INSTITUTO

TECNOLOGICO DE TEPIC
SISTEMAS DE MANUFACTURA

MTRO. HECTOR RAMIRO MARTINEZ RUBIN CELIS

CAFÉ
Zapote
INTEGRANTES DE EQUIPO 1:
15400475 - ALCARAZ AGUILAR ANA PRISCILA
15400497 - CORTES LIZARRAGA MITZI GUADALUPE
15400498 - CRUZ HERNANDEZ ANDREA GUADALUPE
15401170 - MARTINEZ GODINEZ ITZEL JACQUELINE

4A INGENIERÍA INDUSTRIAL CLASE 14:00 A 15:00 UD4

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Contents
INTRODUCCION ............................................................................................................... 3
MARCO DE REFERENCIA................................................................................................ 5
EL CAFÉ ........................................................................................................................ 5
CARACTERISTICAS .................................................................................................. 5
CULTIVO .................................................................................................................... 6
BENEFICIOS DEL CAFÉ ............................................................................................ 6
ANTECEDENTES .......................................................................................................... 7
PROCESO DE PRODUCCION ...................................................................................... 8
PRODUCTOS ................................................................................................................ 8
MARCO TEORICO ............................................................................................................ 9
9’S.................................................................................................................................. 9
METAS QUE PERMITEN LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS 9’S .................................. 9
SEIRI (ordenamiento o acomodo) ............................................................................. 10
SEITON (Todo en su lugar) ...................................................................................... 10
SEISO (Limpieza) ..................................................................................................... 10
SEIKETSU (Bienestar personal o Equilibrio) ............................................................. 11
SHITSUKE (Sostener, disciplina) .............................................................................. 11
SHIKARI (Constancia) .............................................................................................. 11
SHITSUKOKU (Compromiso) ................................................................................... 11
SEISHOO (Coordinación) ......................................................................................... 11
SEIDO (Estandarización) .......................................................................................... 11
POKA YOKE ................................................................................................................ 12
FUNCIONES DE LOS SISTEMAS POKA-YOKE ...................................................... 12
LAS VENTAJAS USAR UN SISTEMA POKA-YOKE ................................................ 12
SMED........................................................................................................................... 13
TPM ............................................................................................................................. 13
LA IMPLEMENTACIÓN DE TPM EN UNA EMPRESA ............................................. 14
OEE ............................................................................................................................. 15
VENTAJAS DEL OEE ............................................................................................... 15
KPI ............................................................................................................................... 17
CARACTERÍSTICAS DE LOS KPIS ......................................................................... 17
DESCRIPCION DE LA SITUCION PROBLEMTICA......................................................... 19
ANALISIS DE LA SITUACION PROBLEMÁTICA ............................................................ 20
 9 S ........................................................................................................................ 20

1|Page
  POKA-YOKE ......................................................................................................... 20
 SMED ................................................................................................................... 21
TPM ............................................................................................................................. 21
SOLUCION Y APLICACIÓN DE LA SOLUCION.............................................................. 22
9S ................................................................................................................................ 22
POKA-YOKE ................................................................................................................ 36
SMED........................................................................................................................... 37
TPM ............................................................................................................................. 45
ANALISIS DE LOS RESULTADOS.................................................................................. 50
PROGRMA DE CONTROL Y ASEGURAMINENTO DE LA MEJORA ............................. 51
SMED........................................................................................................................... 51
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................... 52
ANEXOS…………………………………………………………………………………………53

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 INTRODUCCION

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 “CAFÉ ZAPOTE”
HORARIO: Días hábiles: 10:00 - 20:00 pm
sábado: 8:00 - 16:00 pm
DUEÑO: Ernesto Salazar Alvarado
GIRO EMPRESARIAL: El cafetalero es de giro comercial e
industrial el cual se centra en la venta del café en grano,
molido para la venta de realizar cualquier tipo de café ya sea
cappuccino, Late, etc. También cuenta con la venta de
chocolates a base de este rico café orgánico.
Figura 1 LOGO DEL CAFE
UBICACIÓN: Jacarandas 262 col. los sauces Tepic, Nayarit.
MISIÓN:
Nuestra misión principal es la calidad del café, desde su selección, su proceso de tostado,
hasta el proceso de empaquetado final. Competimos al mercado con precios justos y
accesibles para nuestros clientes. Elaborando también chocolates como variantes de este
y ofreciendo a nuestros clientes calidad en nuestros productos.
VISIÓN:
Perseguir la excelencia generando valor al producto y mejoramiento dentro de la empresa
para así contar con la satisfacción de nuestros clientes, proveedores y empleados. Ser una
empresa líder en el mercado cafetalero cumpliendo con la calidad de café y así lograr el
reconocimiento de nuestros clientes por ser una empresa competente y así
posicionándonos como una empresa competitiva, rentable y conocida por su calidad.
ORGANIGRAMA:

Figura 2 Organigrama de CAFE ZAPOTE

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 MARCO DE REFERENCIA

EL CAFÉ
La especie arábica (coffea arábica) es nativa de la parte
central de Etiopía. Debido a que posee una
concentración de cafeína máxima del 1,7%, el café
arábico ofrece un mejor resultado aromático y mayor
suavidad al paladar, además de ser una bebida más
digestiva que el café robusto.

CARACTERISTICAS
Un arbusto de café se deja crecer libremente, puede
llegar a los 20 metros de altura y vivir por 200 años
aproximadamente. Sin embargo, de acuerdo con los
ciclos productivos y las funciones biológicas y
Figura 3 Planta Café Arábiga
metabólicas y las facilidades de recolección, es difícil
encontrar arboles de más de 3 metros de altura y más
de 6 años.

Figura 4 Grano de café arábiga

Las hojas son de forma oval, y miden aproximadamente 15 cm de largo y tienen un

tono de verde más oscuro en una de las caras de cada hoja. Las flores del árbol de
café, conocidas generalmente como flores azhar, dan paso a los frutos del árbol de
café, llamados también cerezas, que tienen forma ovalada y crecen en forma de
racimos a lo largo de las ramas del árbol. Cada fruto contiene en su interior 2
semillas o granos de café.

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CULTIVO
Los arboles de Arábica son considerados más delicados o exigentes que otras
especies de café. Dichos arboles crecen mejor entre los 1200 y 2000 metros sobre
el nivel del mar, aunque en algunas regiones se cultiva a 800 metros y en otras por
encima de las 2000. La temperatura ideal es entre los 15 y los 24 grados
centígrados. Por encima de este rango los arboles no crecerían muy bien, y, si la
temperatura fuera menor los arboles pierden sus hojas y frutos y pueden congelarse
y morir.
Después de 18 o 20 meses de la plantación se pueden empezar a cosechar los
frutos. Pero es hasta el tercer año en el que los arboles alcanzas su punto más alto
de productividad.
Cabe anotar que el café solo puede ser producido en lo que es conocido como el
cinturón del Café, un área comprendida entre trópicos de cáncer y capricornio. En
este cinturón se encuentran todos los países productores de café

Figura 5 Cinturón del café

BENEFICIOS DEL CAFÉ

El café, ofrece una amplia variedad de beneficios para la salud mejorando en
muchos casos la calidad de vida de aquellas personas que lo consumen, y
apreciándose en consecuencia una tendencia a gran escala en aquellos países
donde se consume en mayores cantidades, algunas de las propiedades medicinales
del café son las siguientes:
 Analgésico: El café favorece la eficacia de los analgésicos, especialmente la
de aquellos que actúan contra el dolor de cabeza, es por este motivo, que
algunos fabricantes de aspirinas también incluyen una pequeña dosis de
cafeína en sus comprimidos. A la vez, puede aliviar el asma a algunas
personas.
 Antidiabético: El consumo de café, puede reducir el riesgo de diabetes de tipo
II hasta la mitad.

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  Antineoplásico: En hombres, reduce la aparición de cálculos biliares y
enfermedades en la vesícula biliar.
En varios estudios, se ha apreciado que los bebedores de alcohol que consumen
cuatro o más tazas de café al día reducen a una quinta parte el riesgo de cirrosis, y
llegado el caso de desarrollar la enfermedad, el riesgo de muerte se reduce en un
30 por ciento en aquellos pacientes que consumen mucho café. El café puede
reducir el riesgo del carcinoma hepatocelular, una variedad de cáncer de hígado.
 Cardioprotector: Según un estudio realizado durante 12 años en Finlandia
(país que ostenta el récord de consumo de café con un promedio de nueve
tazas al día por adulto) por el Instituto Nacional de Salud Pública de Helsinki
sobre 14.600 adultos entre 35 y 64 años sin antecedentes de enfermedades
cardiovasculares, parece que cuanto mayor sea el consumo de café, mayor
sería la tendencia de disminución de la diabetes de tipo II.
El café reduce la incidencia de cardiopatías, aun cuando se desconoce si esto es
así sencillamente porque libra a la sangre del exceso de grasa o si es debido a su
efecto estimulante.
Las mujeres que consumen café sufren menos episodios de enfermedades
cardiovasculares, a la vez que tienen menos probabilidades de sufrir cáncer que la
población general. Para las mujeres que bebían 6 o más tazas el beneficio es
todavía más destacado.
 Laxante/diurético: El café también es un potente estimulante del peristaltismo
y en ocasiones se considera que evita el estreñimiento; también es diurético.

ANTECEDENTES
La cafetería “El zapote” es un lugar totalmente familiar que empezó desde la
siembra de café en las tierras de “Mesillas” Compostela, Nayarit. Las tierras se
fueron heredando, y la familia Salazar-Contreras quedó a cargo de ellas ofreciendo
productos de gran calidad a base de café orgánico tipo arábico como lo son:
empaques de café molido, puede ser tostado medio y tostado fuerte, chocolates con
café, frapés, pasteles, gelatinas, galletas etc. Poco a poco se fue dando el proceso,
ya que antes solamente lo vendían hasta el proceso de secado, después
introdujeron lo que es el tostado, molido, empaquetado hasta ofrecer todos los
productos que conocemos ahora. El nombre de “Café Zapote” es gracias a un árbol
que se encuentra en las tierras donde siembran el café, es un árbol que tiene
muchísimos años y con una gran historia dentro de esas tierras. El café Zapote hoy
en día es una empresa familiar abierta al cambio y con una gran iniciativa de
superación

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PROCESO DE PRODUCCION

Figura 6 Proceso de producción del café

PRODUCTOS

 CAFÉ MOLIDO Y EN GRANO EN PRESENTACIONES DE 250, 500 Y 1000

GRAMOS
 CAFÉ AMERICANO, EXPESO Y CAPUCCINO
 FRAPE
 PASTEL
 PAY
 CHOCOLATE
 GALLETAS

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 MARCO TEORICO

9’S
La metodología de las 9 “s” está evocada a entender, implantar y mantener un
sistema de orden y limpieza en la organización, utilizando la filosofía de Calidad
Total, permitiendo la participación de los empleados para una mejora continua.
METAS QUE PERMITEN LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS 9’S
 Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminando
despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación,
etc.
 Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes
con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e
incremento de la moral por el trabajo.
 Crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos de cómputo
y maquinaria, gracias a la inspección permanente por parte de la persona
quien los opera.
 Hacer uso de elementos de control visual como evidencia fotográfica para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en
el proceso productivo.
 Conservar el sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las
acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de
las 9’s.
 Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de
cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la Institución.

Figura 7: Las
9’s. Instituto Politécnico Nacional: Unidad Politécnica para el Desarrollo
y la Competitividad Empresarial. (2007)

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La herramienta más importante para lograr una efectiva implementación de esta
metodología es el recurso humano. Razón por la cual es indispensable la completa
participación, desde el nivel directivo, así como el personal operativo y personal de
apoyo administrativo.

Figura 8: Las
9’s japonesas. Liceo policial “Myr. Galo Miño”: El sistema japonés de las
9’s. Pamela S. Villalva. (2007)
SEIRI (ordenamiento o acomodo)
La primera S se refiere a eliminar del área de trabajo todo aquello que no sea
necesario. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios
de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o
herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso también
ayuda a eliminar la mentalidad de “Por Si Acaso”.
SEITON (Todo en su lugar)
Es la segunda “S” y se enfoca a sistemas de guardado eficientes y efectivos.
 ¿Qué necesito para hacer mi trabajo?
 ¿Dónde lo necesito tener?
 ¿Cuántas piezas de ello necesito?
“Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.”
SEISO (Limpieza)
Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y
relocalizado lo que sí necesitamos, viene una super-limpieza del área. Cuando se
logre por primera vez, habrá que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el
buen aspecto y comodidad de esta mejora. Se desarrollará en los trabajadores un
orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su área de trabajo.

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SEIKETSU (Bienestar personal o Equilibrio)
El emprender sistemáticamente las primeras TRES “S”, brinda la posibilidad de
pensar que éstas no se pueden aislar, sino que los esfuerzos deben darse en forma
conjunta, pero para lograr esto en el trabajo es importante también que la persona
esté en un estado “ordenado”, lo que significa que hay una simbiosis (relación de
ayuda o apoyo mutuo que se establece entre dos personas o entidades,
especialmente cuando trabajan o realizan algo en común) entre lo que se hace y el
cómo se siente la persona.
SHITSUKE (Sostener, disciplina)
Esta será, con mucho, la “S” más difícil de alcanzar e implementar. Existe la
tendencia de volver a la tranquilidad del “Estatus Quo” y la “vieja” forma de hacer
las cosas. El sostenimiento consiste en establecer un nuevo “estatus quo” y una
nueva serie de normas o estándares en la organización del área de trabajo.
Cuando una persona se apega al orden y al control de sus actos, está acudiendo a
la prudencia y a la inteligencia en su comportamiento, entonces se transforma en
un generador de calidad y confianza.
SHIKARI (Constancia)
Preservar en los buenos hábitos, la constancia es voluntad en acción y no sucumbir
ante las tentaciones de lo habitual y lo mediocre. Hoy se requieren de personas que
no claudiquen en su hacer bien (eficiencia) y en su propósito (eficacia).
SHITSUKOKU (Compromiso)
Esta acción significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente con
la obligación contraída, sin voltear para atrás, el compromiso es el último elemento
de la trilogía que conduce a la armonía (disciplina, constancia y compromiso), y es
quien se alimenta del espíritu para ejecutar las labores diarias con un entusiasmo y
ánimo fulgurantes.
SEISHOO (Coordinación)
Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para un fin
determinado, el cual debe ser útil para nuestros semejantes, por eso los humanos
somos seres interdependientes, nos necesitamos los unos y los otros y también no
participamos en el ambiente de trabajo, así al actuar con calidad la expandimos y la
hacemos más intensa y así lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere
unidad de propósito, armonía en el ritmo y en los tiempos.
SEIDO (Estandarización)
Para no perderse es necesario poner señales, ello significa en el lenguaje
empresarial un final por medio de normas y procedimientos con la finalidad de no
dispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad. Para implementar estos
nueve principios, es necesario planear siempre considerando a la gente, desarrollar
las acciones pertinentes, chequear paso a paso las actividades comprendidas y
comprometerse con el mejoramiento continuo. Implementar estas acciones

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representa un camino arduo y largo, pero también debemos saber que aquellos con
los cuales competimos día a día, lo consideran como algo normal, como una mera
forma de supervivencia y aceptación de lo que está por venir.
Una vez bien implementado, el proceso de las 9S’s eleva la moral, crea impresiones
positivas en los clientes y aumenta la eficiencia de la organización. No solo se
sienten los trabajadores mejor acerca del lugar donde trabajan, sino que el efecto
de superación continua genera menores desperdicios, mejor calidad de productos,
cualquiera de los cuales, hace a nuestra organización más competitiva en el
mercado.

POKA YOKE
Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de
errores”. Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o
evitar equivocaciones, ya sean de origen humano o automatizado. Este sistema se
puede implantar también para facilitar la detección de errores.
Las operaciones que se realizan durante la fabricación de un producto pueden tener
muchas actividades intermedias y el producto final puede estar formado por un gran
número de piezas. Durante estas actividades, puede haber ensamblajes y otras
operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo
de cometer algún error es muy alto, independientemente de la complejidad de las
operaciones. Los “Poka-Yokes” ayudan a minimizar este riesgo con medidas
sencillas y baratas.
FUNCIONES DE LOS SISTEMAS POKA-YOKE
El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para advertir
sobre ellos:
 Función de control:
En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la
utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los procesos
o como deben encajar las piezas.
 Función de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos un
dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que
debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras
fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas, etc.
LAS VENTAJAS USAR UN SISTEMA POKA-YOKE
 Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas o en las
actividades donde los operarios puedan equivocarse por desconocimiento o
despiste.

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  El operario puede centrarse en las operaciones que añadan más valor, en
lugar de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores
o a la subsanación de estos.
 Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando
sobre la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones,
reparaciones y controles de calidad posteriores.
 Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.
El concepto de Poka-Yoke tiene como misión apoyar al trabajador en sus
actividades rutinarias.

SMED
SMED (Single-Minute Exchange of Dies) es un sistema para reducir drásticamente
el tiempo que se tarda en realizar los cambios de maquinaria o equipos en el
proceso productivo. La esencia del sistema SMED es transformar el proceso, y
realizar la mayor cantidad de pasos de cambio posible mientras el equipo está en
funcionamiento, y facilitar y agilizar los pasos sobrantes. El nombre de SMED
proviene de la meta de reducir los tiempos de cambio a un número de dígitos “single”
(esto es, menos de 10 minutos).
En SMED, los cambios de herramientas se componen de los pasos realizados, a
los cuales se les denominan “elementos”. Hay dos tipos de elementos:
 Elemento interno (elementos que deben ser completado mientras que el
equipo está parado)
 Elementos externos (elementos que pueden ser realizados mientras el
equipo está en funcionamiento)
El proceso SMED se centra en hacer el mayor número posible de elementos
externos, y la simplificación y racionalización de todos los elementos.

TPM
TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en
producción debidas al estado de los equipos, o, en otras palabras, mantener los
equipos en disposición para producir a su capacidad máxima productos de la calidad
esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:
 Cero averías
 Cero tiempos muertos
 Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
 Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos a estos de
los equipos
Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o
mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.

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El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa
al proceso productivo. TPM emergió como una necesidad de integrar el
departamento de mantenimiento y el de operación o producción para mejorar la
productividad y la disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha implantado
toda la organización trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los equipos. Se
basa en cinco principios fundamentales:
 Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios
de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del
objetivo.
 Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima
eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias.
Se busca la eficacia global.
 Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se
facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan.
 Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar
el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños
grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento
autónomo.
 Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción,
incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.

LA IMPLEMENTACIÓN DE TPM EN UNA EMPRESA

El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarrolló un método en siete pasos
cuyo objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el éxito del
programa. Los pasos para desarrollar es cambio de actitud son los siguientes:
 Fase 1. Aseo inicial
En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas
sus partes perfectamente visibles. Se implementa además un programa de
lubricación, se ajustan sus componentes y se realiza una puesta a punto del equipo
(se reparan todos los defectos conocidos)
 Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas
Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en
el mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el
funcionamiento irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los
lugares difíciles de limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que se necesita
para estas dos funciones básicas (limpiar y lubricar).
 Fase 3. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación
En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de
primer nivel asignadas al personal de producción: Se preparan en esta fase
procedimientos estándar con el objeto de que las actividades de limpieza,

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lubricación y ajustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos
cortos.
 Fase 4. Inspecciones generales
Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricación y los
ajustes menores, se entrena al personal de producción para que pueda inspeccionar
y chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de gestación, y
por supuesto, solucionarlos.
 Fase 5. Inspecciones autónomas
En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autónomo, o
mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las
máquinas realizadas por los propios operarios, y se ponen en práctica. Es en esta
fase donde se produce la verdadera implantación del mantenimiento preventivo
periódico realizado por el personal que opera la máquina.
 Fase 6. Orden y Armonía en la distribución
La estandarización y la procedimentación de actividades es una de las esencias de
la Gestión de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofía
que inspira tanto el TPM como el JIT. Se busca crear procedimientos y estándares
para la limpieza, la inspección, la lubricación, el mantenimiento de registros en los
que se reflejarán todas las actividades de mantenimiento y producción, la gestión
de la herramienta y del repuesto, etc.
 Fase 7. Optimización y autonomía en la actividad
La última fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua
en toda la empresa: se registra sistemáticamente el tiempo entre fallos, se analizan
éstos y se proponen soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio
equipo de producción.

OEE
El OEE es un indicador que mide la eficacia de la maquinaria industrial, y que se
utiliza como una herramienta clave dentro de la cultura de mejora continua. Sus
siglas corresponden al término inglés “Overall Equipment Effectiveness” o “Eficacia
Global de Equipos Productivos”.
Esta herramienta es capaz de indicar, mediante un porcentaje, la eficacia real de
cualquier proceso productivo. Esto es un factor clave, para poder identificar y paliar
posibles ineficiencias que se originen durante el proceso de fabricación.
VENTAJAS DEL OEE
1. Mejora el Retorno de inversión (ROI)
Las empresas realizan grandes inversiones en maquinaria y necesitan obtener el
máximo retorno de sus inversiones en el menor tiempo posible. Uno de los objetivos
del OEE precisamente es obtener la máxima productividad y eficiencia de los

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procesos de fabricación, lo cual impacta directamente en la mejora de ROI de
cualquier inversión en maquinaria.
2. Ayuda a ser más competitivo
Es fundamental disminuir las pérdidas productivas y conseguir una mayor
competitividad. Por ejemplo, si una línea productiva es capaz de realizar 100 piezas
a la hora, pero únicamente está produciendo 60, el OEE indica el por qué está
fallando ese proceso, ayudando a aumentar la competitividad de la empresa.
3. Maximiza el rendimiento de las máquinas
Uno de los mayores beneficios de utilizar un Sistema OEE es que el rendimiento de
las máquinas aumenta rápidamente. Su aplicación se adapta perfectamente tanto
para exprimir nueva maquinaria como para implementarlo en otras máquinas con
las que ya se esté trabajando.
4. Incrementa la calidad de los procesos
Los costes asociados a producto defectuoso suponen, en empresas de todo el
mundo, una de las causas que generan mayor pérdida económica. Uniendo OEE y
tecnología se consiguen sistemas de trazabilidad más eficaces que permiten hallar
el origen de los descensos de calidad. Conseguir minimizar retrabajos y productos
defectuosos es clave y genera un enorme ahorro de costes.
5. Perfecciona la capacidad de medir y decidir
Sólo lo que se mide se puede gestionar y mejorar. Es muy importante conocer si un
proceso productivo es eficiente o ineficiente, y cómo lo podemos optimizar. El OEE
permite cuantificar la eficiencia y conocer el funcionamiento real de los procesos
productivos. Esta información es determinante, ya que gracias a ella se pueden
tomar las decisiones adecuadas para conseguir mejorar. A su vez, el OEE es una
herramienta de medición estándar que se utiliza en todo el mundo y cuyo
crecimiento en la actualidad es exponencial.
6. Ayuda a descubrir tu ‘fábrica oculta’
Habitualmente la eficiencia de los procesos es mucho menor de la que se presupone
antes de ser medida. Descubrir este hecho denominado ‘Fábrica oculta’, del inglés
Hidden Factory, es el primer paso para poder mejorar la productividad industrial: el
OEE proporciona el detalle del origen de las pérdidas productivas, siendo éste el
punto de partida de la mejora de productividad de la planta.

7. Facilita el trabajo de todos

Utilizar información fiable en tiempo real repercute en el personal de planta, ya que
les ayuda a saber realmente cómo están trabajando, lo que posibilita activar
acciones de mejora inmediata a todos los niveles. Además, aplicando tecnología
para calcular el OEE permitirá acabar con los partes o bonos manuales, dotarse de
sistemas de alertas, automatización de informes y reportes, etc.

16 | P a g e
 8. Reduce costes de reparación de maquinaria
Conocer el rendimiento real de la maquinaria es sinónimo de saber si está
funcionando correctamente o si por el contrario existen causas que puedan
desembocar en una reparación. El disponer de un sistema OEE capaz de anticipar
estos hechos (analizando paradas inesperadas, velocidades reducidas, etc.)
supone un gran ahorro tanto en mantenimiento preventivo de maquinaria, cómo en
los altos costes asociados al propio fallo de la máquina.
9. Es flexible y escalable
Se puede comenzar utilizando un Sistema OEE en una única máquina o proceso, e
ir ampliando su implementación hasta llegar a utilizarlo en múltiples plantas
productivas. Esta escalabilidad hace que se convierta en un sistema muy versátil y
se pueda adaptar a cualquier tipo de empresa, independientemente de su tamaño.
10. Es puerta de entrada a la industria 4.0
KPI
KPI son las siglas de Key Performance Indicators, o sea, indicadores clave del
desempeño o medidor de desempeño o indicador clave de rendimiento. Es una
medida del nivel del desempeño de un proceso. El valor del indicador está
directamente relacionado con un objetivo fijado de antemano y normalmente se
expresa en porcentaje.
Estas métricas se utilizan generalmente para cuantificar los resultados que ha tenido
una determinada acción o estrategia en función de los objetivos previamente
establecidos. Dicho de otra manera, Los KPIs nos permiten medir el éxito de las
acciones realizadas. Los KPIs muestran si dichas acciones implementadas están
dando sus frutos o si, por el contrario, no se progresa adecuadamente o como se
esperaba.
CARACTERÍSTICAS DE LOS KPIS
1. Un KPI debe ser medible. Por la propia definición de un KPI, debe poderse
medir. Por ejemplo, si queremos mejorar la productividad en una línea de
fabricación, debemos medir el incremento de productos por hora de cualquier
acción llevada a cabo.
2. Relacionado con lo anterior, un KPI nunca se refieren a dinero. Un KPI mide
incrementos, como se ha dicho anteriormente, se expresa en porcentaje.
3. Los KPIs deben ser alcanzables. Los objetivos planteados a la hora de
establecer los KPIs tienen que ser realistas. Si planteas duplicar la
producción con la mitad de los recursos y sin modernizar instalaciones, es
posible que te lleves una decepción.
4. Cualquier KPI ha de ser relevante. Existe una infinidad de variables en
cualquier proceso productivo. Algo muy típico hoy en día es el exceso de
información, esto puede suponer un problema y si tenemos decenas de KPIs
donde elegir, pero solo unos pocos nos dan información útil y de interés real
para nuestros objetivos. Hay que saber elegir correctamente.

17 | P a g e
 5. Un KPI es medido muy frecuentemente. Es normal medir los KPI diariamente
o semanalmente. Es típico gestionar los datos de los indicadores en plazos
cortos de tiempo, aunque los resultados significativos son a más largo plazo
6. Debemos tener disponible un KPI a tiempo. Los KPIs deben ajustarse a unos
plazos de tiempo razonables. Por ejemplo, si me debido a fabricación de
helados y el objetivo es aumentar las ventas en un 15% en los meses de
verano, no es conveniente usar como KPI el número de ventas anuales.
7. Los KPI siempre promueven acciones. Cualquier acción tomada en base a
un KPI supone un impacto positivo en el desempeño de la empresa. Una
mala métrica puede conllevar malas decisiones. Una métrica mal definida
provoca comportamientos disfuncionales en la organización.

18 | P a g e
 DESCRIPCION DE LA SITUCION PROBLEMTICA

La problemática en la que se encuentra café zapote, es que sus sistemas de

producción, organización y mantenimiento de máquinas tienen problemas en su
implementación, siendo el principal y por el que se identificaron otros problemas el
mantenimiento de las máquinas, específicamente de la selladora, ya que esta tiene
un uso constante dentro del procesamiento, para sellar las bolsas de café y las de
chocolate, lo que ocasiona se aplique un mantenimiento correctivo cada 28 días,
además de que este no es el mantenimiento recomendable ya que se detiene la
producción, al aplicarse este, se demoran de dos a tres horas puesto que deben de
salir a adquirir la pieza que se ha dañado perdiendo así mucho tiempo de
procesamiento. Además de no se cuenta con un proceso optimo, ya que la
organización de los componentes que se utilizan para el llenado no cuenta con un
lugar específico y de fácil acceso

19 | P a g e
 ANALISIS DE LA SITUACION PROBLEMÁTICA

 9S

S PROBLEMATICA
Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de
SEIRI - trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de
CLASIFICACIÓN trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y
máquinas.
Alguno de los problemas que pudimos observar en dichas
áreas fue la manera de organización existente en esta. Ya
que, aunque la mayoría de los artículos que se encuentran en
el área son necesarios, no tienen una correcta y funcional
SEITON - organización, lo que obstaculiza el fácil uso de estos,
ORGANIZACIÓN deteniendo la rapidez del proceso. Un ejemplo claro de esto
es la ubicación que se le da al costal de los granos de café,
ya que esto en dicha forma afecta de manera ergonómica al
operario (carga pesada + uso frecuente + localización que no
contribuye a optimizar el proceso = daños ergonómicos).

El problema principal de limpieza dentro de Café Zapote

radica en que, al realizar el molido de los granos de café, se
desperdicia, ya que gran parte de lo que se está moliendo,
cae a la mesa en la que se encuentra el molino y al suelo, por
SEISO - LIMPIEZA
lo que es un problema de limpieza, además de ser un área de
oportunidad para mejora. Aparte de encontrarse basura difícil
de identificar sino se realiza una inspección sobre lo
encontrado en este.
Una de las causas principales que notamos es que en dicho
SEIKETSU -
café no se encuentra ningún control visual que permita
CONTROL VISUAL
mantener el orden y la clasificación en el área.
SHITSUKE - En el café zapote existe el hábito de la limpieza, sin embargo,
DISCIPLINA Y HÁBITO algunos operarios no cuentan con la disciplina de la limpieza.
SHIKARI -
CONSTANCIA
El principal problema con la constancia, el compromiso, la
SHITSUKOKU-
coordinación y la estandarización es que los trabajadores
COMPROMISO
pueden no aceptar el nuevo orden que se les proponga,
SEISHOO-
dificultando así la mejora dentro del procesamiento del
COORDINACIÓN
molido, empaque y sellado.
SEIDO –
ESTANDARIZACIÓN
Tabla 1. 9'S - Problemática

 POKA-YOKE
Existe error en el llenado de las bolsas de café molido, ya que, al realizarse de
manera manual, primeramente, los trabajadores realizan el llenado a tanteo para
posteriormente poder pesarlo y verificar si es la cantidad deseada, hace falta o se

20 | P a g e
pasó, por lo cual, en algunas ocasiones se debe de repetir la acción de agregar y
pesar repetidas veces.

 SMED
Dentro del área de Molido, pesado y empaquetado de café existen deficiencias uno
de los problemas que nos comentaba la dueña del lugar, era que, para poder moler
el café, necesitaba estar vaciando constantemente de la pala el café en grano, ya
que la tolva no almacenaba la suficiente cantidad de este, y esto no le permitía
realizar las otras actividades que le seguían, como el pesado del café y el
empaquetado. Otro de los problemas, es que el costal está muy pesado para estarlo
subiendo constantemente a la estación de trabajo y no le es conveniente estar
agarrando desde el costal, esto tampoco le permite realizar actividades mientras
está encendida la máquina, además que cuando el molino muele el café, este tira
de sí mucha cantidad de café, es decir, no cae dentro del recipiente en donde se
encuentra el café ya molido, también existe la problemática de que no encuentran
las palas que necesitan y al estar buscándola, pierden tiempo, sumando que el
recipiente en el cual vierte el café molido, no cabe dentro del espacio entre la
máquina y la mesa y se levanta por la misma razón, provocando riesgo que el
recipiente y su contenido caiga.

TPM

21 | P a g e
 SOLUCION Y APLICACIÓN DE LA SOLUCION
9S
SEIRI - CLASIFICACIÓN.
IDENTIFICACIÓN, CLASIFICACIÓN Y SEPARACIÓN DE LOS ARTÍCULOS
NECESARIOS DE LOS INNECESARIOS (Dentro del área de molido y venta)

ARTÍCULO FRECUENCIA DE NECESARIO O

USO INNECESARIO

MOLINO DIARIO NECESARIO

BÁSCULA DIARIO NECESARIO

SELLADORA DIARIO NECESARIO

CAFETERA NORMAL DIARIO NECESARIO

2 CAFETERAS DE EVENTOS 1 VEZ CADA 2 NECESARIO

MESES

CAFETERA CAPUCHINO Y 3 VECES A LA NECESARIO

EXPRESSO SEMANA

VITRINA REFRIGERADA DIARIO NECESARIO

LICUADORA DIARIO NECESARIO

PALA PARA GRANO DE CAFÉ DIARIO NECESARIO

PALA PARA CAFÉ MOLIDO DIARIO NECESARIO

(GRANDE)

RECIPIENTE DE PLÁSTICO GRANDE DIARIO NECESARIO

BOLSAS DE AZÚCAR DIARIO NECESARIO

2 CINTA ADHESIVA DIARIO NECESARIO

VASOS PARA FRAPPE (GRANDE Y DIARIO NECESARIO

CHICO)

CONTENEDOR DE INVENTARIO 2 VECES POR NECESARIO

QUINCENA

ETIQUETAS NUEVAS 1 VEZ CADA 3 NECESARIO

MESES

BOLSAS TRANSPARENTES 3 VECES A LA NECESARIO

SEMANA

BOLSA DE PAPEL NUNCA INNECESARIO

22 | P a g e
 2 TIJERAS CADA 3R DIA NECESARIO

BOLSAS DE BASURA DIARIO NECESARIO

2 CINTA CANELA ESPORÁDICO INNECESARIO

2 LISTONES ROJOS 3 VECES A LA NECESARIO

SEMANA

2 CONTENEDOR PARA CAFÉ DE DIARIO NECESARIO

GRANO

HIELERA PARA FRAPPE DIARIO NECESARIO

GARRAFÓN 3 VECES A LA NECESARIO

SEMANA

SERVILLETAS DIARIO NECESARIO

TAZAS DIARIO NECESARIO

POPOTES DIARIO NECESARIO

CUCHARAS Y TENEDORES DIARIO NECESARIO

PLATOS DE UNICEL 3 VECES A LA NECESARIO

SEMANA

BOLSAS DE VENTA (250,500 y 1000 DIARIO NECESARIO

g)

VASOS PARA CAFÉ DIARIO NECESARIO

ETIQUETAS ANTIGUAS NUNCA INNECESARIO

BOLSAS PARA CHOCOLATE (50,100 CADA TERCER DÍA NECESARIO

y 200 g)

3 CAJAS VACÍAS NUNCA INNECESARIO

PIEDRAS NUNCA INNECESARIO

BOLSAS DE PLÁSTICO SIEMPRE NECESARIO

LIBRETA DE REGISTROS SIEMPRE NECESARIO

CAJAS DE MADERA NUNCA INNECESARIO

TAPADERAS PARA VASOS DE SIEMPRE NECESARIO

FRAPPE (GRANDE Y CHICO)

TAPADERA PARA VASOS DE CAFÉ NUNCA INNECESARIO

(CHICO)

23 | P a g e
 TUPPER NUNCA INNECESARIO

LONA NUNCA INNECESARIO

FOCO NUNCA INNECESARIO

LIBROS NUNCA INNECESARIO

LAPICERAS SIEMPRE NECESARIO

Tabla 2. SEIRI- Clasificación de lo necesario / innecesario

Figura 9. Identificación necesaria/innecesaria

ACCIONES QUE IMPLEMENTAR

1. Separar y mantener los artículos de uso diario al alcance para facilitar su uso
y que el proceso sea más rápido
2. Separar los elementos empleados con poca frecuencia de utilización con el
objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
3. Eliminar los artículos innecesarios.

24 | P a g e
RESULTADOS

Figura 10. Implementación de SEIRI

SEITON - ORGANIZACIÓN
Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. (Dentro del área de molido y venta)
Nota
 El orden se debe disponer a niveles micro y macro.
 Se necesita definir el sistema de identificación, máximo y mínimo de cada material
o artículo.
 Cumplir con una estandarización.
ACCIONES QUE IMPLEMENTAR
1. Reubicar costal de grano de café
2. Reubicar las bolsas de decoración.
3. Crear un mapa detallado de la estación de trabajo (ubicación de cada objeto
encontrado en esta).
4. Reubicar las tazas cerámicas de café.
5. Reubicar las cafeteras para eventos.
6. Implementar ganchos para la ubicación de las palas.
7. Reubicar todos los artículos que no son de uso diario.
8. Clasificar dependiendo del uso necesario que se le dé.
PROPUESTA.

Figura 11. Propuesta para carga de costal

25 | P a g e
RESULTADOS

Figura 12. Implementación de SEITON

SEISO - LIMPIEZA
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la
habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente mantener
los equipos dentro de una estética agradable permanentemente, sino también crear y
mantener un pensamiento superior al simple de limpiar. Exige que identifiquemos las

26 | P a g e
fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación; de
lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo.

Figura 13. Antes de implementar Seiso

ACCIONES QUE IMPLANTAR

El Seiso debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hábito de
mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones.

Paso 1. Campaña o jornada de limpieza: Realizar una campaña de orden y limpieza como
un primer paso para implantar las 9S. En esta jornada se eliminan los elementos
innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.

Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza: El encargado del área debe asignar

el trabajo de limpieza en la planta.

27 | P a g e
Paso 3. Preparar el manual de limpieza: Las actividades de limpieza deben incluir la
Inspección antes del comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar
durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos
para estas actividades de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario.

Paso 4. Preparar elementos para la limpieza: Aquí aplicamos el Seiton a los elementos
de limpieza, almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver. El personal debe estar
entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad
y conservación de estos.

Paso 5. Implantación de la limpieza: Seiso implica retirar y limpiar profundamente la

suciedad, desechos, polvo, óxido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias
extrañas de todas las superficies. Durante la limpieza es necesario tomar información sobre
las áreas de acceso difícil, para que en un futuro realizar acciones de mejora para su
eliminación, facilitando las futuras limpiezas de rutina.

PROPUESTAS
 Gel Antibacterial en el mostrador.
RESULTADOS

Figura 14. Implementación de SEISO

SEIKETSU - CONTROL VISUAL.

La clave del control visual es mantener un control de la limpieza, orden y clasificación en
las áreas de la empresa.
Es una forma empírica de distinguir una situación normal de una anormal, con normas
visuales para todos y establece mecanismos de actuación para reconducir el problema.

ACCIONES QUE IMPLEMENTAR

28 | P a g e
 1. Conocer los elementos a controlar
2. Establecer la diferencia entre la normalidad y anormalidad
3. Crear mecanismos que permitan control visual (Recordatorios, checklist, etc)
4. En caso de encontrar anormalidad indicar acciones correctivas

RESULTADOS

Figura 15. Implementación - Control Visual

29 | P a g e
 TÚ ÁREA ESTA IGUAL A LA IMAGEN MOSTRADA
ÁREA DE TRABAJO IMAGEN DEL ÁREA DE TRABAJO. ¿CUÁL FALTA?
SI NO ¿POR QUÉ? OBSERVACIONES

PROCESO: MOLIDO, PESADO Y

SELLADO

MOSTRADOR: ETIQUETAS Y
BOLSAS DE VENTA DE
CAFÉ(250,500 Y 1000 g),
ETIQUETAS Y BOLSAS DE
CHOCOLATE (50,100 Y 200 g),
CINTAS ADHESIVAS (2), CINTA
CANELA (2), LISTON ROJO (2),
TIJERAS (2), LAPICERAS (2),
REGISTRO DE VENTAS, LIBROS,
BOLSAS DE PLASTICO, BOLSAS DE
PAPEL Y BOLSAS TRANSPARENTES

ESTANTE: VASOS PARA CAFÉ,

VASOS DE FRAPPE GRANDE,
TAPADERAS DE FRAPPE (GRANDE
Y CHICO), PLATOS DE UNICEL,
BOTE PARA CAFÉ.

PROCESAR: CAFETERA,
LICUADORA, CAFETERA DE
CAPPUCCINO Y EXPRESSO

ALMACEN:
CUCHARAS/TENEDORES,
POPOTES, SERVILLETAS, HIELERA,
VASOS DE FRAPPE, TAPADERAS
DE VASOS, BOLSA DE ÁZUCAR.

Figura 16. CHECKLIST - MAPA DEL ÁREA DE TRABAJO

SHITSUKE - DISCIPLINA Y HÁBITO

Cada empleado debe mantener como hábito la puesta en práctica de los procedimientos
correctos. Sea cual sea la situación debe tener en cuenta que para cada caso debe existir
un procedimiento.

30 | P a g e
ACCIONES QUE IMPLEMENTAR
1. Establecer procedimientos de operación.
2. Aprender haciendo.
3. Facilitar las condiciones para poner en práctica lo aprendido.
4. Conocimiento que no se aplica no sirve.

RESULTADO

Figura 17- Disciplina y hábito

SHIKARI - CONSTANCIA
Voluntad para hacer las cosas y permanecer en ellas sin cambios de actitud, lo que ayuda
al cumplimiento de las metas propuestas. La constancia es voluntad en acción.
"LA CONSTANCIA VENCE LO QUE LA DICHA NO ALCANZA."

ACCIONES QUE IMPLEMENTAR

1. Planificar y controlar los trabajos
2. Hacer de la limpieza, el orden y la puntualidad una constante
3. Realizar una Minuta de Reunión donde firmen de asistencia, puntos o temas a tratar,
los acuerdos (actividad, fecha, responsable), notas u observaciones y fechas de
próximas reuniones.

31 | P a g e
RESULTADOS
NO. ACTIVIDAD RESPONSABLE FECHA ENTRADA SALIDA NOTAS U OBSERVACIONES
1
2
3
4
5
FECHA DE PROXIMA REUNION:

Figura 18. Implementación de SHIKARI - Formato para Minuta de Reunión

SHITSUKOKU- COMPROMISO
El compromiso debe de permear a todos los niveles de la empresa y debe de utilizar el ejemplo como mejor formación. Esta acción
significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente con la obligación.

ACCIONES QUE IMPLEMENTAR

1. Formatos de evaluación para evaluar al operario en cuanto a la aplicación y cumplimiento de las 9S
2. Capacitar tanto a los directivos como a todo el personal, donde se explique que es el programa de 9’s y cuáles son los beneficios
de su aplicación.
3. Documento donde quede descrito quién será responsable de dar seguimiento a la aplicación del Programa en el área.
4. Solicitar comentarios a los empleados y organizar discusiones sobre el tema de ¿por qué es necesario mantener en buen
estado el sitio de trabajo?
RESULTADOS

Figura 19. Implementación de SHITSUKOKU – COMPROMISO - Capacitación

32 | P a g e
RESPONSABLE:
TODO ESTÁ EN SU LUGAR ¿ESTÁ LIMPIO? ¿HAY ELEMENTOS INNECESARIOS? ¿COLOCA LOS ELEMENTOS EN SU LUGAR?
NO. ÁREA ELEMENTOS PUNTUACIÓN OBSERVACIONES
SI NO SI NO SI NO SI NO

4
PUNTUACIÓN TOTAL
CALIFICACIÓN

Figura 20. Formato de evaluación – 9’s

¿POR QUÉ ES NECESARIO MANTENER EN BUEN ESTADO EL SITIO DE TRABAJO?
NO. EMPLEADO COMENTARIOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Figura 21. Formato de Comentarios – 9’s

33 | P a g e
RESPONSABLE EN LA APLICACIÓN DE LAS 9'S
SEMANA NOMBRE ¿EXISTIO ALGUNA ANOMALÍA? CALIFICACIÓN OBSERVACIONES
1
2
3
4
PUNTAJE
CALIFICACIÓN TOTAL

Figura 22. Formato para designar al responsable – 9’s

SEISHOO- COORDINACIÓN
Una forma de trabajar en común, al mismo ritmo que los demás y caminando hacia unos mismos objetivos. Esta manera de trabajar
sólo se logra con tiempo y dedicación.

ACCIONES QUE IMPLEMENTAR

1. Mantener buena comunicación de los avances como las demoras en tiempo.

2. Realizar mayor énfasis en la etapa menos desarrollada.

RESULTADOS

EXISTE ALGUNA ANOMALÍA? ¿CUÁNTO SE TARDO EN ¿SE RESOLVIÓ?

ÁREA ¿QUIÉN ESTABA? ¿CUÁNDO SE PRODUJO? ¿CUÁNDO SE DETECTO? ¿QUIÉN LO DETECTO? ¿POR QUÉ SUCEDIÓ? ¿CÓMO SE RESOLVIÓ? COMENTARIOS Y OBSERVACIONES
SI NO RESOLVERSE? SI NO

Figura 23. Formato de anomalías-demoras – SEISHOO

34 | P a g e
 SEIDO – ESTANDARIZACIÓN
Permite regular y normalizar aquellos cambios que se consideren benéficos para la
empresa y se realiza a través de normas, reglamentos o procedimientos. Éstos señalan
cómo se deben hacer las actividades que contribuyan a mantener un ambiente adecuado
de trabajo.

ACCIONES QUE IMPLEMENTAR

Se llevará a cabo por medio de manuales, procedimientos, libros de inventarios, reportes
que servirán como base para las emergencias, mantenimiento o regeneración de una
ampliación de la industria.
PROPUESTA
 Indicadores de calidad.
RESULTADOS
INVENTARIO SEMANAL
NO. CODIGO ARTICULO CANTIDAD ÁREA UTILIZADO DISPONIBLE

Figura 24. Formato de Inventario

35 | P a g e
POKA-YOKE
Un Poka-yoke es un mecanismo o dispositivo utilizado para asegurar la producción
de una buena unidad todo el tiempo. A su vez, mejoran la calidad, reducen la tasa
de defectos y mejoran el OEE.
Poka-yoke es un término japonés que significa: Poka: “error no intencionado,
equivocación” y Yoke: “evitar”, es decir, “evitar equivocaciones”.
Shingeo Shingo desencantado ante la imposibilidad de alcanzar “0” defectos al final
del proceso, ideó este método basado en la realización de trabajos “a prueba de
errores”
ACCIONES QUE IMPLEMENTAR
Implementar Poka-Yoke físico, de forma cilíndrica y transparente, graduado según
los tamaños de las bolsas de venta (250g, 500g, 1kg) y según el tipo de molido del
café.
RESULTADOS

Figura 25. Implementación de Poka Yoke

Se comenzó por pesar el recipiente a utilizar, ya que esto nos ayudaría a saber en
las pruebas que se realizaran posteriormente si se cumplía con el objetivo del poka
yoke, al tener un margen del lugar donde se llegaba a los 250g se puso una marca,
posteriormente se pesó la bolsa que se utilizaría y se procedió a llenarla con el café,
teniendo resultados favorables

36 | P a g e
SMED
Área a aplicar la técnica SMED: Molido, pesado y empaquetado de café.

Figura 26. Área de Molido, Pesado y Empaquetado de Café

Proceso que seguir

 Pasos que sigue actualmente la empresa para tal actividad:
 De la parte de debajo de la estación se saca el costal de café y se pone en
la estación de trabajo.
 Se baja el contenedor que está encima de la tolva y se posiciona debajo la
salida de café molido.
 Se abre el costal de café y se toma la pala para vaciar los granos a la tolva
del café.
 Se enciende el molino y se espera a reunir la cantidad suficiente de café
molido.
 Se toma el empaque requerido.
 Se vacía el café molido al empaque y se pesa, se agrega o se quita café
molido dependiendo de la cantidad requerida, ya sea ¼, ½ o 1 kg.
 Se sella el empaque en la máquina selladora.

Figura 27. Molido

37 | P a g e
Etapa preliminar: Estudio de la operación de cambios
 Organización de todas las actividades en operaciones.
 Toma de tiempos con cronómetro y obtención del tiempo estándar total.
 Obtención de media.

Se tomó una muestra de las actividades que se hacen en cuanto a molido, pesado
y llenado de café obteniendo la lista siguiente de los tiempos tomados con
cronómetro, y se obtuvo así sus tiempos medios:

Figura 28. Tiempos Medios - 1

Posteriormente se pasó a obtener el tiempo estándar, y para el mismo se necesita

primeramente obtener los factores de nivelación y tolerancia.

38 | P a g e
Figura 29. Factor de nivelación - 1

Figura 30. Factor de tolerancia - 1

Figura 31. Tiempo Estándar - 1

Se obtuvo que el tiempo estándar total es de 3.9 minutos por la actividad, lo que
se buscará reducir con la técnica SMED.

39 | P a g e
Figura 32. Molino

Etapa 1: Separar tareas internas y externas.

Ya identificadas las operaciones, clasificarlas en internas y externas, tomando en
cuenta los rubros de la figura 33.

Figura 33. Rubros a considerar

40 | P a g e
Etapa 2: Convertir tareas internas a externas.
 Rediseñar el proceso de trabajo a partir de las ideas de mejora.
 Implementación del nuevo proceso de trabajo con mejoras.
 Toma de tiempo con cronometro y obtención del nuevo tiempo estándar total.
 Obtención de media y variabilidad.
 Análisis de los resultados.
 Rediseñar el proceso de trabajo a partir de las ideas de mejora:
 Propuestas para el rediseño y cambio de la estación de trabajo:
 Tener un recipiente específico para verter los granos de café desde el costal
y sea de más fácil manipulación.
 Adecuar el molino en cuanto a la altura para que el recipiente en donde caerá
el café y ya molido quepa con facilidad, se pretende subir el molino colocando
bases de madera sobre él y además cambiar el recipiente por uno menos
hondo y más ancho.
 Hacer un sistema en el cual cada pala para tomar café se encuentre en su
lugar y no tengan que perder tiempo al buscarlas, para esto, se optó por
colocar ganchos de la parte superior a donde se encuentra el molino, y
colocar ahí las palas clasificadas en cuanto a su tamaño.
 Hacer un aditamento a la maquinaria que permita colocar más cantidad de
café dentro de la tolva para evitar que el operario deje de hacer otras
actividades por estar llenando constantemente la tolva, para este
procedimiento se decidió mandar a hacer el aditamento conforme a las
medidas de la tolva para que pudiera embonar con facilidad, se decidió que
el material el cual sería construido es de acrílico para que no existan
problemas de higiene con el café y además se pudiera ver por fuera como va
disminuyendo el café al ser molido.
 Hacer un sistema el cual evite la caída de café molido a otras partes que no
sean el recipiente para el mismo, para lo cual se decidió comprar plástico y
adecuarlo a la máquina de tal manera que cayera directo en el recipiente y
no se cayera a otras partes.
 Reubicar la selladora de lugar de tal manera que sea de facilidad para el
operario realizar la actividad.

41 | P a g e
Figura 34. Propuesta de diseño de trabajo

Nuevo diseño de trabajo propuesto:

 Tomar recipiente donde contiene el café en grano, tomar la pala y vaciar el
café a la tolva del molino, colocar la pala en su lugar.
 Encender el molino y moler el café.
 Tomar el instrumento Poka-yoke, llenarlo hasta la cantidad requerida.
 Tomar la bolsa necesaria y vaciar el café molido desde el Poka-yoke hasta
la bolsa.
Sellar.

Figura 35. Selladora

42 | P a g e
Etapa 3: Perfeccionar tareas internas y externas.
Para poder saber, que es lo que vamos a perfeccionar, entonces se optó por tomar
de nuevo los tiempos con el nuevo diseño de proceso y saber si disminuyeron o
tenemos que realizar ajustes.
1 2 3 4 5
Operaciones T L T L T L T L T L
1 15 15 73 88 30 118 23 141 8 149
2 12 12 72 84 27 111 19 130 8 138
3 16 16 73 89 22 111 25 136 9 145
4 17 17 72 89 26 115 19 134 7 141
5 15 15 72 87 29 116 23 139 7 146
6 19 19 74 93 30 123 19 142 8 150
7 12 12 74 86 20 106 20 126 10 136
8 18 18 73 91 26 117 20 137 5 142
9 18 18 74 92 26 118 21 139 5 144
10 15 15 72 87 26 113 25 138 9 147
11 15 15 74 89 24 113 23 136 9 145
12 14 14 70 84 20 104 23 127 8 135
13 20 20 72 92 29 121 24 145 10 155
14 19 19 73 92 25 117 21 138 7 145
15 14 14 70 84 30 114 20 134 6 140
16 12 12 73 85 23 108 19 127 6 133
17 14 14 74 88 26 114 21 135 8 143
18 16 16 75 91 22 113 23 136 10 146
19 20 20 72 92 22 114 22 136 9 145
20 16 16 70 86 27 113 19 132 9 141
21 13 13 70 83 26 109 24 133 10 143
22 17 17 71 88 30 118 22 140 6 146
23 13 13 73 86 20 106 20 126 5 131
24 18 18 73 91 27 118 25 143 8 151
25 16 16 74 90 26 116 22 138 8 146
26 12 12 71 83 20 103 24 127 10 137
27 20 20 71 91 27 118 19 137 8 145
28 13 13 70 83 27 110 24 134 6 140
29 12 12 70 82 28 110 24 134 8 142
30 17 17 75 92 26 118 20 138 8 146
T. Medio 15.6 72.3333333 25.5666667 21.7666667 7.83333333

Figura 36. Tiempos medios - 2

43 | P a g e
Factor nivelacion Tiempo

Habilidad B1 0.11

Esfuerzo C1 0.05

Condiciones D 0

Consistencia C 0.01
Total 0.17

Figura 37. Factor Nivelación - 2

Factor
tolerancia 0.18
Figura 38. Factor Tolerancia - 2

Operación Descripcion Tiempo medio

F. nivelacion F. Tolerancia
Tomar recipiente donde
contiene el café en
grano, tomar la pala y
vaciar el café a la tolva
del molino, colocar la
1 pala en su lugar. 15.6 18.252 21.53736
Encender el molino y
2 moler el café. 72.3333333 84.63 99.8634
Tomar el instrumento
Pokayoke, llenarlo hasta
3 la cantidad requerida. 25.5666667 29.913 35.29734

Tomar la bolsa necesaria

y vaciar el café molido
desde el Pokayoke hasta
la bolsa.
4 21.7666667 25.467 30.05106
5 Sellar 7.83333333 9.165 10.8147
T. Estandar 2.701129944

Figura 39. Tiempo Estándar - 2

Como podemos observar, los tiempo se disminuyeron muchísimo, de 3.9 minutos a

2.7 minutos, es un cambio muy significativo utilizando la técnica SMED, observamos
mientras se tomaron las muestras que el trabajador se le dificulta menos la
operación al tener todo lo que necesita en donde lo necesita y en la cantidad que lo
necesita, también observamos que las actividades que antes no podía hacer
simultaneas ahora las puede realizar y con menor dificultad, esta técnica es muy
buena en la mejora continua y ayuda a trabajar de manera más eficiente en menor
tiempo.

44 | P a g e
TPM
El TPM es un sistema que mejora continuamente la efectividad de los procesos de
manufactura y equipos a través del involucramiento de todo el personal de la
organización en grupos pequeños. En este trabajo se pretende hacer un análisis del
proceso y equipo, para así tratar de que en él se involucren a todos los trabajadores
para lograr hacer más eficiente el proceso y por ende obtener más producción y
ganancias monetarias aplicando el TPM en sus procesos.

Diagnóstico de la situación actual basadas en el TPM:

En café zapote se pudieron identificar las siguientes pérdidas:

 Pérdidas por fallas: esto debido a que cuando la selladora falla se tiene que
parar la producción e ir a comprar la pieza dañada para seguir con la
producción.
 Pérdidas por paradas menores: esto debido a que en ocasiones el personal
para de hacer su trabajo para atender otros asuntos ya que en veces
solamente se encuentra una persona atendiendo y llegan clientes y tiene que
dejar de empaquetar el café para brindarles otros servicios por ejemplo hacer
frapes o vender chocolates etc.
 Pérdidas por defectos, reciclaje de materiales, retrabajos: en ocasiones
cuando la selladora comienza a fallar se tiene que regresar los paquetes de
café para volverlos a pasar por la selladora ya que esta no selló bien el
paquete.
 Pérdidas de tiempo por paradas programadas de equipos: cuando no se tiene
una demanda alta la máquina se encuentra parada durante mucho tiempo.
 Pérdidas de energía por sobrecarga, temperatura, accionamiento: esto
debido a que en ocasiones la máquina se calienta mucho y se tiene que dejar
enfriar un tiempo para que vuelva a funcionar de la mejor forma.
 Pérdida de producto por maquinaria: en general, cuando se utiliza el molino
se identificó que esté al molerse suelta pedazos de café que son regados en
la mesa o el piso.

Actualmente en café zapote no se cuenta con programas de capacitación a

empleados, de la misma forma al ser una empresa pequeña se tiene poco
conocimiento sobre los programas de mantenimiento que se debería de realizar
dentro de su empresa, así como no se tiene definidos indicadores que les ayuden a
saber si sus procesos se encuentran trabajando de la mejor forma.

OEE

Para la implementación del TPM se procedió a elegir la máquina selladora ya que

esta es la que con mayor frecuencia se descompone y por lo cual esto ocasiona
más pérdidas en producción y ventas. Según nos contaron en café zapote
aproximadamente cada 28 días esta máquina se descompone de una pieza
(resistencia) la cual se quema por el constante uso, es por ello por lo que cada mes
tienen que acudir a comprar esta pieza tardándose aproximadamente de 2 a 3 horas
en conseguirla.

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Por estas razones se decidió realizar el cálculo del OEE para ver cómo se
encontraba la empresa en la efectividad total del equipo, los resultados son los
siguientes:

Figura 40. Cálculo de OEE para máquina de sellado.

Como se observa en los cálculos anteriores se ve que en la actualidad se cuenta

con un 5.56% de efectividad del equipo esto debido a que no se produce tanta
cantidad de café por día y al mismo tiempo por las pérdidas de tiempo ocasionadas
por no tener un programa de mantenimiento en la empresa. Esto es grave ya que
es un porcentaje muy bajo a comparación del estándar estimado que debería de
tener por lo cual se debe de actuar inmediatamente para realizar un cambio en la
empresa.

Por todo esto señalado se sugerido a la empresa las siguientes propuestas:

para subir su rendimiento en la máquina de sellado se sugirió la compra más de los

repuestos de resistencia es decir si cada que se descompone van y compra 1 se
sugiere que los compren por paquetes o bien 12 para cada año y que se están
surtiendo anualmente, ya que les ahorraría el aproximadamente 26 horas anuales
por la compra de este material apegado a un formato para saber cuándo es el tiempo
debido en el cual la resistencias deben de cambiarse sin la necesidad de esperar a
que se descompongan para hacer dicho cambio.

Apegándose a los pilares del TMP se procedió a realizar las siguientes sugerencias:

Enfocado a la mejora:

Para el pila 1 se procedió a implementar el smed en el molino ya que mientras el

café se va moliendo el operador puede ir embolsando el café y sellando y no estar
echando frecuentemente el café hasta que se termine.

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 Figura 41. Molino con propuesta de SMED

Mantenimiento autónomo

Para el mantenimiento autónomo se propuso la creación de formatos de

seguimiento para que el operario pudiera ir inspeccionando la máquina o ver el
cómo se encontraba y de esta forma el mismo saber si esta necesita el cambio de
resistencia o no, esto es en el área se sellado de los paquetes de café.

Propuesta de formato:

Figura 42. Propuesta de formato de mantenimiento autónomo

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Mantenimiento Planeado

Se comentó con el dueño del negocio sobre la realización del mantenimiento a sus equipos en el cual se acordó que se
realizará mensualmente un programa de mantenimiento a toda su maquinaria para ver el diagnóstico del mismo a
continuación se presenta el formato propuesto para el mantenimiento planeado.

Figura 43. Propuesta de mantenimiento planificado

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Entrenamiento y desarrollo de habilidades.

Para la realización de este se sugirió a la empresa el realizar actividades de

entrenamiento para que tengan mayor facilidad al hacer las operaciones y saber
cómo se realizan de la manera correcta

Mejoramiento de la calidad

Para mejora la calidad en la empresa se sugirieron indicadores o metas para

incrementar o ver cómo van evolucionando con el tiempo.

PROPUESTA DE KPI

 Efectividad total del equipo en máquina de sellado.

 Quejas de clientes.

 Accidentes.

 Número de paradas de máquina.

 Tiempo de uso de molino.

 Tiempo de uno de sellado de bolsa.

Seguridad, higiene y medio ambiente.

Para mejorar el lugar se aplicó la metodología de 9s que anteriormente fueron

explicadas obteniendo resultados favorables.

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 ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Analizando los resultados nos podemos dar cuenta que aplicando la técnica 9’s se
puede organizar de una mejor manera todas las cosas en el lugar que van, y esto
disminuye esfuerzo al estar buscando lo que necesitan además de tiempo, las 9’s
son esenciales en cualquier lugar ya que todo organizado es mejor, procede a tener
una mejora continua y es un sistema que con disciplina puede perdurar, nos dimos
cuenta del gran cambio ya que cuando se llegó a la empresa “Café Zapote” no
contaba con ningún tipo de sistema o de orden y esto dificultaba el trabajo de los
operadores.
Con el dispositivo Poka-Yoke se observó que disminuyen los tiempos en el proceso
en general, además disminuye las equivocaciones que podrían generarse al no
atinar a la cantidad necesaria de café y estar pesando consecutivamente hasta
atinar a la cantidad que se requiere.
Con la técnica SMED se puede analizar que se disminuyen los tiempos ya que se
comienzan a hacer más actividades mientras la maquina esta prendida, porque lo
que no permite a los operarios moverse del lugar donde se está moliendo el café,
es que cabe muy poca cantidad en la tolva, además los ajustes que se hicieron junto
con este, dieron lugar a un tiempo menor del proceso.

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 PROGRMA DE CONTROL Y ASEGURAMINENTO DE LA
MEJORA

SMED
Programa de control
La
maquina/estacio
n cuenta con: Descripcion: Cumple: Estado: Observaciones:
Los granos de café
deben ser guardados
en recipientes
especiales clasificados
Recipientes de de acuerdo al tipo de
granos de café. tostado.

El sistema de palas
debe estar en su lugar,
limpias y clasificadas
Sistema de palas. de acuerdo al tamaño.
El aditamento al
Aditamento a la molino para tolva
maquina para debe de estar limpio
tolva. colocado en su lugar.
El aditamento a la
maquina para evitar
tirar café molido a otra
parte que no sea el
Aditamento a la recipiente debe de
maquina para estar limpio y en su
molido. lugar.
El dispositivo
pokayoke debe estar
limpio, en el lugar que
Dispositivo le corresponde y listo
pokayoke. para usarse.
La bascula debe estar
en el lugar que le
Pesado. corresponde.

La selladora debe de
estar lista para usarse
Sellado. y en el lugar que debe.

Figura 44. Programa de control - SMED

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 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Podemos concluir que las diferentes técnicas de mejora continua son herramientas
indispensables en el desarrollo de la misma, ya que permiten disminuir el tiempo y el
esfuerzo de las actividades, reducirlas y trabajar de forma más eficiente, hay muchísimas
cosas que se pueden mejorar en las empresas allá afuera y agradecemos infinitamente la
confianza depositada de la empresa “Café Zapote” la cual nos abrió totalmente las puertas
y nos permitió llevar a la práctica los conocimientos adquiridos en clase, creemos
firmemente en la idea que siempre va a existir una manera mejor de hacer las cosas y es
simplemente teniendo creatividad e ingeniería para poder descubrir mejores maneras de
resolver los problemas que se enfrentan actualmente, la mejora continua es posible en
cualquier organización y muchas veces pensamos que las empresas grandes son las que
tienen mucho trabajo que ofrecer, sin embargo las empresas pequeñas siempre hay más
oportunidad de hacerlas crecer, ya que con solo aplicar un poco de estas técnicas logramos
un cambio grande para bien, agradecemos de nuevo a la empresa por su apoyo y a los
conocimientos aprendidos gracias a esta.

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 ANEXOS
ANTES

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DESPUÉS

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55 | P a g e
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