INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LOS MOCHIS

Instituto Tecnológico de Los Mochis

INFORME TÉCNICO
DE RESIDENCIA PROFESIONAL

Estandarización e implementación de modelo para la

gestión de almacenes y mejora de procesos logísticos
del departamento eléctrico de C.T. Juan de Dios Bátiz
Paredes

Alumno:
Carlos Miguel González Montiel

DICIEMBRE DE 2018
 ÍNDICE
I. OBJETIVOS .......................................................................................................................................................... 5

1.1 OBJETIVO PRINCIPAL .................................................................................................................................................5

1.1.1 Objetivos específicos ...................................................................................................................................5

II. FUNDAMENTOS TEÓRICOS ................................................................................................................................ 6

2.1 INVENTARIO ............................................................................................................................................................6

2.2 LOGÍSTICA...............................................................................................................................................................6
2.3 PROCESOS ..............................................................................................................................................................7
2.3.1 Control de procesos .....................................................................................................................................7
2.4 GESTIÓN ................................................................................................................................................................8
2.4.1 Gestión de inventarios .................................................................................................................................9
2.4.2 Gestión por procesos ...................................................................................................................................9
2.5 POLÍTICA ..............................................................................................................................................................10
2.6 PROCEDIMIENTO ....................................................................................................................................................10
2.7 MEJORA CONTINUA ................................................................................................................................................11
2.8 INDICADOR ...........................................................................................................................................................12
2.9 MARCO LEGAL .......................................................................................................................................................12
2.9.1 Enfoque basado en procesos .....................................................................................................................12
2.9.2 Control de documentos .............................................................................................................................13
2.9.3 Control de los registros ..............................................................................................................................14
2.9.4 Proceso de compras ..................................................................................................................................14
2.9.5 Información de las compras ......................................................................................................................14
2.10 ORIGEN DE METODOLOGÍA 5S ...............................................................................................................................15
2.11 SIGNIFICADO DE 5S ..............................................................................................................................................16
2.11.1 5 Pilares Fundamentales ........................................................................................................................17
2.12 LOS BENEFICIOS DEL PROGRAMA 5S ........................................................................................................................18
2.12.1 Los principales beneficios del SEIRI, son: .................................................................................................18
2.12.2 Los principales beneficios del SEITON, son: .............................................................................................19
2.12.3 Los principales beneficios del SEISO, son:................................................................................................19
2.12.4 Los principales beneficios del SEIKETSU, son: ..........................................................................................19
2.12.5 Los principales beneficios del SHITSUKE, son: .........................................................................................20

III. METODOLOGÍA ............................................................................................................................................... 21

3.1 ASPECTOS GENERALES .............................................................................................................................................21

3.2 ETAPA I. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA .....................................................................................................................21
3.2.1 Identificación del problema .......................................................................................................................22
3.2.2 Causas y efectos del problema ..................................................................................................................22
3.2.3 Evaluación del ambiente laboral ...............................................................................................................25
3.3 ETAPA 2: IMPLEMENTACIÓN DE METODOLOGÍA 5’S EN EL DEPARTAMENTO.......................................................................26
3.3.1 Sensibilización de directores y personal del departamento ......................................................................27
3.3.2 Planeación .................................................................................................................................................28
3.3.3 SEIRI (CLASIFICACIÓN) ...............................................................................................................................33
3.3.4 SEITON (ORGANIZACIÓN) ..........................................................................................................................35
3.3.5 SEISO (LIMPIEZA) .......................................................................................................................................42
 3.3.6 SEIKETSU (ESTANDARIZACIÓN) .................................................................................................................44
4.3.7 SHITSUKE (DISCIPLINA) ..............................................................................................................................45
3.4 ETAPA 3: ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN. ...........................................................................47
3.4.1 Bloque I. Diagnostico preliminar de la gestión en el departamento. ......................................................48
3.4.2 Bloque II. Determinación de la estructura de procesos .............................................................................50
3.4.3 Bloque III. Soporte documental del sistema de gestión.............................................................................52
3.4.4 Bloque IV. Informatización, distribución y control de la documentación ..................................................70
3.5 SEGUIMIENTO DE ACTIVIDADES.................................................................................................................................70

IV. RESULTADOS .................................................................................................................................................. 71

4.1 IMPLANTACIÓN DEL MODELO 5S EN EL DEPARTAMENTO.................................................................................................71

4.2 DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN...................................................................................................72

V. CONCLUSIONES................................................................................................................................................ 73

VI. RECOMENDACIONES....................................................................................................................................... 74

VII. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS DESARROLLADAS ............................................................................................. 75

VIII. FUENTES DE INFORMACIÓN ......................................................................................................................... 76

 INTRODUCCIÓN

Hacer que todo funcione de la mejor manera posible en un entorno ya sea un almacén, una
oficina o una línea de producción es una tarea bastante complicada que requiere gran dedicación
y aplicación de conocimientos, pero que sus resultados brindaran gran cantidad de beneficios
consolidando un sistema de funcionamiento completamente adecuado a las necesidades que se
estén presentando, optimizando recursos, aprovechando las áreas de mejora y elevando la calidad
del ambiente de trabajo y el servicio ofrecido. Todo lo anterior es posible de lograr gracias a la
aplicación de un sistema de gestión estandarizado del cual se derivan estas características y
muchas otras más que elevan la competitividad de cualquier empresa hasta llegar a su óptimo
desempeño.

El presente proyecto pretende brindar soluciones de alto impacto utilizando el mínimo de

recursos a la problemática que presenta el departamento eléctrico de la empresa CFE-Generación
III EPS C.T. Juan de Dios Bátiz Paredes en el cual se está viendo afectado el desempeño de las
actividades cotidianas debido a una falta de organización y control en sus instalaciones y
personal. Teniendo claro los objetivos primordiales de este trabajo se busca en un corto plazo
detectar los puntos clave del problema atacándolos de manera precisa estableciendo los métodos
óptimos que formaran el modelo para la mejora del funcionamiento.

A mediano plazo se implementará dicho modelo de mejora buscando llegar a la unificación de

los procesos y erradicar los errores que se pudieran presentar en el camino creando el modelo
final que brindará las soluciones esperadas a las necesidades que presenta el departamento.
Teniendo como meta la estandarización y gestión de los procesos logísticos en esta área.

Con la culminación de este proyecto el departamento eléctrico tendrá una ventaja competitiva en
sus procesos mediante un funcionamiento eficiente, que prevenga los posibles fallos y con total
control y monitoreo de las actividades que se realicen teniendo de esta manera las bases para
mantener y mejorar el proceso continuamente.
 I. OBJETIVOS

1.1 Objetivo principal

Establecer e implementar un modelo estandarizado para la gestión de almacenes y mejora de
procesos logísticos.

1.1.1 Objetivos específicos

 Unificar procesos para optimizar el funcionamiento del departamento.

 Mejorar la distribución de planta.
 Elaborar precisamente inventarios y complementar información en PC.
 Ahorrar tiempo de trabajo y recursos económicos.
 Documentar y capacitar a los trabajadores sobre el proceso.
 Aplicar el modelo 5’S dentro del departamento.
 Establecer indicadores para el análisis del funcionamiento
 II. FUNDAMENTOS TEÓRICOS

2.1 Inventario
Los inventarios dentro de una empresa representan todos los materiales e insumos que se utilizan
para la producción de un bien o para la venta de uno o más productos, de ello la importancia de
conocer e implementar técnicas y mecanismos para el control de los mismos.

Mónica Mínguez Pérez y Ana Isabel bastos Boubet (2010), expresan lo siguiente: “El inventario
es un recurso almacenado al que se recurre para satisfacer una necesidad actual o futura”

Calixto Mendoza roca (2004), expresa lo siguiente: “Un inventario es una cantidad almacenada
de materiales que se utilizan para facilitar la producción o para satisfacer las demandas del
consumidor. Normalmente los inventarios incluyen materia prima, productos en proceso y
productos terminados”

En el caso del departamento eléctrico los inventarios son todos aquellos materiales y
herramientas que se utilizan para el cumplimiento de las actividades laborales de mantenimiento
solicitadas por la central, en estos se incluyen equipo de medición, herramientas manuales,
conductor eléctrico, motores eléctricos, rodamientos, entre otros, que resultan de vital
importancia para el funcionamiento del departamento. Al tener un buen control de los inventarios
se puede disminuir la pérdida de tiempo al momento de la entrega de los insumos, debido a que
los empleados podrán contar con los materiales en el momento preciso.

2.2 Logística
La logística al ser un proceso administrativo va a permitir a los dirigentes del departamento
asegurar el cumplimiento de los requerimientos de la planta en cuestiones de mantenimiento,
además de forma general ayudara en la innovación por parte de la administración en la
planeación, coordinación y ejecución de procesos que aseguren el flujo de insumos para que
estos lleguen de forma adecuada a los empleados, disminuyendo los tiempos y costos por estas
actividades.

Ana Isabel Bastos Boubeta (20017), expresa lo siguiente: “La logística es el proceso por el que la
empresa gestiona de forma adecuada el movimiento, la distribución y el almacenamiento de la
mercancía, además del control de inventarios, a la vez que maneja con acierto los flujos de
información asociados”

Council of Logistics Management, define la logística como: “Una parte del proceso de la cadena
de suministros que planea, implementa y controla el eficiente y efectivo flujo y almacenamiento
de bienes, servicios e información relacionada del punto de origen al punto de consumo con el
propósito de satisfacer los requerimientos del cliente.

Por lo tanto la logística es una herramienta necesaria para llevar a cabo la organización y
distribución adecuada de los procesos y mecanismos del control de materiales e insumos que se
utilizan dentro de la empresa y en las embarcaciones.

2.3 Procesos
La ejecución de procesos en el departamento resulta un elemento clave que permite no solo el
éxito organizacional sino también se va a lograr la efectividad y eficiencia en cada una de las
actividades, como el reducir la fatiga y el agotamiento físico y mental de los trabajadores y hacer
un empleo óptimo de los recursos elevando de tal manera la calidad del producto.

Juan Bravo Carrasco (2009), define el proceso como: “Una totalidad que cumple un objetivo
completo y que agrega valor para el cliente”

ISO 9000, define proceso como: “Conjunto de actividades mutuamente relacionados o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.

Los procesos en una empresa son el pilar fundamentar de sus operaciones, son la base del
desarrollo y competitividad para alcanzar las metas u objetivos planteados y ejecutados por el
recurso humano con que se dispone para el logro de resultados concretos y confiables.

2.3.1 Control de procesos

El control de procesos identifica y analiza las posibles causas o problemas que pueden ocasionar
desviaciones y a la vez establece medidas correctivas para evitar futuras desviaciones.

José Roberto Vignoni (2002), define el control de procesos como: “El controlar un proceso, se
refiere a como se controlan variables inherentes al mismo para:
  Reducir la variabilidad del producto final
 Incrementar la eficiencia
 Reducir impacto ambiental
 Mantener el proceso dentro de los límites de seguridad que corresponda”

ISO 9000, define al control de procesos como: “El conjunto de conocimientos, métodos,
herramientas, tecnologías, aparatos y experiencia que se necesitan para medir y regular
automáticamente las variables que afectan a cada proceso de producción, hasta lograr su
optimización en cuanto a mejoras del control, productividad, calidad, seguridad u otros
criterios.”

El control de procesos al ser un mecanismo de medición permitirá a la administración del

departamento corregir desviaciones a través de la utilización de indicadores cualitativos y
cuantitativos, para que de esta forma se pueda alcanzar el cumplimiento de los objetivos claves
que lo dirijan al éxito.

2.4 Gestión
Uno de los aspectos primordiales en las empresas, pero que también a la vez, se suele prestar
poca atención es la gestión, sea de tipo empresarial o administrativa. Su principal objetivo es
mejorar la productividad, el nivel de competitividad y la utilización adecuada de los recursos a
través del talento humano de la empresa, permitiendo con esto el alcance de los objetivos a corto
y largo plazo.

Vicente Serra Salvador, Salvador Vercher Bellver, Vicente Zamorano Benlloch (2000, 2005),
definen la gestión como: “Una técnica de dirección porque constituye un conjunto sistematizado
de procedimientos, métodos y formas que dan soporte al conjunto del sistema y que configura, al
mismo tiempo, un estilo y una cultura”

“es el conjunto de funciones orientadas a la toma de decisiones en una empresa con el propósito
de hacer un manejo eficiente de recursos y maximizar los beneficios” (ÁNGEL, 1995).

La gestión al ser una técnica de dirección permite a la administración del departamento

establecer procesos que sean técnicos o administrativos facilitando el logro de los objetivos en un
determinado tiempo, dirigiendo a las personas y controlando que lo planificado se vaya
cumpliendo o adaptando a las realidades de la situación laboral en la empresa.

2.4.1 Gestión de inventarios

Los inventarios o stock son todos los materiales o insumos que se utilizan en las actividades de
un negocio, los mismos que se encuentran almacenados en bodega para mejorar y facilitar la
continuidad de los procesos de producción de la empresa.

La gestión de inventarios nos permite planificar, organizar y controlar los insumos y materiales
de una empresa, además tiene como objetivo primordial determinar la cantidad de existencia de
materiales que se deben mantener en bodegas y el ritmo de pedidos a realizar para satisfacer las
necesidades de producción u otras actividades.

Sarabia Viejo ((1996) emite que la función de la gestión de inventarios es “servir de

amortiguador entre la demanda de bienes por parte de unos clientes (cuya naturaleza puede ser
muy variada) y la capacidad de producción de bienes y servicios de la empresa. Su objetivo es
conseguir un equilibrio entre la calidad de servicio ofrecido a los clientes y la inversión
económica necesaria para ello, lo cual se traduce en un inmovilizado, que en muchos casos,
supone unos recursos financieros de dimensiones espectaculares”.

La gestión de inventarios en el departamento eléctrico, se define como el conjunto de actividades

que sirven para el control de los movimientos de materiales e insumos para fortalecer la
planeación de las actividades evitando errores, minimizando los gastos originados por el mal
manejo de existencias. Para realizar dicha gestión los empleados del departamento deben
disponer de información precisa de los aspectos fundamentales que influyen en los costos de
almacenamiento, como el nivel de inventario o el costo que influyen en la toma de decisiones.

2.4.2 Gestión por procesos

La gestión por procesos permite mantener un control sobre cada una de las actividades y tareas
que se realizan dentro de la empresa con la finalidad de que estas se ejecuten de manera eficaz y
conforme a los objetivos planteados.
Según Mario Fernández Fernández (2003), la gestión por procesos consiste en: “Concentrar la
atención en el resultado de cada una de las transacciones o procesos que realiza la empresa, en
vez de las tareas o actividades”.

Jaime Luis Rojas Moya (2003), define a la gestión por procesos como: “La forma de gestionar
toda la organización basándose en los procesos. Entendiendo estos como una secuencia de
actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado
y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del usuario”.

La gestión por procesos aporta a los empleados del departamento, herramientas con las que se
puede mejorar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptado a las necesidades del
cliente y de la empresa. Al tener su atención en los resultados de los procesos le va a permitir
optimizar de forma significativa la utilización de los recursos y mejorar la calidad asistencial.

2.5 Política
Son directrices que tiene una organización, las cuales son emitidas por los dueños de la empresa
y que sirven para la toma de decisiones.

Gerald Cohen (1991), define una política como: “Una guía para la toma de decisiones o una guía
para la acción”.

Según Domingo García Marza (1996), las políticas son: “Una concentración de los objetivos
generales, normas y valores en estrategias y líneas de actuación ante sus propios miembros y ante
el mercado, el estado y la sociedad en general.”

Las políticas sirven a los dirigentes del departamento como pautas o instrucciones de cómo se
debe llevar a cabo determinadas tareas, y que decisiones se deben tomar para resolver los
diferentes problemas que se presentan en el desarrollo de las actividades teniendo en cuenta, la
moral de la empresa.

2.6 Procedimiento
Es un conjunto de actividades que están secuencialmente relacionadas y que deben de cumplir
ciertas normas, reglamentos y políticas ya establecidas previamente en la empresa. Los
procedimientos, es la mejor forma de llevar a cabo una actividad considerando varios factores,
logrando un aumento en el rendimiento laboral, además de contribuir a llevar una buena
coordinación y sobre todo orden en las actividades de la empresa.

Geral Cohen (1991), define a los procedimientos como: “Métodos preestablecidos de llevar a
cabo una tarea o de tomar una decisión, son en realidad conjunto de normas y consecuentemente,
su incumplimiento genera castigos o penalizaciones de diversa índole”.

Según Coll, Pozo, Sarabia y Valls (1992), definen los procedimientos como: “Conjunto de
acciones ordenadas y finalizadas, es decir, orientadas a la consecución de una meta”.

En el departamento eléctrico los procedimientos deben existir en todos los puestos y actividades
de tal manera se va a poder tener un control riguroso sobre cada una de las actividades que se
realizan, alcanzando a un corto plazo, la eficiencia de las operaciones y utilización adecuada de
los recursos.

2.7 Mejora continua

Es un instrumento que permite el crecimiento y la optimización de los factores y recursos
importantes de la empresa que mejoran el rendimiento de esta en forma significativa.

Ricardo Fernández García (2010), define la mejora continua como: “Una herramienta de
incremento de la productividad que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los
segmentos de un proceso. La mejora continua asegura la estabilización del proceso y la
posibilidad de mejora”.

Según Peter Belohlavek, la mejora continua es: “Un proceso de diseño de soluciones de mayor
valor agregado que las existentes en una organización. Existen dos tipos de mejora continua:

La que resulta a raíz de fallas en los procesos de trabajo.

La que resulta a raíz de repensar los procesos de trabajo desde la posibilidad de incrementar su
productividad, calidad o substancia.”

La mejora continua dentro del departamento, permite a la administración diseñar estrategias que
estén destinadas a mejorar de manera sistemática los niveles de calidad y productividad, además
de reducir los costos de tal manera que se mejoren los índices de satisfacción en las actividades
de mantenimiento.
2.8 Indicador
Un indicador es una herramienta utilizada para mostrar de manera gráfica la situación de una
actividad o proceso en específico. Estos indicadores se elaboran mediante la recolección de
información y se expresan en formulas, tablas o graficas dependiendo de las necesidades del
evento a evaluar.

Antonio Frances (2006), define un indicador como: “Variables asociadas con los objetivos, que
se utiliza para medir su logro y para expresar las metas.

Constituyen el instrumento central para la medición del desempeño y el control de gestión. Los
indicadores operativos se usan para la medición del desempeño de las actividades permanentes
en los planes operativos”.

José Antonio Heredia Álvaro (2001), define un indicador como: “Una medida utilizada para
cuantificar la eficacia y/o eficiencia de una actividad o proceso.”

El manejo de indicadores dentro del departamento eléctrico, facilita a la administración la

información relevante y oportuna para la toma de decisiones, sin duda constituye una
herramienta indispensable para el alcance de los objetivos, acciones y metas planteadas/

2.9 Marco legal

ISO 9001:2008 (NORMA INTERNACIONAL)

Cuarta edición

2008-11-15

2.9.1 Enfoque basado en procesos

Esta norma internacional promueve la adopción de un enfoque basado en proceso cuando se

desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar
la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que determinar y gestionar
numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o una conjunta de actividades que
utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se
transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de
un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e

interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado, puede
denominarse como “enfoque basado en procesos”.

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los
vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su
combinación e interacción.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza
la importancia de:

a) La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.

b) La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor.
c) La obtención de resultados del desempeño y eficacia de proceso.
d) La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

2.9.2 Control de documentos

Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben controlarse.

Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse de acuerdo con los
requisitos citados en el apartado.

Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para:

a) Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión

b) Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente
c) Asegurarse de que se identifiquen los cambios y el estado de la versión vigente de los
documentos.
d) Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se
encuentran disponibles en los puntos de uso.
 2.9.3 Control de los registros

Los registros establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así
como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad deben controlarse.

La organización debe establecer un procedimiento documentado para definir los controles

necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, la retención
y la disposición de los registros.

Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables.

2.9.4 Proceso de compras

La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple con los requisitos de
compra especificados. El tipo y el grado del control aplicado al proveedor y al producto
adquirido deben depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización del
producto o sobre el producto final.

La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para

suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización.
Deben establecerse los criterios para la selección, evaluación y la re-evaluación.
Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cesaría que se derive
de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas.

2.9.5 Información de las compras

a) La información de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo,

cuando sea apropiado:
b) Los requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos.
c) Los requisitos para la calificación del personal
d) Los requisitos del sistema de gestión de la calidad

La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compras especificados

antes de comunicárselos al proveedor.
2.10 Origen de Metodología 5S
Después la derrota sufrida en la II Guerra Mundial, Japón buscó en su industria la principal
fuente de recuperación económica. Como hasta ese momento la gran mayoría de los productos
japoneses no tenía una buena imagen en los mercados europeos y norte-americano, la industria
necesitaba producir productos de alta calidad y con precios competitivos, lo que exigía alta
productividad.

En el intento de implantación de algunos sistemas de calidad y productividad utilizados en las

empresas del Occidente en el momento, la industria japonesa enfrentó varias limitaciones,
principalmente de orden cultural. Desperdicio, desorganización, suciedad, falta de higiene, falta
de procedimientos y falta de autodisciplina eran características comunes en los ambientes de
trabajo japoneses.

Por cuenta de eso, fue desarrollado un programa para actuar en estos tipos de problemas, con las
siguientes características:

 El programa tenía que ser de simple entendimiento por cualquier persona, independiente
de su nivel académico, jerárquico o social;
 Tenía que ser practicado por toda la empresa;
 Que fuese capaz de mejorar las condiciones de trabajo día con día, sin demasiadas
inversiones;
 Que fuese autosustentable, o sea, había que ser practicado como un hábito.

Este hecho sucedió a finales de la década de los 50s, inicialmente para combatir al desperdicio, el
desorden y la suciedad. Posteriormente para combatir la falta de higiene y la indisciplina.

No hay una convergencia de información sobre quien creó el Programa 5S. Algunos autores
citan que fue el Dr. Kaoru Ishikawa, Ingeniero Químico japonés, principal diseminador de los
conceptos de calidad total en aquel país. Esa referencia es debido a que el Profesor Ishikawa es el
responsable de la creación del Círculo de Control de la Calidad, que tenía como principio
popularizar los conceptos de estadística aplicada a la calidad. Pero, no hay ninguna cita en sus
propios libros sobre esta supuesta referencia.
 Después de transformarse en una gran potencia económica, en la década de los 80s, Japón pasó a
ser motivo de investigaciones por empresas de otros países, deseando conocer las herramientas
de gestión utilizadas para justificar sus grandes aumentos de productividad (Calidad Total,
Sistema Toyota de Producción, Just-In-Time o Lean Manufacturing, Mantenimiento Productivo
Total – TPM, Círculos de Control de Calidad, el principio de mejora continua – KAIZEN).
Como la mayoría de las empresas japonesas trata el Programa 5S como una base física y
conductual para el éxito de estas herramientas, el Programa pasó a ser adoptado por varias
empresas del mundo.

Desde el inicio de la década de los 90s cuando fue difundido el movimiento por la Calidad Total
en el Occidente, 5S ha sido el único y el más procurado programa para actuar sobre los
problemas conductuales en las empresas occidentales, principalmente para formar una cultura de
combate al desperdicio, a la falta de orden, a la suciedad, a la falta de higiene y a la falta de
disciplina para mantenimiento del orden y de la limpieza en los ambientes de trabajo.

La mayoría de las empresas que implanta 5S es motivada por tratarse de un programa

corporativo de la matriz, y/o por estar asociado a algún sistema de gestión, principalmente Lean
Manufacturing, TPM (Mantenimiento Productivo Total) y WCM (Manufactura Clase Mundial),
o al sistema de producción creado por la propia empresa. Algunas otras son motivadas por
programa de Seguridad o Normas ISO. Pocas tienen 5S desasociado de otras herramientas. El
ambiente que más utiliza el Programa es la industria, por cuenta de la existencia de sistemas de
producción y por el desconocimiento que las empresas de servicio y de comercio tiene sobre el
tema.

2.11 Significado de 5S

El método de las 5 « S », así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una de sus cinco
etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples:

 Seiri (整理): Organizar. Separar innecesarios

 Seiton (整頓): Ordenar. Situar necesarios

 Seisō (清掃): Limpiar. Suprimir suciedad

  Seiketsu (清潔): Estandarizar. Señalizar anomalías

 Shitsuke (躾): Disciplina. Seguir mejorando

2.11.1 5 Pilares Fundamentales

Pilar 1: Organización

Esta simple palabra a menudo se entiende mal, la organización no consiste simplemente en

alinear las cosas en hileras o en pilas regulares, esto es solamente formar líneas. Cuando se hace
apropiadamente, la organización es suficientemente amplia para incluir la organización de las
asignaciones de trabajos, los pedidos al exterior, etc.

Pilar 2. Orden

El orden acompaña siempre a la organización. Una vez que todo está organizado, sólo
permanece lo que es necesario. El paso siguiente es clarificar el punto en el que las cosas deben
de estar de modo que cada uno comprenda claramente donde encontrarlas y devolverlas. Orden
significa estandarizar dónde deben estar las cosas necesarias .En este pilar se pretende organizar
el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.

Pilar 3: Limpieza

Esta es la clase de limpieza que la mayoría de las personas hace en su hogar. Limpieza significa
limpiar suelos y mantener las cosas en orden .En una fábrica, la limpieza se relaciona
estrechamente con la habilidad de fabricar productos de calidad. Los elementos básicos son
fregar y barrer suelos, y limpiar a fondo las máquinas. La limpieza implica también ahorrar
trabajo, encontrando modos de evitar la acumulación de polvo, suciedad y desechos en los
lugares de trabajo.

El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso

anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria. Normas para este pilar [9]:

Pilar 4. Limpieza Estandarizada

La limpieza estandarizada difiere de la organización, orden y limpieza. Estos tres primeros
pilares son más bien actividades, algo que “hacemos”. En contraste, la limpieza estandarizada no
es una actividad, es un estado, significa mantener consistentemente la organización, orden y
limpieza .

Pilar 5: Disciplina

Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas Esta etapa
contiene la calidad en la aplicación del sistema 5S. Si se aplica sin el rigor necesario, éste pierde
toda su eficacia. Es también una etapa de control riguroso de la aplicación del sistema: los
motores de esta etapa son una comprobación continua y fiable de la aplicación del sistema 5S
(las 4 primeras 'S' en este caso) y el apoyo del personal implicado.

2.12 Los beneficios del Programa 5S

Como 5S es un proceso educacional y muchas veces es introducido como base para otras
herramientas de gestión, es difícil cuantificar sus beneficios, aunque sea un deseo de las
empresas. Juntamente con 5S es normal las empresas hacer mejoras en otras funciones como
Producción (nuevos equipos, nuevos procesos, nuevos sistemas); Mantenimiento (técnicas de
confiabilidad y manutención); Calidad (ISO 9001); Recursos Humanos (Políticas), Seguridad y
Salud Ocupacional (OHSAS 18001) y Medio Ambiente (ISO 14001). Sería desmerecer las
iniciativas e inversiones de las demás funciones, asociando determinadas ganancias apenas al
Programa 5S.

De esa manera, es deber de las personas que están en poder de decisión reconocer los problemas
actuales del ambiente de trabajo (aspectos físicos y conductuales), y analizar la viabilidad de
presupuesto para la implantación del Programa, sin vincular la implantación a los resultados
financieros.

Se muestran a continuación los principales beneficios de cada “S” verificados en las empresas
bien sucedidas en su implantación:

2.12.1 Los principales beneficios del SEIRI, son:

 Lucha contra el desperdicio

 Reducción de costos
 Liberación de espacio
 Economía de tiempo
 Ambiente más seguro (recursos adecuados y en buenas condiciones)
 Reducción de consumo de agua, energía y recursos naturales (economía y reducción de
impactos ambientales)
 Equipos y recursos en buenas condiciones
 Destino de recursos inútiles.

2.12.2 Los principales beneficios del SEITON, son:

 Agilidad para ubicar y acceder a lo que se procura

 Ambiente más seguro (orden de los recursos)
 Mejor planeación
 Mayor productividad
 Menos estrés
 Mejor visualización entre lo que sirve y lo que no sirve
 Mayor control sobre las cosas, actividades y costos.

2.12.3 Los principales beneficios del SEISO, son:

 Ambiente más seguro y más agradable

 Mayor control sobre el estado de conservación
 Mejora para el medio ambiente a través del descarte adecuado de los residuos
 Mayor cuidado con los recursos e instalaciones.

2.12.4 Los principales beneficios del SEIKETSU, son:

 Ambiente más seguro y saludable

 Autoestima más elevada
 Prevención de enfermedades
 Combate a la contaminación
 Buenos hábitos
 Consenso en la definición de reglas de convivencia.
 2.12.5 Los principales beneficios del SHITSUKE, son:

 Hábito para la práctica de las “S” anteriores

 Respeto al prójimo, independiente de interés o seguimientos
 Responsabilidad
 Reconocimiento
 Postura proactiva
 Formación o rescate de buenos valores éticos y morales.

Como comenté, hay dificultades para cuantificar los resultados relacionados al 5S por cuenta de
la contribución de otras variables para los avances que ocurren en la empresa, como los factores
de Productividad, Costos, Seguridad y Medio Ambiente, Calidad, Plazo y Motivación. A pesar
de algunas empresas demostrar interés en cuantificarlos, hasta para justificar la inversión en el
programa, la mayoría llega a la conclusión que 5S es la base para la mejora de estos factores por
tratarse de un proceso educacional.
 III. METODOLOGÍA

3.1 Aspectos generales

El presente proyecto muestra un estudio de tipo descriptivo, debido a que se pretende describir
la metodología implementada en el desarrollo de un modelo de gestión para el departamento
eléctrico de la C. T. Juan de Dios Batiz Paredes. Este departamento se dedica a brindar
mantenimiento y atención a todo equipo e instalación eléctrica dentro de la central, dentro de este
se encuentra clasificado el personal por trabajadores de confianza y sindicalizados. En el laboran
un jefe de departamento, un supervisor, tres técnicos eléctricos y tres ayudantes técnicos.

Para lograr la implantación del modelo de gestión, primero es necesaria la identificación de la

problemática, siendo esta la primera etapa de las tres que fueron desarrolladas. Seguida del
diseño del modelo de gestión para su posterior implementación, una vez implementado se lleva a
cabo una mejora continua en los procesos establecidos hasta lograr su estandarización.

3.2 Etapa I. Análisis de la problemática

Entendiendo como problema la diferencia entre lo que se tiene y lo que se desea tener, se tomó
como punto de partida para el análisis de la problemática, la obtención de información acerca de
la situación en la que se encuentra actualmente el objeto de estudio, con el objetivo de lograr
comprender a fondo la relación “causa-efecto” que tienen los problemas presentes con el entorno
de trabajo.

Aplicando una metodología basada en la identificación de fenómenos que impiden el óptimo

funcionamiento del hábitat laboral se procedió a aplicar una serie de herramientas previamente
diseñadas para esta situación. Dichas herramientas están ligadas con los objetivos del presente
proyecto y forman parte fundamental para la consecución de ellos, es por esto que se pidió que
en esta etapa se llevasen a cabo los procedimientos de una manera precisa y lo más posible
apegado a la realidad debido a que esto abriría el panorama y brindaría una amplitud para
observar todos y cada uno de los detalles que formen parte del problema general que se buscaba
analizar para su posterior solución.
 3.2.1 Identificación del problema

Para la identificación de la problemática dentro del entorno laboral del Departamento Eléctrico
de la empresa CFE-Generación III EPS C.T. Juan de Dios Bátiz Paredes, fue necesaria la
introducción personal a las actividades cotidianas durante un periodo no mayor a un mes en
donde se realizaron pruebas de análisis basadas en observación directa, experiencia por
situaciones presentadas, puntos de vista tratados en foros para intercambio de ideas e
información realizados periódicamente, además de la interacción con cada elemento que
conforman la plantilla de trabajo, buscando dar respuestas a las siguientes preguntas planteadas:
¿Qué está sucediendo?, ¿Dónde está sucediendo?, ¿Cuándo está sucediendo? Y ¿Por qué está
sucediendo? Con esto se lograron detectar una serie de problemas evidentes por los cuales se
afectaba el desempeño de las actividades cotidianas principalmente debido a una falta de
organización y control en sus instalaciones. Los resultados de estas actividades formaron la base
para el diseño de las herramientas de medición que se aplicaron para analizar a fondo todos los
puntos críticos de la problemática.

Falta de organización, control ineficiente, incluso inexistente en algunos casos, sobre los
elementos e información del departamento, una cultura de la limpieza que se encuentra con
muchas oportunidades de mejora y todo esto acompañado de una actitud resistiva ante el cambio
con una posición defensiva por parte de algunos elementos de la planilla de trabajo, conforman la
problemática existente en el entorno laboral y se convierten en el principal objetivo a erradicar.

3.2.2 Causas y efectos del problema

Todo problema tiene alguna repercusión desfavorable para el entorno que lo presente y este caso
no es la excepción. Los tres principales problemas detectados que forman el conjunto de la
problemática tienen distintos efectos negativos que impiden el correcto desempeño de las
actividades laborales, se pueden poner en contexto algunos puntos sobre las afectaciones que
traen consigo estos problemas así como sus causas, dividiéndolos en grupos como se muestra a
continuación:
 PROBLEMAS DETECTADOS
GRUPO 1: Falta de organización en el departamento.
PROBLEMA Olvido o errores en la ejecución de las tareas.
Improvisación, ausencia de un adecuado sistema de registro y programación,
CAUSA tareas realizadas en último momento, poca atención a lo que se realiza,
desgaste mental y físico.
Deterioro de la imagen y desempeño profesional y personal, la falta de
EFECTO identificación de lugares inseguros o zonas de riesgo que puede conducir a
accidentes y pérdida de moral en el trabajo.
PROBLEMA Extravío y/o deterioro de documentos, material y equipos.
Falta de sistemas o estructuras internas para el orden, falta de
CAUSA
procedimientos establecidos para el ordenamiento, descuido.
Incumplimiento en lapsos de entrega, incremento del número de movimientos
EFECTO innecesarios, el tiempo de acceso a un elemento para su utilización se
incrementa, pérdidas económicas, afectación a la imagen profesional.
Se genera una imagen de desorden, negligencia, apatía o desinterés para el
PROBLEMA
departamento.
Debilidad en la identificación y compromiso personal o hacia la empresa,
CAUSA agotamiento físico y mental, falta de estructura interna para la organización
personal.
Deterioro de imagen profesional y personal, crecimiento limitado dentro de la
empresa, exclusión de los equipos de trabajo. El desorden no permite
EFECTO controlar visualmente los stocks, el trabajo en proceso y la información
existente, errores en la manipulación de productos, que pueden ocasionar
averías o fallas en los equipos.
PROBLEMA Dificultades para trabajadores y jefes.
Acumulación de tareas pendientes, desarrollo de multi-tareas, concentración
de funciones en una sola persona, ausencia de adecuados sistemas de
CAUSA
organización de las tareas, conflicto entre responsabilidades personales y
profesionales.
Faltas al trabajo, incumplimiento de las responsabilidades, conflictos con el
EFECTO equipo de trabajo, problemas familiares, mayor incidencia en accidentes y
enfermedades laborales, el tiempo nunca es suficiente.
PROBLEMA Conflictos en el equipo de trabajo.
Acumulación de situaciones no resueltas, debilidades en la comunicación
CAUSA corporativa y/o personal, comunicación poco asertiva, incertidumbre en el
entorno, necesidad de liderazgo organizacional, trabajadores estresados.
 Afectación al desempeño de la organización y repercusión en los resultados
EFECTO
operativos, pérdida de talento laboral.
GRUPO 2. Control ineficiente de las operaciones de almacenaje del departamento.
PROBLEMA Planificación deficiente de las actividades.
CAUSA Se desconoce el contenido almacenado en las bodegas.
No es posible conocer si el material necesario para desarrollar la actividad se
encuentra en existencia y en qué cantidad, mala atención a la solución de
EFECTO
problemas por paros en las labores de resolución por espera de refacción y/o
materiales.
PROBLEMA Falta de inventarios
CAUSA No existe un sistema de información o registro para inventario.
Insatisfacción en el servicio a clientes internos, desconocer si el elemento
necesario está disponible y en buen estado. Poner en riesgo equipo crítico
EFECTO
del departamento y el proceso de la empresa por no poder atender
situaciones de emergencia a tiempo.
PROBLEMA Robo y extravío de materiales.
Fácil acceso del personal y personas ajenas al departamento, a la
CAUSA disposición de ciertos materiales y herramientas. Desconocimiento del
destino de las salidas de bodega.
EFECTO perdidas económicas
GRUPO 3. Falta de comunicación y actitud resistiva al cambio
PROBLEMA Perdida de la innovación en los métodos de trabajo.
Dejar de abrirse a realizar cambios a su modelo de trabajo, factores
CAUSA
históricos,
Baja contribución para la mejora continua, desinterés por la mejora de los
EFECTO
procedimientos de trabajo.
PROBLEMA Falta de adaptación o sincronía del equipo de trabajo dentro del área.
CAUSA Falta o escases de información.
Dejar de implementar las recomendaciones congruentes, confusión en el
EFECTO proceso de realización de actividades, malestar en el ambiente laboral,
deterioro de la eficiencia en el equipo de trabajo, desmotivación del personal.
Tabla 1. Problemas detectados en el departamento.

Una vez identificados los problemas así como sus efectos y posibles causas, fue momento de comenzar a plantear las
soluciones adecuadas que nos permitan dar el primer paso hacia la mejora continua, el cual es: diseñar el modelo
para la solución de problemas.
 3.2.3 Evaluación del ambiente laboral

Debido a la presencia de múltiples situaciones procedentes de la interacción diaria de las

personas que laboran en un mismo entorno, se optó por complementar el análisis de la
problemática con un estudio acerca del ambiente laboral que vive el departamento, resultó de
suma utilidad comenzar por evaluar los niveles de satisfacción de los colaboradores con la
empresa, sus jefes y compañeros. Conocer esta información logro sacar a la luz resultados de la
calidad de las relaciones dentro del entorno laboral y que además ayudaron a decidir la actitud y
postura con la que se debe hacer frente a los problemas presentes. El instrumento de medición
utilizado es una encuesta (ANEXO 1), que se divide en 6 variables: Datos generales del personal,
relación con los jefes, respeto a los colaboradores imparcialidad en el trabajo, orgullo y lealtad
con la empresa, compañerismo y una opinión general sobre la empresa.

Cada una de las variables intenta de manera específica conocer el grado de salud dentro del
departamento. Con estos datos (ANEXO 2) fue posible obtener un panorama preliminar más
amplio de la situación actual de la organización, la cual no fue muy alentadora debido a la
existencia de problemas de inconformidad por parte del personal. Con base en los resultados
arrojados por la prueba se procedió a elaborar las conclusiones de acuerdo a la interpretación del
grupo de personas responsables de este ejercicio. Cabe mencionar que la información reflejada
en esta actividad fue tratada de manera totalmente responsable y profesional para evitar exhibir
las opiniones de los participantes en la evaluación y generar un posible conflicto. Las
conclusiones a las que se llegaron se mencionan a continuación:

RESULTADOS DE ENCUESTA “AMBIENTE LABORAL”

VARIABLE REACTIVO RESULTADO CONCLUSIÓN
Todos los colaboradores del departamento se
1 Edad
encuentran por encima de los 35 años de edad
Poco más del 85% de los colaboradores del
1 Grado académico departamento tiene la preparatoria como último
nivel de estudio.
Cerca del 72% de los colaboradores del
Antigüedad en la
1 departamento tiene entre 11 y 20 años laborando
empresa
para la empresa.
 Más de la mitad del departamento cuenta con
Personal a su
1 colaboradores a su cargo, que a su vez, todos
cargo
dependen del jefe de departamento.
El 50% de los colaboradores del departamento
Relación con los
2 se encuentra en desacuerdo con el desempeño
jefes
de su jefe.
Poco más del 52% del personal del
Respeto a los
3 departamento siente que existe un ambiente de
colaboradores
respeto en el entorno laboral.
El 46% del personal del departamento está de
Imparcialidad en
4 acuerdo con que existe imparcialidad en el
el trabajo
trabajo.
Cerca del 43% del personal del departamento
5 Orgullo y lealtad está en desacuerdo de sentir orgullo y lealtad por
la empresa.
De manera global el 57.1% del personal del
6 Opinión general departamento piensa que la empresa es un buen
lugar para trabajar.
Tabla 2. Conclusiones de encuesta “Ambiente laboral”

De acuerdo con las conclusiones a las que se llegaron y a un análisis más detallado de los
reactivos respondidos en la encuesta encontramos serios problemas en las relaciones
interpersonales dentro del departamento, lo cual propicia un ambiente perfecto para la aparición
de caos y problemas no solo en las relaciones si no en todos los ámbitos que se manejen dentro
del entorno laboral. Por esta razón la etapa de análisis de la problemática previa a la encuesta
empieza a encontrar algunos indicios de los motivos del porque la mala situación en la que se
encuentra el departamento y se puede comenzar a tomar alguna orientación hacia la solución de
los problemas.

3.3 Etapa 2: Implementación de Metodología 5’S en el departamento.

Debido a los problemas detectados previamente y con la discusión de las alternativas de solución
para el correcto desarrollo del modelo de gestión se decidió, apoyado por la dirección del
departamento, implementar la metodología 5S en el entorno laboral, esto en busca de erradicar
los problemas graves de orden y control que se tienen sobre almacenes y procesos logísticos de
la entidad pero en gran parte con el objetivo de comenzar un cambio en la cultura de los
colaboradores hacia la mejora continua del departamento y con esto comenzar su introducción a
un funcionamiento sistemático como el que se desea obtener finalmente.

Se muestra a continuación la descripción de la implementación de la metodología 5S en el

departamento detallando paso a paso las actividades a realizadas para el cumplimiento de los
objetivos.

3.3.1 Sensibilización de directores y personal del departamento

En esta etapa se intentó convencer a los directivos del departamento de que 5S es la solución
adecuada para los problemas para que por esta razón no se tome la metodología de manera ligera
si no como un aliado para la obtención de resultados, para esto se necesitó cambiar la visión que
la mayoría tiene de 5S por la que realmente se necesitaba tener.

Para lograr el objetivo de esta etapa fueron expuestas a los directivos del departamento dos
presentaciones tituladas: “Orden y limpieza en el puesto de trabajo” y “Mejoramiento del
ambiente laboral”. Dichas presentaciones contaron con apoyo de diapositivas y algunos videos
mediante los cuales se tocaron puntos clave para lograr dejar en claro lo que se busca conseguir
con las 5S en el departamento. A continuación se describen los puntos expuestos en las
presentaciones:

 Como primer paso en la sensibilización se relacionó 5S con los problemas de algunos

factores de la empresa como: desperdicio, desgaste temprano de los activos (equipo,
herramientas, muebles, etc.), recursos e instalaciones, desperdicios, impuntualidad, no
cumplimiento con las normas y procedimientos, etc.

 Posteriormente se mencionaron algunos cálculos de resultados tangibles realizados

empíricamente de acuerdo a opiniones de colaboradores del departamento en base a
pérdidas financieras, tiempo, calidad y de plazos provocados por problemas conductuales.

 Se presentaron videos de resultados de otras empresas posteriores a implementar la

metodología.
  Se elaboraron registros fotográficos de los problemas: desorden, falta de atención, fuentes
de suciedad, condiciones inseguras, problemas de conservación, equipos y recursos
obsoletos mantenidos en el ambiente, etc.

 Se elaboró un plan de implantación y planeación de actividades.

El resultado de la sensibilización de los directivos del departamento fue fructífero debido a que
se aprobó el modelo de implementación y se lograron convencer de que 5S sería de gran ayuda
para el objetivo final.

3.3.2 Planeación

“Una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”.

El éxito o fracaso de cualquier proyecto en el que participen un grupo de personas se puede

prever por el grado de implicación de cada una de estas personas muestre hacia el proyecto, y la
unión del grupo existente. Por estos motivos fue de suma importancia no solo brindar
información y formación a los participantes del proyecto también hubo que trabajar un punto de
gran importancia como la dirección, con esto se pudo percibir el compromiso y hacer partícipes
de los beneficios y mejoras que obtendrian con su trabajo.

3.3.2.1 Comité 5’S. Una vez decidido el modelo de implementación, se procedió a conformar un
comité 5’s. Este organismo fue el encargado de marcar el rumbo y la puesta en marcha del nuevo
sistema, además de controlar el desarrollo de las actividades del proceso y consolidar la nueva
metodología de trabajo.

Entre las acciones que desempeño el comité se resaltan las siguientes:

 Definir de qué manera estaría compuesto el comité

 Definir la responsabilidad de cada puesto del comité así como la de los jefes del
departamento y de cada trabajador.
 Proveer los recursos económicos y humanos necesarios para el desarrollo de las
actividades
 Coordinar las etapas establecidas del proyecto.
 El total de integrantes del comité fue determinado de acuerdo al número de personas que trabajan
en el departamento eléctrico.

El departamento presenta un único turno en donde labora una plantilla de ocho personas, en la
que están incluidas: un jefe de departamento, un supervisor, tres técnicos y tres asistentes. Todos
ellos fueron tomados en cuenta en la decisión de los integrantes del comité y su voz se hizo
escuchar mediante la votación para la elección. Por lo que al final el comité se conformó de la
siguiente manera:

Puesto en el
Funciones Perfil Nombre y puesto
comité

-Debe liderar el movimiento 5’S.

Conocimientos del
- Convocar y presidir las reuniones de
departamento
control y seguimiento. Carlos González
Coordinador Capacidad de
-Gestión de la documentación. Residente
liderazgo y experiencia
-Coordinar acciones del comité.
en 5’S.
-Capacitar al personal.
-Crear vínculos entre el comité y la
plantilla que representa Tener sobrada
-Dar asistencia a los líderes de grupo experiencia en el área
Facilitador de Clemente Guerrero
-Convocar reuniones con los líder y y conocer
área Técnico
coordinador ampliamente a los
-Colaboración de la elaboración de trabajadores.
documentación
-Representar al grupo y ser voz de las Desarrollar su
ideas y opiniones de los miembros de actividad laboral en el
este. área del proyecto.
Alberto Ibarra
Líder de grupo -Ser enlace entre el grupo y el Debe tener don de
Supervisor
coordinador y facilitador. liderazgo, capacidad
-Negociar y establecer acuerdos de de diálogo y
trabajo negociación.
Tabla 3. Integración de comité

El jefe de departamento estuvo presente en el proceso de creación del comité y estará presente
en las reuniones del mismo, participando en las actividades y por supuesto en la toma de
decisiones.
3.3.2.2. Capacitación. Para lograr que la implantación del programa fuera efectiva fue necesario
ofrecer una buena capacitación tanto al comité como al personal, no debe quedar alguna duda o
cabo suelto para que el proceso mantenga un buen flujo a lo largo del proyecto y lograr que las
personas implicadas en el estén en sintonía para el funcionamiento. La capacitación del personal
se estructuro de la siguiente manera:

 Comité
Debido a que este grupo de personas será la cabeza del proyecto se ofreció una capacitación más
profunda sobre la metodología 5’S es por ello que dentro del contenido de la capacitación se
tocaron los siguientes puntos:

 Introducción a la metodología 5’S

 Planeación de las etapas del proyecto
 Metodología y proceso del proyecto
 Uso del total de instrumentos del proyecto
 Toma de decisiones
 Negociación y liderazgo
 Proceso de auditorias
Fue importante que el comité recibiera la capacitación sobre la metodología 5’S previamente al
grupo, esto con el fin de resolver dudas y dejar en claro todos los puntos de la implantación de
este nuevo sistema, con esto se logró reducir la probabilidad de una posible afectación del
proceso del proyecto ya sea por algún punto no aclarado o simplemente por la resistencia al
cambio por parte del grupo. La capacitación previa del líder grupal logro convencerlo de los
beneficios que las 5’s traerían para el área de trabajo y que se creara un vínculo y compromiso de
su parte con el proyecto. Estando convencido el líder grupal, el coordinador y el facilitador del
proyecto fue mucho más efectiva la capacitación del resto del grupo conectandolos con la causa
y los objetivos finales esperados. En esta etapa fue de suma importancia dejar en claro el
compromiso por parte de la dirección del departamento para el buen desarrollo de la metodología
formando un plan integral en el que estuvieron incluidos todos los niveles jerárquicos.

 Personal
Después de la capacitación del comité se continuó por capacitar y formar al demás personal del
área. Se necesitaron espacios de tiempo para las sesiones de capacitación no mayores a una hora
por periodo y un total de 4 sesiones, estos espacios fueron otorgados previamente por el jefe del
departamento además también se negoció el orden cronológico de estas actividades con el fin de
que se estableciera una línea de tiempo en el calendario para este proceso. Fue de suma
importancia la asistencia de todos los miembros del departamento para aclarar todas y cada una
de las dudas que se pudieran presentar y a su vez ir fomentando el trabajo en equipo que sería
vital para este proyecto.

Dentro del contenido para la capacitación del personal se encuentran los siguientes puntos:

 Introducción a la metodología 5’S

 Planeación de las etapas del proyecto
 Metodología del proyecto
 Uso de instrumentos específicos
La capacitación del comité y del personal del departamento se llevó a cabo mediante la lectura y
discusión del documento “Manual de inducción para metodología 5S”, creado previamente para
esta actividad, de la misma manera con la exposición, discusión y práctica de las presentaciones
antes mencionadas.

3.3.2.3 Reuniones. Además de las reuniones para capacitación el comité realizó juntas en las que
se trataron las problemáticas correspondientes a cada “S”, en el orden que estas requieren, para el
análisis y elaboración del plan de acción (ANEXO 3) en donde se establecerían las medidas que
se tomaran para la solución de estos problemas. En dichas reuniones se busca llegar a un acuerdo
mutuo para la adecuación del plan donde ninguna voz se impusiera sobre otra o elegir las
actividades de forma unilateral. De este modo se consiguió que todos los trabajadores presentes y
los que representan, tomaran las medidas establecidas como si fuesen propias, aumentando el
grado de implicación de su persona en el evento.

3.3.2.3 Auditorias. El proceso general de auditorías consta de tres etapas las cuales están
estructuradas de la siguiente manera:
 Auditoria inicial: en esta primera etapa se realizaron evaluaciones y análisis de la
situación inicial que vivía el departamento previamente al comienzo de la implantación
del sistema 5’S. en esta se destacan las problemáticas de cada área del departamento así
como de manera general para su respectivo análisis y búsqueda de soluciones.
  Auditoria durante el proceso: esta etapa consto de realizar evaluaciones y análisis durante
la aplicación de cada una de las 5’S individualmente. Analizando la información obtenida
previamente en la etapa anterior, implementando acciones correctivas a las problemáticas
detectadas y realizando una evaluación de la situación posterior a este proceso de
corrección.
 Auditoria periódica: finalmente después de haber analizado y corregido en apariencia
todos los problemas del departamento en cuestión de las 5’S se realizan de manera
periódica evaluaciones y análisis de la situación en ese tiempo, con esto se pretende
detectar algunos errores o ineficiencias en el desarrollo de la metodología buscando
eliminar cada detalle de este tipo y lograr alta eficiencia en el sistema.
El proyecto no se da por terminado con la culminación de la última fase de la implantación de la
metodología 5’S, el coordinador del comité en conjunto con los demás miembros y el jefe de
departamento tienen la responsabilidad de establecer en el calendario las fechas de las auditorias
para evaluar el desempeño de las distintas áreas ahora funcionando bajo este sistema. Las
auditorias deben ser programadas periódicas, esto para poder detectar errores o desperfectos en la
implantación que puedan seguirse corrigiendo para que la metodología ya implantada en el área
llegue a su máxima eficiencia.
Los formatos destinados para esta actividad (ANEXO 4) fueron tomados de proyectos previos
realizados en CFE, los cuales a su vez fueron modificados y adaptados a las necesidades del
departamento y en ellos se incluyeron los indicadores necesarios para el facilitar la lectura e
interpretación de los resultados obtenidos en las auditorias.

3.3.2.3 Exposición de resultados. Una vez terminado este proceso los resultados obtenidos así
como la descripción específica de las actividades realizadas fueron expuestos en el panel 5’S
(ANEXO 5) en él se incluyeron imágenes evidénciales que reflejen el antes y el después de la
situación en el área Finalmente a manera de resumen se fueron plasmando los resultados de las
auditorias y evaluaciones en un formato (ANEXO 6) donde se incluyeron datos específicos de
los problemas detectados y resueltos para observar cómo se estaba avanzando en el proceso.
 3.3.3 SEIRI (CLASIFICACIÓN)

Esta es la primera etapa posterior a la introducción y capacitación del personal a la metodología

5’S, para comenzar con la primera “S” fue necesario que los involucrados ya tuvieran claro que
esta etapa consiste en mantener en el puesto de trabajo todo lo necesario para desarrollar sus
actividades laborales y en la cantidad adecuada, descartando por lo tanto los artículos que no
aportan nada para este objetivo.

Se pudo observar a simple vista que en las distintas áreas del departamento se encontraban
acumulados diversos tipos de materiales innecesarios como: herramientas fuera de lugar,
artículos obsoletos, equipo no útil, elementos de medición en lugares inapropiados, entre otros.

Debido a la presencia de este problema se comenzó a modo de solución por identificar los
materiales que son innecesarios para cada área del departamento. Un acomodo parcial de los
materiales, herramientas y equipos por parte del personal nos brindó un poco de ayuda para
facilitar este trabajo, especialmente para determinar la cantidad adecuada de cada material que
debe existir en el área.

Para la aplicación de esta etapa se realizaron las siguientes actividades:

 Inventario esencial en área de trabajo: Para facilitar la clasificación de los artículos se

elaboró con ayuda del comité y de los propios trabajadores una lista de inventario con los
equipos, materiales y herramientas que son esenciales para desempeñar sus funciones de
acuerdo a su puesto de trabajo.
 Identificación de elementos innecesarios: Para la identificación de los elementos
innecesarios se utilizó un instrumento denominado “Tarjeta roja” (ANEXO 7) con él se
buscó facilitar la identificación e información de los elementos que deberán ser
desechados o retirados del área en cuestión. Para la utilización de esta herramienta se
capacito el encargado de llenarla para que tuviera en cuenta los criterios que se
encuentran dentro de ella, con el fin de que la actividad fluyera debidamente y que los
elementos seleccionados como innecesarios tuvieran información acerca de ¿Por qué su
retiro del área? O cuál será su destino posterior a esta actividad.
 Plan de retiro de material: Una vez identificados los elementos innecesarios en el área se
procedió a su desecho o devolución al lugar de pertenencia. Para facilitar la actividad y
no interrumpir por mucho tiempo las actividades de los trabajadores se estableció una
zona especial para la colocación del material que sea desechado de las áreas al que se le
denomino “ZAMI” por las iniciales que lo conforman, Zona de Almacenaje de Material
Innecesario. Este espacio se diseñó con una clasificación especial en donde se colocaran
los artículos de acuerdo a su categoría, motivo y forma de desecho basado en la
información previamente colocada en las tarjetas rojas, con esto se pretendía agilizar el
proceso de reacomodo y desecho definitivo de los elementos que ahí se encuentren.
Para la toma de decisiones acerca de las acciones a tomar sobre los elementos en “ZAMI”
se elaboró el siguiente diagrama:

Imagen 1. Diagrama de clasificación para “ZAMI”

Posterior a esta actividad se realizó la evaluación del nivel de cumplimiento de esta “S” para su
comparación con los resultados iniciales. Tratar de reflejar resultados inmediatos no es la
solución óptima a los problemas, sin embargo el hecho de mostrar públicamente con imágenes el
antes y el después de las áreas de trabajo en donde se veían reflejados los resultados motivo a
los trabajadores a seguir cumpliendo con las tareas establecidas para la mejora además de hacer
crecer el compromiso con el proyecto, es por eso que los resultados de esta etapa con imágenes
evidénciales se mostraran en el panel 5’S.

3.3.4 SEITON (ORGANIZACIÓN)

En esta etapa todos los elementos que se consideraron necesarios para desempeñar las
actividades laborales se ordenaron de modo que la ubicación de cada uno de ellos quedara clara y
útil para su búsqueda, utilización y reposición en caso que se requiera, para poder tener mayor
control en la organización se dividió el departamento por áreas a tratar quedando de la siguiente
manera:

3.3.4.1 Oficinas. En esta área se deben encontrar todos los documentos, información y equipos
especializados para la realización de las labores del departamento. El ordenamiento que se debe
tener se hizo de acuerdo al grado de uso de los elementos utilizando la técnica “ABC”, dejando
cerca los que se emplean diariamente. En esta área existían pérdidas de tiempo considerables
debido a la búsqueda del material requerido por la desorganización que se tiene en el área
además de un desconocimiento de la información y el equipo que realmente se tiene almacenado.
Dos oficinas son las que se encuentran dentro del departamento, son operadas solamente por un
turno y están a cargo del supervisor eléctrico. Los documentos e información que se encuentren
dentro de las áreas de oficina fueron divididos en dos partes de las cuales se derivan los
elementos que es necesario colocar en cada una de ellas.
 Documentos administrativos. Los documentos administrativos son los producidos y/o
recibidos por una unidad administrativa en el ejercicio de una función y como desarrollo
de una actividad. Tienen carácter seriado. Se producen en el ejercicio de diferentes
actividades que se prolongan en el tiempo dando lugar a las distintas series documentales.
Dentro de esta categoría se encuentran los siguientes elementos:
  Registros de trabajo realizado y por realizar: estos fueron organizados en cajones
donde se identificó el trabajo terminado del trabajo en proceso mediante etiquetas
(ANEXO 7) diseñado para esta actividad.
 Información del departamento: se ordenó creando una taxonomía de acuerdo al
tipo de información y su relevancia, en cajones identificados mediante etiquetas
(ANEXO 7) en donde se muestra el contenido de estos.

En las etiquetas se especifica de manera breve que documentos se encuentran dentro de este
cajón de acuerdo al separador, carpeta o archivo en el que se ubiquen. Estas etiquetas fueron
elaboradas para cada una de las categorías o familias que se encuentran dentro de la taxonomía
de la información.

 Documentos de apoyo informativo. Se entiende por documentos de apoyo informativo los

recopilados para la resolución de problemas así como los que contienen información
acerca de procesos y funcionamiento del departamento. Tienen gran valor informativo
pero carecen de valor administrativo. Entre ellos se encuentran los siguientes:

 Manuales de los equipos y procesos: fueron colocados en un lugar determinado e

identificado para facilitar su búsqueda procurando que estos archivos se
encuentren en un orden cronológico específico. Apoyados de un formato de
registro (ANEXO 8) para la fácil ubicación de estos al momento de su búsqueda.
Debido a que estos documentos cuentan con una existencia muy basta se aplicaron una
serie de reglas para su ordenamiento.

- La documentación informativa de consulta habitual en la unidad ha de organizarse

separada del resto de los documentos generados o recibidos en la tramitación de un
expediente.
- Pueden conservarse en la oficina mientras constituyan fuentes de información para
ellas.
- Mucha de esta documentación informativa está publicada en la red de la propia
institución, por lo cual no es necesario que se archive en papel en la propia oficina.

Para los casos de información que se almaceno en la oficina y represente una serie
documental esto quiere decir, que sea un conjunto ordenado de expedientes o unidades
 que se producen de manera continuada como resultado de una misma actividad o función
y regulados por el mismo procedimiento, se tomaron las siguientes medidas para su
ordenamiento:

- Los expedientes que conforman una serie documental fueron individualizados, ya que
cada uno se refiere a la resolución de un asunto en particular.
- Se estableció el criterio de ordenación de los expedientes dentro de la serie de
acuerdo a la naturaleza de los expedientes que la forman y a la más fácil localización
y recuperación de los documentos en sus correspondientes archivos.

 Espacio de trabajo. Este fue organizado de acuerdo a las necesidades del supervisor del
departamento, definiendo un espacio determinado para cada artículo necesario para sus
actividades, evitando acumulación de documentos o basura, aumentando su eficiencia en
el trabajo gracias al acomodo estratégico de los elementos presentado en el siguiente
layout:

Imagen 2. Layout de escritorio

 Equipo especializado de trabajo y herramientas. Esta parte de la oficina requirió de

especial organización debido a la importancia que se le debe dar al almacenamiento de
los equipos especializados de trabajo es por esto que el orden de estos equipos se
mantendrá en estantes metálicos de cinco filas dentro de los cuales se estará colocando el
material por familias o grupos de acuerdo a su frecuencia de uso, salvaguardando los
 equipos más delicados en zonas específicas. Para esto cada estante deberá estar numerado
con etiquetas al igual que cada una de las filas de este, además de una tarjeta en la que se
indica que contenido hay en cada fila y que cantidad es la ideal (ANEXO 8). Con este
método se logra detectar fácilmente el lugar en donde debe estar ubicado cada artículo así
como identificar fácilmente cuales artículos no pertenecen a esa área y mantener las
cantidades máximas o mínimas de ellos.

3.3.4.2 Mesa de trabajo. En este espacio se deben encontrar todas las herramientas necesarias
para la reparación, mantenimiento y mejoramiento de los equipos eléctricos de la planta además
de la realización de trabajos que corresponden al departamento eléctrico. El orden de esta área
se hizo de acuerdo a la frecuencia de uso de los elementos dejando los que son más empleados
más cerca y con fácil acceso a ellos. En estos espacios es donde los trabajadores desempeñan
gran parte de sus labores en el departamento, es por eso que se debe mantener un orden que eleve
la eficiencia evitando pérdidas de tiempo por búsqueda de elementos o bien por el estado
deficiente de estos mismos.

En el departamento eléctrico existen 6 mesas de trabajo que se encontraban en un estado

intermedio de organización, según los resultados de la evaluación, por esta razón fue necesario
que las mesas tuvieran un orden específico en su cubierta en donde los elementos que ahí
permanecen estén distribuidos de manera correcta por la superficie siguiendo los parámetros
establecidos en la siguiente imagen:

Imagen 3. Parámetros de distribución en mesa de trabajo

Los cajones en donde se almacenaran el resto de los instrumentos se organizaron colocando
etiquetas y rótulos (ANEXO 9) en su interior que permitan la fácil identificación de los artículos
y siguiendo el orden de jerarquías de uso para su acomodo. Además de la mesa con cajones
cada espacio individual de trabajo cuenta con un armario en el que se guardan equipos de
medición, herramientas y variedad de artículos. En estos armarios se procedió de igual manera
buscando una distribución uniforme en cada uno de ellos numerándolos de acuerdo a la mesa que
pertenezca y colocando etiquetas (ANEXO 9) de fácil visibilidad en donde se especifique el
contenido ideal y el lugar en que se encuentra cada elemento ahí almacenado.

En búsqueda de una estandarización se estableció un acuerdo con todos los trabajadores del área
para que el orden de los cajones y su contenido fueran igual en todas las mesas de trabajo
existentes. Todos los estándares de ordenamiento fueron diseñados por el comité, en conjunto
con los trabajadores del departamento para establecer el mejor modo posible que se adaptara a
sus necesidades y facilitara sus labores.

3.3.4.3 Áreas en común. Para el ordenamiento de las áreas en común fue necesario separar los
espacios con marcas o delimitaciones de colores, con el objetivo de que fuera más fácil para los
trabajadores identificar cuál es el área de la que serán responsables para ordenar y limpiar en el
día a día, así como saber que elementos deben estar dentro de esa área y hacer más fácil la
ubicación de los equipos, herramientas y mesas de trabajo esto también ayuda a que no se
acumulen materias primas y material semielaborado en los pasillos existentes entre las máquinas.

Área de oficinas
Áreas de trabajo
Área de bodegas
Obstáculos

3.3.4.4 Bodegas. En la zona de bodega se estudió el espacio que se requiere para cumplir con las
finalidades del almacén, ya que ello exige realizar las operaciones que forman el ciclo de
almacenamiento, para lo cual es indispensable disponer de espacio suficiente donde se pueda
actuar organizadamente, sin inconvenientes ni tropiezos. Para el estudio de la distribución o
redistribución de la bodega se tomaron como base dos factores: espacio disponible y materiales o
artículos a almacenar en ese espacio.

El departamento cuenta con 6 bodegas distribuidas por las instalaciones por lo tanto para su
identificación se les asignara un código y nombre además de una descripción breve de los
materiales que ahí se resguardan.

Código Nombre Contenido

B1 Oficina del departamento Equipo de medición y documentación

B2 Bodega planta alta Refacciones especiales y documentación

B3 Bodega planta baja Refacciones generales

B4 Bodega unidad 3 Motores usados y lámparas

B5 Bodega subestación Equipo de medición especializado

B6 Bodega patio Refacción para iluminación y cableado

Tabla 4. Clasificación de bodegas

Posterior a la identificación de las bodegas de manera general se procederá a la identificación de

su contenido. Para esto se identificara cada estante, cajón y/o espacio de almacenamiento con la
ayuda de etiquetas en las cuales se colocara toda la información referente a ese elemento,
utilizando los formatos mostrados anteriormente en el documento y siguiendo las mismas reglas
de orden establecidas previamente para otros espacios.

 Medidas de corrección. En las bodegas del departamento eléctrico se percibieron

problemas de un nivel considerable, variable de acuerdo a la bodega que se haga
referencia, pero en general se pudieron detectar los puntos críticos a atacar para lograr
que la gestión de estos espacios sea eficiente y segura. Almacenar y acceder al equipo,
material y herramienta de la forma correcta pudo aumentar unos puntos en los
indicadores de calidad a final del ciclo por esta razón se buscó dar una óptima solución a
los siguientes problemas detectados:
 Problema 1.- Organización y control: Este uno de los puntos más críticos observados en
las bodegas del departamento, debido a que existe desconocimiento de la ubicación y la
existencia de la mercancía y con esto se aumentan los tiempo de búsqueda y
abastecimiento de equipo y/o materiales lo cual puede verse negativamente reflejado en
un proceso o situación que lo requiera.

 Medidas de corrección
Para eliminar esta problemática se colocaran en las áreas de bodega se tomaran las
siguientes medidas:
1. Se ordenaran los estantes por categoría y por frecuencia de uso de los materiales
almacenados.
2. Se utilizaran contenedores debidamente identificados con nombre para las piezas
más pequeñas y estos a su vez serán colocados en los estantes.
3. Se le asignara un número a cada estante y a cada fila perteneciente a ellos, estas
identificaciones estarán diseñadas en forma de etiqueta en donde se muestre el
número de estante, el número de fila y el contenido de ella. Con esto la ubicación
de los elementos almacenados será mucho más fácil.
4. Se establecerán los mínimos y los máximos permitidos para cada objeto o articulo
dentro de la bodega.
5. Se realizara un inventario físico de cada una de las bodegas para conocer la
cantidad y la variedad de elementos almacenados en ellas, con el fin de elegir un
sistema de control que se adapte mejor a las necesidades de las bodegas.

 Problema 2.- Espacio: Existe una mala administración del espacio disponible que
provoca caos en la bodega debido a la presencia de objetos esparcidos por los pasillos,
colocados en lugares indebidos o al desperdicio de capacidad de almacenaje por
incorrecta distribución que hay dentro de estos.

 Medidas de corrección
1. Almacenamiento vertical
2. Liberación de obstáculos de la bodega
3. Reacomodo de estanterías
4. Rediseño del layout de la bodega
  Problema 3.- Gestión de la información: El error que se presenta es el no tener la
capacidad de determinar la disponibilidad y fiabilidad del inventario con el cual se
cuenta. Este problema de gestión de bodega gira alrededor de la comunicación de cada
uno de los elementos del departamento por falta de comunicación asertiva de las
actividades que se llevan a cabo día con día dentro de estas áreas y que se puede ver
reflejado significativamente en el costo de los insumos para la realización de la labores.
 Medidas de corrección
1. Administración del inventario
2. Mínimos y máximos establecidos para la cantidad de materiales almacenados
3. Actualizar información de inventario periódicamente
4. Controlar entradas y salidas de elementos de bodega
Algunas medidas de corrección no fueron posibles de implementar a primera instancia pero se
preparó el camino para su posterior seguimiento con la implantación del modelo de gestión para
almacenes del departamento.

3.3.5 SEISO (LIMPIEZA)

En esta fase se procedió a hacer la limpieza de los espacios pero más que limpiar consistió en
combatir las fuentes de suciedad de tal forma que desaparecieran las causas que producen el
deterioro o mal hábitat de trabajo. Limpiar significa que se deben hallar en óptimas condiciones
de uso las maquinas, equipos, herramientas, documentos, mesas de trabajo, armarios, estanterías,
suelos, paredes, etc. Ya que está comprobado que tanto la limpieza como el orden están
relacionados con la habilidad de realizar tareas con destreza y calidad.

En esta fase se exigió que se identificara y eliminaran las fuentes de suciedad y contaminación
desde la raíz, de lo contrario sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo.
De acuerdo con la información obtenida previamente en la auditoria se encontraron diversos
problemas de limpieza en el departamento aunque ninguno de gran nivel, por lo tanto las
medidas de corrección adecuadas bastarían para dar una apariencia de calidad al espacio de
trabajo. Se pretende implementar las siguientes medidas de corrección:
3.3.5.1 Campaña de limpieza. Como primer paso para implantar esta etapa se realizó una
jornada de limpieza, en esta jornada se limpiaran equipos, pasillos armarios, almacenes, etc. Con
esta clase de limpieza no se puede considerar que la etapa ya está concluida pero es un inicio
muy bueno y preparativo para lo que sigue. Con esto se acrecentó la motivación y sensibilización
del personal para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza. Esta jornada estuvo
calendarizada de acuerdo a las funciones y trabajos del departamento y repartida en sesiones
establecidas bajo los mismos criterios.

3.3.5.2 Planificación del mantenimiento de la limpieza. El comité se encargó de asignar el

trabajo de limpieza en el departamento, dividiéndolo y asignándolo por zona para cada
trabajador. Esta asignación será registrada en un formato (ANEXO 10) que facilito el análisis de
la responsabilidad y el compromiso de cada persona con el proyecto.

3.3.5.3 Manual de limpieza. Para facilitar las labores de limpieza se elaboró un manual
(ANEXO 11) donde se incluyeron las tareas de limpieza además de los procedimientos
necesarios para llevarlas a cabo. Es importante establecer tiempos tanto para las actividades de
limpieza durante el trabajo como las de final de turno, de modo que se conviertan en parte
cotidianas del trabajo.
Dentro del manual se incluye un reglamento de limpieza el cual está diseñado de acuerdo a las
necesidades del departamento y deberá ser cumplido de manera precisa por todo el personal,
siempre y cuando todos hayan tenido participación en el diseño de él y/o estén de acuerdo con
todas las reglas planteadas.

3.3.5.4 Concienciación de la limpieza. Para la correcta implementación de esta se debe crear un

ambiente de trabajo saludable y más seguro ya que la limpieza alivia el estrés y la fatiga mental.
Se crea un ambiente más seguro al mentalizar a todos los operarios y trabajadores que se debe
trabajar y limpiar a la vez y no postergarlo todo para el final. Es por esto que diariamente durante
la Reunión de Inicio de Jornada (RIJ) se invita a los colaboradores a desarrollar el ojo crítico en
y se les menciona que esto ayudara a la realización de inspecciones dado que es a partir de este
punto de vista que cada uno de los trabajadores comienza a prevenir el deterioro y así contribuye
con el sistema de eliminación de suciedad.
 3.3.6 SEIKETSU (ESTANDARIZACIÓN)

Después de los primeros pasos se ha conseguido disponer de entornos de trabajo que cuentan
solamente con lo imprescindible, están ordenados de tal manera que funcionan de forma óptima
y se sabe cómo mantenerlos limpios y libres de anomalías. Si no existe un proceso para
conservar lo que se ha conseguido en etapas anteriores, posiblemente se vuelven a acumular
elementos innecesarios en el puesto de trabajo con la consecuente desorganización.

Por lo tanto en esta etapa se buscó estandarizar las soluciones para mantener las condiciones de
orden y limpieza, establecer elementos visuales que permitan distinguir fácilmente y de forma
inmediata una situación normal de una anormal, como la ausencia o falta de disponibilidad de un
determinado material en el lugar establecido.

La participación del equipo jugó un papel determinante. El personal siempre debe ser alentado a
participar activamente en el desarrollo de las normas que busca esta etapa cuando se trata de sus
áreas de trabajo y de cualquier tarea que se deba realizar. Cuando estos estándares se componen
de ideas y valores compartidos, los empleados tienen mayor productividad, más motivación para
seguir los estándares y se sienten más orgullosos y comprometidos con su trabajo.

Para que el ambiente laboral ya modificado con las primeras 3 “S” se mantenga y en un buen
panorama se mejore constantemente es necesario cumplir con los siguientes estándares en el
departamento:

 Establecimiento de normas y políticas de orden y limpieza: se debe contar dentro del

departamento con normas y políticas que rijan los principios de la metodología 5’ “S”
para su preservación y mejoramiento (ANEXO 12).
 Asignación de trabajos y responsabilidades: cada trabajador será responsable de las tareas
asignadas durante el proceso con la autorización y el compromiso previo de su parte.
 Integración las acciones de clasificar, ordenar y limpiar a las actividades laborales
diarias: se integraron estas acciones en las actividades de rutina para que la aplicación de
la metodología se convierta en una parte del proceso y con esto se facilite su
preservación.
 La señalización de extintores, botiquín y todos los elementos de seguridad debe ser clara
y precisa: es fundamental que las señalizaciones de estos elementos se encuentre en
 estado óptimo dentro del departamento para su utilización inmediata en el momento
requerido.
 Señalizar adecuadamente los obstáculos del departamento que no puedan ser cambiados
de lugar: si resulta imposible reubicar un objeto del departamento que se encuentre
obstaculizando o dificultando la realización de alguna actividad, es necesario señalarlo
debidamente para evitar cualquier tipo de accidente.
Todos los estándares serán establecidos por el trabajo en equipo del comité, los trabajadores y el
jefe del departamento, para ello se escucharan las opiniones de todos por igual así como las
sugerencias de cada uno para la adecuación de estas medidas de control en las áreas de trabajo.

Se logró implementar la estandarización de las actividades en buena medida pero debido a que
esta etapa requiere de tiempo prolongado para su implantación no se lograron obtener resultados
definitivos durante la realización del proyecto y al ser un derivado de la mejora continua todo lo
anterior cumple con un ciclo en el cual se estarán llevando a cabo periódicamente las acciones
establecidas para lograr una mejora significativa en cada oportunidad, además de
complementarse posteriormente con el modelo de gestión a implantar en el departamento.

4.3.7 SHITSUKE (DISCIPLINA)

Al igual que seiketsu, shitsuke no consiste en implementar nuevas actividades si no en mantener

las anteriores, habiéndolas incorporado en las tareas cotidianas, por lo que se puede decir que ya
son parte de la manera de trabajar. Por eso esta “S” se traduce también como habito. Se debe
crear en los colaboradores un cambio en la manera de pensar y en tener el hábito de implementar
permanentemente y correctamente los procedimientos apropiados. Se pueden mantener los
beneficios alcanzados en las primeras “S” en un largo periodo de tiempo si se logra crear un
ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos.

La correcta aplicación de esta última etapa puede garantizar que la seguridad será permanente,
que la productividad ira mejorando progresivamente y que la calidad en los servicios tendrá un
excelente desempeño, sin embargo, los beneficios de las primeras cuatro etapas se perderían si
no hay un esfuerzo para sustentar la disciplina.

Al desarrollar la quinta “S” se puede decir que se está desarrollando una nueva disciplina de
trabajo que consiste en aplicar coherente y sistemáticamente las actividades anteriores. Se ha
pasado paulatinamente del esfuerzo consciente de pensar y aplicar nuevas prácticas laborales y
deshacerse de viejos hábitos para adquirir unos nuevos, y pasar a una forma de trabajo que surge
naturalmente al haber colaborado en el proyecto.

Shitsuke implica el desarrollo del autocontrol dentro del departamento. Si la dirección del
departamento estimula a que cada uno de los integrantes aplique en cada una de las actividades
diarias, seguramente la práctica de esta etapa no tendrá ninguna dificultad. El shitsuke es la
puerta principal para entrar en la cultura kaizen o de mejora continua. Los hábitos desarrollados
en la práctica se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor
fundamental en la forma de realizar un trabajo.

Con esta última fase se llegó el momento de los controles de seguimiento. En un principio tras la
implantación de las 5’S, se realizaron auditorias semanales, que se han ido espaciando en el
tiempo conforme se va asentando la nueva forma de trabajar y se comprueba que no se están
dando situaciones que hagan volver al estado anterior. Cuando se considere que la implantación
es correcta y sostenible, se disolverá el comité, pasando a hacer las auditorias el jefe de equipo.
Estos informes serán remitidos al personal de la dirección encargada de que se mantenga la
filosofía de trabajo.

Para que esta última etapa se cumpla de buen modo es necesario que se tomen en cuenta y
fortalezcan los siguientes puntos:

 Respetar los canales de comunicación que recomienden las 5’ s (reuniones, auditorias,

panel, etc.).
 Respetar las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo
impecable.
 Realizar un control personal y el respeto de las normas que regulan el funcionamiento de
la organización
 Promover el habito de auditar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas
establecidas
 Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que en
trabajador seguramente participo, directa o indirectamente
 Hacer conciencia de la mejora continua en el trabajador
 Debido a la naturaleza de estas actividades no fue posible asegurar la implementación de la
metodología 5S en un cien por ciento en el departamento, pero si se sigue con las actividades
y planes establecidos será cuestión de tiempo para que el proceso de cambio desaparezca y la
metodología se convierta en un habito de los colaboradores

3.4 Etapa 3: Elaboración e implementación del modelo de gestión.

La actual competencia existente dentro de la central hace que el cumplimiento de objetivos y la
ejecución de estrategias en la organización sea responsabilidad compartida, no solo de la
dirección. Por lo que es importante fortalecer y alinear las iniciativas de desarrollo con
estrategias organizacionales, ya que “solo aquellas organizaciones que transformen su
aprendizaje de un evento aislado a un sistema, crearan mejoras perdurables en el desempeño”
(Wilson 2008). Partiendo de lo anterior se procedió a elaborar el modelo de gestión para el
departamento, inicialmente se realizó una reunión con la dirección del departamento en donde se
mostró la información recabada anteriormente y gracias a eso se plantearon las preguntas que
ayudaron en la búsqueda del modelo ideal y las respuestas fueron las siguientes:

REUNIÓN PARA TOMA DE DECISIONES SOBRE MODELO DE GESTIÓN

DEPARTAMENTO ELÉCTRICO
C. T. Juan de Dios Batiz Paredes
FECHA: REUNIÓN CONVOCADA POR:
18/Agosto/2018 Carlos González
TEMAS PRINCIPAL
Orientación de objetivos para modelo de gestión

PARTICIPANTES
1.- Alberto de Jesús Ibarra Medina 4.-
2.- Jorge Luis Félix Anaya 5.-
3.- Carlos Miguel González Montiel 6.-
DESARROLLO DE REUNIÓN
1.-¿Cuál es la situación interna de la organización? 5.-¿Qué conocimiento debe ser administrado
2.-¿Dónde ese quiere estar? hoy y en el futuro?
3.-¿Por dónde empezar? 6.-
4.-¿Dónde invertir los esfuerzos? 8.-
CONCLUSIONES
1.-La situación interna se encuentra en un estado complicado derivado de problemas de control y
falta de estrategias que en conjunto crean un entorno en el cual se labora solo con el objetivo de
cumplir con los requerimientos sin importar las formas de conseguirlo.
2.-Se pretende lograr un cambio en la cultura del departamento y llegar a la unificación de
procedimientos para su estandarización.
3.-Se empezara por el diseño de programas y planes de acción en los cuales se establecerán las
estrategias a seguir para el cumplimiento de los objetivos.
4.-Los esfuerzos deben ser invertidos en su mayoría en lograr el cambio cultural dentro del
departamento y la participación de todo el personal en este proceso.
5.-Los conocimientos previos y durante la implantación del modelo deben ser administrados de
forma precisa debido a que ellos formaran el pilar para la futura mejora continua del mismo.
Imagen 4. Conclusiones
 de reunión para toma de decisiones sobre modelo de gestión

Para determinar el rumbo que se le daría a la iniciativa de gestión, fue necesario involucrar en
una reunión al personal de dirección junto con los empleados para asegurar que todas las
necesidades de la organización se estaban tomando en cuenta y que todos los miembros pudieran
aportar su propio conocimiento en el proceso estratégico, el resultado de la reunión fue
satisfactorio en cuanto a los temas tratados y la ratificación por parte de los empleados de los
problemas detectados, así como los objetivos de solución acordados.

A partir de los análisis realizados y de las tendencias y mejores prácticas de la gestión de la

calidad, se propuso el siguiente procedimiento, el mismo consta de tres bloques y se describe a
continuación:

3.4.1 Bloque I. Diagnostico preliminar de la gestión en el departamento.

Objetivo: conocer la situación de la organización en cuanto a la gestión de la calidad, en busca de

saber dónde se encuentra y hacia donde orientar los esfuerzos y recursos para el diseño e
implantación del sistema de gestión.
3.4.1.1 Fase I. Análisis de los factores internos. El objetivo primordial de esta fase es la
obtención de las fortalezas y debilidades de la organización para el diseño del sistema de gestión,
utilizando la cultura empresarial en cuanto a la gestión de la calidad de forma general, obtenida a
través de la evaluación de los requisitos exigidos por los enfoques de gestión.
Para el cumplimiento del objetivo se realizó la evaluación de los elementos determinantes del
sistema de gestión, tomando en cuenta los requisitos siguientes:

- Enfoque estratégico: - Participación del personal

- Liderazgo - Satisfacción del cliente
- Enfoque de procesos - Orientación a los Resultados
- Análisis de datos e información - Mejoramiento continuo.

Con esta evaluación se logró, más que obtener un resultado concluyente preciso, una
aproximación lo más cercana posible a la situación de la organización en materia gestión de la
calidad.
3.4.1.2 Fase II. Análisis de los factores externos. El objetivo de esta etapa consiste en la
obtención y evaluación de las oportunidades y amenazas de la organización para el diseño del
sistema de gestión, analizando el entorno organizacional, evaluando las variables culturales,
clientes, proveedores, etc. Para el cumplimiento del objetivo se realizó la evaluación de los
factores externos.

Para la evaluación de estas dos etapas se contó con la ayuda de “Internacional Dynamic Advisor”
ya que mediante su plataforma en internet se pudo conseguir un formulario para la realización de
un diagnóstico de la situación que vive el departamento en cuestión de gestión de la calidad.
Después de llenar el formulario acorde con la información que se tiene de la organización se
enviaron las respuestas para ser analizadas y los resultados fueron entregados a manera de
informe vía correo electrónico. A continuación se muestra un fragmento de los resultados y los
puntos clave detectados en la evaluación:
Imagen 18. Resultados de evaluación diagnóstico de situación de la gestión de la calidad en el departamento.

3.4.2 Bloque II. Determinación de la estructura de procesos

Objetivo: identificar y describir la estructura de procesos que sustentara el sistema de gestión.

El punto de partida de esta fase fue la obtención del estado de relación de los procesos, que una
vez orientado hacia el valor agregado se procede a documentar los procesos resultantes:
finalizando con la distribución, informatización y control de la documentación.

3.4.2.1 Fase I. Identificación y secuenciación de los procesos. En esta etapa se obtuvo una idea
bastante acertada del mapa de procesos de la organización.
  Paso 1. Identificación de los procesos esenciales.

La identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura no debe ser algo
trivial sino que debe nacer de la reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la
organización, así como de su influencia y orientación hacia la consecución de los resultados
finales. Para la identificación de los procesos se aplicó en una reunión programada, la técnica de
tormenta de ideas (ANEXO 13), a fin de conseguir la participación de todo el grupo y ampliar el
panorama para no dejar huecos dentro de la organización de estos.

3.4.2.2 Fase II. Orientación hacia el valor agregado. En esta etapa se refino la estructura de
procesos existente de forma que la misma tomara un sentido del valor agregado. Dicho
refinamiento busca alcanzar la mejora con la aplicación de reingeniería a los procesos de la
organización.

Paso 1. Análisis de la estructura de procesos actual.

Debido a la inexistencia de un proceso establecido para la gestión de almacenes en el

departamento, se analizaron empíricamente las actividades que se realizaban para el
funcionamiento del departamento en estas cuestiones y se decidió que la opción más viable era
de estructurar la gestión de almacenes en tres procesos, los cuales se mencionan a continuación:

- Inventarios
- Compras
- Requerimientos de operación

Paso 2. Investigar los nuevos paradigmas.

En esta etapa del rediseño del proceso se dejaron de lado completamente los viejos esquemas de
pensamiento acerca de cómo debe ser este proceso y se generaron nuevas alternativas de
operación que modificaran de fondo el proceso actual. Para lograr de forma efectiva este cambio
se aplicó la técnica de benchmarking, por medio de la cual se estudió la manera en que otras
organizaciones con procesos similares hacen las cosas y de esta manera abandonar viejas
costumbres y mejorar el proceso.

Paso 3. Diseño y construcción del proceso.

Basado en las dos etapas anteriores, se seleccionó un tipo de proceso básico y se continuó el
trabajo de diseño del nuevo proceso aplicando los principios básicos de la reingeniería. Con esto
se obtuvo un diseño final el cual servirá como prueba piloto para el diseño del sistema de gestión
(ANEXO 14).
 3.4.3 Bloque III. Soporte documental del sistema de gestión

Objetivo: establecer la descripción del sistema de gestión en materia de documentos. Se inició

con la obtención detallada y descrita de la estructura de procesos y se termina con el
establecimiento del soporte documental, su distribución y control.

3.4.3.1 Fase I. Determinación del soporte documental del sistema de gestión.

La documentación será desarrollada por el procedimiento propuesto por Hernández Concepción

(2007).

Paso 1. Determinación de las necesidades de documentación.

No basta con identificar los documentos necesarios para el sistema de gestión, sino que es
necesario establecer una jerarquía a los mismos utilizando un criterio único.

SISTEMA DE GESTION DE ALMACENES

INVENTARIOS
PROCEDIMIENTOS
Supervision y coordinacion de toma
fisica de inventario
Adm. De codificacion en sistema de
inventarios
Gestion de registros en el sistema
de inventarios
DOCUMENTOS
Toma de inventario fisico
Informe de inventario fisico
segmentado
Informe de resultados en la
toma de inventarios
PROCESOS
COMPRAS REQUERIMIENTOS OPERACION
PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTOS
Coordinacion de compras de Gestion de requerimientos de
inventario suministros
Adm. De compras
Salvaguarda del inventario
DOCUMENTOS DOCUMENTOS
Requisicion de suministros Requerimientos de operacion
Informe de recepcion de Egreso del sistema de
inventario por compra inventarios
Informe por compra al sistema
Transferencia de inventario
de inventarios
BASE DE DATOS
Sistema de Inventarios

Imagen 5. Jerarquía de sistema de gestión de almacenes

Paso 2. Elaboración del procedimiento general de control de documentación y registros.

En este procedimiento se definieron todos los aspectos relacionados con el control de todos los
documentos del sistema de gestión, lo cual significa que no se deben dejar detalles sin mencionar
que puedan ocasionar confusión durante el proceso, por ese motivo se elaboro un procedimiento
general para control de documentación.
PROCEDIMIENTO GENERAL DE CONTROL DE DOCUMENTACIÓN Y REGISTRO

PROCEDIMIENTO:

DEPARTAMENTO ELÉCTRICO
Definir todos los aspectos relacionados con el control de los documentos del
sistema de gestión.
CFE GENERACIÓN III EPS

PROPÓSITO ESPECIFICO:
Establecer los lineamientos para el cumplimiento del procedimiento de
control de documentación y registros del sistema de gestión.
ALCANCE:
La descripción del procedimiento rige las funciones de cualquier persona
que pretenda modificar, crear o revisar documentos y registros del sistema
de gestión.
ENCARGADO RESPONSABLE: REPORTA A:
Supervisor del departamento Jefe de departamento
ENCARGADO PARA LA CONTROL INTERNO AL
APLICACIÓN DEL CONTROL PROCEDIMIENTO:
INTERNO: Revisión de toda la nueva
Supervisor del departamento documentación, informes, registros
y consultas del sistema de gestión.
PERSONAL RELACIONADO DOCUMENTACIÓN SOPORTE:
CON EL PROCESO: Informe de creación de documentos
Supervisor del departamento Informe de modificaciones
Jefe de departamento
INSTRUCCIONES PARA EL CUMPLIMIENTO DEL
PROCEDIMIENTO

“Toda persona que pretenda crear documentación referente al sistema de gestión deberá tener en
cuenta los siguientes lineamientos:

1) Los documentos deben ser creados en formato Microsoft Word o Excel si así se requiere.
2) Los símbolos, fuentes y tamaño o cuerpo de la letra y color, deberán coincidir con los
establecidos en el formato de procedimientos diseñado previamente y que se titula:
“Formato para procedimientos de sistema de gestión”.
3) Se deberá disponer el texto en los apartados correspondientes utilizando un lenguaje
comprensible, sencillo y directo.
4) Se evitaran saludos despedidas, así como otras formas de cortesía que no tiene cabida en
el lenguaje administrativo.
5) En todos los documentos es necesario incluir un título para facilitar la comprensión del
mensaje e identificación por parte de los receptores.
 6) Únicamente se utilizaran datos imprescindibles para la realización del documento.
7) Se debe seguir el orden lógico y respetando los espacios para llenado del formato antes
mencionado.
8) Se debe describir clara y precisamente las instrucciones del procedimiento debajo de la
caratula, procurando ser lo más explícito posible fin de evitar posibles confusiones.
9) Se debe realizar un informe acerca de la creación del nuevo documento en donde se
identifique el emisor, la motivación o justificación del procedimiento, la resolución de
este y la inclusión final de fecha de creación y firma del responsable.

Los registros de las actividades realizadas en el cumplimiento del sistema de gestión, así como
los cambios o modificaciones al mismo de deberán ser redactadas en un informe en el que se
precise paso por paso el tipo, motivo y resultados de las actividades realizadas. Se debe incluir
fecha y firma del responsable, así como la mención de las personas que estuvieron involucradas
en ellas.

Los formatos, documentos, registros y demás artículos pertenecientes al modelo de gestión se

mantendrán archivados de manera electrónica en una carpeta de fácil ubicación en el equipo de
cómputo, instalada en la pantalla principal de este. Dicha carpeta tendrá por título “MODELO
DE GESTIÓN” los archivos contenidos en ella deben estar codificados y agrupados por
categorías dependiendo del proceso al que representan.

Para los documentos que se consideren obsoletos se someterá a votación dentro del departamento
la decisión de desecharlo, conservarlo o modificarlo. El resultado de esta actividad debe ser
informado a todo el personal para su comprensión.”

Paso 3. Elaboración de los documentos.

Se confecciono un plan de acción para la elaboración de toda la documentación de la

organización, programando las actividades así como los responsables de ellas (ANEXO 15).

El resultado de la culminación del plan de acción se ve representado por los procedimientos que
se muestran a continuación, mostrando la caratula del procedimiento, las instrucciones para
llevarlo a cabo y algunos de los formatos establecidos para la gestión del sistema divididos por
proceso.
 PROCESO DE INVENTARIOS

PROCEDIMIENTO PARA LA SUPERVISIÓN, COORDINACIÓN Y TOMA FÍSICA

DEL INVENTARIO.

PROCEDIMIENTO:
Supervisar, coordinar y participar en la toma física de los inventarios y

DEPARTAMENTO ELÉCTRICO
elaboración del respectivo informe de hallazgos, encontrados, además de la
CFE GENERACIÓN III EPS

conciliación de los registros en el sistema.

PROPÓSITO ESPECIFICO:
Establecer los lineamientos para la supervisión en la toma física de los
inventarios y elaboración del respectivo informe de hallazgos encontrados,
además de la conciliación de los registros en el sistema de mercancías.
ALCANCE:
La descripción del procedimiento rige el funcionamiento del jefe de bodegas en
conjunto con un asistente.
ENCARGADO RESPONSABLE: REPORTA A:
Jefe de bodegas Supervisor del departamento
ENCARGADO PARA LA CONTROL INTERNO AL
APLICACIÓN DE CONTROL PROCEDIMIENTO:
INTERNO: Verificar y constatar el protocolo y
Supervisor del departamento documentación para la toma del
inventario físico.
PERSONAL RELACIONADO DOCUMENTACIÓN SOPORTE:
CON EL PROCESO: Formato para la toma física del
Jefe de bodegas inventario.
Supervisor del departamento Informe de hallazgos.
INSTRUCCIONES PARA EL CUMPLIMIENTO DEL
PROCEDIMIENTO

“Para la correcta toma física de inventarios el jefe de bodega coordinara las personas que van a
participar en el proceso, dentro de los cuales intervendrán dos equipos de trabajo, en el primero
un asistente de bodega seleccionado por el jefe de bodega realizara la función del conteo físico
de cada artículo y un encargado designado por el supervisor del departamento procederá a
constatar y anotar las cantidades contadas. Mientras que la segunda pareja estará formada por el
jefe de bodega y el supervisor del departamento, realizando funciones similares en el proceso.

El formato para la toma física del inventario se obtendrá de las plantillas previamente realizadas,
considerando el corte a la fecha en que se vaya a realizar el conteo. Este conteo se realizara
periódicamente cada cuatro meses, aproximadamente el conteo se realizara en dos días laborales.
Durante la toma física del inventario queda suspendido todo el movimiento de entradas y salidas
de productos e inventarios, por lo que se coordinaran con diez días de anticipación la labor con el
personal técnico en función de las actividades pendientes a realizar.

Al momento que se realice el conteo físico de inventarios y se encuentren diferencias en lo físico

con lo registrado en el sistema, se realizara un segundo conteo con la finalidad de verificar los
saldos del inventario en las que se hallaron las diferencias. Los registros deben ser claros,
legibles, sin tachones ni enmendaduras, y deben de ser realizado con pluma. Al finalizar la toma,
los involucrados en el proceso deberán registrar su nombre, apellido y firma en la parte inferior
del formato establecido para esta actividad con el que trabajaron y entregar todas las hojas
completas al jefe de bodega para que realice el respectivo informe de hallazgos encontrados.

El jefe de bodega consolida toda la información de los formatos recibidos y procede a ingresar en
el mismo formato pero con versión digital lo contado físicamente. Con la información totalmente
ingresada se procederá a realizar el informe de hallazgos encontrados en el cual se detallan los
ajustes que deben realizarse en el inventario del sistema como el faltante o pérdida detectada
valorizada en unidades y costo del perjuicio. Este informe llevara la firma de responsabilidad del
jefe de bodegas y el supervisor del departamento.

El informe se enviara al Jefe de departamento para su conocimiento y aprobación, cuando este se

aprobado sea analizado se realizaran los ajustes correspondientes de acuerdo con la situación
presente.”
PROCEDIMIENTO PARA ADMINISTRAR LA CODIFICACIÓN Y LA CREACIÓN DE
NUEVOS CÓDIGOS EN EL SISTEMA DE MERCANCÍAS.

PROCEDIMIENTO:
Coordinar la creación de nuevos códigos en el sistema para los artículos,
codificando y especificando la clase de inventario a registrarse.
PROPÓSITO ESPECIFICO:

DEPARTAMENTO ELÉCTRICO
Establecer los lineamientos para coordinar la creación de códigos en el sistema
CFE GENERACIÓN III EPS

de los nuevos artículos, codificando y especificando la clase de inventario a

registrar.
ALCANCE:
La descripción del procedimiento rige el funcionamiento dl jefe de bodegas.
ENCARGADO RESPONSABLE: REPORTA A:
Jefe de bodegas Supervisor del departamento
ENCARGADO PARA LA CONTROL INTERNO AL
APLICACIÓN DE CONTROL PROCEDIMIENTO:
INTERNO: Verificación de los procedimientos y
Supervisor del departamento cumplimiento de los parámetros de
control establecidos para el desarrollo
del procedimiento.
PERSONAL RELACIONADO DOCUMENTACIÓN SOPORTE:
CON EL PROCESO: Registro de historial del producto.
Jefe de bodegas Registro de los detalles de las nuevas
Supervisor del departamento existencias adquiridas a los
proveedores.
Registro de eliminación de artículos de
inventarios del sistema.
Registro de apertura y creación de
códigos para los nuevos artículos.
INSTRUCCIONES PARA EL CUMPLIMIENTO DEL
PROCEDIMIENTO

1) El mantenimiento, eliminación y creación de los códigos y artículos pertenecientes a los

inventarios, materias primas, químicas y repuestas estarán a cargo del jefe de bodegas, el
cual revisara una vez cada seis meses el listado de registros de artículos activos en el
sistema de mercancías. Constatando el stock e historial de movimientos que han tenido
durante las actividades operativas del periodo.
2) Se mantendrán activos los códigos siempre y cuando los artículos de los inventarios
mantengan stock mayor a cero en el registro del sistema de mercancías y su uso aporte al
desarrollo de las actividades operativas de la empresa para el futuro.
3) Se procederá a eliminar artículos o referencias de los inventarios cuando estos tengan
stock igual a cero y cuyo uso comprobado en el historial de registro no refleje
movimientos por un periodo mayor a ocho meses consecutivos. Entonces para su
eliminación del sistema de mercancías el jefe de bodega procederá a elaborar y hacer
 llegar un informe al supervisor del departamento en donde se detalle los motivos por los
que se quiere dar de baja el producto, si este es aceptado se procederá a eliminar los
códigos solicitados y detallados en el informe acompañado de la firma de
responsabilidad.
4) Se solicitara el jefe de bodegas una copia del registro de eliminación de artículos
solicitados en el sistema de mercancías para el cotejo de su correcta realización y archivo
tanto del procedimiento como del requerimiento realizado.
5) Para la apertura y registro de los nuevos códigos de inventarios en el sistema, se
realizaran en base a un listado emitido y tramitado por el supervisor del departamento, en
el cual se detalla: codificación, descripción, tipo de producto, precio y ficha técnica de
uso de los nuevos productos que se van a adquirir a los proveedores. Una copia de este
listado será aceptada por el jefe de bodega para la coordinación en estantería de los
nuevos productos y la revisión del correcto y completo registro en el sistema de
mercancías.
 PROCEDIMIENTO PARA GESTIONAR EL CONTROL DE REGISTROS E
INGRESOS EN EL SISTEMA DE MERCANCÍAS.

PROCEDIMIENTO:
Revisar el ingreso de los movimientos por concepto de entrada y salida de
materia prima e insumos.

DEPARTAMENTO ELÉCTRICO
CFE GENERACIÓN III EPS

PROPÓSITO ESPECIFICO:
Establecer los lineamientos para revisar el ingreso al sistema de mercancías de
las entradas y salidas de materia prima e insumos, aprobando las existencias
registradas.
ALCANCE:
La descripción de funcionamiento rige el funcionamiento del jefe de bodegas.
ENCARGADO RESPONSABLE: REPORTA A:
Jefe de bodegas Supervisor del departamento
ENCARGADO PARA LA CONTROL INTERNO AL
APLICACIÓN DE CONTROL PROCEDIMIENTO:
INTERNO: Velar por el cumplimiento de las firmas
Supervisor del departamento de revisión, control y fecha en cada uno
de los documentos revisados por el
proceso de entradas y salidas de
insumos de las bodegas.
PERSONAL RELACIONADO DOCUMENTACIÓN SOPORTE:
CON EL PROCESO: Informe de hallazgos encontrados en
Jefe de bodegas caso de encontrarse anomalías.
Supervisor del departamento
INSTRUCCIONES PARA EL CUMPLIMIENTO DEL
PROCEDIMIENTO

Para la realización de este procedimiento se deberá contar con:

1) La copia de la factura con la cual se recibo la compra de los insumos y se confronto

físicamente, el ingreso por compra realizado por el jefe de bodegas y la orden de compra
emitida por el departamento perteneciente a esa adquisición de inventario.
2) Se procederá a verificar uno a uno los artículos ingresados al sistema revisando el código
y las cantidades detallados en el registro de ingreso por compra, las cuales deben ser
iguales a las que se encuentran en la copia de la factura recibida: si estos se encuentran
correctamente ingresados se colocara un visto, pero si llegase a encontrarse alguna
diferencia entre lo que se recibió y lo que ha sido ingresado se colocara en el ingreso a
lado derecho del error la forma correcta de como tuvo que haber sido ingresada
acompañada de un asterisco.
3) De manera inmediata se elaborara un informe de hallazgos, en el cual se detallen los
ajustes que deben realizarse para corregir los errores encontrados en el ingreso por
 compra revisado, llevándolo personalmente al supervisor del departamento para su
registro y corrección.
4) Se revisaran que los ajustes realizados correspondan a las observaciones detalladas en el
informe de hallazgos.
5) Estos ajustes se adjuntaran a toda la documentación revisada producto de la compra de
inventario y se archivara en un folder de ingresos para el área de bodegas.
6) Todos estos documentos soportes de ingresos llevaran la firma de revisión y aceptación
del ingreso correctamente por parte del jefe de bodega, además de la fecha en que fue
realizado el control.

Los documentos y diagramas para la aplicación de los procedimientos del proceso de inventarios
pueden verse en el ANEXO 15..
 PROCESO DE COMPRAS

PROCEDIMIENTO PARA COORDINAR COMPRAS DE INVENTARIOS

PROCEDIMIENTO:
Coordinar compra de inventarios necesarios con el supervisor del departamento
para cumplir los límites máximos y mínimos requeridos para el funcionamiento

DEPARTAMENTO ELÉCTRICO
del departamento mensualmente.
PROPÓSITO ESPECIFICO:
CFE GENERACIÓN III EPS

Establecer los lineamientos para la compra de inventarios necesarios con el

supervisor del departamento, cumpliendo con los límites máximos y mínimos
requeridos por el departamento para la realización de sus labores.
ALCANCE:
La descripción del procedimiento rige el funcionamiento del jefe de bodegas en
conjunto con el supervisor del departamento.
ENCARGADO RESPONSABLE: REPORTA A:
Jefe de bodegas Supervisor del departamento
ENCARGADO PARA LA CONTROL INTERNO AL
APLICACIÓN DE CONTROL PROCEDIMIENTO:
INTERNO: Verificación al cumplimiento de los
Jefe de departamento protocolos para la elaboración de los
requerimientos de adquisición de
inventarios, materias primas, repuestos,
entre otros.
PERSONAL RELACIONADO DOCUMENTACIÓN SOPORTE:
CON EL PROCESO: Solicitud de requerimientos para la
Jefe de bodegas compra de inventarios.
Supervisor del departamento Informe de inventarios de las bodegas.
Jefe de departamento
INSTRUCCIONES PARA EL CUMPLIMIENTO DEL
PROCEDIMIENTO

Para la correcta aplicación del procedimiento se debe realizar lo siguiente:

Coordinar una reunión con el jefe de bodegas y el supervisor del departamento una vez al mes en
específico, cualquiera de los primeros cinco días, en la cual se tendrán los niveles máximos y
mínimos de inventario, suministros, materias primas y repuestas con que se dispone y
suministran las bodegas para el mantenimiento y operatividad del departamento.

El jefe de bodega se presentara con el informe de inventarios de las bodegas segmentado por
tipos de producto en existencia hasta la fecha de la reunión, el cual permitirá dar a conocer al
supervisor del departamento los niveles actuales y reales de stock disponibles, por otra parte el
supervisor del departamento presentara un cronograma con las actividades más relevantes
programadas para el mes en cuestión en donde se establezcan fechas aproximadas de inicio y
terminación de las actividades así como los insumos necesarios para su realización.

En base a esta información se elaborara la solicitud de requerimientos para la compra de

inventarios, revisando y justificando cuidadosamente la cantidad y tipo de artículos que se
pretende adquirir, esta solicitud llevara las firmas de responsabilidad del jefe de bodega,
supervisor del departamento y jefe del departamento, proporcionando una copia a cada uno de
los mencionados.

La solicitud original para la compra de inventarios será entregada al jefe de departamento, el cual
realizara el proceso de adquisición de materia prima e inventarios a los distintos proveedores del
departamento.
 PROCEDIMIENTO PARA ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPRAS.

PROCEDIMIENTO:
Recibir y confrontar las compras de inventario, materia prima, repuestos,

DEPARTAMENTO ELÉCTRICO
suministros e insumos de abastecimiento, de los distintos proveedores.
CFE GENERACIÓN III EPS

PROPÓSITO ESPECIFICO:
Establecer los lineamientos para el cumplimiento del procedimiento de
recibir y confrontar las compras de inventario, materia, entre otra a los
distintos proveedores.
ALCANCE:
La descripción del procedimiento rige las funciones del jefe de bodegas.
ENCARGADO RESPONSABLE: REPORTA A:
Jefe de bodegas Supervisor del departamento
ENCARGADO PARA LA CONTROL INTERNO AL
APLICACIÓN DEL CONTROL PROCEDIMIENTO:
INTERNO: Revisión de toda la documentación
Supervisor del departamento de recepción de compras, informes e
ingresos al sistema de mercancías
correctamente revisada y archivada.
PERSONAL RELACIONADO DOCUMENTACIÓN SOPORTE:
CON EL PROCESO: Informe de recepción de inventarios
Jefe de bodegas Copia de facturas de compra
Supervisor Ingreso por compra al sistema de
Jefe de departamento mercancías.
INSTRUCCIONES PARA EL CUMPLIMIENTO DEL
PROCEDIMIENTO

Toda compra de inventario, materia prima, repuestos, suministros e insumos que se reciba en el
departamento deberá ser recibida y revisada por el jefe de bodegas por lo que:

1) Para poder recibir cualquier compra a un proveedor al momento de la entrega este deberá
presentar la siguiente documentación:
a) La orden original de la compra emitida por la compañía en la cual se detalla los
artículos solicitados, cantidades específicas, precio de cada artículo, responsable
de solicitar la compra y la fecha de expiración del requerimiento al proveedor.
b) Copia de las facturas vigentes y que sean de la fecha en la cual se están recibiendo
los productos.
c) Guía de remisión original de la transportación del producto que se está recibiendo.
2) Si toda la documentación se encuentra conforme a lo establecido en el presente modelo
de gestión, se procederá a recibir la carga en el área de recepción y desembarque de
mercancías, en la cual se confrontara las facturas contra en producto físico que se está
recibiendo en presencia de la persona que está realizando la entrega: verificando que los
artículos se encuentren completos y en buen estado.
3) En el caso que la mercancía se reciba en perfecto estado conforme a lo solicitado se
firmaran y sellaran las facturas originales las cuales deberán ser entregadas al jefe del
departamento para su paso al departamento de contabilidad para su registro. Sin embargo
cuando se verifique que los materiales recibidos no coinciden con lo señalado en la orden
de compra, ni con la factura, entonces se procederá a cancelar la recepción de los
artículos seguido de su devolución hasta que se encuentren en las condiciones solicitadas.
4) Se procederá a realizar y hacer llegar al supervisor del departamento un informe de
recepción de inventarios, en el cual se detallan el número de orden de compra, números
de futuras recibidas por la compra y la observación del recibido completo y conforme
autorizado por el encargado de bodegas, solicitando el ingreso de las entradas de artículos
al sistema de mercancías.
 PROCEDIMIENTO PARA SALVAGUARDA DEL INVENTARIO

PROCEDIMIENTO:

DEPARTAMENTO ELÉCTRICO
Custodiar, almacenar y proporcionar la seguridad física a todo el inventario,
materias primas, químicas y repuestos que se encuentren en el área de bodega.
CFE GENERACIÓN III EPS

PROPÓSITO ESPECIFICO:
Establecer los lineamientos para el cumplimiento del procedimiento de custodia
física y almacenamiento del inventario, materias primas, químicos y repuestos
que se encuentran en el área de bodegas.
ALCANCE:
La descripción del procedimiento rige el funcionamiento del jefe de bodega.
ENCARGADO RESPONSABLE: REPORTA A:
Jefe de bodegas Supervisor del departamento
ENCARGADO PARA LA CONTROL INTERNO AL
APLICACIÓN DE CONTROL PROCEDIMIENTO:
INTERNO: Inspecciones mensuales de los
Supervisor del departamento protocolos de seguridad en el buen
manejo, custodia, control y
almacenamiento de los inventarios.
PERSONAL RELACIONADO DOCUMENTACIÓN SOPORTE:
CON EL PROCESO: Informe de inventarios dañados,
Supervisor del departamento obsoletos y vencidos.
Jefe de bodegas Acta de traslados de inventarios.
INSTRUCCIONES PARA EL CUMPLIMIENTO DEL
PROCEDIMIENTO

Después de recibir correctamente la entrega de inventarios a los proveedores se deberá

considerar dos puntos importantes:

Primero, si existen requerimientos inmediatos del inventario, materia prima, repuestos o

químicos recibidos, de ser así, se deberá proceder con su respectivo despacho y entrega al
solicitante de los artículos, si no existe ningún requerimiento, las adquisiciones deberán ser
pasadas a las áreas de almacenamiento respetando el orden establecido para ello.

Las áreas de bodega deben estar señalizadas previamente para permitir la identificación de los
distintos artículos almacenados en ellas.

El almacenamiento y organización del inventario se basa en la categorización de los artículos

separándolos por familias, tamaño y frecuencia de utilización. Siendo estos manejados de forma
tal que los de mayor tamaño se encuentren en la base de las estanterías y los más pequeños en la
parte superior, además de que cada caja que se encuentre en ellos debe contener una ficha técnica
con las especificaciones de los artículos que contiene.

Los inventarios, materias primas, repuestos caducados o deteriorados serán encartonados,

inventariados y separados de los estantes para no ser confundidos con el inventario disponible
para el funcionamiento del departamento. El jefe de bodega realizara inspecciones mensuales
para revisar el estado de las bodegas e inventarios, llevando una bitácora en la cual anotara las
novedades hallazgos encontrados en este recorrido, además se elaborara un informe detallado al
supervisor del departamento en donde se incluyan los artículos, cantidades y motivos por el cual
se encuentra deteriorado el inventario, para luego de ser revisado y aprobado sea dado de baja en
el sistema.

Como protocolo de seguridad física de los inventarios queda establecido solo el acceso de
personal autorizado al área de bodegas y bajo autorización del jefe de bodega o supervisor del
departamento, cualquier traslado de productos deberá ser reportado y revisado para evitar que se
retire algún artículo sin la debida autorización.

Los documentos y diagrama para la aplicación de los procedimientos del proceso de compras
pueden verse en el ANEXO 16.
 PROCESO DE REQUERIMIENTO DE OPERACIÓN

PROCEDIMIENTO PARA GESTIONAR REQUERIMIENTOS DE SUMINISTROS,

QUÍMICOS, REPUESTOS Y MATERIAS PRIMAS.

PROCEDIMIENTO:
Aprobar y gestionar los despachos de acuerdo a los requerimientos de las

DEPARTAMENTO ELÉCTRICO
actividades del departamento.
CFE GENERACIÓN III EPS

PROPÓSITO ESPECIFICO:
Establecer los lineamientos para el cumplimiento del procedimiento de
aprobación y gestión de los despachos de acuerdo a los requerimientos del
personal técnico y las actividades correspondientes al departamento.
ALCANCE:
La descripción del procedimiento rige el funcionamiento del jefe de bodegas y
el supervisor de departamento.
ENCARGADO RESPONSABLE: REPORTA A:
Jefe de bodegas Supervisor del departamento
ENCARGADO PARA LA CONTROL INTERNO AL
APLICACIÓN DE CONTROL PROCEDIMIENTO:
INTERNO: Verificación de la realización de
Jefe de departamento inventarios de artículos y emisión de
comprobantes.
PERSONAL RELACIONADO DOCUMENTACIÓN SOPORTE:
CON EL PROCESO: Ordenes de requisición de inventarios o
Jefe de bodegas materia prima.
Supervisor del departamento Transferencias de inventario entre
bodegas.
INSTRUCCIONES PARA EL CUMPLIMIENTO DEL
PROCEDIMIENTO

Los requerimientos del personal técnico del departamento son realizados mediante ordenes de
requisición de materiales, suministros, químicos o repuestos elaborados y registrados en el
sistema de mercancías, los cuales son formularios que detallan los artículos, cantidades,
descripción, fecha de entrega y observaciones específicas que se necesita para las actividades
laborales del departamento. Estas órdenes son realizadas según las necesidades que considere el
personal técnico y aprobadas por el supervisor del departamento.

Si las órdenes de requisición de inventario y suministros contienen toda la información completa

incluyendo las firmas de autorización, estas son recibidas por el jefe de bodega, el cual aprueba y
gestiona su despacho por lo que:
 1) Se coordina y se entrega al jefe de bodega o su asistente os distintos despachos que se
tengan que realizar dependiendo las fechas de entrega que se encuentren registradas en
cada artículo.
2) Se supervisa el correcto proceso de despacho
3) Una vez despachado los inventarios o suministros requeridos en cada orden de
requisición estos son confrontados físicamente por el jefe de bodega contra las órdenes de
requerimiento, verificando que se encuentren correctamente despachados tanto en
artículos como en las cantidades solicitadas.
4) Verificada la orden de requisición despachada, se procede a la elaboración de la
transferencia de inventarios entre bodegas en el sistema de mercancías.
5) Se procede a entregar los suministros y requerimientos a los solicitantes con su respectiva
documentación de respaldo: una copia de la orden de requisición firmada de recibí
conforme.

Los documentos y diagrama de flujo para la aplicación de los procedimientos del proceso de
requerimientos de suministros de operación pueden verse en el ANEXO 17.
Paso 4. Despliegue del sistema

Se pone en práctica lo establecido en los documentos elaborados. Una vez distribuidos en la

organización a los puntos de uso se van ajustando los documentos, se va brindando capacitación
y se va recogiendo evidencia escrita de la implantación.

Esta actividad se realizó como una versión de prueba en el departamento para conocer el nivel de
satisfacción que presentaban los colaboradores al implementar este sistema de gestión, los
resultados fueron gratificantes ya que los comentarios y opiniones acerca del sistema fueron de
conformidad por parte de la mayoría del personal. Se le pregunto uno a uno diferentes aspectos
del sistema y los resultados fueron vaciados en la siguiente tabla:

NIVEL DE SATISFACCION DE MOEDELO DE GESTION

VERSION PRUEBA
PREGUNTA
Cons i dera que el model o de Cua l es s u ni vel de Cons i dera que s e neces i ta
COLABORADOR
ges tion cumpl e con el conformi da d res pecto a l ma yor ca pa ci taci on pa ra el
objetivo es tabl eci do. model o de ges tion us o del model o
Alberto Ibarra Si Bueno SI
Clemente Guerrero Si Bueno SI
Raul Orta Parcialmente Regular SI
Octavio Ochoa Si Bueno NO
Joel Armenta No Malo SI
Adalberto meza Parcialmente Regular NO
Jorge Armenta Parcialmente Regular SI
AREAS DE OPORTUNIDAD COMENTARIOS
Mejora de forma to pa ra toma de i nventari o fi s i co Se pueden fa ci l i tar mucho l a s tarea s de a l ma cena mi ento
Ca pa ci taci on s obre proces os genera l y bus queda ya con el s i s tema i ns tal a do por compl eto
Es tabl ecer medi da s pa ra l a a s i gna ci on de tarea s rotativa s Como directivo del departamento me siento conforme
Compl ementar el proces o con a yuda s vi s ua l es en el con la ayuda para el control de materiales porque me
depa rtamento facilita bastante el trabajo
Es tabl ecer un di rector de s i s tema de ges tion La ca pa ci taci on es funda mental en es te proces o

Imagen 6. Tabla de resultados sobre nivel de satisfacción

Cabe mencionar que la realización de esta tabla se basó en comentarios y opiniones que tuvieron
lugar en la interacción con el personal a manera de entrevista informal en donde se mencionaron
los puntos mostrados en la tabla y se expuso de manera amena sus comentarios.
 3.4.4 Bloque IV. Informatización, distribución y control de la documentación

El objetivo de esta etapa es crear un módulo automatizado de los documentos que genera el
sistema de gestión, que debido a la conveniencia del departamento se decidió crear en la
plataforma Google Drive en la cual se creó una base de datos (ANEXO 18) donde se colocaron
diversos archivos correspondientes a las etapas del proyecto. En él se incluyen formatos,
documentos, encuestas, entre otros artículos de apoyo para la gestión y mejora del sistema.

Para la utilización de esta base de datos se les proporcionara la cuenta y contraseña a todos los
colaboradores del departamento, ellos mismos podrán acceder a la información para su auto
capacitación y facilitar la obtención de estos archivos cuando así sea requerido. Con esto se
conseguirá mayor agilidad en los movimientos y actividades del sistema.

3.5 Seguimiento de actividades

Con el diseño y la implementación de la versión prueba del modelo de gestión se obtuvieron
buenos indicios del cumplimiento de los objetivos del modelo, sin embargo el seguimiento de
estas actividades para su perfeccionamiento es de suma importancia para que se logre la
estandarización de estos procesos. Debido a la culminación de las actividades de cierre de año
por parte del departamento se decidió dejar pendiente la implementación total, es por esto que se
establecieron los parámetros de medición para valorar el grado de cumplimiento y de
satisfacción (ANEXO 19) que en un futuro cercano sirvan para la toma de decisiones y mejora
continua del modelo. Además de esta indicador se utilizara de igual manera otro creado en el
mismo programa pero esta vez para la medición del cumplimiento de los objetivos (ANEXO 20)
y debido a la posible presencia de problemas durante la implantación se tomara como medida
para su corrección un plan de seguimiento de problemas (ANEXO 21).

Los indicadores y formatos cuentan con instrucciones implícitas en el mismo documento en

donde se detallan las formas de llenado así como la interpretación que se le debe de dar a los
resultados obtenidos posteriores a su aplicación. El cumplimiento de estas actividades conseguirá
generar una imagen de calidad dentro de los procesos del departamento los cuales ayudaran al
cumplimiento en tiempo y forma de las tareas diarias además de mejorar la planeación de
programas y proyectos siguientes.
 IV. RESULTADOS

Con la culminación parcial de las actividades del proyecto se obtuvieron resultados muy
favorables con respecto a lo que se vivía en el departamento antes del inicio del proyecto. Se
pueden observar a simple vista con un recorrido por las instalaciones las mejoras en el ambiente
tanto social como de las condiciones laborales. La participación e involucramiento de los
colaboradores fue de vital ayuda para la consecución de los siguientes resultados.

4.1 Implantación del modelo 5S en el departamento

Las auditorías realizadas antes durante y posterior a la implantación de la metodología 5S en el
departamento fueron analizadas e interpretadas mediante los indicadores correspondientes los
cuales arrojaron los siguientes resultados:

Proyecto 5S
Clasficación
ENAD: 0

EVALUADO: DEPARTAMENTO ELECTRICO 75%

40%
META 2018: 85
70%
Disciplina Organización
55% 55%
Calificación Calificación Calificación Valor Gráfica
85%
Aspecto Evaluado 1a. 2a.
Clasficación 40 75
Organización 55 85
Limpieza 75 80
Estandarizacion 60 75 60%
75%
Disciplina 55 70 Estandarizacion 75% 80% Limpieza

Total 57 77

Fecha Evaluación: Agosto 2018 Noviembre 2018

1a. Evaluación 2a. Evaluación

Imagen 7. Indicador de resultados de auditorias

Como se puede observar en la imagen se obtuvo una notable mejoría en la evaluación general,
sin embargo no se logró conseguir la meta planteada. El puntaje más alto se obtuvo en las
cuestiones de limpieza las cuales se tomaron con mayor responsabilidad y apegados a lo que se
estableció en el programa de implantación.

Se logró disminuir considerablemente los tiempos de búsqueda de materiales y suministros con

esto se mejoraron los tiempos de respuesta a las actividades desempeñadas por el departamento.

Se obtuvo una notable mejoría en la imagen del departamento, se expresaron opiniones positivas
por parte de colaboradores de otros departamentos de la central, los cuales apoyaron las medidas
que se tomaron y reconocieron el esfuerzo por la mejora que actualmente se desarrolla en el
entorno.

4.2 Diseño e implementación del sistema de gestión

Las actividades de implementación del sistema de gestión debido a causas de tiempo y algunas
otras externas, fueron suspendidas en su etapa de prueba, sin embargo el desarrollo de las
actividades preliminares se desempañaron de buena manera y en la experimentación del modelo
en primera instancia dejaron muy buenas impresiones y lograron convencer a los directivos del
departamento que definitivamente un sistema de gestión era la opción ideal para la solución y
eliminación periódica de los problemas que se presentaban anteriormente.

 Mitigar el faltante de inventario y por lo tanto las pérdidas económicas a futuro para
el departamento.
 Asignar y delimitar responsabilidades a los procedimientos y controles que se deben
aplicar para el proceso de almacenamiento y control de materiales.
 Establecer el funcionamiento del proceso para cimentar el crecimiento proyectado del
departamento a través de la mejora continua.
 Se logró mejorar la administración y coordinación de las compras de inventario al
establecer los lineamientos para el proceso por lo que se obtuvo control sobre estas,
además de evitar compras innecesarias de materiales u obtener insuficiencias en la
adquisición de los mismos.
 Debido a estas mejoras administrativas se logró facilitar las tareas del supervisor del
departamento reduciendo las actividades que este realizaba para la obtención y
entrega de insumos a los colaboradores técnicos para las atenciones de
mantenimiento.
 V. CONCLUSIONES

Esencialmente la problemática que afecta al departamento eléctrico era la ausencia de

procedimientos administrativos y logísticos definidos que ayuden a direccionar las actividades
que se realizan para el almacenamiento y control de los almacenes, originando con esto un mal
manejo de inventarios, perdidas económicas, retraso en las actividades de atención, falta de
documentación para evidencias, inexactitud en la información emitida por concepto de
inventarios debido a la falta de un sistema de inventarios ocasionando dudas en la toma de
decisiones.

 La toma física de inventarios no tenía un periodo establecido para su realización lo cual

no permitía determinar con exactitud los stocks reales con que disponía el departamento
para realizar sus operaciones.
 Existían carencias en los procesos de adquisición de materiales, producto de la falta de
comunicación ya que el supervisor tenía a su cargo todas las tareas sobre la información
de los artículos disponibles en almacén, por lo que las compras en ocasiones contaban
con la presencia de artículos ya existentes y de faltantes en artículos necesarios.
 No se aplicaba ningún tipo de control interno, ni se asignaban responsables de las
actividades de almacenamiento, mucho menos existía un control sobre las entradas y
salidas de las bodegas.
 La falta de comunicación formal entre los colaboradores del departamento era notoria,
por lo que se decidió instalar la base de datos al alcance de todos.
 Los objetivos planteados en el proyecto fueron cumplidos casi en su totalidad ya que se
logró determinar las causas de los problemas antes descritos, permitiendo diseñar los
planes para la resolución de estos y diseñar con exactitud el modelo de gestión operativo
para el manejo y control de las actividades de almacenamiento en el departamento. Sin
embargo no se logró su implantación completa y esto imposibilito la estandarización de
este proceso. Pero será cuestión de tiempo y compromiso por parte de los directivos y
colaboradores del departamento para que los resultados definitivos comiencen a aparecer
en grandes medidas.
 VI. RECOMENDACIONES

 Continuar con el plan de auditorías de la metodología 5S con el fin de evaluar el

cumplimiento de lo establecido y mejorar lo ya conseguido en la implantación.
 Implementar el modelo de gestión para el manejo y control de los inventarios, elaborado
en el presente proyecto, el cual permitirá cumplir los objetivos institucionales planteados
por la administración del departamento.
 Participar en el presente modelo de gestión, no solo los responsables en el momento de
las actividades, sino todos los colaboradores del departamento debido a que todos tienen
relación con los procesos operativos del departamento e intervienen en el uso y
aplicación de inventarios.
 Aplicar el correcto control interno y de gestión a los inventarios por parte de la auditoria
interna, el cual custodie por la aplicación de lo determinado en este estudio a través del
modelo de gestión.
 Mantener un registro organizado que permita documentar de manera física cada uno de
los procedimientos y controles que se están aplicando dejando asentado la recepción y
entrega de los materiales, insumos, repuestos y suministros del personal.
 Actualizar el presente modelo de gestión en base a las necesidades y requerimientos que
posea el departamento.
 VII. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS DESARROLLADAS

Durante la realización de la residencia profesional se pusieron en práctica las siguientes

competencias adquiridas durante la formación estudiantil como ingeniero industrial:

 Interpretar e implementar estrategias y métodos estadísticos en los procesos

organizacionales para la mejora continua.
 Seleccionar y adecuar modelos de calidad y diseño de experimentos en procesos
organizacionales para su optimización.
 Identificar necesidades de su entorno y desarrollar investigación aplicada para crear e
innovar bienes y servicios.
 Tomar decisiones para la mejora de sistemas productivos y de servicios, fundamentadas
en planteamientos y modelos analíticos.
 Seleccionar e implementar tecnologías de información y comunicación dentro de la
empresa.
 Seleccionar y adecuar modelos de calidad y diseño de experimentos en procesos
organizacionales para su optimización.
 Diseñar, implementar y administrar sistemas de mantenimiento para eficiente la
operación de las instalaciones y equipos.
 VIII. FUENTES DE INFORMACIÓN

 Beltrán Sanz, J., Carmona Calvo, M., Carrasco Pérez, R., Rivas Zapata, M.,Tejedor
Panchón, F. (). . Andalucía. España, IAT. (2002): Guía para una gestión basada en
procesos.
 Fernández Hatre, A. (2000): Calidad en empresas de servicios. Instituto de Fomento
Regional. Asturias, España.
 Fuentes Frías, V., Hernández Concepción, I., Ramos Pérez, M. (2006a): Diagnóstico de
la actividad de Gestión de la Calidad en la Empresa Pesquera Industrial de Niquero.
Ingeniería Industrial. Universidad de Holguín "Oscar Lucero Moya". Holguín. pp. 1-88p

 Fuentes Frías, V., Ortega Vega, Y., Rodríguez Sánchaez, L. (2006b): Modelación y
reingeniería de procesos de negocios en la Empresa Pesquera Industrial de Niquero
Ingeniería Industrial. Universidad de Holguín "Oscar Lucero Moya" Holguín. pp. 1-64p
 Gutiérrez Pulido, H. (1997): Calidad total y productividad. McGraw-Hill. México.
 Hernández Concepción, I., Leyva Rodríguez, M., Fuentes Frías, V. (2005): Tecnología
para el proceso de cambio organizacional a través del enfoque de procesos. Ingeniería
Industrial. Universidad de Holguín "Oscar Lucero Moya". Holguín. pp. 1-55p
 Juan Carlos Vergara Schmalbach (2010). La gestión de la calidad en los servicios ISO
9001:2008. Espana: Eumed Editorial
 Aburto, M. (1998). Administración por Calidad. CECSA, México
 Benitez, O. y Crisóstomo, M. M. (2004). Implantación de la Metodología 5 S´s en la
Planta elaboradora de embutidos la higuera S.A. de C.V. Tesis de Especialidad en control
de calidad facultad de ingeniería química, universidad veracruzana., Xalapa, Veracruz,
México.
 Michel Roux. (2009). Manual de logística para la gestión de almacenes. Barcelona:
Grupo Planeta (GBS).
 Juan Velasco Sánchez. (2010). Gestión De La Calidad: Mejora Continua y Sistemas de
Gestión. España: Pirámide.
 Secretaria de la Función Pública (SFP). (2016). Guía para la Optimización,
Estandarización y Mejora Continua de Procesos. México: Unidad de Políticas de Mejora
de la Gestión Pública.
 Jaime Aldavert, Eduard Vidal, Jordi Lorente y Xavier Aldavert. (2016). 5S para la
Mejora Continua. CIMS: Editorial Cims.
ANEXOS
1. Formato de encuesta para evaluación de Ambiente Laboral

Ambiente laboral
Por favor, dedique unos minutos a completar esta encuesta, la información que nos proporcione será utilizada para
evaluar el nivel de satisfacción general de ustedes con la empresa.

Es muy importante que responda cada una de las preguntas, evaluando del 1 al 5, donde 1 es la calificación más baja
y significa “Nada de acuerdo” y el 5 es la calificación más alta que significa “Totalmente de acuerdo”.

Sus respuestas serán tratadas de manera CONFIDENCIAL y ANÓNIMA.

Gracias por su participación, será de gran utilidad para construir un mejor lugar de trabajo.

1. Edad 2. Grado académico

O Entre 25 y 35 años O Secundaria
O Entre 36 y 45 años O Preparatoria/Técnico
O Entre 46 y 55 años O Profesional
O Entre 56 y 65 años, o más. O Maestría
4. ¿Tiene colaboradores a su cargo que
3. Antigüedad en la empresa
dependen de usted?
O Menor a 1 año
O Entre 1 y 10 años
O Si
O Entre 11 y 20 años
O Mas de 20 años O No

es

Totalmente
De acuerdo
desacuerdo

de acuerdo
indiferente
Nada de
acuerdo
En

5. Los jefes
Me

Mi jefe me mantiene informado acerca de los asuntos y cambios

1 1 2 3 4 5
importantes
Mi jefe muestra agradecimiento por mi buen desempeño y por el
2 1 2 3 4 5
esfuerzo extra
3 Mi jefe es accesible y es fácil hablar con el 1 2 3 4 5
4 Mi jefe cumple sus promesas 1 2 3 4 5
5 Las palabras de mi jefe coinciden con sus acciones 1 2 3 4 5
6 Mi jefe es competente para manejar al personal 1 2 3 4 5
 es

Totalmente
De acuerdo
desacuerdo

de acuerdo
indiferente
Nada de
acuerdo
En
6. Respeto a los colaboradores

Me
7 Dispongo de los recursos y equipos necesarios para hacer mi trabajo 1 2 3 4 5
8 Las responsabilidades de mi puesto de trabajo están bien definidas 1 2 3 4 5
9 Considero que hay un medio de comunicación interna adecuado 1 2 3 4 5
1
Este es un lugar físicamente seguro donde trabajar 1 2 3 4 5
0
1
Las instalaciones contribuyen a crear un buen ambiente de trabajo 1 2 3 4 5
1
1 A las personas se les anima a que equilibren su trabajo y vida
1 2 3 4 5
2 personal

es

Totalmente
De acuerdo
desacuerdo

de acuerdo
indiferente
Nada de
acuerdo
En
7. Imparcialidad en el trabajo

Me
1 La gente recibe un buen trato, independientemente del puesto que
1 2 3 4 5
3 tiene
1 Las personas evitan crear “chismes” o “rumores” para obtener
1 2 3 4 5
5 beneficios
1 Si soy tratado injustamente alguna vez, se que tendré oportunidad
1 2 3 4 5
6 de defenderme
1 La gente es tratada justamente sin importar su antigüedad en la
1 2 3 4 5
7 empresa
es

Totalmente
De acuerdo
desacuerdo

de acuerdo
indiferente
Nada de
acuerdo
En

8. Orgullo y lealtad
Me

1 Siento que mi trabajo es valorado y que mi participación es

1 2 3 4 5
8 importante
1
Me siento orgulloso de lo que hemos logrado en la empresa 1 2 3 4 5
9
2
Las personas están dispuestas a hacer un esfuerzo extra 1 2 3 4 5
0
2
Estoy orgulloso de decir a otras personas que trabajo aquí 1 2 3 4 5
1
2
La gente viene a trabajar con gusto 1 2 3 4 5
2
 es

Totalmente
De acuerdo
desacuerdo

de acuerdo
indiferente
Nada de
acuerdo
En
9. Compañerismo

Me
2 Las personas celebran eventos especiales, como cumpleaños, éxitos,
1 2 3 4 5
3 etc.
2
Este es un lugar de trabajo con gente amigable 1 2 3 4 5
4
2
Trabajar en este lugar es divertido 1 2 3 4 5
5
2
Estamos todos juntos en esta empresa, somos un equipo 1 2 3 4 5
6
2
Puedo contar con el apoyo de las personas con las que trabajo 1 2 3 4 5
7

es

Totalmente
De acuerdo
desacuerdo

de acuerdo
indiferente
Nada de
acuerdo
En
10. Considerando todo lo anterior

Me
2
La empresa es un buen lugar para trabajar 1 2 3 4 5
8

En su opinión, que aspectos de la empresa deben mejorar para ser un buen lugar de
trabajo

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
____________________________________________________________
Observaciones, comentarios o situaciones que quisiera expresar

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
____________________________________________________________

¡GRACIAS POR PARTICIPAR,

SU OPINIÓN ES MUY IMPORTANTE!
 2. Tabla de análisis de resultados de encuesta sobre Ambiente Laboral

ANALISIS DE RESULTADOS DE ENCUESTA SOBRE AMBIENTE LABORAL

DATOS GENERALES RELACION CON LOS JEFES RESPETO A LOS COLABORADORES

Nada En Me es De Totalm Nada En Me es De Totalm
ANTIGUEDAD EN LA COLABORADORES A SU
EDAD GRADO ACADEMICO de desacu indifer acuerd ente de de desacu indifer acuerd ente de
EMPRESA CARGO
auerdo erdo ente o acuerd auerdo erdo ente o acuerd
Entre 25 y 35 0% Secundaria 0% Entre 1 y 5 años 0% SI 57.10% 2.4% 50.0% 2.4% 45.3% 0.0% 4.8% 40.5% 2.4% 52.4% 0.0%
Entre 36 y 45 28.60% Preparatoria 85.70% Entre 6 y 10 años 0% NO 42.90%
Entre 46 y 55 42.90% Profesional 14.30% Entre 11 y 20 años 71.40%
IMPARCIALIDAD EN EL TRABAJO ORGULLO Y LEALTAD
Mas de 55 28.60% Mestria 0% Mas de 20 años 28.60%
Nada En Me es De Totalm Nada En Me es De Totalm
de desacu indifer acuerd ente de de desacu indifer acuerd ente de
auerdo erdo ente o acuerd auerdo erdo ente o acuerd
0.0% 39.3% 3.6% 46.4% 10.7% 0.0% 42.8% 10.7% 45.7% 3.6%

COMPANERISMO
Nada En Me es De Totalm
de desacu indifer acuerd ente de
auerdo erdo ente o acuerd
0.0% 31.4% 8.6% 60.0% 0.0%
3. Formato para plan de accion de cada S
4. formatos para auditorias 5S
5. Formato Panel 5S
6. Formato para resumen de avances 5S

RESUMEN DE EVALUACION 5'S

Estandarización Situación en Situación en

Evaluado por "Comité 5'S" primera segunda
Organización
Clasificación

Disciplina
Limpieza

evaluación evaluación

81-100

81-100
21-40
41-60
61-80

21-40
41-60
61-80
Periodo de realización

0-20

0-20
Problemas detectados Solución acordada
Inicio Final
7. Formatos de tarjeta roja para etapa de clasificación
8. formato de etiquetas para organización de documentos y cajones de oficina
 Manuales
Codigo Titulo Equipo o proceso

Contenido de fila
ESTANTE # 1 Articulo Cantidad

FILA # 1
 9. Formato de etiquetas para mesa de trabajo y armarios

Armario #1
Cajon # 1 Contenido Lugar
Contenido: 1
2
3
4
5
10. formato para tareas de limpieza
11. Reglamentos y normas de Manual de limpieza .

Reglamento de limpieza del departamento eléctrico.

 Cada empleado es responsable de mantener limpia y ordenada su zona de trabajo y los

medios de su uso: EPI y ropa de trabajo, armarios de ropas y prendas, sus herramientas,
materiales y otros asignados específicamente a su custodia.
 Los empleados no pueden considerar su trabajo terminado hasta que las herramientas y
medios empleados, resto de equipos y materiales utilizados y los recambios inutilizados
estén recogidos y trasladados al almacén o montón de desperdicios dejando el lugar y
área limpios y ordenados.
 Los derrames de líquido, aceites, grasa y otros productos se limpiarán inmediatamente,
una vez eliminada la causa de su vertido.
 Los residuos inflamables, como algodones de limpieza, trapos, papeles, restos de madera,
envases, contenedores de grasas y aceites y similares, se meterán en recipientes
específicos metálicos y tapados.
 Las herramientas, medios de trabajo, materiales, suministros y otros equipos nunca
obstruirán los pasillos y vías de comunicación dejando aislada alguna zona de la sección.
 Todo clavo o ángulo saliente de una tabla o chapa se eliminará inmediatamente bien sea
doblándolo, cortándolo o retirándolo del suelo o paso.
 Las áreas de trabajo y servicios sanitarios comunes a todos los empleados serán usados de
modo que se mantengan en perfecto estado.
 Los desperdicios (vidrios rotos, recortes de material, trapos, etc.) se depositarán en los
recipientes dispuestos al efecto. No se verterán en los mismos líquidos inflamables,
colillas,…
 Como líquidos de limpieza o desengrasado se emplearán preferentemente detergentes. En
los casos en que sea imprescindible limpiar o desengrasar productos combustibles o
inflamables, estará prohibido fumar.
 Las zonas de paso, o señalizadas como peligrosas, deberán mantenerse libres de
obstáculos.
 No deben almacenarse materiales de forma que impidan el libre acceso a los extintores de
incendios.
 13. Tabla de conclusiones sobre reunión para aplicación de técnica tormenta de ideas

APLICACIÓN DE TÉCNICA TORMENTA DE IDEAS

DEPARTAMENTO ELÉCTRICO
C. T. Juan de Dios Batiz Paredes
FECHA: REUNIÓN CONVOCADA POR:
22/Agosto/2018 Carlos González
TEMAS PRINCIPAL
Tormenta de ideas para procesos del sistema de gestión

PARTICIPANTES
1.- Alberto Ibarra 5.- Joel Armenta
2.- Jorge Félix 6.- Adalberto Meza
3.- Raúl Orta 7.- Jorge Armenta
4.- Clemente Guerrero 8.- Octavio Ochoa
DESARROLLO DE REUNIÓN
1.- Actividades logísticas que requieren procedimientos en el departamento
2..- Oportunidades de mejora relacionadas con las actividades de almacenaje
3.- Descripción del funcionamiento logístico de las actividades de almacenaje
CONCLUSIONES
1.- Dentro de las actividades mencionadas destacan las siguientes: Recepción de materiales, toma
de inventarios, atención a los requerimientos de materiales, gestión de stock.
2.- Reducción de tiempos de atención a las actividades de mantenimiento, posibilidad de mejorar
la planeación de las actividades, tener control sobre las actividades de almacenamiento del
departamento.
3.- De acuerdo con los comentarios del personal las actividades logísticas de almacenamiento y
control sobre las mercancías y los insumos del departamento se realizan de manera informal y
bajo una practica desorganizada.
14. Mapa general de procesos del sistema de gestión
15. Documentos y diagrama de flujo para aplicación de proceso de inventarios

INFORME DE INVENTARIO FISICO

DEPARTAMENTO ELECTRICO
C. t. Juan de Dios Batiz Paredes

BODEGA:
FECHA:

CODIGO DESCRIPCION SISTEMA FISICO DIFERENCIA

ELABORADO POR:

__________________________________
JEFE DE BODEGAS
 INFORME DE INVENTARIO FISICO
DEPARTAMENTO ELECTRICO
C. t. Juan de Dios Batiz Paredes

BODEGA:
FECHA:

CODIGO DESCRIPCION CANTIDAD

REPUESTOS TOTAL: 0

SUMINISTROS TOTAL: 0

QUIMICOS TOTAL: 0

MATERIA PRIMA TOTAL: 0

ELABORADO POR:

_________________________________
JEFE DE BODEGAS
 INFORME DE HALLAZGOS
DEPARTAMENTO ELECTRICO
C. t. Juan de Dios Batiz Paredes

BODEGA:
FECHA:
En la realizacion de la toma de inventario fisico se obtuvieron los siguientes hallazgos:

1. Ajustes a realizar en el sistema de inventarios vs el stock fisico encontrado

INGRESO
CODIGO DESCRIPCION SISTEMA FISICO DIFERENCIA

TOTAL DE INGRESOS:

EGRESOS
CODIGO DESCRIPCION SISTEMA FISICO DIFERENCIA

TOTAL DE EGRESOS:

2. FALTANTE DE INVENTARIO INJUSTIFICADO EN LA BODEGA

DIAGRAMA DE FLUJO PARA PROCESO DE INVENTARIOS
15. Documentos y diagrama de flujo necesario para la aplicación de proceso de compras.

ORDEN DE REQUISICION DE MATERIALES, SUMINISTROS, QUIMICOS O REPUESTOS

DEPARTAMENTO ELECTRICO
C. T. Juan de Dios Batiz Paredes

Orden No:
Fecha:
Proveedor:
Identificacion:
Direccion:
Telefono:

REFERENCIA CANT. DESCRIPCION V. UNITARIO V. BRUTO

0
0
0
0
0
0
0
0

Estado de orden de compra:

Fecha esperada de recepcion: Total bruto: $ 0
Total de unidades:

Forma de pago:

Son:

___________________________ __________________________
Elaborado por: Revisado por:

____________________________
Aprobado por:
 INGRESO AL SISTEMA DE INVENTARIOS
DEPARTAMENTO ELECTRICO
C. t. Juan de Dios Batiz Paredes

AJUSTE POR INGRESO No: FECHA DE INGRESO:

BODEGA:
MOTIVO:

CODIGO DESCRIPCION CANTIDAD

AUTORIZADO POR:

______________________________ ___________________________________
JEFE DE BODEGAS SUPERVISOR DEL DEPARTAMENTO
DIAGRAMA DE FLUJO PARA PROCESO DE COMPRAS
17. documentos y diagrama de flujo necesarios para la aplicación de proceso de requisición de
suministros para operación.

ORDEN DE REQUISICION DE MATERIALES, SUMINISTROS, QUIMICOS O REPUESTOS

DEPARTAMENTO ELECTRICO
C. T. Juan de Dios Batiz Paredes

Orden No:
Fecha:

ARTICULO CANT. DESCRIPCION MOTIVO DE REQUERIMIENTO

Estado de orden :
Fecha esperada de entrega: 0
Total de unidades:

Son:

___________________________ __________________________
Elaborado por: Revisado por:

____________________________
Aprobado por:
 EGRESO DEL SISTEMA DE INVENTARIOS
DEPARTAMENTO ELECTRICO
C. t. Juan de Dios Batiz Paredes

AJUSTE POR EGRESO No: FECHA DE EGRESO:

BODEGA:
MOTIVO:

CODIGO DESCRIPCION CANTIDAD

AUTORIZADO POR:

______________________________ ___________________________________
JEFE DE BODEGAS SUPERVISOR DEL DEPARTAMENTO
 TRANSFERENCIA DE INVENTARIO
DEPARTAMENTO ELECTRICO
C. T. Juan de Dios Batiz Paredes

Transferencia No:
Origen:
Destino:
Fecha:

CODIGO DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD

___________________________ __________________________
Elaborado por: Recibi conforme:

‘
DIAGRAMA DE FLUJO PARA PROCESO DE REQUERIMIENTOS DE OPERACIÓN
18. base de datos para Sistema de gestión en plataforma online
19. Indicadores para seguimiento de actividades del sistema de gestión

SEGUIMIENTO DE PROYECTO DE IMPLANTACIÓN DE MODELO DE GESTIÓN

DEPARTAMENTO ELECTRICO
C. T. Juan de Dios Batiz Paredes
Nombre del proyecto:
Fecha del informe:
Estado del proyecto:
Ejecutado:

Actividades Asignado a Prioridad Estado

Asuntos pendientes
1.2

0.8

0.6

0.4

0.2

0
Decisiones Acciones Cambio de
requerimientos

Lanzamiento
9/2 9/7 9/12 9/17 9/22 9/27 10/2 10/7 10/12

Implementacion

Evaluacion
Lanzamiento
 INDICADOR PARA MEDICIÓN DE CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS
DEPARTAMENTO ELECTRICO
C. T. Juan de Dios Batiz Paredes
1. NOMBRE DEL INDICADOR Cumplimiento de Objetivos 2. CÓDIGO :
3. OBJETIVO
5. RESPONSABLE DE LA
MEDICIÓN: (Cargo que
7. FORMULA
9. INTERPRETACIÓN
INDICADOR:
MEDICIÓN LÍNEA BASE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
RESULTADO - - - - - - - - - - -
META
% CUMPLIMIENTO 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Fecha
Periodo 10. SEGUIMIENTO - POSIBLES CAUSAS DE LA DESVIACIÓN (sea por encima o por debajo de la meta) (DD/MM/AA
AA)
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
 SEGUIMIENTO DE PROBLEMAS
DEPARTAMENTO ELÉCTRICO
C. T. Juan de Dios Batiz Paredes
Proyecto:
Fecha de inicio:

Problema
Estado Descripción del problema Categoría Prioridad Asignado Planteado por Abierto Cerrado Comentarios
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
20. evidencias fotográficas de realización de proyecto