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Liderazgo Situacional

40 Aos de la teora del


liderazgo situacional: una revisin
40 Years of the situational leadership theory: a review
Recibido: Octubre de 2007 Emilio Snchez Santa-Brbara
Aceptado: Noviembre de 2009
Andrs Rodrguez Fernndez
Universidad de Granada, Espaa

Correspondencia: Emilio Snchez Santa-Brbara (Ph D). Departamento de


Psicologa Social.

Universidad de Granada (Espaa). Email: esanchez@ugr.es

Resumen Abstract

En este artculo, el objetivo es presentar una revisin de In this paper, our aim is to present a review of the main
los elementos principales de este modelo terico. Para elements of this theoretical model. Thus, we will start
ello, se comenzar con un recorrido histrico sobre with a historical revision on the advance of this proposal.
el avance de esta propuesta. Se sealarn los aspectos, We will point at the previous aspects, studies and models
estudios y modelos previos en que se basaron Hersey in which Hersey and Blanchard put their basis to conform
y Blanchard para conformar la TLS, y se mostrarn sus SLT and strengths and weaknesses will be addressed.
puntos fuertes y dbiles. Entre esas fortalezas y tambin Among those strong and weak- points, that integration
debilidades, se puede incluir la integracin de elementos of elements coming from other authors and areas can be
procedentes de otros autores y de otras disciplinas. En included. In addition, we will address the assumptions
seguida se presentarn los supuestos que sustentan la which uphold the theory and we will point out the main
teora, y se sealarn las principales crticas en el plano de criticisms on the logic or the congruence of the model.
la lgica o de la congruencia del modelo. Por ltimo, se As an end, we will describe the three instruments linked
describirn los tres instrumentos de medida vinculados to this theory. In another place (in preparation), empirical
con esta teora. En otro lugar (en preparacin), se strengths and weaknesses of the SLT will be revised as
revisarn los puntos fuertes y dbiles de la TLS en el well as the quality of the instruments linked to it.
plano emprico, as como la calidad de los instrumentos
vinculados con ella. Keywords: theoretical review, situational leadership.

Palabras claves: revisin terica, liderazgo situacional.

Introduccin elementos nuevos con el fin de mejorar la versin inicial.


En el prefacio de la primera edicin de su libro, Management
La Teora del Liderazgo Situacional (TLS) es un modelo of Organizational Behavior, Hersey y Blanchard (1969a)
que se dio a conocer en 1969. Desde entonces, ha afirman que su propuesta terica pretende incorporar
experimentado varias modificaciones. Sus autores han los aportes de distintas disciplinas del conocimiento
presentado diversas propuestas y han incorporado cientfico sobre el liderazgo alcanzado hasta entonces.

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Este modelo, como reconocen Yukl (1989) o Moorhead procedentes de otros autores y de otras disciplinas. Por
y Griffin (1995), tiene un gran atractivo intuitivo y suele ltimo, se presentarn los supuestos que sustentan la
citarse en la literatura cientfica como un importante teora y se sealarn las principales crticas en el plano de
enfoque situacional respecto a la efectividad del liderazgo, la lgica o de la congruencia del modelo. En otro lugar
adems de ser muy conocido entre los directivos. Snchez (en preparacin), se revisarn los puntos fuertes y dbiles
Santa-Brbara (2000) reconoce un gran potencial a esta de la TLS en el plano emprico, as como la calidad de los
teora. De hecho, en la revisin crtica de Graeff (1997), instrumentos vinculados con ella.
se reconoce que no slo es una teora popular (Johansen,
1990), sino que es una de las ms conocidas (Sashkin, Historia de la TLS
1982; Vecchio, 1987), ms empleadas (Randolph &
Blackburn, 1989), y es uno de los modelos de liderazgo En mayo de 1969, la revista Training and Development
ms populares aplicados en la industria (Hersey, Angelini Journal fue la primera en publicar las ideas innovadoras
& Carakushansky, 1982) en los ltimos 30 aos. Adems, de Hersey y Blanchard sobre el liderazgo. Este artculo se
las principales empresas exitosas en Estados Unidos, reimprimi en la misma revista en junio de 1979. Entonces
emplean este modelo para entrenar a sus mandos. En se denomin Teora del Ciclo Vital del Liderazgo. Con
2009 se cumpli el 40 aniversario de la TLS desde su motivo del 25 aniversario de la publicacin de su artculo
publicacin, y parece un buen momento para evaluar inicial, Hersey y Blanchard (1996) reconocieron que el
si se encuentra en la crisis de los cuarenta o si, por el nombre de su teora se inspir en la necesidad de los
contrario, disfruta de buena salud en su madurez. padres para cambiar sus estilos de liderazgo conforme
sus hijos avanzan desde la infancia a la adolescencia y
Segn sus autores, la TLS es una teora sobre el liderazgo a la edad adulta. Tambin plantearon su aplicacin al
y no sobre la direccin. La distincin entre liderazgo y contexto en que los profesores se encuentran con sus
direccin es importante. El director es un individuo que alumnos en diferentes niveles educativos. Consideraron
ocupa una posicin formal en una organizacin y es que la misma lgica podra aplicarse a la persona que
responsable del trabajo de al menos una persona y tiene dirige a trabajadores recin incorporados y a otros ms
autoridad formal sobre sta (Reddin, 1967, citado por experimentados. La denominacin de ciclo vital del
Hersey & Blanchard, 1969b). Por otra parte, el liderazgo liderazgo sugiere un estilo bsico para diferentes niveles
es un concepto ms amplio, dado que incluye tanto los de madurez con el fin de ajustarse a contingencias
contextos formales como los informales. Como sealan especficas. En los casos anteriores, la edad puede ser un
Hersey, Blanchard y Johnson (1998, p. 99), el liderazgo es factor importante, pero no est directamente relacionada
el proceso de influir en las actividades de un individuo con la madurez en la Teora del Ciclo Vital.
o grupo en los esfuerzos por alcanzar una meta en cierta
situacin. Esta distincin permiti a Hersey y Blanchard En el artculo de 1969, los cuatro cuadrantes en que
aplicar su teora a cualquier situacin en la que una persona se representaba la combinacin de las dos dimensiones
el lder tiene influencia sobre otra el seguidor, ya sea del comportamiento, no tenan etiquetas para nombrar
en las relaciones entre padres e hijos, entre profesores y los cuatro estilos de liderazgo. Se hablaba de Cuadrante 1,
alumnos, o en cualquier contexto organizacional (empresas 2, 3 y 4. Con el desarrollo del liderazgo situacional, stos
privadas, hospitales, centros educativos, mbito militar, pasaron a denominarse Dirigir o Estilo 1, Persuadir
organizaciones voluntarias, etc.). o Estilo 2, Participar o Estilo 3 y Delegar o Estilo 4.

El objetivo de este trabajo es presentar una revisin A partir de la segunda edicin, en 1972, empezaron
de los elementos principales de este modelo terico. a utilizar el nombre de Liderazgo Situacional ms que el
Para ello, se comenzar con un recorrido histrico sobre de Teora del Ciclo Vital del Liderazgo. Como su nombre
el avance de esta propuesta. Se sealarn los aspectos, indica, esta teora concede una especial atencin a la
estudios y modelos previos en que se basaron Hersey situacin. En la TLS se reconoce que cada lder puede
y Blanchard para conformar la TLS, y se pondrn en tener un estilo preferido, pero la efectividad del liderazgo
evidencia sus puntos fuertes y dbiles. Entre estas depende del grado en que el lder es capaz de adaptar o
dos ltimas se incluyen la integracin de elementos modificar su estilo cuando la situacin lo requiere.

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En 1974, Hersey y Blanchard desarrollaron un


instrumento (LASI, Leader Adaptability and Style Inventory)
que, en 1977, pasar a denominarse LEAD (Leader
Effectiveness and Adaptability Description). Este instrumento
se dise para evaluar la percepcin del comportamiento
del lder, especialmente con respecto a tres aspectos
del mismo: el estilo del lder, el rango de estilos y la
adaptabilidad del estilo.

La edicin de 1977 de la TLS, es explcita en describir


los fundamentos tericos de la versin original del
modelo (Graeff, 1997). Hersey y Blanchard se apoyaron
en unas conclusiones de Korman (1966) acerca de la
posibilidad de una relacin curvilnea (ms que lineal)
entre iniciacin de estructura y consideracin y
otras variables. Esta afirmacin les servir para incluir
en el modelo la curva prescriptiva mediante la cual
el aumento o la disminucin de tarea y relacin ser
curvilneo. Ms adelante, al revisar los problemas tericos
del modelo, se volver sobre esta cuestin.

En la edicin de 1982, la madurez del subordinado


pasar de ser considerada como un indicador global que
se evala en un continuo a entenderse como una variable
con componentes separados: madurez psicolgica
o motivacin, y madurez para el puesto o capacidad.
Tambin este cambio ser objeto de crtica porque Figura 1. Teora del Liderazgo Situacional.
amenaza la lgica del modelo.

Aos despus, ser patente que Hersey y Blanchard Una vez presentados los hitos ms relevantes en
tienen concepciones diferentes acerca de cmo debera la evolucin de la TLS, es el momento de recordar y
evolucionar la TLS. Blanchard, Zigarmi y Zigarmi describir lo esencial de este modelo. La idea fundamental
(1985) presentaron el Liderazgo Situacional II, que de esta teora, es que la efectividad del liderazgo se
posteriormente se aplicara al desarrollo de los grupos. consigue a travs del ajuste del estilo del liderazgo con
Este artculo se limitar al anlisis del modelo que el nivel de madurez o de preparacin. Dicho en otras
desarrollaron conjuntamente ambos autores. palabras, el lder debe evaluar y reconocer el nivel de
preparacin de los miembros del grupo que dirige, y
Hersey y Blanchard (1988) aadieron una nueva modificar su estilo mediante el aumento o disminucin
prescripcin a su modelo, acerca del ajuste entre el de la conducta a travs de la cual define el trabajo de los
liderazgo y la preparacin (madurez). El Liderazgo seguidores y de la conducta, mediante la cual recompensa
Situacional no slo sugiere los estilos de liderazgo de a estos, fomentando la participacin y la comunicacin
alta probabilidad para distintos niveles de preparacin, bidireccional. En el modelo se indica que, a cada nivel
sino que tambin indica la probabilidad de xito de los de madurez, le corresponde ms o menos una de las
otros estilos si el lder no est motivado o no es capaz conductas del lder, y se predice mayor efectividad cuanto
de emplear el estilo deseado (p. 274). Ms adelante se mayor sea el ajuste entre el nivel de madurez y el estilo
concretar la prescripcin del modelo al desarrollar el mostrado.
apartado de la efectividad del liderazgo.

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Fundamentos y conceptos de la TLS Conviene destacar la distincin que hacen Hersey


y Blanchard sobre comportamiento y actitudes. Las
La TLS se gest a partir de los aportes de diversas teoras dimensiones de la Rejilla Gerencial (inters por la
e investigaciones sobre el liderazgo y las organizaciones. produccin / inters por las personas) son actitudinales:
Entre sus conceptos fundamentales estn: a) Estilo de indican una disposicin, una tendencia, un sentimiento.
liderazgo: Comportamiento de Tarea y de Relacin, b) Sin embargo, las dimensiones de los estudios de la Ohio
Independencia de las dimensiones del comportamiento State University miden cmo se comportan realmente
del lder, c) Concepto de madurez, d) Efectividad las personas. El artculo de Blake y Mouton (1982a),
como ajuste entre el estilo y la situacin, e) Tcnicas de en el que defienden un estilo ptimo y critican los
modificacin del comportamiento, y f) Percepcin del enfoques situacionales, gener una rplica por parte de
poder. Hersey y Blanchard (1982b) al cuestionar si el estilo de
liderazgo se basa en actitudes o en comportamientos.
Con el desarrollo de estos conceptos fundamentales, Estos ltimos concluyeron que, aunque los modelos
se pretende llegar a las bases que sustentan este modelo actitudinales como la Rejilla Gerencial y un modelo
terico sobre el liderazgo. Se destaca el mrito de sus conductual como el Liderazgo Situacional examinan
autores que integran diferentes disciplinas y teoras. diferentes aspectos del liderazgo, no son incompatibles
(1982b, p. 50). Sin embargo, Hersey y Blanchard (1969b),
Estilo de liderazgo sealan que se genera un conflicto cuando se plantean
supuestos sobre el comportamiento a partir del anlisis
Hersey y Blanchard (1996, p. 42) reconocen las sobre las dimensiones actitudinales de la Rejilla. Una
investigaciones, sobre el liderazgo como uno de sus persona puede tener un alto inters por las personas o
principales referentes, de la Ohio State University, cuando estar orientado a las relaciones y, sin embargo, puede
trabajaban en la Ohio University a finales de los aos 60.. entender que no es apropiado dar apoyo socioemocional
Esos estudios fueron publicados en la dcada del 50 en un momento determinado. En la TLS se tomar como
del siglo XX. No se puede negar la influencia que estos referente el comportamiento manifiesto del lder y se
estudios tuvieron sobre la TLS, no slo por su valor alejar de la perspectiva actitudinal.
terico y emprico, sino por la proximidad geogrfica.
En muchos de los estudios en los que se basa la TLS,
En la TLS se reconoce que tarea y relaciones son se constat que un lder orientado por la tarea obtiene
dos dimensiones importantes del comportamiento del mejores resultados de sus empleados que otro con
lder. Este planteamiento ya lo haban sealado con menos inters por la tarea. En cambio,,un lder orientado
anterioridad otros tericos de la direccin. Entre otras, a las relaciones, consigue mayores niveles de satisfaccin
las denominaciones que se dieron a esas dimensiones entre los miembros de su equipo. En esos aos exista un
fueron: autocrtico y democrtico, autoritario e igualitario, debate terico y se buscaban pruebas empricas acerca
orientado a la produccin y al empleado, instrumental y de la relacin entre ambas dimensiones de conducta. A
expresivo, logro de metas y mantenimiento de grupo. continuacin se ver a qu postura se adscribe la TLS.

El estilo del lder se define por la combinacin de dos Independencia de las dimensiones del
dimensiones, a las que llaman comportamiento de tarea comportamiento del lder
y comportamiento de relacin. Por comportamiento
de tarea, se entiende el grado en que el lder detalla los La independencia de las dimensiones del comportamiento
deberes y responsabilidades del individuo o del grupo. del lder tarea y relaciones, ya haba sido constatada
Este comportamiento incluye explicar qu hacer, cmo, empricamente en numerosas ocasiones y en distintos
cundo, dnde y por quin. El comportamiento de mbitos antes de que Hersey y Blanchard plantearan su
relacin, se define como el grado en que el lder practica modelo. En esos aos, Blake y Mouton (1964) presentaron
una comunicacin en dos direcciones. Incluye escuchar, un modelo que tuvo gran difusin en textos acadmicos
facilitar y respaldar a los seguidores. y en programas de formacin en las organizaciones.

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Blake y Mouton dieron un paso ms all de las en tarea y bajo en relacin, dar instrucciones especficas
aportaciones de la Ohio State University, al combinar y supervisar de cerca el desempeo; b) E2 (Persuadir)
ambas dimensiones en dos ejes ortogonales, para se reconoce porque ambos comportamientos estn
representar grficamente la independencia de tarea y por encima del promedio, explicar las decisiones y dar
relacin. Blake y Mouton (1982a, b) postulan que las la oportunidad de hacer aclaraciones; c) E3 (Participar)
variables del liderazgo en su modelo se conceptualizan se caracteriza por un alto comportamiento de relacin,
como interdependientes. De este modo, como el liderazgo mientras que el comportamiento de tarea es bajo,
no puede ejercerse sin tareas ni sin personas, las dos compartir ideas y facilitar la toma de decisiones; y d)
variables producen diferentes compuestos dependiendo E4 (Delegar) es el que muestra un lder cuando tanto
de cmo se combinan. Sostienen que existen diferencias el comportamiento de tarea como el de relacin estn
cualitativas en el pensamiento, en el sentimiento y en el por debajo del promedio, ceder la responsabilidad de las
comportamiento, que se manifiestan en el compuesto decisiones y su puesta en prctica.
que resulta de la interaccin de estas dos variables
interdependientes. Una vez presentados los estilos de liderazgo como se
consideran en la TLS, es preciso abordar ahora la variable
De este modo, queda patente que un directivo puede situacional en la que se centra el modelo.
tener una puntuacin alta en una dimensin, y alta, media
o baja en la otra dimensin. El modelo de Blake y Mouton Concepto de madurez
tambin se llam de la Rejilla Gerencial, y combinaba los
posibles estilos de direccin en una cuadrcula de 9 por De Argyris (1957, 1962, 1964) tomaron el concepto de
9. En la Rejilla Gerencial, se postula que el estilo ptimo madurez y el concepto de la misma como un continuo.
en cualquier situacin es el denominado 9,9 (direccin de Mientras trabajaba en Yale, examin qu efecto tienen
equipo, con alto inters por la produccin y alto inters las prcticas organizacionales en el comportamiento y en
por las personas); es decir, un comportamiento en el el desarrollo personal dentro del entorno organizacional.
que el lder se caracteriza por un alto inters en alcanzar Siete cambios que deben ocurrir en una persona cuando
los objetivos, fijar plazos, establecer procedimientos, se produce el desarrollo hacia la madurez a lo largo del
etc., y un alto inters por mantener una comunicacin tiempo.
bidireccional con los subordinados, un ambiente de
confianza y atencin a las necesidades socioemocionales Tabla 1
de los mismos. Llama atencin que los supuestos de la Continuo Inmaduro-Maduro
Rejilla Gerencial, tan conocidos en el mbito acadmico
INMADURO MADURO
y tan aplicados en el entrenamiento del personal directivo
Pasivo .........................................................................................................Activo
en las organizaciones, no se hayan sometido a una prueba
Dependencia.................................................................................. Independencia
emprica.
Comportamiento limitado . .................Capaz de comportarse de muchas formas
Intereses errticos y superficiales ......... Intereses ms profundos y ms fuertes
Se debe tener en cuenta que, con algunas excepciones
Perspectiva a corto plazo . ............... Perspectiva a largo plazo (pasado y futuro)
entre las que se encuentran la TLS, la Teora 3D del
Posicin subordinada . ...................................................Posicin igual o superior
Liderazgo o la Teora de la Contingencia de Fiedler, en
Falta de conocimiento de s mismo .............Conocimiento y control de s mismo
esos aos imperaba el modelo centrado en el estilo del
lder, an no se haba introducido la variable situacin
como moderadora entre el comportamiento del lder y la Argyris postula que estos cambios residen en un
efectividad. continuo y que la personalidad sana se desarrolla desde
la inmadurez a la madurez. Hersey y Blanchard
A partir de las dimensiones de comportamiento de consideran, al igual que Argyris, que con frecuencia
tarea y comportamiento de relacin, cada una presentada en las organizaciones se asume la teora clsica de la
de forma dicotmica (alta o baja) y en unos ejes de administracin (basada en los supuestos de la Teora X),
coordenadas, se obtienen los cuatro estilos ya mencionados: con lo que la gerencia crea roles infantiles que frustran su
a) E1 (Dirigir) se caracteriza por un comportamiento alto desarrollo natural hacia la madurez.

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La variable madurez en la TLS se mide slo en un modelo de liderazgo que destacaba el ciclo vital, pero
relacin con una tarea concreta desempeada por un no tanto cuando se centraba en el aspecto situacional y
subordinado. Es decir, una persona no es madura o centrado en la tarea.
inmadura en trminos generales, sino para tareas u
objetivos especficos. El seguidor puede ser ms maduro En la TLS, inicialmente la madurez se consider
para ciertas facetas de su trabajo y menos maduro para como una variable homognea que se representaba en
otras. Considerada as, la madurez es una cualidad un continuo unidimensional, y conforme aumentaba la
personal de cada uno de los seguidores que el lder debe madurez del seguidor, el lder deba cambiar su estilo (que
evaluar para cada objetivo e individualmente. El grupo combina ms o menos tarea y relacin). Posteriormente,
podra ser homogneo o no en su nivel de madurez. La aunque la madurez se seguir considerando como un
madurez del subordinado incluye dos componentes: continuo, se definir a partir de los dos componentes
a) Madurez para el puesto, referida a las habilidades, la ya sealados. De este modo, la madurez aumentar o
experiencia y el conocimiento tcnico en relacin con disminuir por cambios en cada uno de sus componentes.
la tarea, y se puede identificar como la capacidad; y b) Como se ver ms adelante, este cambio tendr
Madurez psicolgica, hace referencia a la confianza consecuencias sobre la consistencia interna del modelo.
en s mismo y al auto-respeto, y se puede asimilar a la
disposicin o motivacin. A pesar de que en la TLS se plantea como un
continuo, la madurez del seguidor se divide en cuatro
Hersey y Blanchard (1996), al comparar la Teora del niveles (M1 o madurez baja, M2 o madurez de baja a
Ciclo Vital en la versin original con su evolucin tras moderada, M3 o madurez de moderada a alta y M4 o
25 aos, explican que, durante los aos 60 del siglo XX, madurez alta). M1 implica que tanto la motivacin como
el trmino madurez no resultaba ofensivo cuando se la capacidad son bajas; M2 significa que la capacidad es
aplicaba a la evaluacin de las personas, Sin embargo, baja pero la motivacin es alta; M3 es la situacin en la
aos despus, pas a ser inapropiado; por ello, en 1988, que el seguidor presenta poca motivacin pero mucha
se denomin preparacin. Adems, madurez del capacidad y, por ltimo, en M4 el seguidor cuenta con
seguidor era una expresin vlida cuando se parta de alta capacidad y alta motivacin.

Tabla 2
Nivel de madurez y Estilo de Liderazgo (adaptado de Nicholls, 1985)
Nivel de Madurez: M1 M2 M3 M4
Baja Capac./ Baja Capac./ Alta Capac./ Alta Capac./
Capacidad/Motivacin:
Baja Motiv. Alta Motiv. Baja Motiv. Alta Motiv.
Estilo prescrito: Dirigir Persuadir Participar Delegar
Alta/Baja ATBR ATAR BTAR BTBR
Tarea/Relacin

El siguiente paso, una vez presentadas las dimensiones Efectividad como ajuste entre el estilo
de conducta que conforman los cuatro estilos de y la situacin
liderazgo, y abordado el concepto de madurez, es analizar
la efectividad del liderazgo. En esta teora, la efectividad Algunos elementos de la TLS proceden de Blake y
se mide a partir del grado de ajuste que hay entre el estilo Mouton o al menos stos los haban presentado con
que emplea el lder para tratar a sus seguidores y el nivel anterioridad. Pero Hersey y Blanchard no slo quieren
de madurez de los mismos. separarse o distinguirse de la Rejilla Gerencial, y de todos

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los autores que defendan un mejor estilo un estilo Reddin (1997) no abandon su modelo. Trabaj en
ptimo para cualquier situacin, sino respaldar el ajuste Harvard, en el Instituto Tecnolgico de Massachussets y
entre el estilo del lder y las demandas de la situacin. en distintas universidades de Canad. En un momento
Como se ha indicado, en la Rejilla Gerencial se apuesta por determinado, dej el entorno universitario y durante
el 9,9 como el estilo ptimo hacia el que debe orientarse aos se dedic a la consultora. Posteriormente, una vez
la formacin de los lderes para ser efectivos. En otros ganada suficiente experiencia, decidi empezar su carrera
casos, se habl del estilo democrtico y participativo como escritor.
como el apropiado frente al autocrtico.
A partir de la idea de Reddin, que no existe un estilo
Una de las primeras propuestas que muestra la ptimo para cualquier situacin, sino que la efectividad
situacin como la variable que modera la efectividad depende del grado de ajuste entre el estilo y ciertas
del liderazgo (entendida como la combinacin de tarea variables situacionales, Hersey y Blanchard (1969b, p. 29)
y relacin), es la Teora Tridimensional del Estilo de propusieron su Teora del Liderazgo del Ciclo Vital. En esta
Direccin (Reddin, 1967). teora, la madurez del seguidor es la variable situacional,
ya que determinar la efectividad del liderazgo a partir
La Teora 3D presenta no pocas similitudes con de su interaccin con mayor o menor comportamiento
la Teora del Ciclo Vital del Liderazgo de Hersey y de tarea y mayor o menor comportamiento de relacin.
Blanchard (1969b), tanto en su formulacin como en As, a cada nivel de madurez le corresponde un estilo de
los grficos que emplean para representar las relaciones liderazgo concreto (M1 -> E1, M2 -> E2, M3 -> E3 y
entre las variables. Ambos artculos fueron publicados en M4 -> E4).
Training and Development Journal. El parecido fue tal que
suscit una carta al editor en la misma revista por parte Un supuesto central de la Teora del Ciclo Vital, es que
de Reddin (1969) en la que adverta que conforme aumenta el nivel de madurez en un seguidor, el
estilo efectivo del lder implicar menos comportamiento
en parte del artculo (de Hersey y Blanchard) se de tarea y menos comportamiento de relacin. Sin
sugiere que ellos haban sido los primeros en embargo, la disminucin de ambos comportamientos
proponer una tercera dimensin de efectividad del lder no es lineal. Esta circunstancia tambin ser
al modelo de dos dimensiones de Ohio State. abordada en la seccin de cuestiones no suficientemente
Puede haber sido simplemente un descuido por expuestas o resueltas por la TLS.
su parte pero yo desarroll esta innovacin y su
planteamiento estuvo contenido en su Journal en En 1988, Hersey y Blanchard ampliaron las
abril de 1967. prescripciones de su modelo, sealando no slo cul es el
mejor estilo para un determinado nivel de madurez, sino
En la Teora 3D se destaca la importancia de la cules son el segundo mejor, el tercero mejor y el peor
orientacin por la tarea y por las relaciones de un estilo. Por ejemplo, si los subordinados estn al nivel de
directivo en conjuncin con la efectividad (Reddin, 1967, madurez/preparacin ms bajo (M1), Dirigir o E1 ser
p. 65). Fue Reddin quien propuso dicotomizar las dos el mejor estilo, Persuadir o E2 ser el segundo mejor,
variables subyacentes de orientacin por la tarea y por Participar o E3 es el tercero mejor y, por ltimo, Delegar
las relaciones, obteniendo una tipologa de cuatro estilos. o E4 ser el peor.
De la combinacin de estas dimensiones (Reddin, 1964)
propuso una variedad de estilos de direccin (cuatro no Se coment que el lder debe estar atento al nivel
efectivos, cuatro latentes y cuatro efectivos). Asimismo de madurez o de preparacin de cada uno de sus
defini la efectividad de un directivo a partir del ajuste subordinados, con el fin de acomodar su estilo a la
del estilo de un lder a una situacin especfica. Sin situacin especfica y tratar a cada uno del modo que
embargo, como seal Vecchio (1987, p. 444), esta teora se prescribe desde la teora. Ahora se ver cmo el
no especific si ciertas caractersticas situacionales se lder, a travs de su comportamiento, puede contribuir
podran incorporar de forma inequvoca en un modelo al desarrollo de la preparacin de los miembros de su
predictivo. equipo.

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Snchez & Rodrguez

Tcnicas de modificacin del comportamiento supervisor de alcanzar un buen desempeo. El cambio


debe ser gradual, como resultado de un crecimiento
Un aspecto inherente a la situacin es su carcter planeado y mediante la creacin de una confianza y
cambiante. Desde la TLS se debe dar respuesta tambin respeto mutuos. El enfoque de aproximaciones sucesivas
a la situacin en la que la madurez de los subordinados fue tomado por Hersey y Blanchard para la TLS a
pueda experimentar avances o retrocesos. Hersey y partir del conocimiento que se tena de las tcnicas de
Blanchard se plantearon cmo debera actuar el lder modificacin del comportamiento (Skinner, 1953, 1961
con sus seguidores cuando el nivel de madurez de stos y Bandura, 1969).
aumenta o disminuye. Incluso, en la TLS se postula que
cuando el liderazgo es efectivo, es decir, cuando se produce Hersey y Blanchard (1982a) sealaron que, para
el ajuste entre el estilo de liderazgo y el nivel de madurez intentar ayudar a una persona o a un grupo a madurar
de los seguidores, el lder contribuye al desarrollo de la y conseguir de este modo que asuma cada vez ms
madurez lo que implica que el lder deber acomodar de responsabilidad para desempear una tarea especfica,
nuevo su comportamiento al nuevo nivel de madurez o el lder debe, en primer lugar, decir al/a los seguidor(es)
preparacin de su seguidor. Adems de la influencia del y ensearle(s) qu hacer; segundo, delegar alguna
comportamiento del lder, el seguidor puede, por s mismo, responsabilidad (no demasiada, o podra fracasar); y
experimentar avances en su madurez (mediante el aumento tercero, recompensar tan pronto como sea posible en
de sus conocimientos, experiencia, etc., estando ms la direccin deseada (p. 202). Expresamente remiten a
motivado por la tarea). Tambin puede experimentar esta forma de modificacin del comportamiento como
retrocesos en su madurez cuando, por ejemplo, se reduce aproximaciones sucesivas con reforzamiento positivo.
su capacidad al enfrentarse a tareas nuevas para las que Este proceso de tres fases, tiende a continuar con
no cuenta con la formacin apropiada o la experiencia pequeos incrementos hasta que la persona asume niveles
suficiente, o cuando disminuye su motivacin porque, por moderados de madurez. Esta disminucin continua del
ejemplo, se enfrenta a problemas personales o familiares comportamiento de tarea no significa que la persona
que requieren una atencin prioritaria y lo distraen de sus tendr menos estructura, sino que, ms que ser impuesta
responsabilidades laborales. de forma externa por el lder, la estructura puede ahora
aportarla internamente el seguidor (p. 204).
En esos aos ya exista un debate en la disciplina
acerca del tiempo y del esfuerzo requerido para cambiar el Skinner (1953, 1961), y Bandura (1969), entre
estilo de un directivo y, sin embargo, en las organizaciones otros, sern los autores en los que se apoyar la TLS
se invertan cantidades inmensas de dinero en formacin para justificar la modificacin del comportamiento del
para cambiar los estilos de las personas en cargos de seguidor. Hersey y Blanchard, desde su perspectiva basada
mando. Fiedler (1978), y Fiedler y Chemers (1985), en el estilo del lder, encuentran en la modificacin de la
sealaron que el estilo de liderazgo de una persona refleja conducta una herramienta apropiada para el cambio en
su estructura motivacional y sus necesidades bsicas. De el comportamiento del seguidor. Esta tcnica conductual
alguna forma, se afirma que el modo en que un directivo se concentra en el comportamiento observado no
se comporta en el trabajo con sus empleados refleja lo en emociones, actitudes o sentimientos internos y no
que es prioritario para l (tarea o relaciones). Una vez observados, y emplea metas o recompensas fuera del
satisfecha esa necesidad, podr atender la otra, antes no. individuo para modificar y dar forma al comportamiento
Est en su personalidad y, por tanto, sera difcil, costoso hacia el desempeo deseado, as ste puede aumentar,
e, incluso, cuestionable ticamente intentar modificar la disminuir o suprimirse a partir de lo que ocurre
estructura de su personalidad. inmediatamente despus de ese comportamiento.

Lo que se plantea en la TLS es que el lder debe adaptar Un aspecto que se incorpor tardamente a la TLS,
su estilo al nivel cambiante de madurez de sus seguidores. es el relacionado con la fundamentacin del poder que
La clave para conseguir el cambio en los subordinados el lder puede emplear para influir en el comportamiento
es reforzar, mediante aproximaciones sucesivas, el de sus seguidores. A continuacin se desarrolla este
comportamiento que se acerca a las expectativas del aspecto.

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Liderazgo Situacional

Bases del poder El paso siguiente que dieron los autores de la TLS,
fue relacionar el nivel de madurez de los seguidores con
Hersey y Blanchard (1972a, b, c) expusieron su visin las bases de poder. Como sealan Hersey, Blanchard y
sobre la gestin del cambio en tres artculos que Natemeyer (1979, p. 420), la madurez del seguidor no
posteriormente se publicaron en la misma revista en slo dicta qu estilo de liderazgo tiene la probabilidad
1980. En el primero de ellos, destacaron la importancia ms alta de xito, sino que tambin determina la base
para el personal directivo de conocer el poder que tienen de poder que debera emplear el lder para inducir la
y cmo podran emplearlo de un modo adecuado. Se obediencia o influir en el comportamiento.
aproximaron al concepto de poder desde la distincin
de Etzioni (1961) entre poder personal y poder de la
posicin, y discutieron el uso de ambas formas de poder
en situaciones cambiantes. Aunque en la introduccin
sealan que en el segundo artculo abordarn cmo
los directivos pueden crear un ambiente para mover a
las personas de un nivel de madurez y responsabilidad a
un nivel ms alto (Hersey & Blanchard, 1972a, p. 6), lo
cierto es que la palabra madurez no aparece en el texto ni
tampoco en ese artculo establecen vnculos con la Teora
del Ciclo Vital. En el segundo artculo, desarrollaron el
concepto de la modificacin del comportamiento como
estrategia de cambio en el contexto de las organizaciones, Figura 2. Bases de poder prescritas para distintos niveles de madurez
y, en el tercero, integraron un marco terico para evaluar
el impacto del cambio en el sistema total. Un elemento considerado un acierto en el
planteamiento de la TLS en 1982(a), es la inclusin, no
Esa referencia al poder sera posteriormente slo del poder, sino de la percepcin del poder, ya que
retomada, cuando Hersey, Blanchard y Natemeyer (1979) es la percepcin de los otros acerca del poder del lder
aadieron un nuevo elemento a la TLS: el concepto de la que da al lder la capacidad de inducir la obediencia o
poder. As, relacionaron el poder del lder con los estilos para influir en su comportamiento (p. 186). Dicho en
de liderazgo y con la madurez de los seguidores. Como trminos coloquiales, no es el poder que tiene el lder lo
justificacin de la inclusin del poder, mostraron distintos que genera influencia en sus seguidores, sino el poder
estudios en los que se examinaba la relacin entre la que los seguidores creen que tiene el lder para influir.
principal base de poder del lder y el desempeo de los Adems,
seguidores. Los resultados de esos estudios sugeran que
la base de poder apropiada estaba afectada por variables no es slo el estilo lo que determina si el lder
situacionales. Argumentaron que el poder y el liderazgo est maximizando la efectividad. Es tambin
son inseparables, ya que el liderazgo es el proceso de importante conocer si las bases de poder
influir en el comportamiento de otros y el poder es el disponibles para el lder son consistentes con el/
medio a travs del cual el lder consigue la obediencia del los estilo(s) de liderazgo apropiado(s) al nivel de
seguidor. madurez de los individuos o grupos a los que el
lder intenta influir. (p. 188)
En la TLS se introducen siete bases de poder
(coercitivo, de conexin, de experto, de informacin, Hasta este punto, se han revisado los principales
legtimo, referente y de recompensa). Cinco de ellas fundamentos de la Teora del Liderazgo Situacional,
fueron adaptadas desde la propuesta de French y Raven y abordado los conceptos que la conforman. En
(1959), el poder de informacin fue introducido por el desarrollo de los apartados anteriores, en varias
Raven y Kruglanski (1975) y el poder de conexin fue ocasiones se ha hecho referencia a ciertas cuestiones que
una aportacin original de Hersey y Blanchard. debilitan el modelo por no estar resueltas determinadas

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Snchez & Rodrguez

inconsistencias. En seguida se ver cules son esas de la consideracin de la variable madurez como un
cuestiones. constructo unidimensional en la edicin de 1977, a dos
componentes separados en la edicin de 1982: madurez
Cuestiones que amenazan la lgica del modelo psicolgica, o motivacin, y madurez para el puesto,
o capacidad. El problema no es slo que no quede
En este apartado, la discusin se centrar en las crticas justificado un aspecto tan importante de la teora. En la
que se han hecho a la TLS, en cuanto a su ambigedad versin de 1977, fue imposible determinar el peso relativo
conceptual, consistencia interna o su lgica. Entre esas de la motivacin y la capacidad para explicar los niveles
crticas destacan las de Graeff (1983, 1997) y las de extremadamente bajos de desempeo en los seguidores
Nicholls (1985, 1986). (se asume que son debidos a su baja madurez).

Graeff (1983) seal varios problemas en el modelo. Sin embargo, el problema es mayor en la presentacin
Uno de ellos tiene que ver con un aspecto central de la del modelo en 1982. Dicotomizan (alto o bajo) cada uno
teora: la curva prescriptiva. Esta curva, con forma de los componentes de la madurez y sealan cmo se
de campana, se plantea como un modo de representar combinan para definir los cuatro niveles de madurez.
la relacin en que el comportamiento de tarea y el Madurez baja (M1), implica baja capacidad y baja
comportamiento de relacin interactan con la madurez. motivacin; Madurez alta (M4), es consecuencia de alta
Como se ha sealado con anterioridad, Hersey y Blanchard capacidad y alta motivacin. Lo que no queda claro es
(1977, p. 160) se basaron en la sugerencia de Korman la definicin de la madurez en los niveles intermedios.
(1966) de la posibilidad de una relacin curvilnea ms La madurez de baja a moderada (M2), se define como
que una relacin lineal entre iniciacin de estructura, baja capacidad y alta motivacin y, sin embargo, en M3
consideracin y otras variables. Tal como est redactada hay alta capacidad y poca motivacin. Se asume que el
la afirmacin de Korman, indica la relacin de cada una avance en la madurez del seguidor de M2 a M3 implica
de ellas por separado con otra (que en la TLS se postula un aumento en la capacidad. Lo que no se explica en la
que es la madurez del seguidor). Sin embargo, a partir de TLS es por qu si la motivacin era alta en M2 pasa a ser
esa frase, los autores interpretan que ambas dimensiones baja en M3 y vuelve a ser alta en M4.
del comportamiento del lder interactan con la madurez
del seguidor. Esa conversin o interpretacin de Hersey Nicholls (1985) tambin constat arbitrariedad en
y Blanchard no queda suficientemente justificada. la escala del nivel de madurez. Considera que no es un
continuo suave, sino que es la conjuncin separada de
Nicholls (1985) manifest que la curva capacidad y motivacin, lo que socava la validez de la
curva prescriptiva. Nunca llegan a explicar por qu la
no hace otra cosa que dar un falso aire de validez motivacin aparece, desaparece y reaparece conforme
cientfica o matemtica a la conexin arbitraria aumenta el nivel de madurez. Adems, encontr
entre el nivel de desarrollo (o madurez) y los problemas con los estilos de direccin: tampoco est
cuadrantes de la matriz en la secuencia que han justificado por qu, en el avance de Persuadir (alta tarea-
encontrado conveniente para que se ajuste a los alta relacin) a Participar (baja tarea-alta relacin), en
nombres elegidos () antes de que uno se d un caso el modelo prescribe que el lder debe emplear
cuenta, la curva con forma de campana se ha alta relacin con personas motivadas (M2) y en el otro
establecido a pesar de las inconsistencias que debe emplear tambin alta relacin con personas poco
subyacen a su creacin. (p. 3) motivadas (M3).

Otro de los problemas sealados por Graeff (1983) En la misma lnea, Nicholls (1985) destaca una crtica
tiene relacin con el concepto de madurez. Desde el ms dirigida a la lgica del modelo: la TLS prescribe
artculo de Hersey y Blanchard (1969b), la madurez el estilo Dirigir (alta tarea-baja relacin) como el
se defini como el logro, la independencia relativa y la apropiado para personas con baja capacidad y baja
capacidad para asumir la responsabilidad. Lo que genera motivacin (M1). Si es preciso que el lder emplee alta
confusin fue el paso no justificado por los autores tarea para personas con poca capacidad, por qu la TLS

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Liderazgo Situacional

no sigue el mismo razonamiento de emplear alta relacin Instrumentos de Medida


para personas con baja motivacin?
A continuacin se describirn los instrumentos de
Nicholls (1985) concret las inconsistencias medida de las variables abordadas en este modelo terico.
sealadas en tres principios lgicos que se violan en la En otro lugar (Snchez Santa-Brbara & Rodrguez
TLS y que subyacen a un nuevo modelo que l plante. Fernndez, en preparacin) se presentar una revisin
Estos principios son la consistencia, la continuidad y la de las investigaciones que han sometido a prueba los
conformidad. El principio de consistencia afirma que supuestos de la TLS y de aquellas otras que han evaluado
debera haber una conexin entre el nivel de tarea/ la calidad de los instrumentos vinculados con ella.
relaciones del estilo del lder y la capacidad/motivacin
de la situacin (p. 3). El principio de continuidad se LEAD
formula en los trminos siguientes: el continuo en el
nivel de madurez debera, de hecho, ser un continuo y no El LEAD (Leader Effectiveness and Adaptability Description)
un conjunto de puntos separados que van saltando entre es un instrumento que permite determinar el estilo
los niveles de capacidad y motivacin a lo largo de la preferido del lder, el rango o amplitud de estilos y la
escala (p. 3). En el principio de conformidad se postula adaptabilidad o flexibilidad del estilo. El cuestionario
que para conformarse con el vnculo de una persona o consta de doce situaciones con cuatro alternativas de
un grupo no capaz con un estilo de direccin de alta respuesta cada una. En cada situacin, se describe un
tarea, una persona o grupo no motivado requiere un caso en el que se da informacin para que el lder capte
estilo de direccin de alta relacin (p.4). el nivel de madurez de los subordinados (mayor o menor
madurez psicolgica y mayor o menor madurez para el
El modelo congruente de Nicholls (1986a, 1986b), puesto). Las cuatro alternativas de respuesta para cada
que cumple con los principios sealados, consiste en que situacin corresponden a los cuatro estilos de liderazgo
el lder debe empezar con un estilo de alta tarea y alta definidos por la TLS: E1 (alta tarea y baja relacin), E2
relacin ante una persona o grupo con poca capacidad (alta tarea y alta relacin), E3 (baja tarea y alta relacin) y
y poca motivacin, haciendo que el grupo aprenda los E4 (baja tarea y baja relacin). Las personas que contestan
requerimientos del puesto y construya una relacin. al test, escogern aquella opcin que ms se aproxime
Desde aqu, avanzar de forma progresiva hacia el estilo a la manera de actuar del lder. Este instrumento tiene
de baja tarea y baja relacin para aumentar el desempeo. dos versiones, una para ser contestada por el lder, y
Si el grupo o la persona desarrolla primero la motivacin otra para que otros (superiores, iguales o subordinados)
y luego la capacidad, el lder debe concentrarse en la tarea determinen esos mismos valores sobre el estilo del lder.
porque se encuentra ante personas que quieren aprender.
Si, por otro lado, la persona o el grupo desarrolla Por una parte, este instrumento mide el estilo
la capacidad antes que la motivacin, el lder debe preferido del lder, as como su rango de estilos, es decir,
aprovechar esa capacidad a pesar de la poca motivacin la frecuencia relativa de las respuestas a los cuatro estilos
para usarla. Nicholls (1986a, b) desarrolla su modelo posibles. El estilo preferido es el de mayor frecuencia y
de forma congruente y postula que la introduccin en el rango hace referencia a la amplitud de los estilos que
el mismo de los roles de liderazgo aade una nueva es capaz de mostrar el lder ante distintas situaciones. Por
dimensin al modelo y permite extenderlo al liderazgo otra parte, la adaptabilidad se evala a travs del grado en
transformacional (y no slo transaccional, como ocurre que las respuestas del lder se ajustan a las prescripciones
con otros modelos centrados en el comportamiento del de la TLS. Para ponderar el grado de ajuste de la respuesta
liderazgo). a la prescripcin del modelo, la plantilla asigna un peso de
-2, -1, +1 y +2 a cada uno de los cuatro estilos. De este
Se han sealado deficiencias tericas encontradas modo, las puntuaciones totales aportan un coeficiente
en la TLS y presentado una propuesta que, al menos total que indica el grado de adaptabilidad en el estilo de
en el plano terico, las solventan. A continuacin, se liderazgo, que puede adoptar valores entre -24 y +24. (una
describirn los tres instrumentos derivados de la TLS. descripcin ms detallada del instrumento y de su modo
de puntuacin, se encuentra en Rodrguez Estrada, 1988,

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Snchez & Rodrguez

pp. 54-59 y Fernndez Ros & Snchez Garca, 1997, pp. este modelo terico as como las inconsistencias que se
115-146). han encontrado en el mismo. Asimismo se han descrito
los tres instrumentos de medida vinculados con l. Ahora
Escala de madurez es el momento de indicar los puntos fuertes y dbiles.

Para este instrumento hay una sola versin, que debe Fortalezas y debilidades de la TLS
contestar el lder con el fin de determinar el nivel de
madurez para cada subordinado y para cada tarea u La revisin hecha hasta aqu del modelo de Hersey y
objetivo concreto de su trabajo. Blanchard, permite destacar, a modo de resumen, algunas
de sus fortalezas y de sus debilidades.
Consta de ocho escalas y mide las dos dimensiones
que componen la madurez del subordinado, madurez Entre sus fortalezas se subrayan, en primer lugar, la
psicolgica y madurez para el puesto. Para medir cada una capacidad intuitiva del modelo, pues con pocos elementos
de ellas, se emplean cuatro escalas de ocho puntos con el presenta relaciones entre variables para explicar el
fin de que el lder evale la motivacin de logro, la voluntad liderazgo y su efectividad. En segundo lugar, se destaca
para asumir responsabilidades, la experiencia previa en ese que es uno de los modelos ms presentes y divulgados en
trabajo, conocimientos, etc. del seguidor. De este modo, se la formacin de directivos en las Escuelas de Negocios,
obtiene una puntuacin en cada una de las dimensiones. y que es citado con frecuencia en el contexto acadmico.
En tercer lugar, la TLS ha tenido un impacto significativo
Perfil de percepcin del poder en el campo aplicado y de la investigacin en el contexto
de las organizaciones en general, y sobre el liderazgo, en
Consta de 21 pares de afirmaciones de eleccin forzosa particular. Un cuarto aspecto a destacar es el hecho de fijar
que describen cada una de las siete bases del poder. Esas la atencin sobre la naturaleza situacional del liderazgo,
afirmaciones reflejan las razones que se dan cuando a haciendo el nfasis en la flexibilidad de la persona que
alguien se le pregunta por qu hace lo que su lder o jefe ocupa una posicin para influir en el comportamiento de
le sugiere o quiere que haga. Cada una es comparada otros, y reconociendo la dualidad inherente del liderazgo.
con todas las restantes. La persona tiene que distribuir 3 Con todo ello, atiende a las necesidades tanto de los
puntos entre las dos alternativas de cada par con el fin de lderes como de los subordinados.
explicar por qu sigue las instrucciones de este lder. Con
la suma de las valoraciones de cada dimensin se obtiene Por ltimo, se advierte que desde esta teora se
una puntuacin para cada fuente de poder. asume que, en un grupo de trabajo, los miembros pueden
variar en sus niveles de madurez y, por tanto, requerir
De este instrumento tambin existen dos versiones comportamientos distintos por parte del lder. Adems,
(percepcin propia y heteropercepcin), segn sea el en una misma persona, puede haber cambios en su
propio lder u otras personas superiores, iguales o nivel de madurez, cambios a los que deber estar atento
subordinados, respectivamente, quienes contesten. el lder para ajustar su comportamiento conforme a la
prescripcin del modelo.
Este instrumento mide dos aspectos de la percepcin
del uso de los diversos tipos de poder como base del Entre sus debilidades, est el hecho de que, a pesar
liderazgo. Por un lado, la importancia relativa de las de ser un modelo muy empleado por consultores y
distintas bases de poder; por otra, permite comparar formadores, no se ha sometido a mucha investigacin y,
cada una de las bases de poder con la de otros lderes que adems, no cuenta con un soporte de investigaciones que
ocupan posiciones semejantes o desempean papeles proporcionen apoyo emprico a los supuestos tericos
similares en una escala de 9 puntos. de que parte. As mismo, uno de los conceptos centrales
de la teora, como es el concepto de madurez del
Hasta ahora, se ha presentado un repaso de la evolucin seguidor, no est bien definido. Adems, hay importantes
de la teora del liderazgo situacional a lo largo del tiempo, inconsistencias en la lgica del modelo que no se han
y sealado los principales fundamentos y conceptos de resuelto en versiones posteriores.

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Liderazgo Situacional

Por todo ello, est considerado por la mayora de las capacidades y la confianza en s mismos de sus
los acadmicos como el modelo de la contingencia ms subordinados.
dbil y la aproximacin ms simple a la situacin pero,
a pesar de ello, sigue presente en Escuelas de Negocios, Sin embargo, presenta algunas deficiencias en relacin
Universidades y en la literatura sobre el liderazgo. con la definicin del concepto de madurez, y que sigue
siendo ambigua, en torno a la operacionalizacin de los
Conclusiones comportamientos de cada uno de los cuadrantes, que se
considera insuficiente, o con respecto al olvido de incluir
La conclusin principal que se puede extraer de esta otras variables de contexto que intervienen, sin duda, en
revisin, es que el liderazgo es un proceso complejo en el proceso.
el que intervienen multitud de elementos, tanto en su
gnesis como en sus resultados. A pesar de los avances Hay dos elementos que no se recogen en la TLS: el
conseguidos a lo largo de las siete ltimas dcadas, persiste cambio y la cultura. El cambio comprende las grandes
un sentimiento de frustracin en la comunidad cientfica mejoras de innovacin (en procesos, productos o
por no haber encontrado una teora que sea capaz de servicios) y alta adaptacin a cambios externos. Por
describir, explicar y predecir, as como intervenir sobre tanto, su incorporacin al modelo podra incrementar su
el liderazgo y su efectividad en los diversos contextos de potencial explicativo, pero no un cambio liderado desde
la vida humana. arriba, sino un cambio que surge en el da a da, por las
acciones que las personas llevan a cabo y por las redes de
La dificultad que presenta el estudio del liderazgo, relaciones que controlan.
se debe a distintas razones entre las que se pueden
mencionar las siguientes. En primer lugar, no se dispone De acuerdo con Drucker (1999), en un perodo como
de un conocimiento completo de la lista exhaustiva de el que se aproxima, de muchos y muy rpidos cambios,
variables que intervienen en el liderazgo. Se han citado las nicas organizaciones que pueden sobrevivir sea un
variables individuales, de grupo, de la organizacin y de la negocio, una universidad o un hospital, sern las que
situacin, como las caractersticas personales y habilidades se posicionen como organizaciones lderes en el cambio.
del lder, de sus superiores, iguales y subordinados; las
circunstancias del momento concreto, del lugar y de la Por ltimo, en estas cuatro dcadas han sucedido
tarea; la cultura de la organizacin o institucin en la que acontecimientos de gran calado que han afectado al
desempean su trabajo, la coyuntura econmica y social contexto de las organizaciones y al mundo social, en
del entorno inmediato y general, etc., pero no han sido general, por lo que es necesario y urgente introducir una
suficientes. nueva cultura orientada a modificar de forma sustancial
los procedimientos y las formas de trabajo, as como
En segundo lugar, una vez identificadas todas la relacin entre sus miembros. Lgicamente, esto
las variables del liderazgo, habra que especificar la requiere un liderazgo que participe en la organizacin
ponderacin de cada una de ellas para predecir su modelando su futuro a travs del fortalecimiento de
efectividad en una situacin especfica. Esta tarea no es la cultura, ya que para comprender y para dirigir con
ms sencilla que la primera, ya que en cada intervencin xito una organizacin es necesario haber identificado y
del lder, la situacin puede haber cambiado y, por tanto, comprendido previamente su cultura.
tambin se habr modificado el peso de cada variable en
relacin con las dems. En este sentido, la TLS ha hacho
contribuciones importantes al estudio del liderazgo, sin Referencias
duda, como son el reconocimiento de que el estilo del
lder puede llevarse a cabo con mayor o menor habilidad; Argyris, C. (1957). Personality and organization. New York.
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Revista Latinoamericana de Psicologa Volumen 42 No 1 pp. 29-39 2010 ISSN 0120-0534 39

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