Planificación de Requerimientos de Materiales

Este capítulo trata de la planificación de necesidades de material (MRP), una

herramienta básica para realizar la función detallada de planificación de materiales
en la fabricación de componentes y su montaje en artículos terminados. MRP es
utilizado por muchas empresas que han invertido en procesos de producción por
lotes. El objetivo de gestión de MRP es proporcionar "la parte correcta en el
momento adecuado" para cumplir con los horarios de los productos
terminados. Para ello, MRP proporciona planes formales para cada número de parte,
ya sea materia prima, componente o bien terminado.
Realizar estos planes sin exceso de inventario, horas extraordinarias, trabajo u otros
recursos también es importante.
El capítulo 6 se organiza en torno a los cinco temas siguientes:
• Planificación de los requisitos de materiales en la planificación y el control de la
fabricación: ¿Dónde encaja MRP en el marco general del sistema MPC y cómo se
relaciona con otros módulos MPC?
• Procesamiento de registros: ¿Cuál es el registro MRP básico, y cómo se produce?
• Problemas técnicos: ¿Qué detalles técnicos adicionales y sistemas de soporte debe
reconocer?
• Uso del sistema MRP: quién utiliza el sistema, cómo se utiliza y cómo se
Coincidencia entre los registros MRP y la realidad física se mantiene?
• Dinámica del sistema: ¿Cómo refleja MRP las condiciones cambiantes y por qué las
transacciones deben procesarse correctamente?
Planificación de Requisitos de Material en la Planificación y
Control de Manufactura
Para las empresas que ensamblan artículos finales de componentes producidos en
procesos de fabricación por lotes, MRP es central para el desarrollo de planes detallados
para las necesidades de las piezas. Es a menudo donde las empresas comienzan a
desarrollar sus sistemas MPC. La facilidad con la planificación por etapas y los registros
asociados en tiempo-fase es básico para entender muchos otros aspectos del sistema
MPC. Finalmente, aunque la introducción de JIT y las inversiones en procesos de
manufactura lean han provocado cambios fundamentales en la planificación material
detallada de algunas empresas, las empresas siguen adaptando el enfoque MRP o
mejorando sus sistemas existentes.
Para las firmas que usan MRP, el marco general de MPC ilustrado en la Figura 6.1
muestra que la planificación detallada de los requerimientos se caracteriza por el uso de
registros de requerimientos de tiempo (período-por-período). Varias otras actividades
de apoyo se muestran en el extremo delantero, motor y parte trasera del sistema
también. La parte delantera del sistema MPC produce el programa maestro de
producción (MPS). El back-end, o sistema de ejecución, se ocupa de la programación de
la producción y el control de la fábrica y con la gestión de los materiales procedentes de
las plantas de proveedores.
La función detallada de planificación de materiales representa un sistema central en la
parte del motor de la Figura 6.1. Para las empresas que preparan planes de materiales
detallados utilizando MRP, esto significa tomar un conjunto de requisitos de programa
maestro de producción de tiempo-fase y producir un conjunto de partes de
componentes y de materias primas en fase de tiempo resultantes.
Además de las entradas maestras del cronograma de producción, MRP requiere otros
dos insumos básicos. Una lista de materiales muestra, para cada número de parte, qué
otros números de pieza se requieren como componentes directos. Por ejemplo, para un
coche, podría mostrar cinco ruedas requeridas (cuatro más el repuesto). Para cada
rueda, la lista de materiales podría ser un cubo, neumático, vástago de la válvula, y así
sucesivamente. La segunda entrada básica para MRP es el estado del inventario. Para
saber cuántas ruedas hay que hacer para un determinado número de coches, debemos
saber cuántos están a mano, cuántos de ellos ya están asignados a las necesidades
existentes, y cuántos ya han sido ordenados.
Los datos MRP permiten construir un registro de requerimientos de tiempo para
cualquier número de parte. Los datos también se pueden utilizar como entrada para los
modelos detallados de planificación de capacidad. Desarrollar planes de material y
capacidad es un proceso iterativo donde la planificación se realiza nivel por nivel. Por
ejemplo, la planificación de un coche determinaría los requisitos para las ruedas, lo que
a su vez determina los requisitos para los neumáticos, y así sucesivamente. Pero la
planificación de los neumáticos tiene que hacerse después de la planificación de las
ruedas; Si la empresa quiere construir 10 coches (50 ruedas) y tiene 15 ruedas completas
a mano, sólo necesita 35 más - y 35 neumáticos. Si 20 ruedas ya han sido ordenadas,
sólo 15 más deben hacerse para completar los 10 coches.
Un sistema MRP desempeña un papel central en la planificación y el control de
materiales. Traduce los planes generales de producción en los pasos individuales
detallados necesarios para llevar a cabo esos planes. Proporciona información para el
desarrollo de planes de capacidad, y enlaza con los sistemas que realmente logran la
producción.
Procesamiento de registros
En esta sección, presentamos los procedimientos MRP que comienzan con el registro
MRP básico, su terminología, convenciones de tiempo y construcción. A continuación,
pasamos a un ejemplo que ilustra la coordinación de componentes de planificación y
elementos finales. Examinamos varios aspectos de esta coordinación y las relaciones
que deben tenerse en cuenta. A continuación, analizamos la vinculación de los registros
MRP para reflejar todas las relaciones necesarias. Tenemos la intención de mostrar
claramente cómo cada registro MRP puede ser gestionado de forma independiente
mientras el sistema los mantiene coordinados.
El registro MRP básico
En el corazón del sistema MPC se encuentra una representación universal del estado y
los planes de cualquier elemento individual (número de pieza), ya sea materia prima,
componente o bien terminado: el registro de tiempo MRP. La Figura 6.2 muestra la
siguiente información:
El uso anticipado anticipado o la demanda de la partida durante cada período (es decir,
Requisitos).
Las órdenes de reabastecimiento existentes para el rubro adeudado al principio de cada
período (es decir, Recibos programados).
El estado de inventario actual y proyectado para el ítem al final de cada período (es decir,
el saldo disponible proyectado).
Órdenes de reabastecimiento planificadas para el artículo al comienzo de cada período
(es decir, liberaciones de órdenes planificadas).
La fila superior de la figura 6.2 indica períodos que pueden variar en longitud de un día
a un cuarto o incluso más. El período también se llama un cubo de tiempo. Un cubo o
período de tiempo ampliamente utilizado es una semana. Una convención de tiempo es
que el tiempo actual es el comienzo del primer período. El saldo inicial disponible de
cuatro unidades se muestra antes del período 1. El número de períodos en el registro se
llama horizonte de planificación. En este ejemplo simplificado, el horizonte de
planificación es de cinco períodos. El horizonte de planificación indica el número de
períodos futuros para los cuales se realizan los planes.
La segunda fila, "Requerimientos brutos", es el uso futuro anticipado de (o la demanda
de) el elemento. Los requisitos brutos son escalonados en el tiempo, lo que significa que
se declaran en un período único por período, en lugar de agregado o promediado; Es
decir, los requisitos brutos se establecen como 10 en el período 2, 40 en el período 4 y
10 en el período 5, en lugar de como un requisito total de 60 o como un requisito
promedio de 12 por período. Este método de presentación permite tener en cuenta
explícitamente los pedidos especiales, la estacionalidad y los períodos sin uso
anticipado. Un requisito bruto en un período determinado será insatisfecho a menos
que el artículo esté disponible durante ese período. La disponibilidad se logra teniendo
el artículo en inventario o recibiendo un recibo programado o una orden de reposición
planificada a tiempo para satisfacer el requisito bruto.
Otra convención de tiempo proviene de la cuestión de la disponibilidad. El elemento
debe estar disponible al principio del intervalo de tiempo en el que se requiere. Esto
significa que deben hacerse planes para que cualquier pedido de reabastecimiento esté
en inventario al comienzo del período en que se produzca el requisito bruto para ese
pedido.
La fila "Recibos programados" describe el estado de todas las órdenes abiertas (trabajo
en proceso o órdenes de reposición existentes) para el elemento. Esta fila muestra las
cantidades ordenadas y cuando esperamos que estos pedidos sean completados. Los
recibos programados son el resultado de decisiones de pedido hechas previamente y
representan una fuente del ítem para cumplir con los requisitos brutos.
Por ejemplo, las necesidades brutas de 10 en el período 2 no pueden ser satisfechas por
las 4 unidades actualmente disponibles. Los ingresos programados de 50, debidos en el
período 1, satisfarán el requisito bruto en el período 2 si las cosas van según el plan. Los
recibos programados representan un compromiso. Para una orden en la fábrica, los
materiales necesarios se han comprometido a la orden, y la capacidad en los centros de
trabajo se requerirá para completarlo. Para un artículo comprado, se han hecho
compromisos similares a un proveedor. La convención de tiempo utilizada para mostrar
los recibos programados también se encuentra al principio del período; Es decir, la
orden se muestra en el período durante el cual el artículo estará disponible para
satisfacer una necesidad bruta.
La siguiente fila de la figura 6.2 es "Saldo disponible proyectado". La convención de
temporización en esta fila es el final del período; Es decir, la fila es el saldo proyectado
después de la reposición
Las órdenes han sido recibidas y las necesidades brutas han sido satisfechas. Por esta
razón, la fila "Saldo disponible proyectado" tiene un cubo de tiempo extra mostrado al
principio. El cubo muestra el equilibrio en el momento actual; Es decir, en la Figura 6.2,
el saldo inicial disponible es de 4 unidades. La cantidad mostrada en el período 1 es el
saldo proyectado al final del período 1. El saldo disponible proyectado que se muestra
al final de un período está disponible para satisfacer las necesidades brutas en los
períodos siguientes (y posteriores). Por ejemplo,
Las 54 unidades mostradas como el saldo disponible proyectado al final del período 1
resultan de la adición de las 50 unidades programadas para ser recibidas al saldo inicial
de 4 unidades.
El requisito bruto de 10 unidades en el período 2 reduce el saldo proyectado a 44
unidades al final del período 2. El término saldo disponible proyectado se utiliza, en lugar
de proyectado en el balance de mano, por una razón muy específica. Las unidades del
artículo pueden estar físicamente disponibles pero no están disponibles para cumplir
con los requisitos brutos porque ya están prometidos o asignados para algún otro
propósito.
La fila "Liberaciones de órdenes planificadas" se determina directamente desde la fila
"Saldo disponible proyectado". Siempre que el saldo disponible proyectado muestre una
cantidad insuficiente para satisfacer las necesidades brutas (una cantidad negativa), se
debe planificar material adicional. Esto se hace mediante la creación de un lanzamiento
de orden planificado a tiempo para mantener el saldo disponible proyectado de
convertirse en negativo. Por ejemplo, en la figura 6.2, el saldo disponible proyectado al
final del período 4 es de 4 unidades. Esto no es suficiente para satisfacer el requisito
bruto de 10 unidades en el período 5. Debido a que el plazo de ejecución es de una
semana, el sistema MRP crea una orden planificada al comienzo de la semana 4,
proporcionando una compensación de tiempo de entrega de una semana. Como hemos
utilizado un tamaño de lote de 50 unidades, el saldo disponible proyectado al final de la
semana 5 es de 44 unidades.
Otra forma en que se explica esta lógica es observar que el saldo para el final del período
4 (4 unidades) es el inventario inicial para el período 5, durante el cual hay una necesidad
bruta de 10 unidades. La diferencia entre el inventario disponible de 4 y la necesidad
bruta de 10 es una necesidad neta de 6 unidades en el período 5. Por lo tanto, se debe
planificar un pedido para al menos 6 unidades para el período 4 para evitar una escasez
en el período 5.
El sistema MRP produce los datos de liberación de órdenes planificados en respuesta al
requerimiento bruto, al recibo programado ya los datos disponibles
proyectados. Cuando se crea una orden planificada para el período más inmediato o
actual, está en el cubo de acción. Una cantidad en el cubo de acción significa que se
necesita alguna acción ahora para evitar un problema futuro. La acción es liberar el
pedido, que lo convierte en un recibo programado.
Los lanzamientos de órdenes planificados no se muestran en la fila de recibos
programados porque aún no se han liberado para la producción o la compra. No se ha
comprometido ningún material a su fabricación. La orden planificada es análoga a una
entrada en una lista de Navidad, ya que la lista comprende planes. Un recibo
programado es como una orden enviada por correo a una firma de catálogo para un
regalo particular de Navidad, ya que se ha hecho un compromiso. Al igual que las listas
de Navidad versus las órdenes enviadas por correo, las órdenes planificadas son mucho
más fáciles de cambiar que los recibos programados. No convertir las órdenes
planificadas en recibos programados antes de lo necesario tiene muchas ventajas.
El registro MRP básico que acabamos de describir proporciona la información correcta
sobre cada parte del sistema. Vincular estos registros de una sola pieza es esencial para
gestionar todas las piezas necesarias para un pedido complejo de productos o
clientes. Los elementos clave para vincular los registros son la lista de materiales, el
proceso de explosión (utilizando el inventario y la información de recibo programada) y
la compensación de tiempo de espera. Consideramos cada uno de estos antes de pasar
a la forma en que los registros están vinculados a un sistema.

Un ejemplo de lista de materiales

La Figura 6.3 muestra una pala de nieve y el número de pieza 1605. La pala de nieve
completa se ensambla (usando cuatro remaches y dos clavos) del ensamblaje del mango
superior, del ensamblaje de la cuchara, del conector del eje de la cuchara y del eje. El
ensamblaje del mango superior, a su vez, se crea combinando el conjunto del soporte
de la manija superior soldada con el mango de madera usando dos clavos. El ensamblaje
soldado del soporte de la manija superior se crea soldando el acoplamiento del manillar
superior al soporte de la manija superior. De manera similar, el conjunto de cuchara
combina la cuchara de aluminio con la cuchilla de acero con seis remaches.
Explicar incluso este simple proceso de montaje es una tarea engorrosa. Además, los
diagramas de la figura 6.3 se complican a medida que aumenta el número de
subconjuntos, componentes y partes utilizadas, o cuando se usan en lugares cada vez
más numerosos (por ejemplo, remaches y clavos). Dos técnicas que se ocupan de este
problema muy bien son el diagrama de estructura del producto y la lista de materiales
con sangrado (BOM) que se muestra en la Figura 6.4. Ambos proporcionan la
información detallada de la figura 6.3, pero la lista de materiales con sangrado tiene la
ventaja añadida de ser fácilmente impresa por un ordenador.
Tenga en cuenta que tanto el diagrama de estructura del producto como la lista de
materiales indentada muestran exactamente lo que va en lo que en lugar de ser sólo
una lista de piezas.
Por ejemplo, para hacer un ensamblaje de mango superior 13122, vemos por el
diagrama de estructura del producto que se necesita un mango superior 457, dos clavos
082 y un conjunto soporte 11495. La misma información se muestra en la lista de
materiales con sangría; Las tres partes requeridas están indentadas y mostradas, un
nivel debajo del 13122. Obsérvese también que no necesitamos un soporte de manillar
superior (129) o un acoplamiento de manillar superior (1118) para producir un conjunto
de mango superior (13122). Éstos sólo son necesarios para producir un conjunto de
soporte (11495). En esencia, el ensamblaje del mango superior no se preocupa de cómo
se haga un ensamblaje del soporte, sólo que está hecho. Hacer el montaje del soporte
es un problema aparte.
Antes de dejar nuestra breve discusión de las listas de materiales, es importante
subrayar que la lista de materiales utilizada para apoyar MRP puede diferir de otras
percepciones de la empresa de una lista de materiales. La lista de materiales
compatibles con MRP debe ser coherente con la forma en que se fabrica el producto. Por
ejemplo, si hacemos autos rojos, los números de pieza deben ser para puertas rojas. Si
los coches verdes son deseados, los números de parte deben ser para las puertas
verdes. Además, si cambiamos a un conjunto diferente de subensamblajes, las sangrías
en la lista de materiales deberían cambiar también.
La ingeniería y la contabilidad pueden no importarle qué color son las piezas o cuál es la
secuencia de fabricación.
Explosión Bruta a Explosión Neta
Explosión es el proceso de traducir los requisitos del producto en requisitos de
componentes, teniendo en cuenta los inventarios existentes y los recibos
programados. Por lo tanto, la explosión puede considerarse como el proceso de
determinar, para cualquier número de parte, las cantidades de todos los componentes
necesarios para satisfacer sus necesidades y continuar este proceso para cada número
de pieza hasta que se calculen exactamente todos los requerimientos de compra y / o
materias primas.
A medida que se produce la explosión, sólo los requerimientos de componentes sin
Se consideran los recibos programados. De esta manera, sólo los requisitos necesarios
están vinculados a través del sistema. Aunque esto puede parecer un objetivo obvio, la
estructura del producto puede hacer una determinación de los requisitos netos más
difícil de lo que parece. Para ilustrar, volvamos al ejemplo de la pala de nieve.
Supongamos que la compañía quería producir 100 palas de nieve, y nosotros éramos
responsables de hacer la asamblea superior del manillar 13122. Se nos da el inventario
actual y la información de recibo programada a partir de la cual se pueden calcular los
requerimientos brutos y los requerimientos netos para cada componente del mango
superior, como se muestra en la Figura 6.5.
Los requerimientos brutos y netos de la Figura 6.5 pueden no corresponder a lo que
creemos que deberían ser. Podría parecer al principio que puesto que se utiliza un
acoplamiento de manillar superior (1118) por pala, los requisitos brutos deben ser 100
y el requerimiento neto 46, en lugar de los 48 y cero mostrados. Para producir 100 palas
significa que necesitamos (tenemos una demanda de) 100 manijas superiores (parte
13122). Veinticinco de estos 100 pueden provenir de inventario, lo que resulta en un
requerimiento neto de 75. Como sólo necesitamos 75 asientos de manillar superior,
necesitamos 75 asas superiores y montajes de soporte. Este 75 es el requerimiento
bruto para las partes 457 y 11495 (como se indica por los números circundados en la
figura 6.5). Debido a que se usan 2 clavos (parte 082) por el ensamblaje del mango
superior, el requisito bruto para 082 es 150. Las 25 unidades del inventario del manillar
superior contienen algunos inventarios implícitos de asas, soportes y clavos que el
proceso bruto a neto toma en cuenta. Mirando hacia abajo, vemos que hay 27 unidades
del conjunto de soporte en inventario, por lo que la necesidad neta es de 48. Esto se
convierte en la necesidad bruta para el soporte y el acoplamiento. Debido a que hay 39
acoplamientos de manillar superiores en inventario y 15 programados para recepción,
no hay necesidad neta para la parte 1118.
La explosión bruta a la red es un elemento clave de los sistemas MRP. No sólo
proporciona la base para calcular las cantidades adecuadas, sino que también sirve
como enlace de comunicación entre los números de pieza. Es la base para el concepto
de demanda dependiente; Es decir, la "demanda" (requisitos brutos) para las manijas
superiores depende de los requisitos netos para los conjuntos de asas superiores. Para
realizar correctamente los cálculos, la lista de materiales, el inventario y los datos de
recibo programados son necesarios. Con estos datos, la demanda dependiente se puede
calcular exactamente. No es necesario pronosticarlo. Por otro lado, algunos artículos de
demanda independiente, como la pala de nieve, están sujetos a la demanda de fuera de
la empresa. La necesidad de palas de nieve tendrá que ser pronosticado.
El concepto de demanda dependiente es a menudo llamado el principio fundamental de
MRP. Proporciona la manera de eliminar la incertidumbre de los cálculos de
requerimientos.

Compensación del tiempo de entrega

La explosión bruta a la red nos dice cuántos de cada subconjunto y componente están
Necesarios para soportar una cantidad deseada de producto acabado. Lo que no hace,
sin embargo, es decirnos cuando cada componente y submontaje es
necesario. Volviendo a las figuras 6.3 y 6.4, es evidente que el soporte del mango
superior y el acoplamiento del manillar superior deben soldarse juntos antes de que el
mango superior de madera esté unido. Estas relaciones se conocen como relaciones de
precedentes. Indican el orden en que deben hacerse las cosas.
Además de las relaciones precedentes, determinar cuándo programar cada componente
Parte también depende de cuánto tiempo se tarda en producir la pieza (es decir, el
tiempo de entrega). Tal vez el soporte del manillar superior (129) se pueda fabricar en
un día, mientras que el acoplamiento del manillar superior (1118) tarda dos semanas. Si
es así, sería ventajoso comenzar a realizar el acoplamiento antes del soporte, ya que
ambos se necesitan al mismo tiempo para fabricar un conjunto de soporte.
A pesar de la necesidad de tener en cuenta las diferencias de plazos, muchos sistemas
para la fabricación de componentes se ignoran. Por ejemplo, la mayoría de los
fabricantes de muebles basan la producción en lo que se llama un corte. En el enfoque
de corte, si se montaran muchas sillas, entonces 100 de cada parte (con múltiplos
apropiados) se iniciaron al mismo tiempo. La figura 6.6 es un diagrama de Gantt (gráfico
de barras orientado al tiempo) que muestra cómo se aplicaría este método de corte al
ejemplo de la pala de nieve. (Tenga en cuenta que los tiempos de procesamiento se
muestran en la tabla).
La Figura 6.6 muestra claramente que el enfoque de corte, que inicia todas las partes lo
antes posible, conducirá a inventarios de trabajo en proceso innecesarios. Por ejemplo,
no es necesario poner en marcha el soporte de manillar superior (129) hasta el final del
día 9, ya que debe esperar el acoplamiento (1118) antes de que pueda ponerse en su
conjunto (11495), y la parte 1118 10 días.
En el enfoque de corte, las partes se programan antes de lo necesario. Esto resulta del
uso de
(Es decir, programar lo antes posible).
Lo que debe hacerse es volver a programar-iniciar cada elemento lo más tarde
posible. Figura 6.7
Proporciona un horario para el ejemplo de la pala de nieve. Los esquemas de las partes
1118, 11495, 13122 y 1605 no cambian, ya que forman una trayectoria crítica. Todas las
otras partes, sin embargo, se programan más adelante en este enfoque que en el
enfoque de programación frontal. Se obtiene un ahorro sustancial en el inventario de
trabajo en proceso mediante este cambio de fechas.
La programación posterior tiene varias ventajas obvias. Reducirá el trabajo en proceso,
pospondrá el compromiso de las materias primas con productos específicos y
minimizará el tiempo de almacenamiento de los componentes terminados. Sin
embargo, la implementación del enfoque de programación posterior requiere un
sistema. El sistema debe tener datos precisos de la lista de materiales y estimaciones de
tiempo de entrega, de alguna manera para asegurar que todos los componentes se
inicien en los momentos correctos, y algunos medios de seguimiento de componentes
y subconjuntos para asegurarse de que todos se completen de acuerdo con los planes. El
enfoque de corte es mucho más simple, ya que todas las partes componentes se inician
al mismo tiempo y se dejan en la tubería hasta que se necesiten.
MRP logra los beneficios del enfoque de programación posterior y realiza la explosión
bruta a neta. De hecho, la combinación de los horarios traseros y la explosión bruta a
neta es el corazón del MRP.

Vinculación de los registros MRP

La Figura 6.8 muestra el conjunto vinculado de registros de MRP en tiempo-fase para el
ensamblaje del mango superior de la pala de nieve. Ya hemos utilizado los primeros
cinco períodos del registro de uñas 082 mostrado en la Figura 6.8 como el registro de la
Figura 6.2. Para ver cómo encaja ese disco en el conjunto, comenzamos con las palas de
nieve ellos mismos. Dijimos que se iban a hacer 100 palas de nieve, y ahora vemos el
momento. Es decir, la fila "Necesidades brutas" en el registro MRP para la referencia
número 13122 en la Figura 6.8 muestra la necesidad total de 100 veces en fases como
20 en la semana 2, 10 en la semana 4, 20 en la semana 6, 5 en la semana 7, 35 En la
semana 9 y 10 en la semana 10. Debido a que cada pala de nieve toma un ensamblaje
de mango superior, la fila de "Necesidades brutas" para el mango superior muestra
cuándo debe comenzar el montaje de la pala. Obsérvese que el total de órdenes
planeados para el ensamblaje del mango superior es el requerimiento neto de 75 que
calculamos antes en los cálculos de bruto a neto de la figura 6.5.
El tiempo de espera para el ensamblaje del mango superior es de dos semanas,
calculado como el tiempo de procesamiento de cinco días que se muestra en la Figura
6.6 más cinco días para el papeleo. El tiempo de espera para cada uno de los otros
registros se calcula de manera similar; Se agrega una semana (cinco días) de tiempo de
papeleo al tiempo de procesamiento y el total se redondea a la semana de cinco días
más cercana. Los inventarios actuales y los recibos programados para cada parte son los
que se muestran en la Figura 6.5. Los recibos programados se muestran en los periodos
apropiados. Utilizando el plazo de dos semanas y reconociendo un requisito neto de
cinco unidades en la semana 4 para el ensamblaje del mango superior, vemos la
necesidad de planificar un pedido para la semana 2 de cinco unidades.
Esta liberación de órdenes planeadas de cinco unidades en la semana 2 se convierte en
un requisito bruto en la semana 2 para las manijas superiores como se muestra en los
círculos de la Figura 6.8. Tenga en cuenta también los requerimientos brutos para los
clavos y soportes en el período 2 derivan de esta misma liberación de pedido planificado
(con dos clavos por asa superior). Por lo tanto, la comunicación entre registros es la
demanda dependiente que vimos antes ilustrada en los cálculos de bruto a neto de la
figura 6.5.
Los restantes lanzamientos de órdenes planificados para el ensamblaje del mango
superior cumplen
En los períodos restantes, compensado por el tiempo de espera. La política de pedido
utilizada para estos elementos se denomina tamaño por lote (es decir, según se
requiera). Una excepción al procedimiento de lote por lote es el pedido de clavos, que
se realiza en lotes de 50. En el caso de los clavos, el total de las órdenes planificadas no
necesariamente se sumarán a los requerimientos netos.
Otra parte para la cual hay una discrepancia entre los pedidos planificados y los
requerimientos netos calculados en la Figura 6.5 es el acoplamiento del manillar
superior. Para esta parte, se desea un stock de seguridad de 20 unidades. Esto significa
que la lógica de órdenes planeada programará una liberación de órdenes planeada para
evitar que el saldo disponible proyectado pase de debajo del nivel de stock de seguridad
de 20 unidades. Para los acoplamientos superiores de la manija, esto significa que un
total de 4 unidades debe ser planeado para el período 2 y 10 para el período 3 para
mantener el stock de seguridad de 20 unidades.
El único elemento que todavía tenemos que mostrar claramente es el efecto de
programación posterior. Vimos en la figura 6.7 que sería deseable retrasar el inicio del
soporte de la manija superior (parte 129) para que este elemento se complete al mismo
tiempo que el acoplamiento del manillar superior (parte 1118). Los registros de MRP
muestran que el inicio de la primera orden planeada para la parte 129 no es hasta la
semana 4, dos semanas después de la primera orden planeada para la parte 1118.
Ambas órdenes planificadas deben satisfacer una necesidad bruta de 35 derivada de la
planeada Orden para el montaje del soporte en la semana 5. Vemos entonces que las
órdenes vuelven a estar programadas. Esta relación puede ser más complicada que
nuestro ejemplo, porque el calendario previsto para la liberación de pedidos depende
del stock de seguridad y los niveles de inventario, así como los plazos de entrega. El
sistema MRP, sin embargo, coordina toda esa información y determina las fechas
apropiadas de liberación de órdenes planeadas, basadas en la programación posterior.
En este punto, vemos completamente la vinculación de los registros MRP tiempo-
fase. La fila "Liberaciones de órdenes planificadas" para el ensamblaje del mango
superior (13122) se convierte (con la
Multiplicador) de la fila "Necesidades brutas" para cada uno de sus componentes (partes
457, 082 y 11495), y están unidas entre sí. Una vez que todos los datos de necesidades
brutas están disponibles para un registro en particular, se aplica la lógica de
procesamiento de registros individuales y las liberaciones de órdenes planificadas para
la pieza se transfieren como necesidades brutas a sus componentes, siguiendo la
estructura del producto (BOM) De nivel. En algunos casos, las partes recibirán sus
requerimientos de más de una fuente (partes comunes), como es el caso de los clavos y
remaches en la pala de nieve. En estos casos, los requisitos brutos reflejarán las
necesidades de más de una fuente de liberación de órdenes planeada. Una vez más, el
sistema explica esto y lo incorpora a la lógica bruta a red.
Los registros de MRP toman debida cuenta de bruto a compensación. También
incorporan la programación posterior y permiten tiempos explícitos, procedimientos de
dimensionamiento de lotes deseados, existencias de seguridad y
Parte común. Aún más importante, sin embargo, es la independencia de la planificación
del número de parte.
Con el enfoque MRP, la persona que planea palas de nieve no necesita coordinar
explícitamente su planificación con la planificación de los componentes. El sistema MRP
realiza la coordinación. Cualquier cosa que se haga al registro MRP para las palas de
nieve resultará en un conjunto de órdenes planificadas que el sistema pasará
correctamente como requisitos brutos a sus componentes. Esto significa que los planes
para cada número de parte se pueden desarrollar independientemente de las
estructuras del producto, y los planes en cada nivel se comunicarán correctamente a los
otros niveles.
Problemas técnicos
En esta sección, presentamos brevemente algunas cuestiones técnicas a considerar en
el diseño de sistemas MRP.
Frecuencia de procesamiento
Hasta ahora sólo hemos estudiado la construcción estática de los registros MRP y cómo
están unidos entre sí. Dado que las condiciones cambian y se recibe nueva información,
los registros MRP deben actualizarse para que los planes puedan ser ajustados. Esto
significa procesar los registros MRP de nuevo, incorporando información actual. En la
decisión de tramitación intervienen dos cuestiones: la frecuencia con que deben
procesarse los registros y si todos los registros deben procesarse al mismo tiempo.
El procesamiento de todos los registros en una ejecución de computadora se llama
regeneración. Esto significa que todos los registros de número de parte se reconstruyen
completamente cada vez que se procesan los registros. Cuando se lleva a cabo una
operación de regeneración, se eliminan todos los pedidos planificados actuales.
A continuación, comenzando con los elementos finales, cada elemento se reprograma
completamente. Esto puede generar grandes demandas de procesamiento en el
sistema. Cuando se inicia en línea, la ejecución intensiva de datos puede afectar
negativamente al rendimiento general del sistema y causar inconvenientes a otros
usuarios. Para evitar este problema común, es posible realizar operaciones de
regeneración como trabajos de fondo. Además de operar en segundo plano, estos
trabajos se pueden programar para que se realicen automáticamente durante períodos
de baja demanda del sistema, como tardes o fines de semana.
El problema con el procesamiento con menos frecuencia es que la representación del
estado del componente y las necesidades expresadas en los registros se vuelven cada
vez más anticuadas e inexactas. Esta disminución en la precisión tiene causas tanto
anticipadas como no anticipadas. A medida que se reciben los recibos programados
previstos y se cumplen los requisitos, cambian los saldos de inventario.
Como chatarra no anticipada, cambios de requisitos, correcciones de stock u otras
transacciones de este tipo ocurren, causan imprecisiones si no se reflejan en todos los
registros de tiempo-fase influenciados por las transacciones. Los cambios en un registro
están vinculados a otros registros de tiempo-fase como lanzamientos de órdenes
planificadas se convierten en requisitos brutos para componentes de nivel inferior. Por
lo tanto, algunas transacciones de cambio pueden estar en cascada en toda la estructura
del producto. Si estas transacciones no se reflejan suficientemente en los registros de
tiempo-fase, el resultado puede ser una mala planificación.
Un procesamiento más frecuente de los registros MRP incrementa los costos de la
computadora, pero resulta en menos sorpresas desagradables. Cuando se producen los
registros que reflejan los cambios, se indicarán las acciones apropiadas para compensar
los cambios.
Una respuesta lógica a la presión para un procesamiento más frecuente es reducir la
Cantidad de cálculo procesando sólo los registros afectados por los cambios. Una
alternativa a la regeneración es el enfoque de cambio neto. Con el cambio neto, sólo se
reprocesan aquellos elementos que se ven afectados por la información nueva o
modificada.
El argumento para el enfoque de cambio neto es que puede reducir el tiempo de
computadora suficiente para hacer posible el procesamiento diario o incluso en tiempo
real. Debido a que sólo se revisan algunos de los registros en cada procesamiento, es
necesario contar con registros de computadora y procedimientos de procesamiento de
transacciones muy precisos. Algunos usuarios de cambios netos realizan una
regeneración ocasional para limpiar todos los registros.
El aspecto más desafiante del cambio neto es su hipersensibilidad, o nerviosismo. La
replanificación frecuente puede resultar en la revisión continua de las acciones
recomendadas por el usuario a través de la revisión de lanzamientos de órdenes
planificados. Los usuarios pueden sentirse frustrados con estas revisiones frecuentes del
plan.
Sistemas Bucketless
En cierta medida, los problemas de sincronización están ligadas a la utilización de
intervalos de tiempo. Cuando los cubos son lo suficientemente pequeños, los problemas
se reducen significativamente. Sin embargo, cubos más pequeños significan más cubos,
lo que aumenta los costos de revisión, de almacenamiento y de cálculo. Un sistema MRP
bucketless especifica la versión exacta y las fechas de vencimiento para cada
requerimiento, la recepción programada, y el orden previsto. Los informes
administrativos se imprimen por cualquier motivo se requiere, entre otras fechas
exactas.
Bucketless sistemas MRP son una mejor manera de utilizar el ordenador. Por encima y
más allá de eso, el enfoque permite un mejor mantenimiento de los desplazamientos de
tiempo de plomo y proporciona más precisa de fase temporal de la información. El
enfoque es compatible con el software de estado de la técnica, y muchas empresas
utilizan ahora sistemas bucketless. La adición importante es que el ciclo de planificación
en sí es bucketless. Es decir, se revisan los planes según sea necesario, sin seguir un
régimen periódico, y todo el ciclo de ejecución también se acorta.

el tamaño del lote

En el ejemplo de pala de nieve de la figura 6.8, se utiliza un tamaño fijo lote (50 unidades
para las uñas) y el procedimiento de lote por lote. El tamaño de lote de 50 para las uñas
podría haber sido estimación de alguien de un buen tamaño de lote o el resultado del
cálculo. La información de fase temporal se puede utilizar en combinación con otros
datos para desarrollar tamaños de lote conforme a la organización
necesariamente. Podríamos llegar a la conclusión, por el asa superior (1118) en la Figura
6.8, que es indeseable para configurar el equipo para 4 partes en la semana 2, y otra vez
por 10 partes en la semana 3, así que nos gustaría combinar las dos órdenes. El registro
de fase temporal nos permite desarrollar este tipo de tamaños de los lotes discretos que
exactamente va a satisfacer las necesidades netas para uno o más períodos. Varios
procedimientos formales se han desarrollado para el lote de tamaño los requisitos de
fase temporal.
La compensación básica por lo general implica la eliminación de una o más
configuraciones a expensas de llevar inventario más tiempo. En muchos casos, muchos
tamaños discretos posible con MRP son más atractivos que los tamaños de lote
fijos. Comparar el inventario residual de clavos en semana 10, con la de los conjuntos de
soporte de la Figura 6.8, por ejemplo.
A primera vista, la técnica de lote por lote parece un poco demasiado simplista, ya que
no considera ninguna de las compensaciones económicas o factores físicos. Sin
embargo, los pedidos de dosificación prevista en un nivel aumentarán necesidades
brutas en el siguiente nivel en la estructura del producto.
Así mayor dimensionamiento lote cerca del nivel del tema final de la lista de materiales
a través de cascadas
todos los niveles. De este modo, resulta que muchos lote por es mejor de lo que cabría
esperar en la práctica real, particularmente en los niveles intermedios de la lista de
materiales. Este es especialmente el caso cuando una estructura de producto tiene
muchos niveles, y el efecto en cascada hace enormemente magnificado.
Este efecto en cascada puede ser mitigado en cierta medida para componentes y
materias primas que son muy comunes. Cuando este es el caso, de nuevo el tamaño del
lote puede ser apropiado.
Como consecuencia de ello, muchas empresas emplean el tamaño del lote
principalmente en los planos-producto final y componentes básicos, mientras que los
subconjuntos intermedios se planifican de manera lote por lote.
Caja de seguridad y Tiempo de entrega
La realización de los planes de componentes detallados a veces se facilitó mediante la
inclusión de las existencias de seguridad y / o la seguridad de los plazos de entrega de
los registros de MRP. Stock de seguridad es un tampón de población por encima y más
allá de la necesaria para satisfacer las necesidades brutas. La figura 6.8 ilustra esto
mediante la incorporación de las existencias de seguridad para el acoplamiento asa
superior. Plazo de ejecución de la seguridad es un procedimiento mediante el cual
ordenes de planta u órdenes de compra se liberan y se prevé la llegada de uno o más
períodos anteriores necesario para satisfacer las necesidades brutas.
stocks de seguridad se pueden incorporar en MRP registros de fase temporal. El
resultado es que el saldo disponible proyectado no cae por debajo del nivel de
existencias de seguridad en lugar de llegar
cero. Incorporar tiempo de espera de seguridad, se da la orden (planeada) anterior y se
han programado (previsto) para ser recibido en el inventario antes de la hora de que la
lógica MRP indicaría que sea necesario. La figura 6.9 muestra el soporte de la manija
superior de la figura 6.8 está planificando con un plazo de ejecución de seguridad de una
semana. Tenga en cuenta que tanto las fechas de recepción previstos liberación y
planificada se cambian. Plazo de ejecución de la seguridad no sólo se infla tiempo de
espera.
Tanto el stock de seguridad y tiempo de espera de seguridad se utilizan en la práctica
y se pueden utilizar simultáneamente.
Sin embargo, ambos son coberturas que indican que las órdenes deben ser liberados
(lanzado) o que tienen que ser recibidos cuando, de hecho, esto no es estrictamente
cierto. Para utilizar las existencias de seguridad y
los plazos de entrega efectiva de la seguridad, hay que entender la influencia de las
técnicas "sobre los planes. Si no se entienden bien, mal pedidos pueden ser enviados a
la fábrica, es decir, los trabajadores se trate de salir de la parte A causa de tiempo de
espera de seguridad o la seguridad social cuando, de hecho, se requerirá la parte B para
cumplir con un pedido del cliente.
Stock de seguridad tiende a ser utilizado en sistemas MRP donde la incertidumbre
acerca de las cantidades es la problema (por ejemplo, cuando una pequeña cantidad
de desechos, la demanda de piezas de repuesto, u otro uso no planificado es un
fenómeno frecuente). tiempo de espera de seguridad, por el contrario, tiende a ser
utilizado cuando la incertidumbre es importante el tiempo en lugar de la cantidad. Por
ejemplo, si una empresa compra a un vendedor que a menudo se pierde fechas de
entrega, plazo de ejecución de seguridad puede proporcionar mejores resultados que
las existencias de seguridad.
La codificación de bajo nivel
Si nos referimos una vez más a la figura 6.4, vemos que el remache (parte 14 127) es una
parte común.
La fila "orden planificada" para palas terminadas se transmite de requisitos como
entradas brutas en el remache. Sin embargo, existen requisitos adicionales para los
remaches (14127) del conjunto cucharada (314). Si se procesa el registro de fase
temporal de esta parte común antes de la totalidad de sus necesidades brutas se han
acumulado, los cálculos deben ser hechos de nuevo.
La forma en que este problema se maneja es asignar números de código de bajo nivel
para cada parte en el
la estructura del producto o de la lista de materiales con sangría. Por convención, el nivel
de la parte superior del montaje final se denota como el nivel 0. En nuestro ejemplo, la
pala de nieve tendría un código de bajo nivel de 0. Los números Todo inmediatos parte
componente de esta parte (13122, 048, 118, 062, 14127, y 314 en la Figura 6.4) se les
da el número de código de bajo nivel 1. el siguiente nivel hacia abajo (los números de
pieza 457, 082, 11495, 2142, 019, 14127) y son de bajo nivel codificado 2. Tenga en
cuenta la parte común (remache) acaba de ser recodificados como de nivel 2, lo que
indica que se utiliza menor en la estructura del producto. Cuanto mayores sean los
códigos de nivel, el más bajo en la estructura del producto se utiliza la pieza. En
consecuencia, el último código de nivel asignado a una parte indica el nivel más bajo de
uso y es el código de nivel de retenida para esa parte. Terminamos el ejemplo, cuando
los números de referencia 129 y 1118 están codificados nivel 3. El código de nivel
asignado a cualquier número de pieza se basa en el uso de la pieza en todos los
productos fabricados por la organización.
Una vez que se establecen los códigos de bajo nivel, el producto de tratamiento de
registros de planificación de necesidades de un código de nivel al siguiente, a partir de
código de nivel 0. Esto garantiza que todas las necesidades brutas han sido
se transmite a una parte antes de su registro MRP se procesa. El resultado es la
planificación de los componentes coordinados con las necesidades de todos los números
de parte de más alto nivel. Dentro de un nivel, el procesamiento de registro de MRP se
realiza normalmente en la secuencia de referencia.
Pegging
Vinculación se relaciona con todos los requisitos brutos de una parte de todas las
liberaciones de órdenes planificadas o
otras fuentes de demanda que crearon los requisitos. Los registros contienen paridad
fija el número de pieza específico o los números de las fuentes de todos los
requerimientos brutos. En el nivel 0, por ejemplo, registros de paridad fija podrían
contener los pedidos de los clientes específicos que deben satisfacer los requisitos de
los brutos en el producto final, los registros de fase temporal. Los números de pieza de
menor nivel, las necesidades brutas son más a menudo vinculadas a las órdenes
planificadas de elementos de nivel superior, pero también podrían estar vinculadas a los
pedidos del cliente si la pieza se vende como pieza de recambio.
información de vinculación se puede utilizar para ir a través de los registros de
planificación de necesidades a partir de una materia prima
requerimiento bruto a un futuro pedido del cliente. En este sentido, es la inversa del
proceso de explosión. Vinculación a veces se compara con la referencia de utilización de
datos. Siempre que se utilicen-datos, sin embargo, indicar para cada número de parte,
las referencias de todos los artículos en los que se utiliza la pieza. Pegging, por otro lado,
es un archivo selectiva donde se utiliza. Vinculación sólo muestra los números de pieza
específicos que producen las necesidades brutas específicos en cada periodo de tiempo.
Por lo tanto, vinculando la información puede rastrear el impacto de un problema
material de todo el camino hasta el orden que afectaría.
Pedidos planificados en firme
La lógica usada para ilustrar la construcción de un registro de MRP para un número parte
individual se aplica automáticamente para cada número de pieza procesada. El
resultado es una serie de liberaciones de órdenes planeadas para cada número de
parte. Si se han producido cambios desde la última vez que el registro se ha procesado,
liberación de las órdenes planificadas pueden ser muy diferentes de ciclo de
procesamiento de un registro a otro. Debido a que las órdenes planificadas se
transmiten como requisitos brutas a un nivel superior, las diferencias pueden conectar
en cascada a lo largo de la estructura del producto.
Un dispositivo para la prevención de esta cascada hacia abajo a través de la estructura
del producto es la creación de una orden previsional empresa (FPO). FPO, como su
nombre lo indica, es una orden previsional que el sistema MRP no cambia
automáticamente cuando las condiciones cambian. Para cambiar la cantidad o el tiempo
de una orden previsional firme, se requiere una acción de gestión. Esto significa que las
soluciones de compromiso en hacer el cambio pueden ser evaluados antes de la
autorización.
La FPO proporciona un medio para anular temporalmente el sistema para
proporcionar estabilidad o para resolver problemas. Por ejemplo, si los cambios están
llegando aproximadamente debido a las pérdidas de la chatarra en
las órdenes abiertas, la posibilidad de absorber esas variaciones con el inventario de
seguridad pueden ser evaluados.
Si se solicita una entrega más rápida de la materia prima de lo normal (digamos
mediante el uso de transporte aéreo de mercancías) para satisfacer una necesidad
especial, tiempo de espera se puede reducir para que una orden. Un FPO significa que
el sistema no va a usar el desplazamiento de la obligación neta para ese orden normal
de tiempo de espera.
Partes de servicio
una solicitud de parte del servicio debe ser incluido en el registro MRP si los
requerimientos de materiales no deben ser subestimado. La demanda de parte del
servicio se basa típicamente en un pronóstico y se añade directamente a las necesidades
brutas de la pieza. Desde el punto de vista del sistema de planificación de necesidades,
la parte de la demanda del servicio es simplemente otra fuente de necesidades brutas
de una parte, y las fuentes de todos los requerimientos brutos se mantiene a través de
los registros de paridad fija. El código de bajo nivel para una parte que se usa
exclusivamente para el servicio sería cero. Si se utiliza como componente, así, el código
de bajo nivel se determina de la misma manera que para cualquier otra parte.
A medida que se producen necesidades de la pieza de servicio efectivo, es de esperar
que surjan variaciones de la demanda.
Estos pueden ser amortiguados parcialmente con las existencias de seguridad
(inventarios específicamente asignados al uso de parte del servicio) o por el uso creativo
del sistema MRP. Por un cuidadoso examen de los registros de paridad fija, las
condiciones de escasez esperados para los requisitos de fabricación de piezas a veces
puede ser satisfecha a partir de piezas de servicio disponibles. Por el contrario, los
requisitos de piezas de recambio en crítico tal vez se pueden cumplir con los pedidos
destinados a elementos de nivel superior. Sólo un inventario de existencias de seguridad
es necesaria para amortiguar las incertidumbres de ambas fuentes, sin embargo.
Planeando el horizonte
En la figura 6.8, la primera orden planificada para los mejores conjuntos de
identificadores se produce en la semana 2 para cumplir el requisito bruta periodo de 4
de 10 unidades. Esta orden previsto de 5 unidades en la semana 2 resultados
en un requisito bruto correspondiente de esa semana para el ensamblaje del soporte
(parte 11495).
Este requisito se satisface bruto del inventario existente de parte 11495. Sin embargo,
una circunstancia diferente ocurre si trazamos las necesidades brutas de 35 conjuntos
de asa superior en la semana 9.
El requerimiento neto de 35 unidades en la semana 9 se convierte en una liberación de
orden planificada en la semana 7.
Esto, a su vez, se convierte en un requisito bruto para 35 conjuntos de soporte (parte
11495) en la semana 7 y una liberación de orden previsto en la semana 5. Esto pasa
hasta el acoplamiento asa superior (parte 1118), lo que crea una liberación de orden
planificada para 4 unidades en la semana 2. Esto significa que el tiempo de espera
acumulativo para el conjunto del mango superior es de 7 semanas (de liberación de la
orden de acoplamiento en la semana 2 a la recepción de los conjuntos de asa superior
en la semana 9).
Recibos programados frente de Planificación de Orden librará
Una verdadera comprensión de MRP requiere el conocimiento de ciertas diferencias
fundamentales entre un recibo programada y una orden previsional. Hemos tomado
nota de un tal diferencia antes: la recepción programada representa un compromiso,
mientras que el orden previsto es solamente un plan de la primera es mucho más difícil
de cambiar que el segundo. Un recibo programado para un artículo comprado significa
una orden de compra, que es un compromiso formal, se ha preparado. Del mismo modo,
un recibo programado para un artículo fabricado significa que hay una orden de planta
abierta. Las materias primas y partes componentes ya se han comprometido
específicamente a ese fin y ya no están disponibles para otras necesidades. Un resultado
importante de esta distinción, que se puede ver en la Figura 6.8, que es liberación de las
órdenes planificadas explotan a los requerimientos brutos de los componentes, pero los
ingresos programados (las órdenes abiertas) no lo hacen.
Un tema relacionado es visto desde la siguiente pregunta: ¿Dónde sería un recibo
prevista para el conjunto de asa superior (13122) en la Figura 6.8, digamos, de 20
unidades en la semana 2 se refleja en los registros de los componentes (457, 082, y
11495)? La respuesta está en ninguna parte! recepciones programadas no se reflejan en
los registros actuales de las partes componentes. Para que la recepción programada de
existir, las partes que lo componen hubieran sido ya asignado a la orden de planta que
representa la recepción prevista para la parte 13122 y retirado de los saldos disponibles
de los componentes. En lo que se refiere a MRP, los 457s 20 partes, 40 082s parte, y 20
11495s parte no existen! Están en camino de convertirse en 20 13122s parte. Los
controles 13122 récord este proceso, no los registros de componentes.
Uso del sistema de planificación de necesidades
En esta sección, se discuten los aspectos críticos del uso del sistema de planificación de
necesidades para garantizar que los registros del sistema MRP están sincronizados
exactamente con los flujos físicos de materiales.
El Planificador de MRP
Las personas más directamente vinculadas a las salidas del sistema MRP son los
planificadores. Son típicamente en la planificación de la producción, control de
inventario, y los departamentos de compras. Los planificadores tienen la
responsabilidad de tomar decisiones detalladas que mantienen el material en
movimiento a través de la planta. Su rango de discrecionalidad está limitada con cuidado
(por ejemplo, sin autorización superior, no pueden cambiar los planes para los
productos finales destinados a los clientes). Sus acciones, sin embargo, se reflejan en los
registros de MRP. planificadores MRP bien entrenados son esenciales para el uso eficaz
del sistema de planificación de necesidades.
sistemas MRP computarizados a menudo abarcan decenas de miles de números de
pieza. Para hacer frente a este volumen, los planificadores están generalmente
organizados en torno a agrupaciones lógicas de piezas (como piezas de metal, piezas de
madera, piezas electrónicos comprados, o la distribución de la Costa Oeste
centrar). Aun así, la revisión de cada registro cada vez que los registros son procesados
no sería un uso eficaz del tiempo de los planificadores. En cualquier momento, muchos
registros requieren ninguna acción, por lo que el planificador sólo quiere revisar e
interpretar los que sí requieren una acción.
Las principales acciones tomadas por un planificador MRP son:
1. pedidos de la versión (es decir, la compra de lanzamiento o ordenes de planta cuando
esté indicado por el sistema).
2. Volver a programar las fechas de vencimiento de las órdenes abiertas existentes,
cuando sea conveniente.
3. Analizar y actualizar los factores de planificación del sistema de los números de piezas
bajo su control. Esto implicaría cosas tales como el cambio de tamaño de los lotes, los
plazos de entrega, asignaciones de chatarra, o las existencias de seguridad.
4. Conciliar errores o inconsistencias y tratar de eliminar las causas fundamentales de
estos errores.
5. Encuentre áreas problemáticas clave que requieren medidas ahora para evitar futuras
crisis.
6. Utilizar el sistema para resolver problemas críticos de escasez de material de forma
que las acciones pueden ser capturados
En las actas de la siguiente procesamiento. Esto significa que las obras dentro del
planificador MRP formales
reglas, no por métodos informales.
7. Indicar dónde Otras mejoras del sistema (salidas, diagnósticos, etc.) podrían hacer el
trabajo del planificador más fácil.
Lanzamiento fin
lanzamiento orden es el proceso de liberación de la orden de la tienda o de vendedores
(órdenes de compra). Este proceso es impulsado por MRP cuando una liberación de
orden planificada está en la corriente
período de tiempo, el cubo de la acción. lanzamiento orden convierte la orden
previsional en una recepción programada que refleja el desplazamiento de tiempo de
plomo. lanzamiento orden es la apertura de la tienda y órdenes de compra; el cierre de
estas órdenes se produce cuando los ingresos programados son recibidos en
almacenes. En ese momento, una transacción debe ser procesada a aumentar el
inventario disponible y eliminar la recepción programada. Procedimientos para la
apertura y cierre de ordenes de planta tienen que ser cuidadosamente definido por lo
que todas las transacciones se procesan de forma correcta.
Las órdenes indicadas por MRP como listos para el lanzamiento están en función de los
procedimientos de tamaño de lote y la seguridad social, así como la sincronización. Esto
lo vimos en la figura 6.8, donde se trabajó con enfoques lote por lote y tamaños de lote
fijo. Una responsabilidad clave del planificador está gestionando con el conocimiento de
las implicaciones de estos efectos. Por ejemplo, no todos de un lote fijo puede ser
necesario cubrir un requisito, o una orden previsional que es exclusivamente para la
reposición de las existencias de seguridad puede estar en el cubo de la acción.
Cuando se lanza una orden, a veces es necesario incluir una tolerancia de contracción
de la chatarra y otras situaciones rendimiento del proceso. El enfoque típico permite un
cierto porcentaje de pérdidas de rendimiento que incrementarán la cantidad de orden
de producto por encima de la cantidad neta requerida. Para llevar a cabo un buen
control de las órdenes abiertas, el importe total, incluyendo la asignación, se debe
mostrar en el orden de la tienda, y el recibo programado debería reducirse a medida
que ocurran pérdidas de rendimiento reales durante la producción.
La asignación y disponibilidad de cheques
Un concepto estrechamente relacionado a la orden de lanzamiento es la asignación, un
paso previo a la orden de lanzamiento que incluye una verificación de disponibilidad
para el componente o los componentes necesarios. A partir del ejemplo pala de nieve,
si queremos montar 20 del conjunto de asa superior (13122) en el período 4, la
verificación de disponibilidad sería si los componentes suficientes (20 de la primera
parte 457, 40 de la primera parte 082, y 20 de la parte 11495) son disponible. Si no es
así, la orden de compra por 20 conjuntos de asa superior (13122) no debería ponerse en
marcha, ya que no puede ser ejecutado sin partes componentes. El papel planificador
es clave aquí, también. El mejor curso de acción podría ser la de liberar un orden
parcial. El planificador debe evaluar esa posibilidad.
La mayoría de los sistemas MRP primera comprobar la disponibilidad de componentes
para cualquier fin que un planificador desea poner en marcha. Si una cantidad suficiente
de cada componente están disponibles, el orden de la tienda puede ser creado. Si se
crea el pedido, el sistema asigna las cantidades necesarias para la orden de planta en
particular. (Ordenes de planta son asignados por el ordenador, en secuencia numérica.)
La asignación significa esta cantidad de un componente está hipotecada a la orden de
planta en particular y es, por lo tanto, no está disponible para cualquier otra orden de
planta. Por lo tanto, las cantidades que se muestran en la Figura 6.8 como los saldos
disponibles proyectados pueden no ser los mismos que los saldos de inventario
físico. Los saldos de inventario físico podría ser más grande, con las diferencias que
representan las asignaciones a ordenes de planta específicos que han sido liberados,
pero cuyas partes componentes no han sido retirados del inventario.
Después de comprobar la disponibilidad y asignación, los boletos de la cosecha
normalmente se crean y se envían al almacén. Las llamadas de las entradas de la cosecha
por una cantidad específica de cierto número de parte para ser retirados de algún lugar
del inventario, en algún orden de planta, para ser entregado a un departamento o lugar
determinado. Cuando el billete recogiendo ha sido satisfecha (inventario desplazado),
la asignación se elimina y el resto a mano se reduce en consecuencia.
la comprobación de la disponibilidad, asignación y selección de valores físicos son un
tipo de contabilidad de doble entrada. El resultado es que la cantidad físicamente en la
mano debe coincidir con lo que los registros indican está disponible además de lo que
se le asigna. Si no coinciden, la acción correctiva
debe ser tomada. La precisión resultante facilita el recuento de inventario y otros
procedimientos para mantener la integridad de la fecha.
Códigos de excepción
Los códigos de excepción en los sistemas de planificación de necesidades se utilizan
"para separar los pocos vitales de los muchos triviales." Si el proceso de fabricación está
bajo control y el sistema MRP está funcionando correctamente, la codificación
excepción normalmente significa sólo del 10 al 20 por ciento de los números de pieza
requerirán planificador revisión en cada ciclo de procesamiento. Los códigos de
excepción se encuentran en dos categorías generales. La primera, la comprobación de
la exactitud de los datos de entrada, incluye controles para fechas más allá del horizonte
de planificación, cantidades mayores o menores que las cifras de cheques, números de
pieza no válidas, o cualquier otra comprobación que se desee para incongruencia. La
segunda categoría de códigos de excepción apoya directamente la actividad de
planificación MRP. Se incluyen los siguientes tipos de excepción (acción) o mensajes de
diagnóstico:
1. Los números de parte para la cual una orden previsional se encuentra ahora en el
período de tiempo más inmediato (el cubo de la acción). También es posible reportar
cualquier orden previstos dos o tres períodos para comprobar los plazos de entrega, los
saldos a la mano, y otros factores, mientras que hay un poco de tiempo para
responder, si es necesario.
2. Los diagnósticos del pedido pendiente cuando el actual calendario y / o la cantidad
de un recibo programado no es satisfactoria. Tal mensaje podría indicar que existe una
orden abierta que es
No es necesario para cubrir cualquiera de los requisitos establecidos en el horizonte de
planificación. Este mensaje podría sugerir la cancelación del pedido causado por un
cambio de ingeniería que sustituyó alguna parte nueva de la que nos ocupa. El tipo más
común de programas de diagnóstico orden abierta recibos que están programadas para
llegar demasiado tarde o demasiado pronto y debe, por lo tanto, tienen sus fechas de
vencimiento revisados para reflejar las prioridades adecuadas de fábrica
programado. Un ejemplo de esto se ve con cada uno de los tres recibos programados en
la Figura 6.8. El orden abierta 457 de asa superior 25 podría ser retrasado una
semana. Un retraso de una semana también está indicado para la recepción prevista
082 de la uña. Por parte 1118 (el acoplamiento asa superior), la recepción programada
del 15 podría retrasarse desde la semana 2 hasta la semana 5. Otro código de pedido
abierto excepción es la bandera de cualquier recibo programado vencida (programado
que se ha recibido en los períodos anteriores, pero para el cual no hay ninguna
transacción recibo ha sido procesada). sistemas MRP suponen un recibo programado
vencida será recibido en el cubo de tiempo inmediato.
3. Un tercer tipo general de mensaje de excepción indica las áreas problemáticas de la
gestión; en esencia, situaciones en las que el nivel 0 cantidades no pueden ser
satisfechos a menos que se cambien los actuales factores de planificación utilizados en
la planificación de necesidades. Una de estas código de excepción indica un requisito ha
sido compensado en el pasado período y posteriormente añadido a cualquier requisito
de la primera o la más inmediata cubo de tiempo. Esta condición significa una orden
debería haber sido colocado en el pasado. Dado que no era, los plazos de entrega a
través de los diferentes niveles de producción de artículos deben ser comprimidos para
cumplir con el programa-producto final. Un diagnóstico similar indica las asignaciones
superan el inventario, una condición en la mano directamente análoga a sobregirar una
cuenta de cheques. A menos que más inventario se recibe pronto, la empresa no será
capaz de cumplir con todos los pick billetes emitidos, y no habrá una escasez de material
en la fábrica.
La reprogramación de abajo hacia arriba
De abajo hacia arriba replanificación-vinculación utilizando datos para resolver los
problemas de escasez de material, se ve mejor con un ejemplo. Volvamos de nuevo a la
figura 6.8, concentrándose en el conjunto del mango superior y las uñas (piezas 13122
y 082). Supongamos que la recepción programada de 50 clavos llega el miércoles de la
semana 1. El jueves, el control de calidad que verifica y encuentra el vendedor envió el
tamaño incorrecto. Esto significa que sólo 4 de los requerimientos bruto 10 en la semana
2 puede estar satisfecho. Por vinculación con este requisito bruto hasta su fin previsto
padre (5 unidades de 13122 en la semana 2), vemos que sólo 7 de los requerimientos
brutos por 10 unidades en la semana 4 se pueden satisfacer (la 5 a la mano más 2 a partir
de 4 clavos ). Esto, a su vez, significa sólo 7 palas de nieve se pueden montar en la
semana 4.
El análisis muestra que la vinculación 3 de los 10 conjuntos de asa superior no puede
estar disponible sin tomar algunas acciones especiales. Si no se toman, las fechas de
montaje previstas para las palas de nieve deben reflejar sólo 7 unidades inweek 4, con
la forweek adicional 3 5 programada.
Esto se debe hacer si no podemos superar el déficit de las uñas. El cambio es necesario
debido a que las 10 palas de nieve ahora programadas para el montaje en la semana 4
también explotar a otras partes de partes que no serán necesarios si sólo 7 palas de
nieve son para ser ensamblados.
Puede haber, sin embargo, ser un requisito crítico para el cliente 10 palas de nieve para
ser montados en la semana 4. Resolver el problema con la replanificación de abajo hacia
arriba podría implicar una de las siguientes alternativas (alojados dentro del sistema de
planificación de necesidades, como los planificadores deben hacer):
1. Emisión de una orden inmediata al proveedor durante seis clavos (el requisito
mínimo), que fijan un plazo de entrega prometida de dos días en lugar de la habitual de
una semana. Esto creará un recibo prevista para las seis de la semana 2.
2. Solicitar más clavos para el comienzo de la semana 3, y negociar una reducción de una
semana en
tiempo de espera (de dos semanas a una semana) para la fabricación de un lote de esta
parte 13122. La liberación de la orden prevista para cinco años podría ser colocado en
la semana 3 y se convierte en una orden previsional firme, por lo que no iba a cambiar
cuando el registro se procesa de nuevo . La negociación de un tiempo de espera de una
semana podría implicar dejar que las personas afectadas comienzan a trabajar antes de
la semana 3 en los dos 13122s parte, para el cual ya existe material y una reducción en
el tiempo de una semana trámites incluidos en los plazos de entrega.
3. Negociar una reducción del tiempo de espera de una semana para el montaje de las
palas de nieve; colocar una orden planificada en firme para 10 en la semana 5, que dará
lugar a un requerimiento bruto de 10 conjuntos de asa superior en período de 5 en lugar
de 4 periodo.
Por lo tanto, vemos la solución a un problema de escasez de material podría hacerse
mediante la compresión
los plazos de entrega en toda la estructura del producto utilizando el sistema y la
replanificación de abajo hacia arriba.
Los planificadores trabajan dentro del sistema de pedidos en firme usando planificada y
requerimientos netos para desarrollar programas de producción viables (pero no
estándar). La creatividad que utilizan en la resolución de problemas se reflejará en los
registros parciales en el próximo ciclo del proceso de planificación de
necesidades. Todas las implicaciones de las acciones planificador serán coordinados
correctamente en toda la estructura del producto.
Es importante tener en cuenta que la resolución de problemas no siempre implican una
reducción del tiempo de plomo y / o lotes parciales. Además, ninguna de estas acciones
son gratuitas. En algunos casos, las necesidades del cliente tendrán que ser retrasado o
envíos parciales hecho. Vinculación y la replanificación de abajo hacia arriba
proporcionarán advertencia anticipada de estos problemas que los clientes puedan
tomar las acciones apropiadas.
Una salida del sistema MRP
Figura 6.10 es un registro de fase temporal MRP para un número de pieza, de un total
de 13.000 en el Batesville, Indiana, las instalaciones de la Compañía Hill-Rom. La
información de cabecera incluye la fecha en que se ejecuta el informe, el número de
pieza y la descripción, número de código planificador, el número de código del
comprador (para piezas de compra), la unidad de medida para este número de pieza
(piezas, libras, etc.), piezas que aún no han sido rechazadas recibir disposición por el
control de calidad, las existencias de seguridad, tolerancia de contracción para la
pérdida de chatarra anticipado, plazo de ejecución, los datos de la familia (lo que otras
partes son similares a éste), la chatarra del año hasta la fecha, el uso del año pasado, el
año hasta la fecha de uso y los datos de tamaño de política de órdenes / lot. El código
de la política de 3 para esta parte significa la política de orden es una cantidad de la
orden periódica (POQ). En este caso, "períodos de peinar. = 04 "significa cada pedido
debe combinar cuatro períodos de necesidades netas.
El cubo primera vez es "atrasada". Después de eso, intervalos de tiempo semanales se
presentan para el primeras 28 semanas de datos; a partir de entonces, las 24 semanas
de datos se agrupan en 4 semanas cubos. En el propio ordenador, un sistema bucketless
se utiliza con todos los datos guardados en días exactos, con las impresiones preparadas
en formato de resumen para los cubos de una y cuatro semanas. La compañía mantiene
un calendario de fabricación; en este ejemplo, la primera semana es 563 (también se
muestra como 1/22), y la última semana es 612.
En este informe, el stock de seguridad se resta del saldo de mano (excepto en el pasado
debido cubo). Por lo tanto, el mensaje de excepción que indica que la orden planeada
para 491 debería haber sido emitido hace tres períodos no crea ningún problema
importante, ya que el planificador de señalar que esta cantidad es menor que el stock
de seguridad. Este informe también muestra el uso de tiempo de espera de seguridad.
entradas planificadas se les da una fila específica en el informe y se han programado una
semana antes de la fecha real necesidad. Por ejemplo, el orden previsto 337 unidades
de la semana 565 es un recibo planificada en la semana 573, aunque no es necesario
hasta la semana 574.
El final de los datos en el informe es la sección de datos de calado atar requisitos
específicos para la
los números de pieza de las que procedían esos requisitos. Por ejemplo, en la semana
565 (orden de la tienda no. 790205), el requisito de 483 deriva del número de pieza
F17144. MRP registros se imprimen en esta empresa sólo para los números de pieza
para las que existen mensajes de excepción.
Dinámica de Sistemas
la ley de Murphy dice que si algo puede salir mal, saldrá mal. Las cosas están
constantemente saliendo mal, por lo que es esencial que las condiciones de la tienda
reales espejo sistema MRP; es decir, tanto el sistema físico y el sistema de información
tienen que hacer frente a la chatarra, los recuentos incorrectos, los cambios en las
necesidades del cliente, facturas incorrectas de material, cambios en el diseño de
ingeniería, la mala actuación de los proveedores, y un sinfín de otros contratiempos.
En esta sección, nos fijamos en la necesidad de procesamiento de transacciones rápido
y preciso examinar las actividades de replanificación del planificador MRP para enfrentar
el cambio. Se discuten las fuentes de los problemas que ocurren como resultado de los
cambios de base de datos, además de acciones para asegurar que el sistema está
diciendo la verdad, aunque la verdad duele.
Las transacciones durante un período
Para ilustrar los problemas de procesamiento de transacciones, utilizamos un ejemplo
sencillo de una sola pieza. La Figura 6.11 muestra un registro MRP (por parte 1234)
producido durante el fin de semana anterior a 1. El planificador de parte 1234 recibiría
este registro MRP el lunes de la semana 1. La primera acción del planificador sería
intentar poner en marcha el orden previsto para el 50 unidades en el período 1; es decir,
el sistema MPC en primer lugar comprobar la disponibilidad de las materias primas para
esta parte y luego emitir una orden a la tienda para hacer 50, si hay suficiente materia
prima está disponible.
Lanzamiento requeriría la asignación de las materias primas necesarias para la orden de
planta, la eliminación de la 50 de la fila "liberación de orden planificada" para la parte
1234, y la creación de un recibo prevista para el 50 en la semana 3, cuando se
necesitan. A partir de entonces, una papeleta de recolección sería enviado a la zona de
la materia prima y el trabajo podría comenzar.
Vamos a suponer que durante la semana se produjeron los siguientes cambios 1, y las
transacciones eran
procesada:
• Los desembolsos reales de archivo para el punto 1234 en la semana 1 sólo el 20 en vez
del proyectado 30 eran.
• El recibo previsto para el 50 debido en la semana 1 fue recibida el martes, pero fueron
rechazados 10 unidades, por lo que sólo 40 fueron realmente recibidos en el inventario.
• El inventario se contó el jueves y se encontraron 20 piezas adicionales.
• La fecha de necesidad de las 45 piezas en la semana 5 se cambió a 4 semanas.
• Marketing solicitado un cinco piezas adicionales para muestras en la semana 2.
• El requisito de la semana 6 se ha fijado en 25.
El registro MRP resultante producido durante el fin de semana anterior a la semana 2 se
presenta como la figura 6.12.
La reprogramación
El registro MRP muestra en la Figura 6.12 ilustra dos actividades importantes para los
planificadores de MRP:
(1) que indica las fuentes de los problemas que se producirán como resultado de los
cambios de base de datos y (2) lo que sugiere acciones para asegurar que el sistema está
diciendo la verdad. Tenga en cuenta la recepción programada debido actualmente en la
semana 3 no es necesaria hasta la semana 4. El resultado neto de todos los cambios a la
base de datos significa que ahora está programado con la fecha de vencimiento
incorrecta, y la fecha de vencimiento debe ser cambiado a la semana 4. Si este cambio
no está hecho, este trabajo puede ser trabajado por delante de algún otro trabajo que
realmente se necesita antes, lo que plantea problema. La condición que se muestra en
la Figura 6.12 se destacó por un mensaje de excepción MRP, tales como "reprogramar
la recepción debido momento, en la semana 3 a la semana 4."
Procesamiento de transacciones complejas
Hasta ahora, hemos mostrado la dinámica del sistema mediante el uso de un único
registro MRP. Sin embargo, una acción requerida por parte de un planificador MRP
puede haber sido causado por un conjunto muy complejo de transacciones de bases de
datos que implican varios niveles en la lista de materiales. A modo de ejemplo, considere
los registros MRP mostrados en la figura 6.13, que incluyen tres niveles en la estructura
del producto. Parte C se utiliza como un componente en las dos partes A y B, además de
ser vendido como parte del servicio. Parte C, a su vez, está hecho de piezas de X y Y. Las
flechas en la Figura 6.13 representan los datos pegging.
La parte C registro MRP está correctamente indicado al comienzo de la semana 1. Es
decir, no hay mensajes de excepción serían producidos en este momento. En particular,
las dos recepciones programadas de 95 y 91, respectivamente, se han programado
correctamente, ya sea retrasar una semana podrían causar una escasez, y tampoco tiene
que ser acelerada para cubrir cualquier escasez prevista.
Mientras que las dos recepciones programadas para la parte C están programadas
correctamente, que las operaciones en las partes A y B pueden tener un impacto en las
fechas de vencimiento adecuadas para estas órdenes abiertas.
Por ejemplo, supongamos que un ajuste recuento de inventario para la parte A dio lugar
a un cambio en la 30 unidad de liberación de orden planificada desde la semana 1 a la
semana 3. En este caso, no serían necesarias las 95 unidades de la parte C hasta la
semana 3, lo que exige una reprogramar. Del mismo modo, cualquier cambio en el
tiempo para la liberación de la orden prevista de 25 unidades de la parte A en la semana
4 exigiría una reprogramación de la fecha de vencimiento de 91 unidades de la parte C.
Por último, supongamos que una transacción que requiere 75 unidades adicionales de
la parte B de la semana 5 se procesaron. Esto daría lugar a una liberación inmediata de
un pedido de 100 unidades de la parte C. Esto podría requerir la reprogramación de las
partes X y Y.
El punto aquí es que las acciones requeridas por parte de un planificador MRP pueden
ocurrir debido a una compleja serie de transacciones de bases de datos que involucran
muchas partes diferentes. Es posible que no necesariamente implicar directamente a la
parte particular que se presta atención por el planificador MRP.
Las deficiencias de procedimiento
actividades de replanificación y de procesamiento de transacciones de MRP son dos
aspectos esenciales de asegurar la base de datos MPC es exacto. Sin embargo, aunque
estas actividades son necesarias, no son suficientes para mantener registros
precisos. Algunos de los procedimientos que se utilizan para procesar las transacciones
sólo pueden ser inadecuados para la tarea.
Para ilustrar los procedimientos de transacción inadecuadas, volvamos al ejemplo de la
figura 6.13. Tenga en cuenta que, si 4 o más piezas de desguace en el orden de la tienda
de 95, habrá una escasez en la semana 3, que requiere la reprogramación de la
resolución de 91 una semana antes.
Es aún más interesante ver lo que sucedería si se desecharon 4 piezas en el orden de 95,
y esta transacción de chatarra no fueron procesados. Si el desecho no se informa,
aparecerían registros MRP como se muestra en la Figura 6.13, indicando que no hay
rescheduling- necesaria cuando, en realidad, eso no es cierto. Si la escasez fueron
descubiertos por la persona encargada del almacén cuando él o ella repudia a esta
orden, a continuación, sólo una semana antes de que se perdería el próximo informe
MRP muestra el problema. Sin embargo, si la persona no cuenta almacén, o si la persona
que hizo la chatarra pone las piezas defectuosas en la parte inferior de la caja en la que
no se detectan por el control de calidad, entonces el problema será descubierto sólo
cuando las líneas de montaje están tratando de construir a y B en la semana 3. Tal
descubrimiento entra en la categoría de sorpresas desagradables. Un detalle
interesante a este problema es que la cura será que correr a la tienda para obtener al
menos 1 unidad del lote de 91. La misma persona que no informó de la chatarra antes
bien puede ser ahora gritando, "¿Por qué no t esos idiotas saben lo que necesitan! "
Todavía otro aspecto de la cuestión de la presentación de informes de chatarra se puede
ver observando el 95 y el 91 se emitió originalmente como tamaños de lote de 100. Esto
probablemente significa 5 y 9 piezas de chatarra han ocurrido ya, y los ajustes
apropiados se han hecho en la recepción programada datos. Tenga en cuenta que, si no
se hubieran hecho estos ajustes, los dos recepciones programadas mostrarían como 100
cada uno. Las piezas resultantes 14 (o 5 + 9) (que no lo hacen, de hecho, existen) se
reflejarían en la aritmética MRP. Por lo tanto, el saldo disponible proyectada al final del
período de 5 sería 83 (o 69 + 14); esto es más que suficiente para cubrir el requerimiento
bruto de 75 en el periodo 6, por lo que la liberación de la orden prevista para 100 en el
periodo 2 no existiría y sería el error en cascada a lo largo de la estructura del
producto. Además, incluso si ordenes de planta se cuentan cuidado, ya que se ponen en
almacenamiento, las cinco piezas escasez en el periodo 1 no es suficiente para hacer que
la aritmética MRP para planificar una orden. Sólo después de un periodo de 4 (el
comienzo del periodo 5) hará las nueve piezas adicionales de desecho pueden
incorporar en el registro MRP muestra una escasez prevista en el periodo 6. Esto dará
lugar a una orden inmediata, que se completará en una semana en lugar de cuatro! Lo
que puede ser obvio es que, si el recuento es preciso no se hace, a continuación, la
escasez se descubre en la semana 6, cuando la línea de montaje se pone. Esto significa
que los procedimientos para la emisión de billetes de chatarra cuando se produce la
chatarra y los procedimientos para garantizar buenas partes son contados con exactitud
en el inventario deben estar en su lugar. Si no, todos los sistemas de MPC sufrirán.
El largo y el corto de todo esto es que tenemos que creer los números, y un error de tan
poco como una sola pieza puede causar problemas graves. Tenemos que saber la
verdad. Tenemos a las operaciones de control herméticamente. Por otra parte, tenemos
que desarrollar procedimientos férreas para el procesamiento de transacciones de la
base de MPC.
concluyendo Principios
Capítulo 6 proporciona una comprensión del enfoque de planificación de necesidades
de material de planificación detallada. En él se describen las técnicas básicas, algunas
cuestiones técnicas, y cómo los sistemas MRP se utilizan en la práctica.
MRP, con su enfoque por fases de planificación, es un concepto básico de bloques de
construcción para la planificación de materiales y sistemas de control. Por otra parte,
hay muchas otras aplicaciones de el registro de fase temporal. Vemos los conceptos más
importantes o principios de este capítulo de la siguiente manera:
• El uso eficaz de un sistema MRP permite el desarrollo de un enfoque a largo plazo
(planificación) para la gestión de los flujos de materiales.
• El sistema MRP proporciona un conjunto coordinado de las relaciones de productos
vinculados, lo que permite la toma de decisiones descentralizada en los números de
artículo individuales.
• Todas las decisiones tomadas para resolver problemas se deben hacer dentro del
sistema, y las transacciones deben ser procesados para reflejar los cambios resultantes.
• El uso eficaz de los mensajes de excepción permite enfocar la atención en los "pocos
vitales", no en el "muchos triviales".
• Los registros del sistema deben ser precisos y reflejar la realidad física de la fábrica si
son para ser útil.
• deficiencias de procedimiento en las operaciones de procesamiento de planificación
de necesidades deben ser identificados y corregido para asegurar que los planes
materiales son exactos.