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harvard deusto business review

Los ‘chackras’
del talento
José Manuel Casado González
Presidente de 2.C (Casado Consulting).

La fórmula del éxito profesional no es muy compleja, puesto que se compone de tres
ingredientes básicos que se sirven en cualquier botica de la vida: pasión, talento y
esfuerzo. No existe otro camino para triunfar. Hay que tener ganas y cierto talento, y
cultivar ese talento dedicándole mucho, pero que mucho, tiempo.

A lo largo de mi vida y como experto en temas de

organización y gestión del rendimiento huma-
no, me he enfrentado a multitud de situaciones y pro-
yectos en los que se esperaba siempre una mejora de
los resultados de la empresa a través de las personas.
Aunque existen multitud de teorías y modelos con
distintos niveles de sofisticación y más o menos acer-
tados, provenientes de expertos de la talla de Ulrich,
Hamel, Gilbert, etc., o de las más insignes consulto-
ras –que, con más cosmética visual que refutación
heurística, intentan enlatar con lazo de seda un mar-
co de referencia para su análisis– no existe aún un
consenso con el rigor suficiente para determinar por
qué las personas hacen las cosas de una forma u
otra.
A pesar de este desencuentro entre lo que pre-
tendemos y lo que conseguimos mediante las per-
sonas, en este artículo trataré, con la mayor humil-
dad y modestia, de compartir con la comunidad
empresarial una serie de principios cuyo impacto
en el rendimiento humano es determinante, según
he tenido ocasión de comprobar a lo largo de mi
trayectoria profesional, pero que son olvidados o
menospreciados con demasiada frecuencia en el
ámbito de la gestión empresarial. Son estos resor-
tes o palancas, –triggers, que dirían los anglosajo-
nes– los que despiertan los puntos de energía de
los profesionales y afectan a su voluntad; es decir,
son esos puntos de energía o chackras, bastante uni-
versales, los que hacen a las empresas y a sus di-

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Los ‘chackras’ del talento
rectivos ganar la razón y, sobre todo, el corazón, de
sus profesionales.
Origen de los ‘chackras’ del talento
Un día, cuando me disponía a ofrecer una conferen-
cia para AEDIPE, mi buena amiga María Jesús Pérez
me dijo “José Manuel, ¿de qué quieres hablar?”. Le
dije: “De los secretos del talento, de esos aspectos que
dan la energía necesaria para que las organizaciones
consigan los mejores resultados a través de las perso-
O gestiona la edad social de
sus profesionales y comienza
a diferenciar los planes de
carrera según la edad o su
compañía perderá atractivo
para los mejores
nas, pero que casi siempre se suelen subestimar”. A
lo que ella me respondió: “¡Ah! sí, de los chackras del
talento”.
El lector seguro que sabe que chakra significa
“rueda” en sánscrito1. Al parecer, según el hinduis-
mo y algunas culturas asiáticas, los chackras son
seis o siete centros de energía (invisible e inmen-
surable) situados en el cuerpo humano. Los vedas
utilizaron este término para denominar los centros
energéticos del cuerpo humano, que se extienden
en forma de remolinos por el campo energético que
rodea el cuerpo físico y están compuestos por ca-
pas sucesivas de energía que vibran a frecuencias
cada vez más elevadas. Todos ellos están unidos por
una especie de canal energético que corre a lo lar-
go de toda la espina dorsal.
Los chakras revitalizan cada cuerpo aural o energé-
tico y, con ello, el cuerpo físico. Provocan el desarro-
llo de distintos aspectos de la autoconciencia, pues
cada chakra está relacionado con una función psico-
lógica específica y transmite energía entre los niveles
aurales.
Cuando el funcionamiento de los chakras es nor-
mal, cada uno de ellos estará abierto y girará en el
1
El sánscrito es una lengua clásica de la India, que constituye además una de las lenguas indoeuropeas antiguas más tem-
pranamente documentadas, después del griego micénico.
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sentido de las manecillas del reloj para metabolizar
las energías particulares, que necesitan del campo de
energía universal (energía que también se ha llama-
do chi, prana u orgón). Cuando el chakra gira en el
sentido contrario a las agujas, la corriente fluye del
centro hacia fuera, con lo que interfiere en el meta-
bolismo. Por tanto, se dice que el chakra está cerrado
o bloqueado a las energías que llegan.
Los siete ‘chakras’ del talento
En la gestión del talento también hay siete centros
que de alguna forma, cuando giran en el sentido que
deben o se pulsan adecuadamente, producen unos
resultados superiores. Lamentablemente con los
chakras del talento sucede lo mismo que con los del
cuerpo humano: existen, aunque la mayoría no es que
los desconozcan, sino que no los consideran.
Nuestro propósito será comentar cada uno de estos
secretos, puntos de energía y motivación o chackras
que debemos conocer y accionar en la gestión empre-
sarial si el objetivo es ganarse la voluntad de los tra-
bajadores, de forma que den lo mejor de sí mismos.
‘Chackra’ número 1. ¿Se reconoce el talento en
cuanto uno lo ve?
Soy de los que piensan que no todo el mundo puede
descubrir a las profesionales extraordinarios y que las
personas con talento no siempre pueden identificar-
se adecuadamente si no se tiene preparación y sensi-
bilidad para ello, y no se dispone del contexto adecua-
do que permita hacerlo. Es decir, la identificación de
los mejores exige capacidad, conocimiento, voluntad
y contexto.
Sin embargo, en el turno de preguntas de una con-
ferencia celebrada en una prestigiosa escuela de ne-
gocios y que llevaba por título “El reto de la competi-
tividad a través del talento”, un asistente tomó el mi-
crófono y preguntó: “¿Qué entendemos por talento?”.
El ponente contestó: “No sé muy bien qué entende-
mos por talento, porque la verdad es que todo el mun-
do habla de él y utiliza este término. Ni siquiera sé si
existe una definición certera y comúnmente acepta-
da; lo que sí puedo decirle es que, aunque no sepa-
mos definirlo o catalogarlo, es algo que se distingue
en cuanto uno lo ve”.
Sin quitar parte de razón al ponente en lo que a la
definición se refiere –aunque sí que existen definicio-

nes acertadas para significar qué entendemos por ta-
lento, es cierto que no son comúnmente aceptadas–
no comparto la afirmación de que el talento se reco-
noce en cuanto se ve. Es preciso crear las condiciones
para identificarlo y querer hacerlo, porque si no pa-
sará desapercibido. Las cosas no ocurren por azar, si-
no porque se provocan y se crean las condiciones pa-
ra que sucedan.
Permítame el lector que para demostrar mi aserto
le cuente un ilustrativo experimento que demuestra
que el talento no se identifica en cuanto se ve y que,
por tanto, pasa desapercibido en demasiadas ocasio-
nes. Ahí va: el viernes 12 de enero de 2007, a las 07:51
de la mañana, hora punta en el metro de Wash­ington
un joven ataviado con unos vaqueros, una camiseta
de manga larga y una gorra entra en la estación de
L’Enfant Plaza, epicentro del Washington federal, sa-
ca un violín y durante cuarenta y tres minutos inter-
preta piezas de Bach mientras miles de personas pa-
san deprisa para dirigirse a sus trabajos sin hacer ca-
so a las mágicas notas musicales que salen de un Stra-
divarius único de 1713, valorado en más 3,5 millones
de dólares.
El violinista toca piezas maestras incontestables
durante todo ese tiempo. Es Joshua Bell (Estados Uni-
dos, 1967), uno de los mejores intérpretes del mun-
do, que sólo tres días antes había llenado el Boston
Symphony Hall, a cien dólares la entrada.
El experimento, planificado por el Wash­ington Post
y publicado en su dominical, consistía en observar la
reacción de la gente ante el talento de la música toca-
da por Bell, que aceptó la propuesta de actuar de in-
cógnito en el subterráneo de la ciudad.
El resultado fue que durante los poco más de cua-
renta minutos que Joshua Bell estuvo tocando, sólo
obtuvo unas cuantas monedas de limosna y unos po-
cos usuarios del metro, que podían contarse con los
dedos de una mano, se detuvieron algunos minutos
a escuchar con atención a este músico dotado de un
talento extraordinario. El resto de los ciudadanos, que
a esa hora mostraban sus prisas y preocupaciones por
los pasillos del metro, pasaron al lado del violinista
dirigiéndose a sus quehaceres cotidianos con la velo-
cidad de siempre, sin prestar ni un segundo de espe-
cial atención a la música de Bach que salía de esa jo-
ya de violín acariciado por las virtuosas manos del se-
ñor Bell.
La pregunta que se hacía el prestigioso Washington
Post era “¿Sería capaz la belleza de la música inter-
pretada por el talentoso Joshua Bell llamar la atención
en un contexto banal y en un momento inapropiado?”.
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Los ‘chackras’ del talento
Y la respuesta, como ha podido comprobar, fue un
contundente “no”.
Esto mismo ocurre en las organizaciones: si no se
cuenta con la preparación adecuada y no se crea el
contexto óptimo y si, como pasa en demasiadas orga-
nizaciones, ni siquiera se da la oportunidad a la gente
de demostrar su valía, el talento pasa desapercibido.
‘Chackra’ número 2. Los intereses y expectativas de
los profesionales ¿son independientes de la edad?
La edad cronológica y mental –incluso, podríamos de-
cir “la edad social”– determina la movilidad geográ-
fica de los profesionales. Este aspecto resulta espe-
cialmente importante para las multinacionales, de las
cuales, por cierto, nuestro país tiene una nutrida y
admirable representación.
Tres animales –el tigre, el gato y el oso– nos sirven
para ilustrar las expectativas y prioridades a lo largo
de la carrera de los mejores trabajadores, esos que to-
das las compañías queremos y que ahora denomina-
mos “talento”. Si yo le preguntara, por ejemplo, ¿qué
caracteriza al tigre?, probablemente respondería que
la agresividad, la movilidad y la rapidez de movimien-
to. El gato simbolizaría la búsqueda de una vida más
En igualdad de condiciones,
hay personas que destacan
más que otras y que son
denominados naturalmente
talentosos, aunque en ese
resultado final influyen
capacidad, oportunidad
y ventaja acumulativa
equilibrada y tranquila entre la fría calle y el cálido
hogar, mientras que el oso busca estar bastante cen-
trado y tranquilo.
Los tigres son ese tipo de trabajadores denomina-
dos hard workers, centrados en alcanzar el éxito en su
carrera. Serían profesionales con aspiraciones que
trabajan más de sesenta horas a la semana y están to-
talmente dispuestos a sacrificarse por la empresa a
cualquier hora del día o de la noche. Son expertos en
trasladar su hogar y a sus familias, tienen movilidad
total e, incluso, aceptan de buen grado ser expatria-
Los ‘chackras’ del talento
dos a las geografías más remotas. Su carrera está pre-
sidida por la ambición: desean llegar a la cima tan
pronto como sea posible. Incluso su familia pasa a
un segundo plano y lo que más les importa es el re-
conocimiento de la empresa. Su equilibrio consiste
en work and work.
Después de cierto tiempo, los tigres se convierten
en gatos. Se casan, compran una vivienda, tienen hi-
jos, deben llevarles “al cole” y ocuparse de su educa-
ción, etc. La empresa comienza a dejar de ser el úni-
co centro de preocupación, porque el trabajador se da
cuenta de que hay vida más allá de la propia empre-
sa y la familia comienza a ser mucho más importan-
te. El tiempo que quieren dedicar a la empresa es in-
ferior a las sesenta horas y su movilidad comienza a
ser más compleja. Puede que no les importe viajar
entre semana o, incluso, estar fuera durante la mayor
parte de ella, pero quieren volver los fines de semana
a su dulce hogar. Los gatos exigen que las empresas
comprendan la necesidad de equilibrio y la armonía
entre su vida laboral y profesional; es decir, su equi-
librio consiste en work and life.
En la última parte de su vida profesional, los gatos
se transforman en osos, quienes consideran que du-
rante muchos años han trabajado muy duro y entre-
gado parte de su hermosa vida a la empresa. Piensan
no sólo en su vida fuera de la empresa, sino más allá;
es decir, en el momento de su retiro. Trabajar menos
de cuarenta horas es uno de sus objetivos; tienen ya
tiempo para disfrutar de su vida y la ocupación plena
Los investigadores aseguran
que nuestra posición social
influye intensamente
en nuestras motivaciones,
así como en nuestra salud
mental y física
de su ocio se convierte en su prioridad, puesto que ya
no deben estar pendientes de sus oseznos, que hace
tiempo abandonaron su cálida osera. Ahora, su inte-
rés se centra en el equilibrio life and life.
Ya lo sabe: los intereses y expectativas de los pro-
fesionales son distintos en función de la edad. En-
tonces, o gestiona la edad social de sus profesionales
y comienza a diferenciar los planes de carrera según
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la edad o su compañía perderá atractivo para los me-
jores.
‘Chackra’ número 3. ¿Es el talento algo innato?
Aparentemente, la fórmula del éxito profesional no
es muy compleja, puesto que se compone de tres in-
gredientes básicos que se sirven en cualquier botica
de la vida: pasión, talento y esfuerzo. Ya le avanzo que
no hay otro camino para triunfar: hay que tener ga-
nas y cierto talento, y cultivar ese talento dedicándo-
le mucho, pero que mucho, tiempo.
Pero, entonces, ¿no existe el talento innato? La res-
puesta, querido lector, es que “sí”. Siempre, en igual-
dad de condiciones, hay personas que destacan más
que otras y que son denominados naturalmente ta-
lentosos, aunque en ese resultado final influyen ca-
pacidad, oportunidad y ventaja acumulativa. Pero, si
me obligaran a concretar, a la postre podríamos resu-
mir la fórmula del éxito en talento más preparación,
o mejor dicho, preparación, esfuerzo y talento.
Cuanto más se profundiza en el estudio de los su-
perdotados, en las personas talentosas, en los indivi-
duos extraordinarios, más se comprueba que el papel
del talento innato es menor y mayor el de la prepara-
ción.
Entre las más fundamentadas investigaciones so-
bre el talento innato deberíamos destacar las realiza-
das en la década de los noventa por un grupo de in-
vestigación encabezado por el afamado Anders Erics-
son y llevadas a cabo en la prestigiosa Academia de
Música de Berlín con un grupo importante de violi-
nistas.
Los investigadores dividieron a los violinistas en
tres grupos. En el primero de ellos situaron a las es-
trellas, es decir, a los estudiantes que habían llegado
a ser solistas de categoría internacional. En un segun-
do grupo incluyeron a aquéllos que simplemente eran
buenos y que, sin llegar a ser estrellas, tocaban muy
bien y ofrecían algún que otro concierto; y, finalmen-
te, en un tercer grupo incorporaron a aquellos otros
que, a pesar de dedicar toda su vida al violín, habían
llegado a ser profesores de una escuela pública. Erics-
son y sus colegas realizaron a todos los participantes
una única pregunta: Desde que cogió por primera vez
el violín y durante toda su carrera profesional ¿cuán-
tas horas ha practicado en total?
En todos los grupos la gente había comenzado a
tocar alrededor de los cinco años y, a esa edad, todos
practicaban más o menos el mismo tiempo: entre dos
y tres horas por semana. Sin embargo, a los ocho o
nueve años comenzaban a surgir las verdaderas dife-

rencias. Los mejores ya practicaban bastante más: de-
dicaban unas seis horas a los ocho o nueve años; ocho
horas a los doce años; dieciséis a los catorce y así has-
ta alcanzar los veinte o veintiún años cuando practi-
caban más de treinta horas semanales. A esa edad los
talentos extraordinarios ya habían acumulado la na-
da despreciable cantidad de 10.000 horas de entre-
namiento; por el contrario, los que simplemente eran
buenos acumulaban de 7.000 a 8.000 horas, mien-
tras que los del tercer grupo apenas sumaban 4.000
horas de ensayo.
La verdad es que en esta área de investigación pa-
rece existir consenso sobre una cifra que contiene el
elixir del éxito, que es 10.000, el umbral necesario de
horas de práctica para convertirse en un talento ex-
traordinario en el campo de la música, pintura, de-
porte, ajedrez o… de la empresa.
Si le preguntara cuál es el mejor grupo musical de
pop y rock de todos los tiempos, quizá si tiene más
de cuarenta años su respuesta sea los Beatles, esa mí-
tica banda de Liverpool. Pues bien, con estos talentos
pasó lo mismo. Antes de que John Lennon, Paul Mc-
Cartney, George Harrison y Ringo Starr desembarca-
ran en Estados Unidos y anonadaran al mundo, lle-
vaban ensayando más de ocho horas diarias durante
más de siete años –lo que probablemente arroje un
resultado de más de 10.000 horas– en un antro de
mala muerte de Hamburgo.
Casi siempre, mis artículos van encaminados a cri-
ticar, eso sí, constructivamente, a las organizaciones,
porque además creo que debe de ser así. Sin embar-
go, en esta ocasión mi crítica se dirige hacia las per-
sonas que culpan a los demás de todos sus males, a
quienes no entienden por qué no tienen éxito si cada
día van a trabajar, a esos que dicen no progresar por-
que les tienen manía. Es decir, a esas personas reac-
tivas que argumentan que ellos no pueden, que el
contexto las mediatiza y limita, a quienes se pavonean
de tener talento y pretenden alcanzar el éxito profe-
sional poco más que comportándose como “muertos
vivientes” en el trabajo. A todos ellos les recordaría lo
que Arnold Schwarzenegger comentaba: “No he vis-
to a nadie fortalecer sus músculos viéndome entre-
nar en el gimnasio”. ¡Son diez mil!: ése es el precio
que cuesta el éxito; y eso no es innato.
‘Chackra’ número 4. Ser directivo ¿es malo para
salud?
Parece que las posiciones de mando se asocian con
la responsabilidad y que ésta, a su vez, supone cierto
estrés, cuyas consecuencias afectan a la salud. Un psi-
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Los ‘chackras’ del talento
quiatra amigo mío me llegó a decir una vez que más
de un 30% de los directivos, debido a su nivel de es-
trés, padecían frecuentemente de insomnio, sufrían
crisis de ansiedad y, en consecuencia, solían seguir
tratamientos con ansiolíticos o antidepresivos. Hasta
hace muy poco se pensaba que esto era cierto e, in-
cluso, algunos argumentaban que el peso de la res-
Existe una relación
directamente proporcional
entre la posición en la escala
jerárquica de la empresa
y la salud: a mayor poder
o nivel de mando, mejor salud,
y a la inversa
ponsabilidad no compensaba la pérdida de salud que
ésta suponía.
Este discurso, comúnmente aceptado y aparente-
mente bastante lógico, ha sido totalmente reprobado
por los investigadores del National Institute of Men-
tal Health, que han demostrado que la percepción de
la jerarquía estaría profundamente grabada en nues-
tros cerebros y, por tanto, en nuestra naturaleza bio-
lógica. Además, estos investigadores aseguran que
nuestra posición social influye intensamente en nues-
tras motivaciones, así como en nuestra salud mental
y física.
Permítame, querido lector, que de nuevo le cuente
lo que dicen las investigaciones. Hace ya más de trein-
ta años, un grupo de científicos de Oxford que estu-
diaba las costumbres de los monos macacos (al pare-
cer, el mono sagrado de los hindúes, muy común en
circos y zoológicos, que ha sido empleado extensa-
mente en los laboratorios médicos y como el primer
primate en el espacio) se dio cuenta de que los ejem-
plares que ocupaban la más alta posición de mando
enfermaban menos. Por el contrario, comprobaron
que los monos situados en el último puesto de la je-
rarquía copulaban menos, sufrían maltratos por par-
te del resto, padecían más enfermedades y morían
antes. Es decir, el mono menos considerado y con me-
nos poder era el primero en morir. Quizá por ello el
sabio dicho de que alguien “es el último mono” sirva
para significar que esa persona “no pinta absoluta-
mente nada”.
Los ‘chackras’ del talento
Como el fenómeno no parecía del todo racional,
puesto que se pensaba, como ya hemos apuntado, que
a mayor nivel de responsabilidad, mayor presión, ma-
yor tensión y más posibilidades de padecer enferme-
dades, decidieron investigar la cuestión con funciona-
rios ingleses y llegaron a las mismas conclusiones.
Los funcionarios que más cardiopatías, diabetes, tras-
tornos intestinales, reumáticos, etc. padecían eran los
que ocupaban el nivel más bajo en la escala jerárqui-
En contra de lo que pudiera
pensarse en el pasado,
es precisamente la libertad
y el sentido de control de los
directivos lo que ofrece mayor
calidad de vida y salud
ca y, por tanto, quienes menos poder ostentaban. Por
supuesto, la causa de esta mayor incidencia de enfer-
medades residía en la falta de autonomía y de libertad
para tomar decisiones que afectaban a su trabajo.
Los científicos continuaron investigando con mul-
titud de directivos de empresas y obtuvieron resulta-
dos similares, lo que demuestra que existe una rela-
ción directamente proporcional entre la posición en
la escala jerárquica de la empresa y la salud: a mayor
poder o nivel de mando, mejor salud, y a menor ni-
vel en la escala de mando, más posibilidades de pa-
decer enfermedades.
Para sustentar aún más esta tesis, mi buen amigo
y admirado Eduard Punset me contó que un grupo de
científicos puso a cinco ratitas juntas en una caja elec-
trificada donde poder aplicarles de manera aleatoria y
sin previo aviso descargas eléctricas. A una de ellas se
le facilitó una diferencia con respecto al resto: una pa-
lanquita que podía activar mediante un movimiento
particular y complejo para impedir las descargas eléc-
tricas que recibía tanto ella como sus cuatro compa-
ñeras. Les aplicaron las descargas a las cinco a la vez
y con la misma intensidad para ver qué ocurría.
El resultado del experimento fue sorprendente, ya
que las otras cuatro ratitas murieron a las tres sema-
nas por el agotamiento de sus sistemas inmunológi-
cos producido por las descargas. La quinta ratita, la
que tenía el control de la palanca y recibió las mismas
descargas que el resto, aguantó seis meses más du-
46 harvard deusto business review
rante los cuales no siempre accionaba el sistema de
defensa. Simplemente lo hacía en algunas ocasiones
y sin un patrón fijo de comportamiento.
Como el lector podrá imaginar, la conclusión de
este experimento es la misma que la de las otras in-
vestigaciones: la ratita que tenía el control de la pa-
lanca sobrevivió más tiempo que las otras porque te-
nía “conciencia de poder” frente a las demás. En efec-
to, lo tenía y su acción influía en el resto de manera
determinante. Esto, de alguna manera fue apreciado
por las otras cuatro, lo que situó a su compañera co-
mo primera en la jerarquía, posición que la hizo go-
zar de mejor salud.
En definitiva, cuanto más descendemos en la jerar-
quía del trabajo, más jefes tenemos por encima, más
control, más normativas y procedimientos que debe-
mos seguir y aplicar, menos autonomía y más cuenta
nos damos de que nuestro trabajo sirve para muy po-
co o para nada. A medida que se asciende en la esca-
la social o en la jerarquía laboral, se tiene más liber-
tad y más sensación de disponer de cierta capacidad
de elección.
Parece ser que el poder está fuertemente arraiga-
do en nuestros cerebros y esto ocurre incluso fuera
de un ambiente competitivo, ya que la posición jerár-
quica es tan importante como lo puede ser otro tipo
de recompensa, por ejemplo, el dinero. Además, me-
dimos nuestros beneficios en función de los benefi-
cios de los demás. Nuestro cerebro, por tanto, sería
exquisitamente sensible a la posición jerárquica. Si
la jerarquía es estable podemos ignorar a aquéllos que
están por debajo y concentrarnos en los que están por
encima. Si es inestable y tenemos posibilidades de
perder el estatus adquirido, entonces aparecen las
emociones negativas y los problemas de salud.
Estas investigaciones deben hacer reflexionar a los
directivos sobre qué tipo de acciones pueden empren-
der para que esto no ocurra y cómo se puede crear un
contexto en el que los profesionales dispongan de
cierta autonomía —estén apoderados, o como dicen los
ingleses, tengan empowerment— y sientan el mayor gra-
do de libertad y responsabilidad. Esto sólo ocurrirá
en el momento en el que adoptemos una postura que
nos permita realizar una interpretación madura de
nuestros colaboradores.
Hay que tener en cuenta que el crecimiento de las
personas proviene de la libertad y de la capacidad de
equivocarse. En contra de lo que pudiera pensarse en
el pasado, es precisamente esa libertad y ese sentido
de control de los directivos lo que ofrece mayor cali-
dad de vida y salud.

‘Chackra’ número 5. ¿A mayor edad, menor valor
y talento?
A juzgar por las prácticas de jubilación anticipada que
han venido aplicando muchas grandes corporaciones
españolas en colaboración con la representación sin-
dical, podría pensarse que el valor y el talento son me-
nores cuanto mayor se es. Sin embargo, tanto en el
mundo de los negocios como en otros, el talento
world-class se encuentra en lugares insospechados y
la edad no guarda relación alguna. Permítanme algu-
nos ejemplos.
Cuando le llegó el momento de jubilarse a princi-
pios de la temporada de béisbol, el entrenador Jack
McKeon, de setenta y dos años, llevó a los Florida
Marlins (un equipo lleno de entusiasmo, aunque con
pocos logros deportivos) a las World Series de béisbol
en 2003. Clint Eastwood ganó el Óscar al mejor di-
rector en 2005, a la edad de setenta y cuatro años.
Abraham Lincoln no llegó a ser presidente de Esta-
dos Unidos hasta los cincuenta y dos. Falleció tres
años después, tiempo suficiente para dejar uno de los
mayores y mejores legados de la Historia. Alan
Greenspan era presidente de la Reserva Federal con
ochenta años. Otro buen ejemplo para la ocasión es
el de Ray Kroc, que se dedicó a la venta de batidoras
para restaurantes antes de fundar McDonald’s cuan-
do tenía cincuenta y dos años. Un caso ejemplar es
el de David Ogilvy, quien fue chef, granjero y espía
antes de convertirse en un genio de la publicidad.
Igualmente, Al Hirschfeld seguía dibujando cuando
falleció con cien años. Por otra parte, los ganadores
de los Grammy del año 2000 fueron Tony Bennett,
Tito Puente y B.B. King, que juntos sumaban unos
doscientos veinte años de edad. Músicos como Mick
Jagger y Keith Richards, de los Rolling Stones, pasan
ampliamente de los sesenta y cinco años y aún siguen
haciendo giras…
La mayoría de las empresas españolas que se des-
prenden de sus trabajadores como si fueran pañue-
los de papel usados, a pesar de que tengan talento y
sean clave antes de cumplir los cincuenta, debería fi-
jarse en la estrategia que siguen empresas de van-
guardia, que, alejadas de estas políticas, se dedican
a contratar a trabajadores que superan esa edad. Fí-
jese en el caso de CVS Pharmacy, una empresa que
en los últimos trece años ha duplicado con creces el
porcentaje de trabajadores mayores de cincuenta
años (de un 7% a un 17%). Al carecer Estados Uni-
dos de edad obligatoria de jubilación, cualquier per-
sona puede incorporarse fácilmente a la empresa a
una edad avanzada y permanecer de forma indefini-
febrero 2011 47
Los ‘chackras’ del talento
da (seis de sus empleados ya han cumplido los no-
venta). Otro caso es el de Home Depot (cadena líder
mundial en la distribución de material de ferretería
y construcción) con una extendida reputación entre
los trabajadores de mediana edad y los maduros por
su política de contratación de profesionales despla-
zados, es decir, aquéllos que recientemente han sido
despedidos o prejubilados, o quienes desean encon-
trar nuevas formas de aplicar sus habilidades. La em-
presa cuenta con la colaboración de organizaciones
de la tercera edad, centros comunitarios de todo el
país y con “socios” como el Ministerio de Trabajo de
los Estados Unidos con su programa One-Stop Refe-
rrals.
Otra empresa que suele contratar a trabajadores
maduros es Wal-Mart, donde el 22% de la plantilla
tiene cincuenta y cinco años o más (más de un cuar-
to de millón de empleados) y ocupa una gran varie-
dad de puestos, desde recepción o administración
hasta dirección. Los gerentes de las tiendas contratan
a su personal en las bolsas de empleo de la tercera
edad de distintas asociaciones de jubilados, grupos
En occidente, donde la
demografía y el
envejecimiento de la población
juegan en nuestra contra,
la solución pasa por el
establecimiento de políticas
creativas que permitan
aprovechar el talento, un bien
escaso, de los profesionales
que superan los cincuenta
parroquiales y comunitarios. Asimismo, la cadena ho-
telera Days Inn contrata a trabajadores maduros pa-
ra ocupar puestos de agentes de reservas, normal-
mente a media jornada, a través de bolsas de empleo
para jubilados.
En fin, igual que en España. ¿Se imagina que en
nuestro país se presentara a la presidencia del Gobier-
no una persona mayor de setenta años? No, ¿verdad?
Sin embargo, en el país más poderoso del mundo así
ocurrió y no pasó absolutamente nada.
Los ‘chackras’ del talento
En Occidente, donde la demografía y el envejeci-
miento de la población juegan en nuestra contra, la
solución pasa por el establecimiento de políticas crea-
tivas que permitan aprovechar el talento, un bien es-
caso, de los profesionales que superan los cincuenta,
porque, de lo contrario, tendremos serios problemas.
Dado que el talento es independiente de la edad so-
cial de retiro, es hora de imaginar otros criterios más
adecuados y modernos que la edad, aunque quizá re-
sulten menos objetivos, para redimensionar nuestras
organizaciones si no queremos continuar cayendo en
el ranking de la competitividad.
‘Chackra’ número 6. ¿Pueden los directivos motivar
a las personas?
Frederick Irving Herzberg fue un renombrado psi-
cólogo que se convirtió en uno de los hombres más
influyentes en el campo de la gestión empresarial
por abordar, como pocos, un tema tan importante co­
mo crucial: la motivación. Se le considera el padre
de la teoría bifactorial de la motivación, que estable-
ce la existencia de un nivel de satisfacción, no siem-
pre comparable al deseo insatisfecho, a la necesidad
humana de mejorar progresivamente. Para él, lo
contrario de satisfacción es “no satisfacción” y lo
contrario de insatisfacción es “no insatisfacción”.
Distingue los factores motivadores o intrínsecos co-
Si los directivos quieren
aprender a motivar a sus
colaboradores, lo primero
que deben hacer es tomar
conciencia y tratar
los síntomas, las causas y
las desastrosas consecuencias
de la motivación negativa
mo la felicitación, el reconocimiento, el logro y el
éxito, de los factores higiénicos, extrínsecos o circun­
dantes como el salario, las políticas internas, la segu­
ridad, etc.
De este planteamiento teórico puede deducirse
que si deseamos crear condiciones de automotivación
para nuestro personal, lo primero que debemos ha-
cer es conseguir que los factores higiénicos no gene-
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ren insatisfacción y que los intrínsecos logren moti-
var e ilusionar a nuestros colaboradores.
En las postrimerías de su vida, el propio Herzberg
publicaba otro extenso trabajo que, bajo el título De
Nuevo con la Motivación, llamaba la atención de nue-
vo al mundo de la gestión sobre la necesidad de tra-
tar la motivación como el mayor de los tesoros para
conseguir buenos resultados.
Y es que la motivación es la razón que mueve a las
personas a realizar acciones y a persistir en ellas para
su culminación. La motivación, en pocas palabras,
consiste en la voluntad de realizar un esfuerzo para
alcanzar las metas de la organización, condicionado
por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad personal. Aplicado al mundo del trabajo la
palabra “motivación” deriva del latín motus, que sig-
nifica “movido”, o de motio, que significa “movimien-
to”. Por tanto, motivación, motio, movimiento o acción
son la misma cosa. Puede definirse como el énfasis o
las ganas que pone una persona para satisfacer una
necesidad a través de un determinado medio.
La literatura acerca de la motivación es infinita, pe-
ro los consejos sobre cómo no desmotivar son escasos.
Nuestra primera recomendación es que los líderes que
quieren motivar deben dejar de usar “el palo” y apren-
der antes a manejar “la zanahoria”. Es decir, si los di-
rectivos quieren aprender a motivar a sus colaborado-
res, lo primero que deben hacer es tomar conciencia y
tratar los síntomas, las causas y las desastrosas conse-
cuencias de la motivación negativa. El trabajo de un
buen jefe no consiste tanto en motivar como en no des-
motivar. Quizá por ello, Lou Holtz, el que fuera entre-
nador del Notre Dame, proclamara: “Mi trabajo no
consiste en motivar a los jugadores. Ellos traen consi-
go una extraordinaria motivación. Mi trabajo consiste
en no desmotivarles”. No desmotivar a los colaborado-
res debe ser una de las funciones principales del líder
moderno y gestionar la motivación como una cuenta
de resultados, una de sus prioridades.
Las empresas ofrecen a los directivos demasiados
cursos sobre cómo motivar a sus trabajadores cuan-
do debieran cambiar el título de esos cursos por el de
“Cómo no desmotivar”. Esto es algo que se nos da es-
pecialmente bien a los directivos actuales, en parte
porque el sistema nos enseña a gestionar cosas y, sin
embargo, como veremos en el próximo chackra, no
sabemos gestionar los incentivos morales y sociales
para ganar la voluntad de las personas.
Los directivos que perciben que ciertas cosas no
funcionan tienden a invertir recursos en cursos de
motivación, seminarios y libros. Estos remedios se

convierten a menudo en un bumerán cuando los re-
sultados son menores de lo esperado debido a que las
actitudes desmotivadoras de los directivos no han si-
do previamente erradicadas. Esta es también la tesis
mantenida por Reinhard Sprenger, autor del bestseller
El mito de la motivación: cómo escapar de un callejón sin
salida, e, incluso, por algún directivo español como
Marcos de Quinto, Presidente de Coca-Cola en Espa-
ña. Hasta que los directivos no abandonen el “palo”,
la “zanahoria” no es eficaz.
‘Chackra’ número 7. ¿Sabemos cuáles son los
elementos clave del rendimiento?
Si alguien me pidiera que, haciendo un esfuerzo de
abstracción le resumiera de qué dependen los logros
de las personas, englobaría la respuesta bajo el con-
cepto que he denominado la “Teoría de las tres I”,
puesto que el rendimiento depende fundamental-
mente de tres elementos que empiezan por “i”, a sa-
ber: instrumentos, información e incentivos.
Instrumentos
En un gran número de casos no se consiguen los re-
sultados esperados porque sencillamente los indivi-
duos no disponen de los medios necesarios para ello.
Puede que nuestras empresas estén integradas por
personas altamente capacitadas e, incluso, motivadas
y, sin embargo, ello no garantiza realizaciones supe-
riores a las de nuestra competencia. Pongamos un
ejemplo que puede ilustrar esto: usted no puede com-
petir por llegar el primero en una carrera de Madrid
a Moscú si no dispone de un medio de locomoción
muy rápido; debería hacerlo con el mejor piloto, por
la mejor ruta y con el avión más rápido.
Thomas F. Gilbert, quien podría ser considerado
el padre del rendimiento humano, aseguró que las
personas necesitan cierto apoyo o soporte para funcio-
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Los ‘chackras’ del talento
nar con efectividad. La arquitectura de soporte debe
ser puesta a disposición de las personas por parte de
la empresa para que los trabajadores dispongan de
aquellas herramientas fáciles de usar que les permi-
tan mejorar la ejecución de sus tareas. Además, estos
instrumentos, procesos, herramientas y/o apoyos ha-
No desmotivar a los
colaboradores debe ser una
de las funciones principales
del líder moderno y gestionar
la motivación como
una cuenta de resultados, una
de sus prioridades
cen que la gente pueda disponer de la información
necesaria, cómo y cuando la requieran, es decir, en el
momento de la verdad o de la generación de valor.
La información
En otras ocasiones, no se consiguen los resultados
porque los profesionales no disponen siquiera de la
más mínima información para poder ejecutar adecua-
damente las tareas. Expertos como los de la Interna-
tional Society for Performance Improvement (ISPI),
sostienen los mismos planteamientos: una persona
informada y con instrumentos de gestión a su dispo-
sición puede conseguir hasta un 50% más de resul-
tado que otra persona con la misma actitud, pero sin
información. En la era de la tecnología, tratar de com-
petir menospreciando los avances tecnológicos y sin
Los ‘chackras’ del talento

considerar el caudal de información que procuran es
el pasaporte más seguro a la desaparición.
Los incentivos
Un amigo mío dice que las cosas se hacen por dos ra-
zones fundamentales: por amor o por dinero. Pues
bien, la última “i” de nuestra teoría se dirige precisa-
mente a estos movilizadores de la actitud que son los
Una persona informada y con
instrumentos de gestión a su
disposición puede conseguir
hasta un 50% más de
resultado que otra persona con
la misma actitud, pero sin
información
incentivos. Para gestionarlos adecuadamente, es pre-
ciso tener en cuenta que hay tres tipos de incentivos
que movilizan a las personas a hacer lo que hacen de
la forma en que lo hacen. Son los incentivos econó-
micos, morales y sociales.
¿Qué decir en relación al incentivo económico que
no se sepa? No sin cierta benevolencia, podríamos de-
cir que es el que menos mal se utiliza de los tres. De
alguna forma y a lo largo de la historia es el que ha
aparecido siempre reflejado en el contrato de trabajo;
sin embargo, existen aún demasiadas organizaciones
que a la hora de “desayunar” la nómina mensual sir-
ven un desmotivador “café para todos”, en el que los
mejores profesionales, es decir, aquellos que realmen-
te se esfuerzan y consiguen los mejores resultados,
lejos de estar motivados, abandonan la mesa desilu-
sionados cada vez que reciben su remuneración.
De todas formas, todos somos conscientes de que
la importancia del dinero es relativa y varía depen-
diendo del tipo de profesionales y de las condiciones
de trabajo. Estoy convencido de que el dinero gana en
importancia cuando todo lo demás que rodea al tra-
bajo es inadecuado. Si el incentivo económico se ges-
tiona mal, lo del incentivo moral y social no tiene
nombre. La causa fundamental de este grave proble-
ma reside en los propios directivos, aquellos a quie-
nes no se ha enseñado a dirigir personas sino cosas
mediante el control, que era el paradigma de gestión
de una época industrial que poco tiene que ver con la
actual.
En definitiva, en este artículo hemos enumerado
las claves para ganar la razón y la emoción de sus pro-
fesionales. Le aseguro que si descubre estos chackras,
los considera y los incluye en su gestión, la energía
fluirá por su organización. De usted depende. Rom-
pa creencias trasnochadas en torno a la gestión, no
escatime esfuerzos para que su gente encuentre si-
gnificado en el trabajo que desempeña, deles libertad
para actuar y recursos para perseguir sus objetivos, y
le aseguro que los resultados le sorprenderán.
«Los ‘chackras’ del talento». © Ediciones Deusto. Referencia n.O 3747.

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