Gestion Eficaz Del Tiempo

FUNDESEM BUSINESS SCHOOL
Gestión Eficaz del Tiempo y

Técnicas de Delegación
Gestión Eficaz del Tiempo y Técnicas de Delegación
CONTENIDO
INTRODUCCION ................................................................................... 4
¿QUÉ ES LA GESTION DEL TIEMPO? ............................................................. 7
CONSECUENCIAS DE UNA MALA ORGANIZACIÓN DEL TIEMPO ............................... 8
Consecuencias profesionales. ................................................................ 8
Consecuencias para su equipo. .............................................................. 8
Consecuencias para la empresa ............................................................. 8
Consecuencias personales .................................................................... 9
¿CÓMO EMPEZAR A ORGANIZARME? ........................................................... 10
Definir sus objetivos ......................................................................... 10
Tareas activas y tareas reactivas........................................................... 10
Reconocer lo importante frente a lo urgente. ........................................... 11
Priorizar ........................................................................................ 12
APOYOS PARA LA PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO .............................................. 15
Apoyos Técnicos .............................................................................. 15
Apoyos psicológicos .......................................................................... 15
CONOCER Y SABER EVITAR LAS TRAMPAS DEL TIEMPO ..................................... 17
Evite las trampas del tiempo ............................................................... 17
Evitar iras y acaloramientos innecesarios. ................................................ 19
El exceso de reuniones improductivas ..................................................... 19
La hora tranquila ............................................................................. 20
RESUMEN DE GESTION DEL TIEMPO ........................................................... 21
DELEGACIÓN ..................................................................................... 22
Ventajas de la delegación ................................................................... 23
Para el directivo ........................................................................... 23
Para el empleado .......................................................................... 24
Para la empresa ............................................................................ 24
Cómo llevar a cabo la delegación. ......................................................... 24
Qué tareas a delegar ......................................................................... 26
La organización debe estar madura para una delegación eficaz ...................... 28
Qué hacer cuando sale mal ................................................................. 31
Controlar los progresos ...................................................................... 31
El papel de jefe y colaborador en la delegación ......................................... 32
2
Tipología de directivos ineficaces en delegación ........................................ 35

El líder coach.................................................................................. 35
RESUMEN DE DELEGACION ...................................................................... 37
CASOS PRÁCTICOS ............................................................................... 38
CASO I. Encargo de reordenación de espacios en oficina ............................... 38
CASO II. Detectar las pérdidas de tiempo ................................................. 40
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................... 41
3
INTRODUCCION
Quien no sabe administrar su tiempo no sabe administrar ninguna otra cosa. Esta cita
célebre de Peter Drucker nos muestra la importancia que tiene administrar
adecuadamente nuestro tiempo como punto de partida para ser más eficaces y
eficientes en nuestros puestos de trabajo y, como veremos más adelante, para poder
delegar y organizar a nuestros colaboradores.
La mayor parte de los directivos se quejan de la larga lista de tareas que deben
realizar, de la imposibilidad de cumplir con su agenda. Pero es realmente falta de
tiempo, o más bien incapacidad de saber gestionarlo adecuadamente
A lo largo de este tema trataremos de mostrar la importancia que tiene usar

adecuadamente nuestro tiempo, para nuestro trabajo directo, el de nuestros
colaboradores y para nuestra salud física y familiar. Daremos técnicas de cómo
enfocar una adecuada gestión del tiempo, herramientas de apoyo para conseguirlo y
auto-motivarnos, y finalmente hablaremos de la delegación como herramienta de
mejorar nuestra propia eficacia y desarrollar el potencial de nuestros empleados.
NO TENGO TIEMPO. Todos en alguna ocasión de nuestra vida usamos esta expresión,
y además, y lo que es más preocupante, intentamos buscar argumentos que la
justifiquen y nos auto-convencemos de la realidad que queremos ver. Pensamientos
como:
“mi trabajo es muy complejo, requiere saber tantas cosas que debo de
hacerlo yo directamente”.
“termino antes haciéndolo yo que explicando lo que hay que hacer, no tengo
tiempo ahora de explicar nada”.
“mi gente no se entera, no tiene visión de conjunto, yo tengo que estar en

todo y hacerlo yo mismo”.
Con estos pensamientos no hacemos más que justificarnos nuestra mala

organización y nuestra falta de tiempo, que por supuesto no es nuestro si no
“problema de los demás”.
Para paliar esas deficiencias tendemos a considerar el tiempo en términos

cuantitativos, es decir sacamos más horas al día, a la semana, al año, a costa de
alargar la jornada laboral llegando más tarde a casa, llevándonos trabajo a casa y
robándoselo a la familia o al sueño, acortando nuestras vacaciones o sacrificando
fines de semana. De esta forma consideramos que dominamos el tiempo a costa de
nuestro propio sacrificio, y tendemos a pensar que esto es transitorio, que más
adelante me organizaré y sacaré el tiempo que ahora no tengo para dedicárselo a las
otras cosas de la vida.
Pero el tiempo es relativo y realmente cuantas más actividades y tareas intento

abarcar en un determinado periodo de tiempo, más rápido parece pasar y menos
4
disfrutamos de él. Por otro lado la sociedad actual tiende a movernos cada vez más
de prisa a que abarquemos más, a llenarnos de más información.
Empezamos realmente a dominar la situación cuando nos damos cuenta que el

tiempo es finito, y que la solución real no está en alargar el tiempo sino en
gestionarlo de forma más organizada y efectiva, es decir a entender en términos
cualitativos, a dominarlo y a aprovecharlo de una forma eficaz para nuestros
intereses, en ese momento nuestro rendimiento aumentará al igual que el de
nuestros colaboradores e igualmente ganaremos en calidad de vida.
Al entender el tiempo como algo finito lo concebimos realmente como recursos

valiosos y nos damos cuenta que:
Es un recurso escaso, limitado y limitante
Es un recurso no almacenable, ni acumulable ni intercambiable.
Al hablar de cargos de responsabilidad directiva es difícil plantear el tiempo en

términos de productividad
Por otro lado hay que aprender a rechazar las ansias de abarcar más. Decía Robert
Fritz “el momento más importante de su vida es ahora mismo”, por ello debemos
dedicarle el tiempo preciso a este momento y llenarlo del contenido adecuado.
Manejando según seamos capaces de hacerlo.
En la actualidad ligado al deseo de abarcar más hay múltiples técnicas de cómo leer
más de prisa, escucha rápida, aprendizaje rápido y demás. En realidad es como
comer más de prisa o caminar más rápido podemos hacerlo pero terminará
lastimándonos. Debemos actuar al ritmo que nos resulte cómodo, dedicándole los
cinco sentidos y dedicando el tiempo a aquello que realmente merece la pena.
El principio de Pareto actúa también en la gestión del tiempo, al igual que en otras
muchas facetas de la empresa y de nuestra vida, es decir, el 80% de las que cosas
importantes que logramos lo hacemos con el 20% de nuestro tiempo, la clave por lo
tanto está en detectar y aislar lo que realmente es importante en nuestro trabajo y
minimizar aquellas otras cosas menos importantes y que realmente nos están
robando nuestro tiempo y efectividad.
Una de las principales amenazas para cumplir con la ley de Pareto y hacer más
grande el 20% del tiempo actual es la cantidad de fragmentaciones que sufrimos en
el día a día, y hay que tener presente que la fragmentación del tiempo no
incrementa nuestra productividad si no todo lo contrario.
“Todo trabajo interrumpido es menos eficaz y consume más tiempo que si se

realiza de manera continua” Ley de Carlson”
La delegación de tareas va estrechamente relacionada con la mejora en la gestión de

nuestro tiempo y en la consecución de resultados, aprender a delegar eficazmente es
otra de las herramientas directivas que todos debemos conocer y practicar
adecuadamente, pero para delegar y organizar primero debemos aprender a
5
organizarnos a nosotros mismos. Técnicas que iremos desarrollando en el presente

capítulo.
Si conseguimos gestionar racionalmente nuestro tiempo conseguiremos:
Reducir nuestro estrés
Tener una visión de conjunto más eficaz tanto de nuestras actividades como
de las prioridades.
Tener tiempo para ser más creativos
Tener más tiempo libre para los amigos, la familia y para nosotros mismos.
Y sobre todo, en el mundo laboral, estar más centrado en la consecución de

nuestros objetivos y responsabilidades principales.
6
¿QUÉ ES LA GESTION DEL TIEMPO?

Es una herramienta básica en la formación de directivos ya que va a permitirle
conseguir la eficacia máxima esperada por la organización, al manejar y disponer
plenamente de su tiempo de trabajo, evitando en lo posible toda interrupción que no
aporte nada a los objetivos organizacionales.
A un directivo no se le pide hacer muchas cosas en su puesto de trabajo, cuanto más

mejor, si no conseguir los resultados esperados en su área y disponer del tiempo
necesario para crear e impulsar la organización. Desde este punto de vista lo que
necesita el directivo es tiempo propio para ser eficaz.
Por lo tanto el tiempo en un directivo debe ser empleado con la meta de conseguir
los objetivos fundamentales asignados y en el nivel que nos corresponde, el resto de
tareas es una mala gestión de nuestro tiempo.
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CONSECUENCIAS DE UNA MALA ORGANIZACIÓN DEL

TIEMPO
Las consecuencias de una deficiente organización de nuestro tiempo son múltiples,
desarrollamos a continuación las que nos parecen más importantes y que afectan
como veremos no sólo al individuo, sino también a la organización y a nuestros
colaboradores, compañeros y familiares.
CONSECUENCIAS PROFESIONALES.
A todos nosotros nos valoran por nuestros resultados obtenidos, no por la cantidad de
tiempo que dediquemos para conseguirlos o nuestra presencia en la empresa. Por lo
que habría que preguntarse, cuánto tiempo le dedicamos realmente a conseguir
nuestros resultados, a trabajar por aquello que me han contratado y que es lo que
realmente el jefe espera de mi.
Si disperso mi tiempo en múltiples cosas, no todas importantes y tengo una gran

dedicación en el trabajo, posiblemente mi jefe me perciba como una persona
responsable, pero poco efectiva para lo que realmente necesita la organización. Y
posiblemente cuando la compañía crezca nos quedaremos como personas de
confianza, integradas en la compañía pero se busque un directivo más eficaz en
resultados.
CONSECUENCIAS PARA SU EQUIPO.

Si usted es una persona muy ocupada sin tiempo para su equipo, este le verá como
una persona distante, de difícil acceso y sin tiempo para ellos. Lo normal en una
situación así es que su equipo se encierre en sus propias tareas y le imiten,
normalmente los subordinados imitan al jefe y copiaran sus conductas y su forma de
enfrentar el trabajo. Al centrarse en tareas y no en objetivos corre el riesgo de que
no crezcan profesionalmente, y si como es normal usted no tiene tiempo para nada,
tampoco para formarse a sí mismo, su equipo difícilmente tenderá a formarse como
un reto continuo.
Los grupos que trabajan para un jefe muy ocupado suelen defender la dedicación al
trabajo como valor fundamental, trabajar con poca delegación en resultados y mucha
en tareas concretas, con escasa formación continua en sus puestos y bastante
resistencia al cambio.
CONSECUENCIAS PARA LA EMPRESA

Se pierde la visión de lo importante, y el deseo de la formación y desarrollo personal
continuo, por lo que hace que la empresa vaya quedando frenada en potencial al no
dedicar el tiempo necesario para su formación y la de sus colaboradores.
Al no delegar y organizar de una forma eficaz se crea una excesiva dependencia del
jefe, la mayoría de las ocasiones en tareas no claves para los resultados del puesto
y/o de la unidad de negocio.
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CONSECUENCIAS PERSONALES
Si gestionamos nuestro tiempo alargándolo llegará un momento que terminemos
viviendo para el trabajo, y esto puede llegar a ser una enfermedad en sí misma, un
exceso de dependencia del trabajo, que no sepamos desconectar y a diario, aunque
sea fin de semana terminemos dedicándolo un espacio de tiempo al trabajo, incluso
pasándonos por nuestro puesto a hacer alguna pequeña cosa que estaba pendiente.
Vivir para el trabajo termina siendo no tener tiempo libre ni para la familia ni para
usted mismo, y éstos son aspectos complementarios para un equilibrio adecuado.
Estar a gusto consigo mismo con su vida le influirá positivamente en su vida laboral, y
viceversa. Las personas que no son capaces de vivir por igual su vida laboral, personal
y familiar terminan sufriendo notando desajustes personales y profesionales.
De forma más grave se pueden desarrollar problemas importantes de salud: estrés,

problemas de sueño e incluso problemas cardiacos graves.
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¿CÓMO EMPEZAR A ORGANIZARME?

DEFINIR SUS OBJETIVOS
Aprovechar el tiempo es fijarnos objetivos y establecer nuestras prioridades. Conocer
cuáles son nuestras funciones y responsabilidades en la empresa y establecernos
objetivos de trabajo claves que ayuden a desarrollar esas responsabilidades es la
mejor forma de empezar a organizarnos. Los objetivos ayudan a auto-motivarnos y
auto-disciplinarnos, ya que dan razón de ser y sentido a lo que se hace y nos
permitirá además planificar nuestro trabajo. Una vez que tengamos claro cuáles son
nuestros objetivos podremos fácilmente distinguir entre las tareas que hago que
aportan valor a mis resultados y cuales frenan mi desarrollo.
TAREAS ACTIVAS Y TAREAS REACTIVAS

Analice las tareas a las que dedica su tiempo diario, aquellas que tienen que ver con
la misión de su puesto, con sus responsabilidades y objetivos son las llamadas tareas
activas, y por lo tanto más importantes y a las que debería dedicar más tiempo.
Las tareas que no aportan a la función de su puesto, aquellas por las que no le
felicitarán, que forman parte de lo que llega cotidianamente y ha de sacar se
denominan tareas reactivas.
Por lo tanto lo primero al empezar a organizar su tiempo es listar y fijarse en todas

las tareas que hace a lo largo de la jornada, y al mismo tiempo tener claro cuál es su
función principal en el puesto, sus principales responsabilidades y objetivos. Las
tareas relacionadas con su función principal del puesto son aquellas a las que debe
dedicar más tiempo ya que el resultado de las mismas es la que contribuye a su razón
de ser en la empresa, y a esas llamaremos tareas activas. El resto de tareas que hace
y que no tienen que ver directamente con sus principales responsabilidades pero las
realiza por rutina, porque le gusta hacerlo, porque aún no ha encontrado el momento
ni la persona en quien delegarlas; esas son las denominadas tareas reactivas. Se
entiende por reactiva toda aquella tarea que le frena y le roba tiempo de su
cometido principal.
Curiosamente y si somos honestos con

nosotros mismos descubriremos que
cumplimos el principio de Pareto y que
realmente dedicamos mucho menos
tiempo a las tareas activas del que
debiéramos, y que sin embargo en ello nos
va la continuidad en la empresa y nuestro
éxito en la misma. Es decir pasamos la
mayor parte de nuestro tiempo dedicado a
problemas secundarios en vez de
centrarnos en las pocas actividades de
vital importancia. Se vuelve a cumplir la
10
regla de Pareto el 20% de nuestro tiempo nos da el 80% de los resultados.
Ilustración 1. Regla 80:20 (Principio de Pareto)
Ser eficaces en la gestión de nuestro tiempo pasa por administrar debidamente

nuestro tiempo a las tareas que más resultados dan a la consecución de nuestros
objetivos, y a partir de hay priorizarlas.
RECONOCER LO IMPORTANTE FRENTE A LO URGENTE.

Lo segundo que debemos hacer es quitarnos la tiranía de lo urgente, lo urgente no es
normalmente lo importante, y sin embargo cada vez tenemos más tareas urgentes
que nos ocupan casi toda la jornada y que no sólo nos apartan de lo importante, sino
que además nos marca nuestro tiempo.
La siguiente tabla marca las prioridades que debemos ejercer sobre lo importante y
urgente. Sobre la lista de tareas diseñada anteriormente, ya tiene claro que son
importantes las tareas activas y no importantes las tareas reactivas, ahora hay que
añadir la urgencia de la tareas y siguiendo la presenta tabla establecer un orden de
prioridades según la misma.
URGENTE NO URGENTE
Importante 1 2
No importante 3 4
Nuestro trabajo se debería centrar realmente en trabajar sobre lo importante,

solucionando a primera hora de la mañana aquello que es importante y urgente,
despachando con nuestros colaboradores los trabajos a hacer, y a partir de ahí
dedicarle tiempo a trabajar de forma centrada en el punto 2, lo importante y no
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urgente, que realmente si nos hemos planificado adecuadamente será el núcleo de

nuestras tareas activas.
La siguiente tabla marca las prioridades que debemos ejercer sobre lo importante y
urgente. Sobre la lista de tareas diseñada anteriormente, ya tiene claro que son
importantes las tareas activas y no importantes las tareas reactivas, ahora hay que
añadir la urgencia de la tareas y siguiendo la presenta tabla establecer un orden de
prioridades según la misma
PRIORIZAR
Priorizar el empleo de nuestro tiempo, sobre lo hasta aquí dicho, se convierte en la
piedra angular de la gestión de un directivo. Priorizar es establecer un orden en las
tareas diarias, con el fin de evitar la tiranía de lo urgente y concentrarnos en lo
importante. Los buenos directivos se caracterizan por poder hacer muchas cosas a la
vez, pero dedicándose en varios bloques a una sola tarea
De forma complementaria al cuadro anterior sobre importante y urgente se puede

introducir un análisis de valor de las tareas realizadas. En este sentido se puede
utilizar la Tabla de Análisis ABC como indicadora del valor de las tareas.
Para poder establecer una clara prioridad de las actividades planificadas se pueden
clasificar las tareas en:
Las tareas A o muy importantes son las que tienen un mayor efecto sobre los
objetivos. Sólo pueden ser llevadas a cabo por la persona en cuestión, bien
ella sola o en colaboración con su equipo.
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Las tareas B o importantes son actividades de una importancia intermedia

sobre el objetivo. Incluiremos aspectos que son necesarios para la obtención
de resultados pero que tienen una incidencia relativa sobre los mismos. Son
por lo general, tareas también importantes pero que pueden ser delegables.
Las tareas C o rutinarias son las de menos valor y las que más tiempo de
trabajo consumen.
Un análisis ABC no significa ocuparse sólo de las tareas A y renunciar a las C, sino
ordenar todas ellas asignando tiempo según prioridades. Esta decisión significará
asignar más tiempo a las tareas importantes y llevar esta decisión a la práctica:
Hacer en primer lugar lo más importante.
Evidentemente la prioridad debe atender a la importancia, pero en función de las

realidades ineludibles, se deberá combinar con la calificación de urgencia, para no
dejar nada sin hacer que sea realmente necesario.
En función de lo dicho hasta el momento, una planificación de nuestro día de trabajo

podría ser:
Planificar una o dos tareas de las clasificadas como A (dos o tres horas por
tarea aproximadamente).
Asignar tiempo para el control de 2 ó 3 tareas de las clasificadas como B ( una

hora por tarea aproximadamente)
Reservar el resto del tiempo para las tareas C y para dedicarlo a la

planificación
Al planificar el tiempo destinado a cada tarea es importante no sobreestimar el

tiempo. La experiencia suele demostrar que normalmente se planifica más de lo que
realmente se puede llevar a cabo y esto sólo conduce a una frustración innecesaria.
La regla básica en planificación de tiempo es planificar sólo el 60% del tiempo y dejar
el otro 40% restante como tiempo muerto de reserva.
Por último señalar la importancia de planificarnos nuestro tiempo con una doble
visión diaria y semanal que nos permita tener siempre una visión general de nuestras
tareas, actividades y evolución de proyectos.
Conocer la misión y Hacer una lista de Después establecer un

funciones principales tareas, sin orden, orden, intentando
del puesto. ¿Por qué colocándolas todas separar lo urgente de lo
estoy yo aquí? conforme nos van importante, siguiendo
viniendo a la memoria. el cuadro anterior.
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Primero dedicarse a Después dedicar tiempo

despachar lo urgente e a trabajar en lo
importante, urgente, hay que
normalmente llevará centrase en lo
poco tiempo. importante. Lo demás
puede esperar.
Existe un mañana, las cosas no urgentes pueden esperar, a través de la planificación les
dedicaremos la importancia que requieren en el momento adecuado.
Con la delegación conseguiremos centrarnos en las tareas realmente importantes.
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APOYOS PARA LA PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO

Existen dos tipos de apoyos para gestionar adecuadamente nuestro tiempo: técnico y
psicológicos.
APOYOS TÉCNICOS
Son apoyos técnicos todos aquellos que nos ayudan a hacer una planificación
adecuada de nuestro tiempo y de los proyectos a desarrollar. No entraremos a
desarrollarlos en este tema, al no ser objeto del mismo, pero si al menos citarlos
para recuerdo. Entre los más importantes y usados están:
Diagramas de planificación, tipo gráfico de Gantt. Tienen la ventaja de que le

ofrecen una visión conjunta de sus progresos en una serie de tareas y
proyectos relacionados con el tiempo
Uso de calendarios. Tanto de vista mensual como semanal. Con esta técnica
se empieza marcando la fecha límite de entrega del trabajo y se va marcando
los hitos importantes que debe ir cumplimentando hasta esa fecha. Con este
método del calendario hacia a tras puede ver rápidamente que si falla en
cualquier fecha intermedia, puede acelerar los trabajos para la fecha
intermedia siguiente, y de esta forma siempre tiene presente las tareas
importantes a realizar.
Herramientas y software de programación. En la actualidad han proliferado

todo tipo de sistemas para llevar una agenda de contactos, tareas hechos
relevantes, apoyados en avisos sonoros, imágenes… Todos estos sistemas son
de gran utilidad sin bien es necesaria una planificación correcta y una puesta
al día actualizada de la misma.
En relación al uso de agendas tener presente que es un instrumento de

planificación y organización por lo que es necesario sacarle el máximo
partido, para ello es importante recordar:
a. Tener una sola agenda.
b. Utilizarla de bolsillo o al menos cómoda de llevarla siempre consigo.
c. Las más prácticas son la de vista semanal.
d. Llevarla personalmente, una agenda no se debe delegar.
e. Reagrupar citas al comienzo y final de la jornada.
APOYOS PSICOLÓGICOS
Los apoyos psicológicos le van a ayudar a valorar positivamente el trabajo hecho y a
ir enfrentándose en cada paso con mayor energía. Para ello algunos consejos:
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Llegar al trabajo sabiendo que debe hacer ese día, que es lo importante y urgente
que debe resolver, esto es algo que se puede anticipar, una horita el fin de semana
para planificarse la semana entrante, o de forma diaria mientras va al trabajo dar un
rápido repaso a las actividades a hacer ese día. Esto le ayudará a centrarse, a llegar
ya haciendo cosas con energía positiva.
Igualmente cuando abandona el trabajo es importante que deje todo debidamente

archivado y ordenado, su puesto de trabajo limpio, esto le dará sensación de las
cosas que ha terminado de forma definitiva, pasará al día siguiente las que quedan
en curso, y sobre todo cuando llegue al día siguiente a su puesto, lo encontrará
ordenado y ya sabiendo que debe hacer.
En muchas ocasiones nos vamos a casa con la sensación de no haber hecho nada en
todo el día, esto no es cierto, en realidad la sensación es que no hemos hecho nada
de lo realmente importante, y nos olvidamos de las cosas urgentes que hemos ido
resolviendo a lo largo del día. Para evitar esta sensación y ayudar a planificarnos es
muy útil hacer una lista de cosas a hacer e ir tachándolas progresivamente, así
veremos que realmente hemos hecho cosas y nos dará información de aquello que
nos queda pendiente.
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CONOCER Y SABER EVITAR LAS TRAMPAS DEL TIEMPO

EVITE LAS TRAMPAS DEL TIEMPO
A lo largo de la jornada nos vemos retrasados en nuestro trabajo por múltiples cosas
externas o internas a nosotros mismos, que nos van atrapando y retrasando en la
resolución de las tareas importantes a hacer. Y son muchos los directivos que
solucionan su propio trabajo una vez finalizada la jornada laboral. Durante todo el
día no encuentran el momento de hacerlo ya que están constantemente
interrumpidos por compañeros, visitas no deseadas, conflictos, llamadas telefónicas,
reuniones imprevistas, etc.
La revista Fortune hizo una encuesta entre más de cincuenta directivos que
ordenaron por orden de importancia los factores que más influían en la perdida de su
tiempo. La lista fue la siguiente:
Teléfono.
Correspondencia, papeleo, lecturas.
Las reuniones y conferencias
Relaciones públicas
Las visitas e interrupciones.
Los viajes de casa a la oficina.
Las comidas de negocio.
Las personas incompetentes
Exigencias familiares.
Estas interrupciones suponen un sobreesfuerzo por que las horas de la jornada no

bastan, y el directivo tendrá que robarle tiempo a su vida privada para poder
resolver su propio trabajo. Y además muchos de estos factores no previstos actúan
con un doble impacto negativo sobre la productividad del directivo ya que por un
lado son derrochadores de tiempo en la medida en que fácilmente pasan de lo
productivo a la improductivo, desequilibrando la correcta asignación de tareas y
además son fragmentadores de tiempo lo cual es más grave pues destroza la eficacia
que cabría esperar del empleo de bloques de tiempo, no sólo por la cantidad sino
también por la calidad final de nuestro trabajo. Es decir la persona distrae su trabajo
y necesitará un tiempo adicional de arranque para reemprender las tareas.
Desarrollaremos a continuación algunas de estas trampas a nuestro tiempo,

intentando dar pautas para corregirlas:
Exceso de perfeccionismo. En muchos casos nuestros propios deseos de hacer

las cosas perfectas, es uno de los principales obstáculos para no hacerlas a
17
tiempo. En su trabajo, hay innumerables momentos a lo largo del día en que

no ser perfecto tiene más sentido desde el punto de vista práctico y
economizador de tiempo, que tender a la perfección. Para ello es importante
eliminar la tendencia a recopilar en exceso información, sólo la necesaria
para la toma de decisiones, más allá de eso se hace innecesaria o no
relevante.
Superar el miedo a decir que no. A muchas personas le resulta difícil decir
que no y se terminan cargando con tareas que realmente no son suyas bien
por un exceso de querer agradar o bien por deseos de integrarnos más en el
grupo. La realidad es que muchos aceptan invitaciones por no saber decir que
no o se hacen cargo de trabajos que realmente no les corresponden. Y
finalmente estos actos o tareas terminan destrozando nuestro tiempo. Es por
ello que debemos con tacto y empatía a prender a decir que no. Ante un acto
que le invitan agradecerlo, desearles lo mejor, pero decir claramente que
aunque nos gustaría no podemos asistir.
Que no te pasen el mono. William Oncken, especialista en gestión del tiempo

de directivos, desarrolló una teoría que denominó “Teoría de los monos”.
Según Oncken los problemas son como los monos que si no tienes cuidado
terminan subidos a tu espalda. Esto sucede cuando, por ejemplo, un colaborar
te interrumpe y viene a contarte un problema, a medida que el colaborador
va contándote el problema el mono va pasando de su espalda a la tuya. Si
finalmente el jefe se compromete a ayudarlo el mono ya está en la espalda
del jefe. Hay una diferencia importante entre ser amable con las personas y
un referente con el que pueden contar y otra muy distinta es terminar
haciéndoles el trabajo y resolviéndoles la cosas.
Educar a los demás a que está ocupado. Muchos directivos se jactan de que
siempre tienen su puerta abierta en todo momento. Es necesario ser cercano
y estar disponible a los demás pero controlando en todo momento la gestión
de su tiempo. Hay momentos en que se puede tener la puerta cerrada, y sólo
atender si realmente es algo urgente e importante, todo lo demás se debe
resolver diciendo “ me parece interesante quedamos mañana a tal hora en mi
despacho para verlo”. Existe un mañana y si acostumbra a la gente a que está
ocupado y eso sí les recibe cuando les haya dicho, será más respetado por
todos y además podrá dedicarle el tiempo que realmente necesita la persona
que vino a verle. De esta forma irá educando a las visitas internas a que
respeten su tiempo.
Educar a las visitas externas. En relación con las visitas externas lo más
eficaz es establecer un horario fijo para recibirles.
Lo mismo debe ocurrir con las interrupciones telefónicas, no es ser más importante
decir siempre que está reunido, pero cuando está centrado en los temas importantes
o atendiendo una reunión no deben pasarle llamadas, si anotarlas y contestarlas
adecuadamente después todas ellas. El teléfono es uno de los principales ladrones
del tiempo, pero también es una imagen que sus colaboradores y clientes tienen de
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su empresa. Estas son algunas recomendaciones para enfrentarse a las interrupciones

del teléfono:
Determinar con antelación cuando se está disponible para atender llamadas y

cuando se está reunido, y trabajando concentrado y mantener el compromiso.
Filtrar las llamadas en función de prioridades. Si es necesario, revisar los

criterios de filtraje.
Tener siempre a mano un bloc de fichas en blanco, la agenda y un lápiz.
Con respecto a la preparación de llamadas:
Agrupar en lo posible las llamadas, con el fin de gestionar mejor el tiempo de

trabajo.
Anotar con anterioridad el plan de la jornada los números de teléfono de las

personas a llamar y la documentación a tratar con ellos.
Preparar las entrevistas telefónicas importantes.
Tomar la iniciativa, es mejor llamar que ser llamado.
Antes de concluir asegúrese de que todos los puntos han quedado cubiertos.
EVITAR IRAS Y ACALORAMIENTOS INNECESARIOS.

El problema de la ira, en la gestión del tiempo, es que cuanto más tiempo tarde en
superar sus efectos para volver a pensar de forma racional y con la mente despejada,
más tiempo tardará en poder centrarse en lo que realmente le ocupa. Desarrollar un
adecuado autocontrol le permitirá no perder en tiempo en exceso con este problema.
Hay muchas tareas que nos gusta hacer y que tendemos a ocuparnos de ellas aunque
no sean de nuestra inmediata responsabilidad, e igualmente en muchos casos
tendemos a aplazar a aquellas cosas que no nos gusta hacer. Ambas cosas pueden dar
lugar a problemas de tiempo y debemos controlarlas adecuadamente.
EL EXCESO DE REUNIONES IMPRODUCTIVAS

o la mala gestión de las mismas es otra de las trampas del tiempo más frecuentes en
el directivo actual. La “reunionitis” es un fenómeno en moda y parece que por ser
directivos debemos estar presentes en todas y además decir siempre algo. Es
imprescindible seleccionar adecuadamente las reuniones a la que se debe asistir y
delegar en otras personas de su equipo otro tipo de reuniones donde su presencia no
es imprescindible. Igualmente pasa con la información de copia pasaba sobre las
reuniones o mensajes, cada vez es mayor el número de copias que recibimos de todo
y que nos puede llevar incluso horas diariamente en su lectura atenta y contestación.
Es necesario ponerle freno a esto, pues si no caemos en un exceso de reuniones y de
información, donde además los otros esperan respuesta de nuestra parte pues
estamos informados o hemos participado en una decisión o discusión.
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Igualmente las reuniones dirigidas por nosotros, aunque no es tema para desarrollar
aquí, debemos de optimizarlas al máximo desarrollando las habilidades necesarias
para hacer reuniones eficaces y breves.
LA HORA TRANQUILA
“Las grandes ideas no vienen en momentos bulliciosos, sino en la tranquilidad”
Nietzsche. Esta famosa frase nos da una idea de la importancia que tiene tomarnos
un tiempo para nosotros mismos dentro del trabajo. Reservarnos una cita, pero con
nosotros mismos. Para ello debemos reservar en nuestra agenda, igual que hacemos
para los clientes o reuniones, una cita con nosotros mismos, reservándola en la
agenda, cerrando las puertas, en esos momentos no estamos para nadie. Y dedicar
esa hora a centrarnos en los problemas más importantes que tengamos.
Ladrones del tiempo personales Ladrones del tiempo externos

Exceso de perfeccionismo Reuniones, correos, teléfono
Falta control Interrupciones
Dispersión constante, saltar de un Que nos pasen tareas no propias
trabajo a otro sin terminarlos.
Hacer lo que nos gusta o evitar Exceso de burocracia en la organización
aquello que no nos gusta
Exceso de urgencias
Mala organización personal
Falta de concentración, dar vueltas
Falta de delegación
Enumeración de los ladrones del tiempo más frecuentes. Nuestro día ideal, en cuanto
a gestión del tiempo se refiere sería:
Comienzo de la jornada, despertándose descansado, lleno de energía:

desayuna adecuadamente y llega al trabajo con tiempo.
Comienzo del trabajo: Sabe la cantidad de trabajo que hará durante la

jornada, con su lista de asuntos a realizar.
Resuelve las interrupciones: Limita la duración de las visitas, prepara las

reuniones, y reserva tiempo para su trabajo.
Antes de irse a casa: Revisa lo realizado en la jornada y se planifica para el

día siguiente.
El tiempo en casa: es tiempo libre, de satisfacción personal.
20
RESUMEN DE GESTION DEL TIEMPO

Gestionar adecuadamente nuestro tiempo es clave para alcanzar la eficacia en el
puesto de trabajo y en nuestra vida personal y familiar.
Es necesario organizarnos a nosotros mismos antes de querer organizar a los demás
Para organizarnos debemos:
Conocer cuáles son nuestros objetivos, nuestras responsabilidades claves

dentro de la organización, aquello por lo que nos han contratado, nos pagan y
nos felicitarán en nuestro trabajo.
Listar las tareas que hacemos
Distinguir entre tareas activas y tareas reactivas, Diferenciar entre lo que es

importante y urgente.
Programar mi tiempo dando respuesta a las tareas que realmente son

importantes dentro de mis responsabilidades como forma de alcanzar los
objetivos.
Apoyarnos en metodología para clarificar prioridades. Método ABC.
Reforzar nuestra adecuada gestión del tiempo con herramientas y técnicas:
Apoyos técnicos: gráficos, calendarios, software.
Apoyos psicológicos
Conocer y saber evitar las trampas del tiempo
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DELEGACIÓN
Podemos definir la Delegación como “el proceso que nos
permite conferir a un colaborador el encargo de realizar
una función, concediéndole autoridad y la libertad
necesarias para su ejecución, pero conservando siempre
la responsabilidad final sobre el resultado”
La delegación es una de las principales herramientas

directivas y que requiere de una técnica adecuada, y
cuyo desarrollo le permitirá optimizar su tiempo y el de
los subordinados. Que usted sea el jefe no significa que
sea la persona más indicada para hacer determinadas
tareas, ni que la empresa le pague por ello. Los gestores
más eficaces tienen una gran habilidad para delegar funciones y deberes a otros, y
para asegurarse que esas funciones se llevan a cabo con éxito. Delegar es importante
para su carrera, dada la cantidad de tiempo que puede ahorrar delegando.
La delegación es una de las habilidades directivas más difíciles.
Si bien hay que tener presente que la delegación es una técnica que funciona a
medio largo plazo, nunca a corto plazo, Un error que se comete habitualmente es
pretender transmitir en una sesión una serie de instrucciones, sin evaluar el grado de
comprensión real que tiene el colaborador sobre las mismas y sin tener en cuenta las
dificultades a encontrar. En estos casos más que delegando estamos abdicando.
Para delegar correctamente es necesario dejar un tiempo y una puerta abierta para
que nos pueda consultar y transmitir todas sus dudas y dificultades. Y hasta pasar un
tiempo prudente no podemos pedir cuentas de resultados. Por lo tanto la delegación
conlleva: tiempo, paciencia y seguimiento para asegurarnos de que se hace
correctamente.
Un directivo que no delega no dirige ni puede ejercer liderazgo, y a veces nos

encontramos con directivos que no delegan, alegando razones como:
Falta de tiempo. Efectivamente delegar nos llevará un tiempo de explicar,

supervisar, apoyar al colaborador hasta que finalmente no nos ocupemos de
esas tareas, por lo que en un primer momento requerirá más tiempo. Pero si
no empezamos nunca habremos terminado y cada vez estaremos más cogidos
en tareas que no nos son propias.
Pensamos que el trabajo es demasiado importante como para correr riesgos,

así que lo hacemos nosotros mismos. Hay que recordar que un buen líder se
debe rodear de personas válidas a las que desarrolla, pensad que los demás no
van a saber hacerlo en dudar de nuestro equipo e intentar, falsamente,
compensar sus deficiencias con nuestro propio esfuerzo. En realidad detrás de
muchas actuaciones de este tipo lo que realmente se esconde en un mal
directivo que se quiere reservar para él las cosas y así que le valoren por su
22
importancia haciéndose imprescindible. Este tipo de líderes frenan a las

organizaciones y a los equipos.
Hay trabajado que nos gustan y evitamos delegarlos. Todos los directivos que
han ascendido de ser técnicos a directivos, les gusta y hasta se relajan
haciendo trabajos que antes hacían. En realidad ahora no se les paga por ello,
y si calcularan el valor de su tiempo haciendo estas labores se darían cuenta
de cómo malgasta la empresa el dinero. Por ello es fundamental evitar caer
en hacer esas tareas que nos gustan, por pura gestión y efectividad de nuestro
tiempo y trabajo, y para delegar de forma efectiva en nuestra gente.
Necesitamos mantener el control. El miedo a perder el control es algo que se

debe superar en la etapa de asegurarnos que el colaborador hace bien el
trabajo. Efectivamente al delegar perdemos el control de cómo se está
realizando la tarea, pero lo que nunca se delega es el resultado obtenido que
seguirá siendo responsabilidad del directivo.
Inmovilismo y resistencia al cambio Suele ocurrir en los directivos de

avanzada edad, o con escasa formación, prefieren mantener su status y
actuar como siempre se ha hecho, introducir cambios para ellos es una
amenaza a sus condiciones actuales.
Miedo a que los reconocimientos sean para sus empleados. Los buenos
directivos saben que cuando se está reconociendo el trabajo de su equipo se
está reconociendo también el trabajo propio.
No sabemos cómo delegar. Es una técnica y se aprende, nadie nació enseñado, este
capítulo puede ayudar a resolver esas dudas. Y a aclarar las múltiples ventajas que la
delegación tiene en las organizaciones actuales, no sólo para la organización y el
empleado sino también para el directivo que a través de ella podrá incrementar sus
resultados.
VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN
Para el directivo
Aumenta la capacidad de dirección y su capacidad para hacer más. Mediante una

apropiada delegación lograremos incrementar nuestros resultados, ya que
movilizaremos y coordinaremos más recursos tanto humanos como materiales.
Permite abordar las funciones realmente de dirección, las más importantes y por la
que realmente le pagan, liberándonos de tareas rutinarias. Esto implica la posibilidad
de adentrarnos en nuevos proyectos en nuevas ideas.
Crea un respaldo propio. Tendrá un equipo de trabajo a disposición de obtener

resultados, más implicados y profesionales cuanto más se haya preocupado en
delegar y desarrollar a su equipo.
23
Para el empleado
Desarrolla sus habilidades, la adopción de nuevas tareas y responsabilidades es un

reto de desarrollo personal y profesional; de ganar experiencia y desarrollar el
talento propio.
Incrementa la involucración y motivación de los empleados, tanto en el grupo como

en la empresa.
Para la empresa
Incrementa la productividad. Al optimizar los recursos y aprovecharlos al máximo

tanto al propio directivo como a sus colaboradores. Además de promover un
ambiente adecuado donde se trabajan mejor y se da el escenario apropiado para la
aportación de ideas.
Reduce el retraso en la toma de decisiones. Las organizaciones mejor a la toma de

decisiones si hay más personas implicadas en la resolución y en dar ideas.
Aporta ideas, enfoques nuevos y nuevas formas de trabajar.
Desarrolla a cada miembro del equipo y sus capacidades profesionales. Teniendo más
gente preparada para promoción y/o rotación.
CÓMO LLEVAR A CABO LA DELEGACIÓN.

1. Identifique que funciones se pueden delegar. El primer paso es la delegación es
identificar que funciones o tareas dentro de una función principal, se pueden delegar
y que las realice un colaborar dedicándose el directivo así a sus tareas importantes.
En principio siempre se piensa en tareas que no nos gusta realizar, esto es un error,
debemos empezar por aquellas que nos gusta hacer a nosotros, la razón es que
daremos mejor las instrucciones de cómo hacerlas, y con ello tendremos más
oportunidades de buen resultado.
2. En segundo lugar hay que seleccionar a la persona adecuada en quien delegar.

Para ello es fundamental conocer bien a su equipo e incluso apoyarse en
valoraciones del desempeño anteriores o test de personalidad laboral y de análisis de
potencial. Es importante conocer a fondo al equipo y aprovechar sus posibilidades y
creatividad. Sus conocimientos, experiencia, intereses, disponibilidad… Un grave
error es elegir a una persona dándole una delegación como premio a su fidelidad,
antigüedad en la empresa… o bien por compensar poder interno por que antes había
delegado en una persona y ahora le toca a otra. La elección de la persona se debe
hacer en función de sus capacidades y asegurándonos que realmente esa persona
quiere y por lo tanto será un éxito la elección de la persona y reduciremos
considerablemente el peligro de equivocarnos.
3. Explicar la tarea. Lo realmente importante es que el colaborador alcance a

comprender los resultados finales que esperamos, los objetivos, e indicarle como lo
hacemos nosotros. Al delegar delega los resultados no la forma de hacer el trabajo,
24
cada persona tenemos nuestro estilo, nuestra forma de hacer la cosas, por lo que en
él como hay que dejar la suficiente libertad de acción.
4. Dar tiempo. En un primer momento hemos delegado una función, ahora el jefe lo
que debe hacer es mantenerse próximo, supervisando de forma cercana, Este control
le va a asegurar que su colaborador no sólo realiza la tarea sino que además la
realiza bien, que es realmente el objetivo que perseguimos al delegar.
“cuando enseñamos a un hijo a nadar no le tiramos a la piscina y nos vamos,

nos quedamos próximos a él, ofreciéndole nuestra mano, cuando no la
necesita nos mantenemos cercanos corrigiéndole pequeñas cosas y después le
dejamos solo. El proceso de tiempo en delegación debe ser de igual forma.”
5. Mantener un control sobre los resultados. Una vez que el colaborador ya sabe
hacer la tarea sólo le debe remitir los resultados obtenidos, estableciendo controles
periódicos sobre los resultados de la tarea delegada.
En todo momento se debe llevar un control positivo sobre el subordinado que se

sustenta básicamente en establecerle los objetivos y resultados de forma clara,
dejarle independencia de trabajo y mantenernos cercanos para apoyarle en lo que
necesite. Nuestros colaboradores, una vez delegada la tarea, o en el transcurso de la
delegación, nos deben de percibir como una persona cercana, a la que recurrir para
obtener ayuda, en ningún momento debemos ejercer un control estricto sólo sobre
resultados y que se perciba de forma coercitiva.
Mantener control sobre los resultados significa también dejar independencia en la

forma en que lo hace y darle autoridad en las decisiones que debe ir tomando para
lograr el resultado.
“encargamos a un colaborador que nos sustituya en una reunión con alto nivel
de carga técnica donde íbamos a ir los dos, pero finalmente sólo asistirá
él.Por cuestiones personales el jefe debe ausentarse del país durante una
semana y ha dado instrucciones concretas de que no se le moleste. El jefe da
instrucciones de que vaya a la reunión según teníamos previsto cogiendo el
avión de las seis de la mañana para estar en Madrid a las nueve y poder así
asistir a la reunión que comienza a las diez, y que mantenga una reserva de
hotel para esa noche por si la reunión se alarga. A la vuelta, el jefe a primera
hora, le llama su despacho para que le informe de los resultados de la
reunión. Encontrándose que finalmente no había ido pues por problemas de
niebla se suspendió el vuelo y al no estar autorizado para ir en su propio
coche o coger un coche de alquiler decidió quedarse en el trabajo. Llamó a la
persona encargada de reservas de viaje de la compañía quien no le autorizó a
coger un transporte alternativo, pues en el procedimiento de la empresa se
recogía expresamente que a ese destino los viajes se harán siempre en Avión”
Este ejemplo, sin duda exagerado y que puede extrapolarse a la falta de toma de
decisiones dentro de una organización, muestra la necesidad de que cuando
delegamos a cualquier nivel se debe delegar la autoridad para la toma de decisiones
25
que permitan alcanzar los resultados esperados. En el ejemplo lo importante no es el

procedimiento de viajes, que sin duda debe haberlo en toda compañía, sino la
autoridad necesaria para adecuar los procedimientos o tareas al fin perseguido. Aquí
lo que el jefe espera de su colaborador es el resultado de la reunión, el objetivo que
realmente le había delegado.
6. Ir agrandando el círculo de delegación, cada vez asignando más tareas a más

miembros del equipo, a fin de conseguir la mayor eficacia del equipo. En este punto
muchos directivos suelen fallar ya que al elegir la persona para otorgar la tarea
suelen tener sus preferencia, con lo que suele producirse un exceso de delegación en
algunos miembros del equipo, frente a otros con escasa delegación. Esta distribución
no equitativa de tareas suele ir en contra del rendimiento del equipo pues termina
inutilizando a nuestras personas claves, por simple exceso de trabajo y
responsabilidad, al tiempo que trae desmotivación generalizada a todos.
7. Intercambiar responsabilidades Una buena forma de hacer desarrollar a todo el

equipo y ganar en aportación es, en la medida de lo posible, alternar y rotar las
responsabilidades que hemos ido delegando. De esta forma conseguiremos
polivalencia en nuestros equipos.
8. Conceder derecho al error. Un colaborador puede equivocarse, como lo podemos

hacer nosotros, ese derecho se le debe reconocer, y no pasa nada, en cualquier caso
el jefe sólo puede estar encima y hacer una delegación correcta para evitar que
ocurra, y asumirlo conjuntamente con el subordinado en caso de error.
El siguiente gráfico muestra los pasos precisos para una correcta delegación y que en
todo momento hemos de tener presentes:
Elegir las Elegir a la Explicar las Seguimiento

tareas a persona tareas y dar por
delaegar adecuada tiempo resultados
QUÉ TAREAS A DELEGAR

La delegación debe tener un primer propósito en beneficio propio: facilitar el logro
de nuestros propios objetivos, aumentando nuestra propia capacidad, lo que requiere
simplificar nuestro propio trabajo, y estar en posición de aspirar a otras tareas más
importantes para lo que precisamos de tiempo.
Y desde el punto de vista de la empresa y el equipo debemos delegar para conseguir

el desarrollo profesional de nuestro equipo.
Abordaremos aquí las funciones a delegar a los colaboradores como individuos, las
funciones que resultan más efectivas si las delegamos son:
26
Aquellas funciones que no dominamos y que un colaborador puede

desempañar tan bien o mejor que nosotros. Un buen directivo es aquel que se
rodeada de gente válida en aquellos aspectos que el domina menos para
sentirse apoyado por ellos, por otro lado no sabemos de todo, y tampoco se
nos pide eso.
“En una orquesta el director de orquesta no tiene por que saber tocar
todos los instrumentos y aunque los sepa, en ningún caso se le pide
que lo haga mejor que los miembros de la orquesta, se le pide
comprensión general y coordinación de movimientos. Un buen
directivo es aquel que tiene visión general, sabe escuchar y tomar
decisiones“
Como norma de oro debemos delegar todo aquello que pueda realizar
suficientemente bien uno de los colaboradores.
Recordando el principio de Pareto todas aquellas tareas que engloban el

ochenta por ciento de tiempo y que sólo le aportan el veinte por ciento de los
resultados de su función. Es la mejor forma para ser eficaces en nuestro
trabajo y en nuestra posición, no se nos paga por estar o por trabajar más sino
por los resultados obtenidos .
Es decir, y de forma general, general debemos delegar todas aquellas tareas

que, en gestión del tiempo, estudiábamos como No importantes y No
urgentes, aquellas que no corresponden directamente con nuestros objetivos
personales, aunque en ocasiones si delegaremos parte de tareas relacionadas
con nuestros objetivos. Y que en la clasificación de tareas estaban situadas en
BC. Normalmente no delegaremos las tareas del grupo A, pues deberán recibir
por nuestra parte prioridad absoluta, y si las delegamos debemos de vigilar
muy estrechamente sus resultados.
Tareas dedicadas a la recopilación de información. Si bien nos puede relajar

navegar por internet, leer revistas, periódicos, boletines oficiales… el trabajo
de un directivo es analizar la información debiendo otros encargarse de
recopilarla.
Tareas sencillas, rutinarias y/o sistemáticas. Estas tareas pueden ser

enseñadas y aprendidas en un tiempo corto por el colaborador. En estos casos
de tareas es interesante que contemos con algún manual de procedimientos
de cómo realizar la tarea, manual realizado bien por nosotros o que le
pidamos al propio colaborador que redacte con el fin de fijar mejor el
conocimiento. Para mejor gestión del conocimiento dentro de una empresa es
fundamental que este tipo de tareas, sean más o menos complejas, estén
redactadas en procedimientos y estilos de trabajo a fin de que puedan ser
realizadas por otras personas, atendiendo así si tenemos equipos con alto
nivel de rotación por salidas de la empresa, promociones internas o movilidad
geográfica. O sencillamente para conseguir mayor polivalencia de nuestros
equipos.
27
Subrogar roles. Es decir declinar y delegar la asistencia a determinadas

reuniones, actos sociales, conferencias. En algunos casos será imprescindible
que asista el directivo en persona, pero en la mayoría se puede delegar en
colaboradores que además estarán encantados de poder representar a su
empresa.
Tareas que requieren una fuerte especialización técnica. Aquí es necesario

más que nunca buscar a la persona adecuada con alto dominio de la materia
Por otro lado hay una serie de tareas que nunca deberemos delegar y que tienen que
ver con:
Tareas que puedan generar conflictos o resultados no deseables para el grupo,

como por ejemplo la valoración de desempeño de nuestros subordinados, el
hacer un informe confidencial etc.
Tampoco deberemos delegar las tareas urgentes ya que como hemos dicho al
principio la delegación es una técnica que funciona a medio largo plazo. Una
tarea urgente no se debe delegar salvo que estemos muy seguros de que el
colaborador realmente la sabe hacer bien, en caso contrario estaremos
abdicando y comprometiendo a nuestro colaborador.
De de forma evidente no se deben delegar las tareas que son propias del
directivo, aunque si, como decíamos más arriba parte de ellas. Entre esas
tareas no debemos delegar el establecimiento de objetivos, la asignación de
funciones, aspectos disciplinarios y motivadores, el control y seguimiento de
las tareas.
No serán delegables tampoco la gestión de personas a su cargo. Los

reconocimientos y recompensas al buen trabajo de los empleados tienen más
impacto si vienen del directivo, cuando esta tarea se delega el efecto del
reconocimiento se ve mermado, incluso puede llegar a ser hasta negativo
pues el trabajador puede percibir que su reconocimiento realmente es una
simple cuestión formal.
Nunca se delegara el establecimiento de metas y visión empresarial a largo

plazo. Un directivo cuanto más alto sea su nivel tiene una visión más amplia
de la compañía o de su área de negocio, y aunque puede pedir apoyos en este
sentido pero bajo ningún concepto estas obligaciones son delegables.
En épocas de crisis o restructuraciones no se deben delegar la toma de

decisiones importantes que conlleven el cierre de secciones,
restructuraciones de personal, establecer políticas estratégicas.
LA ORGANIZACIÓN DEBE ESTAR MADURA PARA UNA DELEGACIÓN

EFICAZ
No basta con que nosotros sepamos delegar de forma adecuada, sino también que la
organización en que trabajamos esté suficientemente madura para la delegación,
28
para ello se deben de dar una serie de condicionantes que de no existir deberíamos
propiciarlos:
Política de unidad. En muchas organizaciones se trabaja por órdenes directas

de la dirección general, en muchos casos saltándose a sus mandos y
dirigiéndose a subordinados de éstos. Una organización debe tener una
estructura organizativa, unos objetivos de organización y de áreas funcionales
compartidos y respetados por todos, trabajando de forma común, a fin de que
cada directivo pueda en sus áreas desarrollar equipos y delegar de forma
eficaz.
Problemas organizativos. Nos encontramos en muchos casos organizaciones

excesivamente rígidas con organigramas complicados que frenan la innovación
y la creatividad, factores que deben estar presentes en una organización que
quiera implantar planes de delegación. O todo lo contrario organizaciones de
nueva creación donde no están claros los organigramas ni las funciones y
donde todo se hace por impulsos. En cualquiera de los dos casos, y para una
delegación eficaz debemos empezar por arreglar la organización antes de
delegar.
Mantener el principio de jerarquía. Todo empleado en una organización tiene

un jefe, este principio de jerarquía debe ser respetado para la claridad en la
toma de decisiones. Es lo que en análisis de organización se conoce como
unidad de mando. En las organizaciones actuales es cierto que además de una
dependencia jerárquica se introducen dependencias funcionales pero que no
deben romper este principio elemental pues sino la delegación sería
imposible.
Propiciar una cultura participativa y democrática. La delegación es una cosa

de dos, y no podemos permitir que las personas a las que se delega no
terminen de asumir sus responsabilidades y continuamente pregunten antes
29
de hacer o tomar una decisión. Esta “delegación hacia arriba” son propias de
organizaciones donde los directivos nunca ceden realmente la autoridad. Se
debe exigir a los colaboradores que tomen decisiones en todo lo que se les ha
delegado y sólo deleguen “hacia arriba” cuando se escapa de su ámbito de
actuación.
Ausencia total de programas de formación y reciclaje. Para delegar es

necesario contar con personas cualificadas y actualizadas en los
conocimientos y habilidades. Uno de los primeros requisitos que ha de cumplir
una empresa antes de iniciar un programa de delegación es analizar los déficit
de formación de su personal y establecer los programas para aumentar sus
capacidades y habilidades.
Conocer los objetivos. Difícilmente podremos saber nuestras prioridades y

nuestras tareas importantes si desconocemos nuestros objetivos, y por lo
tanto mal podremos establecérselos a nuestro equipo. Por lo tanto lo primero
es conocer realmente mis funciones, responsabilidades y objetivos para a
partir de hay que trabajar de forma eficaz tanto en gestionar el tiempo propio
como el de los colaboradores.
Ámbito de control. Necesidad de mantener una estructura compensada de

responsabilidades. Una persona puede dirigir de 7 a 9 colaboradores con
tareas distintas, de forma eficaz, si este número crece es necesario introducir
un elemento intermedio de mando para que la dirección y delegación sea
eficaz.
Falta generalizada de un manual de funciones, de una descripción de puestos

donde queden claras las funciones y responsabilidades de cada miembro de la
organización, así como su ámbito relacional y de dependencia.
Hay que ser consciente de que cuanto más claras sean las definiciones de
funciones de los puestos o de los departamentos, de las actividades que han
de desempeñar, de la autoridad que se delega y que cada uno tiene dentro de
la organización y de las relaciones interdepartamentales, más fácil será la
delegación puesto que se hará en un entorno organizado.
Falta de planificación. Una organización no planificada es una organización

que trabaja al día a día, con un exceso de órdenes y de improvisaciones que
hacen muy difícil una delegación efectiva.
Principio de la indisolubilidad de la responsabilidad. Un directivo siempre es

el responsable último de las decisiones de su área, aunque hayamos delegado
responsabilidades y autoridad la responsabilidad última no se delega.
Principio de igualdad entre autoridad y responsabilidad. La responsabilidad

que se da al colaborador no puede ser mayor ni menor que la autoridad que se
le confiere
30
Por lo tanto es necesario conocer la organización donde nos encontramos y sus

niveles de desarrollo de lo aquí expuesto, teniendo en cuenta sus faltas para una
delegación actual e ir corrigiéndolas en un futuro.
QUÉ HACER CUANDO SALE MAL

Hay que reconocer que a veces, pese a la mejor de las intenciones, la delegación no
da los resultados esperados. Para comprobar si realmente hay algún problema o todo
se va desarrollando bajo lo previsto, el secreto esta en hacer un seguimiento de las
tareas o funciones delegadas y del personal que las lleva a cabo a través de:
Seguimiento personal. Visite personalmente a sus colaboradores y compruebe

in situ su progreso de forma regular.
Muestras. Revise con asiduidad las muestras de su trabajo, y compruebe que

cumplen con los parámetros de calidad acordados.
Informes de progreso. Solicite informes a sus colaboradores donde les

indiquen como va evolucionando todo, y si tienen algún problema.
Implantar un sistema de seguimiento formalizado. Por ejemplo un sistema de

seguimiento informatizado sobre tareas, fechas de entrega, resultados
obtenidos.
Si al aplicar estas técnicas de control se observa que el empleado tiene más

dificultades de las previstas para hacer sus trabajos, lo que puede hacer es:
Aumentar el control. Dedicar más tiempo a los empleados que tiene

problemas, evaluando muy de cerca su rendimiento.
Asesoramiento. Aumente el asesoramiento, de una forma clara y franca en

todo momento, estableciendo planes conjuntos para modificar los errores.
Rescindir la autoridad y delegación. Si finalmente no consigue los logros

esperados no le quedará más remedio que rescindir la delegación y estudiar
más adelante la posibilidad de darla. O bien reasignar actividades a
empleados que estén más capacitados.
CONTROLAR LOS PROGRESOS

Como se puede observar en el apartado anterior la clave de la delegación está en el
control, un control positivo, no sólo durante el proceso de delegación, sino durante
toda la actividad directiva, y de hecho controlar es una de las cuatro facetas claves
de un directivo.
No basta delegar una tarea y/o función y marcharse sin más, los directivos deben
controlar los resultados de la delegación para controlar que todo se lleva a cabo de
forma correcta y en el tiempo esperado. No se trata de vigilar cada movimiento ni
como se hace la tarea, sino de controlar los resultados finales y los progresos y
evolución del trabajo.
31
Pero en dirección de personas, y el control es una faceta de la dirección, tenemos la

máxima de que cada empleado es único, por lo que conociendo nuestros empleados
deberemos adaptar la forma de control a cada uno. Los empleados recién
contratados o sin experiencia requieren de una mayor atención que los que lleva
tiempo en sus puestos, mientras que los empleados más experimentados el nivel de
control debe ser menor, de hecho si vigila a alguien con gran experiencia y buenos
resultados podrían sentirse ofendidos y pensar que no confía realmente en ellos.
Teniendo en cuenta que delegamos a personas, hay que tener en cuenta los
siguientes aspectos para que el control sea más eficaz:
Acomodar el estilo de control a cada empleado. Si se trata de un empleado

que le gusta trabajar de forma independiente y es capaz de hacer sus
funciones, se debe establecer un control sólo por puntos críticos. Si por el
contrario necesita más atención, bien porque carece de experiencia, porque
tiene tendencia a trabajar más en grupo… cree un sistema de reuniones de
seguimiento.
Emplear un sistema escrito o informático para llevar a cabo el seguimiento de

tareas. Un sistema que le permita hacer un seguimiento efectivo, y sobre todo
utilizarlo de forma regular
Mantener abierta siempre las líneas de comunicación con sus colaboradores.

La comunicación abierta y sincera es crítica en el proceso de delegación y
contribuye a generar confianza entre ambas partes. Los empleados deben
saber que le deben comunicar cualquier problema que tengan y el directivo
debe asegurarse de que realmente lo hacen. Para potenciarlo hay que evitar
la tentación de castigar a los empleados cuando hacen algo mal, para evitar
ocultaciones posteriores de información.
Hacer un seguimiento de los acuerdos alcanzados con los trabajadores. La

delegación requiere confianza, por un lado el directivo confía en que el
empleado hace de forma adecuada la tarea delegada, y el empleado confía en
la autoridad del directivo y en su apoyo para llevarla a cabo. Y este acuerdo
no escrito hay que mantenerlo a fin de no erosionar la confianza depositada.
Recompensar el rendimiento cuando ha cumplido las expectativas, e intente

ayudar para mejorar una actuación de un colaborador cuando ha quedado por
debajo de las expectativas deseadas.
“Las alabanzas se hacen en público y las críticas en privado”
EL PAPEL DE JEFE Y COLABORADOR EN LA DELEGACIÓN

La predisposición y forma de actuar del feje y del colaborador en el acto de la
delegación es fundamental para que esta se haga de forma efectiva. Presentamos a
continuación un cuadro resumen de cuál deben ser la forma más adecuada de unos y
otros. Como ya se ha dicho la delegación en realidad es cosa de dos dentro de una
organización que sea propensa a establecer políticas de delegación. Y si bien un
32
directivo debe tener la voluntad de delegar y la técnica adecuada de cómo hacerlo,

siguiendo la estructura que ya hemos presentado, el subordinado debe igualmente
tener el espíritu de superación, la seguridad en sí mismo y las ganas de asumir
verdaderamente más funciones y responsabilidades. En muchos casos estas
indefiniciones de los subordinados son la causa del fracaso de la delegación.
EL PAPEL DE QUIEN DELEGA EL PAPEL DEL DELEGADO

- Comunicar claramente. Dedicarle el - Asumir iniciativa. El colaborador no puede
tiempo y esfuerzo necesario hasta tener una actitud pasiva de esperar a que el
tener la certeza que el subordinado ha jefe hable y entonces el actuar. Debe coger
entendido el encargo, su ámbito de iniciativa sobre las funciones delegadas
trabajo y responsabilidad y lo que se demostrando resultados. La delegación se
espera de él. No sólo al colaborador hace por convicción entre dos personas.
sino también a su ámbito de
influencia.
- Precisar la autoridad que se concede. - Ser leal con el jefe. Siempre se debe respetar
Cuando se delega se comparte el criterio del jefe, mostrarle disconformidad si
autoridad, y la persona en quien se así se considera, pero finalmente permanecer
delega precisa de esa autoridad para fiel a él.
llevar a cabo las funciones.
- Controlar los resultados no el método. - Decidir en función de las metas personales.
Se delegan funciones, Cuando se recibe una delegación es porque la
responsabilidades, no la forma de organización precisa de un crecimiento, es
trabajar, en esta se debe dejar necesario estar alineado con los intereses de
independencia. la organización.
- Establecer objetivos y seguimiento de - Informar al jefe. Igual que el jefe debe controlar
resultados. Como forma de ver el los resultados el delegado debe mantener
desarrollo del trabajo y poder ayudar informado al jefe sobre la evolución de su
al colaborador si este lo precisa. trabajo. Si esta comunicación no se da,
estaríamos ante una abdicación no delegación,
hay que dejarlo claro.
- Confiar en la persona elegida y en su - Desarrollo continuo. Al aceptar más
forma de hacer el trabajo. El delegado responsabilidad y funciones, se acepta
debe de gozar de más libertad también desarrollarse en conocimientos y
conforme va adquiriendo más profesionalmente sobre esas funciones o
experiencia y competencias nuevo puesto
- Reconocerle el éxito en privado y en - El puesto es de la persona que lo ocupa, y se
público y apoyarle en los fracasos y desarrollará tanto como la persona quiera o
dudas. esté dispuesta a hacer.
- Mantener la delegación. Nunca se debe
delegar unas funciones y dar marcha a
atrás temporalmente y después volver a
delegar. Estos cambios desmotivan al
colaborador y crean confusión en el
equipo.
Merece especial desarrollo, dentro de los factores expuestos en el anterior cuadro, el

tema de los niveles de autoridad que debe delegar el jefe, pues en muchos casos es
uno de los motivos principales de fracaso en la delegación. Ya que el directivo medio
desea delegar funciones pero se resiste a delegar la autoridad a los colaboradores y
sin esta delegación de autoridad difícilmente se puede llevar a cabo la ejecución de
las funciones.
33
La actuación habitual de los jefes en la delegación de autoridad se adecúan a alguno

de los modelos siguientes:
NIVEL 1. Facilítame la información disponible y yo tomaré la decisión.
NIVEL 2. Una vez que tienes claro, como jefe, que la persona es capaz de
recabar de forma adecuada la información, hay que invitarle a que proponga
soluciones y alternativas para analizarlas conjuntamente. “Coge la
información disponible y dime posibles acciones que harías con ella”.
NIVEL 3. Cuando se ha comprobado una actitud adecuada en el análisis de

información y alternativas posibles adecuadas, se debe pasar a este tercer
nivel, que se correspondería a “Dime directamente cuál es tu plan pero no
actúes sin mi aprobación”, para pasar inmediatamente a cuando tengamos
claro la idoneidad de las reflexiones y planes que tengan en cuenta todos los
puntos de vista necesarios a “Dime cuál es tu plan y actúa si no te digo lo
contrario”.
NIVEL 4. Se corresponde con la delegación ya madura en la que hay confianza

en la toma de decisiones de la persona elegida. “Actúa y mantenme
informado”
NIVEL 5. Actúa por tu cuenta, analizamos resultados.
Normalmente estos niveles de autoridad suelen establecerse en función de distintas

razones:
Tipo de liderazgo. En cuyo caso las personas que se mantienen en los niveles 1
y 2 nunca llegan a delegar autoridad realmente, ni responsabilidad. Son
siempre omnipresentes y no permiten el desarrollo de sus colaboradores.
Un directivo que vaya aplicando adecuadamente la delegación debería, en

función de la madurez del colaborador, ir pasando por los distintos niveles
con el objetivo de situarse en el nivel 5.
Si bien existen situaciones en que el nivel de autoridad no tiene que ver con
el estilo de liderazgo sino con la tarea/o función en sí misma, en esos casos la
delegación de autoridad se debe enfocar de modo distinto:
Riesgos inherentes a una decisión. En este caso, si el riesgo es muy alto, o la

importancia de la decisión tomada también, podrá ser normal delegar hasta
un nivel 3, más por cuestión de buscar consenso y reforzarse como equipo que
por una cuestión de desconfianza hacia el colaborador.
Decisiones que son realmente propias del directivo, en estos casos se delega
parte de tareas, recogida de información…. Pero no se habían delegado las
funciones y toma de decisión propiamente dichas.
34
TIPOLOGÍA DE DIRECTIVOS INEFICACES EN DELEGACIÓN

Existen cuatro tipos de directivos que nunca delegaran de forma adecuada, de forma
genérica responden a los siguientes tipos descritos:
El Supermánager. Tras alguna experiencia delegando, descubren que ellos son

capaces de hacer todo y mucho mejor que nadie, los demás realizan los trabajaos
con un nivel de calidad muy inferior al suyo. Por lo tanto no delega nada y lo hace
todo el mismo.
“Lo mejor no es lo más adecuado” Shakespeare. (Cuando algo sirve ya tiene

calidad suficiente)
El jetmánager. Es muy rápido o cree serlo en realizar las tareas. Piensa que con el
tiempo que debe invertir en explicar las tareas, los objetivos los procedimientos de
trabajo, discutir las estrategias, enseñar y formar a la gente, le sale más rápido y
rentable hacerlo él mismo.
“El arte de dirigir es incompatible con el activismo, la delegación le

permitirá tener un equipo de alto rendimiento que le permitirá afrontar
nuevos retos”
El Heroemánager. No quiere parecer desocupado ni que la gente crea que es un

tirano. Cree que si en la empresa hay que trabajar su obligación es dar ejemplo y
trabajar más que nadie.
“De todos los músculos que hay en una empresa el más importante es el
cerebro. El talento y la inteligencia son las herramientas básicas del
dirigente.”
El aristománager. Desea retener los conocimientos y habilidades específicos de las

tareas que realiza. Piensa que a través de la delegación transmite sus conocimientos
a otros, sus secretos y su ciencia. No está dispuesto a mezclarse con el populacho.
El Abdicador. Confía plenamente en la gente, hasta el punto que no dedica tiempo ni

en planificar la delegación ni en explicar nada, el otro debe saberlo por sí mismo, no
delega, abdica directamente las responsabilidades, aunque se reserva la autoridad.
Este tipo de jefe es muy peligroso pues en apariencia te da su confianza, pero
realmente ni sus conocimientos ni su apoyo. En estos casos normalmente al tiempo se
pierde la confianza y al colaborador entonces no le queda nada.
EL LÍDER COACH
Una de las funciones de un directivo es enseñar a sus colaboradores y desarrollar sus
equipos, no sólo en funciones técnicas, sino en mostrarles la cultura de empresa, la
visión que desde cada puesto de debe tener y el conocimiento de la compañía y
entorno necesarios para la toma de decisiones eficaces.
“Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas sino
hacerles ver la suyas.” Goethe.
35
Hasta aquí hemos hablado de la importancia que tiene asesorar al empleado,

mantener un control positivo y mantenernos cerca de él como elementos claves en el
proceso de delegación. Este asesoramiento, enfocado a desarrollo del talento
humano, encuentra en la teoría del líder coach una de las novedades más
interesantes de la gestión directiva actual, y que complementa de forma adecuada
este capítulo dedicado a la delegación.
El coaching se basa no tanto en transferir nuestros conocimientos sino en desarrollar

la potencialidad de nuestro colaborador. Las finalidades del coaching son:
Desarrollar el potencial de las personas, de forma metódica estructurada y

eficaz.
Realizar con el colaborador aproximaciones que nos permitan trabajar en la

mejora de su rendimiento.
Conseguir definir metas claras, y establecer un plazo específico para

alcanzarlas.
Usar el coaching es adoptar, por parte del directivo, un rol de facilitador o

generalista. Este rol va orientado a resultados, como no puede ser de otra forma en
el mundo empresarial, pero teniendo de muy en cuenta a las personas y sus talentos
para alcanzar los resultados, por lo que es un estilo de liderazgo más acorde con las
organizaciones que confían claramente en el desarrollo de personas y en el
aprendizaje permanente, uno de los requisitos que debe existir en una empresa que
se enfrente a un proceso amplio de delegación.
Los objetivos del coaching serían por lo tanto:
Mejorar el rendimiento de los colaboradores
Desarrollar el potencial del personal
Mejorar las relaciones director-colaborador
Fomentar el liderazgo
Facilitar la motivación
Aumentar la autoestima
A largo plazo promueve la independencia de la gente.
36
RESUMEN DE DELEGACION
La delegación es el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de
realizar una función, concediéndole autoridad y la libertad necesarias para su
ejecución, pero conservando siempre la responsabilidad final sobre el resultado”
La delegación presenta varias ventajas:
Para el directivo Para la empresa Para el empleado

Le permite centrase en Aumenta la productividad Desarrolla las habilidades
tareas más importantes de su
función y conseguir mejores
resultados.
Aborda más funciones Disminuye tiempo en la toma Mayor involucración y
importantes al disponer de de decisiones motivación
más tiempo
Crea un respaldo de Mayor aporte de ideas y Desarrollo profesional
colaboradores puntos de vista
Las fases para una delegación eficaz son:
Elegir las Elegir a la Explicar las Seguimiento

tareas a persona tareas y dar por
delaegar adecuada tiempo resultados
De forma general se podrán delegar todas aquellas tareas que no tengan que
ver con la función principal del puesto y las que requieran de un nivel de
conocimiento técnico altamente cualificado.
Para asegurar el buen resultado de la delegación es necesario desarrollar un

control positivo y efectivo sobre la evolución de la misma, adecuando el
control y liderazgo a las características de cada colaborador, tanto por su
experiencia como estilo de trabajo.
El papel del directivo y del colaborador en un proceso de delegación de

basarse en la voluntad, respeto y confianza mutua.
Dentro de la tipología de liderazgo más adecuado para llegar con éxito en un

proceso de delegación, está el líder facilitador que con las aportaciones de
metodología del líder coach puede conseguir unos excelentes resultados en la
delegación y desarrollo del talento de los colaboradores.
37
CASOS PRÁCTICOS
CASO I. ENCARGO DE REORDENACIÓN DE ESPACIOS EN OFICINA
Janet me parece que ya no queda sitio suficiente en la oficina para guardar más
cosas. Hay cajas de material de escritorio por el suelo, detrás de las mesas, varios
armarios estorban en el pasillo y pilas de papeles se amontonan encima de cada
mueble. Todo está en desorden con una apariencia fatal y sin espacio.
Te podrías encargar de la situación y pensar en el modo de colocar el mobiliario de

manera que se puedan instalar nuevos estantes, armarios y archivos adicionales, o
cualquier cosa que necesitemos a fin de ganar espacio y tengamos una imagen de
oficina más presentable.
Ponte en contacto con proveedores de muebles de oficina para ver qué es lo que
tienen y que ideas nos pueden dar, aquí tienes los proveedores habituales usa estos o
los que tu consideres. Si es posible podríamos hacer todo el cambio para verano, aún
quedan cuatro meses y por presupuesto no nos deberíamos gastar más de 36.000
euros. Cualquier problema que te surja no dudes en comentármelo.
(Hasta aquí todo correcto, el nuevo jefe encarga un trabajo puntual,

explicando la situación de partida, el objetivo que se quiere, los medios
posibles con los que se cuenta, el presupuesto de gasto y está disponible para
hacer un seguimiento conjunto. Además es una tarea ideal para delegar, el
directivo puede pasarse horas mirando catálogos, recibiendo proveedores,
analizando mapas de distribución, estudiando capacidades de armarios….
Algo que en sí no es su trabajo y que no se debería permitir.)
Por ejemplo Janet yo creo que este grupo de armarios archivadores debería quitarse
de aquí y ponerse apoyados contra la pared. De esa forma en su lugar podíamos
poner unas estanterías cerradas para la papelería de oficina. Esas estanterías las he
visto en “Muebles de Oficina Martínez “, dígale que llama de mi parte somos viejos
amigos y le atenderá estupendamente además de hacernos buen precio. Y ya de paso
pídale también presupuesto de esos armarios que van desde el suelo hasta el techo
que sería ideales para colocarlos en esa pared que no tiene ventanas dejándolos
mezclados con estantes y puerta y si fueran de color amarillo daría alegría a esa zona
oscura. Por su parte esas cajas de archivos, que se hallan sobre los armarios
deberían….”
(En este segundo párrafo hay bastantes deficiencias de delegación, el jefe le

dice a Janet que es lo que quiere, sino como lo quiere. Hay que recordar que
cuando se delega se delegan responsabilidades no el cómo hay que hacer las
cosas. Una vez que hemos explicado todo esto a Janet ella ya no buscará otro
proveedor e intentará colocar todo respetando al máximo las instrucciones de
donde y como y de qué color quiere las cosas. De esta forma hemos roto la
creatividad del colaborador, y su motivación. Sólo hemos transferido órdenes
que debe cumplir de forma detallada no una responsabilidad. Además es muy
posible que con esta forma de actuar hayamos complicado a Janet ya que
38
ahora tiene un 50% de cosas ya decididas si que sea su criterio ni el de un

proveedor que le haya aconsejado, por lo que tendrá que ajustar el otro 50%
pendiente a su idea.
Este es el miedo que tienen muchos directivos cuando delegan que las cosas
no se hagan como ellos las harían, y esto no importa, posiblemente Janet las
haría mejor, igual o incluso peor pero si están dentro de los parámetros
adecuados es suficiente, de pulir y sugerir siempre estamos a tiempo.)
Una forma de correcta de actuar tanto por parte de Janet, si continuamos

con el primer párrafo, y obviamos la intromisión que supone el segundo sería.
Janet con el encargo que le han hecho empieza a trabajar en ideas de posible
redistribución del espacio, fotocopiadora, fax, armarios, para ganar en espacio de
archivo y aspecto de la oficina, con ello se hace una idea del tipo de muebles, ha
consultado a algunos proveedores que se han desplazado a la oficina y con todo ello
tiene unos planos de nueva disposición con ideas sobre tipo de muebles. Con todo
ello se va a ver a su jefe para mostrarle las distintas opciones antes de tomar una
decisión.
(Esta cercanía entre jefe y colaborador en ver conjuntamente el seguimiento

de las tareas, es algo que debe salir del colaborador, pero que ante la duda
el jefe lo debe sugerir, sobre todo en los primeros momentos de la delegación
hasta que estemos seguros del buen criterio de la persona en que hemos
delegado.)
Una vez Janet con su jefe ha tomado la decisión que creen más oportuna pide
presupuestos, informando a su jefe de que estos se encuentran dentro del gasto
previsto, y ordena la ejecución de los trabajos. Los cambios importantes de espacio
que se producen, y que sobre el papel eran adecuados son supervisados directamente
por Janet y si observa algún aspecto que va apareciendo que considera relevante lo
comunica a su jefe.
39
CASO II. DETECTAR LAS PÉRDIDAS DE TIEMPO

Un primer paso para conseguir mejorar la administración de nuestro tiempo es darnos
cuenta de que somos nosotros mismos los responsables de estas pérdidas, y que
además está sólo en nuestra mano mejorarlas.
Para empezar se puede hacer un autoanálisis señalando cuales de las siguientes

formas de pérdida de tiempo son aplicable en su caso. La buena noticia es que todas
están bajo su control y por lo tanto puede incidir en ellas y modificarlas.
□ Falta de delegación.
□ Retrasar decisiones.
□ Falta de organización y planificación personal.
□ Cansancio para concentrarme por las mañanas.
□ Pausas café y comida demasiado largas.
□ Correo ordinario y electrónico.
□ Búsqueda de expedientes, búsqueda de información.
□ Vigilancia constante sobre empleados.
□ Consumo de tiempo en asuntos no prioritarios.
□ Asistencia a reuniones innecesarias.
□ Aplazamiento de tareas no agradables.
□ Excesiva confianza en la memoria.
□ Falta de momentos de tranquilidad.
□ Desplazamientos trabajo, entre oficinas, viajes.
□ Demasiadas interrupciones personas y teléfono.
□ Exceso de visitas.
□ Incapacidad de decir no.
□ Falta de objetivos escritos.
40
BIBLIOGRAFÍA
Puchol L, y otros. El libro de las habilidades directivas. Díaz de Santos. Madrid
2003.
Acosta Vera J.M Dirigir Esic.Madrid 2008
Chis J. Thomas Guía básica para mandos intermedios y jefes de equipo

Fundación Confemetal. Madrid 2006
Parera Pascual C. Técnicas para una supervisión eficaz. Fundación

Confemetal. Madrid 2007.
Nelson B, La biblia del management Deusto. Barcelona 2006.
Davidson J. La gestión del tiempo. Prentice Hall. Madrid 2000.
Garratt S. Organice su tiempo. Gestión 2000 Barcelona 1998.
41

Gestion Eficaz Del Tiempo

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FUNDESEM BUSINESS SCHOOL

Gestión Eficaz del Tiempo y

Tipología de directivos ineficaces en delegación ........................................ 35

A lo largo de este tema trataremos de mostrar la importancia que tiene usar

“mi gente no se entera, no tiene visión de conjunto, yo tengo que estar en

Con estos pensamientos no hacemos más que justificarnos nuestra mala

Para paliar esas deficiencias tendemos a considerar el tiempo en términos

Pero el tiempo es relativo y realmente cuantas más actividades y tareas intento

Empezamos realmente a dominar la situación cuando nos damos cuenta que el

Al entender el tiempo como algo finito lo concebimos realmente como recursos

Es un recurso escaso, limitado y limitante

Es un recurso no almacenable, ni acumulable ni intercambiable.

Al hablar de cargos de responsabilidad directiva es difícil plantear el tiempo en

“Todo trabajo interrumpido es menos eficaz y consume más tiempo que si se

La delegación de tareas va estrechamente relacionada con la mejora en la gestión de

organizarnos a nosotros mismos. Técnicas que iremos desarrollando en el presente

Si conseguimos gestionar racionalmente nuestro tiempo conseguiremos:

Reducir nuestro estrés

Tener tiempo para ser más creativos

Y sobre todo, en el mundo laboral, estar más centrado en la consecución de

¿QUÉ ES LA GESTION DEL TIEMPO?

A un directivo no se le pide hacer muchas cosas en su puesto de trabajo, cuanto más

CONSECUENCIAS DE UNA MALA ORGANIZACIÓN DEL

Si disperso mi tiempo en múltiples cosas, no todas importantes y tengo una gran

CONSECUENCIAS PARA SU EQUIPO.

CONSECUENCIAS PARA LA EMPRESA

De forma más grave se pueden desarrollar problemas importantes de salud: estrés,

¿CÓMO EMPEZAR A ORGANIZARME?

TAREAS ACTIVAS Y TAREAS REACTIVAS

Por lo tanto lo primero al empezar a organizar su tiempo es listar y fijarse en todas

Curiosamente y si somos honestos con

regla de Pareto el 20% de nuestro tiempo nos da el 80% de los resultados.

Ilustración 1. Regla 80:20 (Principio de Pareto)

Ser eficaces en la gestión de nuestro tiempo pasa por administrar debidamente

RECONOCER LO IMPORTANTE FRENTE A LO URGENTE.

Nuestro trabajo se debería centrar realmente en trabajar sobre lo importante,

urgente, que realmente si nos hemos planificado adecuadamente será el núcleo de

De forma complementaria al cuadro anterior sobre importante y urgente se puede

Las tareas B o importantes son actividades de una importancia intermedia

Evidentemente la prioridad debe atender a la importancia, pero en función de las

En función de lo dicho hasta el momento, una planificación de nuestro día de trabajo

Asignar tiempo para el control de 2 ó 3 tareas de las clasificadas como B ( una

Reservar el resto del tiempo para las tareas C y para dedicarlo a la

Al planificar el tiempo destinado a cada tarea es importante no sobreestimar el

Conocer la misión y Hacer una lista de Después establecer un

Primero dedicarse a Después dedicar tiempo

Con la delegación conseguiremos centrarnos en las tareas realmente importantes.

APOYOS PARA LA PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO

Diagramas de planificación, tipo gráfico de Gantt. Tienen la ventaja de que le

Herramientas y software de programación. En la actualidad han proliferado

En relación al uso de agendas tener presente que es un instrumento de

a. Tener una sola agenda.

b. Utilizarla de bolsillo o al menos cómoda de llevarla siempre consigo.

c. Las más prácticas son la de vista semanal.

d. Llevarla personalmente, una agenda no se debe delegar.

e. Reagrupar citas al comienzo y final de la jornada.

Igualmente cuando abandona el trabajo es importante que deje todo debidamente

CONOCER Y SABER EVITAR LAS TRAMPAS DEL TIEMPO

Correspondencia, papeleo, lecturas.

Las reuniones y conferencias

Las visitas e interrupciones.

Los viajes de casa a la oficina.

Las comidas de negocio.

Las personas incompetentes