Antologia 3 Formacion Sociocultural PDF

ELABORADO POR:
Mtro. Sergio Javier Bouchán Palma
Mtra. Claudia González Olguín
Mtro. José Luis Cruz Alvarez
PUEBLA, PUE., MAYO 2010

ANTOLOGÍA DE
FORMACIÓN SOCIOCULTURAL III
Índice
Introducción al liderazgo 3
Tipos de liderazgo 8
Manejo de conflictos 11
Negociación 18
Toma de decisiones 21
Proyectos de Inversión 29
Bibliografía 58
ANTOLOGÍA DE
Introducción al liderazgo
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección,

jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El
Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de
personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". 3
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a

través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que

"existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el
concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición
tiene cuatro implicaciones importantes.
 En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del
líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían
irrelevante.
 En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y
los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar
forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
 El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho
algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han
ANTOLOGÍA DE
influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la
compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
 El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que
para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un
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malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se
ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que,
cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder,
puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del

proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos".
El liderazgo puede ser innato o bien adquirirse con solo el deseo de ser líder. Los líderes se
atreven a salir de lo convencional y buscan nuevas formas de hacer las cosas. Esta práctica
la realizan mediante dos compromisos:
 Búsqueda de oportunidades
 Toma de decisiones
No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el líder aprenda
a auto dirigirse; es decir, genere la habilidad para dirigir su propio avance.
El verdadero líder es quien comienza a auto educarse y perfeccionarse en la práctica de las

virtudes humanas. Con su ejemplo estará marcando la pauta para que otros a su vez
busquen desarrollarse y desempeñarse de una manera integral.
ANTOLOGÍA DE
Como aspecto primordial, el líder de cualquier grupo social, debe estar comprometido con
el reto de incrementar el valor o la importancia de su propia organización.
Liderazgo y poder
El Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y
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en las acciones de otras personas. El poder en las manos de una persona, supone riesgos
humanos:
 Riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos.

 Riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular
legítimamente poder, y caer en la ilegalidad.
 Riesgo de perder el control por el afán de obtener más poder.
La necesidad de minimizar estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y

un manejo ético. Los líderes que han trascendido, repetidamente han demostrado la parte
importante que juega el maestro o el guía político en el desarrollo individual.
Por lo que hace a los grandes maestros, tomar riesgos. Ellos apuestan inicialmente al
talento que perciben en la gente. Y ellos toman el riesgo emocional de trabajar
cercanamente con sus seguidores. El riesgo no siempre paga, pero la buena voluntad y el
interés seguirán siendo cruciales para el desarrollo de auténticos líderes.
Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder, también han
sido frecuentes los análisis de este fenómeno, buscando insistentemente una serie de
características especiales, de rasgos y atributos, que por su escasa frecuencia o por su
intensidad inusual, permitan comprender una supuesta excepcionalidad de la mujer o del
hombre que llega a ser líder en contextos políticos.
ANTOLOGÍA DE
Candidatos a liderazgo
Cada vez más las organizaciones, buscan al menos que los candidatos cubran siete
cualidades básicas:
1. Capacidad técnica.
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2. Inteligencia social o habilidad para motivar.
3. Entender y conducir a la gente.
4. Experiencias en la dirección de personas hacia objetivos o proyectos.
5. Saber en qué momento actuar, cuándo no hacer nada, y cuándo hacerlo todo, o cuándo
sólo una parte, lo que implica también la habilidad para decidir cuál es la persona correcta
en quien apoyarse.
6. Capacidad de juicio.
7. Carácter
Líder de líderes
Para ser un líder que forme líderes, el primer requisito es saber escuchar y poder
encontrar a las verdaderas personas más allá de las apariencias. Por su parte, el aprendiz
de líder debe tener la ambición o la convicción de querer llegar a ser un verdadero líder.
Así como se aprende a nadar, nadando, también se aprende a ser líder liderando; pero no
es la única manera de aprender, también existen otras fuentes de aprendizaje, la
enseñanza individual y la que se deriva del entorno organizacional o social.
No obstante, un líder sin valores es un líder vacío, que más tarde o más temprano dejará
de serlo, su permanencia está estrechamente relacionada con los fines que persigue, con
los valores que lo sustentan, en su capacidad de, a su vez formar líderes; de que sus
ANTOLOGÍA DE
seguidores no se hagan dependientes o adictos a su liderazgo, y que ellos mismos se

conviertan en líderes.
La fuente de aprendizaje más valiosa del líder está en la retroalimentación directa, y en

pedir a otros que evalúen su actuación, o solicitar consejos u opinión. Estos no son signos
de debilidad, por el contrario, son elementos que fortalecen al líder y a su liderazgo.
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No hay que olvidar que lo que es bueno para la persona lo será también para el líder, en
virtud de que aprender a ser un líder efectivo, no es diferente de aprender a ser una
persona de éxito.
ANTOLOGÍA DE
Tipos de liderazgo
Considera generalmente que los líderes eficaces son consistentes o que no tienen dudas
cuando toman decisiones y además poseen características como: inteligencia,
personalidad extrovertida, fuertes habilidades de expresión verbal, energía y percepción.
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El líder dirigente
 Nace con cualidades de liderazgo.

 Ha aprendido más sobre liderazgo por medio de una capacitación.
 Ha visto modelarse el liderazgo a través de toda la vida.
 Tiene autodisciplina para llegar a ser un gran líder.
El líder que se ha formado
 Ha visto modelarse el liderazgo la mayor parte de su vida.

 Ha aprendido sobre liderazgo por medio de una capacitación.
 Tiene autodisciplina para llegar a ser un gran líder.
El líder latente
 Ha visto modelarse el liderazgo recientemente.

 Está aprendiendo a ser líder por medio de capacitación.
 Tiene autodisciplina para llegar a ser un buen líder.
El líder limitado
 Tiene pocos nexos o ninguno con líderes.

 No ha recibido capacitación o ésta ha sido escasa.
 Tiene deseos de llegar a ser líder.
El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando
como resultado cuatro estilos de liderazgo:
ANTOLOGÍA DE
ESTILO 1: DIRIGIR.
Mucha dirección y poca relación: se usan preguntas cerradas, objetivos claros, se da

direcciones e instrucciones claras, se da indicaciones, se muestra se ayuda a hacer. Se
caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de
comportamiento de relación.
ESTILO 2: ORIENTAR
Mucha instrucción y mucha relación: se revisa el progreso de los resultados, se explica, se

dialoga, se planifica conjuntamente, se escucha y observa.
Este estilo se caracteriza por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y

reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
ESTILO 3. APOYAR
Mucha relación y poca instrucción: dar información necesaria "apertura". Escuchar

intercambiar ideas, dar apoyo animar a tomar decisiones, hacer preguntas que aumentan
la comprensión, insistir en la acción. Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de
ANTOLOGÍA DE
comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma

conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya.
ESTILO 4: DELEGAR
Poca relación y Poca instrucción: Plantear claramente las expectativas. Lograr acuerdo
sobre las mismas. Asignar responsabilidades con autoridad. Dar seguimiento. Reconocer y 10
recompensar. Estilo delegación. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que
delega la toma de decisiones en sus colaboradores
Así el liderazgo situacional se enfoca en lo apropiado y en la efectividad de los estilos de

liderazgo en acuerdo con la disposición del seguidor. Este ciclo puede ser ilustrado por
una campana sobrepuesta en los cuatro cuadrantes del liderazgo como se observa en la
figura. En ella se observa la relación entre el nivel de disposición del seguidor para cumplir
con un objetivo de trabajo particular con el adecuado estilo de liderazgo de un
administrativo para maximizar el desempeño del seguidor.
ANTOLOGÍA DE
Manejo de conflictos
Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener
consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la forma
de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del
conflicto”- Folberg. 11
El manejo de conflictos se considera, por especialistas del “management”, entre las

habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje.
En encuesta internacional realizada a inicios de los años noventa, se preguntó a 1500

directivos de empresas de tres continentes ¿cuáles serán las habilidades principales que
debe tener el directivo del siglo XXI? Las respuestas más reiteradas fueron:
1. Formulación de estrategias.
2. Dirección de recursos humanos.
3. Negociación y solución de conflictos.
4. Mercadotecnia y ventas.
Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta, por el “Centro
Europeo para la Formación de Directivos”, con sede en Madrid, entre sus consultores en
diferentes capitales europeas dio resultados parecidos, pero en otro orden:
1. Formulación de estrategias.
2. Dirección de marketing.
3. Dirección de recursos humanos.
4. Negociación y solución de conflictos.

ANTOLOGÍA DE
En ambas, el manejo de conflictos, se sitúa entre las cuatro primeras habilidades, para una
dirección efectiva.
Entre las razones que fundamentan esto, pueden señalarse: la dinámica de los cambios
que se producen en el entorno en el que actúan las organizaciones, por su celeridad y
profundidad, son generadoras potenciales de confrontaciones; la transferencia, a los
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niveles inferiores, de un conjunto de decisiones, buscando mayor capacidad de respuesta
a situaciones cambiantes; nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos de trabajo,
que implican la integración de equipos “multidisciplinarios”, con especialistas de
diferentes perfiles y culturas de trabajo; las llamadas “estructuras planas”, que reducen
los niveles de dirección promoviendo una mayor celeridad en la toma de decisiones.
Fisher, uno de los especialistas más conocidos en el tema de negociaciones dice: “...el
conflicto de intereses en una industria en crecimiento. Todas las personas quieren
participar en decisiones sobre problemas que les afectan; pero cada vez menos personas
están dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros...”.
Con estos enfoques, la dirección de las organizaciones debe centrarse en atender las
llamadas “interfaces”, lo que algunos especialistas denominan los “espacios en blanco”,
que son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso, o la propia
entidad con el entorno. En estas condiciones, el directivo asume una posición más de
mediador, que de árbitro, lo que requiere determinadas habilidades para manejar
situaciones de confrontación.
Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha

producido en el enfoque sobre los conflictos en el ámbito organizacional. De considerarlos
como algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las
organizaciones, los conflictos se interpretan como un fenómeno normal, inevitable y que
pueden constituir oportunidades, si se manejan en forma productiva.
ANTOLOGÍA DE
Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar
relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas. Pero,
también pueden: revelar deficiencias, expresar “crisis de desarrollo” (cuando el
crecimiento no ha estado acompañado de cambios de estructura y de procesos de
trabajo); evidenciar errores en decisiones; ofrecer señales de problemas que, de
superarse, proporcionarían buenas oportunidades de mejoramiento. Mainiero y Tromley 13
expresan un criterio más optimista sobre los conflictos cuando señalan “...no debemos
temer al conflicto, pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y,
también, una manera constructiva. El conflicto, como momento en que aparecen las
diferencias, una de ellas puede ser una señal de salud, una profecía de progreso...”.
Tipos de conflictos
En los textos sobre “Administración”, o “Comportamiento organizacional” se identifican

tres tipos de conflictos: los intrapersonales, que surgen como consecuencia de
insatisfacciones y contradicciones “dentro” de las personas; interpersonales, que surgen
de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente comunicación, entre las
personas. Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen de
problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre
individuos, grupos, departamentos, etc.
Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos, es decir, los

interpersonales y los organizacionales, que son una forma particular de los primeros. En el
nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales, estos se clasifican en: funcionales y
disfuncionales. Los funcionales son los que pueden contribuir, si se manejan
adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Los disfuncionales
son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia
de la organización.
ANTOLOGÍA DE
Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos
son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las
organizaciones, pues la falta de confrontación de criterios limita la generación de
alternativas, la identificación de nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con “lo
que hacemos” y, con esto, propiciar la disminución de la eficiencia y de la competitividad.
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La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la confrontación
se sobrepone a la colaboración y la cooperación que, en algunas actividades, resulta
fundamental para la obtención de resultados.
Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto

cuando señala “...Existe competencia, cuando las metas de las partes en conflicto son
incompatibles, pero no pueden interferirse entre sí. Por ejemplo, dos equipos de
producción pueden competir por ser el mejor (evidentemente, uno sólo puede ser el
primero). Si no hay posibilidades de interferir con la obtención de la meta por parte del
otro, existe una situación de competencia. Pero, si hay esa posibilidad, se tratará de una
situación de conflicto...”.
Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia.
Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los especialistas en “management”
sugieren que los directivos pueden utilizar tres métodos, o estrategias, para enfrentarlos:
1. Reducir el conflicto: cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que

puede perjudicar la marcha de la organización y sus resultados.
Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y
recompensas que resulten “competitivas”; por otras que demanden cooperación
entre las partes; situar a las partes en situación de “amenaza común” (“si no nos
unimos, perecemos juntos”); hacer cambios organizacionales, que eliminen las
situaciones que pueden generar confrontaciones.
ANTOLOGÍA DE
2. Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situación de

conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el
directivo puede utilizar tres estrategias:
 Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En la práctica,

esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los
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especialistas llaman “conflicto oculto o latente”.
 Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”,

aplicación de determinadas regla, la compensación, entre otras.
 Solución integrantica: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y

encontrar una solución que las satisfaga, actuar como mediador.
3. Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la

inercia de la organización, poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los
cambios que resulte necesario realizar.
Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas
ajenas a la organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que
pueden mejorarse); apartarse de las políticas habituales; reestructurar la
organización; alentar la competencia interna, entre otros.
Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente.

Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran:
desavenencias por la forma en que están distribuidos los recursos (equipos, presupuesto,
autoridad); malas comunicaciones; diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas,
jerarquía); la estructura organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y la
interdependencia de trabajos; así como las diferencias interpersonales en valores,
posiciones, intereses, personalidades.
En este curso nos gusta utilizar un poema de Martí en el que dice:

ANTOLOGÍA DE
“Triste es no tener amigos, Pero más triste debe ser el no tener enemigos, Porque el que
enemigos no tenga, señal es que no tiene: Ni talento que haga sombra, Ni carácter que
impresione, Ni valor temido, Ni honra de la que murmuren, Ni bienes que se codicien, Ni
cosa buena que se le envidie”.
Dos conclusiones pueden extraerse de esto:

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Primero: Que la envidia es una fuente de conflictos, y
Segundo: Que la ostentación, que puede generar envidia, también puede ser una fuente
de conflictos. De ambas cosas debemos cuidarnos.
A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el
manejo de conflictos, los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una
organización de la siguiente forma:
1. Conflictos basados en intereses: que pueden ser sobre: la competencia actual o

percibida por diferentes personas o grupos; intereses opuestos sobre el contenido
o procedimientos de trabajo, la forma en que se evalúa el trabajo y las personas.
Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos de
este tipo son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas,
concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas, así como
desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes.
2. Conflictos estructurales: por la percepción de autoridad y poder desiguales;

distribución no “justa” de recursos; factores ambientales que dificultan la
cooperación. En estos casos, las posibles intervenciones de los directivos que se
recomiendan son: definiciones precisas de tareas, autoridad y responsabilidad;
cambios de roles; reasignación de recursos y controles; establecer procesos de
toma de decisiones que resulten aceptables para las partes; modificar estilos de
influencia, menos “coerción” y más persuasión.
ANTOLOGÍA DE
3. Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones;

diferentes percepciones sobre las mismas cosas; metas y valores específicos
diferenciados. Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a:
permitir a las partes diversidad de enfoques y, en determinados casos, estimular
esto; identificar “superobjetivos” que puedan compartir las partes, o que
estimulen la eliminación de sus diferencias; eliminar la definición del problema en 17
términos de “valores”.
4. Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres; comportamientos negativos

reiterados entre las partes; fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones.
Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos
están: clarificar las percepciones; establecer procedimientos, reglas generales e
intercambios entre las partes; promover la expresión de emociones, de
sentimientos legítimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio de estructura y
de roles.
5. Conflictos de información: por ausencia o limitaciones de información; diferentes

criterios sobre lo que es más relevante; diferencias en los procedimientos de
valoración, de las decisiones y de las situaciones. En estos casos, las posibles
intervenciones de los jefes pueden dirigirse a: acordar cuáles son los datos más
importantes; precisar el proceso de recolección y distribución de información;
utilizar expertos “opiniones externas”.
Como conclusión general, se puede plantear que ningún estilo o estrategia es

necesariamente la “mejor”. Su efectividad dependerá de nos propongamos, lo que
podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto.
Una presentación, obligadamente resumida, de estos conceptos solo pretende informar al

lector de que, el tema de manejo de conflictos organizacionales, ha sido objeto de muchas
investigaciones en los últimos años y que, a partir de esto, se ha ido generando un
ANTOLOGÍA DE
conjunto de enfoques y “herramientas” que pueden contribuir a mejorar las habilidades

de los directivos en el manejo de diferentes situaciones de confrontación.
Negociación
Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada
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una de las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que las
personas se enfrenten o continúen enfrentadas. Es una necesidad ante el surgimiento de
un conflicto entre dos partes. Cada parte tiene el poder tanto de impedir que la otra
alcance sus objetivos, como de ayudarla a obtenerlos. Y estas situaciones nos las
encontramos en nuestra vida diaria a cada momento, explícita o implícitamente.
Al negociar, los agentes pretenden conseguir, mediante algún tipo de procedimiento que
puede ser tácito como concreto, reconocido como ignorado, cualquier cosa mejor que
aquello que cada uno podría obtener por su cuenta.
Entonces, las situaciones de negociación, son situaciones en las que nuestro mejor
resultado no depende únicamente de nuestras propias elecciones, sino también de las
elecciones de otra gente que persigue asimismo un objetivo propio y que también
depende de nosotros para obtenerlo. Además, dentro de este marco estratégico general,
estas situaciones de negociación incorporan simultáneamente factores de conflicto y
factores de cooperación, en proporciones variables y a menudo indiscernibles.
La gestión de este marco estratégico de conflicto y cooperación puede resultar muy

complicada si se entra con los ojos cerrados, en estado de inocencia analítica y sin ningún
método de reconocimiento e interacción.
El comportamiento de los negociadores, así como el resultado de la negociación tienen

mucha relación con ciertos modelos estratégicos en que la información es incompleta, y
en que las reglas del juego y las estructuras de incentivos, generalmente predefinidos o
impuestos a priori, juegan un papel que acostumbra a ser más importante y decisivo que
ANTOLOGÍA DE
la propia negociación expresada.
El arte de la negociación, si es que existe, consistiría sobre todo en tener la capacidad de

descubrir y seleccionar estos modelos y en adquirir la habilidad de diseñarlos o de
evitarlos en función del conjunto de los intereses que están en juego en cada caso. Y
también en saber que la cooperación es racional y necesaria, incluso desde el punto de
19
vista egoísta, y que intereses que son diferentes pueden hacerse compatibles y encontrar
satisfacción simultánea en acuerdos inteligentes obtenidos mediante una negociación
Las técnicas de negociación son muy variadas, diferentes profesionales e instituciones

tienen diferentes puntos de vista al este respecto, pero existe uno en particular que es
común en casi todas las teorías de negociación: la negociación ganar – ganar.
Esta debería ser la solución única de cualquier negociación, lamentablemente problemas

de toda índole, emocionales, falta de información, egos encontrados, falta de
pensamiento sistémico y otros no permiten que esta solución ideal sea la que predomine
en las negociaciones.
Cuando se llega a la solución única las dos partes se sienten satisfechas y logran el mejor
acuerdo posible, esto permite que el ambiente de negociación se vuelva conciliador y que
las partes estén propensas a trabajar juntos en lograr mejores soluciones.
Clasificación de las maneras de pensar en negociación.
Ganar - Perder: Cuando la persona persigue por todos los medios ganar y hacer perder al
otro , no solo es el hecho de ganar sino de perjudicar, se puede ver en la competencia
desleal , que permite el desprestigio del otro por ejemplo. También la encontramos en
negociaciones en las cuales se trata de desmoralizar a la otra persona, quien se ve mas
como un contendor que como un negociador. También se pueden usar técnicas de
manipulación para conseguir sus objetivos, lo que puede ser perjudicial para la relación de
negocios.
ANTOLOGÍA DE
Perder – Ganar: Es un tipo de negociación donde la pobre autoestima del la persona lo

lleva no solo a querer perder, si no que quiere darle la mayor ventaja y beneficio a otro, se
trata de una personalidad sumamente pasiva que permite que infrinjan sus derecho, para
no tener que enfrentarse a un posible conflicto, generalmente este tipo de negociación,
nos lo deteriora la posición de la persona, si no la de su organización.
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Perder – Perder: Aquí la rabia y el ego, hacen que la dos partes quieran hacer tanto daño
al otro que no les importa nada, existen casos de divorcio donde se venden las
propiedades por precios muy inferiores la valor, por no querer dejárselos a la otra
persona. Sucede con frecuencia en los negocios, donde se compite con márgenes de
perdida para obligar al competidor a perder también. Generalmente esta poción mental
esta influencia por un marco mental bastante inestable y condicionado por las emociones
de rabia, frustración, miedo y orgullo desmedido.
Ganar – Ganar: Es solo en la negociación ganar - ganar en donde se consigue la mejor

solución, los actores en este caso están comprometidos desde el principio en llegar a este
tipo de solución, su marco mental esta focalizado a buscar la opción donde se puedan
encontrar puntos afines y que permitan sinergizar y llegar a otros acuerdos en el futuro,
además de mantener una excelente relación de negocios. Esto tiene que ver mucho con
los valores y principios que cada una de las personas, que no utilizan su poder de
persuasión para tomar ventajas, si no que a través de su inteligencia interpersonal,
entiende las necesidades de la otra persona y busca el bien común.
ANTOLOGÍA DE
Toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones se refiere a las actividades necesarias para identificar un

problema y solucionarlo, durante este proceso es indispensable la calidad de la
información, es decir, el grado de confiabilidad de ésta pues es el punto de partida para la
toma de decisiones. 21
Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información ya que así la
incertidumbre y el riesgo son menores. La principal ventaja de estas técnicas es que evita
los sesgos que pueden ocurrir con el método inductivo (intuitivo).
Esta información se extrae de los tres niveles administrativos:
 Estratégico
 Táctico y
 Operacional
A medida que se desciende de nivel los datos son de origen interno y son más objetivos.
Técnicas cualitativas para la toma de decisiones
Lluvia de Ideas: Técnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema en
forma simple y específica. Se reúne un grupo de personas con el fin de hallar posibles
soluciones y se procede de ésta forma:
El problema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean.
 Se prohíbe criticar las ideas, dando aceptación a ideas extravagantes.
 Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas.
 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos.

ANTOLOGÍA DE
 Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas y

las otras son eliminadas.
Espina de Pescado: Este método es usado para analizar problemas centrales y hallar sus
causas, es muy similar al método Zopp.
El Diagrama de causa y Efecto (Espina de Pescado) es una técnica gráfica ampliamente 22

utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las
posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por
primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru
Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían
problemas de calidad. Se usa para:
 Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

 Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su
análisis y la identificación de soluciones.
 Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
 Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o
hábitos, con soluciones muchas veces sencillas y baratas.
 Educa sobre la comprensión de un problema.
 Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
 Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre
un determinado problema.
 Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante
cada etapa del proceso.
 Hay que señalar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas
para poder tratarlas.
 Pasos para construir el diagrama:
ANTOLOGÍA DE
a) Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado
b) Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al

interior de un rectángulo localizado en la punta de la flecha.
23
c) Haga una lluvia de ideas para identificar el mayor número posible de causas que
pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "¿Por qué está
sucediendo?".
d) Agrupe las causas en categorías. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la

4M: máquina, mano de obra método y materiales.
e) Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros

diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas.
f) Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal.

Los rectángulos quedarán entonces, unidos por líneas inclinadas que convergen
hacia la flecha principal.
Se pueden añadir las causas y subcausas de cada categoría a lo largo de su línea

inclinada, si es necesario.
ANTOLOGÍA DE
24
Diagrama de Paretto: Gráfico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor
importancia, estas barras representan datos específicos correspondientes a un problema
determinado, la barra más alta esta del lado izquierdo y la más pequeña, según va
disminuyendo de tamaño, se encuentra hacia la derecha.
 Uso
Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o

bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado
y así convertir las cosas difíciles en sencillas. Este principio es aplicable en cualquier
campo, en la investigación y eliminación de causas de un problema, organización
de tiempo, de tareas, visualización del antes y después de resuelto un problema, o
ANTOLOGÍA DE
en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribución de

varias causas o factores.
 Procedimiento
1. Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos.

25
2. Diseñar una tabla de conteo de datos (totales).
3. Elaborar una tabla de datos.
Tipo de Número Número Acumulado % % Acumulado

Reclamo
B 8 8 28,57 28,57
C 7 15 25.00 53.57
D 6 21 21.43 75.00
A 4 25 14.29 89.29
E 3 28 10.71 100.00
4. Organizar los ítems de mayor a menor.
5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal
6. Construir un diagrama de barras.
7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto).
8. Escribir cualquier información necesaria

ANTOLOGÍA DE
Árboles de Decisión: Proveen un método efectivo para la toma de decisiones debido a

que:
 Claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas.
 Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una

decisión. 26
 Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad

de que suceda.
 Nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la información

existente y de las mejores suposiciones.
 Cómo dibujar un árbol de decisiones
Para comenzar a dibujar un árbol de decisión debemos escribir cuál es la decisión

que necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto en la
parte izquierda de una página grande de papel.
Desde este recuadro se deben dibujar líneas hacia la derecha para cada posible
solución, y escribir cuál es la solución sobre cada línea. Se debe mantener las líneas
lo más apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema.
Al final de cada línea se debe estimar cuál puede ser el resultado. Si este resultado
es incierto, se puede dibujar un pequeño círculo. Si el resultado es otra decisión
que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros
representan decisiones, y los círculos representan resultados inciertos. Se debe
escribir la decisión o el causante arriba de los cuadros o círculos. Si se completa la
solución al final de la línea, se puede dejar en blanco.
Comenzando por los recuadros de una nueva decisión en el diagrama, dibujar

líneas que salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los
ANTOLOGÍA DE
círculos se deben dibujar líneas que representen las posibles consecuencias.

Nuevamente se debe hacer una pequeña inscripción sobre las líneas que digan que
significan. Seguir realizando esto hasta que tengamos dibujado tantas
consecuencias y decisiones como sea posible ver asociadas a la decisión original.
Un ejemplo de árbol de decisión se puede ver en la siguiente figura:

27
Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en árbol. Controlamos
cada cuadro y círculo para ver si hay alguna solución o consecuencia que no
hayamos considerado. Si hay alguna, la debemos agregar. En algunos casos será
necesario dibujar nuevamente todo el árbol si partes de él se ven muy
ANTOLOGÍA DE
desarregladas o desorganizadas. Ahora ya tendremos un buen entendimiento de

las posibles consecuencias de nuestras decisiones.
Como conclusión, el proceso para tomar decisiones se puede desarrollar en nueve etapas:
 Identificar la situación: este primer paso de investigación procura elabora un

mapa identificar la situación, el problema o la oportunidad. Presenta tres 28
aspectos: definición del problema, diagnóstico de las causas e identificación
de los objetivos de la decisión.
 Definición de la situación
 Diagnóstico de las causas
 Identificación de los objetivos de la decisión
 Obtener información sobre la situación: es la búsqueda de información sobre

la situación, problema u oportunidad
 Generar soluciones o cursos alternativos de acción: es para desarrollar

alternativas de solución, sin evaluarlas o verificar su viabilidad
 Evaluar las alternativas y elegir la solución o curso de acción preferido: se

evalúan y se comparan las alternativas, para elegir la mas adecuada a la
solución
 Transformar la solución o curso de acción elegido en acción efectiva: se

implementa la solución elegida, se debe adquirir y asignar los recursos
 Evaluar los resultados obtenidos: se monitorea y evalúan los resultados de la

solución.
ANTOLOGÍA DE
Proyectos de Inversión
Un Proyecto es una Propuesta técnico-económica para la solución de una necesidad,

aprovechando los recursos disponibles por un individuo o un determinado grupo
empresarial.
29
Un proyecto es el deseo de hacer algo: “tengo varios proyectos en puerta” o “estoy
proyectando la construcción de una casa”.
Un proyecto implica los siguientes puntos por resolver:
 ¿Qué se va a hacer? Producir

 ¿Por qué? Fundamentación
 ¿Para qué? Objetivo
 ¿Cuánto? Metas
 ¿Dónde? Localización
 ¿Cómo? Actividades
 ¿Cuándo? Cronograma
 ¿Con qué y con quienes? Recursos
 ¿Bajo qué condiciones? Supuestos
Por tal motivo un proyecto es una recopilación de información necesaria para

implementar una actividad productiva que permita a sus promotores (inversionistas)
obtener utilidades (rentabilidad).
Una inversión es el hecho de destinar recursos1 directa o indirectamente a un proyecto

para recibir así un pago por su uso (interés), es, podemos decir, el sacrificio actual sobre
algún recurso para obtener un beneficio en el futuro.
1
Los recursos destinados pueden ser materiales, intelectuales, creativos o de otro tipo, pero estos
recursos se valúan económicamente, y por lo tanto, las inversiones pueden definirse como
asignación de recursos financieros (dinero)
ANTOLOGÍA DE
La identificación es la fase más importante para la generación de valor en una empresa,

esencialmente para determinar cuál sería la mejor alternativa, hay que plantear un
“pequeño proyecto” de cada alternativa con la metodología que veremos en esta
antología.
30
Estudio de mercado
El estudio de mercado tiene como finalidad medir el número de individuos, empresas u
otras entidades económicas que, dadas ciertas condiciones, presentan una demanda que
justifica la puesta en marcha de un determinado programa de producción de productos o
servicios, en un período determinado; sus especificaciones y el precio que los posibles
compradores están dispuestos a pagar.
El estudio de mercado refleja la situación externa del proyecto, y para que sea útil, su
punto critico es la cantidad y la calidad de la información, buscar información tiene un
costo considerable en tiempo, y en algunos casos en dinero, por lo que la información
recabada debe ser suficientemente abundante para dar un panorama completo, pero no
tanto que dispare los costos de obtenerla, y debe tener la característica de ser
información útil, es decir, que refleje la situación en sus principales aspectos. Se hace
necesario, en este caso el diseño y la aplicación de un cuestionario para la obtención de la
información, así como la selección adecuada del segmento del mercado objetivo (desde el
punto de vista de la distribución geográfica, nivel de ingresos, nivel cultural etc.) y número
de personas por encuestar.
Descripción del producto y/o servicio

La primera parte del estudio de mercado consiste en definir el producto o servicio que se
va a ofrecer, qué características tiene, que necesidad cubre, y todas las características que
lo distinguen de entre todos los productos existentes.
ANTOLOGÍA DE
La identificación o también llamada definición del producto o servicio implica una

descripción de lo más completa y detallada posible, que al leerla se tenga una idea clara
de lo que se busca ofrecer en el mercado, y debe contener los siguientes aspectos:
La demanda y la oferta
El estudio de mercado se basará en lo que los economistas denominan las fuerzas del 31
mercado, sin las cuales éste no existiría. Estos conceptos son los que determinan en un
momento dado si el producto o servicio tendrá posibles compradores.
La demanda
Es la cuantificación de la necesidad real o sicológica de una población determinada 2. La
demanda potencial nos permite conocer el requerimiento total de la población en
condiciones optimas de abasto para esa población (precio, distribución, poder adquisitivo,
etc.) y la demanda real nos permite conocer el requerimiento que existirá en las
condiciones a las que se puede hacer llegar el producto.
La oferta
Es la cantidad del bien o servicio que los demás productores colocan en el mercado para
satisfacer la necesidad que cubre tu producto. La oferta incluye lo que algunos analistas
de proyectos llaman “El análisis de la competencia”.
Siempre hay “competencia” aun si tu producto es novedoso y no hay otro igual, entonces
la competencia estará dada por los sustitutos y sucedáneos. Si por ejemplo tu producto es
un nuevo alimento bajo en calorías, entonces la competencia serán los demás alimentos
con esas características aun si son completamente diferentes (Sustitutos), y si la necesidad
que quieres satisfacer es “Controlar el peso”, los competidores pueden ser incluso las
medicinas para control de peso (Sucedáneos)
2
Esta población puede considerarse como personas, grupos, empresas, organizaciones, etc.
ANTOLOGÍA DE
Balance demanda oferta

Cuando tenemos los datos de la demanda y de la oferta entonces tenemos que
balancearlas para encontrar un “Déficit” o un “Superávit” que es la diferencia entre las
dos.
Si existe un Superávit, significa que la oferta es mayor que la demanda potencial y

32
entonces las ventas del proyecto serán más difíciles, pues para entrar al mercado debe
ofrecer ventajas muy importantes respecto a los competidores para así “arrancarles”
parte del mercado.
Si existe un Déficit, significa que la demanda es mayor que la oferta y entonces el proyecto
tiene más posibilidades de éxito, sin embargo, debe tener ventajas respecto a los
competidores, pues los clientes ya usan otras marcas y el proyecto apenas se dará a
conocer. En ambos casos se deben aplicar estrategias adecuadas (de precios, de mercado,
de diferenciación, etc.)
También puede analizarse la tendencia que tendrán la oferta y la demanda, y así ver cómo
se comportará el déficit o el superávit.
Distribución
Después de reconocer las necesidades del cliente o consumidor y desarrollar un bien y/o
servicio que las satisfaga, es necesario disponer cómo hacer llegar los productos al
mercado. Para ello se deben elegir rutas mediante las cuales se transporte el producto
desde el centro de producción hasta el consumidor final, de la manera más efectiva que
sea posible.
Cada etapa del proceso de distribución, hace posible incrementar la distribución a un

mayor número de clientes potenciales; sin embargo, cada paso también provoca una
pérdida de control y contacto directo con el mercado.
ANTOLOGÍA DE
Forma de distribución
Debe describirse las formas, rutas, periodicidad, y manejo de volúmenes en los que
estaremos distribuyendo el producto. Si se piensa necesario, puede hacerse una
proyección de distribución del producto por meses, para un año, considerando la
estacionalidad del producto, es decir, analizando los meses del año en que nuestro 33
producto se venderá más o menos.
Entre las preguntas básicas que deben responderse en este aspecto se encuentran las
siguientes:
 ¿Qué medios de comercialización (canales de distribución) utilizará para la

venta de su producto? (venta directa al consumidor final, intermediarios,
mayoristas, minoristas, punto de venta propio, etc.)
 ¿Qué medios de transporte se utilizará para la distribución de su producto?
 ¿Cuáles son los costos? y ¿cuál el costo de su transporte?
 ¿Cuánto tiempo demora el transporte de los productos?
 ¿Necesita bodegaje o algún tipo de almacenamiento especial?
 ¿Cuáles son los costos del bodegaje o almacenamiento?
El precio
Los consumidores entregan algo de valor económico al vendedor, a cambio de los bienes
y/o servicios que recibe. La cantidad de dinero que se paga por los bienes y/o servicios
constituyen su precio.
La fijación de precios es reviste gran importancia, pues el precio de un producto influye en

la percepción que tiene el consumidor final sobre el producto y/o servicio que recibe.
No debe obviarse a que tipo de mercado se está enfocando el producto, debe conocerse si
lo que buscará el cliente será calidad, sin importar mucho el precio, o si el precio será una
ANTOLOGÍA DE
En términos sencillos, la relación es la siguiente:
Precio de Venta = C. Fijos + C. Variables + Gastos + Ganancia esperada.

de las variables de decisión más importantes. En varias ocasiones, una errónea fijación del
precio es la causa responsable de la escasa demanda de un producto.
34
Precio de venta.
En la determinación del precio nos podemos guiar por varios factores fundamentales:
a) El costo de nuestro producto.

b) Los precios de la competencia en el mercado.
c) Nuestro porcentaje esperado de ganancia, por determinado número de unidades o
volúmenes.
Y un aspecto importante es el análisis del consumidor. Qué renta está dispuesto a gastar.
Desde la percepción del consumidor que valor tiene nuestro producto y cuanto está
dispuesto a pagar el cliente.
Algunas preguntas que pueden ser de utilidad para esclarecer aspectos referentes al
precio del producto son:
 ¿Cómo se ha decidido establecer el precio del producto?

 ¿Qué criterios utilizarán para hacerlo?
La sugerencia es que elabore un listado correspondiente con todos los materiales y

elementos que necesite para producir. También elabore un listado con los gastos que
tendrá que efectuar para producirlo.
ANTOLOGÍA DE
Luego, asígnele un valor a las listas y totalice las cantidades, al total agréguele un
porcentaje que usted considere como ganancia que quiera obtener con la venta del
producto.
Además, establezca el precio de su producto, tomando en cuenta el precio de los

productos de la competencia, por lo que debe averiguar los precios de productos similares 35
o parecidos y compárenlo con el que se determino para su producto.
(Todo debe ir expresado en valores unitarios, por ej. Costo Fijo Unitario, Gastos Unitarios,
etc.).
Si una empresa elabora el producto "X", fácilmente puede determinar si su precio está por
encima o por debajo del de la competencia, y analizar las razones de dicho hallazgo,
menores costos, mayor utilidad, etc.
En términos sencillos, la relación es la siguiente:
Precio de Venta = C. Fijos + C. Variables + Gastos + Ganancia esperada.
El presupuesto de ventas
El propósito del estudio de mercado es llegar al “Presupuesto de Ventas” ya que este
estará definido por las condiciones que hemos determinado: oferta, demanda, producción
(como parte del déficit o del mercado), distribución, márgenes, y precio. Para evaluar el
proyecto necesitaremos el cálculo de ventas anual, sin embargo, para llegar a este dato,
haz el presupuesto tan detallado como te sea posible, por ejemplo, por meses 3, y por
productos.
3
Hay proyectos con ventas estacionales como las jugueterías, o los negocios agrícolas. En este tipo
de negocios conocer el ciclo es muy importante para definir el financiamiento necesario.
ANTOLOGÍA DE
El estudio técnico
Sí en el estudio de mercado se busca responder a las preguntas ¿qué vender?, ¿a quién?
¿Cuánto vender?, ¿en dónde vender?, ¿cómo y a que precios vender?, en el estudio
técnico debemos responder las preguntas, ¿cómo producir lo que el mercado demanda?,
¿Cuál debe ser la combinación idónea de factores productivos? (tierra, trabajo y capital),
¿dónde producir?, ¿Qué materias primas e insumos se requieren?, ¿Qué equipos, 36
maquinaria e instalaciones físicas se necesitan? ¿Cuándo y cuánto producir?
El objetivo del estudio técnico es demostrar si el proyecto de inversión es técnicamente

factible, justificando además, desde el punto de vista económico, haber seleccionado la
mejor alternativa en tamaño, localización y proceso productivo para abastecer el mercado
del bien o servicio a producir
Descripción del producto y/o servicio

Del mismo modo que el Estudio de Mercado iniciaba con una “Descripción” del producto,
que era más desde el punto de vista del cliente, nuestro estudio de mercado inicia con
una “Especificación” del producto, ahora desde el punto de vista del fabricante
Materia prima y los insumos

Es necesario definir las características, requerimientos, disponibilidad, costo, y ubicación
de las materias primas e insumos necesarios para la producción de bienes y servicios. La
importancia de las materias primas y los insumos varía según el tipo de proyecto, por
ejemplo, para la producción de alimentos o para la mayoría de las manufacturas puede ser
de gran importancia al constituir en algunos casos el principal factor de costos4, en cambio
4
Factor de Costos: Es aquel factor de la producción, insumo, trámite, etc. que impacta los costos
globales del producto
ANTOLOGÍA DE
en otros casos, por ejemplo los proyectos de servicios, la “materia prima” puede ser sólo
papelería y otros insumos de relativa baja importancia. Lo extenso de este capítulo
dependerá de estas consideraciones.
No olvidar que la calidad de los productos o servicios depende de la calidad de la materia

prima seleccionada.
37
• Propiedades físicas, mecánicas, químicas, biológicas, eléctricas y otras importantes.
• Cantidad necesaria
• Disponibilidad
• Producción actual y pronóstico
• Localización
• Precios
• Condiciones de abastecimiento
Localización (Macro y Microlocalización)

¿En dónde se ubicará el proyecto?
Esta pregunta debe responderse tanto en sentido de “macro localización” es decir, en qué
ciudad o estado se ubicará el negocio, y de “micro localización” es decir, en que zona
industrial, qué predio, calles o colonia. La decisión de la localización depende de factores
como:
a) Disponibilidad de materia prima
b) Disponibilidad de recursos humanos
c) Impuestos
ANTOLOGÍA DE
d) Costo de los terrenos o de las rentas
e) Cercanía al mercado (es decir, a los clientes)
f) Servicios sociales para los trabajadores (Salud, suministro de agua, educación, seguridad
pública, etc.)
38
g) Aspectos políticos
Proceso de producción
Indiferentemente si va a producir, maquilar o comprar en un principio, es necesario

conocer el proceso de producción de su empresa.
El proceso de producción es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar

un producto o prestar un servicio. En este, se conjugan la maquinaria, los insumos
(materiales, materia prima) y el personal de la empresa necesarios para realizar el
proceso. Es necesario que el proceso de producción quede determinado claramente, a
manera que permita a los empleados obtener el producto deseado con un uso eficiente
de los recursos necesarios.
Recuérdese también que en la actualidad existe una marcada tendencia por utilizar
sistemas, procesos y productos amigables con el medio ambiente, por lo que debe
considerarse que se evite cualquier daño a la naturaleza.
Las preguntas fundamentales que usted debe responder para establecer su proceso de
producción son:
 Establezca todas las actividades necesarias para elaborar el producto.

 Ordene las actividades de una manera lógica y en secuencia.
 Determine los tiempos requeridos para desarrollar cada actividad.
ANTOLOGÍA DE
 Elabore un flujo de su proceso de producción, y establezca aspectos de

control de calidad en ese flujo, identificando los pasos más problemáticos
del proceso.
Diagrama de procedimiento
39
El diagrama para el procedimiento, es el orden y combinación de las diferentes actividades
de producción, es una secuencia de operaciones expresada en forma gráfica. También es
una forma de detallar y estudiar el proceso de producción, a través de la utilización de un
diagrama de flujo.
Maquinaria y equipo
En esta sección no es necesario distender mucho; ya que es suficiente un listado de las
actividades materiales (y no materiales) que se llevan a cabo en el nuevo proyecto.
El proceso productivo permite establecer las actividades a realizar, así como el equipo,
herramientas e instalaciones necesarias para llevar a cabo la elaboración de productos y/o
prestación de servicios de la empresa.
Para esto se debe realizar:

a) Desglosar el proceso en actividades específicas.
b) Hacer un listado de todo el equipo / maquinaria requerido para cada actividad.
c) Elaborar un listado de las herramientas que se necesitan en cada actividad.
d) Determinar los insumos requeridos en el proceso.
e) Establecer el espacio necesario para llevar a cabo cada actividad.
f) Determinar cualquier otro requerimiento especial de instalaciones que viabilicen el
desarrollo de cada actividad.
g) No olvidar las especificaciones técnicas del proceso productivo.
ANTOLOGÍA DE
Muebles y enseres.
Aquí debe citar la cantidad y clase de muebles y enseres necesarios para el

funcionamiento de su empresa
Características del negocio y/o la planta de producción

40
Consiste en la forma en que se dispondrán las herramientas, equipo, máquinas y los flujos
de producción, lo cual permitirá ordenar el trabajo eficientemente. Para diseñar la
distribución de la planta se debe tomar en cuenta el diagrama de flujo del proceso
elaborado anteriormente, ya que a través de éste será posible determinar el orden de las
actividades y, de esta manera, evaluar cuál es la sucesión óptima del equipo y el lugar más
apropiado para las herramientas.
Aquí le corresponde a usted elaborar un plano a escala, señalando la ubicación de la

maquinaria teniendo en cuenta la secuencia de la producción, los tiempos mínimos de
recorrido, el aprovechamiento de espacios, las condiciones de iluminación y ventilación y
la disposición de los puestos de trabajo.
Adicionalmente determinar las necesidades de adecuación de la planta en cuanto a:
 Montaje de maquinaria.
 Instalaciones eléctricas, de alumbrado, agua y alcantarillado.
 Vías de acceso, etc.
Localización de la empresa.
Para seleccionar la ubicación geográfica de la empresa tenga en cuenta los siguientes

aspectos:
ANTOLOGÍA DE
 Producto: de acuerdo con las características del producto determine si la

localización conviene hacerse en zona industrial, comercial o residencial.· Costos:
de transporte, arriendo, servicios públicos.
 Vías de acceso: cercanía a los puntos de comercialización del producto y
proveeduría de materias primas.
 Servicios industriales: disponibilidad en cantidad y calidad de energía eléctrica, 41
teléfono, agua y otros.
Los presupuestos de inversión y gasto.

Con la información obtenida en el estudio técnico es posible realizar dos importantes
presupuestos: el de inversión, que comprende todo lo que se tiene que desembolsar para
dar inicio al proyecto, y cuyos rubros más importantes son casi siempre la planta física y la
maquinaria, y el presupuesto de gasto, que incluye el consumo de materia prima e
insumos, pago de salarios, pago de impuestos, pago de servicios, y en fin, todos los gastos
que son necesarios para que la empresa esté operando.
IMPORTANTE: Confirma si los gastos considerados son mensuales o anuales y refléjalo

en un presupuesto de gastos.
Estudio financiero y evaluación del proyecto

Objetivo del estudio financiero
A continuación se presentan las herramientas básicas que le facilitarán el manejo de la
parte contable y financiera del proyecto, y que le permitirán:
 Cuantificar el proyecto en términos de inversión, presupuestos, balance, costo y

rentabilidad.
 Evaluar la viabilidad del proyecto
ANTOLOGÍA DE
 Estimar los costos que intervienen en el proceso productivo, con el fin de calcular
el precio de venta de los productos que se van a fabricar.
 Efectuar una comparación entre lo presupuestado y lo ejecutado para hacer los
correctivos oportunamente, una vez haya transcurrido algún tiempo.
Contabilidad. 42
El sistema contable de la organización es un instrumento muy útil y práctico que facilita la

toma de decisiones del empresario y mantiene un seguimiento constante de las
operaciones y estado financiero de la empresa.
El sistema contable lo podemos definir como el proceso de llevar, en forma ordenada, las
cuentas de la organización, permanecer informados de la situación de la misma y la
búsqueda de alternativas atractivas que posibiliten el ahorro en cuanto a costos y gastos,
para incrementar las expectativas de rendimiento.
Registros y controles.
Defina el tipo de registros y los formatos que usará, así como los controles contables de
los que se auxiliará. El número de registros es variable de empresa en empresa, de
acuerdo a sus necesidades de contar con información. Los controles contables mínimos
que deben llevarse son: Un libro diario y un libro por cuenta. En algunas empresas de
pequeño tamaño también se lleva un libro mayor que reúne todos los datos de los libros
de cuentas, y que permite tomar mejores decisiones empresariales.
La contabilidad no es para que otros la vean, la contabilidad es un instrumento de toma de

decisiones.
ANTOLOGÍA DE
Elementos del estudio financiero

INVERSIÓN FIJA INVERSIÓN DIFERIDA CAPITAL DE TRABAJO
Terreno Gastos de instalación Materias primas
Edificio Gastos por estudios Caja y Bancos
Mobiliario Seguros y rentas pagadas por Proveedores, etc. 43

adelantado
Vehículos, maquinaria, Equipo, etc. Constitución de la Sociedad, etc. Pago de mano de

Obra, etc.
Con base en lo anterior obtenemos la inversión total de recursos que se requieren para
poner en marcha el proyecto.
El capital de trabajo o activo circulante se refiere a las inversiones indispensables para

efectuar las actividades de producción y venta, en tanto no se generen ingresos; se
recuperan a corto plazo y no están sujetas a depreciación y amortización.
Presupuesto de ingresos
Después de haber definido el programa de inversión, se debe elaborar el presupuesto de

ingresos de la empresa o negocio, el cual está formado por los presupuestos de:
 Unidades producidas
 Ventas
 Otros ingresos
ANTOLOGÍA DE
Clasificación de costos y gastos
Debe hacerse una diferenciación en cuanto a costos y gastos. Cuando se elabora un plan
de negocios, costo es la cantidad de dinero que se debe erogar para cancelar lo que se
requiere en la operación de la empresa, y no tiene como fin generar ganancias, en tanto
que el gasto sí es erogado con el propósito de obtener utilidades, verbigracia, el pago de la 44
luz es un costo, mientras que un spot publicitario en la radio es un gasto.
Existen dos tipos de costos:
 Variables: son los que se realizan proporcionalmente al nivel de producción, y

forman parte básica del producto (insumos, materiales, etc.), por ejemplo, compra
de papelería, la cual aumentará o disminuirá dependiendo de la cantidad o
volumen que se consuma.
 Fijos: son los que se dan con una misma frecuencia y que no pueden identificarse
específicamente con el producto o servicio, ya que no cambian con el volumen de
los mismos, pago mensual de la luz, teléfono, etc.
Costos Totales
Para cada uno de los productos, estime el costo total unitario, así:
Punto de equilibrio
Una información financiera ulterior que se puede obtener de las proyecciones económicas
efectuadas, se refiere al periodo de tiempo justo (punto de equilibrio temporal, en este
ANTOLOGÍA DE
caso "financiero") para que el proyecto cubra los recursos (en valores nominales)
invertidos a partir del inicio de operaciones. Se busca un punto de equilibrio entre:
 El total de los recursos consumidos en el tiempo (egresos de capital);

 El total de los recursos generados por la actividad empresarial.
45
Por lo tanto, será necesario que ustedes calculen cuánto van a producir y cuánto deben
vender para recuperar al menos lo que se ha invertido en la elaboración del producto.
Esta manera es bastante conveniente, ya que les brinda una visión precisa de dónde
deben partir (cuánto vender) para que su resultado sea cero, o sea, sin ganancias y sin
pérdidas. Si ustedes quieren cualquier cantidad de ganancia, deben hacer un impulso por
vender más unidades de las calculadas en el punto de equilibrio, o unidades de equilibrio.
A esto se le denomina análisis del punto de equilibrio.
Con los datos que ya ha determinado anteriormente, calcule el punto de equilibrio para su
empresa, aplicando la siguiente fórmula:
Estados financieros pro forma

Después de haber elaborado todos los presupuestos requeridos para el proyecto, se
procede a la formulación de los estados financiero proforma, los que mostrarán
finalmente la situación futura en la que se encontrará la empresa o negocio, de acuerdo
con lo que se plantea realizar.
Registros y controles.
Defina el tipo de registros y los formatos que usará, así como los controles contables de
los que se auxiliará. El número de registros es variable de empresa en empresa, de
ANTOLOGÍA DE
acuerdo a sus necesidades de contar con información. Los controles contables mínimos
que deben llevarse son: Un libro diario y un libro por cuenta. En algunas empresas de
pequeño tamaño también se lleva un libro mayor que reúne todos los datos de los libros
de cuentas, y que permite tomar mejores decisiones empresariales.
La contabilidad no es para que otros la vean, la contabilidad es un instrumento de toma de 46

decisiones.
Flujo de efectivo (ingresos - egresos).
El flujo de efectivo es un estado financiero que muestra el total de efectivo que entró o
salió de la empresa, durante un lapso de tiempo determinado.
El flujo de efectivo habilita proyectar, de manera precisa y segura, la situación económica

de la organización en tiempos futuros, viabilizando a la vez, tanto la estimación de las
cantidades de dinero que se necesitarán en fechas ulteriores, ya sea para compra de
herramientas o maquinaria, insumos, pago de deudas, pago de salarios, etc., como de las
cantidades de dinero que entrarán a la empresa, en concepto de ventas, intereses, etc.
Es conveniente elaborar un sencillo flujo de ingresos y egresos que nos de la idea de cómo
estaremos en la empresa financiera y económicamente.
Balance General inicial.
El Balance General es un instrumento que muestra, a una fecha determinada, cuáles son
los activos, pasivos y capital con que cuenta la empresa. Muestra la situación financiera de
la empresa, o sea, qué se posee, qué se deba y qué se ha pagado. Términos básicos que se
manejan en todo balance general:
a) Activos: constituyen todos los recursos económicos con que cuenta la empresa,
verbigracia, dinero, terrenos, edificios, cuentas por cobrar, inventarios, etc.
ANTOLOGÍA DE
b) Pasivos: son todas las deudas y compromisos que han sido contraídas por la empresa,
con el propósito de acrecentar el dinero para adquirir más activos o brindarles
mantenimiento a los que ya se poseen. En este rubro se consideran cuentas como
proveedores, cuentas por pagar, hipotecas por pagar, etc.
c) Capital: es lo que cada uno de los socios ha aportado en dinero para la creación de la 47
empresa, adicionándole las utilidades que se han obtenido en períodos anteriores.
En contabilidad se maneja la ecuación contable, la cual manifiesta lo siguiente:
ACTIVO = PASIVOS + CAPITAL
Es conveniente hacer un Balance General inicial de nuestra empresa, que nos permita
hacer comparaciones posteriores para saber cuál es nuestra situación de empresa luego
de transcurrido un lapso de tiempo.
Programa de inversión.
El programa de inversión es un instrumento administrativo que permite planear, en un

período de tiempo, las diferentes actividades que se van a desarrollar para crear la
empresa, los requerimientos de liquidez económica para la compra de los activos fijos,
gastos pre-operativos y capital de trabajo, y el tipo de financiamiento del proyecto con
recursos propios y/o recursos crediticios.
Todo programa de inversión debe tomar en cuenta los siguientes instrumentos: un

cronograma de inversión, un breve presupuesto, el Balance General, el Estado de
Resultados y un Flujo de Efectivo.
Evaluación del proyecto de inversión

Evaluar es medir, asignar valor, tasar, comparar, etc. y bajo esta serie de sinónimos se
enmarca la evaluación de proyectos misma que lleva a la toma de decisiones.
ANTOLOGÍA DE
Los proyectos se pueden evaluar de dos maneras, considerando el valor del dinero en el
tiempo o no considerando esta variable., en la presente antología usaremos el método
que considera el valor del dinero en el tiempo.
Aplicación del factor de actualización

La manera más sencilla para comprender el proceso para la evaluación de un proyecto es
48
a través de un ejercicio:
Si contáramos con la cantidad de $1000.00 y decidiéramos invertirla en un banco que nos

pagará el 50% de interés anual, capitalizable anualmente, al final de una año, contaríamos
mas el interés que genero nuestra inversión ($500.00), con $1500.00. De acuerdo con la
fórmula de interés compuesta tenemos que:
n
Ff  FO 1  i 
Donde:
F f  Monto Futuro
FO  Monto Inicial
i  Tasa de int erés por periodo
n  Número de periodos
Sustituyendo tenemos: Ff  1000(1  0.5)1
F f  1500
Resumiendo lo anterior podemos decir que la tasa interna de rendimiento para esta
inversión fue del 50%, esto sería a precio corriente, es decir sin considerar la inflación.
Considerando en el mismo ejemplo que el índice de inflación para el año en que se realizó
la inversión fue también del 50% establecemos que los $1500.00 recibidos dentro de un
año son iguales a los $1000.00 iniciales, ya que el índice inflacionario merma el poder
ANTOLOGÍA DE
adquisitivo de la moneda y con los $1500.00 recibidos dentro de un año se podrían

adquirir la misma cantidad de bienes y/o servicios que con los $1000.00.
Mencionamos que a través del factor de interés compuesto podríamos conocer el valor
futuro de la cantidad “x”. De la misma manera, se puede establecer que el valor presente
de una cantidad futura se determina mediante el inverso de la fórmula del interés
49
compuesto:
1
VP  V f
1  i n
Donde:
V P  Valor presente
V f  Valor futuro
i  Tasa de ínterés por periodo
n  Número de periodos
Con base en lo anterior:
1
VP  1500
1  0.51
Por lo tanto el VP  $1000.00
Valor actual neto (VAN)

Este es un factor muy importante para evaluar un proyecto y se puede definir como la
diferencia entre los ingresos netos descontados de una tasa “x” equivalente al
rendimiento mínimo aceptable (TREMA) y el valor actualizado de las inversiones.
El proyecto será aceptado siempre que el VAN sea mayor o igual que 0 ( VAN  0 ).
ANTOLOGÍA DE
Ejemplo
Inversión neta = 10 000
Flujo neto de efectivo anual = 5 000
Vida útil del proyecto = 5 años

50
Tasa esperada = 30%
Calcular el VAN.
AÑO FLUJO NETO FACTOR 30% FLUJO DESCONTADO
0 - 10 000
1 + 5 000
2 + 5 000
3 + 5 000
4 + 5 000
5 + 5 000
Del 0 al 5 representan el horizonte del proyecto, es decir el futuro de la inversión y

operación. En el año 0, el flujo neto es negativo (- 10 000) ya que toda inversión
representa salida de dinero.
De acuerdo con la fórmula de factor de actualización tenemos que:
1
Fa 
1  i n
ANTOLOGÍA DE
Donde:
Fa  Factor de actualización
i  tasa de int erés por periodo
n  número de periodos
Para el año 1 el factor de actualización será de 0.769, que resulta de:

51
1 1
Fa    0.769
1  0.30 1.3
n
El resultado obtenido se multiplica por el flujo neto del año 1, es decir:
$5 000 x 0.769 = $3 845.00
El resultado obtenido es el valor real que tienen los $ 5 000.00 al descontarles una tasa del
30%.
Al finalizar el año 1 con base en estos ejemplos, obtenga el VAN (valor actual neto) del
proyecto y compruebe con ello si es favorable o no (ver la tabla anterior).
Tasa interna de retorno o de rendimiento (TIR)

Es la tasa de interés mediante la cual debemos descontar los flujos netos de efectivo, o
sea, la TIR será aquella tasa de descuento que iguale el valor presente de los ingresos con
el valor presente de los egresos.
A1 A2 A3 An
Su fórmula es: TIR  AO    
1  i 1
1  i  2
1  i 3
1  i n
Donde:
A0  Inversión inicial
A1 , A2, A3 , An  Ingresos netos
ANTOLOGÍA DE
Con base a lo anterior realice la siguiente actividad.
Ejemplo
Se tiene un proyecto con una inversión de $200 000 y con flujos de ingresos netos de $60
000 durante 5 años. ¿Cuál es la TIR de este proyecto? Trabajando con una tasa de
descuento del 15% y del 16%. 52
No olvidemos que para que el proyecto resulte viable (rentable para el inversionista) se
debe obtener un valor superior al 15%, pero menor al 16%, ya que la TIR es producto de
una interpolación, y su fórmula sería:
El estudio de organización
La organización es la forma en que se dispone y determina el trabajo entre el personal de

la empresa, para lograr eficaz y eficientemente los propósitos establecidos para la misma.
Las etapas por las cuales pasa el establecimiento del sistema-empresa son las siguientes:
a) Marco jurídico. Cuando se pretende estructurar legalmente una empresa, es

conveniente tomar en cuenta los siguientes aspectos:
 El número de personas (socios) que iniciaran la empresa.

 Las aportaciones de cada uno de los socios.
 La responsabilidad de los socios ante terceros.
 Los gastos en que se incurrirá para la constitución de la empresa.
 Los trámites formales necesarios para inscribirla legalmente.
 Las obligaciones que se adquieren con el fisco.
 Las obligaciones laborales que se están contrayendo.
ANTOLOGÍA DE
En cuanto a la conformación de la empresa, legalmente, existen diversas figuras, tales

como Sociedad Anónima, Cooperativa, etc. Dependerá del marco legal de cada país para
determinar cuál es la mejor figura legal para ser adoptada.
b) Diseño de un organigrama. Un organigrama es "la representación gráfica de la

estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades 53
administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los
órganos que la componen".
El objeto de los organigramas es que constituyen el instrumento idóneo para

plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva la composición de una
organización.
Los organigramas son útiles porque:
 Proporcionan una figura formal de la organización.

 Constituyen una fuente de consulta oficial.
 Facilitan el conocimiento de una empresa, así como de sus relaciones de
jerarquía.
 Constituyen un elemento técnico valioso para el análisis organizacional.
c) Identificación del recurso humano: Definido el organigrama de la empresa, es

posible detectar la cantidad y perfil de los empleados que deberán ser contratados
por la organización. Ellos deberán pasar un todo un proceso de reclutamiento,
selección, contratación e inducción de personal al interior de la empresa, donde se
elegirán a los candidatos que reúnan los requisitos exigidos en cada puesto de
trabajo, para que su desempeño en el mismo sea eficiente y eficaz.
Las interrogantes que usted debe responder entonces son: ¿Que estructura legal
dará a su empresa? (persona natural, sociedad limitada, sociedad de hecho, etc.)
ANTOLOGÍA DE
¿Cuántos socios conformarán la empresa? ¿Cuál es el aporte de cada uno?

Por medio de un organigrama indicar la estructura administrativa que se dará a la
empresa y, para cada uno de los cargos, determinar las funciones y experiencias
necesarias para su desempeño
Organización para la ejecución del proyecto 54

Se debe contar con un coordinador de proyecto y con profesionales capacitados en
funciones de ingeniería (en las especialidades que corresponda al tipo de proyecto),
negociación, compras, comparativos técnico-económicos, relaciones públicas, y con visión
estratégica. Este equipo se encargará de la formulación del proyecto (que ya hemos hecho
en este taller), de la ingeniería y planos, y de las compras y negociaciones para adquirir los
recursos necesarios incluyendo el financiamiento como primer paso, y la compra como
segundo paso. Las actividades de este equipo deben definirse con claridad en responsable
y en tiempo, cuidando que cada integrante cuente con los recursos económicos y de
comunicación necesarios, es decir, que la ejecución del proyecto debe contar también con
sus propios presupuestos.
Hay muchos métodos para organizar la ejecución de un proyecto como el método de la

“Ruta crítica” que sirve para optimizar las actividades en tiempo y recursos, también hay
programas que ayudan en la elaboración del calendario y en el seguimiento de las
actividades, el programa más conocido es Project de Microsoft. Utiliza el método que mas
domines, todos tienen el mismo fin, el control de las actividades de un proyecto. Algunas
Instituciones Financieras solicitan el calendario de actividades para controlar las
administraciones que se otorgan una vez autorizado el crédito, de acuerdo con las
necesidades y avance en la construcción y equipamiento de la empresa.
Organización para la operación

El proyecto será entregado por el equipo que lo ejecutó al grupo que lo va operar, aunque
en algunas ocasiones los que formularon y evaluaron el proyecto, pueden ser los mismos
ANTOLOGÍA DE
que se encargarán de su operación, en el primer caso, por lo tanto, este nuevo equipo
debe estar organizado para realizar actividades de modo continuo, estas operaciones son
en general:
• Reclutamiento y Selección de personal
• Ingeniería de operación 55
• Mantenimiento
• Ventas
• Compras
• Control de Calidad
• Administración y dirección
• Contabilidad
Estas actividades se definen en un organigrama y mediante funciones de puestos. Hacer

un organigrama funcional requiere un trabajo muy detallado y tiene que hacerse a
conciencia, generalmente se tienen que hacer varias revisiones y acordarse entre todos
los socios mediante una serie de consultas y trabajo de planeación, de mismo modo, el
organigrama es un instrumento dinámico que es conveniente revisar al menos cada año.
Muchas empresas elaboran un organigrama y después la forma de trabajo cotidiana no
permite cumplirlo ocasionando problemas de organización que es difícil corregir. Es
importante aclarar que en el caso de una nueva empresa el organigrama tiene que
hacerse con todo detalle, sin embargo cuando el proyecto es de expansión, por ejemplo
de un nuevo producto que necesita para su producción, operación, promoción, ventas,
etc. de la creación de jefaturas o departamentos específicos, los cambios al organigrama
existente, serán mucho menores.
ANTOLOGÍA DE
Aspectos legales para constituir una empresa

Este apartado hace referencia al tipo de empresa que el proyecto requiere, tomando en
cuenta las diversas figuras legales de organización que las leyes contemplan. Se podrá
constituir una Sociedad Anónima, una Sociedad Cooperativa, una Asociación Civil, etc. Las
consideraciones para tomar esta decisión son: 56
• Actividades de la empresa
• Organización administrativa
• Impuestos a pagar
• Capital a invertir y formas de financiamiento
• Estructura del mercado
• Formas de cobro y de pago
Con el avance en la formulación y evaluación del proyecto, el cual ya a estas alturas debe
de estar concluido, será relativamente fácil determinar la figura jurídica. Te
recomendamos asistir con esta información a la Ventanilla Única de Gestión Empresarial o
a la Secretaría de Desarrollo Económico del estado, (SEDECO). También te puedes
asesorar de un Notario Público con experiencia, de un Consultor en Proyectos, o de un
Contador fiscalista, Algunas empresas se asesoran con un equipo de profesionales antes
de tomar la decisión, pues la diferencia en impuestos de un régimen a otro puede ser
considerable, aunque no hay un régimen “que pague menos impuestos”, las diferentes
figuras están diseñadas para empresas diferentes, por lo que es conveniente contar con
esta asesoría.
ANTOLOGÍA DE
Si el proyecto no es una nueva empresa, sino un nuevo producto o servicio, entonces sólo
es necesario verificar que las nuevas actividades se pueden considerar dentro del objeto
social de la empresa.
Previsiones de impacto ecológico

57
Todo proyecto debe contemplar la posibilidad de afectar el equilibrio de la naturaleza.
Actualmente se exige una evaluación que englobe como los proyectos pueden afectar a
todos los seres vivos: humanos, animales, vegetales. Antes de esta medida muchos
proyectos productivos, de inversión, de infraestructura o de servicios, rentables
financieramente, afectaban el medio ambiente reportando altos costos a la sociedad en su
conjunto, al deteriorar fundamentalmente aire, tierra y agua.
Aquí es importante tomar en cuenta los valores y la filosofía de la empresa por

constituirse, así como la ética de los inversionistas o los empresarios.
Los apartados que pueden abrirse para satisfacer estos aspectos pueden ser: Descargas de
aguas residuales, Emisión de gases, Emisión de polvos, desechos orgánicos e inorgánicos.
Para el adecuado tratamiento de los rubros deberá consultarse a la institución oficial
responsable del equilibrio ecológico local.
ANTOLOGÍA DE
BIBLIOGRAFÍA
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Evaluación de Proyectos. Análisis y Administración del Riesgo, 4a. Ed. McGraw Hill, Mexico, 2002.
 Hernández Hernández, Abraham y Abraham Hernández Villalobos.
Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión, 3ª. Ed. Thompson-ECAFSA, México, 2001.
 Bu Coss
58
Análisis y evaluación de proyectos de inversión. Ed. Limusa Noriega, México 2000
 Ocampo, José Eliseo.
Costos y Evaluación de Proyectos, 1ª ed. CECSA, México, 2002.
 Sapag Chain, Nassir y Reynaldo Sapag Chain.
Preparación y Evaluación de Proyectos, 2º reed. Alfaomega, Buenos Aires, Argentina, 2003.
 Moreno Fernández Joaquín / Rivas Merino Sergio

La Administración Financiera de los Activos y Pasivos a Largo Plazo, el Capital y los Resultados. Ed.
CECSA, México 2002.
 NACIONAL FINANCIERA
Guía para la Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión, Ed. Nacional Financiera, México,
2000
 Roth Schilat William S
Cuatro caras del liderazgo, DF. México, MACCHI 1995
 Handscomby Richard
Liderazgo Estratégico, Barcelona España, MCGRAW HILL INTERAMERICANA DE ESPAÑA, 1993
 Casares Arragois David
Liderazgo: Capacidad para dirigir, DF. México, EL MANUAL MODERNO, 1994
 Rodriguez Estrada Mauro,

Técnicas de negociación, DF. México MC GRAW HILL , 1988
 Maddov Robert
Negociación Exitosa, DF. México, TRILLAS, 1991
 Colaicovo Juan Luis

Técnicas de negociaciones: Texto y aplicaciones practicas en el campo internacional, Buenos
Aires Argentina, MACCHI, 1994

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ELABORADO POR:

Mtro. Sergio Javier Bouchán Palma

Mtra. Claudia González Olguín

Mtro. José Luis Cruz Alvarez

PUEBLA, PUE., MAYO 2010

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección,

Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que

 En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del

El verdadero líder es quien comienza a auto educarse y perfeccionarse en la práctica de las

 Riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos.

La necesidad de minimizar estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y

3. Entender y conducir a la gente.

4. Experiencias en la dirección de personas hacia objetivos o proyectos.

seguidores no se hagan dependientes o adictos a su liderazgo, y que ellos mismos se

La fuente de aprendizaje más valiosa del líder está en la retroalimentación directa, y en

 Nace con cualidades de liderazgo.

El líder que se ha formado

 Ha visto modelarse el liderazgo la mayor parte de su vida.

 Ha visto modelarse el liderazgo recientemente.

 Tiene pocos nexos o ninguno con líderes.

Mucha dirección y poca relación: se usan preguntas cerradas, objetivos claros, se da

Mucha instrucción y mucha relación: se revisa el progreso de los resultados, se explica, se

Este estilo se caracteriza por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y

Mucha relación y poca instrucción: dar información necesaria "apertura". Escuchar

comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma

Así el liderazgo situacional se enfoca en lo apropiado y en la efectividad de los estilos de

El manejo de conflictos se considera, por especialistas del “management”, entre las

En encuesta internacional realizada a inicios de los años noventa, se preguntó a 1500

2. Dirección de recursos humanos.

3. Negociación y solución de conflictos.

3. Dirección de recursos humanos.

4. Negociación y solución de conflictos.

Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha

En los textos sobre “Administración”, o “Comportamiento organizacional” se identifican

Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos, es decir, los

Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto

Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia.

1. Reducir el conflicto: cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que

2. Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situación de

 Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En la práctica,

 Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”,

 Solución integrantica: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y

3. Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la

Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente.

En este curso nos gusta utilizar un poema de Martí en el que dice:

Dos conclusiones pueden extraerse de esto:

1. Conflictos basados en intereses: que pueden ser sobre: la competencia actual o

2. Conflictos estructurales: por la percepción de autoridad y poder desiguales;

3. Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones;

4. Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres; comportamientos negativos

5. Conflictos de información: por ausencia o limitaciones de información; diferentes

Como conclusión general, se puede plantear que ningún estilo o estrategia es

Una presentación, obligadamente resumida, de estos conceptos solo pretende informar al

conjunto de enfoques y “herramientas” que pueden contribuir a mejorar las habilidades

La gestión de este marco estratégico de conflicto y cooperación puede resultar muy

El comportamiento de los negociadores, así como el resultado de la negociación tienen

la propia negociación expresada.

El arte de la negociación, si es que existe, consistiría sobre todo en tener la capacidad de

Las técnicas de negociación son muy variadas, diferentes profesionales e instituciones

Esta debería ser la solución única de cualquier negociación, lamentablemente problemas