Cuadro de mando integral aplicado a

acuerdos comerciales

Tabla de contenido
1. Contextualización
2. Contenidos
1. Cuadro de mando integral CMI
2. Construcción del mando integral
2.2.1. Diseño del CMI
2.2.2. Implementación del CMI
2.2.3. Integración del CMI
2.2.4. Seguimiento del CMI
3. Conclusiones
4. Fuentes

Contextualización

Durante el desarrollo del curso hemos visto cómo los indicadores de

gestión sirven como herramientas de medición, análisis, mejora y para
la toma de decisiones. Los indicadores por si solos carecen de valor si
no se involucran dentro de un sistema que nos permita tener control
sobre las mediciones y generar una relación causa – efecto sobre sus
resultados.

Por otra parte, vimos cuales son las opciones de acuerdos comerciales
a los que puede llegar una organización para lograr su proceso de
expansión y en ocasiones supervivencia en un entorno competitivo.

Cuadro de mando integral CMI

El concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI) o también llamado

Balance Scorecard – (BSC por sus siglas en inglés), tiende a
confundirse con el Sistema de Indicadores de Gestión, sistema
empresarial que de hecho está incluido en el CMI en razón a que solo
incluye datos de carácter cuantitativo.
Para López (1998) el CMI es un instrumento capaz de proporcionar
información normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la
periodicidad adecuada, para que sea útil en la toma de decisiones de
gestión en la organización, siendo no un objetivo en sí mismo, sino un
elemento orientado a la acción.
El CMI puede analizarse desde enfoques interrelacionados entre sí
(financiero, clientes, procesos internos, formación y crecimiento) que
generalmente obedecen al cumplimiento de los objetivos corporativos.
 Figura 1. Perspectivas del cuadro de mando integral
Fuente: Kaplan & Norton (1992)

Finanzas

Se basa en el cumplimiento de los objetivos financieros implícitos en la

estrategia empresarial por medio del análisis cuantitativo, de los
ingresos y rentabilidad ya sea de la empresa por si sola o de las metas
que por su orientación a la mejora de la situación de la empresa,
sirvan de soporte y enfoque para las restantes perspectivas del cuadro
de mando a través de un escalón de causa-efecto que culmine en la
mejora de la actuación financiera. (Moro, s.f., p. 6)

Clientes
Se basa en las necesidades del cliente y requiere completo
conocimiento y análisis de lo que ellos consideren como valor
agregado. Consiste en establecer los objetivos de la organización y
establecer metas medibles y cuantificables según los segmentos de
mercado previamente seleccionados, así como los productos o
servicios, que tengan una relación precio – calidad razonable para el
consumidor. (Moro, s.f. pp. 6-7)

Procesos internos

Es importante hacer un completo análisis de los procesos internos de

preventa, venta y postventa, con el fin de asegurarse que las
necesidades del cliente están cubiertas en todas las etapas de
desarrollo del producto o servicio, aún después de la compra o
adquisición por parte del cliente pues es en ésta en donde muchas
veces se consolida la relación con el consumidor. (Moro, s.f. p. 7)

Formación y crecimiento

Este factor se convierte en una de las herramientas más eficientes

para el cumplimiento de los objetivos empresariales.
Para Rodríguez & Román (2006), la formación es un proceso de
aprendizaje provocado, bien sea de conocimientos, habilidades o
actitudes que, a su vez puedan ser aplicados en el desempeño del
puesto de trabajo.

En el caso de los acuerdos comerciales, es importante establecer

herramientas para la medición de satisfacción del aliado estratégico, en
razón a que no solo del buen desempeño, sino que además del grado
de satisfacción de la misma y buen ambiente de trabajo radica el éxito
creciente y constante de la cadena productiva.

Es importante encontrar un nivel de equilibrio que nos permita ejercer

control y medición de los factores claves de éxito en todas las áreas de
la compañía. La consideración simultánea de los efectos que una
determinada acción puede tener debe evitarse en la medida de lo
posible el riesgo de sub optimización, detectando cuándo la mejora en
alguno de ellos implica un empeoramiento en otro que desaconseja
ese tipo de actuación (Norton & Kaplan, 2009)

Una vez se realice el proceso de sensibilización y apropiación de las

estrategias corporativas para los acuerdos comerciales, deberán ser
adaptadas al caso concreto de cada alianza y establecer las medidas
específicas para lograr las metas establecidas tanto a nivel global como
de cada unidad de negocio (Moro, s.f., p.8).
Cuando se logre la ejecución de cada una de esas estrategias se deben
establecer los indicadores de gestión que serán la herramienta de
medición y análisis para la toma de decisiones. Estos indicadores
deberán cumplir y servir para retroalimentar a todos los actores de la
cadena

En otras unidades hemos estudiado la metodología para la

construcción de indicadores de gestión para acuerdos comerciales, con
el siguiente esquema podemos complementar la información
recolectada en cada unidad de negocio con respecto a las perspectivas
del CMI con la misión, visión, objetivos y compromisos tanto de la
organización en general como de cada unidad estratégica.
 Figura 2. Alineación de las perspectivas
Fuente: Adaptado de Kaplan (2009)

En la aplicación del CMI para acuerdos comerciales, debe recolectarse

la información relacionada con las actividades de índole comercial y los
servicios de preventa, venta y postventa ya que en esta medida se
puede medir la satisfacción de los aliados estratégicos en todos los
niveles y la capacidad para generar valor al negocio.

Construcción del Cuadro de mando integral CMI

Para la descripción de los pasos para la construcción del Cuadro de
mando integral tomamos en cuenta el trabajo de Sueldo (s.f.)
Diseño del CMI

Durante esta etapa se inicia con la elección del equipo del CMI y se le
capacita en el modelo a seguir.
Igualmente, los grupos de trabajo de cada unidad de negocio, se
encargan de organizar las definiciones fundamentales que van a
construir el CMI. Para ello, se inicia con un reconocimiento de la
situación actual tanto interna como externa mediante herramientas
como el análisis DOFA, de mercado, económico, financiero y de la
capacidad operativa.

Para la formulación del CMI se tienen en cuenta los siguientes pasos:

 Establecer la misión, visión, valores y políticas de la
organización con sus pares estratégicos.

Desarrollar la estrategia general del negocio con objetivos a

largo plazo. La estrategia define la manera en las que las
unidades de negocio tiene planeado alcanzar su Visión.

Plantear los objetivos estratégicos tanto a nivel global como

de cada unidad detallando los objetivos a corto y largo
plazo, los responsables, los recursos necesarios para el
cumplimiento y la información adicional pertinente

Relacionar todos los puntos defnidos anteriomente y su

afectación dentro del contexto de la organización a nivel
global e individual

Establecer los indicadores de gestión que permitan hacer la

medición del cumplimiento. Los indicadores no deberán ser
más de 25 y deben distribuiirse de manera equitativa entre
las cuatro perspectivas de la organización

Diseñar las actividades para la implementación de las

estrategias encaminadas al mejoramiento y al cumplimiento
de las metas y objetivos de la alianza estratégica.

Implementación del CMI

Para la implementación del CMI es necesaria la construcción e

instalación de un software o un sistema de información prediseñado a
la medida de lo que se requiere el cual debe:
  ser una herramienta de comunicación
 tener una aplicación que refleje la medición de resultados
 integrar el sistema de gestión estratégica.

Es importante la verificación de las fuentes que se van a utilizar y van

a alimentar los indicadores, así como la periodicidad con que se
manejará cada indicador y los formatos necesarios mediante un
proceso de actualización automatizado. Los programas deben permitir
la posibilidad de guardar los documentos generados como archivos
.xls, xlsx, .accdb, pdf, entre otros.

Integración del CMI

En éste punto se identifican las fuentes de datos para alimentar el CMI

y la metodología para la sensibilización, divulgación y apropiación del
sistema. Para ello, es necesario capacitar a todos los usuarios, elaborar
un plan de mejora y un proceso para el mantenimiento del sistema.

Seguimiento del CMI

Debe permitir la retroalimentación, la mejora del proceso y de la

estrategia; al igual que en todos los sistemas, es fundamental definir el
proceso mediante el cual se va a monitorear el diseño e
implementación del CMI teniendo en cuenta el dinamismo de las
unidades de negocio individuales y globales, y la capacidad que tienen
para adaptarse a las nuevas circunstancias.

Tengamos en cuenta las siguientes recomendaciones:

 Se sugiere utilizar un sistema de indicadores por
semáforos

Implementar para los indicadores relaciones causa-

efecto

El sistema debe permitir visualizar en detalle el CMI

incluyendo todos sus elementos
Debe tener una navegación amigable, sencilla e
instintiva

Debe permitir distintos niveles de autorización de las

operaciones

Fácil acceso a la información histórica

Permitir la generación de reportes gráficos que sean

de utilidad desde el punto de vista global e individual

Conclusiones

El Cuadro de mando integral permite tener una visión estratégica de la

empresa y las alianzas estratégicas, así como un análisis del sistema
de indicadores desde los planos financiero, cliente, procesos internos,
aprendizaje y crecimiento.

Su correcto manejo es un instrumento para la toma de decisiones y el

mejoramiento continuo de cualquier organización.
Fuentes

López Viñegla, A. (1998). Balanced Scorecard - Cuadro de mando

Integral - De la Estrategia a los Resultados Operativos. Zaragoza,
España: Managerial Series.

Norton, D., & Kaplan, R. (2009). El Cuadro de Mando Integral (3ra

ed.). España.

Rodríguez Román, M. (2006). Gestión de la formación: La importancia

de la formación en el ámbito empresarial (Vol. 1). Vigo, España:
Ideaspropias Editorial.

Sueldo, A. (s.f.). Cuadro de mando integral como herramienta de

gestión estratégica. Recuperado el 25 de Septiembre de 2013, de
ciberconta.unizar.es:
ciberconta.unizar.es/LECCION/cmhge/parte2.pdf