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Capitulo3 Com Organizacional PDF
Capitulo3 Com Organizacional PDF
3.1.1 Antecedentes26
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RAMOS PADILLA Carlos. “La Comunicación”, Un punto de vista organizacional. Primera
Edición. México, Edit. Trillas, 1999.
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emplear símbolos al detallar, especificar, reseñar o explicar experiencias con
el entorno; el segundo radica en la posibilidad de desplegar un
procedimiento común (lenguaje), el cual permite compartir las vivencias de
todos los miembros dentro de la organización.
Según Katz y Kahn, la comunicación organizacional consiste en el
intercambio de información y la transmisión de significados, lo cual producirá
la naturaleza, la identidad y el carácter de un sistema social o de una
organización.
En términos generales dentro de los procesos de comunicación dentro de
una organización, se utilizan dos tipos de símbolos:
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informal de ideas y sentimientos entre las personas dentro de la
organización.
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comunicación dentro de la organización sirve como lubricante para el
funcionamiento uniforme del proceso administrativo; además ayuda para que
el planeamiento y la organización administrativas sean administrativas sean
ejecutadas en forma eficaz y que se aplique con efectividad el control
administrativo.
3.2.1 Antecedentes27
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RAMOS PADILLA Carlos. “La Comunicación”, Un punto de vista organizacional. Primera
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de significados de una persona a otra se pueden comunicar información e
ideas, aunque tampoco es que la impartición de significados lo es todo, lo
ideal es que la comunicación se base en la transferencia y comprensión de
significados.
Cualquier idea, por buena que aparezca a priori es estéril hasta que se
transmite y es comprendida. La comunicación perfecta, si hubiera tal cosa,
se daría cuando un concepto o idea se transmitiera en forma tal que la
imagen mental que se formara el receptor fuese exactamente la misma que
concibió el emisor; aunque en la teoría es muy sencilla, la comunicación
perfecta, la comunicación perfecta difícilmente se alcanza en la práctica.
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estimulan indudablemente también la motivación y definitivamente requieren
de un proceso de comunicación eficaz.
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formal, debidamente estructurada y gestionada, el cumplimiento de dos o
más de estas funciones.
Son tres las direcciones mediante las cuales puede desarrollarse el proceso
de comunicación dentro de la organización. La comunicación descendente
pasa de un nivel de un grupo u organización a un nivel inferior. El clásico
caso de los gerentes que se comunican con sus subalternos es un ejemplo
de este tipo de comunicación; normalmente los gerentes utilizan este
mecanismo para asignar metas, dar instrucciones de trabajo, informar de
políticas y procedimientos, señalar problemas que requieren atención y
ofrecer retroalimentación sobre el desempeño.
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PALACIDESCALES, José Francisco,” Psicología de la Organización”, Madrid 2003.
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La comunicación ascendente mantiene a los administradores al tanto de las
opiniones que tienen los empelados sobre su trabajo, sus compañeros y la
organización en general; los administradores inclusive emplean este tipo de
comunicación para recabar ideas respecto de cómo solucionar algún
problema o simplemente para programar proyectos de mejora.
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Como una adhesión inflexible a la estructura formal vertical para todos los
comunicados puede impedir la transmisión eficiente y exacta de la
información, las comunicaciones laterales pueden ser de gran beneficio.
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organizaciones, noticias publicadas en los tableros de avisos y cualquier otro
medio de transmitir por escrito palabras o símbolos.
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3.4. La Comunicación Organizacional
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Cadena Rueda Multicanal
3.4.2. Rumores
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relevantes para los empleados. Quizá es aún más importante para la
gerencia, el hecho de poder prever la circulación y propagación del rumor, ya
que el 10% de los trabajadores aproximadamente pasa el rumor a uno de
sus compañeros, lo cual evidentemente es una cifra minoritaria.
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ROBBINS, Pearson “ Comportamiento Organizacional”, Education. 2004
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3.4.3. Comunicación electrónica
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Resumiendo lo expuesto en este apartado, diremos que las tic han cambiado
la forma de comunicación dentro de la organización; de hecho con los
avances tecnológicos en este sentido, en teoría el empleado está disponible
las 24 horas del día cada uno de los días de la semana; la optimización del
tiempo es la gran ventaja aunque la implementación de un sistema de
comunicación de este tipo requiere el compromiso y lealtad de todos los
integrantes de la organización, para su éxito operativo.
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ROBBINS, Pearson “Comportamiento Organizacional” . Education. 2004
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Canal con poca riqueza
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3.5. Perspectivas de la Comunicación Organizacional
3.5.1. Antecedentes
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situaciones de entorno y control, pero nunca de nuevas explicaciones a la
realidad comunicativo-organizacional.
Si los reproches ante el estudio son siempre el poco anclaje de las teorías
con la realidad, en el caso de la Comunicación Organizacional estamos a
tiempo de hacer lo propio, para generar alternativas que rebasen la
multiplicidad de manuales.
La construcción teórica sugerida debe realizarse con extremo cuidado para
no repetir concepciones de antaño que instalen a los sujetos en seguidores y
seguidos o hipnotizadores e hipnotizados. Alguna vez un alumno de la
cátedra de Comunicación Organizacional, sintetizó de manera "brillante" la
perspectiva del estudio o quehacer del área: "nos encargamos de mantener
en paz a los jodidos para que muy contentos sigan haciendo su trabajo";
aseveración un tanto irónica pero muy didáctica.
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diferencias individuales; esencia misma de la perspectiva presente y futura
de la Comunicación Organizacional.31
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PALACIDESCALES, José Francisco, “Psicología de la Organización”, Madrid 2003.
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Comunicación, Teorías de la Organización y estudios sobre el perceptor en
aras de contextualizar ambos elementos para sensibilizarse sobre su
complejidad antes de intentar siquiera unirlos. Sin este marco conceptual no
se podrá hacer una teoría que explique a la Comunicación Organizacional y
mucho menos trabajar en su objeto: las representaciones, la comunión de
los miembros del cuerpo.
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La Comunicación Interna
La Comunicación Externa
Relaciones Públicas
Publicidad:
32
TERESA DEL PILAR.” La Comunicación Organizacional”;.- SimLaCom. 1993
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3.6. Modelos de Comunicación Organizacional
3.6.1. Antecedentes
Comunicar es dar y recibir; para poder hacerlo hay que establecer contacto
con nuestros semejantes. La comunicación organizacional no debe limitarse
a trasmitir con claridad instrucciones, sino que tiene que haber definido,
precisamente, misiones y responsabilidades. Para ello, es necesario definir
eficazmente las líneas de autoridad que a los mismos jefes les conviene
respetar; la comunicación amplia y bien coordinada en todos los sentidos es
la esencia de cualquier modelo de comunicación organizacional.
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Fuente de la Emisor Percepto Retroalimentación
información r
Señal
Mensaje Señal recibida
Mensaje
Ruido
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TERESA DEL PILAR. “La Comunicación Organizacional”;.- SimLaCom. 1993
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Por otra parte, el modelo bidireccional de comunicación adiciona un
elemento fundamental, la retroalimentación; por tanto tiene como ventajas, el
hecho de que es más preciso y completo, tiene más ética, más flujo de
información, intercambio de datos e igualdad de posibilidades para
interrogar. Sin embargo, también presenta desventajas, como las
interrogantes para el emisor, pierde control al enfrentarse con el receptor, y
pierde rapidez en su proceso. A continuación se esquematiza este modelo
de comunicación.34
Mensaje
Emisor Receptor
Retroalimentación
34
TERESA DEL PILAR. “La Comunicación Organizacional”;.- SimLaCom. 1993
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La comunicación integradora: es con la que se logra que los diferentes
recursos que forman una organización puedan llegar a un fin común
establecido; cuando por medio de la comunicación se está integrando al
grupo, seguramente también se alcanzará la solidaridad entre sus miembros.
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3.7. Competencia para la Comunicación Organizacional
3.7.1. Generalidades
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Existe acuerdo entre teóricos de las más diversas disciplinas en considerar
el cambio como una de las características más significativas y permanentes
del quehacer social actual, “nada es permanente, excepto el cambio”, afirma
un proverbio chino que resulta particularmente ilustrativo de esta situación.
Desde la vida concreta de las personas, hasta los grupos, las instituciones y
las organizaciones sociales; la cultura entera, de un modo u otro, resulta
afectada por este proceso de cambio.
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ROBBINS, Pearson “Comportamiento Organizacional;”,Education. 2004
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La convicción de que el principal imperativo de la economía moderna es el
conocimiento, y el proceso más importante de desarrollo económico es el
aprendizaje, se han constituido en la base de sustentación de profundas
transformaciones de la gestión organizacional; se está transitando de
organizaciones piramidales y rígidas en cuanto a su estructura, a
organizaciones descentralizadas, abiertas, con una gestión participativa que
estimula el trabajo en equipo y la conformación de grupos auto dirigidos y
que, además, busca el consenso y compromiso en el establecimiento y
consecución de los objetivos tanto individuales como organizacionales. Este
tránsito, que no es fácil por la preeminencia de una cultura cimentada en el
poder de un gerente o jefe autoritario, a una cultura de puerta abierta,
orientativa, formadora y participativa, se está propiciando a través de la
implementación de un nuevo estilo de gestión: la gestión por competencias.
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3.7.2 Competencias claves para la comunicación organizacional
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Se define operacionalmente como “Competencias Claves” al conjunto de
comportamientos que expresan las habilidades psicosociales de liderazgo,
trabajo en equipo y manejo y resolución de conflictos que una persona
desarrolla en el ejercicio de un papel, una tarea o una función cualquiera sea
su ámbito de actividad. Estas habilidades se consideran imprescindibles
para alcanzar un desempeño exitoso y la base de los talentos o top
performers. De acuerdo con la Organización Internacional de Trabajo
(Galilea 2002), las competencias claves (CC), son genéricas más que
específicas al trabajo de ocupaciones o industrias particulares. Esto significa
que las CC no solo son esenciales para la participación eficaz en el trabajo,
sino también son fundamentales para la participación eficaz en la vida
adulta.
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THOMSON, LEARNING. “Administración”. Australia. Edición novena. 2005
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líderes son individuos heroicos con aptitudes técnicas sobrehumanas, que
en solitario diseñan estrategias de éxito mundial, dan conmovedores
discursos y esbozan grandiosas visiones para sus organizaciones. Pero el
liderazgo poco tiene que ver con grandiosas estrategias, oratoria, heroísmo
o carisma; el liderazgo tiene más que ver con la gestión de relaciones. Es el
arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la
consecución de objetivos en pro del bien común; el liderazgo supone influir
en los seguidores para generar el cambio en función del futuro deseado para
la organización.
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Peter Drucker, el padre de la administración moderna, dice que “para que
una empresa sea considerada orientada hacia la comunicación, no necesita
contar “necesariamente” con la última tecnología de la comunicación: solo
requiere que todo gerente se pregunte, quién necesita qué información,
dónde y cuándo”. Es decir, que todo el mundo esté bien informado, que los
jefes no se “guarden información en el bolsillo trasero”.
Para que exista un conflicto deben existir las condiciones que lo propicien
como las variables atingentes a los estilos de comunicación y también al
proceso y canales de comunicación existentes. Muchos de los conflictos
interpersonales e intra organizacionales pueden provenir de las fuentes de
comunicación, por cuanto pueden surgir de problemas semánticos, malos
entendidos y/o ruido en los canales de comunicación; los problemas del
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proceso de comunicación derivados de estos factores retrasan la
colaboración y estimula los malos entendidos.
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3.8. La Ética en la Comunicación Organizacional
Las cuatro fuerzas que influyen en las acciones éticas de una persona son
las normas y la cultura, las leyes y los reglamentos de la sociedad, las
prácticas y la cultura de la organización y el punto de vista del individuo;
todas estas actúan en conjunto de forma interrelacionada e influyen
inevitablemente en el comportamiento ético.
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Las organizaciones que busquen reducir al mínimo los actos no éticos deben
contar con procedimientos establecidos para exhortar a quienes son testigos
o tienen pruebas sobre actos indebidos a que emprendan acciones de
denuncia y asegurarles que tales actos no traerán represalias en su contra.
Entre otras prácticas organizacionales adecuadas se encuentran, tener un
código de ética, capacitar en temáticas relacionadas a ética y en definitiva
todo aquello que implique la institucionalización de la ética en todos los
niveles de la organización.
Normas y Cultura
de la Sociedad
Leyes y
Reglamentos
Prácticas y Cultura
organizacionales
Punto de Vista
individual
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JACKSON/SLOCUM/HELLREGIEL.- THOMPSON LEARNING “Administración;”. 2002
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Como se puede observar, finalmente el comportamiento ético de una
organización en la práctica es el resultado de la sumatoria de los
comportamientos éticos individuales de sus miembros; de ahí la importancia
de trabajar bajo una filosofía de institucionalización de la Ética.
Los primeros códigos éticos aparecen formalmente a inicios del siglo XX, y
nacieron como aplicación al periodismo; a través de dos fuentes distintas;
por un lado, uno de estos orígenes se encuentra en la preocupación
suscitada entre algunos editores norteamericanos por la falta de ética de
periódicos neoyorquinos de principios de siglo y su consiguiente daño a la
credibilidad e imagen general de la prensa. El otro origen de la ética se halla
en la naciente toma de conciencia por parte del gremio periodístico, también
por esta misma época, de su particular estatus profesional y de los deberes
asociados al mismo.
Al principio, el manejo del código ético fue una situación aislada de manejo
minoritario, primero por su escaso número, pero sobre todo por ser
desconocidos incluso para la mayoría de las personas relacionadas con los
medios, por no hablar ya del público en general. Pese a todo, estos códigos
establecieron las obligaciones básicas de la ética y sentaron las bases del
naciente compromiso autorregulador.
Ahora bien, conforme el manejo del código ético fue entendido como básico
dentro de los procesos comunicacionales, se fue entendiendo la necesidad
de aplicarlos a todos los campos del conocimiento, y no tardó mucho en
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empezar a ser aplicada dentro de la comunicación organizacional, primero
en forma aislada y más tarde como parte esencial de los lineamientos de la
organización, inclusive formando parte del reglamento interno.
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Las barreras son obstáculos que dificultan la transmisión y recepción de
los mensajes pues distorsionan, o en ocasiones incluso bloquean, el
significado que se pretende comunicar. Las barreras de la comunicación
pueden dividirse en: barreras organizacionales y barreras individuales.
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www.amanet.org. 2007
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abajo en el organigrama; de otro lado el estatus es el rango social de una
persona en un grupo y suelen determinarlo las características de la persona,
además de la posición formal que ostente. Cuando el nivel de estatus y de
autoridad difiere marcadamente, es muy probable que surjan los problemas
de comunicación.
La especialización: conforme los conocimientos se tornan más
especializados, los profesionales de muchos campos “limitan” su intención
de comunicarse, al menos en temas operativos de interés de la
organización; inclusive en muchos nace la ideología de pensar ser
indispensables e intentan comunicar solo lo indispensable y en ocasiones
prefieren confundir apropósito de que los demás no entiendan el trasfondo
técnico de una problemática específica.
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personas que hablan idiomas diferentes, ocasionándose habitualmente
errores garrafales en las traducciones correspondientes.
3.9.2 La Incomunicación
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sectores existirá mayor flujo de información, más entendimiento o algunas
barreras; mientras tanto, otros grupos se limitarán a recibir información, sin
propiciar la retroalimentación, pero si promoverán el desarrollo de los
recursos humanos mediante incentivos económicos, de posición o de
capacitación.
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A criterio de la American Management Association, existen siete
lineamientos básicos que ayudan a mejorar las habilidades de comunicación
dentro de la organización; el siguiente cuadro las describe.
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El Liderazgo es la aptitud, talento o disposición de intervenir mediante
otros para la consecución de objetivos individuales o de grupo;
prácticamente se puede definir como alguien que le dice a otro cómo actuar
y bajo qué circunstancias para obtener ciertos resultados.
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RAMOS, Carlos. “La Comunicación”: un punto de vista organizacional;.-Trillas. 1991
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políticas, normas, procedimientos y soluciones a cualquier expectativa,
buscando una satisfacción personal o grupal en cada caso.
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1. Poseer valores, actitudes y tendencias firmes
3. Ser legítimo
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3.10.3 El Liderazgo como clave en la comunicación organizacional
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definición de confianza. Según Robbins, la confianza es la esperanza
positiva de que otra persona no se conducirá de forma oportunista, por
medio de palabras, obras o decisiones.
Dicho esto, se deduce que dentro de la organización la eficacia de los
gerentes en su gestión, depende de su capacidad de ganarse la confianza
de sus seguidores, normalmente sus subordinados.
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