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Técnicas de Negociación

Carlos Enrique Acuña Escobar.

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Técnicas de Negociación

Objetivos:

Al término del curso el participante:

 Comprenderá que la negociación entre dos partes se basa en la mutuo comprensión de los
motivos e intereses de las partes.
 Comprenderá el proceso de la comunicación en tanto proceso bilateral.
 Definirá qué es un conflicto.
 Ubicará su actuación dentro de un tipo de autoridad.
 Definirá su área de decisión y responsabilidad.
 Manejará técnicas de negociación basadas en el diálogo, prevención y solución de conflictos.

Temas:

1. Negociación y comunicación:
1.1. Modelo general de la comunicación.
1.2. Medios escritos: circulares, memoranda, extrañamientos etc.
1.3. Función persuasiva de la comunicación.
2. Tipos de Autoridad.
3. Definición de conflicto: intereses en juego, puntos de vista, enfoques distintos sobre la realidad:
3.1. El trato respetuoso como obligación del patrón hacia el personal.
3.2. Los derechos y obligaciones: El Contrato Colectivo de Trabajo y el establecimiento de
normas y políticas.
4. La mesa de negociación. Principios:
4.1. Si puede decidir hágalo.
4.2. Documente sus afirmaciones.
4.3. Flexibilidad igual a beneficio colectivo.
4.4. No debatir asuntos específicos.
4.5. Diga no al diálogo de sordos.
4.6. No comprometa a instancias superiores en lo que es su área de decisión y responsabilidad.
4.7. Formalidad en las reuniones: Proceda con orden del día, citatorio escrito y minuta de
acuerdos.
4.8. Duración de las sesiones.
4.9. Jerarquía de asuntos. Empiece por los más sencillos
4.10. No comprometa posibles acuerdos futuros.
4.11. Contextualice los asuntos, enmárquelos en una perspectiva histórica de cómo se
desarrollaron.
4.12. Muévase en rangos de posibilidad.
5. Técnicas para la prevención de conflictos:
5.1. Manejo de la motivación y del compromiso con el trabajo:
5.2. Reconocimiento a la labor cumplida.
5.3. Sana competencia.
5.4. Cambios evidentes en normas y en planta física.
5.5. Reuniones de café.
6. Descripción de funciones, responsabilidades y cargas de trabajo.
7. Atendiendo las necesidades del personal: su capacidad, su formación, su experiencia, sus
antecedentes.

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1. Negociación y comunicación:

1.1. Modelo general de la comunicación.

El crítico literario inglés I.A. Richards, en 1928, dio la primera definición amplia de comunicación, en
su opinión:

La comunicación se lleva a cabo cuando una mente actúa de tal manera sobre
su ambiente que otra mente es influenciada y en ella ocurre una experiencia
semejante a la de la mente primera.

Así, se puede decir como una primera aproximación que la comunicación es el proceso por el que se
da un intercambio de significados entre dos personas, a través de un sistema compartido de símbolos.

En los años ‘60 el educador canadiense Marshall McLuhan hizo hincapié en la relación existente entre
los aspectos psicológicos y sociales con los medios de comunicación utilizados por la cultura
moderna, señalando que el medio es el mensaje.

Actualmente se entiende por comunicación el proceso bilateral que se da entre un


emisor o fuente desde donde se origina un mensaje o información a ser comunicado,
que constituye el contenido de la comunicación, y un receptor o destinatario del
mensaje.

Para que el proceso de comunicación sea eficiente deberá adaptarse a las características del
receptor y no sólo a las del emisor.

La comunicación es la transmisión de un mensaje que parte de un emisor, mediante un canal o


vehículo de transmisión que conduce el mensaje hasta el receptor o destinatario. El proceso tiene
además una finalidad, que puede ser la modificación del comportamiento, pensamiento, opinión o
actitud del receptor.

El proceso se completa con la respuesta que el receptor envía al emisor para indicarle que el
mensaje ha sido recibido, así como con qué grado de claridad, precisión y fidelidad. En este momento
el proceso de comunicación se invierte: Quien fuera emisor o fuente será ahora receptor y viceversa,
dando origen al aspecto bilateral del proceso (ver figura 1).

En los casos en que sólo se desea dar un mensaje sin esperar ninguna respuesta, en vez de hablar
de comunicación hablamos propiamente de transmitir información.

El contenido de la comunicación debe ser claro y preciso, debe constar de información útil que se
presente mediante canales adecuados al receptor y debe ser oportuna en cuanto a la disposición que
el receptor tiene para atender, comprender y retener el mensaje adecuadamente.

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COMUNICACIÓN:

MENSAJE

MEDIO
EMISOR RECEPTOR

RETROALIMENTACION

Figura 1. El modelo de la comunicación.

1.2. Medios escritos: circulares, memoranda, extrañamientos etc.

La comunicación se clasifica de distintas maneras que expresan el modo como se interrelacionan sus
elementos. Así, la comunicación puede clasificarse, primeramente, como:

a) Comunicación formal o informal, según sea su contenido y los canales utilizados:

a.1) Formal cuando el mensaje lo envía una autoridad jerárquica y se da mediante canales
previamente establecidos, como pueden ser: memoranda, circulares, extrañamientos,
oficios, etc.
a.2) Informal cuando lo que se comunica no proviene de la autoridad ni se siguen canales
predeterminados por ésta, la comunicación será informal. Son canales informales: periódico
mural, boletín informativo, charla, notas, etc.

b) Comunicación individual o genérica, dependiendo a qué receptor se dirige:

b.1) Individual sí la comunicación se dirige a una cierta persona en particular, con nombre y
apellidos o cargo.
b.2) Genérica si se dirige a un grupo sin especificar nombres.

c) Comunicación imperativa o exhortativa, según sea que se exija o no respuesta:

c.1) Imperativa cuando el receptor debe dar una respuesta precisa a lo que se le comunica, por
ejemplo enviar un informe, dar una explicación, etc.
c.2) Exhortativa si no hay obligación de que el receptor dé una respuesta.

d) Comunicación vertical u horizontal, según qué sentido siga:

d.1) Vertical si el sentido va desde niveles superiores hacia niveles subordinados, por ejemplo del
Director General a los jefes de departamento o de estos últimos hacia los empleados. La
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comunicación vertical puede ser a su vez ascendente o descendente según sea la dirección
que adopta en los distintos niveles:

d.1.1) Ascendente cuando se da de abajo hacia arriba, por ejemplo de un empleado


hacia el jefe.
d.1.2) Descendente cuando se da de arriba hacia abajo, por ejemplo del Director
General hacia el jefe de departamento.

d.2) Horizontal si su sentido es en niveles paralelos o equivalentes, por ejemplo entre jefes de
departamento.

FORMAL / INFORMAL

INDIVIDUAL / GENERICA

COMUNICACIÓN:

IMPERATIVA / EXHORTATIVA

VERTICAL / HORIZONTAL

Figura 2. Tipos de comunicación.

Por otro lado, atendiendo el medio que se emplee para transmitir un mensaje, la comunicación puede
darse de manera oral o escrita.

La comunicación eficiente en la institución debe darse por escrito ya que de esa manera quedará
constancia de cuanto se haya dicho y acordado, y se podrá hacer un seguimiento de su cumplimiento,
tanto por parte del jefe como del empleado. Recuerde que en toda controversia jurídica lo primero
que se solicita es la prueba fehaciente de lo que se afirma, y no se procede con base en la diferencia
de palabra entre las partes.

Las funciones que cumplen los distintos medios de comunicación escrita en una institución son:

a) Memorándum: El término se refiere a un recordatorio, y este escrito se utiliza para


recordarle al receptor el cumplimiento de acuerdos o encargos. Su función es imperativa
de tipo vertical ascendente o descendente.
b) Circular: El término hace referencia a que este escrito debe pasarse a varios receptores,
esto es, debe circular entre el personal. Su función es informativa de tipo horizontal o
vertical descendente.
c) Oficio: Se utiliza para establecer normas, políticas, dar instrucciones, etc. Es exhortativo
de tipo horizontal o vertical ascendente o descendente.

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d) Extrañamiento: Es un escrito que establece asuntos relativos a comportamiento
inadecuado por parte del receptor. Su función es imperativa de tipo vertical descendente,
para solicitar una explicación del comportamiento aludido y sentar precedente para
sanciones posteriores. Al extrañamiento, si se continuara con comportamiento
inadecuado o no se diera una explicación satisfactoria, seguiría el levantamiento de un
acta administrativa en la que se asienta la falta cometida, en presencia de testigos, para
proceder a sancionar conforme a la Ley Federal del Trabajo o a los reglamentos
aplicables.

La redacción de cada uno de estos documentos debe ser lo más breve y concreta posible,
conteniendo el mensaje directo que se quiere dar y evitando disertaciones largas que no vienen al
caso. En todos ellos se debe indicar De: quién se envía, Para: quién se envía y qué Asunto: se
plantea, además de contener la fecha y una clave alfanumérica de identificación que se forme con las
siglas del departamento o área de trabajo que lo redacta, el número consecutivo de documento de
ese tipo y el año, separados por guiones o diagonales. Estas claves son previamente acordadas por
todas las áreas y dadas a conocer entre el personal que hará uso de ellas.

1.3. Función persuasiva de la comunicación.

La comunicación puede clasificarse sobre la base de las funciones que cumple: informativa, dinámica,
emotiva y estética.

a) La función informativa se enfoca principalmente a los aspectos narrativos. Su finalidad es


únicamente hacer del conocimiento del receptor algún asunto que éste debe saber.
b) La función dinámica o de persuasión se refiere a las disposiciones del individuo tales
como opiniones y actitudes. Su finalidad es convencer de algo al receptor e inducirlo a
cambiar su actitud, opinión o comportamiento respecto al asunto que se trate.
c) La función emotiva implica la evocación de estados emocionales y sentimientos en los
demás para moverlos a la acción. Puede usarse en combinación con la función de
persuasión o no.
d) La función estética o de entretenimiento corresponde a la cualidad poética de la
comunicación y se relaciona con aspectos estilísticos de la expresión. Su finalidad es el
entretenimiento o la expresión de la belleza.

La buena comunicación requiere de ciertas habilidades, por ejemplo:

 Saber organizar de manera lógica las ideas que se quiere comunicar.


 Manejar adecuada y suficientemente el lenguaje.
 Hablar despacio, con claridad y en tono audible para el receptor en el caso de la
comunicación oral.
 Ser claro y preciso, concretándose en lo posible a los asuntos de mayor importancia o
que constituyen la esencia del mensaje.
 Ser directo, evitando rodeos para llegar al asunto central del mensaje.

Estas características de la comunicación se garantizan si previamente se ha seleccionado el tema


central o básico del mensaje, si se ha organizado la información pertinente para que fluya de lo que
se supone familiar al receptor o lo que posee menor complejidad hacia lo nuevo o más complejo, y si
se siguen las reglas gramaticales y ortográficas propias del idioma.

En la comunicación escrita la redacción constituye el vehículo o medio del mensaje. Una mala
redacción entorpecerá la comprensión del mensaje.

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Algunas claves generales útiles para una redacción clara son:

 Ubicar el tema básico que se quiere comunicar, con respecto a sus antecedentes o a
situaciones que proporcionen una idea general del tema y sirvan para introducirlo.
 Desarrollar las ideas básicas del mensaje de manera concreta y apoyándolas con ideas
secundarias que amplíen o ejemplifiquen lo que las ideas básicas afirman.
 Establecer claramente conclusiones cuando sea necesario o una síntesis de lo que se ha
querido decir.
 Citar las fuentes de donde se obtuvo la información para los argumentos o ideas de
apoyo, de manera que el receptor pueda juzgar la confiabilidad, autoridad y validez de las
mismas.

El estilo de la redacción puede ser:

 Descriptivo, señalando características, detalles cronología, etc.


 Expositivo, explicando cada aspecto del mensaje, ilustrándolo con ejemplos que ayuden a
su comprensión.
 Argumentativo, apoyando cada afirmación con datos, cifras, etc.

Una buena comunicación escrita también dependerá de ciertos atributos que posea el
medio por el cual se transmite el mensaje, por ejemplo: la letra resaltada, en negritas o
marcada en color atrae la atención del lector hacia los temas de importancia que el
emisor desea comunicar.

2. Tipos de Autoridad:
Autoridad: Es la facultad para tomar decisiones en favor del logro de los fines
pretendidos.

L a autoridad puede clasificarse del siguiente modo:

a) Jurídica, cuando se da por la definición misma del cargo desempeñado. Puede ser formal u
operativa.

a.1) Formal si es concedida por un superior para que sea ejercida hacia el personal subordinado.
A su vez, la autoridad jurídica formal es lineal cuando proviene de un sólo jefe, y es funcional
si varios jefes dictan funciones diferentes hacia un mismo grupo o persona.
a.2) Operativa si se ejerce sobre la ejecución de determinadas acciones, en vez de sobre las
personas, por ejemplo: autoridad para lanzar un nuevo producto, para adquisiciones o
compras, para implantar un nuevo sistema, etc.

b) Moral, cuando proviene de las características, capacidades o comportamiento de la persona,


imponiéndose no como un ordenamiento superior sino como un imperativo moral. Puede ser
técnica o personal.

b.1) Técnica, si deriva del prestigio y capacidad de la formación profesional o técnica de quien la
ejerce, por ejemplo, la autoridad del médico.
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b.2) Personal, si proviene, mas que de la formación o preparación, de las cualidades morales,
psicológicas, sociales, etc., que son reconocidas en el jefe. La autoridad personal es la
autoridad del líder natural.

La autoridad jurídica debe siempre complementarse con la autoridad moral, pues si se carece de esta
última, la autoridad jurídica se perderá gradualmente. El líder auténtico se basa más en su autoridad
moral o técnica y en su capacidad de interrelacionarse al interesarse honestamente en quienes lo
siguen, que en la delegación de una autoridad formal o jurídica, la cual requiere, por otro lado, de
sistemas de castigo y coerción para que se siga al líder.

Un grupo trabajará en forma cooperativa por la consecución de un fin común en la medida en que
éste les afecte positivamente y, además, implique el logro de intereses particulares de los miembros.

LINEAL

FORMAL

JURIDICA
FUNCIONAL
OPERATIVA

AUTORIDAD

TECNICA

MORAL

PERSONAL

Figura 3. Tipos de Autoridad.

El ejercicio de la autoridad en cualquiera de sus tipos, conlleva necesariamente, derechos y


obligaciones, es decir, responsabilidad por las decisiones que se tomen así como libertad para
tomarlas.

3. Definición de conflicto: intereses en juego, puntos de vista, enfoques


distintos sobre la realidad:

3.1. El trato respetuoso como obligación del patrón hacia el personal.

No todo problema que se enfrenta en la vida personal o laboral representa un conflicto, ni toda
diferencia de opinión o controversia es un problema.

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Muchas veces ocurre que una persona que desempeña un cargo de mando medio da por hecho que
sus subordinados deben aceptar siempre sus puntos de vista y opiniones, y consideran cualquier
opinión contraria una confrontación a su autoridad.

El desarrollar la capacidad de escuchar las opiniones de otros sin alterarnos, aún cuando nos
contradigan o se expresen de manera cruda, aunque educada, es una cualidad que debe poseer un
buen jefe si es inteligente.

Cuando dicha capacidad no se tiene, la persona en cuestión suele perder el control emotivo,
involucrarse en una discusión que busca ganar mas que resolver las diferencias y tomar las cosas
como personales sintiendo que si acepta que está en un error o que el otro tiene mejores argumentos
o propuestas, su autoridad y su imagen quedarían disminuidas.

En tales circunstancias es fácil caer en actitudes de provocación y agravar las diferencias de manera
que se vuelvan irreconciliables y se conviertan en un verdadero conflicto.

Conflicto: Todo problema o diferencia de opinión que involucra intereses personales de


las partes, cuya resolución pareciera significar la necesidad de anulación de alguna de
las partes.

En este sentido, cuando la representación de los trabajadores se sienta a negociar condiciones de


trabajo con el representante de la institución, no se habla de un conflicto; este sólo se da cuando las
partes llegan a un callejón sin salida en el que ninguna está dispuesta a ceder, considerando que tal
decisión afecta su autoridad e imagen. El conflicto es inmovilidad. Su solución implica capacidad
negociadora. ¿Qué se puede hacer para mostrar esta capacidad negociadora y desarrollarla?

Primeramente, el jefe debe considerar que al ocupar un cargo directivo, su responsabilidad difiere de
la del personal subordinado ya que conlleva la necesidad de mantener el rumbo y, por tanto la calma,
sobre todo en situaciones difíciles. Esto es, si quien dirige pierde autocontrol se pierde la guía para
todos los demás. El mando debe saber resolver problemas y diferencias de intereses sin generar
conflictos.

Así, el jefe debe mantener respeto para su personal en toda circunstancia. Si acaso un empleado
llegase a perder el control y se expresara de modo que pudiera verse como una agresión hacia su
jefe, este último está obligado por su cargo a saber manejar la situación. De otro modo perdería
autoridad, imagen y el respeto de su personal.

El jefe cuenta con los medios y procedimientos para sancionar el comportamiento indebido.

En segundo término, la capacidad negociadora se desarrolla cuando el directivo trata de entender los
motivos e intereses que el personal posee. Es decir, cuando hace el esfuerzo por ponerse en el lugar
del otro.

Toda conducta, toda actitud, obedece a un motivo. Conocer cuales son los motivos del interlocutor
nos permite comprender sus puntos de vista. Muchas veces nuestro interlocutor parte de un enfoque
de las cosas poco realista o con información insuficiente, cree que ciertas decisiones pueden y deben
ser tomadas. Basta con corregir en lo necesario la información que posee del asunto, haciéndole ver
nuestras razones y limitantes, para que su enfoque sobre el problema cambie, se corrija.

Es, entonces, importante saber qué piensa el empleado, qué visión tiene de la institución, de su
puesto, de la dirección o jefatura; cuales son sus creencias sobre el trabajo, sobre sus derechos y

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obligaciones; cuales son sus necesidades personales, etc. Pues de esta manera comprenderemos
cómo y porqué piensa y se comporta como lo hace.

No es necesario ser psicólogo para llevar a cabo este conocimiento, basta con procurar aquellas
situaciones en que es posible el intercambio informal mediante una plática, la comunicación oral con
nuestro personal.

En tercer término, la capacidad negociadora depende del poder contar con técnicas aplicables a la
negociación que nos permitan aproximarnos a un acuerdo sobre las decisiones a tomar para resolver
la controversia sin llegar al conflicto.

Controversia: Versiones (direcciones o rumbos) contrarias.

Estas técnicas de negociación dependen de la voluntad de negociar. Sin ésta no funcionarán. No hay
recetas de cocina para asuntos que no son de la cocina.

Dependen, también, del conocimiento que se tenga del espacio en el qué podemos negociar, esto es,
de los derechos y obligaciones de las partes en discusión.

3.2. Los derechos y obligaciones: El Contrato Colectivo de Trabajo y el


establecimiento de Normas y Políticas.

Ninguna negociación dentro de una institución puede depender de la mera voluntad de las partes.
Aún cuando es creencia común por parte del empleado (y en ocasiones del mando medio o superior)
el que el representante de la institución puede tomar decisiones sólo con quererlo y con ello dispensar
faltas u otorgar permisos, es una realidad que las funciones, responsabilidades y, por ende la
actuación de un mando o representante de la institución debe apegarse a normas tanto de tipo
técnico conforme sea el área de decisión de que se trate, como de tipo jurídico-administrativo en lo
que concierne a leyes, reglamentos y políticas externas e internas.

Este marco jurídico-administrativo-técnico determina derechos, obligaciones y posibilidades para la


toma de decisiones en la relación empleado-institución. Actuar fuera de dicho marco normativo
significará, ineludiblemente, problemas para quien tome la decisión, para quien se beneficie de ella y
para la propia institución.

Por lo anterior, resulta de fundamental importancia el que los mandos que tienen posibilidad y
responsabilidad de tomar decisiones dentro de un área específica de acciones conozcan
suficientemente dicho marco referencial y que lo acaten. Esto, lejos de ser una limitación a su
actuación, representa una seguridad y facilita las relaciones con el personal. Equivale a definir el tipo
de cosas que sí se pueden decidir y el tipo de cosas que no, lo que se puede negociar y lo que no.

Considérese que cuando la institución –mediante sus mandos o representantes- ha concedido –de
facto- condiciones y beneficios al personal, estos tienden a constituirse en una costumbre. Por
ejemplo: si se concede al personal una jornada de trabajo de cinco días en vez de seis, o su
equivalente en horas, permitiéndole trabajar 40 horas a la semana en vez de 48, posteriormente
cuando se pretenda que el personal cumpla lo establecido en el contrato aquel argumentará en su
favor la costumbre establecida y se negará a laborar más tiempo a menos que se compute como
tiempo extra y se le pague.

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El dicho de que la costumbre hace ley no es sólo voz popular sino una realidad jurídica. La costumbre
constituye una de las fuentes formales del Derecho Laboral.

Costumbre: el uso reiterado de una conducta a través del tiempo hasta que llega a
considerarse obligatoria.

En el ámbito laboral la costumbre es sumamente importante porque puede estar


incluso por encima de la ley. Es una de las fuentes formales del derecho laboral.

Así, el mando medio debe ser sumamente cuidadoso de lo que concede y se convierte en costumbre
ya que no cuenta con respaldo jurídico para, en un momento dado, dar marcha atrás en su decisión y
recuperar condiciones anteriores.

La ley no establece el número de veces que deba darse una conducta para considerarla reiterada y
por tanto obligatoria.

Por otro lado, aún cuando con una decisión se beneficie a un sólo empleado, el resto de ellos podrá
reclamar la extensión del beneficio al amparo de la ley y de las condiciones de trabajo, lo que
complicaría más todavía la situación para la institución.

El instrumento en que se establecen de manera general las condiciones de trabajo se denomina


Contrato Colectivo de Trabajo.

Contrato colectivo de trabajo: el convenio celebrado entre uno o varios patrones o


sindicatos de patrones y uno o varios sindicatos de trabajadores con objeto de
establecer las condiciones generales y prestaciones conforme a las que debe prestarse
el trabajo en una o más empresas o establecimientos (Artículo 386 de la LFT).

El contrato colectivo de trabajo integra a todos o a la mayoría de los


trabajadores de la empresa, sus beneficios se extienden a la totalidad de los
trabajadores aún cuando no pertenezcan al sindicato con el que se negoció.

Algo que el mando medio y el representante de la institución debe tener en cuenta siempre es que el
contrato colectivo de trabajo siempre es en beneficio del trabajador nunca en su perjuicio, es decir,
que los beneficios o derechos que los trabajadores obtengan como resultado de la negociación del
contrato colectivo de trabajo regirán en el futuro, tales derechos no podrán disminuirse en contratos
colectivos posteriores.

Así, el pensar que se puede conceder algún beneficio ahora, plasmarlo en el contrato colectivo de
trabajo y luego, en otra revisión, eliminarlo, es equivocado.

Sindicato: la asociación de trabajadores o patrones, constituida para el estudio,


mejoramiento y defensa de sus respectivos intereses (LFT, Artículo 356).

Hasta aquí, el personal cuenta con los beneficios que se deriven de la costumbre y de lo que diga el
contrato colectivo de trabajo, además de los que le otorgue la ley en la materia.
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Cierto es que el contrato, colectivo o individual, de trabajo define igualmente obligaciones para el
personal, estas suelen señalarse de manera general y quedan, muchas veces, sujetas a interpretación
a la luz del beneficio del empleado, el cual se preferirá siempre por encima de su perjuicio.

Por esta razón, a veces, resulta que las condiciones de trabajo y la costumbre establecida más que
apoyar a la exigencia del cumplimiento de las obligaciones del personal, se constituyen en un
obstáculo para el jefe.

¿En dónde se establece, de modo específico, a qué está obligado el personal?

Existen por lo menos dos instrumentos: El Reglamento Interior de Trabajo y las Políticas Internas de
la institución.

El Reglamento Interior de Trabajo da expresión puntual a las condiciones que se derivan del contrato
colectivo de trabajo. En él se establecen derechos, obligaciones y sanciones para el personal y el
empleador.

Conocerlo y basarse en el Reglamento Interior de Trabajo proporciona al jefe los medios para exigir
cumplimiento al personal y, en su caso, sancionarlo.

Reglamento Interior de Trabajo: conjunto de disposiciones obligatorias para


trabajadores y patrones en el desarrollo de los trabajos en una empresa o
establecimiento (LFT, Artículo 422).

El Reglamento Interior de Trabajo debe registrarse ante la Junta de Conciliación y Arbitraje para que
sea válido, y debe contener, por lo menos, los siguientes requisitos:

a) Horas de entrada y salida de los trabajadores, tiempo destinado para comidas y periodos
de reposo durante la jornada laboral.
b) Lugar y momento en que deben comenzar y terminar las jornadas de trabajo.
c) Días y horas fijados para hacer la limpieza de los establecimientos, maquinaria, aparatos
y útiles de trabajo.
d) Días y lugares de pago.
e) Normas para prevenir accidentes e instrucciones para prestar primeros auxilios.
f) Labores insalubres y peligrosas que no deben desempeñar los menores y la protección
que deben tener las trabajadoras embarazadas.
g) Tiempo y forma en que los trabajadores deben someterse a exámenes médicos y las
medidas profilácticas que dicten las autoridades.
h) Permisos y licencias.
i) Disposiciones disciplinarias y procedimientos para su aplicación. La suspensión en el
trabajo, como medida disciplinaria, no podrá exceder de ocho días. El trabajador tendrá
derecho a ser oído antes de que se le aplique la sanción.
j) Las demás normas necesarias y convenientes, de acuerdo con la naturaleza de cada
empresa o establecimiento para conseguir la mayor seguridad y regularidad en el
desarrollo del trabajo (LFT, Artículo 423).

Por otro lado, la institución establece de manera directa normas de orden técnico y administrativo,
así como políticas de trabajo que definen los criterios y procedimientos para la realización del trabajo.
Estas normas y políticas obedecen a la necesidad de coordinar y dirigir el esfuerzo del personal hacia
la consecución de las metas establecidas. No son materia del Reglamento Interior de Trabajo.
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Por ejemplo, la determinación de políticas y procedimientos establecería los requisitos que debe
cumplir un aspirante a ingreso, los trámites que debe presentar, los criterios con que se va a decidir
su ingreso, etc.; o establecería el flujo de la información o de resultados de un departamento o área a
otra, los tiempos para ello, los formatos a llenar, etc.

4. La mesa de negociación. Principios:

La coordinación es la esencia de toda administración ya que de ella depende la eficacia


de los resultados. La administración implica:

a) Aceptación de riesgos que van con la responsabilidad asumida.


b) Compromiso con los objetivos y funciones de la institución.
c) Sistemática toma de decisiones.
d) Establecimiento de objetivos y políticas a seguir.
e) Supervisión y control de procedimientos y resultados.

Algunos de los requisitos y de las características de formación que un jefe necesita tener o desarrollar
para el adecuado desempeño de su labor son:

a) Un buen jefe nunca es pasivo, ni es un mero transmisor de órdenes, sino que debe saber
adaptarlas a cada caso concreto.
b) Debe ser hábil en el terreno de las relaciones públicas y de la comunicación.
c) Debe saber convencer, no basarse exclusivamente en la imposición de su autoridad.

4.1. Si puede decidir hágalo.

Toda negociación pretende llegar a acuerdos. Uno de los elementos importantes en una negociación
productiva es saber preguntar y saber escuchar la respuesta, no tanto en el sentido de cuales son los
asuntos que el interlocutor desea o propone discutir sino cuales son sus razones por las que desea
que se discutan esos asuntos. Si se identifican tales razones resultará más fácil acceder a intereses
comunes.

Es igualmente importante saber manejar los propios asuntos internos, es decir, tener claro quién
asumirá la responsabilidad por las decisiones que se tomen.

La gente busca negociar con quien puede tomar decisiones, no con un mensajero o
enlace que no tiene tal autoridad. Las decisiones por consenso sin que haya quien
asuma la responsabilidad son vistas con desconfianza.

La toma de decisiones es un proceso complejo, cada decisión depende del problema de que se trate
así como de las personas y circunstancias implicadas. Una decisión buena debe ser:

a) Realista y considerar los efectos colaterales o indeseables a que puede dar lugar.
b) Viable (realizable) con respecto a los recursos con que se cuenta.
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c) Económica respecto a la relación entre el gasto que implica y el beneficio que se
obtendrá.
d) No generar precedentes que luego puedan ser exigidos en casos similares.

4.2. Documente sus afirmaciones.

Siempre que exponga un argumento para fundamentar el porqué sería conveniente tomar cierta
decisión, deberá presentar informes, estadísticas o la documentación pertinente que avale su opinión.

La diferencia entre una opinión de café y una opinión técnica es que la segunda es una opinión que
surge del estudio sistemático de la realidad, mientras que la primera se basa en prejuicios, creencias,
algo que se escuchó, en fin, que carece de sustento.

En una negociación, recurrir a los posibles efectos negativos que se tendrían si no se adoptase la
decisión que usted propone invariablemente genera un sentimiento de desconfianza e
incomunicación porque se interpreta como: Si no haces lo que digo tendrás tu castigo.

Esta postura es poco eficiente. Cuando funciona lleva consigo la inconformidad del personal que
estará dispuesto a volver sobre el asunto en cuanto pueda. Es coercitiva y se interpreta como tal.

Siempre es mejor buscar plantear los beneficios que se obtendrán con las nuevas medidas y cómo
estos beneficios serán extensivos al personal, de forma inmediata o a un plazo mayor.

Cualquiera que sea la manera como expongamos las consecuencias de una decisión será necesario
dar credibilidad a nuestras palabras con documentos. De otro modo prevalecerá la desconfianza con
que el oponente nos juzga desde antes de iniciar pláticas.

Busque la transparencia.

Cuando los participantes ven el proceso de manera transparente, cuando no tienen razones para
sospechar manejos truculentos, lo tomarán con mayor seriedad y tendrán mejor disposición para
comprometerse en la negociación. El enfoque sobre la transparencia tendrá un impacto positivo sobre
los resultados.

Si las partes en negociación logran definir criterios para medir los beneficios de un acuerdo no
tendrán motivo para no adoptarlo. Refiérase a los costos del mercado, a los estándares de la industria
o a otras medidas comunes para validar sus propuestas.

4.3. Flexibilidad igual a beneficio colectivo.

La clave para la resolución de conflictos está en enfocar los interese y no las posiciones. Se busca
que los involucrados encuentren resultados satisfactorios a sus puntos de vista.

Para quien debe tomar decisiones ciertos eventos cíclicos, como pueden ser la revisión contractual,
la revisión de salarios, la planeación, la autorización del presupuesto, etc., suelen coincidir con

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niveles elevados de estrés o ansiedad. En realidad la persona está debidamente preparada para
llevar a cabo tales asuntos, es el proceso de negociación el que genera incomodidad.

Las negociaciones se dan de manera repetitiva con las mismas personas cada cierto tiempo. Esto
representa una relación vigente y continua cuya significación debe ser tomada en cuenta.

Separe la persona del problema, el pecado del pecador.

Enfocarse sobre el problema a resolver y no sobre quien lo formula, no tomar una diferencia de
opinión como una posición contraria sostenida por alguien a quien se debe vencer, es el inicio para
lograr una colaboración exitosa.

Pruebe a modificar la forma de la mesa de negociación, no se siente en frente de su oponente,


acomode las sillas de modo que todos los participantes queden uno al lado del otro viendo hacia
algún pizarrón o cartel al frente. Ello dará el mensaje de que todos los participantes en la mesa se
encuentran juntos enfrentando la resolución de un problema, en vez de ser ustedes contra nosotros,
será todos nosotros contra el problema.

No se apresure a juzgar. La negociación debe enfocarse en los intereses y necesidades de las partes,
no en la elaboración de juicios.

El negociador no es un juez. Su meta es colaborar, cooperar y emprender una aventura


conjunta mas que forzar a la otra parte a encajar en un molde.

El negociador debe desarrollar flexibilidad. Esta surge de hacer suposiciones, estando preparado para
abandonarlas.

4.4. No debatir asuntos específicos.

Con frecuencia se piensa que las habilidades para negociar son necesarias sólo en situaciones de
compra de algo, de arreglos internacionales, de disputas territoriales, etc. Pero en realidad,
prácticamente en cualquier situación cotidiana se nos presentan oportunidades para ejercitar nuestras
habilidades negociadoras.

La negociación es un proceso de varios pasos, entre ellos:

Primero: Hay que saber lo que realmente queremos, por qué lo queremos, cuánto lo
queremos y qué tan dispuestos estamos para retirarnos sin haberlo conseguido.

Segundo: Hay que saber lo que la otra parte desea y por qué es tan importante para ella. Esta
es información esencial si es que se ha de buscar una solución que satisfaga a todo el
mundo. Igualmente hay que saber ¿qué tanto la otra parte necesita o quiere lo que usted le
ofrece?, ¿qué cosa le dejaría realmente satisfecho?, ¿su actitud es honesta y sincera como
para creer en sus palabras? .

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Tercero: Hay que saber que la negociación se centra en un factor principal: el elemento
humano, lo que implica conocer el papel que juega la percepción de las partes sobre el
desarrollo del conflicto, el efecto de utilizar promesas o amenazas para influir en la
negociación, las causas y consecuencias de ceder en demasía o de quedar entrampado, el
papel del poder de decisión y la asimetría del mismo en la mesa de negociación, el efecto de
la cultura, la costumbre y la creencia en el desarrollo y la resolución del conflicto.

La negociación, sobre estos pasos, no puede ser de asuntos generales. No deben tomarse decisiones
amplias que afecten de diversas maneras a diferentes personas. No puede dejarse para luego el
definir con mayor especificidad los temas de acuerdo.

Asegúrese de que en la mesa de negociación se planteen asuntos específicos,


concretos, cuya aplicación afecte a la mayoría del personal o a un área de él.

Analice puntualmente los casos, con nombre y apellido, que pretendan ejemplificar una situación
general.

Recuerde que la generalidad es una abstracción, de hecho no existe. No hay el hombre, o la


sociedad, etc., hay hombres y sociedades, hay casos específicos y concretos, las necesidades para
unos no son iguales para otros.

La discusión sobre generalidades es una estrategia que pretende perder al oponente. Los acuerdos
sobre asuntos generales son luego interpretados a conveniencia en cada caso.

4.5. Diga no al diálogo de sordos.

No es extraño que la discusión en la mesa de negociación se convierta en un diálogo de sordos, esto


es, cada parte repite incesantemente su postura sin hacer caso de lo que la otra parte diga. Cada uno
escucha sólo sus propias razones. A un argumento se opone siempre un contra-argumento sin fin.

El diálogo de sordos es signo de que la discusión se ha vuelto acalorada, emocional; se ha perdido el


control y se dirige hacia el conflicto amenazador que demanda radicalmente.

Una solución cuando esto empieza a suceder es romper ese círculo vicioso de argumento-
contrargumento. Manténgase calmado y guarde silencio.

El silencio en medio de una discusión acalorada baja la guardia del oponente. El silencio es visto,
generalmente, como señal de desaprobación, pero si usted no ha desaprobado nada de manera
expresa, no se le podrá culpar de ello.

El silencio es el elemento principal de la técnica denominada Escuchar activamente. El buen


negociador debe escuchar y comprender lo que los otros dicen. No se puede dar una respuesta
inteligente a una pregunta que no se ha comprendido.

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Escuchar activamente exige concentrarse en lo que el otro dice, no en buscar una
respuesta sarcástica que lo ponga en su lugar.

4.6. No comprometa a instancias superiores en lo que es su área de


decisión y responsabilidad.

Cuando se acepta un cargo de mando que implica poder en la toma de decisiones y responsabilidad
en el área de influencia de dicho poder, se deben asumir las responsabilidades que se desprendan de
las acciones dictadas.

Aún cuando con frecuencia se reciben órdenes o indicaciones de los superiores, el papel esperado
del mando a quien se dan tales indicaciones, su obligación, su derecho y su responsabilidad serán
siempre las de emitir una opinión técnica o profesional al respecto, indicándole a la superioridad las
posibles consecuencias negativas de las acciones que dicta o la mejor manera de lograr los
resultados que pretende. El no hacerlo así y realizar las indicaciones recibidas, por un falso sentido de
lealtad, obliga a asumir como propias las consecuencias y no podrá luego argumentarse como
disculpa: hice lo que me ordenaron.

En tal sentido, un negociador que posea poder de decisión, no está en posibilidad de argumentar que
las decisiones deben tomarse porque así se lo han ordenado. Ni qué decir de las disculpas que suelen
manejarse en el sentido de no estar de acuerdo en las decisiones pero tener que aceptarlas por
obligación del cargo.

Referir la responsabilidad de las decisiones tomadas a instancias superiores no es un argumento que


hable a favor de tales decisiones, por lo que no será aceptado por la otra parte en negociación y sí
llevará a la pérdida de imagen autoridad del mando negociador.

Además, cuando la molestia del personal llegue al mando superior y éste conozca el argumento,
perderá confianza en el negociador considerándolo incompetente para la tarea que se le encomendó.
El mando negociador pierde de todas todas: no negocia, no tiene credibilidad y no es valorado por el
superior.

4.7. Formalidad en las reuniones: Proceda con orden del día, citatorio
escrito y minuta de acuerdos.

Un acuerdo, para ser tenido por exitoso, debe ser durable.

La formalidad es una parte esencial de la imagen y ésta de la autoridad y confianza. La institución


debe tener formalidad en lo que hace. Si usted convoca y dirige una reunión debe considerar lo
siguiente:

a) No cite a juntas de negociación o trabajo de manera repentina. Hágalo siempre con suficiente
anticipación para que los participantes arreglen horarios y no tengan excusa para no asistir.

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b) No proceda sobre asuntos improvisados o comentarios espontáneos. Proporcione, junto con
el citatorio, un orden del día (el orden de los asuntos a tratar), ello permitirá que los
participantes preparen informes, datos, documentos, ideas, etc., para presentar en la reunión.
c) Concluya la reunión con un resumen de los asuntos tratados y con la elaboración de una
minuta de acuerdos a los que se llegó. En esta minuta no consigne todo cuanto se dijo, sólo
los asuntos del orden del día y los acuerdos para cada uno, comprometiendo fechas de
realización, resultados esperados, responsables y cita para la próxima reunión.

Un error frecuente en la mesa de negociación es ver el proceso como formalmente intimidante. La


presión por conseguir a toda costa los objetivos planteados lleva al negociador a salirse de control
emocional y tomar el proceso como algo personal.

Un adversario no es necesariamente un enemigo.

Para evitar caer en este tipo de error piense como si usted estuviera negociando en representación
de alguien más, el problema no es suyo sino indirectamente, usted es una especie de abogado y
requiere contar con la información y poderes necesarios para llegar a un acuerdo satisfactorio. Si la
otra parte pierde el control no caiga en el contagio. Conserve la calma. Se puede ser más analítico
cuando la causa pertenece a alguien más y no a nosotros mismos.

4.8. Duración de las sesiones.

Los asuntos que requieren de sus habilidades de negociación suelen ser asuntos complejos, podrán
ser asuntos específicos pero no por ello son simples.

Es un error común querer agotar los asuntos a tratar en una o dos sesiones maratónicas. La razón de
esta práctica es la falta de organización y planeación. Ya sabemos que anualmente hay que realizar
ciertas actividades cíclicas: cálculo del presupuesto, redacción de informes, negociaciones sindicales,
etc. Pero es hasta la víspera que se nos ocurre que debemos ponernos de acuerdo y tenemos el
tiempo encima, así que citamos de improviso y sin orden del día a una o dos sesiones maratónicas
para sacar el asunto adelante. ¿Cómo piensa usted que será el resultado?.

Las personas tenemos limitaciones respecto a nuestra capacidad de trabajo y nuestra capacidad de
atención. Es un hecho demostrado que una persona puede mantenerse atento en una discusión por
espacio de escasos 50 minutos, no más.

Ese es el tiempo que debe durar una sesión, de lo que sea, si se quiere ser eficiente.

Después de esos 50 minutos las personas divagamos, ya no nos hallamos presentes en la reunión,
los asuntos han dejado de interesarnos, estamos dispuestos a responder lo convencional a lo que nos
pregunten y no lo que conviene a la solución del asunto.

Una sesión maratónica dura varias horas, no se sale a comer, se cancelan compromisos previos e
importantes, se asiste a disgusto. Se pierde interés y compromiso por los asuntos. Los resultados son
sólo aparentes y su inoperancia se hace patente después, cuando hay que seguirlos en la rutina
cotidiana. De esas sesiones salen minutas de acuerdos tan generales que su único producto son más
reuniones para ver cómo se dará cumplimiento a tales acuerdos.

Una forma mejor de proceder que garantiza mayor éxito consiste en:
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 Planee sus reuniones con tiempo suficiente.
 Avíseles a quienes habrán de participar para que realicen los ajustes a sus agendas.
 Piense en dos o más reuniones de corta duración para avanzar en la resolución de problemas
específicos. El personal llegará con más frescura e ideas nuevas a cada reunión, habrá
continuidad y no sentirá que se le crean dificultades en sus asuntos personales.

En una mesa de negociación es igual. Resulta mejor planear varias sesiones de corta duración en
que el tiempo se aproveche más, que una reunión interminable hasta las dos de la mañana.

Sepa cuando es inteligente la retirada.

En ocasiones la negociación puede llegar a un punto en que haya riesgo de ruptura. Entonces será un
gesto inteligente retirarse y posponer la discusión. Ello no significa que la negociación se ha
empantanado o detenido.

La forma como la gente participa en una negociación depende de la forma como se


halla comprometida con las consecuencias de la misma.

Nunca abandone la mesa de negociación. La parte que se levanta de la mesa y se retira enojada,
como una medida de presión demuestra que considera perdido el terreno, carece de fundamentos
para su propuesta y pretende ganar a toda costa. Todo ello se interpreta como debilidad.

Para conservar la calma y evitar el abandono por alguna de las partes considere que una regla del
juego es que sólo una de las partes puede estar enojada a la vez. Es decir, si en cada ocasión sólo se
enoja una de las partes la otra puede conservar una actitud analítica y buscar la manera de que la
explosión emocional termine para seguir negociando.

Si no es su turno de estar enojado observe la forma como procede el oponente y las razones que lo
sacaron de quicio. Use esta información constructivamente, apalear al contendiente no es
negociación sino confrontación. En una confrontación puede haber un ganador pero seguro habrá
dos perdedores y un conflicto trabado.

4.9. Jerarquía de asuntos. Empiece por los más sencillos

 Establezca un orden en los asuntos a tratar que vaya del más simple al más complejo, del
menos importante al más importante.
 Aproveche el tiempo de las primeras reuniones para llegar a acuerdos satisfactorios que no
signifiquen pérdida para ninguna de las partes.
 Demuestre con la resolución de problemas simples su voluntad de negociar y aproveche los
resultados para crear un ambiente de aceptación y confianza.
 Resolver los problemas sencillos no debe significar una actitud de ceder. Establezca con
claridad su posición al respecto de cualquier asunto.

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Cuando se procede jerárquicamente se cuenta con más tiempo para idear soluciones a los problemas
de mayor importancia y se construye de modo gradual una confianza en la posibilidad de llegar a
acuerdos.

Una vez que se tiene terreno ganado, las partes evitarán comprometer los logros obtenidos por una
mala comunicación o una actitud intransigente en los asuntos de mayor importancia. La negociación
se hará cada vez más cuidadosa y se podrá poner en una balanza la disposición a ceder para
conservar.

Jerarquizar los asuntos permite avanzar en acuerdos con menor desgaste, discusión y confrontación
de las partes.

Haga notar que ambas partes están del mismo lado y van hacia metas comunes.

4.10. No comprometa posibles acuerdos futuros.

Las decisiones que tome deben haber sido planeadas en cuanto a posibilidades en el rango de
negociación. No deben surgir de la presión del momento ni por un intento de aprovechar la situación
para lograr ganancias secundarias.

Una decisión concedida deberá cumplirse. Representa un compromiso de la seriedad de la


institución.

Nadie es dueño del futuro y si usted compromete decisiones para más adelante puede verse sin el
respaldo de los mandos superiores que tienen una visión diferente de las cosas. Con ello pierde usted
toda credibilidad. Cancela posibles negociaciones futuras que habrá de enfrentar.

Por otro lado, el oponente espera beneficios inmediatos y tangibles, no promesas.

4.11. Contextualice los asuntos, enmárquelos en una perspectiva histórica de


cómo se desarrollaron.

No es difícil que los negociadores se pierdan en la discusión de asuntos personales o complejos, que
se mezclen puntos de vista que son mera opinión y que se termine discutiendo asuntos colaterales
que sólo consumen tiempo y enrarecen la atmósfera de la negociación.

Para evitar estas disertaciones acostumbre dar un contexto a los asuntos a discutir. Definir las
condiciones en que tales asuntos se dieron es determinar su pertinencia en la negociación. Es decir si
vienen o no al caso.

Muchos problemas de comunicación se evitan cuando se hace patente la forma como se desarrolló el
asunto bajo discusión de una manera histórica. En ocasiones, los debatientes desconocen dicho
desarrollo y sostienen puntos de vista que pasan por alto razones por las cuales las cosas son como
son actualmente.

Este tipo de errores de percepción es común cuando se ha nombrado un nuevo jefe que no ha
participado del desarrollo de la institución. Su visión de las cosas es la visión teórica de cómo debería
ser el mundo según sus libros y no la visión de porqué las cosas son de hecho de cierta manera.
Desconoce los motivos que originaron los procedimientos actuales.

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La puesta en contexto de los asuntos a negociar permite a las partes ponerse de acuerdo en el origen
del problema y en cuál debe ser el destino de los acuerdos que lo resuelvan. Pero es importante
evitar que el contexto sirva para buscar culpabilidades pasadas sobre las que no puede hacerse nada.

4.12. Muévase en rangos de posibilidad.

El buen negociador debe poder establecer la diferencia entre los intereses y las posturas. Lo que el
interlocutor desea representa su postura o posición, el por qué lo desea representa su interés. No sólo
hay que preguntarse ¿Qué quiere?, también es importante saber ¿Por qué lo quiere?.

Por otro lado, el negociador exitoso es aquel que formula este tipo de preguntas sobre sí mismo. La
respuesta a ellas le señalarán el margen de negociación con que cuenta.

Permita, sin embargo que las ideas del otro enriquezcan el resultado. No se presente a negociar
trayendo consigo un paquete completo y cerrado de ideas o respuestas, con ello sólo empeorará los
problemas.

Considere las alternativas sobre las cuales está dispuesto a llegar a un arreglo y sobre
cuales no, y si el hecho de no lograr dicho arreglo significa que las cosas realmente han
empeorado. Considere también el rango de alternativas del oponente. Ello determinará
el equilibrio de fuerzas al que puede llegarse.

La negociación es un medio para tomar decisiones conjuntamente con otros. Por ello hay que
entender porqué quiero lo que quiero, cuales son mis intereses y si la otra parte está en disposición
de dar una respuesta adecuada.

Se nos ha dicho que la negociación es pedir siempre más de lo que se quiere y negociar a partir de
ahí hacia atrás hasta llegar a un acuerdo razonable. ¿Funciona aún este consejo?.

5. Técnicas para prevenir conflictos:

La función principal de un jefe o mando es la dirección o conducción del proceso


administrativo, el cual reside en la coordinación de los recursos existentes para el logro
de las metas institucionales pretendidas.

No se coordina para dirigir sino que se dirige para coordinar.

La dirección es parte esencial de la administración, no opera sobre la base de cómo


deben ser las cosas sino de cómo son en realidad y de qué problemas implican.

Una dirección eficiente debe observar cinco principios: coordinación de intereses, impersonalidad del
mando, vía jerárquica, resolución de conflictos, y aprovechamiento de conflictos.

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a) Coordinación de intereses: En toda institución, al lado del interés común que le da origen, existe
una variedad de intereses particulares de cada uno de los integrantes de la misma.

Una buena dirección no significa el sacrificio de los intereses individuales por el interés común,
con ello, lejos de obtener la máxima eficiencia, sólo se conseguiría disminuir la colaboración del
personal, el cual buscará el logro eficiente del fin común si de ese modo logra también sus fines
particulares.

El fin común será más fácilmente alcanzado en la medida en que toma en cuenta los
intereses particulares de quienes constituyen la institución.

b) Impersonalidad del mando: Quien dirige no debe olvidar que su cargo ha sido establecido para la
consecución más eficaz posible de los fines pretendidos, en este sentido, ejerce su autoridad, no
como producto de su voluntad sino por obligación de la responsabilidad encomendada.

Las disposiciones que de su autoridad emanen serán mejor aceptadas en la medida


en que se hagan impersonales, es decir, si se presentan más como una exigencia
de la situación y no como algo personal del jefe.

c) Vía jerárquica: Cuando han sido establecidos los conductos que habrán de seguirse en la
transmisión de una orden, deberán ser respetados en toda ocasión, siempre que no haya buenas
razones para hacer excepciones.

Cuando no se siguen las vías jerárquicas establecidas se pierde o se debilita la


autoridad y se provoca confusión en el personal.

d) Resolución de conflictos: Todo conflicto representa un obstáculo a la coordinación y debe


buscarse su solución tan pronto como se pueda, sin lesionar la disciplina y procurando la menor
afectación de los intereses de las partes involucradas.

Es posible que la solución alcanzada no satisfaga a todo el personal implicado, pero será mejor
que permitir que el conflicto crezca y empeore la situación.

Pretender que las cosas se solucionen por ellas mismas es contrario a una buena
administración.

e) Aprovechamiento de conflictos: La solución de un conflicto se dará buscando en lo posible el


beneficio de las partes implicadas. Hay tres posibilidades de resolución:

e.1) Cuando la solución favorece a una de las partes se denomina resolución por dominación.
e.2) Cuando todas las partes ceden un poco en sus pretensiones para resolver el conflicto se
habla de una resolución por conciliación.
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e.3) Cuando se hace un replanteamiento del problema dando alternativas a la solución que
originalmente no existían y el conflicto se resuelve con satisfacción de los involucrados se
denomina resolución por integración o coordinación.

5.1. Manejo de la motivación y el compromiso con el trabajo:

Por regla general las personas necesitan tener un trabajo y desean tener uno que se adapte a sus
intereses. Cuando ello es posible, la persona experimenta cierto gusto por el trabajo y con ello un
grado de compromiso y motivación.

Por mínimo que pueda ser este compromiso y motivación es algo que el jefe puede aprovechar en
beneficio del desempeño eficiente de funciones.

Es un hecho demostrado que la motivación positiva: aquella que proporciona cosas o eventos que
resultan gratificantes para la persona o que reducen algún tipo de necesidad, es preferible a la
motivación aversiva: la que establece consecuencias de castigo a la conducta.

El castigo suele ser efectivo porque tiene efectos inmediatos sobre el comportamiento, lo cual resulta
agradable a quien lo utiliza para reducir la frecuencia de conducta indeseable. Sin embargo, el
castigo se ve siempre acompañado de afectos negativos por parte de quien lo recibe. Estos
sentimientos de enojo y rencor terminan asociados con la persona que ejerce castigo y se genera
animadversión hacia ella.

Es claro que con tales efectos negativos se puede esperar un deterioro permanente de las relaciones
entre dos personas que juegan el papel de castigador y castigado.

Por otro lado, el castigo propicia conducta de evitación, es decir, la persona tratará de no ser
descubierta en aquello por lo cual puede ser castigado, desplegando un gran ingenio para ello y con
un gasto de energía que sería mejor aprovechar constructivamente.

La opción alternativa es el uso de una motivación positiva que tenga como resultado un mayor
compromiso con el trabajo. Este tipo de motivación no tiene que basarse exclusivamente en el uso
del dinero como recompensa. Hay otras posibilidades, por ejemplo: la asignación de la persona para
tomar cursos que tengan que ver, no sólo con su labor sino también con sus intereses particulares,
proporcionar equipo y condiciones de trabajo para la realización más práctica y cómoda del mismo,
compensar tiempo cuando ello sea posible o cuando la labor ha sido realizada con eficiencia, atender
necesidades del personal cuando éste solicita permisos especiales, o simplemente el tener una
palabra amable y de aliento cotidianamente que exprese que nuestro personal nos importa en tanto
que son seres humanos y que compartimos con ellos muchas de sus preocupaciones y problemas.

Todo lo que hacemos lo hacemos por alguna razón o motivo.

Uno de los casos comunes que se enfrentan en toda institución es el de la persona que
continuamente llega tarde a su trabajo. La reacción usual es descontar los minutos de retraso en el
sueldo (castigo), enviarlo de regreso a su casa y descontarle el día (castigo), enviarle un
extrañamiento a manera de aviso de que se tomarán medidas más drásticas si se persiste en llegar
tarde (castigo), y así por el estilo.

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Es importante que el jefe considere que toda conducta que se da obedece a algún tipo de motivación,
que desconocer este motivo no significa que deje de tener efecto a pesar de anteponer a la conducta
en cuestión situaciones de castigo.

Esto es, si el empleado llega tarde no es porque desconozca que podemos sancionarle, no es porque
no sepa que su hora de entrada es otra, no es porque no sepa que su retraso afecta las labores de la
institución, no es porque no se le acumule el trabajo, no es porque no necesite el dinero que le
descontamos o que su empleo corre peligro, etc. Todo eso lo sabe.

Y a menos que exista cierto tipo de antecedentes en la relación con el jefe no es probable que se
trate de una conducta de oposición permanente, si así fuera los efectos perjudican más al empleado
que al jefe.

¿Qué motivo existe detrás de tal comportamiento de llegar tarde?. Es algo que el jefe debería
averiguar. Saber porqué se hace lo que se hace.

La forma de averiguarlo es conocer mejor a su personal, hablar con él, preguntar directamente.
Conociendo la causa será posible proponer una solución que no sea castigante, quizá recorrer el
horario de esa persona media hora en entrada y salida, negociar compensación de tiempo un día o
dos a la semana, trabajar por entrega de resultados en fechas comprometidas, etc.

La esencia de este asunto es dar soluciones que atiendan, en vez de que agraven, los intereses y
necesidades del personal. De ese modo el empleado sentirá que el jefe lo comprende y se interesa
por su situación y no que se trata de un jefe intolerante, incomprensivo y hostil.

Un empleado al que la institución considera es un empleado que agradece y se compromete porque


se siente a gusto en su trabajo.

5.2. Reconocimiento a la labor cumplida.

En el sentido del punto anterior, para propiciar un compromiso con el trabajo que haga innecesaria la
supervisión constante sobre nuestro personal, el jefe debe tener como costumbre el reconocer la
labor realizada expresando su beneplácito por ello, no de manera personal sino como vocero
institucional.

Con frecuencia hay jefes que se niegan a decir alguna palabra de agradecimiento al empleado por el
esfuerzo puesto en terminar en tiempo cierto trabajo, considerando que es su obligación, para eso se
le paga.

Es cierto que es su obligación y que para ello se le paga, pero estamos hablando de ir más allá de la
obligación y el pago, estamos hablando de motivación y trato humano hacia el personal para lograr
una mayor eficiencia.

Una de las técnicas más eficaces para desmotivar a alguien es no decirle nada sobre lo que ha hecho
y que no sepa para qué sirvió su trabajo o, bien, que sepa que no se utilizó para nada, que quedó
guardado en el cajón.

La gente quiere saber que lo que hizo fue de utilidad para la institución o saber qué errores cometió
que no hizo de su trabajo lo esperado.

No se trata de mostrarse lisonjero con el empleado sino de ser auténticos y comunicarle con claridad
cuando su trabajo es bueno y porqué, y cuando no es bueno y porqué.
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El empleado debe sentir seguridad de que puede cometer errores en un cierto rango, que ello sólo
debe significar la oportunidad de aprender de la experiencia y mejorar en situaciones futuras. No
debe temer a los errores pues se provoca que los trate de ocultar, no los enfrente ni resuelva y los
deje crecer y complicarse hasta que sus consecuencias resultan de gravedad.

Cuando el personal tiene un jefe que sabe reconocer el valor del esfuerzo y del trabajo, y es
comprensivo con las equivocaciones, el personal está dispuesto a colaborar con él y apoyarlo, les
conviene, lo quieren y lo respetan.

Cuide que el reconocimiento al trabajo y al cumplimiento no signifique la creación de derechos


laborales para el empleado.

Cuide de no caer en la situación de dar un reconocimiento a alguien para días después hacerle la
guerra y despedirlo, es incongruente.

Acostumbre a su personal a que usted como jefe gusta de conocer lo que se hace y porqué, y que
igual reconoce el valor del trabajo como señala las fallas. Su actuación no debe dirigirse a la persona
sino a lo que hace. La persona será siempre valiosa, por definición, pero lo que hace puede recibir un
elogio o una llamada de atención en diferentes momentos.

5.3. Sana competencia.

Mucho se ha manejado el eliminar la competencia y sustituirla por actitudes de cooperación. Se trata


de una meta muy deseable que debemos procurar cuando es posible.

Sin embargo, recordemos que la naturaleza nos ha hecho competitivos porque la competencia ha
sido base de la sobrevivencia en el medio natural.

Si nuestro personal se muestra competitivo lo que hay que hacer es aprovechar esa característica y
dirigirla hacia mejores fines que el vencer a un oponente.

Promueva la competencia positiva, aquella que se basa en el reconocimiento expreso de logros sin
tener que aludir a quienes no llegaron a esa eficiencia. Es decir, cuando públicamente se reconoce
por su labor al empleado del mes, el resto de personal podrá saber cuales criterios se están utilizando
para valorar el trabajo y se sentirán en posibilidad de competir para obtener el mismo reconocimiento.
Si los criterios no tienen nada que ver con denigrar el trabajo de otros no buscarán tal conducta.

El observar a otros recibir ciertas gratificaciones lleva a querer imitarles para lograr también ese tipo
de resultados.

5.4. Cambios evidentes en normas y en planta física.

Conociendo los intereses y necesidades del personal, y comprometiéndose con los acuerdos logrados
en mesas de negociación, el jefe tiene la obligación de hacer evidente el cumplimiento de tales
acuerdos y su interés por el personal. A fin de cuentas el interés por el personal es el interés por el
trabajo.

Garantice que los cambios necesarios a la planta física y a la normatividad del trabajo se llevarán a
efecto en tiempo razonable, y hágalos evidentes para todos.

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Con ello usted demuestra un compromiso auténtico con las conversaciones tenidas con su personal,
les hace ver que las pláticas no han sido ociosas, les comunica que de seguir en ese camino se
obtendrán otros beneficios. Les demuestra su interés por ellos.

Por ejemplo: facilite el acceso a medios de comunicación como teléfono, noticias del periódico, etc.;
garantice condiciones de higiene en baños, proporcione espejos para el arreglo personal, asegúrese
de que se realiza la limpieza del lugar con eficiencia, atienda a quienes no fuman, procure
condiciones de iluminación y ventilación suficientes, tome medidas para reducir riesgos de
accidentes, etc.

Un ambiente agradable promueve el buen estado de ánimo del personal.

5.5. Reuniones de café.

No se olvide del lado social del personal.

 Procure establecer un día a la semana, a la quincena o al mes, para una reunión de café en
la que el personal pueda charlar informalmente y conocerse mejor unos a otros.
 Cuide que estas reuniones no signifiquen que el empleado tenga que sacrificar su tiempo
personal, es mejor tomar parte del tiempo de trabajo.
 Estas reuniones deben ser de corta duración, por ejemplo de una a dos horas como máximo.
 Deben tener una estructura y un desarrollo, no deben ser siempre lo mismo porque cansan y
se pierde el interés en ellas.
 Considere para reuniones posteriores la posibilidad de contratar un conferencista, proyectar
un vídeo, etc. Con temas de interés personal de los empleados.
 Asegúrese de estar siempre presente y convivir informalmente con cada uno de sus
empleados. Busque conocerlos y que ellos lo conozcan mejor.

6. Descripción de funciones, responsabilidades y cargas de trabajo.


Otro de los elementos normativos de tipo administrativo que ayudan al jefe en sus funciones lo
constituye el manual de funciones. En él se establece de manera clara y concreta:

 El tipo de funciones que desempeñará el ocupante de un puesto.


 Las características y requerimientos que el puesto exige en cuanto a formación, experiencia,
capacidad física y mental.
 El tipo de responsabilidad que conlleva el ejercicio del puesto.
 Si se manejan datos confidenciales o no.
 Las actividades que se realizan de manera continua, esporádica y eventual.
 El área a que pertenece.
 El área hacia quien reporta.
 El jefe inmediato.
 Las áreas con que tiene relación su trabajo.
 Las áreas subordinadas.

Se trata de un instrumento que le permite al jefe seleccionar al empleado idóneo para el cargo, saber
qué actividades y resultados esperar de él, poder evaluar su labor, programar capacitación, designar
responsabilidades, negociar, etc.

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Permite al empleado conocer las reglas del juego, saber cómo se le evaluará, cuales son sus
obligaciones, cómo es importante su labor para otras áreas, de quien recibir indicaciones, saber en
qué rango negociar, etc.

El manual de funciones no lo define totalmente el jefe o la institución. Ciertamente esta sabe qué está
requiriendo de cada puesto y empleado, pero el empleado mismo debe participar indicando lo que
hace y cómo lo hace. Con ello se determina si sabe cuál es su labor.

7. Atendiendo las necesidades del personal: su capacidad, su formación, su


experiencia, sus antecedentes.
Hay momentos en que el jefe no se siente en capacidad de negociar porque no tiene la suficiente
influencia e imagen hacia el personal. En tales situaciones sería un error sentarse a negociar.

Si el jefe se ha interesado por generar un ambiente de confianza entre su personal y por prevenir
conflictos, cualquier negociación estará avanzada para cuando se necesite.

La prevención de conflictos genera mayor eficiencia, menor estrés y un éxito perdurable.

La manera como el jefe logra esta prevención de conflictos, este ambiente de confianza y esta
imagen, es atendiendo las necesidades de su personal, entre ellas: su capacidad, su formación, su
experiencia y sus antecedentes.

El conocimiento de su personal le permitirá al jefe saber cuales son las limitaciones del mismo. Por
ejemplo, podrá decidir cuando es conveniente promover un buen empleado, teniendo la seguridad
que no caerá en la situación de perder un buen empleado y ganar un mal jefe.

Le permitirá ubicar a cada persona en el lugar donde será más eficiente ya que se adapta a su
formación, experiencia e intereses.

Le facilitará colocar al personal en situaciones donde la experiencia ha sido buena, evitando con ello
la animadversión del empleado hacia ciertas situaciones, labores o personas.

Le permitirá programar capacitación adecuada a cada empleado.

El conocimiento que el jefe tenga de la capacidad, formación, experiencia y antecedentes del


personal le proporciona elementos de negociación con el empleado y razones suficientes para no
conceder ciertas peticiones. Por ejemplo, podrá negar una promoción, razonablemente, cuando el
empleado no cubre las especificaciones del puesto por formación o experiencia. De ser posible, tal
negativa debe darse en el sentido condicionado de que si el empleado cubre esas deficiencias podrá
competir por el cargo.

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