El Principio de La Coordinación de Intereses

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/277054730
“Los estilos de dirección y liderazgo en el area de gestión humana: Un proceso

decaracterización”
Article · October 2011

DOI: 10.25100/cdea.v23i38.373
CITATIONS READS
0 1,599
1 author:
Iván Darío Sánchez Sánchez Manchola

University ICESI
12 PUBLICATIONS 29 CITATIONS
SEE PROFILE
All content following this page was uploaded by Iván Darío Sánchez Sánchez Manchola on 05 April 2016.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

CUADERNOS DE A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD DEL V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007
“Los estilos de dirección y

liderazgo en el area de gestión
humana: Un proceso de
caracterización”
DIRECTION AND LEADERSHIP STYLES IN THE HUMAN MANAGEMENT AREA:
A CHARACTERIZATION PROCESS
*
Iván Darío Sánchez Manchola
RESUMEN ABSTRACT
La ponencia presenta una síntesis del modelo The paper presents a synthesis of the proposed
propuesto para caracterizar y analizar los etilos model to characterize and analyze the direction
de dirección y liderazgo a la luz de los and leadership styles in the light of functionalist
planteamientos funcionalistas sobre dicho tema. approaches on the subject. The two-dimensional
El modelo bidimensional caracteriza en función model characterizes depending on the orientation
de la orientación que el dirigente presente hacia that the leader presents to the tasks and/or to the
las tareas y/o hacia las personas. A partir de la people. From the implementation of the model,
aplicación del modelo, se presentan los resultados the paper presents the results of the direction and
del estilo de dirección y liderazgo de dos Gerentes leadership style of two managers of the human
del Área de Gestión Humana en dos management area in two different industry
organizaciones de diferente sector económico del organizations of Valle del Cauca, To finally raise
Valle del Cauca, para finalmente plantear las the conclusions that emerge in this regard.
conclusiones que se desprenden al respecto.
Palabras Claves: Estilos de dirección y Keydwords: Direction and leadership styles, task
Liderazgo, D i m e n s i ó n Ta r e a s , Dimensión dimension, people dimension, human
Personas, Gestión Humana. management.
*
Administrador de Empresas, Universidad Surcolombiana (2005); Magíster en Ciencias de la Organización, Universidad del Valle (2007).
Actualmente Profesor Ocasional de Tiempo Completo de la Facultad de Ciencias de la Administración en el área de Gestión Humana,
Universidad del Valle. Miembro de los Grupos de Investigación Humanismo & Gestión en la línea de Gestión Humana, Universidad del
Valle; Pymes en la línea de Historia Empresarial, Universidad Surcolombiana, ambos reconocidos por Colciencias como Categoría A.
Colombia
Correo Electrónico: idasama@univalle.edu.co.
Artículo Tipo 1: de Investigación Científica y Tecnológica. Según Clasificación Colciencias.
Fecha de Recepción: 17 de junio de 2007. Fecha de Aprobación: 18 de diciembre de 2007.
• 103 •
INTRODUCCIÓ N comenzó hasta principios de los 30’

s. Segúnéstos,
a lo largo de tales estudios existen cuatro
En el campo organizacional es propio pensar que principales perspectivas teóricas: 1)La teoría de
las personas que componen una organización rasgos, 2)Las teorías del comportamiento, 3)Las
influencian todas las actividades que allí se teorías contingenciales, y 4)La teoría integral.
desarrollan. Plantas de producción, oficinas, Así entonces, a partir de los planteamientos de
sistemas de computo, todo cuanto una algunos contenidos teóricos inscritos en cada una
organización utiliza, resultaría improductivo de de las cuatro perspectivas, se ha propuesto un
no ser por la mediación de las personas. modelo bidimensional que acudiendo a métodos
Parafraseando a Likert (1969)se diría que “Todos d e i n ve s t i g a c i ó n t a n t o c u a n t i t a t i vo s c o m o
y cada uno de los aspectos de las actividades de cualitativos permite caracterizar y analizar de
la firma vienen determinados por la competencia, manera integral los estilos de dirección y
m o t i va c i ó n y eficacia generales de su liderazgo de los dirigentes. En este caso, el
organización en el plano humano”(p. 11). modelo se utilizó para analizar el estilo de los
Dirigentes del Área de Gestión Humana en dos
Como es de s a b e r, los primeros teóricos organizaciones diferentes del Departamento del
o rg a n i z a c i o n a l e s se preocupaban más por Valle del Cauca.
aspectos técnicos dejando de lado las personas.

A continuación se presenta un pequeño bosquejo
Estas últimas comenzaron a constituirse en centro
del modelo propuesto y la caracterización y el
de interés a finales de la década del veinte del
análisis que se desprende de su aplicación a dos
siglo pasado con el experimento de Hawthorne.
dirigentes de Gestión Humana con sus respectivas
No obstante, es a partir de la década del cuarenta
conclusiones.
y principios del cincuenta donde se establecen
los fundamentos de la dirección de personal a 1. EL M ODELO DE C ARACTERIZACIÓ N Y
través de dos enfoques: el de las Relaciones

ANÁLISIS,(SÁNCHEZ, 2007).
Humanas y el de las ciencias de la conducta.
Autores como House y Aditya (1997), plantean

A partir de esta época fueron múltiple los estudios,
que a lo largo del desarrollo de los estudios sobre
como por ejemplo Lewin (1951), Argyris (1957),
los Estilos de Dirección y Liderazgo, pueden
M aslow (1954), M cgregor (1960), Likert (1965),
identificarse cuatro principales perspectivas
que estipularon las necesidades de que los gerentes
teóricas. En el Cuadro No.1 se presenta una
aprendieran a utilizar las capacidades del personal,
síntesis de éstas.
haciendo mayor énfasis en las virtudes que éstos
debían desarrollar para lograr su e xi t o s o

Partiendo de tal clasificación y analizados algunos
direccionamiento, destacándose la capacidad de
de los principales aportes, se diráque gran parte
comunicación, crear un ambiente positivo de
éstos se desarrollaron sobre la base del análisis
trabajo, resolver conflictos, etc. Hoy, se dice que
del comportamiento del dirigente, cuyas ideas
uno de los retos que enfrenta cualquier dirigente
dieron origen a la segunda perspectiva. Allí, el
es la adecuada definición y administración del
comportamiento presentado por los dirigentes, fue
comportamiento y las relaciones entre personas.
analizado a la luz de dos énfasis que éstos podían
presentar. Los énfasis a que hacen referencia los

Se colige entonces, que el análisis de los estilos
estilos basados en el comportamiento son: en las
de dirección y liderazgo representa un elemento
Tareas , e s t o e s l a o r i e n t a c i ó n e s p e c í f i c a a
importante frente al estudio de todo lo referente a
resultados y/o aspectos concretos de la
las personas en la organización. Al respecto,
producción;y en las Personas, que alude a la
M cgregor (1994)era claro al decir que las actitudes
orientación hacia la gente con la cual se pretende
que tomen los gerentes hacia la naturaleza de las
llegar a tales resultados o que desarrollan las
personas influirán de manera directa e importante
tareas. Pese a que en el desarrollo de las teorías
en el comportamiento de aquellas.
inscritas en la perspectiva del comportamiento
Sobre el particular de los estilos de dirección y se hace más evidente el estudio de los estilos de
liderazgo, House & Aditya (1997)plantean que dirección y liderazgo a través de dichos énfasis,
aunque el fenómeno del liderazgo existiera desde es posible encontrar tanto en aportes previos,
la antigüedad, su estudio sistemático social como también en el desarrollo conceptual sobre
• 104 •
CUADRO No. 1.
Perspect
ivas t
eóri
cas de l
os est
ilos de direcci
ó n yl
ideraz
g o
Perspectiva O rien tació n T eo rías

Rasgos Determinar las características distintivas que explican F ayol
la eficiencia del liderazgo.
Comportamiento Explicar los estilos distintivos de los líderes, o definir la M cG regor
naturaleza de su labor. Dirigir con ejemplo. L ew in
L ik ert
B lak e y M outon
Contingencia Establecer el uso de modelos en una determinada F iedler

situación para mejorar el desempeño de los líderes, los H ersey y B lanch ard
seguidores o ambos.
Integral o emergentes Explicar por qué son fructíferas ciertas relaciones de T ransformacional
1
influencias entre líderes y seguidores. Nuevas perspectivas. B édard
FUENTE: Elaboración Propia
los aspectos del liderazgo, la existencia de estos • Normas,Objet

ivos yEst
á ndares: Es el grado
dos énfasis por medio de los cuales se avanza en en el cual el dirigente se preocupa por la
el estudio de sobre este tema. definición y descripción detallada o
pormenorizada de las tareas, los objetivos y
A partir de tal evidencia, el modelo de análisis las actividades que deben desarrollarse, así
propuesto se inscribe en la lógica y funcionalidad como también por el establecimiento de las
de los modelos bidemensionales (Blake & normas y los estándares dentro de los cuales
M outon, 1964;Hersey & Blanchard, 1969;entre se deben cumplir dichas tareas, objetivos y
otros)diseñados para el estudio de tales estilos; actividades.
es decir, se considera que dichos estilos se • Cont : Es el grado en el cual el dirigente se

rol
m u e ve n en dos dimensiones o énfasis preocupa por ejercer el control, así como
independientes uno del otro, pero que en cierta también los medios y las formas utilizadas por
forma pueden llegar a complementarse. éste para ejercer dicho control.
• Desempeño: Es el grado en el cual el dirigente
DIMENSIÓN TAREAS (
RESULTADOS). se preocupa por conocer el éxito o el fracaso
en el logro de los objetivos y las tareas
Se entiende por dirigentes orientados hacia la asignadas a sus colaboradores, así como
dimensión tareas, aquellos que están definiendo también el carácter o el uso que tiene la
o b j e t i vo s c u a n t i t a t i vo s , insistiendo en su información de dicho desempeño dentro del
obtención, e xp l o r a n d o n u e vo s medios de proceso de dirección.
eficiencia, o adoptando nuevos métodos para • Órdenes: Es la forma o la manera a través de
manejar los conocimientos, habilidades, la cual el dirigente imparte emite órdenes a
información y comprensión que utilizan sus sus colaboradores, así como también el
colaboradores para alcanzar los resultados carácter que dichas órdenes presentan.
propuestos. Es decir, aquella dimensión en la cual • Responsabi

lidades: Son las responsabilidades
el dirigente centra sus esfuerzos en alcanzar los que el dirigente asigna a sus colaboradores
objetivos establecidos en la organización, busca en términos de planeación, programación,
facilitar las tareas, y estructurar de manera muy ejecución y presentación de resultados.
clara tanto su rol como el de sus colaboradores • Poder: Es el tipo de poder con que cuenta el
para llegar a tal fin. De acuerdo con el proceso dirigente, ya sea éste de carácter formal o
de revisión bibliográfica, las variables que informal, así como también sus posibles usos
conforman o permiten caracterizar la orientación de en la solución de conflictos individuales,
hacia la dimensión tareas son: grupales y organizacionales.
1
Es importante aclarar que los desarrollos de Bédard (1995) se apartan de la lógica funcionalistas de todos los anteriores autores, y se
inscriben en una perspectiva interdisciplinaria que combina aspectos filosóficos, humanísticos, antropológicos y administrativos.
• 105 •
DIMENSIÓN PERSONAS (
RELACIONES) D E S CR I PCI Ó N DE LOS CU AT R O ESTILOS QUE
CONFORMAN EL MODELO
Se entiende por dirigentes orientados hacia la
dimensión personas, aquellos que muestran Sánchez (2007). El modelo se encuentra diseñado
confianza y apoyo mutuo, fomentan la sobre la base de dos ejes cada uno en una escala
participación, la comprensión, la comunicación de cero a diez puntos. En el eje de la ordenada
abierta, el respeto, las buenas condiciones de (Ej

e X)
, estáubicado el énfasis en las tareas, y
trabajo, la equidad o, de manera general, son los en el eje de la abscisa (Ej

e Y)
, se ubica el énfasis
que presentan una mayor orientación a establecer en las personas ( Ve r Figura No . 1). Las
un clima laboral gratificante dentro del área;es descripciones propias del modelo propuesto se
decir, aquella en la cual el dirigente o líder se desarrollaron pensando en los cuatro extremos
encuentra en procura del bienestar de su grupo del plano (0,0;10,0;0,10y 10,10);así entonces,
de colaboradores, mostrando cierto grado de para poder ubicar, describir y comprender los
consideración hacia éstos, y procurando de esta estilos de dirección y liderazgo que se dan en la
manera satisfacer sus necesidades personales. De realidad dentro de uno de los cuatro estilos
acuerdo con el proceso de revisión bibliográfica, propuestos, las descripciones de éstos (los estilos
las va r i a b l e s que conforman o permiten propuestos)deben ser entendidas en un sentido
caracterizar la orientación hacia la dimensión más o menos o relativo.
personas son:
D E T E R M I N A CI Ó N DEL ESTILO DE D I R E CCI Ó N Y
• Comuni
caci
ó n: Es el grado en el cual el LIDERAZGO
dirigente incentiva la comunicación dentro del
área, así como también la dirección o el La caracterización y el análisis del Estilo de
sentido que dicha comunicación presenta. Dirección y Liderazgo obedecen a un proceso
· Toma de deci
siones: Es el grado en el cual el “integral” en que se combinan métodos
dirigente tiene estructurado el proceso de cuantitativos y cualitativos, Bonilla y Rodriguez
toma de decisiones, así como también la forma (2005). Para el caso de los métodos cuantitativos
en la cual éste es llevado a cabo en términos se desarrolló una escala que permite ubicar el
de participación e involucramiento de las estilo de dirección y liderazgo del dirigente en
ideas y opiniones e xp u e s t a s por sus un punto concreto del plano de la Figura No.1.
colaboradores. Para el caso del componente cualitativo, se
· Trabaj
o en equi
po: Es el grado en el cual el desarrollaron dos guías de e n t r e vi s t a s en
dirigente incentiva y valora el trabajo en profundidad las cuales permiten complementar
equipo, el cual se expresa esencialmente en la información sobre los rasgos característicos del
el compromiso, la confianza y la colaboración estilo de dirección y liderazgo s e g ún las
entre los miembros del área. puntuaciones arrojadas por el instrumento
· Ambi
ent
e de t
rab o: Es el grado en el cual el
aj cuantitativo (escala)
.
dirigente se preocupa por percibir y mantener
un buen ambiente de trabajo en el área en 2. LAS ORGANIZACIONES OB JETO DE
términos de confianza y favorabilidad para

ESTUDIO.
trabajar.
· Rel
aci
ones direct
ivo –col
aborador: Es la
Organi
zaci
ón No.1. Fundada en Cali en 1956con
frecuencia con la cual el dirigente se mantiene
20 e m p l e a d o s ( 5 a d m i n i s t r a t i vo s y q u i n c e
en contacto con sus colaboradores, así como
operarios), hoy día es una o rg a n i z a c i ó n
también la preocupación por sus aspectos
empresarial moderna, con capital humano
personales y el desarrollo de buenas
altamente calificado, comprometido y ubicada en
relaciones de trabajo.
el puesto 97entre las 100empresas más grandes
· M ot
ivación : Es la forma o los medios
de Colombia. Propia del sector molinería
utilizados por el dirigente para motivar a sus
(alimentos)es una organización que cuenta
colaboradores al logro de los objetivos
actualmente con 1.750 personas. Su proceso de
propuestos.
expansión se inició en la década del 70pasando
• 106 •
FIGURA No.1
M odel
o de l
os est
ilos de direcci
ó n propuest
o
ALT O 10
8 S O CIABLE S IN É R GICO
(B ajo énfasis en las (A lto énfasis en las
tareas y alto énfasis tareas y alto énfasis
Perso n as (R elacio n es)
7 en las personas) en las personas)

É n fasis en las
3 IN DIFER EN T E T ECN ICIS T A

tareas y bajo énfasis tareas y bajo énfasis
1
BAJO
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
BAJO É n fasis en las ALT O

T areas (R esu ltad o s)
por la compra y construcción de plantas para el directamente del Líder de Equipo de Gerencia
procesamiento de harinas y pastas, hasta llegar de Gestión Humana. Adicionalmente existe un
al 2000 con la construcción de la empresa Auxiliar de Salud Ocupacional que depende
productora de pastas más grande de Colombia. directamente del Trabajador Social.
Ha logrado cobertura nacional con sus doce (12)
distritos de ve n t a s ubicados ciudades Organi

zaci
ó n No.2 Fundada en Akron Estados
Barranquilla, Bogotá, Bucaramanga, Cali, Dagua, Unidos en 1898, inicia operaciones con 13
Duitama, I
bagué, M edellín, Neiva, Palmira, Pasto empleados y un capital de trabajo de US$217.86,
y Pereira. Actualmente sus productos son fabricando llantas de bicicleta, llantas de hule
exportados a varios países de Suramérica. sólido para coches tirados por caballos,
herraduras de hule, fichas de poker y otros objetos
El Área de Gestión Humana se encuentra de caucho. En 1899 las llantas para automóvil
compuesta por 9 personas: un Líder del Equipo fueron incluidas en la línea de producto original
de Gerencia del Gestión Humana, que depende y desde entonces sería su principal producto. A
directamente del Líder de Equipo de la Gerencia inicios del siglo XX, con una serie de
General. Un Asistente de Gestión Humana, un construcciones y adquisiciones mundiales, se
Analista de Selección e I
nducción Corporativa, convierte en una importante multinacional del
un Analista de Formación y Desarrollo sector industrial productora de llantas. En 1943
I
nstitucional, tres Analistas de Nómina y un inicia operaciones en Colombia con el montaje
Tr a b a j a d o r So c i a l , todos dependiendo de una planta de reencauche en Cali. Para 1957
• 107 •
la organización opera con 30 fábricas en 23 0,675462804para la dimensión tareas y 8.6con
países. Actualmente es una multinacional desviación estándar de 1,117806849 para la
reconocida por su gran desarrollo tecnológico y dimensión personas. (Ver Figura No.2)
sus modernos sistemas administrativos. Cuenta

El Gerente objeto de caracterización ejerce un
con una planta de personal que supera los 50.000
estilo que presenta un alto énfasis hacia las tareas,
empleados de los cuales cerca de 500laboran en
así como también un alto énfasis hacia las
Colombia.
personas, siendo este último más característico
de su estilo de dirección y Liderazgo en la medida

El Área de Gestión Humana se encuentra
que supera en 0.7puntos la puntuación otorgada
compuesta por 48 personas: Un Gerente de
a la otra dimensión. No obstante, el puntaje
Recursos Humanos, que depende directamente
conferido en ambas dimensiones es alto, hecho
de la Gerencia General. Un Gerente de Relaciones
que permite presumir que el estilo que caracteriza
Laborales y Seguridad Física, un Gerente de
al Líder de Equipo de Gestión Humana de la
Seguridad I
ndustrial, Selección y Capacitación,
Organización No.1es un estilo consolidado y que
que depende directamente de la Gerencia de
el énfasis en ambas dimensiones es algo cercano
Re c u r s o s Humanos y un Coordinador de
u homogéneo. A este punto, debe adicionarse el
Servicios Especiales de Recursos Humanos, todos
hecho de que la totalidad de colaboradores que
dependiendo directamente de la Gerencia de
diligenciaron la escala coincidieron en
Recursos Humanos. Dos Asistentes de Relaciones
caracterizar al Líder del Área con el mismo Estilo
laborales, tres Supervisores de Vigilancia y
de Dirección y Liderazgo
Se g u r i d a d Física, un Coordinador de la
Fundación de la Organización, un Trabajador

En términos generales la caracterización dada por
Social todos dependiendo directamente de la
el grupo de colaboradores al Gerente, muestra
Gerencia de Relaciones Laborales y Seguridad
que en once (11)de las variables que componen
Física. Un Asistente de Selección y Capacitación,
el modelo, el dirigente obtiene una valoración
dos Coordinadores de Seguridad, un M édico, un
alta, mientras que solo en una (M otivación)
Asistente de Salud Ocupacional y un Enfermero,
obtiene una valoración baja. Para el caso de las
todos dependiendo directamente de la Gerencia
variables que componen la dimensión tareas, la
Seguridad I
ndustrial, Selección y Capacitación.
variable que mayor valoración tuvo;es decir, a
Un Comunicador Social, los Auxiliares de
la que mayor importancia confiere el gerente, es
Jardinería, los Aseadores, todos dependiendo
la variable Normas,Objet
ivos yEst
á ndares con
directamente de la Coordinación de Servicios
puntuación de 9.1. Dentro de la forma como fue
Especiales de Recursos Humanos.
desagregada dicha variable, se encontró que el
aspecto más c a r a c t e r í s t i c o e s pro mo ver el
3. C ARACTERIZACIÓ N DE LOS ESTILOS DE est

ableci
mient
o de normas yest
á ndares para el
DIRECCIÓ N Y LIDERAZGO. cumpl

imi
ent
o de l
os o bj
eti
v os, t
a re a s y
act
ivi
dades (ítem No.2 con puntuación de 9.3 y
desviación estándar de 0.8). Por su parte, la

DIRIGENTE ORGANIZACIÓN NO.
1
variable que menor valoración tuvo dentro de la
Para el caso del Dirigente No.1, se aplicó la escala dimensión tareas;es decir, aquella variable en la
a un grupo total de 6colaboradores del Área de cual el gerente parece realizar menor énfasis, es
Gestión H u m a n a . To d a s las personas que la variable Poder con puntuación de 6.3. Dentro
conformaron la muestra son colaboradores de la forma como fue desagregada la variable
directos. La confiabilidad de la escala fue, según p o d e r, se encontró que el aspecto más
el Alfa de Cronbach, de 0.887. Así, se puede decir característico o relevante es usar elpoder para
que los datos ofrecidos son confiables para dar sol

u ci
ó n a l
os conf
lict
os que se present
an
realizar la caracterización y el análisis. ent

re l
os col
a bo r a do re s (ítem No . 9 c o n
puntuación de 7.5y desviación estándar de 3.7).

De acuerdo con las valoraciones dadas por el
grupo total de colaboradores de la división, el De lo anterior se destaca la importancia que los
estilo de dirección y liderazgo que caracteriza al aspectos formales tienen dentro del estilo de
Líder de Equipo de Gestión Humana es, según el dirección y liderazgo de dicho gerente, pues como
modelo propuesto, el estilo Sinérgico con una se pude notar, éste no solo se preocupa porque
puntuación de 7.9 con desviación estándar de existan normas y estándares para cumplir los
• 108 •
FIGURA No. 2.
Caract
eri
zaci
ó n delest
ilo deldiri
g ent
e organi
zaci
ó n No.1.
ALT O 10
(7.9 y 8.6)
9

É n fasis en las

1
BAJO
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

objetivos que previa y formalmente se han con puntuación de 9.5y desviación estándar de 0.8).
establecido, sino que también, aunque se trate de Por su parte, la variable que menor valoración tuvo
la variable de menor representación dentro de la dentro de la dimensión personas y que, como se
dimensión, hace frecuente uso de su poder para dijo, fue la única valorada como baja, fue la variable
dar solución a los conflictos que se presenten Mot

ivaci
ón con puntuación de 4.4. Dentro de la
entre los colaboradores. Este punto guarda forma como fue desagregada dicha variable, se
relación con la descripción que en términos encontró que el aspecto más característico o
generales se le dio a su Estilo de Dirección y relevante es ut

ili
zar l
as f
eli
c i
taciones y el
Liderazgo. reconoci
mient
o personalpara mot
ivar a sugrupo
de col
aboradores, esto en contraste con el uso de
Para el caso de las variables que componen la i

ncent
ivos de t
ipo mat
eri
aly económi
co (ítems
dimensión personas, la variable que mayor No.22y 21 con puntuaciones de 7.7 y 1.2 y
valoración tuvo;es decir, a la que mayor importancia desviaciones estándar de 2.7y 2.9respectivamente)
;
confiere el gerente es la variable Ambient

e de así entonces, resulta importante aclarar que es la
Trab o con puntuación de 9

aj .3. Dentro de la forma presencia de dicho contraste lo que genera de alguna
como fue desagregada dicha variable, se encontró manera que dicha variable culmine siendo en
que el aspecto más característico o relevante es términos generales no solo la de menor valoración,
preocuparse por l
ograr unbuen est
adodeáni
mo y sino que además su valoración sea catalogada como
una moralal
ta en sus col
aboradores (ítem No.35 baja.
• 109 •
CUADRO No. 2
Tabulación de datos dirigente organización No. 1
A B C D E F G H I J K L
V ariab le
N o. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
1 9.0 9.0 9.0 9.0 7.0 8.0 8.0 4.0 9.0 9.0 4.0 8.0 8.0 70 9.0 9.0 8.0 9.0 8.0 9.0 0.0 3.0 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 9.0 9.0 9.0 9.0 7.0 9.0 10.0
2 10.0 10.0 10.0 10.0 8.0 3.0 7.0 4.0 9.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 8.0 8.0 0.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0
3 8.0 10.0 9.0 9.0 10.0 10.0 10.0 10.0 8.0 10.0 10.0 10.0 9.0 9.0 10.0 10.0 10.0 9.0 9.0 9.0 7.0 9.0 8.0 10.0 9.0 8.0 8.0 8.0 9.0 10.0 10.0 10.0 9.0 9.0 10.0
4 8.0 8.0 6.0 8.0 8.0 7.0 0.0 7.0 10.0 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 5.0 8.0 8.0 8.0 0.0 6.0 10.0 10.0 10.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 10.0 10.0 8.0 8.0 8.0
5 9.0 9.0 9.0 9.0 7.0 7.0 8.0 0.0 9.0 9.0 8.0 8.0 8.0 8.0 9.0 9.0 8.0 9.0 7.0 9.0 0.0 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 7.0 8.0 7.0 9.0 7.0 9.0 8.0 9.0
6 10.0 10.0 10.0 9.0 10.0 1.0 9.0 0.0 0.0 10.0 9.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 0.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0
T O T AL 9.0 9.3 8.8 9.0 8.3 6.0 7.0 4.8 7.5 9.3 8.2 9.0 8.8 8.7 9.3 9.3 8.5 9.2 8.3 8.8 1.2 7.7 9.0 9.3 9.2 8.2 8.2 8.0 8.5 8.5 9.7 9.3 8.8 9.0 9.5
Desviació n 0.9 0.8 1.5 0.6 1.4 3.3 3.6 3.4 3.7 0.8 2.2 1.1 1 1.2 0.8 0.8 2 0.8 1 0.8 2.9 2.7 1.1 1 1 1.8 1.8 1.9 1.9 2.1 0.5 1.2 1.2 0.9 0.8
M ed ian a 9.0 9.5 9.0 9.0 8.0 7.0 8.0 4.0 9.0 9.5 8.5 9.0 8.5 8.5 9.5 9.5 9.0 9.0 8.0 9.0 0.0 8.5 9.0 10.0 9.5 8.0 8.0 8.0 9.0 9.5 10.0 10.0 9.0 9.0 10.0
9.1 7.5 6.3 8.8 8.8 9.1 8.8 4.4 9.2 8.1 9.0 9.3
Pro m ed io
V ariab le
ALT O ALT O ALT O ALT O ALT O ALT O ALT O BAJO ALT O ALT O ALT O ALT O
DO M EN S IÓ N
N o. ES T ILO CO N V EN CIO N ES
T AR EAS PER S O N AS
LET R A V AR IABLE DIM EN S IO N ES
1 7.8 7.8 S IN É R GICO
A T areas Normas, O bjetivos y Está ndares
2 8.4 9.6 S IN É R GICO
B T areas Ó rdenes
3 9.1 9.4 S IN É R GICO C T areas P oder
4 7.2 7.2 S IN É R GICO D T areas Desempeño
5 7.8 7.9 S IN É R GICO E T areas Responsabilidades
6 7.5 9.9 S IN É R GICO F P ersonas T oma de Decisiones
T O T AL 7.9 8.6 S IN É R GICO G T areas Control
H P ersonas M otivación
Desviació n 0.675460804 1.117806849
I P ersonas Relaciones Directivo - Colaborador
M ed ian a 7.8 8.7 S IN É R GICO
J P ersonas Comunicación
Pro m ed io ALT O ALT O
V ariab le K P ersonas T rabajo en Equipo
L P ersonas A mbiente de trabajo
De lo anterior se destaca el hecho de que el DIRIGENTE ORGANIZACIÓN NO.

2
gerente al preocuparse para que exista en el
grueso de sus colaboradores un buen estado de Para el caso del Dirigente No.2, se aplicó la escala
ánimo y una moral alta, acuda principalmente a un grupo total de 12colaboradores del Área de
aspectos tales como el reconocimiento y las Gestión Humana. Dentro de las doce personas
felicitaciones para m o t i va r l o s y no que conformaron la muestra, 4 fueron
necesariamente a aspectos de tipo material o consideradas colaboradores directos. La
económico. Su estilo orientado al buen ambiente confiabilidad de la escala fue, según el Alfa de
de trabajo guarda bastante relación con un Cronbach, de 0.717 para el grupo total de
proceso de motivación ligado principalmente a colaboradores de la división, y 0.825para el grupo
aspectos relacionales y personales, pese a que la de los cuatro colabores con relación de
variable motivación sea la de menor valoración subordinación directa. Así, se puede decir que los
obtenida. datos ofrecidos son confiables para realizar la
caracterización y el análisis.
El cuadro No.2 contiene la tabulación de todos
los datos con los respectivos resultados generales De acuerdo con las valoraciones dadas por el
y por variables, correspondientes al Dirigente de grupo total de colaboradores de la división, el
la Organización No.1. estilo de dirección y liderazgo que caracteriza al
• 110 •
Líder de Equipo de Gestión Humana es, según el hacia las personas, siendo este último más
modelo propuesto, el estilo Sinérgico con una característico de su estilo de dirección y
puntuación general de 8.0con desviación estándar Liderazgo en la medida que supera en 0.9puntos
de 1,09697846para la dimensión tareas y 8.9con la puntuación otorgada a la otra dimensión. No
desviación estándar de 0,407579494 para la obstante, el puntaje conferido en ambas
dimensión personas. Por su parte, de acuerdo con dimensiones es alto, hecho que permite presumir
las valoraciones conferidas por el grupo de que el estilo que caracteriza al Gerente de
colaboradores directos, el estilo que caracteriza Recursos Humanos de la Organización No.2 es
al Gerente de Recursos Humanos también fue, un estilo consolidado y que el énfasis en ambas
según el modelo teórico propuesto, el estilo dimensiones es algo cercano u homogéneo. A este
Sinérgico con una puntuación general de 7.9con punto debe adicionarse el hecho de que la
desviación estándar de 1,024917426 para la totalidad de colaboradores que diligenciaron la
dimensión tareas y 8.9 con desviación estándar escala coincidieron en caracterizar al Gerente de
de 0,527192253para la dimensión personas. (Ver la División con el mismo Estilo de Dirección y
Figura No.3) Liderazgo.
El Gerente objeto de caracterización ejerce un En términos generales la caracterización dada por
estilo de dirección que presenta un alto énfasis el grupo de colaboradores al Gerente, muestra
hacia las tareas, así como también un alto énfasis que para todas las variables éste obtiene una
FIGURA No. 3.
Caract
eri
zaci
ó n est
ilo deldiri
g ent
e organi
zaci
ó n No. 2. (
Tot
alcol
aboradores ycol
aboradores
direct
os)
ALT O 10
(7.9 y 8.9)
9
(8.0 y 8.9)

É n fasis en las

1
BAJO
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

T otal colaboradores de la División

Colaboradores con subordinación directa FUENTE: Elaboración Propia
• 111 •
valoración alta. Para el caso de las variables que d e s vi a c i o n e s estándar de 1. 7 y 2. 9
componen la dimensión tareas, la variable que respectivamente)

;así entonces, resulta importante
mayor valoración tuvo;es decir, a la que mayor aclarar que es la presencia de dicho contraste lo
importancia confiere el gerente, es la variable que genera de alguna manera que dicha variable
Desempeño con puntuación de 9.4. Dentro de la termine siendo en términos generales la de menor
forma como fue desagregada dicha variable, se valoración.
encontró que el aspecto más característico o
relevante es est
ar haci
endo const
ant
e énf
asi
s en Lo anterior tiene gran relación con la situación
l
a obtención de result
ados (ítem No.12 con presentada en la dimensión tareas pues ya que al
puntuación de 9.8y desviación estándar de 0.5). basar su poder en aspectos propios de su carisma,
Por su parte, la variable que menor valoración se destaca también que motive a través del
tuvo;es decir, aquella variable dentro de la reconocimiento y las felicitaciones. De igual
dimensión tareas en cual el gerente parece realizar manera, se destaca que propenda por un alto nivel
menor énfasis es la variable Poder con puntuación de compromiso de sus colaboradores, al tiempo
de 6.6. Dentro de la forma como fue desagregada que se valora el desempeño y los felicita y valora
dicha variable, se encontró que el aspecto más en cada uno de ellos la obtención de dichos
característico o relevante es cont

ar con un poder niveles de desempeño. Su estilo orientado al
baso en su c sma (ítem No.7 con puntuación

ari trabajo en equipo guarda gran relación con el
de 8.8y desviación estándar de 1.1). carisma, el compromiso y el desempeño.
De lo anterior se destaca que, pese a que el gerente El cuadro No.3 contiene la tabulación de todos
presenta un alto de grado de preocupación por el los datos con los respectivos resultados generales
desempeño de su grupo de colaboradores, no y por variables, correspondientes al Dirigente de
centra la consecución de dicho desempeño en el la Organización No.2.
poder formal que ostenta en la organización
(cargo, o la posibilidad de otorgar recompensas 4. C ONCLUSIONES

y castigos)
, sino en un aspecto informal como lo
es su carisma (su conducta, su ejemplo, su forma Una vez realizados los procesos de análisis a la
de ser)
, aunque se trate de la variable de menor luz de la información cuantitativa y cualitativa se
representación dentro de la dimensión. Este hecho puede destacar que fue posible establecer como
coincide con la caracterización que en términos estilo característico de ambos dirigentes el estilo
generales se le dio a su Estilo de Dirección y Sinérgico, en el sentido que tanto el uno como el
Liderazgo. otro presentaron, según el modelo propuesto, una
alta orientación hacia la dimensión tareas y hacia

Para el caso de las variables que componen la la dimensión personas.
dimensión personas, la variable que mayor
va l o r a c i ó n t u vo ;e s d e c i r, a l a q u e m a y o r Para el caso del Dirigente No.1, se encontró en

importancia confiere el gerente, es la variable términos generales que se trata de un dirigente
Trabaj
o en Equi
po con puntuación de 9.3. Dentro que presenta una gran orientación hacia el
de la forma como fue desagregada dicha variable, establecimiento de o b j e t i vo s , normas y
se encontró que el aspecto más característico o estándares. Para éste, el cumplimiento de dichos
relevante es propender por l
ograr un al
to ni
vel objetivos en el marco de las normas y estándares
de compromi
so por part
e de l
os col
aboradores determinados, constituye un elemento clave para
(ítem No.30con puntuación de 9.5y desviación realizar control dentro del área y de esa misma
estándar de 0.5). Por su parte, la variable que manera analizar el d e s e m p e ño de sus
menor valoración tuvo es la variable M ot
ivaci
ón colaboradores. La información resultante del
con puntuación de 6.2. Dentro de la forma como proceso de control y análisis del desempeño es
fue desagregada dicha variable, se encontró que utilizada principalmente para establecer puntos
el aspecto más característico o relevante es de mejora y no necesariamente para castigar. Se
uti
lizar l
as f
eli
cit
aci
ones y elreconoci
mient
o trata de un dirigente que, cuando el contexto se
pe r s o n a l pa r a mo t
ivar a su gr upo de lo permite, involucra a su grupo de colaboradores
col
aboradores, esto en contraste con el uso de en el proceso de toma de decisiones;de hecho,
i
ncent
ivos de t
ipo mat
eri
alyeconómi
co (ítems se sabe que son autónomos en decisiones
No.22y 21 con puntuaciones de 9.0 y 3.3 y específicas de su trabajo, pero que casi todo entra
• 112 •
CUADRO No. 3
Tabulación de datos dirigente organización No. 2 (Total C olaboradores)
A B C D E F G H I J K L
V ariab le
N o. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
1 10.0 10.0 9.0 6.0 8.0 1.0 8.0 1.0 8.0 10.0 10.0 10.0 9.0 9.0 9.0 10.0 9.0 8.0 9.0 9.0 2.0 9.0 9.0 10.0 10.0 8.0 8.0 9.0 9.0 9.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0
2 8.0 9.0 8.0 9.0 9.0 4.5 9.0 2.0 5.0 9.0 7.0 9.0 7.0 8.0 8.0 9.0 9.0 8.0 7.0 3.0 4.0 10.0 10.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 10.0 9.0 9.0 10.0
3 10.0 10.0 7.0 10.0 5.0 10.0 8.0 10.0 10.0 8.0 8.0 10.0 10.0 10.0 10.0 7.0 6.0 10.0 7.0 9.0 0.0 4.0 7.0 10.0 10.0 9.0 10.0 10.0 8.0 10.0 10.0 9.0 10.0 8.0 9.0
4 9.0 9.0 8.0 7.0 10.0 5.0 9.0 7.0 8.0 10.0 8.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 8.0 8.0 5.0 9.0 3.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0
5 10.0 10.0 10.0 9.0 10.0 0.0 10.0 0.0 0.0 10.0 9.0 10.0 5.0 5.0 10.0 9.0 9.0 9.0 10.0 10.0 2.0 10.0 8.0 10.0 8.0 9.0 8.0 8.0 8.0 10.0 10.0 10.0 8.0 9.0 8.0
6 10.0 10.0 10.0 10.0 0.0 10.0 8.0 8.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 8.0 0.0 10.0 10.0 10.0 0.0 10.0 8.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0
7 10.0 10.0 8.0 9.0 6.0 9.0 9.0 9.0 8.0 9.0 9.0 10.0 9.0 9.0 10.0 8.0 8.0 10.0 9.0 10.0 7.0 10.0 10.0 10.0 10.0 9.0 8.0 10.0 9.0 10.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0
8 10.0 9.0 9.0 10.0 9.0 9.0 10.0 8.0 9.0 10.0 10.0 10.0 10.0 9.0 10.0 9.0 8.0 9.0 9.0 8.0 9.0 8.0 9.0 9.0 10.0 10.0 7.0 9.0 10.0 10.0 9.0 9.0 10.0 8.0 8.0
9 10.0 9.0 9.0 9.0 8.0 10.0 9.0 10.0 9.0 10.0 10.0 10.0 9.0 9.0 9.0 10.0 9.0 10.0 9.0 9.0 7.0 10.0 9.0 10.0 9.0 9.0 9.0 9.0 10.0 10.0 10.0 9.0 10.0 10.0 10.0
10 10.0 10.0 9.0 7.0 9.0 3.0 6.0 5.0 7.0 8.0 9.0 10.0 9.0 8.0 9.0 9.0 8.0 8.0 8.0 9.0 3.0 9.0 8.0 9.0 8.0 9.0 8.0 8.0 7.0 9.0 8.0 9.0 8.0 7.0 7.0
11 10.0 9.0 8.0 3.0 9.0 1.0 9.0 0.0 8.0 9.0 10.0 10.0 9.0 6.0 9.0 9.0 8.0 10.0 9.0 9.0 1.0 9.0 8.0 10.0 9.0 9.0 9.0 10.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0
12 9.0 9.0 7.0 7.0 2.0 0.0 10.0 0.0 9.0 9.0 9.0 9.0 7.0 10.0 10.0 6.0 10.0 0.0 10.0 10.0 2.0 10.0 10.0 10.0 5.0 7.0 9.0 10.0 7.0 9.0 10.0 10.0 10.0 8.0 9.0
T O T AL 9.7 9.5 8.5 8.0 7.1 5.2 8.8 5.0 7.6 9.3 9.1 9.8 8.6 8.5 9.4 8.6 7.7 8.3 8.5 8.8 3.3 9.0 8.8 9.7 8.9 8.9 8.7 9.3 8.8 9.5 9.4 9.4 9.3 8.8 9.0
Desviació n 0.7 0.5 1 2.1 3.2 4.2 1.1 4.1 2.7 0.8 1 0.5 1.5 1.6 0.7 1.2 2.6 2.8 1.5 1.9 2.9 1.7 1 0.5 1.4 0.8 0.9 0.8 1.1 0.5 0.7 0.5 0.8 0.9 1
M ed ian a 10.0 9.0 8.5 9.0 8.5 4.5 9.0 6.0 8.0 9.5 9.0 10.0 9.0 9.0 9.5 9.0 8.0 9.0 9.0 9.0 2.5 9.5 9.0 10.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.5 9.5 9.0 9.5 9.0 9.0
9.2 7.1 6.6 9.4 8.5 8.6 8.5 6.2 9.1 8.9 9.3 8.9
Pro m ed io
V ariab le
ALT O ALT O ALT O ALT O ALT O ALT O ALT O ALT O ALT O ALT O ALT O ALT O
DO M EN S IÓ N
N o. ES T ILO
T AR EAS PER S O N AS
1 7.4 9.3 S IN É R GICO
2 6.9 9.0 S IN É R GICO
3 8.9 8.2 S IN É R GICO
4 8.0 8.7 S IN É R GICO CO N V EN CIO N ES

5 6.8 9.1 S IN É R GICO LET R A V AR IABLE DIM EN S IO N ES
6 9.3 8.6 S IN É R GICO A T areas Normas, O bjetivos y Está ndares
7 9.1 9.0 S IN É R GICO B T areas Ó rdenes
8 9.3 9.0 S IN É R GICO C T areas P oder
9 9.3 9.5 S IN É R GICO
D T areas Desempeño
E T areas Responsabilidades
10 7.8 8.1 S IN É R GICO
F P ersonas T oma de Decisiones
11 6.9 9.1 S IN É R GICO
G T areas Control
12 6.6 8.6 S IN É R GICO
H P ersonas M otivación
T O T AL 8.0 8.9 S IN É R GICO I P ersonas Relaciones Directivo - Colaborador
Desviació n 1.09697846 0.407579494 J P ersonas Comunicación
M ed ian a 7.9 9.0 S IN É R GICO K P ersonas T rabajo en Equipo
Pro m ed io ALT O ALT O L P ersonas A mbiente de trabajo
V ariab le
a revisión y aprobación del líder. Es un gran para motivar es el reconocimiento, la valoración
comunicador. Es por ello que se preocupa para y la participación total de su grupo de
que existan buenos flujos de comunicación en el colaboradores. Es una persona inteligente y con
área, y reconoce las falencias que en tal sentido capacidad de poner en equilibrio las demandas
existen. Así mismo, es un dirigente para quien el organizaciones y las necesidades del personal.
ambiente de trabajo y la buena moral de sus
colaboradores es determinante; ello Para el caso del Dirigente No.2, se encontró en
principalmente si se tiene en cuenta la importancia términos generales que se trata de un dirigente
que confiere al trabajo en equipo. Las órdenes muy orientado a las personas, con un carisma y
que emite no se ven como impuesta, sino como una capacidad de motivación que se fundamenta
pertinentes en el contexto del trabajo a realizar y en su forma de s e r, en la capacidad de
las dinámicas del mismo. Su principal estrategia relacionarse, de tratar en condiciones de iguales
• 113 •
a su colaboradores y ve r l o s como puntos estilo que más los caracteriza;es decir, (10,10),
estratégicos de apoyo. Es un dirigente cuyo estilo debiéndose así comprender las descripciones
se caracteriza por valorar el desempeño;en ese finalmente realizadas en sentidos más o menos
sentido, procura que existan descripciones claras relativos, y no así puros.
de lo que se debe hacer en el área e involucra a
sus colaboradores en la descripción de dichas Con relación al desarrollo del modelo propuesto
actividades y en el establecimiento de indicadores para el análisis de los Estilos de Dirección y
de resultados. Su visión global, lo lleva a ver y Liderazgo, es importante destacar a guisa de
proyectar el área que se encuentra bajo su conclusión, que por presentar éste una perspectiva
dirección como un área ve r d a d e r a m e n t e integral, los resultados y el posterior análisis de
estratégica, incentivando así a su grupo para que los datos que se desprenden de su aplicación son
la sientan de igual forma. De esta manera, el generosos y por lo demás profundos. Lo anterior
proceso de toma de decisiones se caracteriza por en el sentido que el combinar técnicas de tipo
ser ampliamente participativo y consensuado;la c u a n t i t a t i vo y c u a l i t a t i vo le permiten al
comunicación es vista como un punto central para investigador ir más alláde la presentación de un
el buen desempeño del área, al punto tal, que simple dato numérico;por el contrario, le
todos los colaboradores identifican su estilo como permiten auscultar en la configuración del
uno de puertas abiertas. Es un gran conocedor fenómeno estudiado, de las variables que lo
del Bu ness de la organización y de todos los

si componen, de hacer triangulación de información
procesos que en torno a éste y a la gestión de y por esa vía poder presentar descripciones más
talento humano deben desarrollarse. Su poder se completas y realizar análisis más profundos.
basa más en aspectos propios de su personalidad
que en los aspectos formales de la organización; Se puede decir entonces, que la evidencia empírica
así, la solución de conflictos dentro del área se documentada en las e n t r e vi s t a s no solo
realiza más en condiciones y términos de complementó, sino que corroboró el buen
acercamiento, dialogo y concertación, que en comportamiento de la escala desarrollada y, por
términos formales, legales y disciplinarios. Su esa misma vía el comportamiento del modelo de
capacidad de empoderar y de proyectar a sus caracterización y análisis propuesto. La
colaboradores la idea de que el área son todos, combinación de métodos de investigación permitió
es punto determinante en el éxito de su gestión. obtener apreciaciones objetivas sobre el Estilo de
Al igual que el dirigente No.1, es una persona Dirección y Liderazgo de cada uno de los dirigentes
inteligente y con capacidad de poner en equilibrio estudiados. Así mimos, la fortaleza del análisis
las demandas organizaciones y las necesidades integral permitió colocar en su contexto los Estilo
del personal. M otiva también con el ejemplo pues de Dirección y Liderazgo, pues se profundizó en
es reconocido por varios de sus colaboradores aspectos característicos de cada una de la
como una de las personas más trabajadoras, por organizaciones y las respectivas áreas de trabajo
ser incansable y desbordar energía. en que se desempeñan los dirigentes. El haber
propuesto un modelo integral enriqueció
No existen o no es posible encontrar estilos de ostensiblemente la capacidad analítica del autor
dirección y liderazgo puros;es decir, aquellos que con relación al fenómeno estudiado y su contexto.
expresan a plenitud las características teóricamente
descritas, sino que, por el contrario, es posible En términos del mejoramiento de la escala, fue
encontrar combinaciones existentes de éstos. posible establecer un punto de desarrollo potencial.
Combinaciones estas que contienen Dicho punto es la forma como se encuentra
prominentemente rasgos o factores característicos operacionalizada la variable motivación, pues en
mayores o menores de uno de los diferentes estilos el caso de la caracterización de ambos gerentes, el
de dirección y liderazgo teóricamente descritos en contraste de los ítems correspondientes a dicha
el modelo. Así entonces, fue posible observar como variable en la escala, generó la más baja puntuación
ambos dirigentes parecían en ocasiones expresar sin que ello significara verdaderamente una baja
rasgos característicos de un estilo y otro, motivación o una poca preocupación del gerente a
particularmente de los estilos Tecnicista, Sociable motivar y mantener motivado a las personas bajo
y Sinérgico. De igual forma, ninguno de los dos su cargo. Por el contrario, se trató fue de que en
dirigentes objetos de caracterización y análisis ambos casos el gerente acudía significativamente
obtuvo una puntuación perfecta en términos del a una forma de m o t i va r (felicitaciones,
• 114 •
reconocimiento, involucramiento)y muy poco a realizar dicha contrastación. La hipótesis que hasta
la otra (incentivos materiales y económicos)

. De el momento lo observado en terreno permitiría
esta manera, este primer ejercicio de uso formal establecer, es que, en efecto, este tipo de liderazgo
de la escala ofrece así áreas importantes de resulta más adecuado en términos de los
mejoramiento. De hecho, adentrándose en desempeños esperados y obtenidos;es decir, que
fundamentos de tipo teórico para acercarse a la sí existiría una correlación positiva en ese sentido.
explicación del contrate que hace tender las Sin embargo, debe igualmente tenerse en cuenta
valoraciones de la variable motivación hacia la que el contexto en el cual se desenvuelve el
baja, se encontró desde los planteamientos de dirigente condicionan su desempeño y así mismo
H e r z b e rg ( 1959) q u e el salario ( i n c e n t i vo el estilo de dirección y liderazgo ejercido.
económico)no es en sí un factor motivacional, sino
un facto higiénico cuya presencia produce no En la misma línea de las caracterizaciones
insatisfacción, Herzberg (1959). conferidas al Estilos de Dirección y Liderazgo,
dado que los resultados obtenidos fueron muy
Ya en lo atinente a la caracterización dada por el similares para uno y otro gerente, bien cabría
grupo de colaboradores a ambos gerente, se pudo preguntarse si el estilo característico de los estilos
colegir que se trata de dos, o mejor dicho de un de dirección y liderazgo de los responsables del
estilo de dirección y liderazgo que en ambos casos Área de Gestión Humana tiende a ser Sinérgico,
es muy bien reconocido y aceptado por éstos (los o si, por el contrario, en esta investigación solo
colaboradores)
. Este hecho podría invitar a pensar se trató de un caso fortuito o una simple
en investigaciones posteriores tendientes a coincidencia. De darse el primer caso, es decir,
determinar hasta que punto un estilo con dichas que el estilo de los responsable del Área de
características y con ese grado de gusto y Gestión Humana tiende a ser Sinérgico, entonces
aceptación por parte de los colaboradores, resulta sería igualmente pertinente preguntarse ¿qué
igualmente adecuado en términos de desempeños pasaría con el estilo de dirección y liderazgo de
y resultados del área. Ello presupone, ya no solo los responsables de otras áreas?, como por
realizar ejercicios de caracterización del estilo de ejemplo el de producción, donde las personas
dirección y liderazgo del responsable del área, sino parecen estar más orientadas hacia los resultados.
también analizar el desempeño del área para
REFERENCIAS B IB LIOGRAFICAS
Aktouf, O. (2001a)
. La Admi
nist
raci
ó n ent
re l
a Tradici
ó n yl
a Renovaci
ó n. Santiago de Cali:
Universidad del Valle
Aktouf, O. (2001b)
. La M et
odol
ogía de l
as Ci
enci
as Soci
ales y elEnf
oque Cual
itat
ivo en l
as
Organi
zacones. Santiago de Cali: Univ
i ersidad del Valle, Facultad de Ciencias de la Administración
Arbeláez, C. & Ramos, M . (2006). Cultura organizacional y Transferencia del Conocimiento. Un
Estudio Cualitativo de Caso a Nivel Gerencial. Trabajo de Grado para optar a título de M agíster en
Administración de Empresas (M .B.A)

. Santiago de Cali: Universidad del Valle, Facultad de
Administración de Empresas.
Argyris, C. (1957). Personal

ityandOrgani
zat
ion. New York: Harper.
Bédard, R. (1995). Les fondements philosophiques de la direction, M ontréal, HEC, Thèse de Doctorat
en Administration.
Blake, R. & M outon, J

. (1964)The M anageri
alGri
d :Keyori
ent
ati
ons f
or achievi
ng product
ion
t
hroughpeope. Estados Unidos: Gulf Publishing Company.
l
Blake, R., M outon, J

. & Allen, R. (1989)Cómo t
rabaj
ar en equipo. BogotáD.C.: Norma.
Bonilla, E. & Rodríguez, P. (2005). Más al

ládelDi
lema de l
os M ét
odos. La I
nvest
igaci
ó n en l
as
Ci
enci
as Soci
ales (Tercera Edición)
. Bogotá: Editorial Norma.
Covey, S. (1993). ElLi

d eraz
g o cent
rado en pri
nci
p os. M adrid –Españ
i a: Ediciones Paidós.
• 115 •
Dávila, C. (2001). Teorí

as Organi
zaci
onal
es y Admi
nist
raci
ó n:Un enf
oque crí
tico. Bogotá:
M cGraw-Hill
Fayol, H. (1986). Admi

nist
raci
ó n I
ndust
rialyGeneral(Segunda Edición)
. Barcelona – España:
Biblioteca de la Empresa & Ediciones Orbis S.A.
Fiedler, F. & Godfrey, E. (1957). Boards,M anagementand CompanySuccess. Estados Unidos:
The I
nterstate Printers & Publishers.
Fiedler, F. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. New York: M cGraw-Hill.
Fiedler, F. (1978). The Contingecy M odel and the Dynamics of the Leadership Process. En L
Breakouts (ed.)
. Advances i
n Experi
ment
alSoci
alPsychol
ogy. New York: Academic Press.
Herzberg, F. (1959). The mot

ivat
i o work(Segunda Edición)
on t . New York: J
ohn W iley & Sons.
Hersey, P. & Blanchard, K. (1969). M anagementoforgani

zat
ionalbehavi
or:Ut
ili
zing human
resources. Estados Unidos: Prentice-Hall.
House, R. & Aditya R. (1997). The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis?Journalof
M anag . M ayo –J
ement unio.
I
v ancevich, J
., Donnelly, J
. & Gibson, J
. (1994). Fundament
os de direcci
ó n yde admi
nist
raci
ó n de
empresas. Bogotá: M cGraw Hill / I

rwin.
Kotter, J
. (1999). La verdadera l
abor de un l
íder. Bogotá: Grupo Editorial Norma.
Lewin, K. & Lippitt, R. (1938). An Experimental Approach to the Study of Autocracy and Democracy:
A Preliminary Note. Soci

omet
ry. Vol.1;pp. 292-300.
Lewin, K. (1939). Field Theory and Experiment in Social Psychology: concepts and M ethods. En
Ameri
can JournalofSoci
ology. No.44;pp. 868-896.
Lewin, K. (1951). Fi
eldTheoryi
n Soci
alSci
ence. New York: Harper.
Likert, R. (1965). Un Nuevo Mét

odo de Gest
ión yDi
recci
ó n. Bilbao –España: Ediciones Deusto.
Likert, R. (1969). ElFact

or Humano en l
a Empresa:sudirecci
ó n yval
oraci
ó n. Bilbao –España:
Ediciones Deusto.
Lussier, R. & Achua, C. (2002). Li

deraz
g o:Teorí
a,Apl
icaci
ón,Desarrol
lode Habi
lidades. M éxico:
Ediciones Thomson Learning.
M cGregor, D. (1960). The Human Side ofEnt

erpri
se. New York: M cGraw-Hill.
M cGregor, D. (1994). ElLado Humano de l

as Organi
zacones (edición rev
i isada, 34años)Bogotá
D.C.: Editorial M cGraw-Hill.
Páramo, D., Ramírez, E. & Rodríguez A. (2005). I

nfl
u enci
a de l
os Est
ilos de Di
recci
ó n sobre l
as
Cul
turas Organi
zaci
onal
es Ori
ent
adas alM ercado. Neiva: Grafi Plast.
Robbins, S. (1999). Comport

ami
ent
o Organi
zaconal(octaba Edición)M é
i xico: Prentice Hall.
Sánchez, E. & González, J.M . (1998). ¿Diferencias sexuales en los estilos de dirección en la
administración pública?. Psi

col
ogí
a delTrabaj
o yde l
as Organi
zacones. Vol. 1
i 4, No. 2;pp. 141–154.
Sánchez, I
. (2007). Los est
ilos de dirección yl
iderazgo en elárea de gest
ión humana:
caract
eri
zaci
ó n yanáli
sis en dos organi
zaci
ones a t
ravés de un model
o propuest
o. Trabaj
o de Grado
para optar alt

ítulo de M agíst
er en Ci
enci
as de l
a Organi
zaci
ó n. Santiago de Cali: Universidad del
Valle, Facultad de Ciencias de la Administración. M anuscrito no publicado
Zapata, A. (2000, noviembre)

. Haci
a un paradigma humano de l
a admi
nist
raci
ó n de empresas:
acerca de l
os f
u ndament
os del“buen gobierno de l
as personas. Documento presentado en la
Asociación Colombiana de Facultades de Administración (ASCOLFA)

. Barranquilla –Colombia.
Zapata, A. (2001a)
. Las t
eorí
as de l
a organi
zaci
ó n yl
a gest
ión:de un paradig ro. Santiago
ma a ot
de Cali: Universidad del Valle.
Zapata, A. (2007). Negoci

os,conf
lict
o,mi
tos ypoder en l
a gest
ión de l
as rel
aci
ones l
aboral
es en
Ecopet . Santiago de Cali: Univ

rol ersidad del Valle, Facultad de Ciencias de la Administración.
• 116 •
View publication stats

El Principio de La Coordinación de Intereses

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

El Principio de La Coordinación de Intereses

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

“Los estilos de dirección y liderazgo en el area de gestión humana: Un proceso

Article · October 2011

Iván Darío Sánchez Sánchez Manchola

The user has requested enhancement of the downloaded file.

“Los estilos de dirección y

El modelo bidimensional caracteriza en función model characterizes depending on the orientation

conclusiones que se desprenden al respecto.

Liderazgo, D i m e n s i ó n Ta r e a s , Dimensión dimension, people dimension, human

Personas, Gestión Humana. management.

Correo Electrónico: idasama@univalle.edu.co.

Artículo Tipo 1: de Investigación Científica y Tecnológica. Según Clasificación Colciencias.

Fecha de Recepción: 17 de junio de 2007. Fecha de Aprobación: 18 de diciembre de 2007.

INTRODUCCIÓ N comenzó hasta principios de los 30’

a lo largo de tales estudios existen cuatro

desarrollan. Plantas de producción, oficinas, Así entonces, a partir de los planteamientos de

organización utiliza, resultaría improductivo de de las cuatro perspectivas, se ha propuesto un

Parafraseando a Likert (1969)se diría que “Todos d e i n ve s t i g a c i ó n t a n t o c u a n t i t a t i vo s c o m o

m o t i va c i ó n y eficacia generales de su liderazgo de los dirigentes. En este caso, el

Dirigentes del Área de Gestión Humana en dos

Como es de s a b e r, los primeros teóricos organizaciones diferentes del Departamento del

o rg a n i z a c i o n a l e s se preocupaban más por Valle del Cauca.

aspectos técnicos dejando de lado las personas.

los fundamentos de la dirección de personal a 1. EL M ODELO DE C ARACTERIZACIÓ N Y

través de dos enfoques: el de las Relaciones

Autores como House y Aditya (1997), plantean

debían desarrollar para lograr su e xi t o s o

presentar. Los énfasis a que hacen referencia los

la antigüedad, su estudio sistemático social como también en el desarrollo conceptual sobre

Perspectiva O rien tació n T eo rías

Contingencia Establecer el uso de modelos en una determinada F iedler

FUENTE: Elaboración Propia

los aspectos del liderazgo, la existencia de estos • Normas,Objet

el estudio de sobre este tema. definición y descripción detallada o

pormenorizada de las tareas, los objetivos y

propuesto se inscribe en la lógica y funcionalidad como también por el establecimiento de las

otros)diseñados para el estudio de tales estilos; actividades.

es decir, se considera que dichos estilos se • Cont : Es el grado en el cual el dirigente se

m u e ve n en dos dimensiones o énfasis preocupa por ejercer el control, así como

forma pueden llegar a complementarse. éste para ejercer dicho control.

• Desempeño: Es el grado en el cual el dirigente

en el logro de los objetivos y las tareas

o b j e t i vo s c u a n t i t a t i vo s , insistiendo en su información de dicho desempeño dentro del

obtención, e xp l o r a n d o n u e vo s medios de proceso de dirección.

eficiencia, o adoptando nuevos métodos para • Órdenes: Es la forma o la manera a través de

manejar los conocimientos, habilidades, la cual el dirigente imparte emite órdenes a

propuestos. Es decir, aquella dimensión en la cual • Responsabi

objetivos establecidos en la organización, busca en términos de planeación, programación,

facilitar las tareas, y estructurar de manera muy ejecución y presentación de resultados.

conforman o permiten caracterizar la orientación de en la solución de conflictos individuales,

hacia la dimensión tareas son: grupales y organizacionales.

Se entiende por dirigentes orientados hacia la

participación, la comprensión, la comunicación de cero a diez puntos. En el eje de la ordenada

abierta, el respeto, las buenas condiciones de (Ej

trabajo, la equidad o, de manera general, son los en el eje de la abscisa (Ej

las va r i a b l e s que conforman o permiten propuestos)deben ser entendidas en un sentido

caracterizar la orientación hacia la dimensión más o menos o relativo.

D E T E R M I N A CI Ó N DEL ESTILO DE D I R E CCI Ó N Y

dirigente incentiva la comunicación dentro del

área, así como también la dirección o el La caracterización y el análisis del Estilo de

sentido que dicha comunicación presenta. Dirección y Liderazgo obedecen a un proceso

dirigente tiene estructurado el proceso de cuantitativos y cualitativos, Bonilla y Rodriguez

de participación e involucramiento de las estilo de dirección y liderazgo del dirigente en

colaboradores. Para el caso del componente cualitativo, se