Módulo I

DESARROLLO
DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Contenido

1. CONDICIONES PREVIAS PARA UNA DIRECCIÓN EFECTIVA BASADA EN LA EXCELENCIA............................. 3

1.1. ¿QUÉ ESPERAN DE SUS DIRECTIVOS LOS COLABORADORES EXCELENTES?.................................................................. 7
1.2. LOS DIRECTIVOS Y EL CÍRCULO DE INFLUENCIA .................................................................................................... 8
1.3. FORTALECIMIENTO DE NUESTRO DESARROLLO DIRECTIVO A TRAVÉS DEL FEEDBACK .................................................. 10
2. UN MODELO DE DESARROLLO DIRECTIVO DE CUATRO PILARES PARA MEJORAR LA GESTIÓN PÚBLICA . 14
2.1. PRIMER PILAR: CONSTRUCCIÓN DE AGRADABLES AMBIENTES DE TRABAJO QUE IMPACTEN EN LOS RESULTADOS ............. 17
2.1.1. ¿Qué implica construir agradables ambientes de trabajo? .......................................................... 17
2.2. FACTORES QUE IMPACTAN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 20
2.3. IMPACTO POSITIVO DEL DIRECTIVO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 22
2.3.1. Fidelización de los colaboradores ................................................................................................. 23
2.3.2. Síntesis .......................................................................................................................................... 24
3. SEGUNDO PILAR: ESTILOS DE LIDERAZGO PARA EL LOGRO DE RESULTADOS EN LA GESTIÓN PÚBLICA .. 25
3.1. ¿CUÁL ES NUESTRO ESTILO NATURAL DE LIDERAZGO? ........................................................................................ 25
3.1.1. Estilos de liderazgo........................................................................................................................ 26
3.2. ¿POR QUÉ DESARROLLAR LOS DEMÁS ESTILOS DE LIDERAZGO? ............................................................................ 26
3.3. CONOCIMIENTO Y APLICACIÓN DEL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL .............................................................. 27
3.3.1. Descripción de los cuatro estilos de liderazgo ............................................................................... 28
3.3.2. Relación entre el directivo y los colaboradores ............................................................................. 28
3.3.3. Descripción de los cuatro niveles de preparación de los colaboradores ....................................... 29
3.3.4. Síntesis .......................................................................................................................................... 32
4. TERCER PILAR: CALIDAD MOTIVACIONAL COMO BASE PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA DIRECTIVA ..... 33
4.1. ¿CUÁLES SON LOS IMPULSOS QUE CONSTITUYEN LA MOTIVACIÓN HUMANA? ......................................................... 33
4.1.1. Las otras necesidades ................................................................................................................... 34
4.1.2. La necesidad afectiva .................................................................................................................... 35
4.1.3. Relación de las necesidades con los diferentes tipos de motivos .................................................. 37
4.2. MEJORA DE NUESTRA CALIDAD MOTIVACIONAL PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA DIRECTIVA ....................................... 41
5. CUARTO PILAR: REQUERIMIENTOS DEL ROL DIRECTIVO DE ACUERDO CON EL ESCENARIO
ORGANIZACIONAL ..................................................................................................................................... 44
5.1. EL DIRECTIVO Y SUS FUNCIONES .................................................................................................................... 44
5.1.1. Definición de las funciones administrativas .................................................................................. 45
5.2. ESCENARIOS ORGANIZACIONALES EN EL INTERIOR DE NUESTRAS INSTITUCIONES PÚBLICAS ......................................... 46
5.2.1. La incertidumbre ........................................................................................................................... 47
5.2.2. Los escenarios ............................................................................................................................... 49
5.2.3. Herramientas en un escenario dúctil o soft .................................................................................. 50
5.2.4. Herramientas en un escenario mecanicista o hard ....................................................................... 51
5.2.5. Modelos de gobierno en función de los escenarios ....................................................................... 52
5.3. PERFIL DIRECTIVO IDÓNEO DE ACUERDO CON EL ESCENARIO ORGANIZACIONAL EN DE DESARROLLO ............................. 54
5.3.1. Directivo orientado a la gerencia .................................................................................................. 54
5.3.2. Directivo orientado al liderazgo .................................................................................................... 55
5.3.3. El «Principio de Peter» .................................................................................................................. 55

2
1. Condiciones previas para una
dirección efectiva basada en la
excelencia
Las organizaciones, independientemente de su naturaleza pública o privada y de
los objetivos que persigan (rentabilidad económica o social), se desenvuelven en
entornos sumamente complejos y dinámicos; estos contextos exigen que las
instituciones desarrollen a su capital más valioso: sus colaboradores, con el
objetivo de seguir manteniendo su competitividad y afrontar con éxito las
exigencias del entorno en el que se desenvuelven.

En este contexto, los directivos —o cualquiera sea su denominación— son los

encargados de que la organización funcione día tras día; son ellos los artífices de
lograr los resultados deseados, a través de sus colaboradores, maximizando sus
fortalezas, dotándoles de poder y autonomía para que puedan contribuir a alcanzar
los objetivos institucionales. Son ellos los encargados de señalar el norte de las
organizaciones, y para ello deben desarrollar competencias necesarias para
gestionar lo complejo así como para ejercer un liderazgo efectivo.

3
 Importancia del directivo

• Según Henry
Mintzberg: «Ningún
trabajo es más vital para
nuestra sociedad que el
de los directivos. El
directivo es el que
determina si nuestras
instituciones sociales
nos atienden bien o si
desperdician nuestros
talentos y recursos» 1.

También podemos afirmar que el éxito de las organizaciones no se

funda en su infraestructura, en su capital, en su tecnología, sino en
su capital humano, del cual sobresale el rol de sus directivos.

• Según Peter Drucker:

«El management es la
herramienta específica,
la función específica, el
instrumento específico
para hacer a las
instituciones capaces de
producir resultados (…).
La misión define la
estrategia y la estrategia
define la estructura. El
management es el
órgano específico y
distintivo de todas y
cada una de las
organizaciones (sic)» 2.

1
Harvard Business Review (Liderazgo). El trabajo del Directivo, p. 34.
2
DRUCKER, Peter: Management Challenges for the 21 century. New York: Harper Business, 1999.

4
 Excelencia organizacional o competitiva

La efectividad organizacional no solo depende de los directivos o managers,

tampoco depende solo de los líderes, depende también de los trabajadores,
estos tres elementos constituyen las variables fundamentales de la función
que podríamos denominar «excelencia organizacional o competitiva».

Orientaciones del directivo

Cabe precisar que el comportamiento del directivo tiene dos orientaciones:

hacia el liderazgo y hacia la gerencia.

HACIA EL LIDERAZGO

• En esta orientación, el directivo necesita enfocarse

hacia el frente externo para analizar el entorno,
desarrollar una visión estratégica y determinar los
planes que permitirán alcanzar esa visión.

• Asimismo, el directivo es muy efectivo en liderar el

cambio, para ellos debe adaptarse a las complejidades
y turbulencias del mundo en el que se desenvuelve su
organización.

HACIA LA GERENCIA • En esta orientación, el directivo se enfoca en el frente

interno para materializar el cumplimiento de los
presupuestos, planes y metas.

• Asimismo, ve la forma de encontrar fluidez a las

estrategias e «ideas revolucionarias», para ello debe
organizar la estructura sobre la que serán desarrolladas
tales ideas, asignándole recursos y realizando el control
operativo del proyecto. Debe realizar esa labor
trabajando muy de cerca con sus colaboradores,
ayudándoles a desarrollarse, asignándoles misiones
retadoras, de tal manera que puedan ofrecer su
máximo potencial.

5
Tal es la relación entre el frente interno de la organización y la orientación hacia la
gerencia que, al surgir problemas, es muy probable que la causa sea la gestión.
Por ello, también podemos afirmar que el contexto en el que los colaboradores se
desenvuelven todos los días está determinado fundamentalmente por el
comportamiento orientado hacia la gerencia de los ejecutivos.

Asimismo, afirmamos que la efectividad organizacional no solo puede alcanzarse

con los directivos, ya sea en su orientación hacia el liderazgo o a la gerencia, sino
que es fundamental la participación comprometida de todos los colaboradores de
la organización, la cual debe caracterizarse por su nivel de compromiso y
competencia.

El rendimiento de una organización tiene

relación directa con el desempeño de sus
empleados; lo más importante para elevar
tal rendimiento es la influencia de sus
directivos o jefes directos.

Incorporación de la ética

Ahora bien, ¿qué más se necesita para que una organización alcance la excelencia?
No basta con la búsqueda de la eficacia (logro de resultados) y la eficiencia
(optimización de recursos), es también imprescindible la incorporación de la ética.
En este caso una ética de los fines, la cual debe ser entendida como el «hacer las
cosas o ajustar nuestros planes de acción al marco de lo correcto»; es decir,
respetar principios como el bien común.

6
Enfocarnos solo en la eficacia y la eficiencia nos llevará, a lo mucho, hacia la
efectividad organizacional. Para alcanzar la excelencia organizacional es
fundamental incorporar la ética a nuestra actuación diaria, pues ser un trabajador
efectivo no lo convierte por sí solo en excelente persona.

1.1. ¿Qué esperan de sus directivos los colaboradores

excelentes?

En un estudio sobre efectividad organizacional —desarrollado por la Organización

Gallup, basándose en la premisa de que los empleados talentosos son el
fundamento de una organización exitosa— se preguntó: «¿Qué esperan y de
empleados de un amplio rango de compañías, industrias y países. El
descubrimiento más importante fue que «los empleados talentosos necesitan jefes
excelentes».

¿Quién es un jefe o directivo excelente?

Definitivamente no es aquel directivo que siempre sabe

más que el colaborador. Incluso podría ser que el
colaborador sepa más que el directivo en cuestiones
técnicas, si fuera el caso, por ejemplo, en que lo técnico
sea parte de su actividad diaria.

Un directivo excelente es aquel que consigue resultados a

través de sus colaboradores, sin destruir la unidad del
equipo. Para ello, construye un ambiente de trabajo en el
que sus colaboradores puedan manifestar lo mejor de sus
capacidades, en un contexto de confianza.

¿Cuál es la condición para que un directivo consiga

resultados sin destruir la unidad del equipo, y
construya un agradable ambiente de trabajo?

La respuesta está, en buena medida, en el talante ético del

directivo. Y ese talante ético se manifiesta cuando el directivo
despliega virtudes morales.
7
Con respecto a la importancia de las virtudes morales en la empresa, Doménec
Melé, profesor de la Universidad de Navarra, señala que hay varias razones que
avalan la necesidad de las virtudes morales en la empresa. Entre otras, las
siguientes:

• La importancia de un carácter
maduro y firme.
• La toma de buenas decisiones,
las cuales precisan de
sabiduría práctica (prudencia).
• El ejercicio de un liderazgo
efectivo.
• La creación de una cultura
empresarial con calidad ética
que favorezca la continuidad
de la empresa.

Esas mismas razones son las que exigen

que un directivo excelente, uno que no
destruye la unidad de su equipo, manifieste
virtudes morales en el ejercicio de su rol,
demostrando que dirige sobre la base de su
autoridad y no de su poder.

1.2. Los directivos y el círculo de influencia

Anteriormente hemos señalado que los directivos consiguen resultados a través de

su equipo de trabajo, sin destruir la unidad del equipo, y más bien construyendo
un agradable ambiente de trabajo.

¿Cómo pueden los directivos optimizar sus recursos internos (tiempo, energía,
aptitudes y habilidades) en el logro de la unidad y de un agradable ambiente de
trabajo? Al respecto, es oportuno analizar la perspectiva de Steven Covey. Él
desarrolla el concepto de círculo de influencia (llamado también ámbito de control)
y círculo de preocupación (ámbito de no control). Todos tenemos ambos círculos,
el detalle es que algunos se concentran más en el círculo de preocupación que en
el de influencia, o viceversa.

8
El círculo de influencia

Todos tenemos un círculo de influencia, algunos tienen un círculo

menor respecto a otros, pero aun así todos tenemos una «zona» que
está dentro de nuestro control, empezando por nosotros mismos.

Las personas que son líderes

de sí mismas se concentran en
todo lo que pueden hacer, en
todo lo que está a su alcance,
empezando por su
transformación personal. No
esperan a que el cambio lo
generen otros; entienden que,
si desean un cambio, ese
nuevo estado tiene que
empezar con la propia
persona.

¿Cuál será el resultado?

Por lo general, el círculo de influencia de estas personas se va
ampliando progresivamente, ejerciendo mayor influencia y generando
un nuevo estado de las cosas. No lo harán ellos solos. Por el
contrario, su ejemplo, su constancia, influirán sobre otros a tal punto
que se sumen a este cambio progresivo.

El círculo de preocupación

¿Cómo reaccionan las personas reactivas, entre ellos los directivos

reactivos? Se focalizan en su círculo de preocupación, concentrados
en todas aquellas restricciones que obstaculizan su crecimiento.
Consumen su energía, talento, tiempo y demás recursos en las
razones por las que no pueden iniciar su proceso de cambio.

9
¿En qué círculo nos concentraremos nosotros?

¿Nos encontramos en nuestro círculo de influencia o en nuestro círculo de

preocupación? Si estamos resueltos a ser más efectivos, tenemos que utilizar
nuestros recursos en hacer que las cosas sucedan en todo aquello que esté dentro
de nuestro ámbito de influencia.

¿Cuál será el resultado de que una persona se centre principalmente y de

manera sostenida en su círculo de influencia?

Este círculo continuará creciendo

progresivamente, y al cabo de algún
tiempo podrá realizar o alcanzar
objetivos que antes no estarían a su
alcance. Su círculo de influencia se
habrá incrementado y su círculo de
preocupación se habrá reducido.

En este aspecto también se habrá

manifestado el talante ético del
directivo, porque necesariamente
habrá tenido que hacer uso de su
libertad para elegir trabajar en su
círculo de influencia.

1.3. Fortalecimiento de nuestro desarrollo directivo a través

del feedback

De acuerdo con investigaciones muy bien documentadas, el mayor potencial que

tiene una persona para crecer se encuentra en aquellos campos en los que sus
fortalezas son mayores.

Las fortalezas están constituidas por los conocimientos, habilidades y aptitudes

(este último elemento es el factor crítico).

10
Propósito del reconocimiento de nuestras limitaciones

Aunque reconocemos que la excelencia se alcanza a partir de lo que tenemos —en

este caso nuestras fortalezas—, es necesario que reconozcamos también nuestras
limitaciones y/o debilidades. El propósito no es eliminar la debilidad, pues si esta
está vinculada con una carencia de aptitud, tal vez no se pueda eliminar; el
propósito es identificar nuestras debilidades para mejorarlas, por lo menos, a un
grado razonable.

Concienciando nuestras debilidades

Aquí nos encontramos con una primera restricción: no todos tenemos plena
comprensión sobre nuestras fortalezas y limitaciones y/o debilidades.

Entonces ¿qué necesitamos para tomar plena conciencia de nuestras fortalezas y

debilidades? La respuesta señala la necesidad de que todos tenemos de recibir
retroalimentación, principalmente a través del feedback de terceros.

En ese sentido, el cuadro «desarrollo de competencias» nos ofrece un modelo que

nos ilustra sobre cómo pasar de un estado de inconsciencia de mi incompetencia
hasta un estado final de inconsciencia de mi competencia.

11
 DESARROLLO DE COMPETENCIAS 3

Explicación del cuadro

• Al pasar del cuadrante n.° 1, inconsciencia de mi incompetencia, al

cuadrante n.° 2, conciencia de mi incompetencia, es necesario un
diagnóstico externo, además de nuestro propio cuestionamiento, personal.

De esa manera, pasamos de un estado de desconocimiento de aquello que

debemos mejorar a un estado de conciencia de nuestras limitaciones.

• Evidentemente, en este punto ya hay una mejora significativa, pues al

observar con mayor claridad nuestras limitaciones y áreas de mejora,
podremos implementar un plan de acción que nos permita pasar del
cuadrante n.° 2, conciencia de mi incompetencia, al cuadrante n.° 3,
conciencia de mi competencia.

• Después de un tiempo razonable, con mucho trabajo, fuerza de voluntad y

optimismo, podremos pasar del cuadrante n.° 3, conciencia de mi
competencia, al cuadrante n.° 4, inconsciencia de mi competencia.

3
García Lombardi, Pilar; Cárdena, Pablo: Cómo desarrollar las competencias de liderazgo.

12
 ¿Cuándo llegamos a este último estado
de inconsciencia de la competencia?

Cuando hayamos internalizado la competencia,

manifestándola de manera natural. Ej.: cuando
se domina un nuevo software, un auto, etc. ;
cuando llegamos al cuadrante n.° 4 ya no
estamos pensando en cómo realizar el
procedimiento, lo manifestamos de manera
natural, inconsciente.

Todo este proceso se inicia en la primera fase, en la que recibimos

retroalimentación desde la perspectiva de nuestros principales clientes
(colaboradores, pares y jefe inmediato superior) 4.

4
Se incluye un anexo con mayores detalles respecto a un plan de acción para recibir
retroalimentación.

13
2. Un modelo de desarrollo directivo de
cuatro pilares para mejorar la gestión
pública
Hemos señalado anteriormente que los directivos tienen la gran responsabilidad de
señalar el norte en sus respectivas unidades organizacionales, y movilizar a las
personas hacia el logro de objetivos comunes y trascendentes, quienes
previamente tienen que ser formados en las competencias necesarias para
gestionar lo complejo y para ejercer un liderazgo efectivo.

En esa línea de pensamiento, es necesario tener una estructura o modelo que nos
sirva de referencia para guiar el desarrollo directivo; sustentaremos nuestra
propuesta mediante el Modelo directivo de cuatro círculos, desarrollado por el
profesor de Harvard David McClelland (consultora Hay/McBer).

14
Modelo directivo de cuatro círculos

De acuerdo con este modelo existen cuatro premisas fundamentales para el

desarrollo de cualquier directivo:

• Perfil de motivaciones básicas

¿Por qué nos comportamos como nos comportamos? La respuesta a esta

pregunta muchas veces se encuentra en nuestros motivos básicos, los
cuales son parte de nuestras características subyacentes. Nuestra
motivación está compuesta por factores extrínsecos, intrínsecos y
trascendentes, obvio que en diferentes medidas. A través del proceso de
selección se busca determinar la idoneidad de un candidato, lo cual incluye
su calidad motivacional.

• Requerimientos del puesto

Asumir un cargo directivo incluye conocer los requerimientos del puesto en

función de la naturaleza del trabajo a realizar y las características del
proceso. Asimismo, es necesario que a los nuevos directivos se les recuerde
que su rol incluye cuatro funciones muy bien definidas: planificar,
administrar, dirigir y controlar.

15
• Estilos de liderazgo

Todos tenemos un estilo natural de liderazgo: democrático, autocrático,

delegador, entre otros.

¿Tendremos éxito en nuestra función directiva usando un solo

estilo de liderazgo?

Difícilmente, y la razón es la
siguiente: contextos o situaciones
diferentes exigen estilos particulares
de liderazgo. Asimismo, nuestros
colaboradores no son idénticos,
tienen diferentes motivaciones y
diferente disposición para el trabajo;
en consecuencia, se necesita hacer
uso de diferentes estilos de
liderazgo en función del grado de
madurez en el trabajo de nuestros
colaboradores.

Existe clara evidencia, según estudios realizados, que aquellos directivos

que usan diferentes estilos de liderazgo —en función de los dos factores
precisados— son los más efectivos: impactan positivamente en el clima
organizacional en el orden del 70%.

• Clima organizativo

Según estudios realizados, se sabe que el clima organizacional contribuye

en el logro de resultados del equipo en el orden del 30%. Tras ese nivel de
impacto, es necesario que el directivo construya un agradable ambiente de
trabajo en el interior de la unidad organizacional a su cargo.

16
 ¿Cuáles son los factores críticos para construir agradables
ambientes de trabajo?

Identifiquemos cuáles son tales factores (procederemos a definirlos más

adelante):

 Flexibilidad
 Responsabilidad
 Estándar
 Reconocimiento
 Espíritu de equipo
 Claridad

El jefe es el responsable de gestionar el clima en su unidad organizacional

sobre la base de los factores enumerados. El jefe es también parte del clima
que construye su propio jefe y el de la organización, el cual también influye
en su desempeño.

2.1. Primer pilar: construcción de agradables ambientes de

trabajo que impacten en los resultados

En esta parte del curso abordaremos los siguientes tópicos:

• Implicancias de la construcción de ambientes agradables de trabajo.

• Factores que impactan en el clima organizacional.
• Impacto positivo de los directivos en el clima organizacional.

2.1.1. ¿Qué implica construir agradables ambientes de trabajo?

Heskett y Passer, en su libro The service profit chain (Al servicio de la cadena de
valor), alegaron que, sin importar cuál sea el tipo de negocio, la única manera de
generar ventajas competitivas —y la consiguiente rentabilidad— es construir un
ambiente laboral que atraiga, concentre y retenga a los empleados talentosos.

17
Es sabido por todos que construir y mantener tal ambiente de trabajo es
responsabilidad directa de los directivos.

Visión inspiradora, planes estratégicos y el diseño de una estructura organizacional

son condiciones necesarias para establecer entornos favorables de trabajo; sin
embargo, no son suficientes.

Por todo lo anterior, y a la luz de los hechos, es conveniente plantearse las

siguientes preguntas:

• ¿Cómo le va a la mayoría de los directivos en el logro de un ambiente

laboral óptimo?
• ¿Están consiguiendo altos rendimientos sobre la base de la maximización de
las fortalezas de sus colaboradores?

Cerrar estas brechas de desempeño exige tener al servicio de la organización a un

directivo excelente (el hilo de este análisis guarda relación con lo que está
sucediendo en las organizaciones respecto a su necesidad de contar con directivos
excelentes); al respecto, a finales del año 2001, Hay Group realizó un estudio
denominado Benchmarking sobre gestión del talento en Iberoamérica, a través del
cual entrevisto a más de 500 directivos de Chile, Argentina, Colombia y España.
Las conclusiones más sobresalientes de esta investigación fueron las siguientes:

• El talento más escaso en las organizaciones empresariales de Iberoamérica,

después del talento innovador, es el talento directivo.

• El talento innovador —la mayor preocupación de estas organizaciones

estudiadas— depende en gran medida de la cultura de la empresa (ya sea
que la estimule o la castigue) y de la gestión de los directivos.

• El clima laboral, la capacidad de liderazgo y la cultura de empresa son los

principales factores que refuerzan el compromiso de los empleados con la
organización, por encima de una definición adecuada de la estrategia, la
estructura organizativa o los sistemas de gestión.

18
Recuerde:

• ¿Quién es el principal responsable, en su respectiva

unidad estructural, del clima organizacional?
• ¿Quiénes deberían estar preocupados en generar
oportunidades de desarrollo para los colaboradores
sobre la base de sus fortalezas?
• ¿Quiénes deberían ser los principales abanderados y
promotores de la cultura organizacional?

Cada una de estas preguntas admite una sola

respuesta: el directivo.

Primero rompa las reglas

Es interesante notar que un agradable clima laboral, un estilo de liderazgo

adecuado y oportuno así como una cultura organizacional fuerte no solo son
elementos generadores de compromiso, también tienen relación directa con los
resultados y el logro de objetivos, según quedó demostrado en los estudios
realizados por Marcus Buckingham y Curt Coffman, en su libro First break all the
rules (Primero rompa todas las reglas). Según estos estudios, los profesionales
nos comprometemos más con los intangibles de las empresas (precisamente el
clima laboral, la capacidad de liderazgo y la cultura organizacional) y son
precisamente estos intangibles los que se traducen en resultados. Se comprobó,
por ejemplo, que aquellas unidades o departamentos con mejor clima laboral
registraban mayor productividad, rentabilidad y satisfacción de clientes, según el
análisis a 2,500 unidades o departamentos, y a sus más de 105,000 empleados.

Es evidente entonces que el desempeño del directivo incide de manera directa en

el desarrollo del talento innovador y creativo de sus colaboradores en un adecuado
clima organizacional así como en la manifestación de los valores propios de la
cultura organizacional a la que pertenece, y que todas estas variables inciden en la
productividad, rentabilidad y satisfacción de los clientes; en suma, en la efectividad
de toda la organización.

19
Competencias directivas competitivas

La formación y desarrollo particular de los directivos en cuanto a las competencias

que incidan en la gestión del personal se hace indispensable para afrontar los retos
de la globalización y las turbulencias de un entorno cada vez más competitivo y
complejo. Por ello conviene preguntarnos:

• ¿Cuáles son aquellas competencias que permitirán a un directivo

alcanzar la excelencia?
• ¿Qué competencias permiten a un directivo atraer y mantener
empleados talentosos?
• ¿Qué competencias permiten motivar a sus colaboradores para que
desplieguen su mayor potencial?
• ¿Qué competencias le permiten enfocar la energía de sus
colaboradores y armonizarlos con los objetivos organizacionales?
• ¿Qué competencias le permitirán asegurar el logro de los resultados
y mantenerlos en el tiempo?

2.2. Factores que impactan en el clima organizacional

De acuerdo con los estudios

realizados por Hay Group recogidos
en Las competencias: clave para
una gestión integrada de los RR.
HH., existen seis dimensiones
básicas para gestionar
positivamente el clima
organizacional.

De hecho, el clima está altamente

relacionado con la motivación; esta,
a su vez, con el comportamiento y,
por tanto, con el rendimiento.

20
Estas seis dimensiones son:

• Flexibilidad: el grado en que las personas que integran la organización

perciben más o menos restricciones en su forma de actuar, es decir, hasta
qué punto las reglas, políticas y procedimientos son innecesarios o
interfieren en la ejecución del trabajo.
Hasta qué punto el directivo en sus respectivas unidades organizacionales, y
con el propósito de efectuar un mayor control, establece más restricciones o
parámetros a los establecidos por la organización, tales como un mayor
número de informes, memorandos, firmas, permisos, etc.

• Responsabilidad: el grado en el que los colaboradores perciben que se les

delega autoridad para desempeñar sus trabajos sin tener que consultar
constantemente a su jefe, y en la medida en que consideren que
contribuyen al conjunto.
Incluye la percepción de los colaboradores entre la mejora de su nivel de
competencias y las responsabilidades o misiones retadoras que se les
asigna.

• Estándares: énfasis que los empleados dedican al buen desempeño del

trabajo; alude también a la existencia de metas realistas y retadoras.
Incluye el interés manifiesto por construir equipos de alto desempeño en los
que todos contribuyan al logro de objetivos, y evitar de esa manera la
desmotivación por exceso de trabajo o mayor responsabilidad solo de
algunos.

• Recompensas: grado en que los

integrantes de la organización perciben
que son reconocidos y recompensados
por el trabajo bien hecho.
Lo anterior no solo incluye
recompensas de tipo material, sino
también de tipo emocional, tal como el
reconocimiento y las posibilidades de
desarrollo personal.

21
 • Claridad: nivel en que los individuos perciben que las metas, los
procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de trabajo están
claramente definidos, de forma que todos saben qué se espera de ellos y su
relación con los objetivos generados por la empresa.
Implica que los integrantes de la organización conozcan con certeza qué es
lo que se espera de ellos en cada una de sus unidades organizacionales así
como el rol que sus directivos esperan que desempeñen.

• Espíritu de equipo: grado de orgullo que los colaboradores sienten por

pertenecer a la organización y considerar que están trabajando por un
objetivo común.
Implica sentirse parte de un equipo de trabajo, que se es importante no
solo por lo que uno pueda hacer o contribuir, sino también por lo singular y
valioso que es como persona.

2.3. Impacto positivo del directivo en el clima organizacional

¿Cómo puede impactar positivamente el directivo en el clima organizacional? Si

tuviéramos que responder directamente a esta pregunta, tendríamos que decir:
«Atendiendo las diferentes necesidades de sus colaboradores». Y ¿cuáles son esas
necesidades?

¿Qué puede dar la organización y qué puede esperar recibir? 5

Necesidades humanas ¿Qué puede dar la ¿Qué se puede esperar del
organización al colaborador?
colaborador?
Materiales Dinero, estatus, información, Bienes, servicios,
contrato de trabajo, premios o productividad, cumplir el
castigos contrato laboral, función
formal, tarea
Cognoscitivas Equipos autodirigidos, Iniciativa, creatividad,
enriquecimiento del puesto, sugerencias, ideas, ingenio,
empowerment, cauces de atención en sus acciones
acción, formación, etc.
Afectivas Ayuda para superarse como Lealtad, identificación,
persona, gratitud, estima, capacidad de sacrificio por la
confianza, justicia, equidad empresa

5
Adaptado de Pablo Ferreiro y Manuel Alcázar: Gobierno de personas en la empresa.

22
2.3.1. Fidelización de los colaboradores

De acuerdo con el cuadro adjunto, las personas tienen básicamente tres tipos de
necesidades: las materiales, las cognoscitivas y las afectivas; es labor del directivo
saciarlas todas.

Si una organización solo atiende las necesidades materiales y cognoscitivas de sus

colaboradores, pero no llega a establecer un vínculo con ellos a través de la
atención de sus necesidades afectivas, existirá el riesgo de que su colaborador “lo
abandone” ante una mejor propuesta, pues hay que considerar que siempre existe
la posibilidad de que alguna organización les ofrezca más de lo que nuestra
organización les está ofreciendo en los dos primeros tipos de necesidades.

¿Cómo hacer entonces para que los trabajadores

aprecien trabajar en la organización? Simple:
atendiendo sus necesidades afectivas, lo cual
permitirá que se vaya generando un sentimiento de
lealtad entre el colaborador y su organización.

La trascendencia

Podemos ampliar el modelo propuesto y adicionar una necesidad más: la

trascendencia, la cual está vinculada con la necesidad de darle sentido o propósito
a nuestra vida en el plano laboral, a cada una de nuestras actividades en el día a
día.

La organización debe entregar bienes y/o servicios que atiendan las reales
necesidades de sus clientes, y los directivos tienen que ayudar a comprender a sus
colaboradores cómo el cumplimiento de sus funciones contribuye directa o
indirectamente en la satisfacción de las necesidades de sus clientes (llámense
ciudadanos, contribuyentes, justiciables, pacientes, etc.).

23
¿Cuáles de las cuatro necesidades descritas se ubican dentro del ámbito
de influencia del jefe directo?

Tres de manera directa: las cognoscitivas, las afectivas y las de trascendencia;

incluso las materiales, aunque parcialmente.

Ejemplo: si en la organización hubiera algún bono de productividad, y su

asignación estuviera en función de la evaluación del desempeño, podríamos
afirmar que el directivo también está impactando en la atención de las
necesidades materiales de sus
colaboradores.

Asimismo, también se produce el

impacto material cuando se asegura
que los colaboradores trabajen en
un entorno de trabajo cómodo,
digno, donde cuenten con los
recursos necesarios para realizar
bien su trabajo.

2.3.2. Síntesis

En conclusión podemos afirmar que el directivo tiene un impacto directo en la

construcción de agradables ambientes de trabajo, y que el impacto será positivo
en la medida en que cubra las necesidades de sus colaboradores.

24
3. Segundo pilar: estilos de liderazgo
para el logro de resultados en la
gestión pública

3.1. ¿Cuál es nuestro estilo natural de liderazgo?

¿Qué entendemos por liderazgo? Al respecto una definición que nos ayudará a
comprender lo que implica el auténtico liderazgo es la siguiente: «Influenciar en el
comportamiento de otras personas de tal manera que podamos movilizarlos hacia
el logro de objetivos comunes y trascendentes».

A partir de esta definición se deduce que lo que diferencia al liderazgo de otros

comportamientos, como la manipulación, son los objetivos, los mismos que no
deben ser solo comunes al equipo, sino también trascendentes, en el sentido de
que deben generar valor para los demás.

25
3.1.1. Estilos de liderazgo

Todos tenemos un estilo natural de liderazgo, el cual responde, en buena medida,

a nuestra personalidad, valores y motivos.
Por ejemplo:

• Algunos tal vez sean democráticos y siempre estén escuchando a todos,

buscando consensos, convenciendo y persuadiendo. No optan por imponer
ni hacer sentir el peso de su poder.
• Otros tal vez sean autocráticos, estos se orientan totalmente al logro de
resultados, para lo cual se aseguran de que los colaboradores hagan lo que
tienen que hacer; para ello, controlan, exigen. Son muy eficaces en
situaciones de emergencia.
• Y también hay quienes son delegadores, los que se caracterizan por
encargar responsabilidades a sus colaboradores y dejar que ellos se
encarguen de las mismas.

3.2. ¿Por qué desarrollar los demás estilos de liderazgo?

¿Nos irá bien usando un solo estilo de liderazgo? ¿Seremos efectivos dirigiendo a
todos los integrantes de nuestro equipo de la misma manera? Muy probablemente
con algunos nos vaya bien y con otros mal.

Lo cierto es que las personas son diferentes; difieren en fortalezas, debilidades,

calidad motivacional, rasgos de personalidad, características subyacentes, valores,
paradigmas. Entonces, un estilo de dirección que sea efectivo con unas personas
no necesariamente será efectivo con otras. Por ello ¿qué estilo debemos usar?
Depende. ¿De qué? Desarrollaremos este aspecto con mayor amplitud en la
siguiente sección; sin embargo, lo que ahora podríamos señalar es que todo
directivo tiene que hacer un esfuerzo solícito por desarrollar, a un grado razonable,
los demás estilos de liderazgo que complementen al suyo. Con ese propósito
analizaremos el modelo de liderazgo situacional.

26
3.3. Conocimiento y aplicación del modelo de liderazgo
situacional

De acuerdo con el liderazgo situacional, no hay un medio óptimo de influir en la

gente. El estilo de liderazgo que se use con individuos o grupos depende del grado
de preparación de las personas en que el líder pretende ejercer su influencia así
como del contexto organizacional.
Ahora bien, las conductas del líder se clasifican básicamente en dos tipos, de las
cuales se generarán una serie de variantes:

• Un comportamiento orientado a la tarea, que se define como el grado

en que el líder detalla los deberes y responsabilidades de las personas, del
grupo. Este comportamiento incluye explicar qué hacer, cómo, cuándo,
dónde y por quién.

• Un comportamiento orientado a la relación, que se define como el

grado en que el líder practica una comunicación en dos o más direcciones.
Tal conducta incluye escuchar, facilitar y respaldar.

Estos dos comportamientos son dimensiones distintas, y pueden ser colocados en

dos ejes diferentes en una gráfica plana, en la que los cuadrantes sirven para
identificar los cuatro estilos básicos de liderazgo (modelo de liderazgo situacional).

Veamos el siguiente gráfico 6:

6
Adaptado de Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard, Dewey E. Johson.

27
3.3.1. Descripción de los cuatro estilos de liderazgo

• Estilo 1 (S1). Se caracteriza por un comportamiento de tarea por encima

del promedio y un comportamiento de relación por debajo. Se le conoce
como estilo directivo.

• Estilo 2 (S2). Se reconoce porque ambos comportamientos están por

encima del promedio. Se le conoce como estilo adiestramiento.

• Estilo 3 (S3). Este estilo se caracteriza por un comportamiento de relación

por arriba del promedio, mientras que el comportamiento de tarea está por
debajo. Se le conoce como estilo apoyo.

• Estilo 4 (S4). Este estilo se configura cuando el comportamiento de

relación como el de tarea están por debajo del promedio. Se le conoce
como estilo delegador.

3.3.2. Relación entre el directivo y los colaboradores

Ahora es necesario dirigir nuestro análisis a los colaboradores. Pero antes es

necesario recordar la relación entre el líder y los seguidores, pues esta variable es
crucial en la situación de liderazgo. No hay liderazgo sin seguidores.

Para llevar al máximo la relación entre el líder y los seguidores, Paul Hersey,
Kenneth H. Blanchard y Dewey Johson señalan que el líder debe empezar por
determinar los resultados concretos de las tareas y actividades que los seguidores
deben lograr, ya sea como individuos o como grupo. Sin determinar resultados,
objetivos, tareas parciales, entregables, al líder le faltará la base para determinar
la preparación de los seguidores o el estilo de liderazgo para ese nivel de
preparación del trabajador.

En ese sentido, los dos principales componentes de la preparación del colaborador

son la capacidad y la disposición.

• La capacidad. Es el conocimiento, la experiencia y las habilidades que el

individuo o el grupo aporta a determinada tarea o actividad.

28
 • La disposición. Es el grado en que el individuo o el grupo muestra la
confianza, el compromiso y la motivación para realizar cierta tarea.

En el siguiente cuadro 7 apreciamos los diferentes grados de preparación del

colaborador y cómo se relacionan con cada una de las conductas de los directivos.

Co
nd
uc (R3) Baja tarea (R2) Alta tarea
ta Alta relación Alta relación
ori Capaz, pero indispuesto Incapaz, pero dispuesto
en o inseguro. o confiado.
ta
da
a
la (R4) Baja tarea (R1) Alta tarea
rel Baja relación Baja relación
aci Capaz y dispuesto o Incapaz, indispuesto o
ón confiado. inseguro.

Conducta orientada a la tarea

3.3.3. Descripción de los cuatro niveles de preparación de los

colaboradores

¿Cómo distinguir las características del grado de preparación del trabajador para
escoger el mejor estilo de liderazgo?

Veamos cada uno de los diferentes niveles o grados de preparación de los

colaboradores y sus diferentes indicadores para efectos de determinar cuál es la
mejor relación y, correspondientemente, el mejor estilo de dirección a usar:

7
Adaptado de Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard, Dewey E. Johson.

29
 R4 R3 R2 R1

Nivel de preparación del Incapaz e indispuesto o inseguro

seguidor: RELACIÓN 1.
Indicadores:

• No realiza la tarea al nivel aceptable.

• Lo intimida la tarea.
• No tiene claras las direcciones.
• Vacila.
• No termina las tareas.
• Hace preguntas acerca de la tarea.
• Evita las tareas.
• Esta a la defensiva o incómodo.

R4 R3 R2 R1

Nivel de preparación del Incapaz, pero dispuesto o confiado

seguidor: RELACIÓN 2.
Indicadores:

• Ansioso.
• Interesado y sensible.
• Demuestra una capacidad
moderada.
• Receptivo a la información.
• Atento.
• Entusiasta.
• Nueva tarea, sin experiencia.

30
 R4 R3 R2 R1

Nivel de preparación del Capaz, pero indispuesto o inseguro

seguidor: RELACIÓN 3.
Indicadores:

• Ha demostrado sus conocimientos y

capacidad.
• Duda en terminar o dar el siguiente
paso.
• Parece asustado, abrumado,
confundido.
• Parece reacio a trabajar solo.
• Solicita retroalimentación con
frecuencia.

R4 R3 R2 R1

Capaz y dispuesto o confiado

Nivel de preparación del Indicadores:

seguidor: RELACIÓN 4.
• Mantiene al jefe informado del
avance del área.
• Puede trabajar en forma autónoma.
• Está orientado a los resultados.
• Comparte las noticias buenas y
malas.
• Toma decisiones eficaces acerca de
la tarea.
• Se desenvuelve según criterios
elevados.
• Se da cuenta de la pericia.

31
Ahora bien, al plasmar en un solo cuadro la información relacionada con las
conductas del líder, se generan diferentes situaciones (S) que muestran los estilos
de decisión del directivo. Veamos el siguiente cuadro:

3.3.4. Síntesis

El directivo tendrá que determinar, en función de la capacidad y disposición del

colaborador, cuál es su grado de preparación de este y, en función de ello,
determinar el estilo de dirección (S) que más se ajuste a las circunstancias.

32
4. Tercer pilar: calidad motivacional
como base para alcanzar la excelencia
directiva
En el primer pilar «construcción de agradables ambientes de trabajo que impacten
en los resultados» reflexionamos en las necesidades de las personas, su
satisfacción y su vinculación con el clima laboral. En esta parte del curso
abordaremos nuevamente el tema de necesidades, vinculado con los motivos.

4.1. ¿Cuáles son los impulsos que constituyen la motivación

humana?

Si nos preguntaran de manera directa: ¿qué necesitamos? y tuviéramos que

responder inmediatamente, es posible que hagamos referencia a cosas, muchas
cosas que necesitamos o creemos necesitar, o tal vez dinero para comprar esas
cosas. Lo cierto es que todos estamos muy conscientes de esta necesidad, está a

33
flor de piel. Por extensión, podríamos incluir dentro de las necesidades materiales
a todas aquellas necesidades de índole sensorial, es decir, las que están vinculadas
con nuestros sentidos, entre ellas las necesidades fisiológicas.

Sin embargo, no son estas las necesidades que llenan de manera satisfactoria la
vida, porque están relacionadas con necesidades básicas, que no dan sentido o
propósito a la vida.

4.1.1. Las otras necesidades

¿Además de las necesidades vertidas en el punto previo, cuáles son las otras
necesidades humanas? Analicemos la evidencia.

Cuántas veces hemos pensado o dicho lo siguiente:

• ¡Necesito un trabajo que esté acorde con mis capacidades!

• ¡Tengo competencias que podrían permitirme asumir mayores desafíos!
• ¡Tengo otros intereses que me gustaría atender!
• ¡Quiero seguir aprendiendo!

Todos hemos expresado en alguna oportunidad afirmaciones como las anteriores.

¿Cuál es la razón?

La razón es muy sencilla: todos tenemos la necesidad de hacer grandes cosas, de

demostrarnos que podemos asumir retos, desafíos, misiones, y por ello buscamos
oportunidades que nos permitan seguir creciendo como personas. Es decir, «nadie
trabaja gratis», pero tampoco se trabaja «solo por dinero».

Imagine trabajar en una organización en la que gana muy bien y cubre sus
necesidades materiales en exceso; sin embargo, su trabajo le resulta monótono,
mecánico, pues no le permite usar todas sus capacidades, de tal forma que estas
se van diluyendo. ¿Se sentiría satisfecho porque, sencillamente, gana muy bien? Es
muy probable que no. Es posible que esté dispuesto a cambiar de trabajo, aun
ganando menos, si es que consigue un puesto que le permita crecer como persona
e incrementar su sensación de logro.

34
4.1.2. La necesidad afectiva

¿Qué podemos decir de la necesidad de afecto? En un seminario de negocios en el

que se trataba el tema de las relaciones humanas, el orador relató lo sucedido en
la sala de un hospital llena de bebés huérfanos:

«En una larga fila de camas, los bebés enfermaban y algunos morían...
excepto el bebé de la última cama. A este le iba bien. El médico estaba
perplejo. No había diferencia en el trato que se les daba, pues a todos se les
alimentaba, se les bañaba y se les mantenía abrigados. No obstante, solo el
bebé de la última cama estaba saludable. A medida que pasaban los meses
y llegaban bebés nuevos, seguía sucediendo lo mismo: solo al bebé de la
última cama le iba bien.
Finalmente, el médico se escondió
en la sala para observar. A
medianoche entró la mujer que hacía
la limpieza y, a gatas, se puso a
fregar el piso de un extremo a otro.
Cuando terminó, se levantó, se
estiró y se frotó la espalda. Luego se
dirigió hacia la última cama, tomó al
bebé y caminó con este por la
habitación mientras lo abrazaba, le
hablaba y lo mecía. Entonces lo puso
de nuevo en su cama y se fue.

El médico siguió observando noche tras noche. Cada noche sucedía lo

mismo. Siempre era el bebé de la última cama a quien la mujer de la
limpieza sacaba, abrazaba, hablaba y le mostraba amor.
Y así, de todos los grupos de nuevos bebés que eran llevados al centro,
siempre era el bebé de la última cama el que disfrutaba de buena salud; los
otros enfermaban y algunos morían».

35
Necesidad descuidada

¿Qué es lo que recibía el bebé del relato que no recibían los demás? Recibía amor;
los demás bebés solo recibían la mejor atención médica. ¿Qué hace que algunas
personas envejecidas mueran prematuramente y otros vivan mucho tiempo? En
muchos casos es la falta o la presencia de amor, respectivamente.
Podríamos concluir que lo que el hombre necesita desde que nace hasta que
muere es amor; sin embargo, muchas veces esta necesidad no es atendida
debidamente, en parte porque se le relaciona indebidamente como muestra de
debilidad.

Ámbitos de atención de la necesidad afectiva

¿En qué ámbitos de la vida podemos atender la necesidad de afecto? Es posible

satisfacer tal necesidad en los siguientes espacios:

• El ámbito familiar es la dimensión en

la que por excelencia se cubre esta
necesidad.

• En el ámbito personal, al relacionarnos

con nuestras amistades, este sentimiento
se manifiesta plenamente en forma de
aprecio (amistad).

• En el ámbito social o comunitario

también se manifiesta a través de
nuestro interés por otras personas.

• ¿Es posible atender la necesidad afectiva

en el ámbito laboral? No solo es
posible, sino que, necesariamente, debe
ser atendida; porque, al ser una
necesidad humana, impacta
poderosamente en la motivación de las
personas.

36
¿Cómo se manifiesta el afecto en el ámbito laboral?
A través del reconocimiento y el genuino interés por los miembros del equipo de
trabajo y la organización. ¿Quién no se ha sentido muy bien ante una genuina
manifestación de reconocimiento en la organización?

Este tipo de reconocimiento (franco, generoso, público) tiene un poderoso efecto

en la autoestima de los colaboradores.

4.1.3. Relación de las necesidades con los diferentes tipos de motivos

Hemos señalado en los párrafos anteriores que, como criaturas inteligentes,

tenemos, además de nuestras necesidades materiales, que atender nuestras
necesidades de logro y de afecto. Asimismo, es oportuno señalar que nuestras
diversas necesidades están vinculadas con los diferentes tipos de motivos de las
personas.

¿Cuáles son esos diferentes tipos de

motivos?

• Motivos extrínsecos Ejem plo:

Corresponden a estímulos externos El objetivo de un directivo

vinculados con la satisfacción o la de ventas con una marcada
privación de las necesidades materiales. orientación extrínseca
Son estados que se desea conseguir o
será influir sobre su equipo
para que vendan aquellos
que se pretende evitar.
productos o servicios de la
empresa que le generará
Una persona cuya motivación es mayor beneficios
fundamentalmente extrínseca siempre económicos (comisiones o
necesitará de algún tipo de estímulo incremento de la
externo, ya sea positivo o negativo. remuneración variable). Si
es necesario, presionará a
Entre los estímulos positivos podemos
aquellos vendedores que
citar a un bono, un permiso, un premio, están más interesados en
etc.; entre los estímulos negativos, un vender aquello que el
castigo, una amenaza, una posible cliente necesita. Su máxima
pérdida de estatus o privilegios, etc. es: «¡Vendamos lo que nos
hace ganar más dinero!».

37
 ¿Cómo se manifiesta este tipo de motivo? Se manifiesta cuando la
persona se pregunta sobre la ventaja personal que le supone el hacer —o
no— lo que se le pide o lo que debe. Es posible que se pregunte: «¿Y yo
qué gano con esto? ¿Qué me corresponde?».

Un principio implícito en la actuación de estas personas es «el mínimo

esfuerzo para obtener el máximo beneficio», lo cual se relaciona con una
perspectiva utilitarista.

• Motivos intrínsecos

Son aquellos motivos vinculados con Pensemos en el directivo de ventas con

el desarrollo de la persona, lo que
incluye, con mayor énfasis, el
crecimiento intelectual a través del
aprendizaje. La persona con motivos
intrínsecos tiene una fuerte necesidad
interna por emprender proyectos,
asumir retos, incorporar nuevos
aprendizajes, aprender, influir sobre
los demás.
m otivos intrínsecos. Su interés estará en
demostrar que él, a través de su equipo de
ventas, es el indicado para alcanzar los
objetivos y metas trazados por la Gerencia,
para los productos o servicios más difíciles
de vender. Asimismo, se muestra muy
interesado en seguir acumulando
experiencia en la gestión de equipos de
alto desempeño.

Limitación

Este tipo de motivo es de mayor calidad que el anterior; sin embargo, tiene
una limitación: en la medida en que la persona haya logrado el objetivo, y el
mismo ya no le signifique algún desafío, perderá interés en seguir
realizándolo.

Igualmente, una vez que haya aprendido cierta actividad o tarea, como la
de gestionar un equipo de vendedores, existe el riesgo de que pierda interés
en seguir dirigiéndolo con esmero, pues que ya conoce muy bien la tarea y
no le genera el desafío de antes.

38
 • Motivo trascendente

El objetivo principal de este tipo de motivo es atender la necesidad

específica de otra persona, un cliente interno o un cliente externo. Lo que
se busca es el servicio a los demás, independientemente del resultado
externo de la acción y del grado de satisfacción que la realización del hecho
suponga para la persona.

En este caso, a diferencia de los

motivos intrínsecos, la persona no
dejará de realizar la tarea o actividad
encomendada en la medida en que
no vea cubierta la necesidad de la
persona u organización a la que se
está prestando el servicio. Incluso
hará más de lo que le corresponde, si
está a su alcance, para atender la
necesidad del cliente. Su objetivo
está en el servicio a los demás,
independientemente del resultado de
la acción en su persona, en el sentido
de que le genere un aprendizaje o
halle disfrute en su realización.
Siguiendo con el ejemplo del
directivo de ventas, en este
caso su interés no estará en
influir sobre su equipo para
que venda lo que mayor
rentabilidad genere para la
empresa y para los
vendedores, incluyéndolo a él.
Su verdadero interés estará
en propiciar la venta de
aquellos productos o
servicios que calcen con las
reales necesidades de los
clientes.

Ventaja con los clientes y con la organización

Vale precisar que en el largo plazo, este tipo de motivo, asociado a la venta, es el
que mayor rentabilidad le generará a la organización por su impacto en la
fidelidad de los clientes.

Y respecto a su equipo de trabajo, este directivo mostrará un genuino interés por

coadyuvar a su crecimiento al dedicar parte de su tiempo para entrenar y formar a
los vendedores con brechas de competencias. En este caso, este tipo de conducta
generará una mayor trascendencia en su equipo de trabajo.

39
Al respecto es necesario precisar que las personas que trascienden en la vida de
otros y en la misma historia de la humanidad son, por lo general, personas que de
manera desinteresada han servido a los demás.

¿Y qué hay del directivo, de su 100% de motivación (impulso)… En qué

sector debería centrar su mayor fuerza motivacional? ¿En lo extrínseco,
intrínseco o trascendente?

Analicemos los casos:

• Supongamos que su mayor fuerza motivacional se ubique en lo extrínseco,

entonces solo le interesará su sueldo y el bono directivo, su estatus y
demás privilegios de gerente.

¿Cómo verá a sus colaboradores?

Posiblemente los verá como recursos o engranajes dentro de la maquinaria

que están para generar resultados.

• Y si su mayor fuerza motivacional se ubica en lo intrínseco, muy

posiblemente estará centrado en su propio progreso, en incrementar su
poder, en plantearse retos y alcanzarlos. Definitivamente, este tipo de
motivo es mejor que el anterior; sin embargo, tiene una debilidad: el riesgo
de olvidarse de impulsar el desarrollo de sus colaboradores al concentrarse
solo en el suyo.

• Diferente será el caso si su inclinación motivacional es trascendente, porque

no solo estará interesado en su propio desarrollo, sino también en el de sus
colaboradores; en consecuencia, les generará oportunidades de crecimiento
en función de sus fortalezas.

40
 MOTIVOS Y NECESIDADES 8
Motivo Por qué Fin que Esfuerzo o Consecuencia Necesidad
actuó buscó tiempo en quien humana
dedicado actúa
Extrínseco Acción como Satisfacer mi El mínimo Tener Material
(interés) medio para necesidad para obtener
mí (material) lo máximo
Intrínseco Acción por sí Satisfacer mi Mientras me Diversión, Conocimiento
(aprender) misma afición o atraiga, desarrollo
conocimiento hasta que profesional
aprenda
Trascendente Medio para Satisfacer Hasta Desarrollo Afecto
(servicio) otros: necesidades asegurar el personal
mejorar de los demás resultado: el
como tiempo que
persona haga falta

4.2. Mejora de nuestra calidad motivacional para alcanzar la

excelencia directiva

Retroalimentación

Todos tenemos los tres tipos de motivos. Nadie podría decir que solo tiene motivos
extrínsecos, intrínsecos o trascendentes.

• Todos en algún momento nos preguntamos:

«¿Y ahora qué es lo que me corresponde?».
Además, es legítimo pensar en uno mismo.
Sin embargo, imaginemos a una persona
que siempre está pensando y buscando su
beneficio personal. Su paradigma básico
será: «Yo gano, tu pierdes».

Difícilmente podría sostenerse relaciones a

largo plazo con ese tipo de persona, pues su
perspectiva será totalmente utilitarista.

8
Adaptado de Pablo Ferreiro y Manuel Alcázar: Gobierno de personas en la empresa.

41
 • Una persona con motivos intrínsecos dominantes busca su desarrollo
personal, incorporando aprendizajes positivos en su vida; esta se encontrará
en mejores condiciones de realizar una contribución al equipo al que
pertenece.

¿Cómo así?

Al buscar aprender y alcanzar desafíos de seguro trabajará por influenciar a los

demás en el logro de estas metas. Se esforzará concienzudamente por mejorar sus
capacidades personales como trabajador o como directivo porque sabe que de esa
manera aumentará significativamente sus probabilidades de éxito.

Sin embargo, existe una limitación en estos dos tipos de motivos: el foco de
atención es uno mismo: «Quiero aprender para seguir creciendo como persona.
Cuando logre mi objetivo es muy probable que pierda interés en lo que haga,
hasta que encuentre otra actividad u objetivo que vuelva a ilusionarme».

• Cuando el motivo dominante es trascendente, la persona no cejará en su

empeño por cumplir con los objetivos trazados hasta que no hayan sido
totalmente cubiertas las necesidades de las personas para quienes presta el
servicio, al menos en lo relacionado con su ámbito de influencia.

Alta calidad motivacional

De acuerdo con lo considerado, una persona tendrá una alta calidad motivacional
en la medida en que, del 100% de su motivación, el mayor porcentaje
corresponda a motivos intrínsecos y trascendentes, con mayor incidencia en el
último elemento.

Lo contrario correspondería a una persona con baja calidad motivacional; es decir,

que su motivo predominante sea extrínseco.
¿Cómo mejorar nuestra calidad motivacional?

Todos tenemos la capacidad de cuestionarnos, de analizar nuestro fuero interno y

determinar si estamos viviendo en función de principios y valores verdaderos.

42
 Desde esa perspectiva, es
posible que una persona con
baja calidad motivacional
tome plena conciencia de que
llevar una vida totalmente
orientada a sus propios
intereses y necesidades
materiales no la esté
conduciendo a una vida
significativa.

Es posible que cubra todas sus necesidades materiales, incluso en exceso, pero
sentirá que su vida no es significativa. Tal vez observe que otras personas que
cultivan y fortalecen relaciones disfrutan de mayor plenitud al enriquecer sus vidas
en interacción generosa y responsable con otras personas. Asimismo, puede ser
que repare en las emociones que experimentó cuando alguna persona le agradeció
por un servicio que prestó de manera desinteresada.

Reflexionar en cómo se estamos viviendo es posible que ayude a mejorar nuestra

calidad motivacional; debemos cuidar no solo de pensar en nuestras propias
personas, sino también en los demás.

En este caso se cumple lo dicho por Erich Fromm, en Ética y psicoanálisis:

«En el arte de vivir, el hombre es al

mismo tiempo el artista y el objeto de
su arte, es el escultor y el mármol, el
médico y el paciente».

Erich Fromm

Asimismo, la influencia de una cultura ética, en la que se practique habitualmente

una serie de comportamientos éticos, también puede influir en incrementar la
calidad motivacional del directivo: más interés en sus colaboradores, en la
organización y en los clientes y/o usuarios que en él mismo.

43
5. Cuarto pilar: requerimientos del rol
directivo de acuerdo con el escenario
organizacional
5.1. El directivo y sus funciones

Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard y Dewey E. Johnson consideran que las

funciones administrativas de planear, organizar, motivar (dirigir) y controlar son
fundamentales en cualquier estudio de la administración.

44
 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS 9

5.1.1. Definición de las funciones administrativas

Considerando que las funciones establecidas en el cuadro son las que todo
directivo tiene que ejercer, conviene brevemente definirlos (de acuerdo con los
autores anteriormente señalados):

• Planear. Requiere establecer objetivos en la organización, indicadores y

metas que muestren si se está alcanzando o cumpliendo las metas.

• Organizar. Una vez establecidos los planes, organizar adquiere sentido.

Este paso consiste en reunir los recursos (personas, capital, recursos) de la
manera más efectiva para alcanzar las metas. Organizar implica integrar
recursos.

9
Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard, Dewwy E. Jonhson: Administración del comportamiento
organizacional.

45
 • Motivar. Paralelo a la planeación y a la organización, la motivación
constituye una buena parte en la determinación del nivel de desempeño de
los colaboradores que; influye, a la vez, en la eficacia con la que la
organización logrará sus metas. Motivar incluye dirigir, lo mismo que
comunicar y conducir.

• Controlar. Exige la retroalimentación de los resultados y su seguimiento

para comparar los logros con los planes, y realizar los ajustes adecuados si
se han apartado de las expectativas, o en todo caso para determinar el
porqué de la brecha entre lo planificado y lo logrado, y de esa forma
implementar las medidas que correspondan.

Aunque las hayamos enunciamos por separado y parecieran que obedecen a una
secuencia, las funciones administrativas en realidad están muy relacionadas.

5.2. Escenarios organizacionales en el interior de nuestras

instituciones públicas

Es muy importante definir las particularidades de una organización y el escenario

en el que se desenvuelve, así podremos contextualizar el mejor tipo de gobierno o
el perfil del directivo que necesita tal organización, pues «es la naturaleza de cada
negocio o segmento empresarial la que determina sus particulares desafíos y
condiciona una consecuente forma de acción» 10.

Toda institución, independientemente de su naturaleza pública o privada, del

sector económico en el que se funcione, y de los objetivos que persiga
(económicos o sociales), siempre se desenvuelve en un escenario específico, el
mismo que está condicionado por la incertidumbre, esta, a la vez, resulta de la
influencia de tres variables: el entorno, los materiales y el proceso.

• En lo referente al entorno, este puede ser estable o previsible; en virtud de

esas características, se puede planear con relativa anticipación y
predictibilidad lo que ocurrirá en el mediano plazo.

10
Segura, Santiago: Enfoque por escenarios y sistemas de remuneración.

46
 El entorno puede ser dinámico y turbulento, tornarse rápidamente
imprevisible; tal situación no haría práctica la elaboración de planes
operativos.

• Los materiales engloban elementos físicos (insumos, materiales, bienes,

etc.) como los de naturaleza abstracta (ideas, concepciones, símbolos,
publicidad, etc.). También incluyen al conocimiento, información o la
reputación de la organización.

Cuando los materiales son tangibles, su desempeño es conocido y por lo

tanto predictible, lo cual no genera mayor incertidumbre. En contraposición,
si los materiales son intangibles estos son completamente heterogéneos,
variables, así que no se puede pronosticar su desempeño, pues está en
función de las personas que las ejercen o de la percepción de las mismas.
Evidentemente, este tipo de materiales genera mayor incertidumbre.

• En lo concerniente a los procesos, los hay rutinarios, lineales, sin mayores

variaciones, en contraste a los procesos dinámicos, elaborados para
diferentes situaciones o realidades específicas. El último tipo de procesos
incide en una mayor incertidumbre.

5.2.1. La incertidumbre 11

Las variables entorno, materiales y procesos determinan una mayor o menor

incertidumbre en las organizaciones.

Entendemos a la incertidumbre como:

«La dificultad de prever los efectos futuros de

nuestras actuales acciones o decisiones».

11
Segura, Santiago. Enfoque por escenarios y sistemas de remuneración.

47
Baja incertidumbre

La incertidumbre será baja si hay elevada confianza de que las proyecciones sobre
lo que podría suceder en el porvenir, efectivamente, tendrán lugar.

Alta incertidumbre

La alta incertidumbre implica una escasa seguridad de que nuestros pronósticos,

basados en la información «hoy» disponible, se aproximen a lo que sucederá en el
futuro.

FACTORES DETERMINANTES DE LA INCERTIDUMBRE 12

12
Segura, Santiago; Segura, José: Diseño del sistema salarial en la empresa de hoy.

48
5.2.2. Los escenarios

Es la incertidumbre —o el desempeño de la organización bajo cierto grado de

incertidumbre— y una forma de administración que sea congruente con dicho
nivel de incertidumbre los que determinan, básicamente, dos tipos de escenarios
claramente diferenciados:

• El escenario mecanicista o hard hace referencia a las organizaciones

tipo máquina, según H. Mintzberg, quién las definió como altamente
especializadas, con tareas operativas rutinarias, comunicación muy formal,
organización funcional, poder de decisión descentralizado, estructura
administrativa con una clara distinción entre línea y personal.

En este escenario, en el que se enfrenta un nivel medio de incertidumbre,

se apela —adicionalmente a la supervisión directa y a la adaptación
mutua— al entrenamiento y a las reglas como medios para enseñar los
patrones, prácticas y maneras de realizar las operaciones, así como para
normalizar procedimientos a nivel de toda la maquinaria organizacional.

• El escenario dúctil superior o soft hace referencia a los ambientes

intensamente inciertos, en los que la incertidumbre alcanza sus máximos
niveles.

En este escenario, las reglas y el entrenamiento ya no son suficientes por la

nula o exigua predictibilidad de las labores, la complejidad de los procesos y
la agitación del entorno, así que se determina de manera recurrente
excepciones y rápidas respuestas, las mismas que solo pueden ser
49
 administradas combinando dinámicamente las metas (estas son más
elásticas), la profesionalización del personal (manifestación de
competencias, valores y dotes de personal que permiten alcanzar un
desempeño superior), la supervisión directa (empowerment) y la adaptación
mutua.

ESCENARIOS ORGANIZACIONALES 13

5.2.3. Herramientas en un escenario dúctil o soft

Santiago Segura en Diseño del sistema salarial en la empresa de hoy señala que
cuando la incertidumbre alcanza grados muy elevados, los recursos preeminentes
en el escenario mecanicista o hard —es decir, las reglas y el entrenamiento—
resultan insuficientes para el manejo de situaciones.

La nula o exigua predictibilidad de las labores o misiones, la variedad y

complejidad de los procesos o la agitación del entorno generan un volumen de
13
Segura, Santiago; Segura, José: Diseño del sistema salarial en la empresa de hoy.

50
excepciones y un requerimiento de rápidas respuestas que solo pueden ser
procesadas combinando dinámicamente diversas herramientas: las metas, la
profesionalización, la supervisión directa y la adaptación mutua, en un escenario
dúctil o soft.

• Las metas
Segura señala que, en este escenario, existe un alto grado de libertad en el
cumplimiento de las metas y en la toma de decisiones en pro de la
consecución de los resultados señalados.

• La profesionalización
La profesionalización es un importante medio para gobernar el trabajo en el
escenario soft porque proporciona un sólido conjunto de conocimientos,
habilidades, valores y otras dotes personales que potencian al individuo
para hacer frente a situaciones complejas y cambiantes.

• Supervisión directa
La supervisión directa es la tercera herramienta. En este caso, los
responsables de cada unidad o equipo de trabajo son empoderados para
que resuelvan sobre cualquier situación o problema, dentro de ámbitos
determinados, sin requerimiento de consulta. Esta práctica también es
conocida como empowerment (empoderamiento).

• La adaptación mutua
La adaptación mutua es imprescindible en escenarios en los que los cambios
reiterativos e imprevisibles son constantes; estos exigen que cada equipo o
persona armonice dinámicamente.

5.2.4. Herramientas en un escenario mecanicista o hard

En el escenario mecanicista o hard, los niveles de incertidumbre son moderados,

por lo que para gobernar el trabajo se requiere, en suma, a las relaciones
espontáneas de dos mecanismos: las reglas y el entrenamiento.

• Las reglas
Son disposiciones o instrucciones que indican qué hacer y cómo actuar ante
las diferentes situaciones propias del quehacer laboral. Como parte de estas
normas encontramos al ROF, MOF, a la descripción de puestos, a los
circulares, etc.
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 • El entrenamiento
Es el segundo recurso para gobernar el trabajo en este escenario. Consiste
en preparar a los trabajadores para que todos realicen el trabajo de la
misma manera. Se les capacita en las normas, protocolos y prácticas de
trabajo, de tal manera que se estandariza la forma en la que deben realizar
el trabajo y entregar resultados.

5.2.5. Modelos de gobierno en función de los escenarios

¿Cómo debe ser el gobierno en cada uno de los escenarios definidos previamente?
El siguiente cuadro sintetiza la respuesta:

MODELOS DE GOBIERNO SEGÚN EL ESCENARIO 14

14
Segura, Santiago; Segura, José: Diseño del sistema salarial en la empresa de hoy.

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Tras el análisis de los dos diferentes tipos de escenarios en el que se desarrollan
las organizaciones, conviene preguntarse lo siguiente:

¿En qué escenario se desenvuelven cada una de las instituciones que

conforman la administración pública?

Muy probablemente coincidamos en que básicamente se desenvuelven en un

escenario mecanicista o hard, considerando sus procesos lineales, su contexto de
cambio lento y sus materiales homogéneos o de comportamiento predecible.

¿Por qué este análisis sobre los niveles de incertidumbre y su relación

con los escenarios organizacionales?

Porque el tipo de escenario en el que se desenvuelve

una organización es uno de los parámetros que
determinan el perfil o tipo de directivo que se
necesita para cada escenario en particular.

Tenemos que considerar que las

organizaciones no son un todo compacto;
es decir, en cada organización —o
institución pública en este caso— existen los
dos escenarios. En otras palabras, habrá
unidades organizacionales o procesos más
mecanicistas y otras unidades organizacionales
más dúctiles. Entonces, cuando se tenga que
designar a un directivo para alguna área o proceso
en particular, se habrá de preguntar:

¿El área o proceso en el que ejercerá su rol de directivo es mecanicista o dúctil?

Y la siguiente pregunta sería:

¿Tiene el perfil directivo que demanda el escenario organizacional en el que va a

ejercer su rol de directivo?

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5.3. Perfil directivo idóneo de acuerdo con el escenario
organizacional en de desarrollo

De acuerdo con el análisis realizado, conviene preguntarnos cuál es el perfil

directivo que demanda cada tipo de escenario organizacional.

Al respecto sería conveniente examinar el cuadro presentado, el mismo que

relaciona los diferentes comportamientos directivos en función del escenario
organizacional.

PERFIL DIRECTIVO Y ESCENARIOS ORGANIZACIONALES

DIRECTIVO DÚCTIL MECANICISTA
Gerencia (planificar,
administrar, controlar, 20%-30% 80%-70%
manejar presupuestos, etc.)
Liderazgo (motivar,
conocer, comunicar, 80%-70% 20%-30%
persuadir, desafiar)

Es así que los directivos tienen dos tipos de comportamientos bien marcados:

• El orientado al trabajo y/o logro de resultados.

• El orientado a la relación o a la persona.

5.3.1. Directivo orientado a la gerencia

En un escenario mecanicista (hard), en el que los procesos son lineales —y se

tiene que cuidar que sea así—, con comportamientos predecibles y en un contexto
de cambio lento, lo que se necesita es un directivo con una mayor orientación
hacia la gerencia, de tal manera que desarrolle con mayor énfasis sus roles de
planificación, administración y control.

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5.3.2. Directivo orientado al liderazgo

En un escenario dúctil (soft), en el que los procesos son ad hoc y los materiales
corresponden a comportamientos no predecibles, en un contexto de alto cambio,
el perfil directivo que se necesita corresponde a un líder que motive a sus
colaboradores y que los rete en función del conocimiento que tiene de las
fortalezas de los mismos.

5.3.3. El «Principio de Peter»

Por lo expuesto en los puntos previos, preguntémonos:

¿Se incorpora estos criterios o elementos de juicio en los procesos de selección

de directivos en la administración pública?

Si la respuesta es negativa, tal vez ello explique por qué, a menudo, se observa la
aplicación del «Principio de Peter» en nuestras organizaciones, principio que señala
que «las personas ascienden hasta llegar a su nivel de incompetencia».

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