LIBROS JIM COLLINS Y JERRY PORRAS

Autores Varios

EMPRESAS QUE PERDURAN

Principios exitosos de compañías triunfadoras

1. Lo mejor de lo mejor
2. Construir relojes, no dar la hora
3. Más que utilidades
4. Culturas como cultos
5. “Suficientemente bueno” no es suficiente

LO MEJOR DE LO MEJOR
¿Qué es una compañía visionaria? Las compañías visionarias son instituciones que constituyen la
flor y nata –las joyas de la corona—de su industria, admiradas por todos sus colegas y que tienen
la larga tradición de haber ejercido una influencia significativa en el mundo que las rodea.

Todo líder individual, por carismático o visionario que sea, al fin se muere; todos los productos y
servicios –todas las “grandes ideas”—al fin se vuelven obsoletas. En efecto, mercados enteros
pueden volverse obsoletos y desaparecer. En cambio, las compañías visionarias prosperan durante
largos periodos de tiempo.

DOCE MITOS DESBARATADOS

Mito 1:
Se necesita una gran idea para empezar una gran compañía.
Realidad: Empezar una compañía con una “gran idea” podría ser una mala idea. Pocas compañías
visionarias empezaron con grandes ideas.
Mito 2:
Las compañías visionarias necesitan grandes líderes visionarios y carismáticos.
Realidad: Un líder carismático visionario no se necesita en absoluto para una compañía visionaria.
Por el contrario, puede ser perjudicial para sus perspectivas a largo plazo.
Mito 3:
Las compañías de mayor éxito existen principalmente y ante todo para maximizar utilidades.
Realidad: Al contrario de lo que sostiene la doctrina de las facultades de administración de
negocios, maximizar la riqueza de los accionistas o maximizar utilidades no ha sido la fuerza
impulsadora dominante ni el objetivo primario en la historia de las compañías visionarias. Estas
persiguen un grupo de objetivos, de los cuales hacer dinero es solo uno, y no necesariamente el
principal.
Mito 4:
Las compañías visionarias comparten un subconjunto común de valores básicos “correctos”.
Realidad: No hay ningún conjunto “correcto” de valores básicos para ser una compañía visionaria.
Dos compañías pueden tener ideología radicalmente distinta y, sin embargo, ser ambas
visionarias.
Mito 5:
Lo único constante es el cambio.
Realidad: Una compañía visionaria preserva casi religiosamente su ideología básica, y es muy raro
que la cambie. Los valores básicos de la compañía constituyen un fundamento sólido como una
roca, y no fluctúan al azar junto con las tendencias y las modas del día.
Mito 6:
Las mejores compañías son muy prudentes.
Realidad: Las compañías visionarias pueden parecerles cautelosas y conservadoras a los de fuera,
pero no temen comprometerse con grandes metas. Tal como escalar una gran montaña o viajar a
la Luna, estas metas pueden ser amedantradoras, y tal vez arriesgadas, pero la aventura, le
emoción y el reto que entrañan estimulan a la gente, la ponen en movimiento y crean un inmenso
impulso de avance.
Mito 7:
Las compañías visionarias son un magnifico lugar para trabajar, para todo el mundo.
Realidad: Solo quienes “concuerdan” sumamente bien con la ideología básica y con las exigentes
normas de una compañía visionaria encontraran que ella es un gran lugar para trabajar.
Mito 8:
Las compañías de gran éxito logran sus mayores aciertos en virtud de una planificación estratégica
brillante y compleja.
Realidad: Las compañías visionarias logran algunos de sus mejores aciertos mediante
experimentación, ensayos y errores, oportunismo y puro accidente. Lo que retrospectivamente
parece brillante previsión y preplanificación fue a menudo resultado de “ensayar un montón de
cosas y conservar lo que funciona”.
Mito 9:
Las compañías deben contratar por fuera presidentes a fin de estimular el cambio fundamental.
Realidad: En 1700 años combinados de duración de compañías visionarias solo encontramos
cuatro casos individuales de buscar un presidente por fuera—y eso en solo dos compañías. La
gerencia formada en casa es la regla en las compañías visionarias. Una y otra vez han vuelto trizas
la idea convencional de que cambio significativo e ideas frescas no pueden venir de los que están
dentro.
Mito 10:
Las compañías de mayor éxito se concentran principalmente en superar a la competencia.
Realidad Las compañías visionarias se concentran principalmente en superarse a sí mismas. El
éxito y el superar a la competencia vienen no tanto como la meta final sino como resultado residual
de plantearse constantemente la pregunta: “¿Cómo podemos mejorarnos a nosotros mismos para
hacer mejor mañana lo que hicimos hoy?”
Mito 11:
No se puede oír misa y andar en la procesión.
Realidad: Las compañías visionarias no se mortifican con la “tiranía de la disyuntiva”, o sea la idea
puramente racional de que uno puede tener, o bien A, o bien B, pero no ambas cosas a la vez.
Rechazan tener que elegir entre estabilidad o progreso; entre culturas como cultos o autonomía
individual; entre gerentes formados en casa o cambio fundamental; entre prácticas conservadoras
o grandes metas audaces; entre hacer dinero o vivir de acuerdo con valores y propósito.
Mito 12:
Las compañías se vuelven visionarias principalmente por hacer una “declaración de visión”.
Realidad: Las compañías visionarias han llegado a la posición en que están no tanto porque
hicieran declaraciones de visión (aun cuando si las hicieron). Tampoco han llegado a ser grandes
por haber redactado algunas de las declaraciones de visión, valores, propósito misión o aspiración
que se han hecho populares en administración.

CONSTRUIR RELOJES, NO DAR LA HORA

Tener una gran idea o ser un líder carismático visionario es “dar la hora”; crear una compañía que
pueda prosperar más allá de la presencia de cualquier líder de múltiples ciclos de vida de productos
es “construir un reloj”

ESPERAR “LA GRAN IDEA” PUEDE SER MALA IDEA

Si usted es un empresario en perspectiva y tiene el deseo de iniciar y constituir una compañía
visionaria pero aún no se ha lanzado porque todavía no tiene una “gran idea”, le aconsejamos que
se desembarace del peso de ese mito. En realidad, los hechos indican que podría ser mejor no
obsesionarse por encontrar una gran idea antes de fundar una compañía. ¿Por qué? Porque el
enfoque de la gran idea desvía su atención de ver la compañía como su creación definitiva.
Si uno equipara el éxito de su compañía con el éxito de una idea específica, con el éxito de una
idea específica, como hacen muchas personas de negocios, lo más probable es que abandone a la
compañía si esa idea fracasa; y si tiene éxito, lo más probable es que se enamore perdidamente
de esa idea y se apegue a ella demasiado tiempo, cuando ya la compañía debería estar pasando
resueltamente a otras cosas.
No hay que perder de vista que todo producto, servicio y gran idea, por visionarios que sean, con
el tiempo se vuelven obsoletos. Pero una compañía visionaria no cae necesariamente en la
obsolescencia si tiene la capacidad organizacional de cambiar continuamente y evolucionar más
allá de los actuales ciclos de vida de los productos.

MITO DEL GRAN LÍDER CARISMÁTICO

No es necesario en absoluto un estilo carismático de alto relieve para formar una compañía
visionaria. En realidad, encontramos que algunos de los ejecutivos más importantes en la historia
de las compañías visionarias no tenían las características de personalidad del arquetipo de líder
carismático, visionario y de gran relieve.
Si usted está tomando parte en la creación y administración de una compañía, le pedimos que
piense menos en función de ser un brillante visionario de productos, o en buscar las características
de personalidad del líder carismático, y piense más en función de un visionario organizacional y
en construir las características de una compañía visionaria.

MÁS QUE UTILIDADES

IDEOLOGIA CENTRAL: EL MITO DE LAS UTILIDADES
Nosotros no encontramos que “maximizar la riqueza de los accionistas” o “maximizar las
utilidades” fuera la fuerza impulsadora dominante o el objetivo principal en la historia de las
compañías visionarias. Éstas han buscado un conjunto de objetivos, de los cuales ganar dinero
era uno, pero no necesariamente el principal.
La rentabilidad es una condición necesaria para la existencia y un medio de alcanzar fines más
importantes, pero no es un fin en sí misma para muchas de las compañías visionarias.
Las utilidades son como el oxígeno, el alimento, el agua y la sangre para el organismo; no son el
objeto de la vida, pero sin ellos no hay vida.
En una compañía visionaria, los valores centrales no necesitan ninguna justificación racional o
externa, no fluctúan al vaivén de pasajeras tendencias y modas, ni se modifican como respuesta
a cambio en las condiciones del mercado.

PRESERVAR EL NÚCLEO / ESTIMULAR EL PROGRESO

Una compañía puede tener la ideología más estimable y significativa, pero si se queda quieta o se
niega a cambiar, el mundo la dejará atrás. “Uno no puede contentarse con seguir haciendo lo que
una vez resultó bien, porque todo lo que lo rodea está cambiando constantemente. Para tener
éxito hay que permanecer a la vanguardia de ese cambio”.
Lo único que la compañía no debe cambiar con el tiempo en su ideología central –es decir, si
quiere ser una compañía visionaria. Las intenciones están muy bien y son muy buenos, pero es la
traducción de ellas en hechos concretos –mecanismos con dientes—lo que puede hacer que una
compañía se convierta en visionaria en lugar de quedarse en el nivel de las que sólo lo desean.

COMPAÑÍA VISIONARIA
▪ Institución de primera
▪ Ampliamente admirada
▪ Huella indeleble en el mundo
▪ Tradición de 50 años o más
▪ Múltiples generaciones de presidentes
▪ Múltiples ciclos de productos y servicios
METAS GRANDES Y AUDACES
“Mucho mejor atreverse a hacer cosas grandes, a obtener triunfos gloriosos, aun cuando
matizados con fracasos, que formar en las filas de aquellos pobres de espíritu que ni gozan mucho
ni sufren mucho porque viven en el crepúsculo gris que no conoce la victoria ni la derrota.” -
Theodore Roosevelt, 1899
Todas las compañías tienen metas. Pero una cosa es tener una meta y otra cosa es comprometerse
con un reto inmenso, intimidante, como escalar una gran montaña.
Lo que estimula el progreso no es solamente la presencia de una meta sino también el nivel de
compromiso con ella.
Hoy todos sabemos que el 747 llegó a ser el avión estrella de la industria de aerolíneas, pero la
decisión se veía en una forma muy distinta desde la perspectiva de los últimos años 60. Y, sin
embargo, en ese momento clave Boeing estaba dispuesta a tomar la atrevida medida desafiando
todos los riesgos. Éstos, como en el caso de Boeing, no siempre vienen sin dolor; pero quedarse
en la zona de tranquilidad no contribuye a estimular el progreso.

CULTURAS COMO CULTOS

Si está dispuesto a conformarse y dedicarse a lo que la compañía representa, estará muy
satisfecho y será muy productivo—lo más probable es que sea más feliz que en cualquier otra
parte. Si no, entonces lo más probable es que fracase, que se sienta muy mal y fuera de lugar, y
que al fin tenga que salir de allí—expulsado como un virus.
“No se puede tener éxito en ningún negocio”, “si no se cree que ese negocio es el mejor del
mundo”.

ENSAYAR MUCHAS COSAS Y QUEDARSE CON LO QUE FUNCIONA

La palabra “evolutivo” describe este tipo de progreso porque recuerdan la manera como las
especies orgánicas evolucionan y se adaptan a su ambiente natural. El progreso evolutivo se
diferencia del progreso de metas grandes y audaces en dos formas principales.

En primer lugar, mientras el progreso de las MEGAS tiene metas claras e inequívocas (“Vamos a
escalar esa montaña”), el progreso evolutivo implica ambigüedad (“Ensayando un montón de
cosas distintas tenemos la probabilidad de encontrar algo que funcione; sólo que no sabemos de
antemano qué será.) En segundo lugar, mientras que el progreso de metas grandes y audaces
implica saltos atrevidos y discontinuos, el progreso evolutivo empieza generalmente con pequeños
cambios incrementales o mutaciones, a menos aprovechando rápidamente oportunidades
inesperadas que luego crecen y se vuelven cambios estratégicos mayores que no se buscaban.

LECCIONES PARA PRESIDENTES, GERENTES Y EMPRESARIOS

1.“¡Ensayarlo –y pronto!”
Cuando haya duda, variar, cambiar, resolver el problema, aprovechar la oportunidad,
experimentar, ensayar algo nuevo (compatible, desde luego, con la ideología central), aunque no
se pueda predecir exactamente cómo van a resultar las cosas. Hacer algo. Si una cosa falla, probar
otra. Corregir.
Ensayar. Hacer. Ajustar. Moverse. Actuar. Pase lo que pase, no quedarse quietos. La acción
vigorosa, especialmente en respuesta a oportunidades inesperadas o problemas específicos del
cliente, crea variación.

2. “Aceptar que se van a cometer errores”.

El secreto, si es que lo hay, es desechar los fracasos apenas se reconocen, pero hasta los fracasos
tienen un valor… Uno puede aprender de los éxitos, pero cuesta trabajo.
3. “Dar pasos pequeños”.
Desde luego, es más fácil tolerar el fracaso de un experimento si no es más que eso: un
experimento, no un gran fracaso corporativo. Tenga presente que pequeños pasos incrementales
pueden ser la base de grandes virajes estratégicos.

4. “Darle a la gente el espacio que necesita”.

Cuando se les da a los empleados suficientes espacio para actuar, nunca se sabe qué van a hacer…
y eso es bueno.

5. ¡Mecanismos—construir relojes que anden!

Encontramos que muchos gerentes subestiman la importancia de esta quinta lección, y no
traducen sus intenciones en mecanismos tangibles. Piensan equivocadamente que les basta con
fijar el “tono de liderazgo” apropiado para que la gente experimente y ensaye cosas nuevas. No
es así. Se necesita algo más.
Se necesita instaurar mecanismos que sigan estimulando y reforzando la conducta evolutiva.

ADMINISTRACIÓN FORMADA EN CASA

Sería totalmente equivocado sostener que la alta administración no tiene ninguna importancia.
Sería ingenuo sugerir que cualquiera pueda ser presidente y que, de todos modos, la compañía
seguirá progresando. Sin duda, la alta administración ejerce un impacto sobre la organización, en
la mayoría de los casos un impacto significativo. Lo que hay que averiguar es si ese impacto es el
que conviene, si a la vez que ejerce su influencia la administración preserva el núcleo.
En suma, no es calidad del liderazgo lo que más separa a las compañías visionarias de las
compañías de comparación. Lo que importa es la continuidad del liderazgo de calidad, continuidad
que preserva el núcleo. Tanto en las compañías visionarias como a las de comparación la alta
administración ha sido excelente en ciertos años de su historia.

No caiga en la trampa de creer que la única manera de producir cambios y progresos en la cima
es llevar individuos de fuera, los cuales podrían diluir o destruir el núcleo.
La clave es preparar y promover a los de adentro que sean capaces de estimular un cambio
saludable y el progreso, y al mismo tiempo, preservar el núcleo.

“SUFICIENTEMENTE BUENO” NO ES SUFICIENTE

La pregunta crítica que se hacen las compañías visionarias no es “¿Lo estamos haciendo bien? O
“¿Cómo podemos hacerlo bien?” ni “¿Qué rendimiento tenemos que alcanzar para hacer frente a
la competencia?” Para estas compañías la pregunta crítica es: “¿Cómo podemos hacerlo mañana
mejor que hoy?” Ellas institucionalizan esta pregunta como una forma de vida, un hábito mental
y de acción.
Para llegar a ser una compañía visionaria y seguir siéndolo se requiere una enorme cantidad de
pura y simple disciplina, mucho trabajo y una innata repulsión a toda tendencia a conformarse
con lo que se ha alcanzado.
La disciplina es la cosa más grande del mundo. Sin disciplina no hay carácter, y sin carácter no
hay progreso… La adversidad nos brinda oportunidades de crecer. Y, por lo general, obtenemos
las cosas por las cuales trabajamos. Si tenemos problemas y los superamos, crecemos más en
carácter y en las cualidades que traen el éxito.
El confort no es el objetivo de las compañías visionarias.
Éstas, en efecto, instalan poderosos mecanismos para crear descontento—para acabar con la
satisfacción de sí mismo—y estimular así el cambio y la mejora antes de que lo exija el mundo
exterior.
EL FIN DEL PRINCIPIO
1. Pinte todo el cuadro
Las compañías visionarias no dependen de un programa, estrategia, mecanismo, normal cultural,
gesto simbólico o discurso de un presidente para preservar el núcleo y estimular el progreso. Lo
que vale es todo el conjunto.
2. Sudar con las cosas pequeñas
La gente no trabaja día tras día en el cuadro total. Trabaja en los detalles de su compañía y de
sus negocios. No es que el cuadro total no sea importante sino que las cosas pequeñas son las
que producen una gran impresión, las que transmiten señales poderosas.
3. Agrupar, no dispersar
Las compañías visionarias no adoptan al azar los mecanismos o los procesos. Sólo instalan piezas
que se refuerzan las unas a las otras, agrupadas para ejercer colectivamente una fuerza poderosa.
Buscan sinergia y enlaces.
4. Siga su propia inclinación aunque vaya contra la corriente.
La alineación significa ante todo guiarse por su propia brújula, no por las normas, prácticas,
convenciones, fuerzas, tendencias, modas pasajeras o consignas del mundo exterior. No es que
usted deba hacer caso omiso de la realidad –todo lo contrario--, pero en su trato con la realidad,
su compañía se debe guiar por la ideología y las aspiraciones que ella misma ha definido.
5. Eliminar desalineaciones
Si usted le echa una mirada a su compañía en este momento, probablemente podrá señalar por
lo menos una docena de casos de desalineación con su ideología central o que impiden el
progreso—prácticas “inapropiadas” que, de algún modo, se han ido infiltrando.
6. Conservar los requisitos universales cuando invente nuevos métodos
Una compañía necesita tener una ideología central para poder ser una compañía visionaria.
También debe tener un incesante impulso para el progreso. Y, finalmente, tiene que estar bien
diseñada como organización para preservar el núcleo y estimular el progreso, con todas las piezas
claves funcionando alineadas.
Los constructores de compañías visionarias suelen ser simples – algunos dirían simplistas – en su
aproximación a los negocios. Pero simple no quiere decir fácil.

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EMPRESAS QUE SOBRESALEN

CÓMO PUEDE UNA EMPRESA CONVERTIRSE EN EXTRAORDINARIA Y SALIR DE LA

MEDIOCRIDAD

Introducción
Lo bueno es enemigo de lo extraordinario. No tenemos colegios extraordinarios, principalmente
porque tenemos buenos colegios. Muy poca gente consigue tener una vida magnífica, en gran
parte porque es muy fácil conformarse con una vida medianamente buena. La inmensa mayoría
de las empresas nunca llegan a ser extraordinarias, precisamente porque la inmensa mayoría
consigue llegar a ser bastante buena: y este es su mayor problema.
Tras un amplio estudio, Collins y su equipo identificaron un grupo de empresas (Abbott
Laboratories, Gillette, Kimberly-Clark, Philip Morris, Wells Fargo y otras) que han pasado de tener
buenos resultados a tener unos resultados extraordinarios, al conseguir una rentabilidad
acumulada de las acciones 6,9 veces superior a la del mercado general en los quince años
siguientes a sus puntos de transición. Compararon estas compañías con otro grupo de
organizaciones seleccionadas (Bank of América, Scott Paper, R. J. Reynolds, Bethlehem Steel,
etc.), que no consiguieron dar el mismo salto. En el proceso, descubrieron unos siete factores que
consideraron esenciales para explicar la diferencia entre los dos grupos:
▪ Liderazgo de nivel 5.
▪ Primero quién… luego qué.
▪ Hacer frente a las adversidades (y no perder nunca la fe).
▪ El concepto principal y la intersección de sus círculos.
▪ Una cultura de disciplina.
▪ Aceleradores de la tecnología.
▪ El disco y la espiral de declive.

La cuestión fundamental sobre la que trata el presente libro es la siguiente: ¿puede una empresa
convertirse en una organización extraordinaria y, si puede, cómo? El estudio de cinco años,
realizado por el autor junto con su equipo, cubre el historial de 28 empresas. Después de valorar
un gran número de datos y miles de páginas de entrevistas, descubrieron las claves determinantes
de la excelencia o las respuestas a por qué algunas empresas sobresalen y otras no. Sus
conclusiones arrojan luz sobre casi todas las áreas de la estrategia y la práctica de la gestión
empresarial.

Liderazgo de Nivel 5
En 1971, un hombre aparentemente normal llamado Darwin E. Smith se convirtió en el director
general de Kimberly-Clark, una antigua compañía de la industria del papel cuyas acciones habían
caído un 36 % durante los últimos veinte años. Durante su mandato, que iba a prolongarse mucho
en el tiempo, Smith provocó una transformación asombrosa, convirtiendo a Kimberly-Clark en la
empresa líder en el mercado del papel en todo el mundo. La compañía generó una rentabilidad
del capital acumulado de 4,1 veces el mercado general, superando a sus rivales directos Scott
Paper y Procter & Gamble, y a compañías tan veneradas como Coca-Cola, 3M o General Electric.

Poco después de convertirse en director general, Smith y su equipo concluyeron que el negocio
principal tradicional —papel pintado— estaba condenado a la mediocridad. Sus finanzas iban mal
y su competitividad era débil. Kimberly-Clark tendría que conseguir la excelencia o desaparecer.
Smith, cual un general que quema sus barcos después de desembarcar y dejando una sola opción,
anunció la decisión de vender los molinos de papel y lanzarse al negocio del papel de consumo,
invirtiendo en empresas como Huggies y Kleenex. Los medios dijeron que la jugada había sido
estúpida y los analistas de Wall Street rebajaron las acciones. No obstante, Smith nunca dio
muestras de flaqueza. Veinticinco años después, Kimberly-Clark era propietaria de Scott Paper y
superaba a Procter & Gamble en seis de ocho categorías de productos.

Darwin Smith destaca como ejemplo clásico del “líder de nivel 5” (un individuo que combina una
humildad personal extrema con una voluntad profesional intensa). Los líderes de este tipo eran
norma en las empresas extraordinarias estudiadas por Collins. Todos ellos se caracterizaban por
ser individuos humildes que mostraron una gran determinación por hacer lo que fuera necesario
con tal de convertir su organización en extraordinaria.

Los líderes de nivel 5 son modestos y voluntariosos, humildes y valientes. Para captar este
concepto pensemos en el caso de Colman Mockler, director general de Gillette de 1975 a 1991.
Mockler, un hombre tranquilo y reservado, siempre educado, tenía fama de persona muy amable.
Pero, a la hora de luchar por la grandeza futura de Gillette supo enfrentarse con determinación a
los ataques en forma de opas hostiles. En vez de optar por beneficio instantáneo para los
accionistas y embolsarse millones de la venta de sus propias acciones, Mockler y su equipo
prefirieron ponerse en contacto con miles de inversores particulares —llamándolos uno por uno—
para evitar esas adquisiciones.

Otra cosa que hicieron fue invertir mucho en sistemas nuevos y tecnológicamente avanzados (más
tarde conocidos como Sensor y Mach3), con lo cual aseguraron el futuro de la compañía. En el
momento de la batalla por el poder, Sensor prometía beneficios futuros significativos que no se
veían reflejados en el precio de las acciones porque era un desarrollo secreto. No obstante, Mockler
y su consejo directivo supusieron con acierto que el valor futuro de las acciones superaría con
creces el precio actual ofrecido por los postores. La compañía, sus clientes y los accionistas habrían
salido muy perjudicados si el director general de Gillette hubiera claudicado frente a las opas, se
hubiera embolsado sus millones y se hubiera retirado a vivir una vida de ocio.

Mockler ejemplifica una característica fundamental de los líderes de nivel 5: la ambición primero,
sobre todo para la compañía, y la preocupación por el éxito de ésta en lugar de por el
enriquecimiento propio y el renombre personal.

Por el contrario, los líderes de las compañías de comparación, más preocupados por su propia
reputación de grandeza personal, muchas veces no conseguían preparar a su organización para el
éxito a largo plazo; tal vez en la falsa creencia de que la mejor prueba de su grandeza personal
es que la empresa se viniera abajo una vez ellos se hubieran ido.

Al Dunlap, el hombre que Scott Paper, la compañía comparada con Kimberly-Clark, contrató como
director general, era un hombre cortado por un patrón muy diferente al de Darwin Smith. Dunlap
decía a todo el que quería escuchar lo mucho que había conseguido para la empresa. No obstante,
el balance que había hecho Business Week de su gestión presentaba una imagen muy diferente:
la acumulación de una fortuna personal de 100 millones de dólares en 603 días de trabajo en Scott
Paper, principalmente reduciendo el número de empleados, recortando el presupuesto de I+D y
administrando a la compañía hormonas de crecimiento preparando su venta.

Es muy importante tener en cuenta que el liderazgo de nivel 5 no consiste únicamente en tener
humildad y modestia. También requiere una determinación firme, casi estoica de hacer lo que sea
preciso para que la compañía llegue a ser extraordinaria.

Primero Quién… Luego Qué

Cuando Collins y su equipo iniciaron su proyecto de investigación, esperaban encontrar que el

primer paso que una empresa debería tomar para convertirse en extraordinaria fuera tomar una
dirección, visión y estrategia nuevas, y conseguir que el personal se implicara y siguiera esa nueva
dirección.

Sin embargo, lo que descubrieron fue muy diferente. Los ejecutivos que iniciaron las
transformaciones de las compañías que habían dado el salto primero eligieron a la gente adecuada
para llevar a la empresa, se deshicieron de la inadecuada y luego averiguaron adónde iban a
dirigirla.

Estos directivos conocían tres verdades muy simples. Primero, si empezamos por “quién”, en lugar
de por “qué”, nos resultará mucho más fácil adaptarnos a un mundo cambiante. Si la gente sube
en un autobús principalmente por la dirección que va a tomar, tendrá un problema cuando tenga
que cambiar de dirección. Pero si sube por la gente que está en él, entonces es mucho más fácil
cambiar de dirección. Segundo, si en el autobús va la gente adecuada, el problema de cómo
motivarlos y dirigirlos desaparece. Las personas adecuadas no necesitan estar estrechamente
controladas: estarán automotivadas por su propio impulso para producir los mejores resultados y
formar parte de la creación de algo extraordinario. Y tercero, si en el autobús hay gente
inadecuada, descubrir la dirección adecuada no nos ayudará a tener una empresa extraordinaria.
La visión sin la gente no sirve de nada.

Consideremos el caso de Wells Fargo. El inicio de su trayectoria de quince años de rentabilidad se

remonta a principios de los años setenta, cuando el entonces director general, Dick Cooley,
empezó a reunir uno de los equipos directivos con más talento de la industria. Cooley estimó que
el sector bancario acabaría experimentando un cambio notable, pero desconocía la forma que este
adoptaría. Por ello, en vez de pretender diseñar una estrategia para el cambio, él y el presidente,
Ernie Arbuckle, se dedicaron a contratar a gente excelente en cuanto la encontraban, muchas
veces sin tener en mente un trabajo específico para ellos. La teoría de Cooley resultó ser
clarividente. Nadie podría predecir todos los cambios que se iban a producir a partir de la
liberalización bancaria. Y cuando estos cambios llegaron, ningún banco los afrontó mejor que Wells
Fargo. En ese momento, cuando el sector bancario cayó un 59% por detrás del mercado bursátil,
Wells Fargo superó el mercado en tres veces.

El Bank of America adoptó un enfoque muy diferente. Mientras Dick Cooley contrató
sistemáticamente a los mejores que pudo, esta entidad aplicó el modelo denominado “generales
débiles, lugartenientes fuertes”; si elegimos generales fuertes para posiciones clave, sus
competidores abandonarán. Pero si elegimos generales débiles —en lugar de ejecutivos altamente
capacitados— lo más probable es que los lugartenientes fuertes se queden.

El modelo de los generales débiles produjo un clima muy diferente en el Bank of America que en
Wells Fargo. Mientras el equipo de este último actuaba como una unidad fuerte de miembros
iguales, debatiendo con ardor cada tema en busca de las mejores respuestas, los generales débiles
del Bank of America esperaban indicaciones de arriba. En sus reuniones casi nunca surgía ningún
tipo de conflicto, ni se hacían comentarios y, por lo general, se esperaba ver hacia dónde soplaba
el viento.

Sin embargo, no se trata simplemente de reunir el equipo adecuado. El punto más importante es
primero conseguir que la gente adecuada se suba al autobús (y que la gente no adecuada se baje
de él) y además hacerlo antes de averiguar adónde conducirlo. El segundo punto importante es el
grado de rigor necesario en las decisiones para que una empresa pueda dar el salto.

A diferencia de las compañías que dieron el salto y crearon equipos directivos sólidos y potentes,
muchas compañías de comparación aplicaron el modelo “un genio con miles de ayudantes”. En
este modelo, la compañía no es más que una plataforma para las dotes de un individuo
extraordinario. En estos casos, el genio del director es un activo magnífico, siempre y cuando
permanezca en la empresa. Si ese es un genio, no se necesita un equipo de profesionales de cierto
calibre que puedan demostrar su valía en cualquier otro sitio. Lo único que se necesita es un
ejército de buenos soldados que ayude a poner en práctica las buenas ideas que tiene el genio.
No obstante, cuando el genio se va, los ayudantes suelen perderse o, lo que es todavía peor,
intentan imitar su audacia sin el soporte de su talento.

Eckerd Corporation, por ejemplo, tuvo que pagar por las consecuencias de un líder que tenía una
habilidad extraordinaria para descubrir lo que había que hacer, pero muy poca capacidad para
formar el equipo directivo adecuado. Jack Eckerd era un hombre dotado de una energía personal
desbordante y una capacidad innata para captar el mercado y hacer negocios. A partir de dos
pequeñas tiendas en Wilmington, Delaware, supo crearse un imperio de tiendas repartidas por
todo el sudeste de Estados Unidos. A finales de la década de 1970, parecía que Eckerd podía
convertirse en la mejor compañía del sector. Pero entonces, Jack Eckerd se fue para dedicarse a
su pasión, la política, y se presentó a senador. Sin su genio, la compañía Eckerd inició un largo
declive y acabó siendo adquirida por J. C. Penney.

Collins y su equipo esperaban encontrar aquellos cambios en los sistemas de incentivos a

directivos que estuvieran estrechamente relacionados con que una compañía pudiera dar el salto.
Sin embargo, la única diferencia significativa que encontraron a este respecto fue que los
ejecutivos de las compañías que habían dado el salto recibían una compensación económica
ligeramente menor diez años después de la transición que sus equivalentes en las todavía
mediocres compañías de comparación.

No es que la compensación ejecutiva fuera irrelevante, sino que para las empresas extraordinarias
era una manifestación de “primero quién”. No se trataba de cómo compensar a sus ejecutivos,
sino de a qué ejecutivos tenían que compensar en primer lugar. Si tenemos a ejecutivos adecuados
en el autobús, harán todo lo posible para crear una compañía excelente, no por lo que puedan
obtener a cambio, sino simplemente porque no pueden conformarse con menos. Su código moral
es conseguir la excelencia por sí misma y en eso influye poco un paquete de compensación.

La finalidad de un sistema de compensación no tiene que ser conseguir los comportamientos

adecuados de las personas inadecuadas, sino lograr que las personas adecuadas se suban al
autobús y permanezcan sentadas.

Un ejemplo particularmente ilustrativo es el de Nucor. Esta empresa desarrolló todo su sistema

en torno a la idea de que es posible enseñar a un granjero a fabricar acero, pero que no se puede
enseñar a un granjero a trabajar éticamente con gente que no tiene ética. En vez de instalar sus
fábricas en pueblos tradicionalmente acereros como Pittsburg y Gary, las ubicó en estados
mayormente granjeros como Indiana, Nebraska o Utah. “Hay que arar el campo antes del
mediodía” se traducía fácilmente en “tienes que fundir cuarenta toneladas antes de comer”. Nucor
despidió a todos aquellos que no compartían su ética laboral, lo que provocó hasta un 50 % de
rotación el primer año, pero seguida de una rotación muy baja una vez se contrató a la gente
adecuada.

Para atraer y retener a los mejores trabajadores, Nucor pagaba a sus empleados más que
cualquier otra compañía acerera del mundo. Pero desarrolló su sistema de remuneración en torno
a un mecanismo de primas de equipo sometido a una gran presión, con más del 50 % de la
compensación del trabajador vinculada directamente con la productividad de su equipo de trabajo.

El sistema de Nucor no pretendía convertir a la gente perezosa en trabajadores duros, sino crear
un entorno en el que los que trabajaban duro pudieran prosperar y los perezosos pudieran bajarse
del autobús o ser expulsados de él.

Las compañías que han dado el salto dan la impresión de ser lugares en los que resulta muy duro
trabajar. Pero no son culturas crueles, son culturas rigurosas: y la diferencia es fundamental. Ser
cruel significa cortar y derribar, especialmente en momentos de crisis, o despedir a gente sin
ningún tipo de consideración. Ser riguroso significa aplicar unos criterios adecuados en todo
momento y a todos los niveles. Significa que los mejores no tienen que preocuparse por sus
puestos de trabajo y pueden concentrarse totalmente en lo que hacen.

Collins y su equipo han extraído de la investigación tres disciplinas prácticas sobre lo que significa
ser riguroso y no cruel.

Disciplina práctica n.º 1:

En caso de duda, no contratar, seguir buscando. Ninguna empresa puede aumentar sus ingresos
a mayor velocidad que su capacidad para conseguir el personal adecuado que sostenga ese
crecimiento. Si el crecimiento de los ingresos es mayor que el de gente preparada en el seno de
la empresa, esta nunca llegará a ser una gran compañía.

Disciplina práctica n.º 2:

Si sabemos que tenemos que hacer un cambio de personal, hagámoslo. En el momento en que
sentimos que tenemos que controlar estrechamente a alguien, es que hemos cometido un error
al contratarlo. Los mejores empleados no necesitan estar vigilados de cerca. Dejar que las
personas inadecuadas se queden es injusto para con las personas adecuadas, ya que estas,
inevitablemente, deben tratar de compensar las carencias de las personas inadecuadas. Los
buenos profesionales están intrínsecamente motivados por los resultados y, cuando ven que sus
esfuerzos se ven afectados por tener que soportar una carga extraordinaria, al final acaban
frustrándose.

Disciplina práctica n.º 3:

Destinar a los mejores las mejores oportunidades, no los problemas más graves. A comienzos de
la década de los sesenta, R. J. Reynolds y Philip Morris obtenían la mayor parte de sus ingresos
del mercado local. La teoría de R. J. Reynolds era esta: “Si alguien de algún lugar del mundo
quiere Camel, que nos llame”. Pero Joe Cullman, de Philip Morris, tenía una teoría diferente.
Identificó los mercados internacionales como la mejor oportunidad de crecimiento a largo plazo,
a pesar de que la compañía obtenía menos del 1 % de sus ingresos de operaciones internacionales.

Cullman trató de diseñar la mejor estrategia para sus operaciones internacionales y acabó llegando
a una respuesta de “quién” y no de “qué”. Apartó a su ejecutivo número uno, George Weisman,
de su actividad local y le hizo responsable del negocio internacional. Muchos lo vieron como un
castigo y se preguntaban qué era lo que había hecho mal. No obstante, 20 años después, la
decisión de Cullman de mover a Weisman fue un golpe de genio. Este último convirtió el
departamento internacional en uno de los mayores y de más rápido crecimiento de la compañía.
Marlboro se iba a convertir en el cigarrillo más vendido del mundo bajo el mandato de Weisman.

Hacer Frente a las adversidades (y no perder nunca la fe)

Las compañías que habían dado el salto basaron todo el proceso estrictamente en hechos reales.
Cuando hacemos un esfuerzo honesto y diligente para asumir la verdad de la situación, las
decisiones correctas suelen ser evidentes. Incluso si todas las decisiones no resultan evidentes,
una cosa es cierta: no podemos tomar una serie de buenas decisiones si primero no hacemos
frente a los hechos.

Consideremos el caso de Kroger y A&P. Ambas compañías eran viejas a comienzos de la década
de 1970, las dos tenían casi todos sus activos invertidos en tiendas de comestibles tradiciones;
ambas compañías tenían representación fuera de las áreas de mayor crecimiento de EE. UU. y
ambas sabían cómo estaba cambiando el mundo que las rodeaba. Y, sin embargo, una de ellas se
enfrentó al hecho de tener que cambiar todo su sistema para responder a la realidad cambiante,
mientras que la otra se quedó estancada.

A principios de la década de 1950, A&P se constituyó como la mayor empresa de ventas al por
menor del mundo y como una de las mayores corporaciones de EE. UU. Kroger, por el contrario,
se constituyó como una cadena de tiendas de alimentación poco atractiva, con menos de la mitad
del tamaño de A&P, y con una rentabilidad que a duras penas seguía el ritmo de la bolsa.

Pero entonces, en la década de 1960, A&P empezó a titubear, mientras que Kroger sentaba las
bases de su excelencia. En los 25 años posteriores a 1973 Kroger generó una rentabilidad
acumulada diez veces superior a la del mercado y ocho veces superior a la de A&P. ¿Cómo fue
posible este cambio tan profundo?

Durante la primera mitad del siglo XX, cuando las dos guerras mundiales y una regresión
económica impusieron la frugalidad entre los norteamericanos, se vendían un montón de alimentos
baratos en tiendas de alimentación. Pero en la segunda mitad del siglo XX, los norteamericanos
cambiaron. Querían locales más bonitos, más grandes, más variedad de tiendas en las que poder
elegir. Querían productos originales, como cinco tipos diferentes de coles muy caras y varias
mezclas de proteína en polvo y hierbas curativas chinas. También querían poder hacer
transacciones bancarias y ponerse las vacunas anuales contra la gripe mientras hacían sus
compras. En definitiva, querían grandes superficies que ofrecían casi de todo bajo un mismo techo,
con un gran espacio de aparcamiento, precios bajos, suelos limpios y un montón de cajas.

Ralph Burger, el sucesor de los hermanos Hartford que habían creado la dinastía A&P, enfocaba
sus decisiones preguntándose lo siguiente: ¿qué habría hecho el señor Hartford? El modelo
anticuado chocaba cada vez más contra la realidad cambiante y A&P empezó un proceso de pasar
de una estrategia a otra, rotando a los directores generales e introduciendo recortes radicales de
precios, sin darse cuenta de que lo que querían los consumidores no eran precios más bajos, sino
tiendas diferentes.

Mientras tanto, Kroger se enfrentó a la realidad y asumió que el viejo modelo de la tienda de
comestibles (que representaba el 100 % de su negocio) se iba a extinguir. El futuro estaba en las
grandes superficies que ofrecían productos variados. Había que ser número uno o número dos en
cada mercado para no quedarse fuera. Los responsables de la empresa decidieron empezar de
cero, cambiar o reemplazar todas las tiendas y eliminar toda representación que no encajara con
la nueva realidad. A principios de la década de 1990, Kroger había reconstruido la totalidad de su
sistema conforme al nuevo modelo y estaba en camino de convertirse en la primera cadena
alimentaria de Estados Unidos. Mientras tanto, en A&P todavía más de la mitad de las tiendas
conservaban el mismo aspecto que en los años cincuenta y la compañía se había convertido en un
triste remanente de lo que había sido toda una institución norteamericana.

Los estudios que se han realizado sobre las víctimas de guerra, accidentes o enfermedades
descubrieron que, por lo general, se les podría agrupar en tres categorías: los que estaban
permanentemente desalentados por lo acaecido, los que lograron que su vida volviera a la
normalidad y los que utilizaban la experiencia como un elemento que los hizo más fuertes. Las
compañías como Kroger, que habían dado el salto, se sitúan en este tercer grupo, el del “elemento
fortalecedor”.

El Concepto Principal (simplicidad de los tres círculos)

En su famoso ensayo El erizo y el zorro, Isaiah Berlin dividió el mundo en erizos y zorros,
basándose en la antigua parábola griega: “el zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe una
cosa muy importante”. Los zorros persiguen varias metas al mismo tiempo y ven el mundo en
toda su complejidad. Los erizos, sin embargo, simplifican un mundo complejo en una idea
organizadora muy simple que unifica y guía todo.

Las personas que habían creado compañías que habían dado el salto eran, en una medida u otra,
erizos. Habían utilizado su naturaleza de erizos para dirigirse hacia un concepto principal o
vertebrador para sus compañías. Aquellos que lideraban compañías de comparación tendían a
comportarse como zorros, y no conseguían nunca la ventaja de tener un concepto claro, al
mostrarse dispersos, difusos e inestables.

Consideremos el caso de Walgreens frente a Eckerd. Walgreens generó unos beneficios desde
finales de 1975 hasta el año 2000 que superaron el mercado en más de quince veces, pasando
por delante de compañías como GE, Merck, Coca-Cola o Intel. El concepto de Walgreens era muy
sencillo: ofrecer al cliente unas tiendas mejores, de mayor conveniencia, que rendían un elevado
beneficio por visita. Con esta estrategia revolucionaria, Walgreens logró superar a todas las
compañías arriba mencionadas. Como buen erizo, Walgreens partió de este concepto simple y lo
implementó con la máxima diligencia. Se embarcó en un programa sistemático para reemplazar
todas las ubicaciones inconvenientes por otras más convenientes, preferiblemente locales que
hicieran esquina para que los clientes pudieran entrar y salir fácilmente desde varias direcciones.
La compañía era también pionera en la apertura de farmacias en las que se podía comprar sin
bajarse del coche. Igualmente, concentró su actividad en zonas urbanas, para que nadie tuviera
que ir demasiado lejos para poder ir a Walgreens (por ejemplo, en un radio de 1,5 km se podían
encontrar hasta nueve tiendas). Después, Walgreens conectó su concepto de conveniencia con
una sencilla idea económica: beneficio por visita de cliente. La concentración alta de tiendas llevó
a la obtención de economías de escala locales, lo cual proporcionó el efectivo necesario para
continuar con la apertura de tiendas, lo cual, a su vez, llevó a la obtención de más clientes. Al
añadir servicios de margen elevado, como el revelado de fotos en una hora, Walgreens incrementó
su beneficio por visita de cada cliente. Más conveniencia condujo a más visitas de más clientes
quienes, al multiplicarse, provocaron un incremento en el beneficio por visita del cliente y
revertieron el efectivo en el sistema, lo que permitió crear más tiendas.

En un contraste marcado con Walgreens, los ejecutivos de Eckerd, negociantes hasta la médula,
aprovecharon compulsivamente las oportunidades que se les presentaron para adquirir locales
agrupados —42 aquí, 36 allí— sin ningún criterio unificador evidente.

Mientras que los ejecutivos de Walgreens sabían que el crecimiento rentable se conseguiría
eliminando todo aquello que no encajara con el concepto principal, los de Eckerd persiguieron el
crecimiento por el crecimiento, lanzándose al mercado del vídeo con la compra de American Home
Video Corporation. El nuevo negocio no les trajo más que pérdidas y sería responsable del final de
Eckerd como compañía independiente.

En el equipo de Collins quedó claro que todas las compañías que habían dado el salto habían
adquirido un concepto muy simple que habían utilizado como marco de referencia para todas sus
decisiones. Mientras tanto, las compañías de comparación, como Eckerd, se vieron atrapadas por
vistosas estrategias de crecimiento.

Este concepto principal, simple y cristalino, fluye de una comprensión profunda de la intersección
de los tres círculos siguientes:

1. Aquello en lo que podemos ser los mejores. Solo porque poseemos unas capacidades esenciales
no significa necesariamente que podamos ser los mejores del mundo ejerciéndolas.

2. Lo que mueve nuestro motor económico. Todas las compañías que habían dado el salto habían
averiguado la manera de ganar dinero y obtener unos beneficios importantes y sostenidos de
la manera más efectiva posible.

3. Qué es lo que más nos apasiona. La idea no era estimular la pasión, sino descubrir lo que hace
que nos apasionemos.

No se trata de proponernos ser los mejores, buscar una estrategia para ser los mejores o trazar
un plan para ser los mejores. Simplemente, es saber en qué podemos ser los mejores. Esta
diferencia es absolutamente crucial. A todas las empresas les gustaría ser las mejores en algo,
pero muy pocas saben realmente aquello en lo que tienen posibilidad de ser las mejores y, no
menos importante, aquello en lo que no pueden ser las mejores. Y es esta distinción la que destaca
como uno de los contrastes principales entre las compañías que dieron el salto y las de
comparación. Abbott, por ejemplo, comprendió en los años sesenta que tratar de ser la mejor
compañía farmacéutica ya no era una opción viable, porque perdieron la oportunidad ante sus
competidores. No obstante, sabían que podrían destacar en la fabricación de productos médicos
de asistencia sanitaria rentables. Con el tiempo, Abbott se convertiría en la compañía número 1
en productos nutricionales para hospitales y aparatos de diagnóstico, ambas áreas con efecto
directo sobre la reducción de los costes médicos.

Una Cultura de Disciplina

La disciplina, por sí misma, no produce grandes resultados. En la historia podemos encontrar un
montón de empresas que aplicaron una disciplina muy estricta, recta y bien definida, y que se
vieron abocadas al desastre. Lo importante es conseguir primero personas disciplinadas que hagan
un razonamiento muy riguroso y que luego emprendan una acción disciplinada dentro de un marco
de un sistema sólido diseñado en torno a una idea o concepto central.

A todo el mundo le gustaría ser el mejor, pero muchas empresas carecen de la disciplina necesaria
para averiguar con una claridad objetiva en qué pueden ser las mejores, y de la voluntad de hacer
lo que sea necesario para transformar ese potencial en una realidad. Carecen de la disciplina
necesaria para preparar su propia receta.

Consideremos Wells Fargo en comparación con el Bank of America. Carl Reichart, su director
general, nunca dudó de que la compañía pudiera emerger de la liberalización bancaria como una
organización más fuerte, no más débil. Vio que la clave para llegar a ser una gran compañía no
residía en diseñar nuevas estrategias brillantes, sino en proponerse erradicar cien años de
mentalidad del sistema bancario.

Reichart marcó un tono muy claro desde lo más alto: no vamos a pedir que los demás lo pasen
mal mientras nosotros nos quedamos sentados. Inició la política de austeridad congelando los
salarios de ejecutivos durante dos años, cerró el comedor directivo y lo sustituyó por una cafetería
que daba servicio a todos los empleados. Devolvía los presupuestos que le parecían desorbitados
advirtiendo: “¿Te gastarías así tu propio dinero?”.

A diferencia de Wells Fargo, los ejecutivos del Bank of America no tenían la disciplina necesaria
para preparar su propia receta. Preservaron su glamuroso reinado ejecutivo en la imponente torre
del centro de San Francisco donde todo rebosaba lujo. Después de perder 1800 millones en tres
años a mediados de la década de 1980, el Bank of America acabo realizando los cambios
necesarios para responder a la liberalización. Pero incluso en sus días más oscuros, el Bank of
America no podía deshacerse de todo aquello que protegía a sus ejecutivos del mundo real.

Aceleradores de la Tecnología

Muchas de las compañías realmente extraordinarias de los últimos cien años —desde Wal-Mart
hasta Walgreens, desde Procter & Gamble hasta Kimberly-Clark— tienen sus orígenes en muchas
generaciones de cambios tecnológicos, ya sea la electricidad, la televisión o Internet. Se han
adaptado antes y han surgido extraordinarias. Las mejores empresas siempre saben adaptarse.

El cambio inducido por la tecnología no es nada nuevo. La verdadera pregunta no es “¿cuál es el

papel de la tecnología?”, sino “¿en qué sentido las compañías que han dado el salto piensan de
forma diferente respecto a la tecnología?”.

Walgreens, por ejemplo, utilizó la tecnología como una herramienta para acelerar su evolución,
vinculándola directamente a su concepto de tienda de conveniencia que incrementa el beneficio
por visita de cada cliente. El caso de esta compañía refleja una pauta de conducta general. En
todos los casos de compañías que dieron el salto, encontramos una sofisticación tecnológica. No
obstante, nunca se ha introducido una tecnología por sí misma, sino que se aplicó de manera
pionera tras una selección cuidadosa.

Cuando se utiliza bien, la tecnología se convierte en un impulso acelerador, no en un creador de

éste. Las compañías que dieron el salto nunca empezaron sus transiciones con el uso de tecnología
punta, por la simple razón de que no se puede hacer un buen uso de la tecnología hasta que no
se sepa qué tecnologías son relevantes. Y las tecnologías relevantes solo pueden ser aquellas que
están relacionadas directamente con los tres círculos que se interseccionan en el concepto
principal.

En las compañías de comparación, sin embargo, ha quedado demostrado que la tecnología, por sí
sola, no puede crear resultados extraordinarios sostenidos. Chrysler, por ejemplo, hizo un uso
muy bueno del diseño informático avanzado y de otras tecnologías de diseño, pero no aplicó estas
tecnologías a un concepto claro. A medida que Chrysler fue desviándose de los tres círculos a
mediados de la década de 1980, pasando a fabricar aviones Gulfstream y coches deportivos
Maserati, ninguna tecnología avanzada, por sí misma, habría podido salvar a la compañía de otra
caída masiva del mercado.

La tecnología sin un ámbito de aplicación claro, y sin la disciplina necesaria para permanecer
dentro de los tres círculos, no puede convertir a una empresa en extraordinaria.

El Disco y la Espiral de Declive

Imaginemos un disco enorme, pesado, de metal macizo y montado horizontalmente sobre un eje
y con un peso de más de dos mil kilos. Imaginemos que tenemos que conseguir que el disco gire
alrededor del eje lo más rápidamente posible y durante el mayor tiempo posible.

Lo empujamos con un gran esfuerzo, conseguimos que avance hacia delante, moviéndose casi
imperceptiblemente al principio. Seguimos empujando y, después de dos o tres horas de constante
esfuerzo, conseguimos que el disco dé una vuelta completa.

Seguimos empujando, y el disco empieza a moverse un poco más deprisa. Con cada vuelta que le
damos va ganado más velocidad. Entonces, en un momento dado, el impulso juega a nuestro
favor y lanza el disco hacia delante. Su propio peso empieza a trabajar para nosotros. Cada vuelta
del disco se va sumando al trabajo realizado anteriormente, multiplicando el esfuerzo invertido.
Nos resultaría muy difícil saber cuál ha sido el gran empujón que ha hecho que el disco vaya tan
deprisa.

Esta imagen recoge la sensación general de lo que ocurrió en las compañías cuando dieron el salto
de buenas a extraordinarias. Por drástico que fuera el resultado final, las transformaciones de
estas empresas nunca se produjeron de la noche a la mañana. Nunca hubo una sola acción
decisiva, ningún programa especial, ninguna innovación fascinante y ninguna resolución violenta.
Las compañías que dieron el salto lo hicieron mediante un proceso acumulativo —paso a paso,
acción a acción, decisión a decisión, vuelta a vuelta del disco— que ha ido sumando resultados
sostenidos y espectaculares.

Por ejemplo, Nucor empezó a dar vueltas al disco en 1965, al principio únicamente intentando
evitar la quiebra, luego construyendo su primera fábrica porque no podía encontrar un proveedor
fiable. Los trabajadores de Nucor descubrieron que tenían habilidad para hacer el mejor acero y
más barato que nadie, así que construyeron dos, y luego tres fábricas más. Consiguieron clientes,
luego más y más clientes: el disco ganaba impulso, vuelta a vuelta, mes a mes, año tras año.
Luego, alrededor de 1975, los trabajadores de Nucor se dieron cuenta de que si seguían
empujando el disco podrían convertirse en la empresa acerera más rentable y número uno del
mundo.

Si dejamos que el disco haga su trabajo no necesitamos comunicar fervientemente nuestros

objetivos. La gente lo puede deducir por sí misma a partir del impulso del disco: “Si seguimos
haciendo esto, ¡mirad adónde podemos llegar!”. Cuando la gente decide por sí misma convertir el
potencial en resultados, el objetivo se consigue prácticamente solo.
Por el otro lado, encontramos un patrón de conducta opuesto en las compañías de comparación.
En lugar de seguir un proceso paulatino de mucha deliberación para averiguar lo que hay que
hacer y después simplemente hacerlo, las compañías de comparación suelen lanzar programas
nuevos —con mucha fanfarria y ruido, con la intención de “motivar sus tropas”—, pero lo único
que consiguen es que no produzcan resultados sostenidos. Empujan el disco en una dirección,
entonces se paran, cambian de dirección, y empiezan a empujar en una dirección nueva, cambian
de dirección y vuelven a empujar en otra dirección. Después de años de ir de aquí para allá, las
compañías de comparación no consiguen crear un impulso sostenido y caen en una espiral de
declive.

Consideremos el caso de Warner-Lambert. En 1979, esta compañía dijo en Business Week que
quería convertirse en una empresa líder en productos de consumo. Un año después, dio un giro
bastante brusco y dirigió su mirada hacia la atención sanitaria. En 1981, la compañía volvió a
cambiar de dirección y volvió a la diversificación y a la fabricación de productos de consumo. Seis
años después, Warner-Lambert dio media vuelta, alejándose de los productos de consumo para
dedicarse de nuevo a la atención sanitaria, perdiendo más dinero en publicidad que en I+D. A
principios de los noventa, como reacción a la reforma sanitaria de Clinton, la compañía volvió a
cambiar de dirección y volvió a la diversificación y a las marcas de consumo. De 1979 a 1998,
Warner-Lambert sufrió tres importantes reestructuraciones —una por cada director general que
tuvo en el mismo periodo— y despidió a 20 000 trabajadores en su intento por conseguir
resultados revolucionarios. Una y otra vez, la compañía obtenía resultados muy buenos y, al cabo
de un tiempo, resultados muy malos, sin conseguir nunca un impulso sostenido que fuera
aumentando la velocidad del disco hasta llegar al momento del despegue. La rentabilidad de sus
acciones cayó enormemente y Warner-Lambert desapareció como compañía independiente,
absorbida por Pfizer.

Conclusión

Crear algo grande no tiene que ser más difícil que crear algo bueno. Tal vez alcanzar la grandeza
sea estadísticamente menos habitual, pero no requiere más sufrimiento que perpetuar la
mediocridad. Para muestra están las compañías de comparación que estudiaron Jim Collins y su
equipo. La belleza y el poder de sus conclusiones es que pueden simplificar radicalmente nuestras
vidas y al mismo tiempo incrementar nuestra efectividad.

Lo que intenta transmitir este libro no es que tenemos que “añadir” sus principios a lo que ya
estamos haciendo y cargarnos con más trabajo del que ya tenemos. Lo que intenta decirnos es
que nos tenemos que dar cuenta de que mucho de lo que hacemos es como máximo una pérdida
de energía. Si organizamos la mayor parte de nuestro tiempo de trabajo en torno a la aplicación
de estos principios, e ignoramos o dejamos de hacer todo lo demás, nuestras vidas serán mucho
más simples y nuestros resultados mejorarán considerablemente.