, se requiere hacer una evaluación de las necesidades que presenta
cada una de las entidades federativas, así como los equipos estatales
! Ayudar a que los integrantes de los equipos se sientan apoyados y orientados
durante la realización de los trabajos
! Propiciar entre los integrantes de los equipos estatales, el análisis, la reflexión y la
discusión de los temas centrales de la Metodología de planeación estratégica y el
Manual para la organización y funcionamiento de los CEDE
! Trabajar con cada equipo estatal tomando en cuenta sus propias características
! El asesoramiento se debe convertir en un proceso interactivo y de trabajo conjunto
entre ambas partes
! Resolver cualquier duda, inquietud o problema que se presente en torno a la
elaboración de la Metodología de planeación estratégica y el Manual para la
organización y funcionamiento de los CEDE

Las actividades específicas que deben considerarse como parte de la asesoría, son las
siguientes:
! Establecer un programa de trabajo para la elaboración de los productos acordados,
en el que se definan fechas de visita, compromisos de entrega de avances parciales
y demás actividades.
! Elaborar una guía con orientaciones específicas para el desarrollo de los productos
comprometidos, con base en los lineamientos acordados con la Coordinación
General del Proyecto.
! Mantener vinculación permanente con la Coordinación General del Proyecto.
! Brindar asesoría presencial y a distancia (teléfono, correo electrónico, msn, skype,
etc.) al equipo de trabajo integrado en la entidad.


2012

! Realizar propuestas para la articulación conceptual, metodológica y operativa de la
Metodología de planeación estratégica y del Manual para la organización y
funcionamiento de los CEDE, con el resto de los productos académicos.
! Proveer a los equipos de trabajo de la entidad, apoyos documentales (estudios,
investigaciones, datos, análisis, bibliografía) relacionados con los temas que se
estén desarrollando.
! Acudir periódicamente a trabajar de manera presencial con los equipos, de
acuerdo al programa establecido.
! Facilitar y /o conducir las reuniones de trabajo.
! De ser posible, llevar a los grupos de trabajo, invitados expertos en los temas para
enriquecer el debate.
! Revisar avances y retroalimentar a los equipos.
! De ser necesario, participar en la elaboración de apartados específicos de los
documentos, según se acuerde con los equipos.
! Brindar orientaciones, seguimiento y monitoreo para la puesta en funcionamiento
de los productos.
! Ser corresponsable de entregar los productos finales, en las fechas comprometidas
y con las características establecidas.
Elemento 3.-‐ ¿Qué debe recibirse? (Entradas Principales):
Los Integrantes del Equipo de Proyecto requieren diferentes tipos de entradas principales:
Integrantes del Equipo Entradas principales: Proveedor

Integrantes Estatales. + Instrucción y/o asignación para que Secretaría de Educación
participe en el proyecto. Estatal: Su Jefe inmediato
superior.
Asesor Externo (BKC) + Convenio firmado, incluye términos Maestro Carlos Alfredo
de referencia. Torres Moreno:
Administrador del
+ Adelanto de acuerdo a términos y Consorcio.


2012

condiciones de pago. + FLACSO y/o Secretaría de
Educación Estatal.
+ La firma en el Plan de Trabajo + Secretaría de Educación
Estatal

Notas: BKC-‐Building Knowledge Company (BKC)
Elemento 4.-‐ ¿Quiénes van a participar?
Institución Nombre Rol

Administrador General del
SEE Proyecto.
SEE Administrador del Proyecto.
SEE Especialista en Sistemas
Informáticos.
SEE Secretario del Equipo de
Proyecto.
SEE Facilitador de Reuniones.
BKC Elías Manuel Sánchez Castañeda, en algunas Facilitador de Reuniones
reuniones es probable que asista otro asesor.
SEE Participante del Equipo de
Proyecto.
Proyecto.
Proyecto.
Proyecto.
BKC Elías Manuel Sánchez Castañeda, en algunas Asesor Externo
reuniones es probable que asista otro asesor.
Notas: Secretaría de Educación Estatal (SEE), BKC-‐Building Knowledge Company (BKC)
Elemento 5.-‐ ¿Con qué insumos vamos a trabajar?


2012

Concepto documentos y/o bibliografía y enlaces (a internet) recomendados:
Titulo Proveedor(es) Qué aplicación y/o utilización tendrá en el

proyecto
Acuerdo 592, por el que + Puede bajarse del 1.-‐ Debido a que BKC ya hizo una revisión y
análisis del documento y con este y otros
se establece la portal de la SEP.
insumos elaboro la “Guía para asesorar la
articulación de la + BKC ya tiene el elaboración de la Metodología de
Planeación Estratégicas, para que los CeDE
Educación Básica. archivo, se le puede
desarrollen el PETER”. BKC sugiere que el
Agosto de 2011 enviar a quién lo Acuerdo 592 se utilice como documento de
referencia, en caso de que sea necesario
solicite.
clarificar y/o aclarar algunos conceptos.
Fortalecimiento de la + La SEP. 2.-‐ Debido a que BKC ya hizo una revisión y
análisis del documento y con este y otros
Gestión Institucional y la + BKC ya tiene el
insumos elaboro la “Guía para asesorar la
Supervisión Escolar. archivo, se le puede elaboración de la Metodología de
Planeación Estratégicas, para que los CeDE
Documento base, enero enviar a quién lo
desarrollen el PETER”. BKC sugiere que el
2011. Documento de solicite. Documento de la SEP se utilice como
documento de referencia, en caso de que
trabajo.
sea necesario clarificar y/o aclarar algunos
conceptos.
Fortalecimiento de la + La FLACSO. 3.-‐ Aunque BKC ya hizo una revisión y
Gestión Institucional y la + BKC ya tiene el análisis del documento y con este y otros
Supervisión Escolar. archivo, se le puede insumos elaboro la “Guía para asesorar la
Proyecto Piloto de enviar a quién lo elaboración de la Metodología de
Innovación. Guía para la solicite. Planeación Estratégicas, para que los CeDE
elaboración del desarrollen el PETER”. BKC sugiere que el
Proyecto Estatal. Documento de la FLACSO en la sección I
Documento de Trabajo. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EDUCACIÓN
Noviembre de 2011. BÁSICA EN LA ENTIDAD, sea revisado y
analizado por todos los integrantes del
Equipo de Proyecto. El resto del
documento que se utilice como documento
de referencia, en caso de que sea necesario
clarificar y/o aclarar algunos conceptos.
Fortalecimiento de la + La FLACSO. 4.-‐ Aunque BKC ya hizo una revisión y
Gestión Institucional y la + BKC ya tiene el análisis del documento y con este y otros
Supervisión Escolar. archivo, se le puede insumos elaboro la “Guía para asesorar la
Proyecto Piloto de enviar a quién lo elaboración de la Metodología de
Innovación. solicite. Planeación Estratégicas, para que los CeDE
Metodología de la desarrollen el PETER”. BKC sugiere que el
Planeación Estratégica. Documento de la FLACSO y el de BKC se


2012

Documento de Trabajo. utilicen durante todo el proceso de
Noviembre de 2011. elaboración de la M-‐PlanEs.
Modelo de Gestión + Equipo Estatal-‐ 5.-‐ Es muy probable que éste documento
Regional y de la MGRySE que está se esté elaborando paralelamente a la M-‐
Supervisión Escolar elaborando este PlanEs, es necesario mantenerse en
(MGR y SE). Éste es un documento. permanente contacto y comunicación con
insumo clave para la el Equipo Estatal-‐MGRySE, para
elaboración de la M-‐ concocer/comprender/integrar los
PlanES. conceptos clave del MGRy SE a la M-‐PlanEs.
El resto de los productos + Los Equipos Estata-‐ 6.1.-‐ Que todos los integrantes del Equipo
del proyecto: les correspondientes Estatal M-‐PlanES analicen el Sistema de
Componente Académi-‐ que está elaborando información para la gestión en línea
co: estos documentos. (SIGEL), para concocer/ comprender/
+ Proyecto estatal. integrar los conceptos y lineamientos clave
+ Metodología de a la M-‐PlanEs.
PlanEs… 6.3.-‐ Que todos los integrantes del Equipo
+ Estrategia de vincula-‐ Estatal Man-‐O conozcan la estructura del
ción de los CEDE con “Diplomado para el fortalecimiento de la
Formación Continua. función supervisora”, para concocer/
+ Diplomado para el for-‐ comprender/ integrar los conceptos y
talecimiento de la fun-‐ lineamientos clave a la M-‐PlanEs.
ción supervisora. 6.4.-‐ Es muy probable que varios de los
+ Documentación de la documentos mencionados en la primera
experiencia (Libro Blan-‐ columna, de esta fila, se esté elaborando
co). paralelamente a la M-‐PlanEs, es necesario
Propuesta de actualiza-‐ mantenerse en permanente contacto y
ción de la normatividad comunicación con los Equipos Estatales
de la función correspondientes, para concocer/
supervisora y construc-‐ comprender/ integrar los conceptos y
ción del marco jurídico lineamientos clave a la M-‐PlanEs.
de los CEDE.
Componente de Infraes-‐
tructura: Para conocer
“lay-‐out” y que capaci-‐
dad tendrá.
Componente Tecnológi-‐
co:
Sistema de información
para la gestión en línea
(SIGEL).

Bibliografía y/o enlaces ( + FLACSO: En el docu-‐ Se utilicen: cómo referencia, para resolver
a internet) mento Metodología
dudas y/o profundizar en algún tema.
recomendados. trae bibliografía.
+ BKC: En la Guía para
asesorar… también


2012

trae bibliografía y
enlaces a internet, se
le puede enviar a
quién lo solicite.

Concepto Sistema Informático para apoyar la gestión del proyecto:
Concepto Proveedor(es) Qué aplicación y/o utilización tendrá en el

proyecto
Sistema de Información + La SEP. + Qué el Especialista en Sistemas
Informáticos, analice a fondo el software y
para la Gestión de la + BKC tiene un CD,
dictamine que aplicaciones serán útiles para
Educación Básica en necesita verificar con incluirlas en la Metodología M-‐PlanEs.
+ Qué todos los Integrantes del Equipo de
Línea. la SEP si puede
Proyecto revisen y analicen el software, con
“quemar” y distribuir el propósito de tenerlo en mente en el
momento de desarrollar la Metodología M-‐
copias.
PlanEs.
+ Averiguar con la SEP para cuando se podrá
tener disponible.
Identificación e Integra-‐ + Especialista en Tec-‐ + Uso: Ver funciones del Especialista en Tec-‐
nología Informática Estatal.
ción de tecnología infor-‐ nología Informática
+ La intención es de lo que ya existe y es
mática y de telecomuni-‐ Estatal. fácilmente accesible (gratuito), integrar
herramientas para hacer más eficiente la
caciones, útil para ges-‐
gestión del proyecto.
tionar Equipos de Traba-‐ Algunos ejemplos:
Google Apps tiene una modalidad gratuita,
jo.
máximo 10 cuentas de usuarios, G-‐mail –
correo electrónico-‐, Google-‐Calender (para
organizar y compartir agenda + eventos),
Google sites (crea sitios web y wikis de
grupos) , Google Docs (Para compartir
documentos y hojas de cálculo en línea.
Hay varias “Nubes computacionales” Estas
herramientas permiten almacenar archivos
en servidores de internet, trabajar en
conjunto, ejecutar programas y compartir
información (Para compartir archivos):
Dropbox, publicMe, etc.
Skype te brinda la facilidad de llamar barato
o de hacer llamadas gratis entre usuarios
de Skype, ahorrando incluso en llamadas


2012

internacionales.
Aula Virtual BKC: Una opción más, es
utilizar la infraestructura que tiene BKC, se
daría a algún especialista Estatal en
informática perparación para navegar y
administrar una sección del aula que se
asignaría al Estado, contaría
permenentemente con un Asesor de BKC.
En fin el punto es que el Especialista en
Informática “integre un paquete” y se
asegure que todos los sabemos usar, y que
hay accesibilidad y permanencia razonable,
dicho en otras palabras que no se cae cada
rato.

Concepto infraestructura, equipamiento y materiales:
Concepto Proveedor(es) Qué aplicación y/o utilización tendrá en el

proyecto.
Salas de juntas, mesas,
Administrador del + Reuniones de trabajo.
sillas, pintarrón y/o Proyecto y/o
rotafolio, marcadores. Secretario del
Proyecto
Cañón, equipo de Administrador del + Reuniones de trabajo.
cómputo, pantalla, Proyecto y/o
escaners, acceso a Secretario del
internet. Proyecto
Hojas, copias, folders, Administrador del + Para elaborar documentos, cuadernillos
bolígrafos. Proyecto y/o de trabajo, evaluaciones de asesores,
Secretario del evaluaciones reuniones, entre otros
Proyecto asuntos.
Agua, café, servilletas, Administrador del + Para mantenerse enfocado.
vasos. Proyecto y/o
Secretario del
Proyecto
Notas: Secretaría de Educación Estatal (SEE),
Elemento 6.-‐ Indicadores de Evaluación (¿Cómo se conocerá que se ha cumplido?).
La propuesta es que se utilicen como indicadores de evaluación las siguientes categorías:
$ Categoría: Evaluación del Cumplimiento y Desempeño de los Asesores de BKC.
$ Categoría: Evaluación del Cumplimiento y Desempeño de los Integrantes Estatales del
Equipo de Proyecto.


2012

$ Categoría: Evaluación del grado de alineamiento de la M-‐PlanEs con los
documentos rectores elaborados por la FLACSO.
Categoría: evaluación del Cumplimiento y Desempeño de los Asesores de BKC.
Los términos de referencia son el documento legal donde se establece cuáles son las
responsabilidades del Asesor, por lo que consideramos que respecto a esto debe
evaluarse el Cumplimiento (el qué) de las tareas acordadas y el Desempeño (el cómo
realizo las tareas). Se construyeron cuatro rúbricas, ver Rúbrica 1, y una de resumen:
! ¿Su Cumplimiento y Desempeño para incluir todos los apartados, en su

estructura, solicitados fue?
! ¿Su Cumplimiento y Desempeño para entregar, en tiempo y forma, los
Entregables de la Asesoría fue?
! ¿Su Cumplimiento y Desempeño para honrar los Compromisos del Consultor fue?
! ¿Su Cumplimiento y Desempeño para ajustarse a las Características de la Asesoría
fue?
! Resumen de la evaluación.
Rúbrica 1. Para evaluar Cumplimiento y Desempeño de los Asesores de BKC.
Rubrica para evaluar el Cumplimiento y Desempeño de los Asesores de BKC
Proyecto: Elaboración de la Metodología de Planeación Estratégica (M-‐PlanEs) de los CeDE
Coordino l a e valuación: Fecha:
Ins a ti s fa ctori o Regular Satisfactorio Buerno Excelente Pondera ci ón Resultado
1.-‐ ¿Su Cumplimiento y Desempeño para i ncluir todos l os apartados, e n su e structura, solicitados fue?:
§ Introducción 5 0.50 0.0250
§ Marco contextual 5 1.25 0.0625
§ Conceptos clave y enfoque de

la gestión 5 1.25 0.0625
§ Proceso metodológico para la

elaboración del Plan 5 2.20 0.1100
§ Orientaciones específicas para
su elaboración 5 2.20 0.1100
§ Propuesta de evaluación y
seguimiento del plan 5 2.10 0.1050
§ Fuentes bibliográficas de
consulta 5 0.50 0.0250
Sub-‐ total: Apartados 10.00 0.5
Instrucciones: El Cumpliento y el Desempeño de los Asesores de BKC
fue: 5 Excelente; 4 Bueno; 3 Satisfactorio; 2 Regular; 1 Insatisfactorio.
Número de Integrantes del Equipo de Proyecto Estatal que e valuaron: Página 1 de 5
Categoría: Evaluación del Cumplimiento y Desempeño de los Integrantes Estatales del Equipo de
Proyecto.


2012

Nuestra propuesta, ver Rúbrica 2, es que los criterios de evaluación sean el producto
resultante y el procedimiento empleado:
$ Producto resultante: La Metodología de Planeación Estratégica (M-‐PlanEs) de los
CeDE será revisada por la FLACSO y seguramente por los Directivos de más alto
nivel de la Secretaria de Educación Estatal, por lo que nos parece que el resultado
de estas revisiones debe considerarse como la Evaluación de los Integrantes
Estatales en la dimensión Cumplimiento.
$ Desempeño: Nuestra propuesta es una autoevaluación, vistos como Equipo, por
parte de todos los Integrantes Estatales del Equipo de Proyecto. Utilizando como
criterios las funciones, o roles, que tienen como responsabilidad desempeñar.
o Aportar sus conocimientos sobre el tema en forma simple y precisa”. (1)
o Realizar las actividades previas a la reunión que sean necesarias (ej.
Lecturas, análisis, consultas, etcétera). (BKC)
o Durante las reuniones: Ser puntuales (hora de entrada y salida de la
reunión). (BKC); “Hablar con voz clara y audible; Ser moderados y
respetuosos en el uso del tiempo disponible; Respetar opiniones
disidentes; Estar atento para no repetir ideas”. (1)
o Realizar las tareas y/o trabajos, en tiempo y forma, que le sean
encomendados
Rúbrica 2 Para evaluar Cumplimiento y Desempeño de los Integrantes Estatales del
Equipo de Proyecto
Rubrica para evaluar el Cumplimiento y Desempeño de los Integrantes Estatales
RESUMEN DE LA EVALUACIÓN
¿El Cumpliento y el Desempeño, de los Integrantes Estatales del Equipo de Proyecto, fue?
1.-‐ Evaluación Directivos Estatales
del más alto nivel jerárquico. 5 34.00 1.70
2.-‐ Evaluación Académicos de la
FLACSO. 5 34.00 1.70
3.-‐ Autoevaluación: Considerando a todos los Integrantes Estatales del Equipo de Proyecto:
¿El Cumplimiento y Desempeño de sus Funciones fue?
ü Aportar sus conocimientos
sobre el tema en forma simple y
precisa”. 5 8.00 0.40
ü Realizar las actividades
previas a la reunión que sean
necesarias (ej. Lecturas,
análisis, consultas, etcétera). 5 8.00 0.40
ü Durante las reuniones: Ser
puntuales (hora de entrada y
salida de la reunión); “Hablar
con voz clara y audible; Ser
moderados y respetuosos en el
uso del tiempo disponible;
Respetar opiniones disidentes;
Estar atento para no repetir
ideas”. 5 8.00 0.40
ü Realizar las tareas y/o
trabajos, en tiempo y forma, que
le s ean encomendados 5 8.00 0.40
TOTAL EVALUACIÓN ASESORES BKC 100.00 5.00

Puntaje máximo: 5.00
Instrucciones: El Cumpliento y e l Desempeño de l os Integrantes Estatales del Equipo de Proyecto
Número de Integrantes del Equipo de Proyecto Estatal que autoevaluaron al Equipo: Página 1 de 1


2012

Categoría: Evaluación del grado de alineamiento de la M-‐PlanEs con los documentos
rectores elaborados por la FLACSO.
En los términos de referencia, en el inciso Compromisos del Consultor, se especifica que
el Consultor (BKC):
• “Es responsable ante FLACSO de brindar la asesoría y entregar los productos en los

proyecto.

continuación: Noviembre 2011; Marzo 2012; Julio 2012”. (26)
Estos acuerdos y las revisiones a las que dan origen son mecanismos que aseguran el
alineamiento con los documento rectores de la FLACSO
Elemento 7.-‐ Procedimiento.
Nota: Por Equipo M-‐PlanEs debe entenderse el grupo de personas que elaborará la metodología
de planeación estratégica para los CEDE.
Elemento 7.1.-‐ Análisis del documento BKC-‐Consultores sobre contextualización, con el

propósito de identificar variables de contexto claves y recopilar las dudas que tengan los
integrantes, del Equipo para la elaboración de la M-‐PlanEs, respecto al concepto planeación
estratégica, y colectivamente construir las respuestas.
Elemento 7.2.-‐ Análisis de documentos (Proyecto Estatal (Py-‐E), Modelo de Gestión Regional
y de la Supervisión Escolar (MGRy SE), para identificar factores clave de ambos documentos y
recopilar las dudas que tengan los integrantes del Equipo M-‐PlanEs. Solicitar a los Equipos
que elaboraron, o están en ese proceso, el Py-‐E y el MGRySE que aclaren las dudas.
Elemento 7.3.-‐ Análisis de documentos de la FLACSO (Guía para la elaboración del Proyecto
Estatal y Metodología de la Planeación Estratégica), con el objetivo de comprender la


2012

estructura del índice “base”, que propone la FLACSO, de la metodología de la planeación y
responder a las dudas que tengan los integrantes.
Elemento 7.4.-‐ Comparación referencial (benchmarking) de la estructura del índice “base”

(identificada en Elemento 7.3) versus la estructura de los siguientes documentos:
• “Manual para los Estados de la República Mexicana. Metodología de la

planeación de la Educación Básica”. Manuel Ulloa Herrero y Pablo Latapi Sarre.
Centro de Estudios sobre la Universidad, UNAM 2003. Nota BKC-‐Consultores:
Impulsar que se incluya en el M-‐PlanEs, en el diagnóstico, la evaluación de la
eficiencia del gasto educativo en la región y programas para fortalecer la
capacidad de investigación educativa en los estados.
• “Desarrollo de un modelo metodológico para elaborar diagnósticos de la calidad en
educación básica”. Tesis que para obtener el grado de Maestro en Innovación
Educativa. Universidad de Guanajuato Campus Guanajuato, División de Ciencias
Sociales y Humanidades, Departamento de Educación Maestría en Innovación
Educativa”. Juan Carlos Camacho Gómez, 2009. Nota BKC-‐Consultores: Impulsar que
se utilicen como referente el “Concepto de Calidad educativa y sus componentes” y
el concepto de “diagnóstico como proceso continuo”.
• La “Metodología de planeación estratégica con una perspectiva de escuela, zona
y región” de los Estados de Zacatecas, Colima, Hidalgo y Campeche.
Elemento 7.5.-‐ Sobre la base de la comparación referencial definir la estructura del índice que
se utilizará en la elaboración de la M-‐PlanEs, donde quede claro para todos los integrantes
tanto la secuencia que se sugerirá, como el valor que aporta cada uno de los apartados.
Elemento 7.6-‐ Análisis del apartado, de esta guía, “Orientaciones para diseñar instrumentos –
encuestas, entrevistas, observaciones y tablas-‐ de recolección de información”, las fuentes
son principalmente INEGI, pero también se incluyen otras insttituciones y autores. El
propósito es tanto compartir significados, como unificar criterios para la construcción de los
instrumentos, entre todos los integrantes del Equipo M-‐PlanEs.
Elemento 7.7.-‐ Descripción, breve, de los contenidos de los apartados del índice, para que todos
los integrantes del Equipo de M-‐PlanEs tengan una idea general clara de los contenidos y el valor


2012

que aportan. En primer lugar transcribimos la relación de todos los apartados que que se tenga
una visión general de los mismos:
! Definición del formato a utilizar (tipo de letra, imagen institucional, etc.)
! Presentación (Mensaje del Secretario de Educación Estatal).
! Introducción.
! PRIMERA PARTE
1.-‐Conceptos clave y enfoque de la gestión.
! SEGUNDA PARTE
2.1.-‐ Proceso metodológico para la elaboración del plan y estrategias para
vincular la planeación a nivel escuela, zona y región.
2.2.-‐ Orientaciones específicas para su elaboración.
2.3.-‐ Propuesta de evaluación y seguimiento del plan.
! TERCERA PARTE
3.-‐ Ruta para la elaboración del plan de zona (Nota: En caso de que en la
entidad no se cuente con una metodología específica para la elaboración de un
plan de zona).
! GLOSARIO
! FUENTES BIBLIOGRÁFICAS DE CONSULTA
Ahora vamos a describir en forma breve el contenido de cada uno de los apartados:
! Definición del formato a utilizar (tipo de letra, imagen institucional, etc.)
! Presentación (Mensaje del Secretario de Educación Estatal).
! Introducción.
! PRIMERA PARTE
1.-‐Conceptos clave y enfoque de la gestión.
! SEGUNDA PARTE
2.1.-‐ Proceso metodológico para la elaboración del plan y estrategias para
vincular la planeación a nivel escuela, zona y región.
2.2.-‐ Orientaciones específicas para su elaboración.
Se inicia con Elemento 7.6-‐ Análisis del apartado, de esta guía, “Orientaciones para diseñar
instrumentos –encuestas, entrevistas, observaciones y tablas-‐ de recolección de


2012

información”, las fuentes son principalmente INEGI, pero también se incluyen otras
insttituciones y autores. El propósito es tanto compartir significados, como unificar criterios
para la construcción de los instrumentos, entre todos los integrantes del Equipo M-‐PlanEs.

2.3.-‐ Propuesta de evaluación y seguimiento del plan.
! TERCERA PARTE
3.-‐ Ruta para la elaboración del plan de zona (Nota: En caso de que en la
entidad no se cuente con una metodología específica para la elaboración de un
plan de zona).
! GLOSARIO
! FUENTES BIBLIOGRÁFICAS DE CONSULTA
Elemento 7.8.-‐ Elaborar un Plan de Trabajo (tareas, responsables, productos a entregar y

fechas de entrega): El Plan de Trabajo que propone BKC consta de cuatro momentos, ver
siguiente esquema: Organizar (el Equipo de Proyecto), Elaborar la Metodología, Afinar los
Entregables y Entregar.
Propuesta de Plan de Trabajo


2012

Organizar
25-‐26 Enero
Elaborar
13-‐14 Febrero.
Elaborar
5-‐6 Marzo.
Elaborar
26-‐27 Marzo.
Elaborar
23-‐24 Abril.
Afinar
21-‐22 Mayo.
Entregar
15 Junio.

Cabe mencionar, que en las seis visitas, 12 días, que se tienen programadas también se trabajará
con el Equipo Estatal del Proyecto para la elaboración del “Manual para la organización y
funcionamiento de los CeDE”. Esto es necesario así, porqué BKC tiene que asesorar a otras tres
Secretarías de Educación Estatales, tiene también que considerarse los tiempos de traslados (de
León Gto. a: Pachuca, Colima, Zacatecas y Campeche), que la mayoría de los Integrantes Estatales
tienen que seguir realizando las funciones de su puesto en la estructura, aunque sería deseable
que por lo menos a uno o dos se les asignara de tiempo completo, a lo anterior hay que sumar los
días inhábiles.
Para identificar con más claridad las actividades que se proponen, a continuación se presentan:


2012

PLAN DE TRABAJO (Aún no acordado con Hidalgo)
Estado: HIDALGO Fecha: 18 Enero 2012
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Actividades Inicio Término 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1. Organización del
Equipo de Proyecto-‐ 25-‐Ene 25-‐Ene
Hidalgo
2.-‐ Validación del Plan
de Trabajo M-‐PlanEs-‐ 25-‐Ene 25-‐Ene
Hidalgo
3.-‐ Ajustes al Plan de
Trabajo M-‐PlanEs-‐ 25-‐Ene 25-‐Ene
Hidalgo
4.-‐ Elaboración del
procedmiento para el 13-‐Feb 13-‐Feb
Analísis Situacional
5.-‐ Elaboración el
procedimiento para la
13-‐Feb 13-‐Feb
Determinación de los
Problemas Estratégicos
procedimiento para
05-‐Mar 05-‐Mar
Misión, Vision y
Valores
procedmiento de 05-‐Mar 05-‐Mar
Definición de Objetivos
procedmiento de
05-‐Mar 05-‐Mar
Definición de
estrategias
procedimiento de 26-‐Mar 26-‐Mar
Definición de metas
procedimientos de 26-‐Mar 26-‐Mar
Actividades
REUNIÓN CON FLACSO 30-‐Mar 30-‐Mar
procedmiento 23-‐Abr 23-‐Abr
Indicadores
Procedimiento 23-‐Abr 23-‐Abr
Monitoreo y Evaluación
13.-‐ Afinar el
documento
21-‐May 21-‐May
Metodología de
Planeación Estratégica
14.-‐ Afinar la versión
ejecutiva de la
21-‐May 21-‐May
Metodología de
Planeación Estratégica
15.-‐ Afinar la
presentación de power
point de la 21-‐May 21-‐May
Metodología de
Plaeación Estratégica
16.-‐ Afinar el
documento recuento 21-‐May 21-‐May
del proceso seguido.
15-‐Jun 15-‐Jun
ENTREGA A SEP-‐FLACSO


2012

4.3.- FASE EJECUCIÓN DEL PLAN

4.3.1.-‐ Ejecución de todos los elementos descrito en la Fase de Planeación.
4.3.2.-‐ Documentación de la experiencia (Libro blanco).
La SEP considera que “es fundamental documentar la experiencia de implementación del

Proyecto” (34), en este caso de la elaboración de la “Metodología de planeación estratégica de los
CEDE”, y BKC agrega que debe hacerse también de su fase de implementación, ya que “el recuento
y descripción de las acciones pueden convertirse en un referente importante para identificar los
aprendizajes, logros y resultados obyenidos a traves del desarrollo del proyecto”. (34) Es necesario
enfatizar que documentar la experiencia (Libro Blanco) debe ser el resultado de una reflexión
colectiva de los integrantes del Equipo M-‐PlanEs, acerca de todo el proceso de elaboración del
Man-‐O.
La estructura de la documentación puede ser la siguiente (Ejemplo):

Producto: "Metodología para el desarrollo de la Planeación Estratégica con una perspectiva de
escuela, zona y región"
Fecha de inicio de los trabajos: Lunes 30 de enero de 2012.
Fecha de término de los trabajos: 20 de julio de 2012.
Integrantes del Equipo Estatal (Periodo/rol en el que participaron y brevísima semblanza-‐pongo
ejemplo la mía):
Mtra. LLLLLLL: Responsable del producto de 30 de enero a 13 de mayo. Del 14 de mayo al final del
proceso estuvo participando en varias reuniones. Foto y semblanza……………………………….
Mtra. RRRRRRRR: Integrante del Equipo, se mantuvo durante todo el proceso. Foto y semblanza
………………….
Mtro. JJJJJJJJJ: Integrante del equipo, estuvo desde enero a 13 de mayo de 2012). Foto y
semblanza ………………………
Asesor Externo:
Elías Manuel Sánchez Castañeda: Enero hasta final del proceso. Ha participado en la elaboración y
ejecución de metodologías para la planeación estratégica en diversas dependencias del Gobierno
de Guanajuato, de 1992 al 2006. Ha asesorado a instancias municipales y federales en la
elaboración de sus procesos de planeación estratégica.
Reuniones realizadas, objetivo, restricciones y soluciones que se aplicaron y sus resultados:
Primera reunión (Enero 30 2012):
Objetivo: Contextualización, organizar al equipo de proyecto (roles y responsabilidades),
descripción genérica del producto a elaborar (documento FLACSO y términos de referencia).
Restricciones: La Líder del Componente Académico tenia como expectativas la elaboración de la
planeación estratégica de CEDE, más que la metodología.


2012

Solución que se aplico: El asesor de BKC concedió el también apoyar en la elaboración de la
planeación estratégica de la DGURDE, con la condición de que el equipo también trabajara en la
elaboración de la metodología. Se elaboro un plan de trabajo.
Segunda reunión (Febrero 20 de 2012):
Objetivo: Iniciar con la elaboración de la planeación estratégica del CEDE.
Restricciones: No se contaba con toda la información de las regiones.
Solución que se aplico: Trabajar con la información que si se tenía por regiones y dejar tarea para
que se completará la información que faltaba.
Resultados: la elaboración avanzaba muy lento, debido a la falta de información y a que debido las
cargas de trabajo los integrantes no cumplían en tiempo y forma con las tareas que se les
asignaban.
Conclusiones y recomendaciones:
En la última reunión filamr un video donde cada uno de los integrantes en máximo 10 minutos
exprese que recomendaciones da para que este tipo de trabajos se hagan de forma más eficiente y
efectiva.
Anexos:
Documentos utilizados para la organización del trabajo: Términos de Referencia, Minutas,
evaluaciones de las reuniones, correos electrónicos, documentos de consulta, fotos de las
reuniones, etc.
4.4.- FASE EVALUACIÓN

4.4.1.-‐ Evaluación del Cumplimiento y desempeño.

En el inciso “4.2.-‐ Fase de planificación” en el ELEMENTO 6 (Indicadores de Evaluación): ¿Cómo
se sabrá que se está avanzado y que se ha cumplido con cada fase? la propuesta es que se
utilicen como indicadores de evaluación las siguientes categorías:
$ Categoría: Evaluación del Cumplimiento y Desempeño de los Asesores de BKC.
$ Categoría: Evaluación del Cumplimiento y Desempeño de los Integrantes Estatales del
Equipo de Proyecto.
$ Categoría: Evaluación del grado de alineamiento del Man-‐O con los documentos
Categoría: evaluación del Cumplimiento y Desempeño de los Asesores de BKC.
Los términos de referencia son el documento legal donde se establece cuáles son las
responsabilidades del Asesor, por lo que consideramos que respecto a esto debe
evaluarse el Cumplimiento (el qué) de las tareas acordadas y el Desempeño (el cómo
realizo las tareas). Se construyeron cuatro rúbricas, ver Rúbrica 1, y una de resumen:
Rúbrica 1. Para evaluar Cumplimiento y Desempeño de los Asesores de BKC.


2012

Rubrica para evaluar el Cumplimiento y Desempeño de los Asesores de BKC
1.-‐ ¿Su Cumplimiento y Desempeño para i ncluir todos l os apartados, e n su e structura, solicitados fue?:
§ Introducción 5 0.50 0.0250
§ Marco contextual 5 1.25 0.0625
§ Conceptos clave y enfoque de

la gestión 5 1.25 0.0625
§ Proceso metodológico para la

elaboración del Plan 5 2.20 0.1100
§ Orientaciones específicas para
su elaboración 5 2.20 0.1100
§ Propuesta de evaluación y
seguimiento del plan 5 2.10 0.1050
§ Fuentes bibliográficas de
consulta 5 0.50 0.0250
Sub-‐ total: Apartados 10.00 0.5
Instrucciones: El Cumpliento y el Desempeño de los Asesores de BKC
Número de Integrantes del Equipo de Proyecto Estatal que e valuaron: Página 1 de 5

! ¿Su Cumplimiento y Desempeño para incluir todos los apartados, en su

estructura, solicitados fue?
! ¿Su Cumplimiento y Desempeño para entregar, en tiempo y forma, los
Entregables de la Asesoría fue?
! ¿Su Cumplimiento y Desempeño para honrar los Compromisos del Consultor fue?
! ¿Su Cumplimiento y Desempeño para ajustarse a las Características de la Asesoría
fue?
! Resumen de la evaluación.
Categoría: Evaluación del Cumplimiento y Desempeño de los Integrantes Estatales del Equipo de
Proyecto.
Nuestra propuesta, ver Rúbrica 2, es que los criterios de evaluación sean el producto
resultante y el procedimiento empleado:
$ Producto resultante: La Metodología de Planeación Estratégica (M-‐PlanEs) de los
CeDE será revisada por la FLACSO y seguramente por los Directivos de más alto
nivel de la Secretaria de Educación Estatal, por lo que nos parece que el resultado
de estas revisiones debe considerarse como la Evaluación de los Integrantes
Estatales en la dimensión Cumplimiento.


2012

$ Desempeño: Nuestra propuesta es una autoevaluación, vistos como Equipo, por
parte de todos los Integrantes Estatales del Equipo de Proyecto. Utilizando como
criterios las funciones, o roles, que tienen como responsabilidad desempeñar.
o Aportar sus conocimientos sobre el tema en forma simple y precisa”. (1)
o Realizar las actividades previas a la reunión que sean necesarias (ej.
Lecturas, análisis, consultas, etcétera). (BKC)
o Durante las reuniones: Ser puntuales (hora de entrada y salida de la
reunión). (BKC); “Hablar con voz clara y audible; Ser moderados y
respetuosos en el uso del tiempo disponible; Respetar opiniones
disidentes; Estar atento para no repetir ideas”. (1)
o Realizar las tareas y/o trabajos, en tiempo y forma, que le sean
encomendados
Rúbrica 2 Para evaluar Cumplimiento y Desempeño de los Integrantes Estatales del
Equipo de Proyecto
Rubrica para evaluar el Cumplimiento y Desempeño de los Integrantes Estatales
RESUMEN DE LA EVALUACIÓN
¿El Cumpliento y el Desempeño, de los Integrantes Estatales del Equipo de Proyecto, fue?
1.-‐ Evaluación Directivos Estatales
del más alto nivel jerárquico. 5 34.00 1.70
2.-‐ Evaluación Académicos de la
FLACSO. 5 34.00 1.70
3.-‐ Autoevaluación: Considerando a todos los Integrantes Estatales del Equipo de Proyecto:
¿El Cumplimiento y Desempeño de sus Funciones fue?
ü Aportar sus conocimientos
sobre el tema en forma simple y
precisa”. 5 8.00 0.40
ü Realizar las actividades
previas a la reunión que sean
necesarias (ej. Lecturas,
análisis, consultas, etcétera). 5 8.00 0.40
ü Durante las reuniones: Ser
puntuales (hora de entrada y
salida de la reunión); “Hablar
con voz clara y audible; Ser
moderados y respetuosos en el
uso del tiempo disponible;
Respetar opiniones disidentes;
Estar atento para no repetir
ideas”. 5 8.00 0.40
ü Realizar las tareas y/o
trabajos, en tiempo y forma, que
le s ean encomendados 5 8.00 0.40
TOTAL EVALUACIÓN ASESORES BKC 100.00 5.00

Puntaje máximo: 5.00
Instrucciones: El Cumpliento y e l Desempeño de l os Integrantes Estatales del Equipo de Proyecto
Número de Integrantes del Equipo de Proyecto Estatal que autoevaluaron al Equipo: Página 1 de 1
Categoría: Evaluación del grado de alineamiento de la M-‐PlanEs con los documentos
En los términos de referencia, en el inciso Compromisos del Consultor, se especifica que
el Consultor (BKC):
• “Es responsable ante FLACSO de brindar la asesoría y entregar los productos en los


2012

proyecto.

continuación: Noviembre 2011; Marzo 2012; Julio 2012”. (26)
Estos acuerdos y las revisiones a las que dan origen son mecanismos que aseguran el
alineamiento con los documento rectores de la FLACSO

4.4.2.-‐ Evaluación del Proceso de Consultoría.

De acuerdo a Milan Kubr “si se dejan a un lado pequeñas diferencias estilísticas y semánticas, se
llega a dos enfoques básicos de la consultoría. Fritz Steele define la consultoría como sigue “Por
proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido,
proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en el que el consultor no es
efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma sino que ayuda a los que los son”.
En un segundo enfoque se considera la consultoría como”un servicio de asesoramiento
contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y
calificadas que prestan asitencia, de manera objetiva e independiente, ala la organización cliente
para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos
problemas y coadyubar, si se les solicita, en la apliación de soluciones”,. Consideramos los dos
enfoques como complememntarios y no como opuestos” (30).

Esquema 12.-‐ El Proceso de consultoría


2012

En BKC nos sumamos a esta apreciación, además, un aspecto que nos debe mantener muy
ocupados es que si nosotros apoyamos a nuestros clientes “para poner al descubierto los
problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones”, surge una pregunta ¿quién o con que
mecanismo nos ayuda a nosotros (BKC) empresa de consultoría a poner al descubierto nuestros
problemas de gestión, analizarlos identificar soluciones y aplicarlas? La respuesta es que debemos
utilizar las evaluaciones que hacen de nuestros servicios nuestros clientes, pero además evaluar
nuestro proceso de consultoría, ver Esquema 12, en diferentes momentos:
• Evaluación del contexto: Es un diagnóstico de la condición original de la organización-‐
cliente. Considera los eventos del entorno que pudieran afectar o verse afectados con el
proceso de cambio. Es la línea base. Para realizar esta evaluación vamos a utilizar un
formato desarrollado por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD),
al que se la harán algunas adecuaciones, ver siguientes tablas (36):


2012

• Evaluación de entradas: Todo el herramental que se va a utilizar en el proceso, es
necesario registrar con que vamos a actuar: Roles (papeles), funciones, modelos,
tecnología del cambio, el Consultor de BKC mismo, los insumos (ver apartado
correspondiente).
• Evaluación del proceso de cambio: Para el caso del éste proyecto el cambio implica que se
este avanzando en la elaboración del Man-‐O y que los trabajos se estén haciendo de
manera colaborativa. Se debe responder a las preguntas ¿Vamos en relación a lo
planeado? ¿Qué cambio? ¿Qué variables no consideradas intervinieron?
• Evaluación sumaria: Cuando ya se tenga la naturaleza del cambio evaluada, responder a
las siguientes preguntas ¿Es la naturaleza del cambio como se planeo? ¿Con que costo?
¿En que tiempo?
• Evaluación pronóstica: ¿Puedo repetir mi resultado en otras organizaciones ¿Qué hubo de
particular en esta situación que podría no repetirse en oras similares? ¿Qué aprendimos
de nuestro desempeño como consultores?


2012

5.-‐ Reflexión final.
El Proyecto de innovación Fortalecimiento de la gestión Institucional y la Supervisión
Escolar, si bien implica grandes beneficios para las Secretarías de Educación Estatales
(SEE), se trata de un proceso complejo por la dimensión política y socio-‐cultural que
encierra, la implementación de este Proyecto va a afectar a las SEE desde varios aspectos,
entre los que cabría destacar:
• Modificación de la estructura de control sobre la información, que en última
instancia es la estructura de poder de los diferentes grupos que conforman una
organización.
• Redistribución de cargas de trabajo.
• Cambios en las formas de trabajar.
• Cambios en la forma de gestión y administración.
• Cambio en una parte de la estructura organizativa de las SEE.
• Cambios en los procedimientos de trabajo.
• Cambio en la forma de interactuar entre el personal.
En BKC tenemos que reconocer que el que contemos con la tecnología y la experiencia no
es suficiente para obtener los beneficios esperados para las SEE y para BKC. Los cambios
en un ámbito social son difíciles de lograr, la resistencia al cambio es un fenómeno común
y complejo de abordar, por lo que es muy probable que en el desarrollo de la asesoría
encontremos resistencia explicita o velada, en algunos de los integrantes del Equipo
Estatal. Por lo tanto debemos estar preparados, en este sentido utilizaremos las siguientes
acciones:
! Mantenernos en constante comunicación con el Líder Estatal que está impulsando
el Proyecto con los propósitos de: Mantenerlo informado de los avances, desde
nuestro punto de vista esto es importante para el Líder (que perciba los “cómo sí”
ante en ocasiones “avalanchas” de problemas y restricciones).
! Mantenernos en constante comunicación con el Administrador del Consorcio
(Mtro. Carlos Torres de SEPROCE): Para que conjuntamente analicemos
restricciones y elaboremos e implementemos soluciones.
! Mantenernos en constante comunicación con los otros despachos del Consorcio:
Para conocer sus avances, captar líneas estratégicas clave e intercambiar
información.


2012

! Identificar dentro de los integrantes del Equipo Estatal Man-‐O Líderes (por
conocimiento y/o nombramiento y/o relaciones) y realizar acciones (de
convencimiento y reconocimiento) para atraerlos como aliados del Proyecto y de
BKC.
! Negociación: Tratar de identificar los grupos de interés y las redes sociales
(internas a la SEE) en las que interactúan, para comprender los intereses y
motivaciones que los mueven, con base en estas desarrollar estrategias de
negociación. Es muy importante mantener una actitud de empatía y respeto, aún
cuando tengan posiciones opuestas al Proyecto, e incluso en contra de BKC,
debemos tener siempre presente que tienen el derecho a actuar así, después de
todo estamos afectando su estatus quo.
! Flexibilidad: Tener muy claro que la presente Guía es un instrumento orientador,
pero que las estrategias que se desarrollarán en el “campo de acción” deben de ser
las que tengan, a juicio del Asesor, la mayor probabilidad de éxito. Entendido el
éxito, como que se logre en colaborativo elaborar un Manual de Organización y
Funcionamiento (Man-‐O) de los Centros de Desarrollo Educativo, que aporte guias
significativas para mejorar la calidad del servicio educativo en la Entidad Federativa
respectiva, y por supuesto que esto signifique que el trabajo de BKC sea
reconocido por su profesionalismo, empatía y efectividad.


2012

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Fortalecimiento de la Gestión Institucional y la Supervisión Escolar-‐“. Documento elaborado por el
C.P. Carlos Alfredo Torres Moreno, Socio-‐ Consultor de la empresa Servicios Profesionales de
Consultoría Educativa, y que funge como Administrador del Consorcio de empresas (BKC-‐Building
Knowledge Company S. C. es una de las empresas) que dará asesoría y acompañamiento a las
Secretarias de Educación de Campeche, Colima, Hidalgo y Zacatecas.

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que todas las personas, de todos los niveles, todos los días, tomen decisiones, actúan y trabajan
para lograr la Visión, Objetivos y Metas de la Organización”. Fuente: Alineamiento Estratégico – la
eliminación de la teoría de la conspiración. Notilink, Noticias. Grupo Kaizen S.A. Consultado en
línea en enero de 2012: http://www.grupokaizen.com/bsce/index.php


Guía para Que Las Secretarias de Educación Estatales Elaboren Una Metodología de Planeación Estratégica.

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2012

! Educación de calidad

2.-­‐ Área de oportunidad que atiende.

Planeación Estratégicas, para que los CeDE desarrollen el PETER.

¿Cam-­‐ ¿Cam-­‐ ¿Cam-­‐ ¿Cam-­‐

Campeche: Colima: Hidalgo: Zacatecas:

Mejorar las Gestiones de las ESCUELAS: Administrativa, Participación Social

Campeche: Colima: Hidalgo: Zacatecas:

Campeche: Colima: Hidalgo: Zacatecas:

Campeche: Colima: Hidalgo: Zacatecas:

Campeche: Colima: Hidalgo: Zacatecas:

Metodología Metodología Metodología Metodología

! No se logre una adecuada alineación de los esfuerzos de los participantes en la

2.1.-­‐ El contexto GLocal.

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• Una cuidadosa planificación.

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El Administrador General del proyecto:

Es la persona, de más alto nivel jerárquico en la organización, que es la qué está

Sus funciones son:

$ Define los objetivos del proyecto.

El Administrador del Proyecto:

Sus funciones son:

$ Informa y acuerda con el Administrador General del proyecto.

2.-‐ Área de oportunidad que atiende.

¿Cam-‐ ¿Cam-‐ ¿Cam-‐ ¿Cam-‐

2.1.-‐ El contexto GLocal.

La capacidad de abstracción -‐para descubrir patrones y significados-‐ es la esencia del

2.10.-‐ Articulación entre plan y presupuesto.

En la elaboración del M-‐PlanEs debe mantenerse presente la necesidad de establecer

2.11.-‐ El marco referencial y las fuentes de información.

3.-‐ Aspectos a considerar en la Organización del

3.7.-‐ Normas de interacción del Equipo de Proyecto.

4.-‐ Plan de trabajo para la elaboración de la

4.1.-‐ FASE PREVIA.

I.-‐ Mapa del Proyecto Elaboración de la Metodología de Planeación Estratégica (M-‐

Elemento 1.-‐ Nombre del Proyecto: Elaboración de la Metodología de Planeación

Elemento 2.-‐ Salidas o productos: ¿Qué debe entregarse?.

a).-‐ De la Metodología de planeación estratégica

Elemento 3.-‐ ¿Qué debe recibirse? (Entradas Principales):

Elemento 4.-‐ ¿Quiénes van a participar?

Elemento 5.-‐ ¿Con qué insumos vamos a trabajar?

Sub-‐ total: Apartados 10.00 0.5

Elemento 7.1.-‐ Análisis del documento BKC-‐Consultores sobre contextualización, con el

Elemento 7.4.-‐ Comparación referencial (benchmarking) de la estructura del índice “base”

Elemento 7.8.-‐ Elaborar un Plan de Trabajo (tareas, responsables, productos a entregar y

4.3.2.-‐ Documentación de la experiencia (Libro blanco).

4.4.1.-‐ Evaluación del Cumplimiento y desempeño.

Sub-‐ total: Apartados 10.00 0.5

4.4.2.-‐ Evaluación del Proceso de Consultoría.