Clima Organizacional

Contenido
1.1 ANTECEDENTES DE MCDONALD’S .................................................................................. 5

1.2 PRODUCTOS Y SERVICIOS ................................................................................................. 6
1.2.1 PRODUCTOS .......................................................................................................................... 6
1.2.2 SERVICIOS ........................................................................................................................... 10
1.4 FUNCIONES DEL PERSONAL ............................................................................................ 14
1.5 VISIÓN...................................................................................................................................... 17
1.6 MISIÓN..................................................................................................................................... 17
1.7 POLÍTICAS .............................................................................................................................. 18
1.7.1 POLÍTICA DE R.R.H.H....................................................................................................... 18
1.8 VALORES ........................................................................................................................ 19
1.9 BASE LEGAL ....................................................................................................................... 19
PERMISO DE MANIPULACIÓN DE ALIMENTOS ............................................................... 20
1.11 LICENCIA DE SEGURIDAD .............................................................................................. 21
1.12 LA FRANQUICIA DE ARCOS DORADOS EN EL ECUADOR..................................... 22
1.13 MCDONALD’S Y LA FRANQUICIA ................................................................................. 25
CAPITULO II................................................................................................................................. 27
MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................... 27
2.1 DEFINICIÓN DE CLIMA LABORAL ................................................................................. 27
2.2 DEFINICIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................................ 30
2.3. CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................. 35
2.4 RELACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL CON OTROS CONCEPTOS ............. 40
2.5 SATISFACCIÓN...................................................................................................................... 40
2.6 MOTIVACIÓN ........................................................................................................................ 41
2.6.1 TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW ... 44
2.6.2 TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN E HIGIENE DE HERZBERG ............................... 46
2.6.3 TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE MCCLELLAND .......................................... 47
2.8 LIDERAZGO ..................................................................................................................... 49
2.8 INDICADORES DE CLIMA ORGANIZACIONAL ..................................................... 53
2.8.1 ROTACIÓN DE PERSONAL ............................................................................................ 53
2.8.2 REDUCCIÓN DE ROTACIÓN DEL PERSONAL ........................................................... 53
2.8.3 ÍNDICE DE ROTACIÓN DEL PERSONAL ..................................................................... 55
2.8.4 DETERMINACIÓN DEL COSTO DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL: ..................... 55
2.8.5 MOTIVOS DE EGRESOS DE PERSONAL ...................................................................... 56
2.9 AUSENTISMO ......................................................................................................................... 57
1
2.10 ESTRÉS LABORAL .............................................................................................................. 57
2.11 PRODUCTIVIDAD ............................................................................................................... 58
2.12 FALTA DE PARTICIPACIÓN ............................................................................................ 59
2.13 IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE CLIMA LABORAL ................................. 59
2.14 ESTRATÉGIAS PARA MEDIR EL CLIMA LABORAL ................................................. 59
2.15 FASES DEL DIAGNÓSTICO .............................................................................................. 60
2.16 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL DIAGNÓSTICO .................................................... 60
2.17 DIMENSIONES A MEDIR EN EL DIAGNÓSTICO ........................................................ 60
2.18 PASOS PARA DISEÑAR LA ESTRUCTURA DEL INSTRUMENTO DE
DIAGNÓSTICO ............................................................................................................................. 61
2.19 ANÁLISIS SITUACIONAL .................................................................................................. 61
2.19.1 MACRO AMBIENTE................................................................................................. 62
2.19.2 MICRO AMBIENTE .................................................................................................. 63
2.20 ANÁLISIS INTERNO ........................................................................................................... 64
2.20.1 MATRIZ FODA .................................................................................................................. 64
2.20.2 MATRIZ EFI Y MATRIZ EFE ......................................................................................... 64
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) .......................... 64
2.20.2.2 MATRIZ EFE................................................................................................................... 65
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) ....................... 65
CAPITULO III ............................................................................................................................... 66
3.1 ANÁLISIS SITUACIONAL DE MCDONALD’S CCI ........................................................ 66
3.1.1 Entorno Externo .................................................................................................................. 66
3.1.2 Macro Ambiente.................................................................................................................. 67
3.1.2.1 Factores o Fuerzas económicos .................................................................................... 68
3.1.2.2 Factores tecnológicos.................................................................................................. 69
3.1.2.3 Factores político-legales ............................................................................................... 69
3.1.2.4 Factores demográficos.................................................................................................. 70
3.1.2.5 Factores socio-culturales .............................................................................................. 71
3.2 Micro Ambiente ..................................................................................................................... 72
3.2.1 La competencia ............................................................................................................... 72
3.2.2 Los clientes...................................................................................................................... 73
CÁLCULO DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA ....................................................................... 74
DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA .................................................................................... 75
3.2.3 Los proveedores .............................................................................................................. 75
3.2.4 Los intermediarios ........................................................................................................... 77
3.2.5 Los sustitutos ................................................................................................................... 77
2
3.2.6 Los públicos .................................................................................................................... 78
3.3 ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO ............................................................................... 78
3.4 ÁREAS DEL ENTORNO INTERNO .............................................................................. 82
3.5 MATRIZ FODA ....................................................................................................................... 86
3.6 Matriz EFI ................................................................................................................................ 89
CAPITULO IV ............................................................................................................................... 93
4.2 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA ....................................................................................... 93
4.2.1 OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................... 93
4.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................. 93
4.4 ESQUEMA DE LA PROPUESTA ......................................................................................... 94
4.5 PROCESOS DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL EN MCDONALD’S CCI ..... 96
4.6 RESPONSABLES DE LAS ETAPAS .................................................................................... 97
4.7.1 La Gerencia de Recursos Humanos ..................................................................................... 97
4.7.2 Gerentes, Jefes y Supervisores ............................................................................................. 97
5.1.1. Programas de Capacitación. ............................................................................................. 99
4.9 Control y Evaluación de Cambios ......................................................................................... 104
CAPITULO 5.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................. 105
5.1 Conclusiones ..................................................................................................................... 105
5.2 Recomendaciones ................................................................................................................... 105
TABLAS
Tabla 1 Características del concepto de clima organizacional ............................................ 36

Tabla 2 Relación y diferenciación entre Clima, Motivación, Satisfacción y Cultura. ........ 43
Tabla 3 Motivos de Egresos de Personal del Restaurante McDonald's CCI ....................... 56
Tabla 4 Principales Aspectos del Ambiente Interno ........................................................... 80
Tabla 5 Matriz FODA ......................................................................................................... 88
Tabla 6 Programas de Capacitación ................................................................................... .99
Tabla 7 Programas de Motivación ..................................................................................... 100
Tabla 8 Técnicas para mejorar la Comunicación .............................................................. 101
Tabla 9 Evaluación de Desempeño y Retroalimentación para mejora continua. .............. 102
Tabla 10 Formación de Liderazgo Participativo ............................................................... 103
3
FIGURAS
Figura 1 Big Mac ................................................................................................................... 7

Figura 2 Cuarto de Libra ....................................................................................................... 7
Figura 3 Doble Cuarto de Libra ............................................................................................. 8
Figura 4 Crunchy ................................................................................................................... 8
Figura 5 McNuggets de Pollo ................................................................................................ 9
Figura 6 Happy Meal ............................................................................................................. 9
Figura 7 AutoMac ................................................................................................................ 10
Figura 8 McCafé .................................................................................................................. 10
Figura 9 Fiestas Infantiles ................................................................................................... 11
Figura 10 Postres y Helados ................................................................................................ 11
Figura 11 Servicio 24 Horas ................................................................................................ 12
Figura 12 Servicio Wi-Fi ..................................................................................................... 12
Figura 13 Puertas Abiertas .................................................................................................. 13
Figura 14 Estructura Organizacional de McDonald's CCI .................................................. 14
Figura 15 Teoría de los sistemas de Likert .......................................................................... 38
Figura 16 Sistemas de Administración de Likert ................................................................ 39
Figura 17 Pirámide de Maslow ............................................................................................ 45
Figura 18 Factores de la Motivación de Herzberg. ............................................................. 47
Figura 19 Teorías de la Motivación..................................................................................... 49
Figura 20 Componentes y Resultados del Clima Organizacional ....................................... 52
Figura 21 Factores del Ambiente Externo ........................................................................... 62
Figura 22 Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter .............................................................. 63
Figura 23 Entorno Empresarial............................................................................................ 67
Figura 24 Factores del Ambiente Interno ............................................................................ 79
4
CAPÍTULO I
1.1 ANTECEDENTES DE MCDONALD’S
La Empresa “McDonald’s”, está situada en la ciudad de Quito, capital de la provincia

de Pichincha desde 1997 lleva ejerciendo sus actividades alrededor de 18 Años en el país,
brindando servicios de comida rápida a toda la ciudadanía. Actualmente la empresa cuanta
con más de 21 locales a nivel nacional, distribuidos en las principales provincias del país
tales como: Guayaquil, Quito, Cuenca, etc.
El primer restaurante en abrir sus puertas al público fue el Restaurante del Centro
Comercial Iñaquito (CCI), abrió sus puertas por primera vez el 9 de Octubre de 1997, un
mes más tarde hace lo mismo el segundo restaurante, esta vez localizado en Guayaquil.
McDonald’s Ecuador forma parte de la franquicia de Arcos Dorados, la más grande

de Latino América, pese a su estructura administrativa la empresa no está excelsa de ciertos
problemas dentro de sus colaboradores, principalmente en el ambiente laboral.
El menú incluye todos los favoritos de McDonald’s; sus Mundialmente famosas

hamburguesas Big Mac, Papas Fritas (McFries), Sundaes, McNuggets, McPollo, Mcnífica,
Cuarto de Libra con Queso, y mucho más.
El restaurante tiene un tamaño de 528 m² y una capacidad de asientos para 165

personas, con 3 cajas registradoras. Para actividades infantiles cuenta con un espacio de 14
m²; especialmente para los niños habrá un divertido espacio de juegos (McDonald’s
Playplace), la entrada es gratuita.
5
1.2 PRODUCTOS Y SERVICIOS
1.2.1 PRODUCTOS
Dentro de los productos ofertados por la empresa McDonald’s podemos encontrar los
siguientes:
 Hamburguesas
 Sándwiches
 Patatas fritas
 Menús para el desayuno
 Refrescos
 Batidos
 Postres
 Ensaladas y fruta
Algunos de los productos más populares en McDonald’s son:
 Big Mac: Está compuesta de "dos piezas redondas de carne de vaca picada (conocidas
en el argot como patties o pastillas de carne debido a que están ultra congeladas) y un
pan cuya característica más distintiva es la capa intermedia de pan (cuyo nombre es
Club), especialmente diseñada para evitar el derrame de su contenido mientras se está
comiendo, sus ingredientes y la salsa que esta deliciosa hamburguesa presentan son lo
que la hace una de las hamburguesas insignia de la compañía.
6
Figura 1 Big Mac
Fuente: Tomado de “http://www.mcdonalds.com.ec/”
 Cuarto de libra: La hamburguesa cuarto de libra es una variante de la tradicional

Cheese Burger, está preparado con 125g de carne, queso, mostaza, kétchup, cebolla y
pepinillo en pan de hamburguesa, conocido en dentro de la industria como pan cuarto
de libra. Esta deliciosa hamburguesa puede ser degustada como otra hamburguesa mas
grande que es la cuarto de libra doble, llevando el doble de carne, pero manteniendo los
aderezos principales de un cuarto de libra que lo hacen único y exquisito.
Figura 2 Cuarto de Libra
7
Figura 3 Doble Cuarto de Libra
 McChicken o Crunchy: Este delicioso sándwich de pollo se compone de una tostada de

trigo, pollo empanizado (estilo McNuggets), lechuga rallada, tomate y mayonesa,
aderazados todos en un delicioso pan cuarto de libra.
Figura 4 Crunchy
8
 McNuggets de pollo: Son básicamente trozos de milanesa de pollo, rebozados en un
adobo especial y luego fritos. Son utilizados también como parte del menú Happy Meal.
Figura 5 McNuggets de Pollo
 Happy Meal o Cajita Feliz: Es el nombre que recibe el menú infantil de McDonalds.
Se caracteriza por incluir un pequeño juguete de regalo junto con la comida, y se sirve
dentro de una caja pequeña, además de acompañarlo con un delicioso postre o porción
de fruta para que los niños la disfruten.
El menú de un Happy Meal permite elegir entre una hamburguesa, hamburguesa con
queso o McNuggets de pollo. Viene acompañado de unas patatas fritas y un refresco a
elegir.
Figura 6 Happy Meal

9
1.2.2 SERVICIOS
Dentro de los Servicios que la empresa McDonald’s oferta tenemos los siguientes:
Auto Mac: Es la extensión de nuestro restaurante, por eso te ofrecemos la misma

calidad, servicio y limpieza que encontraras en el mostrador de todos los restaurantes de
nuestra red.
La rapidez de la atención y la comodidad de recibir nuestros servicios sin bajarte de tu auto,

son las grandes diferencias de Auto Mac
Figura 7 AutoMac

Mc Café: Ofrece un ambiente moderado exclusivamente pensando en tu relax.
Inspirado en los tradicionales cafés Europeos McCafé propone un lugar diferente, moderno,
ideal para tomarse un momento de relax tan ansiado en tu día. Además del confort y la
atención especial ofrece toda la conveniencia de tecnología Wi-Fi, acceso a periódicos, lo
que hace más agradable la experiencia de tomar café
Figura 8 McCafé
10
Cumpleaños y fiestas infantiles: En un área especialmente reservada y decorada

para la fiesta nuestro personal especializado ofrece una animación inigualable. Lo único que
deberá hacer es ver como se divierte su hijo, del resto se encarga McDonald’s.
El festejo consta de un regalo especial para el cumpleañero, la duración de la fiesta

es de dos horas, dos anfitrionas animan y realizan juegos con los niños durante la fiesta,
existe una sorpresa para cada invitado, además se entregaran las invitaciones por parte de la
empresa en el momento que se realice la reservación.
Figura 9 Fiestas Infantiles
Postres: McDonald’s te ofrece delicias irresistibles a precios accesibles, además del

tradicional cono, puedes disfrutar de un sundae y el inigualable mcflury
Figura 10 Postres y Helados
11
24 Horas: Con el mismo ambiente agradable, servicio rápido y productos de calidad
ya son varios nuestros restaurantes que han extendido su servicio a 24 horas.
Figura 11 Servicio 24 Horas
Wi-Fi: En McDonald’s sabemos que el internet forma parte cotidiana de la vida de

las personas. Es por eso que ahora en nuestros restaurantes con McCafé ofrecemos conexión
Wi-Fi gratuita e ilimitada.
Figura 12 Servicio Wi-Fi
12
Puertas Abiertas: Puertas abiertas en una iniciativa para que tu como cliente de
nuestros restaurantes puedas entrar y conocer en 25 minutos como se preparan las delicias
que te llevas a la boca, en este recorrido por dentro de la cocina, observaras las actividades
que se realizan desde el mostrador, hasta la elaboración de los productos ofertados por
nuestra empresa.
Figura 13 Puertas Abiertas
13
1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Figura 14 Estructura Organizacional de McDonald's CCI
Gerente de Negocio
Primer Asistente Segundo Asistente
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

Turno Turno Turno Turno
Gerente de Área Gerente de Área Gerente de Área Gerente de Área
Entrenador Entrenador Entrenador
Anfitrión 1 Anfitrión 2 Anfitrión 3 Anfitrión 4
Crew o Poli funcionales
Fuente: Elaborado por el Autor.
1.4 FUNCIONES DEL PERSONAL
Gerente de negocio: Es el encargado de administrar y manejar el centro de negocios,

analisa y estudia la rentabilidad del negocio, la factibilidad de lanzar un producto llamativo
para garantizar el retorno de la inversión a mediano plazo, mediante seguimiento al mercado
nacional e internacional.
MISIÓN
La principal misión que posee un Gerente de Negocio es analizar el entorno y medio

económico, proyectar las ventas y determinar las necesidades de los clientes, y de esta
14
manera generar estrategias competitivas que hagan atractivo a la empresa frente a la
competencia que existe.
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES
 Gestión de personas
 Gestión de negocio
 Gestión operacional
 Seguridad e higiene
Asistentes: se encarga principalmente del sistema de horarios, turnos, requisición de

pedidos, control de inventarios y productos críticos.
MISIÓN
Es responsable de que se cumplan todos los procedimientos y las políticas marcadas

por la compañía. Asistir en todo momento al gerente para implantar y mantener las
directrices que nos llevarán al cumplimiento de los planes y objetivos. Realizando sus
funciones en caso de ausencia.
 Gestión Operacional: Calidad, Servicio y Limpieza

 Gestión del Negocio
 Gestión de personas
Gerente de turno: se encarga 100% del mantenimiento del local.
MISIÓN
La misión del Gerente de Turno es brindar la máxima comodidad y satisfacción a los

clientes, además del adecuado y optimo posicionamiento de su personal en las diferentes
estaciones, que le permitan desarrollar las funciones del restaurante de manera fluida.

 Gestión de Personas
15
 Gestión Administrativa
 Gestión de Mantenimiento
Encargado de Área o Gerente de Área: Sirven como personal de apoyo en cuanto al

manejo del personal en las distintas áreas del restaurante.
MISIÓN
Asegurar el buen desarrollo del trabajo en el área bajo su responsabilidad (Cocina,

Salón y Frente), respetando y haciendo respetar los procedimientos operacionales, de
calidad, higiene y seguridad alimentaria, así como las buenas prácticas de gestión de
recursos humanos, logrando de esta manera los resultados de CSL & V y colaborando a la
satisfacción del cliente tanto externos como internos.

 Gestión Administrativa
 Gestión de Personas
 Correcto funcionamiento de la maquinaria y equipamientos
Entrenador: Dan ayuda de los asistentes, se encargan del proceso entrenamiento del
personal.
Anfitrión: Dan la bienvenida al cliente y le dan cierta orientación y a su vez sugerencia de

productos.
MISIÓN
Es la responsable de proponer y ejecutar acciones de Marketing en su restaurante con

el objetivo de potenciar las ventas y atraer a los clientes a los restaurantes, fomentando la
presencia de la marca en actividades de la comunidad en la que se encuentra.
Al mismo tiempo, se asegura que la experiencia del cliente en el restaurante sea excepcional,
dando un servicio personalizado al cliente, y de una activa participación en actividades de
la comunidad.
16

 Satisfacción al cliente
 Gestión del Negocio
 Gestión de personas: Trabajo en equipo
Crew o poli funcionales: Es el personal que se encuentra en caja, cocina y limpieza,

cafetería, bebidas son el corazón del negocio.
MISIÓN
Asegurar la satisfacción del cliente al 100% colaborando con todo el equipo del
Restaurante, tanto en lo referente al desarrollo de un servicio rápido, fiable, amable y cortés
en un ambiente limpio y seguro, como en el respeto de los estándares más elevados de
Calidad, Servicio y Limpieza (CSL), exigidos por la compañía en cada momento. Se implica
activamente en el aprendizaje de todas las áreas del restaurante.

 Relaciones Interpersonales y responsabilidad en el trabajo
 Gestión al cliente
 Imagen de McDonald’s
 Entrenador (Sólo se aplica en el caso del personal de equipo que tenga funciones de
Entrenador)
1.5 VISIÓN
Duplicar el valor de la compañía ampliando el liderazgo en cada uno de los mercados
1.6 MISIÓN
Servir comida de calidad proporcionando siempre una experiencia extraordinaria
17
1.7 POLÍTICAS
1.7.1 POLÍTICA DE R.R.H.H
Comprometida con el empleo de calidad, y consiste de la importancia de gestionar y

potenciar el talento, ofrece condiciones de trabajo establece, con posibilidades de formación
y desarrollo desde el primer día. Así mismo proporciona un entorno de trabajo agradable,
flexible y con futuro que posibilita desarrollar una carrera profesional basada en el respeto
y la conciliación entre la vida profesional y laboral.
Para lo cual existen cinco principios que deben cumplirse:
 Respeto y reconocimiento
 Valores sustentados en sus competencias de liderazgo
 Salario competitivo e incentivos
 Desarrollo profesional y personal
 Recursos para desarrollar el trabajo
1.7.2 POLÍTICA DE CALIDAD
Para tener una buena calidad en nuestra empresa se manejan alimentos de

preparación rápida, buen sabor y calidad uniforme, servicio rápido y preciso, buen precio,
atención excepcional del cliente, ubicaciones convenientes y una cobertura del mercado
global.
La reputación de McDonald’s es una empresa reconocida en todo el mundo por su

calidad. Y esto lo han logrado manteniendo sus productos con la más alta calidad existente
y a precios muy razonables.
La calidad de McDonald’s está presente en cada uno de los restaurantes, donde la

limpieza, servicio y compromiso de la gente que trabaja y que es entrenada arduamente para
18
manejar nuestros alimentos culminan el proceso de calidad que inicia en las instalaciones de
los proveedores.
Pero se desaprovecharía la limpieza y calidad si no se contara con un servicio rápido

y amable. Una sonrisa hace tanto para atraer a un cliente como lo haría la mejor comida del
mundo, para McDonald’s “EL CLIENTE ES LA PARTE MAS IMPORTANTE” es por ello
que se le da el mejor servicio posible.
1.8 VALORES
 Brindamos calidad, servicio y limpieza a nuestros clientes.

 Promovemos el espíritu emprendedor.
 Tenemos un fuerte compromiso hacia nuestra Gente.
 Maximizamos la Rentabilidad de nuestras operaciones.
 Operamos el negocio en un marco Ético y Responsable.
 Contribuimos con el desarrollo de las comunidades en las que operamos.
1.9 BASE LEGAL

Para que la empresa McDonald’s realice sus actividades debe poseer los siguientes
requisitos y permisos:
 Licencia Comercial
 Permiso de manipulación de alimentos
 Licencia de seguridad
 Licencia de Obra ( permiso de bomberos)
1.10 LICENCIA COMERCIAL
Obtener una licencia comercial es un paso importante en el proceso de iniciar tu

negocio. Una licencia de negocio hace que tu empresa sea legal y te pone en el radar de las
19
agencias estatales y locales que regulan tu industria y recogen las tasas e impuestos. La
documentación requerida para obtener una licencia de negocio suele ser bastante mínima.
PERMISO DE MANIPULACIÓN DE ALIMENTOS
Las autoridades de la Dirección Provincial de Salud (DPS) indican que cada

restaurante es una pequeña planta procesadora de alimentos, y que estos deben cumplir
obligatoriamente con el requisito establecido de capacitarse y presentar su Certificado de
Manipulación de Alimentos, para la obtención del respectivo Permiso de Funcionamiento
Estos son algunos requisitos que un restaurante, de lujo, primera, segunda, tercera o
cuarta categoría deben cumplir para acceder al permiso sanitario, que otorga la Direccione
de Salud del Ministerio de Salud Pública
¿Por qué debo tomar este curso?
El plazo establecido para obtener dicha certificación, para los establecimientos de

alimentos y bebidas nuevos, vence en diciembre del 2013, mientras que para la renovación,
los establecimientos tienen un plazo máximo para tomar la capacitación y obtener su
certificado hasta el mes de Julio
Beneficios:
-Al acercarse a la Dirección de Salud Pública, el participante podrá avalar su certificado,

válido como requisito para la obtención del permiso de funcionamiento.
 Recibirán material y Certificado de Aprobación del Curso emitido por

CAPACITUR, CAPTUR y el Ilustre Municipio del Distrito Metropolitano de Quito.
DIRIGIDO A:
 Personal del área de cocina (chefs ejecutivos, chefs, cocineros, personal de limpieza,
etc.)
 Personal de bodega
 Saloneros y personal de servicio de alimentos
 Personal de mantenimiento
20
OBJETIVOS:
 Capacitar al personal operativo en las normas básicas para la manipulación sanitaria
de alimentos y lograr el entendimiento de las normas consolidadas de los alimentos
de AIB para la seguridad de los alimentos en negocios de preparación de comida.
1.11 LICENCIA DE SEGURIDAD
Los Sistemas de Seguridad y Salud Laboral son una Gestión Integral e integradora
en las organizaciones; la salud ocupacional y la protección del medio ambiente son
elementos fundamentales de la moderna cultura empresarial de Responsabilidad Social.
Licencia de Obra
Permisos de Funcionamiento
El permiso de funcionamiento es la autorización que el Cuerpo de Bomberos emite

a todo local para su funcionamiento y que se enmarca dentro de la actividad.
TIPO C
Almacenes en general, funerarias, farmacias, boticas, imprentas, salas de belleza,

ferreterías, picanterías, restaurantes, heladerías, cafeterías, panaderías, distribuidoras de gas,
juegos electrónicos, vehículos repartidores de gas, tanqueros de líquidos inflamables, locales
de centros comerciales.
Requisitos
 Solicitud de inspección del local;

 Informe favorable de la inspección;
 Copia del RUC; y,
 Copia de la calificación artesanal (artesanos calificados)
Verificación de la implementación del Sistema Contra Incendios según el Visto Bueno

antes aprobado.- Registró Oficial Edición Especial Nº 114 del jueves 2 de abril de 2009:
21
Art. 340.- Permisos de ocupación y habitabilidad.- Una vez concluida la obra de
edificación con el sistema de prevención aprobado en plano y debidamente instalado y listo
para operar, la persona interesada o profesional de a obra debe presentar en el Departamento
de Prevención del Cuerpo de Bomberos, la solicitud de permiso de ocupación en el
formulario correspondiente.
Art. 341.- Realizada la inspección física y de acuerdo con los planos de estudios
especiales se procederá a emitir el informe respectivo en el término de tres días.
Art. 342.- En el caso de que el informe sea desfavorable, el Cuerpo de Bomberos

está facultado a negar el permiso de ocupación mientras no se cumpla con las normas y el
Sistema de Prevención contra Incendios aprobados en el visto bueno de planos para
edificación.
Requisitos:
Informe de Visto Bueno de Planos
Solicitud de Inspección
Inspección
Tasa = 20,00 USD
1.12 LA FRANQUICIA DE ARCOS DORADOS EN EL ECUADOR
Arcos Dorados es el mayor operador de restaurantes McDonald’s de América Latina

y la mayor franquicia de la marca en el mundo. Con 90.000 empleados, es reconocida como
una de las mejores empresas para trabajar en América Latina y una de las principales
empleadoras de jóvenes en su primer empleo. Según la Revista Latín Business Chronicle
Arcos Dorados se ubica en el puesto Nˆ9 del Ranking de los Mayores Empleadores en la
región.
Arcos Dorados sirve en promedio a más de 4,3 millones de clientes por día en más
de 1.940 restaurantes en 20 países y territorios (Argentina, Aruba, Brasil, Chile, Colombia,
Costa Rica, Curazao, Ecuador, Guadalupe, Guayana Francesa, Martinica, México, Panamá,
22
Perú, Puerto Rico, Saint Thomas, Saint Croix, Trinidad y Tobago, Uruguay y Venezuela).
En 2011, las ventas de la compañía superaron los US$ 3.650 millones. Arcos
Dorados guía su operación por una visión de liderazgo apoyada en valores que involucran
el desarrollo de sus operaciones en un marco social y ambientalmente responsable. La
Compañía mantiene un fuerte compromiso con su Gente y con las Comunidades en las que
opera, además de ejercer activamente su Ciudadanía Corporativa a través de iniciativas de
Sustentabilidad, Nutrición, Bienestar y Cultura.
FRANCHISING:
Arcos Dorados poseen planes ambiciosos para ampliar su programa de franchising,

con el cual proporcionan apoyo total al franquiciario para su consolidación, y para mantener
los estándares requeridos por McDonald.
McDonald´s tiene éxito porque cuenta con un sistema de normas corporativas y

oportunidades individuales y el Franquiciado se integra al mismo con valores y expectativas
claras y compartidas.
McDonald´s concibe el sistema de Franquicias como una auténtica asociación entre

un empresario independiente y la Compañía, cuyo prestigio y experiencia están reconocidos
en todo el mundo. El 66% de sus restaurantes son franquicias.
McDonald´s tiene dos tipos de contrato con sus franquiciados: Convencional y B.F.L.
1.-Franquicia Convencional
 Inversión total: Entre 450.000 y 540.000 dólares

 Capital necesario: 200.000 dólares aproximadamente
 Derechos de Franquicia: 45.000 dólares
 Depósito de Garantía: 10.818 dólares
23
 Royalty: 5% sobre ventas
 Publicidad: 4% sobre ventas
- McDonald´s busca el local y realiza la inversión inmobiliaria y en construcción
del restaurante.
- El franquiciado invierte 200.000 dólares aproximadamente, libres de financiación,
en los bienes muebles (equipo de cocina, decoración, rótulos y muebles
propiamente dichos).
- Contrato de 20 años.
2.-Franquicia BFL –Business Facility Lease
Para candidatos que, aun teniendo una excelente calificación, carecen de los recursos
financieros necesarios para una franquicia convencional. Si en la franquicia convencional el
franquiciado compra el equipo de cocina, decoración, rótulos, etc., en la fórmula “Business
Facility Lease” (BFL) McDonald´s asume el costo de este equipamiento y se lo arrienda al
franquiciado. Este contrato otorga al franquiciado una opción de compra sobre dicho
equipamiento, y disponiendo de 3 años para su ejercicio.
Una vez ejercitada la opción de compra, la duración del contrato se prorroga por un total de
20 años. La inversión inicial de un franquiciado BFL es de un mínimo de 51.000 dólares,
que deben proceder de recursos propios.
Así es como McDonald´s ha forjado su éxito mundial.
“Los franquiciados son embajadores de la marca. Reciben una información teórica y

práctica durante un periodo aproximado de 12 meses. Y cada uno de ellos aporta su
experiencia, su capacidad para tomar decisiones correctas, sus habilidades humanas…”
“Los franquiciados son embajadores de la marca. Reciben una información teórica y

práctica durante un periodo aproximado de 12 meses. Y cada uno de ellos aporta su
experiencia, su capacidad para tomar decisiones correctas, sus habilidades humanas…”
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1.13 MCDONALD’S Y LA FRANQUICIA
La franquicia en McDonald’s supone una colaboración y una asunción total a los

valores de la marca, es decir, la búsqueda de la excelencia diaria en la calidad, el servicio,
la limpieza, la seguridad alimentaria y la higiene.
DENTRO DE ESTA COLABORACIÓN ENTRE SOCIOS, MCDONALD’S OFRECE:
Una importante notoriedad, ya que McDonald’s es una de las 5 marcas más

conocidas del mundo.
Más de 50 años de conocimiento y experiencia al servicio del cliente, así como una
formación continua.
 Unos proveedores cuidadosamente seleccionados.

 Un control total del producto, que va desde materia prima hasta el producto final.
 Apoyo continuo en cuanto a la estrategia de desarrollo de los restaurantes.
 Campañas de comunicación y marketing nacionales.
POR SU PARTE, EL FRANQUICIADO APORTA:
 Su experiencia profesional y unos sólidos antecedentes comerciales.

 Sus conocimientos como gestor de equipos, ya que un restaurante emplea entre 30 y
40 personas.
 Su aptitud para tomar las decisiones adecuadas en el momento oportuno.
 Su capacidad para desarrollar el volumen de negocio de un restaurante.
 Su disposición para desarrollar relaciones a nivel local como factor importante en la
integración del restaurante en su comunidad.
 Su compromiso para desarrollar y poner en marcha acciones y programas de
marketing local.
La franquicia en McDonald’s es un verdadero proyecto de empresa y una oportunidad

para aquellos que busquen un futuro profesional y personal de calidad. Es un compromiso a
largo plazo que se traduce en la firma de un contrato de franquicia por una duración máxima
de 20 años. Por este motivo, el proceso de selección de los candidatos es riguroso y exigente.
25
McDonald’s cuenta en España, a cierre de 2013, con 461 restaurantes, de los cuales
aproximadamente el 80% están gestionados en régimen de franquicia.
¿QUÉ CUALIDADES BUSCA McDonald’s EN SUS POTENCIALES

FRANQUICIADOS?
Entre otras, las especificaciones siguientes son esenciales para poder ser considerado
como un candidato a franquiciado McDonald´s:
 Espíritu emprendedor y deseo de éxito.

 Amplia experiencia en negocios.
 Estar dispuesto a dedicar la jornada completa y sus mejores esfuerzos a la operación
del restaurante como un propietario-director que trabaja en su propio negocio.
 Disponibilidad total de cambio de residencia dentro del territorio nacional.
 Participar en su formación durante un período aproximado de doce meses a tiempo
completo.
26
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 DEFINICIÓN DE CLIMA LABORAL
(Gómez, 2011) La psicología organizacional antes conocida como Psicología

industrial, se instituyó formalmente en América al empezar el siglo XX. Su
fortalecimiento se dio a partir de la segunda guerra mundial debido a que se empezaron
a abordar de manera sistemática temas como la selección de personas adecuadas y las
formas de remuneración que se establecían.
(Cuevas, 2010) Pero tiempo atrás a este hecho, ya se habría mencionado tales
temas, es el caso de la petición de ayuda del ejército estadounidense durante la primera
guerra mundial contribuyo al nacimiento y desarrollo de la psicología industrial. Ante
la necesidad de seleccionar y clasificar a un gran número de reclutas, un grupo de
psicólogos comisionados para elaborar los instrumentos de selección adecuados para
identificar a quienes tenían baja inteligencia y excluirlos de los programas de
adiestramiento militar. Esto se concretó con el diseño de dos instrumentos
psicométricos: el test Army Alpha para personas que sabían leer y el test Army Betha
para iletrados.
(Edel, 2012) Las investigaciones sobre psicología organizacional fortalecieron

el crecimiento de esta disciplina ampliando la cobertura de la misma hacia el bienestar
laboral de los colaboradores, la forma como se originaban las motivaciones de los
individuos, el tipo de valores que se desarrollaban y las relaciones interpersonales de los
mismos dentro de las organizaciones.
Los psicólogos comenzaron a interesarse en los problemas derivados del

cansancio, la rutina y otros factores que afectan el buen desenvolvimiento laboral.
Empezando a abordar otros campos que se interrelacionaban de forma constante como
la capacidad de aprendizaje, la percepción, el estudio de la personalidad, la habilidad de
liderazgo, el impacto de la personalidad y las características propias de un individuo, la
forma en que se abordan problemas, el rendimiento, la actitud frente al trabajo y la fatiga
laboral.
27
“Cada organización genera una cultura específica y en esos términos busca a
personas que se adapten a ella y puedan desarrollar sus capacidades dentro de la misma,
apoyando los procesos y objetivos organizacionales. Y es allí donde entran a jugar un
papel de suma importancia, las estrategias de la psicología organizacional, la cual se
encarga de identificar y conocer a las personas explorando sus motivaciones así como
la mejor forma de poner en juego las competencias que poseen, el buen manejo de
una adecuado clima organizacional que permita a los individuos adaptarse fácilmente.”
(Norton, 2011)
Centrados en este aspecto, y conociendo el nacimiento de esta rama de la

psicología se da espacio entonces al término de clima organizacional, el cual según
investigaciones se planteó en la década de los sesenta por Lewin con su trabajo Espacio
Vital, definido “como la totalidad de los hechos que determinan la conducta de un
individuo”. Además hace énfasis en la relación del hombre con el medio. Sugiere Lewin
“la existencia de mente cerrada o abierta dependiendo de su relación con el medio junto
con el surgimiento del desarrollo organizacional y de la aplicación de la teoría de
sistemas al estudio de las organizaciones. (Hernandez, 2012)
(Alquizar, 2010)El interés suscitado por el campo del clima organizacional está
basado en la importancia del papel que parece estar jugando todo el sistema de los
individuos que integran la organización sobre sus modos de hacer, sentir y pensar y,
por ende, en el modo en que su organización vive y se desarrolla.
Otra consideración importante que cabe resaltar es la propuesta por (Bustos,

2012) quienes consideran que los orígenes de la preocupación por el clima
organizacional se sitúan en los principios de la Psicología Cognitiva, en el sentido de
como los empleados entienden la organización en la que se desenvuelven, y como éstos
toman la información sensorial entrante y la transforman, sintetizan, elaboran,
almacenan, recuperan y hacen uso de ella; y finalmente como la cognición lleva a la
conducta. Ello plantea razonar acerca de la medida en que la percepción influye en la
realidad misma. Esta idea comenzó a moverse por todos los campos en los que la
psicología tenía su papel, entre los que se halla, por supuesto, el campo del clima
organizacional.
28
Al respecto, (Caballero, 2011) “menciona que la reacción de un individuo ante
cualquier situación siempre está en función de la percepción que tiene de ésta, lo que
cuenta es la forma en que ve las cosas y no la realidad objetiva. Entonces, la
preocupación por el estudio de clima laboral partió de la comprobación de que toda
persona percibe de modo distinto el contexto en el que se desenvuelve, y que dicha
percepción influye en el comportamiento del individuo en la organización, con todas
las implicaciones que ello conlleva.”
(Álvaro, 2014) considera que los orígenes de este concepto no están siempre
claros en las investigaciones. Frecuentemente se le confunde con la noción de cultura
y, algunas veces, de liderazgo y los determinantes del clima no son siempre tan
explícitos como sus efectos. De todas formas, analizando la documentación sobre
este tema, parece que el concepto de clima organizacional está constituido por
una amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento que son subyacentes a las
investigaciones efectuadas y que jamás se definen claramente.
Para (Davis, 2012), el clima se presenta como integrado, funcional y coherente

por lo tanto cada elemento o dimensión aislado del mismo solo puede analizarse
considerando los demás. Esta escuela, por ende, plantea que las organizaciones deben
atender a los intereses de los individuos y la forma de cómo se establece para satisfacer
las necesidades de los mismos.
Las organizaciones deben reflejar en sus estructuras, procesos, formas y políticas

el hecho de que el ser humano tiende a satisfacer sus necesidades por el trabajo y la
participación en la vida organizacional.
(Martínez, 2013) Como regla general, cuando se aplican al estudio del clima
organizacional, estas dos escuelas poseen en común un elemento de base que es el nivel
de homeostasis (equilibrio) que los individuos tratan de obtener con el mundo que los
rodea.
29
2.2 DEFINICIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Actualmente, el concepto de clima organizacional es un tema que despierta el

interés de múltiples profesionales y disciplinas; a partir de su misma razón de ser en los
contextos organizacionales reconocen la importancia de su estudio, en el que priman las
interacciones sujeto-organización y sujeto-sujeto.
De acuerdo con algunas de las investigaciones realizadas, desde 1960, el estudio

acerca de clima organizacional se ha venido desarrollando y ofreciendo una amplia
gama de definiciones del concepto.
Independientemente de la diversidad de definiciones que se han propuesto sobre

clima organizacional, no siempre excluyentes entre sí, se considera que existe un
significativo consenso en que el Clima Organizacional es una dimensión de la calidad
de vida laboral y tiene gran influencia en la productividad y el desarrollo del talento
humano de una organización. No obstante, se considera que estas definiciones están en
función de las orientaciones y de los métodos de medición adoptados por los teóricos e
investigadores que se han ocupado del tema.
La fundamentación teórica básica sobre el clima organizacional se desarrolla a

partir de los estudios de Lewin (1951), para quien el comportamiento del individuo en
el trabajo no depende solamente de sus características personales, sino también de la
forma en que éste percibe su clima de trabajo y los componentes de la organización.
Cuando se refiere a características personales se está hablando por nombrar

algunas, de la motivación, la satisfacción y las actitudes del individuo que al ser unidas
a la percepción que éste se hace de su mundo laboral al cual pertenece y a los procesos
y la estructura organizacional de la empresa de la que forma parte, determinan en gran
medida el comportamiento que el individuo tendrá en cuanto al rendimiento y
productividad de la empresa se refiere.
30
Posteriormente, (GONCALVES, 2010) publicaron un estudio realizado en
cuatro divisiones de una gran compañía. En este estudio analizaban la influencia que
tiene la participación de los empleados en el proceso de toma de decisiones y sus
resultados. Según los autores, bajo la influencia de un proceso no participativo la
productividad se incrementaba en un 25%, mientras que en procesos participativos el
incremento era tan sólo de un 20%, sin embargo, en los procesos no participativos se
encontraban con una importante disminución de la lealtad, actitudes, interés y desarrollo
del trabajo.
Estos autores son muy explícitos sobre este punto. Esbozan la situación de
tensión típica que se presenta al interior de un equipo de trabajo en donde la
participación de ellos frente a la toma de decisiones es mínima, si bien incrementa la
productividad en donde el beneficio es únicamente para la organización, la lealtad y el
interés frente al desempeño laboral disminuye, consecuencia negativa tanto para la
empresa como para el empleado, ya que este hecho genera grandes perdidas a largo
plazo viéndose afectada la eficacia de la organización, mientras que para el empleado
su satisfacción disminuirá en razón de sus necesidades de logro y autorrealización.
Siguiendo el estudio desarrollado por Morse y Reimer, primero Likert (1961) y

después Katz y Kahn (1966), desarrollaron estudios enfatizando el contexto humano de
las organizaciones, en los que no sólo analizaban los resultados y la eficacia de la
organización, sino también las consecuencias sobre el personal. Estos autores
consideraban que las condiciones (atmósfera, clima) creadas en el lugar de trabajo tienen
importantes consecuencias sobre los empleados de la organización.
Para estos autores dichas consecuencias hacen referencia tanto a nivel de

rendimiento como de satisfacción de los trabajadores quienes perciben de manera
negativa o positiva el ambiente que esta inmerso en el ámbito laboral en el cual se
desempeñan.
Más adelante, Litwin y Stringer (1968) consideraron que el clima organizacional

atañe a los efectos subjetivos percibidos del sistema formal y del estilo de los
31
administradores, así como de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes,
creencias, valores y motivaciones de las personas que trabajan en una organización.
Estos autores hacen manifiesto que el estilo de dirección al interior de una

empresa es clave en la percepción del clima de una empresa, ya que por medio de éste
los trabajadores se ubicarán dentro de un sistema abierto o cerrado, participativo o no
participativo, tomando como referente su satisfacción y rendimiento laboral.
Hubo más investigaciones de la misma línea de esta época, por lo que algunos
acuñaron el término “los mágicos de 1960s” en lo que concierne a la investigación sobre
clima organizacional.
Así por ejemplo, (KATZ, 2010) afirmo que el clima organizacional es una
cualidad relativa del medio ambiente interno de una organización que la experimenta
sus miembros e influye en la conducta de estos. Se puede describir en términos de los
valores de un conjunto particular de características.
Por su parte, (PFEFFER, 2013) definió clima como el conjunto de propiedades

del ambiente laboral, percibido directa o indirectamente por los empleados. Y es a su
vez una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Así mismo, (TORRECILLA, 2014) definieron el clima por medio de un modelo

integrador de conducta organizacional. En donde algunas dimensiones del clima
intervienen, modulan las influencias entre los componentes de la organización e integran
actitudes individuales y comportamientos relacionados con el desarrollo del trabajo.
(Dolan, 2012) considera que el clima organizacional es causa y resultado de la

estructura y de diferentes procesos que se generan en la organización, los cuales tienen
incidencia en la perfilación del comportamiento.
Más adelante, (Forehand, 2011) define el clima organizacional como las

percepciones del ambiente organizacional determinado por los valores, actitudes u
opiniones personales de los empleados, y las variables resultantes como la satisfacción
32
y la productividad que están influenciadas por las variables del medio y las variables
personales. Esta definición agrupa entonces aspectos organizacionales tales como el
liderazgo, los conflictos, los sistemas de recompensas y castigos, el control y la
supervisión, así como las particularidades del medio físico de la organización.
(Brunet, 2011) en su libro El clima de Trabajo en la Organizaciones, resalta la

existencia de una polémica bastante grande respecto a la definición que se tiene del
concepto de clima organizacional. En efecto, el clima de una organización puede ser
percibido por un individuo sin que esté consciente del papel y la existencia de los
factores que lo componen, es así como resulta difícil medir el clima, ya que nunca se
sabe concretamente si el empleado lo evalúa en función de sus opiniones personales o
de las características de la organización.
“No obstante, se ve claramente, en la documentación consultada, que los

investigadores han querido más bien circunscribirse al aspecto metodológico de la
investigación sobre clima que llegar a una definición en común. Dos investigadores
Estadounidenses James y Jones , han circunscrito muy bien la problemática al
identificar tres modos diferentes de investigación, no mutuamente excluyentes, del
clima (…), estas son: la medida múltiple de los atributos organizacionales, la medida
perceptiva de los atributos organizacionales y la medida perceptiva de los atributos
individuales.”
Centrados en este aspecto, y basándose en las aportaciones de estos autores

(Brunet, 2011) manifiesta que la medida múltiple de los atributos organizacionales
considera el clima como un conjunto de características que describen una organización
y la distinguen de otras en cuanto a sus productos fabricados o servicios ofrecidos,
aspecto económico, organigrama, etc., considerando que son relativamente estables en
el tiempo y que en cierta medida influyen y determinan el comportamiento de los
empleados dentro de la organización, esta definición se apoya sobre bases fácilmente
criticables, en cuanto a que se limita al estudio de la relación que existe entre el tamaño
de una empresa y el rendimiento de sus empleados, a través del análisis de la tasa de
rotación, el ausentismo y el numero de accidentes, dejando a un lado la interpretación
que el individuo hace de su situación en el trabajo causa directamente relacionada con
33
su comportamiento.
(Brunet, 2011) la medida perceptiva de los atributos individuales define el clima

como elementos individuales relacionados con los valores, necesidades e incluso el
grado de satisfacción del empleado, es decir, el individuo percibe el clima
organizacional en función de las necesidades que la empresa le puede satisfacer. Cabe
resaltar que en la documentación existente, las investigaciones sobre clima raramente
se abordan según esta definición, ya que el hecho de considerar el clima organizacional
como un atributo individual se vuelve sinónimo de opiniones personales de acuerdo a
características personales y no a los factores organizacionales.
Se hace evidente entonces, la dificultad de identificar el clima en función de

opiniones personales e individuales, ya que si bien se toman en cuenta dichos juicios,
se considera de mayor valor el análisis de la información general acerca de la percepción
que se tiene del clima dentro de una empresa, que el análisis por separado de cada una
de las diversas opiniones que resultan para tal caso.
(Brunet, 2011) Finalmente, la medida perceptiva de los atributos

organizacionales considera el clima como un conjunto de características que son
percibidas de una organización y/o de sus departamentos que pueden ser deducidas
según la forma en la que la organización y/o sus departamentos actúan (consciente o
inconscientemente) con sus empleados. Así, “las variables propias de la organización,
como la estructura y el proceso organizacional, interactúan con la personalidad del
individuo para producir las percepciones”.
Al formar sus percepciones del clima el individuo utiliza información

que viene de los acontecimientos que ocurren a su alrededor, de las características de su
organización y de sus características personales. La medida perceptiva de los atributos
organizacionales sigue siendo la definición más utilizada entre los investigadores ya que
permite medir más fácilmente el clima y respeta mejor la teoría de Lewin que postula
la influencia conjunta del medio y de la personalidad del individuo en la determinación
de su comportamiento.
34
Se hace explícita la importancia en la identificación del clima de una
organización tomar como base los procesos y la estructura organizacional sumado a las
características personales del individuo, componentes del clima que al ser analizados y
estudiados con detalle permiten tener una perspectiva clara y definida de la situación
que se presenta al interior de una empresa en cuanto a su ambiente o clima laboral se
refiere.
“Para resumir, las tres variables importantes implicadas en esta definición son:
a) las variables del medio como el tamaño, la estructura de la organización y la

administración de recursos humanos que son exteriores al empleado,
b) las variables personales, como las aptitudes, las actitudes y las motivaciones
del empleado, y
c) las variables resultantes, como la satisfacción y la productividad que están

influenciadas por las variables del medio y las variables personales.”
Esta definición reagrupa entonces aspectos organizacionales, tales como el

liderazgo, los conflictos, los sistemas de recompensa y de castigos, el control y la
supervisión, así como las particularidades del medio físico de la organización. Teniendo
en cuenta que el clima organizacional puede presentar diferentes características
dependiendo de cómo se sientan los miembros de una organización. Genera ciertas
dinámicas en los miembros como es la motivación, la satisfacción en el cargo,
ausentismo y productividad.
2.3. CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
(Brunet, 2011) presenta las características propias del concepto de clima. El

clima organizacional constituye una configuración de las características de una
organización, así como las características personales de un individuo pueden construir
su personalidad. Es obvio que el clima organizacional influye en el comportamiento de
35
un individuo en su trabajo, así como el clima atmosférico puede jugar un cierto papel en
su forma de comportarse. El clima organizacional es un componente multidimensional
de elementos al igual que el clima atmosférico. El clima dentro de una organización
también puede descomponerse en términos de estructuras organizacionales, tamaño de
la organización, modos de comunicación, estilo de liderazgo de la dirección, etc.
Tabla 1 Características del concepto de clima organizacional
-El clima es una configuración particular de variables situacionales
-Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir siendo el mismo.
-El clima tiene una connotación de continuidad pero no de forma permanente como la
cultura, por lo tanto puede cambiar después de una intervención particular.
-El clima esta determinado en su mayor parte por las características, las conductas, las
aptitudes, las expectativas de otras personas, por las realidades sociológicas y culturales de
la organización.
-El clima es exterior al individuo quien, por el contrario, puede sentirse como un agente que
contribuye a su naturaleza.
-El clima es distinto a la tarea, de tal forma que se pueden observar diferentes climas
en los individuos que efectúan una misma tarea.
-El clima está basado en las características de la realidad externa tal como las percibe el
observador o el actor.
-Puede ser difícil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden identificarse
fácilmente.
-Tiene consecuencias sobre el comportamiento.
-Es un determinante directo de la comportamiento porque actúa sobre las actitudes y

expectativas que son determinantes directos del comportamiento.
Fuente: Tomado de Taguiri , 36ágs.. 24-25, traducción libre.
36
Todos estos elementos se suman para formar un clima particular dotado de sus
propias características que representa, en cierto modo, la personalidad de una
organización e influye en el comportamiento de las personas en cuestión.
“Esta forma de personalidad que caracteriza a una empresa puede ser sana o
malsana, como la que caracteriza al ser humano. Si ésta es malsana, trastornará las
relaciones de los empleados entre sí y con la organización, y tendrá dificultades para
adaptarse a su medio externo. Así mismo, una empresa puede estar no siempre
consciente de su personalidad y de la imagen que proyecta.” (Caballero, 2011)
Se hace evidente frente a este aspecto considerar no solo la importancia sino

también la necesidad de analizar el clima organizacional al interior de una empresa, ya
que si se tiene en cuenta lo anteriormente expuesto se hará notar que así como la
personalidad que caracteriza a un individuo, el clima de una empresa determina en gran
medida la efectividad de su imagen y la calidad de su productividad.
2.3.1 TIPOS DE CLIMAS
Para medir el ambiente organizacional, que está determinado fundamentalmente,

según Likert, por el estilo de Liderazgo, propuso un modelo para estudiar la conducta del
líder basado en lo que denominó: “Sistemas de Administración”, que describen los
diferentes tipos de liderazgo:
 SISTEMA 1: Líder autoritario que dirige y busca explotar a los subordinados.
 SISTEMA 2: Líder autoritario pero paternalista, controla a sus subordinados en

forma estricta y nunca delega autoridad. Sin embargo, les “da palmaditas en la
espalda” y aparentemente “hace lo que es mejor para ellos”.
 SISTEMA 3: Líder de tipo consultivo, pide a sus subordinados que participen

opinando sobre las decisiones, pero él se reserva el derecho de tomar la decisión
final.
37
 SISTEMA 4: Líder de estilo democrático, da algunas instrucciones a los
subordinados, les permite participar plenamente y la decisión se toma con base en el
consenso o por mayoría.
2.3.1.1 TEORÍA DE LOS SISTEMAS DE LIKERT

Figura 15 Teoría de los sistemas de Likert
Fuente: Tomado de “Teoría del clima organizacional de Likert”
Los cuatro sistemas propuestos por Likert tienen la ventaja de mostrar las diversas y
graduales alternativas existentes para administrar las empresas. Mientras que el sistema uno
y dos se refieren al manejo organizacional autocrático, que podemos llamar sistema cerrado,
los sistemas tres y cuatro se encuentran frecuentemente en empresas industriales que utilizan
una tecnología actualizada, mano de obra especializada, pero mantienen todavía alguna
forma de coerción para no perder el control sobre el comportamiento de sus trabajadores, a
este tipo de dirección podemos llamarle de sistema abierto.
38
El cuadro siguiente presenta los cuatro sistemas de Likert, mismo que contiene las variables
principales (Proceso decisorio, sistema de comunicación, relaciones interpersonales y
sistema de recompensas y castigos) y lo que compete a cada una.
2.3.1.2 SISTEMAS DE ADMINISTRACION
Figura 16 Sistemas de Administración de Likert
Fuente: Tomado de “Teoría del clima organizacional de Likert”
39
2.4 RELACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL CON OTROS CONCEPTOS
Con frecuencia se tiende a considerar como sinónimos o por lo menos

intercambiables entre sí los términos de satisfacción, motivación, liderazgo, clima y
cultura organizacional. Sobre estos procesos existen varias teorías, estudios e
investigaciones, dada su importancia en lo que atañe especialmente al diseño de
instrumentos y estrategias de diagnóstico organizacional, es conveniente contar con
ciertos elementos que permitan una aproximación global en este sentido.
2.5 SATISFACCIÓN
“El concepto de satisfacción hace referencia al estado afectivo de agrado que

una persona experimenta acerca de su realidad laboral. Representa el componente
emocional de la percepción y tiene componentes cognitivos y conductuales. La
satisfacción o insatisfacción surge de la comparación o juicio de entre lo que una persona
desea y lo que puede obtener. La consecuencia de esta evaluación genera un sentimiento
positivo o de satisfacción, o un sentimiento negativo o de insatisfacción según el
empleado encuentre en su trabajo condiciones que desea (o ausencia de realidades
indeseadas) o discrepancias entre lo obtenido y lo deseado. En resumen, el grado de
satisfacción se ve afectado por el Clima Organizacional”.
Por su parte (Brunet, 2011)en su libro El Clima de Trabajo en las Organizaciones

sustenta que el clima organizacional tiene un efecto directo sobre la satisfacción y el
rendimiento de los individuos en el trabajo.
Dado que depende como el individuo perciba el clima en el lugar de trabajo su

satisfacción será menor o mayor de acuerdo a las necesidades satisfechas que haya
logrado, su desempeño laboral se verá igualmente afectado positiva o negativamente.
Según (Caballero, 2011) la satisfacción en el trabajo es una resultante
afectiva del trabajador a la vista de los papeles de trabajo que éste detenta, resultante
final de la interacción dinámica de conjuntos de coordenadas, llamados necesidades
humanas e incitaciones del empleo. Cuando un individuo puede encontrar dentro de los
40
componentes de una organización una adecuación o una respuesta a sus necesidades,
entonces se puede postular que estará satisfecho. Es obvio que un clima que permite al
empleado alcanzar su plenitud personal y desarrollarse, es más susceptible de engendrar
en éste una visión positiva de empleo.
Numerosos investigadores han demostrado que existe una relación entre el

clima y la satisfacción. Así, (Edel, 2012) demostró que el ambiente organizacional
subyacente en las condiciones de trabajo de los investigadores científicos tienen un
efecto sobre su satisfacción y su productividad.
2.6 MOTIVACIÓN
(Zuluaga, 2012) La motivación posee componentes cognitivos, afectivos y de

conductas. Las preferencias, persistencia y empeño o vigor son evidencias de los
procesos motivacionales internos de una persona que se traducen en la responsabilidad,
el cumplimiento, la dedicación, el esfuerzo, la productividad personal frente a la
realización de las actividades laborales.
(Idalberto, 2011) es explícito en este punto, considerando que “el concepto de

motivación –nivel individual- conduce al de clima organizacional –nivel de la
organización-. Los seres humanos se adaptan todo el tiempo a una gran variedad de
situaciones con objeto de satisfacer sus necesidades y mantener su equilibrio emocional.
Eso se define como un estado de adaptación. Tal adaptación no solo se refiere a la
satisfacción de necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también a las de
pertenencia a un grupo social de estima y de autorrealización. La frustración de esas
necesidades causa problemas de adaptación. Como la satisfacción de esas necesidades
superiores depende en particular de las personas en posiciones de autoridad
jerárquica, es importante para la administración comprender la naturaleza de la
adaptación y desadaptación de las personas”
41
“La adaptación varía de una persona a otra, y en un mismo individuo de un
momento a otro. Una buena adaptación denota salud mental. Una de las maneras de
definir salud mental es describir las características básicas de las personas mentalmente
sanas.”
1. Se sienten bien consigo mismas.
2. Se sienten bien en relación con las demás personas.
3. Son capaces de enfrentar las demandas de la vida.
A esto se debe el nombre de clima organizacional, ya que esta vinculado al

ambiente interno entre los miembros de la organización. El clima organizacional guarda
estrecha relación con el grado de motivación de sus integrantes. Cuando ésta es alta, el
clima organizacional sube y se traduce en relaciones de satisfacción, animo, interés,
colaboración, etcétera. Sin embargo, cuando la motivación entre los miembros es baja,
ya sea por frustración o por barreras en la satisfacción de las necesidades, el clima tiende
a bajar, y se caracteriza por estados de depresión, desinterés, apatía insatisfacción, etc.,
y en casos extremos, por estados de agresividad, tumulto, inconformidad, etc., comunes
en los enfrentamientos frontales con la organización (huelgas o manifestaciones, etc.).
“EL concepto de clima organizacional comprende un conjunto amplio y flexible

de la influencia ambiental en la motivación. El clima organizacional es la cualidad o
propiedad del ambiente de la organización que:
1. Perciben o experimentan los miembros de la organización.
2. Influye en su comportamiento”.
“Es de esperar que un empleado motivado tienda a ser más productivo que si no
lo esta. Puede ocurrir que su realidad laboral no le satisfaga o que experimente gran
satisfacción en su trabajo pero que su nivel productivo sea bajo; en cada uno de los casos
hay desajustes que corregir. Así que, si bien el Clima Organizacional no es la causa si
índice en ella, en el sentido de que si existe un clima positivo, determinantes de la
productividad como la motivación, logran afectar a los empleados de forma más
efectiva y en consecuencia su productividad. Por ello, si el clima organizacional es
negativo se puede estar desperdiciando una mejor productividad.” (Idalberto, 2011)
42
Es necesario antes de continuar con la definición de los términos relacionados
con el clima organizacional, conocer que cada uno de estos conceptos demanda un
tratamiento teórico, metodológico y aplicado diferente. Sera muy inconveniente
desarrollar una estrategia gerencial de cambio motivacional a partir de datos de
satisfacción o de clima. Igualmente, desacertado sería pretender contar con un
diagnóstico de la cultura o de la satisfacción a partir del estudio del clima o de la
motivación para el trabajo.
En la tabla 2 se resume la relación y diferenciación entre los conceptos
mencionados, y los que se estudian más adelante:
Tabla 2 Relación y diferenciación entre Clima, Motivación, Satisfacción y Cultura.
CONTENIDO
CONCEPTOS COGNIT
PREDOMINATE AFECTI CONDUCT
Clima SI
IVO VO UAL
Motivación SI
Satisfacción SI
Cultura SI SI SI
Fuente: Tomado de Zuluaga , pág. 5.
De acuerdo a las consideraciones anteriores, (Idalberto, 2011) afirma que “el concepto
de clima organizacional expresa la influencia del ambiente sobre la motivación de los
participantes, de manera que se puede describir como la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional que perciben o experimentan sus miembros y que influye en su conducta.
Este término se refiere específicamente a las propiedades motivacionales del ambiente
organizacional, es decir, a los aspectos de la organización que causan diferentes tipos de
motivación en sus participantes. El clima organizacional es alto y favorable en las
situaciones que proporcionan satisfacción de las necesidades personales y elevan la moral;
es bajo y desfavorable en las situaciones que frustran esas necesidades”.
Se estaría hablando entonces, de una influencia del clima organizacional sobre

los estados motivacionales de las personas y, a su vez, recibiendo influencia de éstos; es
como si hubiera una realimentación recíproca entre el estado motivacional de las
personas y el clima organizacional.
43
Dada la relación entre el clima organizacional y la motivación es conveniente dar
a conocer las teorías de motivación más importantes, ya que para incrementar la
productividad y la calidad del personal se requiere comprender los factores que
influyen en la motivación en el trabajo, de tal forma que sea posible establecer las
condiciones necesarias para lograr dicha motivación.
Son tres los estudios más importantes acerca de la motivación: el de la jerarquía

de las necesidades de Abraham Maslow, el de la motivación e higiene de Herzberg y
el de las necesidades de McClelland, también se hará una breve explicación de la teoría
X y la teoría Y propuesta por McGregor, quien hace también un importante aporte a la
explicación de este concepto.
Lourdes Münch (2011) explica dichas teorías así:
2.6.1 TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE ABRAHAM

MASLOW
Esta teoría postula que la motivación de las personas depende de las satisfacción
de cinco tipos de necesidades: fisiológicas, de seguridad, de afecto, de estima y de
autorrealización. Estas necesidades se satisfacen en un orden jerárquico, debido que en
tanto la primera necesidad o básica no se ha satisfecho, ésta tiene el poder exclusivo de
motivar la conducta; sin embargo, al ser lograda, pierde su poder de motivación. De esta
forma, un nivel mas alto de necesidad se convertirá en un factor de motivación sólo
cuando las necesidades que ocupan el nivel inmediato anterior hallan sido cubiertas.
Maslow postula que para lograr la motivación del personal será necesario que la
organización proporcione las condiciones para satisfacer estas necesidades a través de
su trabajo. La jerarquía de necesidades incluye cuatro necesidades básicas y una de
crecimiento que deberán satisfacerse en el siguiente orden:
44
Necesidades básicas:
1. Fisiológicas. Surgen de la naturaleza física del ser humano y son

imprescindibles para sobrevivir, como la necesidad de alimento techo, vestido; éstas se
satisfacen mediante los sueldos y prestaciones.
Figura 17 Pirámide de Maslow
AUTORREALIZACIÓN
NECESIDADES DE
ESTIMA
ORDEN
SUPERIOR
SOCIALES Y DE PERTENENCIA NECESIDADES DE
ORDEN
DE SEGURIDAD INFERIOR
FISIOLÓGICAS
Fuente: Tomado de Münch , pág. 85.
2. Seguridad. Se refieren a la necesidad de no sentirse amenazado por las

circunstancias del medio; incluye estabilidad en el empleo, ambiente de trabajo
agradable, pensiones, salud, seguros de vida, higiene y seguridad entre otras.
3. Afecto, amor, pertenencia. Se evidencian por la necesidad de mantener
relaciones afectivas con otras personas. Se satisfacen mediante el establecimiento de
condiciones que faciliten la interacción y cooperación entre los grupos, por ejemplo:
desarrollo de equipos, actividades culturales, deportivas y recreativas.
4. Estima o Reconocimiento. Implica de ser respetado por los demás y por
uno mismo; es la necesidad de reconocimiento al esfuerzo y al trabajo. Se obtiene
mediante el diseño de sistemas de recompensa y premios que proporcionen
reconocimiento orgullo y dignidad a las personas que desempeñan un trabajo.
Necesidades de crecimiento
45
5. Autorrealización. Aparece una vez que se han satisfecho todas las
necesidades básicas. Se refieren al deseo de todo ser humano de realizarse a través del
desarrollo de sus potencialidades. Esta necesidad es permanente y no se satisface nunca
por completo, ya que cuanto mayor es la satisfacción que obtienen las personas más
aumenta la necesidad de seguir autorrealizándose; se obtiene cuando se encuentra un
sentido de vida en el trabajo.
2.6.2 TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN E HIGIENE DE HERZBERG
A partir de los resultados obtenidos en una encuesta practicada a ejecutivos,

Herzberg determinó que existen dos factores que inciden en la satisfacción en el trabajo,
los motivadores o intrínsecos al trabajo tales como el logro, el reconocimiento, el trabajo
en sí, la responsabilidad, así como el progreso y desarrollo; y los factores externos o de
higiene, que comprenden las políticas de la empresa, sueldo, relaciones con los
compañeros, posición, seguridad, relación con los superiores y subordinados. Los
motivadores contribuyen a la satisfacción de las necesidades de alto nivel:
autorrealización y estima; mientras que los de higiene satisfacen las necesidades
fisiológicas de seguridad y afecto. Los factores de higiene ayudan a mantener un buen
ambiente de trabajo, mientras que los motivadores mejoran notablemente el desempeño
en el trabajo.
Frederick Herzberg postula que los factores que intervienen en la motivación y
conducta en el trabajo son:
a). Factores de higiene o mantenimiento. Son aquellos que evitan la falta de
satisfacción pero no motivan, es decir, son los mínimos que deben existir en
toda institución, tales como el sueldo, prestaciones, políticas y estilos de
supervisión.
b). Motivadores. Como su nombre lo indica, promueven la motivación, incluyen la
autorrealización, reconocimiento, responsabilidad y el trabajo mismo.
46
Figura 18 Factores de la Motivación de Herzberg.
Fuente: Tomado de Münch, pág. 87.
Partiendo de la investigación hecha por el autor, los factores que producen la

satisfacción laboral son distintos que los que llevan a la insatisfacción. Por tanto, los
administradores que se proponen eliminar factores de insatisfacción traerán la paz,
pero no por fuerza la motivación: aplacaran a los factores en lugar de motivarlos. En
consecuencia, el autor denomino factores de higiene a las condiciones del trabajo, como
calidad de supervisión, salario, política de la compañía, condiciones físicas del trabajo,
relaciones con los demás y seguridad laboral. Cuando son adecuados, las personas no
se sentirán insatisfechas, aunque tampoco estarán satisfechas. Si queremos motivar a las
personas en su puesto, Herzberg recomienda acentuar los factores relacionados con el
trabajo en sí o con sus resultados directos, como oportunidades de ascender,
oportunidades de crecer como persona, reconocimiento, responsabilidad y logros, que
son las características que ofrecen una remuneración intrínseca para las personas.
2.6.3 TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE MCCLELLAND
David McClelland postula que la motivación en el trabajo está en relación con

las necesidades de cada persona y el predominio de alguna de éstas: es el factor que
habrá de satisfacerse a través del puesto. Dichas necesidades son:
47
a). Poder. Está constituida por la necesidad que existe en ciertas personas por el
poder o de difundir sobre otros y con el ejercicio de la autoridad; ésta necesidad
puede ser considerada como una variedad de la necesidad de estima.
b). Afiliación. Esta necesidad es impulsada por la satisfacción de tener buenas

relaciones con los demás y disfrutar de la compañía de otros. La afiliación
representa en gran medida lo que Maslow denomino necesidad de afecto.
c). Logro. Cuando ésta necesidad predomina, se manifiesta por la satisfacción que
se obtiene al alcanzar metas y resultados. El individuo que es motivado por el
logro realiza grandes esfuerzos para conseguir siempre sus objetivos y
experimenta una gran satisfacción cuando los obtiene. Una fuerte necesidad de
logro va acompañada de una gran insatisfacción cuando el trabajo carece de
desafíos.
Para que el personal esté motivado deberá ubicarse en los puestos en donde se
satisfaga su necesidad predomínate de acuerdo con su perfil psicológico; ya sea el logro,
el poder o la afiliación.
En la figura 18 se resume los aspectos importantes de las teorías estudiadas

anteriormente.
48
Figura 19 Teorías de la Motivación
Fuente: Tomado de Münch, pág. 88.
2.8 LIDERAZGO
De acuerdo con (Alquizar, 2010) el liderazgo es la habilidad de inspirar y guiar

a los subordinados hacia el logro de los objetivos y de una visión.
Existe diferencia entre los conceptos de líder, liderazgo y los estilos de dirección;
de nada le sirve a una organización contar con una gran cantidad de recursos materiales
y tecnológicos si los directivos no tienen la capacidad de coordinar y guiar los esfuerzos
del personal para obtener la máxima calidad y productividad en la consecución de los
objetivos.
49
El estilo de dirección o de liderazgo se refiere al conjunto de cualidades y
técnicas que el gerente ejerce para dirigir a sus subordinados.
Existe una distinción muy grande entre líder, jefe, gerente y director: ya que
ocupar un cargo directivo no garantiza poseer cualidades de un líder. Lo deseable es que
toda persona que realice una función directiva en una organización desarrolle
competencias para ser un líder.
Un líder se distingue de un jefe, porque el personal bajo su cargo reconoce en él

no solo la autoridad que emana de su puesto, sino la que deriva de sus conocimientos,
experiencias, habilidades y competencias: de tal forma que inspira confianza, respeto y
lealtad suficientes para conducir y guiar a los subordinados hacia el logro de los
objetivos de la organización.
“El líder es aquel que desarrolla aptitudes y equipos: alienta, enseña, escucha y
facilita la ejecución a todas las personas bajo su mando y hace que sus subordinados
se conviertan en “campeones”. (Cuevas, 2010)
” Un líder sabe escoger a la gente mas adecuada para el trabajo y la cultura de la

empresa; en pocas palabras: el líder es aquel que sabe cómo conducir a sus
colaboradores para que se comprometan y desarrollen su mejor esfuerzo”.
(Munch, 2011) Existe la controversia acerca de si el líder nace o “se hace”. En

el lenguaje cotidiano, un líder es alguien que nace con ciertas características y carisma
que le confieren la capacidad para atraer la confianza y respeto de sus seguidores, de tal
forma que hacen y logran lo que éste les propone. Visto de esta manera el liderazgo es
una cualidad innata de hecho, el curso de la historia ha sido transformado por la acción
de lideres natos o naturales: Napoleón, Mahoma, Alejandro Magno, Hitler, Gandhi,
entre otros.
Por otra parte existen directivos circunstanciales, que son aquellos a los que por
ciertas causas, en un contexto determinado, se les ha conferido autoridad para dirigir o
gobernar. En esta situación se encuentra toda una gama de personas, que van desde los
reyes, los gobernantes impuestos o electos, hasta directivos. En estos casos el éxito o
50
fracaso de la función de un directivo dependerá no solo de sus cualidades innatas, ya
que puede ser o no un líder nato, sino de la capacidad que posea para aprender y
desarrollar las características de un líder, para estar en posibilidad tanto de ejercer el
poder como de lograr el apoyo de sus subordinados. Existen múltiples ejemplos en la
historia acerca de que si no se desarrollaran las habilidades necesarias para el ejercicio
del poder, independientemente de que éste se haya adquirido formalmente se pierde.
Todo gerente, jefe o directivo tiene el compromiso ineludible de conocer las
características de un líder para desarrollarlas, de lo contrario sus esfuerzos serán
infructuosos.
51
Figura 20 Componentes y Resultados del Clima Organizacional
Fuente: Tomado de Gibson
52
2.8 INDICADORES DE CLIMA ORGANIZACIONAL
2.8.1 ROTACIÓN DE PERSONAL
La mayoría de los gerentes prestan especial atención a las medidas financieras de

eficiencia como la rotación de inventario, cuentas por cobrar y otros. ¿Con qué frecuencia
medimos la rotación del personal y el costo para la empresa? Mientras una alta rotación de
inventario implica una mayor eficiencia, una alta rotación de personal significa un efecto
contrario.
La alta rotación de personal no solo representa un costo importante para la empresa

sino que también tiene impacto significativo en la rentabilidad futura porque no se puede
lograr una calidad uniforme, entregar el servicio o el producto a tiempo y ser competitivo
en costo.
2.8.2 REDUCCIÓN DE ROTACIÓN DEL PERSONAL
La acción inmediata para contrarrestar la alta rotación existente en el restaurante de

McDonald’s CCI, será realizar un análisis del clima organizacional a fin de detectar las
posibles causas y desarrollar un Plan de Mejoramiento del Clima Laboral. Es importante
indicar que una alta rotación del personal pone en peligro las utilidades futuras y hasta la
existencia de la empresa.
Entre los factores más importantes que hacen que un trabajador se sienta satisfecho
se encuentran; trabajos interesantes, recompensas justas y equitativas, condiciones laborales
adecuadas y buenos compañeros de trabajo, es por ello que se todos estos factores deben ser
considerados.
Sabemos que una de las formas más frecuentes de manifestarse la insatisfacción consiste
en abandonar la organización, que comienza con la búsqueda de otro empleo y que culmina
53
con la renuncia cuando aparece lo que el trabajador está buscando. Muy ligado a la
motivación como vemos está la necesidad, cuando la misma está insatisfecha se crea una
tensión en la persona que genera impulsos buscando metas que cuando se alcancen, la
necesidad quedará satisfecha, Para contrarrestar la falta de motivación en el recurso humano
en la cadena, debemos analizar el tipo de necesidades y expectativas que tiene el individuo
frente a la organización, información que será obtenida mediante encuestas y entrevistas y
posteriormente analizadas para aplicar técnicas de motivación individual y grupal.
 Rotación de personal externa.- “Consiste en el movimiento que en toda empresa se

produce a causa de las bajas ocurridas, voluntarias o forzosas, en cumplimiento de
una política de renovación de personal o variación del producto”. (Idalberto, 2011)
La rotación externa suele medirse por el índice de rotación anual, o fracción del
personal de la empresa que es sustituido cada año. Es muy conveniente conocer este
índice y tenerlo controlado, si su valor es mayor que el previsto, es muy probable
que la empresa esté gastando en la renovación de sus empleados una cifra mayor que
la razonable, por el contrario, sí el índice se mantiene igual o por debajo del valor
calculado o planificado, es que la situación esta controlada. Si el índice de rotación
es bajo o esta controlado, es de suponer que el ambiente laboral se ha mantenido
dentro de sus límites normales, y lo mismo habrá sucedido con la moral de los
empleados subalternos, de los mandos medios y de la propia dirección. (Obando,
2011)
 Rotación interna.- La rotación interna consiste en el cambio periódico de un

trabajador de una tarea u otra, a fin de desarrollar sus habilidades y destrezas en el
cumplimiento de una actividad global. Se puede considerar como un método de
formación de plantillas dentro de una empresa. (Álvarez F. , 2013)
54
2.8.3 ÍNDICE DE ROTACIÓN DEL PERSONAL
El índice de rotación de personal es una medida de gestión del capital humano, a través de
la cual es posible identificar problemas de insatisfacción laboral entre los empleados o
deficiencias en los procesos de selección y contratación, entre otros.
(Álvarez F. , 2013) Define la rotación de personal “como la proporción de personas

que salen de una organización, descontando los que lo hacen de una forma inevitable
(jubilaciones, fallecimientos), sobre el total del número de personas promedio de esa
compañía en un determinado periodo de tiempo –habitualmente se consideran periodos
anuales”.
(Obando, 2011) La define como “el efecto de ciertas causas o fenómenos que
pudieran estar presentes al interior o en el ambiente externo de la organización, y que
además, determinan la actitud del personal y lo predisponen a retirarse de dicho órgano
social en un momento dado”.
La tasa de rotación mensual se calcula así:
Σ de egresos de personal en el mes
Tasa de rotación = × 10 mensual
Promedio del tamaño de la fuerza de trabajo en el mes
2.8.4 DETERMINACIÓN DEL COSTO DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL:
Los costos de la rotación del personal pueden determinarse siguiéndole la pista al proceso
que se sigue para la contratación, mantenimiento y liquidación de un empleado. Para
determinar el costo de rotación de un operario de una sucursal, se tendrá que identificar las
55
actividades o tareas que se realizan en un proceso para lograr un resultado esperado,
ejemplo:
 El proceso de contratar una persona (Reclutamiento),

 El proceso de mantener a esa persona en la cadena (Mantenimiento), y
 El proceso de separación de la empresa de esa persona (liquidación).
2.8.5 MOTIVOS DE EGRESOS DE PERSONAL
De acuerdo a las entrevistas realizadas a los funcionarios cesantes desde el mes de enero a
diciembre del 2015, se establece los siguientes factores señalados en la tabla No.3
Tabla 3 Motivos de Egresos de Personal del Restaurante McDonald's CCI
MOTIVOS DE EGRESOS DE PERSONAL ( 2015)

No. FACTORES EGRESO
1 No le gustó el trabajo S
15
2 Abandonó el trabajo 20
3 Ineficiencia 8
4 Oferta de Empleo 9
5 Problemas personales/familiares 6
6 Sueldo 18
7 Indisciplina 7
8 Quejas sobre el trato de administradores 22
9 Emigró de ciudad o País 3
TOTAL 108
Fuente: Elaborado por el Autor
Generalmente detrás de una excesiva rotación laboral se oculta la desmotivación, el

descontento, la insatisfacción laboral y esto a su vez está influenciado por un conjunto de
aspectos vinculados en muchos casos a una insuficiente gestión de los Recursos Humanos.
56
Con el presente trabajo pretendemos hacer algunas reflexiones relacionadas con la
inestabilidad laboral y sus causas fundamentales en nuestra organización, como resultado
de un conjunto de investigaciones realizadas, motivadas por el hecho de que en estos
momentos la rotación o fluctuación laboral constituye un rasgo característico en muchas
empresas lo que ha repercutido desfavorablemente en las mismas.
También se ha demostrado que la rotación de personal se manifiesta de manera

diferente según sea la edad, el sexo, ubicación geográfica, nivel ocupacional y la antigüedad
en la organización pues las personas jóvenes fluctúan más, en el caso de los motivos
personales la mayor fluctuación está en las mujeres y cuando son motivos laborales la
rotación es mayor en los hombres, en cuanto a la antigüedad las investigaciones demuestran
que las personas con más de 10 años en las empresas son más estables.
2.9 AUSENTISMO
El deterioro del clima laboral lleva al personal a perder entusiasmo por su trabajo, lo
cual se refleja no solamente en mayores niveles de ausentismo sino también en la lentitud el
desengaño, la indiferencia y en consecuencia en bajas en la productividad. Así el personal
se retira psicológicamente de sus labores y predomina la actitud de cumplir exactamente con
lo mínimo requerido.
La impuntualidad también es un tipo de ausentismo pero por un periodo breve, por

medio del cual los empleados se repliegan físicamente del activo involucramiento en la
organización. Es más probable que los empleados insatisfechos falten al trabajo y sean
impuntuales, que los que se sienten a gusto con su lugar de trabajo.
2.10 ESTRÉS LABORAL
El stress laboral es una de las consecuencias actuales y latentes de trabajar en

organizaciones que exigen a los empleados que se ajusten a condiciones cada vez más
57
inusuales. Estas condiciones crean a medida que pasa el tiempo, mayor tensión en los
empleados lo cual produce paulatinamente perjuicios en la salud.
El “stress es el resultado de la relación del individuo y el entorno, evaluado por aquel

como amenazante, que desborda sus recursos y pone en peligro su bienestar”. (De Jonge,
2010)
Es decir, que se produce una discrepancia entre las demandas del ambiente y los recursos
de la persona para hacerles frente.
El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de

los procesos que determinen los comportamientos organizacionales permitiendo además,
introducir cambios planificados, tanto en las conductas de los miembros y la satisfacción
como en la estructura organizacional.
2.11 PRODUCTIVIDAD
Una organización es productiva si alcanza sus metas y si lo hace transformando sus

insumos en productos al costo más bajo posible, es decir si es eficiente y eficaz. Pero cuando
el índice de rotación de una empresa supera la media del sector, ello pone de manifiesto que
se está acercando a un umbral peligroso que derivará en incrementos de los costos, descenso
de la producción y perdida de la competitividad.
Con el fin de prever las incidencias en los planes de producción, las empresas ponen
en marcha planes de sucesión y promoción en busca de candidatos capaces de ocupar las
vacantes que se producirán eventualmente durante el año. Si en la empresa existe un clima
organizacional inadecuado esto afectará directamente en el empleado, modificando a
afectando su comportamiento y rendimiento laboral en el cumplimiento de sus funciones.
Esto genera mala calidad en los productos o disminución de la producción.
Además en el supuesto que la organización recompensa la productividad, su mayor

productividad debe incrementar el reconocimiento verbal, el nivel de sueldo y las
posibilidades de ascenso, incrementando con esto, el nivel de satisfacción en el puesto.
58
2.12 FALTA DE PARTICIPACIÓN
El clima ideal de trabajo es aquel donde el trabajador se sienta motivado y ponga lo

mejor de sí cada día; es decir se involucre y participe activamente con la organización. En
este caso, se benefician tanto el personal como la empresa.
En cambio con un empleado des motivado ocurre todo lo contrario: cumple con sus
tareas mecánicamente, le da lo mismo si el trabajo fue bien o mal hecho, realiza sus
actividades pensando en la hora de salida y en algunos casos, puede llegar a asociar su labor
con una especie de castigo. Aprovechará las debilidades de la empresa para quejarse y en
la primera oportunidad se irá de la organización. Trabajar a disgusto es tan malo como para
el trabajador como para la empresa.
2.13 IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE CLIMA LABORAL
2.13.1.- DIAGNÓSTICO DEL CLIMA LABORAL
2.13.2 MEDICIÓN DEL CLIMA LABORAL
Para la medición del clima laboral se emplean instrumentos que se orientan a la

identificación y análisis de aspectos que afectan el comportamiento de los empleados, a
partir de las percepciones que tienen sobre el clima de la organización, y como estas influyen
en su comportamiento y motivación.
2.14 ESTRATÉGIAS PARA MEDIR EL CLIMA LABORAL
Existen tres estrategias o herramientas que nos permiten medir el clima laboral de
una organización.
1. Observar el comportamiento y desarrollo de los trabajadores.

2. Hacer entrevistas directas a los trabajadores.
3. Realizar una encuesta anónima a todos los trabajadores.
59
2.15 FASES DEL DIAGNÓSTICO
1. Diseño de las Herramientas: definir claramente cual va a ser la herramienta que se

va a utilizar para levantar información
2. Comunicación del Proyecto: los trabajadores deben conocer los motivos por el que
se realiza el diagnostico y cuales son los resultados de este.
3. Ejecución: aplicación de las herramientas ya mencionadas para obtener los
resultados respectivos
4. Análisis de la información y acciones correctivas: con la información recopilada se
empieza a tabular y analizar para proyectar una serie de estrategias y tácticas que
permitan mejorar la motivación del personal.
2.16 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL DIAGNÓSTICO
VENTAJAS:
 Estimula el trabajo en equipo

 Se encuentran rápidamente problemas en el ambiente laboral
 Bajos costos
 Corto tiempo de elaboración, aplicación, tabulación y análisis de la información
 Genera un ambiente participativo
DESVENTAJAS:
 El diagnostico puede ser manipulado

 Puede generar problemas entre los empleados
 Falta de colaboración por parte del personal de la empresa.
2.17 DIMENSIONES A MEDIR EN EL DIAGNÓSTICO
Las dimensiones más relevantes son :
 Compromiso Organizacional
 Comunicación
 Remuneración
60
 Conflictos
 Liderazgo
 Autonomía
 Relaciones Personales
 Motivación
 Rendimiento.
2.18 PASOS PARA DISEÑAR LA ESTRUCTURA DEL INSTRUMENTO DE

DIAGNÓSTICO
1. Personal Adecuado
2. Conocimiento de la Empresa
3. Revisar las Variables Organizacionales (ejecución, liderazgo, comunicación interna
y externa, políticas, capacitaciones, salarios, motivaciones, etc.)
4. Determinar el área al que va dirigida las preguntas
5. Tener una escala de calificación estandarizada.
2.19 ANÁLISIS SITUACIONAL
Actualmente la empresa McDonald’s ha experimentado un incremento en cuanto a

insatisfacción por parte de sus clientes internos o talento humano, esto se ha debido principal
mente al mal clima laboral que se está presentando dentro del restaurante de McDonald’s
CCI produciendo inconformidad en los miembros del personal, existe actualmente un gran
índice de rotación del personal, así como el ausentismo por parte de miembros del equipo
de trabajo ha aumentado considerablemente.
Otro factor muy importante que está aquejando al talento humano del restaurante de
McDonald’s CCI es el estrés que los colaboradores presentan y a su vez esto se ve reflejado
en su productividad y conducta, reduciendo significativamente la calidad del servicio que la
compañía está prestando, ya que el personal no se encuentra motivado, la principal falta de
motivación que perciben la gran mayoría de los empleados es la falta de reconocimientos e
incentivos, así como la desconformidad con el pago de horas extras realizadas por solicitud
de los mismos gerentes.
61
Otro factor motivacional que afecta al personal de la empresa son los salarios, que
muchas veces no reflejan el valor real del trabajo que cada uno de los miembros del equipo
del restaurante de McDonald’s CCI realiza.
2.19.1 MACRO AMBIENTE
Generalmente se refiere a los datos externos del mundo empresarial, dentro del cual
se encuentra el factor económico, demográfico, tecnológico, político, legal y sociocultural.
El éxito de una compañía está en identificar las amenazas del entorno para preverlas y
consecuentemente aprovechar las oportunidades que nos brinden.
Es importante realizar un estudio de los factores antes mencionados para de esta manera
tener una visión general del medio, así como de la relación de cada uno de estos
componentes con la empresa que se va analizar.
Figura 21 Factores del Ambiente Externo
Fuente: Adaptado por el Autor
62
2.19.2 MICRO AMBIENTE
Se refiere a los factores internos que afectan directamente a la gestión empresarial,

para lo cual se examinó las capacidades de cada uno de ellos, al igual que sus condiciones
actuales, de modo que se pueda estudiar a la organización desde una perspectiva más
concreta y la forma en la que inciden en todas las áreas funcionales de la empresa.
A continuación una síntesis de la propuesta de (Michael, 2010). En donde, la

competencia en un sector no sólo está determinada por el grado de rivalidad entre los
competidores en el sector, también la posible entrada de nuevos competidores, la existencia
de productos sustitutivos, el poder negociador de los clientes y el poder negociador de los
proveedores, contribuyen como fuerzas determinantes a configurar la estructura competitiva
del sector.
Figura 22 Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter
Fuente: Adaptado por el Autor
63
2.20 ANÁLISIS INTERNO
2.20.1 MATRIZ FODA
El estudio y análisis FODA es un proceso mediante el cual la empresa establecerá

los parámetros y factores que le permita conocer la situación actual de la organización , en
las áreas o aspectos que requiera conocer y definir debilidades u fortalezas, así como
oportunidades/amenazas para ser aprovechadas y proyectarse para futuro.
Constituye una base primordial para la empresa, le permite basarse en la realidad de

su organización y no en supuestos o hipótesis, así podrá diseñar e implantar mejoras
continuas de su organización.
De todos los factores o fuerzas influyen en las actividades de la empresa, en el

análisis situacional de la organización se deben identificar fortalezas y debilidades, así como
oportunidades y amenazas empresariales, con las cuales se construye la matriz FODA.
2.20.2 MATRIZ EFI Y MATRIZ EFE
Las matrices de evaluación de factores externos (EFE) y de evaluación de factores internos

(EFI), determinan los aspectos positivos y negativos del entorno externo e interno de la
organización para definir un balance entre los mismos.
2.20.2.1 MATRIZ EFI
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)
Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica

consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y
64
evalúa las fortalezas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un
negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho
de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si
la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los
factores incluidos que las cifras reales.
2.20.2.2 MATRIZ EFE
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas

resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE
consta de cinco pasos:
Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en
el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En
esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico
posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
65
CAPITULO III
3.1 ANÁLISIS SITUACIONAL DE MCDONALD’S CCI
Actualmente la empresa McDonald’s ha experimentado un incremento en cuanto a

insatisfacción por parte de sus clientes internos o talento humano, esto se ha debido principal
mente al mal clima laboral que se está presentando dentro del restaurante de McDonald’s CCI
produciendo inconformidad en los miembros del personal.
Existe actualmente un gran índice de rotación del personal, así como el ausentismo por
parte de miembros del equipo de trabajo ha aumentado considerablemente, otro factor muy
importante que está aquejando al talento humano del restaurante de McDonald’s CCI es el estrés
que los colaboradores presentan y a su vez esto se ve reflejado en su productividad y conducta,
reduciendo significativamente la calidad del servicio que la compañía está prestando, ya que el
personal no se encuentra motivado, la principal falta de motivación que perciben la gran mayoría
de los empleados es la falta de reconocimientos e incentivos, así como la desconformidad con
el pago de horas extras realizadas por solicitud de los mismos gerentes.
Otro factor motivacional que afecta al personal de la empresa son los salarios, que
muchas veces no reflejan el valor real del trabajo que cada uno de los miembros del equipo del
restaurante de McDonald’s CCI realiza.
3.1.1 Entorno Externo
El análisis externo del entorno empresarial o medio ambiente de la empresa, es una parte
fundamental en el desarrollo de su planificación estratégica, de un plan de marketing, y otros,
ya que este permitirá analizar los posibles problemas o amenazas que existen en el entorno, que
pueden afectar a la empresa. Dentro de este punto se divide al entorno empresarial en dos
grandes ambientes: el macro ambiente y el micro ambiente.
66
GRÁFICO DE LOS FACTORES O FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA
EFECTUAR EL DIAGNÓSTICO SITUACIONAL EN UNA EMPRESA.
Figura 23 Entorno Empresarial
Fuente: Kloter Philip
Elaborado: Francisco Taipe
3.1.2 Macro Ambiente

Se pueden identificar seis fuerzas o factores importantes que deberá analizar como:
fuerzas o factores económicos, tecnológicos, político-legales, naturales, demográficos y socio-
culturales, aspectos fundamentales que influyen en las actividades diarias de la organización
67
3.1.2.1 Factores o Fuerzas económicos
(Boland, 2010) Define al entorno económico como factores o fuerzas que afectan en el
poder de compra, y los patrones de gasto de los consumidores. Es decir que la situación y las
tendencias de los factores o fuerzas generales de la economía son fundamentales para el éxito
de la empresa. Los sueldos o salarios, los precios que se pagan a los proveedores y los precios
que cobran los competidores, así como las políticas gubernamentales afectan, influyen en los
costos de producir bienes o de otorgar servicios, como las condiciones del mercado en las que
se comercializa.
Cada una de estas es una fuera o factor económico. Como consecuencias de estas
grandes decisiones, la evolución de la economía de un país puede medirse en función de algunos
indicadores importantes como son: la producción (producto interno bruto P.I.B.), el Riesgo País,
la inflación, la estabilidad monetaria (devaluación), y el empleo (tasa de desempleo).
En este caso el PIB resulta ser una fortaleza para la empresa debido a que en este
aspecto el sector alimenticio y de bebidas genera el 50% del PIB total correspondiente al
sector industrial.
Por otro lado la inflación sufrida en el país representa una amenaza para la
empresa ya que debido a esta inflación la empresa tuvo que realizar un incremento del
0,10% en su precio de venta al público, lo cual ha generado mal estar en algunos de sus
consumidores al igual en que los trabajadores ya que son reprochados de cierta forma por
parte de los clientes en cuanto al aumento de precios que ha existido.
68
3.1.2.2 Factores tecnológicos
La importancia de los factores tecnológicos según (Montiel, 2008) ha sido subrayada en

cuanto a su potencialidad de generan nuevos productos y oportunidades de mercado. Una fuerza
o factor que actualmente determina el crecimiento o desarrollo de la empresa en cualquier país
es, la Tecnología. Debido a que en el entorno de las organizaciones se genera día a día nuevas
tecnologías que reemplazan las anteriores, a la vez que crean nuevos mercados y oportunidades
de comercialización. Los cambios en la tecnología obligan a las empresas a modificar o cambiar
sus productos o servicios, así como, a identificar y desarrollar procesos para producir estos
productos o servicios.
La tecnología es uno de los factores que más cambios ha introducido en los últimos años
en el mundo de los restaurantes. Desde la llegada de los nuevos sistemas de elaboración,
conservación y regeneración se han variado los procesos de trabajo e incluso se han separado
las zonas de producción de las de servicio, se ha reducido la homo-dependencia, y se han
incrementado la capacidad de servicio.
El uso de instrumentos tecnológicos es una oportunidad que posee la empresa

McDonald’s debido a que están explotando las redes sociales, en cuanto a publicidad,
además cuenta con sistemas únicos en cuanto a maquinaria se refiere, haciendo que su
calidad de productos no puedan compararse, a la vez que generan personal con
habilidades y conocimientos únicos en el manejo de estas maquinarias.
3.1.2.3 Factores político-legales
(kotler, 2011) Define a las fuerzas o factores político – legales como las Leyes,
dependencias del gobierno y grupos de presión que influyen en las diferentes organizaciones e
individuos de una sociedad. Es decir, un Organismo Gubernamental adoptará una posición
estricta o flexible ante la administración de una Empresa dentro de su estado, aplicara con
69
rigidez las leyes o fomentara a través de leyes el crecimiento empresarial. Este tipo de aspectos
son factores o fuerzas políticas- legales que la gerencia debe considerar para crecimiento de su
empresa, y esto depende en gran manera, de la esencia del proceso político y del clima político
presente en el país que la empresa realiza sus actividades.
Reducción de jornada laboral:
El proyecto de Ley permite a las empresas, con autorización del Ministerio de Trabajo
y previo acuerdo entre el empleador y el trabajador, reducir la jornada laboral de 40 horas a 30
horas a la semana. La baja de horas de trabajo será autorizada por un período no mayor a seis
meses renovables por seis meses más por una sola ocasión. Esta opción será solo para casos
excepcionales. El Ministerio de Trabajo podrá exigir que la empresa demuestre que existen
causas de fuerza mayor, reducción de ingresos o verificación de pérdidas. También deberá el
Ministerio rector de Trabajo exigir del empleador un plan de austeridad, que podrá incluir que
los ingresos de los directivos de la empresa se reduzcan
En este aspecto los factores políticos son una amenaza para la empresa debido a que al
existir una reducción del tiempo ordinario de la jornada de trabajo los sueldos y salarios
que perciben los trabajadores también se verán afectados proporcionalmente a las horas
laborales que este cumpla, generando malestar e inconformidad por aquellos trabajadores
que se vean afectados con esta reforma laboral.
3.1.2.4 Factores demográficos
Estos abarcan el estudio de la población humana en términos de tamaño, densidad,

ubicación, edad, sexo, raza, ocupación y otros datos estadísticos. El investigador al realizar el
diagnostico situacional de la empresa debe considerar que la demografía es la población de un
país y que esta no es constante, si no que va cambiando o creciendo de manera lenta o rápida.
La población de un país está conformada por varias etnias, así como, por estratos altos, medio
y bajos. Estos cambios son importantes para las empresas por qué influyen en la oferta y
demanda de sus productos o servicios, es decir si crece la población de un país será una
oportunidad para incursionar en ese mercado. Por otro lado si crece la población la empresa
tendrá más oferta de mano de obra no calificada y profesional.
70
Actualmente el estilo de vida del pueblo Ecuatoriano, y en general del pueblo latino
americano es mucho más acelerado que hace 10 años atrás, por esta razón el sector de
comida rápida se ve muy favorecido teniendo una gran oportunidad, ya que por el nuevo
estilo de vida nuestros clientes esperan algo rápido para llevarse a la mesa, ya que cuentan
con un tiempo muy reducido para alimentarse, razón por la cual las cadenas de comida
rápida han sabido explotar este aspecto.
Por otro lado el país ha experimentado grandes movimientos migratorios, como

son los cubanos, venezolanos y colombianos, que han abarrotado nuestro país en los
últimos 3 años, por la diferencia económica y cultural las empresas de comida rápida son
de gran atractivo para estas personas.
3.1.2.5 Factores socio-culturales
La cultura es un factor o fuerza que influye en las actividades de la empresa debido al

conjunto de valores, percepciones, deseos, y comportamientos básicos que un miembro de la
sociedad aprende de su familia y de la comunidad en general y su importancia ha sido destacada
como una base del emprendimiento (Mancilla & Amorós, 2012). Los factores o fuerzas socio-
culturales son un conjunto de conocimientos que posee una sociedad y que son compartidos por
sus individuos. Toda cultura posee seis elementos fundamentales:
• Creencias, cómo se piensa que son las cosas
• Valores, cómo deben ser las cosas
• Normas, cómo se debe proceder en una determinada situación
• Símbolos, algo con significado
• Lenguaje, sistema de comunicación mediante símbolos hablados y escritos.
• Tecnología, conjunto de conocimientos, equipos y procesos
71
El crecimiento desmesurado de las ciudades hace que el desplacerse del lugar de
trabajo al hogar para comer sea mucho más complicado, como consecuencia de esto
tenemos que las personas pasan cada vez menos tiempo en sus hogares, con lo cual sus
hábitos alimenticios, cambian y se adaptan, acudiendo de esta forma a restaurantes de
comida rápida.
3.2 Micro Ambiente
Entre los componentes que integran el microambiente están: la competencia, los

proveedores, los sustitutos, los clientes, los intermediarios y los públicos. Son fuerzas o factores
que tienen intereses externos y por lo tanto influyen en el desarrollo de las actividades de la
empresa, estas fuerzas o factores están a expectativas del crecimiento de la empresa tanto
estructurales como en su mercado.
3.2.1 La competencia
La empresa para, incrementar la participación en el mercado el cual está atendiendo,

debe analizar las oportunidades, al considerar la posibilidad de otorgarse nuevos clientes, al
expandirse en este mercado, y esto lo logrará si incursiona antes que sus competidores al entrar
con sus productos o servicios en este mercado en expansión. La empresa debe analizar a la
competencia para identificar y definir la estrategia de marketing que garantice la satisfacción de
sus clientes al generar productos o servicios de calidad y a precios asequibles. (Pazmiño, 2015)
La competencia de McDonald's está formada por todas aquellas empresas que actúan en
el sector de las comidas rápidas, que utilizando una tecnología muy similar tratando de atender
al mismo tipo de clientes.
Cuando McDonald's comenzó a dar sus primeros pasos no existían restaurantes de

comida rápida, así que pronto se convirtió en el líder del sector. Fue a partir de que Ray Kroc
organizara la empresa McDonald's Sistem, Inc., el 2 de marzo de 1955 cuando otras empresas
ya estaban en el negocio y McDonald's estaba empezando a perder su ventaja frente a otras
72
empresas como Burger King, Kentucky Fried Chicken se encontró entonces en uno de los
mercados más competitivos, el de las hamburguesas.
McDonald's ha tratado siempre de diferenciar sus productos del resto de sus

competidores, y no trata precisamente de diferenciarlos a través del precio, sino a través de la
buena calidad, el servicio, la originalidad e innovación.
Si por algo se caracteriza McDonald's es por la innovación, siempre ha tratado de ofrecer

algo diferente a sus consumidores, continuamente innovando con nuevos productos, un ejemplo
claro está en el Big Mac. En el mercado ya se vendían hamburguesas muy parecidas cuando
McDonald's decidió comercializarla, pero sólo ella supo darle la forma y el tamaño acorde con
su nombre.
McDonald's también sabía que la estrategia de crecimiento era esencial y cuando Burger
King se ampliaba tanto que estaba a punto de alcanzarle, McDonald's decidió crecer aún más.
En 1967 Burger King se había establecido como programa de expansión el alcanzar los 100
puestos nuevos al año, igualando por primera vez el ritmo de expansión de McDonald's.
3.2.2 Los clientes
Otro factor o fuerza que influye en las actividades de la empresa y en el ambiente laboral
son los clientes, son personas u organizaciones que compran o adquieren los productos o
servicios. Los clientes se pueden ser usuario, consumidores, contribuyentes o patrocinadores,
estos están relacionados con todos aquellos que compran productos y servicios que ofrece la
empresa. Satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes es la actividad más importante
de la empresa (de Llauder Santomá, Cabrero, Colomina, & Cabrero, 2006)
Se denomina clientes consumidores a los que compran el producto para su uso final y
clientes empresariales a aquellas organizaciones que compran el producto para incluirlo en su
proceso de producción o para realizar en él procesamientos adicionales. El conjunto de los
clientes reales y potenciales de un producto constituyen el mercado.
73
Los clientes influyen en la conducta del personal de forma indirecta ya que un personal
que esta desmotivado o tiene una carga laboral muy grande acarreara con él un nivel de estrés
muy elevado que si no sabe cómo tratarlo o llevarlo puede ocasionar serias enfermedades, y
conductas desfavorables a los trabajadores, generando un ambiente poco saludable para trabajar.
CÁLCULO DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA
La determinación de la muestra representativa se la realizará aplicando el método de las

proporciones, con los siguientes parámetros:
N * δ² * z²
n = --------------------------------------
[(N-1) * E²] + (δ² * z²)]
En donde:
n= Tamaño de la Muestra, o sea el número de unidades a determinarse
N= Población Target o número de unidades en la población total
δ= Desviación Estándar (p * q)
p= Probabilidad de éxito = 0,50
q= Probabilidad de fracaso = 0,50
z= Nivel de confiabilidad (es un valor constante que se lo toma en relación al 95%,

equivale a 1.96)
E= Límite de aceptación error muestral = 6%
74
DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA
61 * (0.5 * 0.5)² * (1.96)²
n = ---------------------------------------------------------------
[(61-1) * (0.05)²] + [(0.5 * 0.5)² * (1.96)²)]
61 * 0.0625 * 3.8416
n = ---------------------------------------------------------------
[60 * 0.0025] + (0.0625 * 3.8416)
14.6461
n = -----------------------------------
[0.15] + (0.2401)
14.6461
n = ----------------- = 37,7 = 38 encuestas
0.3901
3.2.3 Los proveedores
Son las empresas u organizaciones que entregan a la empresa los recursos necesarios
para la producción de bienes o servicios, como: energía, servicios e información a la empresa.
75
Los proveedores ofrecen recursos humanos, tecnológicos, financieros, materiales. Los
proveedores son fuerzas o factores que influyen en las actividades de la empresa, debido a que
proporcionan los recursos necesarios para que la empresa pueda producir bienes y entregar
servicios. Para el efecto, del análisis situacional de la empresa el investigador deberá analizar
los proveedores que mantiene la organización son fuerzas o factores que pueden ser una
amenaza u oportunidad para su empresa, ya que la calidad de sus productos o servicios
dependerá de los materiales que les provean.
La política de McDonald's con respecto a sus proveedores es el desarrollo de relaciones a

largo plazo y mutuamente beneficiosas, que permitan mantener los estándares de calidad de la
empresa
McDonald's hace su aporte para el crecimiento del campo, consumiendo anualmente una gran
cantidad de productos alimenticios argentinos que incluyen:
 8.00 toneladas de carne vacuna

 100 millones de panes
 900 toneladas de tomate
 1000 toneladas de lechuga
 4,5 millones de litros de helado
 900 toneladas de tomate
 1.000 toneladas de lechuga
 4,5 millones de litros de helado
 8.200 toneladas de papas
Si los proveedores que la empresa posee no abastecen de manera idónea de todos los
productos con los que McDonald’s desarrolla sus actividades el personal tendrá molestias al
realizar sus actividades ya que existirá mayor presión por parte de los gerentes e incluso de los
clientes ya que estos no podrán satisfacer en su totalidad las necesidades y deseos que estos
presentan.
76
3.2.4 Los intermediarios
(Kotler & Armstrong, 2008) Define a los intermediarios como empresas que ayudan a
la compañía a promover, vender, y distribuir sus productos o servicios a los consumidores
finales y estos pueden ser empresas de distribución física, agencias de servicios de marketing e
intermediarios financieros. Los intermediarios son todas las organizaciones que ayudan al
“acercamiento” del producto desde la empresa hasta los clientes. Este acercamiento es físico,
financiero y psicológico.
Dentro de los intermediarios se incluyen los mayoristas y minoristas, los medios de

comunicación, agencias publicitarias, cooperativas de ahorro y crédito, bancos públicos y
privados, etc. Por ejemplo un intermediario financiero puede ser un banco, con el cual realiza
sus transacciones bancarias la empresa para la compra de sus materiales para la fabricación de
sus productos o la entrega de sus servicios.
Las empresas intermediarias de la empresa McDonald’s son las agencias de servicios de

marketing, radios, redes sociales, canales de televisión, las empresas encargadas de realizar los
banners y paneles publicitarios, con la finalidad de acercar más el producto o servicio a los
consumidores, con el empleo de estas herramientas McDonald’s busca atraer a más clientes y
de esta forma seguir creciendo en el mercado afianzándose cada vez más como empresa líder
de comida rápida.
3.2.5 Los sustitutos
Los productos sustitutos son fuerzas o factores que influyen en las actividades de la
empresa, debido a que las personas u organizaciones pueden comprar, como alternativa, un
producto o servicio que puede sustituir al producto o servicio de la empresa que lo
fabrica.(Pazmiño, 2015)
Los productos sustitutos satisfacen la misma necesidad o deseo ya que cumplen las
mismas funciones que los productos de la empresa, pero con tecnología diferente, por lo que
son fabricados fuera de los límites de la empresa o sector considerados en el análisis.
77
Generalmente las empresas que fabrican los productos sustitutos se agrupan en diferentes
categorías. Es importante que la empresa al realizar el análisis situacional determine que
productos o servicios pueden ser considerados una amenaza empresarial, lo que le permitirá
reducir o disminuir esta amenaza al identificar y desarrollar estrategias que le garantice un
mantenimiento o crecimiento en el mercado al cual está atendiendo.
En esta categoría los productos sustitutos de la empresa McDonald’s son las pizzerías
como pizza hut, Dominós, El Hornero pero al ser producto diferentes, no son una empresas
grandes a diferencia de otras cadenas dedicadas a la hamburguesa como es el caso de Burger
King, Tropi Burger, Hamburguesas el Rusty o el Propio kfc., que al tener productos similares a
los de la empresa son generalmente la competencia más fuerte ya que estas empresas ofrecen
productos similares, considerados sustitutos.
3.2.6 Los públicos
Los factores o fuerzas son el público, siendo este cualquier grupo que tiene interés real
o potencial en, o un impacto, sobre la capacidad de una empresa para lograr sus propósitos
empresariales (Stanton et al., 1980). Son organizaciones que tienen interés o preocupación por
las actividades de la empresa y de las otras organizaciones del micro entorno. Este interés tiene
origen, en algunos casos como el de los públicos gubernamentales, el interés será la regulación
y el control, en otros como los públicos de acción ciudadana, el interés vendrá de la defensa del
consumidor, la defensoría del pueblo, la protección del medio ambiente, etc. Estos factores o
fuerza influyen en las actividades de la empresa, el investigador al realizar el análisis situacional
deberá identificar si son oportunidades o amenazas empresariales.
3.3 ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO
El análisis interno sirve para aislar las fuerzas y debilidades de la organización. Aquí se
consideran aspectos tales como identificar la cantidad y la calidad de recursos y capacidades de
78
una compañía y las maneras de construir habilidades únicas y habilidades distintivas o
específicas de la compañía cuando se examinan las fuentes de la ventaja competitiva.
Para consolidar y mantener está, la empresa debe lograr un nivel superior en la

eficiencia, calidad, innovación y atención al cliente. Las fortalezas de la organización conducen
a un desempeño superior estas áreas, sus debilidades, a uno deficiente
Figura 24 Factores del Ambiente Interno
Fuente: Tomado de “Procesos de Administración Estratégica” pág. 25
El análisis del medio ambiente interno de las organizaciones, es el que se lleva a cabo
sobre los cambios en la estructura de la institución, en su clima laboral, en su cultura y valores,
en la productividad, además del control interno sobre reportes de avance, sistemas, finanzas etc.,
que forma parte de la información cotidiana que genera la organización para conocer su nivel
de avance hacia los objetivos.
Como ejemplo de clima laboral, se puede revisar aquel en donde influye el tipo de
burocracia que impera y las relaciones que se dan entre diferentes grupos; el impacto que tienen
79
la instalación de los procesos de calidad o la entrada de nueva tecnología y su interacción sobre
el sistema etc.
A continuación explicamos 4 de los aspectos que se toman en cuenta dentro del análisis del
medio ambiente Interno.
Tabla 4 Principales Aspectos del Ambiente Interno
Organización
Diseño de Cultura Clima Laboral Productividad
Estructuras Organizacional
Es la forma en Es el patrón de Se refiere a los Se refiere al
que una comportamiento y niveles de desempeño que
organización principios que rigen satisfacción que tiene una
define recursos dentro de una encuentran los organización con
materiales y Institución y que es empleados de una respecto a la
grupos de transferida hacia los organización ante optimización de
trabajo para individuos nuevos diferentes aspectos recursos
desempeñar las por los antiguos. como el liderazgo materiales y
diferentes Dentro de estos de sus jefes, las humanos y
actividades y patrones de relaciones entre procesos con los
obtener los comportamiento se compañeros y con que cuenta y su
resultados encuentran los otras áreas, la relación con el
esperados. valores individuales productividad, el cumplimiento de
y organizacionales. aspecto físico y metas.
otros puntos que se
consideran como
factores clave en el
buen desempeño de
las personas.
Fuente: Tomado de Churri Mónica “Teoría de las Organizaciones”
80
Entorno interno, los gerentes de ventas tienen cierta capacidad de manipular los factores
organizacionales debido a su participación en el proceso de planeación. Las políticas, los
recursos y los talentos de la compañía constituyen parte importante del entorno de la
organización. En el corto plazo, los programas de marketing y de ventas deben diseñarse para
que encajen dentro de las situaciones y límites organizacionales. Las variables del entorno
interno u organizacional se dividen en las siguientes categorías:
1. Metas, objetivos y cultura.
2. Personal.
3. Recursos Financieros.
4. Capacidad Productiva y capacidades de la cadena de suministro
5. Capacidad de Servicio.
6. Capacidad Tecnológica.
Los factores del entorno internos y externos, afectan las decisiones que toma el gerente de
ventas de varias maneras.
Primero, las fuerzas del entorno limitan la capacidad de la empresa para seguir
determinadas estrategias o actividades de marketing.
Segundo, las variables del entorno y los cambios que éstas sufren con el paso del tiempo
determinarán el éxito o fracaso de las estrategias de marketing.
Tercero, los cambios del entorno crean nuevas oportunidades de marketing para la
empresa.
Por último, las actividades de marketing afectan y cambian las variables del entorno, ya
que los nuevos programas de productos y promociones contribuyen a cambiar los estilos de vida
y los valores sociales.
Para el efecto, en el entorno interno o análisis interno se procederá a identificar las

fortalezas y debilidades de la empresa, el análisis se efectuará en las áreas o procesos de la
81
empresa, tomando en cuenta el comportamiento administrativo, la cultura empresarial, la
calidad de sus productos o servicios, la productividad de sus operaciones el crecimiento
organizacional, la tecnificación, la imagen y prestigio de la empresa, etc.
3.4 ÁREAS DEL ENTORNO INTERNO
En el entorno o ambiente interno se localizan las fortalezas y debilidades empresariales,

en cada una de las áreas o departamentos que tiene la empresa. Para el efecto señalaremos cuatro
áreas o departamentos que suele tener una organización empresarial y estas son:
ÁREA ADMINISTRATIVA
Comprende las actividades que los directivos deben realizar para lograr los objetivos
empresariales. Y estas actividades de los directivos son planificar, organizar, ejecutar y
controlar los recursos financieros, técnicos y el talento humano.
En el caso de la empresa McDonald’s en esta área posee muchas fortalezas entre las
cuales se destacan, que tiene una estructura organizacional bien definida, cada miembro que
conforma esta empresa tiene una misión y una serie de actividades que debe desempeñar, existe
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
Los recursos humanos están conformados por las personas que trabajan en la empresa y
que constituyen la parte más importante de ella (CHIAVENATO, 2005).
Para el efecto, del análisis interno es necesario que el investigador mediante un

instrumento de investigación determine si la empresa ha establecido un documento técnico que
le garantice la selección y reclutamiento de su personal para ser incorporado a la empresa.
McDonald´s, comprometida con el empleo de calidad, y consciente de la importancia de

gestionar y potenciar el talento, ofrece condiciones de trabajo estables, con posibilidades de
formación y desarrollo desde el primer día. Asimismo proporciona un entorno de trabajo
82
agradable, flexible y con futuro que posibilita desarrollar una carrera profesional basada en el
respeto y la conciliación entre la vida profesional y laboral.
Para hacer realidad este compromiso, McDonald´s establece cinco principios que
sustentan su política de recursos humanos las cuales representan algunas de sus fortalezas:
 Respeto y reconocimiento
 Valores sustentados en sus competencias de liderazgo
 Salario competitivo e incentivos
 Desarrollo profesional y personal
 Recursos para desarrollar el trabajo
Atraer, desarrollar y mantener la fuerza laboral de la organización; llevar un control de los

datos de los empleados.
 Representante de atención al Cliente

 Entrenador (Encargado de capacitar al personal).
 Crew (es aquel chico que usa la gorrita de McDonald’s)
 Anfitriona
 Encargado de Mantenimiento
ÁREA FINANCIERA
Las capacidades financieras están conformadas por los recursos financieros con los que
cuenta la empresa gracias a las labores de sus ejecutivos. Resume la situación financiera en la
que se encuentra la empresa.
La empresa deberá planificar la elaboración de su presupuesto, controlar y supervisar la

aplicación y ejecución del presupuesto, así como, coordinar la formulación del presupuesto con
la coordinación de planificación y las demás áreas de la empresa.
FINANCIERO EMPRESA MCDONALD’S
Aseguran que los estados financieros de la compañía reflejen la imagen fiel de la

situación económica de la misma, así como el cumplimiento de las obligaciones fiscales y
mercantiles de acuerdo con la legislación vigente.
83
Realizan el análisis financiero con el fin de proponer la optimización de los recursos y
asesorar sobre la toma de decisiones financieras que lleven a optimizar los resultados
económicos.
Asisten y asesoran a los Franquiciados del Sistema McDonald’s y a los equipos de

gerencia de los restaurantes pertenecientes a la Compañía en todos los temas de índole
económico que puedan afectar a su negocio.
ÁREA DE COMERCIALIZACIÓN
DESARROLLO Y COMERCIALIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS
Buscan constantemente a agregar valor a la marca McDonald y realzan su reputación

entre sus clientes. Esto incluye el desarrollo de productos nuevos, tales como la pizza, para
resolver la prueba y las exigencias de sus clientes, y para proporcionar un mayor número de
opciones cumpliendo con los requisitos de una dieta equilibrada.
POLÍTICA DE PRECIOS EN MCDONALD´S:
Métodos de fijación de precios utilizados:
 Fijación de precios económicos: a través de las promociones se ofrece un producto de

alta calidad a un precio relativamente bajo.
 Fijación de precios según el valor percibido por los clientes.
 Técnica de fijación de precios promociónales empleada:
 Descuentos psicológicos: se fija un precio artificial, relativamente alto. Con su
correspondiente descuento, con lo que representa u n ahorro psicológico significativo
para el cliente. Ejemplo: Big Mc Antes: 7$, Ahora: 5$; Ahorro: 2$
 Política de promoción en McDonald´s
PUBLICIDAD
McDonald’s se gasta bastante más de 2 billones de dólares al año en todo el mundo en

campañas publicitarias y de promoción, en un intento por cultivar la imagen de ser una empresa
84
‘verde’ y ‘cuidadosa’ en el que además es divertido comer. Los niños entran seducidos
(arrastrando a sus padres) con la promesa de muñecos y otros artilugios. Estos avisos
bombardean a su principal: niños.
McDonald discute que su publicidad sea no peor que cualquier persona y que adhieren
a todos los códigos de publicidad en cada país. Pero otros lo discuten todavía ascienden a la
explotación cínica de niños - algunas organizaciones del consumidor están llamando para una
interdicción en la publicidad a los niños.
RESPONSABILIDAD SOCIAL (MARKETING SOCIAL DE LA EMPRESA):
Compromiso social:
La responsabilidad de McDonald's es una actitud continua para sus clientes,

transformada en constante preocupación por la calidad, la innovación y el compromiso con las
comunidades en las que participa.
Para McDonald's ofrecer a sus clientes los más altos niveles de calidad y seguridad es
su mayor prioridad, así cómo la vocación por la superación permanente.
Así, ser los mejores implica superar siempre las expectativas de sus clientes, ofrecer
oportunidades de crecimiento en la carrera de cada uno de sus empleados, involucrarse con las
realidades de las comunidades y dar respuestas solidarias.
COMUNIDAD
"Tenemos la obligación de devolver algo a la comunidad que nos da tanto" (Ray Kroc -
Fundador de McDonald´s)
Responsabilidad por la salud de sus clientes:
85
MENÚ DE McDONALD' S:
Está compuesto de carne, pan, papas, lácteos y vegetales, que pertenecen a los
principales grupos de alimentos que necesita nuestro cuerpo:
 Carnes, pescados, aves y huevos (ricos en proteínas, grasas, vitaminas A, B y D y buena

fuente de minerales con hierro, potasio y fósforo). Ejemplo: hamburguesas, McPollo y
McNuggets®.
 Grasas y aceites (aportan grasas y vitaminas A, D y E. Ejemplo: salsas y aderezos.
 Cereales, leguminosas y tubérculos (contienen proteínas y fibra con vitaminas A, D y
E). Ejemplo: panes y papas.
 Hortalizas y verduras (de vital importancia en la dieta, aportan vitaminas C y
A, carbohidratos, fibra y sales minerales) Ejemplo: ensaladas.
 Leche y derivados (ricos en vitaminas A, B y D, calcio y proteínas). Ejemplo: sundaes
y helados.
 Frutas (proporcionan vitamina C, carbohidratos, fibra y sales minerales. Ejemplo: jugo
de naranja.
3.5 MATRIZ FODA
La Matriz FODA constituye una de las herramientas más robustas que provee de
insumos necesarios para el proceso de análisis estratégico, proporcionando la información
necesaria para la planificación e importancia de acciones y medidas correctivas, favoreciendo
la innovación y estimulando la generación de nuevos proyectos.
Este proceso de análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas,

comprendiendo factores tanto económicos, políticos, sociales y sobre las decisiones y procesos
internos, que potencialmente pueden poner en riesgo o potenciar el cumplimiento de su misión.
Estrategias (DA) o estrategias de supervivencia, la cual tiene como propósito disminuir las
debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo.
86
Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra
en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida
a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio
estructural y de misión.
Estrategias (DO) o estrategias de reorientación, tienen como finalidad mejorarlas

debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el
entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, en
ella se invierten recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la
oportunidad.
Estrategias (FA) o estrategias defensivas tratan de disminuir al mínimo el impacto de las

amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas.
Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma
tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución.
Estrategias (FO) o estrategias ofensivas se basan en el uso de fortalezas internas de la

organización con el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia
es el más recomendado.
La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus

capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
87
Tabla 5 Matriz FODA
Fortaleza Debilidades
 Los equipos y herramientas son  La comunicación entre jefes y
óptimos trabajadores es deficiente.
 El espacio físico es amplio  Pocos incentivos a los
y confortable trabajadores.
 El personal posee  La participación de los
habilidades competitivas. trabajadores en la toma de decisiones es
baja o nula.
 Personal insatisfecho en el puesto
de trabajo.
Oportunidades Amenazas
 Refuerzo en el entrenamiento.  La inflación.
 Diversidad de proveedores.  Situación económica del país.
 Plan de crecimiento continuo de los  Bajo rendimiento del personal.
empleados  Reducción de la jornada de
 Uso de herramientas y equipos trabajo.
tecnológicos.
 Mejora de relaciones
interpersonales.
Fuente: Elaborada por el Autor
88
3.6 Matriz EFI
3.6.1 Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
La matriz EFI se realiza de la siguiente manera:
 Se extraen las fortalezas y debilidades encontradas en el análisis del entorno interno

que se realizó anteriormente.
 Se asigna un peso relativo a cada una de ellas; la escala es de 0 (no es importante) a
1 (muy importante). Este peso indica la importancia relativa que tiene cada factor
para alcanzar el éxito en la industria en que se desenvuelve.
 Sumar todos los pesos asignados a cada uno de los factores, esta suma debe ser igual
a 1.
 Asignar una calificación de 1 a 4 a cada una de las fortalezas y debilidades donde:
1= Debilidad Mayor
2= Debilidad Menor
3= Fortaleza Menor
4= Fortaleza Mayor
 Se multiplica el peso de cada factor con su calificación para obtener el peso

ponderado.
 Por último, se suman los pesos ponderados para determinar el total ponderado de la
organización.
 El puntaje ponderado muestra la posición interna de la organización. El valor de 2,5
indica un balance entre las fortalezas y debilidades, un valor mayor a la media indica
una posición interna fuerte, así mismo un valor por debajo de la media muestra que
la organización internamente posee muchas debilidades.
89
PE CALIFICA VALOR
FACTORES
SO CIÓN PONDERADO
FORTALEZAS
Los equipos y herramientas son óptimos
0,12 4 0,48
El espacio físico es amplio y

confortable 0,1 4 0,4
El personal posee habilidades

competitivas 0,09 3 0,27
SUBTOTAL 1,48
DEBILIDADES
La comunicación entre jefes y trabajadores es
deficiente. 0,1 1 0,1
Pocos incentivos a los trabajadores 0,1 1 0,1

La participación de los trabajadores en la toma de
0,07 2 0,14
decisiones es baja o nula
Personal insatisfecho en el puesto de trabajo. 0,08 2 0,16
SUBTOTAL 0,7
TOTAL 1,00 2,18
Elaborado por: Jorge Torres
Conclusión: El presente análisis demuestra que la empresa posee más debilidades

que fortalezas en cuanto al proceso de satisfacción al cliente interno, debido a que el valor
total de análisis es menor a 2,5 (nivel de equilibrio entre fortalezas y debilidades).
Lo cual se debe en gran parte a las falencias existentes actualmente en la compañía, en

cuanto al trato que se le brinda los empleados, así como en los procesos que maneja
actualmente la empresa, por esta razón se realizó la presente matriz para conocer en qué
90
estado se encuentra el nivel de fortalezas que posee la empresa, empleando aspectos
relevantes que forman parte importante para generar la satisfacción de sus clientes internos.
3.6.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
La matriz EFE se realiza de la siguiente manera:
 Se extraen las oportunidades y amenazas encontradas en el análisis del entorno

externo que se realizó anteriormente.
 Se asigna un peso relativo a cada una de ellas; la escala es de 0 (no es importante) a
1 (muy importante). Este peso indica la importancia relativa que tiene cada factor
para alcanzar el éxito en la industria en que se desenvuelve.
 Sumar todos los pesos asignados a cada uno de los factores, esta suma debe ser igual
a 1.
 Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores anteriores, para indicar
como responde la empresa a cada factor, para esto:
1= Respuesta Mala
2= Respuesta Media
3= Respuesta Superior a la Media
4= Respuesta Superior
 Se multiplica el peso de cada factor con su calificación para obtener el peso

ponderado.
 Sumar todos los pesos ponderados para determinar el total ponderado de la
organización.
 El puntaje ponderado indica hacia donde están inclinadas las oportunidades con las
amenazas; donde el valor de 2.5 indica un balance total entre las oportunidades y
amenazas, un valor mayor indica que la organización está respondiendo de la mejor
manera frente a las oportunidades y amenazas y por último un valor menor a la media
indica que no se está aprovechando las oportunidades ni evitando las amenazas.
91
CALIFICACIÓ VALOR
FACTORES PESO
N PONDERADO
OPORTUNIDADES
Refuerzo en el entrenamiento
0,2 4 0,8
Uso de herramientas y equipos

0,2 3 0,6
tecnológicos.
Diversidad de proveedores 0,1 3 0,3
Realizar un proceso de entrenamiento
0,05 2 0,1
continuo para los nuevos empleados
Mejorar las relaciones. 0,09 4 0,36
SUBTOTAL 2,16
AMENAZAS
La inflación. 0,09 2 0,18
Bajo rendimiento del personal 0,1 1 0,1
Situación económica del país. 0,07 1 0,07
Reducción de la jornada de trabajo. 0,1 1 0,1
SUBTOTAL 0,65
TOTAL 1,10 2,81
Elaborado por: Jorge Torres
Conclusión: El análisis realizado en la presente matriz demuestra que la empresa

posee mayor cantidad de oportunidades que amenazas en cuanto al proceso de satisfacción
al cliente interno, lo cual indica que la empresa está en la capacidad de aprovechar
adecuadamente las oportunidades que se le presentan para mejorar la satisfacción de sus
trabajadores, para lo cual la empresa deberá realizar un análisis minucioso de cuáles son los
puntos y aspectos más importantes que debe mejorar o cambiar, para que de esta forma
pueda mejorar la experiencia y productividad de sus trabajadores.
92
CAPITULO IV
4.1 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL EN

MCDONALD’S CCI
En el mundo globalizado de hoy las empresas modernas deben imponer prácticas más
eficientes. La necesidad de crear un ambiente favorable para el desarrollo de las actividades
diarias es algo con lo que toda organización, debe contar.
Un clima Organizacional en el que los trabajadores se sientan cómodos con deseos de

trabajar, en el que exista una relación armoniosa entre jefe y subordinados es recomendable,
sí se quiere mejorar la consecución eficiente de metas y objetivos.
La implementación de esta propuesta de mejora, es de exclusiva responsabilidad del

restaurante de McDonald’s CCI; se recomienda que la Gerencia de Recursos Humanos
forme parte activa en el desarrollo de esta.
4.2 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
4.2.1 OBJETIVO GENERAL
Dotar a McDonald’s CCI de herramientas que serán de gran utilidad, para mejorar
su Clima Organizacional en la Institución, a través de la implementación de nuevas técnicas
de liderazgo, retroalimentación, capacitación, motivación y Comunicación con la finalidad
de aumentar la satisfacción de los empleados para conseguir un mejor rendimiento en todos
los aspectos laborales.
4.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Recomendar capacitaciones específicas para los empleados en áreas críticas de

mayor deficiencia.
93
 Implementar programas de motivación
 Implementar un nuevo sistema de comunicación empresarial.
 Mejorar el sistema de Evaluación de Desempeño
yde retroalimentación.
 Implementar el liderazgo participativo para Gerentes y Jefes.
4.4 ESQUEMA DE LA PROPUESTA
Para dar a conocer la propuesta y ofrecer una visión global y sistematizada, se presenta en
forma esquematizada las principales etapas o puntos que la conforman.
 Etapa I, Programas de Capacitación, Se propone darle un fiel seguimiento a todos

los programas de capacitación propuestos. Nuestra meta es proveer a los empleados
del restaurante McDonald’s CCI con el entrenamiento actualizado necesario, en su
área de especialidad, para que estos puedan ser capaces de desarrollar al máximo
todo su potencial y habilidades dentro de sus actividades laborales en la
organización.
 Etapa II se propone la implementación simultánea de los nuevos programas de

motivación, y este es nuestro punto de partida, ya que esperamos que todos los
empleados formen parte activa de este programa, ya que la motivación laboral es la
herramienta que nos permite aumentar el interés y desempeño de los empleados en
su trabajo.
 Etapa III, posterior a la etapa de motivación, proponemos una mejora en la

comunicación, implementado un nuevo sistema del cual tienen que formar parte
todos los empleados.
94
 Etapa IV, Habiendo introducido ciertas mejoras en comunicación y motivación se
propone un cambio en la ejecución del proceso de evaluación del desempeño, en el
qué aparte de implementar nuevos esquemas o formatos más completos para la
evaluación, se apuesta a la eliminación de las deficiencias de los empleados por
medio de un feedback y seguimiento al mismo, que se hará efectivo por la persona
que llevará a cabo la evaluación del desempeño.
 Etapa V, Es la implementación del liderazgo participativo, para jefes y gerentes. Este

es un instrumento de actualidad que hace que todos los empleados se involucren en
la propuesta, ejecución y consecución de metas y objetivos institucionales. Tiene por
objeto formar jefes más abiertos a todas las propuestas de los empleados,
aumentando un sentido de pertenencia en todos los participantes.
95
4.5 PROCESOS DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL EN MCDONALD’S CCI
Fuente: Elaborada por el Autor
96
4.6 RESPONSABLES DE LAS ETAPAS
Responsables:
La gerencia de Recursos Humanos, Gerentes, Jefes, Supervisores

de área, Gerencia General y Presidencia.
4.7.1 La Gerencia de Recursos Humanos
La gerencia de Recursos Humanos será responsable de Crear, Planificar, programar y controlar

actividades que a continuación se proponen para mejorar el clima organizacional en
McDonald’s CCI.
4.7.2 Gerentes, Jefes y Supervisores
Los gerentes, jefes y supervisores serán responsables de implementar y velar por que se lleven
a cabo las actividades propuestas por la Gerencia de Recursos Humanos.
Así mismo deberán proporcionarle una retroalimentación periódica a la Gerencia de Recursos

Humanos de cómo están beneficiando sus departamentos de dichas actividades y deberán
aportar sugerencias de cómo se pueden ir mejorando estos programas. Los Gerentes, jefes y
supervisores son una pieza clave para que la implementación de esta propuesta sea un éxito ya
que será un objetivo fundamental de sus funciones motivar y saber liderar a su personal con
éxito.
97
241
4.8 Descripción
Para poder mejorar el clima organizacional en McDonald’s CCI se propone llevar acabo las
siguientes actividades ya que son las áreas que presentaron deficiencias luego de realizar la
encuesta a los empleados de McDonald’s CCI:
 Programas de Capacitación
 Programas de Motivación
 Técnicas para Mejorar la Comunicación
 Evaluación de Desempeño y Feed-Back para mejora continua
 Formación de Liderazgo participativo.
98
242
5.1.1. Programas de Capacitación.
Tabla 6 Programas de Capacitación
programas de capacitación
Proveer a todos los empleados de McDonald’s CCI del entrenamiento necesario, en cada área de su especialidad
objetivo para que estos sean capaces de desarrollar al máximo sus habilidades, obteniendo con esto una mejora en el
desarrollo de todas las actividades internas y externas de la organización.
responsables La gerencia de Recursos Humanos, Gerente, Jefes y Supervisores.
proposito Ofrecer capacitaciones continuas para todos los empleados del Restaurante de McDonald’s CCI.
Las capacitaciones propuestas, están diseñadas para que todos los empleados del Restaurante de McDonald’s
descripcion CCI tengan acceso a las mismas. Además dichas capacitaciones son dirigidas a las áreas que tienen que ser
mejoradas, debiendo ofrecer, éstas resultados a corto plazo
 Las capacitaciones serán coordinadas por el departamento de recursos humanos.
lineamientos  Serán impartidas durante las horas laborales
 Se harán en grupos para no afectar el trabajo
Las capacitaciones propuestas Serán:
 Capacitaciones propuestas para Jefaturas de área.
actividades
 Capacitaciones propuestas para el personal operativo.
 Capacitación propuesta para el personal administrativo.
Los recursos que se necesitan son:
 Computadora
Recursos
 Salones de Capacitación
 Material de apoyo
 Menos Quejas
 Mejores Resultados de las Evaluaciones de Desempeño
Indicadores  Menos Accidentes
 Menos supervisión
 Se minimizan errores
tiempo se recomienda que dichos programas de capacitación sean realizados al menos dos veces por mes
99
243
Tabla 7 Programas de Motivación
Programa de Motivación
Implementar programas de motivación para que los empleados del Restaurante de McDonald’s CCI estén incentivados en
Objetivo
el desempeño de sus funciones
Crear e implementar programas de motivación en el que se involucre a todos los empleados del Restaurante de
propósito
McDonald’s CCI.
La motivación laboral es una herramienta muy útil a la hora de aumentar el desempeño de los empleados ya que
proporciona la posibilidad de incentivarlos para que lleven a cabo sus actividades y que además las hagan con gusto, lo
descripción
cual proporciona un alto rendimiento de parte de la Institución, es por ello que se proponen los siguientes programas de
motivación.
Los programas de motivación que se proponen desarrollar son los siguientes:
-Programa El Minuto de Energía.
-Programa Tú haces la diferencia.
actividades
-Programa La asistencia perfecta.
Los programas serán coordinados por la Gerencia de Recursos Humanos y llevaran el control de que estos se cumplan.

 Material didáctico.
recursos  Personal encargado de elaboración de la presentación de los programas.
 Incentivos y reconocimientos.
 Menos Quejas
 Mayor Grado de Participación de los empleado
indicadores  Trabajo en equipo
 Mejor ambiente laboral
 Cumplimiento de Metas y Objetivos
244
100
Tabla 8 Técnicas para mejorar la Comunicación
Técnicas para Mejorar la Comunicación

Implementar un nuevo sistema de comunicación, del cual todos los empleados sean parte, implementando video
Objetivo llamadas, creación de grupos de trabajo vía whatsapp, entre jefes, Gerentes y Empleados.
Crear e implementar nuevas técnicas de comunicación entre los empleados y los gerentes, que permitan mantener al
propósito personal informado sobre decisiones o actividades que se realizaran dentro del restaurante, a la vez que proporciona un
medio de comunicación directo con los gerentes para solicitudes especiales.
La comunicación es una herramienta fundamental que debe existir en toda organización ya que si esta falla el personal
de una organización pierde la dirección o el enfoque que mantiene la empresa. Es necesario crear programas de
descripción
comunicación ascendente, esto con la finalidad de que los Gerentes y Jefes conozcan todas las necesidades de sus
empleados.
Las actividades a realizar serán:
 Solicitar los números telefónicos de los empleados para la creación del grupo de trabajo por whatsapp
actividades  Organizar charlas entre gerentes y miembros del personal para buscar soluciones a los problemas de
comunicación que existe actualmente.
 Generar una comunicación efectiva entre gerentes y empleados.
 Equipo Informático
recursos  Internet
 Salón para dar la capacitación al personal sobre la importancia de una comunicación efectiva
 Menos Quejas
 Mejores relaciones laborales
indicadores
 Trabajo en equipo
 Cumplimiento de metas y objetivos.
Tiempo Su implementación será a partir del 1 de mayo del 2016
101
245
Tabla 9 Evaluación de Desempeño y Retroalimentación para mejora continua.
Evaluación de Desempeño y Retroalimentación para mejora continua

Actualizar la evaluación de desempeño y retroalimentación de manera que proporcione una descripción exacta y
Objetivo confiable de la forma en que el empleado debe llevar a cabo sus funciones para mejorar el Clima Organizacional en el
restaurante de McDonald’s CCI.
responsables Gerentes, Jefes, Supervisores y el departamento de Recursos Humanos
El sistema de evaluación y desempeño estará directamente relacionado con el puesto y debe ser práctico y confiable.
Dichas evaluaciones se recomiendan sean periódicas y se deberá llevar un control del progreso que cada empleado
mantiene de la siguiente manera:
descripción  Entrenamiento del área destinada
 Evaluación sobre los parámetros del área que ocupa el empleado
 Seguimiento y control del puesto
 Entrenamiento del empleado en el área de trabajo que ocupa
actividades  Evaluación de conocimientos sobre el área de trabajo que el empleado ocupa
 Seguimiento y control del puesto
 Equipo Informático
recursos  Material didáctico
 Salón para dar la capacitación al personal sobre la importancia de una comunicación efectiva
 Manual de Funciones y procedimientos de los puestos de trabajo.
 Mejor desempeño de los empleados en sus evaluaciones
indicadores  Cumplimiento de metas y objetivos

 Seguimiento a las recomendaciones de la evaluación del desempeño anterior.
 Menos Quejas
Tiempo Se recomienda su implementación a partir del 1 de mayo de 2016
246
102
Tabla 10 Formación de Liderazgo Participativo
Formación de Liderazgo Participativo
Objetivo Lograr que los jefes y gerente desarrollen y practiquen el liderazgo participativo para contribuir a un clima
organizacional agradable.
responsables La gerencia de Recursos Humanos y Gerentes.
Se capacitará a los gerentes y jefes para que estos adquieran conocimientos del liderazgo participativo y lo pongan en
práctica. Este curso les ayudará a los gerentes y jefes a ejercer un liderazgo más visionario, creativo, natural y efectivo
descripción
en situaciones de desarrollo estratégico, cambio organizacional, trabajo en equipo y búsqueda de alta productividad y
motivación.
 Evaluar al cuerpo gerencial
 Realizar talleres y grupos de trabajo en el que los gerentes desarrollen su liderazgo participativo.
actividades
 Evaluar el avance que el cuerpo gerencial ha obtenido de los talleres
 Poner en práctica lo aprendido dentro del restaurante
 Evaluar los resultados.
 Equipo Informatico
recursos  Internet
 Salón para dar la capacitacion.
 Material de apoyo
 Se aumenta la participación de grupo

 Se cumple con los objetivos y metas
indicadores
 Buena Moral
 Mejor Comunicación
Tiempo Su implementación será a partir del 1 de mayo del 2016
247
103
4.9 Control y Evaluación de Cambios
Una vez puesta en marcha nuestra propuesta de mejoramiento del clima laboral es
imprescindible que se realice un seguimiento periódico para corregir a tiempo posibles
problemas que se puedan presentar en el proceso de cambio.
A más de valorar continuamente el cumplimiento de los objetivos marcados en el

plan de acción se debe monitorear la evolución de los procesos de cambio que se
implementaran como son:
 Capacitación
 Motivación
 Técnicas de Comunicación
 Evaluación del Desempeño y Retroalimentación
 Formación de Liderazgo Participativo
El análisis y seguimiento continuo de dichas fases o etapas del proceso de

mejoramiento del ambiente laboral son de suma importancia ya que permitirán a la
gerencia y a los miembros interesados medir si realmente la propuesta implementada está
generando cambios beneficiosos dentro del restaurante de McDonald’s CCI, caso contrario
se deberá realizar una retroalimentación para determinar en qué fase del proceso de
cambio se está teniendo problemas y solucionarlo de forma eficaz.
Los indicadores que se pretende mejorar con la implementación de esta propuesta son los
siguientes:
 Mayor Participación
 Buena Moral
 Mejor desempeño de los empleados
 Cumplimiento de metas y objetivos
 Menos ausentismo
 Menos accidentes de trabajo
 Menos pérdida de tiempo
 Menos Quejas
 Menos rotación de personal
 Disminución en los gastos
104
CAPITULO 5.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
 El Clima organizacional juega un papel importante para el logro de una mayor

eficiencia en las organizaciones, pues este determina la forma en que un
individuo (trabajador) percibe su ambiente laboral, su rendimiento, su
productividad, su satisfacción, etc.
 La satisfacción laboral es uno de los factores más importantes dentro del clima
organizacional, pues en la medida que un trabajador se sienta satisfecho en su
puesto de trabajo, así será su entrega a este, contribuyendo al mejoramiento
continuo de los servicios.
 Dentro de las causas que afectan el clima organizacional en el restaurante de
McDonald’s CCI se destacan (Rotación de personal, bajo salario, inseguridad
laboral, sobrecarga laboral, deficiente climatización y necesidad .de capacitación
de los trabajadores).
 Las acciones propuestas en el plan de mejoras responden a las necesidades
detectadas en el análisis de los resultados obtenidos en el diagnóstico de la
satisfacción laboral.
5.2 Recomendaciones
 Realizar el estudio del Clima Organizacional en las restantes tiendas de la Sucursal

de McDonald’s
 Realizar un taller con los Directivos de la Sucursal con el objetivo de acordar las
formas y vías de aplicación del plan de mejoras propuesto.
 Convocar a una reunión con los trabajadores de la Tienda y los directivos para la
discusión de los resultados obtenidos.
105

Clima Organizacional

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1.1 ANTECEDENTES DE MCDONALD’S .................................................................................. 5

Tabla 1 Características del concepto de clima organizacional ............................................ 36

Figura 1 Big Mac ................................................................................................................... 7

1.1 ANTECEDENTES DE MCDONALD’S

La Empresa “McDonald’s”, está situada en la ciudad de Quito, capital de la provincia

McDonald’s Ecuador forma parte de la franquicia de Arcos Dorados, la más grande

El menú incluye todos los favoritos de McDonald’s; sus Mundialmente famosas

El restaurante tiene un tamaño de 528 m² y una capacidad de asientos para 165

Algunos de los productos más populares en McDonald’s son:

Fuente: Tomado de “http://www.mcdonalds.com.ec/”

 Cuarto de libra: La hamburguesa cuarto de libra es una variante de la tradicional

Figura 2 Cuarto de Libra

Fuente: Tomado de “http://www.mcdonalds.com.ec/”

Fuente: Tomado de “http://www.mcdonalds.com.ec/”

 McChicken o Crunchy: Este delicioso sándwich de pollo se compone de una tostada de

Fuente: Tomado de “http://www.mcdonalds.com.ec/”

Figura 5 McNuggets de Pollo

Fuente: Tomado de “http://www.mcdonalds.com.ec/”

Fuente: Tomado de “http://www.mcdonalds.com.ec/”

Auto Mac: Es la extensión de nuestro restaurante, por eso te ofrecemos la misma

La rapidez de la atención y la comodidad de recibir nuestros servicios sin bajarte de tu auto,

Fuente: Tomado de “http://www.mcdonalds.com.ec/”

Cumpleaños y fiestas infantiles: En un área especialmente reservada y decorada

El festejo consta de un regalo especial para el cumpleañero, la duración de la fiesta

Figura 9 Fiestas Infantiles

Fuente: Tomado de “http://www.mcdonalds.com.ec/”

Postres: McDonald’s te ofrece delicias irresistibles a precios accesibles, además del

Figura 10 Postres y Helados

Fuente: Tomado de “http://www.mcdonalds.com.ec/”

Figura 11 Servicio 24 Horas

Fuente: Tomado de “http://www.mcdonalds.com.ec/”

Wi-Fi: En McDonald’s sabemos que el internet forma parte cotidiana de la vida de

Figura 12 Servicio Wi-Fi

Fuente: Tomado de “http://www.mcdonalds.com.ec/”

Figura 13 Puertas Abiertas

Fuente: Tomado de “http://www.mcdonalds.com.ec/”

Figura 14 Estructura Organizacional de McDonald's CCI

Primer Asistente Segundo Asistente

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

Gerente de Área Gerente de Área Gerente de Área Gerente de Área

Entrenador Entrenador Entrenador

Anfitrión 1 Anfitrión 2 Anfitrión 3 Anfitrión 4

Crew o Poli funcionales

Fuente: Elaborado por el Autor.

1.4 FUNCIONES DEL PERSONAL

Gerente de negocio: Es el encargado de administrar y manejar el centro de negocios,

La principal misión que posee un Gerente de Negocio es analizar el entorno y medio

Asistentes: se encarga principalmente del sistema de horarios, turnos, requisición de

Es responsable de que se cumplan todos los procedimientos y las políticas marcadas

 Gestión Operacional: Calidad, Servicio y Limpieza

Gerente de turno: se encarga 100% del mantenimiento del local.

La misión del Gerente de Turno es brindar la máxima comodidad y satisfacción a los

 Gestión Operacional: Calidad, Servicio y Limpieza

Encargado de Área o Gerente de Área: Sirven como personal de apoyo en cuanto al

Asegurar el buen desarrollo del trabajo en el área bajo su responsabilidad (Cocina,

 Gestión Operacional: Calidad, Servicio y Limpieza

Anfitrión: Dan la bienvenida al cliente y le dan cierta orientación y a su vez sugerencia de

Es la responsable de proponer y ejecutar acciones de Marketing en su restaurante con

 Gestión Operacional: Calidad, Servicio y Limpieza

Crew o poli funcionales: Es el personal que se encuentra en caja, cocina y limpieza,

 Gestión Operacional: Calidad, Servicio y Limpieza

1.7.1 POLÍTICA DE R.R.H.H