CAPITULO I

“QUIERO 15 000 ENTRADAS PARA EL JUEGO DE HOY EN LA NOCHE”

Los quince minutos de fama que Andy Warhol nos prometió a todos, a mí me llegaron en la primavera
de 1984. Yo ocupaba un lugar destacadísimo en el esfuerzo, que había recibido publicidad en toda
la nación, por dar apoyo a Calvin Griffith, dueño del equipo de béisbol Mellizos de Minnesota.
Griffith quería vender el club a un grupo de empresarios de Florida que se habrían llevado a Tampa a
los Mellizos. Otro grupo, compuesto de ciudadanos de Twin Cities, con el cual estaba yo relacionado,
quería que el club no se fuera, que siguiera siendo de propiedad local y que no nos viéramos
envueltos en una costosa guerra de pujas.

A diferencia de Calvin, nosotros teníamos un arma secreta: Bill Veeck.

En caso de que ustedes no sepan quién fue Bill Veeck, les diré que fue el hombre que en 1951,
siendo dueño de los pobretones Cafés de St. Louis, montó una promoción de aspecto inocente que
trastornó por completo el establecimiento del béisbol y que lo hizo tan querido por los fanáticos del
juego, que mientras siga habiendo béisbol será recordado como el hombre que "envió a batear a un
enano".

Eddie Gaedel, de apenas un metro de estatura y de treinta y cinco kilos de peso, que era actor de
vodevil, dio a los Cafés una de sus raras distinciones. Fue el primer enano certificable como tal que
apareció en un juego de béisbol de ligas mayores. En cuanto a la historia, le dieron base por bola en
cuatro lanzamientos consecutivos, y en cuanto llegó a primera base fue sustituido de inmediato por
un corredor emergente. Lo cierto fue que este corredor fue sacado en tercera base y que los Cafés
perdieron el juego. Pero por el escándalo que Veeck había creado podría uno pensar que había
empequeñecido a Babe Ruth.

Veeck operó también cinco clubes de béisbol, tres en las mayores y dos en las menores, ganó
premios, estableció marcas de asistencia a juegos de liga mayor, fue el genio promocional que
ayudó a poner en marcha el bateo nocturno, las atrapadas nocturnas, la apreciación de los fanáticos
por los juegos nocturnos, quien puso en los uniformes los nombres de los jugadores, el que hizo
estallar los pizarrones de tanteos, los muros cubiertos de hiedra de los tendidos o tribunas de sol
del Wrigley Field, la expansión de las ligas mayores, la contratación sin restricciones, e inclusive
lanzó proposiciones todavía no adoptadas como juegos interligas.

En una palabra, fue un visionario. En otra palabra, fue una res mostrenca. Mi primer contacto con
Veeck fue en verdad simple. Tomé el teléfono y le llamé; se enorgullecía de ser accesible a todo el
mundo. A diferencia de la mayoría de los dueños de clubes, Veeck recorría las gradas, charlaba con
sus clientes y con el público en vez de encerrarse en un palco privado, al estilo Steinbrenner. Veeck
tenía opiniones sobre casi todo, y le gustaba mucho expresarlas.

Conforme cobraba forma el problema de Twin Cities, acabé por llamar a Veeck casi diariamente. He
aquí cuál era nuestro problema: Griffith tenía una cláusula de escape en el contrato de
arrendamiento del estadio, que le permitía cancelarlo sí la asistencia de los Mellizos no llegaba a
4.2 millones durante tres años.

Debido a que se había ofrecido un producto inferior, la asistencia en los dos años anteriores había
sido tan baja que a fines de la temporada de 1984 los Mellizos tenían un déficit de 2.4 millones para
alcanzar el total de 4.2 millones. Sin embargo, si se alcanzaba el total, Griffith quedaría vinculado a
su contrato y a Minnesota, por tres años más.

Aun cuando quedaría libre una vez más para abandonar la plaza después de cada prueba de tres años,
tanto él como nosotros sabíamos que en cuanto anunciara su deseo de irse, los ya descontentos
fanáticos arremeterían vengativamente contra los juegos, y se vería forzado a soportar otros tres
años de entradas bajísimas y de números rojos.

Así pues, como no deseaba gastar el dinero necesario para mejorar el equipo, determinó venderlo,
justamente como nosotros habíamos determinado que en 1984 los Mellizos tendrían una asistencia
de 2.4 millones. Y sólo contaba con un grupo a quien vender: nosotros.

Nuestro problema fue que alcanzar 2.4 millones era punto menos que imposible. Veeck había
establecido un récord de ligas mayores que se sostuvo durante quince años cuando consiguió una
asistencia de 2.8 millones con un club campeón, en Cleveland. Estando a menos de un mes de la
temporada de 1984, era evidente que los Mellizos no irían a ninguna parte.

Seguros de que ni en Minneapolis ni en St. Paul habría nada que pudiera atar a Griffith a su contrato,
a fines de abril el grupo de Florida entró en tratos con Griffith. Esto lo lograron librándolo de un
antiguo antagonista, Gabe Murphy, al cual compraron en $11 millones, el 43 por ciento de su
interés minoritario en el club.

De inmediato Griffith anunció que oiría todas las ofertas por su interés mayoritario siempre y
cuando fueran de cuando menos $ 5 0 millones, que era en lo que acababa de venderse el club
Detroit, aspirante al campeonato. Calvin se sentó a esperar el desarrollo de la guerra de pujas
entre Tampa y Minnesota, por el resto de las acciones.

Pero no había contado con la tenacidad de la comunidad de Twin Cities y con la buena memoria de
Bill Veeck. Veinticinco años atrás, Veeck, como dueño del Medias Blancas de Chicago, había votado
en una reunión de la Liga Americana en favor del traspaso a Minnesota de la franquicia de los
Senadores de Washington de Griffith. Como compensación, Veeck consideró que tenía un acuerdo
por parte de Griffith para respaldar la puja de Veeck en favor de una franquicia de expansión en la
ciudad de Washington, recientemente abandonada. En opinión de Veeck, Griffith renegó del
acuerdo cuando votó en favor de otro grupo. Fue un acto que Veeck no olvidaría. En su
autobiografía, Veeck es in Wreck (Veeck en quiebra), dedicó todo un capsulo a la duplicidad de
Griffith, un tópico que incluyó también otra herida antigua infligida años antes cuando el tío de
Griffith, Clark Griffith, supuestamente renegó de una promesa hecha a Veeck Para mudar a
Baltimore la franquicia de los Cafés.

Lo que Veeck me contó fue que si podíamos lograr una com-Pra de entradas de los Mellizos suficiente
para impulsan a 2.4 millones la asistencia de 1984, Griffith doblaría las manos y nos vendería a
nuestro precio, sabiendo que si el club no podía ser enviado a Tampa, el resentimiento de los
aficionados por razón de su propuesta mudanza sería tan grande, que ya nunca más podría operar.

"Calvin no resistirá la presión", dijo Veeck. "No la resistió cuando su familia le torció el brazo para
que votara por la franquicia de Washington en 1961 a favor de su conclapache, el general Quesada, y
tengo la seguridad de que no peleará en cuanto vea que tiene el apoyo financiero para respaldar una
compra de entradas".

Tal vez. Pero la apuesta era muy grande.

Griffith se estaba poniendo exigente y afirmó que los 2.4 millones debían ser aficionados. Aun
regalando los boletos no podríamos garantizar que cruzaran los torniquetes de la entrada 2.4
millones de personas. Lo1 peor era que los $6 millones que habíamos reunido en la comunidad no
bastaban para asegurar una asistencia de 2.4 millones, aficionados o no aficionados. Seis millones
de dólares comprarían únicamente 1.4 millones de entradas, lo cual no era suficiente. Nunca
sabríamos cuál sería la profundidad del pozo, porque a menos que otro millón de aficionados
quisieran pagar de su peculio entradas iguales a las que íbamos a regalar, no reuniríamos los 2.4
millones.

Pero yo confiaba en Veeck, que durante un cuarto de siglo había estado soñando con desquitarse de
los Griffith y que probablemente conocía a su antiguo adversario mejor que nadie.

Así pues ayudé a constituir un grupo de partidarios, sostuve .conferencias de prensa en todo el
estado, establecí oficinas para comprar y distribuir los billetes, y un día del mes de mayo, me dirigí
caminando a la oficina de boletos de los Mellizos en el Metrodome Hubert H. Humphrey con un
grupo de reporteros y anuncié a la jovencita que despachaba los boletos "quiero 15000 entradas para
el juego de hoy en la noche".

A partir de ese momento todo se deslizó con tersura. Nunca tuve la seguridad de poder pedir más
dinero a nuestros partidarios en caso de que lo necesitáramos, pero lo que teníamos fue más que
suficiente para convencer a Calvin de que había comenzado la carrera y que, una de dos o nos vendía o
veía cómo su valor más considerable se diluía en un mar de tinta roja a !o largo de los tres años
siguientes.

Vendió al banquero de Minneapolis, Cari Pohlad, por una suma considerablemente menor que los $
50 millones en que se vendió el equipo de Detroit o los $32 millones en que se vendió un año
después el club Cleveland.

Después de eso, Pohlad arregló con facilidad la compra de las acciones minoritarias en poder del
grupo Tampa, y ese fue el final de la era Griffith.

¿Veeck? No sacó un solo centavo, ni siquiera vio su nombre una sola vez en los periódicos en
relación con las negociaciones. El hombre de quien otros dueños se habían burlado durante años no
tenía ningún deseo en que se le diera crédito por la victoria que había manejado tan magistralmente.

Le bastó con saber que había puesto a mano un antiguo marcador.

Aunque parezca increíble, sólo se necesitaron tres años para probar la sapiencia de nuestros actos,
y hoy día, al escribir estas líneas, puedo decir, que ha alboreado una nueva era. Gracias a la
administración acometedora de la organización Pohlad, por primera vez en la historia de la
concesión, la asistencia pasó de los dos millones cuando los Mellizos lograron lo que se había
considerado "El Sueño Imposible".

El mes de octubre de 1987, será recordado siempre como el mes en que los Mellizos de Minnesota
pasmaron a sus partidarios leales, y también sufridos, ganando el Campeonato de la Liga
Americana para llegar de este modo a la Serie Mundial, y luego dejaron sin habla a la nación
ganando la serie y coronándose campeones mundiales de béisbol. Al comenzar la temporada, los
apostadores de Las Vegas establecieron los momios a razón de 150-1. El fenomenal ascenso de los
Mellizos desde el último lugar al campeonato mundial encendió una explosión de orgullo, de unidad,
y de buena voluntad que llenó de energía a todo el Medio Oeste amén de que produjo incalculables
resultados económicos.

Veeck no se limitó a hacerme conocer la singular economía de una liga mayor de béisbol. También
me enseñó una lección que se aplica a una amplia gama de situaciones de negocios.

La mayor parte de los problemas de los negocios se pueden resolver si nos enseñamos a ver más
allá del signo de dólares. Los negocios giran alrededor de personas. No estamos en ellos sólo por el
 dinero. El entrenador de peleadores, Gi! Clancy lo expresa de un modo natural, al estilo de un golpe
al ojo: "La razón por la que estoy en este juego después de treinta años no es hacerme rico. Es
quedar a mano."

Se necesita de todos los amigos. Esto explica por qué nadie tiene todas las respuestas. Lo que este
libro ofrece no es cómo y qué comprar barato y vender caro. En vez de esto voy a tratar de ayudarlo
a usted a hacer dinero dándole una comprensión mejor de la gente.

La primera lección será una de las primeras que aprendí cuando hice mi primer trato de negocios.
Tenía once años y había ganado un premio por vender el mayor número de entradas al juego
inaugural de béisbol de los Santos de St. Paul. Este golpe empresarial se debió, entre otras cosas, a
que dije a mis amigos que si me compraban las entradas, los podría llevar a los ves-tidores para que
conocieran a los jugadores. Pensé que sería fácil. Después de todo, mi padre, como corresponsal de
la Prensa Asociada en la población, conocía a todos los jugadores del equipo.

Desafortunadamente, no me había tomado la molestia de informárselo por anticipado. El día del

juego estaba cubriendo una reunión política en Minneapolis (en aquellos días, los reporteros, al
igual que los médicos, eran generalistas), y aun alardeando del mejor modo posible de mi posición
de "hijo de Jack Mackay", y aun cuando podía ver a todo el equipo sentado en sus bancas bebiendo
cerveza, de nada me valió mi posición ante el hombre que cuidaba la puerta del club.

Volví a casa no derrotado, pero mi credibilidad entre mis amigos era de cero. Como remate el
famoso gran premio por vender el mayor número de entradas, no tuvo nada de grande. Era un pase
para la temporada, igual al que mi padre podía haberme conseguido con sólo pedirlo.

Esta introducción a! mundo del comercio me enseñó dos lecciones que muchos adultos aprenden a
un precio mucho más elevado. Todos pueden conseguir la orden a condición de que estiren la verdad
lo suficiente. Y el que uno diga o no la verdad no hace que salga uno como ganador simplemente por
haber conseguido esa primera gran orden. La característica de los verdaderamente profesionales es
conseguir la reorden. En el negocio de la publicidad, lo enuncian de un modo diferente: "Lo creativo
los gana; el servicio a ¡a cuenta los pierde." Ese mismo día aprendí algo más: los guardianes de las
entradas de los clubes esperan con gusto la oportunidad de darle a uno una patada en el trasero. Tal
vez usted ni siquiera los mire, pero ellos lo estarán mirando, y mientras más arrogante sea usted, así
sea un muchachito de once años o alguien autoimportante del mundo de los negocios, mayores
serán las probabilidades de que descubran el modo de ponerse a mano.

Según creo, ya usted está teniendo la imagen.

Lo que va usted a leer de aquí en adelante en este libro no es una lista de lavandería ni de críticas
basadas en fracciones de segundo que hicieron caer a un gran héroe.

Verá cómo el gran héroe llegó a donde está y cómo usted también puede llegar ahí.
 CAPITULO II
CURSO BREE DEL ARTE DE VENDER DE HARVEY MACKAY

LECCIÓN 1
Lo que cuenta no es cuánto vale, sino cuánta gente cree que es valioso

Un orador es presentado a un salón lleno de gentes que nunca lo han visto ni oído. Empieza su
presentación sacando del bolsillo y poniendo frente a él, un billete de veinte dólares, a la vez que dice:
"Este billete de veinte dólares se vende exactamente por un dólar. ¿Quién lo compra?"

Ahora, seamos honestos. ¿Se pondría usted en pie de un salto gritando para ganar su atención? O
bien, ¿esperaría unos segundos, vería qué hacen los demás, y luego después de que una o dos manos
se hayan levantado usted levantará tímidamente la suya?

Si es usted de los que dudan, es normal. A lo largo de nuestras vidas nos han enseñado que solamente
los imbéciles caen en trampas como ésa. Pero una que otra vez hay alguien que quiere correr el riesgo,
sin tener más información que la que estamos dando y entonces nuestras codiciosas manitas se
levantan y nos decidimos a seguir el juego. Mientras más aprisa se levantan otras manos, mayor es la
demanda y mayor la probabilidad de que seamos parte de ella. Nuestro sentir de que algo es valioso no
se deriva del valor intrínseco del objeto propiamente dicho —sea que se trate de un billete de veinte
dólares o del bulbo de un rarísimo tulipán o de una joya rara— sino de la demanda que ha sido creada
para ese objeto.

Muy bien, dice usted, eso es Comercialización 101. Todo el mundo lo sabe, ¿pero qué tiene eso que
ver con el mundo real?

Resulta que mucho.

Me gustaría contar una historia sobre cuatro de los hombres más ricos de la América del Norte que en
lo absoluto entendieron este concepto muy simple. Creo que dentro de pocos años será insertado en
los libros de casos prácticos de la maestría en administración de empresas de Harvard, junto con otros
grandes lemas de los "grandes negocios".

Tal vez podamos aprender algo de esto.

Escenario: los suburbios. La propiedad más valiosa del estado, y posiblemente del país, veinte
hectáreas de excelentes tierras suburbanas, se vuelven utilizables cuando derruimos nuestro viejo
estadio deportivo y construimos un nuevo centro urbano. Entran: cuatro hermanos de apellido
Ghermezian, cuatro hombres de Edmonton, Canadá, venidos de Irán que se enriquecieron como
mercaderes de tapetes y luego como fracciona-dores de tierras urbanas. Hasta este momento su mayor
logro ha sido el Centro Comercial de West Edmonton, que es el mayor del mundo. No es un centro
comercial ordinario: no nada más es grande por su tamaño (cientos de tiendas, servicios, restaurantes,
etc.), sino también es todo un complejo de diversiones, un lago interior de diez mil metros cuadrados,
un enorme parque de diversiones ecuestres y el lujosísimo hotel de 50 millones de dólares llamado
Fantasyland. Los hermanos llaman a este centro comercial "la Octava Maravilla del Mundo", y son
cientos de miles los turistas que están de acuerdo con el nombre.

Los hermanos ofrecen una suma terrible. En terrenos del viejo estadio quieren construir un conjunto de
1 500 millones de dólares que proporcionará cuarenta mil empleos nuevos y sin chimeneas con salarios
usuales, que utilizará una porción de terreno que en estos momentos no está generando ni un centavo
en trabajos o en impuestos y que atraerá al estado millones de visitantes cada año.

Al gobernador le encanta la idea y está dispuesto a convocar una sesión especial de la legislatura para
aprobar el paquete completo de impuestos, caminos y urbanización que dará a la proposición de los
hermanos Ghermezian luz verde.

Mucho se parece al tipo de proyecto por el que todos los estados del país se afanan. (En realidad, unos
cuantos meses antes de que los cuatro hermanos subieran a escena, la legislatura estatal hizo cuanto
estuvo en sus manos para atraer, sin éxito, a una fábrica de automóviles Saturn de la General Motors,
que era algo mucho menos atractivo que lo que proponían los cuatro mogules de los bienes raíces.) No
hay ningún obstáculo a la propuesta Ghermezian. Sus peticiones de ayuda legislativa y de exención de
impuestos son de lo más razonable, cuentan con amplio respaldo financiero y tienen fama de hacer
exactamente !o que proponen.
Así las cosas en un abrir y cerrar de ojos se les da en las narices con una puerta tras otra, y el
gobernador rápidamente da marcha atrás y retira su apoyo. Se trata de un simple error en el enfoque
de relaciones públicas del proyecto: Para proporcionar algo, primeramente se debe crear una demanda.
Yo podría quedarme en una esquina todo el día vendiendo billetes de veinte dólares a dólar y lo único
que lograría sería que me arrestaran. ¿Quién creería que alguien hiciera una oferta así de fabulosa? Ha
de haber una trampa. Si los hermanos hubieran hecho lo que hizo la General Motors unos meses
antes, es decir, anunciar que construirían su instalación en el local que les ofreciera el mejor trato, en
vez de ofrecer ese trato, habríamos hecho lo imposible por atraerlos. No habríamos necesitado que se
nos dijera por qué era atractiva su propuesta. Lo habríamos comprendido así porque otros competían
por ella. Es la misma vieja lección que Huck Finn enseñó a Tom Sawyer hace cien años. Pero tal vez el
relato de la pintada de blanco de la cerca no se incluyó en el libro de cuentos de la niñez de los
hermanos.

Comercializar no es el arte de vender. No es simplemente convencer a alguien de que compre. Es el

arte de crear condiciones por medio de las cuales el comprador se convence a si mismo. Y nada es
más convincente que la evidencia innegable de que otros codicien la misma cosa.

LECCIÓN 2
Hay objeciones a cada proposición, no importa lo atractiva que sea; los buenos vendedores crean
situaciones en que el comprador se vende a sí mismo, independientemente de las objeciones Los
japoneses describen de un modo muy simple el plan norteamericano típico de comercialización:
¿LISTOS? ¡FUEGO! APUNTEN.

Aparentemente este fue el enfoque de los hermanos Gher-mezian. Pudieron formularse unas cuantas
preguntas sencillas: ¿Qué es lo que estoy vendiendo? ¿Cómo puedo crear una demanda de esa cosa?
¿A quién estoy vendiéndola y qué es lo que quieren en realidad? En vez de esto se lanzaron al agua y
empezaron a negociar. Veamos cuál habría sido el resultado si los Ghermezian hubieran obrado
diferentemente.

¿Estaban vendiendo un centro comercial? No. ¿Trabajos e ingresos por impuestos? En parte.
¿Alardeaban de tener derechos que otros querían? Mucho.

Este tipo de venta en que el cliente debe llenar algún requisito para conseguir el producto, es el sueño
de los vendedores. Y es el único modo en que podemos vender productos que tienen valor intrínseco
limitado, pero un gran atractivo esnobista.

¿Piensa usted que estoy hablando sobre lujosos automóviles importados y sobre joyas? No; estos
artículos tienen precios bastante bajos cuando los comparamos con algunos juguetes en verdad caros,
como pueden ser fincas urbanas para fraccionar y concesiones de ligas mayores. No hay una
justificación puramente económica de los gastos inmensos hechos por individuos y por ciudades que
desean capturar estas joyas de la corona del consumo conspicuo. ¿Qué valor le da usted al ego o a la
unicidad?

Que es precisamente la situación que la GM estableció con la planta Saturno.

Si usted fuera los Ghermezian, ¿cómo crearía el mismo tipo de demanda?

En primer lugar quedándose en Edmonton, ese hogar misterioso y exótico de las altas finanzas y de la
intriga, en vez de presentarse en primer plano. Los funcionarios de la GM no recorren el país para
vender sus proposiciones. Desde Detroit hacen anuncios y se quedan en espera de probables clientes.
La GM percibió la necesidad de crear un clima en que los compradores fueran sus propios vendedores,
y GM se convirtió en una especie de arbitro que decidiría a quién se otorgaría la venta.
Ahora bien, ¿por qué cuatro astutos hombres de empresa como los hermanos Ghermezian no vieron
esto cuando decidieron dar el paso? ¿Por qué cometieron el grave error de ondear sus billetes de
veinte dólares frente a un público escéptico?

Simplemente porque consideraron que si tenían el apoyo del gobernador tendrían todo.Error.

Olvidaron formularse dos preguntas más: ¿Quiénes son en verdad mis compradores? ¿Qué es, en
verdad, lo que quieren?

Resolvieron bien una parte de la respuesta: los políticos fueron sus clientes últimos. Los políticos son
los que deben aprobar los paquetes de financiamiento y de incentivos que permiten que estos tratos
funcionen. Una vez que se obtiene esa aprobación, todo lo demás es simplemente mecánico: cuánto
cobrar por metro cuadrado, cuántos dólares de publicidad se necesitan para atraer a los compradores,
etc. El caso es que para hacerse del apoyo de los políticos es preciso saber cómo motivarlos. En su
ansiedad por lograr que los decididores votaran a favor, que firmaran los papeles y que sonrieran ante
las cámaras para que de ese modo pudiera marchar el proyecto, los hermanos perdieron de vista las
necesidades de sus verdaderos clientes. Los clientes de los hermanos, es decir los políticos, tenían sus
propios clientes. Los políticos empezaron a inquietarse. ¿Estaban dando a sus cuentes, o sea a los
votantes, algo que en verdad querían, algo que les induciría a dar su voto favorable en la siguiente
elección? En este punto fue donde se cometió ¡a siguiente parte del error de los mil millones de
dólares.

LECCIÓN 3
Conocer algo sobre nuestro cliente es tan importante como conocer todo sobre nuestro producto
Tomemos, por ejemplo, a los políticos. E! político apoyará nuestra proposición únicamente en la medida
en que sea políticamente popular o excepcionalmente provechosa.

Esto no quiere decir que los políticos sean menos honestos o confiables que e! resto de nosotros.
Simplemente que deben cambiar de posición constantemente para mantenerse al paso de las gentes
que se supone encabezan. Los legisladores, particularmente en lugares distantes tales como
Washington tienden a ser un poco menos confiables que los gobernadores, que están sometidos a un
escrutinio local más estrecho; sin embargo, conserva su validez el mismo principio. El deber de todo
aquel que quiere algo de un político es una de dos, o crear el clima público que hace que esa posición
sea atractiva, o hacer lo que sea necesario para que un político devuelva un favor de cuando en
cuando, digamos, haciendo alguna colecta de fondos o inclusive algún trabajo organizacional.
Antes de escoger una u otra táctica, es preciso cerciorarnos de con quién estarnos tratando. En este
caso, el gobernador fue el tipo de político que pensó que tenía algo que sus electores realmente
querían. Les Ghermezian y el gobernador cobraron publicidad al mismo tiempo, pero cuando se vio que
los hermanos no habían creado el clima apropiado de opinión pública, el gobernador se hecho para
atrás.

Pero para crédito de los Ghermezian debemos decir que finalmente captaron el mensaje, contrataron
gestores locales y volvieron a armar el cuadro. Después de haber pedido varios cientos de millones de
dólares en la legislatura y después de haber sido totalmente rechazados recibieron ayuda del nivel
municipal. La versión en vigor de escala reducida, podría llamarse centro comercial-mini-mega, podría
ser, a pesar de todo, el conjunto urbano más grande de su clase. Pero pudo haber sido mucho mayor.
Identificar al comprador no significa que nos pongamos directamente a tono con él. En nuestro caso fue
fácil vender al gobernador ... demasiado fácil. Lo que los Ghermezian debieron haber hecho antes que
nada fue edificar una estructura de apoyo de "influidores" alrededor del gobernador, digamos, la
prensa, los sindicatos, la opinión pública, su propio partido, etc., antes de ponerse a tono con el hombre
principal. Esto entraña un esfuerzo profesional de relaciones públicas: historias que ensalzaban su
centro comercial que ya había tenido éxito; rumores sobre ciudades competidoras que planeaban
"piratearse" a los Ghermezian; demanda orquestada de! producto por parte de los creadores de la
opinión pública. No se puso ninguno de estos cimientos. Por desgracia (para los hermanos
Ghermezian) en cuanto el gobernador descubrió que no tenía tripulación, sonó la hora de abandonar el
barco.

No pensamos que usted crea cuánto sabemos en Mackay Envelope Corporation sobre nuestros
propios clientes. La oficina del impuesto sobre la renta no creería cuánto sabemos de nuestros clientes.
Todos nuestros vendedores deben llenar un perfil o descripción que contiene 66 preguntas de cada uno
de nuestros clientes. No estamos hablando tampoco de los gustos de nuestros clientes en cuanto a
sobres (envelopes). Queremos saber, con base en la observación y en una conversación rutinaria,
cómo es nuestro cliente en cuanto persona, a qué le da mucha importancia, cuál de sus logros lo
enorgullece más, y cuáles son en su mundo de trabajo los símbolos de posición relativa. Cuando
conocemos a nuestros clientes, cuando estamos enterados de alguno de sus intereses o características
especiales, tendremos siempre una base para ponernos en contacto y hablar con ellos. Tengo un
cliente que es un partidario decidido del equipo de béisbol Cachorros de Chicago. Tal cosa suele ser
apropiada para enviar cuando menos media docena de mensajes de condolencia al año. No escribo
notas a la carrera sobre las últimas modas en sobres. Escribo sobre los Cachorros; pero él escribe
sobre sobres.

Otro de mis clientes colecciona estampillas. Sin importar a qué lugar del mundo voy, le envío
estampillas exóticas y poco comunes. Creo que eso le gusta. Ha sido cliente nuestro durante veinte
años, pese a lo cual sólo lo he visto una vez.

El conocer a nuestros clientes significa conocer exactamente qué quieren. Tal vez sea nuestro
producto, pero1 también puede ser otra cosa: reconocimiento, respeto, confiabilidad, interés, servicio,
sentido de autoimportancia, amistad, ayuda, cosas que a todos nosotros, como personas, nos interesan
más que los centros comerciales o los sobres.

LECCIÓN 4
El perfil da 66 preguntas del cliente

Es fundamental saber cosas sobre nuestros clientes. Vimos ya lo que significa no tener ese
conocimiento. Si negociantes tan sofisticados y tan llenos de recursos como los Ghermezian pueden
cometer un error así, nosotros también lo podremos cometer. Pero armados con el conocimiento
apropiado podemos vender más, administrar mejor, motivar más y negociar mejor que nuestros
competidores. ¿Estaré prometiendo cosas de más?

No, si usted cree, como yo creo, en el valor de la información.

Todos nosotros reunimos datos sobre otras personas, en especial sobre personas en quienes
queremos influir. La única cuestión es determinar que tan bien las entendemos y que hacemos con
ellos.

Para todos aquellos que consideren que este tipo de reconocimiento tiene tintes de charlatismo, les
recomiendo que recuerden la verdad sobre los compradores: Llegan predispuestos a ver con
desconfianza y cinismo nuestra proposición. Ése es su trabajo.

Pero el nuestro, como vendedores, es neutralizar esos sentimientos con el fin de que nuestro producto
logre ser presentado con la equidad que merece.

Si vender fuera únicamente cuestión de determinar quien recibió la puja más baja, entonces el mundo
no necesitaría vendedores. El resultado lo darían las computadoras. La “Mackay 66” está ideada para
lograr que usted deje de ser un adversario y se vuelva un colega de las gentes con quienes trata, y
para ayudarlo a hacer ventas.
La gente, no las especificaciones, será siempre la clave que determine quien se queda con la venta.
Como dijo Lee Iacocca, “El que no se lleva bien con la gente no tiene lugar en este negocio, porque eso
es lo único con lo que contamos aquí”.

Tal es exactamente la razón de que se haya creado el perfil de 66 preguntas de los clientes. Sí, aquí
estamos hablando de llenar una forma o cuestionario. Se perfectamente que a la gente no le gusta
llenar formas, o que en este terreno los vendedores son peores que la mayoría. Los vendedores son
tipos de Gran Imagen, refugiados provenientes de las matemáticas, que operan únicamente con
órdenes salidas del hemisferio derecho/creativo del cerebro. Lo entiendo. Lo acepto. Esta forma esta
ideada teniendo en mente esas actitudes.

Reunir esta información es más fácil de lo que podría pensarse. Tomemos la última página, la parte
más importante del “Mackay 66”. Sucede que los compradores están deseosos de compartir con
nosotros sus metas y problemas de administración. Pero los vendedores, por ser vendedores, casi
siempre desconocen esto. Su actitud usual es que cualquier hoja de papel que no sea una orden
firmada no vale la pena de ser leída. He observado esta indiferencia en la mirada turbia de un millar de
vendedores; pero sucede que tener conciencia de la 66, y saber cómo usarla es lo que distingue a los
profesionales de los aprendices.

Así pues, no se sienta usted frustrado porque le este ofreciendo una forma. Su uso es muy simple. Es
muy probable que actualmente esté usando buena parte de ella, por lo que la “Mackay 66” le ayudará
simplemente a sistematizar su información de modo que la hará más útil y accesible.

Aunque casi toda la información provendrá de su contacto personal con el cliente y de la observación,
no por eso podrá ser usted el único acopiador. Sus recursos son:

COMPRADORES
PROVEEDORES
BANCOS
PERIODICOS
PUBLICACIONES ESPECIALIZADAS
TELEVISION
RECEPCIONISTAS
SECRETARIAS
AYUDANTES

Y ésta es la lista corta.

En nuestra empresa, una de las obligaciones de las secretarias es hojear los periódicos locales,
diariamente: The Wall Street Journal y The New York Times. Todo lo que se relaciona con nuestros
veinte clientes principales debe ser Material Obligado de lectura para todos los que estén relacionados
con esa cuenta.

El valor de las 66 no se circunscribe a los vendedores. Como ocurre en todos los negocios, los
vendedores emigran. Pero las 66 evita que sus cuentas emigren con ellos. Las hereda su sucesor, el
cual necesitará de un lapso menor para hacerse cargo de {as cuentas que si tuviera que empezar con
nada.

Debido a que todo está escrito, la Mackay 66 es de gran ayuda cuando los vendedores y los gerentes
de ventas se ocupan de los clientes.

Dos notas de advertencia: Vivimos en un mundo cambiante, por lo que la 66 debe ser actualizada
continuamente; y, debido a que contiene con frecuencia información privada debe ser guardada con
gran cuidado; sus copias deben ser numeradas y no deben sacarse duplicados. Durante los primeros
diez años que usamos este proceso, me llevé a casa todos los expedientes de nuestros diez clientes
principales y me aprendí la información de cabo a rabo. Eso ya no lo hago, si bien, una vez al año
nuestro grupo de comercialización y nuestro personal de operación más elevado se dedican a revisar el
material dando importancia especial a la página final. Este análisis de problemas de nuestros clientes
comunes es la plataforma de lanzamiento de nuestro proceso de planeación.

Ahora usted ya sabe cómo trabaja. Probablemente la pregunta que se está formulando es
"¿Funciona?" Lea las 66, y luego deme la oportunidad de que conteste esa pregunta.

MACKAY ENVELOPE CORPORATION 66 PREGUNTAS QUE DAN EL PERFIL DEL CLIENTE

Fecha___________________
Última actualización____
Por ————————

CLIENTE

1. Nombre _____________ Sobrenombre___________ Título_________________

2. Nombre y dirección de la compañía_____________________
3. Dirección de su casa -——————
4. Teléfono: Oficina ———-—————— Casa ————————-——
5. Fecha y lugar de nacimiento Ciudad natal ————————
6. Estatura ————————Peso ———————————————
Características físicas principales ———————————————
(Ejemplos: calvicie, buena salud, artritis, problemas graves en la espalda, etc.)

INSTRUCCIÓN

Grados
7. Preparatoria y año Universidad ———
Grados avanzados
Graduado en
8. Honores académicos.
9. Fraternidad de varones o club de mujeres Deportes ———-——————
10. Actividades universitarias fuera del plan de estudios
11. Si el cliente no fue a la universidad, ¿le molesta? — ¿Qué hizo en vez de ir a la universidad? ——
12. Servicio militar —————- Baja con el grado de —
 Actitud hacia su estancia en el servicio_________

FAMILIA

13. Estado matrimonial______ Nombre del cónyuge_____

14. Estudios del cónyuge ———————————————
15. Intereses/actividades/afiliaciones del cónyuge _______________
16. Aniversario de bodas _________________
17. Hijos, en su caso, nombre y edades ___________________________________________
Antecedentes penales ____________________
18. instrucción de los hijos ____________________
19. Interesas de los hijos (aficiones, problemas, etc.)_____________________________________

ANTECEDENTES DE NEGOCIOS

20. Empleos anteriores: (primero el más reciente)

Compañía. ________________________________________
Ubicación. _______________________________________
Fechas:__________ Cargo_____________________
Compañía.________________________________
Ubicación._______________________________
Fechas__________ Cargo_________________
21. Cargo anterior en la compañía actual: Título________________ Fechas: ________
22. ¿Algún símbolo de "posición relativa" en el puesto?
23. Asociaciones profesionales o gremiales _______
Cargos u honores en ellas _______________________________
24. ¿Mentores?__________________________________________
25. ¿Qué relación de trabajo tiene con los demás en nuestra compañía?
26. ¿Es una relación buena? ¿Porqué?
27. ¿Qué otras personas de nuestra compañía conocen al cliente?
28. Tipo de vinculación Naturaleza de la relación
29. ¿Cuál es la actitud del cliente hacia su propia compañía?
30. ¿Cuál es su objetivo de negocios a largo plazo?
31. ¿Cuál es su objetivo de negocios inmediato?
32. ¿Actualmente qué tiene más interés para el cliente: el buen desempeño de la compañía o su
bienestar personal?
33. ¿Piensa el cliente en el presente o en el futuro? ¿Porqué?

INTERESES ESPECIALES

34. Clubes o clubes de servicios (Masones, Kiwanis, etc.)

35. ¿Activo políticamente? ¿Partido? importancia para el cliente
36. ¿Activo en la comunidad? ¿Cómo?
37. Religión ¿Activo?
38. Puntos muy confidenciales que NO deben tratarse con el cliente (por ejemplo, divorcio, miembro de
Alcohólicos Anónimos, etc.)
39. ¿Sobre qué temas (fuera de los negocios) tiene el cliente opiniones muy fuertes?

ESTILO DE VIDA

40. Historia médica (estado actual de salud)

41. ¿Bebe el cliente? En caso afirmativo, ¿qué y cuánto?
42. En caso negativo, ¿le disgusta que otros beban?
43. ¿Fuma? Si no, ¿objeta que fumen los demás?
44. Lugares que prefiere para almorzar Para cenar
45. Platillos favoritos del menú
46. ¿El cliente se opone a que alguien le pague la comida?
47. Intereses de aficiones y de diversión ¿Qué le gusta leer?
48. ¿Qué acostumbra en las vacaciones?
49. Intereses como espectador y deportista: deportes y equipos
50. Marca y clase de automóvil(es)
51. Intereses en la conversación
52. ¿A quién o a quiénes parece querer impresionar el cliente?
53. ¿Qué impresión quiere causar en esas gentes?
54. ¿Qué adjetivos usaría usted para describir al cliente?
55. ¿Cuál de sus logros lo enorgullece más?
56 A su juicio, ¿cuál es el objetivo personal a largo plazo del cliente?
57. A su juicio, ¿cuál es la meta personal inmediata del cliente?

EL CLIENTE Y USTED

58. ¿Qué consideraciones morales o éticas se presentan cuando usted trabaja con el cliente?
59. ¿Siente el cliente alguna obligación hacia usted, hacia su compañía, o hacia su competencia?
En caso afirmativo, ¿qué siente?
60. La proposición que tiene en mente plantearle requiere que altere un hábito o que tome un curso de
acción que sea contrario a la costumbre?
61. ¿Le preocupa mucho la opinión de los demás?
62. ¿O es muy egocéntrico? ¿Altamente moralista?
63. En opinión del cliente, ¿cuáles son los problemas clave?
64. ¿Cuáles son las prioridades de la administración del cliente?
¿Hay conflictos entre el cliente y la administración?
65. ¿Puede usted dar alguna ayuda en cuanto a estos problemas? ¿Cómo?
66. ¿El competidor de usted tiene soluciones mejores que las de usted a las interrogantes anteriores?

NOTAS ADICIONALES

Mackay Envelope Corporatrion

Minneapolis, Minn.
Copyright 1988
LECCIÓN 5

Continúa el "Mackay 66": Historias de guerra

Regrese al 66 y observe la pregunta 5, "Fecha y lugar de nacimiento, Ciudad natal". "Es decir", se dice
usted a sí mismo, "Mackay. Aconseja enviar a los clientes una tarjeta de cumpleaños. Gran idea". Un
momentito. Ciertamente, al cliente se le manda una tarjeta de felicitación. Pero hay más. Recordemos
que siendo niños teníamos la intuición de nunca pedir nada si nuestras gentes estaban de mal humor,
pero cuando las veíamos contentas les pedíamos casi cualquier cosa. La oportunidad es todo, ¿no es
verdad? En nuestra empresa guardamos en la computadora los cumpleaños de nuestros cuentes, y por
supuesto les enviarnos una felicitación. ¿Pero adivine qué más? Ese cliente también recibe una visita
en persona y se le invita a almorzar cada vez que le llega el turno a ese especial día del año.

No tiene nada de sorprendente que de cuando en cuando nuestras venías rompan la barrera del sonido
el mismo día en que nuestro cuente celebra su cumpleaños. Por lo que toca al pueblo del cliente, es la
fuente de una interminable cadena de recortes de periódicos que se envían por correo. Por lo demás no
es necesario que usted los envíe personalmente. Puede suscribirse a un servicio de recortes, o bien
recorrer de cuando en cuando ese periódico del poblado. Contar con conocimientos sobre la ciudad
natal nos da un tema sobre el cual los clientes pueden hablar ocho días a la semana.

'"Instrucción". Preguntas 7-12. En una ocasión visité a un comprador que se había graduado en la
misma escuela preparatoria que yo, pero quince años antes. A los dos nos enseño inglés la legendaria
señorita Maimón. Los cuentos que nos dijimos fueron fabulosos; pero más fabulosos fueron los sobres
que compró. De eso me di cuenta tiempo después. Este cliente me ha comprado más de ciento
cincuenta millones de sobres. No sé por qué.

"Familia". Preguntas 13-19. Tuve la suerte de oír a la secretaria de un cliente hacer los arreglos por
teléfono para que llevaran a su hija de doce años a un evento gimnástico. Obviamente, hice preguntas
relacionadas con la hija. De pronto ahí estaba yo, observando al Poderoso Mite competir en el evento
de las barras paralelas. Un mes más tarde, después de haberme puesto en forma en gimnasia, se lo
mencioné al comprador y logré mi primera orden ese mismo día.

"Antecedentes de negocios". Pregunta 22. "¿Algún símbolo de 'posición relativa' en el puesto?" es una
buena pregunta. Fui a visitar en Nueva York a una empresa de las quinientas de Fortune; había
aprendido que el material de lectura más importante que un vendedor debe leer es el de los diplomas
que se encuentran en la sala de espera de sus clientes, y observé una foto del presidente de la
compañía entregando al comprador un certificado por haber escrito un trabajo que exponía criterios
sobre el desempleo. Una semana después le envié un libro sobre desempleo. Las órdenes se han
repetido ininterrumpidamente a partir de entonces.

"Estilo de vida". Preguntas 40-57. Las entradas al juego siempre son buenas, particularmente si vamos
con el cliente. Y no piense que estamos hablando sólo de hombres.

Había visitado a una agente de compras en Chicago durante tres largos años sin que nunca lograra
que me ordenara nada.
Me enteré de que era aficionada a la lucha.

De la noche a la mañana me aficioné a la lucha. Me metí a su oficina y le dije que tenía grandes
contactos para conseguir entradas de "ringside" para ver al famoso Gorgeous George (bueno, esto
ocurrió hace muchos años), y le pregunté si le gustaría ir y si quería que le enviara las entradas para
que pudiera ir con alguna otra persona.

Luché a brazo partido para que aceptara. No era tonta, sabía que yo quería hacer negocios con ella,
pero la atracción de asientos de ringside fue tan grande que no la resistió. Aun cuando decidió aceptar,
insistió en pagar las entradas.

Tres años de trabajar duro sin resultados y a decir verdad, todavía transcurrió otro año para que me
pidiera alguna información y otros dos más para que me diera una orden. Seis años. Fueron las 66, y
ciertamente los negocios que hemos hecho desde entonces hicieron que valiera la pena la espera.

El resultado: La prueba está en el sobre. No en el sobre Mackay. En el sobre del sueldo. Los
vendedores de Mackay Envelope ganan más del doble que el promedio nacional de nuestra industria.
Hay una sola razón: el Mackay 66.

LECCIÓN 6

En cuanto vinculamos nuestra personalidad a una proposición, la gente empieza a reaccionar hacia la
personalidad y deja de reaccionar a la proposición

LECCIÓN 7

Ni los prejuicios raciales y religiosos ni la envidia humana habían sido eliminados en la fecha en que se
publicó este libro. La mayoría de los manuales de ventas le dirán a usted que !a cosa más importante
que está usted vendiendo es usted mismo. Esta obra no se lo dirá. En mi opinión, el venderse usted
mismo puede resultar ser una idea malísima… porque con demasiada frecuencia, querido amigo,
usted y yo no valemos gran cosa.

Nuestro reto, sea como vendedores, como negociadores, como administradores o como empresarios
es hacer que los demás vean la ventaja que les significa responder a nuestra propuesta. Entender las
personalidades de nuestros sujetos es vital. Permitamos que brillen. Nuestras personalidades están
subordinadas.

Los perfiles de grandes vuelos vienen a los hombres de negocios como ropajes de tercera. Sí, bien sé
que Lee lacocca no es una violeta humilde, pero que !o está haciendo muy bien. Usted no es Lee
¡acocea, ni tampoco lo soy yo ni los hermanos Ghermezain. La General Motors logró que legislaturas
estatales de todo el país saltaran ante su propuesta Saturno, en parte porque la compañía se las
arregló para ocultarse atrás de su identidad corporada durante el tiempo que duró el proceso. No
intervinieron personas con nombres extraños, ni con acentos raros ni con grandes riquezas personales
para que la prensa se fijara en ellas. Simplemente una gran compañía, amorfa y bien conocida.
¿Quiénes son esas gentes? En realidad nadie lo sabía, y pese a ello tuvieron mejores probabilidades
de lograr así lo que querían. Buenos", a los vendedores se les equiparaba con

"Allá en otro tiempo, en los días la constitución étnica de su clientela. A los vendedores irlandeses se es
enviaba a visitar clientes irlandeses; a les vendedores judíos, clientes judíos, etc. Tal cosa ha
cambiado. Debido a que algunas minorías se sienten más seguras; administradores astutos se dan
cuenta de que cuentes que en otros tiempos eran atendidos siguiendo líneas étnicas estrictas, quieren
destacar la aceptación de su grupo en el seno de ¡a corriente principal enviándoles personas que no
reflejen sus antecedentes. Muy bien, a estos clientes ¡es da servicio personal de todas ciases. Pero
cada caso es diferente. Por esta razón en mi empresa dedicamos gran atención a analizar a nuestros
clientes antes del decidir dónde colocar esa cuenta.

Si usted no está seguro de sus clientes, quédese en casa y contrate a alguien que conozca el territorio.
A veces descubrirá que sus prospectos se sienten más a gusto y son más receptivos entre gentes
cuyos estilos son locales. Por ejemplo, individuos de ciudades de nota como Nueva York y San
Francisco tienden a creer que nadie sabe más que ellos sobre cualquier cosa. Después de todo, si en
verdad tuviéramos algún talento ahí es donde viviríamos, ¿no es cierto? ¿Por qué han de oír a alguien
de algún poblado insignificante? Por otra parte, los habitantes de ciudades menores tendemos a
mostrar un temor reverencial hacia los expertos de fuera de nuestra ciudad; la definición de experto
seguirá siendo la de alguien que vive a cien kilómetros de distancia. En esos casos, deberemos estar
preparados para lucir nuestro traje elegante y distinguido de tres piezas.

Hay un enfoque correcto en cuanto a nuestra situación de ventas, sea que se trate de contratar a la
persona apropiada, de operar tras e! velo de la corporación o de crear demanda a nuestra proposición.
La clave es conocer a nuestro cliente, no nada más entrar y ofrecer un trato objetivamente atractivo.

LECCIÓN 8
Cómo manejar el prospecto difícil

Ahora que usted ya sabe qué cosas pueden andar mal y que también conoce algo de lo que puede
necesitar para enderezarlas, ha sonado la hora de que aprenda formas en que puede usar la
información que ha ganado.

Mi definición de vendedor no abarca a quien puede obtener lo orden. Cualquiera puede obtenerla si
dice las mentiras apropiadas, por ejemplo, sobre precio o tiempo de entrega.

Un gran vendedor es aquel que obtiene la orden—y la reorden— de un prospecto que ya está haciendo
negocio con otra empresa.

Todo empieza con el telefonema de ventas. Nunca he hecho una visita en frío en toda mi vida. Antes
de ver a cualquier persona por razón de ventas, y por vez primera, me esmero en ser presentado. El
dilema clásico del vendedor se enuncia en un anuncio hecho hace cuarenta años por McGraw-Hill
para promover, ¿para qué otra cosa?, publicidad. Muestra una persona desaseada con una visera
verde ante un escritorio antiguo de cortina, que mira EL' lector, que se supone es un vendedor. El
Prospecto Difícil dice:
• No lo conozco.
• No conozco a su compañía.
• No sé qué busca su compañía.
• No conozco a los clientes de su compañía.
• No conozco los productos de su compañía.
• Desconozco ¡a reputación de su compañía.
• Ahora dígame, ¿qué quería venderme?

Si lo que estamos vendiendo es un artículo de fama, un IBM, su introducción está hecha, en parte, por
e! programa de publicidad, de comercialización y de relaciones públicas de la compañía. La fama bien
cimentada de la IBM es un vendedor silencioso y poderoso que acompaña a todas las visitas de venta.

Pero si no vendemos nada de la IBM, necesitaremos otra entrada así de efectiva. La mejor es una
recomendación de alguno de nuestros propios clientes, alguien conocido ya por nuestro prospecto.

Al igual que la mayoría de ¡os vendedores, he dedicado toda una vida edificando una red de clientes y
amigos que me puedan dar una línea de comunicación hacia casi cualquier oficina de mi ciudad.

Hay dos modos de lograr esto: el menudeo y el mayoreo. El menudeo representa el tipo de contactos,
uno cada vez que se edifica mediante la participación en la comunidad o en actividades sociales. El
mayoreo significa el reconocimiento y la aceptación dadas por personas que no nos conocen
personalmente, pero que han oído de nosotros sea como persona que sabe hablar, o bien leído
nuestros artículos o se han enterado en los periódicos de nuestras actividades cívicas.

Cualquiera de estos métodos puede ayudar a derribar las barreras clásicas de las entrevistas en frío.
Cuando no cuento con una entrada personal, me valgo de otras tácticas. Si nuestra empresa vende
acciones en público, tomemos su informe anual. La mayoría de estos informes están ideados para ser
instrumentos de ventas; sus blancos son los accionistas de la compañía y los corredores de bolsa. No
hay razón que impida que su blanco se pueda ensanchar para que incluya a los clientes de la empresa.
He comprado una acción de casi todas las empresas en manos del público. Mi corredor de bolsa se
trastorna, pero siempre le digo que cada una de estas acciones puede llegar a ser un cliente. En la
biblioteca de nuestra empresa conservamos los informes anuales; ahí los vendedores pueden
consultados. Muchos los consultan. Hay informes anuales tan Manoseados que parecen ejemplares de
Playboy de una peluquería.

Si su empresa no se presta a! juego del informe anual, tal vez la empresa del prospecto sí se preste.
Consiga toda la información que pueda sobre esa compañía, sea de fuentes públicas, como su corredor
de acciones, o en la sección de negocios de la biblioteca de la ciudad, o de fuentes privadas como Dun
& Bradstreet, o el banquero, el abogado o el contador de nosotros. (¿Dijo usted que se supone que no
deben dar ese tipo de información? Bueno, si usted está hablando de los clientes de ellos, tiene razón,
pero no tiene nada de malo si están hablando de alguien más.) Inclusive podemos enterarnos de
prospectos por medio de otros proveedores no competitivos.

En algún lugar cercano a cualquier compañía hay sin duda un lugar de reunión muy socorrido. Conozco
un vendedor que se vale de la técnica de esperar en su automóvil afuera del estacionamiento de su
prospecto las tardes de los viernes, y que en cuanto sale el personal sigue a la procesión al bar de su
preferencia. Todo lo que quiera saber, sea sobre un prospecto o sobre un competidor, casi siempre se
puede descubrir en esta atmósfera de convivencia. Dice que ha perfeccionado la habilidad para perder
convincentemente en todos los juegos propios de los bares: pool/carambola/cartas/"y ahora estoy
aprendiendo a perder en los dardos".

Armado uno con nuestro informe anual, con el de nuestro prospecto, o con ambos, nos encontramos ya
en posición de hablar con el Prospecto Inaccesible; de decirle lo importante que es nuestra mercancía;
de leerle "la cartilla", con lo cual le demostraremos nuestro interés, y ya entonces, le pediremos una
cita.

Naturalmente, todo esto no lleva aún a ninguna parte. Estamos empezando. Vamos a telefonear
pidiendo una cita para ver a nuestro Prospecto Inaccesible. Nuestra llamada la contesta la
recepcionista de la compañía. No pedimos comunicación con el señor Pl. Decimos, "Dentro da un
instante voy a pedirle a usted que me comunique con la oficina del señor P.I. pero antes quiero que me
haga favor de darme el nombre de su secretario del que en este momento no me acuerdo". Nos lo
darán. Entonces pídale que lo comunique con la oficina del señor P.l.

"Hola. Ángela, soy Harvey Mackay, presidente de Mackgy Envelope Corporation. [Busca ansiosamente
en su cerebro. ¿Quién es este tío? ¿Por qué sabe mi nombre? ¿Lo conozco?]

Le escribí al señor P.l. en estas dos semanas, y ahora estoy llamándole desde Minneapolis. Me
gustaría ver al señor P.l. Exactamente por trescientos segundos. Iré a Guam, o Sri Lanka sólo por verlo
esos trescientos segundos. Y si me tardo más, donaré quinientos dólares a la institución de caridad que
me pida P.l. ... que según creo son los Boy Scouts, ¿no es cierto?"

Cuando hemos hecho nuestra tarea, cuando hemos buscado nuestro prospecto en las páginas de
Who's Who (Quién es Quién), cuando hemos hecho exploraciones con sus proveedores, entonces
sabemos que vamos por buen camino, lo cual causa una impresión excelente.

La proposición es tan desconcertante que casi siempre da resultado. ¿Será posible que este hombre
tan testarudo entre y salga en cinco minutos?

La verdad es que nunca uso ¡os cinco minutos. Simplemente me presento y digo, "como usted debe
saber, estamos licitando su contrato. Simplemente vine a decirle, como presidente de Mackay
Envelope, que consideramos que su negocio es muy importante. Si tenemos la suerte de recibir su
pedido, tendré un interés personal en que usted reciba ei tipo de servicio y de calidad que tiene derecho
para esperar". Nada más.

Entré y salí en dos minutos y medio. Mi siguiente paso es enviar una carta firmada por anticipado y con
el sello del correo de ese día, de Minneapolis, agradeciéndole su tiempo y reafirmando lo que le dije en
persona ... y si me parece apropiado, un recibo por un cheque de 100 dólares a favor de su obra de
caridad favorita. "Le prometí a Ángela enviar un cheque por 500 dólares a favor de la obra de caridad
que usted nombrara si no salía de la oficina de usted en cinco minutos. Aun cuando rebasé ese límite,
lo cierto es que siempre he sido admirador de los Boy Scouts y por tanto es que les he enviado una
pequeña donación".

¿Funciona siempre? No- ¿Sirve?

Sirve y función mejor que cualquier otra cosa que yo haya ensayado. UNA advertencia final. Si "Ángela"
no nos da la cita, trate de que el señor P.L le llame a usted, para lo cual dirá a Ángel5-' "Mira, Ángela,
aun cuando sé que no me va a recibir, tal vez quiera hablar conmigo. Estaré 30 mi oficina, hoy, de dos
a fres, y mañana de ocho a doce." Entonces dé a su secretaria la siguiente instrucción: "en caso de que
el señor P.L llame en estas horas, deberás decir, 'Oh, sí, está esperando su llamada. En seguida lo
pongo en la línea' ".

No es preciso circunscribir este sistema al señor P.L Todo aquel que usted quiera que le hable por
teléfono agradecerá saber la hora en que pueda encontrarlo; por eso deje "esas horas como parte de
su mensaje, y asegúrese de que la secretaria de usted conozca su plan, de modo que pueda llamar
por su nombre a esa persona ("... señor Ruiz, enseguida lo comunico"). Muy bien, hemos hecho todo
eso y más; hemos hablado con el señor P.L, le hemos enviado pequeñas notitas de amor durante dos
años, también le hemos mandado un millón de cajitas de durazno del Club de Sa Fruta del Mes, y
todavía no tenemos barruntos de una orden. ¿Que sigue? Tener paciencia. Nos hemos colocado en la
mejor posición posible: en la número dos, en une número dos muy vigorosa, porque nadie, ni siquiera la
número uno está tomándose los trabajos que usted se está tomando porque este cuente lo tenga en
cuenta.

Los políticos saben que ser un corredor delantero, digamos un Hart o un Muski, puede significar tener
una posición muy vulnerable. Si el corredor delantero tropieza, el que va en segundo lugar cosechará
los votos.

En este caso tendremos alguna ventaja. Consideremos por un momento la Ley de los Grandes
Números. Toda una gran industria, una aseguradora, se ha edificado sobre ese principio. Estados
Unidos tiene doscientos cuarenta millones de habitantes. Las aseguradoras nos pueden decir con una
aproximación de un cuarto de uno por ciento cuántos vamos a morir en los próximos doce meses, así
también la forma y dónde y en qué grupo de edad, de sexo, de color de piel y de credo religioso. En
verdad sorprendente. Lo único que no pueden decir es quién.

Apliquemos la Ley de les Grandes Números a nuestra lista de prospectos. Situémonos en el número
dos de cada prospecto y sigamos acrecentando esa lista. Puedo asegurarle que si su lista es lo
bastante larga habrá primeros lugares que se retiren o que mueran, o que pierdan sus territorios por un
centenar de razones y sucumban a la Ley de los Grandes Números, Lo que no puedo decirle es quién
sucumbirá. Pero por fortuna, como ocurre en el negocio de los seguros, "quién" no importa. Lo único
que importa es que tengamos la perseverancia y la paciencia para colocarnos como número dos de un
número suficientemente grande de personas, y entonces la Ley de los Grandes Números entrará en
acción, como ha entrado en la industria de los seguros: seremos vendedores extremadamente
prósperos y ricos. Si estamos en segundos lugares de muchas filas, tarde o temprano avanzaremos al
primer lugar; lo que sorprende es que nadie use esta estrategia. No sólo funciona en los negocios, s ino
que también es aplicable a nuestra vida personal.
LECCIÓN 9
Cree su propio club privado

Los clubes campestres y de negocios, muy selectivos en cuanto a sus clientes, y dueños de sus
propias instalaciones y comedores, existen por una sola razón: crear una atmósfera que facilite hacer
negocios (y sobrevivir ante las leyes de impuestos). Vamos a suponer que atendemos a nuestros
clientes en una población en la cual no pertenecemos a ningún club. ¿Cómo nos damos el aire de
respetabilidad que da el pertenecer a un club y como creamos esa atmósfera tibia, propia de los clubes
en un lugar donde nadie nos conoce?

Es fácil.

El mejor modo, por supuesto, es que algún amigo d esa población nos permita usar su club y firmar en
su hoja de miembro. Esto no deja de ser incomodo, pero si tiene un amigo que se lo permita, hágalo.

Si no, escoja el mejor restaurante de la ciudad. Usted, no su secretaria, llamará por anticipado, pedirá
hablar con el maître y le dirá que es de fuera de la población, que va a agasajar a uno de sus mejores
clientes. Descríbase a sí mismo y dígale que le gustaría que lo saludara llamándolo por su nombre.
Dígale que quiere una mesa que tenga tres características: que no este cerca de la puerta de vaivén de
la cocina, que no este cerca de alguna mesa de servicio ni tampoco en una porción de gran
movimiento. Dígale también que le gustaría tener al mejor mesero. Que no haya menú. Simplemente
que le propongan tres o cuatro de los mejores platillos de ese día. De usted el número de su tarjeta de
crédito. Dígale que agregue el 20 por ciento del importe para el mesero, pero que no presente la cuenta
en la mesa. Con fines de comprobación dele el número de teléfono de su oficina, y de ser necesario,
pague por anticipado y firme la cuenta.

Al terminar, observe cuidadosamente la sorprendida expresión de la cara de su cliente cuando usted

pronuncie las palabras mágicas "Vámonos ya" y lo deje preguntándose cuándo firmó usted la cuenta.

Mediante esta pequeña planeación anticipada habrá logrado Usted dos objetivos principales: habrá
eludido un momento embarazoso para su cliente, por no haber firmado ni pagado el dinero ante él, y
habrá conseguido que el mejor restaurante sea su club privado.

LECCIÓN 10
Notas breves dan resultados grandes

¿Siempre compra usted su automóvil a! mismo vendedor? ¿Sus zapatos? ¿Objetos en genera!? Claro
que no.

Hoy día un auto nuevo cuesta más de 10000 dólares; para cualquiera es una decisión de compra muy
importante. Yo me compro un auto nuevo cada dos años, pero nunca vuelvo a saber nada del vendedor
ni tampoco de cualquier vendedor de algún artículo importante. Ni tampoco recibo una notita de
agradecimiento. Nada en absoluto.
Sin embargo, muchos triunfadores que conozco envían constantemente notas breves. Lou Molí/,
entrenador del equipo de Notre Dame; Pat Fallón, presidente de la agencia de publicidad más movida
del país; Wheelock Whitney, que edificó una de las firmas de corredores más venturosas de la nación.
Son maestros de las notas breves. "Quiero destacar lo mucho que disfruté su compañía/su regalo/su
hospitalidad/lo que sea"; "Felicitaciones por su nueva financiera./casa/fábrica/el triunfo de sus hijos en
tenis/lo que sea"; "Le mando un artículo sobre golf/tenis/seminarios de comercialización/sobres/lo que
sea, que pensé podría interesarle".

Estas notas están escritas a mano, el sobre rotulado a mano y franqueadas el mismo día que apareció
el artículo, o en que se anunció o en el cual nos reunimos. Apenas requieren un momento. Todo es
cuestión de ofrecer una gratitud personal, cortesía, como también lo es recordar los nombres y tomar
interés personal en las personas con quienes trabajamos. Es una parte importante de la razón por la
cual Holtz, Fallón y Whitney tienen éxito, y de que nunca compre mi automóvil al mismo vendedor.

Conserve en su mente esta costumbre, aun cuando se encuentre en el primero o en el segundo

peldaño de la escala. Una joven que conozco, recién salida de la Universidad Brown y muy deseosa de
colocarse en la publicidad, tenía las mismas probabilidades de conseguir trabajo en la publicidad como
las que tiene una actriz joven de conseguir un papel secundario en Broad-way. Batalló a lo largo de los
meses normales de rechazo y de dependencia alarmante de las medicaciones de las tiendas del! Dr.
Scholl. Finalmente, una entrevista pareció dar resultado a ambos lados del escritorio. Eso había
ocurrido antes, pero la chica sabía que estaba muy lejos de conseguir trabajo. Regresó a su
departamento, redactó y mecanografió una carta de agradecimiento y la entregó personalmente ese
mismo día a su posible jefe. ¿Cómo terminó esta historia? Consiguió el trabajo, contra fuertes
competidores; tiempo después se enteró de que la carta había decidido las cosas a su favor.

LECCIÓN 11
El número dos, mejor lugar para buscar un nuevo negocio

Todos los libros sobre negocios nos dicen que hay una regla de 80/20: 80 por ciento de nuestro
negocio proviene del 20 por ciento de nuestros clientes.

Igualmente, todo libro sobre negocios nos dirá que trabajemos a los clientes de esa lista para tener más
negocios y más prospectos.

Es un buen consejo.

¿Pero qué decir del lado oculto de esa ecuación? Si 20 por ciento de nuestros clientes representa el 80
por ciento de nuestro negocio, entonces, somos simplemente los compradores, no los vendedores,
porque también somos el 80 por ciento de los negocios del 20 por ciento de nuestros abastecedores.
Estudie su lista de proveedores. ¿No es verdad que estas personas que dependen de nosotros para
vivir, son una fuente importante tanto de negocios como de prospectos?
Mis proveedores deben conseguir sus sobres en alguna parte. Esa parte soy yo.

LECCIÓN 12
Qué es lo que saben todos los vendedores, pero no el número suficiente de empresarios
Preguntemos a un salón lleno de empresarios cuál es el sonido más dulce del mundo, y es probable
que se inclinen hacia el crujiente sonido de billetes recién acuñados, o bien al sonido del golpe seco del
cuerpo de un competidor que da contra el pavimento.

Pida a cualquiera que esté en el juego de las ventas cuál es ese sonido, y le dirá que es e! sonido de su
propio nombre en labios de otra persona.

Conozco al rector de una escuela privada que se esmera en aprenderse los nombres de cada uno de
los más de mil niños de su escuela. Si son de nuevo ingreso y no los ha visto, aprende sus nombres
estudiando sus fotografías. El primer día de clases de cada año, cuando los autobuses llegan a dejar a
los niños a la escuela, saluda a cada uno por su nombre según bajan del autobús. Imagine usted lo
tranquilizador que es para un asustado niño de primer año, que repentinamente se encuentra en un
contorno extraño, ser reconocido inmediatamente por un adulto a cuyo cargo está su vida. O bien, para
los ansiosos padres del niño que han dado 5 000 dólares de colegiatura. Cuando preguntan al niño
cómo le fue en su primer día de clases, se enteran de que e! rector de la escuela ha tomado un interés
personal en su hijo.

En los doce años que lleva ese rector en la escuela, la matrícula se ha duplicado en exceso, la escuela
se mudó a un edificio mucho mayor que sin duda es el mejor del barrio, en tanto que la dotación se ha
sextuplicado. Por supuesto, no todo ha sido resultado de conocer esos nombres, pero es indudable que
fue importante tener un rector que comprendió que su papel era bastante importante no sólo como
educador, sino también como vendedor.

LECCIÓN 13
Pierda de vista el reloj, pero no su tiempo

Saber qué hacer no es suficiente si no contamos ya con la autodisciplina para hacerlo. El rector que
aprendió a reconocer a su millar de estudiantes no tenía dotes extraordinarias de memoria. Lo aprendió
del mismo modo en que aprendió latín cuando estuvo en el primer año de preparatoria, en que se
encerró con llave en su cuarto todas las noches de la semana y se dedicó a aprender con tarjetitas
escritas a mano. En vez de "Amo, amas, amat" en un lado y "amo, amas, ama" del otro, estaban las
fotos de sus estudiantes en una cara y sus nombres atrás.

Casi todos dejamos de hacer esto cuando llegamos al tercero de preparatoria. Él no.

Me pasma ver el gran número de vendedores que han quedado atrapados por la inercia y que obran
como si pudieran seguirse aferrando a sus empleos sin tener que esforzarse.

He conocido vendedores prósperos que eran alcohólicos, jugadores, mentirosos, sinvergüenzas... pero
nunca he conocido un vendedor afortunado perezoso.

Con todos esos Grupos Anónimos que tenemos para enfrentar las debilidades humanas, ¿cómo es que
no nos hemos organizado para combatir la costumbre más peligrosa, cara y auto-destructora de todas:
perder el tiempo? Podemos tener todos los otros hábitos desagradables, y sin embargo vivir
decentemente, pero si hacemos a un lado nuestros hábitos útiles, fracasaremos.
En verdad los vendedores sólo tiene una cosa que vender: su tiempo. Su producto existe
independientemente de lo que le agregue. Su personalidad determinará si gana o pierde cuentas, pero
si no está a la mano para proporcionar servicios y estar al alcance de sus compradores, perderá todas
esas cuentas.

La característica de un buen vendedor es que su cliente no io vea sólo como vendedor, sino como
consejero confiable e indispensable, como empleado auxiliar que, afortunadamente para él, es pagado
por otra persona.

Vender exige energía y autodisciplina. A nuestro cliente no le importa que lo visitemos o no. Somos
nosotros, los vendedores, los que nos debemos ocupar de hacer visitas. A pesar de las muchas
artimañas psicológicas ideadas para motivar a los vendedores a hacer visitas, como pueden ser
entrenamientos colectivos, concursos de ventas, juntas de ventas y entrenamiento motivacional, lo
cierto es que los vendedores siguen hallando 1 001 modos de evitar invertir el único capital que
invariablemente les traerá resultados: su tiempo.

¿Por qué?

Quisiera saberlo.

Pero lo que si sé es que el vendedor no necesita ser un Lee lacocca o una Elizabeth Dole para tener
éxito. Simplemente siga una norma sencilla: fíjese un programa con un cierto número de visitas por
cada día de trabajo, y llévelo a cabo. Si se detuvo diez veces pero sólo tuvo una visita de ventas frente
a frente, entonces tendrá sólo una visita.

Para los vendedores, llevar cuenta de su tiempo es el equivalente moral del individuo sometido a dieta
que cuenta las calorías, excepto que el vendedor está pendiente de lo que produce no de lo que le
entra.

Hay un solo método absolutamente seguro para alcanzar el éxito. Si usted se fija un programa
razonable de trabajo y lo sigue, llegará a la cima. Mi experiencia me dice que los vendedores que se
vigilan a sí mismos acaban dándose un programa todavía más rígido que el que les dan sus propios
gerentes de ventas. Esto se debe a que nos conocemos lo suficiente para saber que nuestra capacidad
real está muy por encima de las expectativas promedio que otros nos atribuyen.

LECCIÓN 14
Sí usted no tiene una meta, nunca podrá llegar a ella

El fijarse metas no es otra cosa que una versión a largo plazo de cuidar nuestro tiempo. En este
proceso hay tres pasos:

Fijarse metas
Desarrollar un plan para lograr estas metas
Vigilar nuestro tiempo para cerciorarnos de que se ejecuten nuestros planes
Estando en Japón en 1983 celebramos algunos seminarios, en los cuales oímos hablar a los directivos
de los más grandes conjuntos industriales de este país. Oímos palabras de los más elevados
funcionarios de Honda, Sony, Mitsubishi, y del director ejecutivo de la empresa mayor de todas, el
presidente, de ochenta y ocho años, de Matsushita Electric.

Convencerlos de que hablaran ante nosotros fue una verdadera hazaña, porque el sistema japonés
está estructurado mucho más rígidamente que el nuestro, por lo cual consideran que presentarse ante
los soldados rasos de este modo, es como rebajar su dignidad.

Y si pronunciar discursos era visto como una costumbre occidental casi bárbara, ¡imagínese qué les
parecería contestar preguntas!

Pero cuando nuestra gran estrella de ochenta y ocho años se dirigió a nosotros, habló de modo
elocuente y profundo. Entonces llegaron las preguntas:

Pregunta: "Señor Presidente, ¿su compañía tiene metas a largo plazo?"

Respuesta: "Sí."
Pregunta: "¿Qué tan largas son sus metas a largo plazo?"
Respuesta: "Doscientos cincuenta años."
Pregunta: "¿Qué necesita usted para alcanzarlas?"
Respuesta: "Paciencia."

Parece un juego, pero si es tan divertido, ¿cómo es que cada vez que competimos con ellos nos
entierran? Todo el mundo y todos los negocios necesitan un conjunto de metas y creencias básicas,
pese a lo cual la mayoría de nosotros nos dejamos llevar por el instinto, somos trabajadores de un día
tras otro. Nuestras metas son turbias y en realidad no tenemos plan para lograrlas.

El plan básico de IBM para lograr las metas de la empresa tiene tres partes muy simples: respeto al
individuo, sea cliente, empleado o proveedor; buscar la excelencia, y dar un servicio destacado a los
clientes.

No es preciso que las metas sean complejas, basta con que sean realistas. La IBM tiene cuatro metas
básicas: crecer cuando menos tan aprisa como la industria de la computación; llegar a ser el productor
de costo más bajo de la industria; ofrecer la mejor tecnología, y sostener utilidades elevadas. Nada
fantasioso.

Sus planes y sus metas personales de usted no necesitan ser así de complejos.

¿Qué diría usted de mejorar sus ventas conforme a un índice de una cuarta parte, o bien de agregar X
número más de cuentas, Y más ingresos, Z más ventas totales? Y si ese tipo de Planeación y de
fijación de metas ha ayudado a hacer de la IBM la IBM de los negocios, ¿no podrá hacer lo mismo por
usted?

Un buen amigo me dio su definición de meta que creo es la mejor que he oído. "Una meta es un sueño
con una fecha fija". Acriba usted sus metas, porque es el único modo por el cual 'es dará la sustancia
que necesitan para obligarlo a cumplirlas.

LECCIÓN 15
Tenga fe en sí mismo, aun cuando nadie más la tenga

¿Ha oído hablar de la milla en cuatro minutos? La gente había tratado de hacerla desde los tiempos de
la Grecia antigua, al grado de que el folclor dice que los griegos llegaron a usar leones para que
persiguieran a los corredores, pensando que tal cosa los obligaría a correr más aprisa. También usaron
la leche de tigre, no la que venden en las tiendas naturistas, sino leche en verdad de hembras de tigre.
De nada valió, por lo que concluyeron que era imposible, y durante miles de años todo el mundo lo
pensó así. Fisiológicamente era imposible que un humano corriera una milla en cuatro minutos. Nuestra
estructura ósea tenía la culpa. La resistencia del aire era muy grande. Los pulmones no tenían la
potencia necesaria. Había millones de razones.

Así las cosas, un hombre, uno solo demostró que los médicos, los entrenadores, los atletas y los
millones y millones que lo habían precedido y que habían fracasado, se habían equivocado. Y, milagro
entre los milagros, al año siguiente de que Roger Bannister corriera la milla en menos de cuatro
minutos, otros treinta y siete corredores lo hicieron también y año tras año, trescientos corredores
rompieron la barrera de una milla en cuatro minutos.

Hace unos años, en Nueva York, estuve en la meta de la Milla de la Quinta Avenida y vi cómo trece
corredores rompieron la marca de la milla en cuatro minutos, en una sola carrera. En otras palabras, el
corredor que hubiera terminado muerto unos cuantos decenios antes habría sido visto como buscando
lo imposible.

¿Qué había sucedido? No hubo grandes adelantos en el entrenamiento. La estructura ósea de los
humanos no mejoró de repente, pero sí mejoraron las actitudes humanas.

Pensemos en el picapedrero: golpea su piedra cien veces sin cascarla. Pero entonces, al golpe número
ciento uno la piedra se abre en dos. Sabemos claramente que no fue ese golpe, sino todos los
anteriores. Podemos lograr nuestras metas ... si las fijamos. ¿Quién dice que no es usted más tenaz,
más listo, más capaz, más trabajador, más diestro que su competencia? La pregunta no importa si son
ellos los que dicen que usted no puede hacerlo; lo único que cuenta es que usted lo diga. Mientras
Bannister no compitió, todos creímos en los expertos. Bannister creyó en sí mismo ... y cambió al
mundo. Si usted cree en sí mismo, bueno, entonces, no habrá nada que no pueda lograr. Por eso no
abandone la liza, nunca se retire.

LECCIÓN 16
Busque modelos y fíjeselos
Bueno, la verdad es que no todos somos Bannister... y que no tenemos que ser los primeros en triunfar.
Como dijo una famosa figura política: "Son los pioneros los que reciben los flechazos."

En el negocio de restaurantes nunca querremos ser los primeros en un lugar. Por lo general el lugar
debe pasar por tres o cuatro grupos de manos antes de que haya avenencia entre el restaurante, su
ubicación y el mercado que se está sirviendo.

La treta consiste en aprovechar lo que hayan hecho los Bannister sin llevarnos la lluvia de flechas.
Quienes corrieron la milla de cuatro minutos después de Bannister, lo lograron en gran parte porque
tuvieron a Bannister como modelo, que les mostró que se podía hacer.

Cuando Bannister lo logró, los demás se programaron e hicieron lo mismo. ¿Quién (o qué) está
influyendo en nosotros? Si pensamos en la razón de que seamos como somos, es probable que una
buena parte de la explicación es que hemos tratado de ser como alguien a quien admiramos.
Observamos y copiamos los modos de esa persona. A veces, para ganarnos su aprobación copiamos
todo nuestro estilo de vida del de esa persona. Y no nos volvimos permanentemente cínicos a los
catorce años simplemente porque descubrimos que mamá y papá no eran perfectos, y que Simón y
Garfunkel tenían razón: Joe DiMaggio se ha ido y nunca más volverá.

Siempre necesitamos modelos. Los Bannister y las superestrellas en todos los demás campos siguen
teniendo modelos de trabajo frente a sí mismos mucho después de que han llegado a ser modelos ellos
mismos. Los estudian, los copian, compiten con ellos e inclusive tratan de sobrepasarlos. Esto no
termina con la niñez. Constantemente batallamos con nosotros mismos para alcanzar nuevas metas.
En cuanto superamos modelos antiguos, encontramos otros nuevos. Nos fijamos nuevas metas porque
alcanzamos las anteriores. ¿Qué mejor modo de medirnos, de sentirnos orgullosos de nosotros mismos
y de buscar nuestra realización que tratar de ser como aquellas gentes que admiramos? Veámonos en
el espejo. Si nos agrada lo que vemos, no olvidemos que queremos sentirnos igual mañana en la
mañana y todas las mañanas después.

LECCIÓN 17
Fantasee

Cuando uno ha vivido en una ciudad como Nueva York, damos por sentada nuestra posición relativa de
liga mayor. Pero cuando es Minneapolis y no la Enorme Ciudad, estar en las mayores adopta una
significación cósmica. Si pierde uno esa posición, perderá su identidad cívica. Hace diez años, antes de
la crisis Calvin que describí antes, Minneapolis y St. Paul sufrieron el primer riesgo en cuanto a perder
sus concesiones deportivas de ligas mayores; es decir, los equipos de Mellizos de Minnesota y
Vikingos de Minnesota.

El problema era nuestro estadio, que era el tipo usual de estadio al aire libre, pero para nuestra región
totalmente fuera de época. Ponerlo al día no era posible. Debido a los largos inviernos de Minnesota,
toda instalación al aire libre, sin importar cuán moderna sea es punto menos que inútil durante la
segunda mitad de la temporada de fútbol y durante las primeras semanas de la de béisbol.

Si queríamos conservar los equipos, debíamos construir un estadio nuevo, se nos hizo saber.
He sido aficionado a los deportes toda mi vida. No quería volver a sentarme en una banca desvencijada
y podrida para ver un juego de sóftbol. Por otra parte, obviamente no tenía los recursos para realizar la
fantasía máxima de comprar un equipo.

Por ello me apliqué a la tarea de salvar a nuestros equipos y puse en marcha un programa cívico para
construir un nuevo estadio de $75 millones; a final de cuentas acabé siendo presidente de la fuerza de
trabajo. Al comenzar, pensé que me llevaría un año. Me tomó siete. Siete años difíciles, preñados de
incertidumbre y de frustraciones. Años en que casi nada parecía salir bien. Desde el momento que
empecé hasta aquel en que se terminó el Hubert H. Humphrey Metrodome, abrigué una fantasía. Sería
el primero en lanzar la primera bola. No el alcalde, no el gobernador, no Joe DiMaggio, sino yo. Con los
ojos de la mente lo vi mil veces, y por supuesto, lo hice.

Eso fue lo que hice cuando teniendo apenas trece años soñé con tener una fábrica. Eso fue lo que hice
cuando fui dueño de la fábrica y cuando soñé en vender el artículo más prestigiado de la población,
cosa que finalmente logré. En realidad, durante cinco años, en los tiempos en que los hombres usaban
sombrero, mandé poner las palabras "General Mills" sobre ¡a banda interna de mí sombrero de modo
que las veía cada vez que me ¡o ponía y me lo quitaba. Un modo totalmente inevitable de recordarme
lo que quería yo hacer.

Acabé por darme cuenta de que fantasear, proyectarse uno al interior de situaciones venturosas, es
uno de los medios más poderosos que tenemos a nuestro alcance para lograr nuestras metas.

Es lo que hace un atleta cuando sale al campo a patear un gol de campo con sólo tres segundos de
tiempo, sesenta mil personas en el graderío, treinta millones de televidentes, y el resultado del juego en
la balanza.

En cuanto el pateador empieza a moverse, automáticamente realiza los cien ajustes necesarios y
minúsculos para lograr la imagen mental que ha formado en su mente muchas veces… desde que era
niño... la imagen de sí mismo dando la patada del gol de campo que resolvería e! partido. Los grandes
atletas parecen tener algo en común: la aptitud de proyectar. Inclusive en medio de la acción, ven
suceder cosas una fracción de segundo antes de que ocurran.

La mismísima supervivencia humana depende con mucha frecuencia de una especie de visión futura,
de vernos en situaciones específicas como personas sanas, palpitantes, creativas.

Se hizo un estudio de los sobrevivientes de los campos de concentración. ¿Cuáles fueron las
características comunes de los que no sucumbieron ante las enfermedades y e! hambre? Conocí a un
hombre llamado Víctor Frankl que fue una respuesta viviente a esa pregunta. Antes de que lo
encerraran en un campo así, había sido psiquiatra en Viena, con gran éxito. En un discurso dijo: "Hay
sólo una razón que explique por qué estoy aquí ahora. Lo que me mantuvo con vida fueron ustedes.

Los demás renunciaron a la esperanza. Yo soñé. Soñé que algún día estaría aquí diciéndoles cómo yo,
Víctor Frankl había logrado sobrevivir en un campo de concentración. Nunca antes había estado aquí,
ni nunca antes los había visto a ustedes, ni nunca antes había pronunciado estas palabras. Pero en mis
sueños, en mis sueños, he estado ante ustedes y he dicho estas palabras miles de veces." Sigamos
soñando.

LECCIÓN 18
El más descuidado, más fácil y más barato modo de anunciar

¿Alguna vez ha observado cuánta gente trabaja en edificios de oficina de más de un piso de altura?
¿Y cuántas de estas mismas gentes se acercan a las ventanas de cuando en cuando para ver hacia
afuera?

En la parte superior de sus camiones pinte usted el nombre y el logo de su empresa. Prácticamente no
cuesta nada. Los anunciantes gastan sumas que deslumbrarían inclusive a un evangelista de TV, con
el fin de captar siquiera una rebanada de un gran mercado urbano. En un mundo en que los
anunciantes gastan fortunas simplemente por poner sus nombres en la parte posterior de envolturas, se
pasa por alto la baratísima solución de pintar la parte superior de nuestros camiones. Es algo que
nosotros hemos venido haciendo desde hace veinticinco años y en la población se nos conoce, como
ya lo habrá adivinado usted, como "la compañía que pinta su nombre en la parte superior de sus
camiones". Pero lo que nunca he podido averiguar es por qué, nadie más lo hace.

Pinte usted su camión.

LECCIÓN 19
Presénteme a alguien que piense que se ha levantado por su propio esfuerzo y yo le mostraré a usted
cuál es la venta más fácil del mundo

Hágale creer que la idea es suya.

 CAPÍTULO III
BREVE CURSO DE HARVEY MACKAY SOBRE CÓMO NEGOCIAR

LECCIÓN 20
Sonría y diga no hasta que la lengua le sangre
No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No.
No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No.
No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No ...

Tal vez mañana. Le sorprenderá ver cómo mejoran los términos de sus tratos cuando aprenda a decir
NO. En 1986 quebraron cien bancos en Estados Unidos. ¿Cuántas quiebras cree usted que se
debieron a que el banquero dijo NO a demasiados préstamos terríficos?

Como compradores, nos damos cuenta de que el vendedor nos está midiendo continuamente y
tomando posiciones para darnos la puntilla. El tiempo es siempre enemigo del vendedor, no de
nosotros. Mientras más tiempo nos tomemos, mientras más tiempo tengamos el uso de nuestro dinero
y el control de los términos de cualquier trato, más probable será que esos términos mejoren. Esto
explica por qué los vendedores siempre disimulan sus operaciones en términos de compre ahora. Si no
compramos ahora, tendrán que darnos una oferta mejor. Y, ¿qué vendedor quiere hacer eso?

Mientras el vendedor esté tratando de atraparnos con la frase de "Quién es mi cliente y qué es lo que
quiere en verdad", debemos tomar conciencia de la situación y adoptar contramedidas apropiadas.
Años hace, mucho antes de que hubiera agentes profesionales, yo actúe como agente no pagado de
un gran jugador de fútbol, al que llamaremos l.C. Anderson, o "Iceman" o "Cuidado Intensivo". Estos
nombres describen bastante bien cuál era su especialidad: ofrecer a los cirujanos ortopédicos un gran
conjunto de retos y oportunidades profesionales. Había sido contratado en la primera ronda tanto por
los Argonautas de Toronto de la Liga Canadiense de fútbol y por los Potros de Baltimore, de la Liga
Nacional de Fútbol. I.C. era uno de nueve hermanos, un pobre niño negro que rara vez en su vida,
había tenido una moneda en su bolsillo. Obviamente yo quería conseguir el mejor trato para él y
procuré desatar una guerra de pujas entre los dos dueños rivales, John Bassett, de Toronto, y Carrol
Rosenbloom, que por esos días era de Baltimore. Bassett había hecho su fortuna siendo dueño de un
periódico de Toronto, en tanto que Rosenbloom había hecho la suya en los deportes y en el negocio de
ropa. Seis características les eran comunes. Eran, ricos, competitivos y testarudos. Riquísimos, muy
competitivos y testarudísimos. Por mi parte yo estaba lejos de mi liga.

Le hice saber a Rosenbloom que primeramente iríamos a Toronto. Nos entrevistamos con Bassett el
cual hizo a I.C. una oferta muy atractiva. Pero en ese instante, todos los instintos, todas las células de
mi cuerpo me dijeron que saliera de la oficina de Bassett y que me fuera a Baltimore. "Muchas gracias,
señor Bassett. Tomaremos muy en cuenta su generosa oferta y le haremos saber nuestra decisión",
dije.

Bassett me brindó una sonrisilla. "Otra cosa", dijo Bassett. "Mi oferta es buena únicamente mientras
esté usted en este cuarto. En el momento mismo en que salga de él, llamaré al señor Rossenbloom de
Baltimore y le diré que ya no tengo interés en los servicios de su representado".
Después de levantarme y de estar hablando con él uno o dos minutos más, le pregunté si tendría
derecho "a conferenciar con mi cliente en el cuarto de junto". Permiso concedido.

"I.C.", dije, llevándolo a la ventana y susurrando para evitar los micrófonos que estaba seguro se
hallaban en la mesa situada a la mitad del cuarto, "necesitamos algo de tiempo e irnos a Baltimore
inmediatamente. Finge que tienes una laguna mental y que es tan grande la presión que no puedes
negociar. O tal vez le debas decir que he de volver a Minneapolis, por razones de negociaciones de
trabajo".

I.C. me miró como si yo fuera el que había sufrido el desplome mental. Con todo ese dineral yo estaba
jugando con su futuro y poniéndolo en peligro. l.C. era "All-American" (es decir, el mejor jugador); no
era Laurence Olivier. Decidimos reanudar las negociaciones.

"Señor Bassett, verdaderamente debo regresar a Minneapolis por razón de negociaciones de trabajo.
Tengo en mente muchas cosas. Me comunicaré con usted mañana".

Bassett tomó el teléfono. ¿Llamaba a Rosenbloom? No, a su propia secretaria. "¿Alguno de nuestros
tres aviones Learjets está disponible? Quiero que uno de ellos lleve al señor Mackay y a l.C. a
Minneapolis". Tres Learjets. l.C. jadeando sobre mi hombro. Mis pantalones se me estaban cayendo.
Me habían atrapado en una mentira descarada. Al parecer sólo quedaba un camino.

"Señor Bassett, voy a evitarle el trabajo de llamar a Baltimore. No aceptamos su oferta", dije.

l.C. pensó que yo estaba loco, y yo mismo pensé que lo estaba. Pero el truco resultó. Al día siguiente
volvimos a Baltimore y firmamos con Carroll Rosenbloom un contrato mejor que el que Bassett había
ofrecido. l.C. jugó diez años con Baltimore y empezó en dos Super Tazones, y cuando Carroll
Rosenbloom permutó su concesión de Baltimore por los Carneros de los Ángeles, sólo se llevó un
jugador a California: l.C. Anderson.

Había aprendido ya las dos lecciones más importantes que puede aprender cualquier negociador.
Primera, estar preparado para decir NO. Nadie quebró por haber dicho NO con demasiada frecuencia.
Segunda, la herramienta más poderosa de cualquier negociación es la información. La teatralidad de
Bassett tenía por fin hacer que Anderson firmara antes de que saliera del cuarto, por una única razón:
Tenía una idea mucho mejor que yo de lo que Rosenbloom estaba dispuesto a ofrecer. Tuve suerte.
Mis instintos me dijeron que debía retirarme sin firmar. En esa ocasión funcionó. Pero a la larga, los
instintos suplen mal a la información.

LECCIÓN 21
Mande a los clones

Así que usted quiere comprar una casa, o un negocio... o la entrada a algo grande, un artículo único.
Nada es más difícil que determinar cuál es el precio verdadero del vendedor.
Sin embargo, hay un modo.

Clónese usted mismo. Contrate un sustituto, un suplente.

En Los Ángeles hay un individuo que vive de hacer ese papel, y es muy probable que haya otros
similares en el país. Si no puede encontrar uno, créelo. Un abogado o un contador pueden hacer muy
bien el papel.

Supongamos que estamos hablando de una casa. El sustituto va a ver al vendedor y le pregunta el
precio. El vendedor pide 189000 dólares. El comprador mete la mano al bolsillo, saca su chequera y
empieza a escribir un cheque.

"Puedo darle ahora mismo un cheque por $ 145000".

En este momento empezamos a conocer el precio verdadero. Una de dos, o el vendedor reacciona
ofendiéndose y negándose a seguir tratando, o bien, procura mantener con vida el trato. Debido a que
quienes venden sus casas suelen pensar que están vendiendo las joyas de la corona, si nuestro clon
no logra nada, nos ha ahorrado la mortificación de que nos saquen del agua, antes siquiera de
habernos mojado la punta del pie. Si el vendedor se enfurece y se niega a negociar, sabemos que, por
el momento, su precio es de $189000.

Pero siete veces de cada diez, el vendedor, que probablemente tiene ame sus ojos un comprador
viviente, empieza a tomarlo muy en serio y abre las negociaciones. Quizá proponga un precio menor,
digamos $ 175000, en cuyo caso ahora tendremos una idea bastante mejor de lo que está dispuesto a
aceptar. O quizá titubee. Independientemente de lo que haga. Si hay algún destello de vacilación, ahora
sabremos más sobre su precio de lo que él sabe sobre el nuestro... antes inclusive de habernos
encontrado. Seguramente habremos puesto al descubierto y obtenido el filón principal de todas las
herramientas de negociación: la información.

El paso siguiente es esperar una semana y enviar otro sustituto con una oferta ligeramente diferente.
Tal vez ofrezca un precio mayor y se rehusé a negociar, o inclusive vea qué resultados da un precio
ligeramente más bajo. Pagaré mucho más si usted me permite conocer los términos.

Así el comprador tendrá más información, que le ayudará a enclavar un precio menor en el cerebro del
vendedor que está viendo que los compradores ofrecen un precio menor que el que pide.

Si todavía queremos seguir tratando, ahora no sólo tenemos ya una idea mejor de cuál es el precio
real, sino que también habremos condicionado al vendedor a esperar un precio más bajo; habremos
llegado a este feliz estado de cosas sin haber puesto en contra nuestra al vendedor con una oferta tal
vez demasiado baja.

El método me dio muy buen resultado cuando traté de superar a mi más fuerte competidor. Cuando
subí al escenario no solamente tenía una idea excelente del precio original, sino también de todas sus
cifras, cuentas, registros, funcionamiento. Esto no siempre resulta, claro, pero con que funcione una
vez en la vida es más que suficiente.

De este modo descubrí que 35 por ciento de su negocio provenía de un solo cliente. Lo había
sospechado, pero nunca supuse que fuera tan elevado; habría tardado cuando menos un año para que
yo, su competidor más odiado, lo hubiera averiguado, si desde un principio hubiera tratado
directamente con el vendedor.

LECCIÓN 22
No es verdad que haya hoteles llenos

¿Alguna vez tuvo que negociar un cuarto de hotel?

Nunca me es posible planear muy anticipadamente mis vacaciones, pero nunca me he quedado fuera,
ni siquiera en Acapulco, una semana antes de Navidad. Veamos cómo se hace.

Telefoneamos a México, o a donde sea, no a una agencia de viajes o a una secretaria. Nosotros
personalmente. El empleado de reservaciones nos dice que no hay. Le preguntamos cómo se llama,
luego le decimos, "Mire, ustedes tienen quinientos cuartos y quinientas reservaciones. Yo sé y usted
también lo sabe, que entre esas quinientas personas algunas no se presentarán. Se enfermará alguien,
o no podrá interrumpir un importante trato comercial. Muchas otras cosas. Entre quinientas personas,
por fuerza alguien no llegará, no sabemos quién será, pero sí sabemos qué sucederá. Por eso le estoy
pidiendo no que me dé una reservación sino que ponga mi nombre en la parte más alta de la lista de
espera, y como estoy seguro de que habrá alguna oportunidad, le voy a mandar el dinero por
anticipado, y así podrá estar seguro de que cuando me llame por cobrar y me diga que hay algún lugar,
y me presente en el hotel, me acordaré de usted de cien modos diferentes". Luego damos nuestro
nombre, nuestro número, colgamos el teléfono y telegrafiamos el dinero de la reservación. Siempre da
resultado, siempre le hablan a uno.

LECCIÓN 23
Comprendiendo a nuestro banquero

Visitar al banquero siempre está en la lista de las experiencias que hacen sudar la palma de la mano.
Presentarnos para que examinen nuestras finanzas es casi como someternos a una proctoscopia que
ninguna dosis de publicidad del "banquero amistoso" podrá cambiar nunca. Hay razones que justifican
que estas reuniones tengan lugar en el corral del banquero, en edificios ideados como Templos del
Comercio. No debemos olvidarnos de que el dinero es un tema que debe tomarse' muy en serio.

Sucede, empero, que los banqueros son gentes que tienen un producto que vender. Dinero. Es un valor
que se agota. Cuando lo damos al banco para que nos lo administre gana cinco por ciento. Cuando se
invierte en nuestra hipoteca o en nuestro automóvil gana cuando menos el doble de esa cantidad.
Inclusive con una tasa de no cumplimiento de 21/2 por ciento, que es de la que se valen los peores
banqueros, ganan mucho más cuando prestan el dinero que cuando no lo prestan. Veamos cómo
negoció con su banquero un opulento industrial alemán.

Lo llamaremos Herr Schwan; andaba en los setenta y cinco años pero aún era activo en los negocios.
Se enteró de que su hijo, que se decía fraccionador o urbanizador tenía bien metido en la cabeza un
proyecto para construir departamentos. Papá Schwan no quería poner su propio dinero; prefirió pedirlo
prestado. Por esa razón su contadora, la formidable Frau Hoffman, le consiguió una cita con un
banquero, Herr Wittman. Schwan y Hoffman 4e presentaron ante el escritorio del banquero a la hora
que había escogido Herr Schwan: las cuatro y media de la tarde del viernes. Schwan había preparado
las cosas muy bien. Había escogido el banco apropiado, la hora apropiada y el banquero apropiado.
Sabía que Wittman tenía dos pasiones: el tenis y la ópera.

La entrevista empezó con las palabras usuales; Schwan que nunca había sido particularmente
comunicativo, empezó a hablar mucho. Primero: tenis, compitió en Wimbledon una vez, en 1931, en
primera ronda. Se habló del partido ya olvidado desde hacía mucho tiempo. En seguida, la ópera. Se
recordaron los puntos sobresalientes de cuatro decenios de festivales de Wagner en Bayreuth. El reloj
dio las cinco, la hora de que los buenos empleados de los buenos bancos despejen sus escritorios y se
vayan a casa. Herr Wittman, tipo compulsivo del escritorio limpio, nerviosamente tableteó con los dedos
el expediente "Schwan" que estaba sobre su escritorio. Había esperado llegar a un acuerdo con
Schwan esa misma tarde, e informar de él a sus superiores en la reunión semanal ordinaria del lunes
en la mañana. Pero Herr Schwan no se1 iba.

A las cinco y diez, Herr Schwan se puso en pie, miró a su reloj y dijo que estaba disfrutando mucho de
la plática pero que lo esperaban en otra parte. Wittman lo ayudó a ponerse el abrigo, pero1 no fue
hasta que Schwan y la señora Hoffman dieron la espalda y se encaminaron al elevador que se dijo la
primera palabra en relación al propósito de la reunión ... por el banquero.

"¿Quería hablar sobre una hipoteca, no es así, Herr Schwan?" dijo Wittman.

"¿Hipoteca? Frau Hoffman, ¿no quería usted que nos viéramos sobre una hipoteca?" preguntó
Schwan. Toda esta cuestión fue, por supuesto, idea de Frau Hoffman.

Schwan nunca pidió un préstamo. Wittman sacó a colación el tema; se obligó a Wittman a hacer el
ofrecimiento. Lo hizo cuando ya se habían puesto en pie y estaban ante las puertas del elevador.
El interés que se cargó fue de 6.18 por ciento. El banco debió cobrar cuando menos 7. Y los términos
fueron estupendos.

"Recuerdo perfectamente el trato", dijo su otro hijo, que no participó en las dificultosas operaciones de
bienes raíces. "Porque, por supuesto, mi padre a pesar de' haber dado un acto teatral y representado a
un viejo distraído, reprodujo todos los detalles sin la menor falla".

¿Distraído? ¡Vaya!

No olvidemos, a pesar de todas las barreras psicológicas que se nos pueden poner delante, que el
banquero es el vendedor, que nosotros somos los compradores. No van a visitarnos a nuestras casas u
oficinas, pero eso no significa que el trabajo de nosotros sea persuadirlos de que hagan negocios con
nosotros. Su trabajo es persuadirnos. Haga que nos persuadan. De ese modo obtendrá condiciones
mejores.

LECCIÓN 24
La herramienta aislada más poderosa para ganar una negociación es la aptitud para retirarse de la
mesa sin haber llegado a un acuerdo.

Herr Schwan demostró que retirarse de la mesa es lo apropiado cuando queremos llegar a un acuerdo.
A veces es la única manera en la cual podemos obtener lo que queremos.

Si por fuerza debemos llegar a un acuerdo, entonces todo lo que la otra parte necesita hacer para
ganar la negociación es sentarse a esperarnos.

Tomemos como ejemplo las relaciones internacionales. Se dio por sentado que ser engañado en las
negociaciones de tratados era parte del precio de una sociedad libre. La razón de que las democracias
hayan tenido tantos descalabros en las negociaciones internacionales con las tiranías es que las
actitudes de la ciudadanía son parte de los elementos que nuestros representantes llevan consigo a la
mesa de negociaciones, y que la ciudadanía supone que el "éxito" en las negociaciones se mide por el
hecho de llegar a un acuerdo, independientemente de cuál sea ese acuerdo.

El resultado de esto es que los creadores de nuestra política exterior son manipulados en cuanto a
realizar negociaciones y por ello es casi inevitable que perdamos, porque nuestra contra parte sabe que
lo único que necesita hacer es negarse a llegar a un acuerdo, a menos que sea el que a su juicio les
será favorable; si no hay acuerdo, la percepción que de ello tendrá la ciudadanía será que nuestros
negociadores perdieron una oportunidad clave.

Vyacheslav Molotov, que por muchos años fue ministro de relaciones de la Unión Soviética, manejó tan
bien esta técnica de saber esperar que se le apodó "Pantalones de Hierro".

Bueno, las cosas han cambiado. Ya las huelgas no se resuelven automáticamente conforme a ios
términos de los sindicatos. Aun cuando la huelga de los controladores del tráfico aéreo mostró tal cosa
en 1981, fue la huelga de los empacadores de carne de 1986 de Hormel, la que vino a convencer a
quienes no habían aprendido la lección.

Y en política exterior ya no hacemos concesiones cuando se nos piden. Ahora se sabe que nos
levantamos y nos retiramos cuando la propuesta no es de nuestro agrado.

No permita que se le pierda este mensaje: sea que se trate de una negociación de trabajo, de una
compra o de una operación de bienes raíces, no se engañe usted creyendo que sólo porque es
negociable debe ser negociada.

Hace poco pude aplicar mi propio consejo. Cinco socios habían concertado una operación de bienes
raíces que consistía en la creación de un gran conjunto hotelero en Chicago. Dos días antes de que se
firmaran los compromisos financieros y de que el banco expidiera la carta de crédito, uno de los socios,
arquitecto, disputó el valor que debía atribuirse a su trabajo profesional. Fue en ese momento cuando
se pusieron en contacto conmigo. Se me ofrecieron términos muy atractivos y se me dieron veinticuatro
horas para resolver. Al vencerse el plazo, dije, "Muchas gracias, es una oferta muy atractiva, pero
todavía no decido si tomarla o no". Y abandoné el salón. Al día siguiente, después de haber expirado el
término fatal de veinticuatro horas, sonó el teléfono y las condiciones se hicieron todavía más
atractivas, pues incluyeron una garantía por parte de un ángel financiero con una red 400 Forbes que
eliminaban cualquier riesgo de baja.

Rara es la vez que los tratos se empeoran cuando salimos del salón.
Esté preparado para salir... y hágalo convincentemente. Lo probable es que pueda volver a la mesa de
negociaciones y conseguir términos todavía mejores.

LECCIÓN 25
"Llamando al señor Otis”

¿Dice usted que es poco probable que lo llamen para negociar el Salt U, o para hacerse cargo de los
bienes raíces de la compañía o de sus contratos de trabajo? Qué importa. De todos modos se hallará
en medio de una negociación en la cual la clave para ganar será su habilidad para levantarse e irse.
En e! negocio de los automóviles hay una tomadura de pelo muy antigua a la que se conoce como
"Llamando al Señor Otis". El cliente entra y para su gran sorpresa su antiguo e inflexible rival le ofrece
algo fabuloso. El cliente va a varias partes y acaba por convencerse de que la oferta no puede ser
mejor; regresa con el vendedor que le hizo la fabulosa propuesta.

El vendedor escribe los términos y hace que el prospecto ponga sus iníciales. Entonces pregunta al
prospecto qué le ofrecieron los otros vendedores. En este momento, el prospecto, envanecido con la
victoria, se deshace del arma más valiosa que tiene en la negociación: información, es decir, los precios
de los otros vendedores.

"Una cosa más", dice él vendedor. "El gerente de ventas debe poner su visto bueno. Voy a llamarlo". El
vendedor oprime el botón de intercomunicación de su teléfono y dice, "llamando al señor Otis .,.
llamando al señor Otis". Por supuesto, no hay tal señor Otis. Hay, claro, un gerente de ventas, pero su
nombre es Pérez o Hernández o el que sea.

Otis es el nombre de una compañía que hace elevadores, y este elevador va para arriba. Se presenta
el gerente de ventas, y ruega al vendedor que salga del cuarto para asar en su propio jugo al
comprador; el vendedor regresa y Otis dice que no aprobará el trato, y enseguida lo enuncia en los
mismos términos que los otros vendedores ofrecieron al prospecto. ¿Por qué, podría usted preguntar,
el prospecto no se retira en este momento?

Porque emocionalmente es mucho lo que ha invertido en esta operación: ya escogió su automóvil

nuevo. Es azul con tapicería roja y está exhibido en un lugar prominente, esperando que el prospecto
se lo lleve. Mientras él ha estado en ese cuarto cerrando la operación, su esposa se ha sentado tras el
volante y los niños están brincando en los asientos. A todos les ha dicho que es un negociante astuto.
Si no firma en ese momento tendrá que retirarse y empezar de nueva cuenta... los niños se soltarán
llorando... otra vez; y volverán a atosigarlo.

¿Después de todo qué son 870.50 dólares más en una compra de $15 000? Unos cuantos pagos
mensuales más. Estamos en Estados Unidos, amigo mío, muchas gracias, que tenga usted un buen
día; y aquí está su libreta de pagos. Firma porque no puede alejarse de la mesa sin haber hecho el
trato. Pero usted sí puede alejarse, y cuando lo haga será porque habrá comprado su automóvil por
menos dinero que si hubiera caído en esta clásica trampa.
LECCIÓN 26
El término más importante de cualquier contrato no está en el contrato

No es otro que tratar con gente honesta.

El segundo término más importante es incluir el derecho a inspeccionar todos los libros y registros,
inclusive registros de impuestos, correspondencia, etc., referentes al convenio. Si está esa cláusula, la
gente con tendencia a pasarse de lista, se abstendrá.

LECCIÓN 27
Los acuerdos evitan desacuerdos

De cuando en cuando se encontrará usted tratando con uno de esos raros individuos que dicen que no
quieren nada de contratos y que "la palabra es más que suficiente". Tal vez lo sea la de usted, pero
rara vez la de él.

Uno de estos acuerdos me enseñó una lección que nunca olvidaré. Con un individuo que acababa de
contratar, tuve un acuerdo sellado con un apretón de manos. Afirmó que no buscaría otro empleo en
dos años. Al cabo de un año, le llegó una oferta mejor y se fue. Dijo que recordaba que habíamos
hablado de solamente un año. ¿Cómo probarle que estaba equivocado? Imposible. Lo que hago ahora
cuando trato con uno de estos individuos es enviarle una carta ese mismo día en que

1. le agradezco mucho su cortesía y

2. fijo los términos del acuerdo: "Según entiendo nuestro compromiso, he convenido en..."

Por lo general, no pido acuse de recibo (aunque usted podría pedirlo para estar sobre seguro y para
saber que su carta fue recibida). La carta es breve, amistosa y agradable, pero es también útil
referencia para evitar malos entendidos posteriores.

LECCIÓN 28
Mientras más lo hagan esperar más es lo que quieren tratar

La frase no es mía; la leí en un artículo de The New York Times. Su autor sabe de lo que está
hablando. Es Leslie H. Wexner, presidente de The Limited, que es una de las nuevas cadenas de
menudeo de más éxito. Ilustra el punto con una historia sobre Meshulam Riklis, que ganó muchísimo
conjuntando la Rapid American Corporation. Habían programado una gran junta negociadora en -la
oficina de Wexner. Wexner es el comprador; Riklis es el vendedor. Riklis se prese-nta con dos horas de
retraso con su esposa, Pia Zadora y explica que se demoró porque la señora quiso ir a hacer compras
a una tienda de antigüedades. Todo aquel que se toma tantos trabajos para mostrar lo poco que le
importa vender o no una cosa, es obvio que le importa más de lo que está dispuesto a admitir. Mientras
más se empeñe en ocultar su ansiedad, mayor será el tapete que deberá poner debajo. Wexner logró
un trato mejor del que había esperado.

Yo tuve una experiencia similar. Como jefe de una delegación comercial a China, tuve a mi cargo la
responsabilidad de que algunos folletos muy complejos que habíamos preparado fueran distribuidos a
nuestras contrapartes chinas. Los folletos estaban bellamente empastados en una linda tela azul;
contenían descripciones detalladas de los miembros de nuestra delegación, de nuestros antecedentes,
de nuestras capacidades. Eran mi orgullo; sabía que contenían información que sería de utilidad a los
chinos; quise entregarlos personalmente pero nuestros huéspedes dijeron. "No se preocupe. Los
repartiremos cuando sea oportuno". El momento oportuno nunca llegó debido entre otras cosas.a que
los chinos se esmeraron en mostrar que no estaban terriblemente interesados. Yo, sencillamente, no
pude entender por qué no se interesaron siquiera por hojear nuestros famosos folletos. Así las cosas,
"accidentalmente" los dejé después de una de nuestras reuniones. Al regresar por ellos cinco minutos
después, me encontré a los chinos hojeándolos, con gran algarabía, gestos y sonrisas.

Los soviéticos son maestros en cuanto a valerse de la sincronización para cansar y desestabilizar a sus
adversarios en las mesas de negociaciones. En un estudio hecho para la Rand Corporation, Thane
Gustafson escribió lo que sigue sobre las negociaciones Este-Oeste que finalmente establecieron el
escenario del acuerdo sobre el gasoducto:

"Un alto ejecutivo del negocio del gas, Oeste-Europeo recuerda que en 1974, en la última noche de un
infructuoso y frustrante viaje a Moscú, cenábamos sombríamente en el Restaurante Arbat. De pronto, a
las once, Osipov [el negociador soviético] irrumpió, pidió un comedor privado, y ahí mismo, en las
primeras horas de la madrugada concluimos el contrato'."

Cuidémonos del negociador que llega tarde. A menos que estemos en guardia, es probable que leamos
totalmente al revés sus inscripciones y que terminemos echando por la borda una ventaja negociadora.
Fingir indiferencia o no hacer caso de la hora suele ser un recurso astuto del negociador para hacernos
creer que no está interesado.

LECCIÓN 29
Los que queman sus puentes deben ser magníficos nadadores

Quienes comercian en bienes raíces son legendarios por valerse de prácticas lentas, pero es el caso
que conozco a uno que los deja atrás a todos. Este caballero, al que llamaremos "Bob", era hijo de un
lechero. Amasó su fortuna en el negocio de camiones y la coronó con la concesión de deportes de liga
mayor en ambas costas del país. Para dar idea cuan listo era, después de haber comprado su primera
concesión deportiva en el Medio Oeste, compró también, calladamente y muy barata, una oscura
estación de radio FM en la Costa Occidental. En un movimiento sorpresivo, mudó la concesión a la
Costa y determinó que las trasmisiones de los juegos se hicieran exclusivamente en su nueva estación.
La mudanza no solamente revivió a la tambaleante concesión, sino que multiplicó también el valor de la
estación.

Un movimiento. Doble utilidad.

Bob también fue dueño de una cadena de hoteles. Una gran compañía de seguros de Nueva York era
dueña de la hipoteca de su hotel principal. Un viernes, la aseguradora en cuestión exasperada por años
de demoras en los pagos o por no pagos envió a un representante a ver a Bob. El intrépido negociador
irrumpió en la oficina de Bob, le arrojó un legajo de documentos legales anunciándole que a partir del
lunes la aseguradora tomaría posesión del hotel y lo operaría.
—Magnífico —dijo Bob—, ¿dónde van a estacionar los automóviles de loa huéspedes?
—Hombre, en el solar de estacionamiento que está atrás del hotel —replicó el hombre de la
aseguradora.
—No —replicó Bob—, no los estacionarán ahí. Yo soy dueño de ese solar. En el instante mismo en que
ustedes tomen posesión del hotel, una gruesa cadena circundará ese terreno, y en caso de que no se
hayan dado cuenta ustedes no hay, en un radio de tres cuadras, otro estacionamiento apropiado.
La aseguradora neoyorquina decidió que tenía que avenirse a la forma de pago de Bob.

LECCIÓN 30
Si toma usted sus decisiones con el corazón, terminará enfermo del corazón

Siempre me han apasionado los deportes, como podrá colegir el lector por lo que ha leído hasta aquí.
También me encanta administrar. Por eso cuando se me presentó la oportunidad hace unos años de
ser dueño de un equipo profesional en una liga deportiva flamante, casi tuvieron que amarrarme las
manos para evitar que firmara.

He aquí la cuestión: En 1971, un grupo de prominentes hombres de negocios se unió para lanzar un
nuevo concepto de deportes, la International Basketball League—la IBL.

Las comunicaciones internacionales estaban en su infancia. Alboreaba la edad de Marshall McLuhan y

de su "Global Viüage". Los deportes eran un símbolo vivido y perdurable de la hermandad
internacional. Y aquí me encontraba yo, destinado a convertirme en Padre Fundador de Deportes
Mundiales del Planeta Tierra.

El plan consistía en tomar el deporte del baloncesto y trasplantar una liga al estilo de la NBA (National
Basketball Asso-ciation), primero a Europa y al Medio Oriente... y luego, indudablemente, a todos los
rincones del mundo. Imagínelo usted: de Samoa a Smolensk, el mundo estaría enlazado por una
gigantesca red.

La fase uno preveía crear concesiones en ocho ciudades: Roma, Amsterdam, Madrid, Munich, Tel Aviv,
Ginebra, Bruselas y Dusseldorf. Escogí a Dusseldorf e imaginé viajar por Aie-ánania saboreando una
salchicha acompañada de la rica Alt Bier y luego caminar por la Konigsallee de Dusseldorf,
pensando que era yo el barón Von Basketball de Europa.

Llegado el momento, los organizadores convocaron a una junta que tuvo lugar en Houston, en un gran
salón. Nos dieron vinos y bocadillos como si fuéramos dignatarios internacionales. El salón tenía
reflectores y micrófonos en todas partes. Parecía algo así como un matrimonio entre el Consejo de
Seguridad de las Naciones Unidas y una junta de un equipo universitario de fútbol.

Hubo discursos y hubo alharaca. Hubo promesas de glorias y riquezas. Vino luego la constitución del
gancho, de un gancho que había visto muchísimas veces en cenas cuyo fin era reunir dinero. El precio
de la participación, de ser parte del sueño, era un pago inmediato de 250 000 dólares. La luz del
reflector recorrió el cuarto: "Madrid acepta $250000", "Munich acepta $ 250 000". Finalmente llegaron a
Dusseldorf, y el corazón amenazaba con salírseme por la boca. Los mandarines de la poderosísima IBL
habían montado un escenario del cual era imposible escapar. Estaba agotado emocional y físicamente
por semanas de negociaciones puntillosas. Había padecido la des-orientación de vivir en cuartos de
hotel extraños, en ambientes exóticos. De por medio estaba la presión de mis padres. Sentimiento de
culpa. Orgullo. Era simplemente una colecta de fondos en la cual todos habían anunciado su
compromiso, excepto yo, y ahora todas las miradas están taladrando mi cráneo.

El hombre del micrófono repitió la pregunta con suavidad, pero con intensidad: "Dusseldorf. ¿Contamos
con la aceptación de Dusseldorf?"

Te toca a ti, amiguito.

Quiero decir sí, debo decir sí.
Pero digo, "Dusseldorf pasa".
¿Sabe usted qué ocurrió?
Nada.

La Tierra no dejó de girar sobre su eje. Hubo el bisbiseo, los murmullos y las sacudidas de cabeza que
eran de esperarse. Me había acobardado en la línea de fuego.

¿Por qué había pasado? Pasado, cuando todo parecía ir muy bien, cuando estaba ante lo que había
querido tanto. La verdad es que desconfié del mecanismo para establecer compromisos. Me hizo
sospechar de todo el plan.

Según resultaron las cosas, mi corazonada salió cierta. La IBL se desplomó después de una temporada
de juegos. Cada concesionario perdió cuando menos un millón de dólares en el proceso.

Y también, algunas veces causas de gran valor, que merecen todo nuestro apoyo, reúnen dinero de
este modo. Tal vez la causa sea buena, pero en mi opinión el método no lo es. Debemos tener el
derecho, además de la responsabilidad personal de pensar de un modo frío y calmado sobre cualquier
inversión que se nos pida hacer. Nunca aceptar un trato cuantioso, un trato que nos comprometerá a
gastar nuestro dinero, llevados por el entusiasmo del momento. Las decisiones basadas en la emoción
son la mejor receta para cosechar desastres.

Tal vez usted nunca llegue a estar atrapado en la suite de un hotel lujoso junto con otros hombres de
empresa chiflados por el deporte y ansiosos de tener prestigio en la escena internacional, pero es muy
posible que algo similar a esto llegue a ocurrirle. Tal vez alguien diga que se encuentra usted ante la
última oportunidad de aceptar su oferta generosa. Probablemente le hagan una oferta que no pueda
rechazar. Cuando todos los pasos hayan sido coreografiados, cuando todas las notas hayan sido
orquestadas para culminar en ese momento, el momento en que sea su turno, en que sea su obligación
y en que sea su responsabilidad, decir sí...

Diga no.

LECCIÓN 31
Nunca compre nada en un cuarto que tenga una araña de luces

En caso de que mi experiencia en la IBL no lo persuada a usted, voy a contarle una historia de un viejo
político que ilustrará mi razonamiento.

Transcurre el invierno de 1967-1968. La escena ocurre en el O'Hare Inn, cerca de Chicago. Cincuenta
o sesenta funcionarios del Partido Republicano están presentes. Son partidarios de Nixon, muchos de
ellos conocidos en toda la nación; están los senadores Everett Dirksen e Hiram Fong, el gobernador
John Lodge, el ex diputado Bo Callaway, y Richard Kleindienst, futuro procurador general que preside
la reunión. Se han reunido para planear la estrategia y para contar delegados... y simplemente, por el
hecho de estar juntos y dejarse ver en el mismo cuarto, se refuerzan mutuamente apoyándose en el
poderío de Nixon y en su empeño por lograr su nominación en Miami, dentro de seis meses.

Es un espectáculo impresionante. Se pasa lista simuladamente de los estados, y sin que sea sorpresa
para nadie, Nixon gana en la primera ronda (como, sorprendentemente, ocurrió en la realidad).
Kleindienst se comunica con Nixon en Nueva York, y Nixon habla alentadoramente pero con tono cada
vez más firme, prometiendo que si resulta elegido, todos los del grupo tendrán "trabajos". Las palabras
anteriores se llevan el aplauso del día, aunque el ofrecer trabajos a senadores del país, que ya tienen
trabajos magníficos, parece extraño. La junta se disuelve.

Casi todo el mundo se va. Mi amigo, que tenía a su cargo una porción de la campaña que le pedía poco
tiempo, y que se centraba en grupos voluntarios, siguió a Bud Wilkinson, que había sido entrenador de
fútbol en Oklahoma, y candidato republicano para senador por ese estado, a una suite apartada del
hotel, para recibir instrucciones posteriores.

Ahí estaban los más importantes de la reunión, inclusive Kleindienst. En un rincón tomaba algunos
bocadillos un diputado que posteriormente formó parte del gabinete del gobierno de Nixon.
Dice el diputado:

En todas las campañas nacionales, hay una oficina especial, por lo general en el centro del país, aquí
en Chicago.

Esta oficina debe tener una araña de luces, es algo crítico. Debe ser una oficina muy impresionante.

Hay un gran escritorio que ocupa quien parece ser el asesor más confiado, más cercano y más íntimo
del candidato.

Y todos los días que dure la campaña la gente llega con dinero.

No mucho dinero.

No dinero al estilo Dallas.

Dinero intermedio.

E informan al asesor confiado qué es lo que quieren, porque en Estados Unidos nadie da dinero sin
querer algo a cambio. Por lo general piden ya sea una embajada o tal vez una subsecretaría.
Ahora bien, el dinero intermedio no llevará a nadie ni siquiera a la despensa de la embajada de Sri
Lanka, pero no es aconsejable desengañar a la gente que da dinero, simplemente por el hecho de que
no sabe cómo funciona el mundo.

Así pues, el hombre que ocupa el escritorio... asiente con seriedad y apunta en un bloque de papel.

El donador se retira. Va contento. Puede decir a su esposa y a sus amigos que habló con el hermano
del futuro presidente. Tal vez reciba una bella copia de una carta escrita en papel de lujo que el
hermano envía al candidato; en ella habla de 'la profunda entrega' de Fulano de Tal, o de la
profundísima entrega' a la candidatura de nuestro león. Pero lo mejor de todo, es que podemos
olvidarnos de él, por la sencilla razón de que quien sea lo suficientemente tonto para hacerse conducir
a esa oficina en Chicago, con su araña, no es digno de que se preocupe uno por él, aun en caso de
que ganemos la presidencia." Todos hemos oído el dicho de que si una proposición parece ser
demasiado buena para ser verdad, es probable que lo sea. Pero antes de decidir invertir, mire más allá
de la proposición, y

• Si los alrededores son demasiado grandiosos

• Si hay demasiados rostros no familiares
• Si está demasiado lejos de nuestra casa
• Si los circunstantes son demasiado gentiles
• Si el negocio es demasiado ostentoso
• Si el título que viene con su participación es demasiado elegante, en otras palabras, aun en el
caso de que la proposición parezca apropiada, pero si la consideramos en el contexto de todos
estos factores, todo parece ser demasiado, mi amigo, recuerde simplemente estas dos
palabras mágicas:
DUSSELDORF PASA.

En seguida agarre su chequera y salga como alma que lleva el diablo.

LECCIÓN 32
Todo es negociable

En los últimos años algunos nombres conocidísimos de la industria y del comercio norteamericanos
como Gulf Oil, American Broadcasting y Montgomery Ward han desaparecido entre las quijadas
descomunales de otras compañías. Otras fortalezas al parecer invencibles como la AT&T han sido
desintegradas y sus partes se han vendido por separado. No hay nada de raro en esto. El capitalismo,
por definición, es un sistema en que todo está en venta.

Si empresas inmensas, algunas de las cuales tenían fortunas que excedían a las de la mayoría de las
naciones del mundo, pueden ser compradas y vendidas, cortadas en pedazos o agrupadas en piezas
mayores, como si fueran montones de fierros viejos, entonces no hay operación que usted o yo
podamos contemplar que no se pueda realizar. Siempre se pueden hacer operaciones a voluntad y
para provecho de las partes.

Casi el noventa por ciento de los juicios se arreglan antes de pronunciarse sentencia porque aun los
adversarios más encarnizados aceptarán sentarse a la misma mesa cuando perciban que les resultará
mucho mejor negociar que pleitear.

Independientemente de lo que estemos tratando de comprar o vender, se puede comprar o vender si

logramos que el otro lado de la mesa vea que el acuerdo será ventajoso.

Se dice que cuando Moisés bajó de la montaña con los Diez Mandamientos, dijo, "Muy bien,
razonamos juntos. Lo hice aceptar diez, y el adulterio estando en ellos".

En los últimos años algunos nombres conocidísimos de la industria y del comercio norteamericano
como Gulf Oil, American Broadcasting y Montgomery Ward han desaparecido entre las quijadas
descomunales de otras compañías. Otras fortalezas al parecer invencibles como la AT&T han sido
desintegradas y sus partes se han vendido por separado. No hay nada de raro en esto. El capitalismo,
por definición, es un sistema en que todo está en venta.

Si empresas inmensas, algunas de las cuales tenían fortunas que excedían a las de la mayoría de las
naciones del mundo, pueden ser compradas y vendidas, cortadas en pedazos o agrupadas en piezas
mayores, como si fueran montones de fierros viejos, entonces no hay operación que usted o yo
podamos contemplar que no se pueda realizar. Siempre se pueden hacer operaciones a voluntad y
para provecho de las partes.

Casi el noventa por ciento de los juicios se arreglan antes de pronunciarse sentencia porque aun los
adversarios más encarnizados aceptarán sentarse a la misma mesa cuando perciban que les resultará
mucho mejor negociar que pleitear.

Independientemente de lo que estemos tratando de comprar o vender, se puede comprar o vender si

logramos que el otro lado de la mesa vea que el acuerdo será ventajoso.

Se dice que cuando Moisés bajó de la montaña con los Diez Mandamientos, dijo, "Muy bien,
razonamos juntos. Lo hice aceptar diez, y el adulterio estando en ellos".

LECCIÓN 33
La batalla comprador/vendedor

En la guerra entre vendedores y compradores de altura, el vendedor emplea las armas de la ofensiva:

• reconocimiento, por medio de elementos como "Mackay 66"

• maquinar enfrentamientos de personalidad e inclusive étnicos entre comprador y vendedor
• propaganda, mediante publicidad y Relaciones Públicas
• cambiar tácticas, sondear debilidades en las defensas del comprador que una pista, sí, una
pista abrirá en las líneas de combate
• Persistencia, presión y ultimátum
• El comprador emplea las armas de la defensa:
• reconocimiento, por medio de sustitutos, como clones (véase pag. 84)
• tiempo; esta táctica incluye también el empleo de la distancia, la evasión, la confusión, el humor
 bueno o malo, todo aquello que aumente e! acervo de información del comprador y que lleve al
vendedor a conceder términos más favorables
• pequeñas escaramuzas, sondeando las aguas para ganar concesiones. .. y también, para
fatigar al vendedor
• emboscadas, de último minuto para exprimir concesiones importantes cuando el vendedor
piensa que ya cerró un trato y mentalmente está contando con ese trato y también contando
sus utilidades

Es una justa punto menos que igual, ¿no es así? ¿Quién gana? El mismo de siempre: el jugador que
tiene mejor información, mejor plan y mayor destreza.
 CAPITULO IV
CURSO BREVE DE ADMINISTRACIÓN POR HARVEY MACKAY

LECCIÓN 34
El más grande error que puede cometer un administrador

No es necesario ser tirano para lograr que los norteamericanos trabajen juntos. La idea de Hitler sobre
cómo es el carácter norteamericano le vino de haber leído novelas del oeste por Karl May, que todos
los chicos alemanes leyeron en su adolescencia; May nunca pisó el territorio de Estados Unidos. Pero
eso no evitó que Hitler tuviera una idea firmísima sobre Estados Unidos y sobre cómo se trabajaba ahí.
Contemplando el conjunto de ideas competidoras que son hijas de nuestra tolerancia de la libre
expresión. Hitler vio lo que supuso era un caos total. Concibió una sociedad estadounidense
desorganizada, por consiguiente débil, vulnerable, que no se consagraba a esfuerzos sostenidos.

Recuerdo que una de mis experiencias más emocionantes de muchacho ocurrió durante la Segunda
Guerra Mundial, cuando mi padre me llevó en un avión lleno de reporteros a ver una gran confrontación
entre Minneapolis y St. Paul. Se trataba de averiguar cuál de las dos ciudades podía oscurecerse más
aprisa, en caso de una práctica de alerta de ataque aéreo. El avión voló siguiendo el lindero entre las
dos ciudades, y yo por mi parte apreté mi cara contra la ventanilla para no perderme nada. Cuando
sonó la señal de advertencia, las luces se apagaron como si una mano invisible hubiera movido un solo
interruptor.

Hitler descubrió que los norteamericanos a pesar de sus muchas opiniones y antecedentes, pueden
tirar juntos. Lo único que se necesita es darles una razón.

Eso es lo que se supone que los administradores deben proporcionar.

Motivación. Metas. Recursos. Liderazgo. Pero no restricción. A/o que se nos diga qué hacer. No
normas. ¡Oh, Dios!, cómo odian las reglas norteamericanas. Uno de los empresarios más sagaces que
haya habido fue Gardner Symonds, que fue presidente de Tenneco. La gente de esta empresa lo
describe como la persona que tuvo la visión para hacer de Tenneco lo que es hoy día, una compañía
de 14000 millones de dólares. Cené con él cuando habló en un seminario en la Universidad de
Stanford.

Dijo que son cuatro las cosas que se necesita hacer para edificar un negocio venturoso. Una: Tener el
capital. Dos: Encontrar un medio propicio donde emplearlo. Tres: Contratar al personal clave. Y en este
momento, tras una larga pauta, dijo, "Hasta aquí no estoy diciendo nada que ustedes no conocieran ya,
pero sucede que el número cuatro es el importante. Es preciso saber en qué momento debemos salir
de estampida. Es la parte más difícil, pero es la que los hará ricos a ustedes".

Tengo un amigo, Pat Fallón, que tiene una agencia de publicidad. A sólo tres años de haberla abierto,
la publicación Ad-vertising Age nombró a Fallón McElligott Rice, la Agencia del Año, título equivalente a
los arrolladores Premios de la Academia. Se trató de un honor nunca visto para una agencia tan nueva,
situada no en Nueva York ni en Los Ángeles, sino en el corazón del Medio Oeste.
El estilo de administración de Fallón es ideal para los egos creativos y frágiles que maneja. No son
exactamente tipos cuya ropa sea formal. Si tratara de declarar obligatoria la camisa blanca, el lugar se
vaciaría en quince minutos. Pero tiene el mismo problema que tienen todos en los negocios: sacar un
producto superior. Lo logra maximizando la libertad personal y por consiguiente la responsabilidad
personal a límites casi increíbles.

Un amigo mío de Relaciones Públicas que trabajó con él en otra agencia, me dijo "Tardé nada menos
que dos años en enterarme de que Fallón era mi jefe, y eso fue porque tuvo que ausentarse, y el
individuo que lo sustituyó me dijo que en lo sucesivo debía darle cuenta a él en vez de a Fallón".
Fallón sabe que en su negocio —y en el de usted, más de lo que usted supone—que busca la gente
no es nada más dinero, sino reconocimiento, apreciación y libertad creativa. Les da lo que necesitan y
ellos le dan lo que necesita: el mejor producto de la industria.

Fallón no da órdenes; facilita el proceso creativo mediante el trabajo intenso y la accesibilidad. En el

juego de la publicidad, el inventario son ideas, que pueden provenir de cualquiera y de cualquier lugar.
Los directores de arte son tan capaces de producir gran material escrito como los escritores lo son de
producir conceptos gráficos. La llave que permite fluir a las ideas es una atmósfera en que todo el
mundo se siente en libertad de contribuir. Esa atmósfera exige un medio libre de barreras. Esto explica
por qué si alguien llama por teléfono a Fallón,/le contestará Fallón... sin que nadie pregunte de parte de
quién o para qué lo quiere uno. No hay muchos negocios de 100 millones de dólares al año en que se
pueda hablar por teléfono con el jefe sin pasar antes por una recepcionista y tres secretarios. Aun
cuando Fallón probablemente habla con más agentes de seguros, y con más corredores de bolsa de
los que le gustaría, es un precio muy reducido para haber creado la mejor agencia de publicidad del
país.

Independientemente de cuál sea e! negocio de usted, lo cierto es que para que los administradores
tengan éxito deben crear la clase de medio que hace que sus gentes produzcan lo más. No basta con
resaltar detalles suyos, si en el proceso destruye sus sentimientos de libertad y espontaneidad. Es
preciso entender lo bastante al personal para darle no lo que nosotros queremos, sino también lo que
e//os necesitan para dar su contribución máxima.

Contemplemos a las gentes que salen de las puertas de su oficina de usted, y que marchan en busca
del éxito en sus propios negocios. Es muy probable que su empeño no sea únicamente hacer dinero.
Necesitan el espacio para expresar sus propios estilos. Deles ese espacio... y también reconocimiento
y apreciación... y el noventa por ciento de las veces no se le irán. Últimamente se está hablando mucho
sobre "intraempresarismo". No es una nueva forma de capitalismo. Es poner en práctica la vieja tesis
de situar a hombres y mujeres de talento a un paso de la asociación plena, un medio de hacer del
empleado presidente de su propia compañía para de esa forma evitar perderlo.

En nuestra empresa tenemos un joven agudo que bien pudo tener un gran éxito por sí mismo, y ha
llegado al punto en que lo ha comprendido. Justo a tiempo le proporcionamos el capital y la
infraestructura para fabricar su propia línea especializada, ya como presidente de Minnesota Colour
Envelope Company, subsidiaria de Mackay Envelope. Obviamente, no nos deja tanta utilidad que si se
hubiera contentado con seguir siendo un empleado ordinario. Pero la alternativa no era ésa. La
alternativa era perderlo y que acabara siendo competidor nuestro.
Lyndon Johnson ofreció la justificación final de ese tipo de "intraempresarismo", aun cuando de tipo
negativo, al describir su relación con J. Edgar Hoover: "Mejor tenerlo dentro de la tienda y que orinara
afuera, que fuera de la tienda y que orinara adentro."

Así pues, recuerde usted que puede hacer que sus empleados presten atención a los detalles, y que
manejen su barco como un yate de competencia, si aplica un estilo de liderazgo que haga llegar su
mensaje de un modo positivo, y si demuestra confianza en su gente dándole libertad para que realice el
trabajo que debe.

Sea usted como el jockey Willie Shoemaker. Es el mejor porque es el que tiene el toque más ligero en
las riendas. Dicen que el caballo nunca se entera de que lo lleva encima, a menos de que haga falta.

LECCIÓN 35
Cuando una persona sin dinero encuentra a una persona con experiencia, la persona con la
experiencia termina teniendo el dinero y la persona con el dinero termina teniendo la experiencia.

Cuando compré, o más bien dicho, cuando fui lo suficientemente torpe para engancharme en una
compañía que fabricaba sobres, esa empresa tenía doce empleados, ventas anuales de 200 000
dólares y un cargamento de tuercas, tornillos y engranes que se decía servían para hacer sobres.

Supuse que me daría taco si pedía ver los libros. "Olvídate de los libros, muchacho", dijo mi encantador
predecesor. "La tomas o la dejas".

Cuando dije que la tomaba, el abogado que había yo contratado para que me aconsejara, desapareció.

Durante los cinco primeros años me columpié entre la quiebra y la locura.

Nada de lo que aprendí durante esos años sobre el negocio de los sobres fue tan valioso como lo que
aprendí sobre abogados y contadores. Los abogados y los contadores son excelentes abogados y
contadores. Son grandes especialistas en su campo, pero podríamos también atenernos al consejo de
un podiatrista para recibir consejos específicos de administración.

También aprendí algo sobre cómo tratar con esa grandiosa institución norteamericana, el movimiento
obrero.

Al terminar el primer año, mis empleados, tal vez percibiendo que no duraría mucho, empezaron a
responder al canto de las sirenas del movimiento obrero. Antes de que tomaran alguna decisión, llamé
a mi nuevo abogado y le pregunté qué debía hacer.

"Harvey", me dijo, "no puedes despedirlos porque están en tratos con un sindicato ni tampoco puedes
amenazarlos. Eso sería una práctica laboral inapropiada, pero puedes llamarlos a tu oficina, uno por
uno e informarles de lo mucho que adelantarán si todos se unen en busca de una meta común, sin
interferencias externas que nos digan cómo manejar nuestro negocio". Y eso fue lo que hice.

Uno por uno los llamé. Uno por uno los llevé a la cima de la montaña y les describí el prometedor
paisaje que teníamos a nuestros pies que requería que siguiéramos trabajando juntos tal como
habíamos trabajado hasta ese momento. Y entonces, uno por uno, mis veinte empleados me dijeron
que como resultado de mis palabras estimulantes, votarían en contra del sindicato.

Es decir, todos, excepto un empleado que dijo: "Señor Mac-kay, mi abuelo perteneció a un sindicato, mi
papá también, y yo me inclino por el sindicato y voy a votar por él."

Así estuvieron las cosas. Iba yo a ganar, diecinueve a uno, con sorprendente facilidad; en mi primer
ensayo, a la edad de veintiséis años, había mostrado ser un amo nato de las relaciones de trabajo.

La cosa fue demasiado fácil. ¡Yo era todo un empresario! Casi no pude esperar a hablar con mi
abogado, el cual pareció no muy entusiasta con su alabanza, cosa que interpreté como resultado de
celos por haber mostrado yo tan grande aptitud natural para adquirir una destreza que le había llevado
años perfeccionar. "Llámeme después de la votación", dijo.

Al día siguiente se hizo la elección. Ciertamente los votos fueron diecinueve a uno ¡en favor del
sindicato! Había perdido, diecinueve a uno; me habían tomado el pelo. No era éste el modo que había
aprendido en Relaciones de Trabajo 101.

Pero lo que sí aprendí fue! que debía estar listo para hacer correcciones rapidísimas a medio camino,
sobre cosas pequeñas, con el fin de mantener así intactos mis grandes objetivos de negocios. O,
usando las palabras de mi, padre, "No importa que derrames muchos cubos de leche, lo que importa es
que no pierdas la vaca". El resultado final fue 'que tuve que elevar mis precios para poder hacer frente
a los salarios del sindicato.

En los años que han transcurrido desde aquellas primeras lecciones en que di mis primeros y
tambaleantes pasos en los negocios, Mackay Envelope ha crecido hasta tener ahora más de
trescientos cincuenta empleados, ventas de unos 35 millones de dólares, y fábricas modernas en
Minnesota y lowa.

No es otra cosa que un cuentecillo de "sólo sucede en Estados Unidos"; voy a relatar cómo lo hice, y
cómo usted puede hacer exactamente lo mismo. Observemos, ante todo, que no estamos hablando de
un negocio demasiado fácil. Mackay Envelope no prosperó porque hubiera un cambio en la economía
favorable a la industria de los sobres, ni tampoco porque des-cubriera yo el producto perfecto en el
momento perfecto, ni porque me hubiera hecho yo de un nuevo nicho en el mercado. Los sobres caen
dentro de la definición clásica de una industria madura, como son las del acero y del cemento. Nuestros
pro-ductos están siendo atacados constantemente por medios de comunicación más convenientes y
sexis, como son teléfonos y computadoras. Para aumentar los ingresos las empresas fabricantes de
sobres que quieran tener éxito, tienen ante sí sola-mente una estrategia lógica: quitarle su parte del
mercado a alguien más. Esto significa saber vender y saber manejar un negocio en que los márgenes
son delgados como obleas y en que nuestro producto casi no se distingue del de nuestros
competidores. A diferencia de lo que ocurre en la agricultura, en nuestro negocio no podemos pensar
que !os políticos suelten discursos diciendo que somos la espina dorsal del modo de vida
norteamericano. El juego de los sobres no parece tener el encanto y la visibilidad de un llamamiento de
altura como éstos; así lo he aprendido a base de recibir portazos en las narices.
En los años que han transcurrido desde aquellas primeras lecciones en que di mis primeros y
tambaleantes pasos en los negocios, Mackay Envelope ha crecido hasta tener ahora más de
trescientos cincuenta empleados, ventas de unos 35 millones de dólares, y fábricas modernas en
Minnesota y lowa.

No es otra cosa que un cuentecillo de "sólo sucede en Estados Unidos"; voy a relatar cómo lo hice, y
cómo usted puede hacer exactamente lo mismo. Observemos, ante todo, que no estamos hablando de
un negocio demasiado fácil. Mackay Envelope no prosperó porque hubiera un cambio en la economía
favorable a la industria de los sobres, ni tampoco porque des-cubriera yo el producto perfecto en el
momento perfecto, ni porque me hubiera hecho yo de un nuevo nicho en el mercado. Los sobres caen
dentro de la definición clásica de una industria madura, como son las del acero y del cemento. Nuestros
pro-ductos están siendo atacados constantemente por medios de comunicación más convenientes y
sexis, como son teléfonos y computadoras. Para aumentar los ingresos las empresas fabricantes de
sobres que quieran tener éxito, tienen ante sí sola-mente una estrategia lógica: quitarle su parte del
mercado a alguien más. Esto significa saber vender y saber manejar un negocio en que los márgenes
son delgados como obleas y en que nuestro producto casi no se distingue del de nuestros
competidores. A diferencia de lo que ocurre en la agricultura, en nuestro negocio no podemos pensar
que los políticos suelten discursos diciendo que somos la espina dorsal del modo de vida
norteamericano. El juego de los sobres no parece tener el encanto y la visibilidad de un llamamiento de
altura como éstos; así lo he aprendido a base de recibir portazos en las narices.

LECCIÓN 36
Siempre nos enteramos de las buenas noticias pero lo que en verdad Importa es la rapidez con que nos
enteramos de las malas noticias.

Tengo una regla de oro, que no es otra que recorrer mi fábrica todos los días tal como se dice en Busca
de la Excelencia. Aprendo cosas nuevas y percibo el toque, la sensación y el pulso del lugar sin que
nadie tenga que decirme una sola palabra. ¿Ni una sola palabra? En lo absoluto. ¿Las esposas y los
maridos tienen que anunciar sus respectivos estados de ánimo con fanfarrias de tambores y
trompetas?

Los buenos administradores recorren su fábrica y se enteran de las buenas noticias antes que nadie.

Y también los buenos administradores se enteran primero que nadie de las malas noticias. Nadie quiere
ser portador de malas noticias, porque tal cosa produce el síndrome de maten-al-mensajero. Si
estamos al frente debemos alentar el flujo de las malas noticias, porque si no lo hacemos, las malas
situaciones empeoran, a veces antes de que podamos parar la hemorragia.

Si el único medio de comunicación hacia arriba que tiene usted es algo así como un sistema formal
basado en un manual de comunicaciones, está cometiendo un error. No confíe en la cadena formal de
mando para conocer las malas noticias. Si se presenta un problema, el director de esa área siempre
tratará de resolverlo antes de que usted se entere de él. Justificará su acción' diciendo que se
encuentra dentro de su responsabilidad, pero más bien lo motivará el deseo de cubrirse antes de que
usted se entere del problema.

Usted necesita una segunda línea de comunicaciones. Deberá alentar no sóio a su personal, sino
también a sus clientes a hablarle de un modo informal, de acercarse a usted con libertad y de
descargar sus problemas.

Uno de los vendedores al menudeo de mayor tamaño y de más éxito de todo el mundo es la Dayton
Hudson Corporation. No hay negocio más rudo. Recordemos algunos de los gigantes del menudeo que
se han hundido, instituciones nacionales como W. T. Grant y Gimbles Stores, o que han enfrentado
dificultades como Abercrombie & Fitch, Wickes, Montgomery Ward, Daylin, y Kennedy y Cohén.

¿Cómo se las han arreglado los hermanos Dayton para sobrevivir y tener éxito en terrenos en que han
fallado otros muchos? Durante muchos años pudimos preguntar esto a Don Dayton, al cual no
encontraríamos en su oficina, sino en el piso de ventas de su tienda. Cuando se dirigía a su oficina en
e! piso undécimo, nunca tomaba el elevador sino la escalera eléctrica, pues de ese modo se enteraba
de más cosas. Según Ken Macke, Director Ejecutivo de Dayton Hudson, todos los grandes ejecutivos
de la empresa recorren de arriba abajo los once pisos de ese mismo modo, por las escaleras; tai cosa
no es simplemente recorrer la tienda, es ocuparse de ella. La marca distintiva de un profesional
verdadero, no importa de qué negocio, es darse cuenta de que el mejor modo de enterarse del negocio
no es mediante informes o reportes de segunda mano. Es una norma de retroalimentación pegar las
narices a la ventana, de un modo constante e inmediato y de mantenerse en contacto con clientes y
empleados.

LECCION 17
Tírelo al piso

Tengo un modo muy simple de lograr que un trabajo que no quiero hacer, se haga. Escribo una breve
descripción en una hoja de papel amarillo y la tiro al piso cerca de mi escritorio. Para llegar a mi
escritorio, debo rodear el papel, una y otra vez. No importa lo que sea, finalmente se hace, y pronto. No
siempre al genio se le puede relacionar con el desbarajuste, pero las palabras siguientes son muy
aplicables:

Imagínese a usted mismo en el lugar más oscuro y más desordenable imaginable... lamparones de
humedad en el techo; un gran piano antiguo, sobre el cual el polvo disputa su lugar con diversas piezas
de música impresas y manuscritas; bajo el piano [no exagero) una bacinica sucia; a un lado una me-sita
de nogal que muestra huellas de descuido. Varias plumas con la tinta cuajada en ellas, en comparación
con las cuales las proverbiales plumas de tabernas relucirían; luego, más música. Las sillas con
asientos de bejuco, cubiertas con platos con los restos de la cena de la noche anterior y también con
ropa sucia, etc.

Este pasaje está tomado de Las Vidas de los Grandes Compositores, de Harold C. Schonberg. Es la
descripción que hace el barón de Tremont de la "oficina" de Beethoven.

LECCIÓN 38
Trate a sus proveedores como trata a sus clientes

A pesar de las fantasiosas cestas de frutas de la época de Navidad y de las comidas con cargo a la
cuenta de gastos, casi todos nosotros tenemos el concepto de que los proveedores son algo así como
la descripción que hace el Manual de los Oficiales de la Armada de Estados Unidos de los reclutas:
"Son ignorantes, pero son astutos. No hay que perderlos de vista."

La organización de Billy Graham adopta un punto de vista diferente, está mucho más cerca de la Regla
de Oro que del Manual de la Armada. Por principio de cuentas los proveedores no siempre tienen que
pujar por su negocio; Billy Graham no por fuerza basa sus decisiones de abastecimiento en que
satisfagan especificaciones. He aquí un ejemplo de cómo lo hace.

Un amigo mío, llamémosle Al, está en el negocio de relaciones públicas. Sirve como consejero externo
de un comité de relaciones públicas de una iglesia. Es amigo del pastor y a tal grado infatigable en
cuanto a relaciones públicas que trabaja por el gusto de hacerlo aun cuando no pertenece a la iglesia y
no tiene nada de religioso. Otro miembro del mismo comité asesor es un funcionario de la organización
de Graham. Llamémosle Arturo.

Sucedió que Al fue expulsado de su trabajo pública y ostentosamente. Como no había modo de que en
esa ciudad, otra empresa lo contratara, abrió su propia oficina. Como a las cuatro semanas después de
haberla abierto, y sin haber trabajado casi nada, recibió un telefonema de Arturo, de Billy Graham.
Hasta entonces, Al nunca había visto a Arturo fuera de las junA pesar de las fantasiosas cestas de
frutas de la época de Navidad y de las comidas con cargo a la cuenta de gastos, casi todos nosotros
tenemos el concepto de que los proveedores son algo así como la descripción que hace el Manual de
los Oficiales de la Armada de Estados Unidos de los reclutas: "Son ignorantes, pero son astutos. N o
hay que perderlos de vista."

La organización de Billy Graham adopta un punto de vista diferente, está mucho más cerca de la Regla
de Oro que del Manual de la Armada. Por principio de cuentas los proveedores no siempre tienen que
pujar por su negocio; Billy Graham no por fuerza basa sus decisiones de abastecimiento en que
satisfagan especificaciones. He aquí un ejemplo de cómo lo hace.

Un amigo mío, llamémosle Al, está en el negocio de relaciones públicas. Sirve como consejero externo
de un comité de relaciones públicas de una iglesia. Es amigo del pastor y a tal grado infatigable en
cuanto a relaciones públicas que trabaja por el gusto de hacerlo aun cuando no pertenece a la iglesia y
no tiene nada de religioso. Otro miembro del mismo comité asesor es un funcionario de la organización
de Graham. Llamémosle Arturo.

Sucedió que Al fue expulsado de su trabajo pública y ostentosamente. Como no había modo de que en
esa ciudad, otra empresa lo contratara, abrió su propia oficina. Como a las cuatro semanas después de
haberla abierto, y sin haber trabajado casi nada, recibió un telefonema de Arturo, de Billy Graham.
Hasta entonces, Al nunca había visto a Arturo fuera de las juntas de consejo. Arturo le preguntó si
tendría tiempo de desarrollar un plan de comercialización así como algunos materiales de relaciones
públicas para una de sus campañas. Al dijo que sí tendría tiempo. Cuando terminó e! proyecto, Arturo
le pidió que presentara su recibo. Al pensó que había algo singular en ello, pero supuso que querían
volver a verlo. Así pues, nerviosamente, anotó los puntos y se presentó en la oficina.

Arturo casi no vio el recibo. Llamó a su secretario y le dijo que pagara de inmediato a Al. Y así sucedió.
Al salir del edificio llevaba su cheque en el bolsillo.

En la escuela de administración de empresas no nos enseñan a pagar a nuestros proveedores en el

momento mismo en que presentan su recibo. ¿No es verdad que nos enseñan a defender nuestro
dinero lo más posible y a ver que nos dé los mayores intereses? ¿Sabe usted de alguien que haya
reñido a su contralor porque tardó mucho en pagar a un proveedor?

Pero nuestra historia no termina aquí. Es la temporada navideña tres años después. El negocio de Al
va viento en popa. Hizo algunos trabajos importantes para Billy Graham, pero conforme crecían sus
ocupaciones acabó por no saber casi nada de él. Suena el teléfono. Es Arturo. ¿Querría Al 'ganarse un
dinerito extra en las vacaciones"? Tienen un trabajo que requiere su atención personal inmediata. Para
estas fechas Al tiene diez empleados. Está pensando contratar dos más esa semana porque están casi
ahogados de trabajo. "Le dije que en verdad estaba ocupadísimo, más que nunca", dijo Al, "pero que si
en verdad me necesitaba, lo haría con mucho gusto, o hasta les daría el nombre de alguien que los
ayudara".

"No", dice Arturo, "yo lo haré. De todos modos, muchas gracias. Me alegra que te esté yendo tan bien".

"Hablamos un poco más, de cosas intrascendentes, pero cuando colgué el teléfono, me puse a temblar,
y luego me solté llorando. Todos aquellos trabajos que había yo hecho antes, todos los negocios que
me había pasado cuando no tenía ningún empleado. La angustiosa sospecha que había tenido desde
el principio se había confirmado. No era porque yo fuera un grande de las relaciones públicas. En la
ciudad había muchos que lo habrían hecho mejor. Conocían el territorio mucho mejor que yo, pero
Arturo me lo pedía a mí porque sabía que estaba herido y porque necesitaba el negocio. Y luego
volvieron a llamarme, simplemente para comprobar si seguía necesitando ayuda. De entre las gentes
con quienes hice negocios después no hubo una sola que se preocupara por mí como lo había hecho la
organización de Billy Graham. Y hay que considerar que soy judío".

Esa tarde Al les envió una donación cuantiosa. Sigue enviándoles cheques cada año a pesar de que
lleva años sin hacer negocios con ellos. Billy Graham se había preocupado por é! cuando lo necesitó;
Al nunca lo olvidó, ni lo olvidaría. ¿Cuántas compañías pueden decir que a sus proveedores ¡os han
convertido en clientes permanentes mucho después de que dejaron de proporcionarles materiales? Por
el hecho de ayudarlo cuando lo necesitó Billy Graham se ganó una lealtad tan grande como ningún
dinero podría comprar. Billy Graham ha reconocido un principio de los negocios que es tan elemental,
tan obvio y tan cursi que muy rara vez lo usamos: Si esperamos que la otra persona se interese en
nosotros, mostrémosle que nos interesamos en ella. Suena muy similar a la Regla de Oro y le ha dado
resultado a Bílly Graham. ¿Qué servicio recibe Billy a cambio? ¿Qué reputación tiene en la comunidad?
¿Qué precios y qué entreqa reciben de sus proveedores?

Yo puedo contestar todo lo anterior porque soy otro proveedor y porque soy judío, a quien la
organización de Billy ayudó a salir adelante en los negocios. Reciben la mejor calidad. El mejor entrego.
Consiguen los mejores precios... puede usted estar seguro de que saben qué debían pagar aun cuando
no hacen concursos para satisfacer sus necesidades externas. Si se les cobra de más, nos pagan, una
vez, pero nunca más volvemos a saber de ellos. Y, como pagan tan prontamente, no es preciso incluir
en nuestra factura un factor de molestias o de costo de! dinero. Dicho en pocas palabras, son la mejor
cuenta de la población, no nada más por la forma en que pagan (muchas veces antes de! envío, algo
absolutamente desconocido en el negocio de los sobres), sino también por razones de la calidad de su
gente. En verdad, estamos dispuestos a recibir menos simplemente por el privilegio de hacer negocios
con ellos.

La forma en que usted paga sus cuentas dice mucho en cuanto al tipo de persona que es usted en sus
tratos. Sea que estemos habiendo del hombre que pintó su casa o de la firma que le ¿¡provee su
materia prima, siempre tendrá un trato mejor si paga el mismo día que le pasan el recibo.

LECCIÓN 39
La época del hombre del Renacimiento fue el Renacimiento

El éxito de la organización Graham es un reflejo de dos talentos muy diferentes: el propio Billy Graham
y George Wilson. Billy es la quintaesencia del Señor Exterior, Encarna la imagen de la organización,
tanto respecto al mundo exterior como respecto a quienes trabajan en Billy Graham. Su carácter, su
modo de dirigir, su enorme presencia pública y sus seguidores están en el centro mismo de la tremenda
fuerza moral que rodea al lugar, aun cuando es algo tan inconspicuo, que difícilmente podemos
encontrar el nombre en la puerta. Y mientras Billy proporciona la inspiración, George logra que el lugar
susurre. Él es el Señor Interno: un perfil modesto, voz baja, incansable, atento siempre a la inteligencia
y a los detalles, con un estilo sencillo y tibio de uno por uno, y además fiel completamente a Billy y al
frente de una operación eficiente y moderna.

Casi todas las organizaciones, pero especialmente las compañías manufactureras necesitan estos dos
talentos: el vendedor que trae los negocios y el administrador que sabe qué hacer con ellos. Pero se
pasmaría usted al enterarse de que hay muchos negocios en los que o no se entiende que estos dos
talentos rara vez marchen de consuno en la misma persona o bien en que conflictos destructivos entre
los tipos interiores y exteriores terminan por desgarrar la entidad.

The New York Times Magazine publicó un artículo sobre el alboroto que se produjo en Lehman
Brothers, casa de banca de inversión de Wall Street. Un Señor Interior rudo, Lew Glucksman, logró
expulsar a su Señor Exterior, Pete Peterson, y sucedió que en sólo un año esta orgullosa firma
centenaria fue tragada por Shearson.

Glucksman pensó que él y otros tipos interiores podían salir adelante. Los hechos lo desmintieron.
Tengo un amigo corredor de bolsa que se vale de una fórmula para invertir, basada en la regl a del
Señor Interior/Señor Exterior. Cada vez que una compañía sale al público por vez primera el suscriptor
realiza una junta de información. Por lo general ocurre en algún lugar elegante cercano, de modo que
una vez que se dan a conocer las ventajas, los corredores pueden quedar sometidos al tono fijado por
los ejecutivos de la compañía que los inducirá a ofrecer las acciones a sus clientes.

Dice el corredor que generalmente la oferta de las acciones la hace el Señor Exterior de la compañía,
pero que si no hay Señor Interior en la mesa del relator, que lleve un traje color café cuyas mangas
sean cinco centímetros más cortas, no hace caso de ella. Y esto mismo se aplica si los camarones en
|g mesa del buffet son tan grandes como nuestros puños y el whisky escocés es auténtico, porque eso
significa que el producto no vale la pena. Ningún gerente que se aprecie permitirá que su compañía
ofrezca Johnny Walker Etiqueta Negra a un hatajo de corredores. Dice que este criterio nunca le ha
fallado.

Yo no soy un Señor Interior. Es algo que no puedo hacer, pero que tardé mucho en que mi ego lo
aceptara. En cuanto lo acepté me lancé a buscar un hombre clave que se hiciera cargo de mi planta; lo
hice presidente de la compañía. Él hace ese trabajo mucho mejor que yo. En cambio, yo soy mejor
vendedor que él.

Es ésta otra razón que aconseja dividir las funciones interna y externa.

LECCIÓN 40
Nunca sea usted su propio verdugo

Eisenhower tuvo a Nixon; Reagan tuvo a Regan; todos los clubes de juego de pelota tienen el manager
del momento. Usted necesita conseguirse a alguien que pueda cargar con las decisiones duras,
mezquinas e impopulares, y que pueda aguantar la caída cuando se vuelven demasiado duras,
mezquinas e impopulares. Como usted es el líder sin par, en verdad no puede saber qué clase de tipo
es, pues de otra suerte no permitiría que tratara a la gente de ese modo. Por supuesto, usted sí lo
sabe. Por eso lo contrató. Cuando usted sale a la oficina a que le den brillo a sus zapatos, a servir en
comités comunitarios, a hacer presentaciones de negocios nuevos, a ser citado en el periódico sobre el
futuro de la industria de infinidad de artículos, no quiere usted que se le señale en la población como el
tipo que despide empleados en Navidad, que odia a los sindicatos y que recorta el tiempo de tomar
café. Su desempeño público no se elevará si lo ven como el individuo que tiene que hacer resonar el
látigo. ¿Cómo maneja usted su negocio? ¿Percibe las debilidades y los puntos fuertes de las gentes
con quienes trata, a las que explota —en el mejor sentido de la palabra— para edificar vigorosas
lealtades personales y para ver que todo el mundo desempeñe su función apropiada? Aunque todo
esto parece más bien ¡materia! para un texto dirigido a chicos malos, ¿no es cierto que tiene bastante
sentido?

LECCIÓN 41
Por otra parte, en caso de que deba ser su propio verdugo...

Sea un buen verdugo.

Algunos administradores parecen estar hechos para hacerse cargo de lo pesado. Los explotadores
clásicos de esclavos como Harold Geneen, Lyndon Johnson, el general George Patton, y Vince
Lombardi ("Nos trató como si fuéramos perros") son tantos que no pueden ser abarcados por las
relaciones públicas.

Ninguna organización importante, especialmente las que tengan el fuerte deseo de llegar a ser
ganadoras, sobreviven si no tiene en la cima una pequeña dosis de Atila. A veces es el director de
operaciones pero también es el Director Ejecutivo. Cuando esto sucede, el Director Ejecutivo
inevitablemente paga un precio, a la comunidad, a la prensa y a sus empleados, pero muy
principalmente a sus contrapartes de otras compañías.
Si ha resuelto usted ser un tipo rudo, la sabiduría dice que tome en cuenta y ponga en juego las fuerzas
siguientes:

• Inteligencia excepcional aunada a la habilidad para formular preguntas rudas desde las 9:00 de
la mañana a la hora de salida, cualquiera que sea esa hora.
• Mente justiciera (podríamos llamarla la habilidad para dar un golpe sea con un jab de izquierda
o con un cruzado de derecha).
• Conservar normas de desempeño extremadamente altas respecto a usted mismo.
• Tener cuidado de mantener constante y cínicamente la guardia en alto.
• La habilidad para que las censuras se le resbalen con la misma facilidad con que a los patos se
les resbalan las gotas de lluvia.

En otras palabras debe tener la mente de un sargento de entrenamiento. Sus tropas no lo querrán, pero
lo respetarán en la medida en que usted les pruebe que es usted más recio que ellas y que está
dispuesto a ser todavía más duro. Establecer este tipo de estilo es como jugar al "Rey de la Montaña"
corporal. Todo el mundo compite con todo el mundo en el lugar de la carrera o es arrojado del grupo.
La inversión emocional que requiere este tipo de personas es enorme, y no les queda mucho para
atender las otras cosas que el Director Ejecutivo deberá buscar en el decenio de 1990, para hacerse de
la confianza e iniciar el cambio. No es mi primera recomendación, pero si es la suya, adóptela.

LECCIÓN 42
Las cosas pequeñas no significan mucho; significan todo

Vince Lombardi dijo, "La victoria no significa mucho, significa todo". La victoria se compone de todo. De
hacer bien todo. Téngase en cuenta que un negocio venturoso es como un equipo de fútbol venturoso:
no es preciso ser ganadores; simplemente cometer menos errores que nuestros rivales.

Si maneja usted un negocio, hay 1 001 modos de arruinar un día tras otro, pero casi todos se pueden
evitar prestando un poco más de atención a los detalles o a la cortesía común. Llega un cliente y lo
hacen esperar demasiado o bien lo envían a ver tres o cuatro personas diferentes. Dígale adiós. La
orden se perdió, o se envió tarde o no es del color pedido... Hola, Capítulo 11. No necesito decirle a
usted lo que puede salir mal. Todo puede salir mal. Si usted está al frente, su trabajo será minimizar los
errores.

No puede estar en todas partes al mismo tiempo.

Tampoco puede escurrir el bulto mucho tiempo, diciendo "Está ya en el camión" o "Está ya en el
correo".

Sabe que de nada le servirá querer resolver sus problemas enviando otro memo.

Todavía debe esforzarse por destacar ante su gente la importancia que tiene atender los detalles.
¿Cómo lograr esto? La estrategia es el liderazgo.
Nadie va a creerle que es muy importante para usted a menos que en su calidad de jefe, haga ver que
es importante. La táctica que use debe ser mediante ejemplos.

He aquí dos modos en que he visto que esto se realiza.

Lou Holtz, el entrenador de fútbol principal de Notre Dame, es muy puntilloso. He aquí lo que hace. El
equipo tiene un juego en Purdue. Se les ha dicho que lleven saco y corbata al estadio porque se les
observará muy atentamente, pues serán vistos como representantes de la Universidad de Notre Dame.
Están esperando abordar el autobús que los llevará al estadio. Esperan. Entonces Holtz se presenta.
No dice una palabra. Simplemente recorre la línea y los mira con cuidado. Otra vez. Al final se acerca a
uno de los jugadores, sonríe y le endereza la corbata, y luego da su asentimiento al chofer del autobús.
Sólo hasta entonces se abre la puerta y se permite al equipo abordarlo. No ha dicho una palabra, pero
su mensaje ha sido tan claro como si lo hubiera tatuado en el trasero del centro: Si quieren ser
ganadores, muchachos, véanse como ganadores. Las cosas pequeñas significan todo.

Bud Grant otro gran entrenador y motivador de fútbol se vale de otra treta. El primer entrenamiento en
la primera sesión de práctica en cada campo de entrenamiento de los Vikingos, fue lo mismo:
personalmente Grant demostró cómo formarse apropiadamente durante el himno nacional; y los
jugadores lo practicaron. Y recibieron el mensaje: que los demás equipos se formen como si estuvieran
haciendo cola para comprar el pan; pero ustedes son especiales, son ganadores, y por ello parecen y
actúan como ganadores todos los instantes en que son parte de este equipo.

Usted puede predicar sobre cosas pequeñas y sobre disciplina hasta que le arda la lengua, pero de
nada le servirá si no encuentra un modo de dramatizar eso y de que parezca lo bastante importante
para que el mensaje se retenga.

¿En qué se diferencian el Director Ejecutivo de la Compañía X que merodea por los corredores y que
busca escritorios desarreglados y Holtz arreglando corbatas, o Grant enseñando a hombres ya crecidos
cómo pararse erguidos? En realidad los tres están batallando con el mismo objetivo en mente: mostrar
liderazgo e instilar un sentimiento de la importancia que tienen los detalles. Los entrenadores saben
perfectamente que independientemente de cuál sea la lección, sólo la podremos enseñar instalando en
el alumno un sentimiento de orgullo, no de vergüenza. El merodear por oficinas en que
presumiblemente el público no tiene acceso, equivale a decir, "Usted no sabe cómo hacer su trabajo".
Cuidar las apariencias para el público, dice, "Deje que todo el mundo se entere de que usted tiene tan
buen aspecto como lo que es".

Un maestro en el terreno de indicar perdurablemente un punto importante es Cari Poblad, dueño del
equipo de béisbol Mellizos de Minnesota, parte de los Vikingos de Minnesota, que por si fuera poco
está en la lista de Forbes de 400 individuos super ricos.

Durante una comida de negociaciones con Pohlad que versaba sobre una gran empresa de bienes
raíces, al tigrillo del lado contrario le preguntó el mesero qué le gustaría beber.

"Una Coca", dijo.

"No, eso no", dijo Pohlad. "Debes tomar una Pepsi".

De más está decir que las embotelladoras de Pohlad embotellaban Pepsi Cola. Pero lo más importante
fue que dentro de su benigna indignación, aunque aparentemente festiva, le dio la pequeña ventaja que
necesitaba para ganarse unos cuantos puntos más en las negociaciones.

Otro multimillonario en el negocio de los refrescos, Jay Phillips, dueño de los valores Phillips de licores,
recalcó su modo de ver las cosas en relación con la marca apropiada que debía servirse, de un modo
ligeramente diferente pero igualmente directo. Al llegar como huésped a la casa de un socio de sus
negocios, Phillips miraría el gabinete de licores para ver qué se estaba sirviendo. Huéspedes astutos se
preocuparían de que estuvieran muy a la vista los marbetes Phillips.

Ciertamente usted no es el más importante embotellador de Pepsü en el país ni tampoco es un Jay

Phillips, pero si ya llenó usted el Mackay 66 y conoce cuál es su blanco, no solamente evitará metidas
de pata costosas... también podrá valerse de cosas" pequeñas para puntuar muy arriba.

LECCIÓN 43
Cómo distinguir un ganador

En cierta ocasión el general William Westmoreland pasaba revista a un pelotón de paracaidistas en

Vietnam. Recorriendo el grupo formuló una pregunta: "¿Te gusta saltar, muchacho?" "¡Me encanta,
señor!", fue la primera respuesta. "¿Te gusta saltar?" preguntó al siguiente. "Es la mayor experiencia de
mi vida", exclamó el paracaidista. "¿Te gusta saltar?", preguntó a! tareero. "Lo detesto, señor", replicó.
"Entonces, ¿por qué salvas?" "Porque me gusta codearme con muchachos a los que les encanta
saltar".

Dennis Connor, ei hombre que cerró el paso a Australia y volvió a ganar para Estados Unidos la Copa
de las Américas en cuatro encuentros sucesivos, explicó en unas cuantas palabras cómo lo había
logrado: "Me rodeo de gente de categoría que me hace sentir bien." Los ganadores saben también
cómo pueden rebotar después de un revés. He aquí cómo lo enuncia John Grant, del equipo de
Connor: "A Dennis le gusta saber que cuenta con gente que hará lo apropiado cuando las cosas se
pongan mal." Y ése es precisamente el instinto correcto de administración, si se encuentra usted al
timón de un yate de doce metros o de una empresa de mil millones de dólares.

Los ganadores se rodean de otros ganadores. Un ganador sabe que es ganador. No necesita gente de
segunda ni que diga que sí a todo para aumentar su ego. Sable que ganará más y que subirá más
asociándose con quienes no solamente se pueden mantener en alto con el, sino que además pueden
enseñarle algunas cosas.

Si está usted a punto de establecer una nueva conexión de negocios, sea que se trate de un trabajo o
de una inversión conjunta, no1 se limité a ver su contrario u opuesto. Mire a los subordinados de él.
¿Les tiene confianza? ¿Les delega facultades? ¿Complementan sus atribuciones por ser gerentes
vigorosos mientras que él es empresario? O, ¿no son otra cosa que sus clones? Si son débiles,
siempre tendrá usted problemas. No sólo tendrá usted las manos ocupadas buscando que todo se
haga a su modo, sino que también dependerá por completo de las aptitudes y energía personales de su
nuevo asociado. No tendrá personal calificado que lo respalde. Se hallará en una situación que no
tendrá nada de bueno.

LECCIÓN 44
Es posible que sus mejores gentes pasen la mayor parte de su tiempo productivo mirando fijamente a
la pared.

Hay un cuento que dice que un gerente que no podía usar sus entradas para el concierto en que se
tocaría la Sinfonía Incon-clusa de Schubert, se las dio a su ejecutivo administrativo encargado del
estudio del trabajo —en términos más sencillos, el experto en eficiencia— y recibió el siguiente informe
con posterioridad a la ejecución:

1. Durante lapsos muy largos, los cuatro que tocaban el oboe no tenían nada qué hacer. Podría
reducirse su número y distribuir su trabajo sobre toda la orquesta.
2. Cuarenta violines tocaban notas idénticas. Esto parece una duplicación innecesaria, por lo que
esta sección debe reducirse drásticamente. Si de lo que se trata es que el sonido tenga mayor
volumen, tal cosa se puede lograr por medio de un amplificador electrónico.
3. Se dedicó mucho esfuerzo a tocar corcheas demi/semi. Esto parece un refinamiento excesivo, y
se recomienda que todas las notas sean redondeadas a la más cercana semicorchea. Si esto
se hiciera, sería posible usar entrenandos y operadores de grado más bajo.
4. 4. No tienen ninguna utilidad repetir con cornos el pasaje que ya han tocado las cuerdas. Si
todos estos pasajes redundantes se eliminaran, el concierto quedaría reducido a veinte
minutos. Si Schubert hubiera tenido en mente todas estas cuestiones, muy probablemente
habría podido concluir su sinfonía.

La eficiencia lograda a expensas de la creatividad es contraproducente. No equiparemos actividad con

eficiencia. Usted está pagando a su gente clave para que vea la imagen grande. No permita que lo
confunda un montón de reuniones y juntas sin sentido y de papeleo inconducente. De cuando en
cuando anuncie descanso la tarde del viernes, y también cancele una que otra junta de los lunes en la
mañana. Diga a su personal que le gustaría a usted que dedicaran el tiempo requerido para preparar
las reuniones y asistir a ellas, a ordenar sus escritorios, a pensar simplemente en una idea original, que
debe ser algo que nunca antes hayan mencionado. Ni siquiera pida que le presenten resultados.

Limítese a ver qué ocurre.

Si usted descubre a uno de sus ejecutivos mirando fijamente a la pared, como el músico del oboe, en
vez de estar llenan-do un informe, acérquesele y felicítelo.

Probablemente esté beneficiando a la empresa más que si hicieran cualquier otra cosa. Está pensando.
Es una de las funciones más difíciles y más valiosas que pueda realizar una persona. Es lo que ayudó
a colocarlo a usted en el lugar que hoy ocupa. PENSAR: Es el lema de una sola palabra de la empresa
de este país más imitada, la IBM. No lo apague. Aliéntelo.

LECCIÓN 45
Es más divertido cuando es espontáneo

No, no estoy hablando otra vez sobre sexo, aun cuando se aplica el mismo principio. ¿Ha notado usted
alguna vez una cierta falta de entusiasmo en la empresa ordinaria, por lo que se supone que es
divertido?

No necesita usted esperar a que el calendario le diga que es el momento de la reunión de Navidad o
del día de campo de la oficina o cualquier otra forma de diversión forzada.

Cuando sienta que la presión ha aumentado y que se ha sostenido demasiado, cuando comprenda que
el nivel de concentración está bajando, eso le indicará que ha llegado la hora de hacer la reunión o de
comprar entradas para el juego de pelota o para el concierto. Le sorprenderá agradablemente ver los
resultados, la mañana siguiente de esa fiestecita dada por el jefe. Seguramente observó lo que estaba
pasando: le preocupó e hizo algo para remediarlo.

LECCIÓN 46
¿Ha presenciado alguna vez una huelga de parados?

Sé muy bien que mucha gente está harta de oír "como lo hacen los japoneses". El caso es que hace
unos años tuve aquí una experiencia que voy a compartir con ustedes. A mi juicio ejemplifica cómo
pueden interesarse los empleados. También cómo los administradores deben tomar en serio a sus
empleados, cuando expresan sus puntos de vista y sus sentimientos.

Me invitaron a visitar la fábrica de la Komatsu Corporation, en Osaka. La compañía es uno de los

fabricantes más eficientes y de mayor tamaño de equipo pesado del mundo. Sus ventas son de 9 500
millones de dólares anuales.

Justo antes de la visita recibí una llamada en mi cuarto del hotel. Algunos obreros estaban en huelga.
¿Así y todo quería ver la planta? Por supuesto. ¿Por qué no? Iniciamos el viaje. Pasamos frente a un
grupo de trabajadores que llevaban bandas negras en el brazo, y se movían de un lado a otro a la vez
que hacían su trabajo. "¿Quién se murió?", pregunté. "Nadie", me dijeron. "Son los que están en
huelga. Se ponen en huelga poniéndose bandas negras, que es el tradicional símbolo occiden-tal de
luto, pero siguen trabajando. Les aflige que las cosas se hayan enturbiado tanto que no están de
acuerdo con la geren-cia, pero comprenden que a veces ocurren estas cosas. Así pues, se han puesto
en huelga, usando bandas negras".

Pero la planta sigue funcionando. No se pierde la producción. Los obreros siguen ganando su sueido.
Hablan con la administración sobre sus problemas, y no dejan de trabajar.

Y, por supuesto siguen derribándonos sobre el pavimento con la calidad, eficiencia y valor de los
productos que están fabricando en competencia directa con nosotros.

La lección es sobre creatividad, no nada más sobre productividad. Los japoneses han hallado un modo
de que la fábrica siga operando y de que los trabajadores sigan recibiendo su paga, pero haciendo
visible su queja para que los gerentes se enteren de su descontento todos los minutos de su jornada.
El resultado de todo esto fue que los términos del arreglo fueron casi con seguridad similares a los que
se habrían logrado si los trabajadores hubieran cerrado el lugar. Lo único que se perdió fue la
oportunidad de lanzarse insultos recíprocos a través de la mesa de negociación durante unos cuantos
meses.

LECCIÓN 47
No es la práctica lo que da perfección debemos agregar una palabra: es la práctica perfecta lo que da
perfección

Otra vez Lombardi, pero ahora quiero que se me permita ponerle una nueva ocurrencia o condición.
Podemos practicar algo todo el santo día, pero si no sabemos bien qué estamos haciendo, de nada nos
servirá todo nuestro talento: sólo estaremos perfeccionando un error.

Consideremos a los grandes atletas y músicos. No han entrado simplemente al Super Bowl o al
Carnegie Hall... o a las salas de juntas de las empresas. El nivel de desempeño en esos lugares tan
altos es un reflejo parcial de talento. Hay otras dos cualidades que son indispensables para llegar a la
cima: entrenamiento por expertos y voluntad de hierro. Empecemos con el entrenamiento, sólo que lo
llamaremos enseñanza.

Usted está leyendo este libro por una razón: espera que en estas páginas estén enterradas cuando
menos una o dos ideas que pueda usted usar para ganar dinero. Durante el breve tiempo que usted,
como lector, y yo, como autor, vamos a pasar juntos, yo seré el entrenador. Los dos sabemos que
ningún libro va a cambiar la vida de usted. Sólo usted puede cambiarla. Ni yo, ni ningún maestro lo
podremos hacer.

El papel del maestro no se limita a hacernos conocer las herramientas de nuestro oficio; un maestro es
una herramienta del oficio de usted, cualquiera que ese oficio sea. Nunca dejarnos de necesitar
maestros. Los grandes músicos nunca dejan de tomar lecciones, ni de esforzarse por mejorar. Arthur
Rubinstein decía que si dejaba de practicar un solo día lo notaba en la calidad de su ejecución. Si no
practicaba dos días, los críticos lo notaban. Y si dejaba de practicar tres días, el público lo notaba.
Haga usted lo que haga, lo cierto es que puede mejorarlo si sigue aprendiendo. Por mi parte no he
dominado el arte de hacer sobres, de vender sobres o de crear nuevos sobres.

En el instante mismo en que me persuada yo mismo de que lo he logrado, de que he aprendido todo lo
que hay que aprender sobre la cuestión y que puedo tomar las cosas con calma, en ese preciso
instante la competencia hallará la forma de hacer algunas o todas estas cosas mejor y me cortará la
cabeza. Los anales de los negocios están llenos de ejemplos de compañías que pensaron que habían
llegado a la cima y que podían ordeñar a sus empresas como si fueran vacas de dinero, sin tener que
preocuparse por mejorar sus productos o servicios. Pasma conocer cuan pronto se quedaron sin
mercados.

Forbes nos ofrece un caso clásico reciente: Howard Johnson's. Crecí en una época en que Howard
Johnson's casi monopolizaba el negocio de comidas rápidas. Pero en vez de destinar buena parte de
sus utilidades a la investigación... a crear nuevos mercados... a anticipar tendencias de las actitudes de
los consumidores... Howard Johnson's dejó de aprender y se sentó sobre sus laureles. Tarde
descubrieron su error.

Esta misma lección puede usted aplicar a su negocio; contrate gente que siga aprendiendo, gente que
considere que aprender es un proceso que dura toda la vida, sea en el aula, en la oficina o en el hogar.
Aliente a sus empleados a seguir aprendiendo, pagándoles la colegiatura. Cree una biblioteca y dótela
de material escrito y de casetes de audio y de video. Muéstreles que usted quiere que progresen, y
entonces, su negocio también progresará.

LECCIÓN 48
Tenga fe en que los expertos.... Están errados

Hay dos tipos de expertos y es muy importante aprender a distinguirlos: hay el experto que puede hacer
que algo ocurra, y hay el experto que nos dice lo que piensa que va a ocurrir. Hágase de todos los
consejos que ¡e puedan dar los expertos de la categoría uno, pero sea mucho, muy cauto sobre lo que
digan los de la categoría dos.

Voy a darle un ejemplo: Uno de mis mejores amigos era presidente de una casa de corretajes regional
muy importante, y como tal tenía un interés profundo en el panorama económico. La empresa pagaba
una suma respetable a un economista prominente que cada mes le proporcionaba previsiones
económicas a corto y a largo plazos. Estaban bellamente escritas, llenas de citas muy apropiadas y de
argumentos bien razonados... pero siempre estaban equivocadas. Nada de extraño había en ello, pues
se ha dicho con razón de los economistas que son los únicos profesionales que pueden vivir
desahogadamente sin haber acertado una sola vez en todas sus carreras.

Mi amigo sabía todo esto, por supuesto, pero tenía miedo de cancelar su contrato porque algún día
podía perderse de algo importante. Sin embargo, no se confiaba. Cuando debía hacer una decisión
verdaderamente grave, por ejemplo, una cuantiosa suscripción de valores, se valía también de las
predicciones económicas de la revista Fortune, que compraba en el puesto de periódicos cada quince
días, y obtenía resultados mejores.

Sea que se trate de economistas, de los eruditos profesionales de más fama, de predecidores del
mercado de valores, de analistas políticos, de modestos aficionados a los deportes o de sabihondos de
las carreras de caballos, mi consejo es el mismo: Récele. Confíe en estas gentes en cuanto a que le
informen por qué ocurrió algo, pero no confíe en ellas cuando le digan que algo va a ocurrir. Saben lo
mismo que usted y yo, y sus computadoras no saben nada. Cuando se trata de predecir
acontecimientos que tienen un elevado número de variables altamente pasajeras, cada una de las
cuales puede determinar el resultado, los expertos son menos que expertos. Confíe en usted y en sus
corazonadas y con toda probabilidad lo hará cuando menos tan bien.

LECCIÓN 49
No es la gente que usted despide lo que amarga su vida, es la gente que no despide.

Cuando digo estas palabras en algún discurso, recibo más "Amenes" que Billy Graham en cualquiera
de sus sermones.
Evidentemente no podemos poner sobre nuestro escritorio una plaquita con estas palabras, pero si
usted es gerente, mi consejo es que las grabe en su psique.

LECCIÓN 50
El mejor modo de sermonear a la gente

No hay. Pero si tiene que hacerlo debe dominar una técnica cue sea apropiada tanto a su estilo como a
la ocasión. El método de Ken Blanchard de un-minuto-en-el-infierno se me hace difícil. Si en verdad
estoy furioso no pararé en un solo minuto.

Nada funciona siempre, pero hay un método que he reservado para las grandes ocasiones. Me siento
en mi oficina grande y cómoda; por medio de mi secretaria me comunico con el culpable, y ella le da
"un indicio... nunca he visto tan disgustado al señor Mackay". Dejo que se cueza en la antesala durante
una media hora. Muy bien; hasta aquí no hay nada que no haya hecho usted algunas veces. El
propósito de los preliminares no es otro que centrarlo en su error y que perciba dolorosamente la
magnitud de mi ira.

Lo hacen pasar. Se queda de pie frente a mi escritorio. Yo hablo. "Jack", digo, poniéndome en pie,
frunciendo el ceño y señalando mi silla, "por favor adelántate un poco y siéntate en ese sillón". Se
sienta en mi sillón. Yo me siento en lo que normalmente sería su silla. "Muy bien, Jack, ¿qué dirías si
estuvieras en mi lugar?"

¡Oh, cómo odian ese sillón! Una vez alcancé a oír una conversación en que dos muchachos hablaban
sobre mí. "¿Te aplicó la silla?" Podría pensarse que era algo parecido a la prisión de Sing Sing. Es un
terreno desconocido, y por ello automáticamente crea desasosiego. En segundo lugar, por razón de lo
que está ocurriendo, saben que no íes pertenece ia posición de autoridad que representa el sillón del
jefe, y esto acrecienta la carga de su culpa. Créame usted, 80 por ciento de las veces fueron ellos
consigo mismos más duros de lo que nunca fui antes con nadie... aunque, por supuesto, ninguno se
despidió a sí mismo. Debido a que la regañada no la hice yo, no quedarán en sus memorias frases que-
nunca se olvidarán. Ellos fueron los que hicieron el trabajo duro.

Pero no es un recurso muy seguro. Dos de ceda diez tomaron la cosa a broma, y entonces tuve que
esperar a la siguiente vez, pero no le di mi sillón cuando lo despedí.

LECCIÓN 51
Nunca permita que nadie, en particular si es una superestrella, escoja a su sucesor

Todos los gerentes o administradores debían insertar un agregado a sus oraciones de la noche en el
cual invoquen la ayuda de un Poder Superior para que su predecesor siempre sea incompetente. En
realidad, la mejor situación de cualquier gerente es heredar el puesto de un incompetente. Obviamente
en este caso no hay otro curso que subir. Pero ocurre una variación más sutil de este tema cuando una
superestrella está por irse. Como ha hecho un trabajo fenomenal, parece lógico pedirle que comparta
un último destello de su superior sapiencia: Señor Superestrella, ¿quién le gustaría que fuera su
sucesor? No importa a quién recomiende, sonría amablemente, y tache ese nombre en su lista.
Tal vez se trate de psicoanálisis de tercera clase, pero creo que consciente o inconscientemente, nadie
quiere en verdad que su sucesor tenga éxito. Recomiendan candidatos que probablemente fracasen,
con lo cual hacen que sus logros sean más notables.

Allá1 por los años 1970, Bill Fitch, el entrenador de los Hous-ton Rockets, tuvo un éxito fenomenal en
cuanto a hacer volver el baloncesto de Minnesota a la prominencia nacional. Después de edificar el
programa, decidió irse a terrenos más cómodos. El entrenador adjunto, contando con la vigorosa
recomendación de Fitch, heredó el trabajo... y fue despedido al año. El otro candidato para el puesto, el
que habías sido desechado destacó en Indiana. Su nombre era Bob Knigth.f

Lo mismo ocurrió hace unos dos años cuando Bud Grant, entrenador en jefe de los Vikingos de
Minnesota, se retiró por vez primera y convenció a la gerencia de los Vikingos de contratar al
entrenador adjunto, Les Steckel. Steckel estuvo equivocado totalmente en el desempeño de su trabajo,
de modo que después de que los Vikingos sufrieron una temporada de 3-13, Grant regresó y fue
aclamado como el salvador de la concesión.

El síndrome del predecesor débil/líder fuerte/sucesor débil no se circunscribe a los deportes. Martin Van
Burén, sucesor de Andrew Jackson a la presidencia de Estados Unidos, escogido por el propio Jackson
fue un fiasco. Un mito persistente en la historia de Estados Unidos, dice que Franklin D. Roose-velt en
su lecho de muerte hizo a un lado al ex Secretario de Estado, ex ministro de la suprema corte, Jimmy
Byrnes, para ocupar la vicepresidencia en 1944, porque vio la calidad de grandeza oculta en Harry S.
Truman. Roosevelt escogió a Truman precisamente porque parecía ser un perfecto inútil. Roosevelt se
hubiera pasmado y hasta habría perdido el sentido si hubiera sabido lo bien que se desempeñó su
sucesor.

Todo aquel que piense que es indispensable debería meter un dedo en el agua y luego retirarlo y medir
el agujero que queda en ella.

LECCIÓN 52
Organice más convenciones y tal vez no necesite dar tantos aumentos

Todas las organizaciones de éxito en ventas ofrecen una sucesión constante de reuniones, incentivos,
premios, y reconocimientos cuyo fin es elevar la moral. Todas las veces que a la gente de ventas se le
da como disculpa la frase "No es personal" cuando se !e reprende por algo, los gerentes de ventas
profesionales saben perfectamente cuan destructores son psicológicamente estos rechazos. Es una
lucha de nunca acabar motivar a la gente y mantenerla en alto. Lo que se aplica a los vendedores se
aplica también al resto de la fuerza de trabajo. Todo el mundo necesita apreciación.

La mayor parte de los negocios no son muy glamorosos. Es probable que los sobres me parezcan
magníficos, paro para la mayoría de la gente que participa en el juego de ¡os sobres interminablemente
emocionante, no pasa de ser un trabajo. Si quiere usted elevar un poco la moral de sus administradores
intermedios, deles algo de reconocimiento inesperado. Para la mayor parte de la gente la jactancia es
tan importante como el dinero.

Envíe a unas cuantas gentes clave a una convención o seminario; vea que se les den todas las
consideraciones. Telefonéeles o visítelas de sorpresa, dígales que la compañía no ha tenido un gran
año pero que quiere usted reconocer su magnífico desempeño enviándolos a una escuela, seminario o
convención. Si quiere usted ciar algo mas que aliento, envíe una entrada a algún espectáculo para el
cónyuge. Evidentemente deberán dar cuenta de lo que hayan aprendido, pero deje bien en claro que
los escogió porque son el tipo de personas que quiere que representen a la compañía, y que quiere
recompensarlos por ello. Enseguida envíe un memo anunciando exactamente lo que les dijo
verbalmente, o bien insértelo en el órgano de la empresa.

Habrá logrado usted varias cosas: Habrá dicho a su gente que observa y aprecia un buen trabajo, y
habrá creado un incentivo de desempeño sin encerrarse en un programa costoso y cada vez más caro.
Por supuesto, lo anterior es, además de sus programas actuales de reconocimiento y de premiación.

LECCIÓN 53
¿Cuántos vendedores tiene usted?

Cuando me preguntan eso, digo que tenemos 350. "¡Caramba!" contestan. "¿Cuántos empleados
tiene?" "Trescientos cincuenta", respondo.

Ya dije que fabricamos un producto común y corriente que ha sido conocido en forma similar por
cientos de años. Nadie me para en la calle para decirme, "¡Chico, vaya sobre el que hacen ustedes!" La
verdad es que en nuestra industria todo el mundo hace más o menos la misma línea de productos y
que hay fuerte competencia en cuanto a precios.

Nuestro éxito se basa en la comercialización. No hay ninguna fórmula mágica que haga que todos los
empleados perciban la importancia que tiene la comercialización en nuestra compañía. Es un esfuerzo
diario. Nuestra estrategia es crear esa percepción entre nuestra gente. Nos valemos de estrategias
iguales a la que empezamos a usar hace años. La porción del estacionamiento que está más cerca de
la puerta de entrada de nuestra oficina principal tiene un rótulo que dice: "Reservada para [aquí un
nombre] el mejor vendedor del mes." La clave de esta artimaña es que el cajón de estacionamiento no
es sola mente reconocimiento a un individuo. Es que el espacio de estacionamiento está más cerca de
la puerta que el mío, o el de cualquier otro. Es un modo muy claro de decir que las, ventas son la clave
de nuestro negocio.

Hay otros dos rótulos sencillos que vale ¡a pena mencionar. No los encontrará usted en las tiendas de
novedades o en las de artículos de lujo, por la sencilla razón de que yo los hice.

Uno cuelga de la puerta de mi oficina. Cuando la puerta está cerrada aparece con toda claridad. Dice:
"Si sabe de un lugar donde podamos hacer negocio, entre." El segundo está sobre la mesita redonda
del área de conferencias de mi oficina. Dice: "Nuestra reunión no se interrumpirá... a menos que se
presente un cliente."

LECCIÓN 54
Abúrrase fácilmente

Los gerentes y administradores profesionales repiten la misma tarea día tras día, pero la mayoría de los
empresarios con éxito no soportan el aburrimiento. La diferencia entre estos dos tipos familiares es tan
profunda que si usted es administrador es poco probable que tenga éxito en el pape! de empresario, del
mismo modo que los empresarios no suelen ser buenos administradores. En el mundo cada uno de
ellos tiene su lugar. Nuestro mensaje será para los empresarios.

McKinsey & Company hizo un estudio de los miembros de la American Business Conference, cuyo
número creció 20 por ciento por año a lo largo del periodo de cinco años que antecedió a la publicación
del informe. Hay un rasgo común en todas estas operaciones: Las gentes que las dirigen suelen ser
empresarios que simple y sencillamente no toleran la burocracia empresarial, los organigramas, así
como los manuales de procedimientos de operación.

Los empresarios comparten un rasgo con los buenos vendedores: Los dos pueden comunicar un
sentimiento de importancia y autoconfianza sobre su misión, que se contagia a todos los que los
rodean.

Los empresarios se rascan antes de que les pique. Buscan arreglar las cosas antes de que se rompan
porque es parte de su constitución buscar retos frescos.

Determinan la agenda; fijan el paso; dominan el terreno de juego. Enfrentemos un empresario y un

gerente, y veremos que eí empresario constantemente fuerza al gerente a abandonar sus planes y a
reaccionar al estímulo de la iniciativa del empresario.

Si usted es empresario, está enterado de esto. Y si en verdad lo es, sus competidores tienen toda la
razón para sentir miedo cuando lo acomete una oleada de inquietud. Eso significa que está usted listo
para la siguiente jugada. No la combata, es la fuerza mayor del empresario. Al mismo tiempo,
reconozca cuál es su mayor debilidad: Fijarse en los detalles, lo cual a menudo se convierte en
incapacidad para manejar la porción financiera del negocio.

Si es usted empresario, admita con franqueza sus propias limitaciones y contrate un George Wilson,
para que se haga cargo de sus operaciones diarias. Hace veinte años, cuando Wilson titubeaba entre
aceptar mudar las oficinas de Billy Graham a un edificio más nuevo, llamó a Billy y le pidió su consejo.
"Yo no te llamo para preguntarte qué debo predicar", dijo Billy. "No me llames para preguntarme qué
debes hacer sobre edificios".

LECCIÓN 55
Pregunte a un viejo zorro

El saber escuchar a los demás no es, en general, la cualidad sobresaliente de los empresarios.

Si es usted la persona de más edad en el negocio, si es usted aquél al que acuden los demás cuan do
quieren oír sobre "los viejos días", habrá sonado la hora de que usted encuentre un zorro todavía más
viejo.

Tenía veinticinco años cuando compré Mackay Envelope. Mi abogado, el que contraté después de
echar al jovencito presuntuoso que me dijo que no comprara la compañía, tenía sesenta años. Mi
contador tenía cincuenta y ocho y mi banquero aceptaría tener setenta, aunque yo creo que andaba
cerca de los ochenta. No sabían jota sobre el negocio de los sobres, ni necesitaban saberlo. Habían
visto tantos problemas de negocios en sus vidas que podían enfrentar todo lo imaginado aun sin saber
los detalles de mi industria particular.

Aun cuando todo lo que me ocurrió en mis primeros cinco años como empresario era nuevo para mí,
para ellos nada era nuevo. E inclusive, en los casos en que no seguí su consejo, cosa que fue
frecuente, fueron una influencia calmante y tranquilizadora. Y eso es precisamente algo que todos los
negociantes, novicios o experimentados necesitan tener de cuando en cuando.

Hace bastante que pa;sé los veinticinco años; me estoy acercando a la vejez, pero puedo decir que de
aquellos consejeros aprendí que no debía cargar sobre los hombros todo el peso Fuera de nuestra
empresa hay muchos buenos consejeros dispuestos a ayudarnos, con tal que se lo pidamos. Hágalo
alguna vez. ¿Está pensando en agregar una nueva línea de productos? ¿Está considerando reubicar
su planta? ¿Tiene miedo de enfrentar una huelga, pero a la vez tiene la corazonada de querer hacerlo?
¿Planea hacer alguna compra? Usted no es la primera persona que ha tenido que batallar con esos
problemas. Pregunte a un viejo zorro. Tal vez tenga que escuchar más de lo que hable usted, pero eso
no lo dañará.

LECCIÓN 56
Saber cuándo no trabajar duro es tan importante como saber cuándo hacerlo

"Yo tengo mucha fe en la suerte", dijo Stephen Leacock, humorista canadiense, "y sucede que mientras
más duro el trabajo, más suerte tengo".

El fundador de Holiday Inns, Kemmons Wilson, no alcanzó a recibir su diploma de preparatoria, pero de
todas maneras le pedían que dijera el discurso inaugural ante una ciase de graduados en la escuela a
que asistió. Decía, "Realmente no sé por qué estoy aquí. Nunca me gradué de nada, y en toda mi vida
sólo he trabajado medios días. Probablemente el mejor consejo que puedo darles es que hagan lo
mismo, que trabajen medios días todos los días. No importa qué mitad escojan ustedes... si las
"primeras doce horas o las segundas doce".

Curt Carlson, director ejecutivo de las Carlson Compames, que incluyen a los hoteles Radisson, a la
agencia de viajes más grande de todo el mundo y a la cadena de restaurantes Country Kitchens
empezó vendiendo cuadros, que llevaba en la cajuela de su automóvil y terminó siendo dueño de una
de las mayores fortunas del país. La revista Forbes, calculó su fortuna en quinientos millones. Sobre el
trabajo tiene una filosofía muy simple. Dice que los cinco primeros días de la semana, de lunes a
viernes, son cuando uno trabaja para mantenerse al paso de ¡a competencia, pero que en sábados y
domingos se pone uno adelante de ellos.

Mucha gente ¡¡amaría a Carlson "trabajalcohóhco". Por supuesto, él no opina lo mismo. Evidentemente
no nada más trabaja por dinero. Como es fácil suponer, Curt es lo suficientemente brillante para darse
cuenta de que todo aquel que tenga S10 millones puede ser tan feliz como el que tenga $500 millones.
Para Curt, hacer, no tener, los $490 millones adicionales fue divertido. Jugar al golf es trabajo {adivine
quién juega mejor).
El caso es que ni usted ni yo tenemos que ser trabajalcohólicos, para ser descomunalmente
venturosos.

Ken Blanchard, coautor de The One Minute Manager, lo expresa a la perfección. Son los "realizadores
selectos" los que realizan mejor el trabajo de manejar la carga. Pueden sufrir acometidas tremendas de
rapidez durante una, dos, tres semanas, cuando ello es necesario para alguna tarea particularmente
importante, y luego flojear sin la menor vergüenza, cuando la naturaleza del trabajo es pura rutina.
Los realizadores sobresalientes distinguen entre ejecución orientada hacia la meta, trabajo realmente
productivo y el mero esfuerzo de dar vuelta a la rueda. Tienen la astucia de evitar esto último. Los
invade la aburrición empresarial básica.. . y luego trabajan como locos durante un tiempo.

Es decir, que usted debe ser capaz de trabajar muy intensamente, pero que no debe enfocar todas sus
tareas a toda velocidad y con todas sus fuerzas. Saber cuándo desacelerar contribuirá en gran medida
a su desempeño y a que viva más sano, y también le servirá de mucho saber cuándo acelerar.

Curt Carlson y Kemmons Wilson, son de una estirpe aparte; nunca dejan de trabajar, pero casi todos
nosotros seguramente mejoraríamos nuestro desempeño si nos desconectáramos con más frecuencia.
Yo no tomo lo que podrían llamarse vacaciones verdaderas y también me alejo de todo ello
participando en actividades cívicas que me apartan de la rutina de la oficina o cuando menos, que me
hacen creer que me estoy alejando de ella. Por otra parte, pertenezco al grupo de los que se sienten
tan felices con 10 millones de dólares, como Curt se siente con sus $500 millones.

LECCIÓN 57
Ser dueño del uno por ciento de algo vale más que administrar 100 por ciento de algo

Debo confesar una cosa: Si hubiera escrito este libro hace diez años, el encabezado de esta lección
habría sugerido exactamente lo contrario, digamos ANTES DE ACEPTAR UN SOCIO MIRA LO QUE
HACES.

De entre las características que distinguen al tipo empresarial sobresale su fanatismo casi loco sobre
hacer las cosas solo, sin que nadie meta las narices en su negocio, haga preguntas o le diga qué
hacer. Nada es más difícil para los empresarios que renunciar al control total.

Bueno, lo cierto es que el mundo ha cambiado. Todos los negocios, inclusive los tan sencillos como
hacer sobres, que es un producto que no se diferencia hoy día de lo que fue hace ciento cincuenta
años, se está volviendo más complejo porque se está introduciendo maquinaria más especializada y
también nuevas técnicas de comercialización y financiamiento.

El empresario dedicadísimo, por muy talentoso o intuitivo que sea, necesita aptitudes profesionales que
nunca podrá dominar. Habrá de comprar esas aptitudes en un mercado en que los vendedores se han
vuelto más y más sofisticados por lo que hace al valor de sus habilidades y a lo que deben cobrar por
ellas."

Es hora de otro relato de advertencia.

Un empresario amigo mío tiene el control de una concesión de deportes profesionales,) Ha tenido
muchísimo éxito, debido en parte a que tuvo la visión de considerar que la TV acrecentaba su mercado
que dejaba de ser un público pequeño y local y que se convertía en un mercado nacional. Y también
porque fue lo suficientemente listo para contratar al hombre apropiado para que se hiciera cargo de la
concesión.

Un día, el hombre de la concesión se acercó al empresario y le pidió participación. No una porción

grande. Inclusive, el uno por ciento habría bastado para saciar su hambre de seguridad y de prestigio,
su necesidad de saberse dueño y no simplemente empleado.

Pero el empresario, hombre con visión de comercialización de la Edad Espacial, tenía también
actitudes de relaciones de trabajo de la Edad de Piedra. Se negó. El gerente se fue.

Nuestro empresario no percibió que cualquier relación de negocios en que una de las partes tiene una
ventaja obvia sobre la otra, no redundará en ventaja para ninguna de las dos, porque no durará.
Aunque la concesión no había caído precisamente en una época difícil —es punto menos que
imposible perder dinero en ese juego— era evidente que el empresario había perdido su toque.

El siguiente administrador que contrató resultó ser más exigente y un político corporado más astuto.

Resulta que ahora el empresario está tratando de evitar que lo saquen por completo de su negocio.

Me pregunto si alguna vez recuerda su entrevista de hace años, en que si hubiera aceptado dar
solamente el uno por ciento de su concesión se habría evitado la posibilidad de perderla toda.

En estos días, si usted espera conservar su negocio deberá contar con aptitudes profesionales para
dirigirlo como es debido, y sucede que las personas poseedoras de esas aptitudes conocen su valor
tanto o más que usted. Esperan que se les dé alguna participación. Usted deberá dársela o exponerse
a perder su ayuda y posiblemente, a perder algo más importante.

LECCIÓN 58
Cave su pozo antes de que llegue la sed

Cuando vi con cuánta eficacia Bill Jacobs estaba dirigiendo Mac-kay Envelope, no esperé a que é!
cruzara el vestíbulo y pidiera. Le ofrecí una participación en el negocio, considerablemente mayor que
uno por ciento. A partir de entonces, varios de mis competidores principales, le han echado el ojo, pero
él no se va. Ahora es propietario.

¿Debí esperar hasta verme obligado a hacerle la oferta?

No, a menos que uno crea que es de más listeza comprar cuando otro está queriendo comprar, que
cuando uno ve el valor mucho antes de que se le reconozca en el mercado.

LECCIÓN 59
Trate a su personal del mismo modo que trata a sus clientes

La táctica clásica de! vendedor de conocer lo más posible sobre su cliente empieza aprendiéndose
nombres y continúa usando herramientas como las de Mackay 66. Veamos ahora cómo e! empresario
puede extender ese concepto. Aquí también me valdré de un relato.

El político es el sursuncorda de los empresarios. Nadie está a su lado, ni tampoco tiene identidad
corporada tras la cual esconderse. La política, al menos antes de Watergate, era un terreno, el último,
donde había saqueos, duelos a espada, sin ba-rreras, todo al estilo del siglo XiX, en el cual los
competidores se abrían paso como podían y en que el ganador se quedaba con todo.

Un político profesional es aquel que ha dominado tanto las herramientas de la persuasión como los
trucos sin reglas del mercado. Aquel que llega a la cima en la política puede lograr lo mismo en
cualquier parte.

Conocí a Hubert Humphrey cuando yo acababa de salir de ia universidad. Me había enfrascado en los
libros durante cuatro ¡argos años, pero también jugué mucho al golf y llegué a ser un buen jugador
universitario. Traté de convencer a mi padre de que el destino me llamaba hacia el golf profesional.

Mi padre, como contrapartida, me hizo reunirme con varios hombres importantes que conocía. Creo
que lo que buscaba es que me persuadieran de que me olvidara del golf y me dedicara a algo
constructivo. La razón que a su juicio me persuadiría era que yo era una especie de adorador de ídolos,
y que estas personas eran muy conocidas, del tipo sobre las que mi papá escribía todos los días en los
periódicos.

Humphrey encabezaba la lista. Me presenté en su oficina, salió de su silla al estilo Humphrey para
saludarme y dijo, "Me han dicho que eres un gran golfista, Harvey. Te envidio. Cuánto daría yo por
tener esa destreza. No la dejes, y tal vez algún día", torció la cabeza en dirección de la Casa Blanca,
donde el golfista Eisenhower practicaba tiros en la alfombra de la Oficina Oval, "podrías llegar también
a ser presidente". Yo estaba pasmado. En vez de los consejos cansones pero bien intencionados que
me dieron todos los de la lista, Humphrey me brindaba la mano de la amistad independientemente de lo
que yo decidiera.

Humphrey sabía que no iba yo a hacer caso de una sola palabra que él dijera sobre lo que debía hacer
con mi vida. Yo ya habría tomado mi decisión sobre ese particular. En vez de verme como una
obligación que debía cumplir lo antes posible, o como un objeto de su oratoria, me vio como lo que en
verdad era yo: un cliente, un posible votante. Los pocos minutos que estuvimos juntos los dedicó a
alcanzar sus objetivos. Me hizo su amigo, y, por supuesto, llegué a ser partidario y respaldador de sus
campañas.

Como empresarios, nos gusta vernos como muy previsores, si bien, rara vez somos tan previsores
como Humphrey. En vez de pensar en nuestros empleados como clientes que debemos ganar para
alcanzar nuestros objetivos a largo plazo, los vemos como autómatas, como piezas de maquinaria de
las que nos valemos para conseguir nuestros objetivos a largo plazo. Las cosas no salen bien de este
modo. Tómese usted el trabajo de hacer lo que hizo Humphrey. Haga usted su tarea escolar. Averigüe
algo sobre las personas con quienes trabaja para que pueda mostrar algún interés genuino en ellas.
Exprese ese interés y haga que sean sus amigos. De uno en uno. Su éxito a largo plazo depende de
ellos. En mayor medida de la que usted puede suponer, están obrando a favor de usted, buscando su
aprobación, no nada más por el dinero de su paga. Si logra usted que crean que la aprobación suya
significa algo por el hecho de tomar un interés personal en ellos habrá dado un gran paso hacia la
consecución de su éxito a largo plazo.

Los políticos que tienen éxito se dan cuenta de que consiguen más votos ganándolos uno por uno, por
medio del contacto personal y del servicio al votante, que en grandes números, por razón de sus
posiciones y criterios sobre los problemas. En otras palabras, los votantes tal vez apoyen a alguien con
quien no están de acuerdo, pero nunca a alguien que les desagrada. Esto mismo es aplicable a los
negocios.

Un periodista poco conocido, amigo mío, entrevistó a Jeno Palucci, el empresario que edificó y luego
vendió dos grandes empresas de alimentos, según se dijo, por la suma de 100 millones de dólares. La
entrevista tuvo lugar en lo más crudo del invierno en una lujosa suite de hotel con Palucci rodeado de
ayudantes. Al terminar, Palucci se puso en pie, fue al armario, sacó el abrigo del escritor, y entonces
todo el mundo se hizo hacia atrás, mientras el cien veces millonario Palucci ayudaba al modesto
escritor a ponerse su abrigo de Sears Roebuck. Un detalle pequeño, pero para ese escritor, Palucci se
definió por esa pequeña cortesía.

"He estado comiendo Pizza Rolls de Jeno, durante los últimos diez años", dijo, "inclusive después de
que Jeno vendió la compañía".

LECCIÓN 60
Cómo hacer que lo despidan a uno

Aquellos de mis lectores que sigan el béisbol recordarán que el dueño George Steinbrenner despidió a
Billy Martin, cinco veces como mánager de los Yanquis de Nueva York. Después de uno de estos
tormentosos episodios, Steinbrenner contrató a Yogi Berra, para que sustituyera a Martin. Uno de los
historiadores más inventivos del deporte cuenta que estando Berra hurgoneando en e! escritorio de la
oficina del mánager, hayo dos sobres que Martin había dejado. En uno de los sobres había un gran
"#1" y en el otro un "#2". Ambos estaban cerrados y dirigidos "A mi sucesor", y abajo, las palabras
"Para abrirse únicamente en caso de emergencia". Berra los volvió s poner en el cajón.

Berra empezó con un magnífico desempeño de ganados-perdidos. De pronto el camino se tornó

pedregoso, los Yanquis perdieron unos juegos, Steinbrenner se torno violento y Berra corrió a su oficina
y abrió el sobre #1. Había una sola hoja de papel que decía "Échame toda la culpa".

¡Estupendo! Eso fue precisamente lo que hizo Berra. El equipo volvió a tomar la senda victoriosa y
Steinbrenner lo dejó en paz. A ¡as cuatro semanas hubo otra serie de juegos perdidos. Steinbrenner
enloqueció. Berra corrió a la oficina y abrió el segundo sobre. Decía, "Prepara tus dos sobres".

La experiencia más traumática que muchos de nosotros experimentamos en la vida, después de perder
a una persona amada, es quedarnos sin trabajo. Pero si usted es uno de los que han trabajado para
alguien a quien es imposible complacer o bien si se encuentra en uno de esos negocios con elevados
movimientos de personal, lo mejor es que todos los días prepare sus dos sobres: el de "me quedo" y el
de "me voy".

Los sobrevivientes tienen su sobre de "me quedo", limpio, aceitado, y listo para soltarlo cuando el
camino se llena de baches. No se dejan vencer por el pánico si los dejan fuera. Aprovechan su despido
para sacar a sus patrones lo más posible... patrones que siempre se sienten un poco culpables por
despedir inclusive a ios empleados más incompetentes. Los sobrevivientes buscan contactos dentro de
su industria y en su comunidad y un nuevo cargo antes de que caiga el hacha.

Sea usted honesto consigo mismo. Probablemente pueda decir que está deseando que lo dejen ir. Si
así es, anticípese. Que lo despidan a usted puede llegar a ser la cosa mejor que le suceda en su vida.
No se verá así cuando ello ocurra. Cuando Churchill fue echado como primer ministro después de
haber dirigido a Inglaterra, por entre las horas más negras de su historia, su esposa trató de consolarlo,
diciéndole que eso era "una bendición disfrazada". "Si lo es", dijo Churchill, "entonces está muy bien
disfrazada". El caso fue que la señora Churchill tenía un tanto a su favor. Veamos, después de todo, lo
que le ocurrió a Ronald Reagan, luego de que Warner Brothers lo despidió. O a Lee lacocca, después
de que !o despidió Henry Ford.

LECCIÓN 61
Nunca podrá usted resolver un problema, si antes no admite que lo tiene.

Alcohólicos Anónimos se ha valido de este principio como punto de partida, para salvar miles y miles de
vidas. Y muchos miles más no se salvan nunca porque es muy difícil cambiar.

La tozudez ha destruido más cimientos que las nuevas tecnologías. Cuando la Coca-Cola abandonó
sus fórmulas originales y cuando Ford dio a conocer su Edsel, hubo infinidad de comentarios mordaces,
con la diferencia de que Ford decidió que demostraría que el mercado estaba equivocado y se aferró a
su error por demasiado tiempo. Coca-Cola lo admitió, muy pronto, y aunque la humillación era cosa
inevitable, no había necesidad de soportar pérdidas monstruosas. Dejó de perder, y su error le costó
mucho menos de lo que costó a Ford su orgullo.

Hay una cosa que los comerciantes en valores, acciones y mercancías aprenden desde temprano: es
que en el mercado no regalan medallas al valor. En el mercado sólo se ofrece una recompensa: dinero.
Si no está usted ganándolo, sálgase. De inmediato.

LECCIÓN 62
Si usted no puede comprar la escapatoria de un problema, lo que pasa es que no hay tal problema

Al contemplar los resultados de un gran error, mucha gente se detendrá en su marcha, trastornada a tal
grado que no se da cuenta de que cualquier problema que se puede resolver con dinero, no es un
problema, es un gasto. En cuanto se reconoce el error, lo perdido está perdido. No se paralice. Actúe.
Si puede usted comprar su regreso al camino correcto, cómprelo. En seguida.

En tal caso, ya no habrá problema, simplemente una negociación sobre el precio de la solución. He
aquí algunos ejemplos.

1. Bud Grant, entrenador de los Vikingos de Minnesota, decide irse antes de que lo echen. Su
sucesor resulta ser menos que mediocre, y cuatro mil personas con entradas para la
temporada, amenazan con cancelarlas. Solución: compre su salida. Si quieren a Grant, deles a
Grant. El hombre que llevó a los Vikingos a cuatro Super Bowls, está renuente, y entonces la
gerencia le hace la famosa oferta, la que no se puede rehusar. Grant regresa, y ya no hay
cancelaciones. Grant les costó un dineral, pero dejar una llaga sin tratar les habría costado
muchísimo más.
2. Un cliente clave está furibundo, porque la fábrica de usted no cumplió con las fechas de
entrega. Compre usted su salida. Dígale que no se le cargará nada por el embarque, aun
cuando ello signifique para usted mercancía por valor de $5000, S10000 ó $25000. Conservará
ese cliente para toda la vida y se mantendrán muy en alto la fama y la moral de su empresa.
Claro que eso costará dinero, pero, ¿qué es más barato: comerse la pérdida, o tratar de poner
en los libros un cliente nuevo clave y que un cliente que fue clave esparza veneno en toda la
población?
3. Uno de mis mejores clientes y yo fuimos a Lake Placid, a ver en la Olimpiada de Invierno, las
finales de hockey, entre la Unión Soviética y Estados Unidos, que eran el evento principal de
ese año. Se me dijo que nuestros asientos eran magníficos —había pagado una fortuna por
ellos— pero cuando los ocupamos, nos dimos cuenta de que estaban detrás de una
obstrucción, y tan altos, que podríamos sufrir una hemorragia nasal. Mi cliente estaba desolado;
y yo muy mortificado. Aun cuando no era culpa mía, ¿permití que meditara en lo mal que le
estaba yendo en mi compañía? No. Solución: Benjamín Franklin al rescate. Bajé al piso
principal y pregunté a dos chicos preparatorianos si aceptaban cambiar lugares por 100
dólares. Pensaron que estaba loco, sonrieron, dijeron que sí y se fueron muy contentos. Yo
quedé feliz, mi cliente quedó feliz, y Estados Unidos ganó el juego.

LECCIÓN 63
"Nunca he visto un resume malo": John Y. Brown

Esta dolosa observación del que fue gobernador de Kentucky, debía tatuarse en la frente de todos los
administradores. En el papel todos son ganadores; es en la carne donde afloran las diferencias.
¿Quién habría contratado a Harry S. Truman, tendero fracasado, con base en un resume, o quién
habría escogido a Ronald Reagan, con sus 73 años, graduado del Dixon College, sobre Walter
Móndale, abogado refinado, después de comparar sus méritos en el papel? El contratar a la gente
apropiada es la cualidad mayor que los gerentes pueden tener, porque las gentes buenas dan buen
trabajo y las gentes inferiores, hacen trabajos inferiores. Por ello, Alfred Sloan, el administrador que
hizo a la General Motors, pasaba tanto tiempo contratando personal, inclusive para puestos que
parecían de rutina. Por ello, en la prestigiada firma de Latham & Watkins, según dice el consultor David
Maister, "todos los candidatos son entrevistados entre veinticinco y treinta veces, muchísimas, en
comparación con la norma de la profesión legal de cinco a diez entrevistas". Y Latham & Watkins es
considerada en círculos autorizados como uno de los bufetes de abogados mejor dirigidos de Estados
Unidos. Yo he dado un paso más. Participo en el proceso de contratación no nada más para conseguir
gente nueva buena, sino también para recordar al personal actual la mucha importancia que el personal
tiene en nuestra empresa.
Cada pocos años debemos contratar una nueva telefonista/ recepcionista. Ahora bien, sucede que este
puesto es manejado de un modo rutinario por el departamento de personal de las empresas, pero de
ningún modo por el jefe del departamento. No en mi empresa. A esta persona yo personalmente la
escojo. Y le doy muchísima importancia desde que buscamos un sustituto de Johnny Carson.

A los empleados de la empresa se les pide que ofrezcan sus candidatos, pero se les recuerda que para
el 99 por ciento de quienes entran en contacto con Mackay Envelope, la primera impresión de la
compañía, muy significativa, es la de la telefonista operadora del conmutador/recepcionista.

Y cuando hallamos a la persona apropiada, todo el personal es parte del programa, y se da perfecta
cuenta de que la cortesía y la atención a los detalles son elementos fundamentales en Mackay
Envelope, y de que la persona candidato, es algo muy especial por el hecho de pedírsele que trabaje
con nosotros. No estamos llenando huecos; estamos buscando gente capaz, interesada y consciente.
El resultado de nuestros afanes, es que cuando alguien llama a Mackay Envelope, el teléfono se
contesta casi siempre después de no más de tres llamadas; la voz es agradable, sonriente; y si usted
nos ha llamado más de una vez, es muy probable que la recepcionista reconozca su voz y lo llame por
su nombre antes de que usted se identifique.

Hace poco publicamos un anuncio solicitando un vendedor y recibimos 135 resumes. Después de la
entrevista inicial elegimos treinta, y yo entrevisté a los ocho finalistas, y los rechacé a todos. Estábamos
como al principio.

Las búsquedas para nuestra empresa pueden tardar entre treinta días y dos años. "¿Cómo puede ser
eso? ¿Cómo soportan ustedes que haya un puesto vacante tanto tiempo?", se me pregunta. En primer
lugar, planeamos nuestras necesidades de modo que no nos encontramos contra la pared, cuando una
persona se va. Segundo, he estado en el negocio veintisiete años y he estado "abierto a la
contratación" cincuenta y dos semanas al año durante veintisiete años. Cuando alguien en verdad
valioso cruza el umbral, le damos trabajo, aun cuando no tengamos una vacante. Tal cosa nos da
fuerza de reserva. Y, tercero, nuestro proceso de selección es tan riguroso que nuestro índice de
retención a largo plazo está bastante arriba del 80 por ciento. Ser contratado en Mackay Envelope, es
como recibir una comisión para ir al campo de batalla. Crea orgullo para el contratado y para toda la
fuerza de trabajo, la cual ve evidencias de que la administración está haciendo su trabajo.

Si usted quiere entender las bases de la contratación, repase las bases de la compra y de la venta.
Usted, el empleador, está comprando, y él o ella, el candidato, está vendiendo. El resume, la entrevista,
las cartas de recomendación, las referencias, no son otra cosa que instrumentos de venta. Póngase
usted en los zapatos del candidato. ¿Supone usted que la ropa que tiene puesta es la mejor o lo que
dará mañana a una institución de caridad? ¿Sus referencias nos dirán que es un genio o que no sirve
para nada? ¿Qué espera usted que diga la carta de referencia: "Ojalá su empresa pueda hacer algo
con Andrés porque nosotros no hemos podido lograr nada con él?"

Por otra parte, ¿le molestaría a usted o desconfiaría, si el candidato se pone por las nubes? ¡De ningún
modo! Lo más probable es que esté usted buscando aptitudes de venta. Pero hay una gran diferencia,
un gran paso entre admirar un anuncio de televisión muy bien producido y creer en lo que diga. Cuando
contrate, su trabajo será el del ingeniero de calidad del producto que prueba y aprueba. Ya lo sabe
usted: "Inspector #12— no pueden ser buenos mientras yo no diga que lo son."

No voy a abundar en las técnicas para entrevistar candidatos. Sobre ello han escrito mucho los
especialistas. En Mackay Envelope tenemos un proceso de diez pasos que creo es único y útil. Por
supuesto, no usamos todos los diez pasos en cada contratación, pero sí usamos más de lo que a
primera vista se diría que usamos. Si parece lento y doloroso como la tortura china del agua, imagine
usted su mortificación en el otro extremo, cuando tenga que despedir a alguien que haya aceptado
erróneamente. Así, la inversión no parece ser tan mala.

1. Se invita a! candidato a tener una entrevista. Nada excepcional aquí, fuera de que nuestro
entrevistador de personal es un diestro guardián de la entrada; conoce qué está buscando la
gerencia y es lo bastante seguro como para no descartar automáticamente candidato
intimidadores o poco comunes.
2. Se invita al candidato a tener entre seis y ocho entrevistas de seguimiento con miembros de
nuestra dirección. Algo igualmente común, a excepción de que los entrevistadores discuten sus
resultados y de que deben hacer una recomendación específica de aceptación/rechazo
razonándola. (Es un gran entrenamiento.)
3. Hablo con ellos treinta minutos. Más bien dicho, ellos hablan/conmigo treinta minutos. Son
muchísimas las entrevistas de trabajo en que el Director Ejecutivo parlotea diciendo cómo
edificó la empresa o cuáles son sus puntos de vista como industrial destacado, en tanto que el
candidato se limita a asentir con la cabeza, y es medido por la forma de su ascenso.
4. Hablo con ellos por teléfono durante treinta minutos. ¿Qué proporción de su negocio dentro y
fuera de su organización se lleva a cabo en estos días por teléfono? ¿Puede esa persona
proyectar, persuadir y comunicar claramente por teléfono? Ahora es el momento de determinar
si está usted contratando a una máquina de contestar o a un diestro conversador.
5. Sondeo otras fuentes. Haga comprobaciones del candidato en la industria. ¿Quién conoce o
debe conocer a esta persona? Póngase en contacto con personas de su confianza y que
tengan un buen criterio para juzgar gente.
6. Entrevisto a los candidatos en su propia casa, con su esposa e hijos. Quiero ver, palpar los
valores personales del candidato en el medio más revelador. Es también una excelente prueba
de integridad. ¿Corresponde la vida de hogar del candidato a la descripción de la entrevista?
7. Socializo con el candidato en un medio diferente. ¿Es un gran aficionado a la música clásica o
al cine? Bueno será acompañarlo al concierto o al teatro con su cónyuge. ¿Cómo se
desenvuelve esta persona en un medio social? Esto es algo particularmente importante para
los vendedores porque es en este medio donde deben ser particularmente hábiles y
persuasivos.
8. El candidato ve a dos o tres colegas míos en otras empresas de. la población que no compiten
con la mía. Las visitas son breves. ¿Cómo hago para que mis colegas dediquen tiempo: a este
tipo de entrevistas? Porque estamos a la recíproca; yo también recibo a sus candidatos) finales.
9. Un viaje al Maestro. En todas las ciudades hay un maestro de la profesión: contralor maestro,
agente de compras maestro, secretaria ejecutiva maestra. El candidato ganador deberá ser
aprobado por el maestro. Yo tengo un interés muy particular en conocer personalmente a los
maestros. A propósito, sus indicaciones son un método excelente de hallar candidatos.
10. Ir a ver al consejero. El análisis del psicólogo industrial suele ser iluminador pero de ningún
 modo decisivo. En general, es muy útil en cuanto a encauzar los puntos fuertes del empleado o
bien, en cuanto a reforzar sus debilidades después de haber sido contratado.

Tales son los diez pasos de una buena contratación. El Campo de Trabajo de Mackay de Selección
Natural. Por cierto, nunca llamo a sus referencias. A mitad de la entrevista pido siempre el nombre de
un maestro o mentor que conozca íntimamente sus puntos fuertes y débiles. Es cosa notable, con
cuanta frecuencia ese nombre es uno de los del resume.

¡Buena caza! Y recuerde, no lo contrate si usted no espera verlo con gusto todos los días en su negocio
por algún tiempo.

LECCIÓN 64
La prueba decisiva para contratar o no

Pregúntese usted mismo, ¿qué sentirá si esta persona se va a trabajar a la competencia en vez de
trabajar para usted?

LECCIÓN 65
Si quiere hacerla de Santa Claus, vea que su trineo pueda arrastrar un tráiler

Cuando empecé mi negocio, allá por 1960, pensé que sería un lindo detalle dar a mis empleados un
modesto obsequio de Navidad. No debía ser dinero, y por ello di a todos un pavo. El primer año di doce
pavos; el segundo, treinta y cinco; luego cincuenta; después setenta y cinco y ahora son 350... y no hay
modo de que deje de darlos a menos que quiera tener una revolución entre las manos. Nada tiene de
malo ser generoso, pero sea precavido de los gestos espontáneos, pues recuerde que es muy probable
que acaben siendo "tradiciones" permanentes.

LECCIÓN 66
¿Cuál es el modo mejor de ahorrar tiempo?

Dedique más tiempo a la administración. Usted se encuentra en una posición tan buena para ahorrar
tiempo como el más rico y poderoso de sus competidores. A lo largo de una vida, es increíble el tiempo
que podemos ahorrar y las ventajas que podemos alcanzar sentados en nuestro automóvil. Por
ejemplo:

1. instale un teléfono en su auto.

2. Siempre telefonee por anticipado, cuando vaya a hacer una visita a un cliente o prospecto.
3. Estacione su auto de modo que pueda sacarlo con facilidad.
4. Escuche cintas que le enseñen algo, en vez de la palabrería usual de la radio.
5. Nunca viaje sin una grabadora de cintas para que pueda "escribirse notas" mientras conduce.
6. Agregue a esta lista algunos ahorradores de tiempo no relacionados con el automóvil:
7. Ponga esa grabadora en el bolsillo de su saco y téngala en el buró de su cuarto. Ha duplicado
usted ahora el número de horas que puede ir más adelante de su competencia.
8. Siempre lleve consigo materia! de lectura útil.
9. Nunca vaya al banco durante la hora del almuerzo de los viernes.
 10. Nunca tome café con otro vendedor, sólo con los clientes.
11. Sólo por darse gusto, durante toda una semana deje de leer publicaciones de negocios y lea
la página deportiva o de diversiones.

LECCIÓN 67
Ni se enfurezca ni trate de ponerse a mano

Al igual que todo el mundo he ido acumulando mi dotación de enemigos a lo largo de mi vida. No tiene
nada de vergonzoso. Perdonar a los enemigos es un consejo muy difícil de seguir. Después de todo, si
alguien nos ha hecho un daño, tendemos a ponernos a mano con él. Tal vez carguemos con nuestros
rencores por muchos, muchos años.

Cosa que es totalmente improductiva. Hace tiempo despedí a un empleado que luego entró a
competirme y a usar tácticas comerciales que me parecieron indebidas. La energía psíquica y el rencor
que acumulé en mis pensamientos de venganza me consumieron una porción importante de cinco
largos años.

No fue nada más un desperdicio de tiempo, porque cada vez que pensaba en ello, me amargaba y me
invadía el rencor, y estas actitudes se propagaban a todo cuanto yo tocaba. El resultado de esto fue
que yo perdiera más que el objeto de mi desquite.

Si usted no puede aceptar y poner por obra el mejor consejo que es perdonar a nuestros enemigos,
cuando menos acepte el segundo, y olvídese de ellos. El único modo en que puede vengarse en
verdad, es no dejando que sus enemigos hagan que usted se destruya a sí mismo.

LECCIÓN 68
Conoce a tus enemigos

Conocer a nuestros competidores es tan importante como conocer a nuestros clientes.

Permítaseme ilustrar el punto trayendo a colación un relato breve de intriga de altura y de choque de
armas tomado de las crónicas del juego de los sobres.

Conozco un fabricante que tiene un gran competidor, con una instalación mayor y más moderna,
situada precisamente enfrente de su propia fábrica. Son excelentes empresas, pero durante años y
años, mi amigo se sintió incomodísimo por el hecho de que su competidor era el único proveedor de
una de las compañías de la región que estaba en la lista de Fortune de las 500 empresas NYSE. Aun
cuando siempre estaba dispuesto a aceptar el criterio de que ninguna cuenta está dada para siempre,
no podía expulsar a la competencia y quedarse con el cliente. Jugó con todos los recursos comunes y
no consiguió nada.

Así las cosas, decidió ensayar un nuevo acercamiento, y en vez de centrarse en el cliente se centró en
su competencia. ¿Tenía alguna debilidad que correspondiera a alguno de sus puntos fuertes?
Resultó que sí la tuvo. El prospecto había ensanchado sus operaciones hacia el sur del país. Al
analizar la competencia vio que su planta más cercana estaba en Nueva York, en tanto que él tenía una
planta en Birmingham, Alabama. ¿Se valió de esta información para sacar alguna ventaja? Por
supuesto. Era imposible que su competidor pudiera competir con él en cuanto a precio y servicio en esa
región en particular.

La siguiente vez que uno de los representantes de mi amigo visitó la oficina del prospecto, pudo ofrecer
un paquete de ventajas a la instalación del sur que le dieron los primeros puntos de apoyo hacia la
cuenta, y que dejaron a su competidor sin recursos.

Nunca hubiera ganado esa cuenta si hubiera mantenido su atención únicamente en el prospecto. El no
aceptar que su competidor era invencible lo llevó a conocer más a fondo las operaciones del
competidor; eso le dio la iniciativa y le permitió cerrar la venta.

A menos que tengamos un producto o servicio único o que tengamos una panadería del gobierno en la

Unión Soviética, la competencia será un hecho de nuestras vidas. Debemos vivir con ella, y el mejor
modo de lograrlo es acopiar tantos datos como podamos y luego obrar en consecuencia.

Junto con todo lo demás que ha cambiado, también ha quedado atrás el antiguo estilo competidor
similar al de los gladiadores. Ya no trepamos al ring y sacamos al competidor. Cuando Flavio lanzaba
su chafarote, Espartaco levantaba su escudo. Era una competencia reactiva, basada por completo en
esperar la jugada del líder de la industria, para luego contraatacar. El resultado dependía de la fuerza,
rapidez, armas y reflejos de los combatientes, y también dependía de que el Coliseo estuviera seco o
lodoso el día de la justa.

Casi no había planeación. En la comercialización esta vieja rutina se tradujo en prestar atención a las
cuatro Pes:

Producto
Precio
Puesto o lugar
Promoción

Ese día podía funcionar o no. Si no funcionaba, se ensayaba otro prospecto.

Hoy día competimos de un modo diferente. La guerra, tanto en lo militar como entre las empresas se ha
vuelto mucho más compleja, más analítica, más estratégica; ya no es puramente táctica. Nosotros
empresarios, ayudados por nuestros equipos de administración, por los estados mayores de los fortines
de nuestros tableros electrónicos, oprimimos los botones silenciosos de nuestras máquinas bélicas
computadorizadas para crear:

• Estrategias de comercialización
• Estudios de posición
• Planes de largo alcance
• Nichos, metas, objetivos
• Y más información de la que podamos digerir
La simplificación exagerada de la era de los gladiadores ha sido sustituida con las complicaciones
exageradas de la era de la tecnología. Hoy, literalmente estudiamos a nuestros competidores para
saber todo lo referente a ellos. Se ha vuelto imposible estar en la cima de todos los datos y también
manejar un negocio.

Son muchos los administradores que piden más información aunque estén agobiados por la que ya
tienen, la cual usan con cuentagotas o inapropiadamente. El conocimiento es poder solamente si se
usa. No es preciso que sea perfecto, pero debe ser accesible, y requiere que los administradores que lo
tienen lo usen apropiadamente.

No hace mucho que en Mackay Envelope, pusimos en práctica esta idea. Conceptualmente es hija del
perfil de nuestros clientes, por lo que podríamos llamarla nuestro perfil competitivo. En 'as páginas que
siguen la presentamos en toda su integridad. Y la llenamos con relación a todos los competidores
importantes que tenemos.

PERFIL COMPETITIVO DE 12 PUNTOS DE MACKAY ENVELOPE CORPORATION

Fecha
Última actualización
Por

1. Datos Generales
Nombre de la compañía
Dirección de sus oficinas principales
¿Subsidiaria o independiente?
Si es subsidiaria, ¿de quién es?
En manos públicas o privadas

2. Dimensiones
Número de plantas
Ubicación de las plantas
Número de empleados
¿Qué regiones geográficas pueden servir mejor?
¿Qué regiones geográficas pueden servir adecuadamente?

3. Desempeño como inversión

¿En qué fecha termina su año fiscal?
Ingresos globales
Utilidades globales
Tendencia de su desempeño en los dos o tres años últimos
¿Problemas financieros poco comunes (inventarios altos, etc.)?
Puntuación según Dun & Bradstreet.
Situación financiera general (marque una): Vigorosa____ Satisfactoria —— Incierta ———
4. Precios
Su actitud en precios (marque una): Alta y vigorosa ____ Baja y pobre _____
¿Como responden a la competencia en precios?

5. Personal
¿Sindicalizado? (en caso afirmativo, ¿por quién?)
¿Quiénes son los elementos más importantes de la empresa y cuáles son sus posiciones?
¿Qué fama tienen como patrones?

6. Ubicación
¿Cuál es su mercado-blanco?
¿Qué productos únicos (característicos) ofrecen?
¿Cuál es su estrategia a corto plazo?
¿Cuál es su estrategia a largo plazo?

7. Planes
¿Quieren conservar su posición/crecimiento acometedoramente?
¿Tienen en la mira una adquisición de la que se rumorea es candidato a la fusión?
¿Se rumorea que están creando nuevos productos o servicios?

8. Su Desempeño como Proveedor

Tiempo promedio de entrega
Calidad del servicio
Puntos fuertes del servicio
Puntos débiles del servicio
Problemas de los clientes difíciles/fáciles de resolver.
¿Con qué cuentas tienen su mejor relación?
¿Qué cuentas les dolería más perder?
¿Cuáles son sus normas en cuanto a regalos, agasajos, etc.?
¿Quiénes son sus proveedores más importantes?
Su reputación en cuanto a prácticas de negocios (marque una):
Totalmente a la vista de todo el mundo _______ Casi perfecta ______

9. Prestigio en la Comunidad de Negocios

Caracterice su reputación general
¿Ha tenido esta empresa (o sus directivos) problemas legales o de imagen?
¿Esta firma (o sus antecesoras) tiene lazos vigorosos de caridad, sociales o cívicos?
¿Qué decir de la alta gerencia de la empresa?
¿Cómo se ve a la empresa dentro de nuestra industria?
¿Por nuestras asociaciones de industria?

10. En Busca de Datos

¿Tenemos algunos empleados contratados hace poco que hayan estado con ellos y a los cuales
debíamos interrogar?
¿Cuáles de nuestros clientes que emplearon en el pasado a este competidor o que hoy día lo usan
junto con nosotros pueden ser fuentes confiables de información sobre esta firma?
¿A que otra persona conoce usted que pueda dar información sobre esta empresa?
¿Sabemos qué impresión tiene esta empresa sobre nosotros? (perezosos, agresivos, técnicamente
superiores, etc.)
¿Algunos artículos recientes en la prensa de la especialidad?
¿En la prensa financiera o general? (En caso afirmativo asegúrese de que en el archivo se acompañen
ejemplares.)

11. Pelea por el Título... Ellos y Nosotros

De las cuentas que tienen, ¿cuáles querríamos nosotros?
¿Quiénes son el vendedor o los vendedores que atienden esas cuentas?
¿En qué porción del negocio (territorio, segmento del mercado, etc.), operan? ¿Cómo podríamos
acrecentar provechosamente nuestra participación?
¿Alguna vez nosotros, u otra empresa, les quitó negocios? En caso afirmativo, ¿cómo se hizo?

12. Autopsia
Venceríamos a este competidor si hiciéramos bien las cinco cosas que siguen:
A. ______________________________
B. ______________________________
C. ______________________________
D. ______________________________
E. ______________________________

Ahora veamos qué cosa no es esto. No es un libro empastado, ni los resultados (el printout), de veinte
centímetros de espesor de una computadora. No es fantasía y eso es lo que importa. Las fantasías no
se leen ni se usan. Pero sí este material.

Veamos ahora cómo compilar y usar esto.

Cuando pusimos en marcha este programa .pusimos aparte casi mediodía a la semana para cumplirlo.
Tardamos dos meses y medio en completar todos los cuestionarios. No se deje intimidar por eso.
Muchos datos se pueden reunir por medio del personal y de ayudantes. Pero para las porciones de
más enjundia, tres o cuatro funcionarios nos reunimos como grupo: mi jefe de comercialización y
ventas, el gerente de ventas correspondiente, el vendedor y yo.

Volvamos ahora a las preguntas, paso a paso:

1. El nombre y la dirección son cosas obvias. Debemos conocer si estamos frente a una
subsidiaria, frente a una independiente, y cuánto poderío la apoya.
2. Este perfil está ideado para la manufactura, pero se puede adaptar con facilidad a negocios que
tratan con el consumidor. En el negocio de los sobres, la geografía es muy importante en
cuanto a costos y calidad del servicio. Pero si lo que usted vende son semiconductores tal vez
quiera renunciar la pregunta y determinar qué industrias o segmentos del mercado puede usted
servir bien o cuando menos pasaderamente.
3. Usted nunca subiría a un ring de boxeo, sin saber si su rival está sano o si acaba de pasar un
 catarro; eso afectará su plan de la pelea. Y no es nada más usted el que necesita saber, es
también el vendedor y el contador general. Después de todo, ¿quién decide mandar los
ganchos de izquierda todos los días?
4. Esfuércese en conocer los movimientos de su competidor en los precios, y vigile con atención
los cambios que introduzca. Es este un terreno en el cual las empresas cambian con
frecuencia.
5. La sindicalización significa perder flexibilidad. Entérese de quiénes son los decididores, y
asegúrese de que lo sepa también el director de personal de usted. Una empresa con
problemas de moral suele ser un buen blanco de la competencia acometedora.
6. ¿A qué y a quiénes están apuntados? Lea su material de promoción de ventas y sus informes
anuales. Las tendencias actuales a lo público han hecho que muchos negocios estratégicos
sean "libros abiertos". Sondea el agua periódicamente: ¿Están en verdad logrando la estrategia
que afirman estar siguiendo?
7. "Esté pendiente de hechos posteriores". Con la manía actual hacia las fusiones todo puede
ocurrir a un competidor. La venta de una empresa puede significar desmembramiento o una
infusión cuantiosa de recursos frescos.
8. Entérese de cómo hacen negocios sus oponentes. Esto no significa atender únicamente a
precios y productos. ¿Cómo anda su servicio? ¿Cómo tratan a sus recursos y quiénes son?
¿Cuando el cliente va a comer, pide crema de langosta o alas de pollo? Entérese de sus
principios morales. No necesita agazaparse para conquistar, pero sí debe saber con quién está
tratando. {En terrenos así, asegúrese de que conoce sus propios hechos y encierre sus
archivos.)
9. Son muy importantes la fama y la participación cívica. Si dos empresas hacen negocio,
principalmente porque sus respectivos presidentes pertenecen a la misma junta directiva de la
misma sinfónica, debe usted hallar un modo de encarar esta situación.
10. Algunos de los datos más valiosos son impalpables: opiniones y dichos de palabra. Filtre con
gran cuidado esa información, pero sea como fuere, úsela. El hacerse de datos confidenciales
no significa llevar a cabo un Watergate; significa atenerse a recursos confiables y a leer la
prensa especializada. Asegúrese de que las fuentes están identificadas confidencialmente en
caso de que se usen en el futuro o de que el vendedor de usted o su jefe de comercialización lo
abandonen en busca de otros horizontes.
11. Ahora, determinemos qué queremos ganar contra estos rivales? Vea la película del juego:
¿Cómo se les venció antes?
12. ¿Cuál es su plan de acción? Sea breve y al grano. Recuerde volver dentro de tres a seis
meses, para ver si está haciendo lo que dijo que haría, o bien, si es aconsejable usar algunas
medidas nuevas.
13. Ahora ya habrá captado usted una característica notable de este cuestionario. Es valioso no
nada más por lo que le dice acerca de su competencia, sino muy principalmente, por lo que le
informa sobre su propia estrategia.

Una vez que haya reunido usted un buen número de estos cuestionarios, que ¡os haya clasificado,
comparado y puesto en categorías, empezará a ver surgir la pauta de que se habla en el paso 12. Las
acciones que debe emprender para hacer incursiones competitivas se repetirán. El perfil competitivo de
usted se habrá vuelto un plan estratégico. Es este el método mejor, más simple, más eficaz o más
usable de crear un perfil así.
LECCIÓN 69
Que no lo intimide la fama

Von Clausewitz, el gran estratega militar, observó que es característica de los comandantes de
segundo orden no apoderarse de la iniciativa, porque sobreestiman la fuerza de su enemigo. Durante
años, General Motors e IBM, dominaron sus industrias pese a sufrir deficiencias críticas. Las empresas
que supuestamente pelearon contra ellas por tener una tajada del mercado, no eran competidoras en
verdad, simplemente simbiontes, en busca de nichos no ocupados, en los cuales podrían hacerse de
migajas que cayeran de la mesa de los grandes.

Cuando finalmente llegó la competencia, provino de gentes venidas de una cultura separada por un
abismo tan amplio, que no entendieron qué hacía tan notables a estas empresas gigantescas, o bien
provino de operadores pobretones que nada tenían que perder si se desentendían de la mitología
popular.

Los japoneses nos mostraron cuan vulnerable era la GM, y un puñado de empresarios norteamericanos
de muchas agallas hicieron lo mismo con la IBM, de modo que ahora, estas dos empresas se han visto
orilladas a ganarse la vida con base en un buen desempeño. Nunca pensaron que algún día debían
enfrentar la competencia. Ahora ia están enfrentando, y eso mismo tendremos que hacer todos
nosotros.
 CAPÍTULO V
PEQUEÑECES

PEQUENEZ 1
De todas las emociones humanas, la gratitud es la que se siente menos profundamente

Aunque ya lo haya oído usted antes tanto, en el modo verna lo ("¿Qué ha hecho usted por mí
últimamente?"), y en las formas clásicas ("Más doloroso que la mordida de una serpiente, es tener un
hijo ingrato"), vale la pena repetirlo: No espere que la gratitud dure más que lo que tardan ios
recipientes en decir que están eternamente agradecidos.

Hemos llegado a donde estamos porque hubo gentes que nos ayudaron en el camino, pero si pedimos
que levanten las man9s, veremos que 99.9 por ciento de nosotros nos consideramos hombres y
mujeres que nos hicimos por nuestros propios esfuerzos.

El odio y hasta el amor perduran, pero en !a naturaleza humana hay un elemento que se niega a cargar
con el peso de la gratitud, y que no se siente moralmente obligado hacia nadie durante mucho tiem po.
Así pues, independientemente de lo que haga usted por sus hijos, por su cónyuge, por sus
subordinados, su jefe o sus amigos, simplemente recuerde: Se sentirá mucho mejor si piensa que lo
que hizo, lo hizo por usted mismo. Y enseguida trate con todas sus fuerzas de olvidar que lo hizo,
porque el beneficiario ya lo olvidó.

PEQUENEZ 2
No es la última buena idea de usted

A mi juicio hay una explicación racional de por qué las ideas nuevas tienden a surgir casi
simultáneamente de fuentes no relacionadas. En un momento dado hay algunas metas ampliamente
aceptadas... digamos, hacer dinero, o tener muslos bien formados. Si consideramos que hay toda clase
de personas en toda clase de lugares que están valiéndose del mismo conjunto de conocimientos y de
experiencia para alcanzar esas metas, lo más probable es que encontremos algunas similitudes
notables entre sus modos de obrar.

Esto parece ocurrir constantemente en el campo de los descubrimientos científicos. Cabe preguntarnos
por qué no ha de ocurrir con lo creativo. En realidad, estamos tan aprisionados por nuestra época y por
nuestro medio, que un ojo familiarizado con las minucias estilísticas peculiares de cada periodo podría
anticipar la mayor parte de las modas en las artes... y además decir con exactitud cuándo fueron
creadas. Pensamos similarmente con más frecuencia de como nos gustaría admitir. Así pues, si se le
ha ocurrido a usted una buena idea, es un buen indicio de que se le podrá ocurrir otra.
Me ha sucedido, especialmente cuando llegué a pensar que alguien me había robado mi idea. A usted
también puede ocurrirle. Es muy probable que tenga más de una buena idea. Una vez no basta. (Con
mis disculpas para la memoria de Jacqueline Susann.)

PEQUENEZ 3
Compre autos baratos y casas caras
Creo que hay gente en verdad rica que tiene Cadillacs y Mercedes. No sé cuánta. Debido a que
prácticamente todo el mundo puede ser dueño de estos llamados automóviles de prestigio, ¿quién se
va a impresionar? De hecho lo contrario es la verdad. Si usted puede darse el lujo de comprar un
automóvil caro, dará una impresión mucho mayor usando uno ordinario. Si usted quiere pasar como
tipo grande y opulento, entonces cómprese un grande y opulento Oldsmobile 98, pero no un Cadillac.
Don Dayton, cuyo nombre está en la puerta de todas las tiendas Dayton Hudson, tiene un Chevrolet.
Cierto que lo cambia todos los años, pero como es negro con blanco en los costados, se destaca
bastante a pesar de ser muy similar desde 1942. El caso es que es un Chevrolet.

Comprarse un automóvil costoso es un esnobismo a la inversa. Los automóviles se deprecian. Las

casas aumentan de valor. Y, a propósito, Don Dayton nunca ha vivido en una casa estilo Chevrolet.

PEQUENEZ 4
Cómo conocer a una celebridad

Tal vez a usted y a mí nos fascine conocer celebridades, pero en términos generales a ellas les aburrirá
conocernos. Cuando estemos frente a una celebridad, ¿de qué se le puede hablar que vaya a recordar
y que además nos dé un buen tema de conversación para llevar a casa?

Hábleles de lo que hicieron para llegar a la fama y verá que su vista se enturbia, pues le darán las
mismas respuestas que han dado diez mil veces antes.

La maña consiste en evitar el síndrome de los fanáticos y tratarlas como personas. Averigüe qué les
interesa. Verá que no es hablar sobre corno se ganan la vida ni sobre lo que hacen todos los días. (¿Su
médico habla de su profesión en las fiestas?)

Mi esposa, Carol Ann, es una maestra en estas lides. En una ocasión conocimos a O. J. Simpson, en
una reunión y no tardaron en descubrir que los dos eran entusiastas de las lámparas Art Nouveau.
Veamos: El Jugador de Fútbol, Señor Macho colecciona lámparas de mesa. Y le encanta hablar sobre
su colección.

Ahora bien, si usted está coleccionando como trofeos cabezas de celebridades en fiestas y reuniones,
¿no es mucho más interesante decir que comparó notas con O. J. sobre los precios locos que están
alcanzando las lámparas en Tiffany, que recitar algún relato sobado sobre algún deportista largo tiempo
olvidado?

Hace años fui parte de la primera delegación de hombres de empresa que visitaron Cuba, después del
ascenso de Castro al poder. Tuve ocasión de hablar con Castro. Hablé en inglés; Castro, que se
supone no habla inglés, habló en español. Un intérprete tradujo.

Logré encontrar inmediatamente un punto de interés para él. "Comandante, es indudable que goza
usted de una excelente condición física ¿a qué se debe?", pregunté. En la biblioteca había pedido
prestada una biografía en la que leí que antes de entrar en la política se le dio oportunidad de ser
lanzador en el antiguo equipo de los Senadores de Washington.
Sus ojos destellaron... antes de la traducción. "Boliche", dijo en español, y enseguida me describió que
había instalado una mesa de boliche en el sótano del Palacio de la Revolución. Luego sacó de un
bolsillo un cuadernito de apuntes. Ahí llevaba la cuenta de sus puntuaciones y los resultados de sus
encuentros con sus generales. En la última columna aparecía cuánto le debía cada quien a cada cual.
Evidentemente, todos le debían a Castro; a todos les había ganado. "Qué sorprendente coincidencia",
dije. "Sucede que he ganado tres años seguidos el campeonato de boliche en la Universidad de
Minnesota". "¿De veras?" soltó Castro en inglés. En su emoción por haber descubierto un bolichista,
había desaparecido todo fingimiento de que no hablaba inglés.

En un instante se dio cuenta de lo que había hecho, y la conversación terminó al instante. Durante años
he evocado la fuerza de esta historia, y he aprendido más sobre Fidel Castro de lo que habría
aprendido hablando simplemente de capitalismo y comunismo.

La clave para hallar lo que necesitamos conocer es el libro más útil de los que tengo en mi oficina:
Who's Who in America. (Quién es Quién en Estados Unidos.) ¿Quiénes figuran en esta obra? Parece
que todo el mundo. Hace poco se me pidió hablar en un programa sobre Art Buchwald. La reunión
giraría a su alrededor, por lo que no solamente Art hablaría ante una gran audiencia, sino que sería
nuestro huésped en la cena, durante la cual me senté junto a él.

Ahora bien, ¿de qué se le puede hablar a Art Buchwald? Bueno, para averiguarlo consulta uno Who's
Who in America, averigüé que Buchwald había servido en la Marina. No me sería de gran utilidad. Pero
también se graduó en la Universidad del Sur de California. Era ése un lugar donde podría yo tener
algunos contactos. Así pues, en lugar de buscar a tientas un terreno común o de mirar fijamente el
mantel durante dos horas, tenía a mí alcance la tecla correcta que apretar para hablar con el señor
Buchwald. Es probable que mucha gente que debamos tratar no aparezca en Who's Who in America.

En esos casos el servicial encargado de la biblioteca local lo orientará.

PEQUENEZ 5
La mejor firma de investigación y aplicación práctica del mundo nunca será mejor que una llamada
telefónica

No siempre tendremos a nuestro alcance un libro como Quién es quién en Estados Unidos.

También puede importunar usted a su corredor de bolsa para que le dé informes de su compañía.

Y a menos que tenga un contacto excelente en el periódico local, nunca tendrá acceso a su archivo
muerto, que es la fuente primera de información sobre las personas y los hechos locales.

Pero por el precio de una llamada telefónica tendrá a su alcance un maravilloso elemento de
indagación.

La biblioteca pública.

¿Quiere conocer los nombres de los funcionarios de cualquier compañía, con acciones en manos del
público?

¿Su línea de productos?

¿Sus últimas utilidades?

¿Quiere conocer cómo votó un miembro del congreso? ¿En qué estado se encuentra algún proyecto de
legislación federal? ¿El ganador de la Serie Mundial de 1944? (los Cardenales de St. Louis sobre los
Cafés de St. Louis, cuatro juegos a dos en la "Serie Streetcar".)

No envíe a su secretaria a esta cacería ni mucho menos a un abogado.

Llame al departamento principal de su biblioteca pública. Le darán el informe por teléfono.

Gentes muy distinguidas de este país pasan sus vidas y trabajan en las bibliotecas públicas de la
nación, en particular en la Biblioteca Pública de Nueva York. Ahí tienen sus oficinas, en cubículos que
están destinados a su uso particular.

Son autores.

En la biblioteca, aprovechan el mineral en bruto que encuentran en sus estantes, y lo convierten en las
novelas y en los relatos contemporáneos que leemos todos los días.

Una de las razones de que tantos autores principales vivan en Nueva York, es la calidad de esa
biblioteca.

Si esos autores se ganan la vida ahí, ciertamente usted la podrá usar para su provecho con la misma
efectividad.

PEQUENEZ 6
"Nada es más grande para nosotros que nuestro propio yo"—Walt Whitman

La próxima vez que alguien lo acuse a usted de ser un cochino egoísta, dele las gracias, no lo olvide.
Le han proporcionado una valiosa opinión de su salud mental. "Autoestima" es una palabra que se usa
mucho en nuestros días y con toda razón. Mientras más elevada sea la autoestima, mejor habrá de
llevarse usted consigo mismo y por supuesto con los demás, y mayores serán sus logros.

La humildad es la más falsamente alabada de las emociones humanas. En nuestros primeros años se
nos enseñó que los peores defectos humanos eran mentir y fanfarronear. Por mi parte estoy con Wül
Rogers, que dijo, "Si lo hiciste, no es fanfarronería".

¿Qué de malo tiene enorgullecerse de lo que hemos hecho o de lo que pensamos que podemos hacer?
En mi opinión, la humildad es lo que nuestros padres y maestros trataron de embutirnos cuando
teníamos seis años para manejarnos con más facilidad, pero va contra la naturaleza. Cuando jóvenes
tenemos el sentimiento pleno de que podemos y debemos ser capaces de hacer casi cualquier cosa.
El doctor Anthony Greenwald, psicólogo de la Universidad del Estado de Ohio, considera que "la
inclinación egocéntrica" —es decir, reinterpretar los hechos de modo que nos pongamos bajo una luz
favorable, y la creencia de que tenemos un control sobre los hechos mayor del que en verdad
tenemos— es un signo de bienestar mental.

Para mí. esta en lo cierto. Tal vez el doctor Greenwald, la llame "la inclinación egocéntrica", pero yo la
Mamo optimismo, y creo que el optimismo es una cualidad que da casi siempre buenos resultados.
¿Alguna vez vio usted que un pesimista actuara bien? (Por cierto, nunca nadie se llamó a sí mismo
pesimista. Los pesimistas siempre se llaman realistas.)

El optimismo entraña autoengaño, la creencia de que nuestras habilidades son superiores a los
obstáculos que lógicamente nos debían vencer. Pero eso es exactamente lo que se necesita para
desempeñar una tarea de altos vuelos.

¿Cómo podemos pensar en tener buenos resultados si pensamos que no podremos cumplir lo que se
supone que debemos cumplir? Los buenos elementos en el atletismo o en los negocios siempre están
convencidos de que pueden ser héroes, aun cuando no lo griten desde las azoteas. Y da resultado. En
realidad, los buscadores de buenos beisbolistas llaman a este modo de ser, "la buena cara", el
sentimiento de autoconfianza que irradia de los ganadores.

No permita que la "inclinación egocéntrica "/optimismo sea ahogada en usted. Es muchísimo más
productiva que la humildad.

PEQUENEZ 7
La mala memoria no existe

Juanito, que cursaba el sexto de primaria, llegó a casa con calificaciones muy bajas. Su padre le
preguntó el porqué. "Nunca puedo recordar nada", contestó Juanito.

El viejo le dijo, "Bueno, no irás a ningún juego de béisbol mientras no mejores tus notas, Y para
empezar, comenzaremos con el juego de hoy en la noche".

"Oye, espera un minuto", dijo el niño. "No puedes hacerme esto. Los Dodgers están de visitantes.
Valenzuela va a lanzar. El año pasado tuvo una puntuación de 21 ganados contra 11 perdidos, con un
porcentaje de carreras de 3.14; encabezó la liga en juegos completos y victorias, y tuvo el segundo
lugar en entradas lanzadas con 269 y de 242 ponchados".

¿No podía recordar?

Podemos recordar todo... siempre y cuando nos interese. Conozco un individuo que no recuerda el
nombre del Secretario de Estado, pero que recuerda las letras de todas las canciones que compuso
Irving Berlín.

A todo lo anterior, cabe agregar que Albert Einstein no recordaba el número de su propio teléfono.
"¿Por qué tomarme esa molestia", decía, "si puedo buscarlo?" Las cosas que sí encontraba eran
aquellas que nadie podría encontrar, a menos que el propio Einstein las escribiera.

Nadie supone que siempre recordemos los nombres de los hijos de nuestro cliente, pero eso no
significa que los tenga usted en la punta de la lengua cuando los necesite, si es que usa usted la
Mackay 66.

Usted deberá escribirlos inmediatamente después de salir de la reunión que tuvo con su cliente. De ese
modo cobran forma. Cinco minutos antes de que usted entre en su oficina en su próxima visita, revisa
su apunte y pasa usted por ser un genio.

No trate de confiar en su memoria en cuestiones como ésta. Una escritura débil es mejor que Ja
memoria más retentiva. Use el criterio de Einstein. Fue un sabio. Si lo escribe usted, lo podrá consultar.
Simplemente asegúrese de haberlo escrito.

PEQUENEZ 8
Ponga la memoria en su boca

Todos conocemos gentes de orígenes humildes que han triunfado, y que hacen gala de ello. Los
nuevos ricos suelen demostrar su seguridad adoptando estilos de vida ostentosos. De ese modo se
prueban a sí mismos y al mundo que se han vuelto muy importantes.

Nuestro sistema económico alienta una buena dosis de esto. ¿Cómo podríamos vender Porsches y
BMW a gentes que pueden ir caminando al trabajo? ¿Piscinas a gentes que no saben nadar ni les
gusta?

Sucede también que el éxito puede crear unos doblamientos de la mente más serios: una tendencia a
olvidar a la gente que nos ayudó a empezar; a que estos amigos nuestros nuevos 'ricos nos distancien
lo más posible de nuestros orígenes.

Nadie que haya empezado con nada y terminado con algo llegó a su meta por sí mismo. Una vez, hace
mucho, alguien vio en usted una cualidad que le hizo desear ayudarlo. Hoy día. '¿sentirían lo mismo
hacia usted? Sea honesto. Si no sentirían eso mismo, si el éxito lo ha cambiado a usted, entonces
habrá sonado la hora de regresar a sus raíces. Todas las cosas materiales que usted tiene ahora, se
pueden desvanecer con la misma rapidez con que llegaron. Es mejor que retenga el valor único con
que empezó, el inducir a la gente a confiar y a creer en usted. Manténgase en contacto con sus
mentores. Si se permite usted perder el contacto con ellos, es probable que esté perdiendo también
contacto con lo que lo hizo llegar al sitio L en que se encuentra hoy.

PEQUENEZ 9
Manténgase en forma prediciendo el futuro

Juegue este juego con usted mismo: Prediga el resultado de acontecimientos que le interesen.
• El mercado de valores
• Las elecciones
 • Competencias atléticas
• Cualquier otra cosa

Tres reglas tiene este juego. Primera, debe escribir sus píe--'' dicciones (de otra suerte, haría usted
trampa, a usted mismo). Segunda, deberá escribir también las razones de sus predicciones. Tercera,
cuando pierda, oblíguese a analizar por qué perdió, por qué razones no funcionaron.

Si su ego necesita de cuando en cuando un baño de agua fría, este pequeño ejercicio le dará cuerda
para toda su vida. También lo obligará a reexaminar y a ajustar su razonamiento sin tener que pagar
ninguna multa por equivocarse. Verá usted que mientras más haga esto más acertado se volverá. Y si
descubre que tiene un verdadero talento para esto, entonces, pero sólo hasta entonces, podrá
respaldar ese talento con dinero.

PEQUENEZ 10
Casi siempre da resultado parecer bueno, pero a veces da resultados mucho mejores parecer malo

Un hombre de negocios de Minneapolis, vacacionaba en Waikiki en Navidades. Se pasaba en la playa

horas y horas, y se hizo de un bronceado inmaculado, del cuello a los pies. Ni un rayo de sol dio en su
cara, la cual mantuvo siempre en la sombra por medio de un sombrero, de la salida a la puesta del sol.
Por supuesto sus amigos tenían curiosidad, pero al mismo tiempo les faltaba la confianza para
preguntarle por qué pues suponían que tendría problemas médicos que le obligaban a no exponer su
cara al sol. Finalmente, un conocido le preguntó. El ricachón se rió y contestó: "¿Quién, yo? ¿Un
problema en la piel? Demonios, no. La semana que viene debo atestiguar ante la legislatura del estado
a la cual voy a pedir un cuantioso subsidio, y no me convendría que descubrieran bronceado en mi
cara."

PEQUENEZ 11
Lleve a almorzar a un millonario

Ya dije a usted lo importante que es valerse de notas breves para poder dar esa atención personal a
sus empleados y clientes, y cómo una cosa tan simple se ha convertido en característica de los
negociantes más capaces que conozco. Permítame agregar una coletilla a ese consejo: Ponga a las
gentes más importantes que conozca en la lista de personas a quienes envíe notas. Verdad es que
parece algo solitario en la cima y también que mientras más grandes son ¡as listas, más pasadas
necesitan.

Una de las fuerzas que impulsa a los super triunfadores mucho más que al resto de nosotros es un
deseo incontrolable de reconocimiento y aprobación. El dinero es un modo de medirlo. Por eso se
esfuerzan tanto en conseguirlo. Pero también cuenta la alabanza de un amigo, que es algo más difícil
de conseguir, Así pues, si usted conoce a alguna de esas personas, hágale saber que la aprecia.

Conozco un colega que hace esto de un modo diferente. Ha descubierto el "Lleve a Almorzar a un
Millonario". "Si quiere usted una prueba segura para saber si el tipo es o no rico", dice, "es cuando
Mega ¡a cuenta. Mientras más dineros han amasado, menos necesitan probar que lo tienen, amén de
que es más fácil ganarles la partida cuando llega la cuenta".
PEQUENEZ 12
No se trata únicamente de a quién conoce uno, sino cómo los conocemos

Hace tiempo tomé una clase en la Universidad de California de Los Ángeles que incluía el tema,
"Dieciocho Razones de Por Qué Debe Usted Viajar en Primera Clase". Pensé que el título era una
prueba más en favor del tema que se iba a tratar, pero no fue así.

- La razón fundamental fue el tipo de gente que conocemos. En la sección de primera ciase hay una
camaradería que no se encuentra en la clase turista. Dije camaradería, no esnobismo. Viajando en
primera clase, todo el mundo quiere saber por qué todo el mundo está dispuesto a pagar un cuantioso
cargo de 20 a 30 por ciento por el privilegio de beber champaña tibio y dulce y de desembarcar veinte
segundos antes que el resto de los pasajeros. El resultado es que, sobre todo en vuelos internacionales
largos, conoce uno compañeros de vuelo que pue-den resultar contactos valiosos. Eso me ha pasado a
mí.

PEQUENEZ 13
Para una persona normal, diez millones de dólares serán más que suficiente

"Pero todo aquél que piense que eso es bastante no es el tipo que puede ganar esa suma".—James K.
Glassman, editor de revistas.

PEQUENEZ 14
Cómo burlar la ley de la oferta y la demanda

El gerente general de una gran concesión deportiva, me contó lo siguiente. Un año, luego que el equipo
terminó muy por de-bajo de lo que se esperaba, centenares de aficionados cancelaron sus entradas de
la temporada. La administración del equipo comprendió que si el público se daba cuenta de ello, la
cantidad de cancelaciones sería como una bola de nieve. Por ello se guardaron la información, no se
espantaron y pusieron en práctica una estrategia notable para llenar esos lugares vacíos.

En el periódico local publicaron un anuncio de 10 dólares, que decía, "Salgo de la ciudad. Vendo cuatro
entradas de la temporada". La reacción fue abrumadora. Cuando llegaron estas órdenes, pusieron otro
anuncio similar y discretamente se deshicieron de otros boletos. A final de cuentas vendieron todas las
entradas de la, estación que habían sido canceladas sin que nadie se diera cuenta de lo que había
pasado.

Algunos amigos de Nueva York me dicen que este mismo principio se aplica en su negocio de
restaurantes. Cuando abren un nuevo restaurante, durante los dos primeros meses dicen a la mitad de
la gente que telefonea pidiendo reservaciones, que el lugar está lleno y les piden que vuelvan a hablar
por teléfono.

Obviamente hacen lo mismo que el equipo deportivo, o sea, alimentar el engaño de la demanda
independientemente de la oferta. La lección de esto no es que la gente se conduzca como borregos,
sino que en una economía capitalista, todo lo que se vende es una mercancía, sean acciones, entradas
para la temporada o asientos en restaurantes. Nadie lo quiere, si conseguirlo es demasiado fácil; si
no se puede conseguir, si hay más demanda que oferta, todo el mundo lo quiere.

La comercialización no ha cambiado y es igual que como la describimos en la lección 1: Nuestra

apreciación del valor de un objeto no se deriva de su valor intrínseco, sino de la demanda que se ha
creado para ese objeto.

PEQUEÑEZ 15
En el mundo siempre hay un lugar para aquel que dice, "yo me haré cargo del problema"

La junta está por terminar. El jefe ha entregado a cada quien la tarea. Usted está a punto de salir y
regresar al cubículo al extremo del pasillo en el que hará lo que se supone que debe hacerse ahí.

Pero en ese momento ocurren dos cosas: Se esfuerza por imaginar cómo demonios va a hacer el
trabajo tedioso, imposible y deschavetado, que le acaban de encargar, y su jefe espera que usted
pronuncie las palabras mágicas. Por tanto, sea listo. Lo primero que debe satisfacer es la necesidad de
su jefe, no la de usted.

No piense en cómo va a hacerlo. Dado que usted resolverá el problema, pues para eso se le paga,
¿por qué no pronunciar las palabras que quiere oír?: "Yo me haré cargo del problema."

A Babe Ruth le pagaban por dar cuadrangulares, y por supuesto, los daba; dio 714, pero el más
memorable de todos ellos fue el que "llamó su batazo" y apuntó al jardinero central con su bate, antes
de hacer el disparo hacia ese lugar.

Diga que es su tiro. Decir que lo va a hacer antes de hacerlo, cuenta, y cuenta mucho, pues le ha dado
a su jefe tranquilidad. Usted es alguien que entrega, que da. ¿Puede usted imaginar una fama mejor en
una situación de negocios?

PEQUENEZ 16
Nunca diga el mismo discurso una sola vez

En una obra reciente titulada The Reckoning, David Halberstam, describe cómo Philip Caldwell, por ese
entonces presidente de la Ford Motor Company, estaba tan irritablemente exigente que necesitaba los
servicios de diez escritores distintos de discursos para preparar el mismo discurso.

Me atrevería a apostar uno o dos sobres, a que una vez satisfecho Caldwell con el resultado escrito, lo
pronunciaría ante su auditorio, sin haberlo ensayado una sola vez antes frente a un público similar.
No tiene ningún sentido poner un empeño máximo en escribir un discurso si no se tiene un asimiento
firme del punto principal: la reacción del público.

Hay una razón de que los espectáculos que se presentan en Broadway, no se inicien en Broadway,
sino fuera de la ciudad porque eso da a la compañía oportunidad de medir los efectos de su material
sobre un público. Estos profesionales saben que no hay ningún medio de saber qué va a funcionar y
qué no va a funcionar, simplemente por leer para sí los parlamentos. Es indispensable tener la prueba
inflexible de la reacción en vivo.

Si usted pronuncia discursos, ¿no es aconsejable que haga lo mismo con ellos que con los productos
principales de su empresa: Hacer alguna investigación de mercado? lleve su discurso a alguna parte
pequeña, no lo pronuncie frente a su personal de relaciones públicas, sino ante personas que no tienen
gran interés en su empresa, digamos, en un club de servicios locales, ante los Rotarios o los Kiwanis.

Ensaye esos chistes malos, pula el material... hasta que esté seguro de tener algo bueno. De este
modo mejorará, no nada más el texto, sino también la parte que a usted corresponde, por la sencilla
razón de que tendrá confianza en que lo que está diciendo generará la respuesta apropiada.

Casi toda la gente que tiene éxito sabe mantenerse en pie. Somos una sociedad de información, por lo
que la aptitud para transmitir esa información de un modo inteligente, sucinto y persuasivo, es una
cualidad tan valiosa como cualquiera otra. "Brillante pero inarticulado", puede ser una descripción
aplicable a un físico nuclear pero de ningún modo a muchos directivos de empresas que conozco. Son
brillantes y articulados. En cierta ocasión conocí a un individuo que iba de una profesión a otra, del
derecho a la política, a vender valores, a editar, a anunciar, a escribir. No eran seis trabajos diferentes
sino seis profesiones diferentes. No ocupaba la porción más elevada, pero vivía decorosamente.

"¿Cómo haces para saltar de una cosa a otra?", le pregunté, tanto por envidia como por curiosidad,
pues nunca me he aventurado lejos del juego de los sobres.

"No lo hago", dijo. "Siempre he vendido la misma cosa. Palabras. Las descripciones del empleo son un
poco diferentes. Los policías tienen un nombre para ello. Nos llaman 'amos y señores de las palabras'
Aprendamos a usar el idioma, escrito y hablado. Todo aquel que es amo y señor de las palabras saldrá
adelante.

PEQUENEZ 17
A lo largo de nuestras vidas hay dos ocasiones en que estamos completamente solos: antes de morir y
antes de pronunciar un discurso

Estas palabras son de un rótulo de propaganda de la Vander Zanden, Inc., empresa que enseña el
delicado arte de pronunciar discursos a ejecutivos de negocios. Cuando por vez primera vi el anuncio,
me inscribí en el curso. Luego inscribí a mis empleados. Me di cuenta de lo que ya conocen casi todos
los buenos oradores: Estamos totalmente solos cuando pronunciamos el discurso, pero no necesitamos
estarlo cuando lo estamos preparando.

Cuando habla usted ante grupos cívicos y profesionales, tanto usted mismo como su compañía reciben
reconocimiento y credibilidad de parte del público. Ayudará a su negocio, sí, pero ésa no es la única
razón que lo debe impulsar a hablar en público. La verdadera razón es que las aptitudes que
conseguimos sobreponiéndonos a nuestro terror de estar frente a un público se reflejarán en el resto de
nuestras vidas. Ganamos autoconfianza y fuerza para convencer, y eso nos permite ser mejores
administradores, mejores vendedores y mejores líderes.

Un discurso es un reclamo de ventas. Es el tipo de reclamo más vigoroso que usted puede hacer: Está
usted vendiendo un intangible, una idea, no un producto. Y es un reclamo frío a cincuenta o a cien
mentes cerradas, muchas de ellas totalmente extrañas que no tienen la menor razón para creer una
sola palabra de lo que estamos diciendo.

Pero así como nunca debe usted hacer una visita de ventas en frío, así tampoco hay discursos en frío
si usted ha hecho su tarea escolar. La solución es otra arruga en Mackay 66, a la que llamo "11 Modos
de Ganarse al Público".

No hay dos públicos iguales. Pero si puede contestar estas once preguntas, podrá adaptar su material
a los intereses y preocupaciones de cada grupo y le aseguro que se los echará al bolsillo.

La alternativa se encuentra en otro lema de Vander Zanden, Inc.: "Si duda usted del concepto de la
eternidad, haga un discurso de cinco minutos."

11 modos de ganarse al público

1. ¿Por qué este grupo me invitó a hablar? (diga la razón). ¿Cómo se dio publicidad a mi charla y
cómo se situó en relación con este público?
2. ¿Cuál es la finalidad de este grupo?
3. ¿Cuáles son las características principales de este grupo? (profesionales, sociales,
demográficas, nivel de estudios, etc.)
4. ¿Quién habló recientemente ante este grupo? ¿Cómo fue (o fueron) recibidos? ¿Podría
conseguir un ejemplar de sus observaciones?
5. ¿Qué oradores hablaron con más éxito ante este grupo, recientemente? ¿A qué se debió su
éxito?
6. ¿Cómo puedo dar personalización a mis palabras ante este grupo?
1. ¿Es aconsejable algún sentido del humor?
2. ¿Qué es un "no-no"?
7. ¿Quiénes son los líderes de la opinión en este grupo? De ellos, ¿quién estará presente?
¿Cómo puedo comunicarme con ellos?
8. ¿Quién me presentará?
3. ¿En qué situación me colocará?
4. ¿Qué cosas agradables puedo decir sobre esta persona?
9. ¿Se supone que debo contestar preguntas?
5. ¿Cuáles son las preguntas clave que puedo anticipar? ¿Hay cuestiones delicadas que debo
conocer?
10. ¿Qué mensajes dejarán un valor permanente en este grupo? ¿Deberé darles algo permanente,
digamos gráficas, resúmenes, etc.?
11. ¿Quién es mi guía en el grupo, el que me ayudará en cuanto al desarrollo de mi charla, y el que
me dará retroalimentación confiable sobre mi intervención?

PEQUENEZ 18
La belleza del efectivo

No dije la belleza del dinero. Dije efectivo. ¿Se ha dado cuenta usted de la cosa tan rara y tan bella que
es el efectivo? Hay gentes que ganan 200 000, 300 000, 400 000 dólares al año que no han visto $1
000 en efectivo en ios últimos veinte años. Todo es plástico, cheques y números en estados de cuenta
bancaria, nunca es efectivo palpable, crujiente, curváceo, grato a la vista.

Bueno, estoy hablando de Mackay Envelope. Damos efectivo a nuestros vendedores cuando se trata
de cuentas nuevas. En nuestras juntas de ventas siempre anunciamos las nuevas cuentas, y ahí
mismo, sobre la marcha doy un porcentaje del valor de esas cuentas al vendedor, en efectivo.

Por cierto, si se trata de monedas o de dinero, cerciórese de que esté presente el contralor o el
funcionario de personal con el fin de que tomen nota cuidadosa para evitar problemas con el impuesto
sobre la renta.

El lugar se apacigua. Parece una iglesia cuando ven relucir esos billetes. Siempre uso billetes de cien
dólares nuevecitos. (Mario Puzo, el autor de El Padrino, los llama "abejas".) Los cuento lentamente, uno
por uno, "uno, dos, tres..." Me he especializado en hacerlo produciendo un grato chasquido. Hay que
ver a esa gente. Están embriagados. Parecen adictos. Están mesmerizados.

He comprendido ahora que uno de los grandes atractivos del juego, es que pagan en efectivo. O,
consideremos la forma más elevada del efectivo: Oro. Tener oro fue ilegal en este país, entre 1933 y
1975. Yo sé por qué. ¡Es un metal que envicia! Desquicia a la gente. Voy a pagar con las nuevas
monedas norteamericanas que tienen la figura de un águila, una o dos veces para ver si más gentes se
envician con el oro.

PEQUEÑEZ 19
El significado de la vida

Una cancioncita
Un bailecito
Un cosquilleo allá por los pantalones

--Elogio de Ted Knight de Risitas el Payaso

 CAPÍTULO VI
AYUDE A SUS HIJOS A TRIUNFAR

Cómo ayudar a sus hijos a triunfar

Ese rostro hostil que se nos queda mirando desde el otro lado de la mesa del comedor, algún día,
pronto, se encontrará sentado frente al escritorio de un probable patrón.

Seguramente usted querrá darle alguna idea de cómo es el mundo. No se les puede prometer que
llegarán a millonarios. Las probabilidades son de doscientas contra una, y aun cuando esto parezca
una fantasía, Estados Unidos sigue siendo el único país del mundo con un millón de millonarios.

Muchos padres me han preguntado. "Harvey, eres un hombre de empresa, con éxito. Has estado largo
tiempo en los negocios. Quiero darle a mis hijos algún consejo que aumente sus probabilidades de
triunfar. ¿Qué crees que deba decirles?"

Lo primero que debe entenderse es que no se les puede decir mucho. Mientras más les digamos más
nos pareceremos a ese globo de aire de Hamlet, Polonio. Sea usted parco pero cuando hable, deles
unas cuantas balas de plata, cosas que verdaderamente significarán diferencias. Veamos unos cuantos
pensamientos:

Que no entre en sus planes perdurar en un empleo simplemente por acabar recibiendo el reloj de oro
Hábleles de su primer trabajo, no del que le dieron para que usted no los siguiera molestando o para
ganar dinero y comprarse su automóvil. Estoy refiriéndome a su primer trabajo verdadero. Se sentirán
felices de estar ganando tanto dinero, pero habrá que decirles la verdad: Les están pagando de más.

Les están pagando de más, porque no saben nada o casi nada que tenga valor comercial, y es preciso
que se capaciten y que tengan alguna experiencia antes de que sirvan para algo valioso. "Ridículo",
dirán. "Yo valgo. ¿Cómo es posible que voluntariamente me hayan pagado de más?" La respuesta es
que te pagaron de más los primeros dos años porque razonaron que en cuanto sepas lo que estás
haciendo, te pagarán de menos durante los siguientes veinte años, lo cual será muy natural Ninguna
compañía ganaría dinero si no pagara menos a sus empleados de lo que la empresa está cargando por
el trabajo de los empleados.

"¿Bien, entonces por qué la gente sigue trabajando?" Tal vez pregunten. Porque si puedes cruzar esos
próximos veinte años y lograr una posición elevada donde ayudes a dirigir, entonces te estarán
volviendo a pagar de más.

Tal es la pauta del capitalismo moderno. Te pagan en exceso mientras te capacitas, te pagan de menos
mientras trabajas, pero tienes el incentivo mientras te pagan de menos, de trepar a la cima, desde
donde verás a otras gentes hacer el trabajo, y te pagarán de más durante unos cuantos años.
Evidentemente, el éxito estará en lograr que esos años intermedios, los años

Encuentre algo que le guste hacer y hágalo, pero vea que le paguen por hacerlo
Hay una palabra muy desafortunada en todos los idiomas. En español el nombre que casi siempre le
damos al trabajo es T-R-A-B-A-J-O. El trabajo no es trabajo si nos gusta hacerlo; mucha es la gente
que piensa que para ganarnos la vida haciendo algo no debemos disfrutar al hacerlo... pues de otra
suerte, ¿por qué nos pagarían por hacerlo? Nada de eso, haga usted algo que le guste.

Esto parece más simple de lo que en verdad es debido a que muchos de nosotros tuvimos experiencias
en nuestra niñez en que quienes controlaban nuestras vidas parecían resueltos a obligarnos a hacer
cosas que no nos gustaban. Si así fueron los primeros años de su vida, es del todo natural suponer que
así le parezca a usted el mundo del trabajo. Nada de eso. El mundo está lleno de gente que hace lo
que le gusta hacer y que está ganando muy buen dinero por hacerlo. Y no se trata de gente que esté
en ocupaciones glamorosas como podrían ser la publicidad, escribir, actuar, y salvar a las ballenas o
focas. La clave que debe aprenderse es que si nos gusta algo, podemos lograr que nos paguen por
hacerlo, independientemente de qué sea.

A mí me gustan los idiomas, y he estudiado media docena.

Uno es el chino. Ahora bien, es un hecho que usted puede ganar muy buen dinero en una empresa sin
que conozca una palabra de chino, pero la verdad más alta es que puede usted ganar todavía más
aplicando algo que parezca totalmente desvinculado, como hablar chino, al negocio de los sobres. Y
también puede disfrutar mucho más.

Yo me valí de mis conocimientos en chino, cuando fui a China, encabezando una delegación de
negocios, cuyo evento principal fue dado a conocer en todo el mundo. Fui el primer hombre de empresa
norteamericana que después de la Segunda Guerra Mundial, pronunció un discurso en chino en este
país. Durante ese viaje establecí contacto con empresarios norteamericanos que empezaron a hacer
operaciones conmigo, en parte, porque se dieron cuenta de mis capacidades. No sabían una sola
palabra de chino y tampoco sabían nada de sobres, pero al parecer supusieron que alguien que se
había tomado el trabajo de aprender esa lengua tan difícil, bien podría ser el tipo de persona que
supiera a la perfección lo que hacía en otro campo como la fabricación de sobres.

Es decir, que por el hecho de hablar chino, pude vender una barbaridad de sobres. Esto es conjuntar la
regla uno y la regla dos. No se quede en un lugar simplemente esperando el reloj de oro. Advierta que
todos cambiamos y aprendemos, y que podemos encontrar algo que nos guste y que nos deje dinero,
aun cuando parezca estar alejado totalmente de nuestro negocio.

De cuando en cuando haga creer a sus padres que tienen razón

Me invitaron hace tiempo a hablar en Harvard, en un seminario sobre administración de empresas.

Después de mi discurso formal, a un salón lleno de gente, me sentaron a una mesa con ocho
estudiantes para tener una sesión de toma y daca, una sesión en que el grupo puede hacer preguntas
difíciles, haciendo a un lado todas esas generalidades relumbrantes que pensó que había dejado atrás
al terminar su discurso.

Por supuesto, esto obra en dos sentidos. Mientras ellos me veían yo también los veía. Observé que
todos esos estudiantes eran, naturalmente, superbrillantes. Pero de los ocho, seis podían tener una
buena conversación, pero los otros dos eran incapaces de una conversación racional. Uno era belicoso,
y el otro formularía sus preguntas de un modo tan complicado y lleno de enredos, que bien podría
haber estado hablando de física cuántica, en vez de administración de empresas.

Como padres ustedes habrán invertido dinero, tiempo y angustias para lograr que sus hijos aprendan
muchísimas cosas que no son de su agrado. "¿Por qué rayos debo aprender a jugar tenis, a comer con
tenedor, a usar calcetines, a estudiar francés, si lo que quiero es ser físico nuclear, famosa estrella de
rock o la persona más rica del mundo?"

Sí importa, y no precisamente porque en la vida hayan más cosas aparte de tu trabajo.

Independientemente de lo brillante que pueda ser usted o de lo capaz que sea en su trabajo, el hecho
es que vivimos en una economía basada en el cambio. El capitalismo devora constantemente a sus
propias creaciones y da vida a otras nuevas.

Los críticos sociales solían describir el breve ciclo de productos en el mercado como "desuso
planeado". Apuntarían con el dedo a esas codiciosas empresas norteamericanas que se pasan la vida
descartando productos viejos perfectamente buenos para que puedan vender productos nuevos a
compradores dóciles y candorosos.

Bueno, la verdad es que ya no se oye mucho la frase desuso planeado. Los japoneses vinieron a
enseñarnos que nuestro problema no era tener demasiados productos, sino demasiados productos muy
viejos e ineficientes. Y los consumidores de-mostraron que eran ellos, no los capitalistas acusados, los
que decidían qué compraban, y que ninguna exageración vendería un producto inferior, anticuado y de
precio excesivo.

Esta pauta de destrucción y cambio se repite una y otra vez en el mercado; será también una
característica ineludible en las carreras de nuestros hijos.

A menos que aprendan a comunicarse, a dominar las aptitudes básicas de la escritura y el habla,
merced a un aprendizaje forzado, cortés y eficaz, tal vez llegue el día en que no baste ser físico nuclear
o fabricante de sobres. Esto se deberá a que independientemente de lo protegido que piensen que es
su pequeño nicho, lo cierto es que en un mundo en que el capitalismo destruye constantemente sus
propias creaciones, sus trabajos cambiarán, y también las aptitudes necesarias para realizarlos, y
evidentemente, ¡a necesidad de ellos. El resultado de esto es que no solamente no podrán permanecer
en un trabajo, en espera del reloj de oro, sino que deberán enfrentar nuevamente el mundo duro y cruel
y ponerse en el mercado de trabajo. Y si no se pueden comunicar de un modo atractivo pasarán
grandes trabajos.

Son estas aptitudes amplias y generales, la capacidad de comunicarse por escrito, verbalmente, el
vestirse y tener maneras apropiadas —todas esas cosas aburridas que los padres y los maestros han
inculcado en todos estos años— las que algún día servirán para que nuestros hijos vistan ropas de
diseñadores y para que no estén en las filas de los desempleados.
No hay futuro en la frase "no se puede hacer"

El viejo dicho dice que "si no se rompe, no lo arregles". Pero quienes en verdad triunfan son aquellos
que lo arreglan antes de que se rompa. Orillan a la competencia a jugar conforme a sus reglas.

La compañía TRW, ha venido publicando un anuncio en The Wall Street Journal, que dice esto mismo
en palabras muy bellas. Presenta fotografías de ancianos con títulos impresionantes que ofrecen sus
sabias opiniones sobre los grandes problemas del día.

Uno de ellos es Harry Warner, que fue presidente de Warner Brothers en 1927, en los precisos
momentos en que el cine hablado empezaba. El comentario del señor Warner sobre esta descomunal
tecnología fue: "¿Quién demonios quiere oír hablar a los actores?" También sale la fotografía de Robert
Millikan, que en 1926, ganó el Premio Nobel de Física. Dice, "No hay la menor probabilidad de que el
hombre llegue a aprovechar la energía del átomo". Pero lo mejor es lo que dijo Charles Duell, jefe de la
Oficina de Patentes de Estados Unidos, en 1899. "Todo lo que pudo haber sido inventado, ya ha sido
inventado". ¿Qué tuvieron en común estos tres caballeros? Que estuvieron equivocados de medio a
medio.

Usted diga a sus hijos que corran riesgos. La ventaja mayor que tienen los jóvenes, es que sin los
estorbos financieros y de familia de los viejos, tienen muy poco que perder, si corren riesgos. Así pues,
aliéntelos a que ensayen cosas nuevas. Desafíe las predicciones.

Es posible que fallen a veces, pero para duplicar su índice de éxitos, será preciso duplicar su índice de
fracasos. No olvide usted: La rueda está cargada a su favor, el sistema se inclina hacia su lado, porque
su base es el cambio. Destruir lo viejo. Tienen mucho menos que perder si tratan de hacer un cambio
que si tratan de aferrarse a una vieja tecnología, y al status quo, en un sistema que premia el cambio.

Es más difícil destacar cuando sus padres ya han destacado

Dice un dicho: "De mangas de camisa a mangas de camisa hay tres generaciones." Esto significa que
si sus abuelos fueron pobres y sus padres se hicieron ricos y tuvieron éxito, es cosa común que usted
—su generación— recaiga en la pauta de sus abuelos.

¿Por qué? Principalmente porque la naturaleza tiene un proceso nivelador inevitable. Ninguna forma de
vida se sigue mejorando con cada generación. Criar es una ciencia imperfecta. Si no lo cree usted, vea
simplemente las familias de los presidentes de Estados Unidos. Los mismos padres que tuvieron a
Jimmy Cárter tuvieron a Billy Cárter. Los mismos padres que tuvieron a Lyndon Johnson dieron a
Estados Unidos a Sam Johnson, a quien Lyndon mantuvo fuera de su vista mientras estuvo en la Casa
Blanca. Y también Richard Nixon y sus problemas con su hermano Donald.

Podemos dar a nuestros hijos los ideales apropiados, la educación apropiada, y ver que les abren
puertas, pero el resto es cosa de ellos. Cada generación encuentra sus propios líderes, y rara vez se
valen en sus repartos de la última generación. \ Hace dos años, Kirk Douglas, el actor de cine, aceptó
un premio de parte de los habitantes de su pueblo natal, Amsterdam, en el norte de Nueva York. Su hijo
Michael estuvo presente y oyó a su padre decir, "Quiero hacer constar que a mí me resultó mucho más
fácil tener éxito que a mi hijo. Todo lo que mi padre tuvo fue un carrito de empujar. Si yo hubiera tenido
dos carritos habría logrado el doble que mi papá. El caso es que Michael! triunfó a pesar de tener un
padre famoso, y eso requiere un gran esfuerzo".

Los hijos de usted no necesitan superar al viejo o a la Súper-mamá para ser un éxito. Si se fijan sus
propias metas, si se valen de sus talentos y aptitudes, toman lo que satisfaga sus necesidades de lo
que les hemos dado y descartan el resto, tendrán todo lo que necesitan para llegar al éxito conforme a
cualquier medida.
 CAPÍTULO VII
EL FINAL: CÓMO TENER ÉXITO

Cómo tener éxito

Juntos hemos andado un largo camino. Tres Cursos breves de Harvey Mackay y un gran paquete de
Pequeñeces. Ha sonado la hora de enfrentar el gran reto, de emprender la caminata que lleva a la
cima. Sucede que yo tengo algunas ideas sobre ese particular.

¿No se ha dado usted cuenta de que hemos llegado hasta aquí sin haber abusado de la palabra que
aparece en todos los libros de esta clase?

La palabra es determinación. Un libro de "cómo tener éxito" sin la escena obligatoria de determinación
sería como una película del Oeste sin un pleito a balazos.

Me he estado esforzando por cubrir mi cuota de determinación sin necesidad de recurrir a todas las
alarmas de tipo clisé, y tengo la esperanza de contar ya con la respuesta. Voy a contar a usted un par
de historias, leyendas de la familia Mackay, y dejaré que usted decida por sí mismo cuan importante es
esta cualidad para que tenga éxito.

Ya dije que mi padre fue corresponsal en St. Paul de la Prensa Asociada, y que fue un muy buen
corresponsal. El George Will de esa época, H. L. Mencken, no tenía nada que temer de mi padre en
cuanto a estilo. La cualidad profesional más grande de Jack Mackay fue su olfato para los buenos
reportajes y su celo infatigable para lograrlo.

En 1932, Minneapolis y St. Paul tenían fama de ser refugio de gángsters notorios. De hecho había una
especie de "ciudad abierta" para los efectos policiacos. En diversas ocasiones, John Dillinger, la
pandilla Barker, y Alvin "Creepy" Karpis, pandilleros bien conocidos de esos días, vivieron en Twin
Cities, casi sin ser molestados por la policía. A cambio, se pedía a los gángsters que realizaran sus
operaciones lejos de los límites de la ciudad y que, por supuesto, mostraran su gratitud a las
autoridades locales de un modo más concreto.

Como es de suponer el acuerdo se rompió. La pandilla Barker-Karpis secuestró a dos opulentos

residentes de St. Paul, Edward Bremer, banquero, y William Hamm, opulento cervecero. Mi padre
cubrió por cuenta de la Prensa Asociada los juicios correspondientes.

El 16 de diciembre de 1932 un mirón inocente fue asesinado durante un robo de 118000 dólares al
banco de Minneapolis; el delito se atribuyó a la pandilla de Barker-Karpis, y un cateo policiaco a un
lugar donde se jugaba póquer dio como resultado la aprehensión de varios personajes inclusive un
ladrón de nombre Leonard Hankins, que se supuso era miembro de la pandilla. En 1933 Hankins fue
condenado a prisión perpetua por el asesinato.

Ya para 1935, la mayor parte de los miembros de la pandilla Barker-Karpis habían muerto o estaban en
prisión. Como los sobrevivientes buscaban que se tuviera indulgencia con ellos, se acusaban
públicamente de diversos delitos, y sus declaraciones, presentadas cabalmente por mi padre, revelaron
que Hankins no había participado en el robo-homicidio del banco y que ni siquiera era miembro de la
pandilla.

Con base en esta información, mi padre persuadió a Floyd Ol-son, gobernador del Estado que iniciara
una investigación, pero Olson murió antes de que su departamento pudiera emitir el informe. Su
sucesor duró sólo seis meses y perdió en una campaña violenta a manos de Harold Stassen, el cual
empezó nuevamente el caso de Hankins desde el límite inferior.

Corría entonces el año 1939, siete años después del asalto al banco y del homicidio. El informe
Stassen que ordenaba la libertad de Hankins se expidió dos años después, en 1941, pero como
mi padre escribió, "hubo complicaciones. Hubo una orden de 'suspensión' contra Hankins por un robo
de 13 dólares cometido muchos años antes en Paducah, Kentucky". Los funcionarios de Kentucky
pedían la extradición de Hankins.

Por su parte las autoridades de Minnesota, después de haber retenido a un hombre durante ocho años
por un crimen que no cometió, no iban a prestarse a un tratamiento inhumano enviándolo a una
penitenciaría del sur por una ratería de 13 dólares. Al enterarse de que Kentucky no aceptaría a nadie
extraditado de un manicomio, discurrieron la poco feliz solución de parte de las autoridades de transferir
a Hankins al Hospital Estatal St. Peter para Delincuentes Locos.

Mientras tanto, papá no abandonó el caso y siguió escribiendo sobre la tontería que era enviar a
Hankins, perfectamente sano, a un manicomio.

Aunque Hankins tuvo una vida relativamente tranquila y se pudo comprar pequeños lujos con la
pensión de 60 dólares por incapacidad que recibía por haber servido en la Primera Guerra Mundial, la
nación estaba preocupada principalmente por la Segunda Guerra Mundial, y la historia de Hankins fue
olvidada excepto por los reportajes de mi padre y por sus peticiones constantes de justicia. Mi padre
persistió y finalmente en 1949 pudo lograr alguna acción oficial.

Ese año Hankins fue declarado sano y transferido de vuelta a la prisión del estado. Hubo una nueva
oleada de artículos por mi papá y para entonces el gobernador, que empezaba a interesarse en e! caso
fue nombrado para integrar un tribunal federal.

Finalmente, en 1951, su sucesor, el gobernador C. Elmer Anderson, convocó una sesión extraordinaria
de la junta de perdón del estado, la primera de su ciase en el estado, para oír o ventilar el caso
Hankins. Dos horas antes de ia audiencia, la junta de perdón recibió una comunicación oficial del
estado de Kentucky que decía que ei estado ya "no estaba interesado en Leonard Hankins".

Mi padre, que se había aferrado a Hankins, que había sido su único abogado, por lo general su único
visitante en Navidad y Día de Gracias, testificó en la audiencia.

Después de dieciocho largos años, diez en un manicomio, Hankins fue liberado por un delito que no
cometió.

El premio de Hankins fue su libertad. El de Jack Mackay fue el "Premio, Pall Malí por un Gran
Reportaje", en el cual un programa nacional de radio presentó el premio por un trabajo distinguido de
un periodista. También recibió una provisión vitalicia de cigarrillos Pall Mal!, pero como según sus
palabras, "había dejado de fumar a los ocho años", después de probar el tradicional primer cigarrillo
atrás de! garaje, no tuvo qué hacer con sus ganancias.

Este fue Jack Mackay. Determinación y corazón.

Veamos otro ejemplo...

A principios de los años 1930, el gobernador Olson de Minnesota fue una figura nacional. Si hubiera
tenido un criptobiógrafo tan bien dotado como Robert Penn Warren, autor de AII the Kíng's Men (Todos
los hombres del Rey), Olson habría sido inmortalizado como lo fue Huey Long como el aspirante quinta
esencial y populista de la era de la depresión, gobernador/presidenciable.

En el verano de 1935, Olson moría de cáncer en la Clínica Mayo de Rochester, Minnesota. Entre los
reporteros se habían establecido turnos de velación, y había una competencia entre ellos en cuanto a
quién sería el primero en tener el reportaje.

Mi padre se había situado en la acera contraria a la ventana del hospital y había dado unos cuantos
dólares a la enfermera de Olson para que bajara la persiana de un cuarto colindante cuando Olson
hubiera muerto.

Como el hospital no permitiría a los reporteros usar sus teléfonos para trasmitir sus reportajes, y como
los teléfonos de paga eran mucho más escasos que hoy día, mi padre había dado a un muchacho
veinticinco centavos para que le guardara un teléfono de una tienda situada a dos calles de distancia.
Olson murió, la cortina bajó y mi padre salió disparado hacia la tienda. Pero precisamente al cruzar la
última calle, con toda su atención centrada en el reportaje nacional del cual estaría dando cuenta en los
siguientes minutos, fue alcanzado por un camión. Se levantó, se sacudió el polvo, llegó cojeando al
teléfono dijo su historia, y sólo entonces, cojeando, fue a dar al hospital. Jack Mackay tuvo su primicia.
Han pasado veintiocho años, y lógicamente yo tengo veintiocho años más. Después de tres años de
ser dueño de mi negocio busqué dinero en hipoteca para construir una nueva instalación manufacturera
de 200000 dólares. Fui a trece instituciones diferentes de préstamos, a todos los bancos e hipotecarias
de Twin Cities. En todas partes me dieron con la puerta en las narices.

Así las cosas, tomé un mapa y un compás de colegial, de los que se usan para trazar círculos, e hice
un círculo de ocho centímetros cuyo centro era Minneapolis. Me dediqué a visitar bancos e hipotecarias
dentro del círculo. Más portazos. Seguí trazando círculos y visitando hipotecarias. Finalmente, tracé un
círculo lo bastante grande que abarcó a Milwaukee, donde por fin me dieron el dinero de la hipoteca.
¿Determinación? En el caso de mi padre, estoy seguro de que pensó que estaba haciendo su trabajo y
que había sido atropellado por causa de su descuido. En mi caso no pensé que fuera otra cosa que
práctica comercial común. Hoy día seguiría trazando círculos si no hubiera conseguido mi hipoteca. La
diferencia entre ser dueño de mi solar y de mi fábrica y que alguien hubiera aportado el edificio y me lo
rentara significó un millón de dólares.

Pero aun tratándose de tanto dinero, se sorprendería usted de saber cuánta gente en los negocios
habría arrojado la toalla o se habría sentado en la orilla de la calle. No lo haga usted nunca. Hay una
fórmula mágica que lleva al éxito. Es muy fácil de explicar pero muy difícil de ejecutar. Aunque todos
poseemos características individuales que nos hacen únicos, creo haber visto suficientes gentes con
éxito como para identificar las características compartidas que hacen que la gente tenga éxito.

Determinación + Fijación de metas + Concentración = Éxito

Gary Player es un golfista sudafricano que ha ganado docenas de torneos, entre ellos el Abierto de
Estados Unidos, el Masters, el Abierto de Inglaterra y el PGA. Es un buen atleta, pero eso mismo son
todos los participantes del torneo. Player ha tenido que vencer obstáculos poco comunes. Mide un
metro sesenta y cinco centímetros, lo cual hace de él una figura poco destacada. Ha tenido serios
problemas de salud. Durante los años 1960 jugó golf mientras cuatro guardaespaldas se mantenían a
su lado. Los problemas raciales de África del Sur han hecho que Player sea objeto de una serie de
amenazas constantes y de incidentes en verdad desagradables.

Yo conocí en 1955 en un torneo de práctica, la víspera del Abierto de St. Paul, que por esos días era un
torneo muy importante, Player era un profesional desconocido, y yo era un aficionado desconocido. Iba
a ser el primer año de Player en Estados Unidos, y por mi parte, yo acababa de graduarme en la
Universidad de Minnesota, la cual me había diplomado en golf; nadie me había hablado todavía de que
llegara a jugar profesionalmente.

Nos hicimos amigos inmediatamente. Como estábamos en mi población nata! y éramos más o menos
de la misma edad, le ofrecí mostrarle esa misma tarde los puntos principales. Acompañados con otros
cinco o seis jóvenes pasamos una estupenda velada. Al día siguiente, aun cuando yo debía jugar en la
tarde y Player en la mañana; estaba tan entusiasmado con mi nuevo amigo que decidí acompañado en
su ronda. Había terminado con el primer hoyo y se encaminaba a lo despejado, cuando lo alcancé. No
había nadie en el campo, en 1955 nadie seguía a Gary Placer.

"Gary, ¿cómo te sientes? ¿Estuviste contento anoche?", le pregunté.

No detuvo el paso, ni volvió la cabeza. Tenía los ojos fijos en el horizonte. Llevaba anteojeras. Su
respuesta bien pudo haber sido grabada en piedra.

"Harvey, no puedo hablar contigo. Debo concentrarme. Te veré cuando termine".

Arrastrando los pies, desalentado, llegué a la casa-club.

En 1985 lo volví a ver, conocí a su esposa, y repetí la historia. Ella se rió.

"No te sientas mal, Harvey. En realidad, se estaba acercando a ti, pero te aseguro que cuando está en
el campo de golf no se entera ni siquiera de mi presencia".

Determinación. Fijación de metas. Concentración. Palabras usuales. Pero las palabras usuales son
verdaderas. Eso es lo que hace de Gary Player un ganador, mientras que los demás, como yo, no
pasamos de ser chambones ya sea en el golf o en la vida cotidiana.
Es probable que mientras usted lee estos renglones se diga a sí mismo, "Bueno, eso lo puedo hacer.
Puedo concentrarme y entrenarme tanto como Gary Player". Apostaría nueve a uno a que no puede
usted. Déjeme decirle por qué.

Durante los siete años que duró mi esfuerzo por construir el nuevo estadio cerrado en el centro de
Minneapolis, dije cientos de discursos y de charlas en apoyo del proyecto. Siempre terminaba pidiendo
a los asistentes que levantaran las manos para indicar que ¡es interesaba mucho que los Mellizos y ios
Vikingos se quedaran en nuestra comunidad, y que escribieran a sus senadores o representantes
estatales en tal sentido. Más del 90 por ciento de los asistentes levantó siempre las manos. Yo decía,
"Magnífico, solo quiero pedirles una cosa más: Envíenme una copia de su carta". Nunca recibí más del
10 por ciento.

¿Determinación? ¿Fijación de metas? ¿Concentración? Todos pensamos que ¡o tenemos, pero la

verdad es otra. He escrito esta obra para ayudarlo a usted a unirse al club del 10 por ciento. No es un
club exclusivo; pero debe hacer algo para unirse a él.

Feter Ueberroth, que fue hijo de un vendedor de ventanería de aluminio, edificó una de ¡as mejores
compañías de viajes de Estados Unidos; en enero de 1985, la revista Time lo nombró el hombre del
Año.

Lo conocí a mediados de los años 1960, cuando fue elegido miembro de la Organización de
Presidentes Jóvenes, la YPO. Se trata de una organización nacional de negocios compuesta por
presidentes, de menos de cincuenta años, de empresas que tengan más de setenta y cinco empleados
y de 5 millones en ventas. Él tenía ya treinta años, y yo había sido electo un año antes.

El sentido de autodisciplina de Ueberroth es tan vigoroso que difícilmente puede tolerar no encontrar
esa misma cualidad en otras personas. Si ve que un empleado habla poniéndose la mano sobre la
boca, se la retira. No nada más ha insistido en que sus empleados usen saco y corbata en todo
momento, sino que sus ropas estén en muy buen estado; insiste en que el empleado se compre de
inmediato otra ropa. Pero a diferencia de otros tiranos de la limpieza, Ueberroth incluye junto con el
regaño un cheque para la nueva ropa.

¿Determinación? ¿Fijación de metas? ¿Concentración? Puede usted apostarlo, pero además está un
paso adelante de Player. Es un líder y también empresario. Fija el estilo no sólo para los demás sino
para sí mismo.

Debido a su empeño, los vigesimoterceros Juegos Olímpicos, a diferencia de los veintidós que los
precedieron, no sólo dejaron utilidad, sino una utilidad cuantiosa de 215 millones de dólares. Y en la
ceremonia de clausura hubo un hecho aun más raro: tributaron a Ueberroth, una ovación de pie. A lo
largo de mi vida he estado en muchos acontecimientos deportivos, pero esa fue la primera vez que vi a
ochenta y cuatro mil personas ponerse en pie para felicitar a la persona que les había vendido la
entrada.

Curt Carlson es el hombre más rico de mi estado. Empezó sin nada vendiendo mercancías a los
tenderos durante los años de la depresión, pero logró construir un conglomerado mundial con ventas
superiores a $4000 millones anuales.

Al igual que con Gary Player y Peter Ueberroth, trabajar con Curt no siempre es un día de campo.
Tiene fama de despedazar cruelmente a sus subordinados. Nunca deja atrás nada. Si los pusiéramos a
los tres, a Player, Ueberroth, y Carlson en un cuarto, y les diéramos a cada uno una hacha, y luego
apagáramos las luces, no me cabe ¡a menor duda de que Curt saldría del cuarto llevando consigo
cuatro hachas.

La dimensión poco común de Curt es su visión. No tiene el menor temor cuando se trata de respaldar
su propio juicio. Por lo que debe generar internamente su propio capital, así será; Curt siempre irá solo.
¿Por qué? Porque considera que su opinión es mejor que la de posibles accionistas, socios, y
copropietarios, y porque no quiere que lo frenen. Durante el gobierno de Cárter, mientras sufríamos una
terrible recesión, Curt me sorprendió al decir que no ¡e preocupaba el comportamiento de la economía
ese año, ni el siguiente, en relación con sus negocios. Depresión, recesión, no lo afectaban a corto
plazo, pues como de costumbre los fuertes se volverían más fuertes y los débiles más débiles, y
sucediera lo que sucediera, para 1987, sus ventas que apenas rebasaban los mil millones de dólares,
llegarían a cuatro mil.

Puede decirse que toda su vida ha sido una carrera de caballos, en la que ha dejado fuera a la
competencia. Superó su propia marca nada menos que por doce meses: En 1987 sus ventas fueron de
cuatro mil millones. Hoy su meta es de cinco mil.

Yo creo que la situación que lo presenta mejor fue el día en que se abatió sobre Minnesota la peor
tormenta en cincuenta años. El Aeropuerto Internacional Minneapolis-St. Paul, que está acostumbrado
a enfrentar las peores ventiscas, fue cerrado por vez primera. Yo tenía concertada una reunión en
Nueva York desde hacía ya varias semanas; Curt debía estar en esa ciudad al mismo tiempo y me
ofreció llevarme en su jet. Era muy poco probable que pudiéramos salir de la población. Finalmente,
aun cuando la tormenta seguía muy fuerte, inexplicablemente el aeropuerto concedió un breve periodo
de gracia y fue abierto únicamente para el uso de aviones pequeños. Francamente, por esos días me
preocupaba el comportamiento de los dioses del tiempo, pero Curt no parecía preocupado en absoluto.
Mientras el avión marchaba lentamente al principio de la pista para el despegue, Curt se vol-vió hacia
mí y dijo festivamente. "Mira, Harvey, no hay rodadas en la nieve".

Curt Carlson, con setenta años encima, rico más allá de los sueños más desorbitados de la avaricia,
destellaba de emoción por el hecho de ser el primero... sin importarle el riesgo que ello implicaba.
Ninguna empresa humana dirigida por un Gary Player, un Peter Ueberroth o un Curt Carlson fallará. En
cambio he visto un negocio tras otro hundirse porque sus propietarios dieron por seguro el éxito.
Siendo niño, tener una entrada ai juego de fútbol de la Universidad de Minnesota era lo máximo, y el
departamento de atletismo lo sabía. El director de atletismo de ia universidad, se reía de los pobres
diablos que no podían conseguir boletos para los juegos más modestos. Nunca se contestaba el
teléfono, las colas eran largas y poquísimas las sonrisas y las gracias. Inclusive se buscaban en Sos
obituarios nombres de propietarios de entradas. Las cancelaciones de la universidad de Minnesota
llegaban a las casas de los dolientes casi ai mismo tiempo que las notas de pésame.

Cuando a principios de los años 1960 llegaron a Twin Cities los deportes profesionales de ligas
mayores se produjo un gran alboroto. Se cosecharon los resultados de la mala voluntad que la
universidad había generado a lo largo de los años. ES público se inclinó hacia los profesionales y
durante veinticinco años, hasta la llegada de Lou Holtz, el fútbol local fue tan popular como las carreras
de caballos.

Ninguna compañía tiene una concesión permanente. Ninguna tiene el único juego de la población. El
ciclo interminable de destrucción y cambio que es inherente en una economía capitalista siempre
proporciona nuevas oportunidades a quienes tienen determinación, metas y concentración.

Mientras nuestro mundo pueda producir gentes como Gary Player, Peter Ueberroth, y Curt Carison,
usted tendrá una oportunidad tan buena como fa que ellos tuvieron para llegar a la cumbre.

No se aprende a nadar entre tiburones en una salida. Los grandes logros exigen práctica y
perseverancia. Este libro fue escrito para ayudarlo a usted a navegar en las aguas procelosas de la
vida, de un modo más seguro y prometedor. Sin duda, dentro de algunos años alguien pondrá al día los
mensajes y conceptos de esta obra, contando con nuevos conceptos de modelos. Estoy seguro de que
varios lectores de esta obra figurarán en esa lista de leyendas futuras. Si usted tiene la voluntad y el
empuje, ¿por qué no ser uno de ellos?