Liderazgo 1

Liderazgo y emprendimiento
MÓDULO 4 Estrategia y Planificación (el emprendimiento)

PROFESOR: Luis Retamozo
4.1 Análisis competitivo
La entrada a una
industria es menos
probable cuando
las empresas
establecidas
tienen una ventaja
competitiva y pueden
tomar represalias en
contra de los nuevos
competidores.
E
n el ámbito del análisis estratégico, socioeconómicos que incluyen factores
el análisis de las 5 fuerzas de Porter es legales, sociales, ambientales y económicos,
un excelente método para determinar también operan en ambientes competitivos.
las fuerzas competitivas que dan forma
a una industria de manera que podamos Porter identificó cinco fuerzas primarias que
adaptarnos o influenciemos la naturaleza determinan el ambiente competitivo:
de la competencia. Dicho en otras palabras,
este método determina el atractivo de una 1) Rivalidad entre competidores
industria, el beneficio potencial, y la facilidad
y atractivo para moverse de una posición 2) Amenazas de nuevos
estratégica a otra. Por ello, este análisis es competidores
útil cuando una organización está tomando
decisiones para ingresar o salir de una 3) Amenaza de Sustitutos y
industria o para identificar las amenazas u complementos
oportunidades dentro de la misma.
Este análisis fue originalmente desarrollado 4) Poder de negociación de los
por Michael Porter, connotado Profesor proveedores
de Harvard y una autoridad mundial en
estrategia. La teoría establece que aunque 5) Poder de negociación de los
las compañías operan en amplios ambientes compradores
MÓDULO 4
ESTRATEGIAS Y PLANIFICACIÓN (EL EMPRENDIMIENTO)
Luis Retamozo
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1. Rivalidad entre competidores

Entre las obvias y directas fuerzas que interactúan en una industria, los competidores deben –en primer lugar- enfren-
tarse unos a otros. Cuando las compañías compiten por los mismos consumidores e intentan ganar la cuota de mer-
cado (market share) a costa de otros competidores, todos deben reaccionar y anticipar las acciones de la competencia.
2. Amenazas de nuevos competidores

Los nuevos ingresos en una industria compiten con aquellas compañías ya establecidas y por tanto presionan la baja
de precios y por ende los niveles de rentabilidad. La existencia de barreras sustanciales al ingreso de nuevos compe-
tidores ayuda a proteger el potencial beneficio de las empresas existentes y hace que la industria sea más atractiva.
3. Amenaza de Sustitutos y complementos

Además de empresas que compiten directamente, otras pueden afectar la dinámica de la industria proveyendo pro-
ductos o servicios sustitutos que son funcionalmente similares aunque técnicamente distintas. La existencia de sus-
titutos amenaza la demanda en una industria y presiona los precios y márgenes. Mientras los sustitutos son una
potencial amenaza, un complemento es una oportunidad potencial porque los consumidores compraran más de de
un determinado producto que es complementario de otro. Por ejemplo, un mouse es perfectamente complementario
a un ordenador de escritorio o notebook. Sin ellos, es absolutamente inútil e innecesario.
4. Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores abastecen recursos en términos de personas, materia prima, componentes, información y
financiamiento. Son muy importantes porque pueden determinar la naturaleza del intercambio y el potencial valor
creado en la cadena de abastecimiento a los compradores. Los proveedores con amplio poder pueden negociar mejores
precios y de esta manera reducir los márgenes de los compradores.
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5. Poder de negociación de los compradores

Los compradores en una industria incluyen a los consumidores aunque frecuentemente, el término también se refiere
a distribuidores, comercios minoristas y otros intermediarios. Como los proveedores, los compradores tienen un
importante poder de negociación que determina los medios de intercambio en una transacción.
Amenaza de los
nuevos competidores
Rivalidad entre
Poder de negociación Poder de negociación
de los proveedores
competidores de los clientes
existentes
Productos y servicios
sustitutivos
Puntos clave
- La entrada a una industria es menos probable cuando las empresas establecidas tienen una ventaja competitiva y pueden
tomar represalias en contra de los nuevos competidores.
- El poder de los proveedores y compradores depende de la concentración relativa, la viabilidad de las alternativas y la
disponibilidad de información.
- La posibilidad de sustitución es menor cuando los costos de cambio son altos.
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4.2 Análisis estratégico
Estrategia es
el patrón de
decisiones en
una empresa que
determina y revela
sus objetivos,
propósitos o metas.
T
oda organización necesita una Esta definición de estrategia denota su
estrategia, ya se trate de un negocio naturaleza compleja. La estrategia abarca
establecido, un nuevo emprendimiento, varias y diferentes consideraciones. Los
o una organización sin fines de lucro; una objetivos estratégicos están referidos a la
estrategia establece la dirección de la misión de una organización, su única razón
empresa, establece las prioridades y la de ser y alcance. El plan estratégico, está
asignación de los escasos recursos y ayuda relacionado con como una organización
a guiar las innumerables decisiones que una diseña su oferta (intención) y apalanca los
organización hace todos los días. recursos y capacidades para lograr sus
objetivos. Por último, se toman acciones para
Pero, ¿que realmente es estrategia? Según hacer operativos los objetivos estratégicos
Kenneth Andrews (1971), “Estrategia es el plasmados en un plan.
patrón de decisiones en una empresa que
determina y revela sus objetivos propósitos En conjunto, la misión, intención y acciones
o metas, produce las principales políticas definen la estrategia de la organización.
y planes para lograr esos objetivos, y define Develan cómo una organización creará
el alcance de los negocios que la empresa valor único para sus clientes y otras partes
debe llevar a cabo, el tipo de organización interesadas (stakeholders) y cómo se
económica y humana que es o pretende ser, posiciona distintivamente en relación a otras
y la naturaleza de la contribución económica organizaciones en la industria.
y no económica que se propone hacer a sus
accionistas, empleados y clientes”.
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El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un

cuadro de la situación actual de una organización.
El término FODA es un
Positivas Negativas
acrónimo conformado por
Exterior
Oportunidades Amenazas las primeras letras de las
siguientes palabras: Fortalezas,

Interior
Oportunidades, Debilidades
Fortalezas Debilidades
y Amenazas (SWOT en inglés:
Strengths, Weaknesses,
De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades, co-
rresponden al ambiente interno por lo que es posible actuar directamen- Opportunities, Threats).
te sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas,
por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
El FODA como técnica de planeación, permitirá contar con información
valiosa proveniente de personas involucradas en la organización que con
su “know how” pueden aportar ideas inestimables para el futuro de la
misma.
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Es necesario señalar que la intuición y la creatividad de los involucrados es parte fundamental del proceso de análisis ya
que para los que una determinada situación parece ser una oportunidad, para otros puede pasar desapercibida; del mismo
modo esto puede suceder para las amenazas, fortalezas y debilidades que sean examinadas.
La técnica requiere del análisis de los diferentes elementos que forman parte del funcionamiento interno de la
organización y que puedan tener implicaciones en su desarrollo, como pueden ser los tipos de productos o servicios
que se ofrecen.
Para mayor claridad en la interpretación de lo que buscamos, a continuación se presentan las siguientes definiciones:
Fortalezas, son las capacidades humanas y materiales con las que se cuenta para adaptarse y aprovechar al máximo las
ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores probabilidades de éxito las posibles amenazas. Debe hacerse
todo lo posible por preservarlas.
Oportunidades, son aspectos favorables externos que se presentan en el entorno político, económico, ambiental, tecnoló-
gico que están fuera de nuestro control. Su principal particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen
determinadas condiciones.
Debilidades, son las limitaciones o carencias y obstáculos que se manifiestan en el ambiente interno. Impiden el
aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y no permiten defenderse de las amenazas.
Amenazas, son circunstancias que provienen del ambiente externo y están fuera de nuestro control. Pueden perjudicar y/o
limitar el desarrollo de la organización e influyen de manera negativa en la consecución de metas y objetivos. Son hechos
ocurridos en el entorno que representan riesgos.
Una de las consideraciones más importantes a la hora de hacer un análisis situacional es definir claramente el sujeto de
planificación, es decir, para quién estoy planificando. Por ejemplo, si en un lugar determinado de una ciudad está lloviendo,
esta será una amenaza para los vendedores callejeros ya que la lluvia moja sus productos y evita que haya gran afluencia
de consumidores. Sin embargo, será una oportunidad para el vendedor de paraguas.
Por otro lado, es siempre importante considerar la temporalidad. Un análisis situacional debe estar enfocado al análisis de
hoy. No del pasado ni del futuro sino más bien del presente. Los factores son dinámicos y varían permanentemente.
En 1965, H. Igor Ansoff fue el responsable de introducir el

FODA (o SWOT en inglés) por primera vez al análisis de opcio-
nes estratégicas en su libro: “Corporate Strategy: An Analytic
Aproach Policy for Growth and Expansion” (McGraw Hill).
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Factores críticos de éxito
Existen tantas cosas importantes que ocupan nuestra atención en los negocios que a menudo nos es difícil ver los
“árboles en el bosque”. Lo que es más, puede ser extremadamente difícil conseguir que todos en un equipo miren en
la misma dirección y se enfoque en lo que es verdaderamente esencial.
Los factores críticos de éxito son las áreas esenciales en una organización que deben llevarse a cabo bien si pretendemos
alcanzar la misión, los objetivos y metas.
Mediante la identificación de los factores críticos de éxito, se puede crear un punto común de referencia que ayude a
dirigir y medir el éxito de un negocio o proyecto. Asimismo, son esenciales para definir la estrategia de la organización.
"El número limitado de áreas en las que los resultados, si son satisfactorios, asegurarán un desempeño exitoso y
competitivo de la organización. Son las pocas áreas clave en las que las cosas tienen que funcionar para que el
negocio prospere. Si los resultados en estas áreas no son adecuados, los esfuerzos de la organización para el período
serán menores de lo deseado".
John F. Rockart, of MIT's Sloan Business
Objetivos estratégicos
Como vimos en el módulo anterior, la Visión tiende a ser bastante general y puede ser descrita como una representación
inspiradora y emocional del futuro deseado. La Misión, por otro lado, tiende a ser más específica y apunta más bien
a la razón de ser de una organización, a su existencia. Los objetivos estratégicos son usados para hacer operativa la
Misión; esto es, proveen la guía de cómo moverse hacia logros mayores en la escala jerárquica hacia la Misión y Visión.
Como resultado de ello, tienden a ser más específicos y se enmarcan en tiempos mejor definidos.
Ahora bien, nunca debe perderse de vista la definición conceptual de lo que es un objetivo. Este se define como “una
situación que pretendo alcanzar o un cambio que deseo generar”.
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Esto es crucial puesto que muchas veces se tiende a

confundir objetivos con acciones y esta definición es de
gran ayuda para identificar errores.
Por otro lado, un objetivo debe cumplir con algunos
requisitos para ser considerado como tal (Dess et.al.
2005).
Para ello se utiliza la técnica SMART:
Específico: Un objetivo debe ser claro y debe transmitir

exactamente lo que se pretende alcanzar.
Medible: El objetivo debe contener al menos un indicador

que permita medir el progreso hacia el cumplimiento del
mismo.
Apropiado: Debe ser consistente con la Misión y Visión de

la organización.
Realista: El objetivo debe poder ser logrado considerando

las capacidades de la organización. En esencia, debe ser
desafiante pero a la vez lograble.
Tiempo: Un objetivo, necesariamente debe estar

enmarcado en un tiempo. No se puede dejar esto librado
al azar. Debe establecerse un plazo razonable para su
cumplimiento.
Specific (específico)
Measurable (medible)
Appropriate (apropiado)
Realistic (realista)
Time-bond (tiempo)
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Cuando uno puede medir lo que está hablando,
sabe de lo que está hablando. Pero cuando no
puede medirlo, su conocimiento
es magro e insatisfactorio.
William Thompson (Lord Kelvin), 1824-1907
- Toda la información está contenida en una sola página

Control de Gestión
y por lo tanto es muy fácil de entender y comunicar.
El control de gestión es un esfuerzo sistemático para - Se enmarca en 4 perspectivas que son aplicables a
establecer estándares de desempeño con los objetivos cualquier tipo de organización, desde la más pequeña
de planificación para comparar los resultados reales hasta la más grande.
con aquellos predeterminados, para determinar si - La perspectiva financiera nos define aquello que es
existen desviaciones y para medir su importancia, y fundamental para cualquier emprendedor, ¿Cómo
adoptar todas las medidas necesarias para asegurar puedo ganar la mayor cantidad de dinero posible con
que todos los recursos de la empresa se están mi emprendimiento? Por tanto, esta perspectiva está
utilizando de la manera más eficaz y eficiente posible estrechamente relacionada con productividad, mejoras
en la consecución de los objetivos estratégicos. en la estructura de costos, y estrategias de crecimiento
La gerencia puede implementar controles antes y expansión.
de que una actividad comience, mientras que la - La perspectiva del cliente es la que soporta a la
actividad se realiza, o después de que la actividad se financiera. Es decir, solo si tenemos clientes satisfechos
ha completado. Los tres tipos respectivos de control tendremos clientes fieles y solo así podremos cumplir con
basados en el tiempo son: feedforward, concurrente, la perspectiva financiera. Por tanto, en esta perspectiva
y la retroalimentación (feedback). debemos incluir la propuesta de valor a nuestros
clientes en términos de: precio, calidad, disponibilidad,
Mapas Estratégicos funcionalidad, servicio, prestigio, etc.
- La perspectiva de los procesos internos expresa que
Un Mapa Estratégico es un diagrama que describe cómo satisfacer al cliente será solo posible si nos distinguimos
crea valor una organización conectando los objetivos en los procesos que realizamos. En este contexto, en
estratégicos a través de una relación explícita de causa- esta perspectiva incluiremos nuestra propuesta de
efecto en el marco de 4 perspectivas (financiera, cliente, mejora de procesos: operativos, de gerencia de clientes,
procesos internos y aprendizaje y crecimiento). de innovación, regulatorios y aquellos procesos sociales
Algunas de las particularidades más importantes de que contribuyen a construir una relación con nuestros
esta herramienta son las siguientes: clientes y construir una imagen de la organización.
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
Por último, tenemos la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, que se constituye en la piedra angular de todo el
modelo ya que, de no contar con los recursos humanos aptos y comprometidos y la tecnología necesaria, será imposible
conducir procesos eficientes y efectivos lo cual redundará en la satisfacción del cliente y por ende, en los beneficios
económicos que perseguimos.
Por tanto, en esta perspectiva buscamos el fortalecimiento del capital: humano, de la información y organizacional.
Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard (BSC) es la herramienta más utilizada en el mundo entero. Más de la mitad de las grandes
empresas en los EE.UU., Europa y Asia están utilizando el Balanced Scorecard. Las cifras oficiales varían ligeramente, el
Grupo Gartner sugiere que más del 50% de las grandes empresas de Estados Unidos han adoptado el BSC. Un reciente
estudio global de Bain & Co considera que el cuadro de mando integral es una de las 10 herramientas de gestión más
utilizadas en todo el mundo.
Como su nombre lo indica, el Balanced Scorecard es una metodología para balancear la estrategia con la ejecución.
Es adecuada para la gestión de la estrategia empresarial y se caracteriza principalmente por: 1) la utilización de
un lenguaje común en todos los niveles de una organización; 2) proporcionar un equilibrio (balance) entre fuerzas
teóricamente opuestas; 3) el alineamiento de los objetivos estratégicos con objetivos, metas e indicadores; y 4) por las
posibilidades que brinda para permear la herramienta a lo largo y ancho de la organización.
En pocas palabras, el BSC conduce a la estrategia de la teoría a la acción. El BSC no es un sistema de medición per se,
sino que es una herramienta de dirección para traducir la estrategia en acción en todos los niveles de la organización.
El control, a menudo es lo primero en lo que pensamos cuando nos referimos a esta herramienta. Sin embargo, para
las grandes empresas, la medición de desempeño es solo un instrumento motivador.
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Tratándose de un Balanced Scorecard, el primer balance importante que se considera es entre factores internos y
externos. Las organizaciones construyen competencias para el futuro, mientras que ganan las batallas del presente
están respondiendo a esta necesidad de equilibrio. Por ello, se considera imperioso entender el balance de reconocer
y de aprovechar los factores internos y externos al evaluar la estrategia.
En segundo término, es necesario entender el balance entre las medidas financieras y las no financieras. Por lo general,
tendemos a pensar en términos numéricos cuando de indicadores se trata. Por supuesto, esto tiene que ver también
con que es más fácil establecer indicadores financieros que los no financieros.
Cuando las organizaciones establecen sus temas estratégicos, es decir, lo que harán y cómo van a ejecutarlo, deben
estar conscientes de la mezcla entre los objetivos financieros y no financieros. Las organizaciones visionarias no se
sienten motivadas únicamente por una mayor rentabilidad, sino también por el logro de objetivos no financieros, que,
-dicho sea de paso- generalmente desembocan en una mayor rentabilidad.
Un error común es asumir que los indicadores no financieros no son numéricos por naturaleza. Esto no precisamente
cierto ya que los mismos se pueden medir. Incluso la percepción se puede medir, por supuesto, con un cierto nivel de
imprecisión.
En tercer término, es importante buscar el balance

entre “indicadores líderes” e “indicadores ancla”.
Las medidas financieras que encontramos en los
balances y estados de resultados son principalmente
los indicadores ancla de una empresa. Dicho de otro
modo, te dicen lo que ha ocurrido, no lo que podría
ocurrir, te aferran al pasado.
El poder de un sistema de desempeño estratégico
balanceado es reconocer ambos tipos de indicadores,
que permitan a las empresas equilibrar resultados
pasados con inductores futuros de rendimiento.
En cuarto lugar, debemos observar y prestar atención
al balance entre unidades organizacionales por si
solas y la visión de conjunto de una organización.
Las organizaciones están siempre pendientes de cuál
es la mejor arquitectura de negocios para alcanzar sus
metas financieras. Algunos creen que las unidades de
negocios independientes son las mejores, mientras
que otros creen que lo son las estructuras corporativas
centralizadas.
Algunos opinan que el mantenimiento de ciertas
funciones clave como ser recursos humanos y “Si no lo puedes medir,
de tecnología de la información debieran estar
centralizadas para una mayor optimización de no lo puedes mejorar”
recursos, mientras que otros creen que cada uno debe
ser responsable de los recursos que pueda controlar. Lord Kelvin
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Este tipo de controversias han sucedido por siglos y los partidarios de los distintos enfoques pueden encontrar
evidencia de que cualquiera de estas arquitecturas funciona.
Lo importante es siempre encontrar el balance. Colocar pensadores independientes en algunas áreas de la organización
podría ser muy ingenioso, mientras se mantenga un liderazgo estratégico en niveles jerárquicos superiores. Los
principios empresariales deben conducir la arquitectura y no a la inversa. El BSC puede servir como un principio sólido
del negocio. El Balanced Scorecard ayuda en la ejecución de una estrategia y se puede aplicar a cualquier organización
y en cualquier tipo de estructura para proporcionar claridad primordial de la intención estratégica.
Por último, es no menos importante buscar el balance entre las finanzas y las prioridades operacionales. A lo largo
de la historia, los métodos financieros han cambiado para adaptarse a la evolución en la práctica empresarial. Sin
embargo, los indicadores financieros no reflejan lo que realmente sucede en los negocios, y por lo tanto, la estrategia
es difícil de medir y administrar.
Los cambios en el carácter de los activos de la empresa han profundizado esto aún más. En el pasado, los activos de
la empresa se reflejaban en el balance, pero ahora un gran porcentaje de los activos son intangibles. Por lo tanto,
los estados financieros tradicionales miden únicamente lo tangible, cuando lo intangible es lo que alimenta el futuro.
Una empresa podría producir resultados financieros a través de una competencia básica para acumular adherentes,
pero esta capacidad no quedaría reflejada en los informes financieros a los accionistas. Por supuesto, el informe anual
contendría varias fotografías sellando acuerdos. Pero esto no demuestra la competencia lograda.
Las organizaciones que equilibran estas competencias de valor financiero con aquellas del orden operativo son las que
fijan una visión analítica a sus órganos operativos.
Estas razones expuestas son las que le dan la característica “balanced” al BSC.
Puntos clave
- Un análisis situacional correcto debe tener
claramente establecido el sujeto de análisis y la
temporalidad.
- Un objetivo debe ser SMART o alternativamente

deberá estar ligado a una meta.
- Un buen Mapa Estratégico debe contar la historia

de la estrategia.
- Todas las perspectivas dentro de un Mapa

Estratégico son relevantes. Ninguna es más
importante que otra.
- El Balanced Scorecard debe estar perfectamente

balanceado.
- Los indicadores (key performance indicators) están

entrelazados a través de relaciones causa-efecto.
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4.3 Plan de Marketing
Análisis del mercado y la
competencia:
Existen cuatro preguntas
estratégicas que deben
ser consideradas
frecuentemente en
relación al mercado:
solo un estudio de mercado nos la podrá dar.
E
stas preguntas son:
¿Existe realmente un mercado? ¿Está el Mercado lo suficientemente
Es fundamental poder responder si concentrado?
realmente gente interesada en comprar los Si asumimos que existe un mercado
bienes o servicios que producimos. Tendrían demandante por el producto o servicio que
que haber muy buenas razones para proveeremos y que esta demanda es lo
determinar la razón porqué otras compañías suficientemente grande, ¿están disponibles
no están produciendo el bien. La respuesta los medios para publicitar y promocionar
podrá ser obtenida solo a través de un estudio el producto que posibilitaran vender en el
del mercado. Este estudio contemplará mercado de una manera efectiva en términos
tanto, métodos cuantitativos (encuestas) y/o de costo.
métodos cualitativos (observación, entrevistas
o grupos focales). ¿Quiénes son tus competidores?
Por lo general, uno siempre debe tener un
grado de escepticismo cuando un emprendedor
¿El mercado es lo suficientemente grande afirma que no tiene competidores. Muchas
como para justificar el emprendimiento? veces se cree que el producto o servicio es tan
La respuesta a la primera pregunta puede único y original que el mercado potencial es
ser afirmativa. Sin embargo, el tamaño del ilimitado. En alguna medida esto puede ser
mercado deberá ser lo suficientemente grande cierto porque en verdad no hay un mercado
para justificar el tiempo, esfuerzo e inversión real.
necesarios para desarrollar el producto o
servicio y entregarlo al Mercado. ¿Se podrán
vender las unidades suficientes para que
el emprendimiento sea económicamente
factible? Esta es también una respuesta que
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Recuerden siempre que una gran mayoría de los

emprendimientos nuevos fracasan porque no hay un “Si todos pueden hacerlo, es muy
mercado, el mercado no es lo suficientemente grande, el
mercado no está lo suficientemente concentrado para llegar difícil crear y capturar valor de ello”
a este de una manera efectiva desde el punto de vista de los
costos, ó la oferta de tus competidores es mejor en alguna Principio fundamental de la
manera. No se trata por supuesto de evitar introducir algo
nuevo al mercado. Uno tiene que estar seguro que los clientes Competencia.
potenciales creen que es bueno. Es ahí cuando se crean
mercados o se vuelven vulnerables los existentes.
Segmentación de los clientes

Hoy en día, el marketing tiene un fuerte basamento en
la segmentación. Se trata de encontrar y enfocarse en
aquellos clientes específicos que comprarán tus productos
o servicios bajo las siguientes condiciones:
1) muy rápidamente,
2) repetidamente y
3) a los precios establecidos.
El trabajo de un emprendedor es identificar el tipo de
clientes que puede beneficiarse más de las características
superiores de los bienes o servicios que se producen.
horario? ¿Hacia dónde vamos? ¿Cuál es la misión? ¿Quién
hace qué cosa? ¿Cómo esta la organización? ¿Qué tan
seguro es trabajar aquí?, entre otros interrogantes.
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¿Quién es exactamente tu cliente?

¿De qué edad es?, ¿Qué nivel educativo tiene?, ¿Cuál es su nivel de ingresos?, ¿Cuáles son sus gustos, actitudes e
intereses? Cada cliente tiene ciertas características demográficas (edad, genero) y características psicográficas (miedos,
esperanzas, sueños, deseos y actitudes que determinan la conducta del consumidor).
¿Dónde está ubicado el cliente ideal?
Es fundamental conocer dónde –geográficamente- están nuestros clientes potenciales (lugar de residencia y lugar de
trabajo). También es relevante conocer qué posición ocupa dentro de su organización.
¿Cuál es la estrategia de compra del cliente ideal?
¿Cómo adquiere el cliente el producto o servicio?, ¿Cómo está diseñado el proceso de venta? (venta al por menor,
online, venta directa, puerta a puerta, avisos publicitarios en prensa escrita, telemarketing). Las personas solemos
tener ciertos hábitos y es muy difícil hacer que cambien sus rutinas de compra a las que ya están acostumbrados.
Por tanto, es de vital importancia determinar los canales de venta ideales para el segmento del mercado al que
queremos llegar.
Características del producto y/o servicio

Existen cinco atributos que uno debe tomar en cuenta al definir las características de los productos y servicios:
- El producto es más fácil de usar y más conveniente que el de los competidores.
Muchos productos o servicios no se venden porque sencillamente son muy difíciles de utilizar. Hay que tener en mente
que los consumidores están siempre muy ocupados y distraídos.
- El producto provee beneficios adicionales y calidad a precios comparablemente semejantes a los de la competencia.
Los beneficios adicionales pueden lograr que el producto o servicio sea más útil para el consumidor o sea más fácil de
usar. Los precios pueden incluso ser superiores siempre y cuando el producto o servicio sea de calidad superior o brinde
una experiencia especial.
- El producto o servicio es más barato que el de la competencia.

El uso de métodos de manufactura más eficientes, economías de escala, la externalización, mejores canales de
distribución, pueden reducir el precio de un producto. Sin embargo, hay que tener presente que no se puede competir
basándose solo en este atributo porque en el mediano plazo siempre habrá alguien que baje más su precio y la guerra
de precios no beneficia nadie.
- La marca inspira mayor confianza que la competencia.

La marca es otra forma de definir la “reputación” con los consumidores. Po ello, toma tanto tiempo posicionar una
marca. No se crea solo con algo de publicidad es una construcción permanente que tiene que ver directamente con la
percepción del consumidor y con su experiencia.
- El producto atrae el deseo de los consumidores.

El consumidor tiene que sentirse atraído apasionadamente por el producto o servicio ofrecidos. Muy pocos consumidores
podrían haberse imaginado que algún día existiese el internet y hoy sentimos que no podemos vivir sin este servicio, se
convirtió en una necesidad.
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Las 7 Ps del Marketing

Hay siete diferentes áreas que deben ser consideradas fijación de precios y determinar: precios al por menor,
que determinan el éxito del mercadeo. Un cambio en precios por altos volúmenes, up-selling , cross-selling y
cualquiera de estas 7 áreas puede cambiar las ventas down-selling .
dramáticamente. En mercados turbulentos, es preciso revisar
continuamente los precios para asegurarse de que estos
Producto generen el máximo volumen de venta posible y niveles de
¿Cuál es tu producto o servicio exactamente, expresado rentabilidad esperados.
en términos de cómo mejora la vida o el trabajo de tus
clientes? A los clientes no les interesa lo que el producto o Promoción
servicio “es”. Solamente les interesa “qué hace” y “cómo ¿Cuáles son las diferentes formas en las que se publicita
los ayuda”. En este contexto, es clave definir el resultado y vende el producto en el mercado?, ¿Existen formas
último que el cliente obtendrá, el beneficio o el cambio distintas en las que se pueden promover el producto o
que producirá en la vida del cliente. servicio en segmentos de mercado diferentes? Existen
más de 20 formas diferentes de medios en los cuales
Precio se puede publicitar. La mayoría de las organizaciones
¿Es el precio que se ha definido razonable, competitivo se concentran en uno o dos métodos y les prestan muy
y rentable en el mercado? El establecimiento de precios poca atención a los demás. Es siempre bueno probar y
es muy sensitivo. Pequeños cambios en el mismo pueden determinar qué es lo que realmente funciona para el
significar cambios dramáticos en los resultados que se segmento del mercado con el cual uno trabaja.
obtengan. Algunas veces, los precios serán muy altos en El proceso de venta debe estar absolutamente coordinado
relación a la competencia y no habrá otra alternativa que con el proceso de mercadeo. Son innumerables los
reducirlos. ejemplos en los que se genera un gran interés en clientes
Es recomendable también pensar en la estrategia de potenciales pero, debido a fallas en los procesos de
venta, no se convierte a los potenciales interesados en
verdaderos clientes.
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“Nunca esté satisfecho con su
publicidad sino hasta que tenga
más clientes de los que realmente
puede atender”
Plaza
¿Dónde se venden los productos o servicios que produce?, ¿Hay algún otro canal que puede ser utilizado?
Muchas compañías transitan de la venta directa a la venta por internet o al retail . Igualmente, muchas otras buscan joint
ventures o alianzas estratégicas para comercializar productos complementarios y beneficiarse mutuamente de las carteras
de clientes compartidas.
Posicionamiento
Este probablemente sea uno de los factores más importantes en el marketing-mix. ¿Cómo está posicionado su negocio, sus
productos y/o servicios en el corazón y la mente del consumidor? ¿Qué palabras o frases utilizan sus clientes para referirse
a su negocio o producto y/o servicio?
¿Qué podríamos hacer para dejar la impresión que deseamos en la mente del consumidor que más queremos influenciar?
Hay que tener presente, que la reputación (la forma en la que nos ven los clientes) es el activo más valioso que poseemos.
Packaging
¿Qué apariencia tiene externamente nuestro producto o servicio? Es necesario pensar qué hacer para que el mismo se vea
más atractivo y deseable para nuestros clientes ideales.
Los clientes hoy por hoy, son excesivamente visuales. A no ser que alguien haya recomendado nuestros productos, la única
forma en la que lo elegirán es a través de un empaque asombroso.
Mejorando el empaque de los productos, se logrará una mejor impresión (valor) y será más deseable que aquel otro de la
competencia. Hay que asegurarse de que cada detalle envíe un mensaje de calidad y valor que ayuda en la construcción de
confianza.
Personal
Este es también un punto central. ¿Quién llevará adelante cada una de las acciones de la estrategia de mercadeo? ¿Con
quiénes interactúan nuestros clientes? ¿La gente en nuestra organización representa la imagen ideal de la compañía y de
los productos y/o servicios?
Está absolutamente comprobado que muy pocos clientes cambian de compañía por fallas en el producto o servicio, la
mayoría lo hace porque no reciben el servicio adecuado que se debe brindar a un cliente que no recibió lo que esperaba.
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Marketing Digital
El marketing digital es la promoción de marcas y productos a través de uno o más medios electrónicos. Estos medios
en la actualidad son: internet, redes sociales, mensajería a través de teléfonos celulares, aplicaciones para celulares
inteligentes, así como radio y televisión digital.
En los últimos años se ha dado una suerte de confusión en relación a la denominación de esta forma de hacer marketing.
En principio, la forma popular fue de “Internet Marketing” aunque al mismo tiempo se utilizaba “Emarketing”. Sin
embargo, las tendencias actuales indican que la denominación más popular es “Digital Marketing”. Esto queda
demostrado en un estudio que puede realizarse en cualquier momento utilizando una herramienta denominada
Google Trends.
A pesar de ello, en esencia, aunque la denominación es diferente, todas confluyen básicamente hacia el mismo
concepto: “Lograr objetivos de marketing a través de la aplicación de tecnología digital”.
- Up-selling: Técnica en la que se induce a la

compra de un bien o servicio superior.
- Cross-selling: Técnica en la que se venden
productos complementarios (venta cruzada).
- Down-selling: Técnica en la que se induce a la
compra de un bien o servicio inferior.
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Por otro lado, el avance de esta materia ha

introducido el concepto de Inbound Marketing
referido a la publicidad de una compañía a través de:
Blogs, podcasts , videos, enewsletters, SEO , redes
sociales y otras formas de marketing de contenidos.
Por el contrario, se define Outbound Marketing al

referido a publicidad a través de: atención física de
compradores, correo físico, radio, televisión, folletos,
email, telemarketing y otras formas tradicionales de
publicidad.
En este sentido, apreciamos que el Inbound

Marketing, busca captar la atención de los clientes, El crecimiento del uso
hace que la misma sea fácilmente accesible y dirige
a los potenciales clientes al website a través de la del internet y las redes sociales,
producción de contenidos atractivos.
nos obligan a desarrollar
Puntos clave
estrategias de mercadeo digital.
- No hay forma de ser exitoso en un emprendimiento
sino existe un mercado amplio dispuesto a comprar
nuestros bienes y servicios.
- Si todos pueden hacerlo, es difícil capturar valor

de ello.
- En los mercados tan competitivos de la actualidad,

no solo debemos contentarnos con el análisis de las
4Ps (Marketing mix) debemos ir más allá y trabajar - Inbound Marketing: Mercadeo “entrante”.
con las 7Ps. - Podcasts: El podcasting consiste en la distribución
de archivos multimedia.
- SEO: Search engine optimization por sus siglas en
- El impresionante crecimiento del uso del internet
ingles (Optimización de motores de busqueda).
y las redes sociales, nos obligan a desarrollar - Outbound Marketing: Mercadeo “saliente”.
estrategias de mercadeo digital. No hay en la - Website: Portal de una organización en la red.
actualidad otra forma (eficiente) de capturar la
atención de los potenciales clientes.
MÓDULO 4
Luis Retamozo
20
4.4 Evaluación económica-financiera
Un proyecto de mediano
y largo plazo, debe ser
analizado siempre por su
capacidad de generar flujos
en el futuro.
A
este efecto, se emplea el análisis de gastos de administración; las depreciaciones; el
flujos de ingresos generados menos los financiamiento de terceros, modalidad de pago
flujos de egresos. e intereses; los impuestos a la renta a los que
Este modelo financiero (Montecinos, 2008) es está sujeto el proyecto y el monto inicial para
conocido como el Flujo de Caja (Cashflow) y inversiones y capital de trabajo.
representa gráficamente los ingresos, costos, No siendo el propósito de este curso, el enseñar
gastos e inversiones de un emprendimiento. la base de cálculo de los Flujos de Caja, solo a
Para su construcción es necesario contar manera de ejemplo, se presenta el siguiente
con la siguiente información: las ventas que cuadro:
se estiman por año; los costos de venta; los
Fuente: Preparación y Evaluación de Proyectos – Francisco Montecinos

MÓDULO 4
Luis Retamozo
21
Valor Actual Neto
El Valor Presente Neto (VAN) es una cifra monetaria que

resulta de comparar el valor presente de los ingresos con
el valor presente de los egresos. En términos prácticos,
consiste en comparar los ingresos con los egresos en
unidades monetarias de la misma fecha.
Por lo general, consideramos positivo que una empresa

genere utilidades. Sin embargo, esto no es suficiente
porque las utilidades per se, no tienen en cuenta el
monto de la inversión que las genera.
Por supuesto, esto va más allá de pensar que la
rentabilidad operativa sea al menos igual al costo de
la inversión. Según Sallenave (1994), las finanzas en la
actualidad, buscan índices dinámicos de desempeño que
toman en consideración el valor del dinero en el tiempo. VAN = ∑ (Ft / (1 + r)t ) - I
Veamos, si tenemos una inversión inicial (I) y flujos

netos de efectivo (F) el flujo de caja sería:
MÓDULO 4
Luis Retamozo
22
Donde:
F = Flujo de caja en un período dado
r = tasa de oportunidad del inversionista
t = periodo de tiempo
I = Inversión inicial
Ejemplo: A dos inversionistas en forma independiente, se les plantea la posibilidad de emprender un proyecto de
inversión que requiere una inversión inicial de USD 1000. Los flujos netos de efectivo, al final de cada año, son de 350,
380, 400 y 500 USD respectivamente.
La tasa de oportunidad del inversionista A es de 20% anual y la del inversionista B de 30% anual.
¿Qué debe hacer cada inversionista?
Una mirada simplista del asunto nos permitiría hacer el siguiente cálculo:
Utilidad Neta = 350 + 380 + 400 + 500 – 1000 = 630 USD
Por lo anterior, sería conveniente para ambos inversionistas. Sin embargo este cálculo no toma en consideración que
un dólar hoy no es lo mismo que un dólar en 3 años, es decir, no considera el valor del dinero en el tiempo. Lo correcto
sería:
VANA = (350/(1+20%)1 + (380/(1+20%)2 + (400/(1+20%)3 + (500/(1+20%)4 = 28.2 USD
VANB = (350/(1+30%)1 + (380/(1+30%)2 + (400/(1+30%)3 + (500/(1+30%)4 = -148.8 USD
De acuerdo a estos resultados, el inversionista A podría aceptar la inversión y el inversionista B definitivamente debería
rechazarla.
Pero que realmente expresan estos resultados. El inversionista A gana más de lo que verdaderamente quería ganar
(VAN mayor que cero) y el inversionista B gana menos de lo quería ganar (VAN menor que cero).
Tasa Interna de Retorno

La Tasa Interna de Retorno (TIR) está estrechamente relacionada al VAN y por lo tanto, podemos definirla como la tasa
de interés que hace que el VAN sea igual a cero. Igualmente, pero de manera más técnica, la TIR es la tasa de interés
que iguala el valor presente de los flujos descontados con la inversión.
Es importante remarcar que desde el punto de vista del inversionista, la TIR representa la máxima tasa de interés a la
cual estaría un inversionista dispuesto a pedir prestado dinero para financiar la totalidad de su proyecto. Esto conlleva
el hecho de que este financiamiento sería pagado con los beneficios (flujos netos de efectivo), la totalidad del capital y
sus intereses sin perder un solo centavo.
Por tanto, la TIR resulta de aplicar la siguiente fórmula:
VAN = ∑ (Ft / (1 + r)t ) – I = 0
MÓDULO 4
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23
La resolución manual de esta ecuación es muy compleja por lo que en la actualidad se utilizan programas informáticos
o una simple planilla de cálculo para hacerlo (Excel).
Para el ejemplo que trabajamos en el apartado anterior, la TIR sería igual al 21.4%. Esto quiere decir, que es interesante
para el inversionista A que buscaba una tasa de 20% pero no interesante para el inversionista B que buscaba una tasa
de 30%.
Payback period
Según Montecinos (2006) el payback, es un factor que muestra en cuanto tiempo se recuperaría la inversión inicial: Es
de suma relevancia para los inversionistas, que aparte de conocer si su proyecto es factible y rentable, desean conocer
cuando recuperarán su aporte inicial.
La forma de cálculo es muy sencilla, se divide el último flujo acumulado negativo (en valor absoluto) por el primer año
positivo y al resultado, se le suma el último dígito del año último negativo. El resultado se expresa en años.
Para el ejemplo trabajado en el caso del VAN tenemos:
Puntos clave
- La valoración de las inversiones es una parte clave de la toma de decisiones financieras y la comprensión del valor
temporal del dinero es clave en este proceso.
- Aunque puede que nunca tenga la necesidad o la oportunidad de calcular el valor actual neto o la tasa interna de
retorno, la comprensión de lo que significan los términos y por qué son importantes pueden ser muy útiles.
Las decisiones financieras y proyectos de capital se basan en invertir dinero sabiamente. Las herramientas discutidas
aquí son un punto de partida para tomar esas decisiones cruciales.
MÓDULO 4
Luis Retamozo
24
Bibliografía
Andrews, K. (1971). The Concept of Corporate

Strategy. Homewood, Ill.
Dess, G. G., & Lumpkin, G. &. (2005). Stra-

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Montecinos, F. (2006). Finanzas II. Asunción:

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Montecinos, F. (2008). Preparación y Eva-

luación de Proyectos. Asunción: Universidad
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Norton, D. &. (1996). The Balanced Score-

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Harvard Business School Press.
Orozco, J. d. (2008). Matemáticas Financieras

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Retamozo, L. (2007). Análisis Situacional.

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Paraguay.
Retamozo. L. (2011). Balanced Scorecard.

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sidad Americana.
Tracy, B., & Thompson, M. (2010). Now, Build

a Great Business. AMACOM.

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Liderazgo y emprendimiento

MÓDULO 4 Estrategia y Planificación (el emprendimiento)

1. Rivalidad entre competidores

2. Amenazas de nuevos competidores

3. Amenaza de Sustitutos y complementos

5. Poder de negociación de los compradores

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un

Oportunidades Amenazas las primeras letras de las

siguientes palabras: Fortalezas,

En 1965, H. Igor Ansoff fue el responsable de introducir el

Factores críticos de éxito

Esto es crucial puesto que muchas veces se tiende a

Para ello se utiliza la técnica SMART:

Específico: Un objetivo debe ser claro y debe transmitir

Medible: El objetivo debe contener al menos un indicador

Apropiado: Debe ser consistente con la Misión y Visión de

Realista: El objetivo debe poder ser logrado considerando

Tiempo: Un objetivo, necesariamente debe estar

Cuando uno puede medir lo que está hablando,

sabe de lo que está hablando. Pero cuando no

puede medirlo, su conocimiento

William Thompson (Lord Kelvin), 1824-1907

- Toda la información está contenida en una sola página

En tercer término, es importante buscar el balance

- Un objetivo debe ser SMART o alternativamente

- Un buen Mapa Estratégico debe contar la historia

- Todas las perspectivas dentro de un Mapa

- El Balanced Scorecard debe estar perfectamente

- Los indicadores (key performance indicators) están

Análisis del mercado y la

Existen cuatro preguntas

estratégicas que deben

solo un estudio de mercado nos la podrá dar.

Recuerden siempre que una gran mayoría de los

Segmentación de los clientes

¿Quién es exactamente tu cliente?

Características del producto y/o servicio

- El producto o servicio es más barato que el de la competencia.

- La marca inspira mayor confianza que la competencia.

- El producto atrae el deseo de los consumidores.

Las 7 Ps del Marketing

“Nunca esté satisfecho con su

publicidad sino hasta que tenga

más clientes de los que realmente

- Up-selling: Técnica en la que se induce a la

Por otro lado, el avance de esta materia ha

Por el contrario, se define Outbound Marketing al

En este sentido, apreciamos que el Inbound

- Si todos pueden hacerlo, es difícil capturar valor

- En los mercados tan competitivos de la actualidad,

y largo plazo, debe ser

analizado siempre por su

capacidad de generar flujos

Fuente: Preparación y Evaluación de Proyectos – Francisco Montecinos

Valor Actual Neto

El Valor Presente Neto (VAN) es una cifra monetaria que

Por lo general, consideramos positivo que una empresa

Veamos, si tenemos una inversión inicial (I) y flujos

Utilidad Neta = 350 + 380 + 400 + 500 – 1000 = 630 USD

VANA = (350/(1+20%)1 + (380/(1+20%)2 + (400/(1+20%)3 + (500/(1+20%)4 = 28.2 USD

VANB = (350/(1+30%)1 + (380/(1+30%)2 + (400/(1+30%)3 + (500/(1+30%)4 = -148.8 USD

Tasa Interna de Retorno

VAN = ∑ (Ft / (1 + r)t ) – I = 0