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COOPERACIÓN
Índice de Contenidos
ÍNDICE DE CONTENIDOS
BIBLIOGRAFÍA 205
1. INTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA
TRABAJO EN EQUIPO
NIVELES DE DESARROLLO
ACTIVIDAD PRÁCTICA 1:
“LA MAGIA DE TRABAJAR EN EQUIPO”
E. Surdo (1997)
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ACTIVIDAD PRÁCTICA 2:
“SOBRE GANSOS Y EQUIPOS: EL VUELO DE LOS GANSOS”
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A medida que cada ave bate sus alas, Las personas que comparten una
genera un sustento para el ave dirección común y un sentido de equipo,
siguiente. Volando en formación "V" el llegan al destino más fácilmente porque
grupo entero consigue volar un 71% se apoyan en la confianza de unas a
más que si lo hiciera aisladamente. otras.
Los gansos que van detrás producen un Todos debemos estar dispuestos a
sonido propio de ellos y lo hacen con asumir responsabilidades
frecuencia para estimular a los que van
adelante para mantener la velocidad.
ACTIVIDAD PRÁCTICA 3:
“UNA VIEJA HISTORIA…”
En aquel tiempo, dice una antigua leyenda china, un discípulo preguntó al
maestro: “Maestro, ¿cuál es la diferencia entre el cielo y el infierno?” Y el maestro
respondió:
Esta vieja historia nos trae por tanto ecos de aquellos Valores que deben
presidir a los equipos de trabajo y al trabajo en equipo:
2.2. El Modelo del Trabajo en Equipo: en qué consiste trabajar en equipo y dificultades para ello
2.2. El Modelo del Trabajo en Equipo: en qué consiste trabajar en equipo y dificultades para ello
Linares (2000):
Colaboración de dos o más personas en una tarea, que trabajan
juntos de forma ininterrumpida en su desarrollo y resolución. Existe un
elevado grado de igualdad, cohesión, profundidad y bidireccionalidad.
Estaría indicado para el descubrimiento y el aprendizaje de nuevas
relaciones y habilidades.
2.2. El Modelo del Trabajo en Equipo: en qué consiste trabajar en equipo y dificultades para ello
2.2. El Modelo del Trabajo en Equipo: en qué consiste trabajar en equipo y dificultades para ello
2.2. El Modelo del Trabajo en Equipo: en qué consiste trabajar en equipo y dificultades para ello
EQUIPO DE TRABAJO
Número indeterminado de personas
convocadas específicamente por la
dirección
Comprometidas todas ellas con una
finalidad común.
Finalidad que sólo puede lograrse con
habilidades complementarias e
interdependientes.
Conjunto de personas que al ir generando un modo particular
de hacer las cosas (trabajo en equipo) se van constituyendo
como equipo, como una unidad fuertemente estructurada.
2.2. El Modelo del Trabajo en Equipo: en qué consiste trabajar en equipo y dificultades para ello
Con ello queremos decir que cada organización deberá crear sus propios
equipos de trabajo atendiendo a los objetivos específicos a alcanzar y la
situación concreta planteada.
2.2. El Modelo del Trabajo en Equipo: en qué consiste trabajar en equipo y dificultades para ello
2.- Considerar que este modelo se puede aplicar sin dificultades a las
actuales organizaciones, dejando ver que los valores y los principios, las
estructuras y las normas de funcionamiento que éstas sostienen, no suelen
ser buenas tierras para el cultivo del trabajo en equipo. Por ejemplo, ¿Cómo
conseguir colaboración interpersonal cuando la organización sólo reconoce
el trabajo y el éxito individual?, ¿Cómo conceder igualdad de oportunidades
a la hora de opinar, o autonomía para tomar decisiones, si tradicionalmente
la última palabra descansa en la jerarquía?, ¿Cómo alentar la creatividad y
la innovación si no se tolera ningún error?, ¿Cómo compartir información si
ésta no se recibe de la dirección? Por otra parte, buena parte del personal
siente hoy una profunda desconfianza hacia un proyecto de este tipo (el del
trabajo en equipo). Los empleados difícilmente creen en este mensaje en un
ambiente social y laboral no pocas veces habitado por envidias, injusticias,
agresividades larvadas y manifiestas, manipulaciones, resentimientos
acumulados, etc. Aparece el trabajo en equipo para el personal como una
nueva forma de manipular, como una nueva estrategia para distraer y como
una nueva receta para dar cierta ilusión a un mundo desencantado.
2.2. El Modelo del Trabajo en Equipo: en qué consiste trabajar en equipo y dificultades para ello
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Podemos afirmar, por tanto, todos los equipos son grupos, pero no
todos los grupos son equipos.
ACTIVIDAD PRÁCTICA 4:
FÁBULA: ¿CÓMO SON LOS ELEFANTES?
Uno, que había explorado el costado del animal, creyó que un elefante debía de ser como una
pared. El segundo, que había tocado la trompa, creyó que era como una serpiente. El tercero,
que había tocado el colmillo, creyó que era como una lanza. El cuarto, que había tocado una
pata, creyó que era como un árbol. El quinto, que había tocado la oreja, creyó que era como un
abanico, y el sexto, que había tocado la cola, creyó que era como una cuerda.
Después de haber tocado el elefante, cada ciego trató de convencer a los otros de que la suya
era la correcta descripción de un elefante y se entabló una fuerte disputa. Pero pronto quedó
claro que la idea de cada uno era tan diferente a la de los demás, que no valía la pena
persuadir a los otros y de ponerse de acuerdo con ellos.
Un observador que había asistido al debate les informó a los ciegos que el elefante era un
animal enorme y que cada una de las descripciones era apropiada solamente para una parte
del elefante. Para llegar a tener una idea completa de todo el animal, el observador les sugirió
a los ciegos que pusieran en común sus respectivas experiencias y puntos de vista. Después
de oír esto, los ciegos empezaron a comprender mejor.
ACTIVIDAD PRÁCTICA 5:
“LAS FIGURAS DE POFFEMBERGER”
Instrucciones:
1º) Las 10 figuras que aparecen en la página siguiente tienen áreas diferentes.
Vuestra tarea consiste en, de forma individual, ordenarlas de mayor a menor por el
tamaño de su área, de tal forma que la figura con el área mayor será la número 1 y
la figura con el área menor la número 10. No podréis ayudaros de ningún recurso
técnico.
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2+2=5
Nosotros preferimos, sin embargo, la siguiente representación gráfica:
Para este autor (Sánchez, 2006) deben ser contemplados los siguientes
aspectos:
Al respecto, podemos leer a continuación una historia que nos puede servir
para entender esta cuestión.
ACTIVIDAD PRÁCTICA 6:
“LA IMAGEN DE LA CASA”
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Alta moral: Los intereses particulares coinciden con los fines y objetivos
comunes. Esta convergencia genera colaboración y una utilización más
eficaz de los recursos personales. La comunicación es abierta y todos
participan: “la unión hace la fuerza”.
ACTIVIDAD PRÁCTICA 7:
“¿SOMOS UN EQUIPO DE TRABAJO EFICAZ, SOMOS
SINÉRGICOS?”
1.- Cojamos las dos tablas de diferencias entre grupo y equipo y características de
un grupo eficaz e ineficaz (páginas 37 y 40).
2.- El ejercicio lo realizamos en dos fases:
- Primera fase: Cada uno de modo individual trabaja sobre las dos tablas y
selecciona aquellas frases que le llaman más la atención: más de acuerdo o en
desacuerdo, las que son más frecuentes en la organización, etc.
- Segunda fase: Posteriormente, dialogáis en grupo poniendo en común el trabajo
individual realizado, facilitando a vuestros compañeros las experiencias grupales
que habéis tenido, y a través del diálogo establecéis una nueva lista de variables
significativas para una buena eficacia grupal y un provechoso trabajo en equipo.
s La personalidad narcisista
s La vocación autoritaria
s La distorsión del pensamiento grupal
s La dificultad de aprender
Por otra parte, los grupos humanos buscamos soluciones mágicas frente a
situaciones de incertidumbre, ambigüedad y desconcierto. Una de estas
soluciones es la aparición de un “mesías”, de un salvador, de un líder
carismático y todopoderoso que salve al colectivo de su estado de
frustración y le guíe finalmente hacia su realización colectiva. Esta
esperanza en un “salvador” revela y produce una masiva incapacidad del
sistema social para asumir la responsabilidad sobre su destino, para
imaginar creativamente alternativas frente a sus dificultades. Esta vocación
“salvadora” es también asumida por muchos responsables de equipo bajo
esta perspectiva autoritaria. Este modelo autoritario conduce a sus
protagonistas a la angustia y a la ineficacia, atrapados por el exceso de
demandas y por la irrealidad de su cometido. Para solucionar esto se lanzan
a una actividad frenética que consiste en la pura acción desorbitada,
exigiéndose hacer más cosas, moverse más rápido, trabajar más tiempo…
Demandan a otros más y más esfuerzos que requerirán de su parte más y
más controles.
ACTIVIDAD PRÁCTICA 8:
“DIVERSAS PERSPECTIVAS DE LA REALIDAD”
CONCLUSIONES:
…………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… ….
…………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… ….
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Pero, ¿Y si nuestra percepción nos ha jugado una mala pasada y sólo hemos
“percibido” parte de la situación, no pudiendo por tanto tener toda la
información correcta sobre la misma (pensemos en la fábula de los
elefantes)?, ¿Y si, a su vez, esta percepción ha generado unos prejuicios
irracionales que han despertado en nosotros unos sentimientos negativos
hacia dicha situación?, ¿Cuál sería en ese caso nuestro comportamiento,
sería acorde y proporcionado a la situación? Posiblemente no, provocando
en nosotros una conducta que perjudica nuestra relación interpersonal con
los demás.
Esta claro que una misma situación tiene múltiples lecturas que afectan
nuestra forma de sentir, de pensar y de percibir. Según cuál sea el punto de
partida y la interpretación de la realidad que hagamos, estaremos viviendo
una “realidad” muy distinta.
ACTIVIDAD PRÁCTICA 9
“LA HISTORIA DE LA VIÑETA”
Aunque cada equipo es único, todos presentan unas fases comunes y, cada
una de ellas, con ciertas características determinadas. Conocer esas fases y
sus características facilita la comprensión de la evolución de los equipos.
Lo más probable es que en esta primera fase exista un cierto “sondeo” para
saber quién es cada quién, y consecuentemente en este momento es difícil
adquirir el compromiso esperado ya que todavía no se tiene el sentimiento
de pertenencia esperado para lograrlo.
PRODUCCIÓN
Como resumen final y conclusión de todo lo que hemos visto en este primer
bloque vamos a realizar la siguiente actividad práctica.
3.- CONCLUSIONES.
…………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… ….
…………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… ….
…………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… ….
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…………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… ….
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…………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… ….
Cada grupo pondrá precio a cada una de sus tarjetas o a la información que
contienen. Para conseguir datos será necesario entrar en contacto con el
otro grupo y darles la “moneda” que pidan para comprarles la información.
Las monedas deben ser simbólicas, no vale dinero real.
Una vez pedida la información hay obligación de pagar la moneda, no se
podrá eludir pidiendo otra información. Una vez entregada la moneda es
obligatorio entregar la información.
Un grupo puede negarse a una petición que le hayan hecho. Puede
responder que suspende por algún motivo las operaciones.
Está prohibido intercambiar dos informaciones sin pagar precio.
El primer grupo que construya el árbol genealógico de modo correcto será
el ganador de la actividad.
Las personas que son desconfiadas sólo observan los defectos de los otros
olvidando las virtudes. Y puede llegar el caso que exageren o agranden los
defectos del otro, justificando de esta forma su desconfianza y sospecha. Lo
único que se logra con este comportamiento es la soledad y tener
enemigos. ¿Creéis que los demás querrán trabajar con nosotros si
desconfiamos de todo el mundo? Es más, cuando la desconfianza se
apodera del ambiente interno de un equipo, los comportamientos de sus
miembros se orientan al mínimo esfuerzo, al control y a la defensiva ante
posibles ataques o acusaciones de los compañeros. En definitiva, se produce
una pérdida de capital social, entendido éste como la armonía que permite
coordinar y motivar a las personas a trabajar en una misma dirección.
Démosles tiempo para asimilar las cosas, para pensar, hablar y actuar, pues cada
persona necesita un ritmo de funcionamiento y no necesariamente ha de ser similar al
nuestro.
Í Saber escuchar
Í Saber expresar
Í Saber ofrecer y pedir feedback
LA HISTORIA
SABER ESCUCHAR
Por medio de esta destreza nos percatamos de lo que la otra persona nos
está comunicando y damos información a nuestro interlocutor de que
estamos recibiendo lo que nos dice. Pero, más importante que captar y
comprender lo que dice nuestro interlocutor e informarle de que estamos
recibiendo sus mensajes, es captar y comprender lo que siente a través de
la información que nos transmite, en cómo lo dice.
; Escuchar activamente
; Escuchar con empatía
; Escuchar con apertura mental
; Escuchar con conocimiento
Si pensamos “trata a los demás como te gustaría que te tratasen a ti” o “si
le dejo hablar tranquilamente dispondré de una información valiosa para
resolver el problema” podremos escuchar activamente, y beneficiar al otro y
a nosotros mismos.
Hay una gran cantidad de motivos para escuchar, y una gran cantidad de
beneficios en esta actitud, beneficios que podemos sintetizar, siguiendo a
Costa y López (1997), en:
Costa y López (1997) plantean una serie de reglas para escuchar bien que,
según indican, consciente o inconscientemente, las personas catalogadas
como expertas suelen secundar fielmente.
• Mentalicémonos, preparémonos
psicológicamente para escuchar. Escuchar
con sumo cuidado y atención implica estar
persuadido de que es algo sumamente
importante.
Las reglas son las siguientes: A comienza una frase y B tiene que repetir en
principio la frase de A con su sentido exacto; si el sentido de la frase no ha
sido desfigurado por B, tiene que confirmarlo A con “es verdad” o “cierto”;
solo entonces puede B responder a la frase de A. Si una frase es repetida en
todo su sentido por B (o por A) y A (o B) no lo confirma con “es verdad” o
“cierto”, sino que niega con “falso” o “no”, entonces A (o B) tiene que
repetirla de nuevo; si continúa siendo falsa, se volverá a repetir, etc. Esta
conversación dura cinco minutos, después se cambian los papeles, de modo
que cada participante sea una vez observador. Al cabo de los 5 minutos,
una vez finalizado, se reúnen para la discusión en común.
SABER EXPRESAR
Í Matizada y prudente
Í Libre de etiquetas simplificadoras
Í Abierta y sincera
Í Cálida y comprometida
FO T O S
FALLOS EN NUESTRA
PERCEPCIÓN…
Estereotipos Efecto Ha lo
Expectativa
ESTEREOTIPOS:
- Clasificamos a las personas en categorías ya conocidas.
- Hacemos una generalización.
- Oscurecen las diferencias individuales
- Nos hace emitir un juicio la mayoría de las veces erróneo que
condiciona nuestro comportamiento hacia ellos.
EFECTO HALO:
- Con un atributo, un rasgo, deducimos una impresión
general de la persona.
- Oscurecen las diferencias individuales.
- Nos puede llevar a equívocos, a falsas interpretaciones.
- Importancia de la formación de primeras impresiones acerca de
alguien.
PROYECCIÓN :
- Asignamos atributos personales a otra persona.
- Debemos tomar la proyección como una orientación,
no como un juicio definitivo.
- Cuando proyectamos nuestras necesidades o
deseos en otras personas, perdemos de vista
sus diferencias individuales
PERCEPCIÓN SELECTIVA:
- Tendencia a escoger aspectos de una persona o una
situación que refuerzan nuestras creencias, valores o
necesidades.
- Es una percepción muy habitual.
- Debemos contrastar con opiniones adicionales de otras personas.
EXPECTATIVA:
- Efecto Pigmalión: En el campo de la pedagogía, es ya clásico el llamado
Efecto Pigmalión, cuya formulación asegura que las
expectativas de: los padres con sus hijos, los profesores
con los alumnos y los mandos hacia sus subordinados,
tienden a cumplirse.
- Profecía del cumplimiento inducido.
- Las expectativas que una persona concibe sobre el
comportamiento de otra, o de una situación, pueden influir
en que estas se conviertan en realidad.
- Aspectos positivos y negativos.
CONCLUSIONES:
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Para esta comunicación singularizada nos será útil prestar atención a dos
errores frecuentes en que solemos caer al atribuir intenciones y
características a los demás:
Debemos procurar que sea acordado por las partes implicadas y por
tanto solicitado y aceptado sin reservas.
Existe un problema cuando existe una diferencia entre una situación real
y una situación deseada. Existe un conflicto interpersonal cuando
alguien encuentra en el comportamiento de los demás, en sus
necesidades y objetivos un obstáculo que se interpone en el logro y
satisfacción de los propios. En los casos extremos, la existencia de los
demás es considerada como una amenaza para la propia supervivencia.
Decimos de un comportamiento que es conflictivo cuando existe en alguna
persona o grupo el intento de bloquear el logro de metas por parte de otras
personas o grupos.
En todos ellos, tratan de hacer valer sus necesidades e intereses, del mismo
modo que los oponentes hacen valer los suyos. La fuerza de esas
necesidades, el grado de satisfacción o deterioro de la comunicación entre
los miembros del equipo, sus habilidades y disposición para la negociación
son algunos factores que determinan la intensidad del conflicto y hacen que
las posiciones sean conciliables o irreconciliables.
La contraposición puede darse entre dos o más miembros del equipo, entre
dos grupos, entre algún miembro del equipo y el responsable o la
responsable del mismo, entre el equipo y las organizaciones de la sociedad,
entre los miembros del equipo directivo, entre un director y sus superiores.
Los ejemplos son innumerables.
condiciones:
Este debe ser nuestro primer paso. Supone quitarnos la venda protectora
que a menudo cubre nuestros ojos. El no querer ver los conflictos se liga al
miedo por las consecuencias de la visión en la mayoría de los casos. Las
diferencias que surgen a propósito de la tarea y de la propia de la
organización del equipo, nos causan temores sobre la destrucción de las
relaciones personales arduamente construidas. Una forma de no ver es
mirar hacia otro lado, o cubrir esos miedos con el manto de los grandes
enunciados que no admiten discusión: “aquí somos una gran familia”, “aquí
no hay problemas”.
Evitar o retirarse.
Ceder.
Pactar.
Es muy importante llegar a esta solución cuando se desea que tanto una
parte como la otra satisfagan sus intereses, cuando se quiere satisfacer el
sistema de valores de cada una. Este sistema tiene como meta hacer que
los distintos adversarios entren en una búsqueda de consenso, según los
distintos intereses en juego, para encontrar una solución integradora.
LA ESTRATEGIA GANAR-PERDER
El estilo asertivo se orienta al logro de sus propios objetivos que, por otra
parte, son flexibles y adecuados a las situaciones que vive, al contrario que
los estilos pasivos y agresivos.
Por ello sostiene como guías para su actuación los siguientes enunciados de
valores:
De esta forma, se evita caer en uno de los dos peligros que están presentes
en los dos extremos de un continuo y que están representados por la
irresponsabilidad; en un extremo, y la excesiva responsabilidad, por todo y
por todos, en el otro extremo. La persona irresponsable no asume la
propiedad de sus sentimientos ni de sus pensamientos. Ni siquiera habla
desde si misma:
Como ocurre con toda preparación y ensayo, tienen una inicial artificialidad
hasta que se domina la técnica. Lo importante es comprender la razón de
esta secuencia y lo significativo de cada paso; hacerlos nuestros,
aprenderlos mediante el ensayo. para luego poder actuar dentro del guión
con máxima espontaneidad.
1. Descripción de un comportamiento
5. Intención
Dado que los hechos son percibidos por nosotros, somos nosotros mismos
quienes les damos un sentido de forma inmediata. A este proceso, por el
cual otorgamos significado a un comportamiento observado, le llamamos
interpretación. La interpretación siempre es subjetiva, personal... con esto
queremos decir que los hechos y las relaciones interpersonales son
susceptibles de más de una posible interpretación
“En el último mes, no has propuesto en ninguna ocasión pagar el café y los
bollos del desayuno. Yo creo tener razones para pensar que eres un tacaño”
(comportamiento e interpretación)
"Yo te he pedido tres veces que me devuelvas las diez mil pesetas que te he
prestado (comportamiento). Pienso que tú estás evitando encontrarte
conmigo para hablar del tema (interpretación) y me siento muy fastidiado.
(Sentimiento). Te advierto que a menos que clarifiquemos la situación
inmediatamente, no estaré en el futuro dispuesto a echarte una mano
sea cual sea tu situación. (Intención)"
Recordemos que:
No es necesario seguir estrictamente el
orden de estos cinco pasos.
A menudo será necesario repetir una parte o la otra antes que el receptor
se entere realmente de lo que queremos decir. Para brindar mensajes
eficaces siempre son claves la paciencia y la perseverancia.
¿Cómo utilizarlo?
1. Escuchar la objeción.
2. Acuerdo parcial o total con la objeción.
3. Disco rayado.
¿Cuándo utilizarlo?
Se recomienda:
- Que al elegir no se dejen guiar por la imagen ideal que puedan tener de
sí mismos
- Que elijan la proposición preferible en el caso de que las dos les
parezcan típicas
- Que elijan la proposición que menos les repela en el caso de que las dos
les parezcan atípicas
Por último se debatirá sobre la percepción de cada uno sobre las aptitudes o
roles que ha obtenido, tanto en sentido positivo como negativo.
LISTA DE PROPOSICIONES
1. En las discusiones, propongo ideas originales.
2. Detecto los errores y omisiones que escapan a la atención de los demás.
3. Tengo el don de organizar a la gente.
4. Profundizo en ideas que desbordan a veces el marco de la tarea inmediata.
5. Mis juicios son generalmente justos.
6. Me gusta ejercer una gran influencia sobre las decisiones de un equipo.
7. Se puede confiar en mí para llevar a buen término una tarea.
8. Quiero trabajar con gentes de personalidad y opinión muy diversas.
9. Mi imaginación suele adelantarse al análisis del equipo.
10. Puedo trabajar con todo tipo de personas a condición de que tengan algo válido
que aportar.
11. Establezco y mantengo relaciones personales con personas muy diferentes.
12. Mis sentimientos rara vez influyen en mi juicio.
13. Intento causar una buena impresión en las reuniones de equipo.
14. En las situaciones difíciles, me esfuerzo en hacer bien mí trabajo y en alcanzar
los objetivos fijados.
15. Me intereso por los detalles.
16. Procuro ayudar a mis colegas cuando están en dificultades.
17. Analizo las ideas del prójimo desde un punto de vista crítico con objeto de
descubrir los méritos y las debilidades.
18. Abordo muchas veces los viejos problemas desde un punto de vista nuevo.
19. Puedo coordinar y utilizar de forma constructiva las aptitudes y el talento del
prójimo.
20. Tengo mucho empeño en terminar todo lo que emprendo.
21. Me gusta explorar las ideas y técnicas nuevas.
22. No me siento cómodo ante una tarea cuyos objetivos no estén claros.
23. Siempre procuro conocer mejor a las personas.
24. Creo que la manifestación de nuestras opiniones justifica la hostilidad que eso
desencadena a veces.
25. Abordo los problemas desde un ángulo original y creativo.
26. Siempre intento ver cómo una idea se puede llevar a la práctica.
27. Utilizo mis aptitudes en las relaciones interpersonales para suscitar el acuerdo
dentro del equipo.
28. Encuentro, por lo general, los argumentos necesarios para demostrar lo
inadecuado de ciertas propuestas.
Así tenemos:
Roles mentales:
Roles de acción:
Roles sociales:
Los Roles de Equipo son aquellos que desempeñamos, una y otra vez,
reiteradamente, sea cual sea el equipo al que nos integremos. Esto indica
que cada uno de nosotros tiene tendencia a representar uno o dos roles
preferidos de forma habitual, tanto esté en un equipo de desarrollo de
productos, en un equipo de ventas, o en una reunión de la comunidad de
vecinos.
El proceso de equilibrar al equipo pasa primero por conocer los roles que
habitualmente representa cada de sus integrantes, segundo, por establecer
qué roles se necesitan incorporar, potenciar o disminuir, y tercero, por
establecer los compromisos necesarios para que se aporten los nuevos
comportamientos requeridos, de acuerdo con las tendencias de cada uno de
los individuos.
Desde este rol se fijan límites necesarios, se recuerdan las normas del
equipo, se defiende el derecho del individuo y los de los otros miembros del
equipo. El coordinador es claro y firme al enfrentar lo que va en menoscabo
del conjunto y lo que descalifica a los miembros individuales.
"Has tenido oportunidad para expresar las razones por las que no
funcionará este proyecto. Yo también ofreceré mi punto de vista y luego
será importante escuchar lo que sienten los demás. Por favor controla tus
comentarios basta que todos hayan tenido la misma oportunidad para
hablar."
ACTIVIDAD PRÁCTICA 20
“LA HERENCIA”
Se forman varios subgrupos (con 5-6 miembros cada uno) cuya misión es
solucionar el siguiente problema:
“Un califa, al morir ordena que sus dos hijos se disputen la herencia
en una carrera ecuestre, de forma que aquel cuyo
caballo cruce la meta en segundo lugar será su
heredero. Al principio, los dos hermanos quedan
perplejos, pues no ven la forma de evitar que la
prueba se eternice, ya que ninguno de los dos
querrá cruzar la meta en primer lugar. Por fin, un
sabio almuédano les ofrece una solución satisfactoria acorde con el
espíritu deportivo de ambos jóvenes, y se inicia la carrera”
Si nos preguntamos cuál es la manera más efectiva para resolver los pro-
blemas tomando las decisiones más adecuadas en cada momento,
podríamos responder de manera intuitiva que, en primer lugar, conseguir
información del problema, analizar esa información y tomar una decisión
que resuelva el problema; pero deberíamos también pensar cuáles son los
datos que necesitamos, cuáles son los métodos más eficaces para obtener
la información más necesaria, cuál es la mejor forma de organizar la
información, etc.
Para Surdo (1997), solucionar problemas es un arte y una técnica, por eso
los grupos y los equipos de trabajo pueden constituir el ámbito adecuado
donde cristalicen de una manera plenamente eficaz.
Nosotros no solemos pensar sobre el mundo real, sino sobre nuestro propio
modelo de mundo. El profesor R. Ackoff nos cuenta una situación que lo
ilustra. Él fue contratado por una gran empresa de servicios públicos que
tenía casi un 50% de su personal de raza negra y que mostraba una
tendencia a aumentar esta proporción año tras año. Sin embargo,
solamente un 1% del personal de supervisión y de administración era de
esta raza y este porcentaje no aumentaba.
El tener más en cuenta nuestro "mapa mental" que la realidad hace que las
personas veamos problemas distintos y nos sintamos afectados de distinta
manera por ellos. Debemos asumir esta realidad, ser conscientes de los
Los grupos humanos producen, en general, más ideas sugerentes que los
individuos que trabajan solos y sus soluciones suelen ser de mejor calidad.
Esto ha quedado demostrado en las investigaciones realizadas en los
últimos cincuenta años, que pretendían comparar la eficacia y bondad de la
resolución de problemas en equipo frente a la resolución individual de los
mismos.
El problema no tiene una única solución y ésta sólo puede surgir como
consecuencia de varias soluciones individuales, siendo poco. relevante
el orden y la secuencia en la búsqueda.
El problema requiere del compromiso de varias personas para su
resolución.
Existe un buen nivel de integración y de confianza en el equipo.
Se dispone de cierto tiempo.
Esta afirmación, tal vez, nace del error de creer que cuando hablamos de
problemas estamos hablando de hechos externos, comprobados o
comprobables en los que no intervienen creencias, valores o modelos
conceptuales de las personas que lo perciben. Si el problema fuera algo
2. ANALIZAR EL PROBLEMA
Interrogar al equipo con una pregunta del tipo “¿Frente al alto número de
quejas de nuestros clientes, podemos pensar que tenemos un problema en
el servicio de atención?” nos permitirá, seguramente, abordar el tema de
una manera más adecuada.
Todavía mejor sería plantear preguntas abiertas que ayuden a explorar las
relaciones entre los sucesos ocurridos y los objetivos del equipo, planteados
en la etapa anterior.
Una buena pregunta para el equipo sería aquella que tuviese fines
exploratorios, que alentase a un trabajo cooperativo y no demandase una
toma de partido inicial. Una buena pregunta alienta a un proceso de
reflexión, a una escucha de puntos de vista divergentes, a un trabajo a
veces arduo pero siempre compartido para lograr el consenso. Las
preguntas, al ir sucediéndose, nos permiten ir observando el tema desde
distintos puntos de vista. Cambiamos de perspectivas y, al hacerlo,
cuestionamos nuestras interpretaciones sobre lo ocurrido, modificando
nuestros razonamientos previos. Ponemos en cuestión los sentimientos y las
emociones que experimentamos y encontramos nuevas posibilidades de
solución. De esta manera enriquecemos nuestro análisis del problema.
Ahora bien, tanto en esta etapa del análisis del problema, como en la
anterior, como en las sucesivas, se requiere contar con información fiable.
La información constituye la materia prima de todo este proceso, ya que sin
ella nada es posible. Se requiere, por lo tanto, que hagamos un esfuerzo
para buscarla, recogerla y elaborarla. Teniendo buen cuidado de:
3. GENERAR ALTERNATIVAS
“Brainstorming o Tormenta de
ideas.”
Técnica grupal cuya utilidad radica en
su gran capacidad para la generación
de ideas y la búsqueda de alternativas
de solución. Posee esta técnica un
amplio campo de aplicación, pero no es
indicada para tratar problemas difusos
y complejos; tampoco lo es para
aquellos problemas que sólo pueden
ser manejados por expertos en la
materia y en aquellos que poseen una
única solución.
“La mejor manera de tener una buena idea es tener muchas ideas"
- ¿Es factible? ¿El equipo puede consolidar las fuerzas positivas y dis-
minuir las negativas?, ¿Cuenta con los recursos necesarios?
Para evitar el pensamiento mágico que nos hace creer que solo basta con
desear una cosa para que ésta suceda, debemos pasar de las paja-tras a los
hechos y comenzar a dar los pasos que a continuación se enumeran, sin
pretender ser exhaustivos.
Un viejo profesor solía decir: "toda realización es un fracaso” Con ello, y sin
que se vea en esto un pesimismo total, quería señalar las diferencias casi
inevitables que se dan entre l o previsto y lo realizado, entre lo ideado y lo
ejecutado. Para controlar esas diferencias será necesario:
ACTIVIDAD PRÁCTICA 21
“GRUPO DE LA ONU”
ACTIVIDAD PRÁCTICA 22
“CHEQUEO A LA CELEBRACIÓN DE REUNIONES EN GRUPO”
B) PUNTOS BÁSICOS:
¿QUÉ HACER?
Estar atento para que sea el equipo el que reaccione
Mantener una actitud de escucha
Usar el contacto visual para invitar a los otros a hablar
Responder a los miembros diciendo: "Sí, pero...
Permitir que un miembro (o alguno de ellos) sean los que coordinen
el equipo
¿QUÉ EVITAR?
Imponer tus propias ideas o pensamientos al equipo
Hacer una serie de preguntas sin esperar a las respuestas
No llamar nunca a los individuos por su nombre
Rechazar todas las ideas
No invitar a todo el mundo a participar
Utiliza preguntas que enganchen. A veces sólo hablan una o dos per-
sonas. Con una pregunta-gancho se puede hacer que participen otros
miembros. Estas preguntas abren y distienden la discusión sin ofender a
lOS que hablan ni poner a los que callan en una posición delicada. Por
ejemplo: "¿Alguien más quiere decir algo? ¿Algún otro comentario?"
preparados para responder. Por ejemplo, "¿Qué pensáis del tema? ¿Qué os
sugiere este problema?".
Conflictos:
No pierdas el control. Un conflicto puede ayudar a sacar a flote
ciertos problemas.
Alivia la tensión usando palabras menos emotivas: con buen humor,
cambiando de tema, evitando la implicación personal, etc.
Desánimo y desinterés:
Intenta explicar cómo afecta personalmente a todos el asunto.
Cambia de tema por algún tiempo.
Modifica el enfoque o planteamiento.
Información confidencial:
Afirma claramente que no puedes dar esa información. Explica el por
qué. En general, las personas aceptan que no se le ofrezca toda la
información. Lo fundamental es que no se les mienta.
1.- Clarificación
2.- Control
3.- Dinamización
En los siguientes cuadros ofrecemos una síntesis de las funciones que llevan
a cabo los principales roles de la reunión:
FUNCIONES DE LA REUNIÓN
ROLES DE LA REUNIÓN
ROL DEL DIRECTOR
Establece los objetivos y la agenda. Es responsable del resultado final.
Actúa como un miembro más sobre los contenidos de la reunión
LOS PARTICIPANTES
Analizan la información, generan ideas, elaboran alternativas, toman
decisiones e implementan los planes de acción
10
PREPARA LA REUNIÓN
INICIA LA REUNIÓN
CIERRA LA REUNIÓN
EL COORDINADOR DE LA
REUNIÓN...
Mantiene una actitud de neutralidad y de objetividad
frente a la información que se maneja y frente a los
asistentes
Se ocupa de los procesos grupales, de cómo se hacen las
cosas, tanto a nivel de tarea como de relaciones
interpersonales
Pone en común y clarifica cada tema, enfocando todo el
esfuerzo del grupo hacia el mismo
Pone el énfasis en los resultados a conseguir
Dirige el tráfico de las intervenciones
Da voz a los silenciosos y calma a los exaltados
Regula el tiempo dedicado a cada tema
Sugiere métodos y técnicas para ayudar a pensar y
solucionar problemas
Se mantiene neutral ante los desacuerdos y gestiona el
conflicto adecuadamente
Recapitula antes de pasar al siguiente tema 14
EL COORDINADOR DE LA REUNIÓN...
Técnicas de intervención
REFORMULACIÓN
Comunicar a la otra persona con nuestras propias palabras cómo se
ha entendido su mensaje (ideas y sentimientos) para que esta
confirme o niegue nuestra comprensión
SÍNTESIS
Proponer al equipo un resumen de lo que se va exponiendo (debe
unir distintas partes de las exposiciones y mostrar los puntos de
convergencia y divergencia entre los criterios expuestos)
VINCULACIÓN
Buscar un hilo conductor entre las diferentes intervenciones para
facilitar la interacción entre los participantes
15
EL COORDINADOR DE LA REUNIÓN...
Técnicas de intervención
INTERPRETACIÓN
Ayudar a entender mejor a una persona mostrando otra manera de
expresar lo que esta ha dicho. Se realiza como un aporte
tentativo para facilitar una mayor comprensión del mismo
TÉCNICAS DE ANIMACIÓN
Invita a participar a miembros silenciosos
Trata de lograr una buena comprensión de conceptos expresados
oscuramente
Devuelve a un participante su propia pregunta pidiéndole que él
mismo ofrezca la respuesta
Devuelve la pregunta hecha por un participante a otro
Devuelve la pregunta hecha por un participante a todo el grupo
Recuerda preguntas y objeciones no respondidas
Propone que se analice colectivamente el sentido de alguna
intervención 16
EL SECRETARIO DE LA REUNIÓN...
17
LOS PARTICIPANTES DE LA
REUNIÓN...
ACTIVIDAD PRÁCTICA 23
“RAZONES PARA DELEGAR”
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
Una adecuada delegación implica una serie de reglas y criterios, entre los
que señalamos los siguientes:
consulta, cuando ocurren todas estas y otras situaciones, pero, sobre todo,
cuando desee incorporar activamente a los miembros de su equipo a la
realización de tareas significativas y a la toma de decisiones, es entonces
cuando razonablemente puede valorar la necesidad de delegar.
2. Mentalícese y asuma
la delegación como una
oportunidad. Existen per-
sonas con responsabilidades
directivas que ven la
delegación como un riesgo de
ser metidos en algún lío o
embrollo por algún trabajador
o profesional inexperto en
quien se delega, o como una
amenaza a su reputación, si
anticipa que la persona en quien se delega puede hacer la tarea mejor que
ellos mismos. No obstante, una delegación realizada adecuadamente
apenas encierra riesgos. Por el contrario, puede ser una oportunidad para
reducir el estrés por exceso de trabajo, para motivar y comprometer aún
más a la gente y para que un equipo u organización funcione mejor. Pero
delegar implica, sobre todo, delegar la responsabilidad de tomar decisiones
con todos sus inconvenientes pero también con sus ventajas y
oportunidades.
Resumiendo
¿Por qué?, pues por que cuando se delega una tarea, hacemos a la vez:
- Puedan ser realizadas con el mismo nivel de destreza que la persona que
delega. ¿Por que? Por la variable tiempo y resultado/éxito.
- las tareas deben de delegarse teniendo en cuenta el nivel de
especialización de la persona.
- Aquellas tareas que nos van a permitir aumentar nuestra experiencia,
nuestra formación.
- Aquellas tareas que requieren ser resueltas de manera urgente.
ESTRUCTURACIÓN EFICIENTE DE
LOS EQUIPOS
METAS
ROLES
PROCEDIMIENTOS
RELACIONES
METAS: En el nivel más alto de la jerarquía están las metas que todos los
miembros del equipo deben entender y aceptar. Si no se cumple con este
criterio, la eficiencia del equipo necesariamente se verá afectada porque la
gente estará tirando en diferentes direcciones.
Por ejemplo, alguien que trabaja en dos proyectos para dos diferentes
líderes de equipo, puede encontrar que es imposible satisfacer las
demandas de su jefe y las de los miembros de su equipo. Un ejemplo
clásico es el de la persona cuyo matrimonio requiere que pase las noches
entre semana en casa y cuya carrera demanda que viaje mucho. Aunque
es inevitable cierto grado de conflicto de roles, la investigación ha
demostrado que este debilita mucho en términos de desviar energía de la
tarea, especialmente si no hay medios aceptables de resolver el conflicto.
Una amplia experiencia con este modelo apoya otra conclusión. Las causas
del trabajo insatisfactorio en equipo provienen principalmente de una
de las otras tres variables: metas, roles o procedimientos. Los
sentimientos interpersonales que la gente experimenta son reales, pero con
mucha frecuencia son síntomas, no causas, del mal trabajo en equipo y de
la inadecuada coordinación de recursos.
2. CONFLICTO:
- Debes gestionar el conflicto, aceptándolo y conteniéndolo en cauces
prudentes.
3. NORMAS:
- Potenciará las aportaciones individuales.
- Estimulará el trabajo interdependiente en la realización de las tareas.
- Identificará problemas.
- Cederá su protagonismo en la dirección: estimulará la aparición de
líderes funcionales.
- Permitirá otras planificaciones y normas de funcionamiento distintas a
las que él hubiera impulsado.
4. MADUREZ:
- Permite que el grupo asuma su auto-dirección.
- Permanece como un recurso para el trabajo facilitando su aprendizaje y
resolviendo posibles bloqueos.
- Desarrolla funciones de enlace con el entorno del equipo.
Para ello deben ser personas capacitadas, con una formación académica
sólida, con una inteligencia emocional que les proporcione la suficiente
adaptabilidad para comprender prácticamente todo tipo de situaciones, con
capacidad de comunicación y fluidez verbal, que confíen en sus
posibilidades y en las de sus colaboradores, y deben poseer iniciativa y
tenacidad para implicar y motivar al equipo que lideran. Otra de sus
características más importantes es la habilidad que posee en las relaciones
sociales y la conciencia de que él no lo puede hacer todo solo.
ORIENTACIONES PRÁCTICAS EN LA
DIRECCIÓN DEL EQUIPO
ACTIVIDAD PRÁCTICA 24
“ANÁLISIS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO”
BIBLIOGRAFÍA