LF201 Planeacion Agregada

Unidad II: Planeacin Agregada
PLANEACION INTEGRAL
PLANEACION AGREGADA
Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 1

INTRODUCCION
Whirlpool Corporation en un fabricante distinguido de equipo de aires acondicionados para espacios
habitables. La demanda de unidades para ventanas es sumamente estacional y depende tambin de
variaciones del clima. En el caso tpico, Whirlpool inicia la produccin de sus acondicionadores de
aire en otoo y maneja stos como inventario de previsin hasta el dia que se embarcan, en
primavera. Crear un inventario de previsin en la temporada de ventajas flojas permite que la
compaa nivele las tasas de produccin durante gran parte del ao, sin que por eso deje de
satisfacer la demanda en los periodos pico (primavera y verano), cuando los vendedores al detalle
hacen la mayor parte de sus pedidos. Sin embargo, cuando se presentan veranos ms clidos que
de costumbre, la demanda aumenta espectacularmente y suele registrarse faltantes. Si Whirlpool
incrementa la produccin y el verano resulta ser muy clido, la empresa puede elevar sus ventas y
su participacin de mercado. Pero si el verano resulta ser fresco, la compaa termina con costosos
inventarios de equipos no vendidos. Whirlpool prefiere basar sus planes de produccin en el ao
promedio, tomando en cuenta los pronsticos de la industria referente al total de ventas, y en las
tendencias estacionales de carcter tradicional.
Igual que muchas otras compaas, Whirlpool registra cambios estacionales en la demanda de sus
productos. Su estrategia que se conoce como plan agregado (planeacin integral), consiste en una
declaracin de sus tasas de produccin, niveles de fuerza de trabajo y manejo de inventario, basada
en estimaciones sobre los requisitos de sus clientes y limitaciones de su propia capacidad. Esta
declaracin se divide en etapas, lo cual significa que el plan est proyectado para varios periodos
de tiempo (por ejemplo meses) hacia el futuro.
El plan, agregado de una empresa manufacturera conocido como plan de produccin, est enfocado
generalmente en tasas de produccin y manejo de inventarios; en tanto que el plan agregado de
una compaa de servicio, llamado plan de personal, se centra en la composicin de dicho personal
y otros factores relacionados con la mano de obra. Para ambos tipos de empresas, el plan debe
tratar de encontrar un equilibrio entre objetivos en conflicto, entre estos: servicio al cliente,
estabilidad de la fuerza de trabajo, costos y ganancias.
Basado en las metas amplias y a largo plazo de una compaa, el plan agregado especifica cmo
trabaja sta ltima el ao siguiente, u otro periodo similar, para alcanzar esas metas dentro de las

restricciones existentes en la capacidad de su equipo y de sus instalaciones. A partir de esos planes

de mediano plazo, los gerentes preparan planes de operacin detallados. En el caso de compaas
manufactureras, el plan agregado vincula las metas y los objetivos estratgicos con los planes de
produccin correspondientes para productos individuales y los componentes especficos que intervienen
en ellos. Para las compaas de servicios, el plan agregado enlaza las metas estratgicas con
detallados programas para la fuerza de trabajo.
1. EL PROPOSITO DE LOS PLANES AGREGADO

En esta seccin se explica la razn por la cual las compaas requieren planes agregados y la forma
en que los usan para tener una imagen macro, es decir, la panormica, de sus propios negocios.
Se discutir tambin cual es la relacin entre el plan agregado y los planes a corto y largo plazo
de una compaa.
Agregacin
El plan agregado es til porque est enfocado en un curso de accin general que es congruente
con las metas y objetivos estratgicos de la compaa, sin dejarse invadir por demasiados
detalles. Por ejemplo, dicho plan permite que los gerentes Whirlpool determinen si podrn
satisfacer sus metas presupuestarias, sin que para realizar su determinacin tengan que
programar a cada uno de los millares de empleados y productos de la compaa. Incluso en el
caso de que algn planificador pudiera elaborar un plan tan detallado, el tiempo y esfuerzo
que requeriran para utilizarlo lo haran antieconmico. Por esta razn, los planes de produccin
y de personal se elaboran a partir del agrupamiento o acumulacin de productos, servicio,
unidades de trabajo o unidades de tiempo similares. Por ejemplo, un fabricante de bicicletas
que produjera stas en 12 modelos diferentes podra dividirlo en dos grupos, bicicletas de
montaa y las de carreras, para preparar sobre esa base su plan agregado. Tambin podra
considerar la fuerza de trabajo necesaria, en trminos de requerimientos de unidades de mano
de obra por mes. En general, las compaas agrupan productos o servicios, mano de obra y
tiempo.
Familia de Productos
Recuerde que un grupo de productos o servicios que tienen requisitos de demanda similar y
requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y materiales, se le conoce como familia

de productos. En algunas ocasiones, las familias de productos se relacionan con agrupaciones

de mercado, o bien, en el caso de los planes de produccin, con procesos especficos de
manufactura. Una empresa tiene la posibilidad de agrupar sus productos y servicios en un
conjunto de familias relativamente amplias, evitando entrar en demasiados detalles en esta
etapa del proceso de planificacin. En el proceso debern usarse mediciones comunes y
pertinentes, como unidades, dlares, horas estndar, galones o libras. Consideremos, por ejemplo,
el caso del fabricante de bicicletas que, como dijimos, ha agrupado sus productos en dos
familias: bicicletas de montaa y bicicletas de carreras. Este enfoque resulta til para planificar
la produccin de las lneas de ensamble existentes en la planta. Una empresa especializada en
el servicio rpido de cambio de aceite para vehculos podra agrupar en dos categoras los
servicios que ofrece: servicios bsicos y servicios especiales.
Mano de Obra
Las compaas pueden agrupar la mano de obra en diversas formas, dependiendo de la
flexibilidad de su fuerza de trabajo. Por ejemplo, si los trabajadores de la fbrica de bicicletas
estn capacitados para trabajar tanto en la produccin de bicicletas de montaa como en las
carreras, la gerencia puede considerar que, para propsitos de planificacin, su fuerza de trabajo
es un solo grupo agregado, aun cuando las habilidades individuales de los trabajadores sean
diferentes.
En forma alternativa, la gerencia tiene la posibilidad de agrupar la mano de obra de acuerdo

con familias de productos, dividendo la fuerza de trabajo en subgrupos y asignando un grupo
diferente a la elaboracin de cada familia de productos. Los fabricantes de automviles, como
Chrysler, aplican este enfoque, dedicando lneas de produccin e incluso plantas completas a
distintas familias de productos. En las operaciones de servicio, como el gobierno de una ciudad,
los trabajadores se agrupan segn el tipo de servicio que proveen: bomberos, policas,
trabajadores de sanidad y administradores.
La compaa que agrupa la mano de obra de acuerdo con sus lneas de productos tiene que
hacer planes en previsin de que las condiciones econmicas y la demanda del consumidor
sufran cambios que provoquen recortes en la produccin de algunas familias de productos e
incrementos en la produccin de otras. Es posible que la mano de obra no sea intercambiable

cuando se presentan esos cambios. Por ejemplo, en el ensamble de automviles, la fabricacion

de distintas familias de productos se lleva a cabo en lugares dispersos. En esos casos, el
enfoque ms prctico consiste en la planificacin de los cambios necesarios en los niveles de la
fuerza de trabajo y en el uso de horas extra, de acuerdo con la agrupacin de la mano de
obra en torno de familias de productos.
Tiempo
Un horizonte de planificacin es el lapso de tiempo que se considera en un plan agregado. En
el caso tpico, el horizonte de planificacin abarca un ao, aunque puede variar para diferentes
situaciones. Para evitar los gastos y el efecto perturbador de los cambios frecuentes sobre la
tasa de produccin y la fuerza de trabajo, generalmente se realizan ajustes mensuales o
trimestrales. En otras palabras, la compaa considera el tiempo en forma agregada (en meses,
trimestres o temporadas) y no en das u horas. Algunas compaas usan periodos mensuales de
planificacin para la porcin ms prxima del horizonte de planificacin, y periodos trimestrales
para la porcin restante. En la prctica los periodos de planificacin reflejan un equilibrio entre
la necesidad de tener: (i) un numero limitados de puntos de decisin a fin de reducir la
complejidad de la planificacin, (ii) flexibilidad para ajustar la tasa de produccin y los niveles
de fuerza de trabajo cuando los pronsticos de demanda muestran variaciones estacionales. El
fabricante de bicicletas ya mencionado, por ejemplo, puede seleccionar periodos mensuales de
planificacin para llevar a cabo oportunamente los ajustes necesarios a sus niveles de inventario,
sin provocar cambios excesivamente perturbadores para la fuerza de trabajo.
Relacin con otros Planes

Una evaluacin financiera del futuro cercano de la organizacin, es decir, dentro de uno o dos
aos, se denomina plan de negocios (en las empresas con fines de lucro) o plan anual (en los
servicios que no persiguen el lucro). El plan de negocios es un estado de ingresos, costos y
utilidades proyectados. Comnmente, va acompaado de presupuestos, un balance general (pro
forma) proyectado y un estado de los flujos de efectivo proyectados, que indica el origen y la
asignacin de los fondos. El plan de negocios unifica los planes y expectativas de los gerentes
de operaciones, finanzas, ventas y marketing de una empresa. En particular, refleja los planes
para la penetracin en el mercado, el lanzamiento de nuevos productos y la inversin de capital.
Las compaas manufactureras y las organizaciones de servicios con fines de lucro (por ejemplo,
una tienda de venta al detalle, un bufete de abogados o un hospital) preparan planes de ese

tipo. Una organizacin de servicios sin fines de lucro, como United Way o un gobierno municipal,
prepara un tipo de plan diferente para la evaluacin financiera, que se conoce como plan anual
o plan financiero.
El plan de produccin o de personal (plan agregado) se deriva del plan anual o de negocios.
En el sector manufacturero, la alta gerencia establece los objetivos estratgicos de la compaa
para el ao siguiente, por lo menos, en el plan de negocios. Este proporciona el marco general
de proyecciones de la demanda, insumos del rea funcional y presupuesto de capital, a partir
de lo cual se desarrollan tanto el plan agregado como el programa maestro de produccin
(MPS: Master Production Schedule). En el plan de produccin se especifican las tasas de
produccin correspondientes a la familia de productos, los niveles de inventario y los niveles de
fuerza de trabajo. A su vez, el programa maestro de produccin especifica las fechas y cantidades
de produccin que corresponde a cada uno de los elementos de la familia de productos. De
esta manera, el plan agregado desempea un papel clave para traducir las estrategias del plan
de negocios en un plan de operaciones aplicable al proceso de manufactura.
En el sector de servicios, la alta gerencia establece la direccin y los objetivos de la organizacin

en un plan de negocios (si se trata de una organizacin con fines de lucro), o el plan anual
(en organizaciones sin fines de lucro). En ambos casos el plan proporciona un marco general
para la elaborar el plan de personal y el programa de la fuerza de trabajo. El plan de personal
muestra el nmero y los tipos de empleados que se requerirn para alcanzar los objetivos del
plan de negocios o del plan anual.
A su vez, el plan de la fuerza de trabajo presenta los detalles del programa de trabajo especfico
para cada categora de empleados. Por ejemplo, un plan de personal podra asignar a 10
oficiales de polica para el turno diurno de un distrito en particular; el programa de fuerza de
trabajo podra asignar a 5 de ellos para que trabajen de lunes a viernes y los otros 5 para
trabajar de mircoles a sbado, a fin de satisfacer las necesidades diarias de proteccin policial
en el distrito. De este modo, el programa de la fuerza de trabajo pone en prctica el plan de
personal de una forma muy similar a como el programa maestro de produccin implementa el
plan de produccin.
2. IMPORTANCIA ADMINISTRATIVA DE LOS PLANES AGREGADOS

En esta seccin nos concentraremos en los insumos, objetivos, las alternativas y las estrategias
de administracin relacionados con los planes agregados.
Insumos Administrativos
La figura 14.2 muestra los tipos de informacin que los gerentes de diversas reas funcionales
aportan para los planes agregados. Una forma de garantizar la coordinacin interfuncional y el
suministro de informacin necesario consiste en crear un comit de representantes de las reas
funcionales. Bajo la presidencia del gerente general, el comit asume la responsabilidad global
de cerciorarse de que las polticas de compaa se cumplan, los conflictos se resuelvan y se
apruebe un plan final. La coordinacin de las funciones de la compaa, ya sea de esta manera
o de otro procedimiento menos formal, ayuda a sincronizar el flujo de materiales, servicios de
informacin a travs de la cadena de suministros, y a satisfacer la demanda del cliente.
OPERACIONES
DISTRIBUCION Y MARKETING
Capacidad actual de maquinaria
Necesidades de los clientes
Planes sobre capacidad futura
Pronsticos de demanda
Capacidad de fuerza de trabajo
Comportamiento de la competencia
Nivel actual de personal
MATERIALES CONTABILIDAD Y FINANZAS

Capacidad de proveedores PLAN
Datos de costo
Capacidad de almacenamiento AGREGADO Situacin financiera de la empresa
Disponibilidad de materiales
INGENIERIA RECURSOS HUMANOS

Nuevos productos Condiciones del mercado laboral
Cambio en el diseo de productos Capacidad de capacitacin
Normas para maquinaria
Figura 14.2. Insumos administrativos procedentes de las reas funcionales para los planes
agregados (Krajewski, 2000).
Objetivos Tpicos

Las mltiples reas funcionales de una organizacin que aportan insumos para el plan agregado
suelen tener objetivos antagnicos que rivalizan por el uso de los recursos de la organizacin.
Habitualmente es necesario considerar seis objetivos durante el desarrollo de un plan de
produccin o de personal, y es posible que tambin sea posible resolver los conflictos que se
presentan entre ellos:
1. Minimizar los costos y maximizar las utilidades. Si el plan no afecta la demanda del cliente,
al minimizar los costos tambin se maximizan las utilidades.
2. Maximizar el servicio al cliente. Para mejorar el tiempo de entrega y las entregas puntuales
pueden requerirse recursos adicionales de personal, capacidad de mquinas o inventario.
3. Minimizar la inversin en inventario. Las acumulaciones de inventario resultan costosas
porque ese dinero podra invertirse en otras cosas ms productivas.
4. Minimizar los cambios en las tasas de produccin. Los cambios frecuentes en las tasas de
produccin pueden ocasionar dificultades en la coordinacin del suministro de materiales y
requieren volver a balancear la lnea de produccin.
5. Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo. Las fluctuaciones en los niveles
de la fuerza de trabajo pueden provocar descensos en la productividad porque es muy
comn que los empleados de nuevo ingreso necesiten tiempo para llegar a ser plenamente
productivos.
6. Maximizar la utilizacin de planta y equipo. Los procesos intensivos en capital requieren
una utilizacin uniformemente alta de la planta y el equipo.
El peso que se conceda a cada uno de esos puntos del plan implicara trade offs de ventajas y
desventajas en trminos de costos y la necesidad de tomar en cuenta factores no cuantificables. Por
ejemplo, la maximizacin del servicio al cliente por medio de entregas rpidas y puntuales puede
lograrse acrecentando, y no disminuyendo, el inventario de productos terminados en un plan de
produccin.
Para establecer un equilibrio entre todos estos objetivos, con el fin de establecer un plan agregado
aceptable, es necesario considerar diversas alternativas. Los dos tipos bsicos de alternativas son:
las orientadas a la oferta y las orientadas a la demanda. Las alternativas orientadas a la oferta son
acciones que se realizan en respuesta a patrones de demanda determinados, en tanto que las
alternativas orientadas a la demanda son acciones que intentan modificar los patrones de demanda
y, en consecuencia la necesidad de recursos.
Alternativas Orientadas a la oferta

Estas alternativas son acciones que pueden emprenderse para hacer frente a los requerimientos
de la demanda. Normalmente, el gerente de operaciones las controla. Es decir, el gerente de
operaciones acepta la demanda pronosticada como un hecho y modifica los niveles de la fuerza
de trabajo, el tiempo extra, la programacin de vacaciones, los niveles de inventario, la
subcontratacin y la acumulacin planeada de pedidos, con miras a satisfacer esa demanda.
Ajuste de la fuerza de trabajo: La gerencia puede ajustar los niveles de la fuerza de

trabajo mediante la contratacin o el despido de empleados. Esta alternativa resulta
atractiva si la fuerza de trabajo es, en su mayora, no calificada o semicalificada y si la
reserva de mano de obra es abundante. Es ms probable encontrar estas condiciones en
algunos pases que en otros. Sin embargo, para cualquier compaa en particular, la
magnitud de la reserva de mano de obra calificada puede limitar el nmero de nuevos
empleados que es posible contratar en un momento determinado. Adems, es necesario
capacitar a los nuevos empleados, y la capacidad de las instalaciones donde se imparte
la capacitacin puede limitar el nmero de nuevos empleados en un momento dado. En
algunas industrias, el cese de empleados resulta difcil o es inusual por razones
contractuales (impuestas por los sindicatos); en otras industrias, como las de turismo y
en la agricultura, los despidos y las contrataciones de carcter estacional constituyen la
norma.
Inventario de previsin: se usa para absorber las tasas irregulares de la demanda o de

oferta. Por ejemplo, una planta que enfrenta demanda estacional tiene la posibilidad de
acumular un inventario de previsin durante los periodos de poca demanda para utilizarlo
en los periodos de demanda intensa. Los fabricantes de sistemas de aire acondicionado,
como Whirlpool, pueden tener 90% de su demanda anual concentrada en tan slo tres
meses del ao. Si las tasas de produccin se nivelan con inventario, esto puede aumentar
la productividad porque los ajustes en la fuerza de trabajo suelen ser muy costosos.
Contar con un inventario adicional, o inventario de previsin, tambin resulta til cuando
la oferta, y no la demanda, es irregular. Por ejemplo, una compaa puede surtirse de
cierto artculo que compra si sus proveedores prevn limitaciones graves de capacidad.
A pesar de sus ventajas, puede ser costoso mantener un inventario de previsin, en
particular cuando se trata de bienes terminados. Adems, cuando los servicios o productos
son personalizados, habitualmente no es posible mantener inventarios de previsin. No
se puede fabricar un producto para mantenerlo en inventario si se desconocen sus
especificaciones o si no es probable que los clientes quieran lo que se ha producido con
anticipacin porque no satisface sus requerimientos precisos.

En general, los proveedores de servicios que forman parte de la cadena de valor no usan
inventarios de previsin porque los servicios no pueden almacenarse. Sin embargo, en
algunos casos es posible prestar algunos servicios antes de que realmente se necesiten.
Por ejemplo, los trabajadores de las compaas de telfonos suelen instalar los cables
para llevar el servicio a una nueva subdivisin desde antes de que se inicie la construccin
de las viviendas. Pueden realizar esos trabajos en un periodo en el que la carga de
trabajo de servicios programados es baja.
Utilizacin de la fuerza de trabajo: Una alternativa al ajuste de la fuerza de trabajo es

el cambio en la utilizacin de dicha fuerza, que incluye el tiempo extra y el tiempo
improductivo. Tiempo extra significa que los empleados trabajan ms tiempo que el
previsto en la jornada o semana laboral normal y reciben un pago adicional por ese
tiempo extraordinario. ste se usa para satisfacer las necesidades de produccin que no
es posible atender en el tiempo regular. Sin embargo, el tiempo extra es costoso
(generalmente, se paga al 150% de la tarifa correspondiente al tiempo regular). Adems,
es frecuente que los trabajadores no quieran trabajar mucho tiempo extra durante un
periodo prolongado, y el exceso de tiempo extra se puede traducir en una disminucin
de la calidad y la productividad.
El trmino tiempo improductivo significa que los empleados no tienen suficiente trabajo
para mantenerse ocupados durante todo el tiempo regular de la jornada o semana
laboral. Por ejemplo, no se les puede utilizar plenamente durante ocho horas diarias o
durante cinco das a la semana. El tiempo improductivo se utilizan cuando la capacidad
de mano de obra es mayor que los requisitos de demanda (sin tomar en cuenta el
inventario de previsin), y este exceso de capacidad no puede o no debe emplearse
productivamente para acumular inventarios o para satisfacer pedidos de clientes en fechas
anteriores a las ya prometidas para su entrega.
El tiempo improductivo pueden ser con o sin goce de sueldo. Un ejemplo de tiempo
improductivo sin goce de sueldo se presenta cuando a los empleados de tiempo parcial
se les pagan nicamente las horas o das que efectivamente trabajaron. Tal vez trabajan
solamente en las horas del da en que hay ms movimiento o en los das de actividad
pico de la semana. A veces, los contratos laborales de tiempo parcial incluyen horarios
de trabajo previsibles, como laborar diariamente las mismas horas durante cinco das
consecutivos cada semana. Otras veces, como cuando se trata del trabajo de estibadores

en algunas operaciones de almacn, los horarios de los trabajadores son imprevisibles y

dependen del nmero de embarques a clientes que se hayan previsto para el da siguiente.
Si la carga de trabajo es ligera, algunos trabajadores no sern llamados al almacn.
Estos acuerdos son ms comunes en los puestos que requieren poca capacitacin o
cuando la oferta de trabajadores dispuestos a aceptar ese tipo de arreglos es abundante.
Si bien es cierto que el tiempo improductivo sin goce de sueldo puede minimizar los
costos, las empresas tienen que sopesar las consideraciones de costo frente a los aspectos
ticos que definen lo que debe ser un buen empleador.
Un ejemplo de tiempo improductivo con goce de sueldo se presenta cuando los empleados
continan figurando en la nmina, en lugar de ser despedidos. En esta situacin, los
empleados trabajan el da completo y reciben el salario ntegro, pero no se mantienen
igual de ocupados porque la carga de trabajo es ligera. Algunas compaas usan el
tiempo improductivo pagado (aunque no lo llamen as) durante los periodos de poca
actividad, sobre todo cuando tienen empleados altamente calificados y difciles de sustituir,
o cuando existen obstculos para despedir a los trabajadores. Entre las desventajas del
tiempo improductivo con goce de sueldo se puede mencionar el costo de pagar trabajo
no realizado y la menor productividad.
Programacin de vacaciones: Un fabricante puede cerrar su planta durante el receso

anual de las ventas, dejando solamente una cuadrilla bsica de trabajadores para cubrir
las operaciones y realizar tareas de mantenimiento. Es posible que a los empleados de
los hospitales se les pida que tomen una parte o la totalidad del tiempo de vacaciones
al cual tienen derecho durante los periodos de poca actividad. El uso de esta alternativa
depende de que el empleador pueda imponer los programas de vacaciones a sus
empleados. En todo caso, se puede disuadir a los empleados de que tomen vacaciones
en los periodos de mayor actividad, o alentarlos a que las tomen en las pocas en las
que hay menos trabajo.
Subcontratacin (Outsourcing): Pueden usarse para superar la insuficiencia de capacidad

a corto plazo, como ocurre durante los das de mayor demanda de la temporada o del
ciclo de negocios. Los subcontratistas son capaces de proveer servicios, fabricar
componentes y subunidades, e incluso ensamblar un producto completo. Si el
subcontratista puede suministrar componentes o subunidades de calidad igual o superior,
a menor precio del que la compaa es capaz de producirlos, los acuerdos de ese tipo
pueden volverse permanentes.

Acumulacin de pedidos, pedidos atrasados y desabasto: Las empresas de la cadena de

suministro que acumulan pedidos como una prctica normal de sus negocios pueden
permitir que esa acumulacin aumente en los periodos de alta demanda y despus
reducirla en las pocas de demanda baja. Una acumulacin de pedidos es un cmulo de
pedidos cuya entrega se ha prometido a los clientes para alguna fecha futura. Las
compaas que usan la acumulacin de pedidos no ofrecen entregarlos en forma
instantnea, como hacen los mayoristas o detallistas localizados ms adelante en la
cadena de suministro. En lugar de eso, imponen un tiempo de espera entre el momento
en que se coloca el pedido y la fecha en que ste se entregar. Las empresas que ms
probablemente utilizan la acumulacin de pedidos (y aumentan el tamao de dichas
acumulaciones en los periodos de demanda intensa) son las que fabrican productos
personalizados y las que proveen servicios tambin personalizados. Esas empresas tienden
a seguir una estrategia de fabricacin por pedido o de servicios personalizados. Entre
ellas figuran los fabricantes de aviones (como Boeing y Airbus), consultorios dentales,
talleres para reparacin de televisores, talleres mecnicos de reparacin de automviles.
La acumulacin de pedidos reduce la incertidumbre en torno a las necesidades futuras
de produccin y tambin puede usarse para nivelar dichas necesidades. Sin embargo, se
convierte en desventaja competitiva cuando la acumulacin es demasiado grande. La
prontitud en la entrega es a menudo una prioridad competitiva importante, pero las
grandes acumulaciones de pedidos implican tiempos de entrega prolongados.
En el caso de los proveedores de servicios que ofrecen servicios estandarizados con poco
contacto con los clientes y los fabricantes que siguen una estrategia de fabricacin para
mantener en inventario, se espera que la entrega sea inmediata. Para ellos, el servicio
deficiente al cliente durante los periodos de mxima demanda adopta la forma de pedidos
atrasados y desabasto, pues no pueden tener grandes acumulaciones de pedidos. Un
pedido atrasado es un pedido de un cliente que no puede surtirse de inmediato, pero
que ser atendido en cuanto sea posible. Aunque el cliente no se siente complacido con
la demora, la empresa no pierde el pedido de dicho cliente y lo surte en una fecha
posterior. Por ejemplo, un cliente puede ir a una tienda esperando comprar un cierto
tipo de reloj que est agotado temporalmente. El detallista le promete colocar un pedido
de reabastecimiento a la brevedad posible y llamar al cliente en cuanto reciba la
mercanca.

El desabasto es algo muy similar, salvo que el pedido se pierde y el cliente recurre a
otro proveedor. Un pedido atrasado se suma a las necesidades del periodo siguiente, en
tanto que el desabasto no incrementa los requerimientos futuros. Los pedidos atrasados
y el desabasto pueden ser causa de que los clientes insatisfechos prefieran tratar con
otra compaa en el futuro. En general, los pedidos atrasados y el desabasto deben
evitarse.
En conclusin, las decisiones relativas al uso de cada alternativa en cada uno de los periodos
del horizonte de planificacin especifican la tasa de produccin que corresponder a cada
periodo. En otras palabras, la tasa de produccin es una funcin de las alternativas que se
hayan seleccionado.
Alternativas Orientadas a la Demanda

El uso de estas alternativas para hacer frente a la demanda estacional o voltil puede ser
costoso. Otro mtodo consiste en tratar de modificar los patrones de demanda para alcanzar
la eficiencia y reducir los costos. Las alternativas orientadas a la demanda, son acciones con
las cuales se intenta modificar la demanda y, en consecuencia, las necesidades de recursos.
Tpicamente, los gerentes de marketing son responsables de especificar esas acciones en el plan
de marketing.
Productos complementarios: Una de las formas en que las empresas logran que la carga
impuesta sobre sus recursos sea ms uniforme consiste en producir servicios o productos
complementarios que tienen necesidades similares de recursos, pero cuyos ciclos de demanda
son diferentes. Por ejemplo, los fabricantes de matz, el pan cimo tradicional que se
consume en la fiesta de Pascua juda, tienen una demanda estacional. Anteriormente, el
40% de las ventas anuales de B. Manischewitz Company, un fabricante de alimentos kosher
de Jersey City, se concentraba en los ocho das que dura la festividad de la Pascua. La
empresa se ampli hacia mercados de productos que tienen atractivo todo el ao, como
los alimentos con bajo contenido de carbohidratos y grasas, que incluyen sopas enlatadas
y galletas saladas, borscht, harinas preparadas para pasteles, aderezos y comida para untar,
jugos y condimentos. En el sector de servicios, los departamentos municipales de parques
y recreacin pueden compensar los requisitos de personal eventual para las actividades de
verano, ofreciendo patinaje sobre hielo, competencias en toboganes o actividades en
interiores durante los meses de invierno. La clave consiste en encontrar productos y servicios
que puedan producirse con los recursos existentes y que permitan nivelar las necesidades
de recursos a lo largo de todo el ao.

Creatividad en los precios: Las campaas promocionales tienen la finalidad de incrementar

las ventas mediante el uso de la creatividad en los precios. Algunos ejemplos de esto son
los programas de rebajas en los precios de automviles, las reducciones de precios de la
ropa de invierno en los meses de verano, los descuentos en los pasajes de aerolneas para
viajar en periodos de temporada baja y las ventas de neumticos para automviles en las
que se ofrecen dos por el precio de uno.
Publicidad y promocin: Estos mtodos se utilizan para estimular o, en algunos casos, para
uniformar la demanda. Puede programarse la publicidad para promover la demanda durante
periodos flojos y para cambiar la demanda de periodos de alto movimiento a periodos de
bajo movimiento; por ejemplo: la estaciones de esqu hacen publicidad para hacer ms
largas sus estaciones de temporada y los criadores de pavos hacen su publicidad para
estimular la demanda fuera de las temporadas de alta actividad de das festivos.
Reservaciones o pedidos pendientes de cumplir: En algunos casos, la demanda se ve influida

al solicitar a los clientes que esperen para recibir sus rdenes (pedidos pendientes de
cumplir) o al reservar cierta capacidad en forma anticipada (reservaciones). Por lo general,
ello tiene el efecto de cambiar la demanda de periodos de alta actividad a periodos con
una capacidad poco activa; sin embargo, el tiempo de espera puede traer como consecuencia
una prdida del negocio, que puede tolerarse si la meta es maximizar las utilidades, aunque
la mayora de las operaciones son extremadamente renuentes a alejar a los clientes.
3. ESTRATEGIAS DE PLANIFICACIN
Con frecuencia, los gerentes combinan en diversas formas las alternativas orientadas a la demanda
y las orientadas a la oferta. En el resto de este captulo se supondr que los resultados esperados
de las alternativas agresivas orientadas a la demanda ya se han incorporado a los pronsticos de
la demanda. Aqu, la atencin se centrar en las alternativas orientadas a la oferta con las cuales
se definen las tasas de produccin y los niveles de la fuerza de trabajo. Hay tres estrategias
diferentes que constituyen puntos de partida tiles en la bsqueda del mejor plan.
1. Estrategia de PERSECUCIN. Su meta es ajustar la oferta con la demanda durante el

horizonte de planeacin, modificando el nivel de la fuerza de trabajo
a. Cuando se utiliza una estrategia de persecucin, se modifica el nivel de la fuerza
de trabajo para acoplarlo a la demanda, se utiliza solo una de las acciones
orientadas a la oferta: la modificacin de la fuerza de trabajo. Mediante la

contratacin y despidos, el nivel de la fuerza de trabajo se acopla a la demanda.

Esta estrategia de persecucin tiene la ventaja de que no requiere inversin en
inventario, horas extras u horarios abreviados. Sin embargo, tiene algunas
desventajas como: el gasto que implica el ajuste contino de los niveles de la
fuerza de trabajo, el posible distanciamiento de los trabajadores y la prdida de
productividad y calidad a causa de los constantes cambios en la fuerza de trabajo.
2. Estrategia de NIVELACION: Se mantiene ya sea (i) nivel constante de la fuerza de trabajo

o (ii) una tasa constante de produccin durante el horizonte de planeacin:
a. Aplicar el primer mtodo en una estrategia de nivelacin, es decir, mantener
constante el nivel de la fuerza de trabajo, puede consistir en lo siguiente:
i. No contratar ni despedir a trabajadores (excepto a principios del horizonte
de planeacin)
ii. Usar horarios abreviados durante los periodos de menor actividad
iii. Usar horas extras hasta alcanzar los limites contratados en los periodos
de mxima actividad, y
iv. Emplear subcontratistas para cubrir las necesidades adicionales segn se
requiera.
Otras estrategias encaminadas a mantener una fuerza de trabajo nivelada

podran incluir el uso de inventarios de previsin, para absorber las
fluctuaciones estacionales de la demanda, Sin embargo, una estrategia de
nivel, no se aplica con la alternativa de la simple variacin de la fuerza
de trabajo si la demanda no es constante. Sera necesario usar una
alternativa reactiva ms, por lo menos. Si una fuerza de trabajo nivelada
se combina con la alternativa de los horarios abreviados, y ninguna otra,
el tamao de la fuerza de trabajo tiene que acoplarse a la demanda
mxima y se debe recurrir a una cantidad considerable de horas extras
para absorber la capacidad adicional en los dems periodos. Si las horas
extras y los horarios abreviados se combinan con un nivel constante de la
fuerza de trabajo podran minimizarse las horas extras durante el periodo
de actividad mxima, con lo cual se minimiza el horario abreviado y el
tamao de la fuerza constante. Es posible tener mayores niveles de fuerza
de trabajo constante, con lo cual se lograra reducir la cantidad de horas
extras, pero se incrementara la magnitud de los horarios abreviados. La
ventaja de tener una fuerza de trabajo estable debe compararse con las

desventajas de las dems alternativas permitidas, como el aumento de los

horarios abreviados, las horas extras y el inventario
b. Cuando una estrategia de nivelacin utiliza el segundo mtodo, mantener una tasa
de produccin constante, puede consistir en lo siguiente:
Programar los periodos de vacaciones, a fin de hacerlos coincidir con las pocas
de menor actividad.
Formar un inventario de previsin, para tener una tasa de produccin nivelada.
Permitir las ordenes atrasadas, para ajustar la programacin de las fechas
segn los requisitos de produccin
Aplicar las horas extras segn se requiera, para mantener una tasa de
produccin nivelada.
La tasa de produccin puede estar nivelada aunque la fuerza de trabajo fluctu, dependiendo
del conjunto de alternativas que se utilicen en la estrategia. La clave para identificar una
estrategia de nivel es que la fuerza de trabajo, o bien la tasa de produccin, sea constante.
Cuando se usan por si solas, las estrategias de persecucin y de nivelacin difcilmente

producen el mejor o el ms aceptable de los planes agregados. Es posible que se logren
mejoras si se consideran planes que no impliquen estrategias puras, ya sea de nivelacin
o de persecucin. Ni la fuerza de trabajo ni la tasa de produccin pueden mantenerse
exactamente niveladas, y la oferta tampoco puede coincidir exactamente con la demanda
pronosticada periodo tras periodo. Se pueden crear inventarios de previsin, pero slo hasta
cierto punto. Por lo tanto, la mejor estrategia es generalmente una ESTRATEGIA MIXTA que
toma en consideracin e implementa una gama ms completa de alternativas orientadas a
la oferta que una sola estrategia pura. Por ejemplo, algunos planes eficaces hacen uso
de la subcontratacin e incluyen la contratacin de empleados eventuales durante la
temporada pico. En la prctica administrativa 14.1 se describe el uso de otra opcin:
Hallmark mantiene estable su fuerza de trabajo, utilizando la flexibilidad de los trabajadores
para evitar el tiempo improductivo.
Practica Administrativa: Hallmark

Hallmark, empresa que tena ingresos anuales de 4,400 millones de dlares y 18,000 empleados de
tiempo completo en 2004, gasta una cantidad considerable de recursos para producir y distribuir

con eficacia ms de 40,000 productos diferentes, como tarjetas de felicitacin, flores, regalos y
adornos de recuerdo, a travs de 43,000 tiendas minoristas slo en Estados Unidos. Ha logrado
avances significativos en eficiencia sin tener que recurrir a recortes de personal. Hallmark nunca ha
recurrido a los despidos para ajustar las tasas de produccin de sus tarjetas, aun cuando su lnea
de negocios es altamente competitiva, registra escaso crecimiento y es estacional. Por ejemplo, ms
personas celebran sus cumpleaos durante el tercer trimestre, en los meses de julio, agosto y
septiembre, que en cualquier otra poca del ao. La flexibilidad de los empleados es la clave de
esta estrategia. Las cuatro plantas de la compaa producen millones de tarjetas todos los das,
adems de papel para envoltura de regalos y otros artculos para fiestas. Aun cuando la tecnologa
de esta industria ha hecho que los procesos de produccin sean cada da ms eficientes en trminos
de mano de obra, Hallmark sigue la filosofa de impartir capacitacin continua a sus empleados
para que aprendan nuevas habilidades de trabajo y sean ms flexibles. Por ejemplo, el operador de
una mquina cortadora tambin puede ser impresor de tarjetas personalizadas, pintor o ensamblador
de oficinas modulares, segn se requiera. Para mantener ocupados a sus trabajadores, Hallmark
transfiere la produccin de su planta en Kansas City a sus plantas sucursales en Topeka, Leavenworth
y Lawrence, Kansas, para utilizar estas plantas al mximo de su capacidad. La compaa usa la
planta de Kansas City como instalacin trampoln. Cuando la demanda baja, los empleados de
Kansas City pueden desempear puestos de oficina a las tarifas salariales de la fbrica. Tambin
pueden ser enviados a las aulas para que aprendan nuevas habilidades.
Segn el ex director general de la compaa, Irvine O. Hockaday, Hallmark debe proteger a sus
empleados contra los efectos de los mercados cclicos y otros acontecimientos inesperados que estn
fuera de su control. Sin embargo, la seguridad adicional del empleo conlleva la expectativa de que
el desempeo de los empleados ser proporcional al paquete de remuneracin que se les ofrece.
Esta filosofa ha redituado buenos dividendos. Por ejemplo, reducir los tiempos de preparacin para
poder realizar partidas de produccin cortas es crucial para que los inventarios y los costos se
mantengan en un nivel bajo. Los empleados proponen maneras para reducir sensiblemente los
tiempos de preparacin. Esta poltica de fuerza de trabajo estable ha sido un factor muy importante
que ha permitido a Hallmark convertirse en el lder del mercado y captar cerca del 57% del
mercado nacional de tarjetas, cuyo valor total es de 8,000 millones de dlares.
Lincoln Electric

Lincoln Electric, empresa fabricante de equipo para soldar fundada en Cleveland, Ohio, en 1895,
ofrece empleo garantizado a quienes tiene tres o ms aos de servicio desde la dcada de 1950.
Lincoln capacita en varias especialidades a sus empleados para poder moverlos a diferentes puestos
y reas, segn sea necesario. Aunque la poltica de no despidos parece ser la excepcin ms que
la regla entre las grandes compaas estadounidenses, los ejecutivos de las empresas que no hacen
despidos, como Hallmark y Southwest Airlines, sostienen que conservar a sus empleados, incluso en
pocas terribles, genera lealtad inquebrantable, mayor productividad y la innovacin necesaria para
permitir a sus compaas recuperarse con rapidez en cuanto la economa comienza a repuntar.
Adems, las empresas que evitan los recortes de trabajadores tambin tienden a tener ventaja en
materia de reclutamiento de personal sobre las compaas que rutinariamente despiden a sus
empleados, y ofrecen una mejor tasa de rendimiento a sus accionistas con el tiempo. Por otra parte,
cuando las compaas optan por implementar despidos masivos, los resultados pueden ser
contraproducentes. Cuando se toman en cuenta los costos de liquidacin y recontratacin, las posibles
demandas de trabajadores agraviados, la falta de personal cuando la economa repunta y la
desconfianza en la gerencia, los beneficios de los recortes de personal parecen esfumarse.
3. EL PROCESO DE PLANEACION
La figura 14.3 muestra el proceso de preparacin del plan agregado. Dicho proceso es carcter
dinmico y continuo, puesto que diversos aspectos del plan se actualizan peridicamente, cuando se
dispone de nueva informacin y se presentan nuevas oportunidades.
Determinacin de Requisitos de Demanda

El primer paso del proceso de planeacin consiste en determinar los requisitos de demanda
para cada periodo del horizonte de planeacin, aplicando para eso, algunos de los muchos
mtodos disponibles de pronstico. En el caso de planes de personal, el encargado de elaborar
el plan basa sus pronsticos acerca de los requisitos de personal, para cada grupo de la fuerza
de trabajo, en los niveles histricos de demanda, el criterio administrativo y la acumulacin de
pedidos existentes en cuestin de servicios. Por ejemplo, La directora de la enfermera de un

hospital puede elaborar un ndice de atencin directa para el personal de enfermera y traducir
una proyeccin del censo mensual de pacientes en una cantidad total equivalente de tiempo de
servicio de enfermera (y, por ende, el nmero de enfermeras) que se requeriran durante cada
mes del ao. Un departamento de polica podra desarrollar una formula sobre personal de
patrullas, en la cuales se tomara en cuenta el nmero de solicitudes de servicio, segn su tipo,
el total de kilmetros de calle vigiladas con patrullas y el nmero de empresas incluida en la
comunidad, adems de otros factores, con el fin de determinar la carga de trabajo semanal o
mensual y, por consiguiente, el nmero de oficiales o vehculos de polica requeridos.
Para los planes de produccin, los requisitos representan la demanda de bienes terminados y
la demanda externa de partes de repuestos. La persona que realiza la planeacin puede deducir
los requisitos futuros de bienes terminados a partir de la acumulacin de pedidos (si se trata
de operaciones de produccin por pedido) o de los pronsticos para familias de productos
fabricados para el inventario (en el caso de las operaciones orientadas a fabricar para
inventarios). A veces, los distribuidores o representantes, dan a conocer, sus requisitos de
bienes terminados con anticipacin a los pedidos correspondientes, lo cual constituye un
pronstico fiable de los requisitos proporcionados por esas fuentes.
Determinar los requisitos Identificar alternativas, Preparar un plan

para el horizonte de restricciones y costos prospectivo para el
planeacin horizonte de planeacin
NO Es
aceptable
el plan?
Avanzar a la siguiente Aplicar y actualizar el plan SI

sesin de planeacin

Figura 14.3 El proceso de preparacin de planes agregados (Krajewski, 2000)
Identificacin de Alternativas, Restricciones y Costos

El Segundo paso consiste en identificar las alternativas, restricciones y costos incluidos en el
plan. Anteriormente vimos las alternativas reactivas que se usan en los planes agregados, por
lo cual nos ocuparemos ahora de las restricciones y los costos.
Las restricciones constituyen limitaciones fsicas o polticas administrativas asociadas al plan

agregado. Algunos ejemplos de restricciones fsicas son: las instalaciones de capacitacin que
solo pueden atender un nmero limitado de nuevos trabajadores, las maquinas cuya capacidad
limita la produccin mxima o los casos en que el espacio de almacenamiento es inadecuado.
Las restricciones de polticas son: limitacin a la cantidad de rdenes atrasadas o el uso de
subcontratacin u horas extras, as como los niveles de inventario mnimo necesarios para
alcanzar los inventarios de seguridad deseados.
En un caso tpico, muchas plantas pueden satisfacer un conjunto de restricciones especficas.

La persona a cargo de la planeacin suele considerar varios tipos de costo cuando prepara un
plan agregado:
1. Costos del tiempo regular. Estos costos incluyen los salarios pagados a los empleados
en el tiempo regular, ms las aportaciones destinadas a diversas prestaciones, como
seguro mdico, servicios dentales, Seguro Social, fondos de jubilacin y pagos por
concepto de vacaciones, das festivos y algunos otros tipos de ausencias.
2. Costos de tiempo extra. Los salarios por concepto de tiempo extra representan
tpicamente el 150% de los salarios en tiempo regular, sin contar las prestaciones
adicionales. Algunas compaas ofrecen tarifas de 200% por trabajar tiempo extra los
domingos y das festivos.
3. Costos de contratacin y despido. Entre los costos de contratacin figuran los costos
que implican los anuncios de empleo, las entrevistas, los programas de capacitacin
para nuevos empleados, el material desperdiciado a causa de la inexperiencia de los
nuevos empleados, la prdida de productividad y los trmites iniciales. Entre los costos
de despido figuran los costos de las entrevistas de salida, el pago de indemnizacin
por cese de empleo, el readiestramiento de los trabajadores y gerentes y la prdida
de productividad.
4. Costos por mantenimiento de inventario. Entre los costos por mantenimiento de
inventario figuran algunos costos que varan segn el nivel de la inversin en inventario:

los costos del capital inmovilizado en el inventario, los costos variables de

almacenamiento y movimiento de almacn, los costos de robos y obsolescencia, los
costos de seguros y los impuestos.
5. Costos por concepto de pedidos atrasados y desabasto. Como se mencion anteriormente,
el uso de pedidos atrasados y desabasto ocasiona costos adicionales para agilizar los
pedidos vencidos, costos de ventas perdidas y el costo potencial de perder a cliente
que se va con un competidor (lo que se conoce a veces como la prdida de crdito
mercantil).
Preparacin de un Plan Aceptable

El tercer paso consiste en preparar un plan agregado. El desarrollo de un plan agregado es un
proceso iterativo, esto significa que quiz sea necesario someter los planes a varias revisiones
y ajustes (vase la figura 14.3). Para comenzar se prepara un plan prospectivo o provisional.
Por ejemplo, en un plan de produccin con periodos mensuales se debern especificar las tasas
mensuales de produccin, de inventario y de acumulacin de rdenes atrasadas, la produccin
subcontratada y los niveles mensuales de la fuerza de trabajo (incluyendo contratacin, despidos
y horas extras). A continuacin, el plan debe ser revisado de acuerdo con las restricciones y
evaluado en trminos de objetivos estratgicos. Si el plan prospectivo no es aceptable por
cualquiera de esas razones, ser necesario elaborar un nuevo plan prospectivo. Este puede
incluir muchas alternativas o los cambios propuestos en materia de restricciones fsicas o de
polticas. Cuando el plan resulta aceptable para los representantes de las reas funcionales, ya
puede dar principio su implementacin.
Implementacin y Actualizacin del Plan

El paso final consiste en implementar y actualizar el plan agregado. La implementacin requiere
un compromiso de los gerentes de todas las reas funcionales. El comit de planeacin puede
recomendar cambios en el plan, durante el proceso de implementacin o actualizacin, para
establecer un mejor equilibrio entre los objetivos que sean antagnicos. La aceptacin del plan
no significa necesariamente que todos estn de acuerdo con l en forma ntegra, pero s que
todos trabajaran para ponerlo en prctica.
4. MTODOS DE PLANEACIN AGREGADA

Para la resolucin de problemas de la planificacin agregada de la produccin, la mayora de los
mtodos se pueden clasificar en tres grupos: (i) en primer lugar mtodos de comparacin de
alternativas, (ii) en segundo lugar, mtodos que utilizan reglas de decisin; y por ultimo (iii) mtodos
basados en los modelos de programacin matemtica.

(i). Mtodos basados en la Comparacin de Alternativas.

Los mtodos de comparacin de alternativas consisten en generar varios planes alternativos y
seleccionar uno en funcin de ciertos criterios. Para ello se puede hacer uso de herramientas
que faciliten la evaluacin de los planes, como mtodos grficos, hojas de clculo entre otros.
Debido a los resultados obtenidos a travs de este mtodo y la sencillez de aplicacin son
ampliamente usados por la direccin de operaciones.
Mtodos Grficos de Planeacin Agregada
Alford (1945) propone un mtodo de planeacin de la produccin agregada a lo largo de
un periodo de tiempo, mediante una grfica en la que se relaciona cantidad de produccin
con tiempo. En esta se exhibe una curva representando a la produccin y al stock
acumulado, a lo largo del tiempo, en contraste con una curva que representa las ventas
acumuladas, una recta representando el ndice de produccin (lo propone constante, de
manera que no variar la plantilla de personal), y coloca las cantidades de productos
vendidos por cada periodo de tiempo que conforma al horizonte temporal. Propone
mantener un determinado nivel de stock de seguridad, pero para el caso en que la demanda
supere la cantidad de produccin y stock, se deber recurrir al tiempo de trabajo extra, y
si es de forma contraria sugiere la perdida de ventas.
Este enfoque se puede aplicar a la generacin de alternativas. En primer lugar se traza

una curva de los requerimientos acumulados de produccin, como se observa en la figura
2. Luego se trazan diferentes alternativas, por ejemplo: la alternativa 1, que se adapta muy
bien a la demanda, pero este proceso requiere de la variacin de la cantidad de produccin
dos veces a lo largo del horizonte temporal de planificacin; la alternativa 2, solo cambia
una vez la cantidad de produccin, nunca se produce ruptura de stock, pero en la segunda
mitad del horizonte temporal genera un alto nivel de stock; y la tercera alternativa
permanece con un ndice de produccin (produccin/unidad de tiempo) fijo en todo el
horizonte temporal, pero en la primera mitad se produce ruptura de stock, y en la
segunda mitad genera altos ndices de stock.

Planeacin Agregada con Hoja de Clculo (spreadsheet)

Es una herramienta para desarrollar un plan, comparar el plan obtenido con otros planes
y, por ultimo modificarlo segn se requiera hasta estar satisfecho con los resultados. La
hoja de clculo muestra los valores de entrada, que reflejan los requisitos de demanda y
las alternativas propuestas para cada periodo. Otra parte muestra los valores derivados,
que deben provenir de los valores de entrada. En otra seccin de la hoja de clculo se
muestran los costos calculados del plan. La hoja de clculo facilita el anlisis de los planes
y ofrece una nueva serie de posibilidades para desarrollar planea agregados.
Con este proceso se logra encontrar soluciones, por medio de comparacin del costo total
luego de una serie de revisiones y correcciones de los datos propuestos por el planificador,
pero no se da la garanta de que la solucin determinada sea ptima.
(ii). Mtodos con Reglas de Decisin

Son modelos que proporcionan un plan agregado (nivel de produccin, nivel de fuerza de
trabajo, horas extras, stock etc.) a partir de los datos (pronsticos de demanda, costos,

stock actuales, etc.), mediante un conjunto de expresiones matemticas que pueden ser
lineales o no.
Reglas de Decisin Lineal (RDL) (2955)
Modelo de Coeficientes de la Direccin (1963)
LDR y Capacidad de Planta (1967)
Mtodo de la Regla de Decisin por Bsqueda (1968)
LDR con Mltiples Productos Y Ciclos Largos de Produccin (1970)
(iii). Modelos de Programacin Lineal

Mtodo de Transporte de Bowman (1956)
La LDR y el Modelo de Programacin Lineal de Hansmann-Hess (1960)
Planificacin Agregada mediante Programacin Lineal.
4.1 MTODOS GRFICOS

Las tcnicas grficas son populares porque resultan fciles de entender y usar. Bsicamente, estos
planes funcionan con unas cuantas variables a la vez para que los planeadores puedan comparar la
demanda proyectada contra la capacidad existente. Se trata de enfoques de prueba y error que no
garantizan un plan de produccin ptimo, pero que requieren pocos clculos que pueden ser
realizados por personal de oficina. Los cinco pasos del mtodo grfico son los siguientes:
1. Determinar la demanda en cada periodo.

2. Determinar la capacidad para el tiempo normal, el tiempo extra y la subcontratacin en

cada periodo.
3. Encontrar los costos de mano de obra, contratacin y despido, as como los costos de
mantener inventarios.
4. Considerar la poltica de la compaa que se aplica a los trabajadores o a los niveles de
inventario.
5. Desarrollar planes alternativos y examinar sus costos totales.
Al momento de resolver grficamente problemas, el primer paso es dibujar una grfica de la curva
de requerimientos de produccion. Si la meta es desarrollar un plan de nivel (es decir, uno que
tenga produccin constante o niveles de fuerza de trabajo sobre el horizonte de planeacin), entonces
se iguala la curva de la requerimientos de produccion acumulativa lo ms cercanamente posible a
una lnea recta. Si la meta es desarrollar un plan de inventario cero (es decir, uno que minimice
los costos de mantener un inventario y costos de faltantes), entonces se hace el seguimiento de la
curva de la requerimientos de produccion acumulativa lo ms cercanamente posible cada periodo.
Ejemplo 1: DENSEPACK
Densepack debe planear los niveles de fuerza laboral y de produccin para un periodo de seis
meses, de enero a junio. Esta empresa produce una lnea de unidades de disco para computadoras
compatibles con varias de las principales marcas. Las demandas pronosticadas durante los seis meses
siguientes para determinada lnea de unidades que se producen en la planta de Milpitas, California,
se puede ver en la tabla siguiente. Actualmente (al final de diciembre) hay 300 trabajadores en esa
planta. Se espera que el inventario final en diciembre sea de 500 unidades, y la empresa deseara
tener 600 unidades disponibles a finales de junio.
Demanda mensual pronosticada

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Demanda 1,280 640 900 1,200 2,000 1,400
Das hbiles 20 24 18 26 22 15
La forma de incorporar las restricciones de inventarios inicial y final en la formulacin, es calculando

los requerimientos de produccion y el inventario deseado. No obstante, los inventarios finales reales
deben calcularse usando el patrn original de la demanda.

Tabla 1. Requerimientos de produccion

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
Inv. inicial 500 0 0 0 0 0 500
Requerimientos de produccion 780 640 900 1,200 2,000 2,000 7,520
Demanda 1,280 640 900 1,200 2,000 1,400 7,420
Inv. final 0 0 0 0 0 600 600
Requerimientos de produccion
acumulada 780 1,420 2,320 3,520 5,520 7,520
En la figura 3-4 se ilustra los requerimientos de produccion acumulado. Un plan de produccin es

la especificacin de los niveles de produccin para cada mes. Si no se permiten faltantes, la
produccin acumulada debe ser, como mnimo, igual a los requerimientos de produccion en cada
periodo. Adems de los requerimientos de produccion acumulado, la figura 3-4 tambin muestra un
plan factible de produccin.
PLAN CON TASA CONSTANTE

8000
7000
6000
5000
UNIDADES
4000
3000
2000
1000
0
PERIODOS
Requerimientos de produccion acumulada Producciona cumulada
Figura 3.4 Un plan agregado factible para Densepack

Los costos de contratacin se estiman en $500 por trabajador en tanto el costo de despido de
$1,000, el costo de mantener el inventario es de $80 por unidad.
En el pasado, el gerente de planta observ que durante 22 das hbiles, con un nivel de fuerza de
trabajo constante de 76 trabajadores, su fbrica produjo 245 unidades de disco. Esto quiere decir
que, en promedio, la tasa de produccin fue 245/22 = 11.1364 unidades por da, cuando haba
76 trabajadores trabajando en la planta. Por consiguiente, un trabajador produjo un promedio de
11.14/76 = 0.1465 unidades en un da.
Analizaremos dos planes alternativos para administrar la fuerza de trabajo que representan dos
estrategias administrativas esencialmente opuestas.
El plan 1 es cambiar la fuerza de trabajo cada mes con el fin de producir las unidades
suficientes para coincidir lo ms posible con el patrn de la demanda. Esto se conoce como
Estrategia de Persecucin o cero inventarios.
El plan 2 es mantener la fuerza de trabajo mnima para satisfacer los requerimientos de
produccion. sta se conoce como Estrategia de Nivelacin de la fuerza de trabajo.
Evaluacin de una ESTRATEGIA DE PERSECUCIN: Plan de cero inventarios

Ahora desarrollaremos un plan de produccin para Densepack que minimice los niveles de inventarios
que debe mantener la compaa durante el horizonte de planeacin a seis meses. En la tabla 1 se
resume la informacin necesaria para los clculos, y se muestra la cantidad mnima de trabajadores
requerida cada mes y las necesidades de contratacin y despido.
Tabla 2 Trabajadores requeridos para la estrategia de PERSECUCIN

ESTRATEGIA PERSECUCION Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Das hbiles 20 24 18 26 22 15
Requerimiento de produccion 780 640 900 1,200 2,000 2,000
Trabajadores requeridos 267 182 342 315 621 910
Trabajadores actuales 300 267 182 342 315 621
Contratacin 0 160 306 289 755
Despido 33 85 27 145

Para obtener los trabajadores requeridos en la tabla 2, que son las cantidades mnimas de
trabajadores requeridos cada mes, se divide los requerimientos de produccion de la tabla 1, entre
la cantidad de unidades producida por trabajador (dia hbiles x 0.1465). El valor de esta relacin
se redondea hacia arriba, hasta el entero siguiente; usando la funcin de Excel redondear.mas
(780/(20 x 1.465),0) = 266.21 267, para el mes de enero.
En cuanto a las contrataciones y despidos, sabemos que tenemos actualmente 300 trabajadores y
para enero requerimos solo 267, por lo tanto, hay que despedir a 33 de estos. De enero a febrero
la necesidad de trabajadores baja a 182, por lo que hay que despedir a 85 trabajadores, (la
cantidad de trabajadores requeridos en un mes son los trabajadores actuales con la que comienza
el mes siguiente) en tanto en marzo se requieren 342 y solo hay 182 en febrero por lo que hay
que contratar a 160 trabajadores, el razonamiento es el mismo para los meses restantes y as
vemos que tendramos que contratar un total de 755 trabajadores y despedir a 145.
En la tabla 3 se muestra la posicin del inventario de este plan de PERSECUCION
Tabla 3 Posicin de inventario

A Inventario inicial 500 0 0 0 0 0 500
B Req. de Produccion 780 640 900 1200 2000 2000 7520
C Demanda 1,280 640 900 1,200 2,000 1,400 7420
D Inventario final 0 0 0 0 0 600 600
El dato que nos dan es que al final del diciembre se espera un inventario de 500 unidades, estas
sern el inventario inicial de enero y el inventario final de los meses se haya como, columnas,
D = A + B C considerando que el inventario final de un mes es el inventario inicial del
siguiente mes.

Los resultados del costo de esta plan de Persecucin de muestran en la tabla 4, como sigue
Tabla 4. Costos de la estrategia de PERSECUCION

Contratacin $0 $0 $80,000 $0 $153,000 $144,500 $377,500
Despido $33,000 $85,000 $0 $27,000 $0 $0 $145,000
Costo inventario $0 $0 $0 $0 $0 $48,000 $48,000
Total $33,000 $85,000 $80,000 $27,000 $153,000 $192,500 $570,500
El costo de contratacin y despido se calcula multiplicando los trabajadores contratados o

despedidos (Tabla 2), por su correspondiente costo, que son, para contratacin $500 por
trabajador y para el despido $1000 por trabajador.
Para el costo de inventarios, este se calcula multiplicando el inventario final de cada mes
por el costo correspondiente de mantener una unidad de inventario (Tabla 3) por mes que
es de $80
ESTRATEGIA DE PERSECUCION
10000
8000
6000
UNIDADES
4000
2000
0
PERIODOS
Disponibilidad (Produccion + inv. inicial) Demanda acumulada
Figura 5. Estrategia de Persecucin
Evaluacin del plan de fuerza de trabajo constante

(Estrategia de NIVELACION DE LA FUERZA DE TRABAJO)

El objetivo consiste ahora en eliminar por completo la necesidad de contratar y despedir durante
el horizonte de planeacin. Para garantizar que no se presenten faltantes de inventario en cualquier
periodo es necesario calcular la fuerza mnima de trabajo requerida para cada mes en el horizonte
de planeacin, de la siguiente manera
1. Calcular el acumulado mensual de los requerimientos de produccion.
2. Calcular la produccin acumulada mensual por trabajador
3. Para calcular el nmero de trabajadores requeridos por mes, se divide el acumulado mensual
de los requerimientos de produccion entre la produccin acumulada mensual por trabajador
y se selecciona el nmero mayor de trabajadores requeridos, con esto nos aseguramos de
que no habr faltantes,
Para calcular la produccin acumulada por trabajador se multiplica la produccin por dia trabajador
que es de 0.14653 unidades por el nmero de das hbiles por mes, en el caso de enero esto es
0.14653 x 20 = 2.931 unidades.
Continuando con las relaciones de los requerimientos de produccion acumulada y la cantidad

acumulada de unidades producidas por trabajador para cada mes en el horizonte, se obtiene la
tabla 5.
El nmero mnimo de trabajadores requeridos para el periodo completo de planeacin es el nmero

mximo de trabajadores requeridos, en la tabla 5, que es 411 trabajadores. Haber obtenido la
relacin mxima en el periodo final slo fue una coincidencia
Tabla 5 Calculo de la fuerza de trabajo requerida para la estrategia de NIVELACION

Requerimientos de
produccion acumulada 780 1,420 2,320 3,520 5,520 7,520
Das hbiles acumulados 20 44 62 88 110 125
Prod. trab. acumulada 2.931 6.447 9.085 12.895 16.118 18.316
Trabajadores requeridos 267 221 256 273 343 411
Trabajadores requeridos 411 411 411 411 411 411 2,466

Trabajadores actuales 300 411 411 411 411 411

Contratacin 111 0 0 0 0 0 111

Despido
Ya que hay 300 trabajadores y se requieren 411, hay que contratar a 111 trabajadores y esta
cantidad de trabajadores (411) se mantendr constante durante el horizonte de planeacin (tabla
5).
En la tabla 6 se muestra la posicin de inventario y para calcularla se siguen los pasos que se
describen a continuacin
a. El inventario inicial de enero es el inventario final de diciembre que se da como
dato de insumo.
b. La produccion se haya multiplicado los trabajadores requeridos de la tabla 5 por
la produccion por dia del trabajador que es de 0.14653 y por el nmero de das
hbiles del mes en cuestin, para el mes de enero seria:
Produccion enero = 411 x 0.14653 x 20 = 1,204

c. El inventario final para cada mes se haya: Inv. inicial + produccion demanda.
Para enero:
Inv. final = 500 + 1,204 1,280 = 424
d. El inventario final de un mes es igual al inventario inicial del siguiente mes, para
enero:
Inventario final de enero (424) = inventario inicial de febrero (424) y
as sucesivamente para todos los meses
Tabla 6. Posicin de inventario para la estrategia de NIVELACION sin faltantes

Inventario inicial 500 424 1230 1414 1780 1105 500
Produccin 1204 1445 1084 1566 1325 903 7528
Demanda 1280 640 900 1200 2000 1400 7420
Inventario final 424 1230 1414 1780 1105 608 608
Tabla 7 costos de la estrategia de nivelacin de la fuerza de trabajo


Contratacin $55,500 $0 $0 $0 $0 $0 $55,500

Despido
Costo inventario $33,958 $98,388 $113,110 $142,376 $88,370 $48,638 $524,840
Total $89,458 $98,388 $113,110 $142,376 $88,370 $48,638 $580,340
Para elaborar la tabla 7 se procede de la siguiente manera:

o Costo de contratacin: se multiplica el numero de trabajadores contratados (de la
tabla 5), por su costo, para el mes de enero: se multiplica los trabajadores
contratados x el costo de contratacin
o 111 x $500 = $55,500 y as sucesivamente
Costo de despido: se multiplica el nmero de trabajadores despedidos (de la tabla 5), por
su costo, para el mes de enero,:
o no hay despidos
Costo de inventario se haya multiplicado el inventario final del mes por el costo de
mantener una unidad en inventario al mes, para el caso de enero (de la tabla 6):
o costo de inventario = 424 x $80 = $33,958 y as sucesivamente
NIVELACION DE FUERZA DE TRABAJO SIN FALTANTES

9000
8000
7000
6000
UNIDADES
5000
4000
3000
2000
1000
0
Disponibilidad acumulada Demanda acumulada
Figura 6. Estrategia de nivelacin de la fuerza de trabajo constante sin faltantes
Estrategias mixtas y restricciones adicionales

Las estrategias de los planes de cero inventarios y de la fuerza de trabajo constante que hemos
descrito son estrategias puras: tienen el fin de lograr un objetivo. Con ms flexibilidad, al introducir
pequeas modificaciones se pueden obtener costos bastante menores. El lector podra preguntarse si
tienen inters los clculos manuales, considerando que los problemas de planeacin agregada pueden
formularse y resolverse en forma ptima por medio de la programacin lineal.
A este respecto, los clculos manuales estimulan la intuicin y la comprensin. Es fcil pasar por
alto una restriccin u objetivo crticos cuando se usa la computadora. Es importante tener un
sentido de la solucin correcta antes de resolver un problema con ayuda de la computadora, para
que los errores grandes sean obvios. Una habilidad, casi olvidada en nuestra poca, es formular
clculos mentalmente antes de echar mano de la calculadora o la computadora.
La estrategia de fuerza de trabajo constante de Densepack se muestra en la figura 3-4. El rea

delimitada representa el inventario en existencia cada mes. Suponga que permitimos un solo cambio
en la tasa de produccin durante los seis meses. A partir de la tabla, puede usted identificar una
estrategia que reduzca el inventario en forma sustancial sin permitir faltantes?
Grficamente, el problema radica en cubrir la curva de los requerimientos de produccion acumulada

con dos rectas, no con una sola. Esto puede lograrse forzando que el inventario neto desaparezca
al final del periodo 4 (abril). Se necesita suficiente produccin en cada uno de los meses de enero
hasta abril para satisfacer los requerimientos de produccion acumulada cada mes. Esto quiere decir
que debemos producir 3,520/4 = 880 unidades en cada uno de los primeros cuatro meses. En la
figura 3-5, la recta que une el origen con la requerimientos de produccion acumulada en abril
queda totalmente arriba de la curva de requerimientos de produccion acumulada para los primeros
meses. Si la grfica es exacta, eso significa que no debe haber faltantes durante esos meses. Despus,
durante mayo y junio la produccin se establece en 2 000 y coincide exactamente con la
requerimientos de produccion respectiva. Con esa poltica se obtiene lo siguiente:
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Requerimientos de
produccion acumulada 780 1420 2320 3520 5520 7520
Produccin mensual 880 880 880 880 2000 2000
Produccin acumulada 880 1760 2640 3520 5520 7520

Estrategia Mixta
9000
8000
7000
6000
5000
Unidades
4000
3000
2000
1000
0
Disponibilidad acumulada Demanda acumulada
Figura 7. Estrategia mixta
Puede usarse tambin el mtodo grfico de solucin cuando hay ms restricciones presentes. Por
ejemplo, suponga que la capacidad de produccin de la planta slo es de 1,800 unidades por mes.
Entonces, la anterior poltica no es factible en mayo y junio. En este caso, la restriccin significa
que la pendiente de la curva de produccin acumulada est acotada en 1,800. Una solucin sera
producir 980 en cada uno de los primeros cuatro meses, y 1,800 unidades en cada uno de los dos
ltimos meses. Otra restriccin podra ser que el cambio mximo de un mes al siguiente no superara
las 750 unidades. Recomiende un plan de produccin que cumpla con esta restriccin.
Los anteriores son algunos ejemplos de restricciones que pueden surgir al usar la metodologa de
planeacin agregada. A medida que las restricciones se hacen ms complicadas, la determinacin
grfica de buenas soluciones se dificulta cada vez ms. Afortunadamente, la mayora de las
restricciones de este tipo pueden incorporarse fcilmente en las formulaciones de programacin lineal
de los problemas de planeacin agregada.

Ejemplo 2: MATERIALES PARA TECHOS1

Un fabricante de materiales para techos, de Ciudad Jurez, prepar los pronsticos mensuales de un
producto importante que se muestran en la tabla 13.2, para el periodo semestral de enero a junio.
TABLA 13.2.demanda y das de produccin mensuales
Mes Demanda Das
Esperada Produccin
Enero 900 22
Febrero 700 18
Marzo 800 21
Abril 1,200 21
Mayo 1,500 22
Junio 1,100 20
Tabla 13.3 Otra informacin pertinente

Costo de mantener inventario $5 unidad/mes
Costo de subcontratacin $10 unidad
Tasa salario tiempo normal $5 Hora T.N
1 Heizer y Render (2009). Administracin de Operaciones. Prentice Hall. (pg. 533-38)

Tasa pago tiempo extra $7 hora

Trabajo por unidad 1.6 horas
Horas de trabajo diario 8 horas
Trabajadores actuales 10
Costo contratacin $300 por unidad
Costo despido $600 por unidad
No se permiten faltantes
a. Plantear estrategias factibles de planeacin y evaluar cada una para seleccionar del menor
costo
Ejemplo 3: WALDORF SPORT BOAT2

La compaa Waldorf Sport Boat cuenta con un pronstico de la demanda que tendrn sus botes
de aluminio menores de 15 pies en los siguientes 6 meses. El pronstico es:
Mes Demanda
Enero 250
Febrero 300
Marzo 420
Abril 800
Mayo 400
Junio 700
Actualmente hay 12 trabajadores asignados a la lnea de produccin, cada uno capaz de producir
aproximadamente 15 botes por mes. Para este sencillo ejemplo asumiremos que cada mes cuenta
con el mismo nmero de das de produccin. Es posible contratar nuevos empleados a un costo de
contratacin y capacitacin de $400 por trabajador. Si se despiden trabajadores, el costo por
desempleo es de $1,000 por cada uno. Los botes tienen un costo de produccin unitario estndar
2 Chapman (2006). Planeacin y Control de Produccin. Prentice Hall. (pg. 57-60)

de mano de obra de $300. Es posible utilizar tiempo extra para producir los botes; sin embargo,
el costo de cada bote producido en tiempo se eleva $450 por concepto de mano de obra. Adems,
cada trabajador puede producir solamente tres botes adicionales por mes utilizando tiempo extra.
Si la empresa mantiene algn inventario, le costar $6 por bote cada mes. No atender la demanda
del mercado por lo general ocasionar que el cliente acuda a otro proveedor, provocando que la
compaa incurra en prdida de utilidades por $120/bote. La empresa reconoce esta utilidad perdida
(precio de venta menos costo estndar) como un costo de desabasto. Actualmente no hay botes en
inventario.
a. Definir estrategias factibles y evaluar cada una para seleccionar del menor costo.
PROBLEMAS PARA EL MTODO GRAFICO
1. Harold Grey posee una huerta pequea en el Salinas Valley, donde cosecha albaricoques.
Dichas frutas se secan en la huerta y se venden a varias cadenas de supermercados. Con
base en la experiencia y en los contratos comprometidos, calcula que durante los cinco
aos siguientes las ventas, en miles de paquetes, sern:
Demanda pronosticada
Ao (miles de paquetes)
1 300
2 120
3 200
4 110
5 135
Suponga que cada empleado permanece en su puesto durante al menos un ao, y que en
la actualidad Grey tiene tres trabajadores en su nmina. Grey estima que tendr 20,000
paquetes disponibles al final del presente ao. Considere que a cada trabajador se le pagan
$25,000 en promedio al ao, y que la responsabilidad de cada uno es producir 30,000

paquetes. Los costos de inventario son 4 centavos anuales por paquete, y no se permiten
faltantes del producto.
Con base en su experiencia entrevistando y entrenando a nuevos trabajadores, Grey calcula

que cada trabajador contratado cuesta $500. La indemnizacin por trabajador despedido
es de $1,000.
a. Suponga que no se permiten faltantes de producto en inventario y calcule la fuerza

de trabajo constante mnima que necesitar durante los cinco aos siguientes.
b. Evale el costo del plan propuesto en el inciso a.
c. Determine por medio de una grfica un plan de produccin que cambie la tasa
de produccin exactamente una vez durante los cinco aos, y evale el costo de
ese plan.
d. Determine por medio de una grfica un plan de produccin que cambie la tasa
de produccin exactamente dos veces, durante los cinco aos, y evale el costo de
ese plan.
2. Un supuesto implcito realizado en el problema 1 fue que los albaricoques secos no vendidos
al final del ao se pueden vender en los aos siguientes. Digamos que los albaricoques no
vendidos al final de cualquier ao deben desecharse. Supongamos que el costo de desecharlos
es $0.20 por paquete. Resuelva el problema 1 bajo estas condiciones.
3. El departamento de personal de A&M Corporation desea saber cuntos trabajadores se

necesitarn cada mes durante el siguiente periodo de produccin de seis meses. A
continuacin vemos un pronstico mensual de la demanda para ese periodo.
Mes Demanda pronosticada

Julio 1,250
Agosto 1,100
Septiembre 950
Octubre 900
Noviembre 1,000
Diciembre 1,150
A finales de junio el inventario disponible fue 500 unidades. La compaa desea mantener
un inventario mnimo de 300 unidades cada mes, y quisiera tener 400 unidades disponibles
al final de diciembre. Para producir cada unidad se requieren cinco horas-empleado, hay

20 das de trabajo cada mes, y cada empleado trabaja ocho horas cada da. La fuerza de
trabajo al final de junio era de 35 trabajadores.
a. Determine el plan de produccin con la estrategia de PERSECUSION
b. Determine el plan de produccin que cumpla con la demanda, pero que no implique
la contratacin ni el despido de trabajadores durante ese periodo de seis meses
(Estrategia de NIVELACION de la fuerza de trabajo).
4. Mr. Meadows Cookie Company elabora diversas galletas de chocolate en su planta de Albion,
Michigan. A partir de los pedidos recibidos y de los pronsticos de hbitos de compra, se
estima que la demanda para los cuatro meses siguientes ser 850, 1,260, 510 y 980, en
miles de galletas. Durante un periodo de 46 das, cuando haba 120 trabajadores, la
empresa produjo 1.7 millones de galletas. Suponga que la cantidad de das hbiles en los
cuatro meses son, respectivamente, 26, 24, 20 y 16. Actualmente hay 100 trabajadores
empleados y no hay inventario inicial de galletas.
a. Cul es la fuerza de trabajo mnima constante requerida para cumplir con la
demanda de los siguientes cuatro meses?
b. Suponga que el costo de inventario de 10 centavos por galleta por mes, el costo
de contratacin de $100, y el de despido de $200 por trabajador.
c. Evale el costo del plan propuesto en el inciso a).
5. Superchip, una empresa local de semiconductores, planea sus niveles de personal y

produccin para el ao prximo. La compaa fabrica diversos microprocesadores, y usa las
ventas en dlares para medir su produccin agregada. Con base en los pedidos recibidos y
en los pronsticos de venta proporcionados por el departamento de mercadotecnia, se
estima que el ao siguiente las ventas mensuales en dlares sern:
Demanda
pronosticada
Mes Das hbiles
(en
$10,000)
Enero 22 340
Febrero 16 380
Marzo 21 220
Abril 19 100
Mayo 23 490
Junio 20 625
Julio 24 375

Agosto 12 310
Septiembre 19 175
Octubre 22 145
Noviembre 20 120
Diciembre 16 165
Los costos por mantener inventarios se basan en un cargo anual de 25% de inters. Se anticipa
que habr 675 trabajadores en la nmina al final del ao actual, y que los inventarios
equivaldrn a $120,000. La empresa quisiera tener cuando menos $100,000 de inventario al
final de diciembre del ao prximo. Se estima que cada trabajador produce artculos que
equivalen a $60,000 al ao (suponga que un ao consiste en 250 das hbiles). El costo de
contratar un trabajador nuevo es de $200, y de despedir uno $400.
a. Determine la fuerza de trabajo constante mnima que cumplira con la demanda predicha
para el ao siguiente.
b. Evale el costo del plan determinado en el inciso a).
c. Para los datos del problema 14, determine el costo del plan que cambia el tamao de
la fuerza de trabajo en cada periodo para cumplir lo ms exactamente posible con la
demanda.
d. Grafique la requerimientos de produccion acumulada para los datos de Superchip del
problema 14. Por medio de una grfica determine un plan de produccin que no
cambie los niveles de produccin ms de tres veces, y calcule el costo total de ese
plan.

4.2 METODO DE LA HOJA DE CLCULO

Existen muchas formas de desarrollar un plan de produccin. Se examinar un mtodo sencillo que
puede no obtener la mejor solucin, pero con frecuencia proporciona soluciones buenas. Este mtodo
es un enfoque de prueba y error, fcil de implantar con una hoja de clculo. El enfoque se ilustrar
con un ejemplo sencillo.
Ejemplo1: PRECISIN TRANSFER, INC.3

Hace ms de 300 productos diferentes, todos engranes de precisin. Las operaciones para hacerlos
son similares, pero el tiempo y los materiales requeridos son distintos. Como todos los engranes
hechos por Precisin son similares, la unidad para agregar es un engrane. Un engrane agregado
Precisin Transfer se define a partir de estndares para los engranes que deben hacerse en los
prximos seis meses. Los pronsticos de la demanda agregada se dan en la tabla 5-1.
Tabla 5.1. Pronostico de la demanda agregada para engranes de precisin

Demanda (cajas) 2760 3320 3970 3540 3180 2900
El ao pasado, Precisin fabric 41,383 engranes de distintos tipos. Se trabajaron 260 das y se
tuvo un promedio de 40 trabajadores. Entonces, Precisin fabric 41,383 engranes en 10,400 das-
trabajador. En promedio, un trabajador puede hacer:
3 Sipper y Buelfin Jr. (1998). Planeacin y Control de la Produccin. Mac Graw Hill (pg. 180-189)

41,383 /
= 3.98 4 /
10,400 /
Los costos de produccin, excluyendo la mano de obra, no cambian en el horizonte de planeacin

y se ignoran. Una unidad producida pero no vendida en el mes se cuenta como inventario durante
todo el mes (inventario de fin de mes). El costo de mantener el inventario de fin de mes es $5
por engrane por mes. Al principio de cada mes se pueden contratar nuevos trabajadores a un costo
de $450 por trabajador. Los trabajadores actuales se pueden despedir a un costo de $600 por
trabajador. Los salarios y beneficios para un trabajador son de $ 15 por hora tiempo normal, pero
a todos se les pagan 8 horas de trabajo al da, la subcontratacin cuesta $30 unidad, la orden
atrasada $15 unidad-mes. Ahora se tienen 35 trabajadores.
1. PLAN DE CERO INVENTARIO (Estrategia de Persecucin)

Primero se desarrolla un plan de inventario cero (tambin llamado plan de lote por lote) para
Precisin. Cada mes se produce justo la cantidad demandada, y no se almacena. Los trabajadores
se aumentan cuando crece la demanda y se despiden cuando decrece.
2. PLAN DE FUERZA DE TRABAJO NIVELADA

Plan 2.1 Con rdenes Faltantes
Plan 2.2. Sin rdenes Faltantes
3. ESTRATEGIA MIXTA
El nmero de trabajadores usado en este plan son los que actualmente se tiene disponibles y
los faltantes se producen en tiempo extra, que es 1.5 veces el tiempo normal.
Ejemplo 2. HEFTY BEER COMPANY4

La Hefty Beer Company elabora un plan agregado para los siguientes 12 meses. Aunque en la
planta Hefty se maduran varios tipos de cerveza y se embotellan distintos tamaos de contenedores,
la administracin decidi utilizar los galones de cerveza como la medida agregada de capacidad.
4
Schroeder (2005). Administracin de operaciones. Mac Graw Hill. (pg. 287-292)

Se pronostic que la demanda de cerveza a lo largo de los 12 meses siguientes seguir el patrn
que se muestra en la figura 1.
Figura 1. Pronostico de demanda

Meses E F M A M J J A S O N D
Demanda (1000s) 300 300 350 400 450 500 650 600 475 475 450 450
A la administracin de Hefty le gustara evaluar tres palanes agregados:

a. NIVELACIN de la fuerza laboral. Utilizar el inventario para satisfacer los picos de demanda.
b. NIVELACIN de la fuerza laboral ms tiempo extra. Usar 20% de tiempo extra junto con
el inventario en los meses de junio, julio y agosto para satisfacer los picos de la demanda.
c. Estrategia de PESECUCION Contratar y despedir trabajadores cada mes a medida que ello
sea necesario para satisfacer la demanda.
Para analizar estas estrategias, la administracin recopilo los siguientes datos de costos y recursos.
La fuerza laboral inicial es de 40 trabajadores. Cada uno puede producir 10,000 galones
de cerveza por mes en tiempo regular. Con tiempo extra se calcula la misma tasa de
produccin, pero solo puede recurrirse a tiempo extra tres meses del ao.
A cada trabajador se le paga $2,000 dlares por mes con base en el tiempo regular. El
tiempo extra se paga a razn de 150% del tiempo regular. Puede usarse un mximo del
20% de tiempo extra.
La contratacin de un operario tiene un costo de $1,000 dlares, incluyendo la investigacin,

los trmites y los costos de capacitacin. El despido tiene un costo de $2,000 dlares,
incluyendo todos los costos por indemnizacin y por beneficios.
Para propsito de evaluacin del inventario, la cerveza tiene un costo de produccin de 2

dlares por galn. Se ha estimado que el costo del mantenimiento del inventario es de 3%
por mes (o 6 centavos por galn por mes).

Asuma que el inventario inicial es de 50,000 galones. El inventario final deseado despus
de un ao contado a partir de hoy tambin es de 50,000 galones. Debe satisfacerse toda
la demanda pronosticada; no se permite faltante de inventarios.
EJEMPLO 3: JC COMPANY5
Una empresa con una variacin estacional muy pronunciada casi siempre planifica la produccin
de todo un ao para capturar los extremos en la demanda durante los meses ms ocupados y ms
lentos. Pero es posible ilustrar los principios generales en un horizonte ms corto. Suponga que se
desea elaborar un plan de produccin para JC Company que funcione durante los prximos
seis meses, y se tiene la siguiente informacin:

Pronostico 1800 1500 1100 900 1100 1600
Das hbiles 22 19 21 21 22 20
Materiales $100 unidad

Costo inventario $1.5 unidad-mes
Costo Faltantes $5 unidad-mes
Costo subcontratacin $20 unidad
Costo contratacin $200 trabajador
Costo despido $250 trabajador
Horas por unidad 5
Costo T.N $4 hora
Costo T.E $6 hora
Inventario inicial 400 unidades
Inventario de seguridad 25% de la demanda mensual
Al resolver este problema se excluyen los costos del material. Se pudo incluir este costo de
$100 en todos los clculos, pero si se supone que un costo de $100 es comn para cada unidad
5
Chase y Jacobs (2011). Administracin de Operaciones. Mac Graw Hill. (pg. 536-41)

de la demanda, solo hay que preocuparse por los costos marginales. Como el costo de subcontratacin
es de $120, el verdadero costo de la subcontratacin es solo de $20 sin el material.
A principios del primer periodo, el inventario es de 400 unidades. Como el pronstico de

la demanda es imperfecto, JC Company determin que es necesario establecer un inventario
de seguridad (inventario de amortizacin) para reducir la probabilidad de que se agoten las
existencias. Para este ejemplo, suponga que el inventario de seguridad debe ser una cuarta parte
de la demanda pronosticada.
La gerencia de JC COMPANY desea evaluar las siguientes planes agregados de produccin, cul le
recomendara y porque?
Plan 1. Estrategia de PERSECUCIN

Plan 2. Estrategia de NIVELACIN de la tasa de produccin
Plan 3. Mixta:
Producir para cubrir la demanda mnima mensual con una fuerza de trabajo
constante en tiempo normal. Con subcontratacin se cubren los requerimientos de produccin
adicionales.

PROBLEMAS PARA RESOLVER
1. Jason Enterprises (JE) produce telfonos con video para el mercado casero. La calidad no
es tan buena como podra ser, pero el precio de venta es bajo y Jason estudia la respuesta
del mercado mientras invierte ms tiempo en investigacin y desarrollo. Sin embargo, en
esta etapa, JE necesita un plan agregado de produccin para los seis meses entre enero y
junio. Usted tiene la responsabilidad de crear ese plan. La siguiente informacin le ayudar:
Demanda y das hbiles

Pronostico de la
demanda 500 600 650 800 900 800
Das hbiles 22 19 21 21 22 20
INSUMOS
Materiales 100 unidad
Costo de mantenimiento de unidad-
inventario 10 mes
unidad-
Costo del inventario agotado 20 mes
Costo de subcontratacin 100 unidad
Costo de contratacin y
capacitacin 50 trabajador
Costo de despido 100 trabajador
Horas laborales requeridas 4 hrs/unidad
Costo de tiempo normal 12.5 hora
Costo de tiempo extra 18.75 hora
Trabajadores actuales 10
Horas de trabajo al dia 8
INVENTARIO

Inventario de seguridad 0 unidades
Cul es el costo de cada una de las siguientes estrategias de produccin?

a. Producir exactamente para cubrir la demanda; variar la mano de obra
b. Mano de obra constante igual a los trabajadores actuales; variar el inventario y solo
permitir periodos de escasez
c. Mano de obra constante igual a los trabajadores actuales; utilizar subcontratacin.
2. Poseidn Meter, Inc. fabrica una variedad de medidores de agua, los datos del ao pasado
indican que un trabajador puede hacer, en promedio 25 medidores cada semana en tiempo
normal. El costo de llevar el inventario se calcula en $1 dlar por medidor - periodo. El
backorder, si se permite, cuesta cerca de $2 dlares por medidor - periodo. Nuevos
trabajadores pueden ser contratados, con un costo de $1000 por trabajador, y los
trabajadores existentes pueden ser despedidos con un costo de $2,000 cada uno. A los
trabajadores se les paga $9.5 la hora regular y $15 la hora extra, el turno de 8 hrs y
cinco das a la semana, se puede subcontratar a un costo de $20 la unidad. Actualmente
hay 10 trabajadores contratados y no hay inventario de medidores. El pronostico para los
prximos seis meses es:
Mes J A S O N D
Das hbiles 21 23 21 23 19 20
Demanda 1020 900 800 1000 1230 650
a. Desarrollar un plan con la estrategia pura de persecucin para los prximos seis
periodos.
b. Desarrollar un plan con la estrategia de fuerza de trabajo nivelada (se permite
faltantes).
c. Desarrollar un plan con la estrategia de fuerza de trabajo nivelada (no se permite
faltantes).
d. Usar los actuales 10 trabajadores y los faltantes de capacidad cubrir con tiempo
extra
e. Utilizar como tasas de produccin la mnima demanda mensual-diaria y el faltante
de capacidad cubrir con tiempo extra o subcontratacin

f. Cul plan recomendara?
3. X-Print Manufacturing, fabrica impresoras. Una planta ensambla el modelo P L- 4000. Los
estndares indican que un trabajador puede ensamblar una impresora en 1.6 hrs. Para el
ensamble de este modelo se paga al trabajador $20 por hora normal y $30 la hora extra.
la compaa estima el costo de mantener una impresora en inventario durante un mes
como de $5. Un trabajador puede ser contratados por $500 cada uno; en tanto, que
pueden ser despedidos con un costo de $750 c/u. Actualmente, hay 12 trabajadores en el
departamento de ensamble. Si se tiene una impresora en backorder, el costo es de $135
por unidad por mes. El turno diario es de 8 hrs.
Mes E F M A M J
Das 21 23 21 23 19 20
Demanda 1250 650 800 1020 950 800
a. Desarrollar un plan con la estrategia pura de PERSECUCIN para los prximos seis
periodos.
b. Desarrollar un plan con la estrategia de NIVELACION de la fuerza de trabajo (no
se permite faltantes).
c. Desarrollar un plan con la estrategia de NIVELACION de la tasa de produccin
mensual y usar el tiempo extra para cubrir faltantes.
d. Cul plan sugiere y por qu?
4. La compaa Televisores Whoareyoukidding ha finalizado su proyeccin de demanda para su

televisor de 85 pulgadas en el prximo ao. El pronstico de demanda es:
Trimestre Demanda
1 350
2 480
3 400
4 370

Las siguientes polticas estn vigentes:
No se permite el uso de tiempo extra para acumular inventario.

Se debe utilizar al mximo el tiempo extra antes de poder contratar un nuevo
trabajador
Se debe suspender todo el tiempo extra antes de poder despedir a un trabajador
Es preciso atender toda la demanda del cliente (no se permiten desabastos)
Informacin adicional de la compaa:
Cada trabajador puede producir 25 televisores por trimestre

El costo de contratacin es de $3,000 por empleado
El costo por despido es de $5,000 por empleado
Costo de producir una unidad en tiempo normal es de $200
El costo adicional de producir una unidad en tiempo extra es de $300
El costo de inventario es de $40 por unidad al trimestre, con base en el nmero de
unidades en inventario al final del periodo
El tiempo extra mximo es de cinco unidades por trimestre por empleado
Actualmente se cuenta con 11 empleados
Actualmente hay 20 unidades en inventario
a. Desarrolle un plan que utilice contratacin/despido con inventario mnimo. Determine

el costo adicional (por encima del costo normal de mano de obra, materiales y gastos
generales).
b. Desarrolle un plan que contrate empleados slo al inicio del primer trimestre;
posteriormente no se podr contratar ni despedir a nadie. Toda la demanda se atender
utilizando tiempo extra e inventario. Nuevamente, determine el costo adicional de este
plan

5. La compaa Shafer tiene la siguiente informacin de demanda de todos los modelos de su

producto popular Polybob, con base en los datos de venta de los ltimos 2 aos:
Mes Demanda Demanda

2000 2001
Enero 233 254
Febrero 301 325
Marzo 421 398
Abril 355 369
Mayo 296 324
Junio 288 297
Julio 232 255
Agosto 194 241
Septiembre 273 256
octubre 243 266
Noviembre 221 235
Diciembre 247 249
La compaa Shafer cuenta actualmente con cinco empleados en la lnea de produccin de

Polybob, y cada uno de ellos es capaz de producir aproximadamente dos unidades diarias.
Contratar cada un nuevo trabajador cuesta $4,000, y despedirlo cuesta $6,000. Cada empleado
gana $20 por hora en el caso del da estndar de 8 horas, y $10 adicionales por cada hora
de tiempo extra. Cada empleado est limitado a no ms de 5 das de tiempo extra por mes.
La compaa puede subcontratar la fabricacin del Polybob, pero hacerlo le cuesta $42 por
unidad, por encima del costo normal. Es posible utilizar inventario, pero los costos de mantenerlo
son de $25 al mes por unidad, con base en el nmero de unidades en el inventario al final
del mes. Solo hay espacio para 200 unidades en inventario, despus de lo cual se debe utilizar
una instalacin de almacenamiento pblico que aade otros $15 mensuales al costo de

mantenimiento de inventario, el costo de backorder es de $75 la unidad - mes. Actualmente

(finales de diciembre de 2001) hay 29 unidades en inventario.
a. Utilice la informacin para desarrollar un pronstico de la demanda anual para el ao

2002 (mes a mes). Cul mtodo utiliz y por qu?
b. Utilice su informacin de pronstico para desarrollar el mejor plan agregado que
pueda a partir de los datos proporcionados. Explique por qu considera que su mtodo
es el mejor, y analice tambin las ventajas y desventajas de utilizar su modelo en
comparacin con los mtodos alternativos.
6. Con motivo del plan de capacidad a largo plazo, el departamento de ensamble ser reubicado,
lo cual requiere cerrar el departamento. Hay dos maneras de hacer esto. Una es cerrar en
octubre por cuatro das, y otra requerira un cierre de ocho das en diciembre. Cul plan
recomendara?
Le han contratado para ayudar a la compaa CA&J para fijar un plan de produccin
para los prximos seis meses. Se le ha proporcionado la siguiente informacin:
Meses E F M A M J Total
Demanda 1,800 1,500 1,100 900 1,100 1,600 8,000
Das 22 19 21 21 22 20 125
Materiales $100 la unidad

Costo de mantenimiento del inventario $ 1.50 unidad - mes
Costo marginal de agotamiento del $ 5.00 unidad - mes
inventario
Costo marginal de subcontratacin $ 20.00 unidad
Costo de contratacin y capacitacin $ 200.00 trabajador
Costo de despido $ 250.00 trabajador

Horas de trabajo requeridas 5 por unidad

Salario normal $ 4.00 por hora
Costo del tiempo extra $ 6.00 por hora
Niveles mximos de tiempo extra 25% del tiempo normal
Nivel mximo de subcontratacin 25% de la demanda mensual
Inventario de seguridad 25% de la demanda mensual
Desarrolle un plan de produccin y calcule es costo anual para la empresa cuya proyeccin de la
demanda para otoo es de 8000 unidades para primavera de 7000 y para verano de 12,000. El
inventario para inicios de otoo es de 500 unidades y cuenta con 30 trabajadores pero planea
contratar trabajadores temporales para principios de verano y despedirlos al final de verano. Adems
usted a negociado con el sindicato usar tiempo extra durante el invierno o la primavera si esto es
necesarios para evitar el agotamiento de existencias al final de esos trimestres. El tiempo extra no
est disponible durante otoo, los costos pertinentes son los siguientes:
Contratacin $100 por trabajador
Despido $200 por trabajador
Manteamiento de inventarios, $5 por unidad trimestre
Pedidos pendientes $10 por unidad
Tiempo directo $5 por hora
Tiempo extra $8 por hora
La productividad es de 0.5 unidades por trabajador/hora
Trabajo de 8 hrs diarias
Das trabajados en el trimestre 60 das por estacin
7. La direccin de Davis Corporation ha establecido el siguiente pronstico de ventas (en unidades):

Mes Demanda
1 500

2 800
3 1000
4 1400
5 2000
6 1600
7 1400
8 1200
9 1000
10 2400 Un empleado es capaz de producir en promedio, 10 unidades al mes.
11 3000 Cada trabajador incluido en la nmina cuesta $2000 por concepto de
12 1000
salarios mensuales en tiempo regular. Los horarios abreviados se pagan a
la misma tasa que el tiempo regular. De acuerdo con el contrato laboral vigente, Davis
Corporation no le pide a su personal que trabaje horas extras, ni tampoco utiliza la
subcontratacin Davis puede contratar y capacitar a un nuevo empleado por $2000 y el
despido de cada trabajador le cuesta $500. El costo de inventario es de $32 por cada
unidad disponible al final de cada mes. Actualmente hay 140 empleados en la nmina de
pago.
Prepare un plan de produccin con una estrategia de fuerza de trabajo de nivel.

El plan puede requerir que se haga un ajuste de la fuerza de trabajo, en una sola
ocasin, antes del mes 1.
Prepare un plan de produccin aplicando una estrategia de persecucin que permita
modificar la fuerza de trabajo, sin tener que recurrir a horarios abreviados, horas
extras o subcontratacin.
Compare y contraste los dos planes a base de estrategias puras, en trminos de
costos anuales y otros factores que a su juicio sean importantes.
Proponga un plan de estrategia mixta que produzca mejores resultados que los
dos planes de estrategia pura. Explique por qu cree que su plan resulta mejor.
8. Caso: ProtoPlastics
Jerry es gerente de produccin en ProtoPlastic Compay. Ellos producen dos artculos principales
porta espejos y manijas. La demanda histrica mensual, para los ltimos dos aos se proporciona
en la siguiente tabla. Usted ha sido contratado recientemente por Proto, y Jerry le ha pedido un

plan de produccin para el prximo ao. A un trabajador le toma 2 das hacer una porta espejo
y 3 das en hacer una manija. Actualmente, hay 32 trabajadores en la planta que trabaja 5 das a
la semana. El costo de contratar a un nuevo empleado es de $700 y el costo de despido es de
$1000. A cada trabajador se le paga $2000 mensuales. El costo de fabricacin del porta espejo es
de $250 y el de una manija de $380. El costo de llevar inventario se calcula en 36% del costo
de fabricacin por unidad y por ao. No se permite faltante. Desarrollar un plan de produccin
agregado mensual para los meses del 25 al 30 (enero, febrero, marzo, abril y mayo)
Ao 1 Ao 2
Mes Porta Manijas Mes Porta Manijas
espejo espejo
Enero 101 200 Enero 102 222
Febrero 97 197 Febrero 102 220
Marzo 94 196 Marzo 97 225
Abril 102 200 Abril 110 222
Mayo 101 202 Mayo 92 227
Junio 92 209 Junio 102 228
Julio 97 207 Julio 110 232
Agosto 91 216 Agosto 92 234
Sep. 103 212 Sep. 102 242
Octubre 92 220 Octubre 107 236
Nov. 97 216 Nov. 103 241
Dic. 91 218 Dic. 91 239
BIBLIOGRAFIA DE REFERENCIA
1. Steven Nahmias (2007). Anlisis de la Produccin y las Operaciones. Mc Graw Hill
2. Krajewski, Ritman y Malhotra (2008). Administracin de Operaciones. Pearson
3. Chase y Jacobs (2014). Administracin de Operaciones. Mc Graw Hill
4. Schroeder (2011). Administracin de Operaciones. Mc Graw Hill
5. Heizer y Render (2009). Administracin de Operaciones. Pearson

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Unidad II: Planeacin Agregada

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 1

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 2

restricciones existentes en la capacidad de su equipo y de sus instalaciones. A partir de esos planes

1. EL PROPOSITO DE LOS PLANES AGREGADO

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 3

de productos. En algunas ocasiones, las familias de productos se relacionan con agrupaciones

En forma alternativa, la gerencia tiene la posibilidad de agrupar la mano de obra de acuerdo

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 4

cuando se presentan esos cambios. Por ejemplo, en el ensamble de automviles, la fabricacion

Relacin con otros Planes

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 5

En el sector de servicios, la alta gerencia establece la direccin y los objetivos de la organizacin

2. IMPORTANCIA ADMINISTRATIVA DE LOS PLANES AGREGADOS

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 6

MATERIALES CONTABILIDAD Y FINANZAS

INGENIERIA RECURSOS HUMANOS

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 7

Alternativas Orientadas a la oferta

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 8

Ajuste de la fuerza de trabajo: La gerencia puede ajustar los niveles de la fuerza de

Inventario de previsin: se usa para absorber las tasas irregulares de la demanda o de

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 9

Utilizacin de la fuerza de trabajo: Una alternativa al ajuste de la fuerza de trabajo es

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 10

en algunas operaciones de almacn, los horarios de los trabajadores son imprevisibles y

Programacin de vacaciones: Un fabricante puede cerrar su planta durante el receso

Subcontratacin (Outsourcing): Pueden usarse para superar la insuficiencia de capacidad

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 11

Acumulacin de pedidos, pedidos atrasados y desabasto: Las empresas de la cadena de

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 12

Alternativas Orientadas a la Demanda

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 13

Creatividad en los precios: Las campaas promocionales tienen la finalidad de incrementar

Reservaciones o pedidos pendientes de cumplir: En algunos casos, la demanda se ve influida

1. Estrategia de PERSECUCIN. Su meta es ajustar la oferta con la demanda durante el

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 14

contratacin y despidos, el nivel de la fuerza de trabajo se acopla a la demanda.

2. Estrategia de NIVELACION: Se mantiene ya sea (i) nivel constante de la fuerza de trabajo

Otras estrategias encaminadas a mantener una fuerza de trabajo nivelada

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 15

desventajas de las dems alternativas permitidas, como el aumento de los

Cuando se usan por si solas, las estrategias de persecucin y de nivelacin difcilmente

Practica Administrativa: Hallmark

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 16

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 17

Determinacin de Requisitos de Demanda

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 18

Determinar los requisitos Identificar alternativas, Preparar un plan

Avanzar a la siguiente Aplicar y actualizar el plan SI

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 19

Figura 14.3 El proceso de preparacin de planes agregados (Krajewski, 2000)

Identificacin de Alternativas, Restricciones y Costos

Las restricciones constituyen limitaciones fsicas o polticas administrativas asociadas al plan

En un caso tpico, muchas plantas pueden satisfacer un conjunto de restricciones especficas.

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 20

los costos del capital inmovilizado en el inventario, los costos variables de

Preparacin de un Plan Aceptable

Implementacin y Actualizacin del Plan

4. MTODOS DE PLANEACIN AGREGADA

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 21

(i). Mtodos basados en la Comparacin de Alternativas.

Este enfoque se puede aplicar a la generacin de alternativas. En primer lugar se traza