EMPRESAS

QUE PERDURAN
Principios exitoso
de compañías triunfadoras

James C. Collins
Jerry 1. Porras

Traducción
Jorge Cárdenas Nannetri

GRUPO
EDITORIAL

norma
. Bogotá, garcelona, Buenos Aires, Caracas, Guatemala,
Lima, México, Pahatná, Quitó, San José, San Juan,
Santiago de Chile, Santo Domingo.
 Contenido

Prólogo XI
Capítulo 1; Lo mejor de lo mejor .1

Capítulo 2: Construir relojes, no dar la hora 27

Intermedio: No a la "tiranía de la disyuntiva" 53
Capítulo 3: Más 'gire utilidades 56
Capítulo 4: Preservar el núcleo/estimular
el progreso
Capítulo 5: Metas grandes y audaces-. :
Capítulo 6: Culturas corno cultos._ -
Capítulo Ensayar muchas cosas y•qued.arse.-con
lo que funciona -2,, • ••, 171
Capítulo .8: . Administración formada en casa 206
Capítulo 9: "Suficientemente bueno". no2,.
es suficiente - 226 '
Capítulo 10: . El fin del principio .- 245
Epílogo. : Preguntas cine se hacen a menudo:,„-,..-.7
Apéndice 1: Problemas de investigación 287
Apéndice 2: Raíces de la fundación de las compañías
visionarias y de las compañías de
comparación 790

Apéndice 3: Tablas 312

Apéndice 4: Notas a los capítulos 342

Reconocimientos 381
 Prólogo
CREENIOS QUE TODOS los presidentes, todos los gerentes y los empre-
sarios deben leer este libro. Igualmente todos los miembros de una
junta directiva, todos los consultores, inversionistas, periodistas,
estudiantes de administración de negocios, y todos los que se intere-
sen en las características distintivas de las corporaciones más durade-
ras y de mayor éxito en el mundo. Hacernos esta atrevida afirmación
no por ser nosotros los autores sino porto que estas compañías tienen
que enseñarnos.
Al preparar y escribir el libro hicimos algo que, hasta donde
sabemos, no se había hecho antes. Tomamos un grupo de compañías
realmente excepcionales que han resistido la prueba del tiempo (la
fecha de fundación es, en promedio, 1897) y las estudiamos desde sus
comienzos, siguiéndolas en todas las etapas de su desarrollo hasta el
día de hoy; y las estudiamos en comparación con otro grupo de
,
compañías buenas que tuvieron la misma oportunidad en la vida pero
. •
que no alcanzaron la misma estatura. Las vimos con principiantes; las s
vimos como compañías de tamaño mediano; las vimos corno compa-
ñías grandes. Las vimos haciendo frente a cambios dramáticos en e' I
mundo que las rodeaba — guerras mundiales, depresiones, tecnolo-
gías revolucionarias, trastornos culturales. Y constantemente nos
preguntábamos: "¿Qué es lo que hace a las compañías realmente
excepcionales distintas de las demás?"
Queríamos ir más allá de la incesante barrera de palabrería geren-
cial y modas del día. Nos proponíamos descubrir los principios
administrativos perdurables que siempre han distinguido a las compa-
ñías sobresalientes. Por el camino encontramos que muchos de los
métodos gerenciales "nuevos" o "innovadores" de hoy no son nuevos
en absoluto. Muchas de las palabras acuñadas de hoy — empleados-
propietarios, facultar, mejora continua, gerencia de calidad total,
visión común, valores compartidos y otras son versiones revisadas
y actualizadas de prácticas que datan, en algunos casos, del primer
decenio del siglo xix.
- XII / EMPRESAS Q11: PFIZI)1•1ZNN

Sin embargo, muchas de las cosas que encontramos sí nos sorpren-

dieron y a veces hasta nos dejaron perplejos. Mitos en que tanta gente
cree sevinieron abajo por docenas. Marcos de referencia tradicionales
se torcieron y se rajaron. A mitad del provecto nos encontramos
desorientados, a medida qu los hechos evidentes contradecían mu-
chos de nuestros propios preconceptos y viejos _"conocimientos".
Tuvimos que desaprender antes de que putliératneis aprender. Tuvi-
mos que descartar n itestros viejos marcos de referencia y construir
otrol nuevos, u veces desde sus comienzos. ( ;listamos seis años; pero
todo minuto fue bien empleado.
.Reflexionando ahora sobre lo que hallamos, se destapa pon enci-
ma de todo una percepción gigantesca: que casi cualquiera puede ser
protagonista clave en la creación de una institución extraordinaria
de negocios. La lección de estas compañías la puede aprender y
aplicar la vasta mayoría de los gerentes en todos los niveles. Ha
desaparecido para siempre, por lo menos a nuestro juicio, la debili-
tante perspectiva de que la trayectoria de una compañía depende de•.
que la guíen personas dotadas de raras y misteriosas cualidades que -
otros no pueden aprender.
Confiamos en que el lector obtenga muchas cosas de este libro.
Esperamos que los centenares de ejemplos específicos lo estimulen
para actuar inmediatamente en su propia organización; • que - los -
conceptos y los marcos de referencia se graben en su mente y
contribuyan a guiar su pensamiento; que saque perlas de sabiduría que -
pueda transmitirles a otros. Pero sóbre todo, confiamos en que de
estas páginas derive . confianza e inspiración, junto con el convenci-
miento de que las lecciones aquí contenidas no se aplican únicamente
"a los demás". Usted:, mismo puede aprenderlas. Puede aplicarlas.
Puede crear una compañía visionaria..

JCC y JIP
Stmlord, California
 CAP1T111.0 Lo mejor de lo
mejor
Al volverlos ojos al trabajo de toda mi vida, probablemente lo
que más me enorgullece es haber ayudado a crear una com-
pañía que en virtud de sus valores, prácticas y éxito ha ejerci-
do un extraordinario influjo en la manera de administrar .
empresas en todo el mundo. Y me siento especialmente
orgulloso de dejar una organización que seguirá viviendo
como un modelo tipológico hasta mucho después de guayo
haya desaparecido.
MI/AM R. HF.WIETE, COFUNDADOR DE
HEWIETT-PACKARD CompANv, 1990k

Nuestro compromiso tiene que ser continuar la vitalidad de

esta compañía— su crecimiento en la parte material y ta -
bién su desarrollo como institución — de modo que esta
compañía, esta institución, dure otrol 150 años. En efecto,
para que dure a través de las edades.
jofIN G. SMAI4 1-.)( PRESIDENTE DE
PROCTER & GAMBLE. EN LA CELEBRACIÓN DEL
150 ANIVERSARIO DE P&G, 1986:

Este no es un libro sobre carismáticos líderesvisiona-

rios. No trata de conceptos visionarios de productos ni de percepcio-
nes visionarias de mercados. Ni siquiera trata de tener una visión
corporativa.
Es un libro sobre algo mucho más importante, duradero y sustan-
cial. Trata de compañías visionarias.
¿Qué es una compañía visionaria? Las compañías visionarias son
instituciones que constituyen la flor y nata las joyas de la corona —
de su industria, admiradas por todos sus colegas y que tienen la larga
 / EMPRFSAS IliSputzAN
Lo mejor de lo mgOr /3

tradición de haber ejercido una influencia significativa en el mundo

no visionarias; por el contrario, son buenas compañías que han
que las rodea. El punto clave es que una compañía visionaria es una
sobrevivido, en muchos casos tanto como las compañías visionarias y,
organización, una institución. Todo líder individual, por carismático o
como se verá, han superado los rendimientos del mercado general de
visionario que sea, al fin se muere; todos los productos y servicios —
valores. Pero no alcanzan a llegar al mismo nivel <le excelencia de las
todas las "grandes ideas" al fin se vuelven ohst dei as. En electo,
compañías visionarias de nuestro estudio. Se podría decir que, en la
mercados enteros pueden volverse obsoletos V desaparecer. En cam- mayoría de los casos, una compañía visionaria gana una medalla de
bio, las compañías visionarias prosperan durante largos períodos de
oro, mientras que las compañías de comparación ganan una medalla
tiempo, a lo largo de múltiples ciclos de vida de productos y múltiples de plata o de bronce.
generaciones de líderes activos.
Elegimos la designación de compañías "visionarias", en vez de
Deténgase un momento, lector, y haga su propia lista de compañías simplemente prósperas o duraderas, para reflejar el hecho de que se
visionarias; piense en cinco a diez organizaciones que se ajusten a los
han distinguido como un tipo muy especial y selecto de instituciones.
siguientes criterios: Son más que prósperas. Son ?radique duraderas. Son lo mejor de lo
mejor en sus respectivas industrias, y lo han sido desde hace decenios.
• Institución líder en su industria. Muchas de ellas han servido de modelo— de iconos realmente —para
o Muy admirada por personas conocedoras de negocios. la práctica de la administración en todo el_mundo:. (En la
o Ha dejado huella indeleble en el mundo en que vivimos., - aparecen las compañías de nuestro -estudió;DébemoS aclarar que éstas
S Ha tenido múltiples generaciones de presídentes.
• Ha pasado por múltiples ciclos de vida de productos (o servi-
dos). Tabla 1.1
o Fue fundada antes de 1950.*
Las compañías de nuestra investigación
Examine su lista de compañías. ¿Qué le impresiona particularmen- Compañías visionarias Compañías de comparación
te en ellas? .¿Observa algún terna .común?. ¿Qué podría explicar su 3M Norton
duración y su prosperidad? ¿En qué- podrían diferenciarse de otras American Expresa Wells Fargo
compañías que tuvieron las mismas oportunidades en la vida pero que Boeing McDonnell Douglas
no alcanzarán la misma estatura? . . Citicorp Chase Manhattan -
---Effun proyecto de investigación de seis años, nos propusimos identi- Ford GM
ficaryaveriguar sistemáticamente el desarrollo histórico de un grupo de General Electric Westinghouse
compañías visionarias, examinar cómo se diferenciaban de un grupo de Hewlett-Packard Texas lnstruments
IBM Burroughs
control formado por compañías de comparación cuidadosamente selec-
Johnson & Johnson Bristol-Myers Squibb
cionadas,- y así descubrir los factores fundamentales que explican su
Marriott Howard Johnson
extraordinaria posición a largo plazo. En este libro se presentan los Merck Pfizer
resultados de esa investigación y sus consecuencias prácticas. Motorola Zenith
Deseamos aclarar desde el principio: Las "compañías de compara- Nordstrom Melville
ción" de nuestro estudio no son empresas fracasadas ni son del todo Philip Monis RIR Nabísco
Procter & Cambie Colgate
Sony Kenwood -
• •Nosocroslacnoscomo atto de corte 1950-1.Jsted también podría fijar un mínimo &Cincuenta Wal-Mart Ames
tura'35. Walt Disney Columbia ,
 4 / EMPRESAS QUE PI-St)URAN
no son las únicas compañías visionarias que existen. Explicaremos en
unas pocas páginas cómo las escogimos.)
Y, sin embargo, a pesar de que son tan extraordinarias, las compañías
visionarias no tienen una hoja de vida perfecto, ininaeulada. (Examine
su propia lista de compañías visionarias. Sospechamos que la mayoría
de ellas, si no todas, han dado serios tropezones podo menos una vez
en su historia, y probablemente muchas veces.) \Yak Disney se vio en
•1939 ante una grave crisis de flujo de caja que la obligó a vender acciones
al público; después, en los primeros años del decenio de los 80, estuvo
a punto de desaparecer corno entidad independiente porque aparecie-
ron en el mercado especuladores que codiciaban sus depreciadas
acciones. Boeing tuvo serias dificultades a mediados de los años 30 ya
fines de los 40, y nuevamente a principios de los 70, cuando licenció a
más de 60 000 empleados. 1.a compañía 3A1 empezó la vida corno una
mina fracasada, y estuvo a punto de abandonar el negocio en el primer
decenio del siglo xx. Hewlett-Packard tuvo que hacer serios recortes en
1945; en 1990, vio caer el precio de sus acciones por debajo de su valor
en libros. Sony sufrió repetidos fracasos de productos en los primeros
cinco años de su vida (1945-1950), y en los años 70 su sistema Beta
perdió la batalla con el VHS por la supremacía :en el mercado de
videograbadoras. Ford sufrió una de las pérdidas anuales más grandes
en la historia de los negocios estadounidenses (US$3 300 millones en
tres años) a principios del decenio de los 80, licites de iniciar una
impresionante revitalización cuya neeesi&d va hacía mucho tiempo se
hacía sentir. Citicórp (fundada en 1812, el mismo ano del avance de
Napoleón hacia Moscú) languideció a fines del siglo pasado", luego
durante la Depresión de los años 30, y nuevamente a fines de los años
80, cuando luchaba con una cartera global de préstamos. II3M estuvo
miquebrada en 1914, de nuevo en 1921, y otra vez se vio en dificultades
d~telos_peituernsearks..9.0_,
.Fan efecto, todas las compañías visionarias de nuestro estudio su-
frieron contratiempos y cometieron errores en algún punto de su vida,
y algunas todavía están experimentando dificultades en momentos en
que escribimos este libro. Sin embargo—y esto es lo importante — esas
compañías mostraron una dasticidadnotable, una capacidad de rebotar
de la adversidad.
• Para bien o para mal, estas compañías han dejado una huella indeleble
Este Eibru fue puhliLado originalmente en 1994. (Nota (Id cliiror.)
Lo mejor de lo mejor /5
Como consecuencia de ello, las compañías visionarias alcanzan un
rendimiento extraordinario a largo plazo. Suponga, lector, que el 1" de
enero de 1926 hizo una inversión de US$1 en un fondo de 'acciones
del mercado general, $1 en un fondo de acciones de una compañía de
comparación, y US$1 en un fondo de acciones de una compañía
visionaria.' Si reinvirtió todos los dividendos e hizo los ajustes apro-
piados para cuando las acciones de estas compañías estuvieran dispo-
nibles en la bolsa de valores (nosotros hemos mantenido a las compa-
ñías a los índices del mercado general hasta que aparecieron -en la
bolsa), ese US$1 en el fondo del mercado general habría crecido a
US$415 a 31 de diciembre de 1990— nada malo. El US$1 invertido
en el grupo de compañías de comparación habría crecido a US$955
— más del doble del mercado general. Pero la inversión de US$ I en
las compañías visionarias habría aumentadoa USS6 356 —más de seis
veces el fondo de comparación y más de quince veces el mercado
- general. (El cuadro 1.A muestra réditos acumulativos de acciones de
1926 a 1990; el cuadro 1.B muestra la proporción de compañías
visionarias y de compañías de comparación a mercado general duran-
te el mismo período.) •
Pero las compañías visionarias han hecho más 'que sólo generar
réditos a largo plazo; se han entretejido con la urdimbre misma de la
sociedad. Iniagínese usted cuán diferente aparecería y se sentiría el
1111/11110 sin cinta
adhesiva o tacos de notas Post-it de 3M, sin el modelo
'1' y el Mustang de Ford, los aviones Boeing 707 y 747, el detergente
Tide y el jabón Ivory, las tarjetas y-los cheques de viajeros deAmerican
Express, los cajeros automáticos iniciados en gran escala por Citicorp,
las venditas (Band-Aids) v el Tylenol de Johnson Sc Jolutson, las
bombillas eléctricas y los aparatos electrodomésticos de General
Electric, las calculadoras e impresoras láser de 'Hewlett-Packard, los
computadores IBM 360 y las máquinas de escribir Selectric, los
hoteles Marriott, el Mevacor anticolesterol de Merck, los teléfonos
celulares y buscapersonas de Motorola, el impacto de Nordstrom en
las normas de servicio a clientes y los televisores Trinitron ywalkarans
portátiles de Sony. Piense usted cuántos niños (y adultos) se criaron
con Disneylandia, el Ratón Miguelíto, el Pato Donald y Blanca
Nieves. Imagínese una autopista sin vallas del vaquero de Marlbordo
el panorama rural de los Estados Unidos sin tiendas de Vial-Mart.
en el mundo que las rodea.
 Cuadro 3.A Cuadro 1.13
Réditos acumulativos de IIS$'1 invertido en acciones Proporción de réditos acumulados de acciones a
Enero 1, 1926 — Diciembre 31, 1990 mercado general 1926 — 1990

• Compañías Compañías
USS6 000.00 visionarias visionarias
16.00 —
11556 356

1926-1958 15.00--
- Inserción ampliada
N'istunarins 14.00 —
USS5 000.00

13.00 --

12.00 —

USS4 000.00 11.00 —

10.00 —

9.00 — -
USS3 000.00
8.00

7.00 —

— US$2 000.00 6.00 —

5.00 —

Compañías de 4.00 —
USSI 000.00 comparación
USS955
, 3.00 — Compañías de
Mercado comparación
general
US$415

... Mercado general

Ce 1.00
N er
en 7: . ca
.4•
•
to
ca
• -
• clt
••••
- 8 / ENIPRFSAS 1.y( II: pt• )1.1
Lo emocionante, empero, es descubrir por qué esas compañías se
han separado en. una categoría especial que consideramos visionaria
m sumo grado. ¿Cómo empezaron? ¿Cómo manejaron las diversas
etapas difíciles de la evolución corporativa desde su comienzo peque-
ñísimo hasta llegara serinstituciones globales? Y una vez que fueron
grandes ¿qué características tenían en común que lasdistinguían de
otras compañías grandes? ¿Qué podemos aprender de su desarrollo
que pueda resultar útil para personas que quisieran crear, organizar y
,nantener tales compañías? Invitamos al lector a un viaje durante el
-esto de este libro para que descubra las respuestas a estos interrogan-
tes.
Dedicamos la segunda Mitad de este capítulo a describir nuestro
proceso de investigación. Luego, empezando con el capítulo 2,
oresentamos nuestros resultados,. que incluyen muchos descubri-
mientos sorprendentes y contraintuitivos: Como anticipo, presenta-
mos a continuación una docena de mitos comunes que quedaron
Ilesbaratados en el curso de nuestra investigación:
DOCE MITOS DESBA_RATADOS
Mito Se necesita una gran idea para empezar una gran
compañía.
Realidad: Empezar una compañía con una "gran idea" podría
ser una mala idea. Pocas compañías visionarias empe-
zaron con grandes ideas. En realidad, muchas empe-
zaron SilI 11 111guita idca específica, v unas pocas hasta
comenzaron con.10 un total fracaso. Además, cual-
quiera que sea el concepto inicial, las compañías
visionarias tuvieron muchas menos probabilidades de
un temprano éxito empresarial que las compañías de
comparación de nuestro estudio. Como en la fábula
de la tortuga y la liebre, salieron lentamente pero a la.
larga ganaron la carrera.
Mito 2: Las compañías visionarias necesitan grandes líderes
visionarios y carismáticos.
dr lo 1114:107 19
Realidad: Un líder carismático visionario no se necesita en ab-
soluto para una compañía visionario. Por el contrario,
puede ser perjudicial para sus perspectivas a largo pla-
zo. Algunos de los más importantes presidentes en la
historia de las compañías visionarias no se ajustaban al
modelo del líder carismático destacad ísimo en ver-
dad, muchos huyeron explícitamente de ese modelo.
Como los fundadores de los Estados Unidos en la
Convención Constituyente, se concentraron más en
estructurar una institución perdurable que en ser
grandes líderes individuales. Quisieron ser los fabri-
cantes del reloj, no los quedan la hora. Y así han sido,
más que los presidentes de las compañías de compa-
ración.
Mito 3: Las compañías de Mayor éxito existen principalmente
y ante todo para maximizar utilidades.
Realidad: Al contrario de lo que sostiene la doctrina de las
facultades de administración de negocios, maximizar
la riqueza de los accionistas o maximizar utilidades no
ha sido la fuerza iinpulsora dominante ni el objetivo
primario en la historia de las compañías visionarias.
Estas persiguen un grupo de objetivos, de los cuales
hacer dinero es sólo uno, y no necesariamente el
principal. Buscan utilidades, si, pero las guía igual-
mente una ideo101ría básica — los valores básicos, el
sentido de nonósito más allá de sólo ganar dinero.
Sin embargo, paradójicamente ganan más que las
compañías motivadas únicamente por el ánimo de
lucro.
Mito 4: Las compañías visionarias comparten un subconjunto
común de valores básicos "correctos".
Realidad: No hay ningún conjunto "correcto" de valores bási-
cos para ser una compañía visionaria. Dos compañías
pueden tener ideologías radicalmente distintas y, sin
embargo, ser ambas- visionarias. Los valores básicos
de una compañía visionaria ni siquiera tienen que ser
"ilustrados" o "humanitarios", aun cuando con fre-
 EMPRESAS QUE PERDURr,:
• -cuencia lo son. La variable crucial no es el contenido de
-• la ideología sino cuán profundamente la Compañía cree
en ella y cuán consecuentemente la vive, la respira y la
expresa en todo lo que hace. Las compañías visionarias
no se preguntan ¿Que debemos valorar? sino ¿Qué:
valoramos realmente en lo más hondo de nuestro ser?
Mito 5: Lo único constante es el cambio.
Realidad: - Una compañía visionaria preserva casi religiosamen-
te su ideología básica, y es muy raro que la cambie. Los
valores básicos de la compañía constituyen un funda-
mento sólido como una roca, y no fluctúan al azar
junto con las tendencias y las modas del día; en
algunos casós han permanecido intactos durante más
de cien años. El propósito lásico de una .compañía. .
visionaria, su razón-de existir, puede servir de faro que --
la guía durante siglos, COMO una estrella .fija en. el ••
horizonte, Pero a la -vez que mantiene su ideología
rígidamente fija, la compañía •visionaria muestra ;un.
poderoso impulso hacia el progreso, que le permite
cambiar y adaptarse sin comprometer sus ideales
,•
fundamentales.
Mito 6: Las mejores compañías son muy .prudentes.
Realidad: Las compañías visionarias puedenparecerles cautclo- ,
sas y conservadoras a los de fuera, pero no temen -
comprometerse resueltamente con grandes metas
audaces. Tal como escalar una gran montaña o viajar
a la Luna, estas metas pueden ser amedrentadoras, y
tal vez arriesgadas, pero la aventura, la emoción y el
reto que entrañan estimulan a la gente, la ponen en
movimiento y crean un inmenso impulso de avance.
Las compañías visionarias han utilizado juiciosa mente
grandes metas audaces para estimular el progreso y
dejar atrás a las compañías de comparación en mo-
mentos cruciales de la historia.
••, .• .
Mito 7: Las compañías visionarias son un magnífico lugar
para trabajar, para todo el mundo.
Lo mejor de lo mejor / II
Realidad: Sólo quienes "concuerdan" sumamente bien con la
ideología básica y con las exigentes normas de una
compañía visionaria encontrarán que ella es un gran
lugar para trabajar. FI que vaya a trabajar con una
compañía visionaria, o bien concuerda y prospera, y
por consiguiente es feliz, o bien se libran de él como
de un virus. No hay término medio. Es casi como un
culto. Las compañías visionarias tienen tanta claridad
acerca de lo que representan y lo que tratan de
alcanzar que no tienen sitio para los que no quieran o
no puedan concordar con sus exigentes normas.
Mito 8: Las compañías de gran éxito logran sus mayores
aciertos en virtud de una planificación estratégica
brillante y compleja.
Realidad: .Las compañías visionarias logran algunos de sus
j'ores aciertos mediante . experimentación, .ensayos.
errores, oportunismaypuro,accidented.o que retros-
pectivamente parece brillante previsión-y preplanifi-
cación fue a menudo resultado de "ensayar un mon-
tón de cosas y conservar lo que funciona". En este
sentido, las compañías visionarias imitan la evolución
biológica de las especies. Encontrarnos los conceptos
de El origen de las especies de Charles Darwin más útiles
para explicar el éxito de ciertas compañías visionarias
que todos lós textos sobre planificación estratégica de
las corporaciones.
Mito ¿.): Las compañías deben contratar por fuera presidentes
a fin de estimular el cambio fundamental.
Realidad: En 1700 años combinados de duración de compañías
visionarias sólo encontramos cuatro c•astis individua-
les de buscar un presidente por fuera yeso en sólo
dos compañías. La gerencia formada en casa es la
regla en las compañías visionarias, mucho más que en
las compañías de comparación (por un factor de seis).
Una y otra vez han vuelto trizas la idea convencional
de que cambio significativo e ideas frescas no pueden
venir de los que están dentro.
12 / EMPRESA QUE PERDURAN
Mito 10: Las compañías de mayor éxito se concentran princi-
palmente en superar a la competencia.
Realidad: Las compañías visionarias se concentran principal-
mente en superarse a sí mismas. El éxito y el superar
a la competencia les vienen no tanto como la meta
final sino corno rsii1tiido residual de plantearse cons-
tantemente la pregunta: "¿Cómo podemos mejorarnos
a nosotros mismos para hacer mejor mañana lo que
hicimos hoy?" Y se han hecho esta pregunta día tras
día corno una disciplina normal de vida, en •algunos
casos durante más de 150 arios. Por más que realicen,
por mucho que hayan dejado rezagados a sus compe-
tidores, nunca Creen que "con eso basta". .
Mito 11: No se puede 'Oír misa y andar en la procesión.
Realidad: Las compañías visionarias no se mortifican con Ja
"tiranía de la disyuntiva", o sea la idea puramente
racional de que uno puede tener, o bien A, o bien B,
pero no ambas cosasa a la vez. Rechazan tener que
elegir entre estabilidad o progreso; entre culturas
como cultos o autonomía individual; entre gerentes
formados en casa o cambio fundamental; entre prác-
ticas conservadoras o grandes metas audaces; entre
hacer dinero o vivir de acuerdo con valores y propó-
sito. Por el contrario, abrazan el :"genio de la agrega-
ción" — el concepto paradójico cine les permite
perseguir Ay B al mismo tiempo. -
Mito 12: Las compañías se vuelven visionarias principalmente
por - hacer una "declaración de visión".
Realidad: Las compañías visionarias han llegado a la posición en
que están no tanto porque hicieran declaraciones de
visión (aun cuando si las hicieron). Tampoco han
llegado a ser grandes por haber redactado algunas de
las declaraciones de visión, valores, propósito, misión
o aspiración que se han hecho populares en adminis-
tración (aun cuando sí redactaron tales declaraciones
con más frecuencia que las compañías de compara-
Lo mejor de lo mejor /13
ción, y muchos afíos antes de que
se pusieran de
moda). Formular una declaración puede ser un paso
útil en la creación de una compañía visionaria, pero es
sólo uno de los miles de pasos que constituyen el
proceso interminable de manifestar las características
fundamenta!ésque nosotros encontramos en todas
las compañías visionarias.
EL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
Orígenes: ¿Quién es el líder visionario en 3M?
En 1988. empezamos a luchar con la cuestión de "visión" corporativa:
¿Existe. realmente? En caso afirmativo, ¿qué es? ¿De dónde viene?
¿Cómo llegan las organizaciones a hacer cosas visionarias? La visión ,
ha sido objeto de mucha atención en la. prensa popular y entre /os
pensadores de la administración, y, sin embargo, nos sentíamos muy
descontentos con lo que leíamos.
Por una parte, él término "visión" se había manoseado tanto y se
había usado en tantas formas distintas que más confundía que aclara-
ba. Algunos consideraban la visión como la Minen del mercado
futuro en una bola de cristal. Otros pensaban en función de una visión
de producto o de tecnología, como el computador Macintosh. Otros,
en fin, hacían hincapié en una visión de la organización -e- valores,
propósito, misión, nietas, irnág-enes de un lugar de trabajo idealizado.
¡Qué confusión! Con razón que tantas personas prácticas de negocios
fueran tan escépticas acerca de toda la idea de visión; parecía una cosa
demasiado confusa, oscura, impracticable.
Pero lo que más nos molestaba era que la imagen de algo llamado
un "líder visionario", carismático y muy visible, se escondía en el
fondo de las discusiones y los escritos sobre la materia. Nos pregunaa
tábanios: Si el liderazgo visionario es tan crítico para el desarrollo de
las compañías extraordinarias', entünces ¿ojén es el líder earisnatico
virionario de 3M? No
lo sabíamos. ¿Lo saben ustedes? 3M ha sido una
compañía muy admirada y casi reverenciada desde hace decenios, y,'
 14 I EMPRESAS QUE PERDURAN
sin embargo, pocas personas pueden nombrar siquiera a su actual
presidente, o a su antecesor, o al anterior, etc.
•3M es una compañía que muchos describirían corno visiona ria, y,
sin embargo, no parece- tener ni haber tenido en el pasado un líder
arquetípico muy visible, carismático y visionario. Estudia.mos la
historia de esta compañía, y nos enteramos de que fue fundada en
1902. Así que aunque hubiera tenido en su paaado un líder visionario,
esa persona casi seguramente ya habría muerto hace tiempo. (En
efecto, en 1994, 31v1 había tenido diez generaciones de presidentes.)
Se aclaró, igualmente, que 3M no pudo haber derivado su éxito
principalmente de un concepto visionario de producto, oi del merca-
do, ni de un golpe de suerte. Ningún producto ni golpe de suerte podía
crear casi cien años de rendimiento corporativo.
Se nos ocurrió que 3.N1 representaba algo más que liderazgo -visioa
lurio; productos visionarios, percepciones visionarias del mercado o
declaraciones de visión inspiradoras. Llegamos a la conclusión de que
esta compañía se podía describir mejor como una compañía visionaria.
Y así empezó el extenso proyecto de investigación en que se basa
este libro. En resumen, teníamos dos objetivos primarios:
1. Identificar las características fundamentales y !a dinámica co-
mún de las compañías visionarias (que las distinguen de otras
empresas) y traducir estos resultados en un marco de referencia
conceptual útil.
2. Comunicar eficazmente esos resultados y conceptos de manera
que influyan en la práctica de la administración y resulten
beneficiosos para personas Tic quieran crear, estructurar y
mantener compañías visionarias.
Paso 1: LQue compañías debíamos estudiar?
Detengámonos a pensar un momento. Supongamos que queremos
crear una lista de compañías visionarias para estudiarlas. No existe
ninguna lista previa en la literatura. El concepto es nuevo, y no se ha
puesto a prueba. ¿Cómo haríamos para crear una lista de compañías?
Examinamos esta cuestión, y llegamos a la conclusión de que
nosotros, como individuos, no debíamos hacer la lista. Podríamos
tener prejuicios que favorecieran excesivamente a, una compañía, en
Lo 7nOr de lo mdor / 15
perjuicio de otra. Quizá no conocíamos lo suficiente el panorama
corporativo. Podríamos ser parciales en favor de compañías localiza-
das en California o basadas en tecnología, porestar más familiarizados .
con ellas.
Para minimizar los prejuicios individuales, por consiguiente, resol-
vimos enctiestara presidentes de las principales corporaciones de una
gran variedad de tamaños, tipos de industrias y ubicación geográfica ; •
Y pedirles que nos. ayudaran a crear la lista. Pensamos Que los
presidentes, dado su punto de vista excepcional como practicantes en
la cumbre de las corporaciones más importantes, tendrían el juicio
más discriminatorio y acrisolado para seleccionar compañías. Confi-á-
barnos en el insumo de los presidentes más que en el insumo del a
mundo académico porque aquéllos están en contacto permanente coni''
los problemas prácticos y las realidades de crear y administrar o:4yr-
pañías. Reflexionamos que lOs principales presidentes tendríafrun
excelente conocimiento directo de las compañías de su - industriar y de.
las industrias. relacionadas con ella. También pensamos :que un
eccuávo eficiente se mantiene in fauna do en detalle sobre las compa- •
lilas con las cuales la suya trabaja o compite.
En _agosto de 1989, encuestamos a una muestra tepresentativa
cuidadosamente seleccionada de 700 presidentes de las siguientes —
poblaciones: •
Las.500 compañías industriales de .Fonaane
Las 500 Compañías de•servicios. de Fartiene
i2 Las 500 compañías privadas de Inc.
ai Las 100 compañías públicas de Inc.
Para asegurar una muestra representativa en cada industria, elegi-
mos presidentes de todas las clasificaciones industriales en las listas de
las 500 de Fortune, tanto de servicios como industriales (250 de cada
una). Las listas de hm. aseguraban adecuada representación de com-
pañías más pequeñas, tanto públicas como privadas (encuestamos a
una muestra representativa de 200 compañías en estas dos poblacio-
nes). Le - pedimos a cada presidente que candidatizara hasta cinco
compañías que, a su modo de ver, se pudieran calificar como "alta-
mente visionarias". Específicamente les pedimos que contestaran
personalmente y que no delegaran la respuesta en otra persona de su
organización.
16 / F.N1P1IFSAS ()UF PERDURAN Lo mtjor de lo incjor / 17

Recibimos una tasa de respuestas del 23.5 por ciento de los pre- promedio 92 años de edad; la fecha media de fundación era 1897; y el
sidentes (165 tarjetas), con un promedio de 3,2 compañías por tarjeta. punto medio de las fechas estaba situado en 1902. (Véanse las fechas
Llevamos a cabo una serie de análisis estadísticos para confirmar que de fundación en la tabla 1.2.)
habíamos recibido una muestra representativa de todas las poblacio-
nes-objetivo.' En otras palabras, ningún grupo de presidentes domi-
nó los datos hnales de la encuesta; teníamos un insumo estadísticamente Paso 2: Evitar la trampa de "descubrir edificios"
representativo de todas las partes del país y de todos los tipos y (El grupo de comparación)
tamaños de compañías.'
Usando los datos de la encuesta, creamos una lista de compañías Bien podríamos habernos contentado con aislar a las compañías
visionarias para estudiarlas, identificando las 20 organizaciones men- visionarias, estudiarlas y hacernos la pregunta: ¿Qué características
cionadas con mayor frecuencia por los presidentes. Después elimina- comunes vemos en estas compañías? Pero hay una falla fundamental
rnos las compañías fundadas con posterioridad a 1950; pensamos que en sólo hacer un análisis de características comunes. •
cualquier compañía fundada antes de 1950 ya había demostrado que ¿Qué encontraríamos si sólo buscáramos esas características? Paral
era más que beneficiaria de _un solo líder o de una sola gran idea. poner un solo ejemplo extremo; descubriríamos que todas las 18i
Aplicando rigurosamente el criterio de anterioridad a 1950, reduji- ¡tienen edificios! Sí, encontraríamos una correlación perfecta, del ;
mos la lista final a 18 compañías visionarias para estudiarlas. Las más ciento por ciento, entre ser una compañía visionaria y tener un
jóvenes de ellas fueron fundadas en 1945, y la más antigua en 1812. En edificio. También encontraríamos una correlación perfecta entre ser
el momento de nuestra encuesta, las compañías del estudio tenían en las compañías visionarias y tener escritorios, sistemas de paga, juntas
directivas, sistemas Contables.., en fin, ya se da usted cuenta. Estamos:
Tabla 1.2 de acuerdo en que sería absurdo sacar en conclusión que un factor;
clave para ser una compañía visionaria es poseer un edificio. En efecto,
Fechas de fundación .
todas las compañías tienen edificios; de manera que el descubrimiento'
1812 Ciricorp de qué el ciento por ciento de las visionarias tienen edificios no nos
11337 Procrer & Garnble dice nada que sea valioso.
1847 Philip Morris : Por favor, no tome usted a mal que insistamos en este punto. No
1850 American F.xpress
queremos machacar en un concepto obvio que es claro para todos.
1886 1Ohnson 8/Johnson
Insistimos debido al hecho lamentable de que mucha investigación y
1891 IvIerck
muchos escritos sobre negocios caen en la trampa de "descubrir
1892 General Electric
1901 Nordstrom
edificios". Supongamos que usted estudia a un grupo de compañías
Mediana: 1902 3M prósperas, y encuentra que éstas hacen hincapié en atención al cliente,
1903 Ford o en mejora de calidad, o en facultar a los empleados; ¿cómo sabe que
1911 IBM no descubrió sólo una práctica administrativa equivalente a tener
1915 Boeing edificios? ¿Cómo sabe que descubrió algo que distingue a las compa-
1923 Walt Disney ñías sobresalientes de otras empresas? No sabe. No puede saber — a
1927 Marriort menos que tenga un conjunto de control, un grupo de comparación.
1928 Motorola La pregunta crítica no es "¿Qué es común en un grupo de compa-
1938 Hewlett-Packard ñías?" sino "¿Qué es esencialmente diferente en estas compañías?
1945 Sony ¿Qué distingue a una clase de compañías de otra?" Por eso llegamos a
1945 V4'a I - M a rt
la conclusión de que sólo podríamos alcanzar nuestros objetivos
18 / EMPRESAS ()CE PERDURAN
estudiando a nuestras compañías" visionarias- en comparación con
otras coinpañías que tuvieron un comienzo parecido.
De manera sistemática 'concienzuda seleccionamos una compañía
de comparación para cada una de las compañías vis manas (tabla 1..-1).
Las escogimos a la luz de los siguientes criterios:
ti La misma época de fundación. En todos los casos buscamos una
compañía de coMparación de lo misma época de la visionaria. La
fecha promedio de fundación de las compañías de comparación
de nuestro estudio era 1892, contra 1897 de las compañías
visionarias.
Productós y mercados similares en esa época. Buscamos en cada Caso Resolvimos acometer la ardua tarea de examinar á las compañías a lo
una compañía de comparación que en sus primeros tieMpos .
tuviera productos, servicios y mercaclossimilares.-Si.n ernbar0-4
no era indispensable que continuara - en la.misma industria
adelante en su historia; 'que.ríantoszcompañíaselne-Inbieranti'z'i.-..,,,
empezado en el mismo - canipo;:.-pero ,no neccsariament que
acabaran en 'el mismo campo:- Por' ejcimplo,-Motorola-(mia --'----
compañía visionaria) se expandió mucho más allá. de -artículos --
electrónicos de consumo, mientras que Zenith (sarcompañía de _
comparación) no salió de su campo; queríamos averiguar qué•azaaa-a--:--,--r-r-guien-as y las depresiones?, ¿Cómo ni Onejaronala:invenCionde
g,uió esos resultadoslan diversos,--xpesar d uellw:
fueron. inuy parecidos. • ••• •
a ?ajenas menciones en la enCa esta de presidentes.”En 'cada 7caso-:buSca-.•
- Mos una compañia de comparaciorrquelmbiera.sidó tririncionaz—
da mucho menos que la correspondiente . compañía visionaria
por los presidentes encuestados. Corno para seleccionar las.
compañías visionarias apelamos al criterio de los presidentes,
queríamos el mismo tipo de insumo para escoger el grupo de
comparación.
a Compañías buenas, no fracasadas. No queríamos comparar alas
compañías visionarias con empresas fracasadas o de rendi-
mien:os pobres. Nos pareció que la comparación con otras
compañías buenas les daría a nuestros resultados finales mocho
más valor y credibilidad. Si 'comparábamos. las compañías
visionarias con fracasos totales, encontrad:Unos diferencias,
pero no diferencias útiles. Si uno compara un equipo campeón
mundial con un equipo de una escuelita, desde luego qué
encuentra diferencias; pero ¿son útiles? ¿Le dicen a uno algo
Lo mejor de lo mejor I 19
de valor? Por supuesto que no. Pero si uno compara equipos
que han ganado medalla de oro con equipos que han ganado
Medalla de Plata o de bronce y encuentra -diferencias sistemá-
ticas, entonces sí tiene algo significativo yúril. Nosotras' quería-
mos comparar equipos de medalla de oro con equipos de medalla de
plata o de bronce siempre que fuera pásible para que nuestras
conclusiones tuvieran un significado real.
Paso 3: Historia y evolución -
largo de toda su historia. No nos contentarnos con preguntar: "¿Qué
atributos. tienen _estas .connpañ.ías ..../.w?..1Noarplantearnos
interrog-antesn'¿Cónio-einp-etaron:estaszzcortipañíasie-mor....-
ron?6rri o-_.sup erarotrzi s - deSventaja-T: de zserzenipresas=t-:
•peque - II1154. • cscasast de:fea p tal2z.-¿ Coin o :ni neja rund ttninsivi
-principiantes: a-corPi.:5.1a-ciones bienaacreditadas?'•¿Comb-'falsairtiorisi
'Clon de administración por los fimdadores a. una segunda generación-- -
de -ejecutivos?- ¿Cómo hicieron frente-:i hechos -históricos• cómo las •
-nueVas--4-1-
tecnologíasre. voluciadarinsPr-z:»- '
Acometí mos, ch tóricti .pOrl-tres 1"3.2n n es::-L, :.priinerar:,--
p6relue queríamos7 1 e'l-cobrir.:ensefiatiusnue fueran-valiosas no
para-lecUi.res en las-grarides-corporaciOnes-sind turabién pata perstiz-:
nas de compañías pequeñas y medianas. Tenemos experiencia prác-
tica y conocimientos académicos -en todo el continuo — desde
empresariado y creación de compañías pequeñas hasta cambio
organizacional- planificado en grandes corporaciones — y quería-
nios crear conocimientos y herramientas que resultaran útiles desde
ambas perspectivas.
La segunda, más importante aún, porque creíamos que sólo una
perspectiva evolucionista podría llevar a comprender la dinámica
fundamental de las compañías visionarias. Usando una analogía, no se
puede entender completamente a los Estados Unidos sin conocer su
• historia: la Guerra de Independencia, los ideales y los compromisos .
de la Convención Constituyente, la Guerra Civil, la expansión hacia
el Oeste, la cataclísmica Depresión nacional de los años 30, la
influencia de jefferson, de Lincoln, de Roosevelt, y muchos otros
 20 / EMPRESAS QUI'. PI:R.1)l , RAN
o factores históricos., A nuestro modo de ver, las corporaciohes se
parecen a las naciones en que reflejan la -acumulación de sucesos
pasados y la fuerza formativa de la genética subyacente que tienen sus
raíces en generaciones anteriores.
¿Cómo podríamos entender hoya A.lerck sin examina r los oríg-en es
de su filosofía básica sentada por ¿korge .1 I era en el decenio de los
20?: "La medicina es para el paciente ; no para ganar dinero. Las
utilidades vienen después". ¿Cómo podríamos hoy entender a la
compañía 3M sin examinar el hecho de que nació casi en bancarrota,
como una mina fracasada? ¿Cómo podríamos entender a General
Electric bajo el gobierno de Jack We/ch sin examinar el desarrollo
gerencia] sistemático de GE y sus procesos de selección que datan de
principios del siglo xx? ¿Cómo podríamos entender. la manera -como
reaccionó Johnson & .lohnson a la crisis del Tylenoi envenenado en
los años 80 sin examinar las raíces históricas del credo de.) &J (eserito
en 1943) que guió la reacción de la compañía en esa crisis? ,No lo
habríamos entendido.
La tercera, porque creíamos que nuestro análisis comparativo sería
mucho más valioso desde un punto de vista histórico. Limitarnos a yer
s las compañías visionarias frente a las. compañías de comparación en
el tiempo actual sería como ver sólo los últimos 30 segundos de un
maratón. Veríamos quién ganaba la medalla de oro, ocro no entende-
damospor qué la gana tia. Para entender completamente el resultado
le una carrera es preciso verla toda y conocer sus antecedentes —
observar a los distintos corredores en su entrenamiento, durante sus
preparativos para la carrera y durante el primer kilómetro, el segundo
'ilemetro, el tercer kilómetro, etc.. De igual manera, tenernos que
-rolver atrás en el tiempo para buscar respuestas a cuestiones tan
intrigantes como éstas:
• ¿Cómo se transformó Motorola, que era un humilde negocio de
arreglar acumuladores, en un fabricante de radiorreceptores
para automóvil, televisores, semiconductores, circuitos integra-
dos y aparatos para comunicaciones celulares, mientras que
Zenith, que empezó más o menos al mismo tiempo, nunca se
destacó en nada, fuera .de televisores?
n ¿CÓMO sigue prosperando Procter & Gamble 150 años des-
pués de su Fundación, mientras que la mayor parte de las
¡.0 mejor de lo mg;or /21
compañías se consideran afortunadas si vivensiquiera 15 años?
¿Y por qué P&G, que empezó notoriamente atrás de su rival
Colgate, llegó luego a ser la primera institución en su indus-
tria? .
▪ ¿GSM() se conservó Hewlett-Packard saludable y vibrante des-
pués del retiro de Bill 1 lewlett y Davi! Packard, mientras que
Texas lnstruments -e- en un tiempo la niña bonita de Wall
Street — estuvo a punto de autodestruirse cuando se retiró Pat
Haggarty?
▪ ¿Por qué se convirtió VValt Disney Company en un ídolo de los
Estados Unidos, sobreviviendo .y prosperando contra tentativas
de adquisición, hostil, mientras que Columbia Pictures perdía
terreno lentamente, nunca llegó, a ser un ídolo y al fin fue
vendida a una compañía japonesa?
9 ¿Cómo surgió Boeing de la oscuridad en la industria de aviones
comerciares-y desbancó a McDonnell Douglas como la prime-
ra compañía fabricante de aviones comerciales del mundo?
¿Qué tenía Boeing en los años 50 de que McDonnell Douglas
carecía?
PRINCIPIOS IMPERECEDEROS. ¿Podemos sacar legítimamente
conclusiones observando la historia? ¿Podemos aprender alguna cosa
examinando lo que las compañías-hicieron hace diez, treinta, cincuen-
ta años? Ciertamente, el mundo ha cambiado en forma espectacular
y va a seguir cambiándo. Es posible que los métodos específicos que
estas compañías ,utilizaron en el pasado no tengan aplicación en el
futuro. Esto lo reconocemos. Pero eh toda nuestra investigación no
dejamos de buscar principios.fimdamentales, imperecederos, y patrones
que se pudieran aplicar en todas las épocas. Por ejemplo, los métodos
específicos que usan las compañías visionarias para "preservar la base
y estimular el progreso" (principio clave que se discute a lo largo de
todo • el libro) seguirán evolucionando, pero el principio mismo es
imperecedero., válido y esencial tanto en 1850 como en 1900, 1950y
2050. Nuestra meta ha sido utilizar el largo alcance de la historia
corporativa para ganar comprensión y desarrollar conceptos y herra-
mientas que sean-útiles para preparar a las organizaciones para ser
visionarias en el siglo xxi, y más allá.
 2" / EMPRESAS
En efecto, si tuviéramos que identificar el aspecto de este libro que
más lo distingue de cuantos se han escrito antes sobre administración,
señalaríamos el hecho de que observamos a las compañías durante toda
su vida y en comparación con ,otras compañías. Éste resultó ser el
método clave para cuestionar mitos fuerrement arraigados r discernir
principios fundamentales que tienen aplicación durante largos perío-
dos de tiempo y en una gran diversidad de industrias.
Paso 4: Montones de datos, meses de codificación,
cacería de tortugas
Una vez seleccionadas las compañías ilc icio ci inétodil bistoricoy--•
comparativo, - nos vimos ante otro difícil problemat-.) Qyé era. ex.acrta,, -.-
mente - lo que teníamos 'qtrebuscar.-a lblargo dela listóriln-delaszzl...'
. compañías? ..¿Debía ID OS examinarla estrategta'corporativa-?¿La-es. ,,,I ,
tructura organizacional?. ¿La administración? ¿La cultura? ¿Los •valo- - -
res? ¿Los sistemas? ¿Las líneas de productos? ¿El estado.. de Ja -
industria? Como no sabíamos de antemano qué facturesexplicarían
preponderancia de las compañías'visionarias;-- no:podtamoSseginmubw-
carnino.estrecho en-la - investigación;:teníamos.que allegar pruebaside
una amplia gama de.dirnensiones:=7--
a toda la investigación tuvimos-en:euentra-Chadés•
quien en sus cinco años de navegación a bordo del Beagle exploró las
islas Galápagos y encontró aquellas enormes tortugas (además de
otras especies) que variaban de una isla a otra. Esas observaciones.
inesperadas dejaron en su mente una semilla que fue germinando en •
su pensamiento durante el viaje de regreso en el Beagle, y posterior-
mente en su . trabajo .en Inglaterra. Darwin tuvo la oportunidad de
desarrolla • nuevas ideas, en parte porque tuvo la suerte dé hacer
observaciones imprevistas. No había ido a buscar específicamente
. variaciones en las tortugas, pero allí se encontró.con.esos gigantescos
galápagos de aspecto fantástico que vagaban pesadamente por las islas
y que no se ajustaban a lo que anteriormente se daba por supuesto
respecto a las especies. También nosoti•os queríamos encontrar unos
cuantos hechos inesperados que provocaran nuestro pensamiento.
Lo mejor de lo mor / 23
Desde luego, seríamos mucho más sistemáticos, pues no era cosa
de andar al azar por si de pronto nos salían al paso un par de galápagos.
Para estar seguros de hacer una recopilación sistemática y compren-
siva de datos empleamos un marco de referencia basado en una técnica
denominada "análisis de corriente organizacional" para recopilar y
clasificar la información.' Usando 'este marco de referencia, nuestro
equipo de investigación reunió y estudió nueve categorías de informa-
ción a lo largo de toda la historia de cada compañía. (Véase la tabla A.1
en el apéndice 3.) Estas categorías abarcan prácticamente todos los
aspectos de una corporación, incluso organización, estrategia de
negocios, productos y servicios, tecnología, administración, estructu-
ra de la propiedad, cultura, valores, políticas y ambiente externo.
Como parte de este esfuerzo, analizamos sistemáticamente informes
financieros anuales desde 1915 y de rendimientos mensuales de
acci ones.desde..1926. Además, hicimosunrepaso.dela historia general
-• -y os.negoci os. delosYs tatiosAini dos- descle1800'haS-tat.19,90;-,y
. répaSo dela 11 istori a :decada Aina ,Inclustri asaep
••
-Prrennirinformadúnsobre3 6 coIn1iañínsduiunrennpronTe
- dio de vida de algo más de 90 años consultamos cerca de cien libros-
-- y más de 3.000 documentos individuales (artículos, estudios de casos,
materialeSIde archivo; . publicaciones corporativas, .,videornetrajes).-zu.:.--
•-RéÑisantoszporldtájo;Tnás •de60-.000 ffiginns-cl e materiat.(prbhable
mente zel..númerotrealtse .acercó •más;._a las l 00.1000
docutrrentacitin.11erió•tres armaríos-cle<7.archivo-:airalturallePliontbro•
tiatrcl anaqueles -de libros -y 20 megákytes -de. es1iacid7devaltnatena-,'-..
Miento en el computador para información financiera. y aná lisis.• (En —
la tabla A.2 del apéndice 3 se 'esboz•an las fuentes de información.)
Paso 5: Cosechando el fruto de nuestra labor
Vino luego la tarea más difícil de todo el proyecto. Destilamos la
cantidad casi abrumadora de información (en gran parte cualitativa)
pura reducirla a unos pocos conceptos. claves vinculados entre sí en un
marco de referencia — un conjunto de ganchos conceptuales en los
cuales colgar Y organizar el rico detalle de evidencia sustentadora
derivada del estudio. Buscamos pautas que se repitieran y tratarnos de
identificar tendencias y fuerzas subyacentes; aspirábamos a identificar-
 24 / EMPRESAs Prilpt-RAN
nidor de/o miar /25

aquellos conceptos que explicaran la trayectoria histórica de las

compañías visionarias y que al mismo tiempo les sirvieran de guía
práctica a los gerentes en la configuración de sus compañías para el
siglo xxi. • más incisivas, prácticas, exigentes y realistas del inundo de los nego-
El análisis comparativo fue la espina dorsal que sustentó nuestros
resultados. A lo largo de nuestro trabajo volvimos constantement
la pregtinta originai: ¿Qué es lo que digingite ea
a las compañías Yisiona- •
rias de las con ipañ ías de comparación en el largo curso de la historia?
Al leer este libro. se encontrarán remisiones a las tablas del apéndice
3, en las cuales comparamos metódicamente las compañ ías visionarias
con las compañías de comparación en una determinada dimensión.
También combinarnos el proceso de análisis comparativo con el
proceso creativo. Queríamos indePendízar'nos todo lo posible de los
limitantesdog-
rnas de las facultades y de la prensa popular de adminis-
tración. En particular, queríamos
'estimular nuestro pensannento con
ideas que no tuvieran nada que ver, superficialmente, con los negocios
y-
combinamos estas ideas con observaciones de nueStra investigación.
Leímos, pues, extensamente en campos ajenos
a los negocios, como
biología (especialménte teoría de la evolución), genética, psicología,
psicología social, sociología, filosofía, ciencia política, historia y
antropología cultural.
Paso 6: Prueba y aplicación en el mundo real
la alta administración, generalmente a petición directa cid presiden-
te, pudimos exponer nuestras ideas a la crítica de las personas
cios.
Esta "prueba del fuego" nos proporcionó un valioso circuito de
retroinformación que nos ayudó a mejorar continuamente nuestros
conceptos a medida que avanzábamos en la investigación. Por ejem-
plo, en una sesión de trabajo en una compañía de productos farmacéu-
ticos un ejecutivo preguntó: "¿Hay unos valores básicos correctos y
otros erróneos? En otras palabras, ¿lo que más cuenta es el contenido.
de esos valores, o es su autenticidad y su constancia, cualquiera que sea
el contenido? ¿Hay un conjunto particular de valores básicos qué se
manifiestan en todas las compañías visionarias?" Después volvimos a
los datos de nuestra investigación y contestamos todas estas preguntas
(véase el capítulo 3), completando isí el circuito que va de la investi-
gación a la práctica, y otra vez al principio (véase la figura. LA). Este
proceso circular ocurrió muchas veces en muchísimas cuestiones
Figura LA
Circuito de retroinformacidn

A lo largo de todo el proyectó de investigación, constantemente

pusimos a prueba nuestros resultados y conceptos sometiéndolos al
choque con la dura realidad en nuestros compromisos de consultoría
y nuestras responsabilidades en juntas directivas. En el momento de.
escribir, hemos aplicado personalmente marcos de referencia y herra-
mientas basadas en nuestra investigación en más de 30 organizaciones
distintas, desde jóvenes empresas de menos de USIi10 millones de
ingresos hasta corporaciones de milés de millones de dólares de las
500 de Fortune
y en una gran variedad de industrias, incluso las de
computadores, cuidado de la salud, especialidades farmacéuticas,
bote:enología, constnicción, ventas al por menor, ventas por correo,
artículos deportivos, instrumentos electrónicos, semiconductores,
, software de computadores, cadenas de teatros de cine, ingeniería -
ambiental, productos químicos y banca comercial, Trabajando con
 E.7•411.1ES:i..,i QUE l'iaZI)LtRAN
durante los cinco años del provecto de investigación y contribuyó
grandemente a este libro.
QUE HABLE LA EVIDENCIA
Todo 'proyecto de investigación en ciencias sociales adolece de
limitaciones y dificultades inherentes, y el nuestro no es la excepción.
Por una parte, no podemos llevar a cabo experimentos controlados
que se puedan repetir y en que uno domina todas las variables menos.
ama que es crítica, y calcula cuáles serían los resultados al alterar esa
variable. Nos encantaría poder convertir las corporaciones en cápsu-
las de Petri, pero no podemos; tenemos que tomar lo que nos da la
historia y hacer con ello lo mejor que podamos. En el apéndice 1 de
este libro describimos una serie de inquietudes que un lector crítico
podría plantear acerca de nuestra metodología de investigación --
las respuestas que damos.
A pesar de todo, y aun teniendo en cuenta esas inquietudes, el solo '
volumen de la información que examinamoS, en combinación con el
proceso continuo de circuito que nos lleva de investigación a teoría v
de ahí a la práctica, nos permite confiar en (pie nuesmis conclusiones
son-razonables y lo que es quizá más importante iitib.s para el
desarrollo de organizaciones -Sobresalientes. No pretenden-tos haber
encontrado la Verdad, con Vinariscula. En las ciencias sociales nadie
•puede jactarse de eso. Pero sí sostenemos que esta investigación nos
ha dado una comprensión mejor que la que teníamos antes sobre las
organizaciones y mejores herramientas concepoiales para crear com-
pañías sobresalientes.
Pasamos en seguida a exponer las conclusiones de 111.1eStrt) traba-
jo. Esperamos que usted beba profundamente de este libro, pues es
mucho lo que nos enseña la historia de estas compañías. Pero, al
- mismo tiempo, confiamos en que piense en forma crítica y objetiva a
medida que lo lee; mucho más nos complacería si después de una
lectura reflexiva rechazara nuestras conclusiones que sí las aceptara de
manera ciega e irreflexiva. Que la evidencia ha hlepor sí misma. Usted
es ¡u= y jurado.
CAPIT1.11,0 onstruir relojes,
no ar la hora
Por encima de todo estaba la canacidad•cle„ crear y ,crear
crear la institución, sir, parar, sin vols..r. :f mirar atrás, sin
terminar nunca... Ea ilitirni) aiiisia, ki Mayor cread:in de
Walt Disney fue Walt Disney [la carn.r.tiñíal.
ÉleHAIID SCHICXEL, THE DLYNEY
Yo me he conceturado siempre en crear la mejor componía
minorista posible, y punto. Crear una inmensa fortuna per-
sonal no fue nunca una meta particular mía.
SAM WAI:100, HINIkAli011 tul/VAL-M/0n'
- Imagínese que usted. se encuentra con una persona
extraordinaria que puede mirar el Sol o las estrellas en cualquier
momento del día ¿de la noche y decirle exactamentela fecha y la hora:
"Hoy estamos á 23 de abril de 1401, yson las 2:36 A.M. y 12 segundos".
Sería un caso singular, y seguramente admiraríamos a semejante
persona por tan rara habilidad; pero ,ano sería más admirable aun si en
vez de dar la hora hubiera construido un reloj que pudiera marcar la hora
por siempre, aun después de que esa persona hubiera muerto y
desaparecido?' •
Tener una gran idea o ser un líder carismático- visionario es "dar la
hora"; crear una compaiu'a que pueda prosperar más allá de la
presencia de cualquier líder y a través de múltiples ciclos de vida de
 28 / EA11)RESAS pERDI•KAN

Construir. rekes, no dar la hora / 29

- productos es.
'construir un reloj". En el primer pilar de nuestras
conclusiones, que es el tema de este capítulo, demostrarnos cómo los
clara de qué haría esa compañía* Lo único que sabían era que querían
constructores de compañías visionariaS tienden a
relojes, no dadores de -;1:3- collsrructorcs de - organizar una compañía en el campo muy amplio de la ingeniería
/a hora. Se concentran principalmente en crear electrónica. Se les ocurrieron muchísimaS ideas sobre productos
una organización, un reloj que ande, más bien que en llegar al
iniciales y posibilidades de mercado, pero no tenían una "gran idea"
mercado en el Momento preciso con un producto genial v luego -
aprovechar la curva de crecimiento dominante que sirviera de inspiración para fundar una empresa.
de un atractivo cielo de vida dei Esos jóvenes eran Bill Flewlett y Dave Packard. Resolvieron fundar
producto. En lugar de conce•ntranse en adquirir las características de palelnero la compañía y de.spués
personalidad individual del líder visionario, adoptan una táctica ileciditié harían. Scricillamente,
arquitectónica y se concentra n echaron a andar ensayando cualquier cosa que les permitiera salir del
en construir las características garaje y pagar las cuentas de la luz. 13ill Hewlett dice:
organizacionales cle las compañías visionarias, El resultado primario
Je esos esfuerzos mres 12 implemenelei(n tangible de una gran idea,
'a expresión de una peeeonalidad En mis ocasionales charlas en las facultades de administración de
- earístniítica
qmorpropio, ni la aci ht , la gratificación-de-su negocios, el profesor de administración se escandaliza cuando les
f,.z. COMpriñ mi,qiia Y l1Cji0 de-riqueza personal. Su 'gran creación cuento que nosotros no teníamos ningún plan cuando empezamos --
lo que ella sig,nifica.
Llegarnos a esta conclusió n éramos oportunistas, Hacíamos cualquier cosa que nos produjera
porque los resultad os de nuestra cinco catavolí. Teníamos
un indicador de línea cle falla para e.. juego
'ave.stigaeián derribaron dos mitos muy queridos y ampliamente
de bolos, un. mecanismo de reloj para telescopios, un sifón de lavado
difundidos que ha:: dominado el pensamiento popul
ar y la educación automático para orinales, y una
.4«7 las facultades de edininistració n máquina de choque parafine la gente
'2 la de negodos durante años: el in ir> perdiera peso. Ahí cstabinnos, con unos LTSli500 de capital y nsayan-
gran idea y el mito del gran líder earisintítico. En une de las
eonclusione db cualquier cosa que tl«Ys consideráramos capaces de- hacer
s +
mas faecinantes eitiportantes de nuestra investigación,
naliamos que para crear V
desarrollar una compañ fa '. r
,quicre en alisolurn f i tina itilOrlaria n sc E/ indicador de línea de falla para el juego -de bolos no cansó •
ninguna revolució n
contrario, encontramos pruebaidea in; un gran líderearisileilico. Por en el mercado. Ni ci sifón autor/ubico pura
! ,or líderes ca rism á de( ei bien puedens de que las grandes ideas aportada
s orinales ni la siniquina de cheque llegaron a ninguna • parte. La
ernTekcionfiese nej..vitiva mente compañía anduvo a tropezones durante casi un año antes de que
con
- •creación de compañías visionarias. Estos sorprendentes deseubri-
entos nos Oblipron 3 ¡orara so primera venta grande
ocho osciloseoplos de audio a ha
ver el éxito corporativo desde ti.n ángulo compañía Walt Disney nava trabajar en MI película
ceteramente nuevo v a través de lentes distintos de los que antes • entonces, 1 lewlert- Packard eign ieí dando palos de ciegoFavtffsfa. Aun
C!)!I una gran
habíamos usado. También nos moatr91'on consecuencias que diversidad de productos hasta que se poso las bo!.os
el- son COn COUitraWS de -
r aaindana ente liberadoras tanto para los nf.,reJ
los empresarios.
tes corporativos Como guerra en los primeros años 40.
T exas InstrumentS, por el contrario, euvo sus raíces en
rl,neepto
inicial de gran éxito. Empezó su vida en 1930 come, Cict-
.Thy7iical
Service, Inc., "la primera componía indepeldiente que hizo explora-
ryp..1.'e DE LA "GRAN ciones sisiaográficas de reflexión de posibles yacimientos petrolí-
"
feros, y sus laboratorios de Texas desato-oil:ti-
1m y produjeron instru7
inflaos para dicho trabajo", 5
los fundadores de Ti, a diferencia de
Le.3 de agosto de 1 937 dos ingenieros i-?.cicsa graduados, menores (le
2 .Hewlett yPackard, formaron su, comnafli.1 para cypjolar una oportu--
.os y sin mayor expi.rieneia en los negocios, se retnaj.eron para
1 -1...slar
de /a fundación de una nueva: coml)alVa. No [en (an, una idea
Li reunión ¡Ara orgnni7rtr la cinprei-ra ,
algar fin:chic:U:in, un
 30/ EMPRESAS QUE pER DURA \
Mdad específica', tecnológica v de mercada(' TI empezó con una "gran
idea". HP, no.
Tampoco Sony. Cuando Masaru lbuka fundó esta compañía, en
agosto de 1945, no tenía ninguna idea de un producto específico.
Ibuka y sus siete empleados iniciales celebraron sesiones de lhavía de
ideas — después
de haber iniciado la compañía — para res, dyer qué
productos harían. Según cuenta Akio Mocita, quien ingresó en la
compañía poco después de la fundación, "el pequeño grupo se re- Julio
a conferenciar, .y durante varias semanas trató de resolver en qué
negocio debía entrar esa nueva empresa a fin de ganar dinero para
funcionar". Estudiaron muchísinias posibilidades, desde una sopa de
pasta de habas endulzada hasta Un equipo para golf en miniatura y
reglas de cálculo.' No sólo eso sino que el primer producto de Sony
(una sencilla olla para hacer arroz) no funcionó, y su primer producto
significativo (una grabadora de cinta) fracasó en el mercado. La
compañía se mantuvo viva en sus primeros tiempos cosiendo alambres -
en una tela para hacer cojines de calefacción bastante burdos
; pero
vendibles En comparación, el fundador de Kenwood, a diferencia de
lbuka en Sony, pensaba en una categoría especifica de productos.
Bautizó a su compañía con el nombre de.Kasugai•Wireless Eleciric
Firm. en 1946, y desde su fundación, según el
yapan Electronics-
Almanac, "Kenwoocl siempre ha sido 'una pionera' especialista en
tecnología para audio".'"
Lo mismo que sus colegas legendarios Ibuka y Hewlett, Sain
Walton también empezó sin una gran idea. Entró en los'negocios sin
tener otra cosa que el deseo de trabajar por su cuenta, un poquito de
conocimientos y mucha pasión por las ventas al por Menor. No 'fue
que se despertara un día diciendo: "Tengo una gran idea, y voy a
iniciar una compañía". Nada de eso. Walton embezó en 1945 con una
concesión Ben Franklin para una sola tienda de cinco y diez centavos,
en la pequeña población de Newport, Arkansas. "Yo no tenía ninguna
visión del alcance de lo que iba a iniciar", comentó en una entrevista
con el New York Times, "pero sierripre confié en 4ué
mientras hicié-
ramos bien nuestro trabajo y fuéramos buenos con nuestros clientes,
, -
lo que podíamos hacer no tenía lírnites"." Walton construyó Mere-
mentalmente, paso a paso, partiendo de upa tienda única, hasta que • „
surgió, corno un paso evolutivo natural, la "gran idea" de tiendas de
descuento en áreas rurales casi dos decenios después de haber empe-
zado la compañía. En Made iv America escribe':
, pero no tenía una idea clara de qué negocio emprender. Por fin
Construir relojes, no dar la hora /31
No sé por qué, con el correr de los años, la gente ha dado en creer que
Wal-Mart fue una idea que me vino súbitamente como 'caída del cielo;
estando ya en mi edad madura, y que fue precisamente esa gran idea
la que se convirtió en un éxito de la noche a la mañana. Pero [la primera
'tienda Wal-Martj no fue otra cosa.que. una consecuencia de lo que
habíamos ven ido haciendo desde 11945 — otro ejemplo del hecho de
que yo no puedo dejar las cosas coño están, aunque estén bien; otro
experimento. Y como todos los éxitos que se presentan de la noche a
la mañana, tuvo una preparación que duró 20 años».
Es irónico que la compañía. de las tiendas Ames (con la cual
comparamos a Wal-Mart en nuestra investigación) le llevaba cuatro
años de ventaja a Sam Walton en el campo de ventas al por Menor con
descuento. en áreas rurales. En efecto, Irving. y Milton. Gilman-.
fundaron a Ames en 1958 específicamente para poner en práctica esa -
"gran idea". Creían que tiendas minoristas de descuento tendrían
éxito en las poblaciones pequeñas, y la compañía logró ventas por -
valor de USS1 millón ensu primer ario de operación.° (Sana Walton
.no abrió su primera tienda de descuento hasta 1962; hasta.entonces::::;:.,
:si-mplemente .había operado .una colección de pequeñas-tiendas: de•.-3..•-• -
variedades en los pueblos.)" Ni fue Antes la única compañía que
llevaba ventaja. Según el biógrafo de Walton, Vanee_Trimble, "[en
1962], otros minoristas estaban tratando de hacer lo mismo que él
hacía; sólo que él lo hacía mejor que los demás".'' e •
- }IP; Sony.y'7Wal-illart debilitaron grandemente la difundida miro:- -
logia de los .orígenes. corporativos —mitología que pinta unicuadro
de un empresario de gran visión que funda su compañía para capita-
lizar una idea visionaria de un producto o una intuición visionaria de ••
un mercado. Esta mitología sostiene que los que inician compañías de
gran éxito empiezan ante todo con una idea brillante (tecnología, .
productos, potencial de mercado) y luego. siguen la curva de creci-
miento de un atractivo ciclo de vida del producto. Sin embargo, esta
mitología, a pesar de ser tan persuasiva Y de estar tan generalizada, no
aparece como una regla general 'en la fundación de las compañías.
visionarias.
En realidad, pocas compañías visionarias de nuestro estudio pue-
den hallar sus raíces en una gran idea o en un fabuloso producto inicial.
J.Willard Marriott deseaba emprender un negoció por su cuenta,
 32 / 1.,..1PRESAS :QUE- PERDURAN
resolvió empezar su compañía con la Cunea idea viable que se le
ocurrió: obtener una concesión de :1& V y abrir un puesto de esa
bebida gaseosa en la ciudad de lVashingtOn." Nordstrom empezó
como una pequeña zapatería en el centro comercial de Sea n'e (porque
a John Nordstrom, que acababa de regresar de la Fiebre del Oro en
•Alaska, no se le ocurrió qué otra cosa ponerse a hacer)); Merck
empezó como simple importadora de productos químicos de Alema-
nia." Procter & Cambie empezó haciendo jabones y velas; era una de
las 18 compañías que hacían lo mismo en Cincinnati en 18'37.19
Motorola comenzó como un negocio de reparación de elimmadores
de baterías para radios de Sea rs." Philip Morris empezó como ama
pequeña cigarrería en Bond Street, en Londres.n
Además, algunas de nuestras compañías visionarias empezaron la
vida como Sony: siendo fracasos totales. 3M se inició tomo-una mina
de corindón, y les dejó a sus inversionistas acciones que en los •bares
de la ciudad tenían un ya b ir de cambio de -dos accionespor un trago
de whisky barato"." No sabiendo que otra cosa hacer, la compañía
resolvió ponerse a hacer papel de lija:3M tuvo un com izo tan pobre
que a su segundo presidente 110 se le pagó sueldo durante los primeros
once años de su ejercicio. En cambio, Norton Corporation, que es la
compañía de coMparacionde 3.:`1 en el estudio, empezó la vida con
productos innovadores en un mercado de rápido crecimiento, distri-
Gurí permanentemen.te dividendos anuales durante todos los prime-
ras 15 años de su operación, con excepción de uno, y multiplicó. su
capital por 15 durante el mismo período»
El primer avión de Bill Boeing fracasó ("un aparato mal hecho a
.nano, copiado de un hidroplano Martin" que fue rechazado en las
Druebas de la Marina), y su compañía se vio en tales dificultades
durante los primeros años de operación ¡que se dedicó a hacer
amebles para poder sostenerse a flote!" Douglas Aircraft, en cambio,
)latuvo un éxito inicial magnífico con su primer avión. Lo diseñó para
ser el primero en la historia que realizara un vuelo sin escalas de costa
a cosna y que pudiera llevar una carga superior a su propio peso, y luego
..:onvirtió ese diseño en un bombardero torpedero que se vendió en
aridclades a la Marina.15 A diferencia de Boeing, Douglas nunca
necesitó incursionar en el negocio de muebles para mantenerseviva:"..
--La primera película. de Walt Disney,
Alicia en el país de los dibujos
otimados (¿la oyó nombrar usted en su vida?) languideció en los
'ean-os. Richard Schickel, biógrafo de Disnev, escribe que era "nn
Construir relojes, no dar la hora /33
general una empresa coja, aburridora y llena de lugares comunes. Lo
-más que se podía decir en su favor eta que se trataba de una tira cómica
bastante ordinaria puesta en movimiento y avivada por un truco
fotográfico".27 Columbia Pictures, a diferencia de Disney, obtuvo un
éxito notable con su primera película. Se titulaba More te Be Pitied
Tban Scorned (1922), costó sólo USS20 000 y produjo ingresos de
USS130 000; le permitió a Columbia proseguir con una buena reserva
en efectivo que sirvió para financiar la producción de otras diez
Películas rentables en menos de dos años?
ESPERAR "LA GRAN IDEA"-PUEDE SER MALA IDEA
En total, sólo tres de bis compañías visionarias — Johnson & Johnson,
-General Electric y Ford — empezaron - la vida con la ventaja de una
"gran idea": un producto o servicio inicial novedoso y de gran éxito;
pero aun en los 'casos de GE r de Ford encontrámos.algunos desper-
fectos en la teoría ,de la gran idea. En GE, la gran idea de Edison
resultó ser inferior a la de Westinghouse. Edison trabajó con el
. sistema de corriente continua (CC) mientras que Westinghouse
adoptó el sistema, muy superior, de corriente alterna (CA), que fue al
fin el que prevaleció en el mercado de los Estados Unidos.29 En el caso
de Ford, a diferencia de lo que afirma la mitología popular, Henry
Ford no concibió primero la idea delModelo T yluego resolvió iniciar
una compañía para aprovecharla. Sucedió todo lo contrario. Ford
pudo aprovechar el concepto del Modelo T porque ya tenía una
compañía como plataforma de lanzamiento. Había fundado a Ford
Motor Company en 1903 para capitalizar su talento en ingeniería
automotriz. Era la tercera compañía que fundaba en otros tantos años,
e introdujo- cinco modelos (A, 13, C, F y K) antes de lanzar el famoso
Modelo Ten octubre de 1908." Ford era apenas una de las 502 firmas
de los Estados- Unidos que se fundaron entre 1900 y 1908 con el
propósito de fabricar automóviles, lo cual ya no era un concepto
novedoso en ese tiempo. En contraste con las compañías visionarias,
encontramos las raíces de la fundación de 1.1 compañías de compara-
ción mucho más cerca del modelo de "la gran idea": Ames, Burroughs,
Colgate, Kenwood, McDonnell Douglas, Norton, Pfizer,
Reynolds, Texas Instrument3, Westinghouse v Zenith.
 34 / EMPRESAS QUE PERDURAN
En otras palabras, epcontram6s en las compañías visionarias una
tendencia a empezar la vida con una "gran idea" mucho menor que
en las compañías de comparación de nuestro estudio. Además, cual-
quiera que haya sido el Concepto inicial de la fundación, encontramos
en las compañías visionarias menor tendencia a un temprano éxito
empresarial que en las compañías de comparación.'En sólo 3 de los 18
pares, la compañía, visionaria tuvo mayor éxito inicial que la de
comparación, mientras que en diez casos la compañía de comparación
tuvo mayor éxito inicial. En cinco casos no se podía distinguir. En
resumen, encontramos una correlación negativa entre temprano éxito
empresarial y convertirse en una compañía 'muy visionaria'. A la larga, la
carrera la gana la tortuga, no la liebre.
Era el apéndice 2, hacernos una descripción más detallada de las
raíces y la fundación de todas las compañías visionarias y de compa-
ración; aun cuando está en un apéndice, donde la pusimos para 00
interrumpir la continuidad did texto, recomendamos su lectura'.
Si usted es un empresario en perspectiva y tiene el deseo de iniciar
yconstimir una compañía visitmaria pero aún no se ha lanzado porque
todavía no tiene una "gran idea", le aconsejarnos que se desembarace
del peso de ese Mito. En realidad, los hechos indican que podría Ser
mejor no obsesionarse por encontrar una gran idea antes de fundar
una compañía. ¿Por qué? Porque el enfoque de la gran idea desvía su
atención de ver la compañía como su creación definitiva.
LA COMPAÑÍA MISMA ES LA CRFÁCIÓN DEFINITIVA
'
, probable es que abandone a la compañía si esa idea fracasa; y á tiene
En los cursos de administración estratégica y empresariado, las
facultades de administración de negocios enseñan la importancia de
'empezar ante'follri—con una buena idea y una estrategia bien desama- a
31ada de producto . y mércado, y después saltar por la "ventana de la
oportunidad" antes de que se cierre. Pero las personas que crearon las
compañías visionarias no se comportaron ni pensaron en esa forma.
En caso tras dso, sus actos contradicen las .teorías qüe se están
enseñando en las facultades de administración de negocios.:
Así,. pues, temprano en nuestro proyeeto tuvirnos que realzar la
gran idea o la'estrategia brillante como explicaciones del éxito cor-
porativo y considerar un nuevo punto de vista. Tuvimos
••. que ponernos.
Construir relojes, no dar la hora / 35
un nuevo lente y mirar el mundo hacia atrás. Tuvimos que dejar de ver
la compañía corno un vehículo para los productos, y ver los productos como un
vehículo para la compañía."1suvi mos que reconocer la diferencia crucial
que hay entre dar la hora y construir relojes.
Para captar rápidamente esa diferencia, comparemos a GE con
Westinghouse en sus primeros tiempos. George Westinghouse era
un brillante visionario de productos y un prolífico inventor que fundó
59 empresas, fuera de la compañía Westinghouse." Además, tenía la
visión de que el mundo debía inclinarse por el sistema eléctrico de CA,
superior al de CC de Edison, cómo en efecto sucedió posteriormen-
te." Pero comparemos a George Westinghouse con Charles Coffin,
el primer presidente de GE. Coffin no inventó ni un solo producto,
pero, en cambio, patrocinó una innovación de gran significado: el
establecimiento del laboratorio de investigación de General Electric,
que se anunció como el primer laboratorio industrial del país."
George Westinghonse dio la hora; Charles Coffin construyó el reloj..
La mayor creación de Westinghouse fue el sistema de potencia de CA;
la mayor creación de Coffin fue General Electric Company.
La suerte favorece a los perseverantes. Esta verdad elemental es la -
piedra angular de los constructores de compañías de éxito. Los
creadores de las compañías visionarias fueron sumamente perseve-
rantes y observaron el lema de:'Nuncaejamía darse por vencido. Pero
¿perseverar con qué? La respuesta de ellos es: Con la compañía. Estar -
preparados para matar, revisar o modificar una idea (GE abandonó el
sistema original de CC y adoptó el de CA), pero jamás abandonar a la
compañía. Si uno equipara el éxito de su compañía con el éxito de una
idea específica, como hacen muchas personas de negocios, lo más
éxito, lo más probable es que se enamore perdidamente de esa idea y
se apegue a ella demasiado tiempo, cuando ya la cOmPañía'clebiera
estar pasando resueltamente a otras cosas. Pero si uno ve la creación
'definitiva como' la compañía misma, no la ejecución de una idea,
específica o la capitalización de una oportunidad de mercado; puede-
persistir más allá de la idea, buena o mala, y avanzar para convertirse
••
en una institución grande y permanente.
Por ejemplo, ,HP aprendió humildad temprano en -s-u`Vida, debido
a una serie de productos que fracasaron o sólo tuvieron un éxito muy
modesto. Sin embargo, Bill Hewlett y Davé Packardsiguieron traba-
jando, ensayando y experimentando hasta que dieron Con la man —da
 361 EMPR'SAS QUE PERDURAN
de crear una compañía innovadora que expresara sus valores básicos
y ganara una sostenida reputación por sus grandes productos. Entre-
nados como ingenieros, podían haber perseguido la nieta de ser
ingenieros, pero no procedieron en esa lbrina. Al contrario, pasaron
rápidamente de diseñar productos a diseñar una organización, a crear
un ambiente propicio para la creación de grandes productos. Ya desde
mediados de los años 50, Bill Hewlett mostró una perspectiva de
constructor de relojes, en Ulla exposición interna:
Nuestro personal de ingeniería . fliaj permanecido bastante estable.
Esto ha sido deliberado más bien que accidental. 1,os ingenieros son
personas creativas, así que antes de contratar a un ingeniero nos
aseguramos de que trabajará en un clima estable y seguro, También •
nos aseguramos de que todos nuestros ingenieros tengan [M'a oportu-
nidad de largo plazo con la compañía y proyectos 'apropiados en los
cuales trabajar. Otra cosa: No:: -aseguramos-de' tener supervisión '•
adecuada, de manera que nuestros ingenieros estén contentos y sean
productivos en grado máximo... fEl proceso n'e] ingenio-la i"?s uno le n n
tros productos miís importantes [el én rasis es nuestrol... VAnlo 5 a prodlicir
16s mejores programas de ingeniería que ustedes boyan visco. Si creen . '
que hasta ahora:, bernsl-iecho bien; esperen dos o i-res años, hasta
que tengamosatodalas personas de nuestro laboratorio prodUciendo' •-
y a todos lo supervisores funcionando. ¡Entonces si que van -;.
1 ver
progreso de verdad!'-
Haciéndose eco de la orientación de construir relojes, Dave Packard
dijo en un discurso, en 1964: "El problema es: ¿Cómo se desarrolla no
mbiente en que los individuos puedan ser creativos?... Yo creo que
preciso prestar mucha atención a la estructura organizacional a fin
de deparar ese ambiente"! En 1973, un entrevistador le preguntó
alié" decisiones específicas sobre productos consideraba él que eran las
iás importantes en el crecimiento de la compañía. En su respuesta,
packarci no se refirió a ninguna decisión sobre productos. Contestó en
'unción de decisiones enteramente organi zacionales:.desarroll o de un
aquipo de ingeniería, política de pagos dirigida a imponer disciplina
7scal, un programa de participación de utilidades, políticas de perso-
nal y de administración, la filosofía .administrativa que se ha llamado
la 'manera HP", y cosas por el estilo. Muy apropiadamente, el
ntrevistador tituló su artículo "El presidente de Hewlett-Packard
noristruyó la compañía por diseño v la calculadora por casualidad".'6
Construir relojes, no dar la hora / 37
La creación definitiva de Bill Hewlett y Dave Packard no fue el
osciloscopio para audio ni la calculadora de bolsillo. Fue la compañía
Hewlett-Packard y "la manera HP".
De manera semejante, el "producto" más grande de Masaru Ibuka
no fue el Walkman ni el Trinitron; fue lacompañía Sony y lo que ella
representa. La creación más grande. de Walt Disnev no fue Fantasía
ni Blanca Nieves, ni siquiera Disneylandia; fue Walt Disney Company
y su increíble habilidad para hacer que la gente se sienta feliz: La
mayor creación de Sam Walton no fue ekonceptode Wal-Mart; fue .•
Wal-Mart Corporation una organización capaz de poner en
práctica conceptos de venta al por menor en grande escala mejor que
cualquier-otra 'compañía del mundo. - El genio dé Paul GalVin no
residía propiamente en su calidad de ingeniero o inventor (en reali-
dad, fue - un hombre de negocios autodidacto, sin entrenamiento
tecnológico formal y que -había fracasado dos veces),"- sino en su e •-•
• capacidad de crear yinodelar una organización innovadora de inge-•.
-
iticriii que hoy conocemos - como Motorola Company. La contribu-
...ción más significatiYa de. Williará PriDeter:Y james Cambie no fue el
jabón de manteca de 'cerdo, ni los aceites - para lainpara,ni las velas,
P'es todas estas cosas estaban destinadas a clue(Luse un día obsoicias;
su contribución primordial fue una cosa que nunca puede quedarse
obsoleta: una organización sumamente adaptable con uno "herencia
espirinia i "38 de valores básicos hondamente arraigados y transferidos
. a gente de P&G, generación tras generación.
Le pedirnos al lector que reflexione sobre este cambio fundamental
en la manera de pensar: el cambio a ver la compañía misma como la
creación definitiva. Si está participando en la creación yen la adminis-
tración de una compañía, este cambio tiene consecuencias importantes
para la forma en que emplee su tiempo. Significa destinar menos tiempo
a pensar en líneas específicas de productos y categorías de mercados, y
dedicar más tiempo a pensar en diseño organizacional. Significa desti-
nar menos tiempo a pensar como George Westinghouse y más tiempo
•a pensancorno Charles Coffin, David.
Packard y Paul Galvin.- Significa
pasar menos tiempo dando la hora y más tiempo construyendo el reloj.
No queremos dar a . entender que- las compañías visionarias no
tuvieran productos excelentes o buenas ideas. Ambas cosas las nwie-
38 / EMPRESAS QUE PERDURAN
ron. Y, como lo veremos iniís adelante en est el i bro, la mar ir parte de
ellas consideran que tri;' productos y serviciosli-aCen contribuciones
útiles e importantes a la vida de sus clientes. Esas compañías no existen
sólo para "ser una compañía"'; existen para hacer algo útil. Lo que
nosotres sugerimos es-que la corriente continua de grandes productos y
servicios de las compañías visionarias se debe a que' ellas son-organizaciones
extraordinarias. y no al eontrario.. No has' que perder de vista que todo
producto, servicio y gran idea, por visionarios que sean, con él tiempo
se vuelven obsoletos2Pero una compañía visionaria no cae necesaria-
mente en la obsolescencia si tiene la capacidad organiz.acional de
cambiar continuamente y evolucionar más allá de los actuales ciclos
de vida de los productos. (En capítulos posteriores, describimos cómo
logran esto las compañías visionarias.)
De igual modo, todos los líderes, por carismáticos o visionarios que, .
sean, al fin mueren. Pero-ama 'compañíavisi mariano muerenecesa........
riamente si tiene fortalezaorganizacianal-para.sobrevivinrCualquier
líder y seguir siendo visionaria. ); vibranteadeceiria.tras decenio y a-lo .-
largo de muchas •—
Esto nos lleva a un segundo gran mito. .
MITO DEL GRAN LÍDER cARrsmAnco----
Cuando-les pedimos-a-ejecutivos y a 'estudiantes-de. a dministración•dera=
negocios que nos digan cuáles son en su opinión las características -
distintivas — las causas radicales del éxito de las compañías_
visionarias, muchos mencionan "un gran liderazgo". S eña lana G'eorge
W. Merck, Sam W-alton, William Procter, James Gambl e, William E.
Boeing, R. W. Johnson, Paul Galvin,- l3ill J lewlett, Dave Packard,
Charles Coffin, Walt Disnev,J. Willard Marriott, "-nomas J. Watson
yJohnÑordstrom. Arguyen que esos líderes Mostraron altos niveles
de perseverancia, vencieron randes obstáculos, -atrajeron a su orga-
nización Personas consagradas al trabajo; influyeron en grupos de,
personas Para la realización de metas y desempeñaron Papeles claves
para guiar .a sus compañítis a .través tic :episodios. criiciales de su his- *a .
toa. , - - •
Pero lo que hay que tener en cuenta es' que sus colegas en las,
compañías de comparación hicieron !O mismo. -Charles Pfizer, los
—^r - • •
Construir relojes, no dar la hora / 39
hermanos Giman (en Ames), William Colgare, Donald Douglas,'
William Bristol, John Myers, el comandante E,ugene F. McDonald
(Zenith), Par Haggarty (TI), George Westinghouse, T-Turry Cohn,
Hovvard Johnson, 1•'rank Melville — todos 'ellos también mostraron
.al tos niveles de perseverancia, también vencieron grandes obstáculos,
'también atrajeron a su organización personas consagradas, también
influyeron en grupos de personas paraia realización de metas, también
desempeñaron papeles claves para guiar a sus compañías a través de
episodios cruciales de su historia. Un análisis sistemático reveló que
las compañías de comparación tenían tantas probabilidades de contar
con un sólido liderazgo durante sus años formativos como las compa-
ñías visionarias. (Véase la tabla A.3, apéndice 3.)
En suma, no encontramos pruebas para sostener la hipótesis de que
un gran liderazgo. es la variable distintiva durante las 'etapas críticas, -
.formativas;--déJaszco.mpañíasavisionariasr Siguiendo- adelante co -
nuestro estudio," tuvimos' que rechazarlateoría del 'gran- líder-porque
no explica-adecuadamente las-difWencias -entre-las eornpañíaS-visiona-
rias y las de • comparaciót-u--a-.--
No se requiere carisma
Antes de describir lo que vemos como la diferencia -crucial entrelos_
creadores de las Tompañías- visionarins..y los de..las_compañías- de'.
comparación--(pues-creemos que d'hay una diferencia:crucial), quere-
mos plantear un corolario interesante: No es necesario en absoluto un
estilo carismático de alto relieve para firmar una compañía visionaria. En
. realidad, encontramos que algunos de los ejecutivos más importantes
•en la historia de las compañías visionarias no tenían las características-
de personalidad del arquetipo de líder carismático, Visionario y de
gran yelieve.
Consideremos a William McKnight ¿Sabe usted quién es? ¿Se
destaca en su mente como uno de los grandes líderes de los negocios
del siglo u? •¿Podría describir su estilo de liderazgo? ¿Ha leído su
• biografía? Si usted es corno la mayoría de las personas, sabe muy poco,
_ o nada, acerca de William McKnight. En 1993, no había entrado en
la J`Galería de la Fama -en los Negocios Nacionales%de la revista'
Fortune."Pocos artículos se han escrito sobre el. Su nombre tio figura
•. en la reseña de la historia de la compañía que trae Hoover's Han dbook."
•
• •
 40 / EM.PRESAS QUE PERDURAN
Cuando empezamos nuestra investigación, lo confesamos con ver-
güenza, nosotros tampoco conocíamos su nombre. Y, sin embargo, la
compañía que McKnight guió durante 52 años (corno gerente general
de 1914. a 1929, presidente de 1929 a 1949 y presidente de la junta
directiva de 1949 a 1969) cobró fama y se ganó la admiración de las
personas de negocios del mundo entero; lleva el respetado nombre de
Minnesota, Mining and Manufacturing Company (o 3M, para abre-
viar). 3M es famosa; McKnigh ta no. Sospechamos que eso es exacta-
mente lo que, él quería.
McKnight empezó a trabajar en 1907 como simple auxiliar de
contabilidad, y de ahí ascendió a contador de costos y gerente do --
ventas, antes de llegar a gerente general. No encontramos ningún- •
indicio de _que tuviera un estilo altamente -carismático de liderazgo: a
Entre poco menos de cincuenta referencias -que se hacen a McKnight-
en la historia de la compañía publicada por ella misma, sólo una habla -
de su personalidad, y lo describe como un hombre "afable, de voz
suave: Su biógrafa lo describe como un hombre que "sabe escu-
char", "humilde", "modesto", "ligeramente cargado de espaldas",•
"discreto y de voz suave?-' "callado, reflCaivo.y-serio":"-e e -
En la.- história ,:de-!as compañías visionarias; McKnight no es-el
primer presidente - importante:que-rompe. el-molde del arquetípico-
lídercarismátieo. losarn -ibtika,- de -S<mv, te' nía a eputación de ser
reservado, reflexivo e introspectivo.'" Bill 11ewlett nos recuerda a un
labrador de Iowa, amistoso, franco,' práctico, realista. Los señores -
Procter y Gamble eran estirados, formales, correctoS y reservados,
hasta imPasib1es.44
Allen — el presidente más importante en la
historia de^ .13oeing — era un abogado pragmático, "de aspecto más
bien benigno, con una sonrisa tímida y poco frecuente".45 George \N.
Merck era la. encarnación de la 'moderación Merck'".46
Hemostrabajado con unos cuantos gerentes-que se sentían frustra-
dos con todos los libros y artículos acerca de líderes carismáticos en
los negocios, y nos hacían esta sensata pregunta: "¿Qué pasa siel
liderazgo carismático de alto relieve sencillamente no es mi estilo?"
Nuestra respuesta era que tratar de desarrollar ese estilo sería un
desperdicio de energía, entre otras cosas porque los estudios psicoló-
gicos indican que las característiCas de- la 'personalidad se fijan :a una
edad relativamente temprana en la vida mediante una combinación de
genética y experiencia, vilo se tienen datos que Permitan suponer qué
en la época en que uno llega a una posición gerencial es toda , el posible
Construir re* itjes, no dar la hora /41
hacer gran cosa por modificar el estilo básico de su personalidad.47 Por
otra parte — y esto es lo más importante -- nuestra investigación
indica que en todo caso uno no necesita ese estilo.
Si usted es un líder carismático de alio relieve, magnífico. Pero si no
lo es, también magnífico porque'está en buena compañía con los que
crearon empresas como 3M, P&G, Sony, Boeing, I IP y Merck. No son
entidades despreciables.
Esperamos qué lo que hemos dicha no Sea mal inteipretado. No decimos -
que los arquitectos de estas- compañías -visionarias hayan sido malos
líderes. .Sólo Señalanios que 'un estilo carismático de alto relieve
evidentemente no es indispensable - para crear una compañía visidná-
ria. (En efecto, conjeturamos que un estilo muy carismático podría
mostrar una ligera correlación negativa con crear una compañía
visionaria, pero los datos de que disponemos sobre estilo son muy
fra ginen tarios y . débilae; para hacer una afirmación al
re.spec().)
• También sefutlainós- - y éste es el punto esencial de-
esta sección
que anzbos coniúntos de compañías han tenido líderes baStan te: fuertes
en- sus etapas forinatiyas,' de manera. que un -gran liderazgo,
sea 0 110
sea carismático, no puede explicar la superior trayectoria de las .
compañías visionarias con respecto a las Otras.
No negamos que las compañías visionarias hayan tenido individuos
sobresalientes a la cabeza de la organización en etapas críticas de su
historia_ Con frecuencia los tuvieron. Es más: no creemos que una _
compañía pueda continuar siendo altamente visionaria con una serie
continua de individuos mediocres a la cabeza. Como se verá en un
capítulo posterior, encontramos que las compañías visionarias lo
hicieron mejor que las compañías de comparación en lo tocante a
desarrollar y promover talentos gerenciale.s competentes dentro de la
compañía, y con ello obtuvieron mayor continuidad de excelencia en
la cumbre a lo largo de muchas generaciones. Pero, como ocurre con
los grandes productos, la continuidad de individuos superiores a la cabeza
de compañías visionarias obedece a que las compañías son sobresalientes; y nó
al contrario.
Pensemos en el caso de Jack Welch, el destacado presidente de
General Electric en los años'80 y primeros 90. No se puede dudar de
42 EMPRESAS QUE PERDURAN
que Welch desempeñó un papel sumamente importante en la revita-
lización de GE o que aportó u su cargo intensa energía, empuje y una
personalidad magnética. Pero si nos obsesionamos eón su estilo de
liderazgo perdemos d&vista el punto central: Weleh creció dentro de
GE; fue un producto de GE. De alguna manera, GE, la organización,'
•tenía la capacidad de atraer, Conservar, desarrollar, preparar y se-
leccionar a Weleh el líder. GE prosperó•desdemucho antes de-Weleb,.
y probablemente seguirá prosperando después de Welch., Al finy al
cabo, Weleh no fue el primer presidente excelente en la 'historia de la
compañía ni será probablemente el último. Su papel no fue insigni-
ficante, pero lVe sólo un peqUeño retazo de la historia total de General
Electric Company. La selección de Welch salió de una buena arqui
tectura corporativa una arquitectura cuyas raíces se remontan
a individuos como Charles Cornil, quien, a diferencia de George
Westinghouse; . adoptó...una táctica arquitectónica para, construir
GE 'en el
la compañía. (Discutiremos- más-.:a--fondo ,a
capítulo 8.)
LA TÁCtICA ARQUITECTÓNICA: CONSTRUCTORES
DE RELOJES
Como en -el easo dc Charles .Cotfin v. George .,Westinghouse; en • el..•
estudio sí encontramos diferencias entre los-dos grupos de los prime-
creadores, pero las diferencias-era-yr rnás:sutiles quelas-que hay
ros creadores,
entre ser un gran líder o no serlo. Nos parece que la diferencia clave
es de orientación. Todo lo que hemos averiguado indica que las
personas claves en las etapas formativos de las compañías visionarias .
tenían una orientación organizacional más fuerte que en las compa-
..
ñías - de comparación, cualquiera que fuera su etilo personal de
liderazgo : A. medida que progresaba nuestro estudio nos sentíamos
cada vez menos satisfechos con el término "líder",• y empezamos a
utilizarjas expresiones "arquitecto" o "constructor de relojes". (Una
segunda diferencia clave se refiere al tipo de reloj que construyeron,
que es el tema de capítulos posterióres.) Los contrastes siguientes
ilustran lo que -criteridetrids pOr tactica--arquitectóriic:a-o de - co.nstruc-..
tores de relojes.
Construir relojes, no dar la hora /43
Citicorp frente a Chase
James Stillman, presidente de Citieorp de 1S91 a 1909 y presidente de
su junta directiva hasta 1918, trabajó por alcanzar la meta de construir
un gran banco nacional concentrándose en el desarrollo Organizacio-
nal.9..Transfon1ó. el . banco, que •era --una pequeña firma, en "una
,corporadón enteramente moderna":" Dirigió la apertura de nuevas
- sucursales, instituyó una estructura descentralizada multidivisionai,
construyó una poderosa junta directiva compuesta de' destacados
presidentes y estableció programas de-entrenamiento gerencial y de -
_contratación de personal (que ya tenía el Chase desde hacía 30 años).5°
Citibank 1812-1970 describe cómo buscó Stillman estructurar una
institución que prosperara mucho más allá de su propia vida:
S tillinan quería que el National City (antecesor de Citicorpi retuviera
su posición leomo el • mayor y el_iná fa -ette..bancti de los - Estados ,
'Unidosrann después de.su -niuette,y-para aseguraresto-,11enó- elnuevci
edificiii-de - personas. que compartían Su: propia visión 'y su- espíritu-
empresarial, personas quezrearíatauna.:organizáción,IÉ1 se haría •-•,1 .un- —
lado y dejaría que ellas manejaran el banco»
En una carta a su madre, Stillman le habló de su decisión de hacerse- -
aun lado, en el puesto de presidente de la junta directiva, para-que
compañía :pudiera seguir desarrollándose iniísi7fácilinente euandli
7 Me he,yenido.preparando du rantelos dos .últii-hos milos.pa
. posición de asesor en el banco y declinar la reelección como su cabeza .
oficial. Sé que esto es prudente, y no sólo me alivia *a mí de la responsa-
bilidad de los detalles sino qué les brinda a mis colegas la oportunidad de
lucirse y sienta los fundamentos de posibilidades ilimitadas, más grandes
aún para el futuro de lo que se ha logrado en el pasado» ,
• Albert_Wiggin, homólogo deStilltnan en el Chase (presidente de
1911 a' 1929), no delegaba nada. Era un hombre decisivo, siri .sentido
del - humor, ambicioso, y su preocupación principal parecía ser su
propio engrandecimiento. Pertenecía a las juntas directivas de otras
50 compañías y manejaba el Quise con un: poder tanfuerte y
centralizado que Businüs Week dijo.: "El Chase Bank es Wiggin
Wiggin es el Chase Bank"."
5
44/ EMPRESAS QUE PERDURAN
Wal-Mart frente a Ames
Sin duda, Sam Walton tenía la personalidad característica de un
extravagante líder carismático. No podremos olvidar su bailoteo en
Wall Street con una falda de hierba y una guirnalda hawaiana de
flores, apoyado por una comparsa de bailarinas de hula-hula (para
cumplir una promesa que les había hecho a los empleados), o sus
desplantes trepado en el mostrador de una tienda dirigiendo a .cente-
nares de ruidosos empleados que canta han las alabanzas de Wal-Mart.
Sí; .Walton tenía una personalidad única y poderosa. Pero lo mismo se
puede decir de Centemires de personas ne no rongrnyeron
En realidad, la diferencia-clave entre .Sain Walton y los líderes de.
Ames no es que él fuera un líder más carismático sino que era-mucho
más constructor de relojes, un arquitecto. Antes de los veinticinco
años ya había fijado el estilo de su personalidad; pasó la mayor parte
de su vida en una búsqueda interminable para construir y desarrollar
las capacidades de la organización Wal-Mart„ no en busca de desarro
llar su propia Personalidad de liderazgo» Esto hasta él mismo lo
comprendía,:v así escribió. en Made in America:
Lo que nadie entendía, incluso unos pocos dernispropios gerentes.en
.eset:iempo;Tra que, en reaiidad. estáha mos tratando desde ei ci
de llegar a ser los mejores operadores — los gerentes más pt-.oiesiona-
les —que fuera posible. No 11:”', duda de que yo tengo. la personalidad
de un promotor... Pero debajo de esa personalidad siempre he tenido
el alma de un operador, de una persona que quiere hacer que las cosas
funcionen bien, y que después funcionen triejor:y que posteriormente
funcionen lo mejor posible... Yo nunca me metí en nada que fuera para
el corto plazo; siempre quise creada mejor organización de ventas al
por menor que pudiera.'
Por ejemplo, Walton valéraba el cambio, la experimentación y la
mejora continua, pero no se contentó con predicar estos valores sino
que instituyó completos mecanismos organizácionales para estimular
el cambio y la mejora. Valiéndose de un concepto denominado "una
úenda dentro. de la tienda", les did'a los gerentes de departamento
autoridad y libertad para que cada uno manejara su departamento
como si fuera su propio negocio.'6 Creó premios en dinero y recono-
cimiento público para asociados que contribuyeran con ideas a eco-
Construir relojes, no dar la hora /45
nomizar costos o a mejorar servicios que pudieran reproducirse en
otras tiendas. Creó "concursos VPI" (Volume Producing Item [artí-
culos que producen volumen]) para estimular a los asociados a - • •
intentar experiMentos creativos:" Instituyó reuniones de
comercialización para discutir experimentos que debían seleccionarse
para emplearlos en toda la cadena, y juntas los sábados por la mañana
en que a menudo se presentaba un individuo que ensayaba algo que
funcionaba realmente bien. Planes para que los empleados participa-
ran de las utilidades y se convirtieran en accionistas de la compañía
estimularon directamente al personal a aportar nuevas ideas de modo
qiie toda la compañía pudiera beneficiarse. 1 ,os consejos y las ideas de
los empleados se publicaban en el boletín interno de. WaL-Mart.58 La
compañía hasta invirtió en-un sistema de,comunicaciones- por. satélite
"para difundir todos los pequeños detalles por toda la empresa lo más
pronto posible"." En .1985; el analista - de valores A. G.. Eclwards -
describió así el reloj Wal-Mart en marcha:
El personal opera en un ambiente en que se fomenta el cambio. Por .
ejemplo, si. un . empleado .de....una tienda hace,. sugerencias _[sobre-:,
comercialización o economías de: costos], . estas. ideas se diseminan
rápidamente. Si se multiplica cada sugerencia por másde.750 riendas
y: por más de 80. 000 empleados '(todo's Jos. cualés-_ pueden .hacer..-.- ,4:
sugerencias) esto lleva a considerables mejoras de las ventas, reduccio-
nes de costos y mejoras de productividad."'
Walton trabajó para crear una organización que evolucionara y
cambiara por sí misma, mientras que los líderes de Ames dictaban
todos los cambios desde arriba y detallaban en un libro los pasos
precisos que debía dar un gerente de tienda, sin dejarle ninguna
Walton preparó a un sucesor capaz (David Glass) para que
se encargara de la empresa después de su muerte, mientras que los
Gilrnans no prepararon a nadie, y así dejaron a la compañía a merced
de personas de fuera que no compartían su filosofía.° Walton le
infundió su orientación de constructor de relojes a su sucesor, mien-
tras que los presidentes que sucedieron a los fundadores de Ames
emprendieron irresponsablemente adquisiciones desastrosas en una
ciega y obsesiva búsqueda de crecimiento por el crecimiento mismo,
y se tragaron 388 tiendas Zayre de un solo bocado. Describiendo el
ingrediente clave para el éxito futuro de Wal-Mart, David Glass dijo:
46 / EMPRESAS QUE PERDURAN
"Los empleados. de Wal-Mart enciontranin el ca Mino" y "Nuestra
gente es .infatigable".'" El presidente de 'Ames en esa Misma época
dijo: "la verdadera respuesta y la única cuestión es la participación de
mercado".64, -
En 1990,1a revista 1:orbes observó tristemente in un 'artículo: "El
cofundador Herbert Gilman vio su creación destruida'?5 En cambio,
SamWalton murió con su creación intacta y con la Convieción de que
ésta seguiría prosperando mucho después de él, cada vez más vigorosa.
Sabía que probablemente no alcanzaría a vivir hasta el ario 2000, y, sin
embargo, poco antes de su muerte, que tuvo lugar en 1992, fijó una
serie de metas audaces para la compañía hasta el año 2000, con lo cual
manifestó . una profunda confianza en lo que la compañía podía
alcanzar independientemente de su presencia."'
Motorola frente a Zenith
El fundadordeTMotorolaelitil. lvin7soñó-antes:quetodo'en. fundar',
una compañía grande y duradera.67 Galvin, arquitecto de una .de las .
-más prósperas-compañías de tecnología_ de.la.historia,..no era ingenié-. •
.ro, pero contrató ingenieros excelentes. Fomentaba • la disensión, la . '•
discusión: el desacuerdo, y.les daba a-los individuo.s.ni.tittid.paí'allue
mostraran lo.. que 7pódían hacer por Siiiiismosl-'-i'''.1,anzaba retos le
asignaba:u -.1a-gente..inmensa responsabilidad - para así estimulara
organización y a su gente a crecer-y .a aprender,,cOn.frectieticia
medio de- fracasos y errores.° El biógrafo. de Galvin lo pinta así, en
síntesis: "No fue un inventor Sino un constructor cuyos planos eran las
personas".7° Su hijo Robert W. Galvin dice: "Mi padre nos presionaba
para que buscáramos en las personas -- en todas las personas — su'
contribución de. liderazgo, sí, contribución de liderazgo creativo...
Desde el principio, (lol obsesionaba la sucesión de la organización. Aro
• Ungía si Inlopia- Jnnerte. Lo que le p7'écrupaba era la conzpañía" [el
subrayado es nuestro]» .•
En cambio, el fundador de Zenith, conianclaiitc Eitgene F.
McDonald, hijo, no tenía planes para la sucesión, de modo que dejó
unvacío de talento en la cumbre después de su Inesperada muerte,' en.
1958." McDonald era un lídellnMensamente carismático que llevó
adelante la compañía por la sola fuerza de su personalidaclgigantesca.
Lo describían como "el genio.* creador VOlatil y terco .de Zenith" y
- .
Construir relojes, no dar la hora / 47
poseía "una colosal seguridad en sí mismo basada en una opinión muy
alta de su propio hilen juicio"." Esperaba que todos, salvo sus íntimos
amigos, lo llamaran "comandante". Era un brillante pensador y
experimentador que sacó adelante muchos de sus propios inventos e
ideas; Y"-tenía una actitud rígida que estuvo a. punto de hacer que
Zenith pediera la oportunidad de entrar en el campo de la televi- •
sión 74 En Mía historia de Zenith se lee:
El estilo extravagante de McDonald se reflejaba en los espectaculares
'Métodos de. .anunciar de la compañía; y ese estilo, junto con su genio
innovador y su capacidad de captar los cambios de gusto del público,
exp(icary por qué, para ese público, durante más de tres decenios -
McDonald era Zenith."
Dos años Y. medio después de lininuerte de.McDonald,--la revista-. ---
Fortune coinentó::?[Zénithl-Sigue-ureciendo y cosechando utilidades
del impulso y la imaginación clesu-difunto fuiidador. La personalidad _..
poderosa .de....McDonald. sigue,Siendol una inflJericia-.palpable.en:la
con-Tú:tía. Pero el futuro de Zenith•deende ahora de su habilidad y - -
• de su nu¿vo impulso para hacer frente,a situaciones que McDonald
. jamás previó".76 Un competidor comentó: "Con el correr del tiempo,
- Zenith sentirá cada :vez más - la falta-de McDonaltr» -
Ci'alvirny. McDbriald.inurieron:-con una diferencia de. I 8.ineses:1
7
Motorolk siguió" triunfante- en nuevos campos nunca-soñados por:;
Galvin;- Zenith languideció y, en 1993, no había recuperado.la energla
ni la chispa innovadora eine tenía durante la vida de McDonald..j .
Walt Disney frente a Columbia Pkturés
Pronto, piense en Disney. ¿Qué evoca este nombre? ¿Puede usted' '
formarse`uria imagen clara o una serie de imágenes relacionadas pon
Disney? Ahora píense en Columbia Pictures. ¿Qué evoca este nom- -
bre? ¿Puede usted señalar imágenes claras y distintas? La mayor parte -
de las persorias pueden evocar imágenes de lo que Disney significa,
•Li
pero, con respecto á Columbia Pictures, probablemente les.cuesta
más trabajo.
En' el. primer caso, es . evidente que Walt ,aportó una inmensa
imaginación y un gran talento, ,para a c. nación de la compañía. Él ideó
 48/ EMPRESAS QUE PERDURAN
personalmente muchas de las mejores producciones de Disney, inclu-
so Blanca Nieves (el primer largometraje de- dibujos animados), el
personaje Ratón Miguelito, el Club Mickey Mouse, Disneylandia y el
Centro EPCPT. Desde cualquier punto de vista, Disney era un
magnífico dador de la hora; pero aun así, en comparación con Harry
Cohn, su homólogo de Columbia Pictures, era mucho más un
constructor de reljjes.
Cohn "cultivaba su imagen como tirano manteniendo al lado del -
escritorio un látigo de montar que hacía restallar ocasionalmente pata
darles énfasis a sus palabras, y Columbia tenía una rotación de talentos
creativos mucho mayor que la de cualquier otro estudio grande,
debido en gran parre a los métodos de Cohn"? En sus funerales, en.
1958, un observador comentó que los 1 300.a sistentes !`no habían ido.
a darle el último adiós sino a cerciorarse de que estaba bien muerto".'T.
No encontramos indicio alguno de.preocupacion por los empleados
ni de que él hubiera tomado medida alguna para desarrollar capacida-
i des a largo plazo ni una identidad distinta propia de Columbia
Pictures como institución. •
Todo -indica:nue:lo -que.-le interesaba - a,:.Cobn. • era:-ser 11117. gran
magnate.deLcinc -v ejercer uninmenso poder (fnela primera persona,:
en Hollywood que asumió el .doble título de. presidentey productor),
y poco() nada le.: importaban.las•zalida dcs•y la identidad cle.columbi a .
Pictures Company que pudierun. perdurar mas allá de su vida.'“El
propósito personal de Cohn impulsó a Columbia Pictures durante
años, pero semejante ideología personal y egocéntrica no podía guiar
e inspirar a una compañía después de la muerte de su fundador. Con
la muerte de Cohn la compañía cayó en un apático desarreglo, tuvo
que ser rescatada - en 1973, y al fin fue vendida a Coca-Cola.
Walt Elias Disney, por el 'contrario, 0.56 to víspera de su muerte en
una cama de hospital pensando en voz -alta cómo desarrollar mejor a
Disney World en la Florida." Él murió, pero la capacidad de Disney
para hacer feliz a la gente, para llevar alegría a los niños, para provocar
risas y lágrimas no moriría. En toda su vida Walt Disney prestó más
atención a desarrollar su compañía y sus capacidades que Cohn en
Columbia. Á fines del decenio de los 20, le pagaba a su personal
creativo más-de lo que-él percibía pe rsonalmente»,En •los primeros
años 30, estableció clases de arte para todos los animadores; instaló un
pequeño parque zoológico en el estudio mismo para que tuvieran
modelos vivos y aprendieran mejor a dibujar animales; inventó nuevos
•
Construir relojes,. no' dar la hora /49
procesos de animación en equipo (como los storyboards*), y constan-
temente invirtió en las tecnologías más avanzadas de animación» A
fines del decenio de los 30, instaló el primer sistema generoso de
bonificaciones en la industria de dibujos animados. para atraer y
recompensar a los buenos talentos" En los años 50, instituyó progra-
mas dé entrenamiento de empleados bajo el título "Ustedes crean
felicidad" Ven los años 60 fundó la Universidad Disney ¡Jara orientar,
entrenar y adoctrinar a los empleados." Harrv Cohn no tornó ningu-
na de 'estas medidas.
Es cierto que Walt no construyó relojes tan bien como algunos de
los otros arquitectos de nuestro estudio, y que los estudios Disney
languidecieron durante unos 15 años después de su muerte, mientras
el personal iba de una parte a otra preguntándose: "¿Qué habría hecho .
Walt?""7 Percrtineda en pie el hecho :de que Walt, a diferencia (le
Cohn, creó una institución mucho irds grande que él mismo, una
institución que podía seguir llevándoles la "magia Disney" a los niños
en Disneylandia decenios después de su muerte. Durante el mismo
período en que Columbia dejó de.existir ¿orno ticiad independiente,
-Walt Disney Con.-3pany emprendió ttna
épica.(que al fin ganó)
para impedir una adquisición hostil. Para lOs ejecutivos de Disncy.,y t
sus familias que podrían haber hecho una bonita utilidad de Muchos
millones de dólares al vender stis acciones si los especuladores hubie—
ran tenido - éxito, Disney tenía que cdnseivarse como una entidad
indepencliente_porque era Disney. En el prólogo de su libro
Stormingthe
iktagic IGnglionz, magnífica relación de lo que sucedió entonces, John
Táylor escribe:
Aceptar [la oferta], ni pensarlo. Walt Disn s ey Productions no era una
entidad corporativa como cualquier otra, que necesitara ser raciona-
lizada pcir liquidación de sus activos a fin de alcanzar un máximo valor
para sus accionistas. Ni era tampoco sólo una marca más. Los
ejecutivos de la compañía veíait a Disney como una' fuerza que le daba
forma a la vida imaginativa de los niñas del mundo entero. Estaba
entretejida con la urdimbre misma de la cultura estadounidense. En
' realidad, sti misión —y realrnen te la tenía, creían ellos, una misión* tan -
'Serie de bosquejos de los eniribi05
importantes en una obra teatral o cinematográfica. (N. del
Ed.)

SO / EMPRESAS
, QUE PERDURAN
importante corno hacer dinero para los accionistas --- era celebrar los
valores -estadounidenses:88
En los año,s. 80 y 90, Disney siguió adelante reavivando la herencia
que dejó Walt, decenios antes..La compañía de Cohn, por el contra-,
-,a'r o reavivar. A nadie le Parecía que
rio, no tenía . nada que preser,
Columbia tuviera que preservarse como una entidad independiefite.-.
Si los accionistas . podían obtener más dinero vendiendo, pues a
vender.
EL MENSAJE PARA PRESIDENTES, GERENTES Y
EMPRESARIOS
Uno de los pasos mas importantes que se pueden dar para crear una
compañía-visionaria no es una acción sinann cambio de perspectiva.
En los capítulos siguientes se ver:in muchos resultados orientados a la
acción. Pero, para utilizarlos bien, se necesita ante todo adquirir la
mentalidad apropiada. Y ése es el punto de este capítulo. Les estamos
pidiendo a ustedes nada menos que un cambio tan fundamental en su
modo de pensar como los cambios que precedieron a la revolución
newtoniana, a la revolución darwiniana va la fundación de los Estados ,•
• gran visionario o semidiós que todo lo sabía y que tomó las decisiones,
Unidos -
Antes de la revolución newtoniana el hombre explicaba el mundo
que lo rodeaba principalmente en función de un Dios que tomaba
decisionesespecíficas. Si un niño se- caía y se fracturaba el brazo, era
porque Dios lo ordenaba. Si la cosecha - fallaba era porqne Dios lo:
mandaba. El hombre pensaba en un Dios omnipotente que hacía que
ocurrieran todas- las cosas, una por una. Después, en el siglo xvn, el
hombre pensó: "iNo, así no es! Lo que' Dios hizo líe crear un universo--
con ciertos - principios, y lo que nosotros tenemos que hacer es
descubrir Cómo funcionan esos principios. Dios no toma 'todas las
decisionel; instauró procesos y principios que seguirían adelante"."
-Desde esé 'Momento en adelante, el hombre empezó a buscar la;,
dinámica y los principios inherentes a todo el sistema. Ése fue el
significado de la revolución newtoniana. -;11 • • 4` - •
• De manera semejante, la revolución darwiniana Cambió nuestra
manera dé pensar acerca de las especies biológicas ,y de la. historia
- r
•Z7
- -1-
Construir relojes, no dar la hora / 51
natural — un cambio en el modo de pensar que proporciona prove-
chosas analogías con, lo que hemos visto en las compañías visionarias.
Antes de la revolución darwiniana, el hombre suponía que Dios había
creado las especies, una por una, intactas y para un fin determinado en
el mundo natural: los osos polares sodblanco1 porque Dios los hizo
blancos; los gatos ronronean porque Dios los creó así; los petirrojos
tienen el pecho colorado porque Dios los creó así. NOsdIros los seres
humanos sentimos una gran necesidad de explicar' el inundo que nos
rodea, sobre el supiíesto de que alguien o -algo .tiene que haberlo
pensado todo antes algo tiene-qúe haber dicho: "Necesitamos
pajaritos petirrojos que encajen aquí en el ecosistérna". Pero si los
biólogos no están equivocados, así no es corno funcionan las cosas. En
lugar de saltar directamente a pajaritos con plumas coloradas (dar la
hora) tenemos un proceso subyacente de .evolución (el código genético,
el ADN, variación y mutación biológica, selección natUral) que,. con
el tiempo, produce- pajaritos petirrojos que -parecen encajar en el
ecosistema de manera perfecta." La belleza y la funcionalidad del
mundo natural se derivan del éxito de sus procesos subyacentes y sus
intrincados mecanismos, en un maravilloso "reloj que funciona".
Del mismo modo, pedimos a usted que vea el éxito de las-compañías
visionarias, por lo menos en parte, como cleriadd de los procesos
subyacentes y la dinámica fundamental incrustada en la organización,
y no principalmente Como resultado de una sola-gran idea o de algún
que tenía gran carisma y dirigía ron gran a-utoridad. Si usted está
tomando parte. en la creación y administración de una compañía, le
pedimos qué piense menos en función de ser un brillante visionario de
. productos,- o en buscar las característias de personalidad del líder
carismático, y piense más en función de un visionario o. rganizacionUI y
-Gibeatisantir-1,25-varactevaiéarde-ana-b5Tdpatirixvistorraria.
Ciertamente; le pedimos que piense ennn Cambio en su manera de
pensar siinilat al que se necesitó para fundar a los Estados Unidos en
el siglo :cm-. Antes de las revoluciones espectaculares del pensárnien- ,
.WeBT¿:"JR-áBiT— zvu y xviii, la prosperidad de todo país o reino,
4 europeo dependía de la calidad del rey (o en el caso de Inglaterra, tal
vez de la reina). Si uno tenía- un buen reí, tenía 'inilu'en reino. Si el rey
era un gran conductor sabioil él reino prosperaba.
' Comparemos ahora el mareo dé referencia dei rey bueno cOn el
enfoqiie, (pie -Se adoptó en la fu'nclación de los Estados Unidos. La
 52 / EMPRESAS Qui:. pERDIJRAN:

cuestión crítica en la Convención Constituyente de 1787 no fue:

"¿Quién debe ser presidente? ¿Quién debe conducirnos? ¿Quién es el
más sabio entre' nosotros? ¿Quién sería el mejor rey?" No. Los
fundadores del país se concentraron en cuestiones tales como: «Qué
INTERMEDIO' No a la "tiranía de
procesos podernos crear que nos den buenos presidentes durante
mucho tiempo después de que nosotros hayamos desaparecido? ¿Qué
la disyuntiva"
tipo de país perdurable queremos construir? ¿Sobre qué principios? (Adoptar el "genio de la
¿Cómo debe 'operar? ¿Qué reglas debemos implantar y qué mecanis-
mos debemos construir que nos den el país que visualizamos?'.' agregación")
Thomas. Jefferson, James Madison y JOhn Adams no eran líderes
visionarios carismáticos de ésos que dicen: "Todo depende. de in í".9'
Eran más bien visionarios organizacionales. Crearon una Constitu-
ción que tanto ellos como los lideresfu otros obedecerían. Se concen-
traron en crear un país. Rechazaron el modelo del rey • bueno, -
Adoptaron una técnica arquitectónica. -¡ V.ran constru9ores de relojes!
Pero observe uste' d: En el caso de los Estados Unidos,' no fue tin
reloj frío, mecánico, newtoniano o darwiniano. E un'reloj basa-cid en
ideales y valores humanos. Es un reloj construido sobre necesidades
y aspiraciones humanas. Es un reloj, con e.Tíritu, .
y esto nos lleva al segundepiDande nuestros resuitadosrsjo • :Usted notará' que' en - el resto de'este.librolisamds'el
'
deconstru ir eual(ituier relojal azar;.haytitte construir 1171
de refej. Pese a que los tamaños-, las formas,:los ir1imos símbolo yin/yanpck la filoSo Cía dualista 'china:1,0 -'adoptainoS
:los 7 ' 41- cOnsciencia- parae:tepte_sentar 'un aspecto- 'clave - de= laS,.cornpañías
las edades 'oro r ,,i tribit ros de los rejojes-'en fundohamiento --.-- '
altarnente': visionarias'. que- itó -se- al-oriné-n(2n- con 46 7
variar entre lastlis trcascompañías visionarias, - cricon trainos que éstas . .
- denominado la "tiranía de la disytifitiva": él pu . heo •de-Vista -racional que- -
comparten un con/unto subyacente de características limdarnentalesi no. acepta la paradoja, que no: puede vivir eón dos fuerzas o ideas
En los capítulos siguientes describimos esas características, Por ahora - aparentemente contradictorias al mismo tiempo. La 'tiranía de la
lo importante es tener en. cuenta' que, una vez que se ha hecho la
disyuntiva lo lleva a uno a pensar que una cosa és A o es B, pero no
transición de dar la hora a construir el reloj, la mayor parte de lo que - ambas cosas a la Vez. Afirma que hay que elegir lo uno o lo otro, por .
se requiere para crear una compañía visionaria se puede aprender. No ejemplo;
debe usted cruzarse de brazoS hasta que ertga la suerte de que le venga
una gran idea. No hay que aceptar la falsa opinión de que mientras su O cambio o estabilidad.
compañía no tenga un visionario líder carismático no puede conver- O ser conservador o ser atrevido.
rse en una compañía visionaria. No hay ninguna cualidad misteriosa .0 costos bajos o alta calidad.
ni ninguna magia esquiva. En realidad, una vez que usted aprenda las O autonomía creadora o uniformidad v control.
cosas esenciales, usted y todos los que lo acomPañan pueden sencilla- O invertir para el futurb o prosperar a corto plazo.
mente emprender. la ardua tarea de convertir su: empresa en, una
O progresar por planificación metódica o por oportunismo.
compañía visionaria.
O crear riqueza para los accionistas 6 hacerle bien al mundo.
O ser idealista (movido por valores morales) o pragmático
(movido por utilidades).
 G77,ViMir re. kie.s., no dar la hora /55
54 / EMPRESAS QUE PERDURA:\
r

En lugar de atormentarse con la "tiranía de la disyuntiva", las como en el largo plazo, las dos cosas a la vez. Una compañía visionaria
compañías-visionarias se liberan con-el "genio de la agregación" — la no se contenta con una posición media entre idealismo y rentabilidad:
capacidad de adoptar ambos extremos de diversas dimensiones aun busca ser muy idealista y al mismo tiempo sumamente rentable. No
mismo tiempo. En vez de elegir entre A o 13, encuentran la manera de quiere simplemente un equilibrio entre conservar una rígida ideolo-
quedarse Con- A y con 13. -• •••• gía básica y estimúlar un cambio vigoroso y un movimiento sino que
A medida que entremos en los ricos detalles de los ocho capítulos - - hace 'ambas cosas en grado extremo. En suma, una compañía altamen-
siguientes; - el-lector encontrará,- cuino tincontratutis nosotros - en te -visi(naria no pretende combinar el yin y el yang en un -círculo gris
. nuestra investigación, una serie de estas paradojas — contradicciones • indistinguible que no es ni muy yin ni muy yang; lo que busca es ser
aparentes en muchas compañías visionarias. Encontrará; por claramente yin y claramente yang — ambas cosas a la Vez y durante
ejemplo: ' todo el tiempo.
¿Irrazonable? Tal vez. ¿Raro? Sí. ¿Difícil? Sin duda. Pero, como
Pero también dice F. Scott Fitzgerald, "la prueba de una inteligencia de primera es
Por una parte
la capacidad de albergar en la mente dos ideas contrarias aun tiempo,
propósito más que utilidades Y pragmática búsqueda de utilidades y, sin embargo, conservar la capacidad de funcionar") Esto es,
una ideología básica Y cambio vigoroso y movimiento ' precisamente, lo que las compañías visionarias pueden hacer.
relativamente fija
conservatismo en torno a lo -, Y medidas --
básico comprometedoras, arriesgadas
clara visión y sentido de oportunismo inciertuy:-.7
dirección • experimentación '
grandes metas difíciles y audaces Y progreso,incremental evolutivo
selección de gerentes que Y selección de gerentes que. -.
siguen la tradición introducen cambios
control ideológico Y - autonomía operacional._
cultura sumamente rígida Y capacidad de cambiar, moverse y
(casi un culto) adaptarse
inversión para el largo plazó Y exigencia de rendimientos a"Coito
plazo
,
actitud filosófica, visionaria, Y excelente ejecución detallada día .
futurista tras día,
organización conforme con Y organización adaptada a su . •
una ideología básica ambiente,
-
,
No estamos hablando aquí dé equilibrar. "Equilibrar" implica ir al
punto Medio; ir a medias, partir la diferencia. Una compañía visioñal -
ria no trata de equilibrar el Corto plazo con-él largo plazo, por ejemplo. -
Lo que pretende es alcanzar gran prosperidad tanto en el corto plazo

sr

CAPÍTULO 3 Más que
utilidades
Nuestros principipsbasicos han permanecido intactos desde
que los concibieron nuestro.s fundadores. Distinguimos
entre 4'ZI111FC9 centrales y prácticaS; los valores centro:des - no
cambian pero las práctica.s. sí pueden cambiar. 'Fambien
•dolorosa ceguera. Un millón (fe clientes son un inerca4lo nada despre-
hemos ;colón siempre muy claro que los utilidades, a pesar .
ile sel tan impoi James, no son /a razón
de la existencia
de Hewlett-Packard Company; ella existe por razones más
fundamentales.
Younin, EX PRESIDENTE DE E itiwian-r-Pitcwkno,'1992'
Estamos en el negocio de conservar y mejorar la vida huma-
na. Todas nuestras acciones tienen que medirse por el éxito
que logremos en la realización de esta meta.
Mrsca Ftt Gummi«, Gurís INTERNA DEADMINISTRACION, 1589'
Anteponer las personas y los productos a las utilidades fue
algo mágico en Ford.
DON PETERSEN, EX PRESIDENTE DE FORD, 1994'
• veía a sí misma "en el negociode conservar y mejorar la vida humana."...,...
Mds que utilidades 157
Cuando Merck & Company cumplió cien años, publi-
có un libro titulado Values and Visions: A Merck Century. Observemos
que e1 título ni siquiera menciona lo que hace la compañía. Bien podía
haber titulado el libro From Chef/ni-ab te Pharmaceaticals: A Merck
Century, o A Hundred Years Financial Success at Merck. Pero no lo hizo
así. Prefirió en cambio recalcar que a lo largode su historia ha sido una .
conipañía guiada e inspirada por ciertos ideales. En 1935 .(decenios
antes de que se popularizaran las "declaraciones de principios") G-eorge
Merck 11 expresó esos ideales 'diciendo: "Somos trabajadores en la
industria, a quienes. inspiran genuinamente los ideales de avance de la .
ciencia . médica y del servicio a la humanidad".4 En 1991 — después de
56 años y tres generaciones completas de liderazgo — el presidente de
Merck P. RoyVagelos cantó la - misma tonada idealista: "Por sobre todo,
recordemos que el-éxito de nuestro negocio significa la victoria sobre
la enfermedad y la ayuda a la Inunanidad".'
Con 'éstos ideales como telón .de fondo, no nos sorprende que
Merck resolviera desarrollar 'y regalar la droga Mectizan, cura para la
"ceguera de río", enfermedad que infectaba a-más .de un-millón de .
Personas-en el Tercer Mundo con un gusano parásito que invadía los
tejidos 'Orgánicos y al fin llegaba hasta los ojos, donde producía una- .
dable, salvo que éstos eran clientes que no tenían con qué pagar.
Aunque la compañía sabía que el proyecto no iba a producir un gran
rendimiento sobre la inversión (si es que algo producía), siguió
adelante, con la esperanza de que alguna dependencia gubernamental
n otra entidad comprara y distribuyera 'el producto una vez que
estuviera disponible. No tuvo esa suerte, de modo que resolvió
regalarles la droga a todos los que la necesitaban!' Merck intervino
también directamente en los esfuerzos de distribución, costeándolos
ella, para asegurarse de que el medicamento llegara efectivamente a
los millones de personas que corrían peligro por la enfermedad.
Cuando se le preguntó por qué Merck tomó esa decisión, sobre el
Mectizan, Vagelos señaló que el no haber seguido adelante con el
producto tal vez habría desmoralizado a los científicos de Merck —
científicos que trabajaban, para una compañía que explícitamente se
Igualmente comentó:
 58 / EMPRESAS OVE PERDURA\
•
Cuando fui por primera vez al Japón, hace quince años, la gente de
negocios de ese país me dijo'qüe 'Merck había sido la que llevó la
estreptomicina al Japón despúes de la Segunda Guerra Mundial, para
eliminar la tuberculosis que estaba acabando con su sociedad. Es() lo
bicimos,.es cierro. No ganamos dinero. li.eto Por algo Merck es hoy la
mayor compañía - farmacéutica estadounidense en el Japón. Las conse-
.";?.
cuencias a largo plazo [de esas acciones] no siempre se pueden prever,
•pero yo d'O que de una u otra manera siempre son recompensadas.'
IDEALISMO PRAGMÁTICO (NO A LA "TIRANÍA
DE LA DIS'ONTIVA")
¿La decisión. sobre. el 111ecdzan •obedeció a los ideales de.Merckt.
ideales, que habían definido consecuentemente la identidad -de la
compañía desde los-últimos años 20? ¿O Merck.tomó la decisión por
razones pra rica s -- buen- negocio ala ,larga -y buenas:relaciones ,re
públicas?...N u estra -respuesta. es.--Avizbas--cosas.--Los' ideal-
es '-de Merck'
desempeñaron un papel importante en la decisión, y los datos que
tenemos in dian que la compañía habría seguido adelante con el .•
proyecto, creara o no creara beneficios comerciales a largo
p/azOePero lós -
hechos también indican que .Merck actuó sobre -el supuesto-de_quee--
tales •actos:de buena voluntad "de una u otra manera siempre :son:::
recompensados". Éste es Un ejemplo clásico . en- que "el genio-de la- -
agregación" prevalece • sobre 'la tiranía' de la disyuntiva". Merck ha
mostrado a lo largo de su historia altos ideales, lo‘mis;nro que intereses ,
pragunítkos. George Merck II explicó esta paradoja en 1950: -
1
Deseo.., expresar los principios que nos liemós esforzado por observar
CR nuestra compañía... Se pueden compendiar así: Tratamos de
recordar que la medicina es para el paciente. • Fratainos de no olvidar
que la medicina es para el público. No es para hacer ganancias. Las
utilidades viene.'n pfir añadidura, y sieinpre que lo hemos recordado,
nunca han dejado de aparecer. Cuanti) más lo-recordamos, inayóres,
han sido."
Merck, en efecto, es un ejemplo de la-nairtirlleza ideológica --, el
idealismo pragmático —de las compañías visio-narias. Nuestra inves-
-
1
Más que utilidades 1 59
tigación reveló que un elemento fundamental en el "reloj que anda"
de una compañía visionaria es una ideología central—valores centrales
y un sentido de propósito que va más allá de sólo ganar dinero — que
guía e inspira al personal de toda la organización y permanece
relativamente fija durante largos períodos de tiempo. En este capítulo
describimos, apoyamos e ilustrarnos este elemento crucial 'que coexis-
te paradójicamente con el hecho de que las compañías visionarias son
también empresas eficientes que ganan dinero.
Desde luego, alguien podría pensar: "Claro, es fácil para una
compañía como Merck proclamar y perseguir inspiraciones idealistas
porque ella produce drogas que realmente salvan vidas, curan enfer-
medades y alivian el sufrimiento". Una buena afirmación. Estamos de
acuerdo. Pero, en contraste con su compañía de comparación, Pfizer
— una compañía que está en !a misma industria, una compañía que
también> produce drogas que_salvan vidas,-..curan enfermedades y
alivian.: elasufrimien to encontrarnos -que t Merck -h tenido
irripulso.más.ideológico_- •
Merck tituló sulistoria.Vaktés-and.Visions, al paso que .P.fizer tituló-
la suya 'Pfizert7An -Inirolynal History-Merck ha a firmado- de-
manera
explícita yen forma muy visible un conjunto armónico de altos ideales ,
durante cnatro generaciones, mientras que' no encontramos indicio -.
alguno de similares discusiones en.Pfizer hasta firies-del-decenio de lo' --'•
80. Ni encontramos en Pfizer ningún episodio- parecido alas cleeisio
nes sobre el'Adectizan o la estreptomicina- de,Merck„
, George Merck ll explicó un criterioparadójicad e las utilidades ("li;
medicina es para el paciente:. fas utilidades vienen por añadidura"),
,.
Mientras que John McKeen, presidente de Pfizer durante la misma
época de George Merck II, mostró una perspectiva un poco Más
sesgada: "En cuanto sea humanamente posible, pos proponemos
obtener una utilidad de todo lo que hagamos"? Según un artículo de
Forbes, McKeen creía que "el dinero ocioso es un pecaminoso netiVó
no productivo". Merck acumulaba efectivo para invertir en nuevos
esfuerzos de investigación y desarrollo de drogas, mientras que
McKeen se lanzó a una loca carrera de adquisiciones; compró catorce -
compañías en cuatroaños y diversificó en áreas tales como productos
agrícolas, artículos de tocador para señora, productos para afeitarse y
pigmentos para pinturas. ¿Por qué? Para hacer más dinero, cualquiera
_que, fuera la línea', de negocios. "Yo prefiero ganar el 5% sobre
s$1. 000 millones de ventas que el 10% sobre USS300 millones [en
• '.
 60. / EMP..RESAS QUF l'ElZDUR.1 kN.
drogas recetadas)", declaro, A-lekeen. :\:o queremos aquí discutir
estrategias (diversificación por adquisiciones contra concentración e
innovación mediante investigación y desarrollo); pero los hechos
indican que, durante esta época, Pfizer mostró una orientación a las
utilidades más puramente pragmática que Merck.
Desde luego que una compañía como Merck podía darse el lujo de
tener altos ideales. En 1925, cuando George Merck II sucedió a su
padre, la compañía ya tenía una trayectoria de gran éxito comercial y
un colchón Financiero muy apreciable.. ¿Será entonces que tener altos
ideales es sólo un lujo para compañías como Merck que han tenido
tanto éxito que va pueden proclamar una ideología? No. Encontra-
mos también altos ideales — una ideología central en compañías .
visionarias no solo cuando tienen éxito sino también cuando están.
luchando por sobrevivir. Considere usted los dos ejemplos siguientes: .
Sony en el momento de su fundación y Ford durante la crisis de
recuperación de 198$.
Cuando Masaru Ibuka inició a Sony, en 1.945, en medio de las rui-
nas del Japón derrotado y destruido por la guerra, tomó en arrenda-
miento un cuarto ba rulonado para un operador tele^fonico, en lo que
quedaba de un edificio boirnbardeado e incendiado que había sido una
tienda de departamentos en el sector comercial de Tokio, y con siete
empleados y USS1 60(1 de economías personales empezó a trabajar)"
Pero ¿cuáles debían ser sus prioridades? ¿Qué era lo primero que Tenía
que hacer en tan deprimentes ruinas? ¿Generar flujo de caja? ¿Resol-
ver qué negocio debía emprender? ¿Lanzar productos? ¿Conseguir
clientes? ••
Ibuka se concentré, en realidad, en todas esas tareas (recuerde la
olla de hacer arroz, la sopa de pasta de fríjoles y los burdos cojines de
calefacción mencionados en el capítulo 2). Pero también hizo otra
cosa — algo notable para unTempresario que luchaba con el problema .
de sobrevivir, día tras día: codificó una .ideología para su recién
fundada compañía_ El 7 de mayo de 1946, menos de diez meses
después de haberse establecido en Tokio y mucho antes de obtener
ingreso alguno, creó un "Prospecto" Ora la compañía, en que incluyó
los puntos siguientes (ésta es una traducción parcial, pues eldocumen-
to original es muy extenso)»
...; zar la empresa, sin tener aún urn_ idca..clara de qué productos van a
Si fuera posible establecer condiciones en que
‹1,1 . las. personas puedan
unirse con un firme espíritu de equipo v ejercer con toda libertad su
Más que utilidades / 61
capacidad tecnológica... entonces esa organización podría proporcio-
nar un placer indecible y producir beneficios incalculables... Los que
piensan así se han juntado naturalmente para embarcarse con estos
ideales.
Propósitos de la fundación
• Establecer un lugar de trabajo en que los ingenieros puedan
experimentar el placer de la innovación tecnológica, tener cons-
ciencia de su misión en la sociedad, y trabajar sin restricción
ninguna.
Llevar a cabo actividades dinámicas en tecnología v.en producción
para la reconstrucción del Japón •y la elevación de la cultura
nacional.
e Aplicarle tecnología avanzada a la vida del público general.
Reglas- de administración
E
Eliminaremos toda búsqueda injusta de utilidades, y pondremos
énfasis persistentemente en el trabajo sustancial y esencial, no
meramente en el crecimiento.
ni Haremos frente a las dificultades tejnieas y nos concentraremos en
productos altamente sofisticados que sean de gran utilidad para la
sociedad, cualesquicra que sean las cantidades necesarias.
• • Pondremos nuestro principal énfasis en habilidad, rendimiento y
carácter personal, de modo que todo individuo pueda mostrar lo
mejor en habilidad y destreza. ,
• Deténgase a reflexionar en esto un momento. ¿Cuántas compañías
empresariales conoce usted que hayan incluido esos sentimientos
idealistas en sus documentos de fundación? ¿Cuántos fundadores de
corporaciones ha encontrado usted que piensen en unos valores yen
un sentido de propósito tan grandes cuando apenas están luchando
por Conseguir con qué mantener abiertas .las puertas? ¿Cuántas
compañías ha encontrado que expongan una ideología clara al comen-
.
hacer? (Entre paréntesis, si usted está en las primeras etapas del
;desarrollo de una compañía y ha venido aplazando la exposición de
una ideología corporativa hasta que haya logrado éxito en el negocio,
 67 / EN1PRI:SAS
• .
bien podría detenerse a considerar el ejemplo - de Siariv.. Nosotros
encontramos'que la ideología
Ibuka expuesta tan a comienzos de
la historia de su compañía desempeñó un papel importante para guiar
a esta empresa en su evolución.)
En 1976, Nick Lvons -Observó' en su libro The Sony Vision quelos
ideales incorporados en el Prospecto "han- sidó una fuerza directriz
para la compañía durante estos últimos treinta años, modificado-s sólo
ligeramente a medida que [Sony] crecía con eictraordinaria rapidez".12 -
Cuarenta años después de que Ibuka escribió el 'Prospecto, el presi—
dente dé Sony, Akio Monta, volvió a exponer la ideología de la
compañía en una declaración sencilla precisa, titulada "El-espíritu
pionero de Sony":
Sony' es niva pionera, y nunca imítar:i a otros. Por medio del progreso .
quiere ser\-ir al mundo entero. Siempre explorani lo desconocido.—
Sony tiene el principio de respetar y fomentar la habilnid de uno, y—
siempre trata de sacar lo mejor que hay en -cada persona. Ésta. es fa
fuerza vital de Sony."
En contraste con Sony está Kenwood, la compañía con. la-cual
compararnos en este estudio.,Tratamos de obtener directa mente de.
leenwood cualquier documento que describiera su aloSollía, sus
res, sus visiones V SUS itiale.s. K,enwood conteste:. que no cerda_ rafes
documentos v sólo nos maridó una serie basLinte esrándande informes..
anuales recientes. Tratambs de obtener escritos; externosasobre. la
materia, pero no encontramos nada. Tal vez •Kenwood haya tenidop
• adminiftración_cle Ford: un equipo administrativo en-la cumbre-de •
una rdeologia consecuente, pasiva, que, como la de Sony, se derive oei-
momento de la concepción'de la empresa; pero no pudimos encontrar
rastro alguno de ella. Sobre la ideología de Sony, no nos costó ningún
trabajo localizar muchos libros, artículos y documentos, tanto inter-
nos como externos, mientras que no encontrarnos casi nada pub Rack;
al respecto sobre Kenwood. i
Por otra parte, encontramos pruebas sustanciales de que la ideolo-'..
eía de Sony ha sido directamente traducida en características y
prácticas tangibles, tales como una cultura altamente individualista y
una estructura descentralizada (en comparación con otras compañías
japonesas) ptátticás de deSarrollo de productos que explícitamente
desechan la tradicional investigación de mercados. "Nuestro plan és
encabezas el mercado con nuevos productos más bien que preguntar-
" • •
- . . •
MaS que utilidades- / 63
les qué clase de productos quieren... En lugar de hacer. una 'gran
cantidad de investigación de mercados, nosotros refinamos un pro-
ducto y tratamos de crear un mercado para él educando al públiCo y '
comunicándonos. con él"." Y de estasprácticas tangibles, impulsadas
por una ideologíá, se ha derivado Una 'serié (15, decisiones de lanzar
productos Para los cuales-. no -existía Una demanda comprobada,
-incluso la primera grabad:ira magnetofónica del Japón (1950), el
primer radio totalmente transistorizado (1955), el primer radio de
bolsillo (1957), la- priinera videograbadora - de cinta para uso casero
(1964) y el Walkman Sony (1979)."
• Ciertamente, Sony quería pro'cluctos que se vendieran; no quería
.ponerse a inventar rosas que la llevaran a la quiebra. A pesar de todo,
los ideales del "espíritu pionero Sony" tienen sus raíces en los
pañeros 'días de la compañía, mucho antes de que ésta fuera una.- - -
empresa rentable, y han permanecido intactos corno fuerza guiadora.
durante casi medio siglo. Es cierto que Sony hizo buidos cojines de
calefacción y sopa de pasta de fríjoles para poder vivir (pragmatismo)
pero siempre soñó con ser pionera en contribuciones ;(idealismo) y -
luchó por ello.
Veamos-ahora una compañía entl otro extremo del espectro --un
gigante
. envejecido.en una desesPerada crisis de,recuperación...En los,- ,
141 primeros anos del decenio de los 80, - Ford Mot¿r :Company se-
1 encontró tambaleando, sangrando tiiira.rOja de he.lrida
- - -s cau-s'adas por -
los • repeddo's golpes que recibió -de '-sus- compet-idotcs- japOneses.
Deténgase usted un - momento y pón'gase en - el lugar • de la: alta
• -- una compartía que había sufrido duran re tres años pérdidas de
USS3 300
millones (el 43% de su valor neto). ¿Qué debían hacer? ¿Cuáles de-••
bían ser sus Más altas prioridades?
Desde luego, el equipo Ford se lanz6a tomar frenéticas medidas de -
emergencia. para detener la heinorragia 'y mantener a la compañía
respirando. Pero también hizo algo días, algo desacostumbrado para „
- un- equipo que se ve ante tan tremenda crisis: se detuvo a aclarar sus ,
principios guiadores.. Según Robert Schook (quien investigó y escri-
bió Un libro sobre la recuperación de Ford en los años 80), "el objetivo
era crear una proclama que expusiera claramente lo que significaba .
- Ford Motor- Company. A vébeljá di:scusión 'más- parecía una clase
• 'universitaria de filosofía qüe tinalUnia de negoCiOs".16
,.(No encontra-
mos ningún dato de que- General MotorS, enfrentando el mismo:
 64 / EMPRESAS QUE PERDURAN
ataque a la industria y también perdiendo dinero, se detuviera; como
Ford en 1983, a sostener fundamentales discusiones filosóficas.) De
este proceso resultó la exposición de Ford titulada "Misión, valores,
principios guiadores". Fi ex presidente Don Petersen comentó: ,
Se habló mucho de la secuencia de las tres prioridades— las personas,
los productos y las utilidades. Se decidió que lo primero; indudable-
mente; eran las personas [los productos después y en tercer lugar las'
utilidades).'
Si usted está familiarizado con la historia de Ford, bien podría ser
escéptico en cuanto a dicho orden. Nosotrostain poco creemos que la
conducta de Ford haya sido ejemplar en toda su historia de relaciones
laborales y calidad de productos. Las -Sangrientas y brutales disputas
con los trabajadores en los años 30 y él fracasó del Ford Pinto en los
años 70 ciertamente dejan a la compañía c‹ in un récord IIiUY desigual.
A pesar de todo, encontramos pruebas de que las deliberaciones del
equipo Ford en' torno a las tres priorida-des sé remontaron en el tiempo
para reavivar una ideología propuesta por 1 len rY Ford en los primeros
tiempos de la compañía. El equipo que realizó la recuperación- de los
años 80 no estaba inventando ideales completamentenuevos, pero sí
les infundió nueva vida a - lbs ideales que habían permanecido largo
. pleno conocimiento de que los trabajadores que ganaban USS5 al día, i
tiempo dormidos. Describiendo la relación entre las tres prioridades - •
en los primeros días de la compañía, 11Znir-s'' •Ford dijo en 1916:
Yo no creo que debamos ganar demasiado en nueárosvehículbs. Una
utilidad razonable estzri bien, pero no exagerada. Yo sostengo que es -
mejor vender ort gran . número de automóviles con una utilidad
. comparada con GM, Ford se ha guiado mucho más por una ideología.
razonable, pequeña. Esto lo'.sostengo porque les permite a más
personas comprar y disfrutar un automóvil - y porque les da empleo a
más hombres con buenos jornales. Éstas son las dos finalidades que yo
persigo en la vida.''
• tructor de relojes, -pero su reloj no tenía alma; era frío, impersonal,
¿Cháchara idealista? ¿Cínicas afirmaCidn'es para aplacar al público?
Tal vez. Pero no has' que 'olvidar que 1.-6.1"Lci transformó la vida de 15
millones:de familias estadounidenses con el Modelo T (el "auto del
pueblo") que puso a su alcance reduciendo los precios en un 58 por
ciento ente 1908 y 1916. En esa época, Ford recibía más pedidos de
los que podía satisfacer, V bien podía baben-n/:ido los precios. El señor
/ 65
Ford continuó manteniéndolos bajos aun frente a un juicio entablado
- por
los accionista para impedir esa práctica.19 Y durante la., misma
época, introdujo audazmente la paga de US$5 al día para los obreros,
lo cual . era aproximadamente el doble de lo que se pagaba en la
industria, y escandalizó y enfureció al inundo industrial, como lo
describió* Robert Lacey en Ford:
. El Wall Street 'punza' acusó a Henry Ford de
"disparates económicos,
si no crímenes" que muy pronto "volverían a atormentado a él ya la
industria que representa, lo mismo que a la sociedad organizada". Con
su ingenuo deseo de mejora social, declaró el periódico, Ford había
inyectado "principios espirituales en un campo donde no tienen
cabida"— crimen horrible — y los capitanes de la industria cerraron
filas para condenar "la mayor tontería que se haya intentado en el
mundo industrial".20
• Digamos de paso que Henry Ford, según parece, emprendió "la
• mayor tontería que se haya intentado en el mundo industrial" por
influencia del filósofo idealista Ralph Waldo Emerson, y, en particu-
•lar, de su ensayo Compensation.n Sin embargo, no
estando dominado
por la "tiranía de la disyuntiva", también emprendió ese camino con
combinados con los bajos precios de los automóviles, llevarían a
mayores ventas del Modelo T. ¿Pragmatismo? ¿Idealismo? Sin duda.
Otra vez debemos recalcar que no queremos presentar a Ford
como si perteneciera a la misma escala ideológica de Merck y de Sony;
tiene una historia mucho más desigual en esta dimensión. Pero,
En efecto, GM presenta un caso fascinante de cómo una orientación
de construir relojes no basta de por sí. Alfred P. Sloan, arquitecto
principal de GM, tenía claramente una fuerte orientación de cons-
inhumano; era puro negocio y, totalmente pragmárico.. Peter F..
Drucker, quien estudió cuidados'ainente a General Motors ya Alfred
Sloan, dice en su notable libro C'oncept of the Cozporation:
El fracaso de GM corno institución —porque es un fracaso— obedece
en gran parte... a una actitud que podríamos llamar "tecnocratica"...
muybien ilustrada ene! libro del propio Alfred P. Sloan My Vean. with
 66 I EMPRESAS QUE PERDURAN
General Alotors... Este libro se concentra excltisivainente en políticas,
dec:sione; de negocies Vestructura... - Es tahéz él libro rñás.irripersO-
nal de memorias que se haya escrito -- y eso fue, indudablemente,
intencional.b libro de Sloan.., sólo conoce 'Una dimensión: la de
administra...t. una compañía en una forma que perrnitaProdueJ'r
temente, ,p'ropOrcionar empleos, crear meré:idos y 'ven tas y generar
utilidadeSla compañía en la coinunidad; la compañía como liria vida,
más bien que como una manera de ganarse la vida ; la édinpañía corolv
un vecino; y la:compañía como un centro de poder—estas cosas faltan
en el mundo. de Sloan."
En su libro Management: Tasks, Responsibilities, Practices, drIcker
agrega: "Genélal Motors ha conservado el legado de ,Sloari. Y en
términos de Sloan ha tenido un éxito admirable. Pero también ha
fracasado en forma abismal",23
IDEOLOGÍA CENTRAL: EEMITUDE
, •
_Merck, Sony y Ford, cada una ofrece un aspecto distin" to ún patrón -
general: la eXistencia de una - ideología ceíitral como elemento prima ,
río en ei.desarrollelistórico -de_las-compañías- visionariaw•LO isriírs.
que..los ideales:fundamentales.ale una:gra omarión7:unicigiesia,-zuna
escuela o cualquierotra instiracióiwel.dorzble..- la ideología z.:entralliez::—
una compañía-visionaria -es unTrcon-Pintorde .precevrostbaGicos.- que
clavan una esa-ea firme en tierra: "Esto es lo que nosotro somos.; estd
es lo que representamos". Lo mismo que los principioS dIectivos
incorporados en la Declaración de Independencia de los EStadós
Unidos ("Sostéjemos que estos -principios son evidentes:2") y teite- •
rados 87 años 'después en la Oración de Gettysburg '("ima -naCióri
concebida en la libertad y cottságrada a la proposición de que todos l'os
hombres fueron Creados iguales"), la ideología básica es tan hunda-
mental para lá institución que rara vez o nunca cambia.
En algutios'CaSos, como el de Sony, la ideología viene desde sus
raíces; en otros, como el de Merck, proviene de la segunda:genera-
ción; yen otro, coino el ,de Ford, la ideología permaneció dormida
y fue reavivada años después. Peib én casi todos los casos encontramos
pruebas de Una ideología central que existió no sólo de palabra sino
,Más que utilidades /67
como una fuerza vital formativa. Pronto entraremos a discutir más a
fondo los matices de la ideología central y sus dos partes componen-
tes, sus valores centrales y su propósito; pero, antes, vamos a explorar .
uno de nuestros más intrigantes hallazgos.
-
Al contrarió de lo que enseña la doctrina de
las faCtiltades' de
administración de negocios, nosotros no encontraM os.
que "ni'ax:irnizar la
riqueza de los accionistas" o "maximizar las titilidades" fiera la fierza
impulso'r.a, dominante o el objetivo principal en la historia de las compañías
visionarias. Estas han buscado un conjunto de objetivos, de los cuales
ganar dinero era uno, pero no necesariamente el principal. En efecto,
para muchas compañías visionarias el negocio ha sido históricamente
m'ás que una actividad económi'ca,"•inás que upa sil-ripie Mañera dé
hacer dinero. A lo largo de la historia de la mayoría de estas' compañías
vimos una ideología central que iba más allá de consideraciones
puramente económicas. Y han tenido una ideología den tral
es el punto clave en mayor grado que las compañíaMe-eaM para-dein -dé
nuestro-estudiozrz_-.: -
1.3 tr. análisis Oetalladwpareja por pareja7mostró'oile las
" 'Compañías:"-.
visionarias han ida en general más motivadas 'ideologicz
-irnente y -7" --
menos por las utilidades que las compañías dé comparación enl 7 de
-•
nnestras 18 pai.e jas. (Véase la tabla .A.4 del apéndice 3.) Éstá es una de
las más claras diferencias que :ericontratitoS- erítite1fia
NO -varnos a decirrpor supuesto,'
'
hayan interesado.c.::n-la rentabilidad o en ti riq ,. té.za7de I'61.7
accionistas=z-
a .largo'plazo-..(obselNe':"que deeim os...que 7s07. miísrzgyi
‘--3,-iTrilicladés• -
eConondas; no qüeson•otra cosa), Desde luego qtie-bus-an'iMIidades;
pero lambilh'perliguen ideales Más amplios y más significativos: La' .
maxiiniiaélón de las utilidades no predomina en las compañías
narlas-; pero ellas persiguen sus fines lucrativamente. Hacen
ambas
cosas,. ,•
La rentabilidad es una condición necesaria para la 'existencia Y im
medio de a leal-izar" fines más impoitarYles", pero no es un fuien:sí
misma
para muchas de las.compañías visionarias. Las utilidades son como el
oxígeno, el alimento, el agua y la sangre para el orgdnisrínc:;.n43 son eI
,
objeto de la vida, P`'éro sin ellos no hay vida. Za,
,
 68 / EMPRESAS QUE PERDURAN
l'Uds que utilidiules :/69

Damos a continuación unos pocos ejemplos de cómo las compañías

hacer otra cosa — fabricar un producto, prestar un servicio —, en
visionarias adoptaron el "genio de la agregación" -e- ideología CON
general, hacer algo que sea de valor. Así, teniendo esto en cuenta,;
utilidades en mayor grado que las compañías de eomparación en
examinemos por qué existe Hewlett-Packard Company... La verda-
una •gama de diversas industrias en nuestro estudio.
dera razón de nuestra existencia es que nosotros damos algo que es
Único [que hace una contribucióni."
Hewlett-Packard frente a Texas Instruments
Los que trabajaron con Packard describen su estilo gerencial como
práctico, exigente, con la actitud de "remanguémonos la camisa, y
Póngase usted en el lugar de David Packard él S. de marzo de 1960.
manos a la obra". En la universidad, Packard estudió para ingeniero,
Tres años- antes, la compañía vendió 'por primera vez acciones al
no para profesor de filosofía, pese a lo cual meditaba sobre lo que se
público. Ahora la revolución electrónica la ha lanzado por una
podría denominar el existencialismo corporativo, reflexionando acer-
explosiva trayectoria de crecimiento. Usted ha venido luchando con -
ca de la "razón de ser" filosófica, no comercial, de su compañía. "Las
todos los retos de un rápido crecimiento, pero lo que más le preocupa
utilidades", según decía, "no son la finalidad y meta apropiada de la '
es la capacidad de HP para preparar dentro de la empresa misma
administración — son lo que posibilita las finalidades y las metas
gerentes sumamente competentes (un elemento clave de su reloj en apropiadas"."
marcha es la política de ascensos desde las filas). Por tanto, usted inició
David Packard ejemplificó perfectamente el "genio de la agrega-
un programa de desarrollo gerencia I, programo que considera funda-
ción"- acogiendo explícitamente la tensión entre. utilidades y propósi-
mental para la salud de la organización a largo plazo; y tiene que hacer
to más allá de utilidades. Por tina parte, sostuvo con absoluta claridad
una exposición ante las personas á quienes se ha confiado la respon-
que Hewlett-Packard Company tenía que ser administrada "ante,
sabilidad de llevar dicho programa a la práctica. Usted quiere enviar
todo para hacer una contribución a la sociedad""6 y que "su 'tarea l
a la mente de esas personas un mensaje clave que les sirva como tema
primordial era diseñar, desarrollar y manufacturar el mejor eq̀ uipo l
guía a medida que desarrollan programas Para socializar y capacitar a
electrónico para el avance, de la ciencia y el bienestar de la hurnaniet
generación tras- generación de gerentes del IP. ¿Cuál-debe aer el tema
dad"." Pero, por otra parte, puso igualmente en claro que como las
de su exposición? jQut:: mensaje quiere que ella S recuerden?
utilidades le permiten a HP perseguir esas finalidades más amplias,
Después de unas palabras de bienvenida, Packard empezó así:-
"para el que no pueda aceptar [las utilidades] como uno de los
-
objetivos más importantes de 'esta compañía, no hay puesto ahora ni
Deseo examinar, en primer lugar, por qué existe una compañía. En
lo habrá en el futuro en el equipo directivo de esta compañía"?
otras palabras, por qué estamos aquí. Me parece que muchos suponen, Además, institucionalizóeste punto de vista, y se lo transmitió a John
equivocadamente, que una compañía existe simplemente para hacer
Young (presidente de HP de 1976 a 1992), quien nos comentó en una
dinero. Aun cuando ése es un resultado importante de la existencia de entrevista:
una compariía, debemos profundizar un poco mas y descubrir nuestra .
verdadera razón de ser. Afinves'tig'arlo, inevitablemente llegamos a la,
Maximizar la riqueza de los accionistas siempre ha estado muy abajo
conclusión de que un grupo de persotias se reúnen y existen como la
en la lista. Sí, las utilidades son la piedra angular de cuanto hacernos .
institución que llamamos una iSoMpañía para poder alcanzar colecti-
—son una medida de nuestra contribució,n y un medio de crecimiento
vainente algo qbe ninguna de ellas puede alcanzar por sí sola. Hacen •autofinanciado -a- pero nunca han sido el fin en Sí mismas. El fin, en
una contribución a la sociedad,. frase que\ puede parecer trillada pero realidad, es trizmfitr,
, y triunfar se juzga por el criterio del cliente y por„
que -es fundamental.. Si' Mil-amos en torno [en el mundo de -• los
hacer algo de lo cual podamos- enorgullecertióS. En esto hay una -
negociosj,- aún encontramos individuos a quienes sólo les interesa el
simetría de lógica: Si le proporcionarnos satisfacción real a clientes
dinero y nada más, pero el impulso subyacente viene del deseo de reales, seremos rentables."
 70 / EMPRESAS QUE PERDURAN
Al comparar a 'Fexas I nstrumen ts con Hewlett-Packard, revisarnos
más de cuarenta artículos históricos y casos de estudio, y no pudimos
hallar ni una sola declaración de que TI exista por razones más allá de
ganar dinero. Tal declaración tal vez exista, pero no encontramos
rastro alguno de ella: Por el contrario, TI parece definirse ají Misma
en función de tamaño;- crecimiento y rentabilidad pero rimy poco
en función de lo que David Packard llamó "el -p orqué del negocio". En -
1949, el presidente de TI, Pat Haggarty, publicó un concepto Para TI:
"Somos una buena compañía pequeña. Ahora tenemos que convertir-- ..
nos en una buena compañía grande" .3" Esta obsesión con el tamaño —
y muy poco con "el porqué" — ha persistido a lo largo .de toda la
historia de TI. Observamos, por ejemplo, que todas las metas corpo-
rativas impulsoras de TI, a diferencia de las de HP, estaban orientadas
exclusivamente al crecimiento financiero:
PaInclpales nietas.corporativa-s-deTexaslinstrum-ents-. -- 7 -7 .
e Alcanzar ventasdéjjliSICO aiillonesOipada
e 'Alcanzar ventas de LTS$1 000. millones (fijada en 1961).n
69 Alcanzar ‘,entas 000 millones (fijada en 1966).¡3:
e Alcanzar ventas de USS10‘000 millones (lijada en l973), 4 .
. Alcanzar ventas de USS15-.000 millones (fiada en.1980)."±...
Paraserjusros,.digarnos.que taniiiienencontramosmetas
ranpareeiclas en .las compañías-visionarias,
Mart. Pero TI, a diferencia de la mayor parte de las visionarias,
ciertamente, a diferencia de HP, piCrécía hacer dilas nietas financieras.
de ventas la única fuerza propulsora, y nona mucho menos énfasis en
el porqué de todo atinen°. Para TI, cuanto más grande, mejor, aun -
cuando los productos fueran de inferior' calidad o mi hicieran una --
contribución técnica. Para HP, ser más grande era péjtir únicamente
dentro del contexto de hacer linit contribitción.3' TI, pOr ejemplo, se puso
a hacer calculadoras de bolsillo baratas y relojes digitales desechables
de US$10 con una explícita estrategia de "cuanto más grande, mejor"
en los arios 70. Teniendo 'ante' sí la inisinai 'oportunidades de
mercado, HP resolvió específicarnente no entrar en el mercado de los.
artículos baratos, justamente porque no ofrecía la oportunidad de
hacer una contribución!'
-
,-"
Más que utilidades /71
Johnson & Johnson frente a Bristol-Myers
r é
Johnson & Johnson, lo mismo que HP, habla primero de ideales más
allá dé utilidades, y después recalca la importancia de las utilidades-
en el contexto de esos ideales. En 1886, Robert W. Johnson fundó -
la compañía con el propósito idealista de "aliviar el dolor y la -
enfermedad"." En 1908, había ampliado esto a una-ideología de
negocios que anteponía tanto él servicio a los clientes como el
interés por los empleados -al rendimiento Para los accionistas." Fred
Kihner, uno de los primeros gerentes de J &J, explicó a comienzos
de 1900 cómo esta filosofía enmarcaba las labores del departamento
de investigación: •
El departamento no se conduce con un estrecho espíritu comercial
no se man tieneroperando..comet propósito,de ,pagar,3clividendo.s -:-
únicamentepara beneficio de. Joh_Usori-klohnsonsiiiepara-conuil .
al progresoldel-arte-de-curar.,11'
En 1935 Robert W. Johnson,-hijo, se hacía eco de estos sentimientos •
con una filosbfía que llamó "egoísmo ilustrado" en la cual "está primero
el servicio á los clientes... segundo el servicio a los empleados y administira- - -
dores,- -y por Ilitirno, elservicio a los:accioninas"-.1l. Más tarde.(en1 943), - -
agregó a la •lista ,serVicio a la. coy/mudad .(inchisc#:.autes que iÍim
- accionistas)•.y codifiCó.,•la.,ideblotiía'•de j&J . errun- documenro-tindado:::---
1.. -- '-"Nuestro Credo%.'queseirrip•rimió en pergainincialeStil&antigno-yron---
un tipo como el que se empleó .eila Declaración de independencia de -
los Estados Unidos. ",C liando' estas cosas se hayan realizado", escribió; -----
"loa accionistas deben recibir un rendimiento • equitativo".42 -Aunque • '
después de 1943 J&J ha revisado periódicamente el Credo yle ha hecho.'"
ligeras modificaciones, la ideología .esencial — la jerarquía de respon-
sabilidades descendentes desde clientes hasta accionistas• 'el énÑsis '-
explícito en rendimiento equitativo,- no máximo ha" permanecido
..constante a lo largo de la historia del credo.43
• Éste es el' texto del Credo original que 'red actó en 1943
Johnson, hijo.
-


Más que utilidades /73

Nuestro Credo
CREEMOS QUE NUESTRA PRINCIPAL RESPONSAIIIIIDAD A principios del decenio de los 80, el presidente Jirn Burke (quien
ES PARA CON LOS MÉDICOS,
LAS ENEERAIERAS, LOS 110SPI1ALE_S, LAS MADRES Y
ToDAs LAS DEMAS PERSONAS calculaba qué él dedicaba el cuarenta por ciento de su tieMpo • a • .
-
QUE USAN NUESTROS PRODUCTOS. NUESTROS PRODUCTOS T1ENF.N
'QUE comunicarle :el Credo a toda la- compañía),+4 describía con estas
SER SIEMPRE DE I A MAS ALTA CALIDAD. TENEMOS
QUE ESFORZARNOS POR palabras la relación entre el Credo y las utilidades:
CONSTANTEMF.N"IT. EL COSTO DE ESTOS PRODUCTOS.. HAY QUE .
DESPACIL112 M/S PEDIDOS CON PRONTITUD Y
EXASHTEULL NUESTROS
DISTRIBUIDORES ODIEN REALIZAR . UNA UMUDAD
Toda nuestra administración está engranada para realizar utilidades día -
EQUITATIVA..
tras día. Para eso, entre otras tosas, está uno en los negocios. Pero con
NUESTRA. SEGUNDA RESPONSABILIDAD ES PARA cos LOS mucha frecuencia, tanto en este negocio corno en otros, la gente se inclina
QUE TRABAJAN CON
N:osó:ritos LOS HOMBRES Y I.AS MUJERES DE XL:ESE:RAS PLANTAS Y OFICINAS.
a pensar: "Mejor es que hagamos esto porque si nO, se va a reflejar en los
ELI.()S.DEBEN TENER UN SENI1MIEND DE. SEGURII)AD EN III EMPLEO. números a corto plazo".• Este documento [el Credo] les permite pensar:

LOS SUELDOS TIENEN QUE SER EoliriwrivciS Y

ADECUADOS, LA GERENCIA jus•rA,
"Un momento, yo. no ten1,7r) por qué hacer eso. La administración me ha
LAS HORAS RAZONABLES Y LAS cc ›Ni)1(.1( /NES DE TRABAJO dicho que espera qué yo tnibaje bajo este conjunto de principios, así que.no
LIMPIAS 5; ORDENADAS.
LOS EMPLE.MX)S DEBEN TENER UN SISTEMA ORGANIZADO PARA lo haré"."
I IACER SUGERENCIAS
O PRESENTAR QUEJAS. I.(/S SUPERVISORES V LOS JEFES DE DEPARTAMENTO TIENEN
Qui. SER CM IVICADoS 5[5 I5. )ERE II NRE. (w/iRTUNIDADFs Oh'. AVANCE PARA En Bristol-Myers, encontramos una compañía mucho menos guiada
Los (AL:FR.:AD( 15, y- pERs< /NA DEBE (11)NSIDERARSE. C0.110 UN INDIVIDU0
ideológicamente que Johnson & Johnson. J&J formalizó y publicó su
Qui: 151 E PoR SL PRoPI 1 DuiNIDAD 551 MÉRED 1. • •
Credo en los primeros años 40, 'Y tenía un'claro Aen tido de su ideología
..,s;L'ESTRA . 11,1(CERA REsPONSABILIDAD ES PARA CON JA
desde 1900; eni cambio, no encoiflrai IRIS nada parecido en Bristol-Myers.
ADMINISTRACIÚN, hasta 1987, ario en que :publicó la Promesa Bristol-Myers" (que linele a
St..ES1.-RO-S. F.JECUTIVoti TIENEN QUE SER pERSONASDE'll'ALENTO, EDUCACIÓN,

EXPERIENCIA Y I IABILII >AD. TiE.NEN QUE. SER PERS< FSAS DE SENTID() :OMUN plagio del Credo de J&J). Tampoco encontramos datos de que la Promesa,
- 111.ENA•compRuystóN. tuia vez pronit ilgada, se convirtiera en un doeuitiento guiador ran di hindi-
do en Bristol-Myers. Los empleados del &J hablaban explícitamenté de la
NUESTRA CU ART RESPt )NSABILIDAD ES PARA CON LAS comuNIDADEs EN QUE conexión entre el Credo y las decisiones claves, mientras que no encOntra-
• mos comentarios análogos entre los empleados de Bristol-MyersY'
515.7.510S. DEBEAR SI-11( BI.•ENOs CIUDADANOS— SOSTENER LAS 'BUENAS OBRAS
V LA BENEEICYNCIA Y Si >BRELLEVAR I.A (VI Os IMPUEST<E( QUE EN JuS-1.1CIA La Facultad de Administración de Negocios de Harvard dedicó todo un
NOS CORRESPONDA. DEBEMOS CONsERVAR FN BIIENAS CONDICIONES I,A PROPIEDAD caso de estudio a la forma en que J&J tradujo su Credo en acción — en
QUE. TENEMOS El. PRIVILEGIO DE USAR. DEBEARIS PARTICIPAR EN LA PR( /Al< wiórsz
estructura orlunzacional, procesos de planificación interna, sistemas de
hE AiEjoRAs civh:.1S, SALUD, EDUCACIÓN y lIJEN GOBIERNO Y 1IACER CONOCER •
remuneración, decisiones estratégicas y guías tangibles en épocas de ctisis.
NUESTRAS ACTIVIDADES A LA COMUNIDAD. •
Por ejemplo, J&J usó el Credo como la base de su respuesta a. la crisis del
Tylenol en 1982, cuando la muerte de siete personas ene! área de Chicago
:SIT'ESTR,'‘ QUINTA 1. ÚLTIMA RESPO.NSABILIDAD ES PARA CON NUESTROS
:
• reveló que alguien (que no era un empleado) había envenenado algunos
ACcravNIS.FAS:F:I. NEC R:Il I TIENE QUE REALIZAR UNA BUENA (..r1-
(1.11)51). ES PRECISO
SSEAR RESERVAS, LLEVAR ADELANTE 1_1 INVESTIGACION, DESARROLLAR PROGRAMAS frascos de Tylenol con cianuro_ J&J inmediatamente retiró todas las cápsulas
AUDACES Y PAGAR LAS EQUIVOCACIONES. IIAY QUE del medicamento 'que había en la totalidad del mercado de los Estados
PREVEFITIEMPOS ADVERSOS,
PAGAR IMPUESTOS .\DECUADOS, COMPRAR NUEVAS MÁQUINAS, CONSTRUIR NUEVAS Unidos (aun cuando sólo en el árin de Clucago se habían registrado víctimas)
PLA_NEAS, LANZAR NUEVOS PRODUCTOS y DESARROLLAR NUEVOS
PLANES DE
con un costo que se calcula en US$100 millones y organizó un equipo de
EXPERIMENTAR CON NUEVA.S c'.r..J.ANI)o'FSTAS COSAS comunicaciones de 2 . 500 personas para. alertar al público y hacer frente al
SE I lAVAN REALIZADO, LOS ACCIONISTAS DEBEN
RECIBIR UN RENDIMIENTO
• problema. Comentando la crisis, el ,Post de Washington dijo: "Johnson
EQurrA-rwo. EsTANios REsuEL-ros, CON lA AYUDA DE LA
catA.ciA DE DIOS
,A . Johnson se ha mostrado claramente ante el público como una compañía que
DESEAIPEÑAR ESTAS 011.1.1(1ACU 'NES 1.0 MEJOR QUE PODAMOS.
• está dispuesta a hacer lo que es correcto, cualquiera que sea el costo".47
 74! EMPRESAS QUE PERDURAN
.»
• A los pocos días de la crisis del Tylenol, Bristol-Myers se vio ante un
problema casi idéntico: unas tabletas de Exceclrin habían sido adulteradas'
en el área de Denver. En lugar de proceder a recogerlas en todo el mercado
cielos Estados Unidos, corno lo había hecho J&J,BriStol-Myers sólo retiró
las tabletas del Estado de Colorado, v no lanzó, ninguna cainpaña para
alertar al público. El presidente de la Junta directiva de Bristol-Myers;
Richard Gelb, quien sé describió a sí mismo corno "un administrador
pr -dente que gusta de contar las cosas, hasta el último grano", se apresuró:
a recalcar en el BusinessMonth de Dun que el caso del Excedrin "produciría.
un efecto insignificante en las utilidades de 13ristol,Myers"." &J tenía en
vigor una ideología codificada que guió su respuesta a la crisis (para bien o
para mal), mientras tanto que los datos de que disponemos indican qué
Bristol-Myers no tenía ninguna guía semejante.
Bbeing frente a McDonnellbougIas
En Mucho mayor grado que 'McDonnell Douglas, Boeing ha tomado..
láS' decisiones estratégicas de su historia tanto por seguir una visión
idealizada de su identidad corno poi- pragmatismo. En particular,
Boeing tiene
l una larga tradición de correr grandes riesgos fabricando
. aeronaves más grandes y. más avanzadas. Estas audacias han sido -
recompensadas, y Boeing es una compañía muy rentahle(más rentable .
.que McDotuell Douglas) — decisiones pragmáticas, sin duda. Pero los-;-
datOs-dis,poi-tibles indican que:las utilidades no han sido lo esencial en •
Boeirig, ni a la larga, ni a corto plazo.'" SU ambición ha sido ser pionera
en la. aviación — construir aviones grandes, Velcices, avanzados, de .
mejor rendimiento; dilatar las fronteras dé la tecnología aeronáutica; la
aventura, el reto, la realización y la contribución; tener lo ?fue conviene.
Boeing no _puede realizar éstos propósitos sin utilidades; pero las
utilidades no son "el porqué" d¿»todo. Refiriénddse. al propósifo de
Boeing en el trabajo, Bill Allen (pr'esideote de 1945 a 1968) comento:
Boeing siempre está mirando al mañana. Esto sólo lo pueden hacer . .
los que viven, respiran, comeh y sueñan lo que están haciendo...
[Yo estoy} asociado Con un numeroso grupo [de .entel conocedo-
ra, consagrada, qué corne, réspiray, sueña con el inundó de la
aeronática... El objetivo del hombre debe ser la oportunidad de
mayor realizacion y mayor servicio, El placer ihás grande que,la
Más que utilidades / 75
vida depara es la satisfacción que produce participar en una empresa '•
difícil y constructiva.'°
Veamos, por ejemplo » , la- dee- isión de Boeing de hacer el 747. Sin
duda, tuvo sus motiVos económicos, pero también tuvo motivos que no
eran financieros. Boeing construyó el 747 tanto por su propia identidad
como por su deseo, de utilidades — porque creía que debía ir a la
vanguardia en transportes aéreos. ¿Por qué hacer el 747? "¡Porque
somos Boeing!" Cuando un miembro de la junta directiva, Crawford
Greenwalt, le preguntó a un miembro de la alta administración cuál era
el rendimiento sobre la inversión que se esperaba del proyecto del 747,
le contestó que se habían hecho algunos estudios al respecto, pero que
no recordaba dos resultados. En Legend hnd- Legaq, Robert Serling
escribe: "Greenwalt se tomó la cabeza a dos manos, y murrnuró: ¡Dios
mío, estos tipos ni siquiera saben cuánto va a producir esa inversión!"
Motorola frente a Zenith
El fundador de Motorola, Paul Galvin, veía la rentabilidad como un -
medio necesario para perseguir los objetivos de la compañía,' pero no-
• corno el fin en sí misma. Es cierto que continuamente, instaba 'a sus -
ingenieros a reducir los costos ya mejorar al mismo tiempo la calidad para
Proporcionarle a la empresa una base rentable. Igualmente cierto es que
él consideraba que una persona de negocios necesitaba hacer una utilidad
para obtener satisfacción de su esfuerzo. Pero nunca permitió que las. '
utilidades se convirtieran en el :objetivo primario y dominante de la
compañía — y creía que -no debían serlo para ninguna compañía."
Durante la Depresión de los años 30, alguien propuso en Motorola, que'
era entonces una empresa pequeña que luchaba con la adversidad, seguir
la práctica comun'' en la industria de darles a los distribuidores una falsa
• idea de la situación financiera y los beneficios de los productos de la
compañía. Paul Galvin contestó que él no hacía caso de las prácticas de
la industria. "Digámosles la verdad", dijo, "en primer lugar, porque es lo
r correcto, y en segundo lugar, porque de todas maneras la van á deseu:
brir".53 Esta respuesta muestra una vez más la doble :naturaleza. --‘-- el
idealismo pragmatico — de las compañías visionarias de nuestro estudio:
No son puramente idealistas, pero tampoco son puramente-pragmáti-.
: cas. Son ambas cosas. • • ;.• :
•:.'
 76 / EMPRESAS OVE PERDURAN
Las compañías visionarias corno Motorola no lo ven como una
elección entre practicar sus ideales n ser pragmáticas; lo ven como el
reto de encontrar soluciones pragmáticas y, al 7111:57110 tiempo, permane-
cer eles a sus valores centrales. .
Además, Paul Galvin institucionalizó esta paradójica perspectiva
en Motorola como fuerza directriz para las generaciones futuras. En
1991 Robert W. Galvin (hijo y sucesor de Paul) escribió una serie de.
ensayos para los empleados sobre el tema de "quiénes. somos y por
qué". En 31 ensayos trató de la importancia de la creatividad, la
renovación, la satisfacción total del cliente, la calidad, la ética, la -
innovación temas parecidos; pero n Una sola ver. escribió de maximi-
zar las utilidades ni dio a entender que éste fuera el propósito básico,
"el porqué" de todo:4 Consecuente con lo anterior, la declaración
oficial de propósito de -Motorola (contenida en una publicación
interna titulada "Lo que nosotros representamos; Declaración de
propósito,, principios y ética") vincula las utilidades con un propósito
más amplio, asignando a utilidades adecuadas (a diferencia de utilida-
des máximas) un papel de apoyo:
El propósito de Motorola es servir honorablemente a la comunidad
proporcionándole productos . y servicios de superior calidad, a un
precio equitativo para los clientes; hacer esto a fin "de ganar. una
utilidad adecuada, que es necesaria para que la empresa crezca, yen esa
fonna Illtrics a nuestros, empleados v accionistas la oportunidad dilo
realizar sus objetivos personales ritzmiabics.“
En Zenith, por el contrario, su fundador, el comandante Eugene F.
McDonald, no le infundió a la compañía ninguna ideología duradera.
Durante su época, el propósito de la empresa parecía ser principal-
mente servir de juguete v plataforma para su fundador. Después de la
muerte de McDonald, la compañía languideció sin guía ni inspiración
de ninguna clase y sin otra perspectiva que la clásica de obtener
Utilidades. Revisando artículos sobre Motorola y Zenith, observamos
que los relativos a Motorola constantemente ponían énfasis en los
aspectos "intangible? de la compañía —Su in fon-tia lida d, igualitarismo,
impulso tecnológico y sentido optimista de ir siempre adelante —
Mds que utilidades /77
mientras que los artículos sobre Zenith después ,de la muerte de
McDonald ponían más énfasis en la situación económica, la partici- .
pación de mercado y otros puntos puramente financieros. No encon-
tramos en Zenith ningún documento parecido al de Motorola, "Lo
que nosotros representamos", En realidad, después de la muerte de
McDonald, en 1958, no encontramos ningún rastro de ideología
significativa fuera de la búsqueda de una participación siempre mayor
en el mercado y maximización de las utilidades.
Marriott frente a Howard Johnson
Marriott Corporation, lo mismo que Motorola y que HP, adoptó
explícitamente la paradoja del idealismo pragmático. Cuando le
preguntaron al Willard Marriott, padre, si había fundado la compa-
ñía para ganarse un millón de dólares o para construir un imperio,
contestó:
.No, de ninguna manera. Yo tenía tres ideas generales, todas igual-
mente importantes. Una era prestarles un servicio amistoso a nuestros
huéspedes. La segunda era ofrecer comida de-gran calidad a precios
módicos. La tercera era trabajar lo más que yo pudiera, día y noche,
para ganar una utilidad,- Quería cosechar las recompensas del ereei-
••miento: empleos para mas personas, dinero para poder cuidar de mi
• familia y contribuir a las buenas causas.5 ...El negocio de servicios es
muy satisfactorio. Hace un gran aporte a la sociedad: Una buena
comida cuando uno está lejos de su casa, una buena cama, trato
amistoso... Es importante que cuando las personas están lejos de su
casa sientan que están entre amigos y que realmente se les estima."
Y, como en los ejemplos. antes citados, Marriott institucionalizó
esta perspectiva para que continuara viva mucho después de su
muerte. Inició detallados procesos de selección y adoctrinamiento de
empleados para reforzar la idea de que los empleados son número uno
iylos clientes son huéspedes, y creó programas de desarrollo gerenciai
para asegurar que continuamente se dispusiera de una administración
:preparada en Marriott. Preparó cuidadosamente a su hijo y sucesor,
J. Willard Marriott, no sólo para los 'detalles de manejar la corpora-
ción sino también para sacar adelante sus ideales. En un artículo de
 78/ álPRESAS QUE PER M'IZAN Más que utilidades / 79

1991 se- Conientó: "Con cierta solemnidad, los ejecutivos de Marriott selección y adoctrinamiento ideológico como en Marriott A media- • -
siguen linelmientos de -administración-que J. Willard incluyó en una 1. dos de los años 7-0, Howard Johnson, hijo, dirigía activamente la
carta a' su hijo cuando éste asumió .1a vicepresidencia ejecutiva en compañía con un criterio unilateral puramente financiero (creci-
1964"." Encontramos una copia de. la larga carta, y observamos un ,.• miento de ventas y rendimiento sobre la inversión), con poco énfasis
parecido notable entre esos lineamientos y los qne propuso su hijo dos , • o ninguno en clientes o empleados. Segun tres artículos distintos (dos
decenios mas tarde. (Véase el cuadro de esta página.) • .... • ..., .. , .en BzisinessWeek y'tino en Forbes), Howard Johnson -explotaba a los
Consecuente con los principios guiadores establecidos en la coni- .. clientes cautivos de la autopista con precios altos por comida mala, -
pañía hace años por su padre, Marriott, hijo, Comenta que el factor habitaciones descuidadas Y servicio lento yde mala gana» Johnson, •
Motivador de ,1a empi-esa 00 es el dinero" sino más bien .el sentido de ,hijo,,a1.fin le vendió la compañía .. .a un inversionista británico por un"
orgullo y realización que proviene de hacer el trabajo realmente • .. buen precio." .
bien» Señala que cuidando espléndidamente de, los empleados y -
dándoles a los clientes un valor extraordinario (tratándolos corno .1-.
huéspedes) el resultado natural será utilidades "atractivas" (no "máxi- Philip Morris frente a R.J. Reynolds
mas") para los accionistas!'. -_
Si. bien.1 á- inforrmición-Visponible-rrevelazque 1- 1 0....v.
i rrdzIohils-a h;,..... 11710-
. P.Iiiiip. Mrt̀rris-,,Iiliferenti a -de R.:J7Reviióhis;;.eircbtitiza-016I-eVidet.
padre, •tain-hiénuenía- un iv i deologi"i..-k-con:Crtfasis--.en.. unifórrnidady.-..= 14,::,. -Pil.1 de -que la -compañía‘. enmarca.sirtrabajd-7élz-ctinfrb.d&lir?á,'t!z '
calidad) nciencontnyinos nino-una:uruebu:,:le.que.se lu hulsiera.htfun,L=7.7 -í'';. --icie-olk)-ái.zi-;7t-nY'llipr..de;sóld-rnaxi-rnizarlwriejue-z-a7--del .icti<Siiist-a::-,.kar-Y ,...
diclo U so hijo.- sucesor, ni que.en al-guhalrorma teja hubiera -infundid.), .:.Altillruser.vicepresídente....-de-ziazitinta-.'directiva'ule,'.PhilifiAsIVIórris;¿--j',kl'I'-
a su compañía corno un conjunto de principios perdurables. NO hay -:•.: • 1 declaró en -1979: • •
prueba de enseñanza ideológica de la primera generación a la segun- - -
da; ni. hay rastro alguno de desarrollo deliberado de procesos de.. _A mí me encantan los cigarrillos...Son una de las cosas tpie hacen que:- -
valga- la pena vivir, la Los cigarrillos - corresponden.% algtirt-
-algún -taspectolde -la. ecuación -.humartarfisiti1ainctitak4.4üTi--,,
1964 1984 • ecuación humana'siempre está tratando de ettiihrarse,y.c!<:•ikariillet.,---,-
‘,4111(2 rd 11-4arririti, -1, Willatd Isilarriott;315jo'9",z7-„f1,7 "
J,,e_Se^itipeita papel,k5 -
Las personas son el númeort: sodesarro- Estamos en el negocio de la gente... Ensé-
llo, lealtad, interés. espíritu de equipo. ñeles a todos ytwilcieles.a cuidar de _sí - ¿Ideología o auloengaño? ¿Simplemente buenas relaciones
Su desarrollo es nuestra primera respori5 mismos. Déles upa justa oportunidad.
cas? Es imposible decirlo. Pero. virrios en Philip Morris.tin esprit de
sabilidad...Ver lo bueno que hav en ellas" EtiSénelt; tietitre5,1; ayúdeles a u-M1. 11.;
hágalos a todos ganadores': • •,
- • corps y un sentido de propósito común que, sencillamente, no obser-
y tratar de desarrollar esas cualidades.
vamos en los últimos 30 años en R.J. Reynolds. Los ejecutivos de
Delegar y exigir la responsabilidad delos Consiga 'gente capaz y exíjale rendintien-„
tu. Despache bronto y 05-rt equidad a un "
Philip Morris se muestran- mucho más apasiOnados acerca de sus , si
resultados. Si un empleadoesobviadien-:
te incapaz Para un empleo, buscarle otro empleado si usted se equivoco al,esas- -, cigarrillos que los de R. J. Reynolds..Lós de Philip Morris exp ' resan' enn
,; . .„ •
oficioque puedahacer. o prescindirde él gerlo. -.forma mucho más desafiante su ideología favorable a fumar, mientras
inmediatamente. No esperan - • • - que a los de RJR.después.de 1960 no parece que les importe mucho
Administre usted su tiempo. Hága qué ' Trabaje mucho, pero también diviértase. el producto, excepto como manera de hacer dinero. Según el presi- • "
todo 'rninuth:en el nfitid cuente. Man, .Es divertido haperlageosas,Yhacer que se • •• . dente de la junta directiva de RJ. Reynolds en 1971, sí la coinpañía •
tenga sentido del humor. Haga que el hagan. La clave está en mantener las co- _ pudiera ganar más dinero para los'accionistjs abandonando el nego--.
negocio sea divertido para usted y para sas en marcha. •••-, •• • cio de cigarrillos, así lo haría; a difei-ericia de Millhiser, no tenía lealtad
los -demás. ideológica para con el tabaco.66.. •- - ;,4"- „
 -
80 / EMPRESAS QUE P ER I) U RAN
Los ejecutivos de Philip Morris, por el contrario, enmarcaban la
lucha sobre el cigarrillo en tonos casi de una cuestión moral: Tenemos •
el derecho de fumar; es una cuestión de libertad de elección. No nos
quiten el cigarrillo. No nos atropellen. Revisando arríenlos sobre
Philip Morris, vimos muchas fotos de ejecutivos en una pose rebelde,
cigarrillo en mano, mirando directamente a la cámara, en una actitud .
que parecía decir: "Ni piensen en pedirme que deje este cigarrillo". Un
artículo de la revista Fortune comentó:
Una cultura de fumar casi desafiante satura las oficinas ejecutivas,
cuyos ocupantes sacan del bolsillo cajetillas de cigarrillos... encienden
uno... y tiran las cajetillas sobre los escritorios o las mesas para que
todos las-vean."'
Parece que se vieran a sí mismos como el' solitario y fieramente
independiente cowboy que aparece en sus vallas de Marlboro. Una ex
empleada de Philip Morris describió el trabajo en esa empresa como "el
culto del fumar", y nos dijo que la compañía las obligaba a ella y a sus
compañeras a llevar a casa cajetillas de cigarrillos junto con el cheque de
su sueldo. Un miembro de la junta directiva nos dijo (mientras acaricia-
ba una cajetilla de cigarrillos con filtro): "A mí me encanta. estar en la
junta de Philip Morris. Fea realmente una gran compañía, Es como
formar parte de algo muy especial — es una compañía que representa
algo y ser parte de ella es una cosa de la cual uno se puede enorgulle-
cer"." En 1971, un artículo de Foz-bes, refiriéndose a Joseph Cullman,
presidente de la junta directiva de Philip Morris, dijo:
Muchos lo critican por su defensa agresiva de fumar cigarrillo. En
lugar de disculparse, él señala los "efectos benéficos de fumar' en el .
área de la salud mental."'
_.. a . . centrales de las compañías visionarias de nuestro estudio, y encontra-
Esperamos que no nos interpreten mal. No creemos que Philip
Morris espé trabajando en forma altruista por el bien de la humanidad.
Su ideología se refiere principalmente ; la libertad personal de elegir,
la iniciaE'ea individual y el trabajo fuerte, la oportunidad basada en el
mérito, Cl triunfo y la automejora continua — ganar el orgullo que
proviene -de hacer negocios extraordinariamente bien, por el negocio
mismo. Michael Miles, que asumió ei cargo de presidente de Philip
Morris en 1991 ya quien la revista Fortune describe como "un adicto
Mds que utilidades / 81
a los negocios... pragmático, despiadado, decidido., desangre fría"'
qué "piensa en negocios en . todos los minutos de su vida"," comentó:
"Yo no veo nada moralmente malo en el negocio del tabaco... Yo no
veo nada malo en venderle a la gente productos que no necesita"."
Éstos no son ideales muy altos o humanitarios que digamos. Y los
cigarrillos, al fin y al cabo, no curan la ceguera del río.
Pero lo que sí puede sorprender al lector (como nos sorprendió a
nosotros) fue que encontramos que Philip Morris comparte con
Merck un esprit de corps vinculado a una fuerte ideología central. Sin
duda, la ideología de Philip Morris es sumamente distinta de la de
Merck, pero ambas compañías se destacan por encima de las compa ee
ñías con las cuales las comparamos en el estudio, por el grado en que
son guiadas ideológicamente. Por este aspecto, Philip Morris ha
tenido más en común con Merck duran ' te los últimos 40 años" que con
RJ. Reynolds, y Merck ha tenido. más en común con Philip Morris
que con Pfizer. •
¿HAY UNA IDEOLOGÍA. "CORRECTA"?
El hecho de que tanto Merck como Philip Morris — dos compañías que .
están en los extremos opuestos del espectro en cuanto a lo que SUS
productos hacen para la gente se muestren como compañías visio-
narias guiadas por ideologías vigorosas, aunque radicalmente distintas,
plantea algunas preguntas interesantes. ¿Hay una ideología central
"cometa" para ser una compañía visionaria? ¿Importa el contenido de
la ideología? ¿Hay elementos comunes o pautas que prevalezcan .en
todas las ideologías centrales de las Compañías visionarias?
Compilamos en la tabla 3.1 (véase, la página 83) las ideologías
mos que, si bien ciertos temas aparecen en Varias de ellas (contribución,
integridad, respeto al empleado, servicio al diente, ir a la vanguardia
creativa o responsabilidad ante la comunidad), no hay ni un solo ítem que
aparezca .sisteindticamente en todas las compañías visionarias.
Algunas compañías, como Johnson & Jolinson y Wal-Mart,
hacen de sus clientes el foco central de su ideología; Otras, como'
Sony y Ford, no.
82 / EMPRESAS QUE PERDURAN Allds que utilidades / 83

FtAlgunas compañías, como HP yM arri ott, colocan su interés por Tabla 3.1
los empleados en el foco central de su ideología; otras, como Ideologías centrales de las compañías visionarias
Nordstrom y Disney, no.
, .
a Algunas Compañías, corno Ford y Disney, hacen-de sus productos 3N47.1 • ' Innovar; "No matarás una nueva idea de pro-
o so vicios el foco central de ku ideológía- otra's como IBM Y ducto"
Citicorp, no. e Absoluta integridad •
O Algunas compañías, corno Sony y Boeing, tienen ¿sino -punto e Respetar la iniciativa individual y el crecimiento
central de su ideología con-erriesgos; otras, coM o HP y No rdstrom, personal ..
no. • Tolerar las equivocaciones cometidas de. buena
fe
• Algunas compañías, corno Motorola y 3M , hacen de la innova-
• Calidad y confiahilidad del producto
ción el foco central de su ideología; otras, como P&C ; y American
.• "Nuestro verdadero negocio es resolver proble=
Express, no. mas"

American Express's • Servicio heroico al cliente •

En'resunien."nornrontrarrros-ningíln conrenidnicicológicoiespecífi-Irt • -. Confiabilidad mundial de los.servicios

co esenil:i'al para ser una eumñia1i ai.11cSrrainvesrigileiOn . * Bstímukrala iniciativa individual -;

indica que la autenticidad de la id eOlogía y- c I grado en questnn-(:ompañía— z
logre conformidad .sostenida ton ella enentaruniis quczel roviirizirio de Boeing" • Ser la vanguardia de la.aeronauticai:Ser pionerosz=---
dicha id¿Ología. - • Aceptar inmensos retos y correr enormes- riesgos r
• Producir seguridad y calidad
.• ▪ Integridad y ética en les negocios '.
• "Comer, respirar y .soñar- et mundo de la '
EI-Letras palahras,,no, importa que vinti—esté. o no esté de iicuerdo náutica:.
con 1a...ideología de Philip. Morris_ a.. nienos_quezutio:trriliajc •
Ph rr i s;-tarnporo'import aiue-las-personasA elite ra .este n'Oriol= ExpanliónisMo: de tamanuide los se rvitios
estérn-d:;:actierdo con-la ideología:de -.1vierekv,wde:Marl-iotto-de-.:1- cidos, de presencia getagnificaz,"-'
Motorola, o de Disney o de HP :Llegarnos a la conclusión de que la -- • 'Estar al frente: como ser el más grande, el mejor; -_-
cuestión crít1c7 no es si conipañíd tiene una .ideol ()gin central el más innovador, el Más rentable --
"correcta" o que guste, sino más bien -si tu ¿u un ideología;central • Autonomía yespiritu de empresa (niediantedes-
— guste o no gúste — que guíe e inspire a la gente que está den.ira • centralización)
de la compaiik. • Meritocracia
• Audacia, confianza en sialismo

• Los individuos como fuente de nuestra fortaleza

t
• El producto como resultado final de nuestro
esfuerzn" (eltamos para hacer auto móviles)
• 11S.uti1idades como medio necesario 5; medida
delpdto .
4
• Hinnadez e integridad básica
(NOTA: Éste es el orden del documento FOrd "Mi- -
sión; valores, principios guiadores"de- los años
•,

84 / EMPRESAS QUE PERDURAN
RO. En distintas épocas de la historia de Ford el
, .
orden ha variado.)
General Electric'" • Mejorarla calidad de la vida por medio de tecno-
• logía e innovación •
• Equilibrio interdependiente entre responsabili-
dad ante los clientes, los empieadós, la sociedad
y los accionistas (no hay una jerarquía clara)
• Responsabilidad individual y oportunidad
• Honradez e integridad
iewlett-Packard" • Contribución técnica alos campos en que parti-
cipamos ("Existimos como corporación para ha-
cer una contribución")
• • Excelencia inequívoca en todos los aspectos de la
• Respetar y darle oportunidades al personal de
HP, incluso oportunidad de compartir el éxito de
la empresa
• • Contribución para can las comunidades donde
operamos y responsabilidad ante ellas
• Calidad al alcance de los clientes de HP
• Utilidades y crecitn iento como el mediode hacer
posibles todos les demás valores y objetivos -
IBM"' • Plena consideración al empleado individual
• • Dedicar mucho tiempo a satisfacer al cliente
• Hacer un nuNinio esfuerzo por hacer bien las
cosas; buscar. superioridad en todo lo que ern-
; prendemos
Johnson •St Johnson'" o La compañia existe "para aliviar el dolor y la
• enfermedad"
•• "Tenemos una jerarquía de responsabilidades: pri-
mero los clientes, segundo los empleados, tercero
la sociedad en general y cuano los accionistas" (vea
el credo que se reproduce en una página anterior)
• Oportunidad individual y recompensa basada
en el mérito'
• Descentralización = creatividad = productividad
Marriott".. ••.Servicio,ainistriso y valor excelente (los clientes
•son huéspedes.); "hacer que los que están lejosde •
sti casa sientrici qiie. están entre amigos y que
realmente o itt apreciadús"
• .as personas son el número I: tratarlas bien, es-
.-,VIds que utilidades / 85
perar mucho, y lo demás vendrá por añadidura
• Trabajar mucho, pero que sea una diversión
• Continuo automejoramiento
• Sobreponerse a la adversidad para formar el ca-
rácter
Merck" • "Estamos en el negocio de conservar y mejorar la
vida humana. Todas nuestras acciones tienen
que medirse por el éxito que tengamos en alcan-
• zar esa meta"
• Honradez e integridad
• Responsabilidad social corporativa
• Innovación basada en la ciencia, no imitación
compañía -
• Utilidades, pero utilidades que provengan de un ,
trabajo que-beneficie ala humanidad
Motorolags • La compañía existe "para servir honorablemen-
te a la comunidad proporcionándole productos
y servicios de superior calidad a precios equita- ".
tiv.os:'
• Atitorrenovación continua
-• Aprovechar "el poder creativo latente que hay
dentro de nosotros"
• Mejora continua en todo lo que. hace la compañía:
en ideas, en calidad, en satisfacción del cliente
• Tratar
di cada empleadocon dignidad, como in-
-
• Honradez, integridad y ética en todos los aspec-
tos del negocio
Nordstroms6 • Servicio.al cliente por encima de todo
• Mucho trabajo y productividad.
• Mejora Continua, no estar nunca satisfechos
• Excelencia en reputación, ser parte de algo espe-
cial
Philip Morris.'" • Vale la pena defender el derecho de libre elección
persona! (fomite comprar Ipqme upo quiera)
• Ganar •-L- ser la mejor y derrotar.a las demás
• Estimular la iniciativa individual
 • ,•

86 / EMPRESAS Q1.l PERDURAN Allis que utilidades / 87

o Oportunidad de realizar basada en el mérito, no ¿Palabras o hechos?

" en .:-a`."^:W. clase'
e-• o Mucho trabajo y automejora miento continuo ¿Cómo _podemos -estar seguros de que las ideologías centrales de las
compañías visionarias representan algo más que un puñado de lugares
Procter & Gamble"4 * Excelencia dé los productos
coi-Mines que suenan muy bieb `Pero que no Son más que palabrería
• Amomejoramiento continuo
palabras superficiales que no tienen otro objeto que aplacat.,,manifin•:
* Honradez y equidad
* Respeto al individuo e interés por él lar o engañar? Tenemos dos respuestas. En primer lugai-; la investi-
• gación de psicología social indica fuertemente que cuando las perso-
Sony" Experimentar- el gocepuro que proviene tielavan-' - nas acogenpúblicamente un punto de vista específico, tienen mayores
ce, la aplicación Y la innovación dé tecnología probabilidades de comportarse de manera consecuente con él; aun
que beneficia al pul:lile° gerieral. ' cuando al principio no hayan sido partidarias de ese punto de vista."'
• Elevar la cultura japonesa y la posición nacional • En otras palabras, el hecho mismo de 'declarar una ideología, básica
-• Ser pionera — no siguiendo a los demás sino - (Como lo han hecho las compañías visionarias 'en un grado rancho
haciendo lo imposible . mayor que las coMpañías de comparación) influye en la conducta y la
0*—Respefar y estimular la haiíidalyla creatividad lace consecuente- con esa ideología.
de todoindividttozzz_L— • • - EU. y :esto .es másimportáorr:---lss compañíasraj,
visionarias no se.contentancon declarar una-ideología; también tomanc'
Wal-Mart" " o— "Nosotros existimos.para:darles valora nuestr.ciszyrz.,1, Medidas para-hacerla penetrar_err: tocia71a.Organización e iitinás-alikde-zrwr •
el ientes"...,,-.• para : rrrej ora rzsur/ id atcort,, pret io
más bajos y mayor selecciómIrodola dernás7esz-, ••.
. - Crórnd lo veremos-enlos capítulos si.5=mientes:IT--,
.
secundario. -
`o
El Las compañías visionarias adoctrinan á sus empleados- más
Nadar contra la corriente., enfrentar todo con-,.
completamente qüe- las' compañías de comparación 'en una -
vencionalismo.. „ • -_
o Formarsociedad. con1os-empleadosrT-4* ideología central, creando culturas tan vigorosas ejue-casi
• Trabajar Con pasiómiledicación yetitusíasmo-=. culto en-torno 'a-la ideología:T-7
--Operar. sin exceso de personal - Las cc.mtpañíasYisionatias. preparart y seleccionan más ¿uidado- .
o Perseguir meras catia.vez más sa Mente:3 la-alta Administración, basándose:en sirajuste-conuna,..,.
idéolog-ía central, que las compañías .de comparación:- • -
Walt Disney"' No se tolera el escepticísmo,r, . u Las compañías visionarias logran una conformidad más perma-
Atención fanática a uniformidad y detalles nente con'una ideología central en aspectos como metas,.
e Progreso continuo por medio de creatividad, estrategia, táctica y diseño organizacional •,,-• que las compañías
sueños e imaginación de comparación. .• • • • •—
Fanático control y conservación de la "mágica" .• .
imagen Disney Ciertamente, las compañías visionarias no siempre han encontrado
e "Llevar alegría a millones" y celebrar, alimentar fácil mantenerse constantemente fieles a su ideología. JackWelch, de .
y promulgar "sanos valores estadounidenses"
4 GE, describe la dificultad de vivir con la tensión entre pragmatismo
e idealismo, o lo que él llama ``números y.valores"; „ ,
Esta tabla`presenta la ideología históricamente más consecuente de cada una de las
compañías visionarias de nuestro estudio. NO' nos limitamos tr parafr'asear las ráás
'recientes declaraciones de valores misidir; visión n primó:ino. de las cpinpitiflas, ni nos Mirnerns y vibres No tlin..rt-rs la respuestq final --r- o por lo menos
fiarnos de una sola fuente; buscarnos coherencia histórica a lo largo de múltiples genera- yo nO'lá'tengo.los individims_que- ‘,-alcanzanló.s ntli.rieros y comparten
dones de presidentes. : - .
 88 / 11i›RESAS pEimi - RAN
nuesthis valores siguen adelam e y ascienden. Los que 110a leanzait los
números pero sí comparten nuestros valores tienen una segunda
oportunidad. Los que no tienen valores ni alcanzan los números.., ya
se sabe a dónde van. El problema es con los que alcanzan los números ,
pero no comparten los valores... Tratamos de persuadirlos; luchamos
con ellos; sufrimos con esas personas."
En efecto, no encontramos que las compañías visionarias siempre
hayan sitio ejemplos perfectos de fidelidad a una ideología. GE, por
ejemplo, cometió varias transgresiones de carácter ético y legal en los
años 59 y 60, incluso confabulación con varias empresas de servicios
públicos en 1955, en un escandaloso plan para manipular fraudulen-
tamente unas licitaciones. En 1991, PiSz(; apeló a un esfuerzo insidio-
so para apoderarse de archivos telefónicos en Cincinnati con el ánimo
de descubrir (y se supone que castigar) fuentes internas qUe habían
hablado con un reportero del Wall .7ourtittf" — clara violación
de su tan decantado ideal' de "respeto al individuo"..11asta la misma
Johnson 8: Johnson, con su famoso Credo, ha luchado a Veces para
mantener su ideología viva opera n te'corno una fuerza normativa. En
1979, 36 años después de que Raen k.V. Johnson escribióel Credo,
j&I tuvo que hacer un profundo examen de conciencia con respecto
a ese documento. Según el entonces presidente Jim Burkc:
Personlis como mis antecesores creían apasionadamente en el Credo,
pero los gerentes de operaciones Len 1979j no estaban totalmente
comprometidos con él... Así que convoqué una reunión de unos 20
ejecutivos claves, y les dije: "Aquí está el Credo. Si no lo vamos a
respetar, rompámoslo y tirémoslo a la basura... O nos compromete-
mos con él o acabamos con Al final de la sesión, los gerentes
comprendían mucho más las ideas del Credo, y estaban entusiasmados
con ellas. Posteriormente, nos reunimos con grupos pequeños de
gerentes dej&f en todo el mundo para discutir el Credo."'
Las compañías visionarias no sieMpre han sido perfectas. Pero, como
lo ilustran el esfuerzo de revitalización del Credo en J&J y la lucha de
GE entre números y valores, estas compañías en general han puesto
más énfasis en tener una ideología central y se han esforzado más en
preservarla como una fuerza vital en su empresa. El punto clave es que
lo han hecho mucho más que las compañías de comparación.
Itilds que utilidades /89
NORMAS PARA PRESIDENTES, GERENTES Y
EMPRESARIOS
Un paso clave en la creación de una compañía visionaria es formular
una ideología central. Basándonos en lo que hemos visto en las
compañías visionarias, creamos una definición de ideología central
que consta de dos partes. Las compañías con que hemos trabajado han
encontrado que esta definición es una guía útil para formular sus
propias ideologías.
Ideología Valores centrales
central
Propbsito
Valores centrales = Los principios esenciales y permanentes de la orga-
nización (un conjunto pequeño de lineamientos);
• no hay que confundirlos con prácticas culturales u
operátivaS específicas; no se pueden comprometer
por ganancias financieras o ventajas inmediatas.
Propósito = Las razones fundamentales de la existencia de la
coMpañía, más allá de sólo ganar dinero- (una estre-
lla que brillaen el horizonte como guía); ,
no hay que confundirlas con metas específicas o
estrategias de negocios. -
Valores centrales
Los valores centrales son los principios esenciales y permanentes de
la organización, que no se pueden comprometer por ganancias
financieras o ventajas del momento. Thomas J. Watson, hijo, ex
presidente de IBM, comenta el papel de los valores centrales (lo que
él llama creencias) en un folleto titulado A Business and its Beliefs, que
publicó en 1963:
Yo creo que la verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso de una_
corporación puede derivarse dela cuestión de si la compañía ha sabido
aprovechar las grandes energías y los. talentos de su personal. ¿Qué
 90 / F.,\‘tPRESAS 11-11ZDURAN
-
hace para' ayudar a esas peisona!Za enconirar una Utia común?... ¿Y
cómo puede sostener esa causa común y el sentido de dirección en
medio de los muchos cambios que se presentan de una generación a
otra?... [A mí me parece que la respuesta está) en el poder de ldqüe. yo •
llamo las creencias y en el atractivo que éstas tienen para su personal...
'Creo firmemente que cualquier. organización, para poder sobrevivir
y triunfar, debe tener un sólido conjunto de creencias sobre las cuales
pueda basar sus políticas y sus acciones. Después, creo que el fiictor
más importante del éxito corporativo es la adhesión fiel a esas
creencias... Sie-nipre hay que iintepaner . las ri-eencia.- a las políticas, las'
prácticas y las metas. Es necesaria modificar las metas si sé ve que violan las
creencias fundamentales fel subrayado es nuestro]."
Generalmente los valores centrales se pueden condensar con gran
sencillez ..para_.que .sirvan de-gnía...Obseryenisted.cámoicapt&Sam¿-:•.:-
Wat ton la esenctxticl Yalor_númerol-d Wal--MarrrlDa-ra
el cliente.estápri mero Siaistedno está- sirviendoal:clienterz'••••::
(l'apoyando alas que le sirven-entonces usted nonos sirvel.'7 Observe:
cómo James Cambie expuso con sencillez y claridad el vahar elavede --
P&G de Calidad de producto y honradez en los negocios: "Si uno no
puede hacer bienes puros, de pe?,'dcompletb, debe, dedli-ar-se a ()Cm,
cosa que sea honrada, aunque seaPicarpiedra"."!' Olíserve cón•u; John- -
Young, ex presidente dé HP captó- la -sencili¿z del espirimH de--la - •
compañía: ?La manera HP básicamente significa:respeto- al-individuo
e interés- por eir DiceeMaval: prójimo lo,que--quisieras queThicicranr-
contigo'. De esto 'es realmente de lo que se trata"." El valor central se
puede exponer de muchas maneras distintas, pei-Ci sianpre pei'maneée '
sencillo, claró, directo y poderoso. - nemos que estas verdades son evidentes por sí mismas...") ideales •
Las compañías visionarias por lb gen-eral tienen Pocos valores ,
centrales, habitualmente entre tres v,seis. No encontramos. niriguná
que tuviera inás de seis,' Y la iñayoría de ella'S tenían Menbs. En
realidad, esto era de esperar, pues los valores qué pueden ser Yerda--. -
, k
deramente centrwles son pocos valbre's -tan fundánien¿aleZ y tan
, •
profundamente arraigados que casi n tinca o nunca puedaii'eánibiar o
comprometerse.
Esto tiene consecuencias importantes para exponer valores cen-
trales en la propia organización dé uste'd. Si haCe una lista de mas de
cinco o seis N'Illores, podría no captarl l 1ue son realmente centra-
les, Si tiene üna declaración tie. valore$ corporativos, o está en el
Más que utilidades / 91
proceso de creada, podría preguntarse: ¿Cuáles de estos valores
estaríamos dispuestos a sostener durante cien arios a pesar de los
cambios del ambiente exterior y aunque el ambiente exterior dejara
de recompensarnos por tener dichos valores, o quizá incluso nos
castigara? Y, al contrario, ¿cuáles valores estaríamos dispuestos a
modificar o descartar si el ambiente •va no los favoreciera? Estas
preguntas pueden ayudarle a identificar cuáles valores son
auténticaMente centrales. • -• • • -
Un punto muy importante y que le recomendarnos ahincadamente
es no caer en la trampa de utilizar los valores de las compañías
visionarias (anotados en la tabla 3.1) como fuente de valores centrales
• para su oéganización. La ideología centralno proviene de imitar los.
valores de otras compañías, aun cuando sean altamente visionarias; no
proviene de seguir los dictados de personas de fuera; no proviene de
leerlibros sobreadministración;..y.no proviene deun .estéritejercicio_:.
intelectual ar", cuáles,valores seríanTliasirnáspragi-ruíticos.,:::,,•:,-
--.. populares:owentajososzAtexponer_y--codificar.una- ideología ;Tj12.570:7-
clave,con.sist¿eneaptar lo que. auténticamente seereepno loalue,otras.n7a,•
cotnpañías•fljan-como-sus•-vakresodo•que el grando•de-fu•era-creeque==z-
debe ser una ideología. -• ,
Es í itiportante'entender que una ideología central existe como un
1. elemento interno, en gran parte independiente del.ambienteexterno.•;z-:-
•.Por analogía, los fundadores de los-Estados Unidos-noinfundieron la- _-
ideología eentratdelibertad e igualdadporque elambientello dictara..
•-ni esperaban ..quezel.-país.:abandonara•jamásésosidealeslásiCos
respuesta a condiciones - ambientales. Visualizaban la-libertad. la
•-igualdad como ideales eternos independientes del ambiente ("Soste- •
por los cuales habría que luchar constantemente y que les servirían de
• guía e inspiración a todas las futuras generaciones. Lo mismo se aplica
- a las compañíasyisionarias. • •
•
•
' En una aimpañía visionaria, los valores centralel no necesitan ningu-
• na justificación racional o externa, no fluctúan al vaivén de pasajeras
•tendencias y modas, ni se modifican como respuesta a cambios en las
condiciones del mercador '• ' ' •., ,
 92 / 1:..l1PRKSAS Q1,1: I'l:SIDURAN"
Robert* W. ,fohnson, hijo, no escribió el Credo basándose en
ninguna teoría que vinculara los credos con las utilidades ni porque lo
hubiera leído en un libro; lo escribió porque la compañía abrigaba
creencias muy arraigadas -que él quería preservar: George Merck II-
creía profundamente que la medicina es para el paciente, y quería que
en Merck todo el mundo compartiera ese criterio.' 1-homits J. Watson,
hiio, decía que supadre llevaba en sí "hasta los tuétanos" los valores
centrales de .113.\ i: "Para él esos valores eran reglas de vida que debían
preservarse a toda costa, encarecerse a los demás y seguirse a concien-
cia en la vida de los negocios".19'
David Packard y Bill Hewlett no "planearon" el espíritu ni "el
porqué de los negocios" de I IP; •sencil lamen te, tenían convicciones
profundas sobre la manera como se debía crear un negocio, Y
tomaron medidas prácticas para formular v diseminar esas convic-
ciones para que se pudieran preservar y poner en práctica. Y tenían
esas creencias indepemtientemente de las modas de administración del
día. Revisando archivos de la compañía, dimos con esta declaración
de David Packard:
[En 19491, asistí a una reunión de líderes de los negocios. En ella
sugerí que los individuos de la administración tienen una responsabi-
lidad más allá de ganar dinero para sus accionistas. Dije que... tenemos
para con nuestros empleados la responsabilidad dc reconocer su
dignidad como seres humanos y ver que participen en el éxito que su
trabajo hace posible. Señalé, igualmente, que tenemos tina responsa-
1 ilidad para con los clientes, lo mismo que para con la comunidad en
general. Mc sorprendió y me dolió que ni uno solo dc los asistentes
estuviera de acuerdo conmigo. Si bien manifestaron su desacuerdo
con fórmulas razonables de cortesía, se vio claro que todos creían
firmemente que yo no pertenecía a -.aí golfa) y que, obviamente, no
estalp calificado para administrar una empresa .import ante."
Hewlett, Packard, Merck, Johnson y Watson no se sentaron a
pensar: "¿Qué ideales maximizarán nuestra riqueza?" o "¿Qué filoso-
fía se verá muy bonita en un folleto?" o "¿Qué creencias le gustarán
a la comunidad financiera?" Nada de eso. Expresaron lo que llevaban
dentro, lo que tenían muy hondo y era para ellos tan natural corno
respirar. No es tanto qué creían sino cada profindamente lo creían (y
cuán consecuentemente lo practicaban sus organizaciones). Repita-
Mis que utilidades 93
moslo: la palabra clave es autenticidad. Nada de sabores artificiales. •
Nada de edulcorantes. Sólo genuina autenticidad, ciento por tiento.
Propósito
Propósito es el conjunto de razones Fundamentales de la existencia de
la compañía, más allá de sólo ganar dinero. Las compañías visionarias
definen su propósito haciendo preguntas *similares a las que hizo
David Packard, citadas antes en este capítulo. ("Deseo hablar, en -
primer lugar, de poi- qué existe una .compañía. En otras palabras, ¿por
qué estamos aquí? Me parece que muchos suponen, equivocadamen ;
te, que una compañía existe simplemente para hacer dinero. Aun'
cuando ése es un resultado importante. de la existencia de una
compañía, debemos profundizar un poco más y descubrir nuestra
verdadera razón de ser",).
El propósito no necesita ser exclusivo de una compañía. Es posible
que dos compañías tengan propósitos muy parecidos, así como es
también n'Uy posible que dos empresas compartan una fe inquebran-
table en un valor como la integridad.• La función de un propósito es •
guiar e inspirar; no necesariamente diferenciar. Por ejemplo, -muchas
compañías podrían compartir el propósito de .HP de hacer una !
contribución á la sociedad por medio de equipos electrónicos para el 11
avance de la ciencia y el bienestar de la humanidad. La cuestión es: ¿LO
tendrían tan hondamente arraigado y lo observarían 'tan constante-
mente como HP? Lo mismo que en el caso de los valores centrales, la
clave es autenticidad, no exclusividad.
Debidamente •concebido, un propósito es. amplio, fundamental y
duradero; un buen propósito debe servir para guiar e inspirar a la
organización dura nte muchos años, quizá un siglo o más. RoyVagelos- ,
mirando al futuro cien ají« adelante, describe en estos términos la
, función del propósito en Merck & Company:
Imaginémonos que todos somos transportados súbitamente al año
2091. Gran parte [de nuestra estrategia y de nuestros métodos]
habrían sido modificados por hechos que no podemos prever. Pero
cualesquiera qúe hayan sido los cambios * qué han tenido lugaren 1-
compañía, hay una cosa que encontraríamos igual, yes la más in,
tante de todas: el espíritu del personal de Merck... Creo que den,
94. / EMPRESAS QUE PERDURA
'un siglo sentirían-lbs el mismo esprit de (wrps... Esto lo creo, Sobre todo,
Orque la dedicación de Merck en su lucha contra la enfermedad, por
aliviar el sufrimiento y por ayudar a las personas es una causa justa que
inspira a nuestra gente para hacer grandes cosas. Es una causa eterna,
y Ilevará a la gente de Nlerck a grandes realizaciones en el curso de los
próximos .cien años»: •. _
..
.-;tta contri:tina visionaria :persigue constantenjente su propósito,
aunque sin realizarlo nunca por completo, como sí: persiguiera el ho-
rizonte de la Tierra o una estrella gofa. Walt Disney captó la natu-
raleía 'permanente, nunca completa,
. . .. del propósito. en. estas palabras:
, "existimos para hacer dibujos para niños" habría sido para Disney'iina
Disneylandia jamás estará completa mientras quede imaginación en el '
inundo."
Boeing nunca 'acabará de avanzar en ..tecnología a.eroespacial;-
mundo siempre necesitará un Chuck Yeager. HP nunca llegaría un -
punto, en que pueda decir: "Ya no podemos hacer más:contribucio-
nes". GE no acabará nunca la tarea de mejorar la calidad de la vida por
medio de tecnología e .innovación. . sea igualmente válida ahora y dentro de cien arios. "
Marriott puede evolucionar (de puestos de la bebida A&W a.
cadenas de comidas, Servicio a las aerolíneas, hoteles.y quién sabe qué
más en el siglo si), pero•nunca abandonará la tarea fundamental. de
"hacer que los que están lejos de su casa sientan que están entre amigos.
y que los aprecian-de veras".
?Vlotorola puede evolucionar (de elirninadores depilas de radios
para el hogar a radios para automóvil, :televisores, semiconductores,
circuitos integrados, comunicaciones celulares, sistemas de satélites y
quién sabe qué más en el siglo xxl), pero jamás abandonará .su
propósito fundamental de "servir honorablemente a la comunidad
proporcionándole productos y servicios de superior calidad a precios
equitativos".
DiSney puede evolucionar (de caricaturas chapuceras a largometrajes
de dibujos animados, al Club Mickcy Mouse, Disneylandía, éxitos de
EuroDisney Y quién sabe qué Más en el siglo xxi), pero jamás
abandonará la tarea central de "llevar alegría a millones de personas".
. Sony puede evolucionar (de ollas para arról_.y burdos cojines de
calefacción a grabadoras magnetofónicas, radios de transistorá, tele-
visión en colores Trinitron, videograbadoras, el Walkman, sistemas
Más que utilidades / 95
robóticos.Y.q uién sabe qué más en el siglo xxi), pero nunca dejará de
perseguir su propósito central de experimentar el goée puro de la
innovación tecnológica aplicada, "(pie produce un placer incompara-
ble y beneficios indecibles... y la elevación de la cultura Uaponesar.
En suma, una compañía visionaria puede evolucionar Y entrar en
nuevas áreas emocionantes de negocios, como en efecto lo hace ge-
neralmente, y sin embargo seguir guiándose Por su propósito central.
Col t lo consecuencia tic esto, si usted está pensando en un propósito
para su propia compañía, le'recornendamos que no sólo redacte un-a
descripción de sus líneas de íroductoá o egrnentos de clientes ("Exis-
timos para hacer el producto X para los clientes Y"). Por ejemplo: ,
pésima declaración de propósito, ni convincente ni suficientemente
flexible para durar cien años; pero "usar la itnaginaCión-parallevar
alegría a millones" puede fácilmente durar ciext años como un propósito
persuasivo. Lo importante es.profundizar más y encontrar las razones
fundamentales para que la organización exista. Una manera eficaz de
llegar al propósito es formular esta pregunta: "¿Por qué no cerrar esta
organización, liquidar, vender los activos?" y buscar una .respuesta que
Queremos aclarar: No encontramos una declaración explícita y
formal de propósito en todas nuestras compañías visionarias. Algunas
veces encontrarnos el propósito implícito o expresado informalmen-
te. Sin embargo, conio el propósito difiere .suficientemente de los
valores centrales (que vimos explícitamente en.todos los 18 casos), y
como 13 compañías de nuestro estudio sí hicieron en algún momento
de su historia declaraciones de propósito (o formal-explícito o infor-
mal-implícito) es Útil identificar el 'propósito cdrho córnponente
específicoy distinto de la ideología central..m4 HernOiéricontrado que
la mayoría de las eórnpah- ías'se benefician de exponer tá/tolos'valores
como el propósito en- su ideología Central, y le recomendamos a usted "
que haga lo misnio'..-
*
Nota esecial para los que no son presidentes '
. .
A pesar de que escribimos este capitulo desde la pei-spectiya de la
corporación en general, hemos encontrado que las mismas ideas se
pueden aplicar a los gerentes en todos los niveles de un'i'Organilación.
 96 1-EMPRESAS. QUI, P1,11)t '1:1N

No hay ninguna razón para q*ue usted nit pueda exponer Una ideología
central para su propio grupo de trabajo, departamento o división. Si
la compañía tiene una fuerte ideología corporativa general, entonces, cApiT„,.. Preservar el
Ja ideología a nivel de grupo tiene que ceñirse a ella, desde luego, sobre
todo en cuanto a valores centrales. Sin embargo, 'usted puede tener su
propio matiz de ideología, .v, ciertamente: puede 'expresar un propó-
núcleo/estimular
sito para su propia Organización. ¿Cuál es la razón de que -exista? ¿Qué
se perdería si no existiera; '
Pero aunque la compañía no . tenga una ideología^ corporativa .
el progreso
general, usted puede adoptar una a su propio nivel.., y probablemente
tendrá mayor libertad Para hacerlo. El hecho de que la corporación no
tenga una ideología general clara no significa que su grupo no pueda
tener la suya. Es más: usted puede desempeñar un papel clave para
llevar a la compañía a que formule una ideología, sirviéndole de
modelo la que usted adopte a su nivel. Hemos visto subgrupos que han
ejercido gran presión en la compañía siendo Modelos desde adentro.

Nota especial para empresarios y gerentes "de 'empresas

pequeñas

No todas las compañías visionarias empezaron la vida con una ideología
central bien definida. Unas pocas sí. Robert \V. Johnson: por 'ejemplo,
tenía el sentido del propósitli tIc f&J desde el momento en que concibió
la compañía ("aliviar el dolor y la enfermedad")." Lo mismo Masaru
lbuka en Somrcuando redac'tó la perspectiva de la compañía en 1946.
Pero otros, como 1IP y ¡Motorola, no definieron su ideología hasta que
la compañía pasó de la etapa inicial de lanzamiento, a menudo unos diez
años después de la fundación (pero, generalmente, antes de ser compa-
ñías ¿mides). En las primeras etapas, la mayoría de las compañías
visionarias simplemente trataron de arrancar y empezar a tra bajar, y la
, su fundación, en 1837. Estando Procter & Gamble orientada
ideología sólo se aclaró cuando la compañía evolucionó. Así que si usted
todavía no ha expuesto una ideología central porque ha estado dedicado
a poner la empresa en marcha, no inni-orta. Pero cuanto más pronto,
mejor. En efecto, si ha destinado tiempo a leer este libro, le- recomen-
damos.que dediq tie un dempó t fOrmulár SU ideología
abor
Paul Galvin no instaba a avanzar, a permanecer en movi-
miento por el moví:Mento Insistía en la renovación
cOlnit111:1. 1 J camino de por sí eh esencial. Pero, tomado solo,
es limitado. Sí, renovación es cambio; exige "hacer las cosas
de otra manera"; estar dispuestos a reemplazar ya volver a
hacer. Pero también aprecia lo básico que ya se ha probado.'
Rutilan. W. GALVIN, EXPRESIDENTE f 15 TiiicrroimiA, 1991
• La constancia en los principios es lo que nos da dirección.
'Algunos principios' han sido característicos de P&G desde
• al progreso y al crecimiento, es N'Uf que los empleados en-
tiendan que la compañía no se interesa sólo por los resulta-
<los. sino también por la manera como se obrienen.2
Eti HAltNESS, Es 'idI5i[i)tNii Ptaxmin&GAmoul,

98 / EMPRESAS Qui:. 1n:41 )(11..‘N
-11 ,11 el eapilUlo icsiauiosla ideolot.yía
central como componente esencial de una compañia visionaria.
Pero, de por sí, una ideología central no hace ---nipuede hacer— que
la compañía sea visionaria. Una compañía puede tener la ideología
más estimable y significativa, pero si se queda quieta o se niega - a
cambiar, el mundo la dejará'atrás. Como lo anotó Sam Walton, "uno
no puede contentarse con seguir haciendo lo, lúe nna, 'vez, resultó
bien, porque todo lo que. lo rodea cstá cambiando constantemente.
Para tener' éxito hay que permanecer a la vangifardia. de ese, cam-
bio".' Thomas J. Wat-son, hijo, se expresa en forma similar en SU
folleto A 1.3n,kíness and Ity
••
Para que una organización pueda hacer frente a los retos de un mundn
exigente, tiene que estar dispuesta a modificar toda lo que le concierne
en la vida corporativa,. excepción hecha: de..ens.creeneias La-
unid: Va eff sagrada -en: Unti o)-(4? c iónzie losofía- a4
hacer ncgocios.!el subratTiusilkletitrOl:'
Creernos. quei IV _empezó:a pe rd t ura-rco. o-:
visionaria durante los últimos años 80 y primeros 90, en parte porque.:
perdió:de Vista la aguda ad Vertencia de Walson. En las "tres creenciak-,
básicas'! de IBM*. no vemos por ninguna parte nada relativo -a camisas
blancas,- vestidos a zules,- pol ítiens,específica s-;procedi 'ni en tos espeeí
fieos; iéra-rquías organíncinnalesreomptitatioresde gra irca
computaddres enyenera I. -Los v,estiel os azu les.y las carnisas- bla ricas no-7=
son .vaioresTentralesrl-Joszcompurad,pres-de gran-capacidad no
,
valores centrales. Las políticas y los procedimientos y. lis prácticas,
específicas no son valores centrales. IBM debía haber cambiado rnás,
vigorosamente todo en su compañía, eartpción hecha de' sus valores
centrales. Pero se ¿ferro demasiado tiempo a las practicas estratégicas
y operativas y a las manifestaciones culturales.,de tales'valcires.
Encontramos que las compañías se meten eh problemas por con-
fundirla ideología central con practica'S especificas que no son básicas .-
. 4.•
Esta -Onfusión hace que se aferren demasiado tiempo a cuestiones no
básicas — cosas que debieran cambiarse para qu'e -la 'ComPañía se
*I.as tres creencias básicas tic 111.11 son: Con si dd racii'm r,a.I al empleado indivl dualluclUe, gastar
mucho tiempo,en hacer felice,,a los dientes y rwcorrer hasta la última milla para hacer bien las -
cosas.
e-
Preservar el núcleo/estimular el progreso /99
adapte y siga adelante. Esto nos t rae a un punto crucial: una compañía ,.
visionaria preserva cuidadosamente y protege- su ideología central,
pero todas las manifestaciones específicas de esa ideología tienen que
permanecer abiertas al cambio y a la evolución. Por ejemplo:
En HP, "el respeto y la preocupación por los empleados indivi-
duales" es una parte permanente e inmodificable de sui ideología
,central; pero servirles fruta y pasteles a todos los empleados alas
10 A.M. todos los días... no es una práctica básica, y se puede
cambiar. . , . . .. . ,
, En Wal-Mart; "sobrepasar las expectatiVas del cliente" .es runa .
parte permanente e inmodificable de su ideología central; pero
tener empleados que salen a recibir, al cliente a la puerta ,es una
práctica - que no es básica, y se puede canibiar.
...En Boeirig, `.`mantenerse..a..la vang-nardia..de la,iviación,..ser
_ .--,pioneroseszama.,zparte...,permanentért..,, iiirtiocii ficable_zdetsts ..,z-:-,.,7.-c-,
ideología.-tentral;--la:decisión.de construinjurnbosjet:esTarted .
.... . una. estrategia..que.noteslásiCaTy-se, puede:cambiarz,, - r: .,,,,,:„;
, ., •
"'"j'.0 • F..11.""-3 Al",-j....él:ZteSpetw,;ztla.,,inicias-JivIVZi ndividu al ',:,;(n..pri'aziTiarter,
. - permanente e intn - odíficable de su ideología central; la regla del: -
- 15 por ciento (según la - cual .- los empleados. técnicos-pueden
-;.clestinareLl5:poncienw.de su....tiempo a proyectossle su.propia,
4--e.b..ce ló ii.);es :una .:,practi c a'Jq tic ;no es.,,básica r-yise.piede eatribiar.z.:.,:44,
..t&'.. Eii.NordSiroin;Ul ser:vicia:al:cliente liormicimalle:rodo!:..es:I.111,-
,.-,par.te--7.peimanenteze-:iniriodificable.:de,•su-:ideologra;.,,te.ntraliel--.:....,. _
. geográficó; pianistas- mel- vestaitil adipiriis.7it,r_.. --•
:=-: '.. -enfoque-regional.
_. tración de existencias excedentes , 'son ,prácticas, que no son
básicas, y se pueden, cambiar:-, - • •... , . :;.. ,-..,7'. .• - -
. e. En Merck, "estarnos en el negocio de e rvar y ,
pres.e •,. mejOrar la Vida. ..,.. „
humana" es una parte permanente e inmodificable de su'ideolo-
gía cenfral; su decisión de inyestigar .. determinadas enfm .er .eda- ..
.. des es parte de una, estrategiaque no es básica, y se puede
cambiar. - ' , -,.. .- -. t.... -, --. -.-.;?:- - .1 .'...i... r 1‹.,..
Es absolutamente indispensable no confUndir la ideología central
' con cultura, estrategia, tácticas, operaciones, políticas-u otras .prácti-
t ,,, --,-,-1-:,-
. cas no básicas-. Con el tiempo, las normas culturales tienen que
cambiar; la estrategia tiene que carnbiar; las líneas de productotienen
,. • ., ., ..i.:
.que cambiar:12s- tneras tienen que cambiar; las competeneias tienen ••
t•
-
"
 100 / EN.111:1»"S.1ti 111:plIZVN.
que cambiar: las políticas administrativas- tienen (lile cambiar: la
estructura -organizacional tiene que cambiar; los sistemas de remune-
ración tienen que cambiar. Finalmente, lo 'hija) que la compañía no
debe cambiar con el tiempo es Su ideología central— es decir, si quiere
ser una compañía visionaria: • necer en movimiento por el movimiento mismo", y llevó a la compa-
Esto nos trae al concepto central. de este libro: la dinamiea SUbVa-
eente de .'preservar el núcleo v estimular. el progreso", que es la
esencia de una compañía visionaria. Estees un breve capítulo para
introducir - este concepto fundamental y p'resentar un—marco. de
organización que ofrece un telón de furo para las docenas de casos
detallados y ejemplos específicos. que llenan los seis capítulos res-
tantes.
IMPULSO PARA EL PROGRESO
• reemplazar el producto. Se podía prever que el eliminador sería
La ideología central de una compañía visionaria funciona estrecha-.
mente ligada un impulso infatigable para el progreso que prolnueve
el cambio y el movimiento de avance en todo lo que no sea parte de
la ideología Central. El impuls'o para el progreso surge de un' instinto
profundo humano de explorar, crear, descubrir, realizar, cambiar,
mejorar. No es un estéril reconocimiento intelectual de que "el
progreso es- saludablé en un mundo que cambia", o 'de que "las
organizaciones sanas deben cambiar y mejorar", o de que debemos
tener meras; es mas hien un impulso, profundo, interno, apremiante,
casi primitivo.
Es lo que llevó a SaM Walton a destinar tiempo durante los último
días de su vida a discutir cifras de ventas para la semana con el gerente
de una tienda local que fue a visitarlo en su cuarto de hospital — un
impulso compartido por j. Willard Marriott, quien vivía con el lema
de "Seguir siendo constructivos y hacer cosas constructivas hasta que
llegue el momento de morir... "H acer que todos l¿silas cuenten, hasta
el finar.' - • el B-747 a pesar de la gran incertidumbre de la demanda en el mercado
Es el impulso que animó a Chicon) a fijar la meta de llegar a'ser la
institución financiera • más penetrante en el mundo,, cuando era
todavía tan" pequeña que tina : Meta tan audaz parecía ridícula, si no
temeraria. Es el impulso que llevó a 1Valt Disney a arriesgar su
reputación en Disnevlandia sin datos de mercado que indicaran
Preserolír rl litielealesriniular el progruso .1101 .
demando para tan alocado sueño. Ei:; el impulso que animó a Ford a
jugarse el futuro con la meta audaz de "democratizar el automóvil" y
dejar con ello una huella indeleble en el mundo.
Es el impulso que estimuló.a Motorola a vivir con el lema "Perma-
ñía desde eliminadores de baterías y radios para automóvil hasta
televisores, microprocesadores, 'comunicaciones celulares, satélites
que giran alrededor de la Tierra y dedicación a la norma de calidad
"seis sigma" (sólo 3.4 defectos por millón). Robert Galvin usó el
término "renovación" para describir el impulso interno de- Motorola
para el progreso:
Renovación es el empuje que le da vida a esta compañía. Desde el día
siguiente a aquél en que mi padre fundó la compañía para producir
eliininadorcs de baterías B en 1928, empezó a buscar algo con qué
obsoleto en 1930. Él nunca dejó de renovar. Nosotros tampoco... Sólo
podrán prosperar los que hayan-asimilado la idea fugaz de renovación,
que obliga a una proliferación de nuevas ideas creativas v a una dedi-
cación irrestricta a cumplirla promesa de esas ideas ya correr el riesgo.'
Es el impulso-- para el progresó. que llevó a 3M a experimentar
constantemente y resolver problemas qiie otras compañías todavía ni
siquiera habían reconocido como problemas, y que dio por resultado]
innovaciones tales corno el papel de lija a prueba de agua, la cinta
adhesiva Scoich, las notas Post-it; que obligó a Procter ik.Ganible a
adoptar programas de participación de utilidades .y propiedad de
acciones en los años 80 del siglo xix, mucho antes de que tales cosas.
se pusieran de moda; y que impelió a Sony a demostrar que era posible
comercializar productos basados en transistores a principios del
decenio de los 50, cuando ninguna otra compañía lo había hecho. Es
el impulso que llevó á Boeing a emprender algunas de las jugadas Más
audaces en la historia de los negocios, incluso la decisión de construir
-7 impulso que expuso IvVilliani E. Boeing- durante los primeros días -7
de la. compañía: .•
Nadie tiene por qué .desechar cualquier iduinavedosa diciendo que
. "no se puede hacer". Nuestro deber es mantenernos investig-,ando y
 102 / 1:k1PRVSASQUFPi-- iml - RAN
• Preservar el micleolestbriglar el progreso /103
esperinteniando trelz-na para adapta i: labol-atorios a"la
prodneeitiii tan pronto como sea practico. sin delar que se nos pase
ninguiia mejora en aeromititica y en equipos de aviación.-
' ,
Ciertamente, el impulsa' pan-ve! progreso nunca queda satisfecho
con el st'aru_quo, aun cuando él statu quo esté funcionando bién. Corrió una
'comezón persistente e incurable, el impulso para el progreso en una
compañía visionari a nunca puede ser satisfecho en ningunascondicio-
nes, aun cuando la compañía tenga un éxito enorme: "Siempre -
podernos haberlo mejor; liempre podemos ir más allá; siempre pode"-
mos encontrar nuevas posibilidades". Como dijo Henry Ford; "hay
que seguir batiendo y andando".» •
-
Un impulso interno •
Lo mismo que la ideología Cell tral;: elimpulstrpara-el-progresoés una:1171-P"
fuerza interna. No espeta a que 'el mu aexteriordigaYdes. horade
cambiar" o "Es hora de Mejorar" o-"ES hOra &inventar algo'nuevo".-'
No. Corno el impulso interior de un gran artista o de un inventor- -*
prolífico, sencillamente está ahí, empujando hacía afuera v. hacia
adelante No secrea Disnevlandia-xd se •construye`el:z747; ni Se
persigue-11' Calidad seis:Sigrita;:rit se:.inveníandas Mitas iPítst,:it de 3M;7_
ni Se institnye la propiedad.de:acciones por lds empleados en - loSaños,:.--;-
80 del siglo- Y:1x, ni se discute con urrgerente de tienda.cuando unoestá-=
en su lecho de muerte porque el inundo exterior lo exija_Estas cosas ',-
provienen de un impulso interno para el progreso. En Una compañía
visionaria, el impulso de ir :ibis ;tila, de hacerlo 'beim-, de crear nuevas' -
posibilidades 17.0 necesita justifiCacifínxtenza:' "' -
Poi el impt;lso para el progr'eso", una Compañía visionaria pone én
juego una cotribinación de confianza en' sí misma de auto
- crítica. La
confianza el) sí misma le pérp-dij.. fijarse InetaS audaces y ,,tomar -
medidas atrevidas que muchas veces van en contra de la sabiduría
convencióhal de la industria o de la prudencia estratégica; 'sencilla:
mente, jaiiiás-Se le ha ocurrido :a una coiripañía Visioriaria que no pueda
superar las probabilidades adversas, alcanzar grandes cosas y llegar a
hacer algo" verdaderamente extraordinario. La autocrítica, por otra ,
parte, conduce al cambio /n'ah/dm-ido y a las riiejonis antes de que el -
mundo externo imponga la liecesidacide cambiar y* MejOr:ar';'aSí, una
compañía visionaria se convierte ella misma en su más estricto crítico,
y entonces el impulso para el progreso empuja desde adentro para
cambio continuo y movimiento hacia adelante en todo lo que no sea
parte de la ideología central.
• Observe usted la despiadada autodisciplina queiinpli¿a la respuesta
de Bruce Nordstrom a-la adulación de que la compañía era objeto por
sus normas de servicio a . los clientes; "No queremos
hablar de nuestro
servicio. No somos tan buenos como nuestra reputación. Ésta es una
cosa muy frágil. Uno tieneque hacerlo todas las veces, todos los días".".
Obsérvese el impulso interno descrito por un gerente de marketing de.
Hewlett-Packard, quien nunca le permitía a su personal dormirse
sobre sus laureles:
- Estamos orgullosos, de nuestros éxitos, y los-celebramos. Pero lo
verdaderamente emocionante- es idear Cóinti podernos.hacerldmejor,:
aún, en- el. futuro:- Es un proceso -de nunca aeabar7clé. .ver.basta
...-.1podemosilegarohay—una.línea terminaldátide-PodamOs-decin'-"YaT-f-.'
-11egamos.E.I.Pero.qtiezuricifnos declaremos satisfechos
-eortmdestro
- éxito 'porgite-ett-,ese momento empezaríamos-a declinan!" •
.. •
--PRESERVAR.EL NÚCLEO:Y ESTIMULAR •EEPROGRES0;- -
-
ghsidere la dinámica:acción recíproca entrdaidenliSgíitentralVek'
•• impulso parael. progreso que se muestra en el cuadro de Iiipágina 104.
La reacción recíproca entre núcleo y' progreso es uno de los
resultados más iMportantes de nuestro trabajo. Con el espíritu del
"genio ck.la agregación", una compañía vi sionaria no busca simple-
mente equilibrio entre núcleo y progreso; lo que busca es ser al mismo
tiempo altamente ideológica y altamente progr.
esísta. La ideología
.central y el impulso para el pr'ogres-o existen juntos en una compañía .
visionaria >como .el yin Y, el yang en la filosofia dualista china; cada
elemento capacita, complementa y refuerza-al otro.
'13
La ideología central capacita el progreso proporcionando una
basé de continuidad alrededor de h cual Una earipatiíaviSiána-
e. iolucionar,-e-x-perirrientary-cambiar: Teniendo clan-
Iad.ohre qué es núCle'd(y; por tanto; relativamente fijo) una -;
 Pre;e7-uar el niteleolestiandnr el progreso 1 105
104 / F.,\IPEW.SAS QUE PFIMI'R.: \ N

Impulso para el ¡migres() torno 1 núcleo y Progreso. Ciertamente, tiene estas ei>sriS,' pero
Ideología celltral
también tiene mecanismos concretos, tangibles, para preservar la
. Proporciona continuidad y estabi- - Estimula el cambio .cominub (nue- ideología central y estimular el progreso. •
lidad. - Yas direcciones, nuevos métodos, Walt Disney no dejó su ideología central al acaso; creo la Univer-
nuevas estrategias, etc.). sidad Disney y les exigió a todos los empleados que asistieran a
seminarios de "la tradición Disney". Hewlett-Packard no sólo habla-
Clava una estaca reladyamente.fija impulsa el movimiento constante - ba del espíritu HPlinstituyóuna rigurosa política de promoción desde-
en la tierra. (hacia metas, mejoras, -una forma adentro y tradujo su filosofía en las categorías empleadas para revisión
visualizada. etc.). y promoción de los empleados, haciendo casi imposible que. una
persona llegue a set- un alto ejecutivo sino encaja estrechamente en el
Les limito las posibilidades y las di- Al Men 10 el número y la variedad de
recciones a las compañías (a las ' posibilidades que una compañía
espíritu HP. Marriott .no sólo hablaba de sus valores centrales; -
puede considerar:.
instituyó rigurosos mecanismos de selección de empleados, procesos
que son consecuentes con el con-
tenido de la ideología).
de adoctrinamiento y detallados. circuitos de. retroalimentación del
. clientes. Nordstrom no sólo filosofaba sobre su fanático servicio a los
Tiene un contenido claro. ("Ista es Puede estar libre de contenido. clientes; creó un culto de servicio reforzado por recompensas. y
nuestra ideología central, y 110 la ' CCuaiorier progreso lis bocho,. sanciones tangibles; los empleados que sirven bien a los clientes llegan
quebrantaremos-.) sicinn're que' sca consectiente con .-11 ser héroes bien pagados, y-a los.que tratan mala-los clientes los sacan
nueStro ¡n'ideo-3 inmediatamente de la compañía.
- Motorola no sólo predicaba calidad; se'comprometió con una muy
Establecer unaideología central es; -Expresar el impulso parael progreso rígida norma de calidad .seisjsigma y.aspiró al -Premio Baldrige de !
por su misma naturaleza, un acto puede llevar a un cinnbio especia- . Calidad. General Electric no sólo pontificaba sobre la importancia de
conservador. rular, radical y remliwioniirio.
la innovación tecnológica continúa. a comienzos del primer decenio
del siglo xx; creó uno de los primeros laboratorios de investigación y'
desarrollo en el round(); Boeing no sólo soíiaba con ser la pionera de
la aviación; tomó decisiones audaces, irreversibles, con proyectos _
compañía puede más fácilmente buscar variación y movimiento
atrevidos, como el del Boeing 747, en los cualesun fracaso podía haber
en todo lo que no sea núcleo. acabado con la compañía. Procter & Cambie no sólo pensaba que el
FI impulso para el progreso capacita a la ideología central • 'progreso autoimpuesto era una buena idea; instaló una estructura que
porque sin cambio continuo' y sin movimiento de aYance, la
ponía en fiera competencia mutua las líneas de productos P&G,
compañía, que es la portadora del núcleo, se quedará atrás en un
utilizando así la competición interna institucionalizada como un
mundo siempre cambiante, y dejará de ser fuerte, o hasta. quizá
poderoso mecanismo para estimular el progreso. 3M no sólo ensalza-
de existir. ba de dientes afuera la iniciativa individual yla innovación; descentra-
lizó; les' permitió a los investigadores dedicar el 15 por ciento de su
A pesar de que la ideología central y el impulso para el progreso por
tiempo a cualquier proyecto de su gusto; creó un fondo interno de
lo general derivan sus raíces de individuos específicos, una compañía
altamente visionaria los iirstitticionaKt.a entretejiéndolos con el tejido capital de especulación -e instituyó la regla de que el 25 por ciento de
„ las ventas anuales de cado división debía provenir de productos
mismo de la org-,anización. Estos' elementos no eXisten solamente
introducidos en los cinco años precedentes.
como una ética, o cultura Prevaleciente. Una compañia visionaria no
Cosas tangibles. Concretas. Específicas. Sólidas. Miremos el inte-
sólo tiene un vago conjunto de intenciones o un apasionado celo en , rior de una compañía visionaria y encontraremos un reloj en plena
 106 / (.21.1 F. tiriwt*RAN

Figura 4.A
marcha con su tic-tac y los divrsos sonidos de su maquinaria. Marco de referencia conceptual
Veremos manifestaciones tangibles de su ideología central y de su
impulso'pára el progreso en todas partes.
Construir el reloj

Las intenciones están inny bien y son muy buenas, pero es la

traducción duchas en hechos concretos— mecanismos-cOn dientes 7--
lo que puede hacer que una compañía se convierta en visionaria en
y lugar de quedarse en el nivel de las que sólo lo desean.

Hemos encontrado que las organizaciones con frecuencia tienen

grandes intenciones y visiones inspiradoras para sí misma-s., pero no Manifestados
dan el paso crucial de . traducirlas en hechos concretos: Peor aún, como
toleran características organizacionales, estrategias yprácticas que no
están de acuerdo con sus Admirables intenciones, lo cual crea confu-
sión y escepticismo. Los engranajes V los mecanismos de un-reloj en
marcha no chocan los unos con los otros sino que funcionan en forma
concertada y armónica para preservar el núcleo y estimular el progre- Tangible
so. Los constructores de compañías visionarias, buscan armonía en_
estrategias, en tácticas, en sistemas de organización; en estructura, en• -
I
sistemas de incentivos, en diseño de edificios, en diseño de oficios — :iI CONCERTADOS
en todo. con
6

Mecanismos
CONCEPTOS CLAVES PARA PRESIDENTES, GERENTES
Y EMPRESARIOS • •7.,
'

Trabajando con gerentes en ejercicio, hemos encontrado útil rcunhl

todas las ideas claves de los Iestiliados de nuestra investigación en un Compañía visionaria
marco de 'referencia general que los gerentes pueden utilizar como
• lustinición de primera
guía conceptual para diagnosticar y diseñar sus propias organiza- ,
o Ampliamente admirada
ciones. Compañía '9 }fuella indeleble en el mundo
Nuestrórn . arco de referencia, (lúe a pa rece.á la figura
, .
4.A, tiene dos
• visionaria • Tradición de 50 años o más .,„- ,
niveles: El superior cOntiene los elein¿ritbs- diseutidos cti capítulos *Múltiples generaciones de presidentes
anteriores: orientación a construiryelojeslcapítulo e.1 símbolo yin/ • Múltiples ciclos de productos y servi-
yang (No a la "tiranía de la disyuntiva"), uña ideología central do!.:
-
 Pre.,eriver el núcleo/estimular el progreso / 109
. (JtvPERDI. R.\
108 / EmPREs..ts

• Culturas como cultos: Magníficos lugares para trabajar solamente

(capítulo 3)y el impulso para el progreso (descrito en páginas anteriores
para aquéllos que acepten la ideología central; los .que no
del presente capítulo). Se puede pensar en el nivel superior como un
encajan en la ideología son despedidos corno un virus (preserva
conjunto de intangibles que sirven de guía y son los requisitos necesa-
el núcleo).
rios para llegar a ser una compañía visionaria. Sin embargo, por
e, Ensayar muchas cosas y quedarse con lo quefunciona: Altos niveles de
importantes que sean, éstos elementos intangibles no bastan de por sí
acción y experimentación, .a menudo no planeados ni dirigidos,
para que una compañía se vuelva visionaria. Par9 ello la compañía tiene
que producen nuevos caminos inesperados de progreso y capa-
que traducir esos intangibles en el segundo nivel \del marco de referen-
citan a las compañías visionarias para imitar la evolución bioló-
cia, y aquí es donde la mayoría de las compañías, fallan. gica de las especies (estimula el progreso). .
k • ildminitrariím firmada en casa: Ascensos desde el interior para
llevar a los niveles superiores únicamente a aquéllos que han
Si usted está tomando parte en la labor de construir y administrar una
pasado un tiempo significativo sumergidos en la ideología
organización, el punto más importante que debe derivar de la lectura
central de la compañía (preserva el núcleo).
de este libro es la importancia crítica de crear mecanismos tangibles
O «Suficientemente bueno" nunca es bueno: Un proceso- continuo de
concertados para prrYCI-Z.171' el iníeleti y o-timo/al- rl pro,g1TSO: Esta es la automejora implacable, con el propósito de hacer las cosas cada
esencia de construir relojes. vez mejor, sin cesar, hacia el futuro (estimula el progreso).
Ofreceremos pruebas, anécdotas y ejemplos • sistemáticos 'para
sostener e ilustrar cada uno de estos métodos. A medida que vaya usted
leyendo estos capítulos, le• recomendamos que utilice el marco de
referencia general como una guía para hacer un diagnóstico de su
propia organización:
¿Ha efectuado ella el cambio de perspectiva, de dar la hora a
construir el reloj?
• ¿Rechaza la "tiranía . de la disyuntiva" y abraza el "genio de la
En efecto, si tuviéramos que destilar nuestro proyecto de investi- agregación"?
gación de seis años en un solo concepto clave que dé la mayor • ¿Tiene una ideología central: valores centrales y propósito máS
información sobre lo que se necesita para crear una coMpañía visio- allá de sólo hacer dinero?
naria, dibujaríamos el siguiente signo, que aparecerá a la cabeza de • ¿Tiene un impulso para el progreso: una urgencia casi primordial
todos los capítulos restantes: de cambiar y de movimiento de avance en todo lo que no sea •
En lOs capítulos siguientes describiremos métodos .específicos de parte de la ideología central?
preservar el núcleo y estimular el progreso, que ,distinguen a las o ¿Prescron cl núcleo y estimula el progreso por medio de prácticas
compañías visionarias &las compañías de comparación, y concluire- tangibles, tales como metas grandes y audaces, administración
Itzip mos con un capítulo sobre concertación. Estos métodos caen en formada en casa y otras que se describen en el resto de este libro?
cuatro categorías: ¿Está la organización concertada de tal 'modo que el personal
reciba señales para reforzar una conducta: quesostenga la.ideo-
Metas grandes y audaces: Compromiso con metas audaces, exi- logia central y alcance el progreso 'deseado?
gentes, a menudo arriesgadas, y proyectos hacia los cuales una
compañía canaliza sus esfuerzos (estimula el progreso).
 10 I EA1PRFSAS PFIZDt . 1::\N

Cuando acabe de leer lw seis capítulos siguientes, usted debe tener

una buena lista mental de cosas especificas, tangibles, que convenga
implementar en su propia organización para hacerla más visionaria.
CAPITULO 5 Metas grandes
No importa que usted sea un presidente, un gerente o un empresario.
En todo caso, puede ponet.. estas• ideas en prácti¿a.
.
y audaces

rvIttcho-rnejor, atreverse;a-h acer: cosas grandes:la robt e

triunfos gloriosos, aun ¿tanda matizadol con fracasos, que
formar en las filas de aquellos pobres de espfrituque ni gozan
mucho ni sufren mucho porque viven en el crepúsculo gris
que no conoce la victoria ni la derrota_
fil Hm,

1 Trabajábamos furiosamente 'para realizar nuestras:metasj.-_-

- Como no teníamos miedo, podíamos hacer algo drástico:
. MASARU IBM:A, FUNDADOR DE SONY CORPORATION, 15913

De todas las cosas que yo he hecho, la más vital ha sido

coordinar los talentos de los que trabajan para nosotros y
dirigirlos hacia una determinada mem.
WALTER HIJAS DISNEY, FUNDADOR DE WALT DISNEY COMPANY, I9543

Póngase usted en el lugar de la administración de

Boeing en 1952_ Sus ingenieros tienen la idea de construir una gran
aeronave jet para el mercado comercial. La compañía de usted no
tiene casi ninguna presencia en ese mercado, y sus anteriores tentati,

-
110 / 1:.11>RIS:\ ti QUI: PF IZI )1.1Z. \

Cuando acabe de leer los seis capítulos siguientes, usted debe tener
una buena lista mental de cosas específicas, tangibles, que convenga
implementar en su propia organización para hacerla más visionaria.
cAPtruLo Metas grandes
No importa que usted sea un presidente, un gerente o un empresario.
En todo caso, puede poner estas ideas en pnIctica. y audaces

Mucho mejor atreverse a hacer cosas grandes, a obtener

triunfos gloriosos, aun cuando matizados don fracasos, que
formar en las filas de aquellos pobres de espíritu I que ni gozan
mucho ni sufren mucho porque viven en ei crepúsculo gris
.
quena conoce la victoria ni la derrota. i j
'I'lli.i finita. il I O nhvhf.1, 1

Trabajábamos furiosamente [para realizar nuestras metas[.

Como no teníamos miedo, podíamos hacer algo drástico. •
MASARU 113IIKA, FUNDADOR DE SONY CORPORATION, 1991'.

De todas las cosas que yo he hecho. la más vital ha sido

coordinar los talentos de los que trabajan para nosotros y
dirigirlos hacia una determinada meta.
WALTE1R ELLAS DISNEY, FUNDADOR DE WALT DISNEY COMPANY, T950

. Póngase usted en el lugar de la administración de

Boeing en 1952. Sus ingenieros tienen la idea de construir un
. a gran
aeronave jet para el mercado comercial. La compañía de usted no
tiene casi ninguna presencia en ese mercado, y sus ulteriores tentati-
 112 / EMPRESAS QUE PERDURAN
vas aitnerciales han fraeasado. Lo que usted ha venido 'haciendo
principalmente hasta ahora son aviones militares (la Fortaleza Volan-
te B-17, la Superfortaleza B-29,-el bombardero jet13-52), y el ochenta
por ciento de su ñegocio proViene de un solOcliente: la Fuerza Aérea.4
Adetnás, Su personal de venta informa 'que tanto en. los Estados
Unidos como én Europa las 'aerolíneas comerciales no Muestran
Interés en la idea de unTjet Boeing para d'servicio comercial; por el
. contrario, tienen un prejuicio en contra .de Boeing., empresa que
• considerah muy buena cOnstrUctora de aviones de bombardeo, pero
nomás. Ningún otro fabricante de aviones ha dernostrado que exista
u un mercado comelcial para aeronaves jet.. Su riVal; Douglas Aircraft,
cree que los aparatos de hélice seguirán dominando el mercado
'comercial. Su compañía recuerda los dolorosos despidos al terminar
la Segunda GueiTa Mundial,' cuando de 51 000 empleados que había
tenido quedó con 7 500. Y para colmo de inaleá, usted calcula que
desarrollar-un ozotoripo ict cost ara. ea si..el-tri ple. de las utilidades
medias anualeslalo , ciucc,,ültirnos,aribs:',:,,-- aproximadamente -Aa::
..-
cuarta.parre del val onneto .1.1e.12.compai',..ía,'...(!?or.fot-rusTar S
11: ted•crect,
que .1a. aeronave.se-zles:podrí,-:,..oirecer.2'a7his.Flierz.as,t'Arrnacias „pa r.:17,7
reaprovisionamiento de, combustible erovuelo; perooen todo._ caso,
habría' que arriesgar ,USSI 5, iniliones- de sus propios fondos para
desarrollar el Proiotipo.)'
•flué haría-ustecr,...--
S usted fuera 1:1.:idininistraci órrd ulte liaría sería correr-,
el rienny.:acloptar la.ntrevida-rnet&de establecerse como urncomp-e,-:;,,,
tidor principal 'en.la-in dustria de aviación -corriercialConstruye el jet:--,;:'
Lo denomina 707.Y lleva al inundo comercial a la era del
En 'catnhio, 1)ouglas Aircraft (que después se limitó McDonnell-
Douglas, la compañía de comparación de Boeing en nuestro estudio) ,
deliberadamente tomó la decisión de continuar con aviones de hélice
y adoptar una actitud de prudente espera con respecto a los jets
comercia1es.8 Douglas esperó, y vio pasar volando a Boeing,-que se
apoderó del mercado comercial y lo dominó. Todavía en 1957 — el
5 ile la junta directiva, uno de los Miembros observó: 1'Si no se ve que
año eh que, según BusinessWeek, las aerolíneas se peleaban :unas con :
otras porreemplaiar sul aviones de émbolos y hélices"— Douglas no,
tenía aún Un jet listo para el mercado. Por fin, en 1958, introdujo el
pero nunca pudo alcanzar a Boeing. - "¿Echar pie atrás? Si Boeing Company dice gmeyamos a construir
Pero se podría argüir:
, "¿No sería sencillamente que Boeing tuvo t.
mucha suerte? Ahora nos parece que la compañía fue muy lista, pero
• A*... h •
.., 1hr...44i, • 4
Metas grandes y audaces / 113
lo mismo pudo haberse equivocado". Buen argumento. y nosotros tal
vez nos inclinaríamos a aceptarlo, si no fuera por una circunstancia:
Boeing tiene una historia larga y continua de afrontar retos grandes
,,y atrevidos. Volviendo atrás la mirada hasta los primeros años 30,
vemos esa conducta audaz en Boeing cuando se fijó la meta de ser un
. ..
• factor . principal en el Mercado de aviones militares, arriesgó su futuro
con el avión militar P-26 v luego "apostó el resto" a la carta de la
Fortaleza-Volante B717.1° ,
Este modo de actuar no terminó en los años 50 conel „ • 707. En . los
, primeros años 60, durante el desarrollo del 727, Boeing convirtió las
necesidades de un cliente potencial (Eastern Airlines) en un reto claro
— y casi para sus ,ingenieros: hacer un jet que pudiera
•aterrizar en la pista 4-22 del Aeropuerto La Guardia (de sólo 1 480
• metros de longitud, demasiado corta para los j.t.1 de.pasajeros existen-
, tes),-y que además pudiera volar sin etapas de .Nueva York a Miami,
. ,v_que fuera lo_sufidentemenre ..ancho„.corno_oara
_ -..acomodar-seisl,
asientos en cada.hileta-, li la e tuviera canacidad:oara:d•3-1.. pasajero y
r
(amphra:rás2alas.'---noruastdezindestrirctibilida¿deoe:ing.-:;fllosl-,-.......
,„iflgenieros-de la compañía reanilii-o-i-iTu- daUn-c-e-xlaisli;o-erraeronau-
tica ,---,e1 721 en gran parte porque-no :Irles dio-ningunaniternativa»-
- Douglas Aircraft, en cambio, tardó en reaccionar, 'y no introdujo '
DC-9 sino dos años después del 727, y así quedó todavía mucho más - -
atrás de7 BOCing:en el.inercado -de,jets ;cc rnercialesz„YkÑa -,entosices=..-
.:.:Boeinwtenía.empre-paraciónuir, jece corra autonorMa-_-aurnmejor;e1:-..-=
737. Tv.:AlicamenteDaugtds.podía:haber,afr-olltad0-,ei:larobleina:dez-,_,..
EasterrrAirlihes-tarrzrápídb:.com-o-Boeing,-.peran-rcsá-o_hizo-z(Ejitreuzz--z-,-
parént,esis, el cálculo cniginal de MereadO para:e1-727:qué" hijo Baeinyai.,
era de 300 aviones Al fin vendió más de 800, y .el 727 se convirtió en
. el caballo cle_ batalla de _la industria aeroiiáutica:en área de, corta
4. • o- —
En 1965 _Boeing_tom6nina de las decisiones rnás.andaces en la
•historia de los negocios: la de seguir adelante con el jnynhoejet.747,
decisión que por poco acaba con la compañía. En la reunión decisiva
-el programa esté resultando bien, siempre podremos echar pie atrás";
a lo cual el presidente de la junta, William Allen,-Contestó: _
este Avión,, ¡lo construiremos aun cuando tentarnos que.emplear en él
recursos de:te- dala compañía!" ,
•
• ' •hr•
 ¡14 / EMPRESAS Q'1:7F. PERbURAN
Efectivamente, lo mismo que había hecho con el P-26, el B-17, el
707 y el 727, Boeing se comprometió irreverliblemente con el 747 :—
financiera', psicológica, públicamente. Cuando el 747 estaba en desa-
rrollo, un visitante comentó: "Usted sabe, señor Allen, que es rtinch6.
lo que Boeing arriesga en este modelo. ¿Qué haría usted si el plimero
avión se estrellara al arrancar?" Mien contestó, después de una larga
pausa: "Prefiero que hablemos de algo lilas agradable... cuino una
guerra nuclear"» ' • - • ,
Nuevamente, u rival McDonnell Douglas se demoró, lo mismo
que con el DC-8 y el DC-9, en comprometerse en un proyecto dé jets
gigantes, y nuevamente se colocó en la posición de tratar de alcadzar
a Boeing., El DC-10, ,quel-ne la respuesta de McDonnell Donglas,
nunca alcanzo la posición de mercado del 747.
METAS GRANDES Y AUDACES: MECANISMO
• PODEROSO PARA ESTIMULAR EL PROGRESO
Boeing Corporation es un ejemplo excelente de -corno las Conipañías
visionarias se fijan Metas., grandes y audaces — o MEGAS, para .
abreviar — cornoMecanismos especialmente poderosos para estimu-
lar el progreso: NO son las MEGAS el único mecanismo poderoso
para estimular el progreso, tii lis utilizan 'extensamente 'todas las
compañías visionarias. (Algunas, como 3M y HP, prefieren utilizar
-1 otos mecanismos, como se vera en capítulos posteriores.) Sin ernbar- .
go, encontramos más testimonios de su empleo en las • compañías
• • visionarias y menos en las compañías de comparación en catoree de
-• " dieciocho casos: En tres casos encontrarno% qu'e no se distinguían las
compañías visionarias de las- compañías de comparación. En un caso.
hallamos más pruebas de uso de MEGAS en la compañía de compa-
ración. (Véase la tabla A.5 en el apéndice 3.) : e - •
Todas las compañías tienen metas. Pero una cosa es tener una:meta
y Otea cosa es comprometerse Con un Feto inmenso, intimidante,
• como escalar una gran mcintaña. Recordemos la misión de•ir a la L'una,
en el decenio de los 60. El presidente Kenne'dy y sus consejeros'bien
podrían haber celebrado Una- conferencia v redactar algo así como
"Litensifiquernos nuestro programa espacial" u otra declaración
igualmente vacía. En 1961,-las evaluaciones científicas más optimistas
Meras grandes y ~Lucy /115
de la misión no le asignaban más de luí cincuenta por 'ciento de
•probabilidades de buen éxito; y, en realidad, la mayoría de los expertos
eran pesimistas)" Con todo, el Congreso aceptó (con un desembolso
inmediato de US$549 millones y miles de millones más en los cinco
años siguientes) la proclama de Kennedy el 25 de mayo de 1961, "que -
'esta nación debe ~prometerse a alcanzar, antes de que termine este
decenio, la meta de llevanun hombre ah Luna_ _ o-san-o
y volver a traérf-
y salvo a la Tierra"." Dadas las pro abilidades adversas, tan audaz
_ _
compromiso era en ese momento escandaloso. Pero eso era justamen-
te lo que lo hacía un mecanismo tan poderoso para lograr que los
Estados Unidos, vacilantes aún por las desdichas de los años SO y la era
de Eisenhower, reanudaran una vigorosa marcha.
Una meta clara y convincente
._
Como la misión ala Luna, una verdadera MEGA es claravconvincen-
- te y sirve delimito focal para unificar esfuerzos y crear un inmensO
,espíritude equipo. Tiene una línea clara de llegada, de modo que la,
organización sabe cuándo ha alcanzado la meta; a la,1,,-ente le gusta—, -
apuntar ala línea de llegada.
Una MEGA compromete a la gente, la agarra y no la suelta. Éls
tangible, da energía, es muy enfocadajodos la entienden al momento
sin necesidad dc muchas explieaciones.
-
La misión a la Luna no necesitaba que un comité dedicara horas
• interminables a pergeñar una "declaración de misión" en una palabre-
• ría insulsa, imposible de recordar_ No. La meta misma — la montaña
que había que escalar era tan fácil de ver, tan sugestiva de por sí, que
se podía expresar de cien maneras distintas, y, sin embargo, todo el
mundo la entendía fácilmente. Cuando una expedición se prepara
para escalar el monte Everest no necesita tres págiiias de complicada
- "declaración de misión" para explicar qué es el Everest. Piense en su
•propia organización ;Abundan las declaraciones verbosas, pero
hay metas
- eStInudantes _ y audaces con
_ la sugestiva claridad de la irdsión
a la Luna ,-la
.__ ión
ascensión _ — o_
al Everest las MEGAS - cLutivas
ora _de este
 116 / EMPRESAS QUE PERDURAN
Metas grandes y audaces / 117

capítulo.? La mayoría de las declaraciones corporativas que hemos

-visto no hacen gran cosa por ayudar a avanzar (aun cuando algunas sí
contribuyen ápreservar el núcleo). Pero para estimular el progreso le
recomendamos que piense más allá de la tradicional declaración ,
corporativa y que considere el poderoso mecanismo .de una MEGA..
Reflexionando sobrelos problemas--de 'una compañía corno Gene-
ral EleCtric, el presidentejack Welch declaró que el primer paso antes
de todos los pasos es que la Compañía "defina su destino en términos.,
amplios pero claros. Se necesita MI Mensaje dominante, algo
• pero sencillo y comprenaible"e's ¿Conlo qué? GE salió con esto: "Ser
el número 1 o el número 2 'en todos los mercados que servimos y •
revolucionar esta compañía para que tenga la rapidez y la agilidad de
una emprésa pequeña".! Todos los empleados de GE, entendieron
Muy bien y recordaron la meta 'audaz. Ahora compárese la claridad de
•ésta con lae "declaración dé visión" dificil - de entender y difícil de
recordar que expresó Westinghouse en 1989;
• _ Westingliouse19--- '
Ser el número'l o el número 2 en* .--- Calidad total
todos los mercados que servimos Liderazgo de mercado
y revolucionar esta compañía Impulsada por tecnología
para que_tenga la rapidez y la , _ • • del- primer:puesto-a- R.3. Reynolds, que !o _había:, ocupado,alurame
significa que una compañía visionaria persiga al acaso, cualquier.
MEGA que se le ocurra. Una cuestión igualmente importante es:
"¿La meta está de acuerdo con nuestra ideología central?" Más sobre
esto se verá al final del capítulo.) .
Veamos, por ejemplo, el Caso de Philip Morris frente a R.J.
•elleynolds. En 1961, RJ. Reynolds gozaba de la mayor participación ,
*de mercado (casi el 35 Por ciento), el mayor tamaño y la más alta
rentabilidad en la industria del tabaco. En cambio, Philip Morris
. ocupaba el sexto lugar con menos del 10 por ciento de participación - -
de mercado,'9 pero.ienía én si favor dos cosas ele las cuales carecía R.J.
Reynolds. En primer higar Y'es un Punto que ciertamente no debe
descontarse --- Philip Morris había, reposicionado recientemente un •
cigarrillo para señoras poco conocido, llamado Marlboro, como
cigarrillo para el mercado general, con un cowboy como emblema, que
resultaría de un éxito enorme. En ségundo lugar, Philip Morris tenía
alga a que aspirar,- -
Viniendoadesde atrás, .Philip aMorrisnsenfijó la eta aaualaand-e
con'vertirse.enla-General:Motors de Laind tlgtri a-deLta Baco:2a° (Pbreall1I'ae'• -
enelos- al-15s .-60ellepa,arna-aser: GeneralaMOforseade a la e industria',!e.-
signífielba convertirse-en- el competidor mundial dominante.) Philip
Monis se comprometió entonces con es - a meta y subió del sexto lugar
al quinto; del quinto al cuarto, y así sucesivamente, hasta que desplazó- -
•

!affilidad-de.una.empresa.pew,--_,
Crecirnientiyerifoi,'ado.,
Diversiflada-7.--, • -- • •
'
mucho tiempo; Durante esta misma élocaeRJ:Reynolds meistró una
actitud:pesadaedespreocupada, una: atmósfera:de' clubi-sin ninguna-e-en.
arribiciónaclara• y motivadora-para sí misma; firera-de'alcanzar buen --
rendimiento para sus 'accionistas.

El punto importante aq"uí no es qüe'GÉ tuviera la meta "correcta"
y Westinghouse la meta "equivocada",E1 P-iintaimporiante es que la
meta de GE era clara, sugestiva y apta `para estimular el :progresos__
oártriciliniisión á la Luna. Quenná Compañía tengala•MEG-A correcta
o que la MEGA haga triarclar a lds empleados en la dirección correcta.
no son cuestiones de poca- monta, pero no son el punto esencial. En
efecto, el punto espzcial de Ina...MEGÁ e upta.-Ltlej9r. con preguntas
como lis-Siguientes: "¿Estimula el progreso? ¿Crea impulso? ¿nace
• •. .
inover a la_ gelitl?_¿La entusiasma?, Los emplearioLkIncy ' &Bah
estiii4ile,•enicicionante, áii,ennírada?.¿ÉstIri aisii,uograss..pon_esu •
talento creador y sus energías IntManas.-"a ienricig?" (Nota: Esto no -• •
Por supuesto que para Philip Morris la cosa era más fácil qüe para
R.J. Reynolds: es"mucho más motivador venir desde atrás a derribar
a los gigantes de la industria — como David contra Goliat — que
simplemente aferrarse a' la primera posición. Es emocionante luchar
con Goliat, y más emocionante derrotarlo. Pero queda en pie el hecho
de que de las cinco cOrnpañías que iban atrás en 1960, sólo una, Philip
Monis, se fijó y alcanzó la ambiciosa meta de desplazar al Golidt y -
convertirse en la GM de la industria. Abrigar seriamente talesimbi-
. dones estando' en el lejano sexto lugar en una industria dominada por
actores bien atrincherados, ñb indica timidez. En realidad, si se
•
juzgara uru— catriente por los modelos razonables ..de planificación
• 'estratégica, indicaría arrogante necedad, no sensatez ni visión.-Algu-
-
 1 18 ¡.EMPRESAS QC1 I 1;11:1)CIRAN
Mezas grandes y audaces / 119

nas veces hemos utilizado la situación de Philip Morris (disfrazándola

Durante ese período, General Motors (compañía de comparación
para no revelar su identidad) con estudiantes de postrado en admi-
de Ford ene! estudio) vio erosionar su mercado del 20 al 10 por ciento
nistración bien conocedores de la planificación estratégica. Casi
mientras Ford alcanzaba la posición número uno en la industria.
- ninguno de ellos opinó que la compañía debía haber aspirado al
Pero, irónicamente, una vez que Ford hubo alcanzado su gran meta
primer puesto. Un estudiante dijo: "No tienen los recursos necesarios
audaz de democratizar el automóvil, no se fijó otra MEGA; se
ni las aptitudes; deben quedarse en su nicho". Ciertamente, Philip
contentó con lo realizado, mientras que GM fijaba y alcanzaba la meta
Morris podría haberse equivocado, y entonces hace tiempo que la
no menos audaz de desbancar a Ford. Debemos hacer aquí hincapié
habríamos olvidado y no estaríamos escribiendo sobre ella en este en que una MEGA sólo ayuda a una oi:it_
libro. Pero es igualmente cierto- que si Philip Morris se hubiera
tización mientras no se ha
alcánizado. Ford sufrió de lo quenosotros llamamos el síndrome del "ya •
quedado tímidamente en su nicho en la industria, sin desafiar a Goliat, 11-égamos" un letargo de complacencia que puede aparecer una vez
tampoco estaríamos escribiendo sobre ella en este libro.
que la compañía alcanza una MEGA y no la ha reemplazado con otra.
Digamos de paso que si la organización de usted tiene una MEGA, -
sería conveniente que el-Ociara usted a pensar cuál será la siguiente,
Como_ en_ el caso de Philip Morris, las MEGAS son audaces y caen en desde antes de completar la primera. Igualmente, si encuentra en su
el área gris en que la razón y la prudencia podrían decir: "Esto no es
- -17
-az-o—dable% pero ei impulso para él progresó dice: "De todas maneras organización síntomas de inalestar,.conviene que se pregunte si Usted .
tuvo antes una MEGA --'implícita á explícita que ya cumplió y no- -
_. creemos que lo podemos realizar". Estas no, son simplemente metas; Ja ha reemplazado. • -•
. son metas grandes
_ y audaces.
, Veamos Otro ejemplo de audacia de una compañía joven y pequeña: •
En los últimos años del decenio de los 50, Tokyo TsuShin Kogyo (un-
,
compañía relativamente pequena, casi desconocida fuera de su país:de „
. • Otro ejemplo: En 1907, Henry Ford, un hombre .de negocios de 43
origen) dio el costoso paso de abandonar su nombre original y adoptar
años de edad, estimulóa su compañía a ir adelante Con una extraor-
uno nuevo: Sony" Corporation. El banco de la coMpaZda se opuso a. la -
dinaria MEGA: "Democratizar el automóvil". Ford proclamó:
idea: "Les ha costado a ustedes diez años de trabajo des.cle la fundación
de la compañía hacer conocer el nombre Tokyo Tsushin Kogyo
Construir el automóvil para las grandes multitudes... Será de precio
—iin.bajo_que todo empleado que tenga urí buen sueldo podrá comprar- ampliamente en la industria. Después de todo este tiempo ¿cómo se
les ocurre proponer un cambio tan tonto?" Aldo Morita, de Sony,
lo y gozar con su familia la bendición de horas de placer en los grandes
—7eipacios abiertus de Dios... Todo el mundo podrá comprarle, y todo respondió simplemente que eso le iba a perrnitir a la c-c-Uipiojila
7-0.-riiiindo tendrá uno. El _caballo desaparecerá de nuestras carreteras, ampliarse mundialmente mientras que el nombre original no se podía
pronunciar con facilidad en países extranjeros.24
automóvil Será una cosa común y corriente,:l
• Cualquiera podría pensar que esta medida no representa nada
. particularmente audaz; al fin ya! cabo, la mayor parte de las compañías
En la época de esta MEGA, Ford era sólo una de más de treinta
pequeñas o medianas con el tiempo piensan en mercados extranjeros,
compañías que se peleaban Por una tajada del emergente mercado
• automovilístico. Ninguna •se había establecido todavía claramente y cambiar de nombre no es una cosa tan seria. Pero observe usted más
detalladamente la razón que dio Aldo Monta para esta medida,
corno líder en el caos de la joven industria, yFord no tenía más de un
, 15 por ciento de! mercado. Esta loca ambición inspiró porque ella encierra una inmensa nieta audaz:
. a todo el equipo
de diseño de Fordp2rá trabajar todas las noches hasta las diez u once?
Aunque nuestra compañía era todavía pequeña y veíamos el Japón
Un miembro dei equipo, Charles S orenson, recuerda: "El señor Ford como un meicadó-bieti grande y potencialmente activo._ para mí era
y yo tralajamos tina vez 42 horas seguidas sin descanso"."
obvio---qüe-ii-iib—poníainos la mira en vender en el exterior, no
 120 / EMPRESAS QUE PERDURAN
eteeeríatnós p7ara llegar a seria compañía que Ibulza y yo habíamos
visualiíado.
_ Queríamos cambiar la imagen lque había entonces en el
mundo] de_que los productos japoneses eran de mala calidad.'
En lo-s añol 50, "Hecho en el Japón" significaba barato, basura,
mala calidad: Leyendci Materiales de la compañía, nosotros Ile'gamos
a la conclusión de que Son' no sólo qutIría'tener- éxito sino:qUe:quería •
convertirse e;) la compañía mejor conocida por cambiar la imagen de
• que los productos de consumo japoneses eran de mala calidad.26
Teniendo menos de Mil empleados y ninguna presencia en élex-tran-
jero que valiera la 'pena, ésta no era una ambición trivial. "
' Éste no es el primer ejemplo de una MEGA en la historia de Sony. ,
En 1952: por' ejemplo, le fijó a su personal de ingeniería 'Una nieVa •
• • aparentemente imposible: hacer-un radiorreceptor. de bolsillonun
-
gparato qtie euptera en el bolsillo de la camisa y, por -consiguiente,
pudiera penetrar en todo el mundo." En el decenio de los 90, damos
por sentada tal rniniarurización, pero en.los primeros años 50, los -
radios funcionaban con válvulas al vacío. Para construir semejante
radio en miniatura se requerían largos períodos de ensayo y cometer
muchos errores, además de innovación significativa. Ninguna com-
• de publicar -este ejernPlo
pañía del mundo había podido aplicar tecnología de transistores a un -
radio de corísunio.28 -
"Trabaterncis en un radio de transistores, cualesquiera que sean las ,
•
dificultades que encontremos", declaró Masaru Ibuka. "Estoy seguro _
,de que podemos producir transistores para radios".
Cuando le comunicó la audaz idea aun asesor de fuera, éste le
contestó':
• — ¿Un radio de- transistores? ¿Está ustéd segtro? Hásta en los
Estados Unidos los transistores solo se San -para fines de defensa
donde el dinercinh es proble;na. Auiicuñdo usted saque urit-Producto:-
de consumo usando' transistores ¿quién podrá Comprar' un aPáratd
con dispositivos tan costosos? _ „
-•
—Eso es lo que cree la gente—repuso Ibuka.—. La gente dice que
los,transistofés no serán comercialmente viable-s"... Esto-hará que el -
,negocio se.a tanto más interesante." - que ha llegado aun volumen cercano a US$125 000 millones es
En realidad, los ingeniéros. de Sony gozaban con la idea de hacer
algo quelas personas de fuera Considerabait como Irnerario, ital vez
imposible para una: eómpañía.tai;'pequeñá".,Sony fabricó el radio de
bolsillo y realizó el sueño cle'cf•eár
• un producto que pene"tió en el
Metas grandes y audaces / 121
mundo entero. (Una consecuencia de este esfuerzb fue cine 'm'o de los
científicos de Sony realizó avances definitivos en el desarrollo de los
transistores que más tarde merecieron el Premio Nobel.)31)
WaUlaPt ha ten- ido una historia parecida de metas audaces,
empezando_en194i rnlappera tienda dé cinco y diez centavos de
S am Walton, para la cual su primera meta eralwFlacer que mi_primera
tienda de Newport sea la mejor y la más rentable tienda de variedades
en -Arki-nsaerli----' nuno
- de cinco años"." Para alcanzar esa meta se-
r-eq-uédi-iiiál -que triplicar el volumen de ventas, de US$72 000
anuales a US$250 000 anuales. La tienda alcanzó esa meta, y así fue
la más grande y la más rentable de Arkansas y de los cinco estados
circundantes."
Walton simió fijando metas igualmente audaces para su organización,
decIno tras decenio:. En 1977 se 'fijó la NEGA dé convertirse enja
compañía. de U_SILL00 iitillortes en cuatro años (más que cinplicar el -
tamaño de la compañía)-." Pero Wa 12Mait rió- ¡Ir-6 allí sino que continuó;
fijándose metas nu evas y audaces. En 1990, por eigypplo, Sam~
una nueva: duplicar el número de---andas y aumentar el volumen de
ven---
ms por pie cuadrado en un60 ppy• ciento para el año 2090." Después
- en un artículo, recibimos la siguiente carta de
uno de 16s miembros de la junta directiva de Wal-Mart - •
Enero 10 de 19927
Ustedes tienen razón al decir que Wal-Mart fijó la nieta de duplicar
•el número de tiendas y aumentar el valor en dólares por pie cuadrado''.
_
- -en un 60 Por ciento para el año fiscal 2000. -
El punto más importante, y que no se menciona, es que fijó una
meta especifica de US$125. 000 millones! En ese momento el
minorista más grande del mundo había llegado a US$30 000
millones. El año que -tet:minó en enero de 1991, Wal-Mart llegó a
US$32 600-1- nilEri-e-s, 'convirtió-en-el mayo': ''-enr71-edOr al pr
menor de los Estados Uni o- s y_ el mundo. La tunca corpnracion_
General Momo:.
• Ya hessido miembro 'dé la jintadiietivad-e Wal-MaiiStores desde
-- Zitie-la Meta 4. 'ue fijó ,Saiit Walton-
-.;.1980, y "t'elige: Confianzá'tOtal'en
ate,: a •
 122 / EMPRESAS QUE PERDURAN
cumplirá. Si alguien pensó que su meta original fijada en 1977 erg
audaz, la meta actual lo asustará.
Atentamente,
Robert Kahn
Consultor de administración certificado y
miembro de 1a junta directiva de Wal-Mart
¡Ésa síes una MEGA!
• Compromiso y riesgo
Lo que estimula el progreso no es solamente la presencia de una Meta
sino también el nivel de compromiso con ella. En realidad, ung.Met,g -
no se puede clasificar de MEGA sino hay tiyi alto nivel *compromiso conl,ella.
Hacer el 747, por ejemplo, habría sido una buena meta, tal vez
atrevida; pero el compromiso ";lo construiremos aun cuanda tenga-
mos que emplear en él los recursos de toda la compañía!" la convirtió
en una real MEGA. Boeing sufrió terriblemente en los primeros años
70 porque las ventas del nuevo aparato no aumentaban tan rábida-
mente como se esperaba. Entre 1969 y 1971, la compañía despidió a
un total de 86 000 empleados, casi el 60 por ciento de su fuerza
laboral." Durante esos difíciles días, alguien puso en la autopista 5,
cerca de Seattle, este letrero:
LA ÚLTIMA PERSONA QÚE SE VAYA -
DE SEATTLE SÍRVASE APAGAR
LA LlJZ.
Hoy todos sabemos que el 747 llegó a ser el avión estrella de la
industria de aerolíneas, pero la decisión se veía en una foral . a muy
distinta desde la perspectiva de los últimos arios 60. Y, sin embargo, -
en ese momento clave Boeing- estaba dispuesta a tomar lá atrevida'
medida desafiando todós los riesgos. Estos, como en el coso de
Boeing, no siempre vienen sin dolor; pero quedarse en la zona de
tranquilidad no contribuye a estimular el progreso.
' a en Walt Disney Company2_que ha
Un espíritu semejante se observ
estimulado el progreso a lo largo de su- fflácSiia—C-o-m-prometiéndose
con proyectos audaces y muchas veces arriesgados. En 1934, resolvió
hacer algo que nunca se había hecho en la industria cinematográfica:
una película de larga duración exclusivamente de dibujas anifri-ádai,
que fijé Blanca Nieves. Para hacerla, Disney invirtió la mayor parte de
los recursalBela—C-6m—pañía y desafió a sus colegas en la industria que
hablaban del proyecto como "la locura de Disney"; pues ¿quién iba a
querer ver dibujos durante toda una hora? Veinte años después,
habiendo hecho una serie dé largometrajes como Pinocho, Fantasía y
Bambi, Disney se comprometió con otra de sus arriesgadas "locuras":
construir un parque de diversiones totalmente nuevo que luego
conocimós todos como Disneylandia. En los años 60, Walt repitió el
proceso con el compromiso de realizar su sueño de entodces: el centro
EPCOT, en la F1orida.36 Roy Disney, el hermano de Walt, llevó a
cabo ese compromiso, y según dice Michael Eisner: '
Prácticamente dio su vida por realizar el sueño de su hermano, de
construir el Mundo de Walt Disney. Sacrificó una jubilación que
mucho merecía, le infundió a todo el parque la calidad Disney y vio
que el proyecto se terminara. Cortó personalmente la cine el día de
la inauguración. Murió dos meses después de ese importante aconte-
cimiento."
En cambio, Columbia Pictures hizo muy poco que fuera atrevido,
visionario o arriesgado. En los años 30 y en los 40, produjo películas
de grado B. Durante los 50 y los 60, hizo algunas buenas, pero parece
que no estaba dispuesta a tomar medidas que la comprometieran para
el futuro. Mientras WaltDisney avanzaba hacia EPCOT, a Columbia
la dirigían individuos que se veían a sí mismos "ante todo como
inversionistas, no como administradores"." Columbia fue al fin
vendida a principios de los años 80, mientras que Disney siguió
triunfante después de derrotar a una serie de especuladores hostiles
que pretendían apoderarse de ella, y siguió emprendiendo audaces
aventuras, como Disney Japón y EuroDisney.
IBM, lo mismo que Disney, dejó atrás a su rival Burroughs en
momentos cia-die—os ce 513 histoda, mediante 4mecaxusmo de ¿ouipre-
inisol tangibles y a veces arriesga-dos con metas audaces. En particu-
lar, señalamos suMEGAde transformar la industria de computadores
 124 I EMPRESAS 1,212E PERDURAN .
durante los primeros años 60. 'Para alcanzar esta MEGA, IB/V1 se
arriesgó haciendo una inversión dé todo o nada para prodiicir un -
nuevo computadorliamado el IBM 360,En esa época, el 360 eri---e-, r do- la coniPaiiía n.o considera d negoa-
-Pio-y—
ecto comercial de financiación privada más grande hasta entona!
ces emprendido; requirió 'Más récursoue,. los que gastaron los
Estados Unidos en el Preyeeto Manhattan para perfeccionar
primera bomba atómica. La revista Fortrme llamó al 360 "la jugada d'e'
USS5 000 millones dé IBM... tal vez la riráS arriesgada en los negocios
en los tíltirngs tiempos". Durante la introducción del 360 IBM
• acumuló USS600 millones de inventario de obra,en proceso, y estuvo
a punto de necesitar empréstitos de emergencia para pagar la nómina.
-• Además, el -360 iba a dejar...obsoletas la mayor parte de las líneas de
productos que IBM tenía en el mercado. Cuando se anunció el 360,
desapareció la demanda de los productos existentes de IBM, y ésta: s'e
vio comprometida a dar. un. salto sobre un profnndo cañón sin
-posibilidad de echar pie amis..Si el 360 fracasaba, eso sería-el acabose.
Fortune escribió: "Fue-casi cnmo si General Motora hubiera resuelto
abandonar todos sus:modi..-los existentes y ofreciera en-cambio una
nueva línea de automóviles .para,roda !a demando con un motor de-
diseño radicalmente nuevo y un combustible desceno-cidg".39 Taita
Watsona hijo, escribió:
_No. había
. :mucho espireio para cometer errores, „Fue la decisión más
grande-y 111`,ÍS arriesgada que yollaya tomadóen snfrí grandes'
agonía jduran te varias semanas, yero en el fon do .estaliaseguro de-que
no-labía-nada .qtie 1:11M-no•pinii-era haCer.9 "
^ pensando ¡i la'.IBM del fulp"tn,La que. entonces manejaba todavía
• lrónicainente,13urrotighs (la cempiíñíade-coinparaeión de IBM éri
el estudió) tenía una ventaja tecnológica sollitell3M-en compntadoresi
•- pero "cuando llegó el momentoade comprometerse, audazmente con
los computadores, adoptó una actitud 'conservadora y prefirió con-
.. centrarse en líneas más viejas de máquinas de contabilidad. Lo mismo
que Douglas Aircraft en relación con Boeing, Burrorighiy"-io.que BM
se le adelantaba y dominaba el mercado. Describie_ndo.esta fase dela
historia de Burroughs; RayMacDonald (presidente de la compañía en
ese tiempo) explicó: De 1964 a 1966, nuestro esfuerzo principal era
por lumentarla rentabilidad. Las restricciones de nuesn.e programa
de computadores eran temporales, y se debieron sólo al hedió de que
7 'necesitábamos Mejorar inmediatamente las utilidades".4
- • ,
Metas grandes y audaces / 125 •
'
Nuevamente, cómo se vio en el capítulo sobre ideología central,
--
vemos que el comportamiento altamente _ visionario tiene lugar cuan- _
o -én-c-arn
-i<f
na o---+
Jrioritariamente a realizar 'utilidades. IBM tenía que ser el número 1
yTanzarse a producir él 360 no sólo para ganar dinero sjno porque era--:.
IBM. Pero, desde 'negó, IBM no sieirápre fue IBM. /
Allá por el año de 1924, la Computing. Tabulating Recording
Combany (CTR) no era más que una de Un centenar de compañías de
mediano. tamaño que trataban de, tener éxite: En realidad, había
estado al borde de la quiebra 'tres arios antes y sólo Sobrevivió a la.
recesión de 1921 endeudándose fuettemente.4,1Vendía principal- "-
mente cronómetros y balanzas, y sól& tenía 52 vendedores que
cumplían una cuota.4 Pero Thgmas J. Watson, Padre, no 'quería quél'
CTR siguiera siendo una compañía mediocre. Quería para la_compaj
:fría miras más' altas a fin de que llegara a ser mucho más que la'
-desgarbada CErin pu Ling Tabula ting R ecord Mg Company. Quería
llevarla por el camino que la conduciría- a ser una 'verdadera gran
compañía de estatura global, así que le cambió el nombre. Hoy nos .
.
parece muy bien el nombre de "International Business. Machinez?';
pero en 1.924 parecía casi ridículo. Cuenta nomas J, Watson, .hijo:
- - -
Mi padre llegó a casa de la oficina, le dio un abrazo ami madre,-v, muy
orgullosamente„ nos dijo que CompUtirig :17ab-ulating Recording:
Company se--conocería• en adelante, con; el-grandioso nombre de.
International B-usiness Machines. Yo' estábá parado en la puerm de Id-.
sala, :y me dije:, "¿Esa empresita?” Mi padre tuyo que haber estado
. estaba llena de tipos que sea banyabace vvendían molinillos de café
y balanzas para carnicerías.44 ra?
• Un ca mbiOde nombre no e.s en sí una Medida especialmente audar.a--
Pero proclarnarseliirtternationol Business Machines Corporárien en
1924 -- y, tener la ¿lecisi,án de serle .T-`• representa pura audacia. (Para
7 que conste, Buyroughs siguió siendo la ",Burrolghs Adding Machine ,
.Company" hasta 1953. Dudamos que este nombre ejerciera el mismo,
impacto, en el sentido del futuro desus empleados, que ejeren IBM
el nombre Interrtational Business Machines.)
Hasta Procter & Gamble,,que es una empresa Inuy conservado_r_a,,
Ila—firadii—perijdire-arnente IVIEdÁS. Por .ejemplo, en 1919, fijó la dé'
•r.
- • - ••- .1 , ••
• .0.1P
126 / EMPRESAS .(SUE pE1IV1' RIN
. -
llegar a un punto en que pudiera darles empleo permanente a sus
trabajadores revolucionando.e, sistema de distribución, dejandO a un
lado a los. Mayoristas y yendo directamente` a los minoristasJ (Los
mayoristas hacían *pedidos, e`ri grandes cantidades y luego, corno- la
culebra que eitá digiriendo una comida copiosa, se quedabanlormi-
dos durante varicas'ineses, forzando así a P&G a contratar y despedir
emple`adoS según los vaivenes de una' - den-Landa alta o floja.) Según
Oscar Schisgall en Eyern Tomors'ow: 'The Evolution of Proder
Gamble, el debate interno sobre la meta fue así:4'
Los contadores se quejaron: "Necesitaríamos aumentar el número de.
cuentas de 20 000 a más de 400 000. ¿Se dani:menta ustedes de lo que
esto significa para nuestros costos de contabilidad?" - ciativa que P&G, Y cuando esta última fue directamente a los mino-
"Tendríamos que abrir centenares de bodegas en todo el país",
indicó el equipo de distribución: "Tendríamos que hacer contratos
con compañías de camiones para hacer entregas a dendas de ventas al
Poi:menor en todos los Estados Unido-s":
Unos gerentes preguntaron: "¿Se pondrán tan furiosos los mayo- ":
ristas cuando les quitemos el negocio de P&G qu'e- se dediquen a'
boicoteary a no venderles hada a las tiendas que trabajen directamente
con P&G? Eso nos arruinaría".
111 Los vendedores, por su parte, dijeron: "¿Cómo pódría P&G
organizar una fuerza vendedora lo-suficientemente numerosa como
° - para visitar hasta la últiMa dendecita dd paísna división de ventas
tendría que Ser ¡más grande que el ejército de los Estados Unidos!"
Richard Dei:Tree, presidente de P&G en ese tiempo, creía que la
compañía podía superar 'todos esos probiénias, y opinaba que la meta'
'de dar empleo permanente justificaba- los riesgos. (Esa confianza se
>basaba, en parte, en uri experimento que se había reilizackifeliznaente,
de ir directamente a los minoristas de Nueva Inglaterra.) P&G siguió
adelante con la idea, y encontró la manera de hacer que funcionara. En
1923, había logiado su meta. Un periódico informó:
r" da agosto de 1923, Procter & Gatrible (...-:ompa-rtY hizo un- anuncio
de especial interés para el mundo laboral e industrial. Fue una
Prómesa &empleo permanente para los empleados de la compañía en
plantas y oficinas situadas en treinta ciudades de los Estados UnidOs.
Este anuncio trascendental significa que por primera vez en la indias-
NTS.
-Vt/letas grandes y audaces / 127'
tria estadounidense, a los millaies de empleados de una de las corpo-
fadones más grandes del país se les garantiza empleo todo el año, a
pesr de posibles depresiones" estacionales "de los negocios.16
1.
•
DC.scrihí endo esos compromisos, Deupree explicó:
Nos gusta ensayar lo impráctico e imposible y demostrar que es
práctico y posible... siempre que sea lo correcto, por supuesto. Uno
hace lo que es correcto. Si resulta, sigue adelante. Si se estrella,
hipoteca la finca y se declara ¿n bancarrotá.47
Colgate ha mostrado a lo largo de su historia mucho menos ini-
ristas, Colgare se quedó una y otra vez un paso atrás de su rival, en el
papel del que no hace más que seguir al líder. (En capítulos posteriores
discutiremos más -detalladamente el contraste P&G/Colgate.)
El "factor hybris"
Uno de nuestros asistentes de investigación observó que- las campa-
. raías Vislosaariaa_parecían tener una confianza en si-nasmas qu-e-ca-sí
rayaba con la arro_gancia. Resolvimos Ilamar_saato_erfantor JyjííY
ÇEngriego, hybrislrgún el diccionarioaajwikaanrgallo_prepotente„--
gran confianza:o .arrogancia.) En términos mitológicos, podríamos
decir quíe. es como tentar alios
- dioses. a
Para fijar metas grandes y audaces se requiere cierto nivel de
confianza poco razonable: No era razonable comprometerse a hacer
el Boeing 707 o el 747. El IBM 360 no era prudente, ni era un acto de'
modestia que una vendedora mediana de balanzas para-carniceros se
proclamara corporación internacional de máquinal de negocios. No'
es cauteloso crear una Disneylandia. No es modesto declarar: "Varnás
á democratizar el automóvil". Era casi una temeridad que Philip
Morris — .la Cenicienta de la industria del tabaco enfrentara a R.J.
Reynolds. Es casi un absurdo que una compafda pequeña declare la
meta- de convertirs'e cala empresa que va a cambiar la imagen mundial
de los productos japoneses como de mala calidad.-
Esa ---de las desconcertantes paradojas de las compañías _
visionarias.
 . . •

t
128 / EMPRESAS QUE PF.RDURAN Metas grandes y audaces /129
• -
_ „..-
a la Luna con Richard Nixon en la presidencia que con John F.
Las MEGA$ les parecían más audaces a los de tefiera que aiode Kennedy? No. La meta misma fue el mecanismo motivador.
-i-d-éritro. Las compañías visionarias no pensaban que sus audacias Volvamos por un momento a la carta que nos envió Robert Ka.hri,
-,ientabán. a los dioses Simplemente 'nunca se les oeurrió ' Miembro de la junta directiva de Wal-Mart. La escribió el 10 dé enero
pudieran hacer lo que" se proponian. • de 1992, en la época en (pie San'. Walton vivía sus últimos metes de
_
' lucha con un cáncer de los huesos -que al fin le quitó la vida el 5 de abril
. - de ese año. A pesar de que la salud de Walton desmejoraba rápidamen-
Hagamos ,-- una analogía con el alpinismo Imaginerno.; "ii una ' ' te, Kalm expresó una "confianza absoluta'? en que Wal-Mart Curnpli-
montañista que pretende , escalar un elevado pico sin ayuda dé una '.. - ría la meta. Si llega a ser una compañía de USS-125 000 millones él año
• ,. • - ' --.' ,
- cuerna, si se cae, se mata. A los ojos 'del oblei-vador que no está-:;:- ' .2000, falta por ver eh momentos en que-escribimos estas líneas, pero
. informado, esa alpinista le parece audaz. y arriesgada, si no temeraria. ' la meta existe, y tira de la compañía como un imán, llevándola siempre
- Pero supongamos que la montañista está escalando un pico que a ella -. adelante, aun sinel liderazgo carismático de Sam Walton. Fijando una
le parece perfectamente _accesible, nada 'Inc esté fuera de sus posibi- IVIEGA tan audaz, Walton dejó tras de sí un mecanismo poderoso
lidades. Desde el punto de vista de la alpinista, ella no tiene ninguna - -
-• .
. para estimular él progreso. La meta va más allá del líder.
' duda de que, teniendo la debida preparación v Concentrándose en id-.. *- -- -,' La meta también fue más allá-dt;:fgar e -en BoeinkT-WilliardAlleri,
lar carp nei le' real i zar, el aseen SO7 I.,:.1 raa_q1a no -es demasiado .arriesgado,n7A-7,1-in '....sin¿ducla;:desempeívOizun_p¿rpel;daVe:::"enri-lacer...uitretia:companí.----- -n..=
-. ____.......
iréálliremv..
.........la-esrimuksb
, .. ber
_. -que .si-,s-e- ,..-.a es.
e n-in.t7q,pera tiene califiaitzazf-P„ :. reSobriera.COITStlir_TI 247', peto-lalnetaTniS111dA:LIC:CITstímulo.deain==!'?- 1.1' -
- ei,..- Sil ptOpld
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4 .. . Uy 4,- ... , - ,,-,i.'in
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,. 2z.--lincvirniT:...ritozvigoroso,-no:WilliatnrAllenr,Eir efectorTZ.A.WvItSbn, ---r..
... .. -,r.:-0 • -
„ . Ívf.EGAS,,iic:parecerirsrtucho..a.c.sualpinista‘7=--....,..-- -.:-.,-- -;....- sucesor...de Allen;!fuemoinbro.dopresidente:en21968;,,cuairdo.el,747.- -- - - --11' -- -
11 : ' ••
" estaba todavía en vías de desarrollo y la compañía no había pasada aún'
'por las tribulaciones casi-fatales de sobrevivir a las lentas Ventas - -
WiETA; NO.EL LÍDER .(HACET1 iniciales del gran avión. Boeing no se detuvo ni se aletargó después del, _ ts .- : „ =,- . , - • ,
f40 -G-A11-17:1-10RA) - retiro -de Allerwn.Lante.el peligro de-muer.te-:-queieCirría7.1a7compañíaii=rt.11
, ni MLICII0 illeflOS"porqueino hubiera-nacidd.totiavía-elmás-asombrosa=z-,,- ,r,Y.j
aviOn'tlela.historia71-Tay.que tenenetreueritz.que.toeing babía7usadr:sz jr 1,-1 , - ---- -
Debenios- rcalcarque.el ririrícin-airmEC:inisrmi que opera aquí isiyesun---. ' ese mecanismo para estimular ei.progresolnucli-iyarawzdela-é.pocu.der:,Ji) • ---?,--
.- -liderazgo
-. carismático.-Volviendo al ejemplo de id-misión a la Luna, no -""-- William Allen (el P-26, e1,13-17 -y otros) y-- mucho después-de la --,-,---- 1 :--,- ..,--
-- • se mede negar que John F. Kennedy tenía un estilo carismátieo, ni se ••••' presidencia de Allen (la terminación del 747y después el 757 y el.767). 1
le puede deseonocer,la graiiparte de ínéi-itoque le correspónde por - El repetido compromiso con las-MEGAS ha sido un mecanisnio clave
haber propuesto seriainente la imaginativa y audii meta de ir a la en Boeing— el reloj en marcha — a lo largo de seis géneraciones de
•
'Luna y volVef antes de terminarse el decenio: Sin einbargo, el estilo liderazgo (hasta ahora). •
0,
de liderazgo de Kennedy no fue el principal mecanismo para. estimu- En cambio, la falta deirliptko_para el progreso en McDonnell_ '1
lar el progreso. Keditedy mu-rió en 1963; ya no estuVo presente para Dnu- ¡las en coi-upar-a-J-6n con Boeing se puede atribir en gran parte_ .11
'insikr, estimular, inspirW-L "dirigir"rviáje ala 'Luna. ¿Después de
. - á esulo - per-so-nal- de -lide-sdiko-dé James McDonnell. En 1978, ;1
,
su muerte se hizo ese proyectó menciS inspirador? ¿Se paro? ¿La idea • BusinessWeek publicó un artículo sobre McDonnell Douglas "titulado
, de llegar a la Luna dejó de proporcionar un sentifniento de impulso .• gereneialet que fijan la estrategia", en el cual se explicó en i
,1

• racional? Claro -q-stie'ría. Lo 'hermoso del pOyecto, una vez lanzado," - detalle,e1 esúlo de'"Mr: Mac" de 'calcular con mucho cuidado todos ••
fue su capacidad para estimular el progreso indePendienteMente de` los riesgos., ter muy conservador.:.. produciiuna estrategia sin discii- 43

quién ocupara el sillón presidencial. ¿Fue menos emocionante Ilegar-.. •:-Siónen mesa redonda"." En Boeing, los Compromisos atrevidos con
• - • •
«•. „ •
y •
•
y • '
 130/ iam PRESAS :QUE 19.'.1217)1)12ÁN
proyectos audaces se convertían en la caractd•ís-ticd de la institución,
cualquiera que fuera el líder encargado. En McDonnell Douglas, la
actitud de evitar riesgos, de quedarse en el pantano en lo tocante á
aviones comerciales- fue una característica del líder individual encar-
gado. Nuevamente vernos la idea de construir relojes en Boeing, y dee,
dar la hora en McDonnell Douglas (y ni siquiera darla muy bien).
Sony también se valió de grandes nietas audaces como un hábito -
institucionalizado — una forma de vida. NickLyons, que profundizó
en las interioridades de la administración de esa compañíal para
escribir su libro •The Sony Vision, dice: "Meta. Una palabra que oí
repetir una y otra vez -e- en inglés — [en Sony]" 49 El doctor Makato
Kikuchi, director de investigaciones de Sony a Mediados de los años
70, le explicó a Lyons la importancia de este arraigado procesó:
Aun cuando se ha difundido la especie de que Sony destina a investi
gación una proporción de ventas brutas muchísimo mayor que otias
compañías, esto no es así. La diferencia 'entre nuestros esfuerzos y ros
de otras compañías japonesas no está. eh el nivel de tecnología, ni en
la calidad de 'los ingenieros ni en :las sumas de diner. o
presupuestado para investigación (niiirs'd menos, el 5% de las venta).
La diferencia principal está en el 'establecimiento de una investigación
orientada por una misión y merás adecuadas. Muchas otras compañías
les dan a sus investigadores di:so/f o. ': libertad. Nosotros, no. Nosotros
1-n'aseamos un propósito, una nieta muy; real y muy clara, y luego
organizamos las fuerzas de tarea necesarias para realizar el propósit.O.
. Ibuka nos. enseñó que, una vez hecho el compromiso, uno nunca se da
•por vencido. Esta actitud impregna todo el trabajo de investigación y
desarrollo en Sony." . •
. MEGAS y pérdida de impulso delpués del grao ifder -
• hacia adelante, a lo largo de futuras generaciones. Frank Vanderlip,
Con regularidad, las corporaciones se ven enfrentadas con el proble-
iiaadee cómo mantener el, ímpetu dé la empresa cuando falliK-fos
grandes líderes enért7,icos, que panchas veces han sido sns fundaddfer
-17Faii-Os- este fenómeno en muchas compañías de cornparaciliCle-
nuestt estudio: Burroughsa(desptiés de Boyer), Chase Manhattan
(después de Rocicefeller), Columbia (después de Cohn), 1-Idiavard
Johnson (después de Johnson, padre), Melville (después de Menr-t.
Metas graneles y audaces / 131
TI (después de Haggarty), Westinghouse (después de George -
Westinghouse) y Zenith (depués de MacDonald). No lo vimos mucho . •
en las compañías visionarias. Sólo se destacan dos casos claros: la
compañía Walt Disney (después dé Walt Disney) y Ford Motor
(después de Henry Ford, padre). Las compañías visionarias. ofrecen 1 »
una solución p_411: crear MEAS que adquieran vida propia, y
entonces actúan conao_un_estimulo a lo largo de múltipl-Es generad
nes- de liderazgo. (Si usted es un jefe ejecutivo superior que está a
punto de jubilarse, le recomendamos que aproveche bien esta lección.
¿Su compañía tiene una MEGA con la cual esté comprometida y la
cual le siga dando impulso cuando usted ya no esté presente? Y, lo que
es más importante aún, ¿tiene ella la capacidad de seguir fijando continua-
^
mente nuevas metas audaces en el futuro?)
Examinando a Citicorp, por ejemplo, observamos qiie esta campa-,
ñía se ha fijado continuamente metas grandes y audaces para avanz,arza
a lo largo de múltiples generad once de liderazgo. En 'ios años 90 dci
siglo xrx, el City Bank (que era como se llamaba entonces Citicorp) era
un pequeño banco regional con solo un presidente, un cajero y un
puñado de empleados. A pesar de eso, el presidente, James Stillana.n,
fijó la meta casi ridícula (aunque, ciertamente, estimulante) de "Lle.gat'•te•
a ser un gran banco nacional"." Un periodista financiero escribió en.,
1
1891:
- A
Sueña [éll con un gran bancó nacional, y cree que puede convertir el
City Bank en ese sueño. Es lo que está tratando de hacer; lo que ocupa
su imaginación y anima sus actos. Está manejando el banco no para
obtener dividendos sino por el ideal... de hacerlo grande en las finan-
zas nacionales e internacionales: tal es el sueño de James Stilhnan."
Aunque, ciertamente, encoiuraraos que la mente de Stillrnan
concibió dicha.MEGA, ésta cobró vida propia e impulsó ala compañía
sucesor de Stillman en la presidencia, escribió en /915 (un cuarto de
siglo después del "sueño" de aquél y seis MI os después de irse Stillmen
a París, jubilado):
-
Yo tengo absoluta confianza en que tenemos el camino abierto para
llegar a ser la institución financiera mundial más poderosa, más
servicial y más importante que haya existido."

13 / EMPRESAS QUE PERDURAN
• Una meta audaz, sin duda, para un banco que un año antes tenía
apenas "ocho vicepresidentes, diez ejecutivos jóvenes, y menos de 5,00
empleados... en una sola sede, en 'Wall Street"» En la siguiente
.1 generación, Charles Mitchell se hizo eco .del mismo ideal en un
discurso ante losernpleados, en 1922: "Estamos e n..c. arní no hacia cosas
más grandes. El.futuro del National City Bank es más brillante que
nunca. Nos estamos preparando para 'avanzar a todo ,vapor".55 Y
avanzando "a todo vapor" en persecución de los grandes ideales
soñados desde tos últimos años 80 del siglo pasado, City Bank creció
de US$352 millones en activos torales en ,1914 a USS2 600 millones
en 1929, o sea un promedio de crecimiento anual de más del 35 por
ciento. . organización. Vanderlip comentó: "La única limitación 'que yo veo
City Bank, como los demás bancos, pasó, trabajos en los años 30, .
pero después de la Segunda Guerra Mundial avanzó volando durante .
• otras cinco generaciones de liderazgo y con renovada,energía hacia la
realización de la ambición de Stillman y Vanderlip de ser la institución •.
financiera más importante que hubiera existido. George Moore, •
presidente de 1959 a 1967, habló como sus antecesores Medio siglo:
'antes cuando dijo:
• Hacia 1960... [resolvimos que] prestaríamos todo servicio financiero. .
Útil en cualquier parte del natindo.,s?..- , • . , : Lb mismo que Boeing y Citicorp, Motorola es un excelente
•'Obsérvese la coherencia entre unas y otras generaciones. Cada uña
• tuvo su presidente, y el su0o de Citicorp viene desue il arquitecto
'original, perola meta misma, trasciende clel arquitecto,y la predispo-
sición a aspirar a cosas- audaces seconvirtió .en_ una modalidad
. incrustada en la institución. -••
Chase Manhattan (la entidad de oniparación para Citicorp- en el
estudio) tenía ambiciones análogas, y los dos bancos em . Ularon'él
con el otro como fieros rivales. A lo largo del siglo xx, Citkorp y Chase
iban muy parejos. Durante los años 60, se disputaron los honores del
primer puesto al final del año en cuanto a activos, y de 1954 a 1969 .;
eran casi exactamente igua1es'.'7 Sólo en 1968 Citicorp aventajó_
definitivamente a Chase, y llegó posteriormente a ser el doble de éste •
en tamaño. Reconocemos que tuyo tropiezos en los años 80 y
•principios de los 90, pero también los tuyo .Cha.se,.,y no fueron los
únicos, pues varios bancos comerciales se vieron en dificultades In el •
decenio de los 80.
:7. r
Metas grandes y audaces /133
Pero, a pesar de sus semejanzas, había una diferencia significativa_
entre Citicorp y Chase en' el tono y 'en . las estrategia l con cine
sustentaban sus ambiciosas metas, diferencia que tal vez explique, por :
. lo menos en parte, sus trayectorias distintas a partir de 1968. En 1960,.
„David Rockefeller fue nombrado presidente del Chase'y la meta de
superar al Citibank se vio más copio una meta de" Rockefeller que del
Chase., : —
Los presidentes de Citicorp; a diferencia de los de Chase, se,
- valieron Principalmente de estrategiáSárganizacionales (de construir
relojes) para dirigir el banco hacia sus metas:. Stillman le prestó -
• atención especial a la sucesión gerencial y a la' estructura de la
está en la calidad de la administración"; dirigió su mayor esfuerzo al
diseño organizacional e inició un programa de desarrollo gerencial."
. George Moore se cOncentró ante todo eri "hacer de Citicorp
institución" basada en gran parte en procedimientos para encontrar,
preparar y promover al personal. "Sin los individuos capacitados que
estos procedimientos desarrollan", escribió, "no podríamos haber
logrado ninguna de nuestras metas"," Chase, por el contrario, se
concentró más que todo en estrategias de mercado y producto (dar la
hora) más bien:què én estrategias de construcción de relojes.
ejemplo de MEGAS como parte de un reloj en marcha a lo largo de
múltiples g•eneraciones: Su fundador, .Paul Galvin, solía utilizar _
MEGAS paya obligar a sus ingenieros a hacer lo imposible. Poi _
' ejemplo, cuando Motorola entró ene! mercado de la televisión, en los
últimos años 40, le fijó al grupo encargado una meta exigente: vender
100. 000 televisores a US$179.95 durante el primer año, con •
Uno de los g¿r-eities 'Protestó: "Nuestra planta no tiene, ni Con" .
- mucho, la capacidad para semejanteprodtícción". Otro afirraó:1"Ja
• más venderemos esa Cantidadl' eso nos colocaría "en tercero o cuarto
lugar en la industria, y- lo más a que hemos llegado en radios para_el,
hogar ha sido s4vtirno u octavo lugar". "Ni siquiera estamos seguros
de qué pOdlnatis rehájdr [el 'costol de US$200", dijo ini ingeniero d.
producción: ,
"Los venderemos", replico Galvín. "No quiero ver mas halas de: t
costos hasta que ustedes me presenten utilidades a ese precio y con' ese:,
volumeh. Trabajaremos hasta logra-rlo".60 •-
,•:t7 •
• 134 / EMPRESAS QUE PERDURAN
Efectivamente', Motorola subió al cuarto- lugar en la industria de la
televisión; pero más importante 'aún fue qiie Galvin le infundió a la
compañía un ímpetu institucional púa el progreso mie la llevó a una
sistemática repetición de MIGAS. Preparando a su hijo para el cargo
de presidente, recalcaba continuamente la importancia .de "mantener
la compañía andando" e insistía en que. un movimiento vigorpmeel_ i_
_
cua_kuier dirección, e5 preferible a quedarse quieto; _hay que tener
siempre algo a que aspirar, era su consejo.q.
Decenios después de su muerte; en .1959, la compañía de :Galvin
sigue utilizando MEGAS, incluso la meta de convertirse en una fuerza
principal en electrónica avanzada, la meta de alcanzar un rendimiento
de calidad seis-sigina y la meta de ganar d Premio de Calidad
Malcolm Baldrige. El hijo de Galvin usa la palabra renovación para
expresar la idea de transformaciones continuas, logradas a menudo
(aunque no exclusivamente) comprometiéndose en proyectos auda-
ces. Robert Galvin le infundió después a la siguiente generación de
liderazgo el imperativo de que "a vecel tenemos que hacer un:acto de
fe en cosas claves que sé pueden hácer aunque no se puedan demos-
trara ,62
La misma pequeña compañía que comenzó la vida reparando
eliminadores^de baterías-B para los radioS de Sears y haciendo radios
de pacotilla para automóviles, se ha impulsado continuamente hacia
adelante por medio de metas audaces y se ha yeinventado a sí misma
una y otra vez, mucho más allá de la vida de su fundador. Esa`rnisma
pequeña compañía ha ido Mucho más allá de radios y televisores. Esa
misma compañía fue la que creó los poderosos microprocesadores
M68000 que Apple Computer eligió como cerebro para su computa-
dor Macintosh en que estamos escribiendo este libro. Y Mientras
escribimos estas líneas, esa misma compañía emprende la MEA más
grande de toda su vida hasta la fecha: la tarea de lanzar el Iridinni, una'
, jugada comercial -en que.se arriesgan US$3 400 millones; en una
operación conjunta con otras compañías para Crear un sistema mun-
dial de satélite que permitirá hacer llamadas telefónicas entre dos
puntos cualesquiera de la Tierra."
Zenith. tarnbié n invo unas cuantas MEGAS, corno Motorola, en los
primeros tiempos de su historia: la meta de convertir en una ;calidad
omnipresente la radio de FM, el compromiso de ser una de las.
principales productoras de televisores, y una costosa apuesta a la TV
pagada. Pero el puntocru- cial es que, a diferencia de Motorola, Zenith
Meras grandes y audaces /135
no fomentó una propensión organizacional a fijar metas grandes y
audaces después de la muerte de su fundador, en 1958. A principios del
decenio de los 70, prevalecía en Zenith "una cautela innata", como la
desCribió su contralor en 1974:
Es difícil explicar por qué se toma la decisión de no hacer algo. Hay
varias razones para ello, incluso una cautela innata. Por una parte,
*siempre hemos tenido muchísimo que hacer en nuestros mercados
actuales y siempre hemos tenido la tendencia a quedarnos con lo que
parece ofrecer mayores perspectivas de 'utilidades y lo que sabemos
hacer mejor... No nos parecía que pudiéramos competir... en esos
(nuilvosi mercados a menos que estuviéramos dispuestos a_sacrificar
algo de nuestro margen, y no estábamos dispuestos a ellá. Básicamen-
te somos una compañía de los Estados Unidos, y probablemente
seguiremos siéndolo.64
El presidente de Zenith, John Nevin, se hace eco de ese mismo
punto de -vista hablando del lento movimiento de su compañía en el
terreno de nuevas tecnologías, como electrónica del estado sólido:
"Me parece, que también hay que decir que Zenith ha sido más :e -
cautelosa que algunas de sus competidoras en llevar . innovaciones al
mercado... 'Actualmente estamos empeñados en un esfuerzo extraor e<
dinario por llevar al mercado [dispositivos de estado sólido], pero
todavía no estainos seguros de que esto se pueda realizar";
El comandante McDonald, de Zenith, a diferencia de Paul Galvin,
de Motorola, no le legó a su compañía la capacidad de reinventarse
continuamente con nietas audaces. Era un gran líder, grande para dar
la hora, pero murió hace tiempo. La compañía de Paul Galvin, por el
contrario, vive y prospera treinta y cinco años después de su muerte.
Galvin construyó un reloj.
~,ELESIDENTES, ERENTES Y
EMPRESABIGS,
Aunque esté capítulo lo escribimos principalmente desde la perspec-
tiva de la corporación, las_M_ EG&S se pueliqn aplicar_para esánuiar
el psogreso en cualqure—r nivel en una orzntización. En P&G, los

136/ EMPRESAS QUE PERDURAN
gerentes de producto pon frecuencia fijan MEGA Separa su propia
Nordstrom las fija sistemáticamente en todas las dependencias
de la compañía — en regiones, almacenes, departamentos, hasta para
vendedores individuales. En 3M, los campeones de producto medran
• sobreponiéndose, a todos los obstáculos, a los escépticos y a los
e pesimistas para demostrar que sus caprichosos productos triunfan en
el mercado. Una organización puede tener cualquier número de
MEGAS. No tiene que limitarse a una sola en un momento determi-,e.
nado. Sonyy Boeing, por- ejemplo, han tenido simultáneamente-Varias
MEGAS, a menudo a diferentes.niveles de la corporación. •
Las MEGAS sé prestan especialmente para empresarios y compa-
ñías pequeñas. Recordemos a Sam Walton y su meta de hacer que su
primera tienda de 10 centavos fuera la más productiva de Arkansas en
el término de cinco años. Recordemos la meta de Sony de hacer un
radio de bolsillo en sus primeros años. O la meta de Thornas-Watson,
- padre, de transformar su diminuta empresa en una corporación
internacional. Ciertamente, la mayoría cielos empresarios llevan en su
interior una NIEGA incorporada: sencillamente, alzar el vuelo y llegar
al punto en. que' la supervivencia ya no está en duda , es de por sí una
aspiración,enorme y atrevida para un principiante-. .
En este capítulo hemos _ tratado la mayoría.cle los puntos claves,
acerca de las MEGAS; Recapitulamosea,continuación algunos que,
usted podría tener presentes cuando considere NIEGAS para su
propia organización.....
a Una NIEA. dphe .ser tan :ciara. y . sugestiva que_ no: necesite
_ --- cio nes. Recuerde
. usteci que.es.una nteta, cornaescalanina
_ lairitegridad no sería aceptable. Citicorp reforzó continuamente su fe
_ 'montaña o itea. la.Luna, no mita "declaración". Si no entusiasma
,ala gente,. pues, simplemente, no..es_una_MEGJIa--
-Una MEGA debe estar fuera de la zona de comodidad. El personal
▪ e la organización debe tener razones Ora' -Creer, que....lapjd
realizar, pero la MEGA debe exigir-aria esfnerzo herolcoe_y_quizie
hasta un poquit9 f.le_sperte, como el IBIvl 360 y el Boeing-707e---
ES Una MEGA debe ser tan audaz y emocionante en sLotiszua rplf.
:con - tiniíe estimulando el progreso aunque los líderes
...._..._ _ de la
organización desaparezcan antes de su terminacióii; Callo ocu-
,
rió en Citibank y ,Wal„--Mart.. • • lista de la página siguiente: -
• .Una MEGA. tiene el peligro inherente de qu . e, una vez alcan-
zada, la :organización se estanque y quede ,a la. derivart_
„ -
Metas grandes y audaces / 137
síndrome del "ya llegamos", como le sucedió a Ford en los lilas
20. Una compañia debe prepararse para impedir que ato
SU-c-e-di7teniencto-Par,G-AS de serniento. Igualmente, debe
CoMpleinenta-r e-s7tis-MIGAS con otros.mérodos de estimular el
. _progreso. '
Finalm— ent-ej esto es» más importante, una MEGÁ debe estar
-
de
_ acuertio'con la ideología central de la compañía.
e • I
Preservar el núcleo y estimular el progreso
Las solas MEGAS no vuelven Visionaria a una compañía. Tampoeo el
_progreso,. cualqtriera que sea el mecanismo que lo estimule, hace
por sí a una compañía- visionaria. La compañía tiene que tener cuidado de__
preserva7-_el. n4cle.o.viientras persigue sus IIIEÜTS.
Por ejemplo, el 747 fue una aventura increíblemente -arriesgada
pero todo el tiempo Boeing conservó su-valor central de_seguridad del
producto y cumplid.las_.niig.niOsasy 1.:.Q.o5ervadoras Alomas de
seguridad,. prueba y análisis aplicadas hasta entonces a un avión
comercial. En- ffiedio de grandes presiones financieras; WaltDianey
. preservó su valor .básico de atención fanática 2 los detalles mientras
trabajaba en Blanca Nieves Disneylandia y el MündaDisney. Merck,
conservando • su valor básico .tfe'lmaginación; huaco preeminencia
principalmente -creando innovaciones de avance.decisivo, no produc-
tos de imitación. Jack .Weich en .GE hizo ver muy claramente. que
- llegar a ser el número uno o el númerodos en tin mercado a costa de
en la ineritoCracia y el empreáariado interno con su expansiva búsque-
da de ser "la institución financiera mundial más poderosa que haya
existido".-Mótórola nunca abandonó su-creencia básica en la dignidad
y el respetó del individuo a lo largo de sus graiules retos por ella misma
-
escogidos.
Además, las compgflíasyisionarias no se lanzaron 4/atar e pqde
una meta cualquieraesino únicanierite de aquéllaa que reforzaban su
idotonraLyjaban su Concepción de si mismas. Observe
uste a íntima relación que hay entre . • • el núcleo
• y las NIEGAS en la
Revolucionar el mundo de los ferrocarriles ciertamente habría sido
una MEGA para Ford en 1909; pero la misión. de Ford no era blcer
-
 Mitas grandes y audaces / 139
(
(e MEGAS para estimulas
Núcleo para preservar \ . el progreso

(Boeing) Apostar.el todo por el todo

ferrocarriles sino 'automóviles. Mar los radios -más baratos de la
Ir a la vanguardia en avia-
al B-17, al 707 y al 747. historia, sin poner atención a la calidad o a la innovación, ciertamente
• ción; ser pioneros; correr -1,-->
riesgris... , pudo haber sido una MEGA para Sony en 1950, pero no habría estado
. _ de acuerdo con si autoimagen como pionera en la innovación y el
Buscar la superioridad en (IBM) Arriesgar USS5 000 millones factor decisivo para elevar la posición del Japón en el mundo.
todo lo que hacernos; dedicar /11 .,aa• al 360; satisfacer las nuevas Reinventarse totalmente apartándose de la industria del tabaco cuan-
mucho tiempo a satisfacer a necesidades de nuestros do se conocieron los informes del Cirujano General en los años 60
los clientes. clientes. ' habría sido una MEGA para Philip Monis; pero ¿se habría ajustado
a la idea que la compañía tenía.de sí misma como el desafiante cowboy
Nuestra misión es hacer (Ford) - "Democratizar el :- de Marlboro, fieramente independiente, libre e individualista? Claro
automóviles, especialmente -0----11- automóvil".
que no. -
para la persona común y . .,
- F.s cierto que cualquier MEGA que entusiasme al personal de su
corriente.
compañía estimula el cambio y el movimiento. Pero también debe ser
(Motorola) Inventar una manera de
un vigoroso planteamiento de su ideología. Las MEG-AS pueden
Aprovechar "el talento crea-
tivo latente en cada uno"; ---4---* vender 100 000 televisores a ayudar a reforzar uno cielos mecanismos claves para preservar-el
mejora continua; servir a la US$179.95; lograr calidad ' mileoidológico: cultura que s--ea casi un culto, lo cual es el terna
comunidad con grandes seis-sigma; ganar el Pr,emio del capítulo siguiente. Desafiar los obstáculos, enfrentar grandes
productos. Baldrige; lanzar el Iridiurn. - retos arrienazadores — sobre todo si están arraigados en una ideolo0
, - cOntriliuye. en gran maneraa queja gente sienta que pertenece a
Ganan ser la mejor y superar (Philip Monis) Matar a Goliat y ocupar el algo especial escogidol distinto, mejor.
a las demás; vale la pena 1 -0------31- primer puesto en la industri Volvernos cie_nuevora_un.aspecío_clayesle_una._compañíasisio - 7
-11.._
defender la libertad de del tabaco, pese a las fuerzas la_ poderosa interacción entre la ideología básica y el impulso
elección. sociales en coutra de firman para el" progreso, que existen ¡moros_ coniQ el_ 'ir y el yartg de la
,
. . filosofia dualista china. Cada elemento complementa y refuerza -al _
•Elevar la cultura japonesa
y la posición nacional;
(Sony) Cambiar la imagen mundial
de mala calidad de los -ojo. Cía--tiiii-ér-de-rai-deología central-posibilita el progreso sumir
• ser pionera; hacer lo
"1:7-17)"
productos japoneses; hacer iiis-trando una base de corisdnuidad_desde la. cual una com.p.añía
-. imposible. . un radio de transistores de _visionaría puede lanzar el eq- iíivalente corporanivwde lannisión_ala
bolsillo. Lunae y, de igual modo, el progreso posibilita la ideololl básica
- . porque sin cambio _ novitnientohgcía adelante, la compañía con
,
. Llevar alegría a millones; (Disney) Construir a DisneYlandia, el tiempo deja de ser viable. Repitamos que no es clics-don-Te-ad:e-o-
atención fanática a los •-..r—•—•> y hacerla a nuestra imagen, o progreso, ni siquiera de establecer un delicado equilibrio entre el
-detalles; creatividad; . no por normas de:la uno y-el otro. Son dos elementos poderosos, inextricablemente
' SUCIOS; imaginación. .., industria.. , abajando ainhoS- a plaia Capacidad para beize-
vinculados entré si'tr
.
-fiociellairisiii,t-_a_ción. Una -empleada de-GE;. liabland-6de
Preservar y mejorar la vida , (lvlerck)
----1,-
Ser la primera productora
de medicinas del mundo,
.de la compañía de-Itergar a ser el # 1 o el # 2 en todos los mercados
humana; la medicina es . y revolucionar la compañía para que tuviera la rapidez y la agilidad
li mediante I&D intensivos
para el paciente, no_ de una _empresa pequeña,. describió elocuentemente la dinámica
para ganar dinero; y nuevos productosqua
curen las enfermedades.
relación entre núcleo y progreso:
imaginación e innovación, I
140 / EMPRESAS QUE PERDURAN

"En GE... hacemos vivir las cosas". Aunque muchos no lo confiesen,

este estribillo hace vibrar a todo el mundo en GE. La sencilla y trivial
frase capta lo que todos sienten acerca de la compañía. Significa .
empleos y crecimiento Para la 'economía, calidad y servicio para el
cliente, prestaciones y entrenamiento para los empleados, aliciente y.
satisfacción para el individuo. Significa ,integridad, honestidad' Y
lealtad en todos los niveles. Y sin este depósito de valores y este compromiso,
Wekb no podría haber hecho si/revolución (énfasis de ella).6'

Levanten todos la mano derecha --y recuerden.lo que deci-

mos en Wat-Mart,quepromesa que hacemos es promesa que
cumplimos y repitan- conmigo:De hoy. en adelante;-pro..
meto . solemnemente que cada- yaz que-un cliente- se-me -
_ acerque- a tres metros de distancia, le so nreiré;- lo-miraré a la •
. cara y lo saludaré. Y que Sam me sirva de testigo....
WACTON, /MELANDO POR UNA CADENA DE TV PGR SATEÉITE A'
CIEN 5£1, EMPLEADOS DE WAL-MART, A MEDIADOS DE LCS'AÑOS

• .
EnlBIVIsaben mOtiv:ar ala gente. Yo lo veo por Anne. Algunos
dirán qüe le hanitecho lavadá der`ebral,peroes Úna buena
'cosii::Realmente 'inspiran lealtad y empeño i;ara irabajar.
— • ' EL MAR/DO DE UÑA EMPLEADA Di álVI, 1985'

--,- ¿Por que, quiere usted trabajar en Nordstrom?

„ —
pregunta el entrévistidor.
—Porque mi amiga Laura me dice que es la mejor compañía donde
Al ha trabajado — contra Robert. Ella se hace lenguas de lo emocio-
nante que es trabajar con los mejores, ser parte de lo mejor deiriejor.
,gét4 'rn u-S'T lign1131-1 Iliiniirse eMpleada. de Nordstiom * Y la_ han
 142 .i,EMPRESAS QUE PERDURAN Culturas como cultos / 143

remunerado
remunerado bien. Laura empezó hace ocho años en el depósito, y hoy criaron sentándolos en un banco de vender zapatos frente al cliente;
ya es gerente de toda una tienda. Sólo tiene 29 años.' Me ha Contado es una postura literal y-figurada que todos tenernos en cuenta.'° Aquí
que águila gente gana mucho más que los vendedores de otras tiendas tendrá usted Mucha libertad operacional; nadie lo estará dirigiendo
y que los más hábiles que trabajan en el piso pueden ganar más de cada momento, y su única limitación será su propia capacidad de
US$80 000 al año» rendimiento (dentro del estilo Nordstrom, 'por supuesto). Pero si no
— Sí, es verdad que se puede ganar más dinero aquí que está dispuesto a hacer todo lo que sea necesario para complacer a mi.
trabajando en otras tiendas de departamentos. Nuestros vendedores cliente — llevarle personalmente un vestido a su habitación en el
generalmente ganan casi el doble del promedio nacional para depen- hotel, arrodillarse para encajar un zapato, forzarse a sonreír cuando el
dientes de ventas al por menor, y unos pocos ganan mucho más que cliente es un grosero —, entonces aquí no hay puesto para usted.
eso.' Pero usted sabe, por supuesto, que no todos tienen las cualidades Nadie le dice que sea un héroe en servicio al cliente.., es algo que más
necesarias para salir adelante aquí como miembros de la familia o menos se espera."
Nordstrom — explica el entrevistador —.Nosotros somos selectivos, Robert aceptó el empleo, entusiasmado con la perspectiva de entrar
y muchos no dan la medida. Uno tiene que demostrar su capacidad en en una compañía especial, encantado de trabajar en el mejor lugar
cada nivel, o se va.6 posible. Se sintió muy orgulloso cuando le dieron tarjetas de pre-
— Sí, yo he oído decir que el 50 por ciento de los que contratan no sentación personalizadas, en lugar de una ficha con su O-lombre.12
duran más de un año.' - Un gráfico que le dieron de la "estructura de la compañía" Nords-
—Algo así. A los que no les gustan la presión y el trabajo fuerte, y trom como una pirámide invertida, lo hizo sentirse Más importante
airinpa
no están de acuerdo con nuestro sistema y nuestros valores, tienen que
marcharse. Pero si usted tiene el empuje, la iniciativa, y sobre todo la
'capacidad de producir y de servir al cliente, le irá bien. LO más
importante es si Nordstrom es para usted. Si no, probablemente no Clientes
le gustará trabajar aquí; se sentirá muy mal y al fin se irá.'
— ¿Qué puesto podría ocupar yo?
• — El mismo que todos los recién contratados. Aquí se empieza
desde abajo, trabajando en el depósito y en el piso de ventas.
— Pero yo soy graduado de .la Universidad de Washington' y
miembro de la sociedad. honorífica Phi Beta Kappa. Otras empresas
me reciben como principiante en entrenamiento p-,erencial.
—Aquí no. Aquí todo elmundo empieza desde abajo. El señor Bruce,
el señor Jim y el señor John — los tres hermanos Nordstrom que
coMponen la presidencia de la compañía —todos empezaron desde
el piso. Al señor Bruce le gusta recoi-dar que a él ya sus hermanos los

. a
- •
liabert",típico,empleado nuevo de, -Nordstind-i, es kui personaje fiajcio, pero la experiencia
'que se desaibe es auténtica. lienms drcadn e'ste perscínaje basandonos en entrevistas con Recibió igualmente un ejemplar del manual de empleados de
erapleado ye empleados, en la rmnscripción de nOtas- de una entrevista con el cópresidenze Nordstrom que no era más que una tarjeta de 12.5 por 20 centímetros
de la jtmta, directiva Jim Nordstrom, en documenros de la compañía, en pasajes de libros y en
artículos. -
y que decía 'en su totalidad:14
 144 / EMPRESAS QUE PERDURAN
BIENVENIDO A NORDSTROM
Nos alegramos de tenerlo en nuestra compañía.
Nuestra dieta número uno es prestarles un
lets'vicio solairesalienie'd los clientes. n
Fije tnuy altosus metas beis-t;naies y Proféslon-áes.
•Tenetrias mucha confiarda'ensit Cápacidad'pár'á álCanzarlas.'
" Reglas de Nordátrom:
Regla # 1: Aplique su buen
„ juicio en todas las situad-Mies.
No habrá más reglas.
Siéntase en libertad de hacerle cualquier pregúntá a su
gerente de departamento o gerente general dé división
• ';
en eualquier.inomenni_l.
e- Durante los prinicros:triesesr:Robert se surnergió -etre hnundo
un li.-dicado conio---se decían-a-sí rnisnius
, .. dosumpir-ados.
Pasaba la Mayor parte , de :su tiempo en la t ienda, en- asuntos de la
• empresa o en relaciones con sus compañeros de trabajo, quienes
fueron su grupo de apoyo dyó contar Muchísimos Casos de servidos
heroicos a los clientes:-2un empleadoine-le-pkincb&unrcarnisaxecién.
compra na-a un' cli ente:queda-neces ba', para =Aula- renn i-én: es rinisivaa...
er:npleada.que .- coirmucho 1. ,,ruisto-zerp.rolv-itízparar.regalo:,I.ur,-
-- :artículo que el cliente había comprado-ren-Ñiacy'.s; -el nordie7que les
• calentaba los autos a los clientes en invierno mientras ellos termina-
' han de hacer sus compra ; la nordie Ti..e personalmente le tejió un chal
a una señora de edad que necesitaba uno* dé longititd especial para que
un se le enredara en los rayos de`Stí silla de ruedas, la nordie que fue
.. a-última hora a la casa de una angustiada señora Tic daba una fiesta,
• a entregarle el vestido; y hasta el nordie que le devolvió a un clieñte
-elvalor de lin juego de cade naálií rán e urnáticos z—aunqu' e Nordstrorn
no vende cadenas para neumáticos.'7 Rober-t se enteró de las:notas-de
'-'wajc.tos heroico?" que los ve- ndedores de NoldStrotn es-Criben acerca de
f., sus colegas y que, junto con las cartas dé-agr-adeCitnient6 que` áé
reciben de los cliep.tes,sirven -para cietluninar cuáles tiendas deben
- recibir el prernioytensual por el mejor servicio
Culturas como cultos /145 •
Su gerente le explicó la.grandísima importancia de las cartas de1o1
clientes. .
—Aquí esas cartas son realmente importantes. ¡Cuídese de recibir ,
una mala! Eso es un pecado. En cambio, las buenas lo pueden llevar
a ,ser Estrella de Servicio a Clientes. Haber sido miembro de Una'
sociedad honorífica en la universidad no es nada en comparación con
ser Estrella dé Servicio al Cliente. Eso Sí es grande. Le estrecha a usted
II mano uno de.los hermanos Nordstrom, cuelgan su foto en la pared,
le dan premios y descúentos. Se coloca en la cumbre de la cumbre 19
Y si es un ganador productivo, se convierte en unModelo con derecho;
a tarjetas de presentación con esa designación y descuentos -én
mercancía del 33 por ciento." Sólo nuestros mejores empleados
llegan á ser Modelos. -
— ¿Cómo haría yo para llegar a ser Modelo? preguntó Robert'.
• Muy sencillo: Se fija metas de venta muy alus, y luego las -
supera?' contestó la gerente,:que eIN seguida' le, uregunt6:-:-ra":- "
propósitcv_¿cuáles sonsus nietas de,Verritas.par2Aloy9Y.i•-..
Metas_de._ventaTí Productiviclad21.-Reülizacin7M-ob-Ert..-zvio-
reeordatotios2:. fijados en -ras .paredes,d eAos cuartnslinteriores::.íiídnrr--
•ernpleadc ,"Haga su lista de lo- que va a haCer boy",- O bien "Anote las:
metaS, fije prioridades"n,o 'No pos puede quedar mal", o "¡Colóque:-
'se a la cabeza;-sea el Modelo rnejor!"24 .
.---Prontó.se entlró-: del innjortaritásitilW:c5áletlei'.d¿.:SPFDrW-e-s',11
tour-Eventas-45-ornoraD.:4;::- r
--Si Usted sbrebasa surneta.SPH.L'--11 elpliciSlág-cientevecibTe
...-unat-ornisión7del:I{rfior,dento sabré v'entas-neta.s.
sueldo"básico.'por hora: Y - si tieile-bra altd:SPH- le le dan horaS dé
-
trabajo más atractivas, Y tiene más probabilidades de ser 'ascendido: .
Puede llevar la Cuenta de_su SPH consultando loscomputadores que .,
tenemos en la oficina interior. Llevamos una lista de todaslas SPI-1
orden-Ida pmagnitud, de mañera que usted puede ver en qué puesto
esta y -nb quedarse at4s^. Su SPH aparece también en-el talón de sil.
- •- • . -
page.2's -,
Al final de su primer periodo,de paga, -los empleados se reunieron
en la oficina
. interior-
. frente ,a una cartelera en que estaba una lista de
los empleados en orden de posición con respecto a ve.nraspor hora,
'unos pocos habian c,^a'ídc.> po_débajo,de unallneo roja cazada en el
papel"Robert entendió pronto que «¡uní-a que hacer todo lo posibl¿:'
para evitar quedarse atras. Una noche despertó angustiado y bañado, ' ,
•
-
• 146 / EMPRESAS QUE PERDURAN •
a-
en sudor, de una pesadilla en que se había visto entrando en el - cuarto
y viendo su 'nombre de últirrio en la lista. Dur-ante el. día trabajó
desesperadamente para no quedárse atrás de sus compañeros.27 •
Poco después de ese primer período de paga, Robert notó cine uno
de los vendedores del área había salido temprano del trabajo.
— ¿Dónde está John? preguntó. • en Nordstrom... Me encanta ser gerente en Nordstrom... Me encanta
mandaron a su, ca.la por hoy..: castigado por haberse moles-
tado con un cliente le contestó Bill, un colega vendedor que
últimamente se había ganado un Concurso de Sonrisas, y por ello
habían colgado su retrato en la pared" Es algo así como si lo
mandaran a uno a acostarseSin cenar. Mañana volverá, pero durante
unas cuantas semanas lo Van a vigilar muy de "cerca."
Ala edad de veintiséis años, Bill era Ya un veterano que Ile•vabá cinco
años en Nordstrom; era Modelo y Estrella: Evidentemente; tenía
aquella rara calidad "que se necesita" para prosperar en Nordstrotn.
Dijo él: "Cuando una persona viene a comprar aquí, merece la: Mejor
actitud. Yo siernpre sonrío....a cualquiera, atado el rnundo"."Bill se
vestía casi excluSivarnente con ropa 'de Nordstrom• además de
ganarse el Concurso de Sonrisas sé había lunado también el de "E.1
•
que parece más Nordstrom"3 ' el año anterior-. Se sintió en su gloria un
día en que la gerente del almacén leyó en. voz alta una carta 'ale un
• cliente satisfecho que elogiaba a Bill, mientras sus cornPañeros.aplau-
dían y vitoreaban.
A Bill- le "encantaba su tia b:ilóen Norelsfr-ont, v no vacilaba en
decirlo: "¿En qué otra pare me pagarían fan bien y tendría yo tanta
• autonomía? Nordstiorn es el primer lugar donde yo he-sentidá que
realmente Soy parte de 'algo muy especial.' ES 'cierto que trabajo
mucho, pero a mí me gusta trabajar mucho. Nadie me dice qué debo
hacer, y siento que puedo llegar hasta donde Mí esfuerzorne- Ile+e. Me
siento empresario')."
- Con anterioridad, en compañía de más de cienempleados, Bill se
había trasladado de lis tiendas de Nordstróm en la Costa Occidental
a - a' una de las tiendas recién abiertas' en la Costa Oriental." "No
queríames-qtie nadie que no fUera un. nordie 'abriera una nueva tienda,
aun citando fuera:al' otro lado del país", explicó; y describió -así la
•- emoción del día dé aperturi:-"Los empleados aplaúdían. rós.elientes
entraban y también se ponían a aplaudir. Corría tanta energía y
adrenalina... Era una atmósfera emocional de mostrar de que-,5ntidad
formábamos parte, y eso lo hacía sentir a tino-especiar."
Culturas anuo cultas / 147
Bill fue un gran modelo tipológico para Robert. Le cantó quehabía, ,
asistido a un seminario de. motivación donde aprendió a escribir,
"afirmaciones" optimistas que se repetía una y otra vez: "Estoy
orgullOsti de ser Modelo". Bill tenía la meta de llegar a ser gerente de
almacén, así que canturreaba la afirmación: "Me encanta ser gerente
ser gerent'e-en Nordstrom"."
Bill le explicó que set gerente en Nordstrom sería dificil y exigente..
Describió cómo los gerentes de tienda tienen que declarar pública-
mente sus metas de ventas en las reuniones trimestrales. "El señor
Jolin a veces usa un suéter con una N gigantesca en la parte delantera,
y levanta el ánimo de los circunstantes. Luego alguna persona descu-
bre las metas de ventas para cada tienda, fijadas por un Coinité secreto.
He oído decir que los gerentes que fijan metas inferiores a las que:i
• proclama, el comité secreto son abucheados; los que fijan metas
altas, son aplaudidos"?' . I
Tainbién fue muy buena fuente de información y guía sobre las—
. costumbres en Nordstrom. "Ten mucho cuidado cuando hables con
personas de fuera", Id previno. "La compañía es muy sensitiva en ,
cuanto a su vida privada, y le gusta mantener un rígidRcontrol sobrek
la información que -va - al exterior. Eso viene desde)'arriba. Céato7 arae
hacemos las cosas aquí, no k importa a nadie tuils".''!,:t aa.
Una noche que estaban cerrando la tienda, ya tarde;Bill le pregun-7r ,
tó:
-- ¿Sabes que hoy tuvimos aquí un-a compradora «secreta?
— ¿Una qué? ')
e —Una compradora secreta. Ea una empleada que se hace pasar por -
una cliente, secretamente, y observa tu comportamiento y tu servicio.
Hoy estuvo contigo. A mí me parece que lo hiciste muy bien, pero
¡cuidado con fruncir ,las cejas!. Tienes la tendeneia a arrugar el
entrecejo cuando estás trabajando con ahínco. Recuerda que debes'
e
-sonreír; no fruncir el ceño. Eo te puede producir una mala nota en tu
•hoja de vida." •• •
- "Regla número 2", dijo Robert para sí: "No fruncir el ceño;
mostrarse alegre". -
En el curso de los seis meses siguientes, Robert se fue sintiendo
cada vez menos cómodo en Nordstrom. Una mañana a,las 7, en una.
reunión departamental, oyendo a los nordies cantar "¡Somos cl,
número uno!" y "Queremos hacerlo por Nordstrom"" recordó el
 l4S EMPRESAs Qt Prizin +II:\ Ni.
pár -Ido inicial de un escrito sobre esta compañía en Las 100 mejores
arinpaidas para trabajar en los Estados Un idos, que decía: "Si ariiátécl nó
11fflista trabajar en una atmósfera sectaria en que la gente está siempre
s6lireex
-citada, éste no es el sitio para usted"..4° Pensó 'que no les
-haciendo mal, pues no había caído nunca al último puesto en las listas '
— de ventas por hora, pero tampolOsobr'esalía. Nunca había recibidó el
apretón de manos del señor Jim, o el señor John, o el•señot Bruce. No
había llegado a ser Modelo ni Estrella, y. temía volver a arrugar el ceño
ante una compradora secreta; o recibir una carta negativa de algún
cliente. Yloyeor de todo era que lo estaban dejando atrás aquéllos que
eran mucho más Nordstrom que él. Ellos Sí tenían el espíritu
Nordstrom; l no'. Sencillamente, no estaba en su medio.
Robert renunció a los once meses de estar en la compañía. üdaño
después era gerente de Un departamento en otra rienda; y le iba muy •
bien. Explicó: "Nordstrom fue una gran experiencia; pero no era para •
mí. Yo sé que algunos de mis amigos están-increíblemente felices iffirw.,
. itienearita.la7compañía:,',Y..iio hay la nierfor dudai-NOrdstr-6E es.-T3n7a.
"¡DESi3ñDib0 CONI6uN'vEluv
--
Cuando .inici amos:n t estro:proyectay-de .investigaciórneconjetunba---,
mos- quenlbamos a enccattrarequ'e-lase-compaill47.viSionariasserían-re,
grandéslugares :para: tra bajar (o, -por lo-inenovinejores lugares :para -7'
trabajar que las compañías de comparación): Sin embargo; no encon-
trarnos que ése fuera el casó por lo Illerbás no para todo el mundo.
Recuerde qué bien se acomodaron y prosperaron Bill y Laura; para
ellos, Nordstrom era un gran lugar para trabajar. Pero observe que -
Robert
. no se pudo acomodar; para él ésa- compañía no era un gran lu-
gar de trabajo. Nordstrom sólo es un gran lugar de trabajo para los que
estén en verdad dedicados al sistema Nordstrom y sean aptos pan él.
- Lo ittismo es cierto con respecto á muchas de las demás compañías
visionarias que estudiamos. Si uno no está dispuesto a aceptar con
entu.siaimo el espíritu de Hewlett-Packard; entonces no debe estar en
Hewlett-Packard. Si no sé siente, cómodo • aceptando la fanática •
dedicación de Wal-Mari a suídientes, no debe estar en Wal-Mart. Si
no quiere "procterizarse", no debe estar en procter 8t Cambie. Si no
Culturas como cultos /149
quiere unirse a la cruzada por la calidad (aun cuando le toque trabajar
en la cafetería), entonces no debe estar en Motorola y, ciertamente, no -
puede llegar a ser un verdadero "motorolano".41 Si uno cuestiona el
derecho de los individuos a tomar sus propias decisiones sobre qué
comprar (corno cigarrillos), no debe estar en Philip Morris. Si no está •
cómodo en la atmósfera de influencia mormónica, vida limpia y.
dedicación al servicio de Marriott, es mejor. que no esté en esa
empresa. Si no puede aceptar la idea de diversiones "sanas" y "magia",
y "polvo de estrellas" y- convertirse en un verdadero fanático,42_
probablemente no le gustará trabajar en Disneylandia: -
Aprendimos que no se necesita crear un ambiente blando o confor-
table para construir una compañía visionaria. Encontramos que las.
compañías visionarias tienden a ser más exigentes con sus empleados
que las otras compañías, tanto respecto de rendimiento como de
conformidad con la ideolog-ía. - .
Aprendifitós-nue,`Sisionario'L:no.quiere decir blanda ni indiscipl ina
da. Todo.io:Contrario:-..-Cómodas compañíaSTvisiona.riai-ii-enen.ntaarear
claridad sobre lo que son, cuál es su_rnisión y a .t.iué aspiran,_ tienden a
'no tener mucho.cupo. para personas- T'e_ no estén dispuestas
._ _ o no _
puedan acomodarse a sus exigentes normas.- - •
- • .. En una•zeuraiónwle-:nuestroIequipo-deinvestigaciá:n;.unoeJos..z,
...zasistentes:±i7ozest1.-.7:observaciónretEiftrareen:::estaszcornpañíAs- mezr..-...
- recuerda loequeelientrar en-un- grupo o .en- una sociedadecuya.s.-.:.e
'Miembros están estrechamente unidos. Si uno no encaja, es mejornue
e-ntre. Si -está dispuesto a— conformarse y. .dedicarse a lo que' la'
compañía representa; estará muy satisfecho y será muy productievederz.le -
lo más probable- es-o¿s¿,-i. más feliz que éri-Ciiál4uier—o-ora parte. Si no,'.
entonces lo más probable es que fracase,. que se sienta muy mal y fuera'
.Ié1iiai-T,-,sr.p..1,..e al fin tenga que s-alir de ---iPido como un-vini-s".':
expt
rria-de do. s:.-o -está uno adentro o ..éltiraZfe-r-1-,-y-Trarece, que no 'na"y.
térinitio medio.- Es casi como un culto". .7- "
La observación nos pareció que contenía la suficiente verdad ¿bitio
para que nos decidiéramos a exatninat la literaturasobre cultos,.para .
-• ver si las compañíaS visionarias teñían-más caracterísdcls en común
con los cultos que las compañías de comparaciOn.-• No encontramos
•' 7 ,
• c.,
 Culturas como cultos / 151' -
150 / EMPRESAS QUE PERDURAN

. -
Nordstrom es un_ ejemplo excelente de lo que resolvimos llamar
• unadefinición universalmente. aceptada de culto en la literatura;ila más
-"cultismo" — una serie de prácticas que crean un ambiente casi como
común es un homenaje que se tributa con gran devoción ae alguna
de culto en torno a la ideología central de compañías muy visionarias.
- persona; idea o cosa (lo cual, ciertamente, encaja con el espíritu de ael~ fuera a los que
mudas compañías visionarias). Tampoco. encontrarnos una lista Estas prácticas tienden a ser mut selectivas, d
la i eología (bien antes de coro/atarlos, o bien
' universalmente aceptada de lo que separa los cultos de las cosas que no_se_
n arrinaldan—a-
temprano en su carrera). También infunden.
un intenso_sentido de
- no son cultos. En. cambio, encontramos algunos temas comunesey enn . que_ qu-e-aan dentro_ de la _
particular cuatro característicos comunes de los cultos que las clarnpaa_ lealtad_e influyen en_ la conducta .de:lós
conducta esté _de acuerdo eon la . ideología '
Rías visionarias muestran en mayor grado que las compañías. de C- ompañía .para sne esan
caitiil, para que sea consecuente en el tiempo y para que se observe
COM- paración.43. .
vo--rOsamerite.
fe--r--- ..._ ..._ estamos
. Por favor, no nos interprete usted mal en este punto. No
• a Ideología fervientemente defendida (discutida arriba en nuestro
diciendo que las compañías visionarias sean cultos. Lo que decimos es
Capítulo sobre -ideología central) _. • •
que son más como cultos, sin serlo realmente. Los términos "cultis-
ei - Adoctrinamiento .imágenes y connotaciones nega-
a 1 -Ta-jitud de ajuste
‘3 mo" y "como culto" pueden evocar. ra". Pero 'decir
tivas; son expresiOnes mucho más fuertes que "cultilt
e a Elitismo •
simplemente que orn añías visionarias tienen un cultura no nos
l
dice nada nuevçí ni interesante. Todas las compañías tienen una
.. Observe usted a Nordstrom frente a - Melville. Observe el, fuerte
cultura. ObservnoS alai:, mucho más fuerte que una simple. cultu'ra .
proceso de adoctrinamiento en Nordstrom, empezando desde la cleserzppvol.,np
entrevista y siguiendo con las historias de heroísmo en el servicio a los en operación. Cultismo y "como culto" son términos
peyorativos, .captar un •CO--n.ju-n-t-O----de_icas que vimos _naás
• clientes, recórdatorios en las _paredes, cantos de afirmaciones y ví- .
..uniforniemente- - para en las compañías. visionarias que en las comoñíasde
tores. Observe que Nordstrom hace que sus empleados escriban casos ..
nmparación. Lo que decimos es que estas caracteiII: -tsticas desenipe-
de heroísmo de otros empleados y compromete a éstos ylni. los . ,c. . —
k. e
supervisores inmediatos cn el proceso de adoctrinatnient(I (Una ñari un papel chr&e, para preservar la ideología central. ti
_Un análisis de las compañías visionarias frente a lás compañía.S. de ,
- práctica común de los cultos es hacer que los nuevos empleadc>sentren -
comparación reveló lo siguiente (véase la tabla A.6, en el apéndice 3):
en relaciones de amistad con los antiguos.) Observe que la compañía
. • .
•trata de contratar gente joven, moldearla en el sistema Nordstrom 11 En once de dieciocho pares los resultados muestran qne. el
• desde ternjirano en -su carrera, y promover únicamente a los que en una ide6Tógía central a través de la historia de
reflejan muy de cerca su ideología central:- Observe que Nordstrorn n : , ddiktrinamiento compañías de.. '
-e---en las... ......—
irngone una severa exactitud de ajuste — los empleados que se - las compañías visionarias era enlfii6-Tiqh _
acomodan al sistema reciben muchísimo refuerzo positivo: (paga, comparación.* . ' , .
' e •, - ece de dieciocho pares, los result-ados mostraron a lo largo
•

'recompensas; reconocimiento) — y los que no se amoldan reciben a En tr

visionarias mayor exactitud de
refuerzo negativo (atrasos, sanciones, malas notas). Observe que • de la historia de las compañías.
que en las compañías de comparación— las personas
- Nordstrom nena claras fronteras entre quienes están dentro y quienes 7 . ajuste su ideología, o
• están fuera de la organización y que presenta a los de adentro como tienden a ajustarse mejor non la compañía y con ..
• tienden a no ajustarse en absoluto (o acepta o se va).
parte de algo especial y de élite — lo cual también es una práctica
• - común en los cultos. En efecto, el mismo término nordie tiene cierto
al, • enfisis en la_n_leic~-
c 10..5:--
sabor , a culto.- No :encontrarnos . ningún indicio de que ., mehalle 'Encontrunos
. . que las compañías visionarias ponían más .nlynlieg..en
cultivara y mantuviera prácticas como éstas a lo largo de su historia en no solo e onentacton ideologma, smo
empleados en genera , : prokSional Volveremos sobre este punto en un capítulo posteria
una forma tan clara y consecuente. destrezas y en desarrollo
 ,n I.< d. ,1 1‘.
-

1;2 / EMPRESAS QUE PERDURAN Culturas romo cultas /153 ,

•••••,-, „
•
<
3 En trae de dieciocho pa- res, los resultados muestran m ., ayor creó clubes campestres má'nej---ad. os por IBM para fomentar las relacio:-
-elitismo (el sentido de pertenecer a algo especial y superio.r)enla nes sociales de los empleados entre sí, no con el mundo exterior.'s
- historia de las compañías, visionarias.
< Lo mismo que Nordstrom, IBM buscó crear una mitología heráiCa
sobre los empleados gine mejor ejemplificaban la ideología corpora'- 1
-
-3 . Resaliendo, en .todas las tres dimensiones (adoctrinamiento,
, exactitud de ajuste y elitismo), las compañías visionarias han - tiva, y publicaba sus nombres y fotos juntocon la narración de sus
mostrado a lo largo de su historia más cultismo que las conip* alías de hechos heroicos en las publicacionesde la coMpíñía. Unos patos
.
», • -
- ,... • . , compa ración en catorce de dieciocho pares (en cuatro pares'no s-e- empleados ejem-plares hasta merecieron que se éscribian ca.nciones
e podía distinguir). en su honor." Y también lo misnio que Nordstrom, IBM recalcaba la
importancia del esfuerzo y de la iniciativa individuales dentro del
Los n•es ejein pl os siguientes —IBM, Disney y Psocter & Cambie — esfuerzo colectivo.
muestran estas características en oPeración en el desarrollo de com- ' En los'años-30, IBM había institucionalizado totalmente su proceso
pañías visionarias. de adoctrinamiento y había estableeido tina escuela que le servía para
•, , •
funciones sociales y para -entrenar a _kis' fUtui-Os'-funbionarios. En
Padre, hija. & Co. (Editorial' Norma, 19901, . Watson, hijo, escribe:
, . •
"
ASCENSO, DE IBM A LA_GRANti EZA. En la escuela todo s¿ encaminaba a inspirar lealtad, entusi asmoy altos
z
1 • ideales, que IBM presentaba como la manera:de triunfar.-Sobre -
Thornas J. Watson, hijo, ex presidente. ele IBM, describe el ambiente puerta principal se veía. el letrero 'IPIENSE'n letras de .60 centíme-:
de la compañía durante su ascenso a .una posición deprominencia - tros de altura. Al entrar había una escalera.de granito que-.scsuponía..z,
••• nacional en la primera mitad del. siglo x:x, como una "atmósfera que Les comiinicaría a los estudiantes Un espirito de 'aspiración cuando
;
pareCía un cu1t-o".44 Ésta atmósfera viene desde 1914, cuándo Thomas , día.47
- subían a sus .clases del ,
„.
Watson, padre, siendo presidente de una pequeña compañía que •
luchaba por sobrevivir, 'resolvió deliberadamente crear una organiza- vestidos..con 105.:ti-ajeS:reglamentarios:de 7
Empleados veteranos:,
ción de fan:iticoS convencidos.1 SVarson llenó las paredes de consig- IBM daban las ciases y p o ñ enfasi', epus'i1ores dria compañía-r---,„,;.
nas: "El tiempo perdido no vuelve"; "No existe la quietud"; "Nunca Todas las inafianas, rodeados' de catteles.cordernasy;consignasi'ipsz.,„
debernos sentirnos satisfechos", "Vendernos servicio", "Una com- estudiantes se ponían tic pie -para entonar-Ias..composiciones, de mz.
pañía se conoce por los hombres que- tiene".- Instituyó reglas estrictas - cancionero Songs of the IBM, el cual contenía el Himno Nacional de „.
de conducta Asonal les xigi 1 a las vinuiedOres una presentación los 'EstadosItTnidos 'Y 'en l'a página "de enfrente el himno de IBM
intpecáble, con traje- ' °salió( esti:in-Jaba el Matrimonio (según "Siemp'readelarite." Los empleados cantabarrestrofas como ésta:"
•<,
su opinión; los casados' trabajan Más Y son más leales- porque tienen
que proveer a las necesidades de la- familia), desaconsejaba fumar y. En marcha con IBM, •
- prohibió el alcohél. Instituyó- Programijde capacitación para adoc- -• •• ' )"- trabajando hombro con'hombrO, 1.•

trinar sistemáticamente a los nuevos empleados enla filosofía corpo- * hombres 'recios avantaii7` - *•• "
rativa, f3refirió.contratár'lerSonasjóveries é impresionables, y observó en todos kip países. -"-*
estrictamente la practica de promociones desde adentro. Más tarde,
Aun cuando MáS- tardé IBM ibandbii6elo de laiCancione¿ de la
r-z; • - ,t :a, retuvo sus procesos de capacitación yde relaciones sociales
conapaíli
'Véase Robert Bethel, IBM: Un coloso en tránsición (Edirbrial Norma, Bogotá 19(9), que trae una
rnfensamente orieriadt5I'aValarlá.L6s`ritilVolimrileidgs aprendían
eucelente relación de los prjrneros años de historia de IBM. lzstres creencias básicas(déSeritas en 'Utleapíbló.antericir) y asistían
_. •
. ..
•
-
• --11:
 . 154 / EMPRESAS QUE :PERDURAN • •
. a clases que ponían énfasis en la filosofía de la compañía no menós que
en las destrezas. Los empleados aprendían un lenguaje especial de la
cultura IBM, y en todo - momento se esperaba qu'e mostraran
profesionalismo IBM. En 1979, la compañía terminó un "Centro de
Desarrollo Gerencia!" de, 10..5 hectáreas que: según las propias
, palabras de IBM, "podría pasar por un retiro monástic6 hasta que uno
se encontraba en sus aCtivos salones de clase"."
En la edición de 1985 de Las 100 mejores compañías para trabajar -
en
los ados UMIs, el perfil de IBM se describe como una com
—Parifalüé-
-"EaTrafu—ciona. 'izado sus creencias en la fornia . en que .lo hace una-
El:resultado es una compañía lieria de creyentes fervorosos.
(Si uno no es fervoroso tal vez no se sentirá cómodo.) ...Algunoa han
comparado ingresar en IBM con entrar en una orden religiosa o
incorporarse a la milicia. Si uno entiende el Cuerpo de Infantería de
Marina entiende a IBM... Tiene que estar dispuesto a sacrificar algo
, de su identidad individual para sobrevivir". n En un artículo de The
Wall Street jounzal, en 1982, se dijo que la cultura IBM "es tan
pe
* netrante que, como lo dijo un ex empleado que había estado—nueve •
años en la compañía, 'salirse de ella es Coino éringrar'"»
Efectivamente, a lo largo de sub istoria-(por lo menos hasta la época
de escribir este libro, IBM impuso una severa aceptación de su •
ideología. El ex vicepresidente de marketing Buck Rodgers explica en
su libro The IBM War.:
IBM empieza a imbuirles su filosofía a sus empleados aun antes de
,contratarlos, en la primera entrevista. Para algUnes la Palabra. "ina--
buir" sugiere lavado cerebral, pero a mí no me parece que haya nada
negativo en laque hace. Básicamente, a rodo el que quiera trabajar en
IBM se le dice: "Así es como nosotros trabajamos... Tenernos ciertas
ideas muy específicas sobre lo que esto significa, y si usted trabaja con
nosotros, le enseñaremos cómo tratar a los clientes. Si nuestra actitud
hacia los clientes y el servicio es incompatible con la suya, nos
separaremos — y- cuanto antes, mejor"."
. El elitismo también ha caracterizado toda la historia de la Compa-
..ñ.ía.Empezando en 1914, trincho antes tle qtie la empresa tuviera
estatura .nacional, Wat.sion, paadrea quiso iniiindírle .la,persneePya de
que _e_Ompaiila_era un iugatide trabajo superior y especial. "NO se
puede tener éxito . en ningún negocio", J
dijo, sino stt.cree~_c___
Cultui-ar °amo cultos / 155
negocio es el mejor del rmindn" 54 (Y recuerde usted, como se vio en
el capítulo sobre metas grandes y audaces, cómo reforzó en fórrna
tangible esa actitud elitista cambiándole el nombre a la compañía, del •
desabrido Compute': Tabulating Recording Company a The
International Business Machines Corporation.) En 1989, tres cuartos
de siglo después de haber iniciado su padre el concepto de sí misma
que tenía la compañía como algo de élite y especial, Watson, hijo,
volvió sobre el mismo tema en un ensayo que escribió para una
publicación hecha con motivo del septuagésimo quinto aniversario, -
titulado IBM: A Special Company:
Si creemos que estamos trabajando en una compañía corno cualquier
otra, entonces seremos Como cualquier otra. Tenemos que tener el
concepto de que IBM es especial. Una vez que uno tenga ese concepto,
es muy fácil darle el impulso necesario para que continúe siendo
verdad.
,
Usted Podría. Preguntar.se si )a atinósfera.acnitista de IBM y sU aa.
a rígida adhesión a sus tres creencias básicas contribuyeron a las .
dificultades que experimentó la compañía en losVrimeros
¿Fue el cultismo una causa primaria .de su dificultad para adaptarse.:
a los cambios espeetaculares en la historia de la industria deHeomPeatn
tadores? Un estudio minucioso indica qué los hechos no justifican
este planto de vista. 113M era fuertemente cultista en los años 20, y,
• sin embargo, se adaptó al cambio espectacular de procedimientos .
automatizados de contabilidad. Era increíblemente cultista en los .
años 3fient, sin embargo, se adaptó a las demandas dé la Depresión
sin despedir a un solo eMpleado. Tuvo su cultura como un culto en
los decenios de los 50 y los 60, y, sin embargo,pudo adaptarse al auge -
de los computadores, quizá-el cambio más espectacular en la historia
de la compañía. Todavía conservaba sus sentimientos cultistas a
principios de los años 80, y; sin embargo, a diferencia de todas las
compañías de las viejas líneas dé computadores, se adaptó a la
revolución del computador personal y se estableció como uno de los
principales competidores en ese terreno. Más bien se puede decir
° que la cultura cultista de IBM —su presa- ación fanática de los' -
valores centrales ----adedindeuando la compañía
._ se vio en dificultades. .

156 EMPRESAS QUE PERDURAN"
—_M alcanzó. Su Mayor:éxito y desplegó su máxima habilidad -de
adaptarse
_ .. a. un- mum
, o cambiante durante la misma ,época en que
despickába su más fuerte cultura como culto.
Burroughs, la' cómplifiía de comparación de IBMi no Mostró el
mismd ctiltisrnó- que hemos visto en la•hi.storia- de` IBM..No tenía'
ningún centro de adoctrinainiento para iMbiiiries siís valores corpo-
rativbs a los eMpleados. No hallarnos ningún indicio de que tratara de
imponer exactitud de ajuste en torno a una `ideología central ni de que
la compañía se viera a si misma como élite Y especial en el conjunto de
las empresas estadounidenses. IBM•sí se hizo. una, autoirnagen clara;
aunque
.; fuera:cultista. Bu rroughs,,no. IBM, sistemáticamente, sobre-
- paso a Burroughs en todas las coyunturas críticas en la evolución de
la industria; a pc.sar:de que Burrouglis tuvo-un nrejor_cornienmen la.
vida. - .
LA Mit.GIA DE 'VITALI' IDISÑEY-"'
-
LráiyiSmo'nue.IBATy Nordstrom;WaltDisney Cbnipany lielad
amp iartiente„....u.oLc.inauau.nto.„51 exa.tanc,,.. e apstc.y al elttzsmo
--comoIT¿inenros..claves papa preservar.su ideorolia:cén—tralff,es:exige--:,
lo einpleadoa, cualquiera ..que sea Sn.;niel.« o posición, que
'asistan, a un curso de orientación (llamado también* "Tradiciones..,
Disriey") dictado por la facultad de la Universidad Disney- , órganiza-:'
ción interna de la' compañía par entrenamiento y relaciones socia-
'-'16.56 E1 curso se diseñó de modo que "Jos..nuevos miembros del equipO.
Disney puedan familiarizarse con nuestras tradicionci., fifosofia, nr-
ganización y manera de trabajar".
Disney presta especial atendión a seleccionar cuidadosamente a icis
trabajadores Por hora e integrarlos en sus parques de diversiones. LIS
que van a ser contratados, aun cuando sea para barrer el piso, tienen
qué ser aprobados por lo menos en dos entrevistas hechas Con -
° distintos -seleccionadores.18 (En los años 60, se- les exigía a todos los'
"Sácitantes que se sometieran 'a una extensa Prueba de, personali-
Hombres`Con barbas y mujeres con largos zarcillos colgantes:,
f. • 71- s "
7 .1
s. •
Culturas como cultos 157
o excesivo maquillaje pierden su tiempo solicitando empleo; Disney„.
tiene reglas estrictas de presentación personal 60 Én 1991, los rnieM--2.:,
bros del personal de Disneylandia hicieron huelga para prOt4tat
-,
contra esas reglas; Disney despidió al .que organizó la huela; y
mantuvo intactas sus reglas.'" Ya desde los . años -O se exigía en:
Disneylandia una exacta adaptación del candidato -al erripleo, y Richairk:
Schickel describió así a los empleados de ése parque en su libro ' de
1967 Thé Dime), Version:
[Todos] presentan un aspecto bastante estandarizado. Las muchachas'
son generalmente rubia, de ojos' azules y discretas; odas palUen
recién s-alidas de -un anuncio de ropa deportiva en California Y
'camino hacia inda maternidad suburbana. Los muchachos... son de los
de vida al aire libe, totalmente estadounidenses, el tipo agradable-
rban- --
menté insulso-'de muchacho :que nuestras madres nos aconseja-„-
Eii Disneylandia, todos lbs recién contratados se;sorneten aun
programa de entrenamiento, en el cual aprender, rápidamente-ir'
nuevo lenguaje:-
• Los empleados son "miembros del elenco
Los7clientesson `.!huéspedes".
Una multitud-es una.`-`audiencia"..
Uit ramo de trabajo 'es una ,?reRresentación"
T'Un oficio es un pape .
- -• Una descripción de oficio es gp. "gui6n
LoSuiiifortAes sori "ti vestuario":-
• El departamento de' pérgonal "reParte lós papeles".
:Estar de servicio 1s "entrar en escena". -
Quedar libre es estar 'entre.bastidOre.eg.
El . lenguaje 'especial refuerza la ideología que Disney impone
Mediante Seminarios cuidadosamente Preparados y dirigidos por
"entrenadores" que tienen mucha practica y que ejercitan a los nuevos
miembros del reparto con preguntas sobre el-carácter de 41: Disney, su
1.

' 158 /EMPRESAS QUE PERDURAN
historia y su mitología, y que constantemente refuerzan láj ideología
básica: •
ENTRENADOR: ¿En qué negocio estamos nosotros? Tódo el mundo
sabe que McDonald's hace hamburguesas. ¿Qué
hace Disney?
APRENDIZ: 1ipeéfeliz a la gente.
Dei-IE.:ski:ama: a -.Sí, _muy bien. Hace feliz a la gente. No importa
• •• quiénes sean, qué idiorua hablen, qué hagan o de
dónde vengan, de' qué color sean ni ninguna otra
cosa. Aquí estarnos para hacerlos felices... A nadie se
le ha dado un empleo. A todos se les han asignado sus
papeles en nuestra función.
Los seminario de- orientación tienen lugar en salones especial-
mente diseñados para el caso, con las paredes tapizadas de retratos de
Walt Disney y sus famosos personajes, como el Ratón Miguelito,
Blanca Nieves y los Siete Enanitos:- El propósito, como dice el Vídeo
" del Grupo de Tom Peters, es 'crear la ilusión de que Walt en persona
f.:stá en el salón dándoles 2 los nuevos empleados la blenve.nida a 5 i3
reino personal. El objeto es que-esos nuevos empleados se sientan
socios del. fundador del Parque". Los empleados leen textos de la
Universidad en los cuales encuentran exhortaciones como ésta: "En
Disney nos cansamos, pero nunca nos aburrimos, y aun cuando el día
haya sido duro, estamos contentos:Uno tiene que tener una sonrisa
sincera. Tiene que salirle de adentro... Si nada más le ayuda, recuerde
que se le paga por sonreír".'s.
Después de la orientación en clase, el nuevo miembro del elenco
forma una pareja con un empleado veterano que lo introduce más aún
enalas sutilezas del empleo específico. En todas partes, Disiiey pone en
vigor rígidas normas de conducta, y 'exige que el nuevo empleado lime
rápidamente cualquier aspereza de su carácter que no.se avenga con
el guión de su papel." La revista fi. Observa: ''En Disney no
existe jaara los recién contratados ni un solo :momento -que no haya
sido planeado de antemano.: Los primeros días después del programa
de orientación se ocupan en pruebas de vestuario (uhifolines), ensa-
rs del guión (entrenamiento) y conocimiento de los nompatieros
'miembros del elenco. Todo esto está tan cuidadosamente orquestado
Culturas como cultos .1 1:59
• de antemano Cámoutualquier representación hecha para
y planeado
.
los huéspedes del parque de diversiones".67
. y de la ideología •de
La fanática preservación de la autoimagen
Disney se ve Más claramente en los parques de diversiones, pero va
mutilo más allá. Todos los empleados de la compañía tienen Cine asiátir
a un Seminario de orientación en las Tradiciones Disney. Un ma-gíster
én administración de negocios de Stanford que pasó una semana--en
Disney haciendo análisis financieros, planificación estratégica y.otros
trabajos parecidos, dice:
.Me di cuenta de la magia.de la visión de Walt desde mi primer día en
Walt Disney Company...- En la Universidad Disney, por. medio de
videos y "polvo de estrellas", Walt compartía sus sueños y la magia del
"inundo" Disney. Eh los archivos de li empresa se conserva como un A,
tesáto la historia de Walt pata -deleite de los miembros del elenco,'''
Después de la orientación, me paré en la esquina de la Avenida Miekey
con la Calle Dopey y sentí la magia, elsentimentalismo, la historia.
, otros en la organiza-
• •
Creí en él sueño . de Walt y- Compartí esa fe eon:
c4on.
Ningún empleado en nb.-0.15.1a.depenelericia de la compay.iía
.eírile.a y abiertaMeOte criticar el ideal de "lo sano" y sobrevivir..6,9
.
las 1-.>ublicaCiones
. de la compañía se. hace hincapié constanteme
Tic Disney es "especiar, "diferente"; "única", "mágica", Hasi:J40s
informes anuales. a los accionistas están salpicados de 6presickes.
•como "sueños", 'diversión", "emocionante", "alegría", "imagina-
ción" y "magia es la esencia de •Disney".7°
DiSney mantiene en Secreto una gran paete. de sil, funcionamiento
interno, lo cual contribuye más aún a un sentimiento de rinsterioy
muy en.las interioridades pueden echan
elitismo -- sólo los que están
una mirada para saber cuál es el mecanismo de la "Magia" que hay.
detrás del tejón. Por ejemplo, nadie, fuera de determinados Miembros
del elenco (que juran guardar el secreto), puede observar el entrena-
miento de personales en Disneylandía. Los que-escriben sobre Disney
han enéontrado porteros fieramente protectores de los secretos .del
Reino Mágida. `1 Disney es una corporación extrañamente cerrada",
escribe un autor. 'Tímenla nivel de paranoia dominante que-yo nunca
.de
- había encornado co lois años eme llevo escribiendo sobre negneiós
los Estados Unidos"."
 alturas couto cultos /161
EMPRESAS QUE PERDURAN

una fuera económica sino como una intromisión en su "familia" -

En Disney, la intensa selección Y adoctrinamiento de las emplea- cuidadosamente controlada de einpleados leales." . e
dds, su obsesión por el secreto y por el control y su cultivo cuidadoso Walt tenía la obsesión del orden y del control, que tradujo n'
de una mitología y una imagen como algo especial e importante en la -
prácticas tangibles para mantener la esencia de Disney. Las normas dée
vida de los niños de todo el mundo, todo ella-confribuye a -crear una ", tos procesos de contratación y entic
presentación de los erriPleldos.
especie de culto que se extiende hasta:a kis Clientes. Un leal cliente vio narniento, la atención fanática a los más pequeños detalles de la planta
una vez- en una tienda una muñeca que representaba un personaje de ' físicA, la preocupación por el secreto, las exigentes reglas para preser-
e— todas
Disney y estaba ligeramente descolorida. El cliente estalló: "¡Si el Tío , var la integridad y 1 'santidad de cada personaje de Disney
Walt viera esto, se avergonzaría!"" estas cosas tienensus raíces en el afán de Disney por mantener la
En realidad, cuando se examina a Disney puede ser difícil recordar' • . compañía cornpletamente dentro de las fronte_::: de su ideología
que es una corpotación, no un movimiento s'ocial o religioso. Joe central. Watt describió las raíces de los procesos en Disneylandia: y
Fowler escribe en su libro El_prfficipe del Reino de la Magia: - • .
e._ de estacionamiento, traje los'
El primer . aild, -alquilé la concesión
Ésta no es la historia de una corporación. Es la hiSto.r.ia de una lucha - seguridad acostumbrados — cobas por el estilo. Pero
guardias de
profundamente humana por ideas.; valores y esperanzas, por los cuales pronto comprendí mi error. No podía contar con ayuda de fuera y al .,
hombres-vniujeres-estuvieron clispuestos ajentrega tsepor,,complet ' faistno tiempf ) hacer_prevalecerun-idea de hospitalidad; Dc modo cine
.P.Oi '
valores a veces tan.sutiies c,gic aigunlis peiskrrpodi-lau clesprgclarlos a'hóra contratamos y entrenamos ;a todos 1 uestros,empliadris-1,.
como torsrerígs;valores.tanprofundo-s-que ottosyesolvi.eron los :.empleados ,del.seguridad que nunca se
ejemplo;• yo les digo . a ,
los,ro dedicaron su_cartera.,alacedosl-vivir.;-z.P.,senftirecielonlY:21- , ion esay-udar a ..la gente..:. :Una. vez Ve la' 4
consideren.-pohcíaS: Sn
amargaron cuando parecía que habían sido vioiacios,,o se volvieron - ' política se porie en marcha, ella crece por sí sola»
inspirada:poetas en su:defensa. Esto es lo que es impscesjon¿tte .de ..
Díaner nadie es neutral.:..Walt Disney fue un genio o un charlatán, _ d
duda: Aun cuando la compañía-languódespués de,
--' Y creció, Sin ideología,eentrill,:clebido ge'an
bipótrira o unhorribre-ejenmlar, .vendedotde aceited e culebra o. la muerte de ViAltenurica;perdió erte:'..Y.cuando e--
*tina' amada :fig=ttsa.patemai.parn geoier2cioules.denifiús. 77`,. parte a los procesos tangibles instalados antes de su mu-
Disney se Eicierorneargwe :
en 1931--Miehael_Eisner y el nuevo equipo n-,,--_,,:. '
.fnie-
La cultura, cuirista::de'la Icomplitia.: viene en: rcalidad _desde el núcleo cukladosamente -pr,eservadO _ . el_ ci , ...
„ • - forrn'ó
- -dela ei-nPreSa,- .
- fundador Walt Disney, quien veía la relación entre él y los:empleados - to sólido del r'esurgimient&de Disney en el siguiente decenioe
conio la de padre e hijos." Esperabanna'corripleta devoción de ellos, - En cambio, Columbia Píctures no tenía .. una.. ideología central ni :
, , ..•e de preservación del núcleo después de la' muerte
y exigía una lealtad inalterable a la ea-Luí-lía y a suswalores. Un ningún mecanismo
empleado dedicado y sobre todo leal, podía cometer honestamente- de Cohn,' en 1958. Walt no construyó un reloj perfecto pero iií tenía
- 'errores, y se le dabla una segunda oportunidad, .y a veCes hasta una .- unaicleología Central y taníbién creó mecanismos de reloj (aunes6,qon cuando
7' tercera, °cuarta, o quinta?'
Perovilr la lagradá ideología o mcistrar . r esa ideología. Cohn no hizo nada cíe
cultiístas) para preserva
deslealtad... ¡ah!, ésos sí eranjecados, sancionables Con el despido . el tiempo, Disney reaccionó, después de la muerte de Walt, como
-inmediato 'y sin ceremonia. Segú .
n.la biOgrafía ,Wtfir Disney de Marc - ,institución independiente construida sobre lo queél dejó; Colurribia
Eliot, "si alguien se iba de la lengua y soltaba alguna palabrota delante.— Pictures dejó de existir como compaffia . independiente:
_ .,. .. • •
de las damas, el resultado era siempre despido instantáneo, cuales--
- quiera que fueran los jnonveni.entes profesionales que ese despido
pudiera causar"».'6 Cuando los animadores de Disney se declararon en -
' huelga en 1941, Watt se sintió tr- aieironacin; y n-o-' ;do el sindican.) corno

• -444

162 / EMPRF.SAS Qi.TE PERDURAN •
INMERSIÓN COMPLETA EN PROC fR & GAMBLE
• En la mayor parte de su historia, Procter & Garnble h_q_preservado su
ideología central mediante_uso ext-e-n-so-d-e—ado-ctrinarniento
,-C--n-ai¿-57elitismo. Desde hace mucho tiempo, aCostinribra hacer
. Prácticas de c— uidadosa, seleeeion de nuevos_ empleadosepotenciales,
-c-Ontratando personas jóvenes para empleos a nivel de entrada, mcl-
rigur-Osamente en las maneras:P&G. de pens.amicam
conducta, despidiendo a los que no se amoldan y_ coneedien_ . dolesla-s-
posiciones de nivel medio y alto únicamente a los emple dos_kaleje
!
a
- que se han formado dentro de Wcompañía. En Las . 199 mejareS
compañías para trabajar en los 'Estados Unidos se lee:
La competencia para ingresar en P&G es dura.. Los contras_ados„,
cuando
__ fi-unan, pueden sentir que,ingresaron en una instimeión mas..
bien que en una compañía... Nadie qué Haya obtenido su experiencia
en otra compañía ingresa en P&G'euel nivel medio o altoLgan_no_
'Ocurre_ Ésta es una compañía totalmente de personas que hau_aseen_
-dido por las filas, desde abajo.7 ' Ha Y iina manera P&G de hacer.las
cosas, y si uno no la domina, o por lo menas si no se Siente cómodo con
ella, no estará contento aquí, por no decir nada' de tener
, éxito.
11
Los. procesos de adoctrinamiento son tanto formales como infor-
males. P&G inicia a los nuevos empleados con sesiones de entrena-
miento y orientación, y espera . que lean su biografía oficial, Eyes on
Tomorrow (también conocida internamente como "El Libro"), que
"describe la compañía- corno "parte integrante dé la historia nacional",
con una Hierencia espiritual" y un ,"earáCter itimodificable que ha
pernianecido sólidamente basado en los principios, la ética y la moral
tan a menudo proclamados por los E:Linda:dores Lv quel se ha conyer-
-tido en una herencia perdurable"." Las publicacione-s internas de la
compañía, las conferencias que dan los ejecutivos y los Materiales de
orientación formal recalcan la historia de P&G, suS'valores y sus
tradiciones." Los empleados no pueden dejar de ver el monumento
de Ivor-vdale que se destaca sobre la planta de este nombre, estatua de
tamaño natural de William Cooper Procter, nieto del l cofundador
William Procter, avanzando a Partir de las palabras inseritas: "Vivió
una vida de noble sencillez creyendo en Dios y en el Valor intrínseco
del prójimo"."
Culturas como cultos' /163
Los nuevos empleados, especialmente los de gerencia de marca
función central de la compañía), inmediatamente encuentran que
casi todo su tiempo sé va trabajando o relacionándose con otros
miembros de la: "familia", de quienes aprenden más acerca de los
valores y las prácticas de P&G. La ubicación relativamente aislada de
la empresa en ama ciudad dominada por P&G- (Cincinnati) refuerza
todavía ibas el sentimiento de inmersión completa en la compañía.
"Uno va a una ciudad extraña, trabaja con los demás todo el día,
escribe memorandos toda la noche, y se ve con ellos los fines de
semana", dijo un ex empleado de P &G." Se espera que los empleados
tengan relaciones sociales principalmente con otros empleados de la
empresa, que pertenezcan a los mismos clubes, que asistan a iglesias
parecidas y qué vivan en los mismos vecindarios."
.
&G tiene una larga tradición de programas paternalistas y.pro-
,___Ilp_aga
c y prestaciones para los empleads~ncnlan
gente intimamente con ia cc:impar/la:
rtir utilidades e idos
En 1887, introduk) un plan para
empleados, el más antiguo en su clase que esté en continua
operación. en
_ _la industlia anialaria.
2,
1-139- _ introdujo un plan para que los emnleados h eran
.En
accionistas d_ la._ empresa, uno._k_19_5__Kiruaros_._ia_.13tOria_.
indens_Wal. ,
a,. En 1915, introdujo un plan comprensivo d_o_s_e_wto de elifenn ,s,r_
dad, incapacidad, jubilación _ las_pLinie-
_ _ y vida— también
_ una de
ras compañías en implantarlo,
PtG utilizó estos Pi•ogiamas para recompensar a los empleados y
como mecanismo para influir en su conducta y obtener dedicaeión.
En una dé sus publicaciones, P&G explicó cómo se usaba -ese tempra- ti
no plan de participación de los empleados en las utilidades:
[William Cooper Procter l llegó a la conclusión de que los empleados
que se mostraban indiferentes ala necesidad de mayor esfuerzo debían
ser privados de participación en las utilidades, y que sus acciones
"debían traspasarse a los que sí se interesaban. Así, pues, estableció
enarco clasificaciones basadas en el grado de cooperación del trabaja-
.
dor, según lo decidiera la administración. Esto ayudó considerable-
mente [a asegurar la actitud apropiada.1.87
 Culturas Cffill0 cultos /165
164 / EMPRESAS QUE PERDURAN

una reunión de la compañía, en 1986 el presidente John Sinale'incó

Estimulando a los empleados para que participaran en su prpgratna
de compra de acciones, la compañía obtuvo un alto nivel de compro- - t

miso psicológico. Al fin y al cabo, ¿qué mejor manera de obtener

lealtad a la organización que hacer que los empleados invirtieran en ,2_,.al.p5truis de P&G comparten un vínculo_
1 común
es e individuales. tosloslabla- "
ella su propio ingresó duramente ganado? En 1903, con objeto de' , mundo: A pesar de diferencias cultura
ndo
— a:Cui
idiorn rn me Ç--- P&G
refoi'zairriás este proceso, P&G restringió su programa de compartir
séa en ventas en Boston en desarrollo de producto_s, en el Centro_
utilidades exclusivamerite a aquéllos que estuvieran dispuestos a ___Ja_administración na
enlot_
contxaernn Ciampromiso significativo de compra de acciones: Tlcnieo deivorydale, o en, el_cornité t
siento que estoy hablando con la_misrhaI'Gle_Kg1 1te.
_ Gente qué
e _daregente de Pe&e.Go°'
conozco, gente. en quiero-Lane...do cor
En adelante, la participacioa:deonilidades_se vincularía directainente
con las acciones comunes P&G de propiedad .del para- Lo mismo que Nordstrom, IBM y Disney, Procter & Gamble ha
tir derecho a paffiCipar_enlas_n'tilidadesd_empleado tenía que mostrado una fuerte inclinación al secreto y al control de la inforrni7
comprar acciones equivalentes, al precio orriente,.a su salario anzmil ción. Los gerentes constantemente amonestan, regañan o sanciopan
énfasis:es nuestro], pero podía 4i fe v. ir el pago varios años, con un p_g_g(2._ alojempleados por trabajar én aviones, usar tarjetas de identificación
-
mínimo del 4 por ciento de su salario anual. Al mismo tiempo la
de equipajes que revelen que son empleados de P&G, y por hablárde
compañía contribuía con el 12 por ciento del ,salario anual del . ares públicos. El programa de opción de acciones para
ánpleado para la compra de dichas acciones.", negocios ening-
administradores de 1991 estipula que si la persona que tiene opción
le revela al mundo exterior información no autorizada sobre P&G, la
En 1915, no menos. del 61 por ciento de los empleados habían..
comprado acciones según el programa; lo que equivalía- a comprar : opción será revocada."
La naturaleza secreta de la compañía refuerza: un elitismo cultivado
completa afiliación psicológica a P&G. A lo largo de su historia, P&G
su hiStoria. La gente de P&G siente orgullo de ser-Parte
ha utilizado millares de meéanisinos tangibles para producir la con- a lo largo de •
de una organización .que se describe a. sí misma como "especial",
ducta deseada, desde- normas de vestido y trazado de oficinas que no "grande", "excelente", "moral", "disciplinada", llena de "la mejor -
permiten.vida privada hasta Wfamosos memorandos de una página*
gente", "una institUción", y "única entre las organizaciones de nego-
que imponen-uniformidad en el estilo-de las conninicácionese Describiendo un proyecto particularmente difícil, -
En P&G, la exactitud de ajuste se aplica en toda -la compañía, en dos del mundo": 92
un gerente de P&G comentó: "Una característica que vi que demos-
todas las, localidades, en todos los .países y en todas las culturas indo a lo largo del proyecto fue el orgullo de ser los
mundiales. Un ex empleado que ingresó en P&G recién salido de una: • traba todo el mi-
facultad dé admin i stración para trabajar en Europa yen Asia comentó: mejores" •9i ' ' eátre
- El contraste entre P&G Colgate no es tan fuerte com
"La cultura de Procter se extiende a todos los rincones de la Tierra.
••- Nordstrom. Melville, IBM y Burroughs, o Disney y Columbia. Por
Cuando me disponía a marchar al exterior; me hicieron ver muy
ejemplo, hasta. principios del primer decenio del siglo xx, Colgate
claramente que, en primer lugar, y primordialmente, . tenía 'que hacía mucho hincapié en una cultura paternalista estructurada en
adaptarme a la cultura de P&G, y secundariamente, a la cultura Sin,embargo, hay una
los valores de la familia Colgate.94
nacional. Pertenecer á P&G es Como pertenecer a upa ,nación"." En A. torno A
. . diferencia, especialmente durante los últimos 69 años. No encontia-
• que Colgate les imponga los mismos criterios rígidos
mos indicios de- - dos, que se
de selección o exactitud de- ajuste a los nuevos emplea
'Todos íos memorandos se deben limitar a tiOa 'sola página, fuera de los documentos adjuntos. contratan. Tampoco encontramos ninguna prueba del mismo nivel
' - Los emPicatios por lo general observan esta regla, atto ettataalti,
• .
eta algattatt.t casos, se ban visto en de adoctrinamiento ¿n el "carácter" de P&G y los principios directi-
P&G memorandos de más de una págitta;"
. •
• •

•
 Culturas como cultos / 167
166 / EMPRESAS QUE PERDURAN

ue fervientemente
Más bien el unto es construir una o anización
vos fijados por sus fundadores. P&Gsiempre se ha definido a sí misma iyote_ja s~A_ central n formas es ecífi concretas. La
en función de su propia ideología central y su herencia 'profunda compañías yisionarias. traducen sus ideologías en mecanisnnZi
— subrayando constantemente su carácter de especial y: única —
mientras que Colgate se ha definido cada vez más a sí misma en relación -les concertados para enviar un conjunto consecuente de señales de
con PdYG. .Procter & Ganable ha reforzado continuamente el senti- -tP:Werzo. Capacitan a las personas, imponen exactitud de ajuste y
crean la sensación de pertenecer a algo especial mediante cosas
miento de ser la elite de la élite; Colgate ha llegado a verse a sí misma
como "segunda en relación con Procter", y busca llegar a ser "otra áctkas_ y .coneretas como:-
P&G".95
• Programas constantes.. de_orientación_Lentrenaiiiiento, oue.
tienen contenido tanto,i .deplógico como prjs, tlny oque
cosas como yalores t. PUL .
II e . PI

EL MENSAJE PARA PRESIDENTES, GERENTES_ • "Úniversidades" internas_s_sentros de entrenamienot_o,

ocalegas-y-les—
VES , • FrOrn - enFo-rie relaciones sociales en el oficio por los
'supervisores imne
• Políti-ca . ri . a_scenso por las filas desde aba'o
El lector podría sentirse un:poco:incómodo con los resultados de este jóyenelooLo -o loYeriodesde o,y___
dentro forn
capítulo. Nosotros compartimos algo de esa incomodidad, y quere- ialidad del empleado siesde_temprana_e_dad.
mos poner- muy en claro que ciertamente no- eSta mos recomendando u.„
z Contacto con una mitoloc-ía omnipresente de "hechos_h_ero'-
nre he i n
(ni siquiera describiendo) Situaciones extremas como las deJim jones,
David Koresh o el reverendo Sun Myung isyloon. Es importante -e-07-y ejem- p_bres___onx.pontivpor eiemplooc_o_
chosheroicos en servicio de s
entender que, a diferencia de las sectas religiosas o los movimientos dejjrj
cs Lenguaje único y_ terminología_especiakoomo_?_miembinSo
_elenco", "motorolanos"
sociales, que a menudo Se desenvuelven en torno al culto de un líder gue refuerzinoun marco de referencia,.
carismático (un "culto de la Personalidad"), las"conapañías Visionarias •
y el sentido d"perte-Tleoer _a_un grupo especial de éfite.
tienden a ser cultistas en - torno a su ideología. Observe usted, por Canciones corporativas,.Yíto,r.es„, a fin-naciones o juratrienue
5
ejemplo, cómo creó Nordstrom una reverencia celosa y fanática por refuerzan el compromiso psicoló01_,_
sus valores centrales, dándole forma a una poderosa mitología acerca
d Rígidos métodos de selección sea dura nte el roceso de
de los actos heroicos de los empleados en servicio al cliente, y no contratar, o bien en los _prime.ros_alos—
. exigiendo una servil reverencia a :algún .líder individual. La celosa
protección de los valores de Disney trascendió de Walt y perduró casi . • Criterios de incentivos y ascensos explícitamente vinculados
ogía_porporativa„ _
íii-eraTiTisTe-állia-e-ol-r
intacta decenios después de su muerte. P&G siguió siendo estricta- Premios, concursos y reconooimiento público_cpe remuneran a__
mente fiel a sus principios durante más de 150 años, pasando por: • _rnlessm.1~,.
los que muestran un gran esfuerzo conseci
nueve generaciones de alta administración. El cultismo en torno a una Penas tangibles y_ nlibizs para las sine violan las fronteras
personalidad es dar la hora; crear un ambiente que refuerza la
ideológicas.
devoción a una ideología central es construir el reloj. el Tolerancia para las equivogleiones de buena fe que no quebran-__
tan la ideo1oIP-de--114 compañía ("no pecados"); penas
despido por queb- ran- tar la ideología "pea._.
•EE.un1.punto im portante de este:c-apítulo no se de.ba.zrata_r de crear • MecaráSrlio's-cle-a-c-epciénjfinancie.fos,
o).
culto de la personalidad: Eso es lo que menos_se
...--.. E Celebraciones que refuerzan el éxito, el perteyecer
especiales.
 Culturas como cultos I 169 ,147
168 / EMPRESAS (),-1., E PERDURAN ."
,
cuando dirigen amillares de sus empleados que cantan a voz en grito:
m Trazadó de plantas y oficinas que refuerza las normas_eid.e.ale&a.,, "¡Dame una W! iDame una A! ¡Dame una Ll Parne men& (Aquí
o Constante énfaljs :verbal y escrito en los valores corporaátos los empleados menean y retuercen las caderas.) iDarrie una YE ¡Dame
herencia y el sentimiento de ser parre de algo especial. # # -. una Al ¡Dame una IZA ¡Dame una TI ¿Eso qué dice? Dice ¡Wal-Mart,
¡EL CLIENTE"96
-• - « - ' -T-,:
:
Wal-Marti ¿Q.iiién es el número uno?
Cultismo y diversidad también pueden coexistir. Alpinas de_ las
_ r.
Preservare! iúclele y estimular el progreso compañías visionarias Más cultistas son elogiadas como las Mejores
«corporaciones 'para mujeres y minorías: Merck, por ejemplo, tiene
. En esté punto Usted podría pensara .¿No es peligrosa una cultura como una larga tradición.de programas progresistas de igualdad de oportu-
un culto? ¿Lleva a pensar en grupo y al -estancamiento? ¿Ahuyenta a- nidad. Allí la diversidad es una forma de progreso que complementa Pi
las personas de talento? ¿Ahoga la creatividad y la diversidad? ¿inhibe. -muy bien su amado núcleo ideológico. El empleado puede ser de
•
el cambio? Nuestra -respuesta es: Sí, una cultura como un culto puede cualquier color, tamaño, foi-rria o sexo, siempre que crea en le' qu'e la
ser peligrosa y limitante - lino se complementa con el otro' aspecto del compañía representa.
el núcleo tienen que ,
yin-yang. Las culturas como cultos que protegen. .
gran dosis de estim alar el p_rpgrpi En una compañía
contrapesan-y.e con yl.za
----,Asioniíria,..las, ,
- dos -cosas esrl M
- ..estrechumente telacidnaáas, ,- -"zla .una
Y— .-
- . CON'19.0EfiDECWÓCICO/AYSIDNO/Afts-s0_9E.RACIO kIAL
'refuerza i oa
,. ,canacidadade ina :a
- :1-T11a:cultura coma, un culto .Puedealbraanleccaa:19.
• compañíaaparaTet-seguir metasa:gaandes ay .all.laces,aprecisamente,: rejemplo nredarnii-tiolzdel._"geni9;de.k.la aqgregaci55P7a.,_-..
- porque crea el sentimiento de ser parte de unaOrganización deelite, ,
de si sobre la..‘.`tiranía de la:disyuntiva"; laso_rilpañías visionarias imponen
Capaz de realizar -.c-iánto se propbtiga. El.sentirniento-,cultista un rígido'
simultanealnwte•
misma que im tenido IBM Contribuyó en gran mariera a, su capacidad.
*Iiitonomízlotieratia 7a. -
o ue fomenta la iniciativa -inClividiial..-.Coonlo:.--,-,
- ala„
aposta T.a lIBMa3-60..La•fe cultist.ade„Disirey en suPapetespeCial verernós:enrél capítulo_si liniiente,
„.„. encontramos
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-•emprénderaMEGA Sa tan,; , -..y conciedTanz-J.--
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comen y sueñan lo que están haciendo no podría haber lanzado con paso . que -la autonomía -apei-acionai, a-_. ...:',-, ,. - ' '. , -. • •

~,0_5__--
----- F-'1 núcleo al-
.éxito los proyectos del 707 y el 747. Sin la fe casi fanática de Sony en- estimula_el prbgreso. •'• -
que era una organización única con un papel especial que desempe- 5
fiar en el Mundo, no podría haber dado los pasos atrevidos que dio
•con los transistores en el decenio de los 50. La devdción cultista de 1‘.,
Mercka su ideología le dió a 1. 'gente el sentimientode que era parte
de algo superior al común de las corporaciones, y ese mismo.. - Control —
sentimiento es lo que la inspiró para hacer el esfuerzo necesario para • ideológico
que Merck se acreditara,e6mo una compañia farmacéutica . preenn-. • •
- •

"lente. en el, mundo., -- ,'

40 • •,•

: •
.P.or. otra parte,..es. impOrtante entender que'.7se Puede :tener una:,
Hasra
cultura cultista de inn-Ovación:o de competencia; o dé cambio. -
. se puede tener una cultura cultista de bufonadas ! Nosotros creemos
que hacen los.. ejectitiv:os de Wal-Mart
que -eso es exactamente lo ;" ,

. _ •
-

170 / F.mREsAs QUE PERDURAN •

,

Recuerde el, manual de una sola Página para los empleados de

Nordstrom, que se describió a Comienzos de este capítulo. Observe que,
por una parte, la compañía sólo acepta la conducta que sea consecuente
Ensayar muchas
con su ideología, pero, poi7 otra parte, concede inmensa libertad
operativa. Durante una, visita que hizo a una clase en la Escuela de
cosas y quedarse
Administración de Stanford, le preguntaron a Jim Nordstrom qué haría
una empleada de Nordstrorn con una cliente que trata de devolver un
vestido que obviamente ha sido usado.' Contestó:
con lo que
Honestamente, no sé. Pero tengo una enorme confianza en que el caso
funciona
se manejaría en tal forma que la cliente sintiera que había sido bien
tratada y bien servida. Si eso significa aceptar la devolución del
vestido, dependería de la situación específica, y nosotros queremos
darles a todos nuestros empleados muchísima libertad para que
resuelvan qué deben hacer. Consideramos que nuestros empleados
son profesionales de ventas. No necesitan reglas. Necesitan una
• orientación básica, pero no reglas. En Nordstrom, el empleado puede
hacer lo que considere necesario para desempeñar su oficio, siempre
y cuando observe nuestros valores y nuestras 'n'Ormás básica-s."

Nordstrom nos recuerda el Cuerpo de Infantería de Marina:

estricta, controlada, disciplinada, sin cabida Para los, que no 'quieran
o no puedan conformarse con su ideología. Pero, paradójicamente, los
que carezcan de iniciativa individual), de instintos empresariales fracasarán
en Nordstrom, como fracasan los que no comparten sus principios. Lo mismo
puede decirse de otras compañías visionarias de rígida ideología como
3M, J&J, Merck, HP y Wal-Mart.
Esta conclusión tiene consecuencias práCticas muy importantes.
Significa que las compañías que quieran crear un ambiente de trabajo
"facultado" o descentralizado deben ante todo imponer una rígida
ideología, seleceionary adoctrinar a la gente en esa ideología, expulsar
los virus y darles a los que quedan el enorme sentido de responsabi-
lidad que proviene de ser miembros de una organización de élite.
Significa llevar a las tablas actores competentes, ponerlos enun estado
de ánimo apropiado y luego dejarlos en libertad para que improvisen
como mejor les parezca. Significa, -en suma, entender que la rigidez
cuidas en torno a una ideología en realidad capacita a una compañía
para darle a su personal libertad para experimentar, cambiar, adaptar
y, sobre todo, actuar.
Pala rni imaginación es mucho más satisfactorio verlas espe-
cies bien adaptadas no como especialmente dotadas o como
instintos creados, sino como pequeñas consecuencias de
una ley general que conduce al progreso de todos los seres
orgánicos — es decir, multiplicarse, variar, dejar que vivan
los más fuertes y mueran los más débiles.
CHARLES DARWIN, EL ORIGEN DE MS E,SPECIES, usa'
de
Nuestra compañía, sin duda. ha dado traspiés con algunos
sus nuevos productos. Pero no olviden ustedes que uno no
puede dar traspiés si no se está moviendo.
RICHARD P. CARLTON, EX PRESIDE/TM nc 3.N1 CORPORAT10N, 1950'
EI fracaso es nuestro producto más importante.
IP. jOHNSoN, 1ES4,
• . W. joHNsorz, Inia, iX PRWIDENTE DE "JOHNSON
 17.0 / EMPRISAs QUE P-ElIDURAN

1 - ecuerde el matinal de una sola página para los empleados de

,17
bydstrotri, quese describid a cornienzosde este capítulo. Observe que,
por una parte, la compañía sólo acepta la conducta que sea consecuente
on su ideología, 'pero, por otra ,part, concede'
ifirnerisa liberrld
_operativa. Durante una visita que hizo a una clase 'en la Escuela de
.:Administración -de Stanford, le Oreguni-
iron a Jim Nordstrom quéharía_
:tiná empleada de Nordstrom con una cliente que trata (le devolver un
'vestido que obviamente ha sid¿usado.'Contestó: .
•

Honestamente, no sé. Pero tengo una enorme confianza en que el caso

- se manejaría en tal forma que la cliente sintiera que había sidoi bien
tratada y bien servida. Si eso significa aceptar la devolución del- .-
7., vestido, dependería de l'
a' situación específica, y nosotros queremos
darles a todos nuestros empleados muchísima libertad para que -
resuelvan qué-debeTri• hacer. Consicierayribs que
- nuestros empleados
„.. son profesionales de ventas. No necesitan-reglas. Necesitaíi una
orientación básica-, pero no regla. s: Nordstroin, el empleado puede
Ji cer 10 que considere necesario para
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y cuando observe nuesti-os" valores y iitiss:ras normas básibas.9'

Nordstrom nos recuerda el Cuerpo de Infantería -

.cle 'Marina:
estricta, controlada, disciplinada,. :Sin cabida para los -que
-no quieran
o no puedan conformarse con su .ideol¿g-fa. Perd
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que carezcan de iniciativa incEvidualy 9>e instintos empresariales fiwcasarán
en Nordstronkcomo_fracasan lorqzie.no compar ten .s
-us y-inci pies. Lo mismo
puede decirse dé otras compañías -
visionarias de rígida ideología corno
3Nii.j&J, Merck, HP y.Wal-Mart.
_ Esta conclusión tiene consecuencias prcticas muy' impOiltah¿e's..:-
Significa que las compañías que quieran crear Cin ambiente de trabajo
"facultado" o descentralizado deben ante' todo imponer tina rígida
ideología, seleccionar yadoctrinar a la gente en esa ideología,
expulsar
los virus y darles a los qi7e quedan el enórnie'sentido de responsabi-
lidad que proviene de ser miembros 'de Una organización de. elliíe.
Significa llevar a las tablas actores competentes, ponerlos en un. estado
de ánimo apropiado y luego dejarlos en libertad para que inip-rovisen
como mejor les parezca_ Significa, en suma, _entender
que la rigidez
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Pura :ni imaginación es 'flocho más satisfactorio ver las aspe- -
cies bien adaptadas no como especialmente dotadas o roano
inStirItOS creados, sino como pequeñas consecuencias de
una ley general que-conduce-.al progreso de todos los seres •
orgánicos es decir, multiplicarse, variar, dejar que vivan
los más fuertes y mueran los más débiles.
CHARLES DARWIN, EL ORIGEN DE LAS ESPECIES, 1,959'
. '` • .:"
Nuestra compañía, sin duda, ha dado traspiés conalgunos de
,
sus nu-évos producios. Pero no olviden ustedes que uno no
.....
puede dar traspiés si no se está moviendo. . .
RICILARD P. CARLTON, Ex PREIOENTE DE 31V.I CORPORATION, 1959'
u,
frozás6 es nuestro producto mas itnportante.
„
R. No'. JOluvsoN, 1111O, PRI-ZIDENTE DE JOIINSON &JOHNSON, 1954'
• et,;""

;
11.... A'
 Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona /173
:172 / EMPRESAS QUE P.ERDt'iáAN

cocina. Cuando la gente de marketing se enteró del invento, resolvió

Examinando la historia de las coinpañías visionarias,
experimentar con el producto en el mercado. Después de un conaien-
nos llamó la atención observar con cuánta frecuencia han logrado
zo lento y de Un proceso interminable de adaptaciones, se llegó a los
algunas de sus mejores realizaciones no en virtud de una detallada
producto¿Band-Aid, las "venditas" que llegaron a ser la categoría de
planificación sino más bien por experimentación, ensayos y errores,
mayor venta en la historia de la compañía y consolidaron más aún el
oportunismo, y por pura casualidad. Lo que en retrospección aparece
paso estratégico "accidental" de J&J al campo de productos de
coma una brillante estrategia, muchas veces no fue otra cosa que el
r'ésultado de experimentación oportunista; de "accidentes determina- consumo.6
dos". Consideremos los siguientes ejemplos en Johnson & Johnson,
Marriott y American Express. Entrada oportunista de Marriott al servicio de aeropuertos

Entrada accidental de J&J en productos de consumo En 1937 — diez años después de haber abierto su primer puesto cle
bebidas gaseosas - --j. Willard Marriott había creado ii-na cadena de
nueve restaurantes rentables atendidos por 200 empleados solícitos
En 1890, Johnson &. Johnson; que era más que todo proveedora de
entrenados en los Meticulosos métodos de servicio .21 cliente de la
gasa- .antiséptica y apósitos medicinales, recibió una carta de uñ médico
compañía. Sin duda, Marriott tenía un sistema-que funcionaba. Con
que se quejaba de que uno de sus clientes padecía de una irritación
planes de duplicar el número de restaurantes en los tres años siguientes,
cutánea debida a cierto -ungüento. Fred Kilmer, di rentor de investiga-
el futuro de la empresa nunca había parecido tan brillante. J. Willard
ci1 de la compañía, le contestó inmediatamente enviándole un
y su equipo 2dministratiWi seguramente alcanzarían un gran éxito--
paquete de polvo de talco italiano para:aplicar a- la piel irritada, como
y también seguramente iban a tener rnuchlaimo que hacer con
calmante. Después convenció a la compañía de -que incluyera* una
sólo concentrarse en ejecutar' el pian de expansión de les < restan-:
cajita de ese polvd como parte del paquete corriente de ciertos
productos. Con gran sorpresa de la compañía, los dientes empezaron rantes..
Pero en el restaurante número 8, situado cerca del Aeropuerto
a pedir que les vendieran directamente el polvo_ J&J -respondió
Hoover de la ciudad de Washington, se había presentado una situa-
creando un nuevo producto, el Polvo de Talco Johnson, & Johnson
ción de emergencia, y había que hacer algo_ Ese restaurante había
para Niños, que se hizo famoso corno artículo de uso corriente en los
atraído a una clientela distinta de la de otros Marriotts': los Pas'ajerbs
hogares en gran parte del mundo. Según la propia historia oficial de
que iban a tomar un avión comPraban allí cosas de cornerque'in¿fdan
J&T, "los Johnsons entraron en el negocio de polvo de talco para niños
en el bolsillo, en bolsas de papel o en el equipaje de mano.
por pura casualidad".4 Lo más significativo es que al proceder en esa
¿Conque ésas tenemos? -- dijo Marriott durante una.visita de
forma, la Compañía dio urn peíqueño paso que habría de convertirse cxi
un importante viraje estratégico hacia el ramo de Produdtos de
inspección al número 8 —. ¿Vienen aquí a" comprar cosala-p , co- •
-ara
consumo — am "accidente" que creció lista convertirse en un ramo, mérselas en el avión?'
— Y cada día son más los compradores —le informó- II- gerente.
qule representa el cuarenta y cuatro pár ciento de los ingresos de J&J,
Aquella noche, Marriott lo consultó Con la almohada, según Robert
y 'tan importante para su desarrollo COMO los .surninistros médicos y
los productos farrnacliiticos.5 O'Brian en su libro Marriott; al día siguiente, fue "a visitar a Eastern Air
Transport, y celebró con esta empresa un convenio según el cual el
- Más adelante, J&J tropezó, también, por casualidad, con otro
restaurante número 8 llevaría almuerzos ya -empacados en ,cajas
p'roducto famoso. En 1920, el empleadoEarle Dickson inventó una
v:e.nda ya lista par'a Usarla (hecha de esparadrapo con pequeños trozos clirectarneiate al pie de 10S.WieMCS en una camioneta de un vivo color
naranja con el logotipo de Marriott y un letrero en el costado. A la
de gasa y un recubrimiento especial para que no se pegara a la piel),
vuelta de pocos meses, este servicio se extendió a American Airlines
para su mujer, que tenía la tendencia a cortarse con los cuchillos de
 Ensayar muchas cosas y quedarse.crin k trae- nciona /175
174/ EMPRESAS QUE PERDURAN -

• (y, por lo mismo, uña oportunidad) que lo llevó a variar más aún la
atendiendo a 25 vuelos diarios. Pronto Marriott hubo. de desigitir un
trayectoria de la empresa. En su libro _American Express 1850-1950,-•
gerente de jornada completa para esta operación', con el encargo -de
Alden Hatch eséribe:
desarrÓllarla completamente en Hoover y extenderla a -otros nena-
:puerté.ls.-Los -servicios de aeropuerto salieron de esa semilla de una
A su regreso, [Fargo]. recorrió los pasillos de 65 Broadway más
oportunidad inesperada, .y.• se convirtieron n un negocio^
preocupado que de costumbre... Entró directamente en la oficina de
importantísimo para Marriott Corporation,-que más adelante llegó a
15,4arcefius Berry [un empleado] y•,- sin saludar siquiera, fue directo al
más de cien aeropuertos. — ._
grano: "Bérry, he tenidolncontables dificultades para hacer efectivas • -
Marriott podría haberse` empantanado en largas ,discusiones y
^ ué hacer.- La clientela del mis cartas de crédito. En cuánto me salí de los caminos trillados,• no
análisis estratégicos antes de resolver :-q
valían más que un triápo. Si esto le pasa al presidente de American
restaurIntendniero fi le presentaba una insólita variación de su basé.
Express, figúrese usted lo que le pasará al viajero común y corriente.
usual de clientes. La compañía podía haber hecho caso omiso de ella,
'Tenemos que hacer algo",'." •
pero • resolvió más bien experimentar, - poner a _prueba - la extraña. -• t•
variación a ver si resultaba una variación fivorable. Marriott hizo url, Y BerrY' hizo algo: inventó Una 5-dhación refinada, un documento
pequeño cambio de estrategia corporativa, actuando en forma rápidO,
y vigorosa para aprovecbar.un‘golpe. de suerte inesperado..Miramk que sólo necesitaba una firma eri él Momento de comprarlo y otra en- - •4,
,e1 momento dé hacerlo efectivo, y que vino a ser c- onocido en toda lá
retrospectivamente, el paso parece brillante; pero, en-realidad:n.o fue
come él omnipresente "cheque de .viajeros de .
sino un experimento oportunista que resultó bien:
redondez del-mundo • .,
'American Express". La mecánica de esté cheque le proporcionó a., .
American Express otra ventaja inesperada: A causa de la pérdida de; -
7 .
Evolución no intencional dé American Expuess Cheques y .de las demoras, la...compañía vendía más giros de- los que -
redimíacada mes, lo cual creaba una reserva financiera. Según -dicen.
American Express nació, en 1850 como un negocio regional de. cin Friednian-y•john Mechan en. T-NtiSe of Carde
paquetes postales (en esencia, el equivalente en el siglo xix de lo que
Sin proponérsela; American -Express• inventó va instrinnento:de..
:hace hoy Unite,d Parcel Service). En 1882, la conipañía . dio un
:l.pequefio paso incrementa' que resultó ser la 2,énesis de, un espeetac-u- •cobranza, que al principio era sólo de.USS750, pero llegaría más tarde -
de estrategia. Por la cieciente popularidad del giro postal, a- superar los `USS4' 000 Millones- en 1990, y=;., generar:USW()
. esoS„,.: PráCticarriente- — y accidéntaltnente` — la
millones , de ing-r
ericartExpress veía disminuir la demanda de su s erv iciode. remesas
coriipaÑalabía. creado Unanneva monedainternacionah1.1 -::: •-•
de dinero en efectivo (parecido al transporte en carnioná bliiidadós);
y para contrarrestar esa disminución, creó SU propio sistema de giros,
Empezando sólo corlad un - pequeño paso oportliista, los cheques e
que fue el "Express Money Order''. Este.tuvo un exijo inesperado; en
959 giros. American Express de viajeros impulSarodniál'aúnrla evolución-de American - Exptess
las'primeras seis semanas se vendieron 11. o hacia los servicios 'financieros. Está- empreSa había planeado
aprovechó inmediatamente la oportunidad y empezó a vender'
convertirse en una compañía financiera. Pero eso fue lo que sucedió.
nuevo producto no sólo en sus propias oficinas sino tax-ribién en las
Los cheques de viajeros también contribuyeron a la .evolución
estiCiones de ferroarril y en las tiendas generales, con lo cual empezó
totalmente involuntaria de la compañía como agencia de servicios de
a eansformarse — impensado-riente — en una compañía de serviciti viajes. En efecto, el presidente J. Fargo había promulgado la-orden
financieros.' _
piara e inequívoca de que American Express no entraría en el negocio
biez años despn&.,- en 1892,. el presiCiente. de American ExpressPro, déviajes 'y-turismo. "Queremos que se tenga claramente presente en
J. C. Fargo, se fue a Europa deyacaciones, Y tuvo dificultades para
todo morriejtO yen todo lugar ypor todas las fuerzas de la compañía,
cOaertir en efectivo las cartas de crédito que- llevaba un problema
, , •
3
176 / EMPRESAS QUE PERDURAN
qué esta compañía no va a entrar ni tiene intención de entrar en el negocio
de turismo y viajes [el énfasis es nuestro] ".12 • tenía pensado un gran plan cuando tomó la trascendental décisión
A pesar de dicha orden, eso fue exactamente lo que hizo American
Express. Había desarrollado un estilo de resolver problemas para los
clientes y explotar rápidamente las oportunidades — impulso guiado
por su ideología básica de servicio heroico al cliente-- que no era fácil
de suprimir, ni siquiera por el presidente. 'Poco después de que, la
compañía inauguró en París su primera oficina de cheques de viajeros,',
en 1895, un empleado de espíritu empresarial, William Dalliba,
empezó a ampliar las actividades de la compañía para satisfacer las
necesidades de los viajeros estadounidenses que asediaban las oficinas
de 'la empresa pidiendo cambio de cheques, itinerarios de viaje,
pasajes, consejos, etc. Dalliba tenía que andarse con cuidado, discre-
tamente, por supuesto, para no provocar la cólera del C. Fargo, de
modo que dio pasos pequeños, experimentando con ventanillas para
vender camarotes en los barcos. Apoyándose en el buen éxito de stis.
experimentos, convenció a la compañía de que abriera un departa-
mento de viajes, .y empezó a vender pasajes, giras cornpletasyuna serie
de servicios para viajeros.° En 1912, Ainerican Express se había
"establecido firmemente corno ,una gran organización de Viajes •
aunque no lo confesara [subrayadOnnestro] ".14 A comienzos del deeen
de los 20, los experimentos de Dalliba habían convertido los serVicig
relacionados con viajes en el segundo pilar estratégico de la compañía,
aventajados sólo por los servicios financieros.
De este modo, mediante una serie de pasos incrernentales, la mayor.
parte de ellos oportunistas y ciertamente no premeditados corno un
gran plan, American Express había evolucionado para convertirse en opero sí nos sorprendió encontrar tantos ejemplos de pasos chves
algo enteramente distinto del concepto de la fundación original comp.:
un negocio de paquetes postales.
LAS CORPORACIONS COMO ESPECIES Ef+.1
EVOLUCIÓN
¿Q•ué debemos pensar de estos ejemplos de &J, Marriott y Aniencart;
Express? Podría darnos la renta - Ción de no hacer caso de eIiuii
y tenerlos por aberraciones; pero no fueron los únicos ejemp1oss
que encontramos. Bill Hewlett nos dijo que HP "nunca hizo planes
Ensayar mudar. cosas y quedarse con lo que funciona /177
para más de dos o tres arios" durante el decenio de los 60." Tampoco
estratégica de entrar ene! negocio de computadores. Todo lo contra-
rio. En 1965, diseñó el primer computador pequeño simplemente
para reforzar su línea de instrumentos.'6 E1 ex presidente John Young
explica:
Básicamente fue una cosa hecha efictibiertamente. Ni siquiera lo
llamamos computador, sino "controlador de instrumentos". Aun
cuando sabíamos que los Computadores serían importantes en el_
futuro, queríamos preservar nuestra reputación de compañía de
instrumentos, y no queríamos ser conocidos como tina compañía de
computadores.'7
De manera similar, Motorola se inició en el C-amPo de electrónica
:avanzada (transistores, semiconductores, Circuitos integrados) sim-
plemente corno consecuencia natural de su pequeño laboratorio de
Phoenix fundado en 1949 para desarrollar nnos-poCoS cOmponentes
electrón.icol..que se necesitaban páralos' televisores y los radios de la
tomPañía." Sólo más tarde, en-19.55, torno la decisión consciente de
pirar en el negocio "de electrónica, y eso sólo porque la compañía no
tenía con qué construir una planta. avanzada, a menos que vendiera
algunos -de sus productos a clientes de fuera.'
Podríamcis seguir mencionando casos, como, por ejemplo, los de
Citicorp, Philip. Morris, GE, Sony y o,tras. No queremos decir, de
ninguna manera, que estas compañías nunca hayan tenido. planes;
dados por las compañías visionarias que obedecieron a procesos
distintos de la planificación. Estos- ejemplos tampoco representan
pura suerte. No. Encontramos otra cosa que actuaba.
i Estos sugestivos ejemplos nos llevaron a un segundo • tipo de
I progreso (el primero fue el de las metas grandes y audaces) estimulado
,f¿ por las compañías visionarias en mayor grado que parlas compañías
'de comparación: progreso evolutivo. La palabra "evolutivo" describe
este tipo de progreso porque recuerda la manera como las especies
,
orgánicas evolucionan y se adaptan a su ambiente natutal.Elprogreso
l evolutivaseditferenciadelprógresofk metas grandes y audaces en dell
3 formas principales. En primer lugar, .mientras el progreso de las
MEGAS tiene metas claras e inequívocas ("Vamos a escalar esa
 !78 1 EMPRESAS QUE. PERDURAS/
montakia"),- el progreso evólutivo implica ambigüedad ("Ensayando
un montón de cosas distintas tenemos la probabilidad de encontrar
algo que funcione; sólo que no sabemos de antemano qué será".) En
segundo lugar, mientras que el progreso de nietas grandes y andacel
implica saltos atrevidos y discontinuos, el progreso evolutivo empieza
generalmente con P'equeños cambios incrementales
o mutacionesea
menudo aprovechando rápidamente oportunidades inesperadas-que
.. luego crecen y se-Vbelven cambios estratégicos mayores cpie. no se
buscaban.
¿Por qué entrar en el tema de progreso evolutivo con ejemplos de
estrategias no planeadas? Porque el progreso evolutivo es progreso no
planeado.. En efecto, si examinamos las especies del Mundo naturala
través del lente de la planificación estratégica, podríamos pensar que
ellas son el resultado de planes hiena ejecutados: están tan bien
. adaptadas que tienen que haber sido creadas exactamente en esa forma,
como Tarteadeaun bria itcpiar eso a tégi genera I ;e¿Deiquéotu
manera expliearlas?:.Perneclesdela4ntspeetivadelabiologíaincacterna,
. esa; conclusiónaseríaatotalinente....errada.zDespuésede.tiaarevolució
darwinianaelosbiólogos cornprendit-zrónaquealaSaespedes:nodberon-
creadas directamente en una forma específica planificada de anterlias.
no, sino que evolucionaran.
No sólo eso sino que evolucionaron por un
proceso muy parecido a la manera como nuestras compañías.vísiona
rias•se.adaptaron• a -su m bi ente.
Lá teoría de Darwin aplicada a las.compañías.a. ionarfias
El concepto central de la teoría de la evolución-_ la gran visión de.
Darwin es que las especies evolucionan mediante un proceso de,
variación no planificada (mutación genética al azar)^y
selaceióra natural.
En virtud de la variación genética, una especie adquiere buenas'
probabilidades de que algunos de sus miembros sean aptos para hacer-
frente a las demandas del ambienté.. Si éste cambia, las Variaciones '
genéticas que mejor se conforman con el ambiente tienden a ser
"seleccio"nadas" — es decir, las variaciones bien adaptadas tienden'a
sobrevivir, y las desadaptadas tienden a pereCer. Eso era lo que
Darwin entendía por .rla supervivenCia de los más aptos". Las Varia;
dones seleccion adas (las sobrevivientes) tienen mayor representación
'_*Si
en el fondo común genético, y la especie evolucionará en esa direc- •
Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona / 17 .9
ción. Según las propias palabras de Darwin., "multiplicarse;Variar, qué.
sobrevivan lois más fuertes y perezcan los más débiles".*
• Ahora pensemos en una compañía (digamos, American Express)
.Como análoga a una -especie., A principios del siglo xx,'American
,Eatpress vio en peligro su negocio tradicional de paquetes postales:
- DisposicioneS oficiales erosionaron su estructura monopolista de
tarifas, y, en 1913, el Correo de los Estados Unidos inició un-Servicio
de paquetes postales que le hacía - la Competencia. Las utilidades
cayeron en un 50 por ciento.'9 Luegoeen 1918, el gobierno'riadonas
1116 todos los negocios de tranSporté' de carga, y produjo un cambio--
cataclísmico en la industria.2° Las compañías cargadoras desaparecie-
ron al quitarles el gobierno su negocio básico. Pero para American
Express, sus experitnentos en servicios financieros y de viajes (ya"
descritos) resultaron ser variaciones- favorables, aunque no planifica-
'das,- que se adaptaron -al cambio ambiental mejor que su negoció :.
tradicional-de carga. EStas variaciones fueron:Inegoselacci~das,tQfn0,47 '
h míg;paisizfevoluciorimarnás:allárde.su:lineatradicional (y ya obsoleta)aa,aa:
enegociósaa pata.:basariewella, su luturaprosperi dada,,ezea' sa- —
•Nos
, gusta describir el proceso 'cle'evo - lución como "echlr ramas y
podar". La idea es sencilla: sí se agregan suficientes ramas a un árbol
(variación) y se podan inteligentemente las partes secas (selección), se
tiene la probabilidad de evolucionar en una colección de ramas sanas,:
bien posicionadas para prosperar en un ambiente siempre eambianterta
. .
'Johnson 8c
—Johnson ha Venido echando `rainas y 'podando'a cons-
" ciencia hasta el día de hdy. EnSaya..cosas nuevas, se quda dnld 4ue
funciona y se deshace rápidamente de lo qué no funciona: Propicia la
'variación fomentando un ambienté muy' descentralizado, 'el cual
estimula la iniciativa individual y les permite a los empleados experi-
ni-Pritar nuevas ideas. Al mismo tiempo impone rigurosos criterios de,, •
selección. Sólo se conservan en la cartera
_ de negocios de la compañía
' •1
usted desea nna discusión más detallada de la teoría dela evol ución, le encarecemos la lectura
de los libros dé Stephen J. Gould, especialmente Hen't Teeth and,Herte's Teet y The yanda's ,
Thidinb, y libros de Richard Dawkires, especitánente The Blind Waiehmaker.
 180 / (-:)111,
aquellos experimentos que resultan rentables y que están de acuerdo
con su ideología central, de variación y selección. .•
, -
Con su frecuente afirmación: "El fracaso es nuestro producto más
importante", R. W. Johnson, hijo, daba a entender que las compañías
tienen que aceptar los experimentos fracasados como parte del pro-
greso evolutivo. Y, en efecto, J&J ha tenido a lo largo de su historia '
unos cuantos fracasos grandes que podar, incluso un ensayo con
estimulantes a base de cola (hechos de jerez y extracto,de nuez de cola)
y enyesadura de colores para niños que "sufrió muerte prematura
porque los tintes de alimentos puros convertían la ropa de cama en una,
sinfonía de colores, y las lavanderías de los hospitales en un:manico-
mio"." Ha sufrido también recientes fiascos en proyectos de válvulas
cardiacas, equipos de diálisis renal y analgésicos de ibuprofeno.23 Los
fracasos en J &al han sido el indispensable precio que había que pagar
para crear un árbol de ramas lozanas dentro del contexto de su
ideología central. A pesar de esos tropiezos, los balances de la
compañía jamás han arrojado pérdida en sus 107 arios de historia. El
éxito financiero de j&J les da a las personas de fuera la impresión de
que todo fue planificado poi un genio estratégico. En realidad, la
historia de J&J está llena de acciden'tes favorables, ensayos y errores1
y periódicos fracasos. El presidente Ralph Larsen lo explicó sintéti
camente, en 1992: "El crecimiento es un jugo de azar".2 4
De igual modo, el éxito fenomenal de Wal-Mart en los años 70y
80 se puede entender mejor desde una perspectiva de evolución que
deade una perspectiva de creación. En realidad, la gente de Wal-Mart;
siempre se ha reído un poco de la explicación de sus triunfos que se
en los textos de microeconomía y en los cursos de planificación
estratégica en las facultades de administración. Jim Walton dice:
Todos nos reíamos de algunos escritores que veían a mi padre [Sun'
Waltonj como un gran estratega que desarrolló intuitivamente planes
complejos y los ejecutó con precisión. Mi padre vivía del cambio, y
ninguna decisión era sagrada."
• cuentes con la ideología central) y arreglar o' desechar las que no
.•
; La mayoría de las herramientas que se enseñanen los cursos sobre;
estrategia corporativa no explican en absoluto.-cómo adquirió la
cdinpañía suventajo competitiva estratégica-- cómo logró Wal-Mart
su "brillante" sistema. Este sistema no nació de un plan estratégico -
Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona / 181
formulado por un genio de la economía sino por un proceso evolutivo
"Multipicarse, variar, que sobrevivan los (experimentos] más fuer-
tes y perezcan los más débiles"?' Hacer eso fue precisamente lo que
Wal-Mart convirtió en un hábito desde la época en que Sato Walton
abrió su pritnera tienda en 1945. Da la impresión dé que Wal-Mart
fuera ama vaticinadora extraordinaria, así como da la impresión de que
las especies hubieran sido planificadas de antemano y creadas. Uti
ejecutivo de la empresa dice: "Vivimos 'con esta consigna: Hacerlo,
Arreglarlo, Probarlo. Si se ensaya algo y resulta, se conserva. Si no
resulta, se arregla o se ensaya otra cosa"?'
Por ejemplo, los famosos empleados de Wal-Mart que saludan a los
clientes que llegan no son productode un gran plan o estrategia. Lo
que ocurrió fue que el gerente de una tienda de Crowley, Louisiana,
estaba muy molesto con la ratería, hizo un experimento: puso a un
caballero de edad madura, muy cortés, a darles la "bienvenida" en la
entrada principal a las' personas que llegaban ya despedirlas a la salida.
Alas personas honradas, este "saludador" las hacía sentirse bienveni-
das: "Buends días. ¿Cómo está usted? Celebro mucho verlo por aquí.
Si en algo puedo servirle, dígamelo, por favor" . Al PiS1110 tiempo, esta
recepción les hacía entender a los posibles rateros que alguienlolvería
•si trataban de salir de la tienda con algún articulo robado. A nadie, ni
al misnio Sana Walton, se le había ocurrido hacer recibir abs clientes
en la puerta hasta que el gerente de Croviley lo hizo. El experimento
resultó eficaz,' y se convirtió en una práctica estándar en toda la
empresa y en una ventaja competitiva para Wal-Mart.
Valiéndonos de Wal-Mart como ejemplo, podemos parafrasear la
cita de Darwin 41.3.e encabeza esta capítulo y decir:
Podría ser mucho más satisfactorio considerar a las compañías visio-
narias bien adaptadas, no como resultado de una brillante previsión y
planificación estratégica sino, en gran parte, como consecuada de un
proceso básico, a saber, probar Muchos experimentos, aprovechar las
. oportunidadesiconservar las cosas que funcionan (que sean conse-
e funcionan. ,
•
Desde luego, hay que tener el cuidado de no hacer tina Sinalogía -
global de la. biología y los negocios. Nosotros no creemos que todas
 1132 / EMPRESAS Quy, PERDURAN'
Ensayar 'muchas cosas y quedarse ron lo que funciona /183

'Iaí adaptaciones y los progresos de las compañías visionarias proven

,,gande un proceso evolutivo no dirigido. Ciertamente sería equivoca mente. El,mundo real está lleno de hechos fortuitas que 'afectan - a la
.dtt iver las corporaciones como si fueran exactamente 'iguales trayectoria de la vida. Eso les ocurre a las personas individualmente.
;especies biologicas a las ;. Les ocur.re'a las organizaciones. Les ocurre a los sistemas económicos ,
: . .
rLas conipañías tienen, induclable`inente, la capacidad de fijar nietas completos. Pero el írtit'itó. 'Crucial es que.las..compañías visionariás
V planificar. Las especies, 'rió. Y, sin duda, ,nuestras compañías vísio- utilizan más activamente el poder de la evolución. Esto nos trae al -
narias fijan nietas y hacen planes 77 . punto central de este capítuld:. .• ,
, hasta Wal-Mart, que, a lo largo
'-cle su historia, tia:perseguido simultáneamente MEGAS y progreso
evolutivo. Emplea MEGAS-
para definir la montaña que quiere Si lo's procesos evolutivos s-e comprenden bien y se utilizan delibera-
esc,aIar, y utiliza la evolución para inventar la manera de llegar a la - • • t.:-
cima. En General Eleáric, Jack Welch acogió esta -paradójica combi-
damenté, pueden ser. una manera poder-Os:a de estimular
. el progreso. Y
nación de metas y - eso es exactamente lo que han hecho las compañías visionarias
evolución en una idea administrativa_ llamada ., •
Mayor gradó que las compañías de comparación.
"opornmisrno planificado", que describen Tichy y Shertnan en Con-
t?ol YOZIr Ovm Destiny or Someone Els-e Will: , - -
Desde, luego, la evolución intencional no es el único tipo de --
egoei o::d e_ acuerdo:coriz,tinzplan,estratégida..( ogres-o que'.iestimulaulas.cornp . afiías yisionari as; ni to'da s .se..•va len-de
detallado. Wéih &cíaens6lo.01ets generaiés. claras=
Entonces...su:gente inte-diaba. enUert:ad para acolar (10- lIa-;exteriSamente:-;-,klgun Sy7(10
c.aproveciaandi-)- . ei7íitló7friás.del pis_ogreso:estimutado;por,NIF.,:'»k S .-(¡Peahinteçno
toda opornmidad-delvilnzadracia esastnenisAl sarna enre
rdi7ó féltot,' -le:gfar-fiácii.constr uir. un B raeing .747 iricretriental!).1,01,tastomoiNfer.e1¿;:47-i
oportunismo planificado}... leyendo cómo Johannes von Moltke, ge-
7 nesil Nordstin.y. Philip Morris, ...han confiadb Más en* una cóntinna
prusiano del siglo xik, fue influenciado
. . por el teórico militar
automejóa-, como se verá en un capítulo, posterior. De todas maneras,
f'Vori Clausewii2, (iplienl sostenía que los planes detallados suelen
porque...1as n rounstandminevitablzwien- sea cnahltere el ugar que ocupen en el: continuo, las con:Tañías:7S',
ttiTaiíans:'"! •- visiónúiat fianutilizádo:elptnter:de la e'vp!uct6nienTuayor tvado quer
- Por otra ptrte,:.,...,1- proceso- las compañírts_de..comparaciórt:en-1-5 os 18 casos :courpyiracios.
de variación-y selección errlas organizar-- -(Véase- la tabla.Ar,. en el apendice 3.) -
- ciones:hutuanas7ditiere:de unpuro proceso darwinia no ewel, mundo
natural. La selec-Cióri dars;Viniana de las especies es selección
natural,;.-
iirelpeso ent¿ra7mente inconse iente
mediante el cual las variaciones
que mejor se adaptan al ambiente sobreviven, Y las variaciones más iVIÁQUINA DE MUTACIONES D.
débiles perecen'. En otras palabras, en la-naturaleza las especiel no 11111111,1ESOTA"4` Y CÓMO ÉSTA BARRIÓ A NORTON
eligén qué variaciones-
seleccionar; el ambiente las selecciona. Las
organizaciones humanas, por el contrario, pueden-hacer selecciones
conscientes„ Además, en el, mundo natural la evolución no tiene meta o --:-EnnuPstrasenWM4 COri Bill 'Hewlett, de HP, le preguntamos, entre
•
idéología fuera de la.pura supervivencia de, las especies, •otras cosas, si jiabia alguna -Compañía que él admirara grandemente y - -
- mientras que que considerara modelo Sin vacilar nos cóntestó:-"¡3MI-No hay la
las compañías visionarias estimulan el progreso evolutivo hacia fines
deseables y derlitr
<- o del contexto de una ideología central, proceso ge menor duda. Nunca se sahe -con qué van a salir, y.lo mejor del cuento -
llamamos evolución inten -cional„ es que aosnum - osProbablemente =poco lo saben. Pero aun cuando •
.
Desde luego, todas las compañías evolucionan en-algún grado. La
evolución "tiene lugar", bien Se estirriule P.
no se estimule deliberada- 5E1nonnbie
nombre ofieial dé 3M es Minnesota Mining and-Manufacturing Coínpany.
 / EmPRFasaa QUE PERDURAN - . Ensayar muchas cosas y quedarse con io que ficnciona /185
uno nunca pueda estar 'Seguro de qué va a hacer la compañía, sí sabe
que va a seguir teniendo éxito". Nosotros estamos de acuerdo. Si
tuviéramos que jugarnos la vida al continuo éxito y adaptabilidad de
uni. compañía en los próximos cincuenta a cien años, apostaríamos
a producto que le produjo a la empresa su primer dividendo y que
3M.
a
La gran ironía es que 3M empezó la vida con un fracaso, un gran
-error al emprende? la minería de corindón. Para la pequeña compañía
ese fracaso fue un golfae casi mortal (véase el apéndice 2), y los
fundadores pasaron varios meses tratando de idear Cualquier cosa que
pudiera ser viable. Según dice Virginia Tu ck en su libro Brand qfthe
Tartan — The 3M Story:
La junta directiva se reunía todos los días durante aquel frío mes de
noviembre de 1904 tratando de hallar una solución. Los fundadores
estaban resueltos a no darse por vencidos. Por fortuna, los empleados
pensaban lo mismo. Todos ofrecieron hacer sacrificios personales
jaigunos trabajaron gratis] para mantener la compañía a flote-29
-
* Al fin la junta convino en abandonar la minería, según propuesta cl
uno 'de los inversionistas, y- Pasarse a manufactura de paperclé lija y
piedras da esmerilar. (Qué otra cosa podía hacer con la cantidad de
arena invendible de baja calidad que producía la fracasada mina?) Así
fue como, ,va desesperada v no por euidadesa planificación, 3M dio un
viraje estratégico de minería a abrasivos. - - - -- - - - -
Entra en escena William McKriight
De 1907 a 1914, la compañía luché con problemas de calidad; bajos
márgenes, excedentes en inventario y crisis de flujo de fondos, pero
gracias a la insistencia .de tin astudioso joven contador Convertido en
gerente de ventas, llamado William McKnight, empezó a experimen-
tar mejoras ensus productos;-y se logró mantener viva la empresa,
aunque a duras penas..
En. 1914, McKnight, que no había cumplido aún treinta años da
'edad, fuè ascendido a gerente general. Era por instinto un constructor
...de relojes, y le apoderó inmediatamente .de un pequeño_ cuatí°, de
depósito-,
. invirtió US$500 en un vertedero y pegamento para exPeri-
„
mentar, y con ello creó el primer "laboratorio" de 3M.3° Después de
meses de ensayos con un mineral artificial, logró producir un nuevo
abrasivo de tela sumamente eficaz que llamó "Three-M-Ite"" —
todavía figuraba en la lista de productos de 3M setenta y cinco arios
después de su invención."
Exteriormente, McKnight era tímido y modesto, pero interior-
mente llevaba una insaciable curiosidad y un indomable impulso de
progreso; con frecuencia trabajaba siete días a la semana en pro de la
joven empresa, y siempre estaba a la mira de nuevas oportunidades»
Por ejemplo, en enero de 1920 recibió una carta que decía:
Sírvanse enviarme muestras de todos los banaños de mineral de arena
que ustedes usan en la manufactura de papel de 'lija. Francis G. Okie,
fabricante de .tintas para imprimir, polvos para broncear y líquidos
para dorar. Filadelfia.".
,
Corno 3M no vendía materias primas, no había ningún negocio'
que hacer; peroMcKnight, picada su curkádad y siempre en busca
de ideas interesantes que pudieran. llevar adelanté- á fa compañía, biz¿i -
esta simple- pregunta: "¿Pura qué quiere el señor Calda ESIZ:ti ITIUCS-
was? "35
Y así fue como 3M dio con uno de los productos más importantes
de su historia, pues el señor Okie había inventado un revolucionario
papel de lija a prueba de agua que sería inmensamente útil para
fabricantes de automóviles y talleres de pintura d.e carrocerías entodo
el mundo. Olaic les había pedido muestras a muchas compañías de
minerales y papel de lija, pero ninguna, fuera de 3M, se molestó en
preguntar para qué las quería. Pronto 3M adquirió los derechos de la
tecnología y empezó a vender papel de lija marca 9/Vetodry".
Eso no fue todo, ni "Wetodry" fue la parte más importante de-la
transacción. McKnight, el eterno constructor de relojes, firme en su
propósito de crear una organización, no se contentó con firmar un
acuerdo iajaa Okie y darle las gracias. ¡Contrató a Okie! Ese cerró su
taller de Filadelfia, se mudó a St. Paul, y Le uno de los elementos
claves en el desarrollo de inventos en 3M hasta su jubilación, diecinue-
ve años después.36
 1,711PRESAS 'QUE PERD RAN-
"ECHANDO RAMAS Y PODANDO" EN 3M
'El grave peligro en que estuvo 3M en sus primeros tiempos dejó una
honda impresión eraMcKnight,. que resolvió darle a la compañía'
bastante variación interna para protegerla:
• _
Al principio no's habíamos jugado todo alna sola earta— {la mina que
fracasó)... Diversificando prOducms.... no era probable que nna guerra
comercial los afectara -a iodos a la vez; por lo menos una parte de
nuestro negocio Sería siempre rentable."
Pero, corno lo ilustra el hecho de haber contratado a Okie, McKnight
nó quería que la evolución -y la expansión de la compañía dependieran
solamente de él. Quería crear una organización capaz de Continua
mutación autónoma -impulsada por empleados. que,,ejercieran inicia:-
tiva individual. El_ enfoque. de rvIcKnight quedó plasmado .en frases
'qué se han repeddo ninclas veces en la historia de la _compañíafl.''
"Escuchar a cualqui-era-que tenga- una idea original, aun cuando al
:.-
:principio pueda- parecer absurda". _ _ — ,„ •
, _ Emular;. no pararse en pequeñeces: Dejar que lbs demás sigan - laboratoilid para-haceru:ha-
a delante- corystbidea-"- _ . _
n!Corita-ntar gen re'capaZ y luego-dejarla enlibertad":-
a las persot19s se ies- ponen c- ercas, se vuel-TenboiregOs.t:Iny que
darles despacio que necesitan'.
."Fomentar
, el borrajeo experimentar. -
"Ensayarlo... ¡y pronto!"-
‹ empacar a prueba de agua, Drew inventó, basándose en la tecnología,
McKnight comprendía intuitivamente que fomentar- la iniciativa
individual produciría la materia prima del progreso ...evolutivo: variación '
'dirigida. También sabía qüe- aToiodas Vas variaciones serían
Se cometerán errores lal darles libertad a las personas-y animarlas a
actuar ton autonomía], pero... a la larga:esos erróres no serán tan
'SerioS como los -que cometerá la administración si" es' dictatorial y
pretende decirles abs que están bajo su autoridad exaétamente cómo
-
Ensayar muchas casas y quedarse con lo que jimciona 187
„
deben hacer su oficio. La administración que lé muestra
destructivamente crítica cuando se cometen errores, mata la iniciati-
va; y es indispensable que la gente tenga iniciativa para que eontinueT
rnos creciendo."
'Enefecto, la primera tentativa- de inToinutaciónde 3iÍ más alía' (-lel
-papel de lija, una cera y un pulidor para automóviles que introdujo-en
1924, resultó una costosa equivocación que la Compañía hubo de
descontinuar posteriormente.40
Peo una segunda mutación resultó un espectacular iriunfo...Tra-
bajando' en el ambiente de "ensayar cualquier 'Cosa" breado- por_
McKnight, unjoven empleado, Dick D'rew; visitando el local de un -
cliente -1- un taller de pintura de automóviles — oyó exelamaciones •.,
de indignación proferidas en un lenguaje indecente. Es'taba de moda
pintar-los coches de dos tonos, pero los pegamentos improvisados .y
114s 'cintas .que __debían separar -los dos coloresnio cubrían _bien;
quedaban feas manchas de pintura y bordes desiguales. -
„iNo liahránadie capaz de darnos alga que sirva? — gritó un pintor
furioso:
*iSt; señor, nosou,os' podemos! --.--.contestó el visitanie de 3M:
Yo estoy segurcide -quePodremos adaptar alguna cos .en nuestro .----
' cinta jura Cubrir an.oda prueba» - • -
Sin elibargo, Drew descubrió que 31v1; no. tenía en. su laboratorio' -.-
nada que. fuera rápidamente adaptable para-el casa; Entonces,-comp
antéridco. empleado de 3.11,4., -él mismo lo la cinta 32víde.-.
eninascarar.-En respue.sta- a una oportunidad'disiirazádá de problema
proceso que-se repetiría -Millares de veces --3M hizo-por fin su
primera mudanza incrernental apartándose del papeldé lija Cinco a
,años después, en respuesta -a Compañías que Pedían una cinta Para
de la cinta de enmascarar, un producto que' estaba deltinado a -
convertirse -en un artículo de' usó diario en todos. los* hogares del
mundo la cinta de Celofán- ScOtCh.
F'st2. cinta adhesiva no -fue planeada-. En 1920, en 3M nadie -teníí ni
a . -
la más remota idea de pié-entrarían en ese negocio, y, ciertamen - te,'
nadie esperaba que a mediados de los años 30 seria la línea de Producto
más importante de la compailía.- Fue un -resultado natural dei clima
organizacional que cretV/Vicinnibt, no el resultado debrillante;
plan estratégico.
 •.188 / EMPRESAS OtIE PERDURAN e

Miís importante aún que la misina cinta Figura 7.A -

. adhesiva Scotch fue el
*hecho de que 3M institucionalizó el proceso evolutivo que llevó a ella. : Ramificación de un árbol evolutivo en 3M
Richard P. Carlton, director de investigaciones y después presidentel '11
Películas de
: de 3M, codificó la 'estrategia de "variación y selección" en el manual seguridad 'Datagard"
Fotografiada proyección
;técnico de orientación de la empresa desde 1925: •
delantera

e
Debemos poseer un doble [proceso] de generar ideas y de ponerlas a Blancos de ^
Microesferas
'fusión láser
prueba... Toda,. idea que se ps'oponga debe tener la. oportunidad de
. probar su valor, Y esto es cierto por'clos razones: 1) Si es buena, la dentificacion
queremos; 2) si no es buena, habremos' coinprado nuestio seguro y la Adhesivo spectiva
"Controltac" Microesferas
tranquilidad de conciencia demostrando que era impracticable.42 radiantes

Burhutas de Identificación de vagunes de

Parches para madera contrachapada
, vidrio. ferrocarril por sensor a distancia
Carlton agregó otros dos criterios claves para evaluar y seleccionar
ideas — criterios basados en la ideología central de 3M. En primer
Correas transponedoras
lugar, para que una idea pudiera ser seleccionada tenía que ser Marcadas reflector para bodegas
básicamente nueva; "Scatchrok- para
3M sólo quería seleccionar ideas innovadoras. En pIstat y pavimentos
nspección de madera contrachapada
.segundo lugar, tenía que satisfacer una lara necesidad humana,
i- Chumasei-as
esolver un problema real. Una innovación que no se convirtiera ?en porotos Telas reflectoras
productos y procesos' qu.*.e .alguie.n,,en alguna parte, "encuentre Bandas reflectoras
útiles' para netunáticus
no tendría interés para 3M." •- Estructuras porosas 3M _
Empero, es interesante- que 3M no seleccionaba innovaciones
' LIOuides reflectores marca
basadas estrictamente en el tamaño del mercado. Con consignas "Codir
Películas ••`'
como "Hacer un poquito, vender un poquito" y "Dar pasos peque- -Scorchord"
ños",14- 3M entendía que las cosas grandes suplen derivarse de las
pequeñas; pero e-orno no es posible saber de antemano cuáles cosas
Polvo "Greenlite"
pequeñas se van a volver grandes, es necesario ensayar un montón de Pinturas "Water'

cosas pequeñas, conservar las que funcionan y desechar las cine no

funcionan. Operando con el sencillo principio de que "ningún pro- Pintura "Centedlte"
ducto final es tan pequeño que se pueda despteciar"," 3M adoptó la
lolítica de. permitirle a la gente echar pequeñas ?ramitas" en respuesta Papel Tynnlan para imprimir Marcadores dticdles
a'problemas e ideas. La mayor parte de ellas no darían fruto ninguno. "Stamark" para pavimentos

Pera si una ramita Prometía, 3M la dejaba crecer hasta que llegara a

s'e-t.:una gran rama, o tal vez hasla un árbol nuevo. Este criterio de
ramificadón llesgó' a Ser-tan delibera- do en 3M que a veces la compañía
describía explícitamente sus familias de"productos en la forma de un
árbol que echa ramas. (La figura 7.A es un ejemplo.)
Lo mejor de la historia de 3M es que ésta siguió adelanté después
McKnight, Olde, Drew, Cariton y todos los demás individuos Evolución de productos a partir de la tecnología Scotchlite de bandas
originales de los primeros tiempos. Todos ellos crearon una compañía, reflectoras a mediados de los años 70, según la descripción de 3M en su historia
oficial."
 190 17.MPRESee Que insinseN
Ensayar muchas cosas y quedarse c011 lo que funciona / 191

una máquina de mutactones que pudo s.eguir evolucionando indepen-

dientemente de quien fuera en un momento determinado su Mecantlin
presidente. Los líderes nunca podían prever a dónde iría la compañía s para estimular el progreso en 3M (cont.)
en el fóturo, pero nunca dudaban de que iría lejos. Se convirtió en un
reloj en marcha con mecanismos tangibles concertados para estimular Premios por compartir tecno- Para estimular la disemina-
el continuo progreso evolutf1ro. Por ejemplo: logía que se dan a los ción interna de tecnología e
que desarrollan una nueva ideas.
'tecnología y la comparten
con otras divisiones.52

"Sociedad Carbon": sociedad Para estimular el desarrollo de

Mecanismos para estimular el progreso en 3M .
"Regla del 15 por ciento":
vieja ti-adición que estimula _.
a los empleados a dedicar •
basto:el 15 por clown d e.su •
tiempo a proyectos de su» —
propia iniciatiVael.
"Regla del 25 por ciento":
se espera que-cada división
genere el 25 por ciento dé las
ventas anuales con productos
Y servicios introducidos errt-t
los tinco :años anteriores .(Sé..
subió ni:Zei .por-ciento y se
recorté arlos- 4
res, s partir de 19933«
e
Premio "Paso de Oro", que
se otorga
- a los autores de
nuevos negocios de éxito
originados dentro de 3M."
"Subvenciones de génesis": .
fondo interno de capital para
especulación que asig-na ,
partidas de US$50 000
para los investigadores a fuí '
de que desarrollen prototipos
y pruebas de mereado.5' . .
Para estimular la experitnenta-
L, clon y la.varlación eto pi anea-
-\„__- ,• das que- Puedela7resuttarenr
. íancva-ciar17a.felltesf-attnquerl
inesperedtes.....tre — •
Para estimular el desarrollo
continuo -de nuevos- productos
(por ejemplo, en 1988,- un 32 '
111,13i/a por cieruo.de loseUS$10 600
milidnes provinieron-de
productos introdu cidosen
cinco años dril eriores)19'
Para.estimUlar el espíritu de
empresa dentro de la compa-
ñía y el correr riesgos.
czmasamtabla.
Para apoyar al empresariado
interno y la prueba de nuevas
ideas.
, técnicas y se intercambian
técnica honorífica cuyos
miembros.se eligen en reco-
nocimiento de sus contribu-
ciones técnicas originales y
otables dentro de 3M."
poreihidades de "su propio
negocio": los. oue- sacan.:
adelante un nuevo producto
tienen el derecho de manejar-
lo b- eim si fuera-su propio.
proyecto, departamento o .
división (según les niveles-de
venta del producto)'.5.4'
. -
Carrera pro fésional !,Ide'doble-
escala''.., que les penritte-a-los:
profesionales ascendersinsa
calcar stia inteYeseade
ligación o profesionales." :
Foros sobre nuevos prodttc-
tos, en los cuales todas las
divisiones comparten sus*„:.
últimos productos."
Foros técniás, en tos cuales
se presentan ponencias
las ideas y los resultados
obténidos.5': .
nuevas tecnologías e innova-
ción.
a
Para-estimular el
_
erapresa dentro-déla campa-
.
.
Para estimular la-innoVacien
permitiéndoles airis niejore.see.
profesionales-y al personal- ..:
técnico "ascenderlTsireteftere.:
que pasarse al área de
administración. ,
Para estimular nuevas ideas a •
través de las divisionei„„
•
Para estimular la fertilización
cruzada de idees, tecnología e
innovación.
„
 •

192 / EMPIZI:SAti PERMIRAÑ Ensayar ronchas cosas y quedarse con lo que funciona / 193.

. , para computadores, oídos bioelectrónicos y notas autoadhesivas

Mecanismos para estimular el progreso en 3M (cont.) Post-it.
.... , Estas notas Post-it, hoy tan Conócidas, son otro ejemplo de "cómo
"Misiones de solución de /--;'-'• Para estimular la innovación la compañía 3M ha vivido de acuerdo con la filosofía de que muchas
problemas": pequeños partiendo de problemas de Veces uno llega a tropezones al lugar a donde va, pero que sólo se
equipos especiales que se los clientes, que son la tropieza si se está moviendo. Art Fry, coinventor de Post-it, recuerda:
envían a las instalaciones de •===,......> semilla de nuevas oportuni-
lin cliente para resolver - - - -- ' dados, perpetuando el
problemas específicos de Un día, en'1974, cantando en el coro de la iglesia, tuve un momento
proceso por el cual 3M dio
éste.5' con la cinta de enmascarar de creatividad. Para encontrar con facilidad los cantos que debíamos
en los años 20.* . cantar en el servicio dominical, yo señalaba las Páginas con hojitas de
papel, pero éstas salían volando justamente en el momento más
"Programas de alto impacto": Para acelerar los ciclos de inoportuno, y yo me veía en un aprieto. "Ah", pensé, "si les pusiera un
cada división elige de uno \ desarrollo de producto y la poquitín de pegamento a estos papelitos, todo se arreglaría". Enton-
a tres productos prioritarios introducción en el mercado,
para ponerlos en el mercado que a la vez aumentan los ces resolví examinar el adhesivo de.Spence Silver.'
dentro de un breve plazo —,,,,—.4> ciclos evolutivos de variación
especificado»
. . y selección. Aprovechando la regla del 15 por ciento y siguiendo el principio dé
. . "borrajeo experimental", Spence Silver había Obtenido un adhesivo
PeCitieñas divisiones y unida-..---7, Para estimular la iniciativa • que era una anomalía en su línea experiinentandó en el laboratorio,
des autónomas: 42 divisiones ( L , individual fomentando la mezclando sustancias químicas sólo "por ver cpié pasaba". Él mismo
de productos en 1990, /' sensación de "una compañía
cada una con ventas de unos * _ pequeña dentro de una explica:
US$200 millones; plantas de' grande".
tamaño mediano— 115 El secreto del adhesivo Post-it fue hacer el experimento. Si yo lo
personas — están distribuidaS hubiera' .calculado por anticipado, si me hubiera puesto a pensaren
en 40 Estados, principalmente ello, no habría hecho el experimento. Si hubiera repasado con serie-
en poblaciones pequeñas.1)
dad los libros y la documentación al respecto, me habría-detenido. La
Temprano uso de participa- „---r-,, Para fomentar la:sensación literatura estaba llena de ejemplos que decían que eso no se podía
ción en las utilidades (intro- (, ' 1—)' de inversión individual en el hacer:63
ducidn para empleados claves' \._,_ éxito financiero general de la'
en'1916, ampliado a casi todos •••.=.--,. compañía, estimulando con - Reflexionando sobre este proceso un poco caótico, el ejecutivo de
los empleados en 19371.9 ello el esfuerzo'y la iniciativa. 3M, Geoffrey Nicholson, indica que "muchas cosas que llevaron al
individuales. -
Post-it fueron accidentales". Pero si Art Fry no se hubiera encontrado
.en un ambiente donde la gente se lo pasaba chapuceando con absurdos
adhesivos en su 15 por ciento de tiempo discrecional, no habría dado
•
con ese producto. Es más: si Fry y Silver hubieran estado en un
linpulsada por estos mecanismos, en 1990 la compañía 3M se había ambiente en que se desaconsejara la persistencia — si 3M les hubiera
ramificado en más de 60 000 productos y. más de 40 divisiones prohibido seguir trabajando en esa loca idea cuando las investigacio-
diStintas. Éstas abarcaban categorías tan diversas 001119 gí:ánulos para nes iniciales de mercado indicaban que el producto fracasaría — el
techumbres, letreros reflectores para carreteras, cinta grabadora para Post-it no existiría como producto ComerciaL64 Y ése es precisamente,
vídeo, sistemas de retroproyectores, disquetes de almacenamiento el punto; en afecto, el punto clave de 3M:
 194 ,/ EMPRESAS QUE PERDURAN
`, •
, •
Maque cuando el invento de las notas Post-it puede haber sido un
tart6 accidental, la creación del ambiente de 3M que lo hizo posible no
tenía Ciertamente nada de accidental.
El giaiji contraste con Norton
Fundada-sobre un condepto bueno, Nortán, a diferencia de 3M, ganó
dinero. desde el principio, y cuando cumplió cincuenta años, había
multiplicado por 15 el capital de sus inersionfStas (véasé el apéndice
2). Mientras 3M ludiaba ,simpleinerité-Por, sobrevivir durante- el
período de 1902 a 1914, Norton llegó a -ser la 'córripañía líder en
abrasivos fusionados, y producía-espléndidos dividendos año tras
año.65 En 1914, era diez'veces más grande v-
much ísitno más rentable-
que la atribulada 3M.
Y, sin embargo, a pesar de su estilo de vida muy superior, Norton
no se mantuvo a la par con la "máquina de movimiento perpetuo" de
3M." Estala fue alcanzando gradualmente, y ai fin la dejó -atrás millo'
en tamaño como en rentabilidad: . • _
Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona / 195
e-
¿Cómo ocurrió esto? ¿Cómo perdió Norton su ventaja en aparien-
cia insuperable sobre la fracasada mina de Minnesota?
Norton echó las bases de su decadencia en comparación con 3M
durante el he'ríodo de 1914 a 1945. 3M iffiplantó prácticas gerenciales
que fomentaban la iniciativa y la experimentación,. mientras , que
Norton no creó ninguna práctica explícita.ni _mecanismo alguno que
fomentara la experimentación y la evolución no planeada. 3M tenía un
infatigableimpulso para el progreso y la actividad ("Ensayarlo-, ¡y ,
pronto!"), mientras que Norton se volvió una firma completamente .
centralizada y burocrática, Caracterizada por la rutina y el estanca—
rniento.6.7 3M aprovechaba las .oportunidades que la llevaron al papel ,
de lija a prueba de agtia y laacinta -adhesiva Scotch, mientras que
Nono- nsiguió la política deliberada de no estimular nuevas oportuni-
dades que se apartaran de su línea tradicional de productos." En 1928,..
el 85 por ciento de sus ventas y el 90 por ciento de sus utilidades
provenían de la línea de ruedas de esmerilar de Charles Norton,
introducida un ell,arto de siglo antes. Un científieo de investigación de
Norton recuerda:
_Aunque jugábarruis con- la idea de hacerinvestigación sobre nuevos'.
. •

productos radicalmente distintos, casi todo nuestro trabajo consistía,,,

en hacer mejores ruedas de esmerilar... Uno podía trabajar en lo que
3M Norton _ Razón: 3M/Norton quisiera— siempre que fisera una cosa redonda con un hueco en el centro
[subrayado nuestro] 7° r -
1914 Ingresos (US$000): 264 2 734 •
1929 Ingresos (US$000): 5 500 0.10
20 300 0.27 Afines de los años 40 y duránte los 50, 3M sigui- ó adelante sin mirar
1943 Ingresos (US$000): - • 47 200 131 300 1 nunca atrás. Se descentralizó e instaló mecanismos para estimular el
1956 Ingresos (US$000): 330 807 0.36
165 200 2.00 progreso continuo evolutivo, mientras que Norton permaneció cen-
1966 Ingresos (US$000): ;•1 152 630 310 472 -
1976 ingresos CUS$000): 3514 259 3.71 -tralizada y concentrada principalmente en eficiencia y reducción de
749 655 --7 77- 469
1986 iesos (US$000): 86021500 1 107 100 costos?' En 1948, 3M se había' ramificado en siete 'divisiones -de,
1990 Ingiesos.(US$000): - /3 021 000 NO- _737
rton adquirida
, • . • Norton adquirida, productos distintos, y menos del 30 por ciento de sus ingresos
provenían de abrasivos, en. taryto que Nortonseguía obteniendo casi ,
- • • •

Compw/Talcidn-de rentabilidad
Rendimiento sobre activos,
1962-66: • 3436%
Rendimiento sobre capítat -
1962-86: - teciiologías,.comd la de' bandas reflectoras Scoic
23.22%
Rendimiento sobre ventas,.
el ciento por ciento de los suyos ,de su tradicional línea de abrasivos"
La familia de iiroductnh-'Scotch de 3M generaba un s̀alto finjo .de
17.72% fondos; los cuales servían para financiar` él desarro0 de nuevas
. hlite y la.`de copias-,
11.25%
Theimao-fax, nuentras que los productos abraáiyUileNoáón sé Veían
en un mercado envejecido, de lento crecimiento, cOn'eicelá. de
capacidad, guerra de precios y.disminuCión de márgertes.
-

1967 EMPRESAS QUE PERDURAN
En los últimos añds 50, Norton hizo débiles esfuerzos por ramifi-
carse fuera de la industria de abralivos,• pero la mayoría de 'esos
esfuerzos se vieron obstaculizados por falta de recursos y de estímulo
institucional. En un momento dado, trató de. imitar a 3M en adhesivos,
e introdujo una cinta dé celofán en 1957 (;veintisiete años después de
3Ml), pero la marca Scotch de 3M ya estaba muy afianzada, Y Norton,
según dijo uno de sus gerentes,- "jatiiáS en su vida había sido tan
aporreada" [como- lo fue tra ranció de competir con Scotchj."'
En 1962, 3M ya obtenía más del triple de los ingresos y casi el doble
del margen de utilidad de Norton. Además, 3M tenía una amplia
. variedad de atractivas unidades de negocios — generadores estables
de fondos, como adhesivos', negocios de gran crecimiento, como el
protector de telas Scotaguard y cintas magnéticas de grabación, y
mercados emergentes, como microfilme y fax—mientras que Norton
seguía derivando más del 75 por ciento de sus ventas de su viejo
negocio dé abrasivos.'4 Lo más importante es que la máquina de
mutaciones de 3M seguía funcionando a 'plena marcha, asegurando
que durante largo tiempo'en el. futuro Continuaría tropezando .con
nuevas oportunidades. Nortone en cambio, prácticamente había lle-
gado aun ed.-ancarnieitto (el 2 por ciento de crecimInt6 de las ventas,.
el O por ciento de crecimiento de las utilidades), sin ningún significa-
tivo impulso para el progreso ni mecanismos tangibles Para estimular
el progreso. Escribe Charles W, .Cheape en su bien documentado
-. estudio histórico de Norton:'
En los años 60, la administración era en gran parte una operación
interina para mantener los modestos niveles de utilidades y la posibi-
lidad de (vender la compañía .7' • • Norton, por el contrario, se valió principalmente de estudios y
Finalmente, ante la declinación de los índices de rendimiento de las
acciones con respecto a 3M, Norton resolvió hacer un decididq.
esfuerzo d.e diversificación y progreso." Pero, a diferencia de 3M,
prefirió realizarlo por medio de planificación corporativa estrategia
y de diversificación mediante adquisiciones en lugar de evolución.
efecto, Norton fue una de las primeras clientes importantes y discípu.
la aprovechada del Boston Consulting Group t BCG) y sus técnicas
de cunera' . (Esto corienresdía. clasifica: LIS. aztisi
leke 7211727- '
- •
Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona / 197
gantes" y "perros", sobre la base de la participación y del crecimiento
de mercados. Valiéndose de estas categorías, la compañía hacía
inversiones, adéjuisiciones y desposeimientos.) En lugar de instalar
mecanismos para impulsar el progreso interno, Norton quería sim-
plemente comprar progreso. La revista Forbes comentó: "Norton
maneja sus operaciones en la forma en que los inversionistas suelen
manejar su cartera"." .
Una de las 'grandes ironías que surgen al comparara 3M con
Norton es que 3M siempre ha tenido una "cartera" de unidades de
negocios que ya podría envidiar cualquier firma consultora de plani-
ficación estratégica. La cartera de 3M parece lindamente planificada
(así como las especies parecen perfectamente creadas); pero, en
realidad, es el resultado de un proceso evolutivo de variación y
selección no dirigido. 3M presenta otro ejemplo clásico de cómo una
perspectiva crea cionista de planificación estratégica puede fácilmente
confundir el "porqué" con el "cómo"..
Si representáramos gráficamente la cartera de unidades de negocios de
3M en una ;matriz de planificación estratégica, veríamos fácilmente por
qué la compañía ha tenidó tanto éxito (";Cuántas vacas lecheras y
estrellas estratégicas!"), pero la matriz no captaría en absoluto cdenn se
formó esa cartera.
En el curso de los años 70 y 80, 3M continuó entrando en nuevos
campos, a menudo inesperados, fomentando la iniciativa individual.
modelos de planificación suministrados par sus consultores." 3M
continuó estimulando el progreso permitiéndoles a individuos como
. Spence Silver crear nuevos mercados "por accidente, no por cálcu-
lo",'9 mientras que el presidente de Norton proclamó que "la plani-
ficación tiene que convertirse en un método de vida"." 3M estimuló
os "juegos científicos", mientras que la administración de Norton
firmó que todo su método estratégico "se derivaba de la planificación
u, ,..nar".at 3M se diversificaba seleccionando las mejores oportunida-
increm,entales que surgían de sus fructíferos y autoesdnuados
enes de investigación, mientras que Nunca recalcaba adquisi-

198 / EMPRESAS QUE 1;1?.11.DURAN
- dones en globo "porque- la ,tecnología y,la investigación [interna]
ofrecían pocas oportunidades"." `
Finalmente,
, en 1990 3M superó los USS1.3 000 niillones en ventas
y en'eenteñares de introducciones de nuevos productos innovadores.
En cambio, Norton se vio cotiver.i.ida en blanai de una campaña hostil
de adquisición, y dejó de éxistir como 'entidad independiente.
e•
LECCIONES PARA PRESIDENTES, GERENiES
Y EMPRESARIOS
' Recuerde usted la perspectiva. paradójica dej8eJ ya de-scri- '
Utilizando a 3M corno el mejor . modelo de progreso evolutivo,
ofrecernos a continuaeión cinco leccionea básicas para estimular el
` •'-`.. --- sano de muchas rarnifiCadones que no ha arrojado pérdida o
progreso evolutivo en una compaeiía
1. '"¡Ensayario y pronto!" Para 3M. a diferencia de NoTton, e
modus operandi filen Cuandohayá duda, variar, cambiar, resolver
`el problema, aprovechar la oportunidad , experimentales-ensayar
algo nuevo (compatible; desde luego, con la ideología. Central),
,aunque no se-pueda-predeciteexactamente cornd van a resultar,.
las cosas. Hacer algo. Si una - Cosa falla, probar...otra, Carregit.
Ensayar. Hacer. Ajustar. M.overse, Actuar. Pase lo qué pase, no
quedarse quietos._.La acción vigorosa, especialmente en respuesta
a oportunidades inesperadas o problemas espedfúrios del clien-
te, crea váriación. Si Mckniafit no hubiera averiguado por qué
Olde
. había enviado ese críptico mensajeen que pedía.muestra.s
de arena, osi Dick Drew no hubiera prornetidd iinpuisivarhenteer -
• aiió la cinta magnética de grabar, y así S'uCesivaritie
hallar la solucin del problema de la Pintura que se CorYiel; o si
Spence Silver no hubierahecho los eiperinte-ntOS quilos textos
decían que nofuncionarían, o siM Fry no hubiera; tratado de'
ri la_iglesia y aSí
4, resolver el problema de su libro de coro` ei
— mil casos más 3M no_ sería.una.,companla '
" res". Corndno.eS posible :saber
"Aceptar que se van •al cometer erro
ione..van a resultar favorables, hay
de antemano cuáles variac s
e _.- que aceptar los errores y los. fracasos comoparte integrante
, del
proceso evolutivo. Si 3M hubiera crucificado ablde Y`a Drew
'''.:.r....,
. (o si los hubiera despedido) _por
el,
fraCao del
o , .. negbciade
- • cera
ea automóvileseprobablemente,3M,no ,.?bría,inAeltad : o 1a'
' ei.se,a. !
_ , . , es -tsa.es
.
- Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona /199
cinta adliesiva Scotch. Recuerde usted la frase clave de Darwin:
"Multiplicarse, variar, dejar que vivan los más fuertes y mueranr. •
.
los más débiles". Para tener una evolución sana, hay qüe ensaya
muchos experimentos (multiplicarse) de diversos tipos (variar),
conserVar los que sirven (que vivan los más fuertes) y desechar
mueran los Más débiles).. En otrose
los que no sirven (que.
términos, no se puede tener un Sistertil Vibrante- déautoinutación
muchos 'experimentos
— na se puede tener una 3M. -,
fallidos. Lewis Lehr, ex presidente dé 3M; dice: "El secreto, si ;ele
es que lo hay, es desechar los fracasos apenas se reconocen, pero
r...Uno puede aprender dé los
ha.stalos fracasos tienen su valo.
éxitos, pero cuesta trabajo. Es más fácil aprender de Un fracál:
so" .85
— ta én, este capítulo, de que los fracasoS y los errores han sidci el
precio indispensable que hubo que pagar para crear un árbol - •
nunca en 107 años: Recuerde, igualmente; la leCción del eapí- -
rolo sobre culturas como cultos: una Compañía visionatia tolera
' los errores, pero no los pecados, esto es, las 'violaciones de la
ideología central. Desde luego-, es más fácil tolerar el frac:áso.
Da'rpasospequeños".
de un experimento si no es más que eso: un experimento, rió un •
' gran fracaso corporativo. Tenga presente qué pequeños pasos
incrementales pueden ser la base de grandes virajes estratégicéjs.
La sencilla respuesta de McKnight a Olcie llevó al papel de lija
a prueba de apa y a abrir un' gran mercado en la industria
aritdrriovilísdca, y de ahí a la cinta de enly.ascararde Dick Drew, _
4 Cual con dujo a la cinta adhesiva ce celofan Scotch, de la que
-rite.- Si-uno--:
uiere producir un viraje estratégico impdttaiite en uña compa-- -
•q
- •,ñía, podría empezar por volVerse UnureVolulionário `Mcremen-
tallista" yutilizar el poder de plqUeños éxitos viables para influir,
! -
en laestrategia global. Si quiere hacer algo realfriente`reVolucio
Inário, lo mejor,podria:ser pedir permiso únicamente para ,
"hacer un experimento". Ree:uerde los pasos incrementales de
' 'Cieros qüe más adelante eetolo
American Exprás en ervicios finan cómo William is •
,- llegaron a ser el principal pilar dela conipañía, y
Dalliba se vaho de pe..qu-efls e4ermcnt0s iia;ri revolucionar e
llevarla 'al terrena de serviciosde ,
*l'apoco' a poco la _compañía-, y
) - aa.
•
„
200 i:IMPRF-SÁS (n 117.R D'U RAN
viajes. Tenga en cuenta la imagen del árbol que se ramifica, o .
considere la-de "semilla y frutos" que usó Masaru Ibuka en Sony
para transmitir el concepto de Pequeños problemas eáiDedfiCOS
como punto de .partida de las grandes oportunidades.""
4. ."Darle a la gente el espacio que necesita". 3M concedía mayor
autonomía operativa, y mantuvo una estructura más descentra-
lizada que Norton — paso :clave .qh e facilitó la variación no
planificada. Cuando se les di a los empleados suficiente espacio
para actuar, nunca se sabe qué van a hacer... yeso es bueno. 3M
no tenía ni idea de qué iban a hacer Silver, Fry y Nieholsen con
su 15 por Ciento de , "tiempo discrecional": Las . conipañías
visionarias descentralizaban más y concedían mayor autonomía
operativa que las compañías de compára.ción en doce de diecio-
cho casos. (.Vai cinco no se notaba diferencia.) A esta lección.
agregamos un corolario: permitir a la gente qu.e persista. Aun
cuando a los- inventores del Post-it les costó trabajo convencer
a. Sus colegas en 3M de que,sus curidsas.notitas adhesivas tenían
Valor, nadie les, dijo nunca' que abandonaran esos trabajos...
5. ¡Mecanismos 7-7 construir relojes que andén! Lo interesante de la
historia de 3M es que McKnight, Carlton y los dernIstradujeton
los cu.atr
. o puntos anteriores en mecanismos tan gaibls que funcio-
naban concertadamente para estimular el progreso evolutivo,
- paso que nunca dio Norton. Repase la lista de me canismoS de 3M:
Observe -cuán céhe'retos son; cómo transmiten un. eonjimto de
señales de refuerzo.en forma cOnsecuente; cómo tienen dientes.
Si uno es gerente de una división, tiene -que cumplir la meta del
-30 por ciento de nuevos productos._ Si quiere ser un héroe
- técnico,. tiene que compartir su tecnología con n'ida la empresa.
Si aspira al Premio del Paso de Oro y a convenirse en héroe;
'empresarial, tiene que crear un ntieVo negocio de' éxito, con
productos reales, clientes satisfechos» y ventas que pr&luzcan
utilidades. Las buenas_ in'tenciones rit5
, .bastan. '3.M no s¿ limita a
,meter en una olla un puñado de gente inteligente a Ver qué pasa.
O- 3TM enciende fuego debajo de la olla-y revuelve vigorosamente!
Encontramos que muchos . gerentes subestiman la impor':
tanda de esta quinta lección, y no traducen sus intenciones en.
*Richard Dawkins describe bellamente el incrementalismo como potente fuerza evolutiva en el
capítulo 3 de The Blind Watchmcker (Nueva York: Norton, 1996),
Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que'funciona /201
mecanismos tangibles. Piensan equivocadamente que les basta
con fijar el "tono de liderazgo" apropiado para que la gente
experimente y ensaye cdsas nuevas. No es así. Se necesita algo
más. Se necesita instaurar mecanismos que sigan estimulando y
reforzando la conducta evolutiva. ¡Relojes que anden!
Lo que no sé debe hacer
•Encontramos, igualmente,' varios casos en que las compañías de .
comparación suprimieron activamente el progreso evolutivo-en eta-
pas críticas de su historia — lecciones de lo qué no se debe hacer.
Chase Manhattan. Gobernado en los años 60 y 70 por.David]
Rockefeller, hombre obsesivamente controlador, el Chase Manhattan
(conocido corno "el Banco de David") se eónvirtió en un ambiente I
lleno de miedo en que los gerentes pasaban la mayor parte del tiempo I
enjmitas, en.lugar de estar torǹ andia decisiones y actuando. Vivían con
la mentalidad diaria de evita} Meterse en líos: Auin en los últimos años
80, muchos -ger-eines SUperiores del Chase no se atrevían a ensayar
nuevas ideas porque "tal Vez:a David no le guSte".85'En. cambio, en esa ,
misma época, Citibank era "Una-corporación fiojamente estructurada, -
animada por una especie de. 'creatividad caótica_ la supervivencia
corporativa de los'más aptos" entre personas de muchísimo talento
bien remuneradas por sostener ideas innóvadoras." - .•
Burroughs. Durante las críticas etapas iniciales de la industria de •
los computadores, el presidente de Burroughs, Ray W. Mcdonald,
ahogó la iniciativa individual. Ahuyentó a las personas de talento que .
querían experimentar y" humilló lúblícamente abs gerentes por sus
fallas y sus errores. Era unhombre que "tenía que demostrar todos
los días que él era el opie Mandaba", por lo 'cual centralizó en sus
propias. manos todo el poder y todas las decisiones, hasta tal punto
que los gerentes de producto "casi parecían extensiones directas' de
su oficina". En Jugar. de-ver loS pi-oblemas de los' dientes como
ó ortimidades para evoluciOnar (como en 3M, Mcdonald se jactaba
v,de mantener a los clientes "rnalhumoradol pero no rebeldes". A '
pesar de que Burroughs tenía" a principios de loS años 60 una ventaja
técnica sobre IBM en computadores, Mcdonald no dejó que sus
gerentes aprovecharan•una de las mayores oportunidades de nego-
cios del siglo.87
202 / EMPRESAS QUE PERDURAN
Texe Instruments. Durante los años 50 y60, Texas Instrument.
alcanzó:la bien merecida reputación de compañía altamente innova-
dora bajo la dirección de su presidente Parrick Haggerty, quien creó .
un ambiente en que las ideas y la innovación brotaban desdelo; »más
bajos niveles de la compañía." Pero los sucesores de Haggerty, Mark
Shepard y Fred Buey, procedieron en una forma totalmente distinta,
e implantaron un método autocrático' de arriba abajo que acabo con
la cultural empresarial de TI mediante el miedo y la intimidación. Si -
en una-presentación veían algo que riá lés gustaba, interrumpían
diciendo: "¡Eso es pura paja! Si usted no tiene otra cosa -`que'decin no
queremos. oírlo". Daban gritos, golpeaban la mesa, tiraban objetos de
un extrano a otro de la sala. Un ex gerente de TI dijol: "[Shepard y
Buey] no -tienen fe en su gente... Los gerentes inferiores perdieron
mucha autoridad. Gran parte del control que ejercían se pasó a la
oficiril:Í:cerm-al.;Los :productos_ ellíe.7se -proponían -definím.y se
redefinían interminable-mem farié daban a-uno untirocItictollic
era una .cuña:cuadrada-para.queda,metícr2tenun alrajeroretiondo,elt:
el mercado'j: A iiraes de los.aíkos:-.20,x -durante 1('7)s .30) ::-Mperditj:11:11
posición como una de las compañías más respetadas-de jos-Estados
Unidos, y sufrió graves pérdidas, mientras que HP seguía gozando de
amplia admiración y era muy rentable:
¿ZAPATE110.A. TUS Z-ÉtIPIKII 574PRESERY4TEL.:,-..„,..
NÚCLEO!'"
En su libro En busca de la excelencia, publicado en 1982, Peters y
Waterman aconsejaban aquello de "zapatero a tus zapatos", o sea que
"las probabilidades de un rendimiento excelente parecen favorecer
fuertemente a las compañías que permanecen razonablemente cerca
de los negocios que conocen"." A primera vista, ese precepto no se
aviene con la perspectiva evolutiva que presentamos en este capítulo.
En efecto, si 3M hubiera definido su negocio como minería o papel
de lija, la compañía no sería laquees hoy, ni tendríamos esas fabulosas
hojitas Ppst-it que nos han ayudado a organizarnos al escribir este
libro. Desde nuestro punto de vista, fue una suerte que 3M no se
quedara Con su negocio original. Norton se aferró mucho más al suyo
que 3M— y vea usted los resultados. Zenith también se aferró mucho
Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona /203
.e
más a su negocio original (radio y televisión) que Motorola ha-sta
la decadencia. j&J no tenía experiencia en el negocio de bienes de
consumo cuando comenzó a vender polvo de talco para bebés.
Marriott no sabía de hoteles cuando se metió en esériegocio. HP nd
tenía experiencia en el negocio de coinputadores -en los 'años 60
•cuando lardó su primer producto en esta línea.:Disney no conocía el -
•negocio de ilarque,s de diversiones cuando creó a DisneylandiadIBM -
no tenía antecedentes en electrónica Cuando se pasó a computadores. a
Boeing no tenía prácticamente experiencia en el negocio de aeronaves
, comerciales cuando hizo el 707. Si American Express se hubiefa
aferrado a su negoció primitivo (de pa quetesiiostales) probablemente -
no existiría hoy. ;
.No varnoS a decir que progresó évolutiVo sea equivalente a una •
diversificación caprichosa, ni que tina estrategia de coricentración de /
negocios sea necesariamente perjudicial. WaleMart, ponejemplo, han_ n
permanecido.resuetramente cazentr.a da en up'a industria ventas al
por;Ta enor,t on:deseuentásne..-- 54.al mismo-tieinpoIha
'evo)ucii5n- danará cc ese.estreeho niarcorNi -podríamos soz;t=erLque.,z---;
la rtiá-Áirria-dje "zapatero a- tuszapatos'..' carezca de sera:kin Lo.que2en-.=-e f-ene
realidad hay que preguntar es: a (Mies lo que hay que preservar en una .
compañía visionaria? Y nueltra respuesta es: su ideología central.
PreseravrallaatieleolEStiarkulárél,p ogeezonee
. • .. - - - • e e
Por consiguiente, a las cinco - lecciones que-hemos presentado.hasta-e7ee
aquí, debeinos agr. egar ihoraima sexta: No olvidar nunca que-hay que -U e-
preservar el núcleo a la vei que: se estimulr el progreso evolutivo..
Tener presente rine la -evoludión boinpren-cle 'tanto selección COM? .
variación. En unacoinpañía- visionaria corno 3M, la selección abarca
dos preguntas. La Primera es Simplemente pragmátiCa: ¿Funciona?,
Pero la segunda '1s iguahnetiteimportante: ¿Está de -aciierdo can -
nuestra ideología dentralr :- - • • • , ')
Desde..los tiempos dé William MCKnight;' 3M ha buscado solucio- -r,.
nes creativas para problemas humanos reales — para' eso existe la en
compañíanTEn 3M, . las variaciones tienerf ¿inerser'ntievas; útiles•
confiables (elementos claves de su ideOlogía central) para qüe tengan
probabilidad de ser selée- cieriadas'eCiertarnente, nadie le iba a impedir
a Spenc.e Silver que deátinaiu su 15 por ciento dé tiempo discrecional - '
nee ' ,
e
nao
 . . Ensayar machas i:osa s y quedars-e con lo que funciona /205
204/ EMPRESAS QUE PERDURAN 5

e..spírini. William N1cKnight, reflexionando sobre sus sesenta y cinco

a experimentar con el extraño pegamento que no pegaba. Pero no
años de asociación con 3M, se expresa así:
menos importante es que 3M no seleccionó el mutante adhesivo hasta
que Silver lo vinculó con el problema del libro de coro de Art Fry, les
Es justo recalcar cuánto dependemos los unos de los otros [y de
demostró a todos qué las pequeñas notas adhesivas eran útiles y probó
nuestros valores compartidos]. Lo que tenemos quehacer, a la vez que
que Se podían producir con la calidad y la ~fiabilidad de 3M. No se
destacamos esta importante lección de humanidad, es guardar el
puede ganar una "subvención de génesis" para desarrollar un produc-
debido respetó al individuo... Para continuar con nuestro progreso y
to de imitación. Nb se hace uno socio de la Sociedad Carlon sin una
el servicio al país y al mundo, necesitamos una sana apreciación de los
contribución técnica original. No sobrevivirá uno como gerente de que ejercitan la opción de excelencia, permitiendo la creación de algo
división si sus productos no resultan confiables en manos de los'
para`todos nosoixos, enriqueciendo nuestra Vida con nuevas ideas y
clientes. 3M estimula el progreso con vigor terrible para una compa-
productOs'. El mejor trabajo y el más arduo se realiza con espíritu de
ñía de US$13 000 millones, pero con no menos tenacidad preserva suz,
aventura y reto.9'
ideolo-gía central. •
De igual modo, en Wal-Mart si un experimento no agrega valor
para los clientes; no se escoge. Si una rama de J&J crece en una
dirección contraria a su credo, se poda. Si un acucioso gerente de
marketing .-Packaral trata de lanzar un nuevo negocio,
- - de Hewlen-
mutante que no hace una contribución técnica; no encontrará apoyo:»
Si a Marriott se le ofrece Una oporninidad que haría apartar mucho a
la compañía de su pro - pósito de hacer cine las personas que se hallan
lejos de su casa se sientan entre amigos y realmente bienvenidas, se •
pasa por alto, y se buscan otras oportunidades. Si una "semilla" de
Sony produce únicamente im fruto adocenado o de baja calidad, la
compañía siembra otras semillas. •
"La ideología central Sirve de pegamento que mantiene a la compa-
ñía visionaria unida mientras muda y evoluciona. En.3M, a pesar de
sus'»mutaciones, sus múltiples empresas distintas y sus pequeñas
divisiones, encontramos una nota ble'cohesión. Los empleados están
vinculados a su compañía con la misma devoción, casi como un culto,
qiie observamos en P&G, Disney y Nordstrom. Lo mismo se puede
decir de HP, Motorola y Wal-Mart, tres compañías que rivalizan con
3M,como máquinas de mutaciones y, sin embargo, se aferran tenaz-
mente» a su ideología central.
s Como el código genético en el mundo natural, que permanece fijo
Mientras las especies varían y evolucionan, la ideología central de una
compañía visionaria permanece sin cambio a través de todas sus
mutaciones. La presencia . misma de •esos ideales fijos que sirven de
guía el lo que les da á las compañías visionarias algo extra que las"
esPecíes del mundo natural nunca pueden tener: un propósito y un

inistraci
CAPÍTULO
a en
l)eafora en adelante. eT,-.o eramisucesor es la.decisión más
importante que tengo.que- tornar :Le cicdicrnagraoCa
dad de pensamiento casi todos los días.— .
JACK WELCH, PRESIDENTE DE GENERAL ELECTRIC,
HABLANDO SOBRE PIANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN EN 1991,
NUEVE AÑOS Auraz.. E su PitnytrrrAno anruto.'
Urie. respoi asabil ideo' ,ijue consideramos.suprerna-es ver que,
haya condniiidad de liderazgo superiorcompetente.-.Sieln-
. pre nos hemos esforzado por tener disponibles candidatos
de reserva que 'a hayan' sido probados; hemos empleado
programas de entrenamiento de transicii;n para preparar a
los mejores candidatóSy hemos sido Muy francos lacercade
planificación de la sueesión1:•.. Creemos que la continuidad
es in_mensamente valiosa: • "
• Por otra parte, Welch no fue el primer agente de cambie o
• ROBERT W. GALVIN, EX MIEMBRO DEL EQUIPO DE LA OFICINA DEL
PRESIDENTE, MOTOROLA CORPORATION, 19912
^ Gerard Swope (1922-1939), GE entró espectacularmente en el negé-
Administración formada en casa / 207
En 1981, Jack Welch fue nombrado presidente de
General Electric Company. Diez años después, se había hecho
famoso y era, según la revista Fortune, "ampliamente reconocido
como el primer maestro del cambio corporativo en nuestro tiempo".3
Leyendo los miles de artículos sobre la revolución de Welch, podría
uno tener la tentación de imaginárselo como el salvador que vino en
un caballo blanco a redimir a una compañía seriamente atribulada que
no había Cambiado gran cosa desde que se descubrió la electricidad.
_Si no conociéramos los antecedentes de Welch ola historia de GE,
• ; -- pensar que segufarn
podriamos - ente lo traerían de fuera como "sangre
nueva" para hacer mover un'pesado y perezoso mastodonte.
Nada podría estar más lejoS de la verdad.
- Para empezar, Welch fue un "Producto 'puramente autóctono de
GE,. habiendo ingresado en la compañía recién graduado en la
facultad 'de administración de "negocios y un mes antes de cumplir
veiridbinco años. Ése fue su primer ernpleo;
y trabajó con GE veintiún .,
años consecutivos antes de llegar:a ser,presiclente.t Al igual que todoi-zr_
loS que lo precedieron en el cargo-,--Weich saliá.de ,.inuy-adentro-de la-
c6inpatsiia;:.
rán'iporo- es cierto -queJlieredara una ,compañía ;mal zniznejádar::,
Todo lo contrario. •Su antecesor inmediato, Reginald Jones, se retiró ,
tomo "el líder de negocios más admirado de los Estados Unidos".5 En
enkniestas:entre sus pares hechas por U.S. Ne-ws and World Roort, se:
eriContrótque jones-era:-"el individuo rnastinfluyentehoy -en _los
no una vea sino dos fveces;'en•1979 -y en 9-.80. Encuestas:
parecidasle-TJJ V7a11 Streer1:7OurnaLy,la :reinsta-Fortune -colocaron
también' a iones "en la cumbrery una encuesta::Gallup lo .design&--7.1-
presidente del año en 1980.6 En aspectos financieros, como. creM-z„: .
miento de utilidades, rendimiento sobre capital, rendimiento sobre
ventas y rendimiento sobre activos, GE tuvo un.desempeño tan . bueno -
durante los ocho " "añoá de administración de iones como en los
primeros ocho años de Welch.7 •
innovador administrativoen la:- lista de presidentes de GE. Bajo
do de aparatos electrodomésticos. Swope introdujo también la ida
de una "administración ilustrada",— idea nueva entonces en GE
con responsabilidades equilibradas para Con los empleados, los accio-
nistas y los clientes.8 Bajo Ralph Cordiner (1950-1963) y su consigna

- 208 / EMPRESAS QUE PERDURAN
-"Vamos adelante", GE incursionó en muchos campos nuevos '—
multiplicó por veinte el número de segmentos de mercado que servía.,
• Cordiner reestructuró radicalmente la compañía y la descentralizó;
introdujo la administración por objetivos (una de las primeras com;
pañías de los Estados Unidos que adoptaron este sistema) y creó el
centro de Crotonville (el hoy famoso centso de adoctrinamiento y
entrenamiento gerencia! de GE), y escribió el influyente libro Neii»
Frontiers for Professional Managers.i° La administración de Fred Borch
(1964-1972) frie "un período de fermento creativo" y de voluntad de
• hacer inversiones audaces y arriesgadas en áreas tales como compt*-
. tadores y motores de retropropulsión para aviones» Reginald Jones
(1973-1980) fue un líder en modificar las relaciones entre los negocies
y el gobierno.
Welch es heredero de una larga línea de excelencia administrativa
a la cabeza de GE. Utilizando como marco básico de referencia del
, éxito financiero la razón rend imie mora capital antes de impuestos, GP.
bajo los antecesores de Welch se comportó tan bien, en promediO
desde 1915, como durante los primeros diez años bajo Welch; 209
para Weich córiu.a 28.29 para sus antecesores." Cuando clasificamós
los períodos de los diversos ejecutivos por rendimiento, el período de
Welch resultó quinto entre siete. (Todos los presidentes de GE
superaron a sus rivales de Westinghouse en rendimiento sobre capital
durante sus respectivas administraciones.) Desde luego, un simPle.
cálculo de este índice no tiene en cuenta las alzas .y las bajas de los ciclos
industriales; las guerras, las depresiones y otras cosas por el estilo, Por
lo cual ordenamos a los presidentes de GE ea función del promedig
de los rendimientos anuales acumulativos de las acciones en relación
con el mercado y con Westinghouse." Sobre esta basé, encóritrarno
a Welch en segundo y quintos lugar, respectivamente, con resneCto
a sus antecesores. Excelente rendimiento, pero no el mejor en
historia de GE. (Véase la tabla A.9 en el apéndice 3.)
Esto no- les quita mérito alguno a las inmensas realizacionel s dg
Welch, quien sigue siendo uno de los más eficientes presidentes:; de
• empresas en la historia de los negocios de loS Estados Unidos. Pero
!
decaden
Ante el espléndido comportamiento de GE a comienzos del decenio de los 90y la
de Westinghouse, esperamos que la clasificación de la era de Welch mejorará susnuicialt
en esta dimensión.
Administración fonnada en casa / 209
do mismo se puede decir de sus antecesores, y éste es el punto crucial. Welch
cambió a GE. También la cambiaron sus antecesores. Welch superó
a sus homólogos de Westinghouse. Lo mismo hicieron sus anteceso-
res. Welch ha sido ampliamente admirado por sus colegas — en su
epoca, un "mago de la administración", como lo fueron también
aquéllos. Welch Sentó bases para la futura prosperidad de la compa-
ñía. Lo mismo hicieron sus antecesores. Nosotros respetamos a
Welch por su notable trayectoria, pero respetamos más aún a GE por
su notable trayectoria de continuidad en la excelencia de su adminis-
tración superior a lo largo de cien arios.
Tener un presidente del calibre de Welch es impresionante. Tener un
siglo de presidentes del calibre de Welch — ésa es la razón de que GE
sea una compañía visionaria.
Todo el proceso de selección que dio por resultado el nombra--
miento de Welch como presidente se enmarca en la mejor tradición
de GE.1vVelch es tanto un reflejo de la herencia de GE como un agente
de cambio Para el futuro de GE. Noel Tichy, viejo consultor de GE,
y Stratford Sherman, editor de la revista Fortune, dicen en su libro
Conirod Your.. Own Destiny or So n eone Else Will?
El proceso de sucesión administrativa que puso a la venerable General
Electric en manos de Welch es un ejemplo de los aspectos mejores y
más vitales de la vieja cultura de GE. anteriorpresidente Reginaldi
Jones pasó años para seleccionar entre un grupo de candidatos tan
altamente calificados que casi todos acabaron siendo presidentes de
corporaciones importantes... Jones insistió en un proceso largo,
laborioso y Muy riguroso, en el cual se consideraran cuidadosamente
todos los candidatos elegibles, para nombrar al mejor calificado,
confiando únicamente en la razón. El resultado se cuenta entre los
mejores ejemplos de planificación de la sucesión en la historia de las
corporaciones.14
el de Ticly y Sherman.
Dos libros tratan en detalle el PfcieeSo de lee ndeWelch. Ufilb CS
por Robert Slater. En esta sección, hemos tomado datos de 'antecedente:S
otro es The IV= GE,
ambos libros.
 210/ EMPRESAS QUE PERDURAN — Administración formada en casa / 211

jones dio el primer paso de ese procesó prado-deudo un docurnento material sobre este tema en publicaciones de fuera o de la cO•riipañía
titulado "Itinerario para la Sucesión del presidente", en 1974 siete misma. Éste punto también es interesante. GE le ha prestado tan
fior antes del nombramiento de Weleh. Después de trabajar íntima- destacada y deliberada atención a la continuidad del liderazgo que
Mente con la Dirección de Personal EjecUtivo, pasó dos años redu- •tanto los iniamos ejecutivos de la compañía como los observadores de
eisenclo Una lista inicial de noventa y seis posibles candidatos principa- fuera lo han comentado a espacio. Westinghouse les ha prestado
les (todos de GE) a doce, y luego a seis, entre los cuales figuraba Welch. menos atención al desarrollo gerencial y al planeamiento de Ja
Pais probarlos y observarlos, loS- nombró a todoS;"-ejecntivos de sucesión. " ='
seCt¿r" condependencia directa de la Ofleina Ejéeutiva Corporativa.
En el transcurso de los tres años siguientes, fue reduciendo pbco a
• - .
poco el campo, sometiendo a los candidatos a diversas prueba
rig-urósas, entrevistas, concursos de ensayos y evaluaciones." Una . PROMOVER DESDE ADENTRO
PARA .PRESERVAR EL NÚCLEO.
parte clave del proceso era la "entrevista de avión", en la cual jones le
pi=eguntaba a cada candidato: "Usted y yo volamos en un avión de la
compañía, que se estrella, y ambos perecemos. ¿Quién debe ser el En todo este libro le hemos restado valor-al papel del liderazgo eh las......
presidente de la junta directiva de General Electric!!.(Iones aprendió_
esta ter_ n ca dc, so i.;redecesor,: -Cr Al fin -Welai ganó:A-1 Sóstenenque-ia alta7adrainistración-nortienerninglinariniportanclar.=
duro concurso de res i s re n c ; l os -.dermis spi rau tes filerori .riesioués Seti
" i ngerlib-sugerir que- cualciiiicia-puede..R?:r.prcsidente oc
- presidentes-o-jefes ejecutivos de compañías CorenCTE, Rubberaid, idd6s: tribdos,. -compañía,--seguirá-..progilesarido.::Sinrilvida;Jar.alta-- --:.-....-..--
Apollo Computerr.y Re-A:Y . . . administración ejercellil impacto sobrela or ganizacióriTen fa rriayoria-..--
De paso, es interesante que más ex alumnos de GE han. llegado a ser de loS casos. mi impacto significativo. Lo que hay que averig-uar..es si -
presidentes de corpOraciones estadounidenses que'los ex alumnos de ése impacto es el que - conviene; si ala vez que ,ejerce su influencia la•
cualquier otra compañía-A- - administración „RreServa núcleo. •• • -
Wcstinghousal contrario-dcGE; ha,sidilsacudi-da pOLperródo: •.:Laa.cornpañíaSzvisionarias :tiesarrollaM--pro.nineverr.-07,- ttidadOS
de-alboroto discontinuidad hitcl=mu-WeStingneliseha tenidocasi• ni 're ..i-ieleccioria-ri:ttlelito-igerencird.bentro.delátis,propiaSzfilns
el doble de presicientesnuf.J-GE,,:y -algliflOS'han-duradcmenos-dz dos •mayor, gra-&.rque:das.compaillasne•rcornparaciórtzLo hacen=cor.ncrimrzzz
arios en el cargo. Ellpromedio- ha-sidoocho años de'ejereicio, contra', paso "clave- para preservar su núcleo.-Encontramos que..ervel-período
catorce en GE. Mernás;Westingh.ciuse ha recUrridoperiódiainente -dé 1806' á 1992- lólo:.ddSCOinpañíá"-visiOnarias,'-(e1,1.1'.1 por ciento)
a contratar presidentes de fuéla en lugar` de Firepara.i. a su PÉlorial Contafarori algunas vIces.. presidentes de -fuera la compañía, en
interno, como ha hecho— s2ernp1t GE. A Gebrge-Westingkolise 101 corriparacton -con trece- (el, 72.2 •.pcir, 'Ciento)'. de las compañías- de
sacaron de la corirPañía en 1908, y lo'reernplaiarbh con dos éjéCnriVoS: -córriparacián.:•De los 113 presidentes sobre los cuales tenemos datos
de fuera (ambos banqueros) durante una reórgatiiiiúdóri.'9 En 1946, erilal.compafiías visionarias, sólo el 3.5 por ciento vinieron directa-
duro de fuera (también un banquero) fue nombrado presidente? mente:tre -fuel-a, contra el 22.1 por ciento-de 140 presidentes de las
Luego, en 1993, WestinghouSe volvió 2 buscar unpresidente por cornpáfflas d cintiparación.notras palabras, las compañías yisionarlas
fuera—llevó a un ex ejecutivo de PepsiCo a manejar la compañía, que mostraran seis vé¿es luísindinación a promover gente de dpatro apresidentes
había sufrido pérdidas lio_r valor de 1 000 millones de dólares en 1991 que las cirmpañías ..de_ comParación„.(Wase, la ,tabla 8.1 en la página
y 1992." en.t.e. .apéndice 3.)
. • y, la tabla •.A-.8 en. aj.
Nos hubiera gustado comentar ina - 's detalladamente el- proceso
interno de sucesión en Wéltinghouse, pero encontrarnos muy escasa
 21.2:/ EMPRESAS QUE PEIDUIAN
.Adminiitraciónionnada en casa /213

•
- Tabla 8.1. - comparación la alta administración ha sido excelente en ciertos arios
Compañías que llevaron personas -- de su historia. Pero las visionarias tenían mejor planificación 'de
de fuera al cargo de presidente22 • • desarrollo y sucesión, que son partes claves de un reloj en marcha. En
1806-1992 esa forma aseguraron mayor continuidad de talento dirigente prepa-
rado internamente que las compañías de comparación en 15 de los 18 .
Compañías visionarias Compañías de comparación casos. (Véa-se la tabla A.8 en el apéndice 3.) •
Esto se puede ver como un proceso continuo de autorrefuerzo —
.;.,. Philip Monis Ames
•Wall Disney
un "circuito de continuidad de liderazgo": • -
Burroughs
Chase Manhattan
C,olga te CIRCUITO DE CONTINUIDAD DE LIDERAZOO
• Columbia
General Motors
Desarrollo •Eini,nos Continuidad de
Howard Johnson
gerencial y candidatos liderazgo y
Kenwood planificación de internos excelencia desde
No non sucesión dentro
R.J. Reynoids .
Wells Fargo
Westinghouse
Zenith
s) La falta de cualquiera de estoS elementos puede conducir a dis-
NOTA: nihil contrató a un individuo de fuera corno presidente (I.nuis Gerstner) en 199, eonrinuidades de liderazgo que obligan a la compañía a buscar un
año en que nosorrosmispendimus los d tos pa ra nuestro análisis. Nt,ntatnosaWIllla
Alienen Boeing como individuo de fuerz porque había ',tomado parte activa en decisione4 residente por fuera, con lo cual la compañía se aleja de su ideología'
administrativas importantes (tales corno reorganizaciones, inversiones para investiga _central. Tales discontinuidades pueden también interrumpir el
ción y deSarrollo, estructuras. financieras y estrategia de negocios) en ;-u calidad 11 gres°, pues la compañía se estanca a. causa de la conr/ ocia en la cima.
abogado de la compañía durante veinte anos y de muy activo mrembró de la juid
dirediva duran te catorceañosantes de ser nombrado presidente, ea rgó que eferciólu
En.efecto, en las compañías de comparación observarnos una norma
durante veintio és años. Agradecernos a Morten Hansen su an álisis de anteceden tes p común que contrasta con el "circuito de continuidad de liderazgo" de
esta tabla. 1s compañías visionarias. Le dimos a esa norma el nombre de "vacío
de liderazgo y síndrome del la ' lvador":
. .
•
Dicho de otro medo,.én. I 700 años de hiltoria combíriada de las coiP
pa.ñías visionarias; erieontramos sólódiai.ro Casos enf que una persona riq Desarrollo Escasez de Vacío de _
fuera de la compañía fue llamada directamente al cargo de presidente. d gerencial pobre. buenos lidenu:ga.
. , Inadecuada candidatos Estancamiento
planificación de internos corporativo.
'; • sucesión - Búsqueda de un
salvador
En suma, no es la calidad del liderazgo lo que más separa a 19.$
coMpañías visionarias de- las compañías de comparación.. Lo qtt
importa es la continuidad del liderazgo de calidad, continuidad qu Considérense los siguientes ejemplos de Colgate frente a P&G,
preserva el núcleo. Tanto en las compañías visionarias- como en las d 7 Zenithfrente a Motorola.
 2l41 EMPRESAS QUE PERDURAN.
Discontinuidad en Col-t e frente a actunulación de
talentos en P8ie:
• negoció de Colgate y sus valores básicos. Hasta trasladó a Chicago la
1-I1Sia'los primeros años del siglo X\, Colgare había sidourra compañía
extraordinaria. Fundada en 1896, llevaba más de Al siglo de creci,
Miento continuo, y era aproximadamente del mismo tamaño que
También tema ladectlaracion de ideología básica mas vigorosa
de'-- todas las compañías • de nuestro estudio; habiendo sido. bien
definidos su nücleo de valores. y su propósito permanente por Sidney
Colgate." Pero etilos años 40, Colgate había descendido a menos de
latmitad del tamaño y a menos de la cuarta parte de la rentabilidad O.
P&G, yen esa proporción continuó;por término 'medio, durante lOS
cuatro siguientes decenios. Igualmente, se apartó de su fuerte.ideol
• gía central y se convirtió en una compañía pon Una. identidad.propi
mucho más débil que.Procter & Gamble. - —-
¿Qué había ocurrido la explicación está en parte .en la ma
planificación para la sucesión-, con las consiguientes discontinuidad
• :de administración _en Colgare,- en- comparación con La_a<
administración de Colgate.:.duran te-las cuatro plimeras generar,:kineS
-_venía.de,adentro, y eran todos miembros de la farailia_Colgate,,Pern
en los-primeros años:del siglo xx,. la compañía falló en lo tócante4
desarrollogerencial y aplanificación delasucesióniA fines de los añal
20, lie -vi o' ante. Uria`esensez:tatrgrancie....de -sucesores bi<ii,preparadd.
qu.e recurrió a fusionarse-con -Plalmolive,Peet;-_con:lo- cual insra10
tina administradón.-e-xtraniera-',.'24 En un artículo de...ForízmÉ, Cif 19300
se
Los hermanos Colgare se estaban volviendo viejos. Gilbert, el presi:
dente, tenía setenta arios, y Sidney-sesenta y»seis. Russell, que sólo
teñía cincuent1y Cinep, no tornaba gran parte en la administración. El
hijo de Sidney, Bayard, apenas hacía Seis arios que habíasalidodeYale.
Para un Colgate, esoera demasiado joven. De modo que los hermanos .
:escucharon con atención cuando Charles Pearce les propuso fusionar;.1
a.Palmolive-Pelt
,• • con Colgare... (Después de la fusión', se resignaron •
una virtual jubilación.
_ Con el. desastre de Pearce empezó Colgate una Serie de sucesio-:,
que llegó a ser presidente de la compañía. combina4
residió un desastre. Dominado por la "manía éigillisionista",25 dédi
-sy,esfuerzo a una fallida tentativa de fusionar a Colgare. en
I •
4":7 .:..-17«.' 5 • - 7-
Administraéión fi,rmada en casa /215
conglomerado gigante con Standard Brands, Hershey y Kraft. Ofus-
cado con el deseo de puro tamaño, descuidó lo fundamental del
oficina central, que había permanecido en Jersey Ciry,-N.J., cerca de
la operación manufacturera de jabones,, durante ochenta y un años.2 ...
Durante el reinado de Pearte,'. de 1921 .1 1933, el promedio. de -
rendimiento Sobre ventas de Colgate se redujo a menos de la mitad
(del 9.0 al 4.0 por ciento)., En el mismo periodo, en P..8zG el rendi-
miento sobre-ventas aumentó ligeramente (del 11,6 al 12.0por ciento)
a pesar de la depresión." ». • -
Pearce vidló gravemente la ideología-básica de Colgate, sobre todo
•• •
su precepto fundamental de,trato equitativo para los minoristas, los
.clientes y loS empleados.28, Negoció en forma tan injusta con los •
minoristas que al fin ésios.se rebelaroft: .
Los mas iuriosos.:eran los- farmacéuticos,, que-, desde hacía mucho
riemuo eJt'aban-scostumbrados.al trato equitativo de Colgare.: Las
tacriers de la administración-Pearce... no .les gusta.ron en absoluvo. Y
como la venta de,lartreulos tdcador- representaba, una utilidad
irn-portante..Para Colgate... la. defección "dedos farmadrUticos: fue-un -
•golpe raiinos'o.19
Al segón Tinrume,. "despercó‘de letargo-, y-
o.con-rasornbro lo oue hablwheelio 1 earce',.'2"-Bayard Colgate, de-
treinta-..y seis alloszde edad, reemplazó' a Pearce., C01710, preSidellte,
trasladó -la oficina'e.entral de nuevo-a 1-,,hieva jersey y trató de reavivar: 7
os-valores de Cblgate y dg, restablecer las vías de progreso. Pero 161
estragos que había causado la -administración. de Pearce dificultaron »
Mucho 'el 'desempeño del joven Colgate, que no había pido preparado. --
a tan' irdua ,tarea. Sólo_desempefierel.cargo durante „cinco. años,-
es de tnisp—asárselo al gerente de.vehtas internacionales, Edward.
ittle. La`compañía sé.quedó detrás de.P&G, y nunca pudo volver a- .
calzarla. Ditrante el decenio que siguió inrnediatamente a la era de • „:
caree, P&G_creció dos veces más rápidamente, y logró el cuádruplo
utilidades de Colgate. lí •,,, ,
'mai manejadas en la alta administración:Edwardl..ittle; presiden-
te de 1938 'a 1960, Mandaba: en la compañía en forma unipersonal": -
'Pule] dominaba a Colgate, y dominar no a untérmino muSrfuerte";
• --
•

2 614111R ES AS Q U E FE l21)(.11 A N
dijo-Fot•beia" No encono-amos ningún indicio de que Little pudiera
imaginar a Colgate sin él al timón; ó de que la compañía tuviera algún
plan para la sucesión.-Al fin, Little se retiró, a la edad de setenta y
nueve años, y Colgate tuvo que llamar del exterior a uno de suá
vicepresidentes internacionales corno salvador para que • fuera á
revitalizar a la empresa que estaba en -serias dificultades?' • no era miembro de la familia. Entonces Deupree, como lo había
En1979, Colgate experimentó otra transición tumultuosa, cuando
el presidente David Foster fue removido (contra su voluntad) por la
junta directiva. Lo mismo que susantecesores, Foster "continuó la
tradición de mando unipersonal en Colgate, que concordaba muy
bien con su temperamento"." En realidad, Foster impidió que se
planeara la Sucesión, según un artículo de Fortune:
Hasta el fin, David Foster hizo todo lo que pudo para que su sucesor
aparente tuviera el menor poder posible — siquiera yisibilidad.:.
[Encontró¡ la manera erlellz de silenciar a - la junta directiva en la
cuestión de sucesión. En esa época, existía enColgaté la política no
esérifa .de que los presidentes se jubilaran a los sesenta años. Foster
tenía cincuenta y cinco, y decía que se atendría a'esa peiTtica, PeZe es
revelador e1 hecho de que [su heredero pc):tertrial], cuando le ofrecie- •
ron la presidencia de [otra compañía], la aceptó.36
Sacudida de nuevo por desorden en la cima,- Colgare se quedó rnás
atrás aún fespecto de P&G en ventas y en utilidades durante diez años,
después de la salida de Foster. Algunos-factores distintos del caos
administrativo contribuyeron también a su relativa decadencia, `entre !
ellos lOs. superiores esfuerzos de investigación y desarrollo y las
mayores economías de escala de P&G. Pero el punto cruciales que
Colgate erdió su primera oportunidad de'dorrer parejas con P&G-
durantela baraúnda de la época de Foster, y luego siguió dando palos
de ciego eri" momentos críticos de transición. /
En cambio, P&G no tambaleó en la administración como turba;
learonlosde Colgate, a pesar de que a lados compañías se les
presentó .caaactamente el mismo problema de salir del gobierno de
familia' y justo en el mismo momento 'de- su historia. Durante el
decenio de los 20, mientras los hermanos Colgate se desentendían de':
desarr011ar sucesores idóneos, Cooper Pro.eter Se dedicó a preparar;
cuidadosamente para presidente a Richard Deupree, que había ingeee •
sado a P&G en 1909." Bajo la mirada vigilante de Cooper Procter y
•
AtIMistrattón foi'm<iila en -casa /217
con su enseñanza personal, Deupree fue asumiendo cada vez Más
!responsabilidades, hasta que llegó a ser jefe superior de operaciones
!en 1928 (el mismo año en que Colgate "instaló una administración -
lextranjera"). En 1930, Deupree inició su carrera de dieciocho arios de
éxitos como presidente el primero en la historia de la compañía que -
hecho su antecesor, aseguró la continuidad de generación en genera-
ción, como lo explica John Smale (presidente de 1981 a 1989):
Deupree desempeñó un papel central poniendo en práctica y transmi-
tiendo el carácter de la compañía. Conoció y aprendió de las dos
únicas personas que le habían Precedido en el cargo de presidente
deseque la compañía se constituyó como sociedad anónima en 1890.
Y también conoció y `contribuyó a preparar a los cuatro que le
siguieron en el cargo. Yo soy uno de esos cuatro -- sólo el séptimo
presidente que esta compañía ha tenido en casi cien años desde: Sw
constitución cotho soCiedad anónima?' - •
• • *.>" „
P&G comprendió la importancia de desazrollar constantemente
talento lerencial para no tener nunca vacíos desuce...s14 en ni;Igtín
nivel, y aí preservar el núcleo en toda la compañía.. Review
comentó, que "el programa de P&G para preparar gerentes es tan
e completo y tan coherente que esa compañía tiene talentos apilados
come montones- de leña .— para todos los oficios y en todos los
niveles"." En todas partes, hasta las filas de la alta administración,
P&G aspira a tener en todo mornelito "dos o tres personas igualmente
capacitadas para asumir las responsabilidades del siguiente escalón".4°
i. El sucesor de Deupree, Neil iVreEiroy, explica: "Nuestro desarrollo
de las personas que van a constituir la administración cri el futuro
continúa año tras año, en los buenos tiempos'y en los malos. Si no
procediéramos así, dentro de algunos años se nos presentaría un vacío;
y no podemos tolerar vacíos".4'
•
Vacíos en ZenIth, reservas en Motorola:a.
.— ,
..
El "comanda-tate" En gene F. McDontilde hijo, el genio brillante y
doMinador que _fundó a Zenith Corporation, ii0 había preparado
sucesores capacitados. para la época de su muerte, en 1958. Su más

218 i„p11.4PREAS QUE PERDURAN
'
cercáno colaborador, Hugh Robertson, asumió elcargo de presiden:
te, pero Va. era un hombre que pasaba de los setenta años de edad. La
revista Fortune- comentó en 1960: "Zenith sigue andando en gran
parte: bajo él impulso qué le comunicara... recias personalidades que
pertenecen .a su pasado7 máá bien que a su futuro"» Robertson
aguanto dos afibs, y le entregó la compañía al. abogado dé la corpora-
ción;le.1 muy cOnserirador Joseph Wright, quien dejó que la empresa
se desviara de su valor central de fanática dedicación a la alta calidad:1
Un Miembro de la compañía., Sam Kaplan, fue nombrado presidente
en 1968v pero murió repentinamente én 1970;Viéndose ante otro
vacío ádminisóativo en la'cirna, Zenith sintió la necesidad de apelar
a un salvador de fuera, y después de un% búsqueda intensa rcontrató á
John Névin de Ford:"
Después de ejercer el cargo e rí-una forma nada espectacular y de un
continuo desvío de. los ,ialores originales -de la compañía, Nevin
renuncio, en 1979,10 cual forzó a Wright, ex- presidente de la jtintalt.
directiva, que tenía .sesenta y-ocho años -3,- ya se .había- jubilado. a,
-regresary tratar de enderezar la einpresa.4 Wright ascendió a Revone
illudanan a. presidente, per6 . éste. como Kaplair, murió de-muerte
repentina_ a _ los dos- anos, lo. _cual precipitó-, unaa,nuevaa , crisise de.
transanisióindelmando. - -•
.Eri contraste con Zenith-, Motorola no sufrió. ningún descalabra
parecido, y fne un modelia de continuidad adininístrativanue preserva
el núcleo: El fiindad'oraPaul Galvin, empezó prepararasu hijo Bob
aftos antes del traspaso -forma! del:Poder:El:joven Gaivirrempezó
- trabajar en Motorola -en 1940, cuando estaba todavía en la escuelá..
secundaria;diecinneve años antes de.seirnornbrado presidente.46 Paul
Cabina quiso asegurarle de'que su- hijorse formara en la entraña misrná
de la compañía, para- lo cual lo hizo empezar corno - empleado 'de'
alnaáeén con un rníniino de privileáio-s especiales. Un día que el joven
Bob :sé' presentó a laisiete- de la mañana en la áficina de personal. a
solicitar un empleo de verano, un gerente quiso llevárlosiirecramente
--fuera de turno —a hablar con él jefe de personal. Galvin no-aceptó;
Insistió en pasar por toda la traMitación desde abajo.;loiidqu
••
cualquier otro empleado de Motorofaf
Bob Galvin fue ascendiendo én la coinPañía"haitiqUe llegó a có
•partirlos deberes presidenciales durante les tres afios-qn e preeediero
a la Muerte de sUpadre. "Á"lii_cleb ido tiernpo..:mí"Pá&e anunció
. era de los dos po
oña: Cualqui
.' _
actuaríamos como una sola pers
e. a
t.-1;2án- isia;aiión fo7;naja en rara / 219
tomar una decisión, y el otro lo apoyaría"." El biógrafo de Paul Galvin
escribe que el traspaso de experiencia de una generación ala siguiente 1.e
fue un proceso diario que duró años.49 En 1959, casi inmediatamente
después„de la muerte de su padre, Bob Galvin empezó a pensar en el
desarrollo gerencial y a planear su propia sucesión —un cuarto de siglo - „
antes de que a él le tocara transmitir el poder. .a•7
Parafefofiar el concepto de continuidad de liderazgo interno; Bob
Galvin descartó la idea tradicional de un Presidente en favor de una,.
ofirina,ejecutiva superior ocupada Por "miembro's de un equipo". Su
idea era una oficina colectiva manejada por -. Vaiios miembros (por lo.
general; tres') en cullquier mOrnento determinado, Más bien que un .
líder único. Esto lo hizo en parte, para asegurarse de que la coMpañía,
contara siempre con individuos capaces y bien colocados para asumir
responsabilidades de liderazgo en cualquier tiempo. 'Siempre hubo -
,
un. acuerdo privado pero claro sobre una jerarquía de sucesión",
ekribió Gaivin.1:1Estábárnos preparados para cambios no pro.-rarnables
durante todo el cuarto de siglo [en- que yo fui miembro djla oficina
ejecritivirsuperiorl"."
Motorola implantó el concepto de oficina-colectiva no sólo a nivel
del presidente -sino- también en niveles- inferiores (con dos o tres -
miembros por- oficina), mecanismo clave- para el desarrollo gere.ncial
yIa continuidad de liderazg-6 eh toda la compañía. Consciente de que -
tal 'Cürlee pto. era;.controvertible entre. los pensadores-de administra-
ción. a— -ye. además, difícil de manejar ----Galvin sostuVo que los -
ueneficios.superaban a los:costos. y así escribió en--199l:
Para que una oficina de varios miembros funcionara en laxurnbire se- -.
necesitaban candidatos que tuvieran experiencia y se hubieran adap-
tado a esef....Pap_el Más temprano en su carrera. De esto se sigue que la
base de experiencia tenían que proporcionarla tareas paiécidas a nivel.
de las unidades de negocios... El concepto de una oficina colectiva
dene. sus de4sV'entaia`s, A algunos de los empleados que están' en
.ejerciseicillasnentenoles gusta, yn en eónsecuencia, algunas de
estas oficinas no' han dado biien. relatado. Algunos miembros se
.dmarcharodo fueron sacados. Pero crin mas frecuencia han dado buen
,resailtado.... La prueiái está en la práctica:En resunien, es una figura de ;:.
mérito:Sisteinátidamente noa_liaProplaidonado las mejores so/ucio-
,
nes.para la sucesión.Sin duda, ha lides-una 'fuente` de candidatos ya
probados para -ef cargo de presidente:1i' •
r
 Administración formada en casa 1 221
220 / EMPRESAS QUE PERDURAN

compañía un jefe que fuera a salvarla. Por fortuna, tuvo 'el acierto de
En sesenta y cinco años de historia, Motorola no ha sufrido
abandonar la búsqueda por fuera y recurrir en cambio a preparar a un
discontinuidades de liderazgo como las de Zenith. Ha seguido
joven- prometedor de adentro, el cual resultó con el tiempo un
reinventándose a sí misma (de reparación de baterías para radios Sears
a circuitos integrados y sisteinas de comunicación por satélite); y, sin presidente muy capaz.54
- Lo mismo ocurrió en Douglas Aircraft a fines del decenio de los 50,
embargo, ha mostrado una Continuidad inquebrantable de exCelenéia
cuando el fundador, Donald Douglas, le entregó la compañía a su hijo
de una alta administración impregnada de sus valores eefitrales, aun
(también llamado Donald), quena estaba preparado para manejarla:
en los casos,en que perdió inesperadamente grandes talentds administrativos. "El joven Douglas no podía de ninguna manera reemplazar a su
Por ejemplo, en 1993; George Fisher, miembro clave dé 12:Oficina
padre": dice un biógrafo. "El hijo tomó represalias 'contra los que
ejecutiva, s'e retiró de Motorola para aceptar el cargo de préi dente en
consideraba sus enemigos [esto es, la mayoría de los gerentes de su
Kodak. En muchas otras compañías, la inesperada salida' de un
'padre] y...' reemplazó a administradores experimentados por indivi-
elemento tan' valioso habría producido desorden, conmociófl y un
vacío dé administración, como ocurrió en Zenith con la muerte •duos de su propio equipo"." Al colocar a sus amigos en posiciones
repentina de sus ejecutivos. Pero en Motorola no fue así. Los dos • claves, los gerentes de talento abandonaron la compañía cuando ésa
más los necesitaba para hacer frente a la creciente arremetida de
miembros restantes de la oficina ejecutiva (Gary Tooker, de cincuen-
Boeing. A principios de los arios 60, la pérdida de talentos administra-
ta y cuatro años, y Christopher Galvin, de cuarenta y tres) sencillae
tivos fue demasiado para Douglas, hijo, que trataba desesperada e
mente entraron a desempeñar responsabilidades adicionales. Simule :
inútilmente de emular con Boeing. Ante la amenaza de una crisis
táneamentc, Motorola inició el proceso interno de selección, de un
gigantesca en 1966, el joven Douglas buscó la salvación en una fusión,:
nuevo tercer miembro - entre . la abundante, reserva que tenía de
eón McDonnell Aircraft. . .
talentos gerenciales bien preparados. En un artículo apropiadamente
Lo' mismo ocurrió en RJ. Reynolds. en los años 70; cuando un
titulado "Motorola sigue bien, Gracias", Tlae New York times sintetis director de la compañía, J. Paul Sticht, ex presidente de Federated
zó: "El señor Fisher se pudo dar el lujo de tomar su. decisión sabiendo
Department Stores, "ayudó a torpedear la proyectada sucesión del
perfectamente que Motorola nunca estuvo en mejores condicione
heredero aparente, y maniobró para quedarse él con la vicepresiden-
para absorber tal sorpresa"» cia", según BusinessWeek.'6 S ticht asumió la responsabilidad de presi-
• ..• dente y reemplazó al equipo administrativo casi totalmente con
Conmoción administrativa. Y decadencia :gsorporativa, personas de fuera." Más adelante, en uno de los más famosos desastres
de alta administración en la historia corporativa, Ross Johnson
,(elemento realmente extraño a la tradición de la compañía), fue
Westinghouse, Colgare y Zenith no son los únicos ejemplos de desor7,
den y falta de continuidad administrativa. En nuestro estUdio encon: nombrado presidente-después "duqueRj. Reynolds adquirió a Nabisco
'Brands en 1935. Ala era de Johnson, bien documentada en Barba7ians
tramos miichos otros ejemplos en las compañías de e.orujilrleión..
at the Gate: The Pail of RjR Nabisco por Bryan Burroughs y John
Ivielville Corporation se vio en un caso comprotnetidó en. el
Helyar, le llegó su fin con una adquisición financiada con bonos sin
decenió de los 50, cuando WardMelvil le se dio cuenta de que no había
espaldo por los financieros Kohlberg-Kravis Roberts át Co., quienes,
preparado,adecuadamente a ningún sucesor. Desespero por entr
a cualquie.ra porque estaba. "alisios olvieron a traer' de fuera otro presidente. . — ... "
garle:el:cargo a otra persona :Lo mismo ocurrió en Ames, donde la familia fundadora vio destruir
estab
de jubilarse" — se lo asignó a un gerente de producción qu,e, '.creación por personas de fuera cine frieron llamadasporque no •
. decay
prepata.do para ejercerlo, ni lo quería siquiera. La compañía bía sucesores capacitados. Ocurrió en Burroughs crin la importa-
precipividatriente. "Me asombró ver eón cuánta rapidez pueden.baj
ción de W, MichaelBlunienthal de Beridiln. cliálidO 1a-compañía se vio'
los números cuando los hombres no son aptos", comentó Melar
lite "un obvio vacío en su estructura administrativa" producido
inc
después." Durante todo un año se dedicó a buscar por fuera de.
 222 EMPRESAS QUE PERDURAN Administración formada en casa 1223

porqué "no se prepararon nuevos administradores durante los años podemos creeíque no tuviera por lo menos una persona del calibré de
del régimen dictatorial de [Ray W.1Macdonald"." Ocurrió asimismo Welch como agente del cambio. En efecto, mucho nos sorprendería
en Chase Manhattan, en Howard Johnson y en Columbia Pictures.• que no hubiera en la compañía por lo menos una media docena de
También ocurrió recientemente en. dos casos sobresalientes en individuos tan capaces como cualquiera que IBM pudiera atraer de _
nuestras compañías visionarias: Disney e IBM. • . - fuera. •
En Disney, Walt no preparó un sucesor capaz, yla compañía vaciló
durante los años 70, cuando los gerentes iban de un lado para otro
preguntándose: "¿Qué habría hecho Walt? 'Para salvarla empresa, la'. Como lo han demostrado una y otra vez empresas como GE, Motorola, -
junta contrató por hiera a Michael Eisnery a Frank Wells en 1984. Sin P&G, Boeing, Nordstrom, 3M .y HP, Una compañía visionaria no.
embargó, quisiéramos señalar- que Disney sí hizo todo lo posible por necesita en absoluto contratar.por fuera la alta administración parí'
preservar la continuidad ideológica incluso seleccionando a personas obtener grandes cambios e ideas frescas.
de fuera. Ray Watson, quien guió la búsqueda de un presidente,
quería a Eisner para el cargo no sólo porque éste tenía antecedentes.
estelares en la industria sino también porque era un hombre que La junta directiva de IBM y el comité de búsqüeda querían
entendía y apreciaba los valores de Disney y hasta mostraba un no cambio
. . espectadular .y progreso.,Con el señor Gerstner.probable•-7:
disimulado entusiasmo por ellos» Un ejecutivo de la empresa dijo: mente lo lograrán. Pero • la 'cuestión verdadera para IBM -- en
"Eisner resultó más Walt que Walt".6a 'realidad, la .cuestión fundamental para el nuevo decenio — es: ¿Puede': --
Gustner preservar los ideales básicos de IBM y al mistno tiempo efectuar
El caso de Disney ilustra un punto muy importante: Si uno trabaja ese c
.
con una organización que cree que debe buscar por fuera un jefe ambio .trascendental? ¿Puede G-ersmer ser para IBM lo que ha
máximo, debe buscar candidatos que estén de acuerdo con su ideolo- sido Eisner ParanDisney? Si es así, IBM • podría-recuperar su lugar
., gía central. Pueden tener un estilo gerencial . distinto, pero en todo preferente entre las compañías más visionarias del mundo.. a
caso deben compartir sinceramente los. valores básicos de la couripa--
,_ -
ñía.
.¿Qué debemos pensar de la decisión que tomó IBM eh 1993, de.: EIL-MENSAJ E PA.RA PRESIDENTES,
reemplazar a su presidente, preparado internamente, por Louis:V. GERENTI-i5 Y EMPRESARIOS
Gerstner, individuo que venía de R.J. Reynolds; sin ninguna expe-
riencia en la industria de IBM? ¿Cómo se compagina esta inmensa -
▪
▪ anomalía con lo que hemos visto en nuestras otras compañías visiona- En resumen, nuestra investigación nos lleva a la conclusión de qué es
ria? No se compagina. Para nosotros, esa decisión sencillamente no en extremo difícil llegar a ser una verdadera Compañía- visionaria
tiene sentido, o, por lo menos, no lo tiene en el contexto de los 1 700 contratando la alta administración fuera de la compañía. Igualmente
años de historia acumulativa que hemos examinado en las compañías importante es que no hay _contradicción entre promover desde aden-
visionarias. tro y estimular un cambio significativo. - -
Tal vez la junta directiva de IBM daba por sentado que un cambio Si usted es el presidente o es miembro de la junta directiva de una
espectacular requiere una persona de fuera. A este supuesto nosotros gran compañía, puede aplicar directamente la á lecciones 'de este
respondemos sencillamente: Jack Welch. El "primer maestro del capítulo. Su compañía debe instituir un proceso de desarrollo geren:
dal y un plan a largo plazo para la sucesión, a fin dé asegurar una
- cambio corporativo en nuestro tiempo" hizo toda su carrera dentro clétl -;
la compañía que lo convirtió en su presidente. IBM tiene uno de los '4transición sin sobre-saltos de unakeneraciórra la siguiente. Ló insá-
planes de desarrollo gerencia! más completos del mundo. Tiene unas inos 2 tener presente cómo Walt Disney Company, tan qtieridd por-
larga tradición de contratar gente de talento extraordinario. No
 224 ¡EMPRESAS QUE PERDURAN .
4. Administración formada en casa /225

los estadounidenses, se'metió en terribles.dificulta des porque Wált no

compañías que tuvieron en realidad problemas de sucesión siendo
construyó esta parre vital de un reloj en marcha. Le encarecemos que
l todavía nuevas y pequeñas. A pesar de eso, muchas empezaron a hacer
no repita los errores de Colgate, Zenith,Melville, Ames, R.J. Reynolds:
planes para la sucesión mucho antes de que llegara el momento 'de
y Burroughs. No caiga en la trampa de creer que la única Manera de'
esta. Si usted es una persona de negocios en pequeño, esto indica ver
prodücir cambios y progreso en la cima es llevar individuos de fuera,
-muy a distancia. El modelo empresarial de crear una compañía en
los cuales podrían diluir o destruir el núcleo. La clave es preparar y
torno a una gran idea, 'crecer rápidamente, sacar su dinero y entregar- •
promover a los de adentro que sean capaces de estimular un cambio
les la compañía a administradores profesionales de fuera probable-
saludable y el progreso, y, al mismo tiempo, preservar elnúcleo.
Mente no producirá otra Hewlett-Packard, o Motorola, o General
Si usted es un gerente, la esencia de este capítulo también tiene Electric o Merck.
aplicación para usted. Si está creando un departamento, o una
Desde el punto de vista de crear una compañía visionaria, la
s:ón, o un grupo visionario dentro de la compañía, también puede
cuestión no es solamente cómo se comportará la compañía durante la
pensa:r en desarrollo gerencial y planificación de la sucesión, si bien á
generación actual. La cuestión crucial es cómo se comportará en la
menor escala. Si usted fuera arrollado por un bus ¿quién lo reempla-
siguiente generación, y luego en la siguiente, y en la que venga
zaría? ¿Qué está ha'ciendo usted para contribuir a la preparación de
después. Todos los líderes al fin mueren, pero una compañía visiona-
esas personas? ¿Qué planificación ha hecho para que la transición sea
ria puede seguir funcionando durante siglos cumpliendo sus propó-
ordenada y sin tropiezos cuando a usted lo asciendan a más altas
sitos y expresando sul valores centrales más allá del ejercicio de
responabilidades? (También les pnede preguntar a los que están a cualquier líder individual. •
nivele más altos qué medidas han tomado ellos para asegu -
. rat una
sucesión sin sobresaltos.) Finalmente, si encuentra una compañía
visionaria con la cual se acomoda realmente bien, tal vez valdría la
pena que. desarrollara sus habilidades en esa compañía en lugar de
estar saltando de un empleo a otro.
¿Cómo se aplica este capítulo a compañías de menor tamaño y a
empresarios particulares? Es evidente que una compañía pequeña no
puede tener un proceso de sucesión ejecutiva que empiece con nciventa
y seis candidatos, como ocurrió en GE. COn todo, las compañías
pequeñas y medianas sí pueden desarrollar gerentes y planificar la
sucesión. /41otorola era aún .una compañía pequeña cuando Paul
Galvin empezó a preparar cuidadosamente a su hijo para presidente.
Lo mismo se puede decir de las transiciones familiares durante los
primeros días de /Vierck, i313c9, J&J, Nordstrom y Marriott. Sana
;
Walton empezó a pensar en la futura administración de la compañía
cuando- ésta no teníaSodavía ni cincuenta tiendas." Bill Hewlett le
permitió a Dave Packard iniciar programas formales de desarroll9
gereneia‘l y planes previsores de sucesión en los años '50, citando la
compañía tenía quinientos empleados." r
Es interesante que casi todos los primeros arquitectos Claves de la
compañías visionarias permanecieron al frente de sus cargos largo
tiempo (32.4 años por término Medio), de modo que fueron pocas las
 `'Suficientemente no es suficiente 227

final, sino 111Ú5 bien como el residrado residual de un ciclo intermina- •

ble de Mejora antoestimuiada y de inversión - para el futuro. NO hay., .,
CAPÍTULO identemente línea final delegada para una compañía visionaria. Nunca pueden
• decir "Ya alcanzamos lo queqúeríamos". No hay ningúnpunto en que
ello" no es sientan que pueden recorrer sin esfuerzo el resto del camino, viviendo
. del fruto de'su trabajo. • •

suficiente Aprendimos que las compañías visionarias alcanzan su extraordi-

naria posición no tanto Porque posean superior penetracióno secre-
tos especiales para el éxito sino por el hecho sencilla de que es mucho
lo que,se exigen a sí mismas..Para llegar a ser una compañía visionaria
y seguir siéndolo sé requiere una enorme cantidad de pura y simple
disciplina, micho trabajo Y una innata repulsión a toda tendencia a.-
lvlarriott, padre,
conformar.s'e can lo que se ha alca -ando.
reflexionando sobre lo que es la esencia del éxito, escribió: •• •

La disciplina es la cosa más grande del mundo. Sin disciPliná no hay

carácter, y sin carácter no hay progreso... La adversidad nos brinda
oportunidades de crecer. Y, por lo general, obtenemos las cosas por las
cuales trabajamos. Si tenernos problemas y los superamos, crecernos
Más en Carácter y en las cualidades que traen el éxito,'
. _
No se preocupe por superar a.sus contemporáneos o a sus-.
En los años 80, "mejora continua" se convirtió -en una consigna de
antecesores; trate de superarsg- a- ustediriisrno_.
nripañías visionarias el, concepto ha. -
• • - • ' la administración; peto-én las tr,-
. .
sido un lugar común desde hace muchos años, yen algunos casos, más
por ejemplo, usaron el
gente:te Iiea t mi padre: "¡Ah, qué bien lo haltecho usted! - de un siglo. William Procrer y james Gaillble,
Ahora ya- puede ilislicansar“. -Y él. contei-itaba. : 't )11. no. Tengo . concepto de mejora continua•¡desde 18501+ Willianri McKnight
que seguir adelante y hacerlo mejor". . ,
revivió en 3M en 1910. j. Willard Marriott lo adoptó poco después
1. W11.1.‘1111MAPIWY11,111,14y141111DIIVIVa Witurrr, igia' • . de abrir Su segundo puesto de bebidas no alcohólicas, en 19.2.1David. -..
yackard usó ese término Constantemente -a 'partir de los años 40. -.
LoS resultados de nue. stra investigación apoyan'claramerne la idea, •
de ineiótantinua, pero no como un programa o moda pasajera de
visionaria es un hábito ,institu...,
La pregunta crítica.- que se hacen las compañías -ádrninistración. En una compañía -
eionatizado, una manera disciplinada de vivir, incrustada en la entraña
visionarias no es "¿Lo estarnos haciendo bien?" o "¿Cómo poden-jos.:
de 1a-organización y reforzada por mecanismos tangibles que crean.
hacerlo: bien?" ni "¿Qué re-ddiiniento tenernos .que. alcanzar para Además, las'compañías „
hacer frente a la competencia?" Para estas compañías la pregunta deseoriten-to con: el .estado actual de cosas. ,
visionariaá aplican el concepto de automejoramiento con un- sentido ,.. :
crítica es: "¿pino podentos bricoló nz-añana mejor que boy?Ellas insti- , .. ".
tucionalizan 'esta pregunta comouna forma de vida, un hábito mental mucho Más amplio que la- simPle mejora de los procesos. Signific£
"
- <5;• sign , .alca' invertir en la
y de acción. La ejecución y el rendimiento sobresalientes les vienen,: ' inve-.-rsiones
.. •,.
a largo plázd Para'.el; futur
.preparación de los empleados; 'significa adoptar nuevasideas y tecno- - ...
naturalmente a las compañíasilisionarias no tanto 'como una meta ,..,,,- ,,, ,,• -,., „.; ,,•.• ... ; -..-.._ r'i 7 ..19:,.. ,-..;•--1.• .
......,„-- ..-. , • .,,,, t
'
„-r•••••.:•#:
 228 / 1:..11PRES.AS Q1.I PFIZDURAN • "Suficientemente !mem" ao es suficiente 1229
logías. En suma, significa hacer todo lo posible para que la compañía sea
mañana más fuerte que hoy.
MECANISMOS DE INCONFORMIDAD
Probablemente el lector se está formando la impresión de que las
compañías visionarias no son lugares muy confortables. Y ésa . es
justamente la impresión que debe recibir.
El confort no es el objetivo ile las compañías visionarias. Éstas, en
efecto, instalan poderosos mecanismos para crear descontento — para
acabar con la satisiccitin de si mismo -- y estimular así el cambio y la
mejora alits de que lo exija el mundo exterior. .
- •
Como los grandes artistas o inventores, las compañías visionarias -
viven deldescontento. Entienden que la satisfacción con lo que ya se
ha alcanzado lleva a aflojar en el esfuerzo, lo cual, inevitablemente,
trae la decadencia. El problema, desde luego, es cómo evitar darse por
satisfechos, cómo seguir siendo una compañía disciplinada uña vez -
que se halogrado tener éxito u ocupar el primer puesto- e:1'w ramo.
¿Cómo puede una compañía mantener vivo el "fuego interior" que
impele a. la gente a seguirse esforzando,. a no . darse nunca por .
satisfecha., a buscar siempre nuevas mejoras? .
En Procter: S: Cambie, Richard Deupree se ola nteolustamente
estos interrogantes, preocupado por que la eminencia alcanzada
por la compañía a principios del siglo xx pudiera volverla gorda,
feliz y pereZosa. .:Qué hacer? Podía haberse dedicado' a hacer
discursos. sobre la importancia de _continuar siendo una empresa
disciplinada. Podía haber escrito memorandos y folletos sobre los .
peligros de la satisfacción de sí -mismo. Podía haberse reunido
personalmente con los gerentes de toda la compañía para inculcar-
les el valor del cambio y la automejora. Pero sabía que la compañía
necesitaba algo • más que buenas- intenciones para mejorar, en el
futuro. Quería algo con dientes, algo que continuamente impulsa-
ra el progreso desde adentro.
Por eso reaccionó favorablemente a una propuesta radical que hizo
én 1931 el gerente de marketing Neil McElroy, a saber, crear una
" estructura de gerencias de marca que les permitiera a las diversas
n'aras de P&G competir unas con otras directamente, casi como si
.fueran productos de compañías distintas. Ya P&G contaba con la
mejor gente, los mejores productos, la mejor organización de market-
ing. Entonces ¿por qué no enfrentar lo mejor de P&C; con lo mejor
de P&G? Si el mercado no proporciona suficiente competencia, ¿por
" qué no crear un sistema de competencia interna que haga práctica-
mente imposible que una marca se duerma sobre sus laureles?
Implementada en los primeros años 30, la estructura competitiva de
gerencias de marca se convirtió en un poderoso mecanismo para
'estimular el cambio y la mejora desde adentro. Resultó tan eficaz que
la copiaron luego en una u otra forma casi todas las compañías de
productos de consumo en los Estados Unidos, incluso Colgate,
aunque con casi tres-decenios de atraso.'
El punto n.o es que una compañía de éxito tenga necesariamente
que crear competencia interna para seguir siendo vibrante. El punto
es -que debe tener algún mecanismo de inconformidad para combatir
• la enfermedad de la satisfacción de sí misma --- enfermedad que,
inevitablemente, infecta a todas las organizaciones que triunfan. La
competición interna es uno de esos mecanismos, pero no el único. En
las compañías visionarias que estudiamos, encontramos muchos 'otros.
En los años 50, Merck adoptó la estrategia de ceder deliberadamen-
te participación de mercado a medida que los productos se convertían
en artícialos de bajo margen, con objeto de obligarle á inventar otras
• cosas para crecer y prosperar. Motorola usó un mecanismo de
'"innovar» morir" parecido al de Merck, con su práctica de suspender
líneas de productos maduro que-representaban volúmenes de ventas
• significativos, obligándose así a llenar el vacío con nuevos productos.
Esto lo hizo con televisores y radios para automóvil.' (Robert Galvin,
su presidente, conservaba sobre su escritorio el último radio para
automóvil producido en su planta de los Estados Unidos como
• •recordatorio de la refundación de Motorola corno campeona de más
»altas tecnologías.)8 Motorola llenó los vacíos con un mecanismo
llamado "mapas de ruta tecnológica" — herramienta comprensiva
para referenciar el progreso teenológico en comparación con los
competidores y prever las necesidades del mercado hasta con diei
años de anticipación."
230 / EMPRESAS QUE «,PERIM..1Z-AN "SOciententente bueno" 170 es suficiente /231

General Electric institucionalizó la inconformidad con un proceso Nordstrom creó un ambiente en que el personal no puede nunca
llamado iercicios de preparación''. Grupos de empleados se reúnen dejar de esforzarse por mejorar. La calificación de ventas por - hora
para disc-títir oportunidades de mejoras y hacer propuestas concretas. mide el éxito de cada uno en relación con sus compañeros, de modo
Los gerentes no pueden participar en estas discusiones, pero sí tienen que no hay ribrmas absolutas qtie una vez alcanzadas le permitan al
que tornar decisiones sobre el terreno sobre las propuestas, enfrente' empleado reposar. La compañía también regiStra cuidadosamente la
de todo el grupo; no pueden escurrirse, ni esconderse, ni evitar la retroinformación de la clientela. y vincula' la reniuneraéión y lds..
decisión ni 'darle largas.u' '• . ascensos de ••los empleados ,a las • tendencias.° Bruce Nordstrom
Boeing creó inconformidad para sí misma-, con un proceso de • - explica:
planifickión que nosotros llamamos "ojos cid enemigo", en que se les •
asigna a los gerentes la tarea de desarrollar la estrategia corno si Si realinente escuchamos a nuestros clientes, nunca'eStan contentos;
trabajaran para una compañía -competidora empeñada en destruir nos'dieen qué estamos haciendo -- V eso. sencillamente, noS ••.
Boeing. ¿Qué debilidades explotarían:: ¿ ()lié puntos fuertes reforza- 'obliga a mejorar. Lo que más me '1)1'e-ocupa es la vanidad Mc parece
rían? ¿Qué mercados se podrían invadir con facilidad? Luego, sobre • que nos elogian tanta po'r nnestrds sen-Tiéi os y todo lo_ demás, que al fin
la base de las respuestas 'a estos interrogantes, ¿cómo' debe amar ' lo creernos y empezamos a considera rnris mejores quelos clientes. Y
P.oein:?" • eso sí es fatal» - • '
Temprano en la historia delAVal-Nlart, SainWaltonempezó.a.usar - .
un ince.•anismo.11amado libro mayor_ de '.:Super_al„ayer."_,„(vé.aseele•,: rd tiene tambiéneina,iar-Ya -
ejemplo de,esta páRina):-F;n•esi-os- libros<.•.regístran.diariarnenrelas ,, - los emplead cn.relación con .SliS.1.:011111111-1C1;(. 1 S.:»LOS 1_
. ":C1 nres
cifras de ventas en comparación e n.cscmisnn día de lase „une:pelear....por_clue_sus.emPleados.recilial
anterior.. Wal-Mart se valió de este sistema corno,un -estímulo pará—t--J. - posible en sesiones, de grupo con ocros-gerenteS-igualmetitelres-twij",
subir las normas más y más', incl.!.finidam'ente.I2 7 tos a sostener que lo:s suyos son los que merecen el mas alto rango, El ... .
e.;e1
proceso se prolonga hasta que los gerentes se ponen de acuerdo en' • .
una•clasificación _total de arriba ahajp.:Es un proceso diffeil,
Wal-Mart 1_1 bronnavon dé LlSiiperarzal a ve • dor y desagrad, able que hace .vi rtuaimente imposi ble'que un.ern
_
do que ob rengaltirram'i ta: ca I fica ci ,duerrnaIdespués-
Novieni hre:," • • - •
.HPTaii-abién implanto-un poderoso mecartisino :llamado "pago al -„-,-
[ 1964 1965 71966 1967 " ,1968
contado" (política contraria-1.y_todo. endel'idamiento,a largo plazo): Los . ,•
1§a lunes ' ` •• Modelos financieros más r
- efinados han mostrado que esta política es
• . —
ri martes 4• -totalínénte ilógica, que yina compañía•como HP:debe contraer deudas
.-
a fin de maximizar su valor. Pero tales Modelos mi tienen en cuenta
1.11 miércoles , él 'pticleroso -efecto ilítenio de': tina política "de no endeudárniento:
ler jueves . . . •-• 'inifidiie."Wisciptina. Negándose- a' contraer deudas a: largo plázo para -
financiar el crecimiento, 1-11). se obliga a.aprender a financiar total-
Itr viernes
mente con recursos internos su crecimiento anual de más del 20 por
11E sábado ._ -*-:-.1 --t. ciento (por no hablar de su-permanente inversión del 10"por qiento de .
, las ventas en,investigación y desarrollo). Aunque serne_j.a.nte-mecanis- -—
115 domingo . ..„.. .. _
• 'mei lo, se considere lógico, •bá producido toda una compañía de :
11 SEMA-'hIA '' ' ' ' "', ' ' • ' . -..-t1,- '','' -;.'7' ^ ' `'.› r - ''s ...`- • -' • gerentes generales increíbiemente hábiles para operar con un nivel dé
"." ,
• rr . .y.arr 7
fr"
r' , r, • 4• rr1-. r, 4r;

re.
 -.1 30 / lz..1(1)1:17SAS Qt1 pi; aq
"Suficientemente bueno" no d. siffleiente /231

• .
General Hect rit: inStinici¿nalizo la inconformidad con un proceso Nordstrom creó un ambiente-en que el personal no puede nünca
llamado "ejercicios de preparación". Grupos de empleados se reúnen dejar dé esforzarse por mejorar. La calificación de ventas por hora
para discutir oportunidades de mejoras y hacer propuestas concretas. mide el éxito de cada uno en relación con sus compañeros, de modo
Los gerentes no pueden participar en estas discusiones, pero sí tienen que no hay normas absolutas que una vez alcanzadas le permitan al
qUe tomar decisiones sobre el terreno sobre las.
propuestas, enfrente empleado reposar. La compañía también registra cuidadosamente la
de todo el grupo; no pueden escurrirse, ni esconderse, ni evitar la
de cisión ni darle largas.'"
retroinforrnación de la clientela y vincula la remuneración y los
aseenSós de los empleados a' las tendencias." Bruce P.TordStrorn
Boeing creó inconformidad para sí misma con oin proceso de explica:
planificación que nosotros llamamos"ojos del enemigo", en que se les
asigna a los gerentes la. tarea de desarrollar: la estrategia comb si Si realmente esCtiehamos a nuestros clientes, nunca están contentos;
trabajaran para tina compañía competidora empeñada en destruir a nos dicen qué estamos haciendo mal — y eso,' sencillainente, nm.
Boeing. ¿Qué debilidades explotarían?. ¿Qué puntos fuertes reforza- obliga a mejórar, Lo que "más the .preocupa es la. Vanidad. Me parece
rían? ¿Qué mercados se podrían invadir, con facilidad? Luego, sobre que nos elogian tanto por nuestros servicios ytódo lo demás, que al fin
la base de las respuestas a .estos interrogantes, ¿cómo debe actuar lo creemos y empezamos a considerarnos mejores que los clientes, Y-
Boeing?"
esó Sí es fatal."
. "Femprano eh la historia de Wa Sam Walton empezó a usar
un mecanismo llamado librof Mayor de .t'Superar al ayer" (véase el
He*lett-Packard tiene-tarribién una larga •hiStoria dé 'Clasificar a
ejemplo de ésta página). En estos librns. se registran diariamente las
•los empleados en-relación eón sus compañeros. Loá gerentes 'tienen
cifras de ventas en comparación con ese mismo día de la-serrana el ailó
que pelear por que sus empleados reciban la más alta clasificación
anterior. Wal-Martse - valió de este sistema como
. un estírmilo para posible ensesiones dé grupo con otros gerentes igualmente resuel-
subir las normas más y más, indefinidamente»
tos a sostener que los suyos son los que merecen el más alto rango. El
proceso se prolonga hasta que los 'gerentes Se ponen de acuerdo en
, una clasificación total de arriba abajo. Es un proceso difícil, agota-
- Wal-Mart Libro 'mayor de "Superar al "ayer" dor y desagradable que hace virtualmente imposible que un*emplea--
Noviembre do que ,obtenga una alta calificación se duerma después sobre sus
laureles."
.1964 . 1965 1966 . 1967 1968 4 . HP también implantó-un Poderoso mecanismo llamado "pago al
contado" (política contraria a todo endeudamiento a largo plazo), Los
le, lunes
„Modelos financieros más refinados han mostrado que esta política es
le-inartes • totalmente ilógica, que una compañía como HP debe contraer deudas
la miércoles . - a fin de maximizar su valor. Pero tales modelos no tienen en cuenta
el poderoso efecto interno de una política de no endeudamiento:
Iluiii-eves -.
impone disciplina. Negándose a contraer deudas a largo plazo para
12, viernes . . financiar el 'crecimiento, HP•se obliga a aprender a financiar total-
' •
•mente con recursos internos su crecimiento anual de más del 20 por
lel s ábado ' '
.. ciento (por no hablar de süVerrnanenteinvers - ión del 10 poi ciento de
ler domingo las ventas en investigación y desarrollo). Aunque semejante mecanis,i-
--. . . -
1'1 SEMANA mo no se considere lógico, ha producido toda una compañía de
•gerentes generales increíblemente hábiles para operar con un nivel de
 132 / FASPRES.tS QUE 1,11:1)IIRAN "Suficientemente bueno" na es yuficiente / 233

" escasez y eficiencia' que', por lo general, sólo se encuentra en las . En primer lugar, redujeron la nómina aproximadamente en un 20
: compañías pequeñas y con recursos !Minados de capital. Un vicepre- por ciento. Al desaparecer los contratos con el gobierno, tenían que
sidente de IP dice: liC'enciar personal pura salvar la empresa. En segundo lugar, juraron
- que -Jannis volverían a ponerse en el caso de depender tanto de
•

Esta filoSofílick piigc> al cOntinlo iinpone mucha disciplina en toda

- la ,negocios oficiales para los cuales tenían que estar contratando y.
_
compañía. Si uno quiere innóvar, tiene que saber financiarse. Es una despidiendo gente."
..
de las influencias más poderosas y rnenaS comprendidas que saturan Pero no pararon .allí.--Hewlett y Packard tomaron :"iina medida. •
la cotripañía.'' singularmente audazyde gran visión,para un compañía pequeña que se
• rz, 7,
•tainbaleabá con la mermi del 40 por tiento de sus negocios: resolvieron
las ecimpañías de comparación? No encontramos indicios de', •• sacar partido de la circunstancia de .que todas las empresas financiadas
que instalaran»mecanismos de inconformidad en el mismo grado que, con dinero de la defensa naCicinal estaban eni dificultades, y entonces se,
las coMpañíaS Visionarias. El sentido de despiadada autodisciplina no ,dcdicaron a Contratar á los más brillantes ingenieyos v científicos que
aparece en su historia. Antes biefi, 'encontramos qiie algunas de las 'habían estado trabajando durante .la guerra en otros laboratorios 'de
compañías de comparación deliberadamente prefirieron el camino ,investigación financiados por el gobierno. Igualmente, resolvieron no,
cómodo, ordeñando a veces a la compañía en el corto plazo a expensas licenciar.a sos mejores ymás costosos ciendflcos, pues no querían hacer:..,
(lel largo pla.,t4; in r1TjeuL, ést x-tsMesct:nOcit lo en las compa_s, recor1eslcce7li idicitle
_ Packast
.
• inas-visionariasr,
A pesar de q ue-el.negocio:iba pa ra.abaio,-4rf.isolvinlos.contratar,a esos••••-_. -
, brillantes ingenleros.,ContratamoS.a Tk.a ipb.Lee,v• a 13 ruce Wbolev„ a .... •
- Art Fong y a 1-lorace Overacke y a y a rios más, iusto en •....la época. en
...que --•
CONSTRUIR PARA ECFUTUI10 flt TENER ÉXITO H nuestra compañía estaba tic capa caída, porque estábamos convenci-:
dds de qtle ése era el momento de conseguir buena gente tleriica."? .
PongamonOs- vive' Hl ligar deSi II I lewlett.y David Packard,.._en,1946
Tenemos una compañía de ni enosde.diez años-de edad, y hemos visto-, •-- Lo- notable de esta ciecisiów es que tlewltt v Paclzard
, . 1.1(> esuriban -
mermar sus ingresos en un 50 por ciento..212Cabar.SC los:contraros.para.:: se411re-3sni-Irtucho menos;,demic el clima-de negocit2s- de postguerrar-_-.
la defensa nacional con la terminación de la Segunda Guerra Mundialr; 17ol-
4,ciera.apoyo suficiente para ,su_talentoso-perlonár, Corrían flá
Nos vernos ante una inminente insuficiencia de'capital de trabajo que: 1041a luchó penosamente para reacomodarse ,
'.-albur-. Y,'en-efeetó, la con-
6;vidlt misma de la compañía, y no se ve n ingu n a perspectiva 3 postguerra, y no ,volvió acrecer rápidamente hasta
a la situadón
_ . sude ..
de mercádoeomerciales que pudieran resolver de inmediato la 1950; pero inversión de 1946; hecha con tanta visión de futuro,
cuestión. David. Packard describió así la situación: - „. '- trajo la debida 'recoMpensa en el curso de los veinte años siguientes, .:1:
a medida que el equipo de ingenieríii introducía toda una runfla de
' é
' -• - . ` - '-, , ..
celebráliainds la terminación' de la- perra, pero, al mismo pro'cl-ét
u os novedosós
- - y 'rent'ables.2°
tiempo, nos thíbanios cuenta de que se nos presentaba un problema Mientras la compañía crecía,' Bill Hewleti yDavid Packard hacían •, -
. •, .-.- - • é en la importancia de no .comprometer ,,
muy serio. Nuestias- ventas, qú e habían sido aproximadamente de un constantémente hincapi
por obtener ..
millón y medib de-Clólar'es, caYe-rón en 1946 a la mitad de esa suma, y nunca los principios, I'ligo' . plazo ni la =salud de HP -
,
recuerdo que nos preocupaba pensar si podríamos sostenemos o no." - ganancias rápidas.Por ejemplo, David Packard señalo en 1970 que en
cuanto descubría que un empleado había' violado los principios éticos .
dividendos a corto plazo de su "
¿Qué habríamos hechá nosotros en esa. sibiación? ¿Qué hicieron. de la. COrripaiiia , parii.'-atinientar 161 -
er` a delpedido sin contemplaciones, cuales- -1
ellos? división, ese* :eintileado— :«
".• • ,
•
 "Suficientemente bueno" no es suficiente 1235
234 / EMPRESAS QUE PERDURAN

crecimiento en el corto plazo de TI erosionó sus cimientos y su

:quiera que fueran las circunstancias o el impacto que ese despido
tradición como creadora de productos excelentes e innovadores y
pudiera ejercer en el balance de utilidades.'' A su modo de ver, lai perjudicó gravemente su perspectiva a largo plazo36
reputación de HP tenía que ser protegida en todo momento. Perol Hewlett-Packard frente a Texas Instruments ilustra una de las
:Hewlett y Packard nunca tomaron su perspectiva alargo plazo comoi diferencias claves que vimos entre las compañías visionarias y las de
pretexto para relajar la presión y descuidarse' en el año corriente.; comparación. Las compañías visionarias habitualmente invierten,
Como ilustración, presentarnos en seguida dos citas de una' charla de
' crean y administran para el largo plazo en mayor grado que las.
Packard ante los grrentes de 1 IP, en los años "70 •
compañías de comparación de nuestro estudio. "Largo plazo" en las
visionarias no significa cinco o diez años sino varios decenios — más
• David Packard David Packard
bien cincuenta años. Pero, al mismo tiempo, no se desentienden de lo
Perspectiva de cincuenta años Perspectiva de un año que hay que hacer a corto plazo.
- "Si seguiMos con la misma dedica- "Es tan fácil hacer una utilidad hoy:
ción a los principios que nos han como lo será mañana. Las acciones,
guiado durante los primeros cin- que reducen la utilidad a corto plazo: Los gerentes de las compañías visionarias no aceptan que haya que
cuenta años,' estaremos seguros del pero que se emprenden con la espe- escoger entre rendimiento a corto plazo o éxito a largo plazo. Constru-
simúlté-
éxito en los cincuenta años siguien- ranza de ga n anclas a largo plazo muy yen primero y, ante todo, para el largo plazo pero se someten
tes. Estoy segun) de interpre'tar rl r-ara vez tienen buen éxito. Casi siern-1- neamente a cumplir río- idas normas para el corto plazo.
pensamiento de Bill, lo mismo que' pre son la consecuencia de forjarse
el mío, cuando digo que estarnos ilusiones y casi nunca logran prodti-
muy orgullosos de lo que ustedes cír.un rendimiento global óptimo".25. Hay que repetirlo: El confort no es el objetivo de las compañías -
están haciendo, Vesperamos que lo visionarias.
hagan mejor aún en el fusuro".''L

• Es cierto que Patrick 1.-laggo rtv — 119mólogo,de David Packard en
Texas lostruments — también guió a su compañía con una perspec-
tiva a largo plazo y también contrató a los mejores científicos de
laboratorios de investigación en l 946, aun cuando TI no pasaba pori
una grave crisis financiera como HP."
Sin embargo, al evolucionar después del lagga ay, TI sé apartó del
difícil reto planteada en esto es; administrar-con un horizonte de'
cincuenta años, y, al ?rápita tiempo, dar espléndidos rendimientos en el
año corriente. En el decenio de los 70 empezó a introducir productos
de consumo baratos y a hacer rebajas inesperadas 'y'radicales de
precios, a menudo a expensas de sus distribuidores, por el afán de -
aumentar su 'participación dcemercado. Un distribuidor comentó en
1979: "TI está tan ansiosa de rebajar precios Tic cuando el produetó -'
llega. al _consumidor, ya ie • ha extraído la calidad"." Esta estrategia
resultó contraproducente y deltí a Ti con pérdidas financieras y su
reputación mancillada. Hewlett-Packard nunca perdió de vista ni el
corto ni el bu-go plazo, mientras que el afán de puro tamaño y
Mayor inversión a largo plazo en las corripañías - visionarias
Echándoles un vistazo sistemático a todas las compañías de nuestro
:• estudio, encontramos señales abundantes de que las compañías visio-
furias invierten para el futuro en mayor grado que las compañías de
anuales de 1915 en
•comparación. Analizando estados financieros.
adelante, encontramos que las compañías visionarias constantemente
invertían más en nuevas própiedades, en plantas y en equipos como
• porcentaje de ventas anuales qué las compañías de comparación (trece
de quince casos).*rfambién reinvirtieran en la compañía un porcen-
taje mayor de utilidades anuales, pagándoles menos dividendos en
efectivo a lbs accionistas (doce de quince casos, más un USO que no se
distinguía).* (Véase la tabla A.10 en el apéndice 3.)
El número de casos varía .sobre la lose de la información 'disponible wilsratuerrieine. Las.
compañías financieras y de espectáculos, por ejemplo, informan renglones de contabilidad
distintos de las compañías industriales. Excluirnos a Sony y Kenwood.

23á / EMPRESAS QUE PERDURAN
Pocas de las compañías informar( an sobre gastos para investigación
y desarrollo corno un renglón aparte durante largos períodos de su
historia, y algunas, como Val-Mart -y Marriott, sencillamente no hacen
investigación y desarrollo en el sentido convencional. Sin embargo,
entre las compañías sobre las íitales, sí tenemos información, las
visionarias invirtieron más fuertemente en investigación y desarrollo
como porcentaje de las ventas en . todos los casos (ocho de Ocho)." En
la industria faniraCéutica en 12 cual la investigación básica se puede
decir que es el factor unís importante de la prosperidad a la larga,
nuestras compañías visionarias superaron a las de comparación en
investhnición y desarrollo cuino porcentaje de las ventas en más del 30
por ciento. Merck, por ejemplo, ha invertido constantemente más que
Pfizer diehO renglón desde los años. 40 y más fuertemente que
cualquier otra empresa en la industria desde fines de los años 60 —lo
cual es una razón clave de la preeminencia de Merck en los- años 80.2 ..
Las compañías visionarias también i nvircie r9n.rm lelo más resuelta,
mente en:rapital humano inediantezextensatcon rratación;.,...enn.ena,..=
miento de empleados y programas:de..desarrolló profesional.t7'ierc,.5,,
3M, P,St G, Motdrola,-GE, Di ey, MarriOtt e _ffilvillieici-d-n7inversio.,7-
. nes significativas en sus "universidades" y "centros de educación" para
entrenamiento intensivo y' programas de desarrollo. (Las CoMpañías de
comparación invirtieron en entrenamiento, perd no tan temprano ni en.
el mismo grado:) Mon -arola,,.por•ciemplo, tiene ,eomo :metw40:
semanales de enti'renamiento por empl elu.lo y por a iio;-_y exige:twe .rodas
las divisiones gasten el ..1 .5 poi:ciento:de la nómina en.entrenamierm2.?....
Todos los gerentes de Merck.asisten a un.curso deentrenamiento.de—',
tres días sobre técnicas de contratar y entrevistar candidatos. El presi- •
dente de Merck, Roy Vagelos, inicia sietpprc. las reuniones Con la
pregunta: "¿A quiénes han contratado ustedes últiindiuente?"3° En
general, observamos que las compañías visionarias tienden' á tener
procesos de contratación y entrevistas mucho más refinados 4ue los de
las compañías de cómparación, lo cual requiere una inversión conside-
rable de tiempo 'profesional y geréncial. En HP, pOr ejemplo, los
candidatos a empleo generalmente se someten a entrevistas por lo
menos con ocho personas de la división en 'que esperan trabajar:
Finalmente, las compañías visiónarias invierten más temprano y más
resueltamente- que las corripañías'de- coinparaCióh' en' aspectos tales
como conocimientos técnicos, nuevas tecnologías, nuevos métodos
gerenciales y prácticas industriales novedosas. En lugar de esperar a que
-•_
"Sulicienternente bueno" no es suficiente / 237
el mundo imponga la necesidad de cambio, ellas tienden a -adelantarse
a las compañías de comparación para adoptar esas medidas'. A lo largo -
de toda su historia, GE se ha adelantado a Westinghouse para adoptar
nuevos métodos gerenciales — administración por objetivos, deseen-
trali£ación, errapoderamiento de los empleados. Históricamente ha sido
líder en este terreno. En 1956 publicó y distribuyó entre todos sus
gerentes Una obra en dos tomos titulada Some Classic Contributions to
Profession al Managing, que c'ontenía una colección de treinta y seis
ensayos representativos de ki'último que existía hasta ese momento en
materia de adminislración, y tenía por objeto. llevar a las filas de GE las
más poderosas' ideas al respecto. -
Merck fue -una de las primeraSs empre'SiS estadounidenses que adop-
taron plenamente el prOcesO de gestión de calidad total de "cero
defectos", desde 1965.3 ' También fue Merck una de las primeras en'
- adoptar lo último en materia de técnicas de análisis,financiero.basadas
en sianuiaciorte.seomputarizad.Monte
que- le pc-n;niten.tomar.„,
tiempo extr ema damente -7- _
decisiones-. estratégieas;, con._hort zontes
MOrrisadoptólas técnicos más avanzadas de. prol.lueción -
aran e; la époetmieeit=„h;-.?..,..-1960-,.
más- ni pldarnente que R Renmolds xi-
- 1985» Motorola se comprometió con nuevas tecnologías crac proba,
blemente iban a ser importante másadelante, mientras que Zenith se -
•demoró basta que se vio obligada.por, el mercado 4 adoptarlas. Watt
Disheyinvirrióhabinialmente en ntjevastecnoiogía's lebaécipelículas,
estudi20)an,
-aprovech.ándblas-,J1illlidament,,?Mít:ntrits-.
,,..temeres'airre-nte-sus,posibles-cleventaj•,-ts2j,
. (..Ttábank,i'rrirírid continuazz
_
7,rnente-en nueVos-métadqs_importantes.antes que ('trae Manhattan --
,.
tres decenios arates, en algunos casos: ..
-
Métodos adoptados en Citibank antes que en Chase Manhattan
Escritura de constitución nacional
Estados de rentabilidad en las divisiones
Cajeros automáticos.
Paga por mérito - =
Programas dé entrenamiento.gerencial , , Tanetas décrédito .
Sucursales minoristas
Programas de contratación en facultades
el extranjero , ,
Organizadón poi industria (Corma geografía)' Sucursales en
, 238 / EMPRESAS QUI.: PERDURAN
Las compañía de comparación no sólo han sido más lenta y más''
- tímidas sino que, en muchos casos, la administración evitó invertir
• para el futuro, o peor aún, ordeñó a la compañía en una etapa crucial
de su historia. Por ejemplo, en los años 70 y SO, mientras PhilipMorris
invertía infatigablemente en su meta de llegar a ser el número uno
(véase el capítulo sobre las NIEGAS), los ejeCutivos de R.J. Reynolds
se aprovechaban de la • compañía como plataforma para su propio
engrandecimiento y su enriquecimiento personal.35 Compraron una
flota de jets ("la Fuerza Aérea de RIR"), construyeron oli.itosos.
hangares en los aeropuertos (bantizadois el "Taj Maha I de hangares
corporativos"),. instalaron lujosas e innecesarias oficinas centrales
(apodadas el "Zoológico de Crista I")"decoradas con costosos muebles
antiguos y exquisitas obras de arte ("la única compañía para la cual he
trabajado sin presupuesto", anotó un proveedor), y patrocinaron ,a
atletas célebres y certámenes deportivos de dudoso valor de market-
ing. Cuando. se le preguntó al Presidente F. Ross Johnson si tales
gastos se justificaban, contestó Muy fresco: "Uno's pocbs millones de
dólares se pierden en las arenas, del tiempo".36
McDonnell Douglas demostró sistemática mente una fanática aten-
ción ,a mezquinar los gastos pequeños y a derrochar millones por
obtener utilidades a corto plazo, que le ha impedido dar saltos audaces
al futuro (incluso vacilación para construir un jet jumbo). En los años
70, este conservatismo) se había vuelto históricamente .habitual en la
compañía. En 1978, Businessiiieek dijo que McDonnell Douglas
estaba "imbuida de una inclinación a ahorrar centavos" y describió
cómo su conservadora orientación hacia las utilidades a corto plazo la
Helio a la decisión de abandonar el desarrollo de una nueva generación
de aeronaves-de reacción para aerolíneas. "Conocida por su frugalidad
su prudencia, McDonnell Douglas se está concentrando en diseños
derivados en lugar de lanzar costosos programas de nuevos desarro7 •
llos"." El contraste entre la visión de futuro de Boeing y "el
conservatismo cicatero" dé McDonnell 111102S se ha expresadden
decisiones claves desde hace más de medio siglo.
• ciento de P&G".4'
Colgate descuidó durante muchos decenios las inversiones en
desarrollo de nuevos productos, programas de marketing y moderni-
zación de plantas. En las siguientes citas representativas de Forbes y
FOrtinle se comenta lo que ha sido Colgate a lo largo de los años:
"Suficientemente bueno" no es suficiente 239
1966: "Para sacar nuevos productos que tuvieran éxito se requería
—una máquina de marketing muy bien afinada. Colgate,
sencillamente, no la tenía después del régimen de 22 años de
Little11938-19601. Lesch lanzó un programa de emergen-
cia que pretendía crear casi de la noche a la mañana aquello
en que P&G había gastado 30 años en nutrir y perfeccio-
nar"."
1969: "La compañía no había sacado ningún nuevo producto
desde-hacía años. Ni siquiera tenía ninguno en prepa ración,
y entre 1956 y 1960 el volumen de ventas de Colgate en el
país disminuyó".".
1979: "Foster, desesperado por mantener las utilidadés en au-
mento, estaba recortando los gastos para publicidad y para
investigación y desarrollo, que son la vida misma de toda
compañía de marketing. En resumen, lo que hacía era
tomar prestado del futuro con la esperanza de que el
mañana trajera una economía más fuerte que lo salvara a
ar.40
; •1 •
1982: "Colgate es hoy prácticamente la única compañía de pro-
ductos de consumo en el País que no tiene un programa de
nuevos productos importantes".41
1987: "Las utilidades del negocio básico sciltiivieron las adquisi-
ciones de Foster. Esto produjo restricciones financieras y
ahogó cosas importantes, como el desarrollo de nuevos
productos y la modernización de las plantas".42
1991: "Desarrollar productos decisivos cuesta mucho dinero.
Pero Mark, que es muy ducho en rebajar costos, tal vez no
esté dispuesto a pagar el precio que pagan otras compañías.
Colgate destina menos del 2 por ciento de sus ingresos a
investigación y desarrollo_ Compárese esto con casi el 3 por
 "Suficienteniciite. bueno" es suficiente / 241
240 t EMPEZEW QUE PERDURAN'

MARRIOTT FRENTE A EIOWARD JOHNSON: -
DECADENCIA DE UNA GRAN -COMPAÑÍA
DE LOS ESTADOS UNIDOS
En 1.960, HOward Johnson,- padre; se retiró .abruptamente dela
compañía que él mismo había 'fundado; y la dejó en manos de-Sial:hijo
Howard. "Nunca había visfo Vo nada -Parecido"; declaró un viejo'
s'Ocio. "Por lo general, un hombre- nó quiere- desprenderse de lo que
ha:creado. Pero él, Sencillamente,- inafthó, y asunto conelnido".44
Dejó uno de los negocios mejor conocidos, con 700 restaurantes y
hoteles a lo largo de las carreteras principales del país, todos ador-
nados con llarnativa techumbres pintadas de color anaranjado bri-
llante y muy queridos por la clase media estadounidense. J. Willard:
Marriott, hijo, comentó por esa época que tenía la esperanza de que
la Compañía que él había heredado de su padre llegara algún día a tener
tanto éxito como 1 I im'ariljohnson.-" Krt 1983, M; !. )ttno só4c tenía
tanto éxito como l ioN•arti lob nson sino que la había superado... por
• un factor de siete.
,Qué pasó? ta explicación estli en gran parte en' la incesante
autodisciplina de Marriot cOrrio máquina de mejora continua frente
a la satisfacción de sí misma en I loward Johnson. 1;:n -una -entrevista
hecha en 197$, 1 Iowardl ohnson, hijo, deelaró:tNosotros somos una-
• compañía que reacciona. No rraramos de anticiparnos al futuro. En
este negocio uno no puede mirar demasiado adelante, tal vez sólo dos
años.".-w' A diferencia de NI arriott, Floward johnson se negó a invertir.,
Las Utilidades eran artificialMente altas. Las reinversiones sepersonal,
habían
descuidado. ' Habían estado economizando ›centavos en
meriúsVTerutrVación.'Estaban ordeñando el negocio al no reinvehir.s°
. •
En,eierto momento, el joven Johnson se mudó a elegantes oficinas
en el loekefeller Center de Nueva York (dejó-erresto de la adminis-
tración en Boston), y-pasaba la mayor parte del tiempo alternando con
la« alta sociedad." Un competidor expresó: .
Siempre que yo veía a I-Toward Johnson, roe, hablaba dé cómo,iha a
, reducir costos. No creo que pasara suficiente tiempo en sus
. restauyan-
tes': Si hubiera comido en sus ,propios: restaurante, en 'lugar "d¿'
almorzar en el "21" [restaurante de moda de Nueva. . York],
, tal vez
habría aprendido algo. . ,.. ,
r elativamente modes- ,
• En cambio, el joven Marriott hacía una vida
t.a, guiado por lo que élilatnaba "la étíca"mormónica de trabajo?'
(70'
horas por semana) que lo impulsaba a visitar personalmente hasta 200
locales Marriott en el año --y esperaba que otros altos gerentes de la
compañía se impusieran iguales itinerarios de viajes."
Lo más importante fue que Marriott. hijo, Mí:midió sil propio espíritu
aquí una.breve-lisni --
¿le progTeso (;11 id etirrdird misma de id idStillieñid.11e
mos para es'timular el progrso ¿fue 'VittioS en Marriott .,,,: :
. -.. de inecani.s-
durante esta época, pero no en 1 loward Johnson: '
s' informes 'del "índice de Servicio al Cliente"- (Guest Service
• v.er encue.'stwO-
' dex•Gq)
,. .....m , ,....bls'A
-d- 6,-.
(lo en comentarios
, ...,..,, 1-1 c., cli.entela .ja.

í en restaurantes y hoteles, adaptados para segmento.9i :",spz,!eíficos del

- - detalladas con clienteS escogidos al.azar. Los gerentes pueden .
Mercado, v al fin se vio "segnientada hasta la muerte'.'.„Marriott siguió ; conocer su GS1 por informes computarizados y bacer.ajustes de : ..
injirtiend.o v'creaudiillara el futuro; aun - durante las recesiones, ,.: corrección, Los informes GS1 afectan a las bonificaciones y a las
mientras que Howard Johnson se concentró demasiado en control de z. . , , .. .. .
oportunidades de.ascenso.s-!. , ..„ - - ,fr ,-
costos, eficiencia y objetivos financieros a corto plazo.47 Marriott se • Revisiones anuales de rendimiento , para todos los empleados, ,
obligaba a mejorar con tinuamitn te la calidad y el valor de sus servicios, .
.. ., tanto empleados por hora como de gerencia.'
mientras que I 17ngard Johnson se convirtió en "una- proveedora de o «Bonificaciones. .como incentivos en todos los niveles, hasta
en-fin& cara y mala, eotilí de personal, maniatada por ideas anticua- -dad y aseo; ade-
•-,.. gerentes de cafétérjas, basadas en servicio, cali -.•• • : , < 5 í.. '
das7.4`j 'Un c.x ejecutivo de la empresa comentó: "Howard Johnson mas dé eficacia de costos • - '.' .''' : ' • * : --:••, , '•
siempre parecía tener ideas para mejorar los restaurantes y los hoteles, - utilidades, disponible pata — .:
•13'« • Progr" aína deParticipaCión « en la
• no quería gastar el dinero necesario".49 Un.ejeCutivo de Imperial - .
pero /Mos. los.mveles; participación en el progiuma en
.•'!., empleadosÁg por ciehtó de su stieldo'en ,1.-r.-, -.;•,. ,..
Qroup, entidad que compró a I IowarclJohnson en:19.79,:e,tplieó
- . =,... que el ernpleacio:invierte hasta el 10 -
por qué a los seis años volvió a vender Ildward Johnson, por menos lo Cual crea así.- un- ',
un fondo dé Parácipádijin-*de,iitilidades;
. ., . .. , .
de la mitad del precio de adquisición:' „.
 7 42/ EMPRESAS QUE PERDURAN .
• vínculo tangible entre el bienestar del empleado y el progreso de
la compañía." - tarjetas de circuitos impresos en el decenio de los S0), tardó mucho en
• Inversión en extensas entrevistas y en selección para contratar
empleados de calidad; los o UCV<>ti htcl5 Man-ial entrevistan a
más de mil'aspirarites para cien vacantes.'s
o Programas de desarrollo gerencia] y de empléacloS; ya en los
; primeros años 70, Márriott gastaba hastaoel 5 por ciento de sus
utilidades 'antes de impuestos en desarrollo gerencia1.52
In Inversión en todo un "Centro de aprendizaje" (construido en
1970) equipado con las más modernas tecnologías de enseñanza
audiovisual y computarizada. Según un artículo de Forbes de
1971: "Centenares de gerentes. de M.arriott entran y salen de
cursos de actualización, al lado de nuevos empleados que deben
someterse a entrenamiento de =<inrnersión total» en cómo
preparar y servir".''
• "Compradores tonasinas-Hlispeciores que se leia:n pasar por
clientes. Si el servicio ha sida bueno, el fantasma saca una tarjeta
7 de identidad v sc la entrega al empleado con un billete de US$10
prendido al respaldo Si es necesario mejorar el servicio; no hay
billete de USS10, y la tarjeta dice " Cu idado!"A los que reciben
esta tarjeta los mandan a reentrenamiento. A todo empleado se
le dan tres oportunidades de mejorar»
EL MENSAJE PARA PRESIDENTES, GERENTES Y
EMPRESARIOS
La decadencia de Howard Johnson en comparación con .Marriott es
un excelente ejemplo de casi todas las lecciones de este capítulo. Pero
podríamos haber escogido muchos otros ejemplos. Podríamos descri-
bir cómo Ames siempre estuvo a la zaga, de Val-Mart para adoptar
innovaciones en. ventas al pormenor, y chirto demoró la inversión en -
nuevas tecnologías como la,escanografía" con códigos de hartas por-
que el período de recuperación de la inversión era 'de más de dos.
años.6' Podríamos describir cómo Norton exprimió a ciertas divisio-
nes hasta el Punto de que las ventanal no .se habían limpiado desde
hacía meses porque todos esperaban que cada día sería el último:9
Podríamos describir en detalle cómo Zenith omitió invertir en
"Suficientmenie bueno" no es suficiente / 243
electrónica del estado sólido (fue la última compañía que se pasó a
entrar en TV en colores, recortó la inversión en I&D para conservar
altas las utilidades y perjudicó su reputación de calidad, todo esto
mientras-Motorola y los japoneses seguían mejorando sus compañías.
Y así sucesivamente.
La disciplina de automejoramiento es una de las más claras diferen-
cias entre las compañías visionarias y las de comparación. Teniendo
en cuenta los mecanismos de inconformidad y las inversiones a largo
plazo para el futuro, encontramos que las compañías visionarias se
habían exigido Más a sí mismas para automejoramiento en dieciséis de
los dieciocho casos (véase la tabla A.10 del apéndice 3).
Si usted está tornando parte en la creación o en la administración
de una compañía; lo instamos a considerar las siguientes preguntas:
• ¿Qué "mecanismos de ineonliirmidad" puede crear que acaben
•con la autosatisfacción y produzcan el cambio y la mejora desde
adentro; y, sin embargo; sean consecuentes con su ideología
central? ¿Cómo podrá armar .de dientes estos- mecanismos?
a ¿Qué está haciendo usted para invertir para el..futiirdv que a la
Véi produce buenos rendimientos hoy? ¿Adopta su. compañía
- nuevos métodos Y tecnologías innovadoras antes que el resto de
la industria?-
a ¿Cómo reacciona usted a las depresiones? ¿Signé su compañía
construyendo para el largo plazo aun en tiempos difíciles?
• ¿Entienden todos en su compañía que el confort no es el ol jetivo —
que la vida en una compañía visionaria no .debe ser fácil?
. ¿Rechaza su compañía "hacerlo bien", como meta, y lo reem-
plaza con la disciplina interminable de trabajar para "hacerlo
mañana mejor que hoy"?
Vemos una noticia buena y otra mala en este capítulo. La buena
noticia es que uno de los elementos claves de una compañía visionaria
es notablemente simple: el consabido trabajo con ahínco, la dedica-- •
ción a mejorar y a crear continuamente Para el futuro lo llevan a uno,
muy lejos. Es algo. bastante claro, que está al alcance de todo gerente.
La mala noticia es que para crear tina compañía visionaria Se requieren
enormes dosis de .trabajo con ahínco, dedicación a mejorar y a
construir continuamente para el futuro. No hay atajos. No hay
244 / EMPRESAS QUE PERDURAN -
f.

10! El fin el
mágicos bebedizos. No hay evasivas. Para crear un compañía visiona-
ria tino tiene que estar preparado- para la larga y dura lucha. El éxito

•rinci lo
nunca es el final. Es una lección que 1-10-tvardi ohnson nunca aprendió.

PARÁBOLA DEL CINTURÓN NEGRO,

Imaginemos una ceremonia en que un aprendiz de judo -se" ai-rodilla

ante el maestro . sensei en espera de 'recibir el bien ganado cinturón
negro. Tras años de incesante entrenárnierito;e1 estudiante ha alean- •
zado la cima en esa. disciplina. .
Antes de entregarte el cinturón negro, debes oMeterte a otra
prueba — dice el maestro.
-, Bien, estoy listo, responde el estudiante, esperando tal vez un
últírt:to asalto de entrcnarnienrOe '
Debes contestar la pregunta esencial: ¿Cuál es el significado Éste no es el un. No es ni siquierael principio del fin:Pero tal
verdadero del cinturón negro? vez sí es el fin del principio.
El final del camino -- contesta el estudiante. --. Una bien WiNsroN S.
merecida recompensa por todo lo que he trabajado.
1 E1 maestro espera más. Evidentemente, no está satisfecho. Al fin habla:
Aiin no estasprepara o para el emturon negro. -Vuelve dentro -e-
- de un año. -
Al año siguiente, 1 :tspi rapte se arrodilla de nuevo ante el inaesiro.
E n lt,:t deeenjo,; ha puesto de moda <pie las....
fuertes sumas de dinero a
compañías dediquen horas incontables y
, ;Cuál es el si iplitiCado verdadero del cinturón w.:9.1-0? preparar brillantes declaraciones de visión, de valoces, de misión, de
Es un- símbolo de distinción k la más alta- realización en n. tan::.
nuestro arte.- dice el estudiante.. propósitor de aspiraciones, de objetivos, etc. Esas declaraciones i
muy bieneyrhasta pueden ser útiles; pero-no constituyen la esencia.deeee
maestro guarda irnos mirintOstlesilencio, esperando.-1•^,vidente- --
mente, no está satisfechO: Al fin habla: • una compañía visionaria. El hecho de que la compañía tenga 'una
"declaración de visión" (o algo por el estilo) no garantiza en modo alguno que
'Todavía no estás preparado para eleirinirón negro Vuelve.
se convierta en una compañía visionaria! Si el lector deja este libro con
—
•••
dentro de un ario.. la impresión de etc el paso más importante para crear tal compañía
Un año después, el aspirante se encuentra otra V'e.Zdterodillas ante:
eS redactar esas declaraciones, no ha captado' la idea fundarriental. Una
el maestro, Jeual repite la pregtintie -'
declaración puede -ser mi buen paso inicial, pero no' es Más q. ue 'eso,
uri-
- ¿Cuál es el significado verdadero del cinturón ti¿gro?, primer paso: ••••• e•" .
--,- El cinturón negró representa él principio, ercornienzo dé un •
La esencia de .una compañía visionaria está en la ducciónde'sd
irá
viaje interminablede disciplina, trabajo yla búsqueda de normas cada
. ideología central y de su especial y exclusivo impulso para el progreso
vez más •altas contesta el aspirante. en rnetas,. estrategias,
íieg•-ro ypara e•- en la entraña misma de la organización
Sí. Ahora si eS'Os PreParado para recibir l eintiiróti
. 17le ..
r.,1co.rrkc2:tatn
e 7-
j . - políti_ca. s,procesos, practicas
comenzar tu trabajo': 71 1.

• -* -

,

' 246 / FINIPRESAS 01.-1:. PERDURAN
gerencia', trazado de plantas, sistemas de paga, sistemas contables,
diseño de oficios — en fin, en todo lo que hace la compañía. Una
compañía visionaria crea un ambiente total que envuelve a los
empleados y los bombardea con una serie de señales tan consecum-
tes V tan mutuamente reforzantes que es 'prácticamente imposible
•equivocarse en la interpretación de la ideología y de las aspiraciones
de la empresa.
En diversas formas hemos insistido -en este punto en los capítulos
• anteriores; pero es un punto tan importante (bien podría ser el más
importante de todo el libro) que resolvimos poner fin a nuestro
_ estudio con este breve capítulo de recapitulación para ilustrar el
concepto central de alineación que corre a lo largo de estas páginas. Por
"alineación" entendemos sencillamente que todos los elementos de
una compañía trabajan armónicamente dentro 'del contexto de su
ideología central y del tipo de progreso que aspira a lograr: su visión,
digamos. (Vemos la visión sencillamente cómo la conibinación de una
perdurable ideología central con el progreso que se visualiza para él
7 futuro.) Considere usted los tres ejemplos siguientes de alineación en
las mejores circunstancias:
EL PODER DE LA ALINEACIÓN:
FoRD, MERCK Y I lF.WI,ETT-PACKARD
Ford
Relatamos en un capituló anterior cómo los ejecutivos de Ford Motor
Company redactaron una declaración de "Misión, Valores y Princi-
pios Guías" (MVPG) como parre clave de ni notable revitalización en
el decenio de los 80,1,a declaración de NIVPG anteponía las personas
y los pi-oductos a las utilidades, y hacía hincapié en la importancia
central de la mejora de Calidad, la participación de- los empleados . y la . •
satisface'im de lbs clientes. Pero ea produjo la recuperación -e- por lo
menos no de por sí. Si Ford no hubiera convertido espectacularmente,
- MVPG en realidad — si no hubiera alineado sus operaciones; sus
su
estrategias V- SUS tácticas de. tal Modo .que fueran Coherentes con. la
NIVPG— habría fracasado en su empeño de recuperación, y nosotros
no estaríamos escribiendo sobre ella en este libro.
El fin del principio .f17 . _
Por primera vez en la historia, Ford implementó completamente el
control estadístico de calidad y les ordenó a sus gerentes de proddC-
ción que 'Cerraran cualquier línea en caso de que se presentara una
pieza mala o material defectuoso.' Pero no se detuvo en sus propias
plantas. También llevó la campaña por la calidad a sus proveedores
con su programa "Cr, que seleccionaba a los proveedores basándose
en las calificaciones de calidadysi, además, éstos habían implementado
el control estadístico de calidad. Ford les proporcionó seminarios de
educación y asistencia práctica a sus proveedores .a fin de ayudarles a
cumplir las normas el , las cuales Ford aumentaba continuamente, a
medida que pasaba el tiempo.'
Ford creó programas de participación de los empleados, con los
cuales convirtió a los trabajadores de líneaen miembros claves del
movimiento por mejorar la calidad. No sólo eso sino que creó progra-
mas de gerencia participadva para instruir. .a los gerentes1 y a los
supervisores en 'amanera de apoyar los programas de participación de
los empleados. Además reforzó dichos programas poniendo más énfasis
en las destrezas de gerencia participativa como factor en la promoción.4
Para mantener aloS entpleadós Mejor informados y, por tanto, para que
consideraran 'Más Como parte - de la Compañía,- Ford invirtió en un
sistema de televisión por satélite para comunicarles las noticias de la _
compañía a sus emplea dos,a sites de que las conocieran por la TV pública
o por los periódicos.' Para forjar un virittilo directo entre los erimleados
y el aito de la cominsiiia, fiegiscíó it!ta eilíttstila de partieipacióii de
Utilidades en el contrato colectivo de trabajo por primera vez en su
contrato con el sindicato United Auto Workers,'En los primeros años
. del decenio de los 80, sus relaciones con los obreros habían mejorado
a tal punto que el sindicato designó a Philip Caldwell miembro
honorario cuando se jubiló — el primer presidente de una compañía
automovilística de los Estados Unidos que 'formó parte del UAW. 7
Para volver a sus verdaderas raíces en la producción de automóviles
la compañía organizó un grupo aparte con la MEGA dé crear un
vehículo totalmente nuevo, de verdadera clase mundial en su línea y
diseñado teniendo presente al cliente más que en ninguna otra época
desde el Modelo T. Ford respaldó lo que vino a llamarse el programa -
Taurus/Sable con un presupuesto de U8$3 250 millones, el mayor en
la historia de la compañía por un factor cuatro. Con el Tauro/
Sable, Ford empezó a pedirles ideas a los trabajadores de producción
sobre el diseño, arios antes de que éste estuviera listo para produc-
24$ / EMPRESAS QUE PERDURAN
ción.8 Para reforzar la importancia de la contribución y la satisfacción
del:cliente, los r ejecutivos de más alto rango asistían a sesiones de
gru'pos de foco Pari ".-1 'oír directamente lo que tuvieran que decir los
clientes. La compañía instituyó extensos programas de seguimiento
de "Cal idad-:Compromiso- Desempeño" para solicitar la opinión de
los clientes sobre la calidad del.servicío de los distribuidores y creó d
prestigioso Premio del Presidente para hotirara los distribuidores que
obtuvieran las más altas calificaciones de los clientes.'
En cien formas distintas, grandes v pequeñas, Ford convirtió su
declaración de "Misión, Valores y Principios Guías». en una práCtica
diaria, en realidad: Y ésa es In verdadera fuerz;i que produjo la notable
revitalización de Ford. Irnaginesc usted ladeschn fianza que se habría
producido Si Ford, después de publicar su MVPG, no hubiera tradu-
cido la retórica en realidad. Los trabajadores se habrían vuelto
escépticos, los clientes incrédulos, his accionistas desconfiados. Y
toda la revitalización probablemente habría fraeasado..,...„
Merck•
En los -últimos años del decenio de los 20, George W. Merck formuló.::
la ¿olumna vertebral de la visión de Merck. Sobre la base de los valores
centrales de integridad; aporte a la sociedad; respOnsabilidad para - publicar sus trabajos en los . periódicos científicos, lo cual. fue una sabia
los clientes- y los ,eMpleadosr.x la búsqueda.;.inequívocir-decalidati. r.z..z.-
excelenciai. visita liz&a N lerck-communa-compaii ade
que heneficirta .1a .htsinanidad.con,sus,con•tribul.:iones•ninova.dbrászlá#,:a.
medicina, compañía:,que--realiiaz,:espléndidaStutilidades-rno,
corno su mera primaria sino como resultado residual de su éxito, en
aquella tarea. En 1933, en la inauguración del laboratorio de investi-
gación„Nlerck dijo:
Creemos que el traliajii de investigación adelantado con paciencia y
perseverancia traerá mievá'vida a la industria .y al einnereio; y tenemos
fe en que eit este-inieZ;i> lalioratorio con las herramientas de que lo
hemos dotado, la ciencia avanzará, los cOnociinientosaulnentarán y la
vida humana se libertará cada vez más del sufrimiento y de la enferme-
dad... Prometemos toda nuom . ayuda para que esta empresa se haga
aereedarkt:ala Jr.; que en ala depositamos. Brille sil luz. 'de tal maneru que lo;
que buscan la 1 ITdad, jós Ole laboran a fin de hacer de este mit7ida un. !lige .
" • •
El fin de/principio /249
mejor para vivir, los que mantienen en alto la antorcha de la Cienc . ia y el
Conocimiento a través de esta época de sombras sociales y económicas, cobren
ntipvo ánimo y sientan que están apoyados [énfasis de ¿I],1 ° , •
• Ciertamente nos impresionan las afirmacionesvisionarias de George
Merck, ¿Specialmente
, teniendo en cuenta 'qu'e pronunció estas' pala-
• bras lhace *Mis de sesenta 'años, Mucho antes de que se hicieran,
populares las. ."declai-rac. 'visión". Pero -sás palabras Y ""stis
sentimiento¿, ..a Pesar de lo i ipiradoraS e impresionantes que son, no • .:
convierten ni pueden convertir a Merck en una compañía visionaria. .
Lo .serdad erameíite d mi rab I e de Merck es lo consecuente que ha sido
para alinearse ceinsii ideología central y con el tipo de progreso qué
visualizaba George Merck.- '
„Por ejemplo, la compañía no se limitó a crear un laboratorio
industrial de investigación y desarrollo común y corriente sino que se
fijó la MEGA de crear una capacidad de investigación tan eminente que '7 ••••:.- f • -
pudiera.friablar de igual a iguiii.cbrulas uniYersidadésylosinsritatos
inves-dgación"..J.l.lEn,efer...tordisefi&explícitamente7'swiaboratorio..parao...,.....
que tuviera-una 'atmósfera académica pa raquese pareciera-tanto •a -
una 'entidad deedutaciónsuperior que prontovino•asenconocido- como=
Universidad Merck".''' Por lo demás, en lugar de. mantener -su
-
investigación pura a puerta cerrada, estimuló a sus investigadores -a
medida que.atrajo muchos hombres Igualinente„los.,, •
-: estimuló.: para colaboraran- con .ci:entíli-eós..eii- laboratorios ..iide...!.--
,investigaciónzaeadérnicos:':e.:i hdustrialeSmoTzeomper-idOresrfuera,•...,der..•
Merck:,.. paso-sin precedentes:_que..tnejdróli..:Calidirl7desusitrlaios....7,7-'•, •
publicados..La aninpañía contrató a distinguidos cietatífiCos académi--
CUS par:i que prestaran servicios.en su junta directiva" •y.creó una vía Lie
. era profesional qué les permitió a los científicos
dós carriles Para la carr
privarse délas proniociones en el catripb administrativo sin perjudicarse
financieramente." Merck fue hasta él extremo dé incluir la lista de
PublicationeU&Sus inVéstil-adores e.n los materiales de contratación, -
corno las instituciones académicas presentan las listas de las publicacio-
nes de sus profesores. Un científico dice- • •
Merck es como MIT 01 larvard o cualquieni , otra institución aeadé-
. mica .de gran rePutaCión poi-`sus 'investigaciones. Uno.tiehie que tener •
una 'decidida voluntad lineer CienCia.v. '` • -
14, • ,• •" •' 1 ;• • ; 1, • - ..•
•• - '
 El fin del principio / 251 -
250 / EMPRESAS QUE PERDURAN

Para fomentar más aún la exploración y la exPerimentaeión, Merck A lo largo de su histori a, Merck ha fijado Metas grandes y audaces
'les dio a sus 'investigadores "la mayor libertad posible para prose- que, aunque muy audaces, estaban perfectamente de acuerdo con su
guir sus investigaciones y para seguir pistas prometedoras, aun cuan ideología:
` do no guarden relación con.., rendimientos prácticos".' 7 A diferencia
: de la mayor parte de las corporaciones estadounidenses, Merck En los primeros años 30: MEGA de construir una capacidad de
prohibió tener en cuenta consideraciones de marketing en el procesó investigación tan notable que pudiera
de pura investigación hasta que los productos hayan ,entrado clara- "hablar de igual a igual con las universi-
mente en la etapa de desarrollo.' 5 El presidente P. Roy Vagelol dades y lbs institutos de investigación"
explica: (descrita antes)."
En los primeros años 50: MEGA de transformarse en una compa-
Mantenemos la investigación básica exclusivamente en manos de ñía farmacéutica totalmente integrada a
investigación. Mantenernos a marketing por fuera hasta que los fin de participar plenamente en los cam-
productos Se estén probando con seres humanos. No queremos que • bios espectaculares de la medicinal—res-
preocupaciones relativas al "potencial de mercado" se inmiscuyan en. paldada por la audaz adquisiciónIdel gi-
la exploración y la experimentación Científicas básicas que pueden gante farmacéutico Sharp & Dohrne, lo
llevar a grandes avances decisivos.1' cual proporcionó a Merck una red bien
establecida de distribución y marketing."
'
Estas prácticas y otras parecidas han permanecido esencialmente
En los últimos años 70: . MEGA de establecer a Merck como "la
intactas en Merck durante sesenta años, a 'pesar de que muchas principal fabricante de drogas en el mun-,
contradicen la doctrina - convencional de negocios. Por el caminó, do en los años 80"."
Merck ha ido agregando otras que, aunque no son convencionales,
tienen sentido en Merck. Por ejemplo, la compañía ha- rechazado En los primeros años 80: MEGA de convertirse en la primera un-
" nufacturera de drogas con investigaciól ....-
explícitamente utilizar presupuestos como.herramienta de planifica-
ción v control en investigación y- desarrollo . Urca equipos de proyecto. :1V11117,:ida en todas las categorías <le en-
para nuevos productos, pero no les fija ningún presupuesto. Los fermedades."
líderes del equipo (los "campeones") tienen que persuadir a otros MEGA de "redefinir el paradigma far-
En los primeros años 90:
individuos de distintas disciplinas de que entren en el equipo 'y macéutico" con la adquisición por
comprometan sus recursos con el- proyecto. Esta práctica crea Un • US$6 000 millones de Medco a fin de
•
proceso de selección de supervivencia de los Más aptos, en que los crear un vínculo más directo con los
mejores proyectos atraen recursos y los más débiles perecen." A clientes.27
diferencia de sus competidores más diversificados, Merck adoptó la
estrategia nada convencional de ser una de las compañías farmacén-
, ticas menos diversificadas, confiando enteramente en su capacidad Merck tiene también una larga trayectoria de fidelidad con su
innovadora para crear nuevas drogas 'que representen un avanCe ideología de responsabilidad corporativa. Muchas compañías hablan
decisivo» Se impuso el requisito de que todo nuevo producto tiene - de la responsabilidad social de la corporación, de la igualdad de
que ser mucho mejor que los de la competencia, o de lo contrario no oportunidad y de otros altos ideales. Pero ¿cuántas han sido las
• . pliede introducir en el - mercado' -,-:.uná.-.cstrategia Sumamente
se primeras en hacer donaciones- para el Fondo Unido Universitario
arriesgada que puede producir. largas sequías si nada bueno sale por lbs para Negros, como lo hizo Merck en 1944?" ¿Cuántas fueron las
tubos." •primeras en su industria en establecer una Oficina de Asuntos de
 El fin del principio 1253
25,./ ENIPRESAS QUE PERDURAN

Minorías, COM lo' hizo Merck en el decenio de los 60?29 ¿Cuántas pudiera describir sus valores y sus propósitos, nos mandaron no
compañías en los años 70 les exigieron a todos sus altos ejecutivos que menos de ochenta y cinco piezas distintas.; algunas fechadas desde'
incluyeran metas de acción afirmativa entre sus objetivos anuales y las principios del siglo. En 1991, la compañía organizó una extensa y
vincularon a bonifiCaciones, opciones de acciones de la empresa, detallada celebración de su centenario, Con la publicación de libros,
artículos, discursos, vídeos, análisis históricos todos con enorme
calificaciones y aumentos de sueldo por mérito?" ¿Cuántas fueron
énfasis en la herencia. de la empresa y sus valores. Simplemente es
reconocidas por la Organización Nacional de Mujeres por sus "vigo-
imposible trabajar en Merck y no verse sumergido en su ideología;
rosos programas para contratar, desarrollar y promover mujeres y
minorías"? ¿Cuántas fueron seleccionadas - por Mark Enterprise y ésta penetra en todo. Así ha ,sido durante cerca de un siglo. Jeffrey L.
StUrchio, director de la política de ciencia y tecnología, lo'resume en
Working tforhei. como una de las mejores para trabajar en ellas lás
mujeres y las minorías en los Estados Unidos?" ¿Cuántas grandes estas palabras:
,
compañías industriales tienen a una mujer como su jefe superior de
Yo trabajaba en otra gran corporación estadounidense antes de venir
finanzas?" ¿Cuántas compañías habrían llevado la estreptomicina al
a Merck. La diferencia basica que veo entre las dos compañías es:
Japón — sin ganancia alguna para eliminar un serio brote de
retórica contra realidad. La otra compañía se jactaba mucho de valores.
niberculosia. al final de la Segunda Guerra Mundial?" ¿Cuántas
.. y de visiones y todo lo demás, pero había una gran diferencia entre
habrían tornado la decisión de desarrollar el Ailectizan para curar la
retórica y'realida d. En Merck, esa diferencia. no existe.32 .
'ceguera de río v regalárselo a las víctimas?"-.¿Cuantas han lijadb una
meta explícitamente ambiental como la de "reducir la descarga de
toxinas al ambiente-en un 90 por ciento para 1995"?" Ciertamente, en Hewlett-Packard
un grado muy superior al de la mayoría de las compañías,-Merck.ha
traducido sistemáticamente su consciencia social en práctica.
Merck no sólo.visUaliza el progreso y la excelencia en sus emplea- Bill Hewlett y David Packard visualizaban :a HP como una co'rpora-
ción modelo conocida por prácticas progresista. .de personal, una
dos. Se compromete con el progreso y con la excelencia. Conseguir
cultura innovadora y empresarial y una .serie- no interrumpida de
empleo en Merck es como solicitar » atintisión em una facultad de
postgrado: — un Proceso rigurosa y completo. ,Se les exige :r los prochictos que lacen una-contribución técnican"Nuestra:tarea prin-
cipal", escribió David a. ac:aard, es-disenar, deSarrollai- y manufactu-r
candidatos que presenten por escrito much as:recomendaciones sobre
rar los mejores equipos electrónicos para el avilee de ira ciencia y el
su idoneidad para trabajar en Merck —lo mismo que cuando uno,
.bienestar de la humanidad; Nos proponemos consagrarnos a esa
solicita ingreso en una institución educativa de alta jerarquía.'6 Merelr
tarda"." Fred Terman, miembro de la junta directiva, usaba la sonora'
invierte fuerteMente en la contratación, el desarrollo y la conserva-
frase "institución social modelo" para describir las aspiraciones de la
ción de los empleados. Califica á los gerentes por el éxito que tengan
en la contratación y la conservación de los mejore's ialentos. Ya en los compañía.4° Más tarde, -HeWlett condensó los principios guías en
cuatro imperativos; como él decía: la compañía tiene que alcanzar
años 80 tenía urio de los más bajos índices de rotación de personal en
la industria (el 5% contia t'in promedio del 20% en el resto del país)." • crecimiento rentable; la compañía tiene que realizar sus utilidades an,
mediante contribución tecnológica; la compañía tiene que reconocer
Finalmente, Merck refuerza constantemente su ideología central,
' y respetar el valor personal de sus empleados y permitirles compartir,
año tras año, días tras día — en los informes para los accionistas, en
• el éxito de la empresa; y la compañía tiene que operar comó una
materiales de contratación, en manuales para empleados, en libros ,
ciudadana responsable en la comunidad general.:"
que publica, en vídeos históricos, en discursos de los ejecutivos, en •
Todo eso está muy bien, pero la visión de Hewlett y de Paekard
seminarios de orientación, n artículos para revistas y periódicos de
habría sido inutil si no se hubiera llevado a la práctica. Lo mismo que
fuera yen una infinidad de revistas internas y boletines informativos.
Merck, HP se distingue no tanto por sus altos ideales y aspiraciones.
Cuando-les pedimos-que nos mandaran alguna documentación que

254 / VNIPlu:SAS QUE 11:1:fltiZAÑ
como por la forma comprensiva y consecuente en que los ha praeti-
cado. los
Por ejemplo, tiene una larga historia de mostrar respeto a
empleados de muchas maneras tangibles. .En el decenio de los 40,
estableció urt:i "bonificación de producción" (esencialmente, un Plan
de compartir utilidades) que les pagaba los mismos porcentaje al
conserje del edificio y al presidente, y creó un plan de seguro médico
para todos los empleados - actos pnictica mente desconocidos en esa
1 ' Cuando la compañía
epoe,t, sobre laido en tina 1/4 -0111p:inca 1;equeña.
publico en lx.b años 50, todos los empleadoS de
le vendio acciones al
ten tau seisinescs de servicio recibieron Una
. de
donación- automática de acciones y el derecho a un programa
opción de 3ceiones:" Poco después, 11P instituyó un programa de
compra de acciones por los empleados con un subsidio .del 25 por
ciento pagado por la compañía» Para reducir la posibilidad de
despidos. renunció a oportunidades de buenos contratos con el
gobierno, por productivos que pudieran ser, si llevaban a la táctica de
"contratar y'despedir".4 ' Les exigió a las divisiones que contrataran
ante'todo personal que trabajara en HP antes de buscar por hiera,
ofreciendo así mayor seguridad de empleo >en toda la empresa (por no
hablar de mantener rígidamente la cultura).4 En las épocas malas,' HP.
por lo general les pide a todos los empleados que se tornen libre 1117
viernes sí y otro no, reduciendo así el 10 por ciento de su paga en lugar
de imponer despidos del I O por ciento»: Fue una de las primeras
compañías estadounidenses que introdujeron oportunidades de tiem-
po'flexible para los empleados en todos lo niveles y que llevaron a Cabo
extensas encuestas de empleados para sondear y averiguar sus preocu-
paciones.'" También fue una de las primeras compañías estadoimi-
denses que introdujeron una política de puertas abiertas en la cual los
empleados pueden presentar sus quejas a todos los niveles, hasta la
cumbre, sin temor de ser penalizados por ello.49 Para promover las
comu.niaaciones y la informalidad y restarle importancia a la jerar-
quía. creó un plano abierto en que a ningún gerente, a ningún nivel,
se le permite tener oficina privada con puerta — práctica 'muy
novedosa en lo años 50. Con razón ,HP no tiene sindicam Un
empleado dice:
Se han hecho varías tentativas de sindicalización, pero todas han
fracasado totalmente. ¿Qué sindicato. puede tener éxito en una axil-
El fin del principio /255
•
olía en que los empleados se sienten parte integrante de la gerencia,
y que invita a los miembros de los piquetes de huelga a entrar porque
está haciendo mucho frío y a tomarse una taza de café caliente con
rosquillas a la hora de la pausa del café?'"
De igual modo, HP ha tornado muchas medidas para reforzar la
importancia de la contribución tecnológica y para promover un
ambiente empresarial. Empezando en los años 50, estableció la
práctica de contratar únicamente universitarios del 10 por ciento
superior de las mejores facultades de ingeniería, en lugar de contratar
ingenieros de la industria, más experimentados pero de menos talen-
to» (Treinta años después, HP sigue considerando las mejores
facultades de ingeniería como la dile de la oferta de trabajo.)" Lo
_mismo que 3M, HP siguió la estrategia de sacar nuevos v mejores .
productos todos los. años como su fuente primaria de crecimiento,
más bien que aprovechar el ciclo de vida del producto y maximizar el
volumen unitario de productos más viejos. En 1963, más del SO por
ciento de las ventas de HP provinieron de productos introducidos
durante los cinco años anteriores; en 1990, esto había mejorado: el 50
por ciento de las ventas provinieronde productos introducidos en los
tres años precedentes." Y no pueden ser sencillamente productos
cualquiera que sea el potencial
cualesquiera; las imitaciones se rechazan,
del tnercado. "Si ustedes tuvieran la oportunidad de escuchar lo que se
dice en . tina de nuestras sesiones de. a dministración", explica Bill
Hewlett, "encontrarían que muchas cosas se rechazan porque a la
gente le parece qué no hacen una contribución técnica suficiente
como para justificar sacar un determinado prédiatta al mercado".54
Esta dura norma de HP la ha llevado a pasar por álto mercados de gran
volumen, tales como computadores personales compatibles con IBM,
hasta que pudiera encontrar una manera de hacer una real contribu-
ción tecnológica. A continuación se transcribe un diálogo real entre
un veterano gerente de laboratorio y un joven gerente de producto,
que tuvo lugar en 1984:"
Tenemos que introducir ya un compu-
GERENTE DE PRODUCTO:
tador personal compatible con IBM.
Para allá va el mercado. Allí es donde
estáel voluiten. Eso es lo que los dien-
tes quieren ante todo.
 PERDURAN 7- • ¡ fin tic! principio /257
: .
4
CiEatoa'rr DE I 0.7111 Peró ¿cuál es. lit contribución tecnoló- do, darle a la persona:toda la libertad PoSible para trabajar hacia ese
a•
' Mientras no encontremos la ma- objetivo, y,.finalmente, dar motivación Viendo 'que la contribución del
nera dé hacer un coinpUtador personal individúo sea reconocida en toda la Organización"Y'Posteriortnente,
- • - compatible con IBM pero con tnia clara eón la- rápida- expansión dela compañía eh los años 50, extendió ese
= ventaja téCitica,- no lo'podemos hacer. método gerencial con una estructura .descéntraliiada de divisiones e
No importa cuán grande sea el merca- muy autónomas, organizadas como pequeños negocios que controla-
., -.
do. han sus propias estrategias de investigación y desarrollo, producción
. . _
GERENTF. DE PRODUCTO; ¿Y si eso nc> es lo que los clientes quie- , Y-marketing y con amplia discreción en- decisiones operativas (por - a -
ren? ;Si lo que quieren no es más que supuesto que déntro de los límitesde la' ideología HP). Para entrar en ., .„ . ..
; poder utilizar el software de ellos y no . un nueVo-n-egoeio, HP creaba una nueva división y la dejaba sola para , • :
, les interesa realmente que sea o no sea a. • que resolviera cuál era la mejor' manera de entrar én el mercado. .
una contribución técnica? ¿Y qué pasa Hevdett eíplicat"
si se nos cierra la oportunidad del mer-
cado por no actuar ahora? Simplertiente les decíamos: "Éste e'S el campo en que queremos entrar; :
• ' ahora ustedes definan el artículo que pueden producir". Se daba por...„. ,.
GERENTE DE-1:AlloRA-1:01zio--: - En::es e, ea s o,.. no, iebeinos.:rnererrios2-e.IT.,- , --4,.-_,---- ----, 5 ritado.rnle, 10' diSeirin1:fan:con-la:mejor temo'0.... lía clisponiblea.-...a•era •
e.seenegocu .. 1)( 7 so tros :00 '. sonaos z.así-.'‘.,,.-1'7'.
- Sencillarner,te, ,,no -debernos:!lesttlrzernt.--,,....1 1. -- -":--,-•').
-:-.I-----=''- -.-:.'-- mas.m.ki
1:...4J1...1(.,.....r. '-,-.' rr--,- e.1-:,
.,.....,p,ri
-, .' '1.-„Gut__ , ... . . . 2 . .-., .. . 1,.
-- -•,-sa-4-LP'distribuyó-,--
- " e ,,,,p„...,.. .. . ...17,,,:,- ,-
inereadoslue.n_o_a precien lasicortnibue:afe -1. e: -. diVistartea -uoietodoelpaís-.eieltigarade concentrarlas,cereaadela ofiCiriae-eztaaa
cianea técnicas:E..so no es para Hewleá:-.=•7:.1- -. : 7 ' central.- Luegozasignó los fondos de „ i tivestigación y desarrollo ' pa ra,,,P.- ' '
Packard ` • - recompensar la innovación'— las divisiones más innovadoras recibían- , --
... ,
la tnáyor parte de los recursos. (Aunque I-1_P tiene un laboratoriola
Elercni.cde laborotorifrgan(ksiniximinor-di ficul rad z- O nitTeinarize're.i- -wuti i1--tes t[ril 1 ', 'siom 5 ti nviaore>arte elealta; fondo-retra '

emprexn'1-11):"A pes-3rde su importorfeia'1, dice Bill . flewict;;;-" -- investijetei6neyedesarrolloa) 1-1,t:dacio0e5tque...empezaron:r.comor,

de..markering-tienen:quezdesempefrar_un:papel:seenndarinzen-zia:::.=
cuestión de :definición:de ~acto Durante años,-HP rehuyó
aporte de mercado en favor del"sín-d rome .d el bancosig-ui ente"una• '
-a
estrategia en que los ingenieros resuelven sus propios. problemas
técnicos cuino medio primario deUlentifietir'oPortuitidad¿s dé con- •":
tribución técnica y merca-lila» En' los-a ñoS S/ 60, HP éric-abézarm'' •
sus listas dé productos con el título de "Con, kin u I rarrTo de equipos'
de pruebas" j'énfasis nuestro! L- in fereSanté detalle que dice fnuchci."
Los programas de honrar,.s i los héroes del trabajo estátiari"dirigidos'a
. .-, •
los ingenieros que inventaban aparatos, no a los (pe los vendían.',En
el avance profesional- también se refleja el énfasis téenológi-co Más del
90 por ciento de los gerentes generales de división en HP tienedgra do '
técnico.5 Z.
Para promover tina raultitraaempresariul, HP adoptó desde tern- ,
pruno un Método gerencial obk:tiyo bien
- 247---- •• e a ae -ea.-at.
' ".
—7
•
, )1-ntwl--- -innfrizenircras-nódían'adnuitir.plena.categ9ría de divisionesara.a.„--;•a
solamente.creando,con_sus,propios folu-',cs un nuevo pf-o:45p
'nal y-sacándolo al mercado:6LY; a-diferencia de la_ mayoría_de las
empresas, 1-11).;estimulaba- a sus divisiones internacionales para que..
-ileSarrollaran"Capacidades -de ,investigación y' desarrollo en vez de,.
qitedarse simplementeeomo centros de ventas y distribución.", • eaa
Tan importante Comolo qué hito HP es. lo que no hizo, sin atender
a.tedrías o modas de administración del rnoinento: Recuerde usted,
' . por ejemplo, cómo evitó el -endeudamiento corporativo (aunque tal a: ,
práctica se considerara "ilógica") porque Hewlett-y Packard_ creían. - 7 t.;
a que la deudas erogionaban la disciplina empresarial. /:k diferencia de :.
niuchas compañías de alta tednología; HP evitó inversionistas_ de a, a
fuera, ,eapitalista's especuladores porque «pueden obligar a las - "e.
,• •co
compañías a crecer, -con 'dernaliida rapidet,-.y Si uno' crece muy a --
:rápidamente puede perder sus valores'.6s En fuette contrasté' con la
aa",.
'

• -
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:• • - "1,1 .

:4'
'
; -
258 / EMPRESAS 0111,. PIIIRDURAN
mayoría de las corporaciones, HP le prohibió a su departamento de
personal intervenir en los problemas de los gerentes:
.... •
Cuidar,de su propia gente es la parte MáS importante de todo Cargo
administrativo... En ningún caso se espera que el departamento de
personal maneje los problemas de personal de un gerente: éste tiene
que aceptar yrnanejar la responsabilidad del personal para ser un buen
gerente."'
Un ejemplo particularmente revelador de cómo Hewlett-Packard
sigue su propia visión y no se deja llevar por las modas de administra-
ción y las teorías que estén en boga se vio en los años 70, cuando la.
teoría de "curva de aprendizaje y participación de mercado" domina-
ba en el mundo de los negocios. Ensalzada por prestigiosas firmas de
consultores de administración y enseñada en las mejores facultades de
administración de negocios, se convirtió en la herramienta adminis-
trativa preferida por millares de ejecutivos en todo el panorama .
corporativo: Operando con la teoría de que mayor _participación de
mercado significa menores costos y que éstos llevan a mayores
utilidades, los gerentes de muchísimas compañías se dedicaron a
rebajar precios para aumentar su participación de mercado. Durante
diez años, esta teoría dominó el pensamiento estratégico. Pero no en
HP, que rechazo explícitamente la curva de :Trend izaje y se ciñó a una •
norma distinta: "Si un producto no es lo suficientemente bueno como
para dar en el primer año un excelente Jmargen bruto, no es un.
producto que tenga una ventaja técnica significativa, y Hewlett-
Packard no debe hacerlo"."7 Packard les explicó a sus gerentes en
1974:."Si oigo a alguien jactarse del tamaño de su participación de
mercado o de lo que esti haciendo para aumentarla, veré personal-
mente que se le ponga una nota negra en au expediente personan"
Finalmente, HP — lo mismo que Ford y Mer.ck a--- ha- extremado.
sus esfilerz'os por incoicarles a sus empleados los principios que
llegaron 'a conocerse cuino "la - waflera in". 1 lewiett y Packard ,
llevaron á Iodos sus gerentes lejos de la.sede en los años 50, a las •
"Conferencias de Sonora", donde redactaron un documento sobre la ,
ideología y las aspiraciones de IlPe- "algo así como la Constitución
dé los Estados Unidos: un documento que expresa ideales básicos
sujetos a oportunas interpretacionesy enmiendas".6" Poco después, la.
compañía inició una estricta política de promoción desde adentro,
7 ,Eljin del principio / 259 •
implementó extensos procesos de entrevistas que hacen hincapié en
"adaptabilidad y ajuste" a. la manera HP, y creó un programa de
adoctrinamiento para supervisores de primera línea. "Desde muy
temprano reconocimos que era importante adoctrinar u orientar a los
gerentes de primera -línea en nuestra filosofía porque... para el
público, ellos son la compañía", explicó David Packard."° • .
Encontramos no menos de un centenar , de incidentes distintos
documentados en que gerentes de HP hablan explícitamente de los
valores y del propósito de HP — en charlas internas, en discursos
públicos, en materiales escritos, en conversaciones individuales. Sen-
cillamente han hablado y actuado sobre ellos constantemente durante
decenios. También encontramos docenas de "anécdotas de Bill )e
Dave" que se cuentan desde hace años para revelar la esencia de la
manera HP. Por ejemplo., una vez que Bill Hewlett encontró • una:
bodega cerrada con candado y cadena un fin de semana, con una,l
.cizalla, hizo trizas la cadena y la dejó sobre el escritorio del gerente con
una seca nota en que le advertía que los depósitos cerrados con
¿andado 'no están de acuerdo con la idea que HP tiene del respeto
debido ases empleados. Por lo menos, así es el cuento:' Sea o no sea
cierto, ilustra cómo la administración trabaja continuamente por
hacer que la manera HP sea un, háb ito corriente. Barney Oliver, largo
• tiempo gerente general de los laboratorios, resume así lo que fue HP
durante su ascenso a una posición einioentc:
• .21,
En 1952, cuando ingresé en HP, fueintnediataniente evidente para mí
que casi todos sus 400 empleados eran entusiastas), leales, y séSentían
. orgullosos dem compañía en un grado poco común... Uno de ellos rae
dijo: "Yo tengo la impresión de que Bill y Dave trabajan para mí, y no
al contrario". I•loy lo que sorprende al visitante es que ese mismo
espíritu haya sobrevivido al crecimiento de la compañía: No es cosa
corriente encontrar ese espíritu en una compañía que tiene más de
17 000 empleados; pero no debe sorprender porque, en un sentido
más pre fundo, lo que estaba ocurriendo en esos primeros tiempos era
•un "proceso de educación en administración... La mayor Parte de ,los
primeros empleados se convirtieron exicnsiones de las personali-
dades y las filosofías de Bill y Dave y supieron aplicar bien esas
filosofías y esa, técnicas ¿tia-pdo ocuparon su puesto COMO líderes de
línea, supervisores o jefes de división.... Todos creemos en [ellas!, y las
practicamos. Son parte de nuestro modo de vivir." •
 . .
i1 fin del principio ¡261
260 EMPRESAS QUE PER1)URAN
«. .

LECCIONES DE ALINEACIÓN PARA PRESIDENTES, el solo impulso para el progreso. No lo puede hacer de por sí una
GERENTES Y EMPRESARIOS . MEGA. La evolución mediante la autonomía y el espíritu de empre'sá -
no lo logrará de por sí. La sola gerencia autóctona no hace que una
compañía
, sea visionaria,, ni -•-tampoco una cultura como un culto, ni
Aplaudimbs que salga usted de la sekde la Compañía para- disentir su
siquiera » vivir con el concepto de que "suficientemente bueno" no es
,ideología central, como lo hicieron lewlett.y. 'Piic--kard en los-años SO.
Lo instamos a fijar altas aspiraciones para su compañía, como lo hizo suficiente.
Una compañía visionaria - es cOrno'una gran Obra de arte:Pienle
- George Merck eri los años 30. Esperamos,que ponga por escrito la
visión que guía a su compañía. corno lo hizo Pord: Pero no hay que usted en los frescos de' yligu'el Ángel en la tapillagixtina o en su
estatua de David. Piense equina gran novelainnidrtal, COmbilui- kkbei;-ry'
olvidar que ninguna de estas inediga5 hace de por sí que una compañía
'sea visionaria. Uno nunca alcanza la-alineación definitiva. Uno nunca Fin?, o Crimen y castigo. Piense en Ta Novena Sirifónia de- Beethbvenó
en :Enrique V de Shakespeare. Piense en un edificio 'bellamente '
•logra el éxito final. Tiene que trabajar constantemente Por ellos: Le diseñado, como alguna de las obras inaetras de FrankLioYel Wright
, damos a continuación algunos indicadores: • -• _
4? •
o Ludwig Mies van der Rohe. No es posible señalar ningún elemento `•
••I4
•
específico que sea el que hace que la obra sea grand5; '5's toda la obra' "
1. Pinte todo el cuadro . — todas las piezas, que- ftincionanconjuntamente para prodneir un,
efecto.global.,— lo que lleva a la grandeza p-erdurable. Y nó son' sólo' -
Probable mente :usted .se está si ntie do-un-poco-a brurnadc, :con tantos -•-•••• lis.piezas-. grandes; rarnbin:
,,14.. dioci6rizel..conb-asteLeri,ehnotuento-preeisó,Ja -perfecta:,colocación
detalles que le_hernos :presenta do„-_.solatez.Ford.;:::Vic,r'ek _y He,,;:dert„-___ . - .
excéntiaicaide unatventana; ama sutil e xpresión.escrdpidai,eri-,los-ojds: - —7-!"
Packard -L'y ése es precisamente:el pimAlgsencialk, 4:7
• Como lo dijó el gran-arcinitecto Mies van-der,Rohe.-Diós eStaen-losz-:.
detalles".
Las compañías visionarilis no dependen de un (ii-ogrania, estr'atégial , ;•
mecanismo, norma» c'ultural: gesto sitnhOlién u cliseursodenn;presi- - 2-Sudar-con:1as cosas1p5queñas:
denté pura preser~1 núcleo y estiOrnlargl progreso:Loqueyale es
todo el conjunto._JI La gente no trabaja.7día_rras_t día ,aan .el„ctuldro:.rotal. Trabalwen-losl.
_ _detalles de su compañía y de sus negocios, No JS'que el cuadro total
- ":,': no sea importante sino que las cosas pequeñas Son las que producen'± "
' '1.d--„xque vale es el alcance y -la ci)herencia notables a lo.liVrgó del' ' una gran impresión, las que transmiten - señales --poclerosas. Cosas
-'-`` -tiempo. Es el conjunto casi abrumador de señalesSi accionés —señaleS ' • • ; ' ••
-,, para reforzar continuamente la ideología central' yYstimular el Firb .''4-' • .pequeñas corno, tarjetas de preséntación, para los "vendedores ¿n
Nordstrom para transmitir la señal '"Queremos qu'l usted
areso— lo que guía a una compañía,visionaria. Tomado , . aisladamen-
, :-:,
; te, vendedor profesional". Cosas pequeñas, como en Wal-Mart darles a`
te,cada uno de los hechos relatiyom Ford, Merck -. • . y HP . resultaría -- -los empleados del:más.bajo nivel completos into-rtnes, deparizáMéntd--- '
2 trivial y, ciertamente, no- explicaría su categoría -de compañía-visional• -
ria; pero en relación con centenares de hechos más, el conjunto 9-- •• les financieros para transmitir la señal "Usted es socio de la cornpañía; • •
- ...., :-„y queremos que maneje su, departamento como su propio negocio
„ configura un cuadro global coherente. • ._- . - •- el residente de la •
- pequeño". Cosas pequeñas: como en Moyorolg.
:',..- Sería un error suponer que se puede implementar . . . cualquiera de los- ,- junta directiva que escuchaba Con atención los infoiTues sobre mejora'
•t. capítulos de eStelibro. aisladamente Y tener una cortipañía visionaria. --- . de calidad (que siempre .encabezaban él orden del dta) y se retiraba
*L7
. :1.a -ideología central de por si no puedelogt:arlo. No lo puéde-hacer cuando empezaban los informes ..finanCieros para ' transmitir la señal
. ,
44 - .71 • ": X; • • — ••°"' , a • .• "•
i , "•• •

- • 4
262 / 'r:I1P'RESAS QUE PERDURAN:
"Nuestra.- cruzada es por la mejora de .la calidad, no sólo por las
utilidades". Cosas pequeñas, como pertnitirles a lás divisiones Claves '
de Johnson & Johnson ponerles a sús productos sus propios' logotipos
(prescindiendo del de J& J) para enviar la señal "QuereiMis que
ustedes operen con la psicología de unidades de negocio autóruárnas,
empresariales". Cosas pequeñas, como env,iar _P•hilip Morris a los
empleados a su casa con una Caja de cigarrillos junto con el cheque del
sueldo para decirles "Estarnos m--gullosos de nuestro producto, diga lo
que diga el cirujano general". • ideales. La alineación significa ante todo guiarse peir su propia brújula,
De las investigaciones que se han hecho sobre cognición social se
desprende que los individuos toman todas las señales de su ambiente
de trabajo, grandes o pequeñas, como indicadores dé cómo deben
comportarse. La gente recuerda !as cosas- pequeñas. Recuerda las
anécdotas no tanto de hechos heroicos. como de sucesos pequeños,
como hacer trizas la cadena con que .estaha cerrado un depósito. La
gente quiere creer en la visión de su compañía, pero permanece
vigilante, a la mira de diminutas inconsecuencias que le permitan
decir: "¡Ajá! Ya lo dije vo: a esta administración todo se le va en humo,
pero no cree realmente en su propia retórica".
3. Agrupar, no dispersar
Las compañías visidnarias no adoptan al azar los 'mi:é:Mismos o los
procesos. Sólo instalan piezas que. se refuerzan las unas a las otras,
agrupadas para ejercer colectivamente ur;a. fuerza • poderosa. Buscan
sinergia y enlaces. Observe usted la agrupación en Ford: métodos de.
control estadístico de calidad reforzados por programas &participa-
ción de los empleados reforzados por programas de entrenamiento •
gerencial participante 7-c:forjados por criterios de promoción' basados
en destrezas de gerencia participante. Observe la agrupación en
IVIerek: contratación de los mejores 'científicos reforzada por permitir-
les publicar refbrzado por permitirles colaborar con científicos de
fuera reforzado por la "Universidad Nlerck". refiriada por el plan de
carrera profesional de dos carriles. Observe cómo sería imposible
trabajar en Merck sin captar el mensaje de que los gerentes tienen que
tratar bien a su • gente o que las divisiones tienen que producir
utilidades con contribuciones técnicas. Trabajar en HP es como estar
en una sala acústica equipada con diez altavoces que se amplifican
Pfin del. principio /263 -
unos a otros y trasmiten.erMismo-mensajecoherente desde el piso; el -
techo, la 'derecha, la izquierda, atrás, adelante y los lados: •
4. Siga su propia inclinación aunque vaya contra la corriente
Recuerde cómo Merck y HP tomaron medidas que contradecían las
prácticas convencionales de los negocios para permanecer fieles a Sus
convenciones, fuerzas, tendencias,
nó por las normas; prácticas,
mundo exterior. No es queusted deba
modas pasajeras o consignas del
hacer caso omiso de la realidad — todo lo contrario —, pero en su
trato con la realidad, su compañía se-debe guia epor la ideología y las
aspiraciones que ella misma ha definido. Si esto se hace correctamen-
a los perio-
te, es probable que usted sorprenda a sus competidores,
distas, a los profesores de negocios ya otros, con prácticas y estrategias
originales que, por ínsólitasMe sean, son perfectamente apropiadas
pdra su compañía.
Johnson &-. Johnson, por ejemplo, tomó la decisión de situar su
ciudad de Nueva
,nueva sede en pleno centro-de New BrUinswiek --e
70, no porque eso fuera buen
Jersey Muy venida a menos —.en los años
de acuerdo con
negocio (no lo era) sino porque era lo que estaba más
el Credo de la.compañías Boeing- se ciñó, en el diseño de sus aviones,
'a normas de seguridad que - s uperaban en alto grado a las de sus
competidores, no porque el mercado lo pidiera sino porque•lepedía
la ideología de Boeing. 3M rechazó la sabiduría convenciOX11 de los
•negocios, de que una compañía pequeña en crecimiento debe concen-
•trarse en 'una sola línea de negocios; esa estrategia no estaba de
acuerdo con el tipo de compañía innóvadora que los empresarios de
3M querían construir. El modelo de curva de aprendizaje y participa-
ción de mercado podía ser la última palabra entre los ejecutivos de las
-. .
corporaciones en los años, 70; pero para Hp no tenía. sentido
El punto central no es que las prácticas de las compañías visionarias
•- sean "buenas" ni que las de otras compañías sean "malas". Hablar de
• prácticas buenas o malas es erróneo, pues lo que es bueno. para HP
podría ser, malo para Merck, o 3M. o Marriott, o P&G.
 -
264 / ENIPRISAS QUI:. PERDURAN
La pregunta que hay que hacer no es: "¿Es buena esta práctica?" sino:
"¿Ésta práctica es apropiada para nosotros? ;Está de acuerdo con.
nuestra ideología y nuestras aspiraciones?"
5. Eliminar desalineaciones
Si Usted le echa una mirada a su compañía en este momento, proba-
blemente podrá s'eñalar por lo menos una docena de casos de
desalineación Con su ideología central o que impiden el 'Progreso —
prácticas "inapropiadas" que, de algún modo, se han ido infiltrando.
•¿Su sistema de incentivos recompensa Conductas qué no son coheren-
tes con sus valores,centrales? ¿La estructura organizacional se inter-2.„
pone en la vía del progreso?,-.¿ Las metas y. las estrategias desvían alae---
compañía de su propósitolásico? . ¿Las.potíticas corporativasinhiben=
rambio y la mejora? planos de las oficinas yl os redifiíiiosahbganr.-.
el progreso?
Lograr alineación no es un simple proceso de agregar cosas nuevas;
es también un procesó interminable de identificar y corregir con
tenacidad las desalilleacion és que apartan:a la compañía de.suideología
central o impiden el progreso::..Si•.el plano.detedificio.impidee-V
progreso, modifique et,ielAn..00- nuidestede la'estrategia,está-:e
reñida con el núcleo, .cairite de.estraregiaSi la estructura-organiza
.,cional inhibe el progreso, cambie la estructura:- Si él: sistema- de --
incentivos recompensa conductas que son incoherentes con el núcleo,
cambie el sistema de incentivos. No olvide que en una compañía.
visionaria la única vaca sagrada es su ideología Central. Todo lo demás
se puede cambiaro eliminar.
6. Conserve los requisitos universales cuando invente
nuevos métodos
Una compañía necesita tener una ideología central para poder ser una
compañía visionaria. También debe tener un incesante impulso para
el progreso. Y, finalmente, tiene que estar bien diseñada como orga-
El fin del principio / 265
nización para preservar el núcleo y estimular el progreso, con todas las
piezas claves funcionando alineadas. Éstos son los requisitos univer-
*años;
sales de las compañías visionarias. Distinguían a éstas hace cien
las distinguen hoy y las distinguirán en el siglo xxi. Si fuéramos a
reescribir este libro en el ario 2095, encontraríamos que esos mismos
elementos básicos diferenciarían a las corporaciones más perdurables
y de mayor éxito, de las del montón.
Sin embargo, los métodos específicos de que se valen las compañías
visionarias para preservar el núcleo y estimular el progreso sin duda
cambiarán y mejorarán. Las MEGAS, las culturas como Cultos, la
evolución por experimentación, la gerencia autóctona y la automejora
continua son métodos ya probados para preservar el núcleo y estimu-
lar el progreso, pero no son los únicos métodos eficaces que se puedan
inventar. Las compañías inventarán nnevos métodos para comple-
ya probados. Las compañías visionarias del
mentar los _métodos. ,
mañana :ya están: experimentando desde....ahora.,nuevos y mejores
que sus comperidores;. - .7:-
métodos. :Sin-cluda;testán;h9ciendo, ya cosas-
an ;extrañas, o insólitas, pero que algundia, serán .práctieas„.:z7
encitenn-
con- iones y corrientes.
ite'so es precisamente lo que usted debe hacer en las corporaciones.
en donde trabaje — es decir, si , quiere que ellas entren en el selecto.;
grupo de las compañías visionarias. No importa que usted sea ernpre7
de una junta directiva o consul-- •
gerenteepresidente, miembro
tor. Ya debe ei•itar.trabajando para implementar cuantos ¡llénalos se ,.
• -a
ocurran para preservar la cara 'ideología central que guía e inspira
. parniriventara;,,
en todos los .niveles..S. _deb_e _estar trabajando
• gente-
mecanismos que produzcan inconformidad con el estado de cosas:, -
existente y estimulen el cambio, la mejora,.. la innovación y la renova- 1.•
ción — mecanismos, en suma, que le infunden a la gente el espíritu del
progreso. Si se le ocurren nuevos, métodos para preservar el núcleo
. que nosotros no hayamos mencionado en este libro, póngalos en
. práctica sin vacilación. Si puede inventar nuevos mecanismos pode- -ya
rosos para estimular el progreso, ensáyelos. Utilice los métodos
cree otros nuevos. Haga ambas cosas.
probados, y además
-

2661
Elfin del principio /267-.
Q(.1-1 PER1)1,1.:Ai\::

ÉSTE NO ES EL FIN También significa que de ahora en adelante, !aval probablemente

será más difícil para usted. Significa ayudar a los que lo rodean a
entender las lecciones de este libro. Significa aceptar la terrible verdad
Hemos hecho todo lo posible por descubrir y enseñar en este libro los
de que usted probablemente está tan bien capacitado como cualquier
soportes fundamentales de las compañías realmente sobresalientes
otra persona para ayudar a su organización a hacerse visionaria. Y
que han resistido la prueba del tiempo. Hemos presentado en estas
significa que usted puede empezar inmediatamente, hoy mismo, a
páginas una inmensa cantidad de detalles y pruebas, y sabemos que
aplicar las lecciones de este libro. Por último, tal vez lo más importan-
serán pocos los lectores que los reciierden todos. Pero esperamos que
te es que ello significa trabajar con un profundo y permanente respeto
les hayan quedado Cuatro conceptos claves para guiar su pensamiento
a la corporación como una institución social por derecho propio, una
durante el resto de su carrera gerencia' y transmitírselos a otros. Estos
institución que merece el cuidado y la atención que les prestamos a
conceptos son:
nuestras grandes universidades o sistemas de gobierno. Pues es
mediante el poder de la organización humana de individuos que
. Sea constructor dé relojes — arquitecto — no se limite a dar la
trabajan juntos por una causa común —como se lleva a cabo la inayor
hora.
7 . Acoja al "genio de la agregación".
parte del mejor trabajo del mundo.
Así que éste no es el fin. Ni siquiera es el principio del fin. Pero sí
3. Preserve el núcleo/estimule el progreso
es, así lo esperarnos, el fin del principio — el principio de la exigente
4. Busque alineación Constante..
pero eminentemente factible tarea de construir una compañía visio-
•- Nos sentimos un poco como Dorotea en Efmago de Oz, que después naria.
de un largo viaje en busca del mago, Corre la cortina y descubre que
éste no es tal mago: es un ser humano normal. Corno Dorotea,
descubrimos que los que crean compañías visionarias no son necesa-
riamente más brillantes, ni más carismáticos, ni .más creativos, ni
pensadores más complejos, ni más hábiles para producir grandes ideas
— en suma, más magos — que el resto de sus congéneres. Lo que han
realizado está conceptualmente al alcance de todo gerente, presidente
y empresario. Los constructores de compañías visionarias suelen ser
simples algunos dirían simplistas — en su aproximación u los
negocios. Pero simple no quiere decir fácil.
Creemos que esto tiene profundas consecuencias para lo que usted
saque de este libro. Significa que usted, sea lo que sea, siempre puede
.hacer un aporte muy grande a la creación de una compañía visionaria.
No tiene que esperar a que el gran visionariocarismático baje de la
montaña. No tiene que esperar a que caiga con la "gran idea" el rayo
de la inspiración creadora. No tiene que aceptar la debilitante pers-
pectiva de "¡Qué le vamos a hacer! Nuestro presidente no es un líder
carismático. No hay esperanza". No tiene que aceptar la creencia de
que crear con-Tañías visionarias es algo nuistcriolo que sólo pueden
hacer otras personas.