Modelo Integrado de Administración Del Potencial Humano PDF

Enrique Louffat
Administración
del potencial humano Administración
La administración de personas dentro de una institución es uno de los temas más relevan-
tes en el campo de la administración de empresas. Dejando muy atrás la idea de que los
trabajadores eran un recurso pasivo, sumiso y dependiente de un sistema de producción
fabril, en la actualidad es consistente y coherente emplear la denominación de capital hu-
del potencial humano
mano para referirse a seres humanos que generan valor, tienen iniciativas, son proactivos
Enrique Louffat
Administración del potencial humano

y transforman recursos materiales y financieros en productos y/o servicios de calidad con
base en sus capacidades o competencias.
Administración del potencial humano está dirigido a ejecutivos que actualmente o en

un futuro inmediato o mediato ocupen cargos gerenciales en gestión de personas. Asi-
mismo, es un libro recomendado para asesores o consultores que brinden sus servicios
profesionales en procesos especializados de administración del potencial humano.
La obra aborda los fundamentos de la administración del personal, presentando un modelo

integrado de administración del potencial humano basado en la identificación de las com-
petencias organizacionales y personales. Posteriormente, describe los procesos especiali-
zados de personal (diseño organizacional y de puestos, reclutamiento, selección, evalua-
ción del desempeño, capacitación, carrera, así como remuneraciones y compensaciones), y
desarrolla tres aspectos esenciales que brindan el contexto estratégico y operacional, a sa-
ber: la cultura y el clima organizacionales, y la auditoría basada en indicadores, última que
permite controlar de manera integrada la eficacia y la eficiencia de la administración del po-
tencial humano. Al final se presenta una guía para administrar personal, que consta de una
serie de formatos con preguntas clave que pueden aplicarse fácilmente en cualquier tipo de
organización.
Como principales características, y para favorecer el aprendizaje y la comprensión de los

diversos temas en cada capítulo, después del desarrollo conceptual se incluyen preguntas
de repaso y análisis, así como ejercicios de aplicación y una serie de casos de estudio que
permitirán consolidar los fundamentos estratégicos, estructurales y operacionales de la
administración del potencial humano.
ISBN-13: 978-607-526-590-2
ISBN-10: 607-526-590-2
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Administración
ENRIQUE LOUFFAT
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Administración del potencial humano © D.R. 2018 por Cengage Learning Editores, S.A.
Enrique Louffat Olivares de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc.
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MB Soluciones Editoriales México Datos para catalogación bibliográfica:
C. Alberto Cerqueira da Fonseca Louffat Olivares, Enrique
Alma G. Soto Zárraga Administración del potencial humano
ISBN: 978-607-526-591-9
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Impreso en Perú
1 2 3 4 5 6 20 19 18 17

ÍNDICE
Acerca del autor IX

Agradecimientos XI
Introducción XIII
Capítulo 1
Administración del potencial humano: fundamentos 1
1. Concepto 2
2. Modelo integrado de administración del potencial humano 3
Preguntas de repaso y análisis 18
Caso 1: Vuelve la estabilidad laboral 19
Caso 2: ¿Jefe de personal o jefe de personas? 20
Caso 3: Salud organizacional 21
Capítulo 2
Competencias 23
1. Concepto 23
2. Taxonomía 28
3. Metodología de aplicación 30
Ejercicios de aplicación 33
Caso 4: Definiendo competencias organizacionales y personales
en Hiratoca 33
Caso 5: Competencias organizacionales y del personal de un grupo
hotelero 34
Caso 6: Competencias en gestión de restaurantes 34
Caso 7: Identificando las competencias de los profesores de una
academia de natación 35

IV Administración del potencial humano
Capítulo 3
Diseño organizacional y de puestos 37
1. Concepto 37
2. Modelo organizacional 38
3. Organigrama 45
4. Manuales 47
5. El diseño de puestos 48
Apéndice: Clasificación de organigramas 51
A.1 Organigramas según la información proporcionada 52
A.2 Organigramas según la forma (figura) de diseño 57
Caso 8: Reorganizando la empresa Business Life 72
Caso 9: Estructura organizacional del grupo San Nacho 72
Caso 10: Network Comunications (NC) 73
Capítulo 4
Reclutamiento 75
1. Concepto 76
2. Fuentes de reclutamiento 76
3. Proceso 79
4. Convocatoria 81
Caso 11: Reclutando personal de ventas y seguridad 84
Caso 12: Reclutando un vendedor corporativo 84
Caso 13: Buscando un gerente para el Banco Estrella 85
Caso 14: Reclutamiento ineficaz 85
Capítulo 5
Selección 87
1. Concepto 87
2. Los predictores 87
3. Proceso 88
Caso 15: ¿Selección política o selección técnica? 97
Caso 16: Seleccionando al nuevo jefe nacional de la SICI 98
Caso 17: Cubriendo una vacante en la clínica Verde Life 100
Caso 18: Se busca entrenador de fútbol 100

ÍNDICE V
Capítulo 6
Inducción 103
1. Concepto 103
2. Objetivos 104
3. Temas 105
4. Otros aspectos centrales 108
Caso 19: Socializando en el área de personal del Banco Atlántico 111
Caso 20: El nuevo gerente del Banco Billegas 112
Caso 21: Inducción para transferencias entre gerentes 113
Caso 22: El nuevo gerente expatriado 114
Capítulo 7
Evaluación del desempeño 115
1. Concepto 115
2. Tipologías 116
3. Evaluación 360 grados 126
4. Proceso 126
5. Errores de subjetividad 128
Caso 23: ¿Censurando al ministro o censurando al congreso? 130
Caso 24: Evaluando el desempeño en Supermercados Wonton 132
Caso 25: Evaluación del desempeño en un organismo regulador 133
Caso 26: Evaluando el desempeño en la clínica Luz de Vida 133
Capítulo 8
Capacitación 135
1. Concepto 138
2. Capacitación y aprendizaje 138
3. Proceso 139
Caso 27: Midiendo la eficiencia del sistema de capacitación
de una empresa 155
Caso 28: Capacitación por competencias en el Banco Regional
del Cuzco 156
Caso 29: Capacitando a capacitadores 156
Caso 30: ¿Dónde capacito a mis gerentes? 157

VI Administración del potencial humano
Capítulo 9
Administración de carrera 159
1. Concepto 161
2. La administración individual de carrera 162
3. La administración corporativa de carreras 167
Caso 31: Ascensos militares y policiales en la República de Urano 179
Caso 32: ¿Qué hago? 180
Caso 33: Estructura de carrera en la corporación “Comiendo Perú” 181
Caso 34: La carrera del doctor Perillas 182
Capítulo 10
Remuneraciones y compensaciones 185
1. Concepto 186
2. Taxonomías 186
3. Estructura salarial 188
4. Métodos de evaluación de puestos 194
5. Tendencias remunerativas modernas 207
Caso 35: Desigualdades remunerativas en el Estado 210
Caso 36: ¿Remuneraciones diferentes en la Defensoría del Pueblo? 211
Caso 37: Trabajadores diferentes; sueldos y beneficios diferentes 212
Caso 38: Aumento de sueldo 212
Capítulo 11
Clima y cultura organizacionales 215
1. Concepto 216
2. Dimensiones para descubrir (y gestionar) la cultura organizacional 216
3. Dimensiones para descubrir (y gestionar) el clima organizacional 221
4. Taxonomía de cultura organizacional 223
5. Taxonomía de clima organizacional 225
Caso 39: Gerente del sector privado en el sector público 229
Caso 40: Cultura organizacional en la Caja de Ahorro y Crédito de Huacho 229
Caso 41: Ramiro Garatea 230
Capítulo 12
Administración internacional del potencial humano 233

ÍNDICE VII
1. Concepto 234
2. Empresas internacionalizadas 234
3. El trabajador de la empresa internacionalizada 235
4. Aplicación básica de los procesos técnicos a la administración
internacional del potencial humano 238
Caso 42: Un country manager para Universe Airlines 243
Caso 43: Frecuencia Parlatina 244
Caso 44: El expatriado enamorado 244
Capítulo 13
Las TIC’s aplicadas a la administración del potencial humano 275
1. Concepto 248
2. Aplicaciones virtuales en los procesos técnicos de la
administración del potencial humano 248
3. Portal del empleado 252
Caso 45: Un sistema integrado para Hogar Solution 255
Caso 46: Creando un portal virtual para la empresa Altavoz 256
Caso 47: Un sistema integral de RR.HH. para Human Virtual 257
Capítulo 14
Auditoría e indicadores en la administración
del potencial humano 259
1. Concepto 260
2. Proceso 260
3. Indicadores 265
Caso 48: Cambio de gerentes en Banco de La Plata 269
Caso 49: Indicadores en San Guchón 270
Caso 50: Indicadores de productividad y de personas 271
Capítulo 15
Guía para administrar personal 273
Referencias bibliográficas 301

ACERCA DEL AUTOR
Enrique Louffat es profesor ordinario de la Graduate School of Business de

la Universidad ESAN, donde actualmente se desempeña en la jefatura del área
académica de Administración. En esa institución ha ocupado también otros
cargos, tales como Coordinador del PADE en Gestión del Potencial Humano y
Director (e) de la Maestría en Organización y Dirección de Personas. Obtuvo la
Maestría en Administración (M.sC) y el Doctorado en Administración (PH.D)
en la Universidad de São Paulo (USP), Brasil, becado por el gobierno de ese país.
Licenciado en Administración por la Universidad de San Martin de Porres (Lima,
Perú), es especialista a nivel de posgrado en Gestión de Recursos Humanos por
la Pontificia Universidad Católica del Perú y ha sido investigador visitante en la
Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas del Instituto
Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EGADE/ITESM), campus
Monterrey, México, y en el Instituto de Pesquisas Energéticas y Nucleares
(IPEN), campus São Paulo, Brasil. Paralelamente, ha desarrollado una amplia
carrera como consultor de empresas privadas e instituciones públicas en temas
sobre diseño organizacional y administración de personal. Hasta el momento,
ha publicado ocho libros, los tres primeros bajo el sello ESAN Ediciones del
Perú (Estructura organizacional en red y sus negociaciones en contexto de alianzas
estratégicas, Administración de carreras: propuestas individual y corporativa, y
Organigramas y manuales organizacionales: fundamentos para su elaboración);
los cuatro siguientes por la editorial Cengage Learning de Argentina y México
(Administración: fundamentos del proceso administrativo, Administración del
Potencial Humano, Administración de equipos humanos y Diseño organizacional
basado en procesos), y el más reciente, Evaluando el desempeño del personal,
publicado por la editorial Pearson de México y Perú.
IX

AGRADECIMIENTOS
E sta parte del libro es quizás una de las más agradables a desarrollar por
cualquier autor; primero, y en mi caso, porque me indica que el presente
trabajo, luego del no poco esfuerzo realizado, ha concluido; segundo, por-
que puedo manifestar mi gratitud a personas que, a lo largo del tiempo, explícita
o implícitamente, han realizado aportes para mejorar el contenido propuesto, y
tercero, porque me permite contribuir modestamente a transferir conocimientos
que van a ser útiles a los lectores y personas interesadas en el contenido de este
material.
En primera instancia, quiero destacar que, gracias a Cengage Learning, esta
obra ha tenido ya dos ediciones anteriores, mismas que fueron publicadas en
Argentina. Ahora, con el apoyo de tal casa editorial, mi libro se ha podido editar
en México, para lo cual se revisaron, mejoraron, ampliaron y actualizaron los
contenidos originales.
Expreso mi gratitud a ESAN por permitirme formar parte de ella y ofrecerme
de forma inmejorable las condiciones y los recursos para desarrollar una carrera
académica y profesional en una de las instituciones académicas más importantes
de América Latina. En ese sentido, quiero manifestar mi sincero agradecimiento
a nuestras autoridades: el Rector Jorge Talavera y el Decano de Posgrado, Jaime
Serida, por estimularme en la realización de este nuevo proyecto de investigación.
Mención especial para el Vicerrector de Investigaciones, Peter Yamakawa, quien
se ha convertido en un verdadero motor y apoyo en las publicaciones de todos
los profesores que deseamos contribuir con el desarrollo intelectual académico.
Asimismo, manifiesto mi respeto y admiración a mis colegas de la facultad, de
los cuales aprendo día a día en los intercambios de ideas, así como en las di-
XI

XII Administración del potencial humano
ferencias y las convergencias. Mención especial para mis colegas ordinarios del área académica
de Administración: Jorge Talavera, Kety Jáuregui, Luis Felipe Calderón, Lydia Arbaiza, Oswaldo
Morales y Armando Borda.
Por otra parte, agradezco a mis alumnos de los diversos programas de doctorado, maestrías,
PADEs, PEEs y diplomados, por la energía, la buena voluntad y la química que compartimos, y
al personal administrativo de ESAN, que me brinda su apoyo en mis actividades institucionales.
Agradezco también a esta prestigiosa editora internacional por el impulso que me da con su re-
conocida calidad editorial; en México, a Cinthia Chávez, por las correcciones editoriales; y en Perú,
a Janet Rojas, por la disponibilidad y el apoyo permanente a la realización del presente proyecto.
A mi familia, de la cual me siento muy orgulloso, por “soportarme” en todo momento durante
mis presencias y ausencias, en mis aciertos y errores: a Manuelito, mi padre; a Teresita, mi madre
(hasta el cielo); a mi hermanita Fabi, a mi tío Carlitos y a mi tía Elvirita.
Y finalmente no puedo dejar de expresar mi agradecimiento a Dios, por el regalo de la vida
misma, por su amor y su apoyo permanente en mis horas felices, pero, sobre todo, en las difíciles.

INTRODUCCIÓN
N o cabe duda de que la administración de los trabajadores, empleados, fun-

cionarios (o, como últimamente se les denomina, “asociados” y “colabo-
radores”) que pertenecen a las instituciones, se ha convertido en años re-
cientes en uno de los temas de mayor relevancia en la administración de empresas.
El aporte del ser humano, visto históricamente como un recurso pasivo,
sumiso y dependiente de un sistema de producción fabril, es conceptualizado
ahora como un capital humano que: (1) genera valor, (2) tiene iniciativas, (3) es
proactivo y (4) transforma los recursos materiales y financieros en productos y/o
servicios de calidad con base en sus capacidades o competencias.
En ese contexto, a la administración de recursos humanos tradicional suele
atribuírsele un rol de “segundo orden” en la empresa, con una serie de actividades
dirigidas por una unidad orgánica de personal, comúnmente llamada gerencia
o jefatura, aunque existen otras denominaciones; asimismo, se caracteriza por
estar dedicada básicamente a realizar tareas burocráticas de planillas, relaciones
laborales, etc., y no participar en la toma de decisiones estratégicas de la empresa.
Empero, esta concepción ha dado un giro de 180 grados, al plantearse un nuevo
enfoque que, ahora sí, considera vital el hecho de que el área de personal requiere
tener un alineamiento estratégico conjunto con las demás áreas de la empresa y
estrechar aún más su relación con las jefaturas de líneas (tales como marketing,
finanzas, logística, entre otras), cuyo rol debe ser el de “jefe de personas”, toda
vez que su responsabilidad consiste en decidir cuál de sus subordinados adscri-
tos directos deben ser seleccionados, qué méritos en evaluación del desempeño
alcanzan, quiénes necesitan y deben ser capacitados, qué plus podrían tener en
sus remuneraciones y cómo sería posible ayudarlos en su plan de carrera.
Dentro de la vida institucional se ha convertido en una condición sine qua
XIII

XIV Administración del potencial humano
non el desenvolvimiento de una “administración humana” que conjugue e integre los intereses de
desarrollo institucional y los de desarrollo individual del trabajador, para lo cual es necesario que
exista una convergencia entre la salud espiritual, la salud emocional, la salud racional y la salud
fisiológica de ambos estamentos.
La salud espiritual se refiere a los valores y principios del trabajador, que requieren tener concor-
dancia con los valores y principios de la empresa; la denominada salud emocional existe cuando en
una empresa se posibilita la demostración de sentimientos internos, traducidos en manifestaciones
diarias positivas; un ejemplo de ello sería el que un jefe pueda reconocer y alabar abiertamente el
buen desempeño de un trabajador. La salud racional se refiere al desarrollo y la aplicación amal-
gamada de las core-competences y las competencias de los trabajadores; y, finalmente, la salud
fisiológica, que existe cuando en el trabajo se ofrecen las condiciones de calidad de vida y de segu-
ridad que le permiten al empleado desempeñar sus funciones con el mínimo riesgo de seguridad,
fomentando la prevención de accidentes o enfermedades en el trabajo.
Para lograr lo anterior es necesario considerar el proceso administrativo aplicado al personal
a partir de una serie de actividades fundamentales: (1) la planeación, que consiste en formular
directrices operativas como misión, visión, objetivos, estrategias, políticas, cronogramas y pre-
supuestos; (2) la organización, que define el diseño organizacional de modelo, el organigrama y
la manualística de funciones y puestos; (3) la dirección, que sustenta el comportamiento orga-
nizacional con bases psicológicas y sociológicas, y (4) el control, que permite establecer aquellos
indicadores cualitativos y cuantitativos necesarios para medir la eficacia y la eficiencia logradas.
Otra categoría de análisis está relacionada con el acto de contemplar los procesos técnicos espe-
cializados del área de personal, tales como el diseño organizacional y de puestos, el reclutamiento,
la selección, la capacitación, y la evaluación de desempeño, carreras y remuneraciones.
De tal suerte, el presente libro pretende mostrar un modelo integrado de administración del
potencial humano que conjugue las categorías y variables señaladas en esta introducción: proceso
administrativo, procesos técnicos especializados de personal, y salud organizacional e individual
del trabajador.
Enrique Louffat

ADMINISTRACIÓN DEL CAPÍTULO
POTENCIAL HUMANO:
FUNDAMENTOS 1
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La administración de cualquier institución consiste básicamente en aplicar el

proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control), integrar
las diversas áreas de expertise (finanzas, marketing, operaciones, tecnología, re-
cursos humanos, etc.) y emplear adecuadamente los recursos (dinero, materiales
y personas). Con base en ello, es fácil apreciar que la persona se convierta en un
elemento clave de la vida en cualquier institución, sea ésta pública o privada,
pequeña, mediana o grande, o actúe en cualquier sector económico de cualquier
lugar del mundo.
Ante tal perspectiva, a través de la historia han existido diversas formas o
estilos de administrar el personal, desde aquellos enfoques que consideraban al
funcionario como una “pieza” más del sistema productivo o un elemento que
representaba un costo (dado el pago que había de hacérsele por su desempeño
laboral), hasta los más recientes, que revalorizan el “capital intelectual” como un
elemento generador de valor. Pereda & Berrocal (2009: 41) señalan cuatro carac-
terísticas de esta evolución:
1 De un enfoque reactivo a un enfoque proactivo.

2 De funciones aisladas a una gestión integrada.
3 De un nivel funcional a un nivel estratégico.
4 De un enfoque del rasgo a un enfoque de competencias.
Sin lugar a dudas, todo ejecutivo, especialista o no en el área de personal de la

empresa, debe conocer necesariamente los fundamentos de la administración de
personal, ya que cualquier decisión sobre los trabajadores a su cargo (selección,
capacitación, evaluación, etc.), estará bajo su égida directa.
Capítulo 1.indd 1 18/07/17 03:26

2 Administración del potencial humano
Sobre la relación entre estatus de poder y protagonismo en las decisiones estratégicas por parte
de la unidad de personal en la empresa, ha habido cuatro etapas bien determinadas (Butler apud
Dolan, 2007:33); a saber:
1 La etapa administrativa, cuando el área de recursos humanos (RR.HH.) no participa ni

es consultada sobre las estrategias definidas por la Dirección general de la empresa; es decir,
cuando cumple labores netamente administrativo-operativas.
2 La etapa de adaptación, que se desencadena al iniciarse un proceso de comunicación de
tipo top-down (de arriba hacia abajo) en el que la Dirección general de la empresa comunica
e indica a RR.HH. las metodologías que debe seguir y cumplir “sin dudas ni murmuraciones”.
3 La etapa de interactividad, que se produce al formular las decisiones estratégicas, luego de
haber recibido la información de RR.HH.; esto, en una comunicación de tipo bottom-up (de
abajo hacia arriba).
4 La etapa de integración, cuando RR.HH. se integra bajo un enfoque de hecho y derecho (es
decir, “con voz y voto”) a la alta dirección de la empresa, para participar de forma conjunta
en la formulación, el análisis y las decisiones estratégicas.
1. Concepto
Existen diversas denominaciones referidas a la administración de los funcionarios de una institución;
algunas de las más conocidas y/o empleadas son: administración de personal, administración de recur-
sos humanos, dirección de personas, gerencia de personal, administración del capital intelectual, gestión
de personas, administración del talento humano, o, la que nosotros proponemos en el presente libro:
administración del potencial humano. A través de este concepto no pretendemos realizar una discusión
semántica, ya que, en el fondo, consideramos todas estas denominaciones encaminadas hacia el mismo
fin: conceptualizar el logro de una eficaz y eficiente administración del trabajador. Sin embargo, nos
vemos en la necesidad de reflexionar sobre dichos términos, por lo menos bajo una óptica elemental,
para así poder deslindar diferencias y enfoques sobre cómo entender dichos conceptos.
En cuanto a la primera parte de las denominaciones señaladas en el párrafo anterior (administra-
ción, gestión, dirección, gerencia o similares), podríamos indicar que el termino más amplio, completo
e integrador es el que corresponde al de “administración”, cuya actividad debe ser entendida como una
ciencia, una técnica y un arte, constituida por elementos de planeación, organización, dirección y control.
Esa definición, a vistas más abarcadora, contrasta con los otros conceptos; a saber: “gestión” se refiere
sólo al acto de administrar; “dirección”, apenas a uno de los elementos de la administración, y “gerencia”,
al área organizacional o unidad orgánica especializada de personal (que figura formalmente en el orga-
nigrama) de una institución, que se encarga de la aplicación práctica de la administración de personal.
Capítulo 1.indd 2 18/07/17 03:26

CAPÍTULO 1 Administración del potencial humano: fundamentos 3
Respecto de la segunda parte del título, la que alude los términos personal, recursos humanos,
capital intelectual, talento humano, o potencial humano, podríamos desglosar las siguientes conside-
raciones: “recurso” implica considerar al trabajador apenas como un elemento pasivo, sin iniciativa
ni derecho a opinión; es decir, una pieza más de un sistema de producción, al igual que el dinero o
un material de trabajo que será transformado según la necesidad y los criterios del sistema. “Perso-
nal” es el término que, generalmente, se emplea en el sector público y que rescata la individualidad,
los deberes y los derechos del funcionario público. “Capital intelectual” rescata la valorización de
la persona no sólo por sus actividades manuales operativas, visibles a través de resultados, sino
también por sus valores y conocimientos intangibles y tácitos que generan valor y son aplicados
en aspectos explícitos. “Talento humano” se refiere al descubrimiento y aprovechamiento de las
competencias del trabajador integradas a las necesidades de la institución. Finalmente “potencial
humano” es una visión proyectada del capital intelectual y el talento humano a futuro, es decir la
idea de sustentabilidad institucional manifestada en el desarrollo individual de la persona en sus
dimensiones espirituales, emocionales, racionales y fisiológicas, integradas de modo sinérgico al
desarrollo organizacional.
En consecuencia, podríamos definir la administración del potencial humano como el proceso
proactivo de planear, organizar, dirigir y controlar los fundamentos, técnicas, metodologías y/o prácti-
cas especializadas de reclutamiento, selección, evaluación del desempeño, capacitación, carreras y re-
muneraciones, para desarrollar de forma sinérgica e integrada la salud espiritual, la salud emocional,
la salud racional y la salud fisiológica tanto de los trabajadores como de la institución en su conjunto.
2. Modelo integrado de administración del potencial humano

El modelo integrado de administración del potencial humano consta de tres categorías: proceso
administrativo, proceso especializado y salud personal/organizacional, las mismas que serán des-
critas a continuación:
Categoría 1: Proceso administrativo

Se compone de los elementos básicos y necesarios para poder desarrollar una administración apli-
cada al potencial humano: planeación, organización, dirección y control; pormenoricemos cada
uno de ellos.
Planeación
Es el elemento del proceso administrativo que se encarga de determinar lo que la empresa es en la
actualidad y lo que desea ser en un futuro (a corto, mediano y/o largo plazos), en cuyo contexto resulta
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PLANEACIÓN
Diseño
organizacional y de
puestos
ORGANIZACIÓN
Evaluación Reclutamiento Salud Salud
Desempeño espiritual emocional
CONTROL
Selección
Salud Salud
Administración racional fisiológica
Capacitación
de carrera
Remuneraciones y
compensaciones
DIRECCIÓN
Figura 1. Modelo integrado de administración del potencial humano.

Fuente: Elaboración propia.
fundamental la administración de sus trabajadores para lograr tal objetivo. De forma general, puede
afirmarse que toda empresa debe prever a futuro la cantidad y la calidad de su personal, aplicando
permanente e integradamente sus procesos técnicos de reclutamiento, selección, evaluación del des-
empeño, capacitación, administración de carrera y remuneraciones y compensaciones. Con base en
la propuesta de Lepark & Snell (1999), autores como Gonzáles & Olivares (2005:41-43) Bonache &
Cabrera (2002:51-56) señalan que el planeamiento de personal varía según los empleados, el grado de
generación de valor para la empresa (es decir, hay puestos o actividades que son nucleares y esenciales,
en contraste con otras funciones o actividades, que son periféricas) y el grado de escasez de trabaja-
dores con habilidades o competencias en el mercado (es decir, hay puestos o trabajadores con cierto
perfil que son más fáciles de conseguir en relación con otros, que son sumamente especializados).
– Trabajadores con conocimientos centrales o especiales: son aquellos que generan alto
valor estratégico y disponen de competencias de alto nivel, motivo por el cual las empresas
consideran establecer de forma exclusiva relaciones laborales de largo plazo y asegurarles
un desarrollo profesional.
– Trabajadores tradicionales basados en los puestos: son aquellos que cuentan con compe-
tencias destacadas, pero a quienes no se les asigna un proyecto de carreras, exclusivo y de
largo plazo.
Capítulo 1.indd 4 18/07/17 03:26

Alta
Trabajadores por Trabajadores con

alianzas /asociaciones conocimientos centrales
Escasez
Trabajadores con Trabajadores

contrato tradicionales basados
en puestos
Baja
Bajo Valor Alto
Figura 2. Planeamiento de personal de acuerdo con el tipo de empleados.

Fuente: Adaptado de González & Olivares (2005).
– Trabajadores por contrato: son quienes desarrollan competencias comodities generales y que
son de fácil reemplazo, por lo que son contratados por periodos o proyectos específicos, luego
de los cuales se les podría o no renovar la relación laboral.
– Trabajadores por alianzas / asociaciones: se les denomina así a aquéllos que poseen compe-
tencias singulares pero no relacionadas con las estrategias centrales de la empresa; más bien,
podrían ser de corte complementario, por lo que se integran a modo de redes o consorcios,
principalmente para compartir conocimientos.
Otra propuesta que trata de categorizar a los empleados es aquella que conjuga como factores de
análisis el rendimiento actual y la potencialidad del trabajador (Aragon et al. 1984; Hall & Hall, 1988
apud Dolan, 2007: 37); enumerémolos:
– Trabajadores estrella: aquéllos cuyo rendimiento actual y potencial futuro es de primer nivel,
toda vez que generan valor permanentemente; por esa razón, su relación laboral se presenta
a largo plazo.
– Trabajadores al límite: son aquéllos que en la actualidad llevan todo el peso del éxito de la
empresa, pero cuyo potencial de crecimiento es reducido; así, en mérito a su contribución
actual, la relación puede continuar, pero en funciones secundarias para el futuro.
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Alto
Trabajadores al límite Trabajadores

estrella
Rendimiento actual
Trabajadores
Trabajadores inútiles
problema
Bajo
Bajo Potencial Alto
Figura 3. Matriz Rendimiento / Potencial.

Fuente: Aragon et. al (1984); Hall & Hall (1988) apud Dolan (2007).
– Trabajadores problema: son aquellos que a pesar de ser reconocidamente talentosos y tener po-
tencial de desarrollo, poseen un rendimiento bajo, quizás atribuible a factores de personalidad y
relacionamientos, más que a sus cualidades profesionales. En estos casos, cabe la posibilidad de
firmarles renovaciones de contrato laboral a futuro, lo que supondría ciertas condiciones, tales
como el otorgamiento de ayuda o la promesa de mejoría en sus actitudes y/o comportamiento.
– Trabajadores inútiles: aquéllos que, definitivamente, demuestran total incompetencia y poco

talento, lo que supone un panorama en el cual no hay solución. En estos casos, resulta imposible
renovarles su contratación laboral a futuro.
La planeación del potencial humano implica la definición de algunos ítems; revisémoslos:
• La misión. Enunciado general de la empresa que, en la actualidad, permite identificar tres as-
pectos: a) cuál es la razón de ser de la institución, es decir, a qué se dedica o qué producto o ser-
vicio ofrece a la sociedad de consumidores de un mercado determinado; b) el modo en que sus
actividades benefician a sus stakeholders o agentes interesados en la buena marcha institucional,
y c) en qué se diferencia de sus competidores para realizar sus actividades y obtener resultados.
• La visión. Premisa general que permite identificar a futuro los tres aspectos indicados en la misión.
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Tanto la misión como la visión son elementos orientadores y se consideran una guía macro
de la institución; por ello resulta lógico que la unidad orgánica de personal se deba integrar a
ellas desde la concepción hasta la acción misma.
• Los objetivos. Propuestas de resultados a conseguir después de un periodo de operaciones de-

finido por la institución; generalmente, se trata de plantearlos cuantitativamente, de modo que
representen retos o desafíos que sirvan de referencia para medir grados de eficacia y de eficiencia
administrativa. Los objetivos pueden plantearse a nivel general (para toda la empresa, monolítica-
mente), y a nivel específico, como pueden ser los que se formulan en el área de administración del
potencial humano en temas de reclutamiento y selección, capacitación, etcétera (a nivel táctico)
y dentro de ella mediante la implementación de los retos diarios (a nivel operacional).
• La estrategia. Decisión o postura general –sea de sobrevivencia, mantenimiento, crecimiento

y/o desarrollo– (Olivieira, 2001:181-185) que adopta cada institución para poder desarrollar
sus actividades ante las amenazas y oportunidades del mercado (entorno), actuando con base
en las fortalezas y debilidades propias (intorno). Para poder llegar a dicha decisión se sigue
un procedimiento básico de análisis a través de matrices de evaluación de factores externos
e internos, de fortalezas y debilidades y, finalmente, de evaluación de opciones estratégicas.
La estrategia se sustenta en la definición de ventaja competitiva. Según García-Tenorio &
Sabater et. al. (2004:258), “una empresa tiene ventaja competitiva cuando posee un elemento,
activo, recurso o capacidad que la diferencia del resto de competidores y que le proporciona
una posición ventajosa respecto de ellos, lo cual le permite obtener mejores resultados”. Por
otra parte, Leal et. al. (1999:237) señalan que la posibilidad de adquirir ventaja competitiva se
sustenta en la teoría de recursos y capacidades, que considera los recursos como factores pro-
ductivos que pertenecen a la empresa o que son administrados por ella; tales recursos pueden
ser tangibles (físicos, financieros y humanos) e intangibles (reputación de la empresa, cultura,
marca, know-how de los empleados, etc.). Para que un recurso se convierta en una fuente de
ventaja competitiva debe generar valor y ser sustentable en el tiempo.
Por su parte, las capacidades se constituyen por el modo en el que las personas, a través de
su “capital intelectual”, coordinan e interrelacionan los diversos recursos tangibles e intangibles;
esto supone que se genere un valor agregado por medio de la transformación o la conversión
que realizan de los recursos “brutos”, en resultados diferenciadores para la empresa. En tal
contexto, se puede afirmar que el potencial humano es, per se, un factor de ventaja competitiva.
• Las políticas. Guías o directrices que coadyuvan a la administración. En este caso, aplicando el
concepto de “políticas” al potencial humano, éstas sirven como guías que claramente delimitan lo
que se puede o no realizar, y que se derivan de las opciones estratégicas previamente establecidas;
por ejemplo, políticas de reclutamiento, de capacitación, etcétera.
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• Los cronogramas. Instrumentos de planeación que permiten señalar las actividades que se
deben realizar para implementar las opciones planificadas, sean éstas de carácter estratégico,
táctico u operacional. Se pueden plantear en periodos diarios, semanales, quincenales, men-
suales, bimestrales, trimestrales, cuatrimestrales, semestrales, anuales o en periodos mayores.
• Los presupuestos. Herramientas financieras que permiten administrar y controlar los gastos y
egresos de dinero como producto de las acciones administrativas planificadas anteriormente,
así como el financiamiento de las mismas.
Organización
El término “organización” puede entenderse de diversas formas; aquí destacamos algunas de ellas:
como sinónimo de institución, corporación o empresa; como un conjunto de elementos que están
interrelacionados a efectos de lograr un objetivo común, y como un elemento del proceso admi-
nistrativo que se encarga de diseñar la estructura organizacional de una empresa.
Los instrumentos básicos del diseño organizacional son tres: a) definición del modelo orga-
nizacional, b) diseño del organigrama, y c) construcción de los manuales organizacionales. Estos
tres elementos serán desarrollados de forma detallada en el capítulo 3 del presente libro, que lleva
justamente el título de “Diseño organizacional y de puestos”.
En la definición del diseño organizacional y de puestos es necesario el análisis integrado de
variables, las cuales requieren ser categorizadas de dos maneras: condicionantes organizacionales
y componentes organizacionales.
Los condicionantes organizacionales son aquellos elementos de carácter exógeno a la empresa,
es decir que se originan “afuera” de la misma; no obstante a esta circunstancia, la empresa debe
tomarlos en cuenta y cumplir con ellos al diseñar su estructura. A continuación explicaremos los
condicionantes abarcados por esta categoría:
• Estrategia. Por principio administrativo, toda estructura se basa y es consecuencia de la es-

trategia adoptada por la empresa. Por ejemplo, si en la actualidad una empresa tuviera como
ámbito de acción la ciudad de Lima, pero para el año siguiente la estrategia apuntara hacia
un crecimiento en otras ciudades, entonces debería escoger algún modelo organizacional
que la operacionalizara estructuralmente. A este respecto, existe lo que se denomina modelo
geográfico, que puede ser escogido para cumplir con dicha estrategia.
• Ambiente. El contexto de los negocios está constituido por dos ambientes: (1) el macro am-
biente organizacional, donde se pueden analizar aspectos a un nivel nacional, tales como la
situación económica, política, jurídica o social; y (2) el micro ambiente organizacional, cons-
tituido por los grupos relevantes de interés o stakeholders (accionistas, ejecutivos, personal,
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proveedores, distribuidores, clientes, comunidad, gobiernos locales, etc.). A modo ilustrativo,

en el nivel macroambiental requerimos apreciar qué medidas económicas adoptadas por el
gobierno en turno podrían afectar el diseño de la empresa, sea para reducir puestos de trabajo
si hay medidas recesivas o, por el contrario, para aumentar puestos de trabajo y estructuras con
un crecimiento económico que requiera mayores niveles de producción y de productividad.
Si analizamos el aspecto legal-jurídico, supongamos que se decreta una ley que habrá de ter-
minar con los contratos tipo services; esto significaría que, por un lado, la empresa decidiera
no emplear más este tipo de contrato, lo que a su vez implicaría el despido de trabajadores y
que, por tanto, aquéllos considerados como “estables” (nombrados) debieran realizar su propio
trabajo y el de aquéllos que son despedidos; el otro escenario posible de esta situación es que
la empresa decidiera estabilizar a los trabajadores tipo services, ampliando de este modo los
costos laborales de la empresa. Ante cualquiera de estas dos hipótesis habría una influencia
en la estructura orgánica de la empresa: de crecimiento o de disminución.
A nivel microambiente también hay decisiones que influyen en la estructura orgánica;
por ejemplo, si los accionistas de una empresa decidieran encargarle al gerente reducir costos,
y este adoptara como medida simplista la reducción de personal como medida que permi-
tiera ahorrar costos, habría, entre otras consecuencias, una lógica reducción en la estructura
organizacional, además de la desaparición de unidades orgánicas y un posible fenómeno de
fusiones o ampliaciones de funciones.
• Tecnología. El concepto de tecnología requiere ser relacionado no sólo con aspectos como la
maquinaria o los equipos de última generación, sino sobre todo al know-how de la gestión
humana y sus sistemas y/o métodos de trabajo. A este respecto, es importante identificar si
es secuencial, o de lotes, o mediadora, etc., ya que dependiendo de la decisión, la estructura
organizacional deberá contar con perfiles de puestos y competencias diferenciadas. No ol-
videmos que los modelos organizacionales y sus formas de trabajo son diferentes y exigen
características específicas en sus funciones, procesos, puestos, procedimientos, instrucciones
de uso, etcétera.
• Cultura. Ninguna estructura organizacional funciona sola; son los trabajadores asignados y
distribuidos en sus diversos puestos y unidades orgánicas quienes la hacen funcionar. El com-
portamiento organizacional de todos los funcionarios de una empresa se basa en los valores,
normas o principios (tácitos o implícitos) que rigen en la institución. De tal suerte, son las
personas quienes saben lo que se puede hacer o no, lo que está dentro de los padrones nor-
males de comportamiento o no. La cultura no cambia de un día para otro, sino al contrario: es
sustentable en el tiempo, otorgándole coherencia y vigencia a las prácticas institucionalizadas
desde sus orígenes y a través de sus diversas etapas o ciclos, donde se ha ido consolidando
y transmitiendo durante generaciones hasta las más recientes promociones de trabajadores.
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En contraste, los componentes organizacionales son de carácter endógeno, es decir, se originan

“dentro” de la empresa a iniciativa propia. Enumerémoslos y expliquemos un poco su naturaleza:
• Departamentalización. Este criterio se sustenta en el principio de división del trabajo, a través

del cual es necesario distribuir, a través de unidades orgánicas, la carga laboral, de acuerdo con
criterios de especialización, métodos de trabajo, espacios, etc. Es justo todo esto lo que permite
la identificación del modelo organizacional.
• Actividades de línea y de asesoría. Estas actividades buscan analizar las relaciones entre los
diversos tipos de unidades de un plano organimétrico; a saber: unidades de alta dirección,
unidades de línea, unidades de apoyo, unidades de asesoría, unidades de control y unidades
consultivas. Es necesario enfatizar que cada una de ellas cumple roles diferenciados pero con
el mismo nivel de importancia, por lo que es innecesario hacer comparaciones o presumir cuál
de las unidades tiene mayor estatus y/o poder.
• Formalización. Mediante esta criterio se busca un desarrollo de los documentos normati-

vos organizacionales; esto, a través de manuales que complementen los organigramas en la
interpretación y aplicación de funciones, puestos, procesos, procedimientos e instrucciones.
Muchas veces, de forma peyorativa, los manuales son calificados de “inservibles”, “no útiles”, o
generadores de una burocracia de cumplimento de normas a rajatabla. Sin embargo, es bueno
aclarar que los manuales son muy importantes por sus connotaciones legales y sus propósitos
de estandarizar o normalizar el funcionamiento de una estructura organizacional.
• Cadena jerárquica. Este ítem determina el número de niveles orgánicos y su descripción res-
pectiva basada en los rangos y nomenclaturas definidas por la propia empresa.
• Centralización/Descentralización. En una empresa es posible identificar el estilo, la tenden-

cia, el grado y las características de la centralización o descentralización adoptados de forma
interna.
• Amplitud administrativa. Se refiere a la descripción del número de subordinados que tienen

las jefaturas de las diversas unidades organizacionales; esta característica numérica puede servir
para medir la distribución de asignación de personal en toda la empresa.
• Comunicación. En toda empresa es importante describir la forma de comunicación adoptada

internamente, con el ideal de facilitar las conexiones y fluencias entre unidades orgánicas y per-
sonas; asimismo, se precisa definir, según el tipo de comunicación adoptada, cómo se combina
lo virtual o lo presencial; lo escrito, lo hablado o lo no verbal; lo formal o lo informal, lo interno
o lo externo, etc. Estas acciones permiten analizar los mecanismos de solución a las posibles
barreras de comunicación, sean éstas semánticas, físicas, fisiológicas, psicológicas o sociológicas.
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DISEÑO ORGANIZACIONAL CAPÍTULO
Y DE PUESTOS
3
© Evgeny Karandaev / Shutterstock
El diseño organizacional representado en la estructura orgánica, que está cons-

tituida por unidades orgánicas (dentro de las cuales hay, a su vez, personas que
ocupan cargos y/o puestos de trabajo), viene a ser el punto de partida para la
administración del potencial humano. Esta afirmación se basa en el hecho de que
la definición de las competencias organizacionales y personales se definen justo a
partir de este elemento, de modo tal que las competencias aquí establecidas son
la base para su aplicación en los restantes procesos técnicos especializados de
administración del potencial humano; a saber: reclutamiento, selección, evalua-
ción del desempeño, capacitación, administración de carreras, y remuneraciones
y compensaciones.
1. Concepto
El diseño organizacional y de puestos es el proceso técnico especializado de la
administración del potencial humano, que se encarga de definir, estructurar, orde-
nar y distribuir las diversas unidades orgánicas que constituyen una organización,
institución, empresa o entidad de similares denominaciones, así como al personal
que ocupará los diversos cargos o puestos que forman dicha estructura orgánica.
Las bases del diseño organizacional se sustentan en la siguiente tríada:

• Modelo organizacional
• Organigrama
• Manuales organizacionales
37
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Diseño
organizacional
organizacionales
organizacional
Organigrama
Manuales
Modelo
Figura 8. Bases para el diseño organizacional.

2. Modelo organizacional
Todo diseño organizacional se desarrolla a través de un modelo organizacional, el cual precisa ser
constituido para representar las principales estrategias (adoptadas con antecedencia en el planeamien-
to empresarial) y posibilitar que éstas se ejecuten posteriormente. Por ejemplo, si una de las estrategias
primordiales de la empresa es expandir sus actividades a lugares diferentes al actual, podría adoptar
el denominado modelo geográfico, que analizaremos más adelante.
De acuerdo con Louffat (2007: 61-83), Chiavenato (2004: 235-245) y Oliveira (2006: 88-146), los
modelos organizacionales desarrollados a lo largo de la evolución administrativa son los siguientes:
• El modelo organizacional funcional (ver figura 9), que basa el diseño organizacional en el criterio
de habilidad o conocimiento técnico de las áreas funcionales (tradicionalmente, marketing, finanzas
y operaciones) o de las secciones internas de éstas (que en el caso de finanzas, por ejemplo, podrían
ser: tesorería y contabilidad). Este modelo representa una especialización del trabajo, donde cada área
defiende su expertise.
• El modelo organizacional geográfico (ver figura 10) obedece al criterio de localización de varias
unidades dispersas en diversos lugares, con la intención de desconcentrar funciones. Puede tratarse
de una sede matriz (administrativa) y un área productiva, cada una ubicada en locales diferentes; o
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CAPÍTULO 3 Diseño organizacional y de puestos 39
Gerencia general
Gerencia de Gerencia de Gerencia de

producción finanzas marketing
Figura 9. Ejemplo de modelo organizacional funcional.

de una sede matriz con sus áreas funcionales y sucursales localizadas en otras regiones. Las sucursales
podrían contar con las mismas áreas, pero tener menor poder decisorio.
• El modelo organizacional por clientes (ver figura 11) basa su diseño organizacional en criterios de
mercadeo; es decir, emplea conceptos de segmentación, nichos de mercado o clientes específicos, con
base en la idea de que cada segmento tiene gustos, preferencias y/o necesidades diferenciadas.
Gerencia general
Gerencia Gerencia Gerencia

zona norte zona centro zona sur
Figura 10. Ejemplo de modelo organizacional geográfico.

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Gerencia general

ventas mayoristas ventas minoristas ventas de exportación
Figura 11. Ejemplo de modelo organizacional por clientes.

• El modelo organizacional por productos (ver figura 12) es idóneo para una organización que ofrece
diversas líneas de productos o servicios, cada una de las cuales requiere procesos de producción o
comercialización diferentes. Así, los elementos de esta estructura se diferencian por el tipo de rubro
que manejan; por ejemplo, línea de alimentos, línea de juguetes o línea de cosméticos.
Gerencia general

comida ropa juguetes
Figura 12. Ejemplo de modelo organizacional por productos.

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• El modelo organizacional por turnos (ver figura 13) se refiere al diseño organizacional que establece
intervalos de horarios y/o turnos de trabajo, en una empresa que, por necesidades del propio servicio
brindado, no puede detener sus actividades en ningún momento del día. Puede abarcar toda la empresa
o parte de ella. Este diseño es ideal para las empresas de seguridad, o para las áreas de emergencia en
los hospitales.
Gerencia general
Gerencia del Gerencia del

turno matutino turno nocturno
Figura 13. Ejemplo de modelo organizacional por turnos.

• El modelo organizacional por proceso productivo (ver figura 14) se refiere al diseño organizacional
basado en la secuencia de etapas que deben seguirse para la obtención de servicios o productos finales
en una actividad funcional; por ejemplo, la línea de montaje en una fábrica de automóviles.
Gerencia general

insumos ensamblaje acabados
Figura 14. Ejemplo de modelo organizacional por proceso productivo.

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• El modelo organizacional por cantidad (figura 15) basa su diseño en la cantidad de subordi-
nados que puede liderar un superior, de acuerdo con la magnitud, intensidad o necesidad del
servicio. Generalmente, esta estructura se aplica a trabajos rutinarios cuya naturaleza demanda
actividades similares; por ejemplo, un grupo de trabajadores en una obra de construcción, diri-
gido por un supervisor.
Gerencia general
Gerencia Gerencia Gerencia

Equipo 50 Equipo 20 Equipo 6
Figura 15. Ejemplo de modelo organizacional por cantidad.

• El modelo organizacional por división (figura 16) está constituido por áreas o unidades estraté-
gicas que son en sí mismas estructuras con cierto grado de autonomía pero que están subordinadas
a una unidad matriz, la cual gerencia estratégicamente a la organización como un todo, por lo que
deben responder ante ella (por objetivos y resultados) todas las unidades o divisiones. Este tipo
de modelo puede adoptar la forma de cualquiera de los tipos expuestos anteriormente: por produc-
tos, por clientes o geográfico. Por ejemplo, un banco que tiene divisiones de clientes corporativos y
clientes personales.
• El modelo organizacional por proyectos (figura 17) está constituido por equipos de especialistas
diversos y polivalentes, agrupados para atender las necesidades de cada cliente específico durante
un determinado periodo. En este modelo, cualquier miembro de un equipo puede participar en
varios proyectos simultáneamente.
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Gerencia general
Gerencia de Gerencia de
finanzas RR.HH.
Gerencia de la Gerencia de la Gerencia de la

división A división B división C
Figura 16. Ejemplo de modelo organizacional por división.

Gerencia general
Gerencia del Gerencia del Gerencia del

proyecto 1 proyecto 2 proyecto 3
Figura 17. Ejemplo de modelo organizacional por proyectos.

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• El modelo organizacional matricial (figura 18) basa el diseño organizacional en estructuras mixtas,
constituidas por dos o más de los modelos descritos anteriormente. Por lo general, en este modelo
suelen converger el modelo funcional y el modelo por proyectos.
Gerencia general
Gerencia del Gerencia del Gerencia del

proyecto 1 proyecto 2 proyecto 3
Gerencia de
Equipo Equipo Equipo
finanzas
Gerencia de
operaciones
Gerencia
comercial
Figura 18. Ejemplo de modelo organizacional matricial.

• El modelo organizacional por redes (figura 19) introduce una innovación fundamental en relación
con las propuestas anteriores: la interacción de los procesos organizacionales como un eje de integra-
ción total de la organización, que contraviene los criterios tradicionales de “islas funcionales” y cadenas
jerárquicas, al buscar una integración holística mediante procesos de negocios coordinados, comparti-
dos e integrados. Así, este modelo establece células de trabajo (equipos) polivalentes de diversos niveles
jerárquicos y/o especialidades que forman una red (network). Su característica diferenciadora radica
en que puede establecer o proyectar conexiones inter-organizacionales, es decir, una interdependencia
con proveedores, distribuidores, clientes y hasta competidores.
La definición del modelo organizacional se torna esencial en cualquier empresa, pues representa la
concepción del contenido filosófico (fondo) organizacional dentro del cual se asignarán a las perso-
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Proceso administrativo gerencial:

planear, organizar, dirigir, controlar Empresas
proveedoras de la
empresa cliente
Ingeniería / compras
Procesos estratégicos
Desarrollo Implementación Evaluación

Empresa
Proveedor nuevos nuevos nuevos
cliente
negocios negocios negocios
Procesos ejecutores
Comercial /
Operaciones
proyectos
Empresas destino
de la empresa
Procesos de apoyo: cliente
recursos humanos, materiales y financieros
Figura 19. Modelo organizacional por redes.

nas que se distribuirán en las diversas unidades orgánicas y que deberán contar con las competencias
necesarias de conocimientos, habilidades y actitudes, tanto a nivel general (core-competences) como
individual en sus puestos de trabajo; esto, para poder desarrollar las actividades institucionales. Por lo
tanto, se puede deducir que aquel trabajador que ha laborado bajo algún modelo organizacional, tiene
y ha practicado competencias definidas por el mismo; esto implica que, en caso de haber una reorga-
nización de la empresa o de que exista la adopción de un nuevo modelo, el trabajador deberá adquirir
nuevas competencias, que tal vez varíen según el modelo recién implantado.
3. Organigrama
Otro elemento necesario para el diseño organizacional es el organigrama (conocido también como
organograma o gráfico organizacional), que es la representación gráfica del modelo organizacional
adoptado. Su visualidad es tal que podría considerarse incluso como una “fotografía” de la institución,
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pues permite observar, en un momento determinado, cómo se distribuyen las diversas unidades
orgánicas que la constituyen y las relaciones establecidas entre ellas.
Las unidades orgánicas son los elementos que forman una organización. Las funciones que
cumplen y las relaciones que establecen entre sí son representadas esquemáticamente por el orga-
nigrama. De acuerdo con Louffat (2008: 19) y Marthans (2002: 148), toda institución cuenta, por
lo general, con las siguientes unidades orgánicas:
• Unidades de dirección, que se ubican en la cúspide de la jerarquía institucional, desde donde

se ejerce el poder y se toman las decisiones principales. Se ubican en la parte superior del
organigrama.
• Unidades de control, que se encargan de verificar el cumplimento eficaz y eficiente del desem-
peño de las otras unidades. Se localizan en la parte lateral izquierda del organigrama y arriba
de las unidades de apoyo.
• Unidades consultivas, constituidas por expertos en el medio y el sector donde actúa la em-
presa. La presencia y las opiniones de estas personas contribuyen a darle prestigio y solidez a
la institución. Se ubican en la parte lateral derecha del organigrama y arriba de las unidades
de asesoría.
• Unidades de apoyo, que administran los recursos humanos, materiales y financieros. Su papel
es garantizar el desarrollo normal de las funciones y operaciones de las diversas unidades
orgánicas de la institución; se localizan en al parte lateral izquierda del organigrama.
• Unidades asesoras, que se caracterizan por sugerir, dar opiniones y aconsejar a las unidades
de línea sobre diversos temas, aunque no tienen potestad para ejecutar acciones administra-
tivas; se ubican en la parte lateral derecha del organigrama.
• Unidades de línea, que ejecutan las operaciones propias de la institución, aquéllas que son
su razón de ser y que permiten su funcionamiento de acuerdo con la misión y los objetivos
estratégicos en sus diferentes niveles jerárquicos; se localizan en la parte central medular del
organigrama.
La ubicación específica de las diversas unidades orgánicas (véase la figura 20) permite que sean
distribuidas en el plano organimétrico de acuerdo con las características propias de la empresa.
Así, podría darse el caso de que una unidad orgánica determinada cumpla el rol de línea en una
empresa, mientras en otra juega el papel de unidad de apoyo.
Es precisamente dentro de las unidades orgánicas donde se ubican los puestos y las personas
que ejecutarán las labores organizadas y distribuidas por la institución, según los modelos orga-
nizacionales previamente definidos.
La unidad orgánica de personal (denominada “gerencia de personal”, “jefatura de personal”
o de cualquier otra forma similar, y cuyo ejecutivo especializado en temas del área suele tener el
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Unidades de Unidades
dirección consultivas
Unidades de
control
Unidades de
asesoría
Unidades de
apoyo
Unidades de
línea
Figura 20. Plano del organigrama.

cargo de gerente de personal, jefe de personal u otro concepto semejante) ha sido considerada for-
malmente como una unidad de apoyo con la responsabilidad de desarrollar los procesos técnicos
de reclutamiento y selección, evaluación del desempeño, capacitación, carrera, y remuneraciones y
compensaciones. Sin embargo, las nuevas tendencias muestran que ha surgido un nuevo concepto,
el de “Jefe de personas”, por el cual todo ejecutivo perteneciente a cualquier unidad orgánica de
línea (finanzas, logística, marketing, etc.) de cualquier nivel jerárquico (gerencias, supervisones,
jefaturas, etc.) y con trabajadores adscritos a su cargo, también deberá aplicar técnicas y decisiones
de temas de personal, independientemente de su especialización, ya que se constituye en el per-
sonaje directo con el mayor conocimiento sobre cada uno de sus funcionarios, por lo que puede
decidir a quién hay que capacitar; o realizar él mismo evaluaciones directas, o decidir sobre temas
como bonus o compensaciones variables, entre otras actividades fundamentales.
4. Manuales
El siguiente elemento necesario para redondear integralmente el concepto de diseño organizacional
es el de los manuales, específicamente dos: el Manual de organización y funciones y el Manual de
puestos, los cuales se elaboran por separado o son trabajados de forma integrada; sin embargo es
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preciso aclarar que el contenido de ambos es diferente (Franklin, 2004: 169-188; Louffat, 2008: 11-
133; Marthans, 2002: 218-227; Oliveira; 2006: 231-233; Rodríguez, 2002: 85-97); veamos por qué.
El Manual de organización y funciones sirve para contextualizar las atribuciones de cada unidad
orgánica que forma parte de un organigrama; es importante porque indica los diversos puestos o
cargos, así como la respectiva asignación de personal que forma parte de cada unidad orgánica. En
ese sentido, el Manual de organización y funciones se encarga de establecer las informaciones clave
de la unidad organizacional como un todo; básicamente, debe consignar los siguientes datos:
• Nombre de la unidad orgánica, que identifica la unidad orgánica dentro de la cual hay puestos
que, a su vez, requieren ser analizados.
• Finalidad de la unidad orgánica, que señala el aspecto central de su aportación a la gestión
institucional.
• Funciones ponderadas de la unidad orgánica, donde se definen las diversas funciones que debe
desarrollar y el nivel de importancia de cada una de ellas, según criterios predefinidos.
• Cuadro de personal asignado a la unidad orgánica, que informa sobre el número de trabajadores
adscritos a tal unidad en los diversos puestos que la constituyen.
Por su parte, el Manual de puestos se refiere justamente a las descripciones y especificaciones

técnicas en los distintos puestos que serán ocupados por los diversos funcionarios de cada unidad
orgánica. Básicamente, los datos se aplican de forma específica, consignando informaciones como:
• Nombre de la unidad a la que pertenece el puesto.
• Nombre del puesto que está adscrito a la unidad orgánica.
• Finalidad del puesto, que determina la definición central del puesto.
• Funciones ponderadas del puesto, que definen las diversas actividades a ejecutar en el puesto
y la importancia de cada una de ellas.
• Relación de mando, que señala los diversos puestos adscritos a su mando, si los tiene.
• Relación de subordinación, que especifica de quién depende jerárquicamente.
• Relación de coordinación, que ofrece información sobre las coordinaciones que tiene con
otras unidades de su propia unidad, otras unidades de la empresa u otras entidades externas
a la empresa.
• Requisitos de competencias, que señalan el perfil de conocimientos, habilidades y actitudes de
la persona que ocupe el puesto.
5. El diseño de puestos
A manera de recapitulación, y para definir de forma específica el concepto, diremos que el diseño
de puestos es el proceso por el cual se determina el perfil de cada uno de los puestos o cargos que se
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establecen en las diversas unidades orgánicas de un organigrama. Los elementos del diseño de pues-
tos están determinados por los siguientes elementos, mismos que se pueden apreciar en la figura 21.
El análisis del puesto

El análisis del puesto debe entenderse como el proceso metodológico manifestado en un trabajo de
campo, que permite recopilar información, sea primaria o secundaria, sobre las características que
requieren ser consideradas para cada puesto. Una fuente secundaria será aquella información que ya
existía antes de haberse iniciado el proceso; en caso contrario, una fuente primaria será la información
creada ad hoc para el proceso emprendido. La recopilación de información puede apoyarse de técnicas
universales como: revisión de documentos, observación, cuestionarios y/o entrevistas.
La revisión de documentos consiste en reexaminar documentación interna ya existente: manua-
les, reglamentos, planes estratégicos, acuerdos de los directivos o dueños, etc., o también: documentos
externos de la empresa en estudio, o del sector donde actúa la empresa, o de rivales directos, con la
idea de reconocer las mejores prácticas desarrolladas.
La observación, por otro lado, es la técnica mediante la cual la persona que observa requiere
desplazarse hasta el local de trabajo, para analizar in situ el ambiente en sí (cuestiones como: segu-
Descripción del
puesto
Análisis del Diseño del Evaluación del

puesto puesto puesto
Especificación
del puesto
Figura 21. Diseño de puesto.

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ridad, luz, ventilación, infraestructura general, etc.) e identificar las condiciones en que se realiza el
trabajo. Esta observación puede ser de tipo “no participante” (donde no se permite que el observador
interactúe con los observados) o “participante” (que sí permite la interacción del observador con los
observados, para poder aclarar cualquier duda surgida durante la pesquisa).
Los cuestionarios son preguntas que se formulan en un documento escrito para que sean res-
pondidas por el personal que actúa o interactúa en los diversos puestos de la estructura orgánica; su
objetivo es recoger directamente experiencias y aportaciones. Los cuestionarios pueden ser de tipo
“cerrado”, donde las personas sólo pueden dar respuestas objetivas y concretas; o de tipo “abierto”,
cuyas respuestas pueden ser formuladas libremente y sin parámetros ni límites.
Las entrevistas poseen las mismas características de los cuestionarios, la diferencia es que se
formulan de manera oral.
Una vez recolectada la información, se procede a tabularla, clasificarla y analizarla, para así
proceder a la definición, descripción y especificación de los puestos.
La descripción del puesto

La descripción de puesto es el componente que describe las características del puesto en sí. Su objetivo
es responder las preguntas que se enlistan a continuación:
• ¿Qué se hace en el puesto? Con esta pregunta se busca identificar las tareas o actividades im-
plicadas en la ejecución de funciones del puesto.
• ¿Cuándo se efectúa? Se refiere a la periodicidad (diaria, semanal, mensual, esporádica, etc.)
de cada una de las tareas o actividades a realizar en la ejecución de las funciones del puesto.
• ¿Cómo se debe hacer? Esto describe las responsabilidades que tiene el ejercicio de las funciones
asignadas al puesto, en cuanto a recursos financieros, materiales y de personal.
• ¿Dónde se lleva a cabo? Se ocupa de describir el ambiente de trabajo: condiciones de seguridad
o, incluso, detalles como iluminación, ventilación, decoración, etcétera.
• ¿Por qué debe desempeñarse? Señala claramente cuál es la finalidad del puesto y qué objetivos
y/o metas se pretende lograr mediante su desempeño.
La especificación del puesto

La especificación del puesto es el componente que describe las características esenciales de quien
habrá de ocuparlo; es decir, refiere de forma específica el perfil del candidato en cuanto a las dis-
tintas dimensiones de sus competencias: conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para
cumplir con sus funciones.
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La evaluación de puestos
La evaluación de puestos opera como un “insumo” esencial en el proceso técnico de remuneracio-
nes y compensaciones. Consiste en llevar a cabo una especie de ranking basado en el valor de cada
puesto; esto, según criterios previamente establecidos que luego se categorizan y, así, dan sustento a
las estructuras salariales que obedecen a los principios de equidad interna.
Clasificación de organigramas APÉNDICE
Los organigramas pueden clasificarse según tres grandes criterios: la información que proporcionan, la
forma de su diseño y el ámbito de análisis. Algunos de los más utilizados se irán describiendo uno por uno
a la largo de esta sección. Los organigramas que proporcionan información se clasifican según el tipo de
contenido que muestran en cada unidad orgánica; los más conocidos son los organigramas jerárquicos,
los funcionales, los nominales, los de asignación de personal y los de fechas y normas.
Los organigramas donde prima el diseño se basan en la forma o la disposición gráfica en que se
distribuyen las diversas unidades orgánicas de una institución. Las alternativas posibles son muchas,
desde los organigramas verticales u horizontales, hasta los organigramas matriciales o los dispuestos en
red, pasando por los circulares, los radiales, los estandartes y los replegados, que veremos más adelante.
Finalmente, los organigramas diseñados por ámbito de análisis pueden presentar a la institución
como un todo (organigramas generales); detallar solamente la estructura de una parte de la organi-
zación (específicos), o mostrar la interrelación entre unidades orgánicas de dos o más instituciones
diferentes (inter-organizacionales).
La tabla 2 presenta la relación completa de los organigramas, que luego serán descritos brevemente
con ejemplos gráficos. Es importante señalar que estas tipologías no son excluyentes entre sí. Por ejemplo,
en la práctica, un organigrama puede ser al mismo tiempo jerárquico y funcional, o vertical y general.
Criterios de organización Organigrama
• Jerárquico • Nominal • De asignación de

Información proporcionada • Funcional • De fechas y normas personal
• Vertical • Circular • Estandarte • Matricial

• Horizontal • Semicircular • Pegado • Redes
Forma de diseño
• Descentralizado/ • Escalar • Lineal
Desconcentrado • Radial • Replegado
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Enrique Louffat
Administración
del potencial humano Administración
La administración de personas dentro de una institución es uno de los temas más relevan-
tes en el campo de la administración de empresas. Dejando muy atrás la idea de que los
trabajadores eran un recurso pasivo, sumiso y dependiente de un sistema de producción
fabril, en la actualidad es consistente y coherente emplear la denominación de capital hu-
mano para referirse a seres humanos que generan valor, tienen iniciativas, son proactivos
Enrique Louffat
Administración del potencial humano

y transforman recursos materiales y financieros en productos y/o servicios de calidad con
base en sus capacidades o competencias.
Administración del potencial humano está dirigido a ejecutivos que actualmente o en

un futuro inmediato o mediato ocupen cargos gerenciales en gestión de personas. Asi-
mismo, es un libro recomendado para asesores o consultores que brinden sus servicios
profesionales en procesos especializados de administración del potencial humano.
La obra aborda los fundamentos de la administración del personal, presentando un modelo

integrado de administración del potencial humano basado en la identificación de las com-
petencias organizacionales y personales. Posteriormente, describe los procesos especiali-
zados de personal (diseño organizacional y de puestos, reclutamiento, selección, evalua-
ción del desempeño, capacitación, carrera, así como remuneraciones y compensaciones), y
desarrolla tres aspectos esenciales que brindan el contexto estratégico y operacional, a sa-
ber: la cultura y el clima organizacionales, y la auditoría basada en indicadores, última que
permite controlar de manera integrada la eficacia y la eficiencia de la administración del po-
tencial humano. Al final se presenta una guía para administrar personal, que consta de una
serie de formatos con preguntas clave que pueden aplicarse fácilmente en cualquier tipo de
organización.
Como principales características, y para favorecer el aprendizaje y la comprensión de los

diversos temas en cada capítulo, después del desarrollo conceptual se incluyen preguntas
de repaso y análisis, así como ejercicios de aplicación y una serie de casos de estudio que
permitirán consolidar los fundamentos estratégicos, estructurales y operacionales de la
administración del potencial humano.
Visite nuestro sitio en http://latinoamerica.cengage.com
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Administración del potencial humano

Administración del potencial humano está dirigido a ejecutivos que actualmente o en

La obra aborda los fundamentos de la administración del personal, presentando un modelo

Como principales características, y para favorecer el aprendizaje y la comprensión de los

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Acerca del autor IX

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Referencias bibliográficas 301

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Enrique Louffat es profesor ordinario de la Graduate School of Business de

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N o cabe duda de que la administración de los trabajadores, empleados, fun-

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La administración de cualquier institución consiste básicamente en aplicar el

1 De un enfoque reactivo a un enfoque proactivo.

Sin lugar a dudas, todo ejecutivo, especialista o no en el área de personal de la

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1 La etapa administrativa, cuando el área de recursos humanos (RR.HH.) no participa ni

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2. Modelo integrado de administración del potencial humano

Categoría 1: Proceso administrativo

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Figura 1. Modelo integrado de administración del potencial humano.

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Trabajadores por Trabajadores con

Trabajadores con Trabajadores

Bajo Valor Alto

Figura 2. Planeamiento de personal de acuerdo con el tipo de empleados.

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Trabajadores al límite Trabajadores

Bajo Potencial Alto

Figura 3. Matriz Rendimiento / Potencial.

– Trabajadores inútiles: aquéllos que, definitivamente, demuestran total incompetencia y poco

La planeación del potencial humano implica la definición de algunos ítems; revisémoslos:

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• Los objetivos. Propuestas de resultados a conseguir después de un periodo de operaciones de-

• La estrategia. Decisión o postura general –sea de sobrevivencia, mantenimiento, crecimiento

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• Estrategia. Por principio administrativo, toda estructura se basa y es consecuencia de la es-

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proveedores, distribuidores, clientes, comunidad, gobiernos locales, etc.). A modo ilustrativo,

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En contraste, los componentes organizacionales son de carácter endógeno, es decir, se originan

• Departamentalización. Este criterio se sustenta en el principio de división del trabajo, a través

• Formalización. Mediante esta criterio se busca un desarrollo de los documentos normati-

• Centralización/Descentralización. En una empresa es posible identificar el estilo, la tenden-

• Amplitud administrativa. Se refiere a la descripción del número de subordinados que tienen

• Comunicación. En toda empresa es importante describir la forma de comunicación adoptada

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El diseño organizacional representado en la estructura orgánica, que está cons-

Las bases del diseño organizacional se sustentan en la siguiente tríada: