Guía para La Gestión de Conflictos

Guía para la gestión de conflictos
Índice
Introducción
1. Teoría del conflicto..................................................................................7

1.1. Definición del término “conflicto”.....................................................7
1.2. Esquemas para analizar los conflictos...............................................8
1.2.1. La visión sincrónica....................................................................8
1.2.2. La visión diacrónica . .................................................................10
2. ¿Qué causa el conflicto?..........................................................................13

2.1. ¿Cómo afrontamos los conflictos? ....................................................13
2.2. Percepciones del conflicto................................................................14
2.2.1. Perspectiva negativa del conflicto...........................................14
2.2.2. Perspectiva positiva del conflicto............................................15
3. El diagnóstico, el conflicto y su solución ..............................................17

3.1. “Croquis” rápido de un conflicto . ....................................................17
3.1.1. Interpretación del cuadro y operativización de la estrategia......18
3.2. Herramientas para analizar el conflicto............................................20
3.2.1. Perfil básico del conflicto.........................................................21
3.2.2. Línea del tiempo.......................................................................22
3.2.3. Fases del conflicto....................................................................25
3.2.4. Cebolla del conflicto................................................................25
3.2.5. Árbol del conflicto....................................................................26
3.2.6. Mapeo de actores....................................................................28
3.3. Los MARCs o Métodos Alternativos de Resolución de Conflictos.......30
3.3.1. La negociación..........................................................................31
3.3.2. La mediación............................................................................31
3.3.3. La conciliación..........................................................................31
3.3.4. Facilitación...............................................................................32
3.3.5. El arbitraje................................................................................32
4. La comunicación y la tolerancia: Claves para la solución de conflictos.... 33

4.1. La comunicación . ..............................................................................33
4.1.1. ¿Por qué escuchar activamente?..............................................35
4.1.2. ¿Cómo hacerlo?.........................................................................35
4.2. La tolerancia . ....................................................................................36
4.2.1. Los principios de la tolerancia.................................................37
4.2.2. Es necesario hablar de tolerancia...........................................37
5. Monitoreando los conflictos en un municipio............................................. 38

5.1. ¿Qué es monitorear el conflicto? ......................................................38
5.2. ¿Para qué sirve el monitoreo?...........................................................38
5.3. Preguntas para organizar el proceso................................................40
Bibliografía...................................................................................................43
Introducción
Seguramente en algunas ocasiones ha sentido que sus demandas no fue-
ron escuchadas o tomadas en cuenta; frente a ese hecho uno/a se siente
lleno/a de rabia, rencor e impotencia, e incluso con ganas de utilizar la
violencia y acudir al sistema jurídico, pero también suele recurrir a una per-
sona de confianza, para que ésta nos ayude a resolver el conflicto.
Por tanto, el conflicto se presenta en el ámbito familiar, laboral e incluso

comunal, para muchos el conflicto es un hecho natural, para otros no lo es
y por eso no reconocen la magnitud y la importancia que tiene en las rela-
ciones de los seres humanos; es decir, poca comunicación, mayor intole-
rancia y sobre todo el incremento de la violencia psicológica como física.
El conflicto nos involucra, de manera directa o indirecta, entonces recu-

rrimos al diálogo, a la negociación y/o a la mediación como medios para
resolverlo, pero en algunas ocasiones estas formas nos fallan. ¿Qué está
sucediendo? ¿En qué nos hemos equivocado? ¿Qué salida debemos encon-
trar ahora? son preguntas que serán respondidas a lo largo de las páginas
que siguen.
La guía pretende que las personas u organizaciones que intervengan en

un conflicto, incidan en la preparación, identificación de los objetivos que
persigue la otra parte y, sobre todo, construyan opciones para llegar a un
acuerdo; por tanto, estamos obligados a reunir información que nos ayu-
de a tratar y reconducir el conflicto (antecedentes). Asimismo, la guía para
la gestión de conflictos busca el manejo constructivo del mismo.
Siguiendo esta ruta los objetivos de la presente guía son:
- Comprensión conceptual del conflicto cómo un proceso de la vida

cotidiana que nos ayuda a mejorar nuestras relaciones.
- Conocer y aplicar los métodos de resolución de conflictos, para es-

tablecer un procedimiento básico que permita ordenar el camino
hacia una salida pacífica y constructiva del mismo.
Autor
1.
Teoría del conflicto
1.1. Definición del término “conflicto”
Si revisamos un diccionario encontramos que esta palabra deriva del

latín conflictus que significa antagonismo, pugna, oposición entre dos
o más partes. Disciplinas académicas como la sociología, antropología,
ciencias políticas, psicología y otras también han definido al conflicto.
Es así que podemos encontrar muchas definiciones, pero nuestro pro-
pósito no es buscar la mejor definición sino la más útil y comprensiva
para el contexto adecuado. En este marco el conflicto puede ser:
- Un proceso de interacción contenciosa (hostilidad, duelo, medi-

das contrarias) (Lorenzo Cadarso).
- La divergencia en las metas y/o discrepancia en los intereses (Ju-

lien Freund).
- Una competición en la que todos los participantes tratan de ga-

nar (Schelling).
9
- La lucha por los valores y por el status, el poder y los recursos

escasos, en cuyo transcurso los oponentes desean neutralizar,
dañar o eliminar a sus rivales (L.Coser).

De las definiciones presentadas podemos concluir que un conflicto es
la oposición, incompatibilidad, choque de intereses o valores (deter-
minados por diferentes formas de vivir y ver el mundo) que se dan en
un proceso en que dos o más partes se relacionan o interactúan. Un
conflicto será social cuando trascienda lo individual e involucre o afec-
te a organizaciones o sectores de la sociedad.
La interacción entre varias personas con objetivos o fines incom-

patibles se da porque existe, entre los mismos, un tipo de inter-
dependencia (el ser humano es un ser social), en el que las partes
(Juan y Pedro o la comunidad frente al gobierno municipal) tienen
intereses, valores y acciones diferentes.
1.2. Esquemas para analizar los conflictos
Una persona u organización, interesada en conducir o reconducir un

conflicto debe tomar en cuenta que el análisis del conflicto1 es un ele-
mento clave que permitirá realizar un buen abordaje, ampliar la per-
cepción del conflicto, evitar la subjetividad e identificar los factores y
tendencias presentes en los conflictos.
El análisis se puede realizar a partir de dos visiones: por una parte la

visión sincrónica (considerando los elementos que lo constituyen) y,
por otra, la visión diacrónica (consideración en el tiempo).
1.2.1. La visión sincrónica
Cuando observamos la fotografía de una ciudad podemos

apreciar muchos detalles como las construcciones, el color de
las viviendas o edificios, las calles empedradas o asfaltadas, la
1 El análisis del conflicto es un proceso que nos permite entender, aprovechar y transformar el mismo positivamente.
10
vestimenta de la gente, etc. Esta fotografía ha congelado un

determinado momento de la vida de la ciudad.
En un conflicto, a partir de esta visión, nos interesará analizar

sus componentes:
• El problema
Casi siempre confundimos conflicto con problema, ambos

términos generalmente son usados de manera indistinta.
Pero tenemos que aclarar que:
Un problema es un hecho o circunstancia que

impide que podamos alcanzar un fin, por ejem-
plo, queremos trasladarnos de una provincia a la
ciudad de La Paz y el mal estado del camino lo
impide. La línea telefónica en otra población es
deficiente por lo que se tiene que gritar para que
el interlocutor pueda escuchar. La gente de estas
poblaciones puede convivir durante años con es-
tas deficiencias o problemas.
Cuando los habitantes de estas poblaciones reconozcan e iden-

tifiquen que el problema afecta a sus vidas y decidan tomar
una posición al respecto, estos problemas se transformarán en
conflictos.
Entonces, podemos afirmar que todos los conflictos se ge-

neran a partir de un problema, pero no todos los problemas
se transformarán en conflictos.
• Los actores (principales y secundarios)
Los actores principales son las personas o grupos de perso-

nas que están directamente involucradas o afectadas, por
11
ello, definen un objetivo, una posición e interés frente a un

determinado problema y, luego, desarrollan acciones para
satisfacer sus demandas.
Los actores secundarios son aquellos que se encuentran en

torno a los principales, ya sea como aliados, mediadores o
potenciadores, calibradores o incitadores2, éstos pueden
ser personas, organizaciones o instituciones.
• Las posiciones, los intereses y las necesidades
_ Las posiciones son las posturas de las partes, es una especie

de máscara que oculta la causa real de un conflicto y pue-
de reflejarse en una consigna que se publicita (en nuestro
país está aún de moda el “…hasta las últimas consecuen-
cias...”), ésta puede ser cambiada o abandonada de acuer-
do a la conveniencia.
_ Los intereses son las motivaciones que se encuentran de-

trás de las posiciones, aquello que las partes involucradas
están buscando conseguir.
_ Las necesidades son las carencias básicas de los humanos,

aquello a lo que no se puede renunciar en un conflicto y
lo que realmente se quiere conseguir; por tanto, es lo que
motiva, compromete y moviliza a las personas.
1.2.2. La visión diacrónica
Una película es dinámica y contiene una trama en la que están

presentes una serie de hechos expuestos bajo un orden y tem-
2 Potenciador/a es quien y/o quienes pueden incrementar el conflicto, generalmente están a lo largo del
proceso; en tanto, un incitador/a es quien enciende la chispa sin encontrarlo en el conflicto y; finalmente, un
calibrador/a es el/la que tiende a apaciguar a las partes, muchas veces éste puede acompañar el proceso, pero
generalmente está al final del mismo.
12
poralidad que dan sentido a la historia. La visión diacrónica es

parecida y en ella se pueden diferenciar distintas etapas o fa-
ses que se presentan en un determinado conflicto; éstas son:
• Primera fase:
Esta fase se denomina “latente” o de pre-conflicto. Es cuan-

do se presentan algunos problemas, diferencias y tensiones
aisladas entre las partes.
• Segunda fase:
La génesis del conflicto. Las partes reconocen la existencia

de un problema que afecta sus intereses y toman la decisión
de actuar frente al mismo.
• Tercera fase:
En la maduración los intereses y posiciones de los involucra-

dos se van definiendo, también sus estrategias y acciones a
desarrollar, así como los escenarios posibles.
• Cuarta fase:
De escalamiento, las relaciones entre las partes se rompen

debido a la tensión y la polarización. Ambos quieren impo-
ner su voluntad, para ello buscan apoyo a través de alianzas
que les permitirán acumular más poder. Se presentan hosti-
lidades.
• Quinta fase:
La Crisis, en esta fase la tensión es más intensa y se trans-

forma en violencia verbal o física. Es el punto más alto del
conflicto.
13
• Séptima fase:
La resolución, gestión y transformación del conflicto. Las

partes deciden buscar una salida ya sea por acuerdo o inter-
vención de un tercero.
La posibilidad de que el conflicto pueda reactivarse o saltar de

una fase a otra dependerá, en gran medida, de cómo se con-
duzca el mismo. Cada conflicto tiene su propia dinámica y las
recetas que elaboremos o utilicemos en uno puede que no re-
sulten en otro, por ello es importante reconocer las fases co-
rrespondientes y sus características específicas.
14
2.
¿Qué causa el conflicto?
La pregunta tal vez debería ser ¿cómo se causa un conflicto? En tal

sentido, pueden existir uno o varios elementos que originan el con-
flicto (factores múltiples). En el presente texto consideramos estas
causas:
• Necesidades no satisfechas, entre las que se encuentran la falta

de recursos económicos y su distribución inadecuada o inequita-
tiva.

• Necesidades de participación en la vida social y política, de mayor
respeto, de seguridad, de relacionamiento justo y equitativo.

• Necesidades en torno a las identidades culturales, se desconocen
los valores culturales e incluso religiosos de una de las partes, por
ende, se encuentran amenazados.
2.1. ¿Cómo afrontamos los conflictos?
Cuando nos encontramos ante un conflicto, normalmente lo que ha-

cemos es pretender alejarnos con el fin de evitarlo o fingir que no
15
pasa nada (aguantarnos) “así nomás es y así nomás hemos vivido”;

el otro polo tiene que ver, por el contrario, con atacar y terminar
de una vez el conflicto, anulando de esa manera a la otra parte. La
realidad nos ha demostrado que estos dos caminos no son los más
adecuados.
Resolver el problema Negociar /mediar /conciliar
Evitar /negar Atacar
Las acciones del gráfico se toman a la hora de afrontar un conflicto y

las podemos considerar como tradicionales. Frente a este hecho, tam-
bién están las actividades que nos plantean un cambio de actitud ante
el conflicto (resolver los problemas o buscar salidas concertadas, llá-
mese mediación, conciliación, negociación o facilitación).
No obstante, este abordaje intermedio no implica que a continuación

no surjan otros problemas. En la medida en que estemos interaccio-
nando seguirán apareciendo otros conflictos que nos darán oportu-
nidades para avanzar o retroceder, según cómo los enfrentemos y
resolvamos.
2.2. Percepciones del conflicto
2.2.1. Perspectiva negativa del conflicto
Se puede señalar que la violencia3 está relacionada con la ame-

naza o uso de la fuerza para hacer algún daño físico y/o psico-
lógico a la otra parte y para conseguir aquello que deseamos o
creemos que merecemos.
3 Es importante no confundir fuerza con violencia, la primera implica energía, coraje, decisión y potencia; pero
la segunda involucra odio y daño a la otra parte. En ciertos casos, se puede pasar de la violencia psicológica a
la física.
16
Existen diferentes tipos de violencia, se puede promover la vio-

lencia estructural, la violencia simbólica, étnica, sexual, etc. Las
manifestaciones de la violencia muchas veces se dan desde los
medios de comunicación, el discurso de una autoridad, líder so-
cial o algún sector que llama a la confrontación física, incluso el
objetivo de la violencia es el de intimidar al otro, dañar su au-
toestima; mientras en otros casos es la destrucción, la muerte
como ocurre por ejemplo en Colombia o lo que ocurrió, en años
anteriores, con los ayllus Laymi y Qaqachaqa (norte de Potosí y
sur de Oruro).
Cabe reconocer que todo conflicto puede llegar a ser violento,

cuando es mal resuelto, pero no se puede justificar la violencia
como un mecanismo apropiado para superar las tensiones y
posiciones opuestas. Aunque los conflictos incorporen niveles
de tensión, dificultad y oposición entre las partes involucradas,
no significa que se tenga que llegar a la violencia, cuando esto
ocurre los resultados siempre acaban siendo negativos para to-
das las partes implicadas. En definitiva, las respuestas posibles
al conflicto son múltiples y van desde la negociación con el otro
hasta su destrucción a través del uso de la violencia.
La gestión o transformación de un conflicto consiste en limitar

al máximo el uso de la violencia física, como instrumento para
conseguir nuestros fines o defender nuestras posiciones. Es me-
jor apostar y prepararse para ingresar a un proceso en el que se
generen espacios de diálogo.
2.2.2. Perspectiva positiva del conflicto
Hemos señalado que, muchas veces, la forma de “resolver” un

conflicto es a través de la violencia, la anulación o destrucción
de una de las partes, haciendo a un lado la búsqueda de una so-
lución justa y mutuamente satisfactoria. Los medios de comuni-
cación, las historias infantiles en la televisión, los juegos, las pelí-
17
culas, cuentos, en fin, nos muestran que éstas son las formas de
resolver los conflictos, pero no dicen que así se “quema” mucha
energía, se pierde mucho tiempo y se pasa momentos amargos
y desagradables.
El conflicto es algo vivo que sigue su curso, a pesar de que

nos escondamos de él. Convivir en la diferencia y contraste
con disputas y conflictos en un solo mundo, plural y diverso,
es una fuente de crecimiento y enriquecimiento.
Hay que considerar que el conflicto es parte de las relaciones

humanas, interaccionamos con personas con las que vamos a
discrepar y vamos a tener necesidades e intereses contrapues-
tos.
El reto que se nos plantea es, cómo aprender a enfrentar y

resolver estos conflictos de una manera constructiva y no
violenta. Cuando entendamos al conflicto como un compo-
nente inevitable y esencial en la vida de las personas, una
motivación, una oportunidad que nos permitirá cambiar per-
sonal y socialmente, avanzar o mejorar nuestra calidad de
vida, mejorar en nuestra organización social y tener mayor
justicia social, nuestra percepción será positiva.
Según afrontemos un conflicto tendremos:
Perspectiva negativa Perspectiva positiva

- Violencia. - Cambio personal, social, político,
- Muerte. cultural, etc.
- Heridas. - Mejorar la calidad de vida.
- Destrucción de la - Mejorar la relación personal y
propiedad. social.
- Daño ambiental. - Mayor organización social.
- Más justicia social.
Fuente: Adaptado de Capacity Bullding.
18
3.
El diagnóstico, el conflicto
y su solución
3.1. “Croquis” rápido de un conflicto
Para solucionar positivamente un conflicto es necesario hablar abierta-

mente del mismo; si el conflicto se esconde no se puede solucionar y,
por el contrario, empeora cada vez más.
Una vez reconocido el conflicto es necesario diagnosticar sus causas y

sus efectos y buscar soluciones de mutuo beneficio, en lo posible. Esto
no siempre es fácil, se requiere una dosis de buena voluntad y desarro-
llar la parte de la comunicación de manera efectiva. Entonces, propo-
nemos seis etapas a seguir, las tres primeras nos ayudan a realizar el
diagnóstico y las tres últimas a buscar la solución. Estas etapas son:
19
Fase 1 Fase 2 Fase 3

Definir quiénes Definir en qué Saber cómo
son los consiste el se desarrolla
involucrados conflicto y cuáles el conflicto.
en el conflicto. son sus causas. (Proceso)
(Personas) (Problema)
Fase 6 Fase 5 Fase 4

Establecer Determinar los Desarrollar
opciones principales actitudes y
y acuerdos. criterios para la condiciones
solución del para resolver
conflicto. el conflicto.
Fuente: Adaptación de la cartilla Construyendo la paz en nuestra comunidad, San José,

Universidad para La Paz, 2002.
3.1.1. Interpretación del cuadro y operativización de la estrategia
Como recomendación se puede señalar que se debe hacer una des-

cripción concisa de lo que se tiene de información y tener claro qué
es lo que se quiere lograr (manejo constructivo del conflicto).
Objetivo:
• Sintetizar la historia, los orígenes y la evolución del conflicto.

• Identificar a los involucrados: actores primarios, secundarios y
su proceso.
• Conducir el conflicto hacia una salida positiva y constructiva.
Fase 1
a) Establecer quién está involucrado y quién puede influir (ne-

gativa o positivamente) en el resultado del proceso.
b) Agendar, con las partes, los temas más importantes a tratar.
20
c) Distinguir y separar los intereses y las necesidades de cada

una de las partes.
Fase 2
a) Separar los problemas de las personas e impedir la perso-

nalización.
b) Controlar las dinámicas destructivas.
c) Trabajar sobre los problemas concretos de las partes en-
frentadas.
Fase 3
a) Diseñar la comunicación entre las partes.
b) Crear un ambiente de diálogo para buscar soluciones reales

y constructivas.
c) Centrarse, primero, en los intereses y necesidades de cada

una de las partes.
d) Evaluar las bases de influencia mutua y, en lo posible, equili-

brarlas si fuera necesario.
e) Ayudar a reflexionar la situación y a percatarse del alcance

del poder de cada una de las partes.
Fase 4
a) Describir la estructura básica: reglas, modelos comunicacio-

nales, autoridad y toma de decisiones.
b) Exponer los fundamentos del conflicto: motivos, necesida-

des, metas, intereses y valores.
c) Generar procesos comunicativos a nivel individual y con los
21
grupos involucrados, identificando con ellos los límites y los

alcances.
Fase 5
a) Fortalecer los puntos en común y valorar los pequeños

acuerdos logrados, de esa manera se llegará a la sumatoria
correspondiente.
b) Empoderar a las partes en los pasos logrados.
Fase 6
a) Seguimiento de la dinámica del conflicto (cómo se mo-

dera).
b) Investigar los recursos para su regulación en futuros esce-

narios.
3.2. Herramientas para analizar el conflicto
Algunas de las herramientas y técnicas que sugerimos para el aná-

lisis de conflictos pueden ser familiares, algunas de ellas han sido
adaptadas y utilizadas de nuevas maneras y quizá otras son desco-
nocidas:
- Perfil básico de conflicto.

- Línea de tiempo.
- Fases del conflicto.
- Cebolla.
- Árbol del conflicto.
- Mapeo de actores.
22
3.2.1. Perfil básico del conflicto
Esta herramienta permite obtener una visión general del conflic-

to y determinar los elementos que la constituyen, los roles de
los actores primarios y secundarios, sus fases, sus relaciones, los
antecedentes, las causas del conflicto, su dimensión temporal y
geográfica.
El perfil básico del conflicto se construye a partir de preguntas

que iremos planteando en el siguiente ejemplo:
Situación: Conflicto entre comunarios de la comunidad Pampa

Blanca y el Gobierno Municipal, ante la necesidad no satisfe-
cha de la construcción de un puente pequeño en el camino, ya
que este se interrumpe por la afluencia de agua de una torren-
tera que cruza en la época de lluvia.
¿Qué tipo de conflicto se tiene?
1. Tipo de conflicto: intereses, necesidades y recursos na-

turales.
¿Qué actores intervienen?
2. Actores: Primarios (Comunidad Pampa Blanca y Gobierno

Municipal).
3. Secundarios: (Autoridades de la Prefectura)
¿Qué roles se están produciendo?
4. Roles: Comunidad Pampa Blanca (iniciador), Gobierno

Municipal (calibrador).
23
¿Qué fases se están desarrollando?
5. Fases: Latente, confrontación y posterior arreglo.
¿En qué lugar se están produciendo?
6. Lugar y fecha: Pampa Blanca, 2003.
¿Qué resultado se tiene a la fecha?
7. Resultado: Construcción del puente con la dotación de

material de construcción y asesoramiento técnico del go-
bierno municipal y mano de obra de parte de la comuni-
dad (conflicto con resolución concertada).
3.2.2. Línea del tiempo
Permite apreciar la cronología y temporalidad del conflicto,

a través de las versiones de los actores involucrados. En este
sentido, se toma en cuenta la subjetividad de los involucrados
para luego contrastarlos; se recurre además a testigos y a la do-
cumentación existente (periódicos, actas de reuniones y otros
documentos).
24
Ejemplo:
Conflicto por ítems en la escuela: La percepción de la comuni-

dad.
Año Etapas Percepción
1999 Inicio Inicia el mes de marzo, la Dirección

Distrital de Educación retira los ítems de
la comunidad de Payrumani por el grave
conflicto que existe entre los ayllus.
Los comunarios se sienten abandonados

e injustamente castigados.
2003 Etapa Febrero: la comunidad pide la reposición

de los ítems a la comunidad.
Los padres de familia y la Junta Escolar

envían una petición formal a la Dirección
Distrital.
2003 Resultado La Dirección Distrital hace la reposición

de los ítems a Payrumani.
Fuente: Talleres de resolución de conflictos en los ayllus en proceso de conciliación, sur de Oruro y norte
de Potosí 2003.
25
Conflicto por ítems en la escuela: La percepción de la Dirección

Distrital de Educación.
Año Etapas Percepción
1999 Inicio El conflicto entre los ayllus se está

agravando y no existe seguridad física
para que los profesores continúen en la
comunidad.
Los profesores se niegan a trabajar en la

zona.
En la Dirección Distrital existe gran

temor por los sucesos en los ayllus.
2003 Etapa Por causa de la creciente inseguridad

se recomienda que los ítems de los
profesores sean otorgados, en calidad
de préstamo, a otro núcleo escolar.
Los miembros de la Dirección

comprenden la delicada situación de
los comunarios en Payrumani y aceptan
redefinir el tema de los ítems.
2003 Resultado La comunidad de Payrumanai recibe,

temporalmente, ítems prestados hasta
que la situación se normalice.
Fuente: Talleres de resolución de conflictos en los ayllus en proceso de conciliación, sur de

Oruro y norte de Potosí 2003.
26
3.2.3. Fases del conflicto
 Nivel de Escalación
Nivel de escalación
Fases del conflicto
Crisis
Confrontación
Confrontación
Arreglo
Negociación dilatoria
Fase latente
Post-conflicto
1986 1990 1995 2000
Fuente: Guía bilingüe para la gestión de conflictos 2004, PADEP/GTZ Bolivia.
Esta herramienta como las anteriores dos corresponden a

la visión diacrónica, en este sentido nos permite observar y
analizar un conflicto con la presentación de sus fases en un
determinado período de tiempo. La dinámica de un conflicto
hace que algunas fases, como se puede apreciar en el cua-
dro, puedan volverse a presentar.
3.2.4. Cebolla del conflicto
Una cebolla está compuesta de capas, y un conflicto tiene

posturas, motivaciones y carencias, entonces esta herra-
mienta nos ayuda a realizar un análisis de la subjetivad de
los actores involucrados, penetrando las capas del conflicto,
nos permite además comparar y establecer las diferencias
entre las posiciones, los intereses y las necesidades.
27
En este sentido, la primera capa externa es el de las posiciones,

aquella que no permite observar los intereses ni las necesida-
des. La segunda capa es la que contiene los intereses y final-
mente se encuentra el núcleo de la cebolla que contiene las
necesidades, lo que realmente se busca en el conflicto.
Cebolla del conflicto
Necesidades
Intereses
Posiciones
Posiciones: La demanda formal, oficial, pública o reacción.

Intereses: La motivación detrás de la posición, lo que los involucrados
“realmente” quieren en una situación específica.
Necesidades: Los requerimientos fundamentales para la supervivencia
que no son negociables.
La construcción de la cebolla es participativa, para lo cual se

recomienda trabajar con los grupos confrontados de manera
separada. Esta parte es importante ya que, a través de este he-
cho, se identifica lo que les motiva (posiciones), seguidamente
se identifica el interés y finalmente se llega a lo que son las
necesidades. Para concluir y, si existe confianza de los grupos,
se logra socializar con las partes cada uno de los hechos co-
rrespondientes.
3.2.5. Árbol del conflicto
Esta herramienta permite visualizar los aspectos fundamen-

tales de un conflicto; es decir, las causas, los problemas y sus
28
efectos. En este sentido, las raíces del árbol corresponden a las

causas del conflicto, el tronco corresponde al problema y las
ramas a los efectos.
Pasos a seguir:
1. Dibujar un árbol, tronco, raíces y ramas.
2. Anotar en tarjetas los factores más importantes del

conflicto: tronco=problemas claves, raíces=causas,
ramas=efecto.
29
3. Definir las causas y efectos e identificar correctamente el

problema clave.
4. Plantear posibles medidas de solución para el problema

clave.
3.2.6. Mapeo de actores
Es la representación gráfica de los actores del conflicto. Esta

herramienta nos permite analizar los roles de los actores, las
relaciones positivas o negativas que se presentan entre los
mismos, las alianzas, las rupturas y las posiciones de los acto-
res secundarios respecto a los principales.
30
Pasos a seguir:
1. Identificación de los actores importantes, representación

de los actores con círculos de tamaño diferente (depen-
diendo de la influencia de cada actor).
2. Representación de las relaciones.
3. Poner su propia institución y sus relaciones con los actores

dentro del mapa.
4. Indicar los temas.
5. Discusión sobre los roles de los actores, puntos de entrada

para la propia institución, creación de alianzas.
31
3.3. Los MARCs o Métodos Alternativos de Resolución de Conflictos
Los MARCS4 son métodos alternativos a la vía judicial para resolver

conflictos; son caminos rápidos, baratos y eficaces mientras que la vía
judicial es larga y costosa.
Entre los atributos que poseen los MARCS podemos señalar que las
partes tienen el control de la interacción, están preocupadas por man-
tener la relación con la otra parte; por tanto, el control del proceso
está en manos de ambas. Se puede recurrir a la negociación, media-
ción o conciliación; pero si las partes no están interesadas en man-
tener la relación, recurren a un tercero externo, por lo que eligen el
arbitraje o juicio, donde el control del resultado está en manos de un
juez o un árbitro.

Máximo Máximo
Nivel de influencia Nivel de participación

de las partes en la de terceros en
solución del conflicto. la resolución del
Acciones individuales de conflicto.
las partes en el conflicto:
- Negociación,
- Facilitación,
- Mediación,
- Conciliación,
- Arbitraje.
Mínimo Mínimo
4 Se denominan Métodos Alternativos de Resolución de Conflictos (MARCs).
32
Dentro de este marco daremos un breve vistazo a lo que representa

cada una de estas formas de resolución de conflictos.
3.3.1. La Negociación
Desde una perspectiva general, la negociación es una inte-

racción directa de las partes.
Las partes pueden negociar de manera directa, es decir, sin

intervención alguna de un tercero o facilitador.
En la negociación es difícil llegar a la cooperación plena y que

ambas partes ganen un 100% de lo que se habían propuesto de
forma ideal. Lo más frecuente en la negociación es que ambas
partes ganen algo y pierdan algo.
Llegar a acuerdos, abandonando posiciones hostiles y centrán-

dose en intereses y necesidades, permitirá que las partes ter-
minen el proceso de negociación con satisfacción.
3.3.2. La Mediación
La mediación está orientada fundamentalmente a acercar a

las partes y ayudarlas a reducir los obstáculos de comunica-
ción, pero sin aportar propuestas. Por tanto, el mediador es
un partícipe activo dentro del proceso, quien hace sugeren-
cias informales a las partes, basado en la información que és-
tas le proveen.
3.3.3. La Conciliación
La conciliación puede, en sus funciones, proponer fórmulas

de arreglo, basadas en su propia interpretación e investi-
gación del conflicto. También, el/la conciliador/a, como un
33
tercero, tiene la obligación de constatar los hechos genera-

dores del conflicto.
3.3.4. Facilitación
El trabajo de la facilitación favorece la comunicación entre las

partes, ya sea en reuniones o en equipos de trabajo, generan-
do un ambiente propicio para la discusión y el análisis partici-
pativo.
En el transcurso de las reuniones, el facilitador tiene que

abstenerse de emitir propuestas o soluciones propias, res-
pecto de los temas debatidos, o realizar juicios sobre lo que
exponen los miembros del equipo de trabajo. Se concentra-
rá en generar metodologías que ayuden a mantener al grupo
produciendo ideas y reflexiones que estimulen la resolución
del problema en sí.
3.3.5. El arbitraje
Es un mecanismo por medio del cual un tercero imparcial (árbi-

tro) toma la decisión sobre las partes, en virtud de un mandato
que le ha sido otorgado por los involucrados en el conflicto. La
decisión tomada por el árbitro es aplicable, asumida por cada
una de las partes y tiene carácter obligatorio. A diferencia de la
mediación, el acuerdo es provisto por un tercero.
34
4.
La comunicación y la tolerancia:
Claves para la solución de conflictos
4.1. La comunicación
La comunicación es un proceso en el que dos o más personas compar-

ten un mismo significado, a través de signos verbales o no verbales,
como los movimientos corporales, gestuales, la mirada, el movimien-
to, los sentimientos y otros. A través de estos canales se reproduce
nuestro conocimiento, interpretación, sobre-interpretación o mala in-
terpretación de lo que el otro pueda decir.
Todos los días estamos en constante emisión y recepción de mensa-

jes, esto nos permite tener contacto con el otro, de ahí que la comuni-
cación es fundamental para construir relaciones.
Al interior de los mensajes nosotros emitimos un discurso, integrando

valores individuales y culturales.
35
Referente
Competencias lingüísticas y Competencias lingüísticas
paralingüística y paralingüística
Competencias ideológicas y Competencias ideológicas

culturales y culturales
Codificación Decodificación
Determinaciones Determinaciones
Mensaje y canal
correspondiente
Restricciones del universo Restricciones del
del discurso universo del discurso
Modelos de producción Modelos de interpretación
Fuente: Elaboración propia en base a ideas de Nato y Rodríguez, 2005.
En la construcción de una convivencia armoniosa desde la comunica-

ción, no es necesario que todos pensemos lo mismo, ya que las perso-
nas, los grupos y las sociedades que interactúan perciben, significan y
construyen relaciones humanas de modos diversos. Es preciso que las
diferencias operen, de manera complementaria, dando cabida efecti-
va a un escenario de diálogo entre uno y otros.
En este sentido, si queremos lograr una buena comunicación con la

otra parte debemos incidir en lo siguiente:
− Aceptar que tenemos algo que aprender.
− Aceptar que el otro tiene algo que ofrecer: reconocer el valor

del aporte que le puede brindar la otra persona.
− Tratar de entender y detectar los comportamientos que moles-

tan y procurar no perder el equilibrio emocional cuando éstos
se produzcan.
36
− Tomar en cuenta las percepciones subjetivas. Cada persona

ve las cosas de manera distinta, ya que tienen experiencias
diversas que les permite interpretar una misma situación o
hecho de forma diferente.
Una comunicación es activa cuando se hacen preguntas sobre as-

pectos pertinentes al mensaje. Llegar al fondo de la situación: ser
lo más flexible y abierto en el intercambio de información y razo-
namiento.
4.1.1. ¿Por qué escuchar activamente?
− Permite cambiar las actitudes de las partes.
− Ayuda a conseguir información sobre la otra parte al hacer

preguntas.
− Aumenta la probabilidad de que la otra parte nos escuche.
En consiguiente, la escucha activa debe ser de doble vía, para

así permitir que los intereses de ambas partes, sean identifi-
cados. De esta manera, se llega a solucionar las diferencias y a
entender y descifrar el mensaje que nos envía la otra parte.
4.1.2. ¿Cómo hacerlo?
− Bajar el volumen a la voz interna (no juzgar, defender o

aconsejar).
− Parafrasear lo que nos dicen (es decir, repetir lo que el otro

dice con el propósito de verificar, entender su punto de
vista o sus sentimientos, no significa necesariamente estar
de acuerdo con él).
− Tener en cuenta, además de la comunicación verbal, la

comunicación no verbal (gestos, movimientos, expresión
corporal, etc.).
37
4.2. La tolerancia
La tolerancia es una actitud personal que se manifiesta en la voluntad

de comprender y aceptar a los otros tal como son. Pero: ¿Qué engloba
la tolerancia en un contexto de conflictividad?
Los individuos y los grupos intolerantes sólo conocen una cultura, un

sistema político y un estilo de existencia; están convencidos de que
sólo su forma de vida es natural. Todo lo diferente es percibido como
contra natural, inferior y peligroso. La persona intolerante acusa, im-
pone, excluye, obliga, no escucha y no acepta las diferencias.
Tolerar no es fácil: donde hay una diferencia se siente una amenaza,

donde hay una amenaza se percibe una agresión.
La persona tolerante explica, justifica, dialoga, comprende, acepta y

respeta al otro. No debe confundirse con el sumiso, sacrificado, con-
formista o indiferente.
La tolerancia sustenta una democracia participativa y permite llevar

a cabo el ideal del pluralismo. La esencia de la tolerancia consiste en
saber cómo construir una sociedad compuesta por diversas comuni-
dades con hábitos y creencias diferentes, sin imponer barreras infran-
queables y sin presionar el cambio de actitudes y opiniones. La diversi-
dad es inevitable, sólo ella ofrece posibilidades sólidas de convivencia
humana.
El/la tolerante es quien comprende que el modo de ser de una perso-

na, sus maneras de reaccionar y de buscar su propia felicidad son crea-
das por su ambiente, educación, herencia, familia, nación, clima y la in-
fluencia de otras personas con las que está en contacto. La tolerancia
es el respeto por la diferencia, reconociendo su relación específica con
la naturaleza, la sociedad y la cultura.
38
4.2.1. Los principios de la tolerancia son:
a) Luchar contra cualquier forma de discriminación y margina-

ción.
b) Mejorar las posibilidades de acceso a los sistemas de co-

municación.

c) Fortalecer la libertad de expresión e información.
d) Lograr el entendimiento y el conocimiento mutuo, estimulan-

do los mecanismos de cooperación e intercambio de infor-
mación.
4.2.2. Es necesario hablar de tolerancia
¿Por qué?
Porque vivimos en una época en la que todas las personas

luchan por participar en todos los niveles de la vida y obte-
ner posibilidades económicas, políticas, culturales y sociales.
Esto conlleva un sinnúmero de dificultades, razón por la cual
se crea también la necesidad de construir un mundo mejor a
partir de las diferencias con la práctica de la tolerancia.
Es fundamental ir mas allá del simple respeto, se debe enten-

der y comprender al otro con sus diferencias. Entonces, debe-
mos aprender a dialogar para convivir pacíficamente.
Lo importante es que, como seres diferentes, participemos

en la construcción de metas comunes con beneficios colec-
tivos. Finalmente, la tolerancia es una virtud que se adquiere
mediante el aprendizaje.
39
5.
Monitoreando los conflictos
en un municipio
5.1. ¿Qué es monitorear el conflicto?
Es un conjunto de acciones que permite conocer la marcha de un con-

flicto. El monitoreo proporciona información suficiente y oportuna
para la toma de decisiones. Es un medio que permite anticipar salidas
violentas que pueden afectar a la gestión municipal, aportando de esta
manera al fortalecimiento de la convivencia pacífica.
5.2. ¿Para qué sirve el monitoreo?
Entre sus atributos se puede decir que suministra información opor-

tuna y de forma periódica a los sujetos involucrados (gobierno mu-
nicipal); identifica efectos y dificultades a partir de la información
suministrada que sirve de base para la toma de decisiones y también
sirve de apoyo a los procesos de evaluación e impactos positivos.
En este marco, podemos señalar que ser sensibles al conflicto involu-

cra tomar la decisión en el contexto y otorgarle la importancia necesa-
ria en su resolución correspondiente; por ello es necesario hacer las
siguientes preguntas:
40
− ¿Cuál es la situación inicial de los conflictos en el municipio?

− ¿Qué valor le atribuimos a la solución de los conflictos?
− ¿Qué resultados hemos podido lograr hasta el momento?
− ¿Hemos sistematizado los conflictos?
− ¿Qué enseñanza nos dejan los mismos?
Con estas preguntas se reflexiona cómo afectan los conflictos en el

municipio y, principalmente, cómo éstos no han permitido desarro-
llar la gobernabilidad.
Seguidamente, si en el primer bloque las respuestas no fueron nada

satisfactorias, se plantea un segundo bloque de preguntas y éstas
serán:
− ¿Cuál sería la situación ideal o deseable?

− ¿Qué cambios podemos realizar al interior del gobierno muni-
cipal?
− ¿Cómo podemos enfocar nuestras acciones?
− ¿Existen recursos para el tratamiento específico de los mis-
mos?
− ¿Con qué otros recursos contamos para dicho tratamiento?
− ¿Tenemos otro tipo de opciones?
Con estas preguntas y sus respuestas estamos trazando una ruta

de lo que implica la sensibilidad al conflicto y, por tanto, la inciden-
cia en la mejor gobernabilidad en el municipio. Las posibles tareas
nos permitirán desarrollar una serie de acciones que comprometan
una mejor comprensión (análisis) y un mejor manejo de potenciales
conflictos.
41
Preguntas Respuestas
¿Qué se quiere cambiar?
¿Qué se quiere hacer al

respecto y por qué?
¿Cuándo, dónde y cómo se
pretende hacerlo?
¿Con qué recursos? y ¿Quiénes
lo harían?
Este bloque de preguntas permite desarrollar una estrategia que bus-

ca identificar los recursos humanos y económicos para el seguimiento
de los conflictos, una vez conformado el equipo.
5.3. Preguntas para organizar el proceso
− ¿A quiénes se presentarán los hallazgos?

− ¿Quién coordinará los procesos?
− ¿Qué funciones y responsabilidades tiene el equipo ejecutor?
− ¿Qué actividades más puede hacer el equipo?
− ¿Qué tipo de conflicto se observará?
− ¿Dónde, con quién y cómo se conseguirá la información?
− ¿Qué fuentes de información existen?
Es importante establecer cómo y qué vamos a medir. En este marco,

los indicadores nos pueden servir de mucho para sistematizar la infor-
mación o el dato que nos está llegando como unidad de seguimiento
de conflictos. Para la construcción de indicadores debemos estable-
cer:
42
Que sean específicos y relevantes:
• Es decir el indicador debe describir algo concreto e importante

para medir el conflicto y proporcionar información requerida
acerca del mismo.
Que sean precisos y medibles:
• El indicador, al ser concreto en su formulación, se puede medir

objetivamente.
Que sean claros y trasparentes:
• Deben ser perfectamente entendidos por los participantes y

demás actores involucrados.
Que sean fiables:
• Los datos del indicador deben corresponder y ser fieles a la rea-

lidad.
Es importante contar con la información adecuada que permita de-

sarrollar una serie de acciones que vayan a establecer el seguimiento
respectivo; por tanto, los cuadros siguientes nos pueden ser de gran
utilidad según el fin que estemos persiguiendo.
1. Lista de participantes a los eventos de concertación:
Fecha: Lugar:
Institución y/o
No. Nombre y apellido Cargo Teléfono
organización
1.
2.
3.
43
2. Actas de reunión:
Fecha: Lugar:
Redactado por:
Resumen de la Objetivo de la Agenda Decisiones y
reunión reunión compromisos
3. Diario de campo:
Nombre de la actividad:
Lugar: Fecha:
Nº de participantes:
Objetivos:
Resultados esperados:
Resultados obtenidos:
Observaciones:
4. Informe mensual:
Nombre:
Municipio:
Mes de reporte:
Fecha de reporte:
Fecha de entrega:
Actividades realizadas Dificultades Observaciones
44
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Guía para la gestión de conflictos

1. Teoría del conflicto..................................................................................7

2. ¿Qué causa el conflicto?..........................................................................13

3. El diagnóstico, el conflicto y su solución ..............................................17

4. La comunicación y la tolerancia: Claves para la solución de conflictos.... 33

5. Monitoreando los conflictos en un municipio............................................. 38

Por tanto, el conflicto se presenta en el ámbito familiar, laboral e incluso

El conflicto nos involucra, de manera directa o indirecta, entonces recu-

La guía pretende que las personas u organizaciones que intervengan en

Siguiendo esta ruta los objetivos de la presente guía son:

- Comprensión conceptual del conflicto cómo un proceso de la vida

- Conocer y aplicar los métodos de resolución de conflictos, para es-

1.1. Definición del término “conflicto”

Si revisamos un diccionario encontramos que esta palabra deriva del

- Un proceso de interacción contenciosa (hostilidad, duelo, medi-

- La divergencia en las metas y/o discrepancia en los intereses (Ju-

- Una competición en la que todos los participantes tratan de ga-

- La lucha por los valores y por el status, el poder y los recursos

La interacción entre varias personas con objetivos o fines incom-

1.2. Esquemas para analizar los conflictos

Una persona u organización, interesada en conducir o reconducir un

El análisis se puede realizar a partir de dos visiones: por una parte la

1.2.1. La visión sincrónica

Cuando observamos la fotografía de una ciudad podemos

vestimenta de la gente, etc. Esta fotografía ha congelado un

En un conflicto, a partir de esta visión, nos interesará analizar

Casi siempre confundimos conflicto con problema, ambos

Un problema es un hecho o circunstancia que

Cuando los habitantes de estas poblaciones reconozcan e iden-

Entonces, podemos afirmar que todos los conflictos se ge-

• Los actores (principales y secundarios)

Los actores principales son las personas o grupos de perso-

ello, definen un objetivo, una posición e interés frente a un

Los actores secundarios son aquellos que se encuentran en

• Las posiciones, los intereses y las necesidades

_ Las posiciones son las posturas de las partes, es una especie

_ Los intereses son las motivaciones que se encuentran de-

_ Las necesidades son las carencias básicas de los humanos,

1.2.2. La visión diacrónica

Una película es dinámica y contiene una trama en la que están

poralidad que dan sentido a la historia. La visión diacrónica es

Esta fase se denomina “latente” o de pre-conflicto. Es cuan-

La génesis del conflicto. Las partes reconocen la existencia

En la maduración los intereses y posiciones de los involucra-

De escalamiento, las relaciones entre las partes se rompen

La Crisis, en esta fase la tensión es más intensa y se trans-

La resolución, gestión y transformación del conflicto. Las

La posibilidad de que el conflicto pueda reactivarse o saltar de

La pregunta tal vez debería ser ¿cómo se causa un conflicto? En tal

• Necesidades no satisfechas, entre las que se encuentran la falta

2.1. ¿Cómo afrontamos los conflictos?

Cuando nos encontramos ante un conflicto, normalmente lo que ha-

pasa nada (aguantarnos) “así nomás es y así nomás hemos vivido”;

Resolver el problema Negociar /mediar /conciliar

Evitar /negar Atacar

Las acciones del gráfico se toman a la hora de afrontar un conflicto y

No obstante, este abordaje intermedio no implica que a continuación

2.2. Percepciones del conflicto

2.2.1. Perspectiva negativa del conflicto

Se puede señalar que la violencia3 está relacionada con la ame-

Existen diferentes tipos de violencia, se puede promover la vio-

Cabe reconocer que todo conflicto puede llegar a ser violento,

La gestión o transformación de un conflicto consiste en limitar