JUAN MALARET

NEGOCIACIÓN
EN ACCIÓN
ACUERDOS EFICACES EN LA
MESA DE LA NEGOCIACION

TEXTO Y CASOS

Madrid - Buenos Aires - México

© Juan Malaret, 2007

Reservados los derechos.

No está permitida la reproducción total o parcial de este libro,

ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna
forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por
fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y
por escrito de los titulares del Copyright.

Ediciones Díaz de Santos

www.diazdesantos.es/ediciones (España)
www.diazdesantos.com.ar (Argentina)

ISBN: 978-84-7978-811-7
Depósito legal: M. 15.961-2007

Fotocomposición: Estefanía Grimoldi

Diseño de Cubierta: Ángel Calvete
Impresión: Fernández Ciudad
Encuadernación: Rústica-Hilo
 Índice

Prólogo.................................................................................. IX
Introducción.......................................................................... XI

Primera parte. La estrategia................................................. 1

1. Arte y ciencia de la negociación......................................... 3
2. El proceso estratégico de negociación................................ 15
Objetivos. Los Siete Elementos del proceso. Estrategias bá-
sicas
3. Estrategias básicas (I).......................................................... 39
La reclamación de valor.
4. Estrategias básicas (II)........................................................ 55
La creación de valor.
5. La dirección del dilema del negociador.............................. 75
La elección de REC.CREAR
6. Plan estratégico de la negociación...................................... 97
Guías para preparar una negociación.
VII
VIII NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

Segunda parte. Casos Prácticos............................................ 117

I. Jackie Stewart (A), (B), (C), (D), (E) y (F)........................ 119
II. El Paraje de Olastapi (A), (B), (C) y (D)............................ 167

Anexos..................................................................................... 183
International Center for Negotiations –ICN–.......................... 185
Asociación Profesional Colegial de Negociadores –APCN–.. 189
Glosario de términos en negociación....................................... 193
Bibliografía de Negociación.................................................... 195
Semblante biográfico del autor................................................ 199
 Prólogo

Aun después de 20 años de ejercicio profesional me resulta difícil

explicar el porqué directivos de importantes compañías y gente que
dirime grandes asuntos, (entre los que incluyo a los políticos), presta
tan poca o relativa atención al arte y ciencia de la negociación.
Negociar comprende una de las actividades a las que dedicamos
más tiempo en nuestra vida después de dormir; negociamos cada día
con nuestra pareja, con nuestros hijos, con los vecinos, con nuestros
compañeros de trabajo, con nuestro jefe,... así que plantear un tiem-
po a desarrollar conscientemente algo que hacemos diariamente de
forma inconsciente para mejorarlo, seguro que constituye una buena
inversión de tiempo.
En el campo profesional las ventajas de mejorar nuestras habilida-
des negociadoras parecen innegables. Una mejora en este campo sólo
puede reportar beneficios a nuestras compañías, y en consecuencia a
nosotros mismos, seamos empleados, directivos o propietarios.
El beneficio más importante a la mejora de esta habilidad se suele
encontrar en un campo que no solemos ver: los costes indirectos del
conflicto. A la hora de hacer nuestras cuentas contamos lo que nos
costó el abogado, lo que ganamos o perdimos en el pleito de acuerdo
con su resultado, pero nos olvidamos casi siempre de contar lo que
IX
 NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

de verdad suma en un conflicto y nos hace daño personal y económi-

camente: el tiempo que perdimos; las horas perdidas de insomnio, la
angustia personal, el tiempo perdido por falta de concentración para
rendir y ganar dinero, (que ahora se pierde) en nuestro trabajo profe-
sional cotidiano, la red de contactos que a raíz del conflicto se pierde
o se divide en dos bandos, etc... el tiempo es un recurso escaso que
nunca vuelve y no se puede recuperar.
Dice Ignacio Quintana, catedrático de derecho mercantil de la facultad
de Derecho de Zaragoza y una de las personas más eruditas que conozco
en esta especialidad del Derecho, que en nuestro país no se sabe negociar,
que no existe cultura negociadora y que el rol de los abogados en difun-
dirla debe hacerse muy intenso. Pero hacen falta técnicas eficaces.
Este libro pretende ayudarnos a eso, a no perder tiempo ni dine-
ro en conflictos que no se resuelven o no tienen final, simplemente
porque alguien no cayó en la cuenta de lo que indico en mi anterior
párrafo. El libro del profesor Malaret constituye una excelente herra-
mienta para aquel que quiera iniciarse en el mundo de la negociación,
también para otros profesionales que ya conocedores de otras técnicas
de la negociación, no conocen la de la Harvard Business School. Este
libro explica sumariamente y de forma clara lo que alguien que no
quiera perder más tiempo ni dinero debe saber para negociar bien,
olvidarse de su ego y aprender a establecer relaciones más duraderas
y beneficiosas en sus relaciones profesionales y personales.
Espero, con mis pobres palabras, haber cumplido con la tarea que
mi venerable maestro y autor del libro me encomendó, (seguramente
por error) y a la vez introducir al lector en el gusanillo de la negocia-
ción que tantos beneficios me ha dado a lo largo de mi vida profe-
sional, y de la que humildemente he de confesar, que a pesar de los
conocimientos que en este campo se me atribuyen, todavía me queda
mucho que aprender.
Josan García
Abogado
Socio-Director
G2A Abogados
Secretario de la Asociación Profesional
de Negociadores –APN–.
 Introducción

 Constituye un motivo de gran satisfacción la edición de este ma-

nual monográfico sobre negociación dedicado a los directivos de em-
presas y organizaciones.
El autor se ha convertido en los últimos años en un referente inter-
nacional para la comunidad de directivos que dedican parte importan-
te de su tiempo a la negociación y que constituye para ellos un área
estratégica en su trabajo.
Juan Malaret es sin duda de la “Escuela de Negociación de Har-
vard” pero ha desarrollado una metodología para la acción práctica
que ha sido reconocida y utilizada por empresas en países como Fran-
cia, Holanda, Inglaterra, los EE UU y España. Y en América latina,
en Chile, El Salvador, México, Cuba y Argentina.
La negociación es una de las actividades más cruciales en el traba-
jo directivo y este libro está escrito por un negociador de “raza” para
negociadores y orientado a la acción.
“A pesar de que los buenos directivos son normalmente negocia-
dores de raza, hay un número de sistemas y conceptos útiles que pue-
dan agudizar aún más esta habilidad vital”.
“En el clima actual de la vida empresarial, los directivos y los
juristas están negociando mucho más que nunca” dice el profesor
Juan Malaret, catedrático de negociación en el ISDE de la Universi-
XI
XII NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

dad de Barcelona y la Universidad Carlos III de Madrid, y profesor

de negociación en diversas instituciones. “Los profesionales del mun-
do empresarial se enfrentan hoy a procesos de cambio muy rápidos
que requieren cooperar no sólo con una creciente, diversa, autónoma
y profesional fuerza de trabajo sino con la globalización que, incre-
menta el riesgo de costosos malentendidos y conflictos a lo largo de
fronteras nacionales, de las organizaciones y de culturas”.
“Muchos directivos todavía confían en su instinto cuando negocian”
dice también Malaret. “Sin embargo un buen número de profesores
universitarios —desde expertos en la teoría de juegos a economistas,
sicólogos y antropólogos— se han comprometido en entender las va-
riaciones en los significados de esta habilidad”, Malaret exhorta a
los que negocian a hacer un uso práctico de todos estos conocimien-
tos colectivos para ensanchar las posibilidades de conseguir acuerdos
más valiosos y duraderos.
Pocos directivos y practicantes tienen la oportunidad de mirar
atrás y analizar la forma en que dirigieron las negociaciones de volver
a pensar en el valor de la estrategia en negociación y formalizar un
plan de mejoras.
Este libro dará al lector perspectivas basadas en la premisa de que
la negociación es uno de los procesos fundamentales de la vida em-
presarial. Negociando es como una empresa hace acuerdos y los pone
en marcha.
Contemplada desde este punto de vista, la negociación absorbe
una gran porción del tiempo y esfuerzo cotidianos de los directivos,
juristas, consultores y practicantes en general de la negociación.
Los directivos de resultados sobresalientes han de ser negociadores
muy gestores, capaces de establecer acuerdos estables y beneficiosos
para todos, tanto dentro de su empresa como fuera de ella.
Sin embargo, muchas negociaciones están pobremente estructu-
radas y aún peor llevadas. El resultado son rupturas o acuerdos infe-
riores a los que podrían haberse obtenido. Algunos negociadores son
buenos y duros reclamadores pero ignoran el valor de la cooperación,
la herramienta más valiosa del proceso.
 INTRODUCCIÓN XIII

Este manual de Negociación en acción da a los lectores la oportu-

nidad de ver negociaciones desde una perspectiva general a una indi-
vidual.
Está basado en experiencias reales que fuerzan al lector a encon-
trar su enfoque personal.
Al término de su lectura se tendrá una visión estratégica de la ne-
gociación así como de las herramientas y habilidades necesarias para
aplicar un management creativo al proceso de negociación.
El autor no es sólo un investigador de la negociación y la media-
ción sino que ha participado profesionalmente en muchas negocia-
ciones complejas, desde desacuerdo entre socios, acuerdos a varias
bandas en procedimientos concursales, compraventa de empresas, ne-
gociaciones laborales e internacionales, y ha intervenido como asesor
en innumerables negociaciones empresariales.
Malaret identifica también algunos errores comunes que incluso
los más experimentados negociadores cometen, como por ejemplo
sobredimensionar los intereses a corto plazo en una transacción y
también enfocar casi exclusivamente la posición propia, olvidando
los intereses y las perspectivas de los otros. Es muy corriente cen-
trarse en la creación de valor, el simplista “ganar-ganar”, ignorando
que después de haber enriquecido la negociación con más elementos,
hay que volverlos a repartir, con lo que aparece de nuevo la estrate-
gia de reclamar o dividir. Ambos procesos: CREAR y RECLAMAR,
están siempre presentes y el buen negociador es aquel capaz de crear
sin hacerse demasiado vulnerable a la reclamación, y de reclamar sin
impedir que ello perjudique su capacidad de crear. Juan Malaret ha
nombrado a ese proceso la “Elección de REC.CREAR”.
El libro incluye dos casos prácticos que se han hecho paradigmá-
ticos en los programas de entrenamiento del profesor Malaret: Jackie
Stewart y El Paraje de Olastapi, en los que tuvo una intervención per-
sonal muy destacada y que pueden ser útiles a los lectores interesados
en entrenar su propio equipo.
En mayo de 2006 ha fundado el INTERNATIONAL NEGOTIA-
TION CENTER —Centro Internacional de la Negociación—, con
el objetivo de convertirse en una institución dedicada al estudio y
XIV NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

difusión de la negociación con vocación en convertirse en referente

internacional sobre el tema.
Su último libro publicado en esta editorial “Negociando con uno
mismo. En el trabajo y en la vida privada”, acerca el proceso cientí-
fico de la negociación a un plano íntimo para ayudar a las personas a
tomar decisiones de cierta complejidad.

El Editor
72 NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

Las posiciones son sus ideas preconcebidas sobre los temas a negociar.
Los intereses son las profundas concepciones sobre el valor que
puede ser afectado por diferentes soluciones de los temas que se están
negociando. Un inte­rés no es útil en negociación si no es intercambia­
ble por otro de la otra parte.
Las negociaciones sobre temas afectan obviamente a los intereses
más impor­tantes, pero no precisamente a los intereses comunes. Por
ejemplo, en una nego­ciación laboral el objetivo sería conseguir un
aumento de sueldo, un tema podría ser el importe del sueldo en el que
su posición puede ser pedir un mínimo de cua­tro millones al año. Los
intereses ocultos en esta petición de sueldo reflejan un de­seo de tener
más capacidad de consumir, poseer signos externos, oportunidades de
formación o vacaciones.
 
La negociación por posiciones frente a la de intereses
 
Esta distinción entre intereses, temas y posiciones tiene una im­
portante im­plicación para el carácter de la negociación.
El regateo por posiciones focaliza el proceso como un baile de
toma de posicio­nes en la que, si la negociación se cierra es porque
una de las partes ha conseguido modificar las percepciones de la otra
acerca de sus valores de reserva (VR).
Sin embargo, el mismo regateo focalizado en los intereses contem­
pla el pro­ceso como una reconciliación de los interés ocultos.
Un intercambio de intereses diferentes de las partes donde uno
de ellos cam­bian intereses relativamente importantes para ellos, por
otros muy importantes en poder de la otra y que a su vez tienen un
valor relativo para ésta.

Oportunidades y barreras a la negociación por intereses

 
Factores estructurales
 
Dos partes en una negociación laboral de un convenio pueden tener
posicio­nes incompatibles (barreras estructurales), pero estas mismas
 ESTRATEGIAS BÁSICAS (II). LA CREACIÓN DE VALOR 73

posiciónes diferentes pueden describir intereses más profundos que

podrían intercambiarse. Dos estruc­turas como dirección de la empre­
sa y comité de representación sindical pueden convertir sus diferen­
cias en la materia prima para la negociación.
 
Las personas
 
Oportunidades y barreras se derivan de los aspectos psíquicos,
históricos, de estilo, la percepción de cómo negociar en incertidum­
bre, la complejidad, ambi­güedad y el propio conflicto. Hay otras
oportunidades y barreras de tipo más so­cial que individual como la
comunicación afectiva, reciprocidad, confianza e inte­racción crea­
tiva. Las barreras que una mala comunicación puede crear son casi
in­destructibles y generan polarización de posturas y escaladas de
conflicto. Pero sólo dentro de este conflicto están las alternativas de
solución.
 
El proceso
 
Las oportunidades y barreras al descubrimiento de intereses
intercambiables provienen también del propio proceso de la nego­
ciación.
Principalmente, cuando una de las partes, reclamar valor18 sin
atender la posibi­lidad de crearlo en un proceso cooperativo. En un
proceso de negociación donde las partes no dominan cómo dirigir la
estrategia conocida con el dilema del negociador19 se puede llegar
a un callejón sin salida en el que una parte conseguirá un acuerdo
muy inferior que hará a corto plazo que los acuerdos conseguidos
sean inviables.

RECLAMAR VALOR, conocida también como Negociación Distributiva o de Suma

18 

Cero, en la que lo que una parte gana es a costa de lo que la otra pierde.
19
Las técnicas de CREAR VALOR son vulnerables a las de RECLAMAR VALOR, por
lo que la tentación de usar estas últimas para «vencer» a los creadores es muy grande.
Un negociador integrativo, crea­dor y predispuesto a hacer «tartas más grandes para
poder repartir más» puede ser derrotado por un negociador distributivo, reclamador
de valor, utilizando la gran batería de elementos reclamadores, desde el lenguaje del
reclamador a todos los trucos sucios conocidos, pasando por la misma negativa a ne­
gociar, como hemos visto en el Capítulo 3 de RECLAMAR VALOR.
74 NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

LOS INTERESES COMO MATERIA PRIMA DE LA

NEGOCIACIÓN. GUÍA PARA NEGOCIADORES
 
La búsqueda de intereses intercambiables constituye la actividad
más comple­ja y fecunda del negociador.
Este ejercicio debe ser siempre hecho por escrito con intervención
de todo el equipo negociador.
 
RECORDAR EL MÉTODO
 
Intereses visibles de las partes
 
Listar y priorizar todo lo que se deduce de los propios objetivos
visibles de la negociación.
 
Intereses ocultos de las partes
 
Hay que hacer un importante esfuerzo de empatía con la otra parte
para inten­tar saber cuáles pueden ser sus intereses ocultos en la nego­
ciación. Listar y priorizar.
 
Intereses diferentes de las partes
 
Una lista doble de intereses diferentes de las partes, ocultos y visi­
bles, debida­mente priorizados, deberían ser la herramienta básica de
todo negociador. Partien­do de ella, pueden plantearse muchas alterna­
tivas de intercambio de interés dife­rentes. Los negociadores deberían
tener siempre presente que sólo en las diferen­cias está la solución en
los conflictos, como recordarán muchos en los Acuerdos de CAMP
DAVID de 1980 donde los israelitas y egipcios intercambiaron so­
beranía por desmilitarización en la península del Sinaí en un acuerdo
paradigmático que todavía existe hoy.
Trabajar duro con los intereses de las partes es la actividad más
fecunda que todo negociador debe realizar.
 5
La dirección del dilema
del negociador.
La elección de REC.CREAR

La elección de algunas de las estrategias básicas en negociación,

como son RECLAMAR y CREAR VALOR es el tema más crítico
del proceso. Ya conocemos que el valor creado debe ser reclamado y
que la separación entre ambas estrategias se hace sólo con propósitos
académicos. Lo cierto es que ambas están siempre en funcionamiento
y que el buen negociador lo es precisamente porque dirige bien la
tensión del dilema permanente de cuándo crear y cuándo reclamar.
Es lo que hemos denominado la acción de REC.CREAR, palabra que
identifica a ambas y que ha hecho fortuna entre los cientos de alum-
nos y participantes de nuestros programas de entrenamiento para ne-
gociadores en los últimos años. 
La elección de REC.CREAR tiene sus raíces en lo que se conoce
como EL DILEMA DEL PRISIONERO.
El dilema del prisionero es la representación en forma de juego de
toma de decisiones que hace visible como evoluciona la reclamación
y la creación de valor entre los negociadores.
Debemos el dilema del prisionero a Merril Flood, Melvin Diesher
y A. W. Tucker, que lo formalizó hacia 1950. Pero ha sido Robert
Axelrod el que ha desarrollado con él su conocida Teoría de Coope-
ración, y los profesores de la Harvard Business School, David Lax y
75
76 NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

James Sebenius los que le han dado su forma definitiva, desarrollando

el dilema del negociador en su obra crucial The Manager as Negotia-
tor, publicado por Free Press en 1986.
 
 
EL DILEMA DEL PRISIONERO
 
Para estudiar la tensión del dilema del negociador utilizaremos el ex-
perimento del matemático Robert Axelrod citado y definido por Lax y
Sebenius20
El planteamiento del dilema del prisionero está expresado gráfica-
mente de la forma siguiente:

PRISIONERO B
COOPERAR (Crear) NO COOPERAR (Reclamar)
Ambos B B B
Cooperan tres meses Reclama libre
COOPERAR(Crear)
A A
Tres meses 7 años
PRISIONERO A
A B Ambos B
Reclama 7 años reclaman 3 años
NO COOPERAR (Re-
A A
clamar)
Libre 3 años

La policía ha detenido a dos sospechosos de un delito y los ha dejado

incomunicados en dos celdas diferentes. El fiscal les hace a cada uno por
separado el siguiente planteamiento:
“Si ambos cooperáis con el fiscal, os conseguiré una condena de sólo
tres meses a cada uno”.
“Por el contrario, si no cooperáis, ambos seréis condenados a 3 años”.
“Pero si sólo uno de vosotros coopera y acusa al otro, el que coopera
quedará libre y al otro lo condenarán a 7 años”.

20
Robert Axelrod. Lax - Sebenius Op.Cit.
LA DIRECCIÓN DEL DILEMA DEL NEGOCIADOR. LA ELECCIÓN DE REC.CREAR 77

El dilema del prisionero convertido en juego asigna unos puntos a

cada uno de los jugadores que en diversas y sucesivas jugadas deciden
cooperar o no entre ellos. El experimento de Axelrod ha sido profusa-
mente utilizado por sicólogos e investigadores, así como por profesores
y estudiosos de la negociación.
No hay mejor entrenamiento para el que quiera dominar el dilema de
la negociación que el juego repetido del dilema del prisionero. De sus
resultados se sacan las conclusiones más poderosas para el negociador.
Robert Axelrod lo convirtió en un juego asignando puntos a cada de-
cisión posible para que pudiera ser jugado por dos jugadores en forma
similar a los torneos de ajedrez por ordenador.
Invitó a varios expertos en teoría de juegos a que presentaran pro-
puestas de cómo debía desarrollarse la partida para ganarla. La represen-
tación gráfica del dilema convertido en juego era la siguiente:

JUGADOR B (de columna)

A y B COOPERAN B NO COOPERA (Reclamar)
A COOPERA (Crear)

A=R=3 puntos A=I=0 puntos

B=R=3 puntos B=T=5 puntos
JUGADOR A (de fila)
A NO COOPERA AMBOS NO COOPERAN
B COOPERA

A=T=5 puntos A=P=1 puntos

B=I=0 puntos B=P=1 puntos

• La mejor opción es conseguir T que da 5 puntos. Ya hemos di-

cho que los negociadores con tendencia a crear valor o los que
piensan en “ganar-ganar” son muy vulnerables a los reclamado-
res. Y esta situación lo pone de manifiesto.
• La peor es conseguir I, que no da ningún punto.
• Pero la segunda mejor opción para ambos es R.
Si colocamos por orden de ganancias las cuatro decisiones, el or-
den sería el siguiente:
 
78 NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

T = 5 puntos a un solo jugador.

R = 3 puntos a ambos jugadores.
P = 1 punto a ambos jugadores.
I = 0 puntos a un solo jugador.

Se presentaron 14 propuestas de cómo jugar el dilema para ganar el
máximo posible en un número determinado de veces en el que los ju-
gadores debían decidor en cada ocasión si cooperaban o no con el otro
jugador. Los autores de las propuestas, desde especialistas en la teoría
de juegos, economistas, psicólogos, sociólogos, expertos en ciencias
políticas y matemáticas. Todos ellos jugaron entre sí por el sistema
de liga. Todos contra todos. Para sorpresa de Axelrod, la propuesta
que siempre ganó fue la que él denominó “TIT FOR TAT” (golpe por
golpe o toma y daca).
El principio de esta propuesta es muy sencillo. El jugador que la
utiliza empieza su turno cooperando utilizando R, y en las jugadas
sucesivas elige lo mismo que su contrario ha hecho en la precedente.
En un segundo torneo las propuestas presentadas fueron 62 y pro-
cedían de seis países. El ganador de la primera edición, el autor de
“TIT FOR TAT”, Anatol Repoport de la Universidad de Toronto, lo
presentó por segunda vez y ¡volvió a ganar!.
Este hecho empezó a convencer a Axelrod de que en el mundo real
existía la cooperación fundada exclusivamente en el principio de la
reciprocidad.
Aunque la opción T es la mejor para un solo jugador, la opción R
es la segunda mejor que favorece a ambos y “TIT FOR TAT” conse-
guía hacerlo visible a ambos jugadores. Los intereses de ambos no
estaban en conflicto total, como en las otras decisiones.
Algunas pruebas del dilema del prisionero en la vida real fueron
configurando la Teoría de la cooperación en la reciprocidad.
Durante la Primera Guerra Mundial se desarrolló una cruenta gue-
rra de trincheras en el frente francés a lo largo de más de ochocientos
kilómetros que atravesaba Francia y Bélgica21.
21
Para una descripción más detallada de estos hechos ver la obra de R. Axelford “La
evolución de la Cooperación” publicado por Alianza Editorial.
LA DIRECCIÓN DEL DILEMA DEL NEGOCIADOR. LA ELECCIÓN DE REC.CREAR 79

En teoría, a igual pérdida de hombres, la ganancia era para los Alia-

dos (USA, Reino Unido y Francia) porque antes o después los re-
cursos humanos de Alemania se agotarían. Parecía pues un juego de
suma cero en el que las ganancias de uno son a costa de las pérdidas
del otro.
Sin embargo, en zonas muy amplias del frente y a pesar del intenso
fuego de artillería y fusiles las pérdidas de ambos bandos eran míni-
mas. Le costó muchos meses al alto mando darse cuenta de lo que
estaba sucediendo.
Imaginemos un batallón inglés compuesto por mil hombres, la mi-
tad de los cuales estaba rotándose entre primera línea y retaguardia.
En el otro lado, un batallón alemán de similares características. Se dan
las circunstancias de tamaño del grupo para que ambos se enfrasquen
en jugar al dilema del prisionero en forma interactiva. Si la artillería
británica bombardeaba a los alemanes, estos replicaban y los daños
eran iguales. Si los soldados alemanes alcanzaban cinco ingleses, es-
tos mataban después a cinco alemanes, y así sucesivamente.
Ambas partes empezaron a pactar por gritos o por señas treguas
directas. Hay innumerables anécdotas muy bien documentadas en las
cincuenta y siete divisiones británicas que participaron en la guerra
de trincheras de cómo se llegó a desarrollar el juego del dilema del
prisionero entre ambos bandos y cómo se comprobó la teoría de la
cooperación por reciprocidad en una situación de máxima tensión.
Había una sección del frente en la que el periodo horario entre las ocho
y las nueve de la mañana estaba destinada a “asuntos particulares”
de ambos bandos y ciertos lugares (retretes, etc.) estaban señalados
por banderolas como “fuera de alcance” para los tiradores de ambos
bandos. Un cañón inglés se hizo famoso por sus disparos diarios a las
19 horas en tierra de nadie, lo que era observado desde las trincheras
alemanas como un espectáculo cotidiano de fuegos artificiales.
La rotación de los soldados del batallón hacían posible que se ex-
plicaran unos a otros la naturaleza de los “acuerdos” con el enemigo
en el reemplazo de primera línea.
La situación de este batallón se extrapoló a casi todo el frente.
Hay autores que estiman que el sistema de “vivir y dejar vivir” se dio
80 NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

como mínimo en un tercio de todos los tramos de las trincheras de las

divisiones británicas.
El alto mando consiguió, tras muchos meses, romper esta situa-
ción de cooperación con el enemigo por reciprocidad utilizando
patrullas de 100 o 200 hombres que hacían un “raid” impuesto por
el mando en las trincheras alemanas masacrando a quienes encon-
traban. En esta situación no había reciprocidad posible y las bajas
humanas eran siempre ganancias de los Aliados como ya hemos
dicho.  

En condiciones adecuadas la reciprocidad, la elección de

Rec.Crear puede darse incluso entre enemigos radicales siem-
pre que tengan una posibilidad de volver a encontrarse. ¿Qué
ocurriría si sólo jugáramos una vez o si convirtiéramos el di-
lema en un ejercicio como “Gana cuanto Puedas” que sólo se
juega a diez tiradas? Que la tentación de no cooperar sería casi
irresistible para algunos. La condición necesaria para que entre
en funcionamiento la teoría de la cooperación por reciprocidad
es que ambas partes deban sostener relaciones largas.

Otro ejemplo del dilema del prisionero en tiempos más cercanos

se dio en la Segunda Guerra Mundial en el frente africano entre el
Afrikakorps de Rommel y el VIIº Ejército británico.
Durante largos períodos en que ambos estaban inmovilizados en
sus posiciones, se organizaban partidos de fútbol tanto por los sol-
dados del Afrikakorps como en el VIIº Ejército. Un campo de fútbol
aunque improvisado en el desierto, es una zona muy visible como
blanco y el partido tiene que jugarse a plena luz. Ambos ejércitos
pudieron celebrar sus encuentros sin ser molestados por el enemigo.
Ambos bandos respetaron escrupulosamente los períodos de juego
sin disparos de fusil o de los carros de combate. Volvió a funcionar la
cooperación por reciprocidad, el dilema del prisionero y la elección
de Rec.Crear.
LA DIRECCIÓN DEL DILEMA DEL NEGOCIADOR. LA ELECCIÓN DE REC.CREAR 81

LA ELECCIÓN DE REC.CREAR Y EL DILEMA  

DEL PRISIONERO
 
La elección de Rec.Crear está basada en la aplicación práctica en
negociaciones empresariales en la teoría de la cooperación por recipro-
cidad.
La forma en que surja la cooperación entre personas egoístas, no so-
metidas a una autoridad efectiva neutral es estratégica y no genética. Las
personas que negocian pueden aprender a cooperar aunque su tendencia
genética les inclina a ser reclamadores de valor. Si el proceso de negocia-
ción se estructura como el dilema del prisionero los negociadores apren-
derán que el valor de jugar R siempre es mayor que el valor promedio de
jugar T, aún cuando haya mucho valor en alguna jugada concreta.
El futuro cuenta menos que el presente, cuando se están nego-
ciando varios temas de un acuerdo. Importa más lo que estamos ne-
gociando ahora que lo que negociaremos más adelante. Esto es muy
importante para los reclamadores de valor a los que les cuesta mucho
ver más allá, visualizar el valor que está en otras partes y se concen-
tran sólo en lo que tienen delante.
 
Para dirigir el dilema del negociador en un acuerdo empre-
sarial y que la teoría de la cooperación por reciprocidad entre
en funcionamiento, es necesario dividir la negociación en mu-
chos microtramos y expresarlos gráficamente.
 
A continuación expresamos una matriz que puede servir de guía
para representar los microtramos.
 
  MICRO MICRO MICRO MICRO MICRO MICRO MICRO MICRO
TRAMO 1 TRAMO 2 TRAMO 3 TRAMO 4 TRAMO 5 TRAMO 6 TRAMO 7 TRAMO 8
  TEMA: TEMA: TEMA: TEMA: TEMA: TEMA: TEMA: TEMA:
 

PRIORIDADES                
NEGOCIADOR A
PRIORIDADES                
NEGOCIADOR B
ELECCIÓN DE                
AyB

1 “Gana cuanto puedas” es un ejercicio que se desarrolla en nuestros programas de entrenamiento

para negociadores para hacer visible a los participantes el dilema del prisionero.
82 NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

Una vez divididos los tramos, se negociarán uno a uno y en forma

secuencial.
Si corresponde iniciar el proceso al negociador B, este empezará ju-
gando R e irá contestando T-R-P o I en función de cómo le conteste el otro
“jugador”. De esta forma se hará visible con toda claridad el juego del
Dilema del Prisionero. “Mi respuesta será recíproca a la tuya” y si ambos
nos empeñamos en no cooperar el resultado final será malo para los dos,
como se podrá deducir de una observación del gráfico.
Veamos ahora las bases para una preparación efectiva de los micro
tramos.
Cada tramo contiene un tema para ser negociado. Los temas provie-
nen como ya hemos dicho de los INTERESES DIFERENTES PRIORI-
ZADOS de cada una de las partes como ya hemos visto en el Capítulo 4
“Crear valor.

También hemos visto que la esencia misma de la negociación

está en intercambiar intereses diferentes. Algo que es muy valio-
so para la otra parte y relativamente valioso para mí, a cambio
que lo que es valioso para mí y de relativamente importancia
para la otra parte, como ya hemos explicado también en el Ca-
pítulo 4 del Manual.

En este punto es crítico que el listado de intereses diferentes esté he-

cho de forma que permita que cada uno de ellos sea un único tramo. Va-
mos a referirnos al caso Jackie Stewart (págs. 69 y siguientes) para tratar
de ilustrar lo que decimos.
Los grandes temas en aquella negociación fueron: ámbito de pro-
ductos, importe del royalty, mínimos garantizados, duración del con-
trato, marca Terrible sí ó no, y número de apariciones públicas del
piloto. De ahí saldrían los intereses y los tramos. Pero un análisis y
preparación más profunda nos dejan visibles muchos más microtra-
mos correspondientes a subintereses de las partes con importancias
substanciales, aunque de diversos rangos.
Para referirnos sólo al ámbito de productos, veamos los subintere-
ses que permitieron hacer más microtramos solo en este tema.
146 NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

JACKIE STEWART (D)

MEMORANDUM 1. PRIVADO Y CONFIDENCIAL

PARA MARTÍN SORREL
 
PARA ENTREGAR EN FORMA PRIVADA A LOS EQUIPOS “IMG”
A LOS VEINTE MINUTOS DE EMPEZAR LA NEGOCIACIÓN
 
DE: JOHN YOUNG STEWART
A: MARTIN SORRELL -IMG-
 
ASUNTO: NEGOCIACIÓN CON GENERAL DE CONFECCIO-
NES, S.A.

Querido Martin:
 
Deseo precisarte más mi postura con el tema del contrato con Ge-
neral de Confecciones que estás negociando en Barcelona.
Tengo especial interés en que este acuerdo llegue a buen puerto.
Las personas de Valisère España han realizado un excelente trabajo
con la colección Jackie Stewart, tanto de ropa interior como las pren-
das de baño, chaquetas deportivas, t-shirts y hasta ¡corbatas! Quie-
ro destacar también que el “packaging” de todos los productos los
hace especialmente atractivos como regalos de prestigio para hacer
a personalidades y todo el conjunto constituye un ejemplo de cómo
podríamos comercializar una licencia mía a otra empresa en cualquier
país del mundo.
La petición de Valisère de comercializar sólo en España me parece
demasiado modesta y pienso que deberían estimularle para una pre-
sencia en un mercado mucho mayor, pero esto no es básico.
Pero si el acuerdo sólo es para España y Portugal, pienso que con
un mínimo garantizado de 20.000 $ al año sería suficiente si tuviera
un aumento del 10/15% cada año. En cuanto a los royalties, el 5% me
parece razonable.
 CASO PRÁCTICO. JACKIE STEWART 147

Sé que has preparado esta negociación para un resultado mejor

pero estoy convencido que estratégicamente conseguiremos unos
acuerdos excelentes gracias a los productos que nos hará Valisère.
Espero tus noticias. Un abrazo.
 
JACKIE
 
148 NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

JACKIE STEWART(E)

COMO SE NEGOCIÓ ELACUERDO ENTRE GENERAL

DE CONFECCIONES, S.A. Y JOHN YOUNG STEWART
REPRESENTADO POR EL INTERNATIONAL MANA-
GEMENT GROUP (IMG)
 
A continuación se recogen algunas notas del esquema de prepara-
ción de la negociación del entonces consejero – delegado de General
de Confecciones basados en los SIETE ELEMENTOS DEL PROCE-
SO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD.
Para preparar esta negociación se utilizaron los Elementos en el
orden siguiente:
 
1. RELACIÓN.
2. COMUNICACIÓN.
3. INTERESES.
4. OPCIONES.
5. CRITERIOS.
6. COMPROMISO.
7. MAAN.
 
Porque cada negociación necesita una preparación a “medida”, es
importante decidir el orden de preparación antes de empezar.
 
1. Relación
 
Era inútil hablar de intereses y de objetivos a medio plazo con
Jackie Stewart sin haber establecido antes una excelente relación
personal entre el equipo de alta dirección de General de Confeccio-
nes, S.A. y el piloto escocés. Una característica de esta negociación
era la asimetría de poder entre ambas partes. General de Confeccio-
nes era una pequeña empresa española y Jackie Stewart acababa de
ganar su primer campeonato del mundo de Fórmula 1 y estaba en
la cresta de la ola del deporte profesional individual. En cuanto al
 CASO PRÁCTICO. JACKIE STEWART 149

tamaño de IMG ha quedado suficientemente explicado en las series

A, B y C de los casos.
Éste era un acuerdo absolutamente imposible considerando sólo
el interés económico a corto plazo, lo que por otra parte era lo ha-
bitual en los contratos de esponsorización entre deportistas y em-
presas: lo habitual era hacer contratos para una aparición pública,
intervenir en un anuncio o en una convención de clientes. No se
establecían casi nunca relaciones a medio y largo plazo entre depor-
tista y licenciatario.
Como primer paso, Malaret se propuso telefonear a la secretaria
a Jackie Stewart y pedirle una entrevista en el despacho de Stewart
en Begnins (cerca de Ginebra) con el objetivo de ser recibido por
el propio Jackie. Utilizó al único piloto español de Fórmula 1 en
aquellas épocas para que le facilitase el teléfono y avisara de su
llamada.
Una vez conseguida la entrevista había que trabajar los elemen-
tos básicos para establecer una buena relación. Malaret llegó a las
siguientes conclusiones:
A la entrevista sólo asistiría él mismo y su secretaria personal,
que era inglesa. El idioma no sería problema y la secretaria no iba
como traductora sino como compatriota, que podía aportar datos
interesantes sobre la empresa y sus propósitos “off the record” a la
secretaria de Jackie Stewart.
Malaret sabía que la otra gran pasión deportiva de Jackie Stewart
era el tiro con armas largas. Antes de competir en el automovilismo
Jackie Stewart llegó a ser miembro del equipo olímpico británico
del tiro.
Jackie Stewart tenía una buena colección de escopetas pero no
disponía de ninguna arma española. Una escopeta española de gran
calidad acompañó, con los debidos documentos y viajando en la
cabina con el comandante, como establecía la legislación de aquel
tiempo, en el viaje a Suiza como regalo personal de Juan Malaret.
El tercer punto básico para establecer una excelente relación era
que Jackie Stewart pudiera “visualizar” el proyecto.
150 NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

Para ello se confeccionó antes del viaje la maqueta del enva-

se metálico de los slips que los participantes ya conocen, algunas
muestras de chaquetas deportivas y una extraordinaria y novedosa
colección de baño masculina. Todo ello acompañado con el logoti-
po de la marca Jackie Stewart by Terrible, bocetos de publicidad y
planes promocionales.
Todas las prendas llevaban en sitios elegantemente visibles el lo-
gotipo de Jackie Stewart: su casco con la banda de tartán y su firma.
En la entrevista, Malaret consiguió entusiasmar a Jackie Stewart
con el proyecto. Apenas se habló de dinero. Estaba claro que la pro-
puesta era a medio y largo plazo, que los tres primeros años sólo
se vendería en España y serviría para consolidar las colecciones y
experimentar con las promociones en las que Jackie Stewart estaría
personalmente involucrado. Si la marca Jackie Stewart se abría ca-
mino en España podía pensarse entonces en un futuro lanzamiento
internacional.
Un elemento diferencial fue que Jackie Stewart participara a un
nivel razonable en el diseño de las colecciones, y que esto se haría
público. Habría una identificación total entre el piloto y el producto.
Jackie Stewart se convertía en diseñador de moda, y ese hecho era ya
noticia en sí mismo.
Bastó mencionar los nombres de André Lacoste y Fred Perry para
que Jackie Stewart comprendiera el alcance del proyecto.
En aquellos años Adi Dassler empezaba a vender masivamente su
marca ADIDAS y su hermano competía con él con PUMA. Empeza-
ba la sponsorización intensa con deportistas profesionales.
Después de la reunión Malaret estaba seguro de que la relación con
Jackie Stewart había empezado sólidamente.

 
2. Comunicación
 
Jackie Stewart no era sólo anglosajón sino escocés ejerciente. Di-
cen que los escoceses aman más el dinero y odian el despilfarro más
que los catalanes.
 CASO PRÁCTICO. JACKIE STEWART 151

Es también una persona extremadamente bien equilibrada y con

“raza” de empresario. Al empezar su carrera como piloto ya había
registrado el logo y marca del dibujo de su característico casco blanco
con banda de tartán del clan Stewart en Escocia para otorgar licencias
de explotación y había confiado la dirección de sus intereses econó-
micos al IMG para tener el mejor asesoramiento posible en marke-
ting, finanzas y entorno legal.

Pero en esta primera reunión con Juan Malaret no había ningu-

na representación del IMG: solo Jackie Stewart, Juan Malaret y sus
respectivas secretarias ejecutivas Ruth Kinniar y Gwen Field. Dado
que Malaret hablaba inglés fluido, el papel de Field no era el de tra-
ductora como ya hemos dicho, sino en apoyo a tres conceptos básicos
en comunicación con otras culturas: a) que uno de los miembros del
equipo negociador sea nativo del país de la otra parte; b) que conozca
muy bien los productos o el tema de la negociación y; c) que esté en
un nivel jerárquico que le haga posible establecer vínculos con sus
compañeros/as de la otra parte y ayude a crear el clima de confianza
necesario.
El elemento COMUNICACIÓN en el acuerdo general de Confec-
ciones–Jackie Stewart fue un éxito y ayudó de forma decisiva a alcan-
zar el acuerdo final.

En COMUNICACIÓN el contacto personal entre dos personas del

máximo nivel de ambas partes es básico. Los canales de comunica-
ción sólo tendrán gran calidad si han sido establecidos por los líderes
máximos. Si Jackie Stewart hubiera dicho a Juan Malaret que habla-
ra con Martin Sorrell antes de hablar personalmente entre ellos, el
acuerdo hubiera sido mucho más complejo. Y peor todavía si Juan
Malaret hubiera encargado la negociación a un gabinete de RR.PP. o
de abogados en lugar de hacerlo él.

 
3. Intereses
 
Juan Malaret y su equipo hicieron la siguiente lista de intereses
diferentes entre las partes, susceptible de ser intercambiados:
152 NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

INTERESES DIFERENTES OCULTOS Y VISIBLES

GENERAL DE CONFECCIONES JACKIE STEWART – IMG

CERTEZA PERCEPCIÓN
Conseguir un mínimo garantizado bajo Los intereses de Jackie Stewart y del IMG
para los tres primeros años del contrato. tenían matices de diferencias importantes
El límite superior (LS) lo estableció en por lo que los dividió en dos sub-colum-
25.000 $ al año y 20.000 $ el valor de re- nas.
serva (VR).
  JACKIE
IMG
Motivación para el equipo de ventas de la lí- STEWART
nea masculina de General de Confecciones El convenio de Gene- Conseguir un mo-
(“El campeón de Fórmula 1 Jackie Stewart ral de Confecciones delo de acuerdo que
trabaja con nosotros”). forma parte del nume- fuera un ejemplo de
  roso “paquete de ac- “Productos Endosa-
Conseguir una ventaja competitiva con los ciones post F1” que dos” para utilizarlo
competidores en especial los que habían garanticen un retiro no como tal con otras
copiado el “super slip”. sólo honorable sino en ventas de sponsori-
  la cresta de la ola. zación de deportis-
Conseguir cuota de mercado más rápida   tas a empresas de
en el sector de la ropa deportiva mascu- Conseguir que tu nom- mayor tamaño.
lina. La inversión publicitaria para dar a bre prestigia una buena  
conocer la nueva marca “TERRIBLE” a línea de ropa deporti- Probar el “dramati-
los clientes objetivos se estimaba en unos va tiene gran solidez. clly involvemment”
60-80.000 $ U.S. al año durante un míni- Ejemplos: Fred Perry desarrollado por
mo de tres años. y Rene Lacoste. Ken “Bud” Stan-
    ner para IMG en
Ser amigo de Jackie Stewart y entrar en el Tener una línea propia el que los clien-
“gotha” de la Fórmula 1. de ropa deportiva es tes (Stewart, Ce-
  excelente para regalos vert, Graham Hill.
Integrar de alguna forma en el proyec- de RR.PP. Rod Larar, Arnold
to a la multinacional DUPONT DE NE-   Palmer y un largo
MOURS, fábrica de tejidos de fibra lycra La lista de celebrida- etc.) participan con
base de muchos de los productos Jackie des amigos de Jackie su presencia perso-
Stewart. Stewart es muy gran- nal activa en las ac-
  de: los duques de Kent, ciones de marketing
No incluir de momento el lanzamiento in- Roman Polanski, Sean del licenciatario.
ternacional. IMG se aferraría a ello como Connery, George Ha-  
un clavo para subir a una cifra imposible, rrison, el entonces Conseguir un mí-
los mínimos de los tres primeros años de príncipe de España, la nimo garantizado
sólo España. familia real de Móna- alto que compro-
  co, la princesa Ana de metiera realmente a
Plazo. Dejar la puerta abierta a ampliar Inglaterra, de cuya hi- la empresa. Su lí-
el plazo a 20 años después de los 6 pri- ja era madrina Helen mite inferior (LI)
meros. Stewart y un larguísi- debería estar en los
mo etc. 25/30.000 $ al año.

 
 CASO PRÁCTICO. JACKIE STEWART 153

TEMAS SUSCEPTIBLES PARA RECLAMAR VALOR

GENERAL DE CONFECCIONES
Debilidad de Jackie Stewart por la realeza.
Es amigo personal y visitante frecuente del
entonces príncipe Juan Carlos, de la princesa
Ana de Inglaterra y de Grace Kelly y la prin-
cesa Carolina. Malaret lo explotó a fondo
proporcionando a Jackie Stewart artículos
exclusivos con su marca para que él a su vez
los regalase a dichas celebridades. Era cono-
cido por la prensa del corazón de la época
que la princesa Carolina de Mónaco dormía
con t-shirt de Jackie Stewart by Terrible.
Malaret será visto hablando con Graham
Hill que como se verá era el MAAN de
General de Confecciones.
IMG
Incluir una opción internacional en la re-
novación del primer año que justificara
unos mínimos garantizados para los tres
primeros años sólo en España fueran mu-
cho más elevados.
 
Su propio tamaño empresarial era ya sus-
ceptible de ser considerado como reclama-
ción.
 

 
4. Opciones
 
Juan Malaret redactó una propuesta escrita que recogía la filosofía
a corto y medio plazo del acuerdo sin exponer todavía todas las cifras
pero dejando claro que unos mínimos superiores a los 20.000/22.000
y 24.000 $ al año respectivamente durante los tres primeros años ha-
cían el acuerdo inviable. En la propuesta se sugieren los intereses de
las partes que quedarían satisfechos con el acuerdo.
 
5. Criterios
 
Buscar antecedentes de acuerdos semejantes realizados con criterios
justos no fue nada fácil. En España el tema estaba por desarrollar, salvo
algunas operaciones esporádicas. En la prensa pudimos encontrar que
Giacomo Agostini, a la sazón de figura máxima del motociclismo de
competición, por aquellos momentos cobraba 5.000 $ al año por dar su
nombre a unas chaquetas de motoristas que sólo se vendían en Italia.
Cualquier cifra cercana a los 20.000 $ al año de mínimo garanti-
zado se consideró por parte de General de Confecciones justa para
ambas partes. 
154 NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

6. Compromiso
 
Se redactó una propuesta de contrato en inglés que recogía todas
las OPCIONES de las partes. Lamentablemente el original se quedó
en los archivos de General de Confecciones, S.A., y lamentablemente
el autor del caso no se guardó una copia ¡En aquellos años no pensó
que más tarde aquella negociación se convertiría en un “caso”!
El acuerdo básico recogía los siguientes puntos:
 
Países: España y Portugal
Marca: Jackie Stewart by Terrible
Jackie Stewart propiedad de JYS
Terrible propiedad de General de Confecciones
Royalties: 2.5% de todas las ventas netas (excluidas las devoluciones) de to-
dos los productos con la marca Jackie Stewart.
Duración: 3 años prorrogables en otros 3.
Mínimos garanti- 1er. Año: 20.000
zados: 2º Año: 25.000
3er. Año: 30.000
Los tres siguientes a 35.000 cada año.
Apariciones públi- Mínimo 2 veces al año. Abril y Octubre. En caso de apariciones adi-
cas: cionales sólo se cobrarían los gastos de viaje. (En primera clase).
Otros. Cancelación: No se preveía nada específico por accidente o muerte del piloto.
De hecho el campeón del ’70, el austríaco Jochen Rind fallecido en
accidente en Monza seguía endosando productos con su nombre y
lo mismo sucedía con Jim Clark el escocés bicampeón del mundo
y fallecido también en accidente hacía unos años.
La quiebra de la empresa daba derecho a la rescisión por parte de
Jackie Stewart.

 
7. MAAN
 
Para la preparación de esta negociación se dejó el estudio de las me-
jores alternativas para el de un NO acuerdo para el final (MAAN).
El haber estudiado antes los intereses de las partes tuvimos una
visión mucho más completa de cuál podía ser nuestra mejor opción.
Se estudiaron dos:
 
 CASO PRÁCTICO. JACKIE STEWART 155

a) MANOLO SANTANA
Era el deportista español de más prestigio nacional e inter-
nacional. No disponía del mismo carisma que Jackie Stewart
pero estábamos seguros en General de Confecciones de que
era una buena alternativa.
 
b) GRAHAM HILL
Dos veces campeón del mundo de F1 (65-68) y padre del
también campeón Damon Hill (1997), Graham era una per-
sona extrovertida, muy querido por todos los aficionados,
aunque ya no estaba en las primeras líneas de la parrilla de
salida. Su aspecto personal era muy masculino y era también
un excelente MAAN para General de Confecciones. Sus ma-
nagers eran también el IMG de McCormak.
 
Ambos podían negociarse por mínimos inferiores a Jackie Stewart.
Por parte de Jackie Stewart y del IMG su MAAN era no firmar. No
les faltaban propuestas y con el tiempo les llegaría una parecida a la
nuestra de una empresa probablemente mucho más importante.
Su interés por el acuerdo era en todo caso mucho más relativo que
el de General de Confecciones.
156 NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN

JACKIE STEWART (F)

LO QUE HACEN HOY

 
Jackie Stewart
 
Jackie Stewart se retiró de la Fórmula 1 en septiembre de 1973
después de proclamarse por tercera vez campeón del mundo y haber
ganado 27 de los 99 Grand Prix que disputó, lo que constituye un ré-
cord de eficacia, sólo superado por J. Manuel Fangio, Alberto Ascari,
Jim Clark y Michael Shumacher. Incluso los célebres Prost y Senna
tienen peor “ratio”. La muerte de su compañero de equipo François
Cevert en los entrenamientos del GP de USA en Watkings Glenn le
impidió disputar el que iba a ser su 100 Grand Prix al retirarse el equi-
po Tyrrell en señal de duelo.
Desde entonces y en los últimos 30 años, Jackie Stewart ha con-
tinuado en el mundo del motor trabajando para la Ford Motor Com-
pany en sus promociones, ejerciendo de comentarista en televisión y
organizando eventos como el “Jackie Stewart Celebrity Challenge”
esponsorizado por Rolex, que es una de los acontecimientos sociales
más populares en el Reino Unido.
Desde 1997 al 2000 fue el presidente de Stewart Racing Organi-
zation dirigida por su hijo Paul. El grupo Stewart de Fórmula 1 logró
éxitos importantes en su corta vida, pero los que conocen a Jackie
Stewart no se sorprendieron al conocer la noticia en mayo del 2000
que Ford había comprado el equipo Stewart de F-1 —que en realidad
ya era casi suyo— por 20.000MM de pts (120,2MM de €), lo que da
una idea de que la capacidad negociadora del “escocés volador” ha
ido a más, si cabe y lo ha convertido en el tercer hombre más rico de
la Fórmula 1.
Los admiradores de Jackie en los ’70 tuvieron el pasado 26 de sep-
tiembre de 1999 un choque nostálgico —ver fotos adjuntas— al con-
templar al viejo campeón en lo más alto del podio del Gran Premio
de Europa recogiendo su trofeo de constructor en el nuevo Nurburing