Claves de la planificación y ejecución de la

estrategia de sistemas de información (I)

Oct 15, 2012

A quién interesa la estrategia de

sistemas de informacion
La estrategia de sistemas de información no es un invento de informáticos ni para
informáticos. Es, como se ha visto, una forma de entender el uso de la tecnología que va a
determinar en gran medida la calidad y coste de las actividades internas de la compañía y,
por consiguiente, del producto o servicio dirigido a clientes externos.
Implementar sistemas de información ya no sólo significa automatizar una tarea manual
para hacerla más eficiente, sino tomar una perspectiva estratégica para asegurar que la
inversión está contribuyendo a los objetivos de la compañía. La estrategia de sistemas de
información es 80% estrategia y 20% sistemas; por tanto, no es mucho lo que la alta
dirección debe de saber sobre TI para determinar su papel en la empresa.

En consecuencia, quien primero deberá estar interesado en la concepción de una estrategia

de sistemas de información coherente es la dirección general. Al fin y al cabo, se trata de
una de las herramientas con mayor retorno potencial en la gestión empresarial. Más aún, es
la alta dirección quien debe expresar las claves de la estrategia de sistemas de información
pues se trata de una gestión transversal que tiene reflejo en el servicio al cliente. La
estrategia de sistemas de información es demasiado importante para que se delegue
enteramente en los profesionales de las TI.

La estrategia de sistemas de información es una de las herramientas con mayor

retorno potencial en la gestión empresarial

La estrategia de sistemas de información y su gestión debe ser compartida por el equipo de

directores, pues debe servir como arma estratégica para el desarrollo de su actividad, por
los mandos intermedios para diseñar operaciones alineadas con la estrategia general en
consonancia con otros departamentos y los usuarios finales para dar sentido a su quehacer
diario delante de un ordenador.

Visto desde otro ángulo, una estrategia de sistemas de información perfectamente

concebida pero no divulgada de forma didáctica e impuesta a fuerza de norma será
adecuada para empresas cuyo desarrollo está basado en el control. Si, por el contrario, es la
autonomía en el desarrollo, ya sea individual o departamental lo que se persigue, las
personas deben entenderla y compartirla.

Obviamente, los integrantes de los departamentos de Sistemas de Información deben de

conocer estas guías, compartirlas y enriquecerlas.

Administración del coste

Independientemente de cual sea la estrategia de sistemas de información, cualquier solución
técnica tendrá un coste y precisamente su gestión es una de las claves de éxito.

Este coste, como ya se vio anteriormente, no sólo consta de los desembolsos iniciales en
concepto de inversiones y gastos de implantación, sino que ocultan generalmente otros que
son más difíciles de identificar.

Es vital disponer de un método de contabilidad de costes que sea capaz de identificar estos
y de asociarlos a la actividad que soportan. Después, en función del Posicionamiento
elegido, estos pueden ser total, parcial o nulamente repercutidos a las unidades usuarias.
Igualmente, el análisis coste/beneficio de una solución técnica puede producirse en distintos
grados en las unidades usuarias.

Un Posicionamiento de Servicio tenderá a repercutir toda la actividad y tecnologías

implantadas pues se trata de una unidad concebida como negocio interno y, además, si no
se hiciera, estas unidades actuarían como si la tecnología fuera gratis. En resumen,
responde a las exigencias de los usuarios, cediendo a estos el análisis coste/beneficio. Quizá
un Posicionamiento de ejecución de estrategia de sistemas de información o un
Posicionamiento Tecnológico realicen un reparto diferente pues la toma de decisiones en
estos dos escenarios no estaría delegada por completo en las unidades funcionales.
Un sistema inteligente de repercusión de costes, arropado por una buena estrategia no
debería de ser limitante a la hora de aplicar tecnología en las áreas que se hayan definido
intensivas en su uso. Por el contrario, ayudarán a afirmar las inversiones en las actividades
vitales, no en las periféricas.

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Claves de la planificación y ejecución de la
estrategia de sistemas de información (II)
Oct 15, 2012

Organización del área de

sistemas de información
En el ámbito de la planificación de la estrategia de sistemas de información, se encuentra el
punto en el que es preciso decidir el modelo organizativo que se seguirá para poner en
práctica dichos planes.

Si se pretende una adecuada alineación con el negocio, es imprescindible que no sólo la

dimensión, sino las capacidades que posean los integrantes del departamento de sistemas de
información sean coherentes con las capacidades clave que requiera la estrategia de
negocio.
Si el Ámbito de la Tecnología es reflejo de los productos / servicios que presta la empresa y
si las Competencias de la Tecnología son reflejo de las competencias clave que hay que
desarrollar, entonces la estructura y capacidades de las personas deben responder a estas
inquietudes.

Al igual que sucede en otras áreas, existen diferentes opciones que incluyen una decisión
común en el ámbito de los sistemas de información que se debe tomar en el proceso de
planificación: el grado de externalización.

Puesto que se trata de una cuestión de opciones, deben aplicarse los criterios que marque la
estrategia de negocio –de nuevo- y, como de costumbre, no existen recetas generales pues
la decisión de externalización depende en gran medida de dicha estrategia y del mercado de
servicios que satisfaría las eventuales necesidades de la empresa.

Las expectativas, la formación y la gestión del cambio en

la estrategia de sistemas de información
La tecnología es un arma para la estrategia de negocio

Un proyecto típico de implantación de un ERP en EEUU ronda los 20,5 millones de

dólares[1] y, aunque la cifra no sea aplicable a la empresa típica española ni europea, si que
pueden serlo perfectamente la proporción de sus componentes. Una conclusión del análisis
de estos es que el 36% del coste de un proyecto de gran alcance en la empresa está
dedicado a la formación, gestión de expectativas y acompañamiento en el cambio. La
alternativa contraria, es decir, no dedicar recursos económicos ni esfuerzos de dirección, es
sufrir un vano y permanente intento de superación, a la larga caro y frustrante tanto para
quienes desean ver cumplidas sus expectativas como para quienes tratan de satisfacerlas.

La tecnología es un arma para la estrategia de sistemas de información. No es la panacea,

no provee de competitividad ni mejora los procesos por sí sola; es un facilitador que debe
ser correctamente administrado por y para las personas que componen la organización.

[1] Forrester Research (1998)

Que no se te rompa el jarrón: una docena
de técnicas para identificar riesgos
Oct 18, 2016

Una de las misiones más intangibles de los responsables de gestionar riesgos está
precisamente al inicio del proceso. No se trata tanto de diseñar los procedimientos y
acometer la planificación, que está racionalizada gracias a los esfuerzos de la comunidad
internacional de expertos en gestión de proyectos.

No. Lo más escurridizo es delimitar el riesgo, identificar cuáles son las amenazas antes de
que se verifiquen. Para este cometido no existe ninguna fórmula definitiva. Pero no temas,
porque el estándar ISO IEC 31010:2009 incluye hasta 30 técnicas para identificar riesgos
en las que puedes inspirarte.
En este artículo te recomendamos una selección de las doce más interesantes. Ten en cuenta
que los mejores resultados dependerán de que sepas utilizar una combinación de las
distintas técnicas que extraiga la máxima cantidad de información valiosa de tu equipo. Al
fin y al cabo, es el talento humano de tu organización quien estará identificando, evaluando
y planificando todos los aspectos relacionados con el riesgo; las técnicas son solo una
lanzadera para agilizar las conversaciones.

Una de las técnicas más utilizadas es el consabido DAFO (Debilidades, Amenazas,

Fortalezas y Oportunidades). Aunque no se trata de una técnica específica, lo positivo es
que es muy conocida en cualquier tipo de entorno organizativo, por lo que permite una
rápida participación de personas no familiarizadas con el aspecto técnico de la gestión de
riesgos.
En ese sentido, antes de entrar a desgranar las otro once técnicas conviene destacar que es
necesario conocer adecuadamente a los clientes para saber con precisión el nivel de
riesgos que están dispuestos a asumir y el producto o resultado que esperan obtener. De esta
manera, se podrá elaborar un proyecto adecuado a sus necesidades y al nivel de riesgo
tolerado.

Brainstorming o tormenta de ideas

No se trata de un método específico para la identificación de riesgos, sino que se utiliza
habitualmente en departamentos relacionados con la creación y el diseño de producto. Sin
embargo, también se puede aplicar a este ámbito.

Dejar espacio a la imaginación, a la creatividad y al intercambio de ideas puede permitir

descubrir riesgos no identificados y de esa manera tomar las medidas pertinentes ante ellos.

El brainstorming se puede realizar de diferentes maneras:

1.- Tormenta de ideas estructurada. Cada uno de los participantes trabaja por su cuenta y
comparte sólo las ideas que considera más adecuadas. Una variante de este método consiste
en que cada uno de los integrantes del equipo dice su idea sin disponer de tiempo previo
para reflexionar sobre ella.

La principal ventaja de este método es que todos los integrantes del equipo tienen las
mismas oportunidades de aportar sus ideas, independientemente de su rango en la empresa
o de su perfil de personalidad. El inconveniente puede ser la falta de espontaneidad.

2.- Tormenta de ideas libre. Los participantes en la reunión aportan sus ideas de manera
espontánea, a medida que se les van ocurriendo. La ventaja de este sistema es que los
participantes pueden construir sus ideas espontáneamente a partir de las aportaciones de
otros y dejando fluir su imaginación.

3.- Tormenta de ideas en silencio. En este caso, se utilizan post-it para que cada uno de
los participantes anote sus principales ideas. Al finalizar, los post-it se colocan en la pizarra
para que todo el mundo pueda leer su contenido.

Elaboración de listas de comprobación o checklists

Consisten en listas de signos de alarma o puntos de control que se deben comprobar para
asegurar que no se produce ningún error significativo en la ejecución del proyecto.

Como ventaja fundamental destaca su sencillez, aplicabilidad a múltiples tareas y proyectos

y que, si se han elaborado adecuadamente, evitan que se cometan errores graves. Sin
embargo, depositar excesiva confianza en estas listas puede conducir a instaurarse en la
comodidad de evitar hacer un análisis exhaustivo de los riesgos de cada tarea.
Las listas son muy útiles para procedimientos repetitivos y altamente estandarizados como
la fabricación, pero comienzan a fallar en cuanto se abre paso a la innovación o la
adaptación de servicios y productos al cliente.

Structured SWIFT
El significado de estas siglas es Structured “What-if” Technique. Se podría traducir al
español como Técnica estructurada “¿Y si…?”.

Esencialmente consiste en, como su propio nombre indica, plantearse las consecuencias que
determinados acontecimientos podrían tener para el proyecto. El orientador de la sesión
repetirá una y otra vez: “Y si pasara esto, ¿cómo actuaríamos?”

SWIFT suele calentar motores con una sesión de brainstorming para recopilar una serie de
riesgos, que se estructuran en una secuencia lógica. A continuación, se analizan en detalle
atendiendo a sus posibles causas y consecuencias, lo que permite identificar
interdependencias para, acto seguido, plantear planes de respuesta.

Análisis de situaciones
Estrechamente relacionado con el método anteriormente descrito, en esta ocasión se
plantean diferentes líneas temporales o contextos alternativos, a los que se conoce como
situaciones.

En la reunión, se debe analizar el impacto que supondría cada uno de estas hipotéticas
situaciones sobre el proyecto y las acciones que se emprenderían en caso de presentarse.

Fault tree analysis o análisis de fallos en forma de árbol

Se trata de una técnica útil para identificar y analizar las causas que conducen a un evento
no deseado. Éste se coloca en la parte superior del esquema y posteriormente se dibujan
líneas en forma de árbol invertido, identificando en sucesivos niveles las causas que han
conducido hasta él.

Podría considerarse que esta técnica se trata de un tipo particular de tormenta de ideas
centrado en la causalidad. En una reunión en la que se utilice este tipo de análisis, se
argumentan posibles causas que producen un determinado evento. Depende de los niveles
en los que se desarrolla el árbol, se pueden incluir causas de las primeras causas, con lo que
se profundiza todavía más en la raíz del problema.

Dado el énfasis de esta técnica en la causalidad, adquiere especial importancia en la

búsqueda de soluciones. Una vez identificada la causa original del problema, se deben
buscar métodos para erradicarla y así poner solución a todas las consecuencias que de ella
se derivan.
Bow tie o análisis en forma de pajarita
Este análisis se caracteriza por poner el acento sobre la representación gráfica de las
causas y consecuencias de un riesgo.

El riesgo se escribe en la posición central del esquema definitivo.

A la izquierda se realiza un árbol de causalidad similar al del análisis en árbol. Las ramas
en este caso se abren hacia el lado izquierdo del esquema y convergen hacia su centro.

A la derecha del riesgo se escribe un árbol de consecuencias directas e indirectas de éste,

formando un esquema en espejo al de las causas que condujeron a él.

El resultado final del esquema recuerda a la forma de una pajarita, donde el riesgo es el
nudo y las causas y consecuencias son cada uno de los lazos.

Este sistema de análisis es útil en sí mismo, pero también se puede utilizar como
complemento de otros métodos ya explicados. Por ejemplo, se puede realizar inicialmente
una lluvia de ideas para enunciar los riesgos que se pueden presentar durante la realización
de un proyecto y posteriormente emplear un análisis en forma de pajarita para esquematizar
sus causas y consecuencias.

Observación directa
No se trata de un método de identificación de riesgos propiamente dicho, pero no por ello
resulta menos útil.

Establecer una cultura de atención permanente y de formación continuada es la mejor

manera de estar preparado para detectar cualquier riesgo. El equipo que se encuentra
trabajando al pie del cañón es el primero que puede percibir cuándo algo no funciona de la
manera idónea, dar la voz de alarma y tomar las medidas necesarias.

Análisis de incidencias
Durante la realización de un determinado proyecto se presentarán riesgos no identificados
previamente. Una vez que se presenten, se debe realizar un análisis de causalidad para
conocer las razones que han llevado a que se produzca y también examinar las
consecuencias y el impacto que ha tenido para el conjunto del proyecto.

El registro de estos sucesos y su análisis servirá de base para la detección de futuros

riesgos que puedan presentarse.

Del mismo modo, la repetición de un determinado riesgo deberá dar origen a un análisis de
causas más profundas sobre las que se debe actuar para conseguir una solución efectiva.
Entrevistas estructuradas y encuestas
Las entrevistas estructuradas, seleccionando miembros del equipo de diferentes rangos y
secciones, permiten obtener una visión global del estado de un proyecto y de los posibles
riesgos que puede presentar. Aunque se trata de una entrevista estructurada, y por tanto en
principio son preguntas de respuesta cerrada, al realizarse a cara a cara con un interlocutor,
se le puede permitir una participación más interactiva con la posibilidad de responder a
alguna de las preguntas de manera más abierta.

Las encuestas pueden considerarse como una versión modificada de las entrevistas
estructuradas. Como inconveniente, se podría señalar que no se pueden incluir preguntas
abiertas, dado que suelen consistir en elegir una respuesta de entre las facilitadas por el
encuestador.

Sin embargo, precisamente debido a que presentan respuestas cerradas, se pueden aplicar a
una muestra mayor y obtener una información más real del pensamiento global de los
empleados de una empresa acerca de las carencias y virtudes de un proyecto.

El método Delphi como ejemplo de sistema iterativo

El método Delphi se basa en una consulta a expertos que se realiza de manera
estructurada y en sucesivos niveles que se retroalimentan entre ellos, persiguiendo
acercarse progresivamente más a una respuesta consensuada capaz de predecir el
futuro sobre un determinado evento o proyecto.

En la práctica, consiste en realizar una entrevista estructurada a un panel de expertos que

emiten su juicio mediante respuesta a preguntas cerradas y abiertas acerca del futuro que
prevén para un determinado proceso, evento o proyecto.

En una siguiente ronda se mostrará a los expertos las respuestas dadas por ellos mismos y
por los otros participantes, para permitir que mediten y maduren las respuestas para una
nueva consulta.

Tras rondas sucesivas en las que los moderadores del debate deberán ir modificando las
preguntas planteadas para conocer los argumentos de los expertos y buscar puntos comunes
que permitan llegar a un consenso, se analizarán estadísticamente los resultados obtenidos y
se alcanzará una respuesta global.

Aplicado a la identificación de riesgos, el método Delphi constituye un sistema robusto y

sofisticado de consulta a expertos, pues se les pregunta varias veces sobre el mismo tema
realizando aproximaciones cada vez más cercanas a un consenso entre ellos.

Debido al carácter repetitivo de las consultas, el método Delphi se encuadra dentro de los
sistemas iterativos, constituyendo su ejemplo paradigmático en el ámbito de la
identificación de riesgos en gestión de proyectos.
Análisis de Montecarlo
Se trata de un sistema de análisis matemático complejo mediante el cual se realizan
aproximaciones aritméticas para cálculos de los cuales no se puede obtener una solución
exacta.

Mediante programas informáticos especializados se simulan diferentes riesgos a los que se

considera sucesos aleatorios, teniendo en cuenta el impacto que cada uno supondría para el
proyecto y la probabilidad de que se presenten. Si quieres saber más sobre esta tipología,

Las 6 fases para controlar el riesgo

Oct 13, 2016

La gestión de riesgos tiene un lugar específico en los protocolos y modelos de gestión de

riesgos. En este artículo, repasamos las seis fases en las que PMBOK descompone el
trabajo de todo gestor de riesgos: Planificación, identificación, análisis cualitativo, análisis
cuantitativo, planificación de la respuesta y monitorización.

En definitiva, un gestor de riesgos debe llevar las riendas del proceso de control del riesgo
con un plan detallado; averiguar cuáles son los riesgos apoyándose en los miembros de su
equipo y en las distintas unidades de la organización; evaluar los riesgos desde una
perspectiva holística; crear planes de acción para reaccionar a cada uno de los riesgos en el
caso de que ocurran; y realizar un seguimiento continuo que permita mejorar lo
planuificado.
Planificación de la gestión de riesgos
Al igual que cualquier otro aspecto relacionado con la gestión de proyectos, la prevención
de riesgos y la organización de la respuesta si llegan a ocurrir deben estar sometidos a una
planificación estricta. Como la gestión del riesgo tiene un carácter iterativo, la fase de
planificación se debe revisar tras cada ciclo.

Específicamente, en este momento se trata de tomar una serie de decisiones que afectarán
de forma esencial a los cinco momentos posteriores. Escoger metodologías, asignar roles y
responsabilidades, definir tipos y categorías de riesgos o distribuir recursos son algunas de
las áreas fundamentales que se deciden en esta etapa.

Identificación de riesgos
Consiste en determinar aquellos riesgos que pueden afectar al desarrollo del proyecto e
informarse acerca de sus características. El peor riesgo es aquel que no se identifica, dado
que si se sabe de su existencia se pueden tomar las medidas necesarias para que no influya
en el proyecto o incluso poder sacar partido de él. Por ello, se los debe conocer, así no
ignorarlos, sino controlarlos.

Para la identificación de riesgos se puede acudir a múltiples sistemas.

Uno de ellos es recurrir a antecedentes similares, tanto en nuestra empresa como en otras
empresas que se asemejen por su actividad o por su alcance.

Otra posibilidad es utilizar herramientas de análisis específicas (diagrama de Ishikawa,

diagrama de flujo de sistemas u otros tipos de diagramas especializados) u otros sistemas de
análisis estandarizados, como elDebilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades).

Por último, en caso de que las dos posibilidades anteriores no sean factibles, se puede
recurrir al juicio de expertos.

Tras la identificación, es importante proceder a clasificar los riesgos que se han detectado.
Para ello se pueden definir distintos sistemas de clasificación de los riesgos en categorías
tanto por el tipo de riesgo (técnico, externo, de organización, de gestión, etc. ), por la
influencia sobre el proyecto (riesgos de leve, moderado o severo impacto sobre el proyecto)
o la probabilidad de que se presenten (riesgos de baja, intermedia o elevada probabilidad).

Realización de análisis cualitativos

Dado que no se trata de un análisis que se caracterice por su precisión, se reserva para
realizarlo en un primer tiempo y a modo de filtro. Por su relativa sencillez y rapidez para
la obtención de una respuesta, si el proyecto o la acción a emprender superan esta criba
inicial se les somete a un análisis cuantitativo, más complejo y avanzado..

Este tipo de análisis también se utiliza en aquellos riesgos que presentan inmediatez en el
tiempo. La urgencia lleva a realizar un análisis que, pese a no ser el mejor en términos
absolutos, sí lo es para el tiempo del que se dispone.

Los resultados de este análisis se deben plasmar en una matriz de evaluación de riesgos.

Realización de análisis cuantitativos

Se trata de los sistemas de análisis de riesgo más completos, pero también los más
complejos y que consumen una mayor cantidad de tiempo.

Para realizarlos, se recurre a sistemas específicos de análisis cuantitativo de riesgos, como

pueden ser simulaciones matemáticas, entre las que destaca la de Montecarlo.

Una posibilidad más sencilla es recurrir a un árbol de decisiones en el cual se ilustren

numéricamente los parámetros derivados de escoger cada una de ellas.

En el caso de que no existan criterios objetivos para cuantificar los riesgos, se puede
recurrir a expertos en la materia para que realicen una valoración.

En condiciones ideales, los expertos deberían ser ajenos al proyecto y, por tanto, no
presentar conflictos de intereses. Además, para evitar sesgos, deberían realizar la
evaluación de manera ciega y sin conocer las valoraciones realizadas por los demás
expertos.

Existen diferencias entre este punto y la valoración de expertos en el análisis cualitativo.

Mientras que en el caso anterior, los expertos estiman la importancia relativa entre distintos
tipos de riesgos con el objetivo de centrarse en los más importantes, en el caso cuantitativo
los expertos, aun no disponiendo de datos reales,, suministran estimaciones lo más realistas
posibles en base a su experiencia y a los resultados de otros proyectos que hayan liderado
anteriormente.

Planificación de la respuesta ante el riesgo

Cuando una amenaza se verifica, la reacción debe estar previamente planificada y
procedimentada.

Trazar planes de acción ante la presencia de riesgos, permite concentrarse en la

prevención, para evitar su aparición; transferirlos a agentes externos o mitigar sus efectos,
en el caso de que finalmente ocurran. Cuando los riesgos no se puedan evitar, lo cual debe
ser solo justificable en el caso de que el control de las circunstancias esté fuera de nuestro
alcance, se deben elaborar planes de contingencia que permitan una actuación coordinada y
correcta.

Monitorización de los riesgos

Para poder prever la aparición de un riesgo es necesario conocer signos de alarma que
permitan anticiparse a él. Si esto no es posible, al menos, se deben poseer mecanismos de
monitorización de los proyectos con los que se pueda conseguir detectar un riesgo en el
mismo momento en el que se presenta.

La finalidad de estos sistemas es poner en práctica las actitudes previstas para enfrentarse a
un riesgo o los planes de contingencia establecidos en el momento adecuado: antes de que
el riesgo haya influido de manera significativa en el proyecto.

Además, la propia monitorización de la reacción ante los riesgos y de la ocurrencia de los

mismos puede permitir, a posteriori, mejorar las medidas de prevención, reducir los
tiempos y aumentar la efectividad de la reacción.

Reducir la exposición al riesgo con la

planificación
Jun 21, 2016
Para poder reducir la exposición al riesgo, en primer lugar es necesario realizar un análisis
exhaustivo de las circunstancias que rodean a la ejecución de nuestro proyecto. Así
podremos identificar los riesgos y posteriormente priorizarlos teniendo en cuenta la
probabilidad de que ocurran.

El siguiente paso es desarrollar un plan en el que se elabore una estrategia concreta para
cada tarea y un plan de acción para cada uno de los riesgos identificados. Además,
debemos asignar cada una de las tareas a unos miembros del equipo y establecer las
métricas que utilizaremos para monitorizar su progreso.

Algunos consejos para desarrollar planes en los cuales se reduzca la exposición al riesgo
son:

 Investiga, lee, fórmate. En la mayoría de ocasiones, los riesgos son tales porque no
tenemos suficiente información sobre ellos. Investigar en el pasado de nuestra
empresa o en lo que le ha sucedido a otras empresas similares llevará a que tu
equipo y tú consigáis la información suficiente sobre los posibles riesgos que
pueden aparecer durante la ejecución de nuestro proyecto.

 Focaliza tu atención en los riesgos que impliquen una mayor exposición para tu
proyecto. Para ello, es fundamental la priorización que se ha realizado en el paso
anterior. Recuerda que los riesgos que se deben minimizar son aquellos que
implican mayores consecuencias para el proyecto y también aquellos que tienen una
elevada probabilidad de ocurrir. Con la nueva herramienta grauita online Matriz de
 Evaluación de Riesgos podrás registras riesgos, analizarlos, asignarles una
probabilidad y un impacto.

 Disminuye la probabilidad de que los riesgos que afecten de manera

significativa a tu proyecto. En ocasiones, no podrás eliminar los riesgos por
completo, pero sí que puedes disminuir la probabilidad de que ocurran o disminuir
los efectos que éstos tienen sobre tu proyecto. En cualquier caso, tanto si puedes
eliminar un riesgo por completo como si solamente puedes mitigarlo, el hecho de
haberlo identificado ya supone una ventaja, pues estarás preparado para actuar sobre
él en caso de que suceda. Riesgos en la gestión de proyectos: No los ignores,
contrólalos.

 Transfiere el riesgo a un organismo externo. Es posible que puedas escoger en

algunas tareas si el encargado de realizarlas es algún miembro de tu equipo o
personal externo. Puede que prefieras que el riesgo caiga sobre los hombros del
personal externo para descargar un poco a los miembros de tu equipo. Con esto no
consigues que disminuya el riesgo total, solamente lo cambias de manos. Sin
embargo, al aligerar a los miembros de tu equipo, conseguirás que focalicen su
atención en disminuir otros riesgos.

 Da la vuelta a tu proyecto para esquivar un riesgo. Es posible que identifiques

un riesgo demasiado grande y sobre el cual no puedes actuar. En esos casos, quizá
sería conveniente evitar el riesgo cambiando el camino de tu proyecto. Si cambias el
objetivo, cambiarás los riesgos, y, por tanto, podrás evitar ese problema para el que
no tenías ninguna solución. Si el objetivo al que llegas también resulta válido, esta
aproximación puede resultarte útil.

 Ataca la raíz del problema, no los síntomas. Identificar las verdaderas causas de
un riesgo es más complejo que tratar las consecuencias. Sin embargo, actuar sobre
la causa es la única manera de solucionar definitivamente un problema. Por tanto, el
esfuerzo y el tiempo empleado, merecen la pena.

 Identifica consecuencias a priori desconocidas de un mismo problema. Una vez

que has determinado la raíz de un problema, busca situaciones similares en otras
áreas que puedan surgir de la misma causa, de modo similar a un efecto dominó. Es
posible que un problema está causando efectos mayores en los que en principio
pensabas, al existir interrelación entre diferentes tareas de un proyecto. Del mismo
modo, es posible que varias de las tareas o proyectos que coordines presenten un
mismo problema, de tal forma que el aprendizaje o las soluciones conseguidas para
uno de ellos que se puedan aplicar a otros.

 Ten cuidado con las interacciones entre riesgos. Del mismo modo que los
proyectos en las tareas se interrelacionan entre sí, también es posible que lo hagan
los riesgos. Antes de actuar es necesario prever las consecuencias de nuestras
acciones. De la misma forma que el efecto dominó puede resultarnos beneficioso al
atacar la raíz de un problema, es posible que tenga otras consecuencias no previstas.
Por ello es adecuado reflexionar antes de actuar.
  Realiza planes de contingencia. Un buen Project Manager debe estar preparado
para todos los entornos, incluso los más adversos. Para ello, debes elaborar planes
de contingencia que prevean las peores situaciones posibles, para estar preparado
antes de que aparezcan los problemas y tener respuestas y soluciones en todos los
escenarios.

Pero además de estos consejos, puedes leer este otro artículo donde se exponen problemas y
soluciones útiles en la gestión de proyectos.

Una vez identificados todos los riesgos y las acciones necesarias para ponerles solución o
mitigar sus efectos, es necesario que todas las acciones correspondientes queden
plasmadas en el plan del proyecto. La identificación de nuevos riesgos y la elaboración
de nuevas soluciones, debe implicar una actualización inmediata de la planificación del
proyecto.

Acciones para mejorar los sistemas de

información y logística
Santiago Ulloa López

 Marketing
 24.01.2008
 15 minutos de lectura

cadena de valorcanales de distribuciónherramientas gerencialeslogística

Al igual que cualquier empresa en este nuevo mundo y milenio digital, en nuestro país las
empresas competitivas serán las que definan y desarrollen su eficiencia sobre la base de la
velocidad de respuestas a todas sus necesidades tanto internas, como externas, las que
conozcan y dominen su plataforma de información, las que sean capaz de flexibilizar e
integrar cada situación (nuevas regulaciones, resoluciones, emisión de información
empresarial, emisión de información estadística, entre otras) a este activo sistema de
información que constantemente es cambiable a cada momento y con cada decisión, Bill
Gates “visualiza los sistemas de información de la empresa como un sistema nervioso,
parecido al del cuerpo humano, donde ante una acción, existe una reacción”, es por ello que
el resultado de los sistemas empresariales estará acentuado por el uso de la tecnología
digital y sus aplicaciones en este ámbito, será el manual de trabajo de la empresa.

Conceptualmente, se puede definir un canal de distribución como “el conjunto de

intermediarios relacionados entre sí que cubren la distancia entre proveedor y cliente,
añadiendo valor a la transacción en términos de lugar, tiempo y posesión”.

Parte de este escenario, y con un gran peso de acciones en la toma de decisiones en la

empresa, lo forma la logística de distribución, fundamentalmente las comercializadoras e
importadoras las cuales necesitan canales digitales de información interempresariales para
su eficiente gestión, enmarcada en el indicador fundamental de resultado la velocidad de
respuesta a las necesidades del consumidor final, donde en muchos procesos dentro de la
cadena de gestión está determinada por actividades innecesarias pero regulatorias de alguna
resolución o regulación estatal.

Hoy en día las herramientas y aplicaciones de informática e información para el desarrollo

de la plataforma de información representan un potencial de progreso importante para
dominar el comportamiento de la cadena logística, incluso más allá de las fronteras de la
empresa; las empresas deberán tomar acciones en la gestión de estos procesos con la
aplicación de la tecnología digital con el objetivo de crear un modelo de organización
digital (plataforma web) que simplifique las actividades de estos procesos, a partir de la
fluidez, flexibilidad de la información y la comunicación entre todas las áreas tanto internas
como externas de la empresa.

En nuestro entorno para brindar la eficiencia y la calidad de los servicios, para crear este
modelo de organización digital, que demande a partir de sus necesidades resultados
debemos emplear internet, ahora no debemos confundir, es tener acceso a internet como vía
para acceder a un sistema creado por la empresa a partir del diseño de su flujo de
información, personalizable a sus necesidades y flexible a los cambios del entorno, internet
no uniformiza y homogeniza los ordenadores de sus nodos, sino que integra los existentes y
promueve la aparición de servidores especializados y su compartición con las áreas
involucradas; tenemos que ampliar nuestra tradicional visión de cadena de materiales o
productos, para prestar un servicio a costos razonables, hay que desarrollar lazos, redes o
mallas digitales que entrecrucen las cadenas de colaboración de nuestras empresas,
integradoras y especializadas, con recursos compartidos en este Modelo de Organización
Digital.

O sea, cada empresa pertenece a una o varias cadenas de suministro y de su actuar en este
entorno a partir de cada regulación, resolución, diseño de operación, procedimiento, o
instrucción empresarial, ministerial, o estatal, y de su desempeño propiamente en este
contexto, definirá en cada actividad y momento de esta cadena sus resultados, sin embargo
nos perdemos, no visualizamos, no entendemos esta relación, no la tenemos en cuenta, no
la explotamos, en fin no la reconocemos como estrategia, y menos como valor estratégico y
social, ¿cómo nos integramos?, ¿cómo sincronizar sus operaciones entre ellas, sin generar
altos costos, sin trasladarlos a ningún lugar de esta cadena, y menos trasladarlo al
consumidor final; que tanto necesitamos administrar estos eslabones?, depende de varios
factores, depende del diseño de la información, de la utilización y aplicación de la
tecnología digital como vía de competitividad y eficiencia, existen varias dimensiones a
considerar partiendo de la complejidad, integralidad y longitud de la cadena, lo que hace
más complejo definir y diseñar las relaciones entre nuestras empresas.

Desarrollar las relaciones en cada eslabón de esta cadena, impone la necesidad de romper
con la antigua estructura empresarial de resultados aislados, pensar como cadena integrante
en cada uno de los eslabones y actividades de la misma, y en cada eslabón pueden ser
diferentes las relaciones, y es donde radica la clave: Definir los tipos de Relación y las
Estrategias que nos distinga en nuestro servicio, que permitan ventajas competitivas en
cada actividad y relación de esta cadena. Para definir esta interrogante es indispensable
tener bien claro y conocimiento explícito de ¿Quiénes son los miembros de esta cadena?,
¿Cómo es la estructura de esta cadena?, y ¿Cuáles son los procesos, flujos de materiales,
información, decisiones, transacciones monetarias?

Porque no hemos creado alianzas colaborativas, al menos como principio para fundamentar
y consolidar información referente a resultados globales en nuestro país, no nos hemos
detenido a valorar las ventajas de este diseño, porque nos relacionamos solo con relaciones
monetarias entre nuestras empresas, porque no identificamos quienes integran nuestra
cadena, porque no saneamos el flujo de información de nuestra cadena y acabamos con la
dualidad y almacenaje de información retorica en cada una de nuestras empresas, porque no
creamos un modelo de organización digital de forma conjunta entre nuestras empresa que
integren esta cadena. Por ejemplo, vemos que, y es mi experiencia actual, y además muy
fácil de identificar quienes integran la cadena de distribución de materiales para la
construcción en nuestro país: – Las empresas importadoras del MICONS (MATCO e
IMECO) las cuales deberán establecer alianzas con sus Proveedores, estos a su vez con los
Productores, seguido por la Comercializadora del MICONS (Escambray) que deberá
establecer alianzas con el Transportista (ENOC, TRANSMATCO), y con el consumidor
final La OBRA. Porque no desarrollar un paquete por decirlo de alguna forma basado en
relaciones de alianzas entre cada integrante de esta cadena, esto es algo demostrable en este
nuevo mundo y milenio digital.

“Mientras que la visión vertical de un Canal de Distribución corresponde a decisiones

tácticas u operativas, la visión horizontal de la Cadena de Valor corresponde a decisiones
estratégicas (colaborativas)”.

Tenemos que reconocer los esfuerzos del BNC en su interés por el empleo del e-comerce y
que la respuesta a este esfuerzo en general es satisfactoria y los empresarios contactados
para que comiencen a tener presencia en la Internet han respondido positivamente al
impulso que hemos tratado de dar al uso comercial de Internet. Ahora con la situación antes
mencionada el mercadeo virtual a la larga siempre llega a transar materiales físicos,
manipularlos, transportarlos, esto es planificar y hacer la entrega de productos
comercializados por cualquier medio incluida la Web de la Internet. “Esto significa que
alguien debe encargarse de brindar el soporte logístico necesario para automatizar el envío,
facilitar el proceso del embarque y hacer la entrega. Es indispensable que el consumidor
final pueda conocer en cualquier momento donde está el producto enviado”, lo anterior
formará parte de la integralidad y diseño del modelo de organización digital en estas
empresas, lo que se hace necesario tomar acciones para diseñar este modelo que integre la
solución a enfrentar en esta nueva etapa de desarrollo empresarial. Somos testigos que en la
actualidad la experiencia, crecimiento y desarrollo del comercio electrónico y la presencia
de las empresas en la Web de Internet es una realidad.

En uno de los textos de Bill Gates, “Los Negocios en la Era Digital”, 1999, plantea las
características fundamentales que deberán tener las empresas del futuro, y enmarca la
situación para introducirse en esta era a través de 12 acciones claves que deberán
implementar las empresas, que quieran seguir siendo competitivas y eficientes en
cualquiera de sus ámbitos; el propósito de esta parte del documento a partir de estas
acciones es personalizar e interiorizar las acciones a tomar en nuestras empresas, con las
características de nuestro mercado, a partir de la situación actual y de interiorizar en cada
una su importancia, tomando como base el diseño de un análisis comparativo con este
compendio de acciones, enumeradas y desarrolladas en su contexto futuro con el objetivo
de desarrollar objetivos y estrategias que nos sitúen como empresas de esta era de la
tecnología digital.

Acción No. 1. Logre la comunicación a través del correo electrónico,

mensajería instantánea, la web corporativa, FTP, entre otros.

Esto ofrecerá una de las mayores ventajas en la información para su obtención de manera
más rápida, confiable, eficiente y completa; la inclusión de nuestras empresas a la
obtención de estos servicios centralizados y ofrecidos por ETECSA a partir de la
aprobación de regulaciones y resoluciones a los efectos de seguridad y certificación en la
redes de nuestras empresas, la implementación de estas solicitudes definen el empleo de los
servicios digitales de la información, lo preocupante en este sentido es la capacitación y
adiestramiento de los usuarios en el empleo de estos medios digitales, capacitar a nuestros
trabajadores a comunicarse y aplicar estas ventajas como medio de trabajo, para que la
información siempre sea clara; la acción de lectura obliga a los diferentes integrantes de la
organización a atender el asunto de manera personal y pertinente.

Acción No. 2. Conozca los resultados de su empresa tanto cuantitativamente,

como cualitativamente, no conocer la situación actual de la empresa a partir
de sus resultados estadísticos, provocará que se tomen decisiones erradas.

En este sentido las empresas requieren conocer sus números de manera inmediata, lo que
requerirá medios digitales, a partir del empleo de la Web Internet y la aplicación de la Web
Corporativa (Modelo Organización Digital), lo cual garantizará que las actividades de la
empresa tengan siempre congruencia lógica con la situación real de sus ventas, flujo de
caja, cuentas por cobrar, y pagar, entre otras, para así tomar decisiones acertadas en cuanto
a una acción a acometer, el empleo de la estadística, sobre todo las técnicas de proyección
del comportamiento estadístico, serán fuentes a aplicar en la toma de decisiones sobre la
base del conocimiento; plantea Bill Gates, “ Tengo una convicción sencilla pero firme: la
manera en que se capte, administre y utilice la información determinará las pérdidas y las
ganancias”, por tanto las empresas que utilicen los medios digitales para el funcionamiento
de sus gestiones, tomarán decisiones con mayor seguridad y rapidez, y por tanto hallarán
vías positivas de contacto directo con sus clientes, esto le permitirá ejecutar sus acciones,
operaciones, actividades, procesos, con la brevedad del pensamiento, condición clave de
éxito para esta nueva etapa y milenio en nuestras empresas.

Acción No. 3. Brinde información a todos los niveles.

Un error común entre las empresas es que la información sólo suele fluir en los niveles
altos, de forma tal que los trabajadores de mandos medios y personal operativo desconocen
datos que requieren para poder hacer su trabajo en forma más eficiente.
Los trabajadores que necesitan ser precisos en sus contenidos y actividades de trabajo, y
suelen tomar decisiones inmediatas, es necesario que tengan acceso inmediato a la
información (comerciales, gestores información, por ejemplo), incorporar una red de
información a través de un sistema digital, donde todos los trabajadores pueden saber el
comportamiento de sus acciones en el tiempo de forma inmediata y rápida, incluso en el
momento en que se está desarrollando, será la herramienta de administración que necesita
nuestras empresa, a partir de tener concebido la formación y adiestramiento al puesto de
trabajo del trabajador, lo cual generará una fuente de seguridad y confiabilidad en la toma
de decisiones de la empresa.

Acción No. 4. Forme una cultura de cooperación.

Es recomendable generar una cultura de aportación de ideas y colaboración en la toma de

decisiones.

Utilizar e implementar las herramientas digitales para mantener informado a los

trabajadores, pedirles sus opiniones, criticas, desviaciones de las actividades que
desempeñan, ideas, sugerencia; es fundamental que nuestros trabajadores conozcan y se
sientan familiarizados con la empresa y su actividad fundamental, que los empresarios
conozcan de ellos y que se pueda entablar temas de discusión que eleven la capacidad, el
deseo, la iniciativa y el nivel cultural de la organización. ¿Cómo desarrollaremos esta
acción?, Como inmiscuiremos a nuestros trabajadores en la problemática de nuestra
empresa?, ¿Cómo incentivamos a nuestros trabajadores en la participación activa y el
funcionamiento de nuestra empresa?, pues haciéndoles partícipes de los resultados de la
empresa, de su problemática, de las desviaciones en el comportamiento funcional de la
empresa, activando un sistema de incentivo salarial acorde a su participación dentro de las
funciones y objetivos de la empresa, ¿cómo logramos mostrar estas definiciones?, pues
sencillo a partir de un sistema de información digital que culturice a la organización sobre
la base del empleo sistemático en las funciones de trabajo de cada trabajador, el cual
mostrará el comportamiento de sus resultados en cada momento.

Acción No. 5. Desarrolle una oficina sin papel.

Plantea Bill Gates, “Recomienda dejar de ser una organización que trabaja con grandes
cantidades de papel cuando existen ya formatos electrónicos”.

Nuestras empresas deberían de desarrollar un sistema nervioso digital que les provea de la
información necesaria para mantener el mercado que atienden en cuanto a su servicio, las
regulaciones y resoluciones imperantes ponen en práctica una oficina con mucho papel,
todo lo contrario a la tendencia de hoy de poner en práctica la oficina sin papel, o sea la
eliminación paulatina del soporte papel, la disminución en la utilización de este soporte
reduce coste, pero lo más importante disminuye el tiempo de espera en los análisis
empresariales, y en los márgenes de errores, además que implica una menor utilización de
trabajadores, recordar que la competitividad y eficiencia se medirá de acuerdo con la
velocidad de respuesta.
Acción No. 6. Desarrolle una empresa inteligente.

Algunas de nuestras empresas tienen actividades y funciones muy especificas para cada uno
de los trabajadores, esto define en el hombre monotonía, rutina de trabajo, sin contar que si
falta el trabajador, no se sabe quien haría sus funciones de trabajo, esto nos denota la
medida de trasladar según el área de trabajo a nuestros trabajadores por diversos puesto, de
esta forma se contará con trabajadores calificados y motivados en sus funciones, esto
acoplándolo con la tecnología digital en la simplificación de las actividades y procesos en
la empresa, le dará fluidez a la información y comunicación tanto interna, como externa
entre todos las actividades y procesos en la cadena. O sea la aplicación e implementación
de un sistema digital (Web) habilitará la posibilidad de conocimiento a nuestros
trabajadores, a partir de la información a compartir dentro del sistema, lo desarrollará y
elevará el coeficiente intelectual corporativo de nuestras organizaciones, con la creación de
métodos y procedimientos en la red, atractivos a los trabajadores, se contribuirá al
desarrollo paulatino, constante y acelerado de programas y proyectos con el uso compartido
del conocimiento, siempre y cuando nuestros directivos sepan guiar a la mejora y desarrollo
del flujo de información en nuestras empresas. Cuanto más habilidades sepamos impregnar
a nuestros trabajadores en las funciones, métodos, procedimiento, utilización de la
tecnología digital, conocimiento de la organización, entre otras, y creemos primero que
todo un plan de conocimiento compartido con todos ellos sobre los aspectos anteriores,
estaremos contribuyendo con nuestra función empresarial y social a crear y formar una
empresa más inteligente, ¿por qué no dar los primeros paso para crearla? Si no empleamos
nuestras habilidades para pensar que se puede, para interiorizar que el conocimiento es la
rueda que mueve nuestras acciones para pensar crítica y creativamente, para informar y
comunicar ideas, conceptos, podemos estar desarrollando y construyendo sobre el mar la
visión de nuestras empresas.

Acción No. 7. Desarrolle una retroalimentación digital.

Uno de los principios básicos del desarrollo de una empresa está íntimamente relacionado
con la retroalimentación de los procesos.

Es importante que los trabajadores entiendan muy claro las visiones y misiones de nuestras
empresas, que además sepan que piensa el externo (los clientes, proveedores, la sociedad,
etc.) de nuestros servicios o productos, esto se definirá a partir de hacerle conocer
continuamente estas valoraciones, que mejor herramienta que el empleo de un sistema de
información digital, que establecerá una retroalimentación clara, que le ayude en la toma de
conocimiento, decisión y revaloración de sus metas. La retroalimentación permite el control
de un sistema y que el mismo tome medidas de correctivas en base a la información
suministrada y por supuesto retroalimentada.

Acción No. 8. Escuche a sus clientes.

Los consumidores y clientes de la empresa son quienes hacen que su empresa logre el éxito.
Conozca la opinión y sugerencia de los clientes satisfechos, los inconformes y hasta los que
no le conocen, nuestros proveedores, entre otros, no hay mejor forma que registrar lo que se
escucha, analizar lo que dicen, y hacen, ubicarse en su posición y brindarles una solución a
sus necesidades, esto incrementará y profundizará las medidas que debemos acometer para
aplicar las acciones correctivas necesaria(s) para eliminar las causas de la inconformidad.
La tecnología digital le da esta información de manera oportuna; del mismo modo, el
cliente obtendrá una respuesta inmediata a sus dudas y consultas sobre la empresa y el
producto, la aplicación de encuestas online, técnicas estadísticas y de comportamiento
grupal a partir de la implementación de la tecnología digital generará las estrategias
consolidadas para enfrentar el mercado y sus necesidades.

Acción No. 9. Organice su empresa.

Internet le brinda la posibilidad de optimizar sus procesos, conocer las habilidades de sus
colaboradores y detectar los niveles de competencia que requieren sus trabajadores para
redefinir todas y cada una de las actividades y puestos.

¿Quién organiza, controla y diseña los proceso(s) en nuestras empresa(s)?, para optimizar
los procesos, ante todo debemos conocer a profundidad el funcionamiento de la empresa,
con información de cada proceso sabremos cómo desarrollar el trabajo de forma óptima,
siendo las tecnologías digitales (de información) una herramienta fundamental en este
aspecto. Todo proceso, actividad e instrucción en una organización tiene un desvió estándar
que debe ser pronosticado a partir del diseño de los proceso en la empresa, los cuales
trabajan con el nivel de servicio deseado a prestar según las condiciones del mercado, lo
cual debe ser considera(do) para su implementación, al emplear las tecnologías digitales (de
información) podemos definir los intervalos y los puntos de control de cada proceso
necesario, para asegurarnos de su nivel de calidad y resultado, y poder determinar además
las acciones a desarrollar a partir de sus desviaciones. Usar las tecnologías digitales (de
información) facilita la obtención permanente de los flujos de información que muestran las
distintas variaciones en los datos, con cambios de algunas variables propias del proceso.

Acción No. 10. Genere una cultura just in time.

Si la velocidad de respuesta será la pauta de competitividad en el nuevo milenio, será

necesario que los empleados estén conscientes de ello. Prepárelos para un cambio cuyos
resultados tendrán que darse en un tiempo récord.

Actualmente existen muchos conceptos, y teorías empresariales de organización y

modelación, que son vistos como alternativos a las empresas que desean reducir costos y
tiempos de respuestas fundamentalmente. Todas estas aplicaciones o herramientas son de
utilidad y práctica mundial para cualquier empresa, y sus bases son factibles de adaptarse a
todo tipo de organización, su principio básico es la transformación cultural, fundamentado
con un enfoque de alta calidad, eficiencia y mejora continua.

Acción No. 11. Elimine a los intermediarios.

El contacto directo con los clientes le brinda a las empresas la posibilidad de conocer al
consumidor, además de que puede obtener información veraz e inmediata. Los
intermediarios no serán necesarios si usted empieza a comercializar sus productos a través
de Internet. Las ventajas de este tipo de comercialización serán la velocidad de respuesta y
el servicio directo que podrá ofrecer a sus consumidores.

Acción No.12. Apoye a sus consumidores en sus problemas.

El servicio, adicional a la capacidad de respuesta que usted tenga ante sus consumidores,
serán los elementos que generarán clientes leales que apuntalarán el éxito de su empresa.
Una de las mejores maneras de apoyar a sus consumidores y clientes es a través de Internet,
un medio que permite que el propio interesado resuelva sus problemas.

Se hace evidente y palpable la afirmación de que la información es fuente de desarrollo

empresarial, y de su importancia con la aplicación de las tecnologías digitales, por tanto no
debemos permanecer al margen de los avances en la informática. Los éxitos y fracasos de
nuestras empresas, indican que se deberá aunar esfuerzos continuos que deben concentrarse
en implementar sistemáticamente estrategias y objetivos flexibles e integradores. Debemos
entender que los clientes son los evaluadores de la calidad porque tienen la facultad de
seleccionar qué productos o servicios deben adquirir, y que los actores de este escenario
son nuestros trabajadores. La calidad de un producto o servicio es el resultado de un
proceso que integra a todos los miembros de la organización de diseño, desarrollo,
producción, comercialización y asistencia técnica desde su venta y hasta el fin de su vida
útil, incluyendo su disposición final.

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

     Escrito por:
S Santiago Ulloa López

Director de Proceso. Comercializadora Escambray.

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Ulloa López Santiago. (2008, enero 24). Acciones para mejorar los sistemas de
información y logística. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/acciones-para-
mejorar-los-sistemas-de-informacion-y-logistica/
Imagen del encabezado cortesía de flightlog en Flickr

Sistemas de información estratégica para

la competitividad
Federico Plancarte Sánchez

 Administración
 Marketing
 Tecnología
 01.10.2007
 17 minutos de lectura

administración estratégicacadena de valorcompetitividadinteligencia de

negociospensamiento administrativoplaneación estratégicasoftware y aplicaciones

Sistema de información estratégica (SIS)

Son sistemas que respaldan y dan forma a la estrategia competitiva en una unidad de
negocios (Callon 1996, Newman 1994).

Un SIS se caracteriza por su habilidad para cambiar significativamente la manera de dirigir

un negocio para dar ventaja estratégica (VE) a la empresa.

Cualquier Sistema de Información (SI) –EIS, OIS, TPS, KMS- que cambie los objetivos,
los procesos, los productos, o las relaciones ambientales para ayudar a una organización a
ganar ventaja competitiva (VC) o reducir una desventaja competitiva (DC) es un Sistema
de Información estratégica.

Una estrategia competitiva es una formula en general de cómo un negocio va a competir,

cuáles son sus objetivos, y qué planes y políticas necesitará para llegar a esos objetivos
(Porter, 1985).

A través de su estrategia competitiva, una organización busca una ventaja competitiva –una
ventaja sobre sus competidores-, como costos, calidad o velocidad.
La VC es la causa del éxito o el fracaso de una empresa (Porter & Millar, 1985); tal ventaja
busca liderar el control del mercado.

Un SIS ayuda a una organización a ganar una VC con su contribución a sus objetivos
estratégicos y su habilidad para aumentar su rendimiento y productividad.

Un SIS permite a una compañía a ganar VC y a beneficiarla a expensas de aquellas que

tienen DC.

Los cambios frecuentes en la tecnología y los mercados y la aparición de nuevos modelos

de negocios introducen cambios radicales en la estructura industrial (Deise, 2000) y la
naturaleza de la competencia puede cambiar rápidamente (Afuah & Tucci, 2003).

Para entender mejor los SIS, examinaremos el papel que juega la TI en la gestión
estratégica.

El papel que juega la ti en la gestión estratégica (GE)

La Administración estratégica (GE) es la manera que una organización planea la estrategia

de sus futuras operaciones. La TI ayuda a la GE de muchas maneras (Kemerer, 1997),
consideremos estas ocho:

Aplicaciones innovativas (AI).

La IT crea AI para dar VE directa a la organización. Por ejemplo, FedEx fue el primero en
usar IT para localizar cada paquete en su sistema. También fue el primero en hacer una DB
accesible a sus clientes por Internet.

Armas competitivas.

Los SI han sido reconocidos como una arma competitiva (Ives, 1984, Callon, 1996). El
sistema de compra de un clic de Amazon.com, es considerado tan importante para la
reputación de la compañía por su superior servicio al cliente que ha sido patentado. Michael
Dell, dijo tajantemente: “El Internet es como una arma sentada en la mesa, lista para ser
levantada por ti o tus competidores” (Dell, 1999).

Cambios en los procesos.

La TI respalda los cambios en los procesos de negocios que se traducen en VE (Davenport,

1993). Berri es el más grande fabricante y distribuidor de productos de jugos de frutas, la
principal meta de su sistema ERP fue “convertir su negocio basado en sucursales en una
organización nacional con un solo grupo de procesos de negocio unificado para obtener
millones de dólares en ahorro de costos”. Otras maneras en que la TI cambian los procesos
de negocios incluyen mejor control en oficinas o almacenes remotos herramientas de
comunicación rápidas, tiempo optimizado en diseño de producto con herramientas de
ingeniería computarizadas, y un mejor proceso de toma de decisiones proporcionando a los
administradores reportes de información oportunos.

Enlace con socios de negocios.

La TI enlaza una compañía con sus socios de negocios efectiva y eficientemente.

Rosenbluths GDN, permite conectar agentes, clientes y proveedores de servicios de viajes
alrededor del mundo, una innovación que les permitió ensanchar su rango de marketing
(Clemons & Hann, 1999).

Reducción de costos.

La TI permite a las compañías reducir costos. Un estudio de Booz-Allen & Hamilton

encontró que: una transacción de un banco tradicional cuesta $1.07 mientras que la misma
transacción en la Web cuesta cerca de 1 centavo. Un boleto de avión cuesta $8 procesarlo,
un e-boleto cuesta $1 (ibm.com).

Relaciones con proveedores y clientes. La TI puede emplearse para encerrar clientes y

proveedores o para construir un switching cost (hacer más difícil a clientes y proveedores
conmutar a otros competidores).

Nuevos productos. Una firma puede aprovechar su inversión en TI para crear nuevos
productos que demanda el mercado. Un ejemplo es el software de rastreo de paquetería de
FedEx.

Inteligencia competitiva (IC)

La TI proporciona IC de negocios recolectando y analizando información de productos,

mercados, competidores y cambios ambientales (Guimaraes, 1997). Por ejemplo, una
empresa sabe algo importante antes que sus competidores, o si puede hacer la interpretación
correcta de la información antes que ellos, entonces puede actuar primero, ganando VE por
medio de la ventaja del primer movedor (ser el primero en ofrecer un producto o servicio en
particular que los clientes consideran de valor).

Inteligencia competitiva

Como en la guerra, la información sobre uno de los competidores puede ser la diferencia
entre ganar y perder una batalla en los negocios. Muchas compañías continuamente
monitorean las actividades de sus competidores para adquirir IC, tal información impulsa el
rendimiento del negocio aumentando el conocimiento del mercado, aprovechando la KM, y
elevando la calidad de la planeación estratégica.

Ejemplos de IC:

La IC puede hacerse con tecnologías como OCR, agentes inteligentes (Desouza, 2001), y
especialmente el Internet.
El Internet es la herramienta más importante de una compañía para apoyar la IC (Buchwitz,
2002). La visibilidad de información que un competidor coloca en el Internet y el poder de
las herramientas Web para interrogar sitios Web por información de precios, productos,
servicios, han generado un aumento en el interés en esas actividades de inteligencia.

Pawar y Sharda (1997) propusieron un diagrama en el que se muestran las capacidades del
Internet para proporcionar información para las decisiones estratégicas. De acuerdo al
diagrama, la información externa requerida y los métodos de adquisición de información
pueden ser apoyados por herramientas de Internet para comunicación, búsqueda y
recuperación de información. Enfatizan que la capacidad de búsqueda de las diversas
herramientas del Internet. Usando estas herramientas, una organización puede implementar
estrategias especificas de búsqueda, como se ilustra en un Closer look.

Sin embargo, no es suficiente solo recolectar información de un competidor. Es más

importante analizarla e interpretarla que coleccionarla. Para eso, se pueden emplear
herramientas de TI, como agentes inteligentes (herramientas de software que permite la
automatización de tareas que requieren inteligencia), data mining (búsqueda en DB grandes
de relaciones entre bits de datos, empleando herramientas lógicas especializadas), por ej. Se
usa data mining para rastrear varias fuentes de información con el fin de determinar el
posible impacto de la información en el Banco, en los clientes o en la industria.

Otro, mas siniestro, aspecto de la IC es el espionaje industrial. Espías corporativos, existen

de hecho en algunas industrias, que buscan proyectos de mercado confidenciales, análisis
de costos, servicios/productos propuestos o proyectos estratégicos.

El espionaje industrial se considera no ético y a menudo ilegal. Un tipo de espionaje

industrial es el robo de laptops en aeropuertos, hoteles y conferencias.

Muchos de los robos son por el interés en la información almacenada en las computadoras,
no por la computadora misma. Protegerse de tales actividades es una parte importante para
mantener la VC.

Inteligencia competitiva en internet

El Internet puede usarse para ayudar a una compañía a desarrollar IC fácil, rápida y
relativamente barata de las siguientes maneras:

Revisando las páginas del competidor. Tales visitas pueden revelar información acerca de
nuevos productos o proyectos, tendencias en presupuestos y mucho más. Clientes y socios
de negocios potenciales pueden encontrarse empleando el link: URL para encontrar que
compañías visitan la página del competidor.

Analizando grupos de debate electrónicos afines. Ayuda a encontrar que gente piensa
acerca de una compañía y sus productos. Que productos les gustan o no les gustan.

Examinando documentos financieros públicos. Documentos de nomina

Haciendo investigación de mercado en su propia página. Encuestas a los visitantes.

Utilizando un servicio de búsqueda de información para recolectar noticias de la

competencia y sus productos. Yahoo, Google.

Modelo de fuerzas competitivas y estrategias de Porter

Ha sido utilizado por empresas para desarrollar estrategias para aumentar su perfil
competitivo. También demuestra como la TI puede realzar la competitividad de las
corporaciones.

El modelo reconoce 5 fuerzas principales que pueden poner en peligro la posición de una
compañía dada. Aunque los detalles del modelo difieren de una industria a otra, su
estructura general es universal. Las 5 fuerzas principales pueden generalizarse como sigue:

La amenaza de la entrada de nuevos competidores

El poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de los clientes (compradores)
La amenaza de los servicios o productos sustitutos
La rivalidad entre las empresas en la industria
El poder de cada fuerza es determinada por factores relacionados con la estructura de la
industria.

Así como el Internet ha cambiado la naturaleza de hacer negocios, también ha cambiado la

naturaleza de la competencia. Algunos han sugerido cambios en el modelo de Porter.
Harmon (2001) propone agregar una sexta fuerza, el poder de negociación de los
empleados.

Porter arguye que el Internet no cambia el modelo, pero es otra herramienta para utilizarse
en la búsqueda de la VC. En otras palabras, el Internet por sí mismo en contadas ocasiones
será una ventaja competitiva.

Muchas de las compañías que tienen éxito serán las únicas que usen el Internet como un
complemento a las formas tradicionales de competir (Porter, 2001).

Porter (2001) y Harmon (2001) sugieren algunas maneras de cómo el Internet influye en la
competencia en los cinco factores:

La amenaza de nuevos competidores.

El Internet aumenta la amenaza de nuevos competidores. Primero, reduce drásticamente las

barreras tradicionales de entrada. Segundo, el alcance geográfico del Internet permite a
competidores lejanos competir en el mercado local.

El poder de negociación de los proveedores.

El impacto del Internet en los proveedores está mezclado. Por un lado, los compradores
pueden encontrar proveedores alternativos y comparar precios más fácilmente, reduciendo
el poder de negociación de los proveedores. Por otro lado, como las compañías usan el
Internet para sus cadenas de suministros y unir intercambios digitales, los proveedores
participantes prosperarán creando clientes cautivos e incrementando los switching costs.

El poder de negociación de los clientes (compradores).

La Web aumenta considerablemente el acceso de los compradores a la información de

productos y proveedores. El Internet puede reducir los switching costs del cliente, y estos
pueden comprar más fácilmente a diferentes proveedores.
La amenaza de servicios o productos sustitutos.

Las industrias basadas en información están en el mayor peligro aquí. Cualquier industria
en la cual la información digitalizada puede reemplazar bienes materiales (música, libros,
software) puede ver al Internet como una amenaza.

La rivalidad entre firmas existentes en la industria.

La visibilidad de aplicaciones de Internet en la Web hace a los sistemas propietarios más

difícil mantener secretos, reduciendo diferencias entre competidores.

Porter concluye que el impacto global del Internet es el aumento de competencia, lo cual
impacta negativamente la rentabilidad. “La gran paradoja del Internet es que sus muchos
beneficios –información disponible, menor dificultad de compra, mercadeo y distribución;
permitiendo a compradores y vendedores encontrar y hacer negocio con otro más
fácilmente- también hacen más difícil a las compañías tomar esos beneficios como
ganancias” (2001, p.66).

Estrategias para la ventaja competitiva

El modelo de Porter identifica las fuerzas que influencian la VC en el mercado. Para la

mayoría de los administradores es de gran interés el desarrollo de una estrategia dirigida a
establecer una posición sostenible y confiable contra esas 5 fuerzas. Para ello, una empresa
necesita desarrollar una estrategia de actividades funcionales diferentes a los competidores.

Porter (1985) propuso liderazgo en costos, diferenciación y estrategia de nicho. Otros

autores han propuesto estrategias adicionales (Neumann,1994, Wiseman, 1998 y Frenzel,
1996).

Citamos doce estrategias para la ventaja competitiva:

Estrategia de liderazgo en costos: Produce productos y/o servicios al menor costo en el

medio. Una firma logra liderazgo en costos ahorrando en compras, procesos eficientes de
negocios, forzando elevar los precios pagados por los competidores y ayudando a los
clientes o proveedores a reducir sus costos.
Estrategia de diferenciación: ofrecer diferentes tipos de productos o servicios por medio de
ofrecer algo diferente como la estrategia de Dell, que ofrece adaptación al producto.

Estrategia de nicho: selecciona un mercado estrecho y se enfoca en ellos y trata de ser el

mejor en calidad, velocidad y costo en el mercado

Estrategia de crecimiento: Incrementa el mercado y obtiene más clientes o vende otros

productos. Este tipo es para empresas que piensan a largo plazo, el Internet es un buen
canal de mercadotecnia para este tipo de estrategia.

Alianza estratégica: trabaja con socios, tiene alianzas con otras empresas o con empresas
virtuales, Este tipo de estrategia les ayuda a las empresas a centrarse en el core business.
Este tipo de estrategia se da principalmente entre empresas de tipo electrónicas.

Estrategia de innovación: Introduce nuevos productos y servicios, aplica más aplicaciones a

artículos o servicios ya existentes o desarrollas nuevas formas de hacer el producto. Algo a
tener en cuenta es que al introducir una innovación es necesario seguir innovando o alguien
más copiará la innovación y la mejorará

Estrategia de efectividad operacional: Mejora la manera en que los procesos internos de la

compañía son ejecutados así estas hacen actividades similares que sus rivales pero con
mejoras. Estas mejoras aumentan la satisfacción de los trabajadores y clientes, calidad y
productividad.

Estrategia de orientación al cliente: Esta estrategia se concentra en hace felices a los

clientes con la política de que el cliente es el rey como lo hizo RadioShack online.

Estrategia de tiempo: El recurso del tiempo es usado y administrado de tal manera que se
utiliza como una ventaja, el tiempo es oro, se manejan conceptos como first mover
advantage, just in time delivery or manufacturing estos son los principales conceptos en los
que se basa la estrategia

Estrategia de Barreras de entrada: Crear barreras de entrada por medio de introducción de

productos innovadores o usando IT como un servicio excepcional, de esta manera las
compañías pueden crear barreras ya que cuentan con un mejor servicio, como el caso de
cisco que puede recibir información de compatibilidad y de la orden al probar el producto.

Estrategia de (lock in) amarrarse al proveedor o al cliente: Esto lo que logra es que los
clientes no cambien de proveedor sino que se queden con uno mismo en lugar de escoger al
competidor, al tener un lock in reduce la capacidad para obtener descuento a los clientes.
Un ejemplo de este puede ser el programa de millas de las aerolíneas.

Estrategia de aumento de costos de cambio (switching cost): Esta estrategia crea

dependencia con el proveedor, ya que hace que los cambios económicos para migrar a otra
compaña sean unos costos muy altos, lo que obliga a los clientes a permanecer con el
proveedor.
Las estrategias pueden estar interrelacionadas y esto ayuda a una empresa a posicionarse en
el mercado.

Cadena de valor

De acuerdo con el modelo de la cadena de valor las actividades que se realizan en cualquier
organización de manufactura se puede dividir en dos: actividades primarias y actividades de
soporte.

Las actividades primarias son aquellas en las que el material es comprado, procesado y
entregado a los clientes.

Logística
operaciones
distribución y almacenamiento
mercadotecnia y ventas
servicio

Las actividades primarias están ayudadas por las actividades de soporte:

Infraestructura (finanzas administración, contabilidad)

Administración de recursos humanos
Desarrollo de tecnología
Entrega

Cada de las actividades de soporte puede ayudar a una o a todas las actividades primarias o
inclusive a las mismas de soporte.

Un sistema de valor incluye a proveedores que ponen a disposición las entradas necesarias
para la compañía y su cadena de valor. Una vez que la empresa crea los productos ellos
pasan a través de la cadena de valor a los distribuidores, y así todo el camino hasta los
compradores. Todas las partes de la cadena están incluidas en la cadena de valor.

El propósito inicial de la cadena de valor es analizar las operaciones internas de la

corporación para poder incrementar la eficiencia, efectividad y competitividad.

Modelo de porter en la era digital

El modelo de Porter es aún válido, pero necesita unos ajustes para poder acomodarlo a la
nueva economía.

Sistemas de información estratégicos ínter organizacionales.

En los 70’s las compañías veían solamente hacia dentro de la empresa, pero con el
surgimiento del Internet en los 90’s las compañías empezaron a crear alianzas con otras
compañías, socios alianza etc., todo esto basado en la conectividad estos sistemas se llaman
sistemas de información ínter organizacional (IOSs) y son considerados como parte del e-
commerce .

En un principio el intercambio de información era muy difícil ya que no había un estándar,

ahora con el surgimiento de XML y los estándares actuales es muy fácil rápido y
conveniente realizar estas conexiones.

Otra de las maneras en la que las compañías están utilizando la IT y el Internet para crear
sistemas de información ínter organizacional para poder así tener competitividad
sustentable incluye el realizar consorcios.

Existen dos tipos de consorcios el Horizontal y Vertical:

El consorcio vertical está organizado, operado y controlado por la mayoría de los

involucrados de la industria. Estos intercambios son usados primordialmente para la
compra y están designados para reducir el regateo por parte de los proveedores.

El consocio horizontal está organizado por grandes compañías de diferentes tipos de

industrias con el propósito de comprar artículos de mantenimiento, reemplazo y operación.

En nuestra época se está llevando a cabo el fenómeno de la globalización, los negocios

globales proveen de una herramienta que hace que los clientes, proveedores, proyectos,
ordenes etc., se vean en general afectadas y beneficiadas por medio de una IT integral y
globalizada.

Sistemas de información estratégicos: Ejemplos y análisis

Un acercamiento es el competir contra uno mismo. Los objetivos de cada año son más
exigentes que los realizados el año pasado, y “las estrategias competitivas” son puestas en
el lugar correcto para alcanzar esos objetivos. Esencialmente, las organizaciones compiten
contra su antiguo funcionamiento. Esto era el acercamiento adoptado por el estado de
departamento de ingresos de Wisconsin para la recolección de impuestos.

Algunas ventajas de DTS al ponerse en práctica, han sido la productividad aumentada, la

facilidad de acceso a la información de caso en oficinas geográficamente remotas,
reducción de precios enormes, y un tratamiento estándar de casos. Con espíritu
competitivo, esto ha alcanzado su mayor ventaja en los resultados que esto ha producido.

El tiempo es una de las estrategias principales para alcanzar la ventaja competitiva. Tal
como la velocidad permite a sus clientes de motores deportivos ganar carreras.

Realización y sostenimiento de SIS

Implementación SIS
La realización de sistemas de información estratégicos puede ser de gran complejidad
debido a la magnitud y la naturaleza compleja de los sistemas. En esta sección brevemente
se estudiaran varias publicaciones relacionadas: (1) La puesta en práctica del SIS, (2)
Riesgos y fracasos del SIS, (3) Encontrar el apropiado SISs, y (4) El sostenimiento del SIS
y su ventaja estratégica.

La magnitud y la complejidad de los cambios continuos que ocurren tanto en la tecnología

como en el ambiente de negocio pueden causar un fracaso parcial o total del SIS. Cuando el
SISs tiene éxito, puede causar enormes ventajas y ganancias. Pero cuando falla, el costo
puede ser sumamente alto. En algunos casos, el fracaso del SIS puede ser tan alto que
puede llevar a una empresa a la quiebra como resultado.

La identificación de sistemas de información estratégicos apropiados no es una tarea

simple. Existen dos puntos principales: Un punto es el comenzar con problemas conocidos
o áreas donde las mejoras pueden proporcionar una ventaja estratégica, decidir una
estrategia, y luego construir un apropiado soporte en TI. Esto es un acercamiento reactivo.

El segundo acercamiento es comenzar con tecnologías TI disponibles, como EDI a base de

Web o e-consecución, y tratar de emparejar las tecnologías con la organización actual o los
modelos de negocio. Esto es un acercamiento activo. En el uno u otro caso un SWOT
(fuerzas, debilidades, oportunidades, amenazas) el análisis o un instrumento de análisis de
una cartera de aplicación, como una cartera de Internet, (Tjan, 2001) pueden ser usados
para decidir que sistemas poner en práctica y en qué orden.

Sostenimiento de SIS y Ventaja Estratégica

Los sistemas de información estratégicos son diseñados para establecer una posición
provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia de la industria.
Una ventaja sostenible estratégica es una ventaja estratégica que puede ser mantenida
durante algún tiempo.

Sin embargo, en la primera década del siglo veintiuno, se ha hecho cada vez más difícil
sostener una ventaja durante un período amplio. Debido a avances en el desarrollo de
sistemas, los sistemas externos ahora rápidamente pueden ser duplicados, a veces en meses
más bien que en años. También las innovaciones en la tecnología pueden hacer a los nuevos
sistemas, anticuados rápidamente.

Por lo tanto, el problema principal que las empresas ahora afrontan es como sostener su
ventaja competitiva. Un acercamiento popular es de usar los sistemas hacia adentro que no
son visibles a competidores.

Si una empresa usa sistemas externos para sostener la ventaja competitiva, un modo de
proteger aquellos sistemas es el de patentarlos. Otro acercamiento al sostenimiento de la
ventaja competitiva es el de desarrollar un sistema comprensivo, innovador, y caro, ya que
es muy difícil de duplicar.
Finalmente, la experiencia indica que los sistemas de información, por ellos, raras veces
pueden proporcionar una ventaja sostenible competitiva. Por lo tanto, un acercamiento
modificado que combina SISs con cambios estructurales del negocio puede ser probable
que proporcionen una ventaja estratégica sostenible.

Publicaciones directivas

Riesgo en realización de sistemas de información estratégicos.

La inversión complicada en la realización como SIS es alta. Con frecuencia estos sistemas
representan dar un paso adelante y utilizar la nueva tecnología. Considerando las fuerzas de
negocio que competen, la probabilidad de éxito, y el costo de inversión, una empresa que
considera un nuevo sistema de información estratégico debería emprender un análisis de
riesgo formal.

Planificación.

La planificación para SIS es una preocupación principal de organizaciones (Earl, 1993). La

explotación de TI para la ventaja competitiva puede ser vista como una de cuatro
actividades principales de planificación de SIS. Las otras tres alinean la inversión en IS con
objetivos de negocio, manteniendo la dirección eficiente y eficaz de IS recursos, y la
política de tecnología que se desarrolla y la arquitectura.

Sostenimiento de la ventaja competitiva.

Como las empresas se hacen más grandes y más sofisticadas, ellas desarrollan recursos
suficientes para rápidamente duplicar los sistemas exitosos de sus competidores. El
sostenimiento de sistemas estratégicos se hace más difícil y es relacionado con la cuestión
de ser un líder de toma de riesgos contra un seguidor en el desarrollo de sistemas
innovadores.

Cuestiones éticas.

La ganancia de la ventaja competitiva por el empleo de TI puede implicar las acciones que
son poco éticas, ilegales o ambos. Las empresas lo usan para supervisar las actividades de
otras empresas, que pueden invadir la intimidad de los individuos que trabajan ahí. En la
utilización de inteligencia de negocios (e. g. espiando a competidores), las empresas pueden
contratar en la táctica como la presión de los empleados de los competidores para revelar la
información o la utilización del software que es la propiedad intelectual de otras empresas
sin el conocimiento de estas otras empresas. Las empresas pueden fijar preguntas y colocar
comentarios sobre sus competidores en grupos de discusión de Internet.

Muchas de estas acciones no son técnicamente ilegales, debido al hecho que la Internet es
nueva y su ambiente legal no es bien desarrollado aún, pero muchas personas seguramente
los encontrarían poco ético.
Puntos importantes del articulo

Los sistemas de información estratégicos (SISs) apoyan o forman estrategias competitivas.

SIS puede ser externo (el cliente) orientado o hacia adentro (la organización).

La tecnología de Información puede ser usada apoyar una variedad de objetivos

estratégicos, incluyendo la creación de usos innovadores, cambios de procesos de negocio,
eslabones con socios de negocio, reducción de gastos, adquiriendo la inteligencia
competitiva, y otros.

La Internet ha cambiado la naturaleza de competición (competencia), cambiando las

relaciones tradicionales entre clientes, proveedores, y se recupera dentro de una industria.

El mando de costo, la diferenciación, y el lugar eran las primeras estrategias del Porter para
ganar una ventaja competitiva, pero hoy muchas otras estrategias existen. Todas las
estrategias competitivas pueden ser apoyadas por TI.

El modelo de cadena de valor de Porter puede ser usado identificar áreas en las cuales TI
puede proporcionar la ventaja estratégica.

Sistemas de información ínter organización ofrecen oportunidades de negocios de trabajar

juntos en sociedades para alcanzar objetivos estratégicos.

Corporaciones multinacionales y comerciantes internacionales necesitan un especial TI se

acerca para apoyar sus estrategias de negocio.
Sistemas de información estratégicos pueden ser encontrados en todos los tipos de
organizaciones alrededor del globo.

Algunos SIS son caros y difíciles de justificar, y los otros resultan para ser fracasados. Por
lo tanto, la planificación cuidadosa y la puesta en práctica son esenciales.

La adquisición de la ventaja competitiva es difícil, y el sostenimiento de ello puede ser tal

como difícil debido a la naturaleza innovadora de avances de tecnología.