Barragan, T., Monroy, H. Perez, G. Guia 1 - Actividad No.1 Con

Desarrollo de competencias directivas y
Modelos de alta Gerencia

Facultad de Estudios en
Ambientes Virtuales
FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES
DESARROLLO DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y MODELOS DE ALTA

GERENCIA
GUÍA 1. LAS HABILIDADES DIRECTIVAS: UNA HERRAMIENTA DE

CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES.
TEODORO BARRAGAN GAITAN
JOHN HANS MONROY JIMENEZ
GUSTAVO ANDRÉS PÉREZ CAMACHO
TUTOR
FRANCISCO ALFONSO CAMARGO SALAS
BOGOTÁ D.C., 5 DE MAYO DE 2018
1
Ambientes Virtuales
INTRODUCCION
Se dice que los líderes se enfocan en establecer la dirección, iniciar el cambio y

crear algo nuevo; también se dice que los directivos se enfocan en mantener la estabilidad,
controlar la variación y refinar el desempeño actual. El liderazgo se asocia con el
dinamismo, la vivacidad y el carisma; la administración se relaciona con lo predecible, el
equilibrio y el control. Por consiguiente, el liderazgo a menudo se define como “hacer lo
correcto”, en tanto que la administración suele definirse como “hacer las cosas bien”. Sin
embargo los directivos no pueden tener éxito si no son buenos líderes, y los líderes no
pueden tener éxito si no son buenos administradores. [ CITATION Alf13 \l 9226 ].
Con base en lo anterior y en la lectura del material de estudio sugerido para esta
actividad, se busca dimensionar la importancia de las habilidades personales e
interpersonales que un gerente debe tener en un contexto, para comprender los cambios a
los que se ven sometidas las organizaciones actuales, así como la importancia de gestionar
el cambio en las mismas para así poder actuar frente a dichos cambios, buscando generar un
impacto positivo y sostenible en la organización.
2
Ambientes Virtuales
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
1. CÓMO GESTIONAR UN CAMBIO POSITIVO EN LA EMPRESA SUJETA A

ESTUDIO...............................................................................................................................7
1.1 Empresa sujeta a estudio.......................................................................................7
1.2 Descripción de una situación crítica presentada en la empresa sujeta a estudio
que amerite el liderazgo de un cambio positivo y que genere un impacto en el
desempeño de la organización..........................................................................................8
1.3 Implementación de las cinco actividades requeridas para liderar de manera
eficaz un cambio positivo y de esta manera, contribuir al mejor desempeño de la
empresa sujeta a estudio:...............................................................................................10
2. DOS APROXIMACIONES DOMINANTES DE CAMBIO DE
ORGANIZACIÓN, CAMBIO PLANEADO Y DE CAMBIO EMERGENTE EN LA
ORGANIZACIÓN SUJETA A ESTUDIO........................................................................13
3. EL LADO OSCURO DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO........................................17
3.1. Describa el proceso de cambio a analizar...........................................................17
3.2. Analice el proceso a la luz del modelo DICE propuesta por los autores.........18
3.3. Modelo DICE........................................................................................................19
3.4. ¿Qué efectos concretos y tangibles tuvo dicho proceso?...................................22
3.5. ¿Qué aspectos positivos rescata del proceso organizacional de cambio?........22
4. TÉLECOM FRANCE.................................................................................................22
4.1. De acuerdo a la lectura “Los procesos de cambio organizacional y la
generación de valor”, para que los cambios en la empresa Télecom France se
consoliden, cuál de los tres modelos planteados usted considera es el más apropiado
para la generación de cambio........................................................................................24
4.2. A partir del caso observado y de las lecturas básicas planteadas, ¿Qué
consideraciones adicionales ustedes harían para gerenciar un cambio positivo en la
empresa Télécom France?..............................................................................................25
5. EMPRENDIMIENTO................................................................................................27
5.1. Descripción............................................................................................................27
5.2. A partir de la lectura del artículo "Las habilidades gerenciales y su
importancia en la dirección empresarial" y el capítulo introductorio de la guía,
3
Ambientes Virtuales
¿Identificar la importancia de las habilidades gerenciales en la dirección de su

PYME como una organización del siglo XXI?.............................................................29
5.3. Teniendo en cuenta otros directivos eficientes que conoce, ¿cuáles son sus
habilidades que demuestran su éxito? Proporcione razones de apoyo......................30
5.4. ¿Cree usted que esas habilidades de gestión exitosas pueden aplicarse a
cualquier PYME? ¿Pueden esas habilidades gerenciales conducir su SME a través
de una trayectoria acertada? Por favor, justifique su respuesta................................31
Parte B - Componente Individual..........................................................................................33
6. Desarrolle la evaluación personal de habilidades directivas (PAMS, Personal
Assessment of Managemente Skills) que se encuentra en el capítulo Introducción
del libro guía. Adicionalmente, suministre dos copias a por lo menos 2 personas que
lo conozcan bien o que lo hayan observado en una situación en la cual usted haya
tenido la oportunidad de liderar a otros. El formulario lo encuentra en el siguiente
vínculo. (Ver ambiente virtual)......................................................................................33
6.1. Diligencie la tabla de resultados en Excel “Encuesta PAMS Clave de
Resultados” con el fin de obtener una evaluación personal de sus habilidades
directivas y comparar las puntuaciones que usted se asignó con las que le asignaron
las dos personas a las cuales usted solicitó diligenciar el cuestionario.......................33
6.2. A las 2 personas que usted identificó para que le ayudaran a responder la
encuesta PAMS del punto anterior, formúleles las siguientes preguntas: ¿Cuáles
cree que sean las capacidades distintivas y notables que yo poseo? ¿En qué cree
usted que debo enfocar mis esfuerzos de mejoramiento y desarrollo? ¿Qué me ve
usted haciendo en 15 años?............................................................................................33
6.3. Compare sus puntuaciones con el máximo posible (5). Escriba un ensayo de
una hoja, identificando las fortalezas, puntos a mejorar y los aprendizajes que le
dejó esta actividad. Recuerde que la estructura del ensayo debe tener: título, un
párrafo de introducción, dos o tres párrafos de cuerpo y un párrafo de conclusión.
El ensayo deberá tener de extensión de 300 a 350 palabras, en este sentido puede
fortalecer competencias de síntesis................................................................................34
7. Con el fin de proveer herramientas que le permitan un continuo aprendizaje y
faciliten su éxito profesional, las siguientes actividades le ayudarán a identificar
algunas ambiciones específicas y desarrollar procedimientos para alcanzar su
potencial:..........................................................................................................................34
7.1. Escriba una autobiografía que pueda ser publicada en la revista Dinero o
Fortune Magazine, exactamente en 15 años. Esta historia debe identificar sus logros
más notables y sus éxitos dignos de ser noticia. ¿Qué resultados le harían
inmensamente feliz? ¿Por qué legado quiere usted ser reconocido? Se acepta toda la
creatividad e ingenio del estudiante..............................................................................34
4
Ambientes Virtuales
7.2. Revise sus resultados en los instrumentos de evaluación previa. ¿Qué valores,
habilidades, estilos y actitudes le ayudarán a lograr las aspiraciones que identificó
en el paso 7?1?.................................................................................................................34
7.3. Con la información que ha obtenido en los puntos 6 y 7, identifique aquello
que debe hacer para lograr sus aspiraciones. ¿Qué cursos tomará? ¿Qué personas
llegará a conocer? ¿En qué actividades extracurriculares o para equilibrar la vida
participará? ¿Qué leerá? ¿Qué actividades espirituales serán las más
significativas?..................................................................................................................34
CONCLUSIONES...............................................................................................................35
REFERENCIAS..................................................................................................................36
5
Ambientes Virtuales
LISTADO DE GRÁFICOS
Pág.
 Diagrama según: Ilustración 1(Harold L. Sirkin, 2005)............................................21
6
Ambientes Virtuales
LISTADO DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Ejemplo de cambio planeado y cambio emergente................................................13

Tabla 2: Tabulación modelo DICE para el proceso de cambio de modelo educativo de
PROHACIENDO..................................................................................................................19
Tabla 4. Modelo Canvas Restaurante FoodFit Ibagué.........................................................29
7
Ambientes Virtuales
Actividad 1: Parte A Componente Grupal

1. CÓMO GESTIONAR UN CAMBIO POSITIVO EN LA EMPRESA SUJETA A
ESTUDIO.
1.1 Empresa sujeta a estudio
Se selecciona a la: “CORPORACIÓN PARA LA PROMOCIÓN DEL DESARROLLO

RURAL Y AGROINDUSTRIAL – PROHACEINDO”. La cual el 100% de su capital es
nacional.
1.1.1 Su tamaño sea mínimo Pyme.
La corporación Prohaciendo, se clasifica en una Pyme según las características

que determina el artículo 1 del decreto 2784 de 2012, donde se indica que los activos
fijos totales de Prohaciendo son inferiores a 30.000 SMMLV, así también Prohaciendo
cuenta con una cantidad de colaboradores totales inferior a 200 personas y porque los
ingresos anuales son superiores a 6.000 SMMLV.
1.1.2 Puede ser con o sin ánimo de lucro.
Prohaciendo es una corporación privada, sin ánimo de lucro, del gremio cafetero,
que tiene la finalidad de contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de las
familias, mediante la formulación, financiación y ejecución de programas y proyectos
de carácter social, ambiental, agropecuario, de infraestructura y educativo. Se apoya
para ello en un talento humano fundamentado en principios morales y éticos y
propende por la construcción de tejido social y la productividad de las comunidades, en
interacción permanente con los sectores empresarial, gubernamental, social y
académico.
1.1.3 Puede ser una empresa o entidad pública.
Prohaciendo es una corporación de orden privada.
8
Ambientes Virtuales
1.2 Descripción de una situación crítica presentada en la empresa sujeta a estudio

que amerite el liderazgo de un cambio positivo y que genere un impacto en el
desempeño de la organización.
La corporación PROHACIENDO, es una empresa que desarrolla proyectos y

contratos en sus ejes fundamentales los cuales son: Educación, Gestión Agropecuaria y
Ambiental, Desarrollo Social y Comunitario y Desarrollo Físico; donde para cada uno de
estos frentes de trabajo se cuenta con personal ampliamente capacitado y habilitado con
experiencia para el cumplimiento de sus funciones y el alcance de resultados; pero
actualmente la corporación no cuenta con certificaciones que acrediten y promocionen la
calidad de su trabajo, por lo cual es necesario establecer procedimientos que sean
respetados y cumplidos inicialmente por el personal que colabora en la corporación, donde
luego será transmitido este sentir a terceros como proveedores y sub contratistas.
Así mismo, es posible indicar que, mediante el establecimiento y cumplimiento de

procesos, posibilita el perfilamiento de la empresa para la obtención de certificaciones y por
sobre todo permitirá ampliamente la focalización de recursos como tiempo, capacidad
instalada y personal para el desarrollo de su objeto social y la consolidación de mayor
cantidad de contratos y/o proyectos.
a. Falta de personal- Sobrecarga laboral: los funcionarios suelen tener múltiples

actividades, enfocando responsabilidades en procesos que mínimamente se pueden
ir depurando, de esta manera para la administración se representa en ahorro, al
contratar poco personal de apoyo, demostrando ineficiencia y desinterés en la
atención y desarrollo administrativo.
b. Problemas de Comunicación: conflictos y rivalidades con las que los funcionarios

reflejan al personal nuevo y de apoyo, aumentando el mal clima laboral,
desinformando y negando información, con el estilo agresivo en la comunicación
conduciendo a problemas de coordinación y a falta de solidaridad en las actividades
diarias.
9
Ambientes Virtuales
c. Falta de Capacitación: Como en todos los sectores existe constante actualización

de procesos y normas que obligan a los funcionarios estar en constantes
capacitaciones, pero muchas veces la administración no cuenta con recursos para el
eficiente funcionamiento de la entidad, afectando el trabajo en los reportes de
información a órganos de control y niveles nacionales, reduciendo notablemente las
posibilidades de que las tareas sean desarrolladas de manera eficiente.
d. Desconocimiento de procesos y procedimientos establecidos en Sistema de

Gestión de Calidad: En su gran mayoría los funcionarios de la administración
desconocen procesos que se encuentran inscritos en el área de calidad, presentando
informes fuera de los certificados, afectando el reporte de los indicadores de
desempeño que son reflejado en la eficacia de la administración.
Con base en lo anterior, se considera oportuno evaluar la situación actual de la

organización, partiendo del estudio sistemático sobre la misión que desarrolla la entidad,
frente al rol que le corresponde desempeñar, su funcionamiento, aspectos críticos,
naturaleza y magnitud de las necesidades, y el conocimiento analítico de los problemas que
afectan o alteran el desarrollo de las actividades diarias de cada funcionario, identificando
las dificultades y problemas críticos que están afectando el normal funcionamiento de la
organización, asemejando las causas que la originan y sus implicaciones, definiendo las
necesidades y retos de mejoramiento que tiene la organización.
Se hace necesario que los funcionarios, tengan el concepto y la capacidad de agenciar

tareas con criterios de productividad, competitividad, calidad, transparencia y justicia
social; además con el alto entendimiento y comprensión de los componentes, enfocándose
en los procesos, las responsabilidades institucionales y las reglas como elementos
indispensables para garantizar la eficiencia, transparencia y confianza en las mismas.
10
Ambientes Virtuales
1.3 Implementación de las cinco actividades requeridas para liderar de manera

eficaz un cambio positivo y de esta manera, contribuir al mejor desempeño de la
empresa sujeta a estudio:
 Establecer un ambiente positivo.
 Crear la condición para el cambio.
 Articular una visión de abundancia.
 Generar compromiso con esa visión.
 Institucionalizar el cambio positivo.
1.3.1 Establecer un ambiente positivo.
Se propone, adelantar una jornada en un espacio de tipo recreativo, con la

finalidad de abrir la mente y fomentar el compañerismo y la armonía entre los
colaboradores; luego de la instalación del evento, se procederá a adelantar una
lúdica llamada la búsqueda del tesoro, la cual mediante el aprovechamiento del
espacio y con la intervención de obstáculos, se indicará a cada individuo las
instrucciones de la dinámica donde como objetivo principal deberá ser encontrar el
valor/virtud/fortaleza que lo identifica o que cree poseer en mayor medida y que por
ende lo caracteriza; todo lo anterior con la finalidad de conocer, ratificar y hacer
notorio entre los asistentes, el aporte innato que cada colaborador tendrá para con el
proceso y con la corporación en la etapa de cambio que se inicia.
1.3.2 Crear la condición para el cambio.
Seguidamente y en el desarrollo de la misma jornada de integración

mencionada en el punto anterior, se tomará un espacio con la metodología de
11
Ambientes Virtuales
exposición y explicación donde se indicará y detallará a todo el personal, cifras y

estándares, comparaciones y posibles resultados de intervenir la situación crítica de
no contar con certificaciones que acrediten la calidad de nuestro trabajo. Teniendo
en cuenta que las certificaciones no lo son todo, sino que también se integra a este
proceso la estructura y las funciones que ayudaran a que la corporación alcance sus
resultados de una manera eficaz; Con esta presentación y con la sensibilización de
esta necesidad, se dará por terminada la jornada.
1.3.3 Articular una visión de abundancia.
Una vez, sensibilizada la población, se procederá a adelantar una recolección

de información con los colaboradores en donde mediante una reunión en sala de
juntas, se aplicará un cuestionario escrito y sin nombre-autor, donde podamos
encontrar las visiones, apreciaciones y expectativas de quienes conocen al detalle el
negocio de la corporación todo enfocado a la optimización de recursos y a la
obtención de la certificación por la acreditación de la calidad en la labor de la
corporación; asimismo y luego de explicar el la intervención y el trabajo que se
procederá en la empresa, se realizará de manera gráfica una ilustración de un
diagrama causa-raíz, en la cual por la participación de los colaboradores se tendrá
una lluvia de ideas de posibles caminos para alcanzar el objetivo, acciones
realizables, acciones personales, aportes individuales. Que apunten a la
materialización del resultado esperado.
Finalmente, y con el ánimo sentido de que los individuos apropien y

participen activamente de manera constante, se procederá a bautizar el programa
con un nombre y con una imagen que visualmente permita ser reconocido por los
participantes para que los colaboradores sean movidos a alcanzar el logro propuesto.
Allí, se concluirá con una asignación de tareas y horarios específicos

enfocados a alcanzar un cambio eficaz y duradero en la organización; teniendo en
cuenta el resultado del ejercicio en la jornada anterior, donde será vital el aporte
individual y propio de cada colaborador, haciendo énfasis en la relación de las
12
Ambientes Virtuales
habilidades y aportes que cada uno puede hacer al proceso, frente a lo requerido
para que cada trabajador adopte su postura y su rol en esta labor.
1.3.4 Generar compromiso con esa visión.
Mediante una conferencia motivacional que recoja e incluya las versiones de

los colaboradores generadas del ejercicio anterior; indicar el inicio oficial del
proceso de cambio el cual se realizará mediante un evento simbólico, que marque
un hito en la corporación y donde se tome el trabajo de nombrar a cada colaborar y
su responsabilidad en este nuevo camino; así también se formalizará un plan de sana
competencia, donde todos los trabajadores pueden participar y donde la
participación sobresaliente de los mismos sea recompensada a través de incentivos
para quienes generen aportes y que dichos aportes sean cuantificables y verificables.
1.3.5 Institucionalizar el cambio positivo.
Para que el cambio posea vida a través del tiempo y de las personas, se
entregará al personal unos modelos métricos que permitirán determinar criterios
medibles, los cuales serán de fácil reconocimiento y apropiación por parte de todos
los colaboradores participantes, los resultados serán publicados continuamente en
puntos de comunicación congregacional de la planta física de la empresa, y vía
correo o mediante el uso de las tecnologías de la comunicación para tener mayor
efectividad en la misma.
Con lo anterior se logrará institucionalizar el proceso de encontrar una

situación- proceso susceptible de cambio para mejorar, documentarlo, adelantar la
comprobación, aprobarlo y aplicarlo. Así también, se adelantará un plan de
capacitación constante y participativo integrador, tanto para nuevos colaboradores
como para los más experimentados de los empleados.
13
Ambientes Virtuales
2. DOS APROXIMACIONES DOMINANTES DE CAMBIO DE

ORGANIZACIÓN, CAMBIO PLANEADO Y DE CAMBIO EMERGENTE EN LA
ORGANIZACIÓN SUJETA A ESTUDIO
En la siguiente tabla y de acuerdo a la lectura “Los procesos de cambio organizacional

y la generación de valor” de José Luis Sandoval Duque, se mencionan dos aproximaciones
dominantes de cambio que se visualizan en PROHACIENDO:
Tabla 1. Ejemplo de cambio planeado y cambio emergente.
Factores que
Cambio Resultados
Causa Externa Causa Interna impulsen a hacer
Organizacional esperados
ese cambio
La Corporación La Atender mayor Generar más y
PROHACIENDO disponibilidad población y de mayores ingresos
Cambio Planeado: , como fue de personal manera constante, para la
(Modelo educativo indicado en el altamente que permitan corporación que
de inicio de este calificado y incrementar los garanticen su
PROHACEINDO documento en el amparado con ingresos de la perduración en el
) punto No. 1 experiencia para corporación por el tiempo.
La línea educativa donde fue descrita poder generar un servicio prestado.
es uno de los ejes la corporación y modelo Ampliar el rango
estratégicos o donde fue educativo Poseer de acción de la
centros de negocio indicado que uno propio; así experiencia que corporación en el
de la corporación. de sus ejes también la nos habilite para ámbito
fundamentales es voluntad de la participar en geográfico ya sea
la educación, la dirección procesos de tipo a nivel nacional
cual es ofrecida ejecutiva en licitación pública, con miras de
14
Ambientes Virtuales
para atender invertir recursos convocatoria y participar en

población adulta tanto demás a que allá procesos en el
de zonas rurales económicos lugar, donde la orden
donde se permite como de dependencia del internacional.
el inicio y/o personal y tercero no sea un
culminación del planta física limitante para la Posicionar a la
bachillerato por instalada para corporación. corporación
ciclos; desde lograr la PROHACIEND
tiempo atrás instauración de O como una
Prohaciendo ha un modelo entidad que
funcionado y ha educativo propio ofrece el servicio
operado un y de autoría de de educación de
modelo educativo la corporación. calidad flexible y
bajo la figura de al alcance de las
operador necesidades de la
mediante un comunidad, para
contrato de la población rural
alquiler; y urbana que no
limitando en ha podido
muchas ocasiones culminar sus
la posibilidad de estudios de nivel
poder atender y básico y media,
brindar posibilitando a la
educación, puesto población a una
que debemos mejora de su
contar con la calidad de vida a
autorización de través de un
los propietarios desempeño
del modelo para laboral
15
Ambientes Virtuales
atender calificado.
poblaciones.
Cambio La Corporación Para responder La corporación y Posicionar a la
Emergente: PROHACIENDO asertivamente a todos sus órganos corporación
, es una empresa los cambios de funcionales, PROHACIEND
que existe dada la tipo emergente responden O por los
(Ajuste a planes gestión y la que se presentan efectivamente a servicios que
de administración promoción del para esta estos tipos de presta en el
pública y/o trabajo que se organización y cambios, porque entorno
requerimientos realiza mediante que de no de lo contrario se geográfico
legales – presentación de tomarse medidas terminaría la nacional e
tributarios de la proyectos, eficaces para razón de ser y de internacional.
nación) participación de dichos cambios existir, como es
en convocatorias o servir a la Incrementar la
y licitaciones; por eventualidades, comunidad y cantidad de
lo cual los se podría poner generar un cambio población
cambios en los en juego la positivo en la vida atendida con las
planes de atención existencia de la de cada uno de ejecuciones
a la población por corporación; por sus integrantes, y realizadas.
directriz de tal motivo desde generar ingresos Poder diversificar
administraciones la dirección para el relaciones de tipo
centrales de orden ejecutiva y con sostenimiento y comercial con
nacional, el apoyo de existencia de la empresas no solo
departamental y todas las áreas y misma. de origen público
municipal, dependencias sino también
inciden que funcionan poder avanzar
directamente en en la empresa; con empresas
las ejecuciones actúan de privadas.
que la manera diligente
corporación para adaptase a Mantener la
16
Ambientes Virtuales
puede llegar a cambios en experiencia

generar, aunado a proyectos y actualizada que
ello el tema de convocatorias habilita la
cambios en el para habilitarse corporación para
tema tributario y y mantenerse a futuros procesos
de legislación la vanguardia en contractuales o
nacional que temas de convocatorias.
operan en intervenciones y Mantener la
empresas de este poblaciones a Corporación
tipo. atender. vigente en el
Finalmente se mercado de los
encuentra en la servicios
corporación prestados,
personal innovando en
dispuesto y procesos y
hábilmente tecnologías para
calificado para optimizar
estar en recursos.
constante
cambio acorde a
los
requerimientos
del entorno.
Fuente: Creación propia de los autores a partir de [ CITATION San17 \l 9226 ].
17
Ambientes Virtuales
3. EL LADO OSCURO DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO
3.1. Describa el proceso de cambio a analizar
Dentro de los cambios por los cuales la corporación PROHACIENDO ha iniciado, se

resalta en mayor medida el cambio en el modelo educativo con el cual presta el servicio de
su eje estratégico de negocio Educación. Donde se busca pasar de ser arrendatarios del
modelo de educación a ser propietarios y autores de un modelo de enseñanza y educación.
Para avanzar este proceso de cambio, ha sido necesario el empleo de no menos de 5

años de trabajo continuo del profesional a cargo, del apoyo de todas las dependencias de la
empresa, de recursos económicos y de capacidad instalada en la planta física de la
corporación.
3.2. Analice el proceso a la luz del modelo DICE propuesta por los autores.
Para dar ejecución a este punto, es necesario retomar lo indicado por el modelo DICE, el
cual se compone por cuatro factores, así: Duración del proyecto, integridad del desempeño,
el nivel de compromiso de los altos ejecutivos y el esfuerzo adicional requerido de los
empleados que afectados directamente por el cambio.
En este sentido, es posible indicar que el proceso del cambio en el modelo educativo de
la Corporación, ha sido intervenido por al menos 3 de los factos descritos en el acápite
anterior; ya que se cuenta con el esfuerzo adicional de los colaboradores que se afectan
directamente por el cambio de dicho modelo educativo, así también la integridad del
desempeño y el nivel del compromiso de los altos directivos, ya en más o menor medida
según el directivo a cargo. Se encuentra que el factor del tiempo del proyecto ha sido más
de lo esperado, pese a la dedicación del profesional a cargo, pero es necesario indicar que,
18
Ambientes Virtuales
lo estipulado por la legislación nacional y la evolución constante de la educación hacen que

el modelo educativo propio sea reajustado frecuentemente y que posponga su
correspondiente terminación.
Frente al modelo DICE:
a. Duración: No se tiene claridad sobre el tiempo que durara el proceso de

transformación al interior de Prohaciendo. Es probable que siendo un proyecto a
largo plazo y si se revisa con frecuencia pueda tener éxito.
b. Integridad: El equipo es íntegro y en general presenta buena disposición al cambio

y a la transformación, pues tiene expectativas de un mejor futuro y un trabajo
estable, sin embargo, se pierde el entusiasmo por la falta de claridad y coherencia en
la implementación de nuevos procesos. La organización debe aclarar los papeles,
compromisos y la responsabilidad de los miembros. Es importante identificar
talentos y contar con las personas que presenten alto desempeño en todas las
funciones, esto ayudaría de forma positiva a la gestión del cambio.
c. Compromiso: El compromiso del nivel más alto es relevante lo que contribuye de

positivamente en generar compromiso con los que están en un nivel más bajo.
d. Esfuerzo: No se percata de que los empleados ya están ocupados con sus

responsabilidades cotidianas. Debe medirse la carga laboral esta transformación no
debe aumentar más del 10%.
3.3. Modelo DICE
19
Ambientes Virtuales
Se indica que cada variable fue revisada de manera individual, lo cual permitió ejercer
mayor control a cada una de ellas, para ello se contó con intervalos de tiempo estimados en
dos semanas, dando lugar a la toma de decisiones y a la obtención de resultados para ser
evaluados en la siguiente reunión para control y revisión.
Tabla 2: Tabulación modelo DICE para el proceso de cambio de modelo educativo de

PROHACIENDO.
Variable Escala de evaluación Puntos Puntaje final

<1 semanas 1
>1 <2 semanas 2
Duración (D) D= 2
>2 < 3 semanas 3
> 3 semanas 4
Integridad Muy bueno 1
del Bueno 2
Promedio 3 I= 2
desempeño
(I) Mala 4
Compromiso Comunican la necesidad con claridad y
de la alta fuerza 1
Comprometidos con el éxito 2 C1= 2
dirección
Tiene una posición neutral 3
(C1) Reacio 4
Compromiso Entusiastas 1
Dispuestos 2
a nivel C2= 1
Reacios 3
local(C2) Muy reacios 4
<10% adicional 1
10%-20% adicional 2
Esfuerzo (E) E= 1
10%-40% adicional 3
40% adicional 4
Fuente: Elaboración propia.
20
Ambientes Virtuales
 Cálculos según:[ CITATION Har05 \l 9226 ]

o Puntaje DICE = D+ ( 2 X I ) + ( 2 X C1 ) +C 2 + E
o Puntaje DICE = 2+ ( 2 X 2 )+ ( 2 X 2 ) +1+1

o Puntaje DICE = 12
 Diagrama según: Ilustración 1[ CITATION Har05 \l 9226 ]
Posición en la cual el proceso de cambio en el proyecto educativo de

PROHACIENDO se ubica.
Fuente: [ CITATION Qui09 \l 9226 ] https://es.slideshare.net/herminda/el-lado-duro-de-la-

gestin-del-cambio.
21
Ambientes Virtuales
Para efectos gráficos y visuales, se toma de la anterior URL la gráfica que el documento “El
lado duro de la gestión del cambio”, puesto que en su texto original o la versión a la cual es
posible acceder, no cuenta con la suficiente resolución gráfica para ser entendible.
Es posible indicar, que la suma de todos los esfuerzos provenientes de los diferentes frentes
tanto de apoyo técnico como directivos, han permitido que el estado del proceso que
gestiona el cambio en la línea de negocio de educación de la corporación objeto de estudio,
posicionan el resultado en el campo de alcanzar el éxito, esta calificación se interpreta
como un logro, el cual no debe ser tenido como un todo para no reducir ánimos y esfuerzos;
por lo contrario motiva al personal para continuar con este proyecto e incursionar en los
otros centros de negocios de la corporación.
3.4. ¿Qué efectos concretos y tangibles tuvo dicho proceso?
Al llegar a la finalización del proceso, es posible listar los efectos obtenidos, lo cual es la
consolidación del modelo educativo propio y de autoría de la Corporación, con lo cual se
generó en la organización el sentimiento de apropiación y empoderamiento por parte de los
colaboradores para alcanzar un logro con estándares nacionales, de manera concreta y
tangible es posible indicar que el modelo inicio su operación, que traducido es la
materialización en la realidad de un sueño, una propuesta, un plan; para lo cual también
significa para la Corporación el incremento en la cobertura de la cantidad de estudiantes o
población escolar a la cual se le atiende para que puedan concluir sus estudios, asimismo y
de manera directamente proporcional al incrementar la población a atender, es posible
indicar que de manera económica la corporación mejora su ejercicio.
3.5. ¿Qué aspectos positivos rescata del proceso organizacional de cambio?
Considero que el proceso organización de cambio fue dinámico, puesto que no el problema
fue planteado, y las acciones para su enmienda fueron de pronta reacción; por lo cual y pese
a los obstáculos presentados el camino, todos aquellos fueron surtidos de la mejor manera
para llegar al término de la consecución del resultado deseado; También, el dinamismo del
equipo de trabajo como la manera en que fueron vinculados los colaboradores para la
22
Ambientes Virtuales
participación y culminación del proceso organizacional; por último la comunicación abierta

que se mantuvo durante el proceso se suma a la experiencia generada para continuar
obtenido resultados a partir de la gestión del cambio.
4. TÉLECOM FRANCE
Hasta 1988, el operador de telefonía estatal, que era una división del Ministerio de
Correos, Telegrafía y Telefonía, era conocido como Dirección Générale des
Télécommunications. En 1990 el ente estatal fue renombrado como «France Télécom».
La ley 90-568 del 2 de julio de 1990 transformó a France Télécom en una empresa
autónoma de la que Marcel Roulet fue su primer presidente. Esto conllevaba que la
compañía pasaba a obtener personalidad jurídica propia diferenciada del Estado, así como
autonomía financiera. France Télécom fue convertida en una sociedad anónima de
propiedad estatal el 1 de enero de 1997.
Un año más tarde, el 1 de enero de 1998, el gobierno socialista de Lionel Jospin decidió
privatizar parcialmente la compañía, manteniendo el Estado francés el control de la
compañía con el 27% de las acciones del operador. Adicionalmente, se decretó que el
nombramiento del presidente de la compañía sería competencia del Consejo de Ministros
francés.
El capital de la nueva sociedad fue colocado con éxito al precio unitario de 30 euros por
acción. La gran expansión de France Télécom a finales del siglo XX experimentó una
importante crisis en 2002. Tras la recalificación de gran parte de la deuda del grupo, los
balances de la compañía arrojaron un déficit abismal como resultado de las inversiones de
riesgo en el extranjero: France Télécom era la segunda compañía más endeudada del
mundo en términos de deuda a corto plazo.
En Julio de 2012, la Justicia francesa imputó a la empresa France Télécom (FT) por
presunto acoso moral en relación con una serie de suicidios de empleados suyos,
registrados entre los años 2008 y 2009, se presentaron cargos contra su expresidente Didier
Lombard.[ CITATION 20m12 \l 9226 ].
23
Ambientes Virtuales
Un informe de los inspectores de febrero de 2012 concluyó que los ejecutivos de France
Télecom habían usado métodos de gestión patógenos en 2006, para alcanzar su objetivo de
22.000 recortes de empleos, una política de empresa que tenía como fin "desestabilizar" a
los trabajadores y crear "un clima de ansiedad profesional" en un contexto delicado de
reestructuración, esta política causó:
 Estrés a los empleados, depresión, ansiedad, desesperación, crisis nerviosas,

daño a la salud mental, suicidio.
 Los empleados eran forzados a dimitir, eran llamados a sesiones repetitivas e

intimidadoras, les cambiaban las líneas de trabajo sin previo aviso, eliminaron
cargos, los hacían trabajar en espacios inadecuados, aislados y sin las
herramientas adecuadas.
4.1. De acuerdo a la lectura “Los procesos de cambio organizacional y la

generación de valor”, para que los cambios en la empresa Télecom France se
consoliden, cuál de los tres modelos planteados usted considera es el más apropiado
para la generación de cambio
Teniendo en cuenta el sector ampliamente competido y velozmente cambiante de las

comunicaciones, se considera que el modelo a implementar deber ser el tercero “De las
personas y los procesos a la organización”; coloco en la balanza de la situación, la
necesidad del cambio el cual era irreversible, pero a la vez sumo a esta ecuación el tema
personal que corresponde a la responsabilidad por las persona que allí laboraban, quienes
hicieron allí su carrera y su vida, pero que no se les permitió una segunda opción; por ello
es que el tercer modelo sería el más apropiado, dado que trabaja de manera conjunta y en
tiempo sincronizado con las dos partes involucradas en este proceso; permitiendo que el
personal se involucre con el proceso a través de la influencia permanente del/los líder/es; la
mayor ganancia de este modelo es la verificación de la necesidad de un cargo en el proceso
de cambio, la participación adecuada del personal para el mismo y el costo/beneficio que se
24
Ambientes Virtuales
genera por la reutilización de un colaborador en un nuevo cargo o en la reasignación de su

puesto; donde para prescindir de un empleado se contará con el agotamiento de todos los
posibles recursos, salvaguardando los intereses de la compañía y propendiendo por la
integridad de los colaboradores.
Para la empresa Télécom France se recomienda considerar los 2 modelos descritos en
la lectura, “de las personas y los procesos a la organización”, el cual está enfocado en
conseguir resultados si se trabaja en paralelo con la gente y las tareas. Este modelo
reconoce la importancia de explorar nuevos caminos de acción como consecuencia de
cambios en las actitudes y comportamientos y, al mismo tiempo, en el rediseño de procesos.
Télécom France, en su afán de convertirse en la principal operadora francesa de

telefonía, antepuso sobre los derechos y bienestar de sus empleados, la optimización de
recursos y beneficios sin consideración alguna, lo que degradó rápidamente el clima laboral
y no contempló como estrategia realizar un trabajo compartido, tareas y personas para
incentivar la productividad. Es cierto que existen muchos supuestos sobre el cambio, y las
organizaciones frecuentemente toman decisiones sustentadas en conceptos equivocados
sobre lo que esto significa, la manera como debe entenderse y enfrentarse, la necesidad de
hacerlo en el momento que se requiere, y las consecuencias de actuar improvisadamente en
este sentido. La gestión del cambio organizacional tiene muchas facetas que deben ser
comprendidas previamente, si se quiere responder de manera adecuada a las necesidades de
entenderlo y usarlo para crear valor en las organizaciones, Télécom France, acá no tuvo
presente ese diagnóstico y por eso el clima laboral se denigró tanto a tal punto que los
empleados recurrieron al suicidio.
Télécom France, hubiese implementado el modelo de las personas y los procesos a la

organización, un modelo lógico, que debía concebir un cambio de actitudes en la definición
y redifinición de la misión, visión, valores, objetivos, políticas frente a la importancia del
factor humano en la organización, ello hubiera logrado una evolución de cambio y
transformación organizacional optimo, este apoyado en el rediseño de procesos.
25
Ambientes Virtuales
4.2. A partir del caso observado y de las lecturas básicas planteadas, ¿Qué
consideraciones adicionales ustedes harían para gerenciar un cambio positivo en la
empresa Télécom France?
Considero que un gerente es ampliamente respaldado e infunde confianza, cuando este

habla con verdad, cuando desde su discurso y sus acciones indica claramente su objetivo o
los propósitos de sus acciones; todo aquello no para que le tengan miedo, sino para que los
esfuerzos y la acciones de toda la organización sean encaminadas hacia la visión y el
cumplimiento la estrategia de ese líder; en el caso de Télécom France es posible evidenciar
la maquinaria surtida tras escenario para reducir el personal, pese a las razones o motivos
que sus dirigentes hayan tenido para proceder con tal decisión, pero si en caso contrario a
motivar la competencia de que mando medio lograba dimitir mayor cantidad de
colaboradores para otorgarle una mayor recompensa, se hubieran adelantado jornadas
personales de interacción con los trabajadores donde se les enseñara la situación real de la
empresa con los cambios necesarios de hacer y las opciones que los empleados tenían, para
poder salir las dos partes (organización y colaboradores) con los menores daños posibles.
Los resultados fueran diferentes a suicidios, escándalos públicos y procesos judiciales.
Luego de depurar un proceso personalizado, la gestión del cambio se procedería a poner

en marcha con todo lo que la literatura nos ilustro, empleando el enfoque de acción para las
transformaciones organizacionales de las personas y los procesos a la organización. El cual
alcanzaría resultados duraderos con una planta personal concertada a la realidad de la
compañía.
Las organizaciones de las primeras décadas del siglo XXI constantemente están
bombardeadas por tensiones generadas a partir de un ambiente competitivo cada vez más
dinámico y agresivo, que pone a prueba su capacidad de acción y reacción desde la
perspectiva de satisfacer mercados cambiantes y crecientemente exigentes. Es por eso que
26
Ambientes Virtuales
la capacidad de crear y mantener un sistema — y más aún, una cultura— que facilite los
cambios que se requieran, no solo en sus procesos de operación sino en su forma de
percibir y responder a las exigencias de sus stakeholders1, se asume como una de las
responsabilidades más importantes de la dirección de las organizaciones [ CITATION
Min12 \l 9226 ]. Para este tipo de cambios organizacionales se deben implementar sistemas
de gestión integrados y se deben tener en cuenta muchos elementos:
 La cultura de las organizaciones para lograr cambios sostenibles
 Las actitudes y el impacto de las personas en la organización frente a los

cambios y como direccionarlas.
 Ritmos del cambio generados
 Estructura organizacional
 La gestión del cambio es difícil, pero parte del problema radica en que existe
poco acuerdo sobre cuáles son los factores que más influyen en las iniciativas
de la transformación, Télecom France, tenía claro un objetivo que era ser
empresa líder, pero no tuvo en cuenta que su personal era vital para esa
transformación.
5. EMPRENDIMIENTO
La palabra emprendimiento proviene del francés entrepreneur (pionero), y se refiere a la

capacidad de una persona para hacer un esfuerzo adicional por alcanzar una meta u
objetivo, siendo utilizada también para referirse a la persona que iniciaba una nueva
empresa o proyecto, término que después fue aplicado a empresarios que fueron
innovadores o agregaban valor a un producto o proceso ya existente
En conclusión, emprendimiento es aquella actitud y aptitud de la persona que le permite

iniciar nuevos retos, nuevos proyectos; es lo que le permite avanzar un paso más, ir más
27
Ambientes Virtuales
allá de donde ya ha llegado. Es lo que hace que una persona esté insatisfecha con lo que es
y lo que ha logrado, y como consecuencia de ello, quiera alcanzar mayores logros.
5.1. Descripción
FoodFit Ibagué es un restaurante que se encuentra dentro de la categoría de Comida

Casual, se especializa en ensaladas con diferentes variaciones y presentaciones que aportan
valor a su segmento, ya que cada día existe mayor conciencia por consumir productos que
impacten positivamente al cuidado integral y la salud.
El “Casual Food”, es una tendencia gastronómica con un objetivo completo y muy

acorde con el estilo de vida del trabajador con familia que no tiene tiempo para pensar
demasiado en lo que comerá hoy o mañana. El Casual Food trata de aunar el concepto de
comida rápida con comida equilibrada, sana y saludable, y es a partir de este concepto que
surge Fit – Food Villavicencio, esta idea de negocio brota como algo diferente, creativo y
algo revolucionario como es rapidez y salud en un solo lugar.
FoodFit Ibagué es un restaurante que se basa en el concepto de restauración en el que el

cimiento es ofrecer una cocina rápida pero de calidad, en el que los platos son elaborados
con productos frescos y con ingredientes de calidad. Es una alternativa a los malos hábitos
alimentarios, al sobrepeso por la mala nutrición, al hastío alimentario por repetir uno y otro
día el mismo tipo de alimentación y a aquellas personas que se preocupan por una dieta más
sana, este nuevo concepto además promueve el respeto por el medio ambiente, utilizando
elementos cien por cien reciclables, manteniendo la coherencia con su filosofía.
28
Ambientes Virtuales
Tabla 3. Modelo Canvas Restaurante FoodFit Ibagué
Fuente: elaboración propia.
5.2. A partir de la lectura del artículo "Las habilidades gerenciales y su

importancia en la dirección empresarial" y el capítulo introductorio de la guía,
¿Identificar la importancia de las habilidades gerenciales en la dirección de su PYME
como una organización del siglo XXI?
Las habilidades directivas o gerenciales son el punto diferenciador entre los gerentes
que simplemente “ordenan” y aquellos que ejecutan los procesos administrativos y quienes,
gracias a sus actitudes, acciones y motivaciones positivas hacia el trabajo y hacia sus
29
Ambientes Virtuales
subalternos, contribuyen al bienestar de su comunidad laboral y al clima organizacional de

sus empresas.
La labor de un gerente es variada y compleja, por lo que necesitan contar con ciertas
habilidades para desempeñar los deberes y las actividades inherentes para su cargo. Entre
otras deben desarrollar el liderazgo. En FoodFit Ibagué, el rol de liderazgo, juega un papel
muy importante, ya que es una de las habilidades gerenciales más importante, dado que la
comida casual es un concepto reciente en el mercado de las comidas, aquí se requiere de un
buen gerente que tenga la capacidad y responsabilidad de construir equipos coherentes, que
sepa delegar funciones, o labores específicas y sobretodo responsabilidades al equipo de
trabajo. Entre otras habilidades se destacan la habilidad para negociar, para comunicarse,
para el manejo positivo de conflicto, para la toma de decisiones y para trabajar en equipo.
5.3. Teniendo en cuenta otros directivos eficientes que conoce, ¿cuáles son sus
habilidades que demuestran su éxito? Proporcione razones de apoyo.
Presentamos los siguientes directivos CEO más exitosos de los últimos años;
• Mark Zuckerberg, director general y co-fundador de Facebook, cuyas habilidades que lo

han llevado al éxito es el liderazgo, fomenta el dialogo y la discusión con su equipo de
trabajo, sentido democrático buscando opiniones y retroalimentación de sus
colaboradores, se preocupa por la satisfacción personal y laboral de los colaboradores.
[ CITATION Mar09 \l 9226 ]
Dentro de su estilo de liderazgo mencionamos seis aspectos principales, (Pasión,

propósito, misión, lograr que las personas crean en él en la misión de la organización,
lograr un servicios extraordinario, colaboración).
• Jack Ma, proyecto rompedor de comercio electrónico, Alibaba. Su capacidad de

motivación y de inspiración le convierten en un líder nato, un hombre a seguir. Dentro
de las premisas para alcanzar su éxito;
30
Ambientes Virtuales
Líder visionario, enfocar al equipo en un objetivo en común, no aceptas quejas,

aprovechas las oportunidades, se atreve a experimentar, no mezclar la política, forjar una
comunicación irrompible. [ CITATION MaJ13 \l 9226 ]
• Elon Musk. Además de físico, programador de videojuegos y fanático de los cómics, el

sudafricano Elon Musk es uno de los empresarios más conocidos del mundo, es el
creador de PayPal, Tesla Motors, SpaceX, SolarCity, Hyperloop y OpenAI.
Estas son algunas de sus claves para lograr el éxito, nunca rendirse, haz lo que te gusta
(incluso si existen posibilidades de fracaso), nunca escuches a la gente negativa, toma
riesgos, aún a pesar de las obligaciones más importantes, haz algo importante, enfócate,
siempre intenta resolver los problemas, atrae gente brillante, eso determinará el éxito de tu
empresa, ten un gran producto para presentar al mercado, trabaja duro, aun enfrentando las
adversidades. [ CITATION Elo14 \l 9226 ]
En el caso de estos grandes empresarios exitosos del mundo, podemos ver que las
habilidades comunes entre ellos es su capacidad de liderazgo, de que los colaboradores
crean en ellos, el trabajo en equipo es fundamental la discusión asertiva para la toma de
decisiones, entender que no soy dueños de la verdad absoluta, correr riesgos, rodearse de
personas positivas, trabajo duro, habilidades que consideramos son claves para el éxito de
estos empresarios, y son las habilidades que aplicándolas a menor escala también generan
éxito, consideramos que los directores, gerentes y emprendedores que logren desarrollar
estas habilidades tarde o temprano obtendrán el éxito.
5.4. ¿Cree usted que esas habilidades de gestión exitosas pueden aplicarse a
cualquier PYME? ¿Pueden esas habilidades gerenciales conducir su SME a través de
una trayectoria acertada? Por favor, justifique su respuesta.
Según el teórico Katz, en un trabajo publicado en 1955, revisado en 1974 y que aún es
vigente, todo gerente para ser eficiente en su cargo debe desarrollar tres tipos de habilidades
a saber: las técnicas, las sociales o humanas y las conceptuales, conocidas también como
estratégicas o intelectuales.
31
Ambientes Virtuales
Las habilidades técnicas se adquieren en la academia, durante el transcurso de la vida

profesional, se refieren a las capacidades de poner en práctica procedimientos de un campo
específico; es decir poseer, comprender y aplicar los conocimientos técnicos propios de su
área.
Las habilidades sociales o humanas son entendidas como las capacidades que deben
tener los gerentes para trabajar, guiar persuadir y/o motivar a otras personas, sin distinción
de rango, género, edad o condición en favor de la consecución de los objetivos
empresariales.
El tercer grupo, lo conforman las destrezas conceptuales, estás suponen el desarrollo de

una forma efectiva de pensamiento y de una manera de visualizar las empresas como un
todo, como un engranaje que debe funcionar a la perfección.
Ahora bien con base en lo anterior y en la pregunta formulada, se considera que si, que
estas habilidades de gestión se pueden aplicar a cualquier organización,
independientemente de que sea grande, mediana o pequeña, estás habilidades van a permitir
que cada empresa pueda llegar a ser exitosa.
Cabe mencionar que los gerentes y/o directivos, además de tener habilidades de gestión
claras, deben tener metas claras, esto va a permitir tener una cultura de empoderamiento en
donde todos persiguen la misma visión de la organización y del gerente, y sobretodo hay
credibilidad y confianza en ella, estas habilidades contribuyen a que las empresas se
preparen para el cambio, las ayuda a estar alertas a los cambios tanto internos como
externos.
Las habilidades humanas de promoción y desarrollo del personal tienen una

característica especial y es que hacen que los colaboradores se sientan más identificados
con la organización, lo que contribuye a la creación de valor y sentido de pertenencia.
[ CITATION Jos14 \l 9226 ]
Por otra parte, las habilidades gerenciales contribuyen a que la gestión de cambio
perdure en el tiempo.
32
Ambientes Virtuales
Parte B - Componente Individual
6. Desarrolle la evaluación personal de habilidades directivas (PAMS, Personal

Assessment of Managemente Skills) que se encuentra en el capítulo Introducción del
libro guía. Adicionalmente, suministre dos copias a por lo menos 2 personas que lo
conozcan bien o que lo hayan observado en una situación en la cual usted haya tenido
la oportunidad de liderar a otros. El formulario lo encuentra en el siguiente vínculo.
(Ver ambiente virtual)
Anexo: Encuesta de diagnóstico y ejercicios Personal, Compañero N° 1, Compañero N° 2,

Resultado de Encuesta (PAMS, Personal Assessment of Managemente Skills) – 7 Folios.
Responda las siguientes preguntas:
6.1. Diligencie la tabla de resultados en Excel “Encuesta PAMS Clave de

Resultados” con el fin de obtener una evaluación personal de sus habilidades
directivas y comparar las puntuaciones que usted se asignó con las que le asignaron
las dos personas a las cuales usted solicitó diligenciar el cuestionario.
Anexo: Resultados Encuesta PAMS
6.2. A las 2 personas que usted identificó para que le ayudaran a responder la
encuesta PAMS del punto anterior, formúleles las siguientes preguntas: ¿Cuáles cree
que sean las capacidades distintivas y notables que yo poseo? ¿En qué cree usted que
debo enfocar mis esfuerzos de mejoramiento y desarrollo? ¿Qué me ve usted haciendo
en 15 años?
Anexo: Respuestas Compañero N° 1
Anexo: Respuestas Compañero N° 2
33
Ambientes Virtuales
6.3. Compare sus puntuaciones con el máximo posible (5). Escriba un ensayo de
una hoja, identificando las fortalezas, puntos a mejorar y los aprendizajes que le dejó
esta actividad. Recuerde que la estructura del ensayo debe tener: título, un párrafo de
introducción, dos o tres párrafos de cuerpo y un párrafo de conclusión. El ensayo
deberá tener de extensión de 300 a 350 palabras, en este sentido puede fortalecer
competencias de síntesis.
7. Con el fin de proveer herramientas que le permitan un continuo aprendizaje y

faciliten su éxito profesional, las siguientes actividades le ayudarán a identificar
algunas ambiciones específicas y desarrollar procedimientos para alcanzar su
potencial:
7.1. Escriba una autobiografía que pueda ser publicada en la revista Dinero o
Fortune Magazine, exactamente en 15 años. Esta historia debe identificar sus logros
más notables y sus éxitos dignos de ser noticia. ¿Qué resultados le harían
inmensamente feliz? ¿Por qué legado quiere usted ser reconocido? Se acepta toda la
creatividad e ingenio del estudiante.
Anexo: PDF diseño Propio de entrevista publicado por Revista Magazine.
7.2. Revise sus resultados en los instrumentos de evaluación previa. ¿Qué valores,
habilidades, estilos y actitudes le ayudarán a lograr las aspiraciones que identificó en
el paso 7?1?
34
Ambientes Virtuales
7.3. Con la información que ha obtenido en los puntos 6 y 7, identifique aquello

que debe hacer para lograr sus aspiraciones. ¿Qué cursos tomará? ¿Qué personas
llegará a conocer? ¿En qué actividades extracurriculares o para equilibrar la vida
participará? ¿Qué leerá? ¿Qué actividades espirituales serán las más significativas?
35
Ambientes Virtuales
CONCLUSIONES
Para las organizaciones del siglo XXI es fundamental contar con gerentes y
directores con habilidades en gestión, gerentes líderes, empoderados, líderes que puedan
guiar grupos de trabajo hacia metas y objetivos claro de las organizaciones, así lograr
ambientes de trabajo amables con los colaboradores, como vemos los líderes más exitosos
le aseguran excelentes ambientes de trabajo para los colaboradores.
Implementar una cultura de implementación de habilidades de gestión en las

organizaciones asegura que estas estén preparadas tanto a los cambios internos como
externos del entorno, logrando que las empresas se mantengan en el paso del tiempo.
Decenas de estudios realizados en los últimos años por teóricos de la administración

a diversos sectores empresariales y organizaciones en el mundo entero, han dejado en
evidencia que las compañías más sobresalientes y exitosas, son aquellas que tienen como
gerentes a personas altamente eficaces y competentes, entrenadas y calificadas en
habilidades gerenciales.
Para escoger y asumir un estilo de liderazgo conveniente y eficaz, el gerente debe,

en primera instancia, determinar el grado de madurez de su equipo de trabajo, es decir,
establecer en qué etapa formativa, conflictiva, normativa o de desempeño se encuentra su
grupo laboral, ya que en cada una, los equipos manifiestan conductas, características y
problemas diferentes.
El líder debe desarrollar habilidades gerenciales que le permitan mantener una

buena comunicación con su entorno.
36
Ambientes Virtuales
REFERENCIAS
20 minutos. (6 de Julio de 2012). Obtenido de France Télécom, imputada por acoso tras los
múltiples suicidios: http://www.20minutos.es/noticia/1532755/0/france-
telecom/imputado-acoso/suicidios/
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Jiménez, A. (2013). Gestión del Cambio. Madrid: Ediciones Díaz de Santos.
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HTML
37
Ambientes Virtuales
Sirkin, H. K. (2005). El lado duro de la gestión del cambio. Harvard Business Review. Vol.
83, No. 10., 77 – 89.
Sirkin, H. K. (2005). The hard side of change management. Harvard business review,
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Whetten, D. &. (2011). Desarrollo de habilidades directivas. Pearson Educación.
Zuckerberg, M. (15 de Octubre de 2009). Mark Zuckerberg: The Three Keys To Facebook's
Success. (B. Insider, Entrevistador)
38

Barragan, T., Monroy, H. Perez, G. Guia 1 - Actividad No.1 Con

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Desarrollo de competencias directivas y

Modelos de alta Gerencia

FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES

DESARROLLO DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y MODELOS DE ALTA

GUÍA 1. LAS HABILIDADES DIRECTIVAS: UNA HERRAMIENTA DE

TEODORO BARRAGAN GAITAN

JOHN HANS MONROY JIMENEZ

GUSTAVO ANDRÉS PÉREZ CAMACHO

FRANCISCO ALFONSO CAMARGO SALAS

BOGOTÁ D.C., 5 DE MAYO DE 2018

Se dice que los líderes se enfocan en establecer la dirección, iniciar el cambio y

1. CÓMO GESTIONAR UN CAMBIO POSITIVO EN LA EMPRESA SUJETA A

¿Identificar la importancia de las habilidades gerenciales en la dirección de su

Tabla 1. Ejemplo de cambio planeado y cambio emergente................................................13

Actividad 1: Parte A Componente Grupal

1.1 Empresa sujeta a estudio

Se selecciona a la: “CORPORACIÓN PARA LA PROMOCIÓN DEL DESARROLLO

1.1.1 Su tamaño sea mínimo Pyme.

La corporación Prohaciendo, se clasifica en una Pyme según las características

1.1.2 Puede ser con o sin ánimo de lucro.

1.1.3 Puede ser una empresa o entidad pública.

Prohaciendo es una corporación de orden privada.

1.2 Descripción de una situación crítica presentada en la empresa sujeta a estudio

La corporación PROHACIENDO, es una empresa que desarrolla proyectos y

Así mismo, es posible indicar que, mediante el establecimiento y cumplimiento de

a. Falta de personal- Sobrecarga laboral: los funcionarios suelen tener múltiples

b. Problemas de Comunicación: conflictos y rivalidades con las que los funcionarios

c. Falta de Capacitación: Como en todos los sectores existe constante actualización

d. Desconocimiento de procesos y procedimientos establecidos en Sistema de

Con base en lo anterior, se considera oportuno evaluar la situación actual de la

Se hace necesario que los funcionarios, tengan el concepto y la capacidad de agenciar

1.3 Implementación de las cinco actividades requeridas para liderar de manera

 Establecer un ambiente positivo.

 Crear la condición para el cambio.

 Articular una visión de abundancia.

 Generar compromiso con esa visión.

 Institucionalizar el cambio positivo.

1.3.1 Establecer un ambiente positivo.

Se propone, adelantar una jornada en un espacio de tipo recreativo, con la

1.3.2 Crear la condición para el cambio.

Seguidamente y en el desarrollo de la misma jornada de integración

exposición y explicación donde se indicará y detallará a todo el personal, cifras y

1.3.3 Articular una visión de abundancia.

Una vez, sensibilizada la población, se procederá a adelantar una recolección

Finalmente, y con el ánimo sentido de que los individuos apropien y

Allí, se concluirá con una asignación de tareas y horarios específicos

1.3.4 Generar compromiso con esa visión.

Mediante una conferencia motivacional que recoja e incluya las versiones de

1.3.5 Institucionalizar el cambio positivo.

Con lo anterior se logrará institucionalizar el proceso de encontrar una

2. DOS APROXIMACIONES DOMINANTES DE CAMBIO DE

En la siguiente tabla y de acuerdo a la lectura “Los procesos de cambio organizacional

Tabla 1. Ejemplo de cambio planeado y cambio emergente.

para atender invertir recursos convocatoria y participar en

puede llegar a cambios en experiencia

Fuente: Creación propia de los autores a partir de [ CITATION San17 \l 9226 ].

3. EL LADO OSCURO DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO

3.1. Describa el proceso de cambio a analizar

Dentro de los cambios por los cuales la corporación PROHACIENDO ha iniciado, se

Para avanzar este proceso de cambio, ha sido necesario el empleo de no menos de 5

lo estipulado por la legislación nacional y la evolución constante de la educación hacen que

Frente al modelo DICE:

a. Duración: No se tiene claridad sobre el tiempo que durara el proceso de