Diseño y Estructuración Organizacional

DEO - diseño y estructura organizacional
UCP | ICOM | tercer semestre
UCP |INGENIERIA COMERCIAL | diseño y estructura organizacional - pag. 1

ín dice
 presentación 3
 programa 3
contenido módulos

 mapa conceptual 5

 macroobjetivos 6
 agenda 6
 material 7
material básico
material complementario
 glosario 7
 módulos *
m1 | 9
m2 | 14
m3 | 31
m4 | 51
m5 | 63
* cada módulo contiene:
microobjetivos
contenidos
mapa conceptual
material
actividades
glosario

 evaluación 76
impresión total del documento 76 páginas !
UCP | INGENIERIA COMERCIAL | diseño y estructura organizacional - pag.2

p re s e ntac ión
Le doy la bienvenida para abordar juntos

la asignatura Diseño y Estructuración
Organizacional. En esta materia nos enfo-
caremos a analizar a las organizaciones
desde el punto de vista de su natura-
leza social y, sobre todo considerando la
importancia que tienen para los profesio-
nales en ciencias empresariales, ya que
las organizaciones constituyen su campo
de trabajo natural.
En la primera parte del contenido, haremos una exposición sobre la naturaleza

de las organizaciones, desglosando sus componentes esenciales. Incluiremos
también una revisión de los principios más importantes de organización.
A continuación, conoceremos los elementos que se consideran para diseñar las

estructuras organizacionales y así entender su proceso de construcción. En este
punto, analizaremos también el funcionamiento interno de las organizaciones, de
manera de comprender las diversas relaciones que se producen dentro de las
mismas.
En la parte final, aprenderemos algunas de las técnicas utilizadas en el campo de

las organizaciones, para utilizarlas como herramientas en el trabajo profesional.
Para abordar este proceso, la lectura del contenido de los módulos será acompa-
ñada con el desarrollo de casos prácticos planteados en las actividades, que per-
mitirán aplicar con mayor solvencia, los conceptos aprendidos en forma teórica.
Le invito entonces a transitar por el camino que propone esta asignatura, con la
seguridad de que al final de la misma, verá fortalecidos sus conocimientos en
este campo apasionante del estudio de las organizaciones.
¡Éxitos!

p rogram a
Módulo 1. La naturaleza y los principios de organización

1. El concepto de organización
2. Los componentes de la organización
3. El nacimiento de las organizaciones
4. La división del trabajo
5. La jerarquía escalar
6. La coordinación
7. La agrupación de puestos
8. El tramo de control
9. La unidad de mando
10. La sinergia
Módulo 2. El diseño de los puestos de trabajo

1. La naturaleza del puesto de trabajo
2. La especialización del puesto
3. La formalización del trabajo
4. La preparación para el puesto
5. La inducción al ambiente de trabajo
6. La agrupación de los puestos de trabajo
7. La agrupación por funciones.
8. La agrupación por producto-mercado
9. La agrupación por procesos de trabajo
10. La agrupación por especialidades
Módulo 3. El diseño de la estructura organizacional

1. El concepto de estructura organizacional
2. El organigrama
3. Elementos del organigrama
4. Criterios de diseño de organigramas
5. La estructura funcional
6. La estructura producto mercado
7. La estructura matricial
8. La estructura cooperativa
9. La estructura de la organización y el ambiente externo
10. Las organizaciones burocráticas
11. Las organizaciones orgánicas
12. Las partes básicas de la organización
13. El ápice estratégico
14. El núcleo de operaciones
15. La línea intermedia
16. El staff de apoyo
17. La tecnoestructura
Módulo 4. El funcionamiento de la organización

1. La integración de las partes funcionales de la organización
2. Los mecanismos de coordinación
3. La adaptación mutua
4. La supervisión directa
5. La estandarización del proceso de trabajo
6. La estandarización de las habilidades
7. La estandarización de los resultados
8. El poder en las organizaciones
9. La naturaleza de poder en la organización

10. Las configuraciones estructurales
11. La estructura simple
12. La burocracia maquinal
13. La burocracia profesional
14. La organización divisional
15. La adhocracia
Módulo 5. Prácticas sobre los instrumentos de estandarización y formaliza-

ción en las organizaciones
1. El análisis de estructuras organizacionales
2. Principales problemas estructurales
3. Modelos de propuestas de soluciones estructurales
4. El manual de funciones
5. Contenido del manual de funciones
6. Modelos de presentación del manual de funciones
7. Los diagramas de proceso
8. Contenido de los diagramas de proceso
9. Modelos de diagramas de proceso
10. El manual de procedimientos
11. Contenido del manual de procedimientos
12. Modelos de presentación del manual de procedimientos

m a p a co n ce ptu al
m a c ro o b je tivos
• Analizar la naturaleza de las organizaciones, con el propósito de entenderlas

como unidades sociales.
• Reconocer los principios básicos de organización, como instrumentos para
el diseño eficiente de las organizaciones.
• Distinguir los elementos que componen el diseño las organizaciones, a fin
de identificar los parámetros que permiten la construcción de las estructuras
organizacionales.
• Explicar el funcionamiento de las organizaciones, para comprender la
composición y la integración de sus partes funcionales.
• Conocer las técnicas y las herramientas utilizadas en el trabajo organizacional,
con el propósito de utilizarlas como instrumentos que permiten estandarizar
y formalizar las actividades de las empresas.

age n da
a. Porcentaje por módulo
b. Cantidad de semanas por módulo
mate r ial
Material básico
• NÚÑEZ, Javier (2011) - Principios de Diseño Organizacional –

Edición propia
• MINTZBERG, Henry (1995). La Estructuración de las

Organizaciones – Editorial Ariel, S.A. – Barcelona, España.
Material complementario
• HODGE B.J. Y OTROS (2003). Teoría de la organización. 6ª

edición - Editorial Pearson Prentice Hall - México
• FRANKLIN, Enrique Benjamín (2009) – Organización de

Empresas – 3ª edición – Editorial Mc Graw Hill - México
• LARDENT, Alberto (1992). Técnicas de Organización, Sistemas

Y Métodos – Editorial Club de Estudio.

gl osar io
A
Actividad. Conjunto de tareas o de operaciones desarrolladas por una persona o
por una unidad de la organización.
Ad hoc. Expresión en latín utilizada para referirse a lo que se hace solo para un
propósito o fin determinado.
Adoctrinamiento. Proceso de instruir a alguien en el conocimiento o enseñanzas
de una doctrina, inculcarle determinadas ideas o creencias.
Afinidad funcional. Funciones que tienen semejanza o guardan relación estre-
cha y que tienen objetivos comunes entre sí.
Ámbito. Alcance de una acción. Área de influencia o cobertura de acciones de
una unidad administrativa, programa, función o proceso.
Autoridad. Facultad conferida a un órgano o persona para actuar y resolver
acerca de una materia.
B
Burocracia. Organización regulada por normas que establecen un orden de tra-
bajo natural para distribuir y gestionar los asuntos que le son propios.
C
Cadena de mando. Canal formal que distribuye la autoridad de una organización
a través de su estructura organizacional. Relación de subordinación entre los
puestos de trabajo, establecida mediante la jerarquía de la organización.
Configuración. Forma en que se disponen las partes de una cosa y que le dan
su forma y propiedades particulares.
Coordinación. Logro de la unidad y orden de las acciones para desarrollar una
actividad o alcanzar un objetivo. Disposición de los esfuerzos y de los métodos
de trabajo para lograr una acción conjunta y ordenada.
D
Diseño organizacional. Traza o delineación de una organización.
E
Eficiencia. Uso adecuado de los medios disponibles para alcanzar un objetivo.
Empresa. organización de una actividad económica que reúne los elementos de
capital y trabajo para orientar sus relaciones hacia la producción de bienes y/o
servicios para el mercado.
Especialización. Acción de cultivar con especialidad una rama de la ciencia o
del arte.
Estándar. Norma o parámetro que sirve como unificador de los criterios para la
realización de las actividades de las personas y de los procesos de trabajo.
Estructura organizacional. Forma en que se agrupan y se relacionan las partes
funcionales de la organización.
F
Facultad. Capacidad de una persona para tomar decisiones relacionada con su
cargo o función.
Formalización. Revestir de formalidad una cosa, dándole un carácter de serie-
dad o legalidad.
Función. Conjunto de actividades asignadas a cada una de las unidades de tra-
bajo que integran una organización

I
Idea. Concepto fundamental del raciocinio derivado del conocimiento o percep-
ción de la realidad.
Inducción. Animar, persuadir, inspirar, mover a alguien a hacer o a decir algo.
J
Jerarquía. Orden de precedencia establecido entre los integrantes de una orga-
nización, derivado de la distribución de autoridad y responsabilidad.
N
Nivel jerárquico. Elemento de una estructura que comprende todas las unidades
que tienen un rango o autoridad y responsabilidad análogas, independientemente
de su función.
P
Parámetro. Dato o factor que se toma como necesario para analizar o valorar
una situación.
Preparación. Acción de disponer a alguien para una acción futura.
Proceso. Fases o etapas sucesivas de actividades que deben ejecutarse para
completar una operación.
R
Regla. Norma que establece alguna pauta de conducta de cumplimiento obliga-
torio.
Responsabilidad. Obligación que tienen las personas dentro la organización
para realizar las funciones asignadas.
S
Subordinación. Relación de dependencia jerárquica entre puestos de trabajo.
T
Tarea. Parte del trabajo que una persona debe realizar para completar una acción.
Tramo de control. Cantidad de personas subordinadas directamente a un jefe.
características diferenciadas.

m ódu l os
m1
m1 microobjetivos
• Comprender el concepto de organización, con el propósito de identificar su

naturaleza como campo de trabajo profesional.
• Identificar los componentes de las organizaciones, para analizar los elemen-

tos más significativos que caracterizan a las mismas como unidades sociales.
• Exponer los principios básicos de organización, con el fin de conocer las

ideas fundamentales que sirven de base para el diseño de las estructuras
organizacionales.
m1 contenidos
La naturaleza y los principios de organización
Le doy la bienvenida al primer módulo de la asignatura. Para iniciar, le propongo

analizar y responder la siguiente pregunta:
¿Por qué estudiar a las organizaciones?
Responderemos esta pregunta reconociendo

que, así como los agrónomos trabajan funda-
mentalmente con la tierra natural, y los médicos
trabajan con el cuerpo humano, los profesiona-
les en ciencias empresariales desarrollan sus
actividades en las organizaciones, ya sea como
directivos, como gerentes, como asesores o
como propietarios.
De manera que, como campo de trabajo profesional, es fundamental el estudio

del diseño y del funcionamiento de las organizaciones para aplicar correctamente
las técnicas y los métodos adecuados, de manera de lograr resultados positivos
para la misma.
El concepto de organización
Podemos conceptualizar a las organizaciones proponiendo la siguiente definición:
Las organizaciones son unidades sociales que realizan

actividades diversas con el propósito de de lograr sus
fines.

La definición sugiere que las organizaciones realizan sus actividades, en función
de su naturaleza, como el medio para alcanzar los fines que persigue. Así, por
ejemplo, las universidades desarrollan actividades que les son propias, tales
como la enseñanza y la investigación. Los centros hospitalarios realizan sus
actividades, relacionados con la asistencia médica. Las organizaciones bancarias
realizan operaciones que se vinculan con las transacciones de fondos de dinero.
En todos los ejemplos señalados, se trata de organizaciones de diferente
naturaleza, que realizan sus actividades específicas para lograr sus fines.
Los componentes de las organizaciones
Del concepto anterior, podemos identificar algu-

nos elementos que caracterizan a las organiza-
ciones:
• Las personas. Al afirmar que las organizaciones son unidades sociales,

quiere decir que están compuestas por las personas que trabajan y se rela-
cionan con ellas. En la mayoría de los casos, la integración de las personas
a las organizaciones es voluntaria, es decir, lo hacen por voluntad propia.
• Las actividades. Son las diversas operaciones de trabajo que se realizan

en las organizaciones: distribución, compra, venta, fabricación, cobranzas,
atención al cliente, control de calidad, etc.
• Los fines. Son los propósitos y los objetivos perseguidos por las organizacio-
nes y que definen su naturaleza.
Todos estos componentes señalados se forman con el surgimiento de las orga-

nizaciones, de manera que nuestro siguiente tema es comprender cómo nacen
estas unidades sociales.
El nacimiento de las organizaciones
Son muchas las situaciones que originan

el nacimiento de las organizaciones. Se
podría decir que casi todas las situacio-
nes se basan en las necesidades huma-
nas, entendiéndose como tales, a aquellos
impulsos o carencias del hombre que son
esenciales para la conservación y el desa-
rrollo de la vida.
Entonces, como consecuencia, las personas se asocian para realizar actividades

que permitan generar productos y servicios para satisfacer dichas necesidades.
El proceso del nacimiento de las organizaciones se inicia por lo general con una
idea, que se pone en marcha mediante la decisión de un emprendedor, de crear
una organización que realizará sus actividades para materializar dicha idea. Es
así como surgen las distintas organizaciones.
Para lograr que las organizaciones sean eficientes, es importante tener en cuenta
algunos principios básicos, que son verdades fundamentales que nos señalan la

manera correcta de hacer las cosas. En el análisis del diseño de las organizacio-
nes, los principios que deben tomarse en consideración son:
• La división del trabajo. Es el principio esencial de organización. Plantea la

fragmentación de los trabajos en tareas simples, de manera que cada per-
sona se ocupe de ejecutar solamente una parte del trabajo completo. Con
esto, se logra que el trabajador concentre su esfuerzo mental y físico en
tareas concretas, facilitando su perfeccionamiento, logrando con ello una
mayor productividad. Esto explica el porqué se diseñan los puestos de tra-
bajo: para que cada trabajador desarrolle un trabajo específico y, en coordi-
nación con los demás trabajadores, se ejecuten las actividades generales de
la organización.
• La jerarquía escalar. Es un principio que sugiere establecer una clara línea

de autoridad y de responsabilidad, de manera que cada miembro de la orga-
nización sepa quién es su superior y quiénes son sus subordinados (quién
depende de quién). La jerarquía escalar establece la cadena de mando,
es decir, la relación entre puestos de diferentes niveles y debe indicar el
alcance de la autoridad y de la responsabilidad de cada persona dentro de la
organización. Podríamos pensar, con un poco de imaginación, lo dificultosa
que sería la convivencia dentro de una organización en la que no existiera
una jerarquía escalar y asumiendo que nadie depende de nadie y nadie es
responsable de nada. Con esto afirmamos que el establecimiento de nive-
les jerárquicos en una organización es una relación que debe darse natural-
mente.
• La coordinación. Este principio establece que deben buscarse los mecanis-

mos adecuados para lograr que todas las actividades desarrolladas dentro de
la organización estén conectadas e integradas. La coordinación surge de la
necesidad de establecer el orden correcto en que deben ejecutarse los traba-
jos dentro de la empresa.
• La agrupación de puestos. Este principio señala que, sobre la base de la

aplicación de la división del trabajo, los puestos de trabajo deben agruparse
de tal manera que los mismos tengan una afinidad en cuanto a sus objetivos.
Por ejemplo: los puestos de vendedor, supervisor de ventas y gerente comer-
cial deberían formar parte del mismo departamento, ya que sus objetivos son
comunes.
• El tramo de control. Establece que la cantidad de personas subordinadas y

controladas por un jefe, debe ser óptima. El número de trabajadores depen-
dientes de un jefe, según este principio, no debe ser excesivo, de manera
tal que haga ineficiente el trabajo del gerente, ni tampoco muy estrecho,
de modo que no justifique el puesto gerencial. El tramo de control óptimo
depende mucho del tamaño de la organización, de la naturaleza del trabajo,
de las habilidades del personal y de otras condiciones. De todas maneras,
debe buscarse y adecuarse la cantidad apropiada de subordinados para un
gerente, para cada caso.
• La unidad de mando. Es un principio que complementa al principio de jerar-

quía, porque aclara los canales de comunicación para transmitir las órdenes.
Establece que un trabajador o grupo de trabajadores debe recibir órdenes
solamente de un jefe, de manera de unificar el mando. Con este principio, se
evita que un trabajador reciba órdenes de varias personas que pueden pro-
vocar confusiones y conflictos.

• La sinergia. Es el efecto producido por el trabajo organizado, logrando que
el resultado de las actividades globales sean mejores que el resultado de las
actividades individuales. Esto significa que, con el esfuerzo de cada miembro
de la organización, unido de manera cooperativa al esfuerzo de los demás
miembros, se logrará un resultado mucho mayor de lo que cada uno, por sí
solo, pueda lograr. La mancomunión de esfuerzos logra efectos beneficiosos,
porque fomenta el trabajo en equipo de manera coordinada y optimiza la uti-
lización de los recursos de la organización.
Resumen
En este módulo, hemos destacado la naturaleza de las organizaciones, expli-

cando los fundamentos de las razones por las cuales es relevante estudiar el
diseño y el funcionamiento de las mismas. También, señalamos el concepto de
organización, identificando sus componentes fundamentales:
• Las personas
• Las actividades
• Los fines
Posteriormente, analizamos las situaciones que, por lo general, dan origen al
nacimiento de las organizaciones. Finalmente identificamos y describimos los
argumentos de los principios básicos de organización:
• La división del trabajo

• La jerarquía escalar
• La coordinación
• La agrupación de puestos
• El tramo de control
• La unidad de mando
• La sinergia
m1 material
Material Básico:
• NÚÑEZ, Javier (2011) - Principios de Diseño Organizacional – Edición propia

• MINTZBERG, Henry (1995). La Estructuración de las Organizaciones – Edi-
torial Ariel, S.A. – Barcelona, España.
Material Complementario
• HODGE B.J. Y OTROS (2003). Teoría de la organización. 6ª edición - Edito-

rial Pearson Prentice Hall - México

m1 actividades
m1 | actividad 1
Caso: La Empresa S.A.
La Empresa S.A. es una organización dedicada a la fabricación de muebles de

madera para el hogar y para la oficina. En la empresa trabajan 40 empleados en
un edificio propio, instalado en la ciudad de San Lorenzo en donde funcionan las
oficinas administrativas, talleres y depósitos. Sus principales clientes son distri-
buidores mayoristas y su mercado abarca Asunción y las principales ciudades del
interior. La principal materia prima, la madera, son proveídas por aserraderos ins-
talados en la ciudad de Caaguazú. La producción es estandarizada, y se fabrican
en lotes de acuerdo a cada modelo del mueble. El proceso de fabricación se inicia
con el diseño de cada modelo, pasando después al corte y lijado de la madera,
luego el ensamblado y finalmente pasa por un proceso de pintura y acabado.
La organización de la empresa está encabezada por su propietario y Gerente
General, quien dirige la gestión tres Gerentes de área: Fabricación Administración
y Comercialización, quienes son responsables de dirigir las operaciones de sus
respectivos departamentos. Los subordinados del Gerente de Comercialización
dirige tres secciones de ventas: sección muebles de cocina, sección muebles de
dormitorio y sección muebles de oficina. Cada sección está encabezada por un
supervisor y cada uno es responsable de su respectivo equipo de asesores de
venta. Una vez por semana, el Gerente General se reune con sus Gerentes de
área para recibir sus informes y para planificar y coordinar las actividades. En
estas ocasiones, El Gerente General permite que los gerentes participen y se
involucren en las decisiones adoptadas.
El volumen de operaciones de la empresa es muy grande, lo que impulsa a que
directivos, gerentes y empleados tengan que poner el máximo empeño en buscar
los mejores métodos para agilizar el trabajo. Los objetivos de la empresa y los
procesos de trabajo están bien determinados, quedando claro quién, que y como
debe ejecutarse el trabajo en todos los casos. Las reglas de trabajo también
están bien establecidas e incluye normas de seguridad interna, obligaciones
del personal, como así mismo eventuales sanciones. El nivel de salario de los
empleados es superior a lo que pagan otras empresas del ramo, y se establece
a través de acuerdo entre el sindicato de empleados y la empresa. En todos los
casos, se busca crear el mejor ambiente laboral de manera que cada persona se
sienta cómoda para realizar su tarea y para que puedan aportar libremente sus
ideas en el trabajo. Esto hace posible que los empleados de la empresa se sien-
ten identificados con la misma.
Tratándose de un mercado muy competitivo y cambiante, la dinámica es muy
intensa, lo que exige que los Gerentes apliquen sus habilidades, conocimientos y
experiencias para responder eficazmente en cada situación.
CUESTIONES:
Responda las siguientes consignas y fundamente demostrando de qué manera

se aplica el concepto solicitado, de acuerdo con las informaciones planteadas en
el caso.
1. Describa los componentes de esta organización.
2. Identifique los principios de organización aplicados en la empresa.

m1 glosario
Diríjase a la página 7 para leer el contenido de este glosario.
m2
m2 microobjetivos
• Identificar la naturaleza del puesto de trabajo, para entenderlo como parte

fundamental de la estructura organizacional.
•
• Reconocer los principales parámetros de los puestos de trabajo, con el fin de
conocer aquellos elementos que deben ser tenidos en cuenta para su diseño.
Exponer los principales criterios para agrupar los puestos de trabajo, para
comprender las formas en que los mismos conforman las unidades de trabajo
de la organización.

m2 contenidos
El diseño de los puestos de trabajo A 1
Bienvenidos al módulo 2. En el módulo anterior, nos

concentramos en reconocer la naturaleza de las organi-
zaciones, así como en identificar los principios básicos
que sustentan el diseño de las mismas. En este módulo,
nos ocuparemos de analizar el proceso que permitirá la
comprensión de la manera en que se diseñan las orga-
nizaciones.
Para iniciar este análisis, es importante reconocer la importancia del principio

de la división del trabajo, comentado con anterioridad, que establece la separa-
ción del trabajo en tareas simples que permiten la especialización del trabajador.
Sobre esta base se crean los puestos de trabajo en las organizaciones, lo que
analizaremos con mayor detalle.
• El puesto de trabajo.
Pensemos que el puesto de trabajo es semejante a la célula de un ser vivo, a
partir de la cual se generan otras células para formar órganos más grandes.
Desde el punto de vista de una organización empresarial, proponemos la
siguiente definición:
El puesto de trabajo es la unidad de trabajo más

pequeña de la organización, definido por las tareas,
responsabilidades, y la autoridad inherentes, así
como por sus relaciones con los demás puestos de
trabajo.
De esta definición, podemos deducir que al diseñar cada puesto de trabajo se

debe establecer las tareas específicas y las responsabilidades que el ocupante
deberá cumplir. Así mismo, debe aclararse el alcance de su autoridad, es decir,
los límites para tomar las decisiones relacionadas con su trabajo. Del mismo
modo, debe aclararse de qué puesto depende y que puestos dependen él.
Definido de esta manera, los puestos se diseñan de acuerdo a las necesidades
de cada organización, de ahí la gran diversidad: Gerente de Producción, Jefe de
Compras, Supervisor de Ventas, Rector, Asistente, Profesor, Asesor, etc.
En consideración al concepto del puesto de trabajo, plantearemos a continuación

un criterio de análisis, que permitirá abordar el conocimiento de las características
más significativas que deben tomarse en consideración para diseñar los puestos.
Estas características se definen mediante los siguientes parámetros (Mintzberg
1995)*:
o La especialización del puesto

o La formalización del trabajo
o Los requisitos de preparación
o Los procesos de inducción

A continuación, pasaremos a analizar cada uno de estos parámetros.
• La especialización del puesto.
Este parámetro de diseño se basa funda-

mentalmente en el principio de la división del
trabajo, que, como habíamos analizado ante-
riormente, establece la creación de los pues-
tos de trabajo. Lo que debemos considerar en
este caso es el grado de especialización de
cada puesto, ya que cada uno tiene diferen-
tes características y requerimientos. Para ello
vamos a considerar dos dimensiones o aspec-
tos del puesto de trabajo:
o La especialización horizontal. Relacionado con las tareas asig-

nadas al puesto.
o La especialización vertical. Relacionado con la autoridad o

poder para tomar decisiones.
*MINTZBERG, Henry (1995). La estructuración de las organizaciones. Barcelona,

España: Editorial Ariel, S.A.
 La especialización horizontal del puesto.
Se analiza el volumen de tareas asignadas a cada puesto para

determinar su grado de especialización. Existen puestos que por su
naturaleza, exige al ocupante realizar tareas limitadas pero continuas,
por ejemplo: el operario de una máquina selladora de envases de plástico
para alimentos, cuya único trabajo consiste en tomar el envase, pasarlo
por la máquina selladora y dejar el paquete en un contenedor. De este
modo, podemos afirmar que el puesto de trabajo de este operario es
de alta especialización horizontal, o simplemente es un puesto
especializado, porque concentra su esfuerzo mental y físico en tareas
sencillas, específicas y limitadas, permitiendo una mayor especialización.
Por otra parte, también se diseñan puestos que exigen un mayor volumen
de tareas que realizar, como por ejemplo el trabajo desarrollado por un
Gerente de Fabricación, cuyas tareas consisten en planificar los procesos
de producción, coordinar la distribución de tareas de los supervisores
de cada taller, organizar y dirigir la preparación de los equipos y de
las maquinarias para cada proceso, preparar informes de producción,
recibir y controlar reportes de trabajo, etc. Como puede apreciarse en
este caso, las tareas son muchos más amplias, por lo que se puede
afirmar que este puesto es de baja especialización horizontal o puesto
ampliado horizontalmente por que el esfuerzo de trabajo del Gerente se
diversifica en una multiplicidad de tareas, lo que reduce la posibilidad de
especialización.
De estas dos situaciones extremas, podemos afirmar que:

A medida que las tareas asignadas a un puesto
se reducen, aumenta el grado de especialización
horizontal. Por otro lado, en la medida en que las
tareas de un puesto se diversifican, el grado de
especialización horizontal disminuye.
 La especialización vertical del puesto.
En este caso, se analiza el poder para tomar las decisiones relacionas

con el trabajo, para determinar su grado de especialización. Así como a
cada puesto se le asignan las tareas a ejecutar, debe definirse también el
alcance de la autoridad del ocupante para tomar aquellas decisiones que
relacionan con su trabajo. Siguiendo con el ejemplo del operario de los
envases que mencionamos en análisis de la especialización horizontal,
al desarrollar tareas simples y rutinarias, lo más probable que ocurra
es que su poder para tomar decisiones estará limitado solamente a
situaciones que puedan presentarse con cierta frecuencia en el proceso:
algún envase defectuoso, o fallas en la máquina selladora. En cada caso,
el operario tomará las decisiones necesarias para resolverlas, o dicho de
manera más simple, se especializará en decidir sobre estas situaciones
de trabajo rutinarias, por lo que podemos deducir que el puesto es de
alta especialización vertical, o simplemente puesto especializado
verticalmente.
Por otro lado, tomando como ejemplo del Gerente en la situación anterior
(especialización horizontal), vemos que al tener tareas tan amplias
y diversificadas, necesitará más poder para tomar decisiones en las
distintas situaciones de trabajo que se puedan presentar, por lo que
podemos afirmar entonces que el puesto es de baja especialización
vertical o un puesto ampliado verticalmente, ya que tendrá que dispersar
su campo de decisiones como consecuencia de tener tareas más amplias.
Basados en las dos situaciones anteriores, se puede concluir lo siguiente:
En la medida que a un puesto se le limita el poder

para tomar decisiones, como consecuencia de una
especialización tareas, aumentará su especializa-
ción vertical. Por otro lado, al ampliarse el ámbito
de decisiones como consecuencia de una diversifi-
cación de las tareas, disminuirá su especialización
vertical.
• La formalización del trabajo
Para establecer con mayor claridad la posición y el

alcance de las características de trabajo de cada
puesto de trabajo dentro de la organización, se
recomienda la formalización. Esto se logra cuando
algunos aspectos del trabajo se definen mediante
métodos de documentación, como por ejemplo:
manuales de operación, planillas, fichas, registros,
etc.

Así, se asegura que la coordinación de los todos los puestos y unidades de
trabajo quede establecida dentro de un marco formal. Los documentos de
trabajo hacen posible tener un respaldo que sirva de referencia para aclarar
y resolver situaciones que pueden plantearse, lográndose el control y la regu-
lación del trabajo. Siguiendo con el enfoque de Mintzberg (1995), se pueden
considerar tres aspectos que por lo general se formalizan en la organización:
o La formalización de los puestos de trabajo

o La formalización de los procesos de trabajo
o La formalización de las reglas
 La formalización de los puestos del trabajo

Se realiza mediante la utilización de los documentos en los que se definen
formalmente las características relacionadas con los puestos de trabajo.
Un ejemplo de documento que formalizan los puestos de la organización
es el Manual de Funciones, utilizado generalmente para describir
cada puesto de trabajo, detallando las tareas, las responsabilidades,
las relaciones con otros puestos, el alcance de la autoridad y otras
características. De este modo, cada trabajador conoce exactamente
las características de su puesto dentro de la estructura orgánica de
la empresa. El manual de funciones establece qué debe hacer cada
trabajador.
 La formalización de los procesos de trabajo

Un proceso establece la secuencia de actividades que debe ejecutarse
para realizar un trabajo determinado. Ocurre que entre las tareas
asignadas a un puesto, muchas de ellas generalmente forman parte de
un proceso, que puede iniciarse y culminar en otras unidades y puestos
de la organización. Así, a cada puesto le puede corresponder ejecutar
una parte de un proceso, por ejemplo: una de las tareas del profesor es
tomar la asistencia de sus alumnos. Al mismo tiempo, el control de la
asistencia de los alumnos es un proceso completo, en la que el profesor
solamente ejecuta una de las tareas de ese proceso. Entonces, para
establecer claramente la parte del proceso que le toca desempeñar a
cada puesto de trabajo, se formalizan los procesos mediante la utilización
de documentos formales. Un medio muy utilizado para formalizar los
procesos es el Manual de Procedimientos, que describe detalladamente
cada proceso ejecutado en la organización, señalando las unidades de
trabajo que participan en el mismo, los documentos que deben utilizarse
y el orden de las actividades necesarias para ejecutarla. Con esto
también se logra que se actúe siempre de la misma forma en las mismas
situaciones, constituyendo el modelo o estándar del proceso.
 La formalización de las reglas
Las reglas establecen pautas de conducta de carácter obligatorio, y en
este sentido, las mismas afectan a los puestos de trabajo. Para ello, las
reglas son documentadas generalmente a través de los Reglamentos de
trabajo, que incluyen por ejemplo: normas de trabajo, normas de seguri-
dad, obligaciones, prohibiciones, sanciones y otras normativas. De esta
manera, se puede lograr encauzar el comportamiento del personal dentro
de un marco de conducta formal establecido por la organización.

• La preparación.
Cada puesto tiene sus propios requerimientos de tra-

bajo, por lo tanto, exige habilidades específicas para
ocuparlo. Por eso, es importante definir el perfil del
puesto, que consiste básicamente en especificar los
conocimientos, las destrezas, las aptitudes, la expe-
riencia y otras cualidades que la persona debe poseer
para ocupar dicho puesto.
Por ejemplo, el perfil del puesto para un conductor de reparto especificaría:

tener licencia de conducción, ser mayor de edad, tener experiencia en el tra-
bajo, poseer conocimiento de mecánica elemental, entre otras.
• La inducción o adoctrinamiento.
Es el proceso mediante el cual se

transmite a cada trabajador que ocu-
pará un puesto de trabajo, las cos-
tumbres, los procesos, las reglas,
la filosofía o ideología de trabajo,
de manera a que se pueda adaptar
mejor al ambiente de la organización.
En otras palabras, el propósito de la
inducción es comunicar la cultura o
la doctrina empresarial, para que las
personas ajusten el desarrollo de su
trabajo a dicha cultura.
Algunas veces, la cultura o ideología se manifiestan mediante sus declara-

ciones de misión, visión, valores, algunas prácticas, ceremonias, símbolos o
el lenguaje propio de la organización. Así, un trabajador entenderá mejor el
alcance de su trabajo, conociendo mejor la manera en que se hacen las cosas
en su empresa. Un ejemplo es la cultura de la excelencia, una filosofía practi-
cada en muchas empresas, en donde la misma es inculcada a los trabajado-
res para que realicen su trabajo buscando siempre los mejores métodos para
hacerlo, y cuyo resultado son mejores productos y servicios, mejor atención
al cliente, pocos desperdicios y altos rendimientos.
• La agrupación de los puestos de trabajo
Habíamos comparado al puesto de trabajo con una

célula biológica, al ser la unidad a partir de la cual se
generan o se multiplican otras células. De igual modo,
los puestos de trabajo en una organización se pueden
multiplicar y pueden generar otros puestos, conforme
surgen las necesidades de la empresa en su proceso
de desarrollo.
En este proceso, los puestos de trabajo se van integrando y relacionando

con otros puestos de trabajo, conformando así unidades de trabajo de mayor
tamaño: los departamentos, las divisiones, las secciones, las oficinas y otras.

Esta integración de puestos de trabajo se realiza de acuerdo a distintos criterios
de agrupación, considerando por ejemplo, el tamaño de la organización, la
variedad de los productos y servicios que vende, los procesos de trabajo
realizados, el ámbito geográfico en el que desarrolla sus operaciones y
otros factores. A continuación, vamos a mostrar y describir algunos criterios
de agrupación de puestos, mediante unos gráficos que denominamos
organigramas parciales, que muestran la composición de las áreas de
trabajo específicas de la organización a través de los puestos de trabajo que
la integran.
• Agrupación en base a funciones

Este criterio agrupa aquellos puestos que se identifican mediante las
funciones que realizan. La denominación de los puestos indica las
actividades que se desarrollan en los mismos. La agrupación funcional
de puestos se aplica con mucha frecuencia en las pequeñas y medianas
empresas (Pymes).
En la figura siguiente, se muestra un ejemplo de agrupación funcional en

el sector comercial de una empresa, donde los puestos se agrupan de
acuerdo a las funciones que se desarrolla en cada uno de ellos. Según
el gráfico, se interpreta que los departamentos ventas, distribución y
promoción de ventas son las actividades que desarrollan en el sector
comercial de la empresa, y cada una de estas actividades está dirigida por
su respectivo jefe de departamento. A su vez, cada jefe de departamento
está subordinado al Gerente Comercial, quien es el responsable de la
función comercial de la organización.
• Agrupación producto-mercado en base a productos

Este criterio de agrupación, agrupa a los puestos de acuerdo a los
productos o líneas de productos que comercializa la organización, de
manera que cada grupo de trabajo se enfoca en desarrollar sus actividades
concentrándose en productos específicos.
En la siguiente figura, se muestra un ejemplo de agrupación por producto.

Así, se interpreta que cada jefe de división, encabeza las operaciones de
su equipo de ventas, enfocándose en una línea de productos específico:
electrodomésticos, muebles y productos decorativos. A la vez, cada jefe
de producto está subordinado al Gerente Comercial.

• Agrupación producto-mercado en base a servicios
Se basa en agrupar los puestos de acuerdo a los servicios ofrecidos por
la organización a sus clientes. Al igual que la agrupación por producto, los
grupos de trabajo enfocan sus actividades en desarrollar las operaciones
de un conjunto de servicios específico.
En la figura a continuación, se puede apreciar una agrupación de pues-

tos basada en los servicios de una organización bancaria. Cada jefe de
operaciones dirige su fuerza de trabajo, concentrándose en los servicios
específicos ofrecidos a sus clientes: operaciones de créditos, inversiones
y operaciones cuentas.
• Agrupación producto mercado en base a clientes

La agrupación por cliente es un criterio producto-mercado que se basa en
agrupar los puestos de trabajo de acuerdo al segmento de clientes que
es atendido por la organización. Se conforman unidades de trabajo que
desarrollan operaciones enfocadas a grupo de clientes con características
similares.
En la siguiente figura, se muestra la manera en que los puestos se pueden

agrupar teniendo en cuenta el segmento o grupo de clientes a quienes la
organización atiende. Como puede apreciarse, cada jefe de operaciones
es responsable de las actividades comerciales orientadas a sectores de
clientes del sector industrial, del sector público y del sector ganadero.

• Agrupación producto mercado en basa a zonas geográficas
Cuando la organización desarrolla sus actividades en un ámbito geográfico
amplio, puede agrupar sus unidades de trabajo con un criterio regional, de
manera a descentralizar sus operaciones que permita atender diferentes
segmentos de mercado. Algunas organizaciones instalan sucursales, o centros
de operaciones en distintos puntos geográficos de un país, o, en el caso de las
grandes corporaciones, en distintos países del mundo.
La figura siguiente muestra una agrupación de puestos con un criterio basado

en una división por departamentos regionales del país. Así, cada Gerente
dirige las operaciones de su zona correspondiente.
• Agrupación por proceso de trabajo

Los puestos de trabajo se agrupan de acuerdo a la secuencia del proceso de
trabajo que debe ejecutarse. La agrupación por proceso se aplica general-
mente en las áreas productivas de las empresas industriales. Además, esta
agrupación promueve la especialización de tareas (división del trabajo), ya
que cada puesto o grupo de puestos realiza solamente una parte del proceso,
mediante la conformación de talleres de trabajo especializados.
En la siguiente figura se muestra un ejemplo de agrupación por proceso de

trabajo en una empresa de la industria de la confección de ropas. El proceso
básico de trabajo para fabricar las prendas es: cortado, costura, terminación
y planchado. Entonces, en cada taller trabaja un grupo de operarios, espe-
cializados en una parte del proceso de fabricación, bajo la supervisión de sus
respectivos jefes.

• Agrupación por especialidades
Agrupa los puestos de acuerdo al grado de preparación o especialización
requerida en relación con la naturaleza trabajo. Este tipo de agrupación se
puede aplicar principalmente en centros médicos, centros educativos y orga-
nizaciones profesionales.
En figura siguiente, se muestra un ejemplo de agrupación de puestos por

especialidades en un centro médico, en donde cada jefe es responsable del
trabajo de un grupo de profesionales especializados en un campo de la medi-
cina: cardiología, clínica médica, ginecología y pediatría.
Resumen
En este módulo nos concentramos en abordar el análisis del diseño de los pues-
tos de trabajo, como parte del proceso del diseño de la estructura de la organiza-
ción. En la primera parte, identificamos las características más significativas de
los puestos de trabajo:
 Las tareas que corresponde a cada persona

 Las responsabilidades sobre los aspectos del trabajo
 La autoridad inherente para tomar decisiones
 Las relaciones con otros puestos de trabajo
A continuación, analizamos a los puestos de trabajo, desde el punto de vista de

sus parámetros de diseño, de acuerdo al enfoque de Henry Mintzberg (1995):
La especialización del puesto. Que comprende el análisis de dos aspectos:

• Las tareas a realizar (especialización horizontal).
• El poder para tomar decisiones (especialización vertical)
La formalización del trabajo
• Comprende el grado de formalización de tres aspectos del trabajo:
• La formalización de los puestos de trabajo
• La formalización de los procesos de trabajo
• La formalización de las reglas
La preparación
• Implica definir el perfil para cada puesto:
• Conocimientos
• Destrezas
• Aptitudes
• Experiencia
• Otras características

La inducción
• Consiste en un proceso de adaptación al ambiente organizacional, mediante
la transmisión de:
• La cultura empresarial
• La filosofía de trabajo
• Los valores
• La misión y la visión empresarial
• Las costumbres
• Los rituales, símbolos y el lenguaje
Para completar el análisis del diseño de los puestos de trabajo, describimos los
criterios o bases mediante los cuales se agrupan los puestos, para conformar
unidades de trabajo de mayor tamaño: departamentos, divisiones y secciones. En
este sentido, los criterios de agrupación más frecuentes son:
La agrupación por funciones

La agrupación producto mercado.
 Que a su vez se clasifican en:
 Agrupación por producto
 Agrupación por servicio
 Agrupación por cliente
 Agrupación por zona geográfica
La agrupación por proceso de trabajo
La agrupación por especialidades

m2 | contenidos | AA
asistente académico 1
Modelo de análisis del diseño y de la agrupación de los puestos de trabajo
Caso: Una Cuestión de Cueros

Tomado y adaptado del texto: Estructurar las Organizaciones (1995). Autor:
Juan Aurelio Tamayo. Editorial Síntesis de Madrid, España.
La empresa Cueros Artesanos compite en el sector de la manufactura del curtido

de diversas pieles sin pelo. Actualmente suministra a fabricantes muy variados
lotes de pieles para vestidos, zapatos finos (sus empeines, forros y suelas),
billeteros, maletas, carteras, guantes, e incluso tapicerías de vehículos de lujo
Debido a su respeto a la tradición, mantiene en el segmento de peletería de
prestigio una buena y reputada imagen desde su fundación. Fieles a su máxima:
“piel de calidad, valor hasta el final”, defienden el mejor producto con las técnicas
más tradicionales. Nunca cayeron en la tentación de iniciarse en el negocio del
similicuero, ni en los tratamientos de resma para compactar fibras de baja calidad
o en mal estado de conservación.

A pesar de todo, y como es lógico para una empresa con tan longeva vida, la
organización ha evolucionado en el tiempo modificando su estructura, estrategia,
personal, habilidades y estilo directivo, así como sus sistemas y procedimientos.
Parece evidente que en sus orígenes la empresa era simple y sencilla, e incluso
en su forma de resolver problemas se ajustaba a la “improvisación creativa”, como
ha puesto de relieve Orfeo Leather, su actual Director General y descendiente
directo del fundador.
Las funciones que cumplen las unidades de la organización, encabezadas por

sus respectivos directivos, son:
1. Unidad de ventas. Contrata pedidos y conecta la organización con los clientes.

Está compuesta por:
• Jefatura de ventas al sector textil
• Jefatura de ventas de materiales de calzado.
• Jefatura de ventas de otras operaciones.
2. Unidad de compras. Su personal realiza la compra de todo el material que

necesita la organización: desde mesas de despacho hasta los cinco tipos de
pieles fundamentales., sin olvidar las sales y productos químicos necesarios.
3. Unidad de producción. Es la unidad más compleja de la organización. Está

encabezada por su Director que, gracias a sus conocimientos generalistas y
profundos del proceso productivo, se encarga de la elaboración de las tarjetas de
operación. La unidad incluye siete subunidades con sus respectivos jefes:
3.1.
Jefatura de conservación. Incluye actividades como: enfriado,
lavado, envasado con sal seca, introducción en salmuera, escurrido y
almacenamiento en lugar seco o en frigoríficos. Sus actividades van
encaminadas a evitar que se deteriore (pudra) la piel que se recibe y a
prepararla para un uso posterior.
3.2. Jefatura de humectación, hidratación y secado. Incluye actividades

como hidratación y secados en los cilin
dros de secado. Incluye las
tecnologías del calor y la humedad.

3.3. Jefatura de tratamientos. Tiene, además del químico jefe de la
subunidad, tres encargados de cada tipo de tratamiento:
• Encargado de tratamiento a la sal

• Encargado del encalado y de1 desencalado.
• Encargado del tratamiento al circonio.
3.4. Jefatura de curtida. Centro fundamental de la organización. Está

dirigido por un experto con experiencia que supervisa al;
• Encargado del curtido vegetal. Curtido de las pieles duras.

• Encargado del curtido al cromo. Curtido de las pieles más
delicadas.
• Encargado del curtido en blanco. Procesamiento de las pieles
blandas.
3.5. Jefatura de lubricación y teñido. Teñido de las pieles blandas y

delicadas, y lubricación al aceite de las más gruesas. El jefe de este
departamento dirige y controla el trabajo del:
• Encargado de lubricación.
• Encargado de teñido.
3.6. Acabado. Incluye el empastado y los últimos detalles de terminación de

los productos, según las especificaciones de los lotes solicitados.
3.7. Mantenimiento. Se encarga de la reparación y puesta a punto de

las máquinas del proceso, sobre todo de los frigoríficos, secadoras,
material de teñido y cubetas de tratamiento.
4. Unidad de administración y finanzas. El director se en carga de la

presupuestación y de la realización de informes sobre la solvencia de los
clientes antes de entregarles los productos terminados. Supervisa a la;
• Jefatura de contabilidad y finanzas

• Jefatura de control de costes
5. Unidad de recursos humanos (RR. HH.). Gestiona el elemento humano de

la organización1 actúa en la contratación, en la programación del personal, en
el establecimiento de salarios, estadísticas, en la formación del personal, y
estudia los posibles ascensos. Es la unidad menos numerosa de la empresa.
6. Unidad de control de calidad. Establece normas de calidad y trata de ser

un contrapeso efectivo del control de costes. Es el departamento creado en
último lugar y aún no parece haber dado los resultados esperados. Para su
constitución se contrató a un cualificado experto, especializado en el diseño
de operaciones productivas.
La dirección ejecutiva de la empresa es responsabilidad del Director General,

quien delega poder a los Directores de las distintas unidades de trabajo para que
tomen decisiones en sus áreas de responsabilidad.
La organización actual es fruto de un lento proceso de evolución. Así, el trabajo

en la unidad de producción, que antes se realizaba de manera artesanal, ha ido
cambiando hacia trabajos más simples y rutinarios y con menor responsabilidad,
en donde reinan los procedimientos y normas.

“Moda, o no moda, esa es la cuestión”, señaló Orfeo antes de crear el departamento
de control de calidad. Sin embargo, la organización había funcionado bien, a pesar
de que los viejos procedimientos administrativos habían causado problemas.
Desde hace años funciona un sistema de tarjetas de operación. En éstas se

anotan los requerimientos del cliente. Después el jefe de producción diseña el
proceso de actividades y lo anota en la tarjeta. A medida que el pedido pasa por
las diferentes fases, se marcan las operaciones que se hayan realizado. De esta
forma se lleva un control de las fases pendientes.
Los errores esporádicos se habían agravado en los últimos tiempos con la

llegada de los nuevos pedidos sujetos a la moda. Estos no se ajustaban a lo que
los empleados estaban acostumbrados a hacer. Algunos operarios se quejaban
de la monotonía de sus trabajos, pero cuando recibían pedidos que requerían
iniciativas personales, protestaban por la dificultad de las operaciones. A veces
los trabajadores de producción no comprendían las tarjetas de operación de estos
lotes. Estas tarjetas, en algunas ocasiones, tampoco incluyeron los procesos
adecuados. Este error se atribuía al hecho de que las series de estos pedidos
eran o cortas, o anormales (colores extraños), o requerían compras de productos
químicos específicos y tratamientos diferentes; que se conjugaban mal con el
proceso habitual de operación.
CUESTIONES
1. Realizar un análisis de las principales características de los puestos de

trabajo de la organización, en base a sus parámetros de diseño.
2. Identificar y describir los criterios de agrupación de los puestos de trabajo,

por sector de la organización
Respuestas
1. Características de los puestos de trabajo en base a sus parámetros de

diseño:
• La especialización de tareas
Los puestos en la unidad de producción son de alta especialización
horizontal en cuanto a las tareas, porque están diferenciados según
el trabajo que le toca realizar siguiendo el proceso de fabricación de
los productos. Se menciona que el proceso ha ido cambiando hacia
trabajos más simples y rutinarios. Otro dato adicional es la mención
de la monotonía del trabajo en este departamento, lo que sugiere que
realizaban siempre las mismas tareas.
En cuanto al grado de poder para tomar decisiones, también los

puestos son de alta especialización vertical, porque el mismo proceso
de trabajo les limita para tomar decisiones, ya que como los trabajos
son rutinarios, los trabajadores tienen menor responsabilidad, lo que
sugiere que su ámbito de decisiones es estrecho.

• La formalización del trabajo
Los procesos de trabajo están formalizados en el área de producción,
pues la utilización de las tarjetas de operación documenta
formalmente los procesos que deben seguirse para la fabricación de
cada producto.
• La preparación
Los requerimientos de habilidades y conocimientos se verifican
principalmente en las áreas de producción y de control de calidad.
En el área de producción, son importantes los conocimientos y la
experiencia para el diseño de las tarjetas de operación. En el área
de control de calidad, se exige una calificación especializada para
establecer las normas de calidad.
• La inducción (adoctrinamiento).
El lema principal de la empresa es: “piel de calidad, valor hasta el final”
y se menciona que defienden el mejor producto con las técnicas más
tradicionales, lo que indica que es parte de la filosofía de trabajo,
orientada a fabricar productos con la mejor calidad.
2. Los criterios de agrupación de puestos de trabajo
 En el área de ventas
Agrupación producto-mercado (por cliente): sector textil, sector cal-
zados, y sector otras operaciones.
 En el área de producción
Agrupación por proceso de trabajo. Para la fabricación de los pro-
ductos las secciones se dividen según el proceso de producción:
humectación-tratamiento-curtido-lubricación-acabado.
 En el sector de administración y finanzas

Agrupación por funciones: contabilidad y finanzas y control de
costos.
m2 material
Material Básico:
• NÚÑEZ, Javier (2011) - Principios de Diseño Organizacional –

Edición propia
• MINTZBERG, Henry (1995). La Estructuración de las Organiza-

ciones – Editorial Ariel, S.A. – Barcelona, España.
Material complementario:
• HODGE B.J. Y OTROS (2003). Teoría de la organización. 6ª edi-

ción - Editorial Pearson Prentice Hall - México.

m2 actividades
m2 | actividad 1
El Congreso en la Universidad

Caso: El Congreso en la Universidad
Tomado y adaptado del caso “Dpto. de Derecho Penal” del texto: Estructurar las
Organizaciones (1995). Autora: Ana María Moreno Menéndez. Editorial Síntesis
de Madrid, España
El congreso sobre el Código Penal comienza a tramarse cada año allá por el mes
de noviembre gracias a la iniciativa del director del Departamento de Derecho
Penal. Para poner en marcha el entramado, un grupo de profesores de Penal,
dirigidos por su director, informa a los alumnos de la Facultad de Derecho sobre
el congreso y les instan a que se apunten a participar en la organización del
mismo.
El director del Departamento de Penal, asesorado por los profesores, nombra, de

entre los alumnos que libremente se inscriben para participar en la organización,
a dos directores académicos quedando constituido, de esta manera, el grupo
organizador. Cada director académico supervisa a tres jefes de organización,
y el resto de alumnos hasta llegar a 160 se reparte en grupos más o menos
homogéneos entre dichos jefes.
Los directores académicos, junto con el equipo de profesores del departamento

de Penal, eligen el tema que centrará las sesiones y determinan los perfiles de
interés y qué profesores, profesionales y expertos serán invitados; y es a partir
de dicha elección cuando las tareas se reparten entre los distintos grupos de
alumnos dirigidos por sus jefes de organización respectivos. Tres grupos se
ocupan del trabajo previo al congreso, mientras que los tres restantes trabajan
durante el mismo.
Cualquier estudiante inscripto puede remitir comunicacio nes, que suelen ser
abundantes. Una comisión formada por el director del departamento, el grupo de
profesores y los dos directores académicos selecciona cuatro por cada mesa, y
serán esas ponencias, presentadas por sus autores, las que abran las sesiones.
En ellas intervienen profesores, magistrados, fiscales, políticos, policías, etcétera,
antes de los debates generales, casi siempre muy vivos. Las mesas, además,
están moderadas también por estudiantes elegidos entre el grupo organizador
Otros asumirán papeles, no por secundarios menos relevantes para el éxito de la
empresa colectiva: azafatas, encargados de los roperos, porteros, guías..., con
un sistema rotatorio para que nadie se vea condenado a perderse íntegramente
sesiones importantes. “El sacrificio de estar aquí merece la pena, porque el
Derecho Penal es mí asignatura preferida y mi trabajo hace posible que muchos
otros puedan disfrutarlo también”, afirma María José Gómez Serrano, mientras
atiende el guardarropa.
Acudir a clase con satisfacción, con aprovechamiento y asiduidad y, además,

pagando, es lo que han vuelto a hacer por quinto año consecutivo los casi 2.000
estudiantes de Leyes de toda el país que han acudido a la capital para celebrar
su congreso sobre Derecho Penal.
Claro que no se trata de un congreso cualquiera, porque el entramado de la
reunión depende de los propios estudiantes: ellos deciden y coordinan los

trabajos, actúan como ponentes y moderan las mesas redondas y coloquios.
Seguramente por eso resulta tan atractivo y arrastre tanto. Tanto, que los
organizadores tienen que limitar el número de asistentes, que siempre desborda
sus previsiones.
Consigna:
• Realizar un análisis de las principales características de los puestos de

trabajos de los grupos de estudiantes asignados a la organización del
congreso, en base a sus parámetros de diseño.
En el A 1 tendrá un modelo de respuesta
m2 |actividad 1 | AA
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m2 | actividad 2
Análisis de la agrupación de puestos de trabajo
El siguiente organigrama refleja la estructura de una organización que se dedica

a la fabricación y a la instalación de estructuras y componentes electromecánicos
para la construcción de edificios, salones y depósitos. Sus principales clientes
son empresas industriales, supermercados y centros comerciales.

Consigna:
• Identificar y describir los criterios de agrupación de los puestos de

trabajo, por sector de la organización.
 En el área de Administración
 En el área de Comercialización
 En el área de Producción
A 1
m2 glosario

m ódu l os
m3
m3 microobjetivos
• Reconocer el concepto de estructura organizacional, con el propósito de

explicar los criterios para diseñar de las organizaciones.
• Definir la naturaleza del organigrama, detallando sus componentes, a fin de

entenderlo como una herramienta básica para representar las estructuras de
organización.
• Exponer los distintos tipos de estructuras de organización, con el propósito

de entender las distintas formas en que pueden diseñarse las organizaciones.
• Señalar las partes básicas de las estructuras organizacionales, con el objetivo

de identificar los componentes que hacen que funcionen las organizaciones
como una unidad integrada.
m3 contenidos
El diseño de la estructura organizacional
Nos encontramos en este nuevo módulo de la

asignatura, donde vamos a concentrarnos en
analizar el diseño de las estructuras de las orga-
nizaciones, de manera que podamos entender
mejor los criterios de su construcción.
Para abordar estos temas, iniciaremos con una

definición de estructura organizacional:
La estructura organizacional es el modelo básico que

adopta una organización, teniendo en cuenta la composi-
ción de sus unidades de trabajo.
La estructura organizacional se puede asemejar al

modelo de una casa, en lo que refiere a su distribución
interior, lo que hace posible que el trabajo se realice de la
manera más eficiente posible. Cada organización adopta
la estructura orgánica que le sea más conveniente o,
dicho de otra forma, lo diseña a su medida.

Una forma de representar y visualizar la estructura orgánica de una organiza-
ción es el organigrama.
El organigrama es la forma de representar gráficamente y

de manera simplificada, la estructura de una organización.
Para entender mejor el organigrama, es impor-

tante conocer sus principales componentes:
• Los puestos de trabajo. Se representan mediante el título jerárquico que

los identifica. Por ejemplo: Gerente, Supervisor, Asistente, Auxiliar, etc.
Así también, el título debe ir acompañado por la denominación del puesto,
contando así con: Gerente de Administración, Supervisor de Ventas, Asistente
de Gerencia, Auxiliar de Caja, etc.
• Las unidades de trabajo. Representan las áreas o los sectores que componen
la organización, en las que se agrupan los puestos de trabajo. Las unidades
de trabajo pueden tener diferentes denominaciones, dependiendo del nivel
jerárquico en que se ubican y del sector al que pertenecen, y así tenemos
por ejemplo: Departamento de Marketing, Sección Contabilidad, División de
Productos Electrónicos, Oficina de Recursos Humanos, etc.
• La jerarquía escalar. Muestra los distintos niveles de autoridad y de

responsabilidad dentro de la organización, señalando la relación de
subordinación entre los diferentes puestos y unidades de trabajo (cadena de
mando) o, de manera más simple, señala quién depende de quién.
Estos componentes deben ser mostrados en los organigramas, a fin de interpretar

mejor el diseño de la estructura orgánica de las organizaciones. Ahora bien, como
habíamos señalado anteriormente, cada organización adopta la estructura que
mejor le conviene y, atendiendo a estas diferencias, vamos a señalar los distintos
tipos de diseño.
Tipos de Estructuras de Organización
• La estructura funcional
Es la estructura que se caracteriza por diferenciar los sectores de la organiza-

ción en funciones distintas. Así, en cada área de la organización, se agrupan
los puestos de trabajo que realizan actividades propias relacionadas con la
función asignada a ese sector. En la siguiente figura se puede apreciar un
modelo de estructura funcional.

• La estructura producto-mercado
La estructura producto-mercado se caracteriza principalmente por diferenciar

los sectores de la organización en divisiones, de acuerdo a los productos
que ofrece, al mercado geográfico o al mercado de clientes atendido. Por lo
general, cada división tiene una administración autónoma, es decir, cada una
de ellas desarrolla sus propias actividades funcionales independientemente
de las demás divisiones de la organización. En las empresas con estructura
producto-mercado, cada división actúa como si fuesen empresas independien-
tes. A continuación, un modelo de estructura producto-mercado con divisiones
diferenciadas según los productos.
• La estructura matricial
Es una estructura cuya principal característica es que, a partir de la estructura

básica de la empresa, se conforman grupos o equipos de trabajo integrados
por trabajadores de distintas unidades de la organización. La idea básica de
la estructura matriz es aprovechar la especialización del personal de manera
que se integren equipos conformados por personas con diferentes habilidades,
para llevar a cabo un proyecto o un trabajo específico. Generalmente, cada
grupo de trabajo está dirigido por un jefe de equipo, independientemente de
los jefes o gerentes directos de cada persona que integra el equipo. Entonces,
la denominación matricial responde a que cada persona que integra un equipo
de trabajo, estará subordinada a dos jefes simultáneamente: a su jefe directo y
al jefe de equipo, y en el organigrama, adquiere la forma de un matriz.

A continuación, se muestra un modelo de estructura matricial de una empresa
industrial, en la que se integran tres equipos de trabajo de acuerdo al tipo de
producto, dirigidos por un jefe cada uno y conformado con grupos de trabaja-
dores de distintas unidades de la empresa: Ventas y Distribución, Fabricación
y Compras. Cada integrante de los equipos depende funcionalmente de sus
respectivos Gerentes de área y, al mismo tiempo, están subordinados también
a sus respectivos Jefes de Producto.
• La estructura cooperativa
Las organizaciones cooperativas adoptan estructuras con características dis-
tintivas. Las cooperativas son generalmente organizaciones sin fines de lucro
y trabajan con una filosofía basada en la solidaridad, la igualdad, la participa-
ción voluntaria y el control democrático de sus miembros. Por lo general y de
acuerdo a normas legales, algunos órganos de las cooperativas son electivos
mediante las decisiones establecidas en las asambleas de sus socios como
por ejemplo, los miembros del Consejo de Administración, de la Junta de
Vigilancia y de la Junta Electoral. Otra de las características de las coopera-
tivas es la integración de los comités de trabajo, que se encargan de realizar
tareas de planificación, coordinación y control de las distintas actividades de la
cooperativa. Las organizaciones cooperativas pueden ser de ahorro y crédito,
de consumo, de producción, de servicios y otras. En la siguiente figura, se
puede apreciar el organigrama de una cooperativa de ahorro y crédito, en la
que se pueden apreciar los órganos electivos, los distintos comités de trabajo
y las unidades operativas.

La decisión de adoptar la estructura orgánica más adecuada, depende
fundamentalmente de los planes estratégicos, del tamaño, del ámbito de
operaciones y de la cartera de productos y de clientes de la organización. Las
condiciones del ambiente externo son también factores importantes para el diseño
de la estructura orgánica, ya que en cierto modo, obliga a las organizaciones a
diseñar un modelo que le permita adaptarse más fácilmente a su entorno. En
algunos casos, el ambiente externo puede ser relativamente estático o estable,
sin embargo en otros casos, el medio ambiente externo puede ser muy cambiante
y dinámico. En cualquiera de las situaciones, cada organización diseña su
estructura de acuerdo a las condiciones ambientales, lo que genera, en este
sentido, dos tipos de organizaciones:
• Las organizaciones burocráticas. Llamadas también organizaciones

máquina, se caracterizan por tener estructuras jerárquicas altas, ámbito
de control estrecho, cadena de mando bien definida, reguladas por reglas
y procesos estandarizados y formalizados. Estas organizaciones funcionan
bien en ambientes estables, en donde se producen pocos cambios, o en
donde las modificaciones no producen mucho impacto.
• Las organizaciones orgánicas

Son aquellas que se caracterizan por tener jerarquías planas, con ámbitos de
control amplios, poco regulados, adaptables y flexibles, con poca formalización
y en donde se promueve el trabajo en equipo. Estas organizaciones se
desempeñan mejor en aquellos ambientes dinámicos, en donde se necesita
adaptarse y responder más rápidamente a las condiciones cambiantes del
entorno.
• Las partes básicas de la organización

Al comparar a la organización con el cuerpo humano, podemos afirmar que
tienen muchas semejanzas: ambos tienen órganos que cumplen una función
específica y que actúan de manera conjunta. En las organizaciones, cada
departamento, sector o área desarrolla una actividad específica y trabajan en
coordinación con los demás sectores como un mecanismo integrado.

Según la corriente clásica, las partes funcionales de las organizaciones se
pueden clasificar en:
o Área de operaciones. Se encarga de realizar los procesos para

generar los productos y los servicios de la organización.
o Área comercial. Se ocupa de realizar las gestiones para

promover, vender y distribuir al cliente, los productos y servicios
de la organización.
o Área administrativa. Tiene la función de realizar las actividades

de planificación, de gestión y de control de las demás áreas de
la organización.
o Unidades de apoyo (staff). Se encargan de brindar soporte

y ayuda a las distintas áreas de la organización, ya sea en
actividades de servicios o en trabajos especializados.
Otra de las corrientes muy reconocidas es el enfoque planteado por Henry

Mintzberg (1995), quien plantea una clasificación de las partes funcionales de
las organizaciones en cinco:
o El ápice estratégico. Es la parte responsable de las actividades

de toda la organización, cuidando que la misma cumpla con sus
fines y objetivos. Lo representan las personas que ocupan los
niveles más altos de la empresa.
o El núcleo de operaciones. Son las áreas responsables de

realizar las actividades básicas de la organización: producción,
venta y distribución de los productos y servicios, dependiendo
de la naturaleza de la organización.
o La línea media. Son las personas que ocupan los niveles

gerenciales y ejecutivos, y son los responsables directos de las
unidades que conforman el núcleo operativo de la organización.
o El staff de apoyo. Son unidades que brindan apoyo administrativo

o servicios a las demás áreas de la organización.
o La tecnoestructura. Son unidades especializadas que se

ocupan de brindar soporte técnico, estableciendo normas de
trabajo para otras unidades de la organización.
Como ya habíamos mencionado antes, cada organización debe diseñar la

estructura de organización que mejor se adapte a sus necesidades y, por ende,
la conformación de sus partes funcionales dependerá en gran medida del diseño
adoptado.
Resumen
En este módulo, nos ocupamos de analizar el diseño de las estructuras de las

organizaciones, reconociendo que cada empresa adopta el modelo que mejor se
adapte a su naturaleza. Por otro lado, aprendimos a reconocer al organigrama
como la herramienta gráfica que permite representar a la estructura orgánica de
una empresa y cuyos componentes básicos son:

o Los puestos de trabajo.
o Las unidades de trabajo.
o La jerarquía escalar.
Por otro lado, reconocimos los distintos modelos o tipos de estructuras orga-
nizacionales, clasificándolos de la siguiente manera:
o Estructura funcional
o Estructura producto-mercado
o Estructura matricial
o Estructura cooperativa
También, de acuerdo a las condiciones del medio ambiente en que se des-

envuelven las organizaciones, las estructuras pueden adoptar los siguientes
modelos:
o Organizaciones burocráticas.
o Organizaciones orgánicas.
Finalmente, identificamos las partes funcionales básicas de las organizaciones,

de acuerdo a dos criterios: la corriente clásica y el enfoque según Henry Mintz-
berg. Según la corriente clásica las partes funcionales se clasifican en:
o Área de operaciones.
o Área comercial
o Área administrativa
o Unidades de apoyo (staff)
Según la corriente planteada por Henry Mintzberg, la clasificación de las partes

funcionales se plantea de la siguiente manera:
o El ápice estratégico
o El núcleo de operaciones
o La línea media
o El staff de apoyo.
o La tecnoestructura
A 1
Modelo de análisis del diseño del organigrama, la estructura

organizacional y la clasificación de las partes funcionales de la
organización
Caso: Una Cuestión de Cueros

Tomado y adaptado del texto: Estructurar las Organizaciones (1995). Autor:
Juan Aurelio Tamayo. Editorial Síntesis de Madrid, España.
La empresa Cueros Artesanos compite en el sector de la manufactura del curtido

de diversas pieles sin pelo. Actualmente suministra a fabricantes muy variados
lotes de pieles para vestidos, zapatos finos (sus empeines, forros y suelas),

billeteros, maletas, carteras, guantes, e incluso tapicerías de vehículos de lujo
Debido a su respeto a la tradición, mantiene en el segmento de peletería de
prestigio una buena y reputada imagen desde su fundación. Fieles a su máxima:
“piel de calidad, valor hasta el final”, defienden el mejor producto con las técnicas
más tradicionales. Nunca cayeron en la tentación de iniciarse en el negocio del
similicuero, ni en los tratamientos de resma para compactar fibras de baja calidad
o en mal estado de conservación.

A pesar de todo, y como es lógico para una empresa con tan longeva vida, la
organización ha evolucionado en el tiempo modificando su estructura, estrategia,
personal, habilidades y estilo directivo, así como sus sistemas y procedimientos.
Parece evidente que en sus orígenes la empresa era simple y sencilla, e incluso
en su forma de resolver problemas se ajustaba a la “improvisación creativa”, como
ha puesto de relieve Orfeo Leather, su actual Director General y descendiente
directo del fundador.
Las funciones que cumplen las unidades de la organización, encabezadas por

sus respectivos directivos, son:
1. Unidad de ventas. Contrata pedidos y conecta la organización con los clientes.

Está compuesta por:
• Jefatura de ventas al sector textil

• Jefatura de ventas de materiales de calzado.
• Jefatura de ventas de otras operaciones.
2. Unidad de compras. Su personal realiza la compra de todo el material que

necesita la organización: desde mesas de despacho hasta los cinco tipos de
pieles fundamentales., sin olvidar las sales y productos químicos necesarios.
3. Unidad de producción. Es la unidad más compleja de la organización. Está

encabezada por su Director que, gracias a sus conocimientos generalistas y
profundos del proceso productivo, se encarga de la elaboración de las tarjetas de
operación. La unidad incluye siete subunidades con sus respectivos jefes:
3.1.
Jefatura de conservación. Incluye actividades como: enfriado,
lavado, envasado con sal seca, introducción en salmuera, escurrido y
almacenamiento en lugar seco o en frigoríficos. Sus actividades van
encaminadas a evitar que se deteriore (pudra) la piel que se recibe y a
prepararla para un uso posterior.
3.2. Jefatura de humectación, hidratación y secado. Incluye actividades

como hidratación y secados en los cilin
dros de secado. Incluye las
tecnologías del calor y la humedad.
3.3. Jefatura de tratamientos. Tiene, además del químico jefe de la

subunidad, tres encargados de cada tipo de tratamiento:
• Encargado de tratamiento a la sal
• Encargado del encalado y de1 desencalado.
• Encargado del tratamiento al circonio.
3.4. Jefatura de curtida. Centro fundamental de la organización. Está dirigido

por un experto con experiencia que supervisa al;
• Encargado del curtido vegetal. Curtido de las pieles duras.
• Encargado del curtido al cromo. Curtido de las pieles más
delicadas.

• Encargado del curtido en blanco. Procesamiento de las pieles
blandas.
3.5. Jefatura de lubricación y teñido. Teñido de las pieles blandas y

delicadas, y lubricación al aceite de las más gruesas. El jefe de este
departamento dirige y controla el trabajo del:
• Encargado de lubricación.
• Encargado de teñido.
3.6. Acabado. Incluye el empastado y los últimos detalles de terminación de

los productos, según las especificaciones de los lotes solicitados.
3.7. Mantenimiento. Se encarga de la reparación y puesta a punto de las

máquinas del proceso, sobre todo de los frigoríficos, secadoras, material
de teñido y cubetas de tratamiento.
4. Unidad de administración y finanzas. El director se en carga de la

presupuestación y de la realización de informes sobre la solvencia de los
clientes antes de entregarles los productos terminados. Supervisa a la;
• Jefatura de contabilidad y finanzas
• Jefatura de control de costes
5. Unidad de recursos humanos (RR. HH.). Gestiona el elemento humano de

la organización1 actúa en la contratación, en la programación del personal, en
el establecimiento de salarios, estadísticas, en la formación del personal, y
estudia los posibles ascensos. Es la unidad menos numerosa de la empresa.
6. Unidad de control de calidad. Establece normas de calidad y trata de ser

un contrapeso efectivo del control de costes. Es el departamento creado en
último lugar y aún no parece haber dado los resultados esperados. Para su
constitución se contrató a un cualificado experto, especializado en el diseño
de operaciones productivas.
La dirección ejecutiva de la empresa es responsabilidad del Director General,

quien delega poder a los Directores de las distintas unidades de trabajo para
que tomen decisiones en sus áreas de responsabilidad.
La organización actual es fruto de un lento proceso de evo lución. Así,

el trabajo en la unidad de producción, que antes se realizaba de manera
artesanal, ha ido cambiando hacia trabajos más simples y rutinarios y con
menor responsabilidad, en donde reinan los procedimientos y normas.
“Moda, o no moda, esa es la cuestión”, señaló Orfeo antes de crear el

departamento de control de calidad. Sin embargo, la organización había
funcionado bien, a pesar de que los viejos procedimientos administrativos
habían causado problemas.
Desde hace años funciona un sistema de tarjetas de operación. En éstas se

anotan los requerimientos del cliente. Después el jefe de producción diseña el
proceso de actividades y lo anota en la tarjeta. A medida que el pedido pasa
por las diferentes fases, se marcan las operaciones que se hayan realizado.
De esta forma se lleva un control de las fases pendientes.
Los errores esporádicos se habían agravado en los últimos tiempos con la

llegada de los nuevos pedidos sujetos a la moda. Estos no se ajustaban a
lo que los empleados estaban acostumbrados a hacer. Algunos operarios

se quejaban de la monotonía de sus trabajos, pero cuando recibían pedidos
que requerían iniciativas personales, protestaban por la dificultad de las
operaciones. A veces los trabajadores de producción no comprendían las
tarjetas de operación de estos lotes. Estas tarjetas, en algunas ocasiones,
tampoco incluyeron los procesos adecuados. Este error se atribuía al hecho de
que las series de estos pedidos eran o cortas, o anormales (colores extraños),
o requerían compras de productos químicos específicos y trata mientos
diferentes; que se conjugaban mal con el proceso habitual de operación.
Cuestiones
1. Dibujar el organigrama de la organización

2. determinar el tipo de estructura de organización
3. Clasificar las partes funcionales de la organización, según el enfoque
de Henry Mintzberg
Respuestas a las cuestiones

1. organigrama de Cueros Artesanos
2. El tipo de estructura de la organización de Cueros Artesanos es

funcional, ya los sectores están diferenciados según las funciones
desarrolladas en cada una: Ventas, Compras, Producción, Control de
Calidad, Recursos Humanos y Administración y Finanzas.
3. Clasificación de las partes de la organización, según el criterio de

Henry Mintzberg:
• Ápice estratégico: Director General
• Núcleo de operaciones:
o Personal del área de ventas
o Personal del área de compras
o Personal del área de producción
• Línea media:
o Director de Ventas y los jefes de sectores
o Director de Compras
o Director de Producción y los jefes de departamento

• Staff de apoyo:
o Director de Recursos Humanos y todo su personal
o Director de Administración y Finanzas y todo su
personal
• Tecnoestructura: Director de Control de Calidad y todo su personal
m3 material
Material Básico
• NÚÑEZ, Javier (2011) - Principios de Diseño Organizacional – Edición propia

•
Material Complementario

rial Pearson Prentice Hall - México.
m3 actividades
m3 | actividad 1
Industrias Madereras
Caso: Industrias madereras
Tomado y adaptado del caso “Termisa”, Autor: Francisco Espasandín Bustelo,

del texto: Estructurar las Organizaciones (1995). Editorial Síntesis de Madrid,
España
Paco Bustelo es uno de los muchos hombres inquietos que, a mediados de siglo,
consideraron que en su entorno más cercano no podían satisfacer sus ansias de
crecimiento económico, personal …y se aventuraron a descubrir territorios casi
inhóspitos.
Idioma similar, familiares ya establecidos y oportunidades fueron, entre otras,

las razones que hicieron de Brasil el país elegido. Antes de partir hacia su nuevo
destino, nuestro personaje se licenció en una noble y antiquísima disciplina
científica: la Medicina.
Cuando arribó al sur del Brasil ejerció su profesión visitando, a domicilio, personas
que demandaban sus servicios. Con el tiempo, Bustelo decidió invertir sus ahorros
de tres años en una hacienda. Inicialmente su gran ilusión era el ganado. Mas
tarde se dio cuenta de que la gran oportunidad estaba en la madera; una cena
con un amigo, propietario de un aserradero en Buenos Aires, fue la bombilla que
iluminó su cerebro. La información obtenida de él y otras fuentes ( libros, revistas
especializadas, conferencias…) le alentó a crear una empresa: Termisa.

La misión de la organización era y es comprar árboles, cortarlos, transportarlos
hasta la fábrica y traducirlos en productos diferentes (camas, mesas, sillas,
mecedoras, armarios, etc. ) adecuados, en tamaño, formato y tipo de madera a
las necesidades de cada cliente. Colateralmente, se comercializan: un producto
semiterminado (tablas de distintos tamaños y grosores, que se distribuyen entre
mayoristas y grandes empresas de fabricación de muebles de la zona centro de
Brasil), y un residuo ( aserrín, que se vende a empresas que viven cercanos a la
organización).
La estructura organizativa de Termisa está conformada por el flujo de trabajo que

se lleva a cabo en las distintas áreas, de la siguiente manera:
1. El Departamento de Aprovisionamiento. Que comprende las siguientes

actividades
1.1 Compra de Madera
1.2 Derribo, limpieza, carga y transporte de los árboles hasta la
fábrica
1.3 Recepción y almacenaje de los troncos
1.4 Emisión de facturas de compras, formulación de pedidos y labo-
res administrativas
2. El Departamento de Fabricación. Comprende:

2.1 La sección de fabricación de tablas
2.1.1 Transporte y preparación de troncos
2.1.2 Cortado de troncos
2.1.3 Mantenimiento
2.2 La sección fabricación de muebles
2.2.1 Recortado
2.2.2 Lijado
2.2.3 Diseño
2.2.4 Ensamblaje
2.2.5 Almacenaje
3. El Departamento de Ventas.
El Dr. Bustelo suele visitar frecuentemente su país natal , España, delegando

autoridad a sus Gerentes de nivel medio, y siendo el Director General y además
propietario, concentra en sí todo el poder para tomar las decisiones más impor-
tantes.
Cuestiones:
1. Dibujar el organigrama de la empresa

2. Determinar el tipo de estructura de organización
3. Clasificar las partes funcionales de la organización, según el crite-
rio de Henry Mintzberg
A 1
m3 | actividad 3 | AA

m3 | actividad 2
El centro de Rehabilitación
El Centro de Rehabilitación
Tomado y adaptado del caso “Feudalia II”. Autor: Rafael Periáñez, del texto:
Estructurar las Organizaciones (1995). Editorial Síntesis de Madrid, España
Se ha creado una institución dependiente del gobierno central, cuya misión es la

prevención, diagnóstico y tratamiento de las situaciones asociadas al consumo
de drogas. Se ha nombrado al Dr. Sebastián Galeno como Director General,
quien dirigirá la institución supervisando a tres jefes de unidades: Asistencia
Social, Medicina y Psicología, de manera a tener un estricto control sobre el des-
empeño de las actividades del Centro. Se han diseñado dos propuestas distintas
para la estructura de la nueva organización:
En la propuesta A la estructura organizativa y el procedimiento para la prestación

del servicio son como sigue:
El paciente es recibido por uno de los asistentes sociales quien se encarga de

preparar una ficha completa con los datos del mismo. Luego, el paciente tiene
una entrevista con uno de los médicos del Centro, quien le hace una revisión
médica y análisis laboratoriales. Posteriormente, elabora un completo informe
clínico. Luego, el paciente es examinado por uno de los sicólogos, quien lo
somete a un proceso de pruebas psicotécnicas y redacta un informe.
Una vez que el paciente haya concluido las tres consultas, cada profesional
remitirá sus informes a sus jefes de unidades respectivos (asistencia social,
medicina y psicología). Estos jefes se reunirán y estudiarán cada caso particular
y finalmente, por consenso, acordarán el tratamiento que el paciente deberá
seguir.
En la propuesta B, la estructura y el procedimiento a seguir es así:
Se conformarán dos equipos de trabajo con un jefe responsable cada uno y

estarán conformados por grupos de médicos, sicólogos y asistentes sociales.
Los jefes de equipo dependerán del Director General. Los especialistas seguirán
respondiendo a sus respectivos jefes de unidades técnicas, como también a sus
jefes de equipo respectivos. El equipo 1 se denominará “Recepción, Diagnóstico
y Planes de Rehabilitación” y el equipo 2 se denominará “Control y Seguimiento
del Proceso de Rehabilitación”. Los jefes de equipo, los jefes de las unidades
técnicas y los especialistas se reunirán para revisar los informes realizados en la
jornada por los distintos profesionales, se analizarán los diagnósticos, se decidi-
rán los tratamientos y los mecanismos de control de la evolución de los progra-
mas de desintoxicación de cada paciente.
Cuestiones:
1. Dibujar el organigrama del Centro, según la propuesta A


4. Dibujar el organigrama del Centro, según la propuesta B
En el A 1 encontrará un modelo de respuesta
m3 | actividad 3
El convento
Caso: EL CONVENTO
Tomado y adaptado del caso “Comunidad Religiosa de las Hermanas

Paupérrimas”. Autor: Rafael Períañez Cristóbal, del texto: Estructurar las
Organizaciones (1995). Editorial Síntesis de Madrid, España
La comunidad religiosa de las Hermanas Paupérrimas se fundó en el año 1895

por iniciativa de la Beata Sor Dina Mita, mujer de gran celo apostólico. Ella misma
se encargó de redactar las reglas de la congregación, dejando en ellas clara-
mente especificado que “Las Hermanas Paupérrimas se dedicarán a la oración
por los hombres del mundo, la caridad hacia los pobres y la instrucción y ense-
ñanza de jóvenes”.
La vitalidad de la nueva congregación era evidente. Sus miembros no cejaban en
el estricto cumplimiento de los deseos de su fundadora y primera Madre Supe-
riora Sor Dina. La oración era una actividad constante entre las religiosas.
A diario se preparaban en la cocina del convento comida para los pobres que qui-
sieran acercarse a colmar su apetito. Era usual ver largas colas de menesterosos
ante las puertas del convento para recibir los alimentos que con gran dedicación
preparaba la hermana Sor Olla a Presión (hubo incluso rumores de que personas
que no pasaban necesidad, se disfrazaban de pobreza y se acercaban a probar
las ricas viandas de Sor Olla por simple gula). También se realizaban no pocas
obras de caridad entres los más necesitados: atención a enfermos, cuidado de
ancianos, etc.
Sin embargo, la actividad de las religiosas que ocupaba una mayor parte de su
jornada diaria era la docente. En las dependencias del convento destinadas a
la educación de jóvenes había normalmente alrededor de 1000 adolescentes.
Todas las actividades podían ser financiadas gracias a las almas caritativas que,
de manera anónima generalmente, entregaban en el convento sus donativos. De
esta forma, no era necesario cobrar absolutamente nada por las enseñanzas que
se impartían a los jóvenes.

Los años pasaron y la situación había cambiado radicalmente. El Estado había
implementado programas de ayuda social, por lo que ya no se veían las tradi-
cionales colas de personas hambrientas y se habían creado gran cantidad de
colegios públicos, así como de centros asistenciales. Además, las generosas
donaciones que financiaban las actividades de las religiosas habían descendido
hasta el extremo de que el convento empezó a pasar serias estrecheces.
Este panorama desolador, obligó a la congregación a adoptar una drástica

solución. En esos momentos la Superiora era la hermana Sor Plan Malosvien-
tos quien, reunidas las hermanas de la congregación, les expresó las líneas de
actuación que en su opinión deberían ponerse en marcha para paliarla:
Será preciso contratar un buen número de profesores para completar la plantilla

docente. Así nos aseguraremos la posibilidad de adecuarnos a los dictámenes
del Ministerio de Educación. Las hermanas restantes pasarán a realizar exclusi-
vamente tareas domesticas del convento.
El colegio tendrá al frente una Directora Educativa, puesto que estará reservado
siempre a un miembro de la congregación. Supervisará la labor de cuatro Jefes
de Departamento. Estos serán los máximos responsables de las materias y profe-
sores incluidos dentro de cada una de las ramas de conocimiento que, sumadas,
constituirán el “producto” que el colegio venda.
Con el mismo rango de la Directora Educativa, se nombrará un Jefe de Secretaría

y Administración. Esta persona habrá de ser Diplomada en Ciencias Empresaria-
les y se responsabilizará de las tareas administrativas del colegio. Tendrá a su
cargo cuatro auxiliares administrativos.
La máxima autoridad oficial sobre todos los asuntos, seguirá recayendo en la per-
sona que ocupe el cargo de Superiora, pero realmente y de manera específica, se
encargará de organizar y supervisar el trabajo de las demás monjas no dedicadas
a tareas docentes: limpieza y aseo de las instalaciones, cocina para los miembros
de la congregación, etc. El seguimiento y control de estas actividades será muy
estricto, aunque se intentará en todo caso que las hermanas no realicen siempre
los mismos trabajos, procurando con ello que la motivación no se resienta”.
Sor Plan reconocía que su estrategia significaba un cambio radical en la vida de

la congregación, pero también aseveraba con frialdad que “había pocas alterna-
tivas si se quería salir de la miseria actual”.
Los minutos que siguieron a la intervención de la Superiora no estuvieron exentos

de comentarios y murmullos entre dientes. Sor Presa del Pánico llegó incluso a
afirmar que “ esto significa lisa y llanamente la muerte del convento y el resurgir
de un colegio: Lo religioso se convertirá en un elemento de marketing para poder
atraer alumnos, y en adelante habrá que acostumbrarse a tener muy en cuenta la
opinión de los profesores para poder tomar cualquier decisión”.
Cuestiones:
1. Dibujar el organigrama del futuro colegio religioso


m3 | actividad 4
Max
La corporación Max
Tomado y adaptado del caso “Max”. Autor: Juan Aurelio Tamayo, del texto:
La empresa Max, fundada en 1829, desarrolla su actividad industrial en los más

variados sectores, como la industria naval, la aérea y la del motor. Motocicletas,
motores, equipos para automatización de fábricas, robots industriales, trenes,
barcos, aviones comerciales y de combate, helicópteros, motores a reacción,
estructuras metálicas, equipos hidráulicos, bienes de equipo, maquinaria de
construcción, calderas industriales y marinas completan el amplio elenco de
sectores en los que está presente esta gran corporación.
Aunque una de sus actividades más populares es la fabricación de motocicletas,

no es ésta la actividad más importante para la compañía, puesto que de la
facturación total de la empresa sólo un 17,2% corresponde al Área de Productos
de Consumo, en la que se encuentran las motocicletas, facturando el Área de
Maquinarias y Estructuras de Acero un 38,5%; un 28,4% los Productos Aéreos;
un 6,8% el Área Naval y un 9,1% los Transportes Ferroviarios y sus componentes.
En definitiva, el gran rango de operaciones que la empresa desarrolla ocasiona
indudables problemas que ésta debe superar para aprovechar la sinergia
manifiesta de los productos de la organización.
Manuel Kaisen preside el consejo de dirección, en el que están Sentados los

vicepresidentes con derecho a voto, responsables de las áreas fundamentales
de la organización. A lo largo de su dilatada carrera profesional ha demostrado
confianza en los vicepresidentes, al permitirles tomar las decisiones estratégicas
de la compañía, después de haber desmenuzado y explicado personalmente los
problemas sobre los que tenían que decidir.
Hace dos años el Sr. Tal, jefe de la Comisión de Asesoramiento del consejo
directivo, informó sobre la duplicación de gastos e inversiones para el desarrollo
de una nueva serie de Giróscopos (empleados como instrumentos de orientación)
tanto en el Área Naval como Aerospacial. En ambas divisiones consiguieron
solucionar los problemas técnicos que había ori ginado el diseño del nuevo
sistema de orientación, de forma satisfactoria y, en definitiva, muy similar. El Sr.
Tal sé preguntaba en una comunicación dirigida a Manuel Kaisen, al que siem
pre da la información antes que al resto del Consejo, “si esas duplicaciones no
son un lastre evitable ante la importante cuantía de los gastos en I+D que la
corporación realiza”. Para solucionar este problema, el Consejo decidió crear un
nuevo departamento de Ingeniería denominado Departamento de Control I+D,

con el objetivo de conocer la marcha actual de los proyectos de investigación
desarrollo que lleven a cabo los departamentos de Ingeniería de las diferentes
áreas, así como evitar las duplicaciones y gastos innecesarios. Aunque no tiene
capacidad ejecutiva, el jefe de Control I+D puede dirigirse ante cualquier problema
al Director General del que depende directamente, y puede asistir a las juntas
directivas con voz pero sin voto, cuando lo considere necesario el Sr. Kaisen.
En el momento actual el vicepresidente de la División Aerospacial es el Sr.

Fischer, que tiene a su cargo a cuatro gerentes: el gerente de Administración, el
de Operaciones Productivas, el de Ingeniería, y el de Comercialización y Ventas.
Últimamen te ha estado especialmente preocupado por ciertos problemas del
departamento de Operaciones Productivas.
El gerente de este departamento dirige a su vez a un jefe de Producción, a un

jefe de Diseño Productivo y a un jefe de Inspección. Entre estos departamentos
han surgido varios conflictos concernientes a lo que se llama el “proceso de
reelaboración”, proceso que se debe a la necesidad de precisión en el ensamblaje
de los componentes de los aviones. Así, si un inspector observa un defecto, hace
una anotación en ordenador (en el patrón de fabricación de la pieza), señalando
la fase de elaboración donde se había fallado, los procesos necesarios para
corregir el error y por fin, devuelve los componentes defectuosos al departamento
de Producción. Después de la reelaboración, las piezas se vuelven a mandar al
departamento de Inspección, donde se efectúa la revisión final.
A causa de este procedimiento, en los últimos tiempos han sido cada vez más
frecuentes las discusiones –apasionadas pero infructuosas- entre estos tres
jefes de departamento. Según el gerente de Producción, en el departamento de
Inspección carecen de los conocimientos necesarios para señalar la responsabilidad
de los defectos de fabricación; debido al elevado número de departamentos que
intervienen en la producción de componentes, Inspección no puede pretender
disponer de toda la información acerca de las operaciones. Varias veces se le ha
oído decir que Inspección no está planificando las operaciones de reelaboración
correctamente, o que está ocasionando trabajo innecesario, mayores costes y a
veces incluso menor calidad. Al mismo tiempo, ante la falta de confianza en sus
diseños de las reelaboraciones, el departamento de Inspección muchas veces ha
acudido a Diseño Productivo, pidiendo que corrijan las supuestas anomalías en
el proyecto de reelaboración de un componente defectuoso.
Este departamento se ha negado en cierras situaciones a hacerlo, manifestando

que sólo están dispuestos a encargarse de cambios en el diseño del trabajo
original.
La situación ha alcanzado un grado considerable de desorden, en el que los

departamentos de Producción y de Diseño han llegado a criticar a Inspección
por no diseñar bien la reelaboración. A su vez, los departamentos de Inspección
y Diseño están censurando a Producción por no hacer correctamente el trabajo
original. Los conflictos han llegado a afectar incluso la calidad y la productivi-
dad, hasta tal punto que el gerente de Operaciones Productivas ha tenido que
convocar una reunión de los jefes de departamento. Discutieron sobre las distin-
tas posibilidades de modificar el proceso de reelaboración, y han llegado a las
siguientes conclusiones:

1. El control de calidad de las piezas producidas seguirá siendo competencia
del departamento de Inspección, anotando en el patrón el defecto si lo hubiese.
2. El departamento de Diseño Productivo se encargará de establecer el orden

de las operaciones necesarias para reelaborar las partes.
3- Se esbozó una nueva categoría llamada Analista de Producción que, gracias

a sus conocimientos técnicos y bajo las órdenes del Gerente de Operaciones
Productivas, le informará de qué departamento es el responsable de un
determinado error en la producción.
El plan se lo presentó el gerente de operaciones al Sr. Fischer. Él era consciente

de que su candidatura para la presidencia de la compañía dependía en buena
medida de la solución de los problemas presentes.
Cuestiones:
1. Dibujar el organigrama de la empresa


m3 | actividad 5
Hospital San Emilio
Caso: Hospital de San Emilio

Tomado y adaptado del autor Emilio P. Díez de Castro, del texto: Estructurar las
El Hospital de San Emilio fue fundado en 1945 en una pequeña provincia rural de
España. Desde el primer momento dispuso de una gestión privada a pesar de que
su supervivencia dependía casi exclusivamente de 105 convenios que mantenía
con la Seguridad Social. Gracias a algunas generosas donaciones y mandas
testamentarias había podido poco a poco ir ampliando sus instalaciones de tal
modo que, mientras en los primeros años sólo disponía de cuatro especialidades,
en la actualidad ya llegaba a doce (Cardiovascular; Maternidad, Radiología,
Nefrología, etc.) que se agrupaban en cuatro Centros, uno de ellos, el tercero,
dedicado en exclusiva a maternidad. El crecimiento había hecho que el hospital
llegara a contar con 900 personas en plantilla. La agrupación de las distintas
especialidades por Centros se ha debido exclusivamente a la necesidad de
aprovechar adecuadamente el escaso espacio físico de que dispone el hospital.
Cada Centro ocupa un edificio distinto, situados todos ellos de forma colindante
en un campus hospitalario.
Las intervenciones quirúrgicas son realizadas por equipos en los que participan
cirujanos, anestesistas y enfermeras. Al frente de cada uno de ellos hay una
persona responsable. Estos servicios exigen la creación de equipos permanentes
u ocasionales, que coordina el cirujano. Aunque algunos cirujanos siempre
trabajaban con los mismos anestesistas y enfermeras, la mayoría de ellos realizan
sus intervenciones con el equipo que le corresponde según los distintos turnos
de trabajo.
El Centro de Maternidad funciona gracias al trabajo de distintos grupos de

empleados: médicos, ginecólogos y pediatras, etc., quienes dependen del Director
Médico del Centro, y las enfermeras y los celadores. Aunque es evidente que
existen unas categorías profesionales que colocan a estos grupos en distintos
niveles, al menos de un modo simbólico, lo cierto es que cada uno de ellos
tiene un trabajo especifico que puede desarrollar sin necesidad de establecer
unos niveles estrictos de dependencia. En realidad, lo más importante es que
estos grupos actúen coordinadamente lo que obliga a que, en la práctica, el
responsable de la coordinación de cada servicio sea el médico que se encuentre
en ese momento desarrollándolo.
Cada Centro tiene un Director Médico, quien se responsabiliza de los distintos

doctores que tiene el Centro asignados, excepto en lo referente a la realización
concreta de sus actuaciones como profesionales.
El grupo de Enfermería incluye a enfermeras y auxiliares de clínica. Tiene al

frente una Directora de Enfermería que ejerce su mando sobre los cuatro Jefes
de Enfermería, uno por cada Centro, que ejercen labores fundamentalmente de
supervisión.
El grupo de personal de servicio se compone de tres secciones: 1. Celadores; 2.

Mantenimiento; 3. Administración. Al frente del grupo se encuentra el Director de

Servicios, quien ejerce su autoridad directa sobre los jefes de las tres secciones
señaladas.
Los trabajos de cocina, cafetería, limpieza, lavandería y vigilancia se realizan por

medio de contratos con empresas privadas.
El Director General, de quien dependen los Directores de los distintos Centros y

de las Unidades del hospital, se encarga sobre todo del papeleo y las cuestiones
formales pues, debido a la confianza que tiene en su equipo, solo actúa e
interviene cuando se detectan problemas que sus directivos no son capaces de
resolver por si solos.
En el hospital surgían a veces problemas y tensiones organizativas que eran

tenidas muy poco en cuenta pero que afectaban el funcionamiento normal de la
organización.
Consigna:
• Dibuje el organigrama del hospital San Emilio
m3 glosario
m4
m4 microobjetivos
• Identificar los elementos integradores de la organización, a fin de entender su

funcionamiento interno.
• Exponer los diferentes mecanismos de coordinación de funciones, con el

propósito de conocer su aplicación en distintas situaciones de trabajo, para
lograr la conexión efectiva entre las unidades funcionales de la organización.
• Definir la naturaleza y el alcance del poder, para comprenderlo como ele-

mento movilizador de las actividades de la organización.
• Exponer las diferentes configuraciones estructurales, a fin de identificar y

de tipificar a las organizaciones de acuerdo a sus principales parámetros de
diseño.

m4 contenidos
El funcionamiento de la organización
Bienvenidos al módulo 4. En el módulo anterior, reco-

nocimos las partes funcionales de la organización de
acuerdo al criterio de Henry Mintzberg (1995), señalando
que cada parte cumple con una función determinada,
conforme se aplica la división del trabajo.
En base a este criterio, surge la necesidad de que cada unidad de la organización

se conecte con las otras unidades, de manera de lograr un trabajo conjunto inte-
grado. Se podría entender mejor, pensando en las piezas del motor de un auto-
móvil, cada una con una función específica y que, al trabajar juntas, hacen que
todo el motor funcione y, por ende, que el automóvil se mueva. En esta primera
parte, señalaremos aquellos mecanismos de coordinación que permiten lograr el
ensamblaje de las partes funcionales de una organización, siguiendo el criterio
de Henry Mintzberg.
• Los mecanismos de coordinación
o La adaptación mutua. El trabajo se coordina mediante la comunicación

libre entre las personas involucradas, a través del consenso y el mutuo
acuerdo. Con este mecanismo, los trabajadores pueden opinar e inter-
cambiar ideas para encontrar solución a un problema determinado.
o La supervisión directa. Se basa en la dirección de una sola persona,

quien establece la coordinación mediante directivas, órdenes o instruc-
ciones de trabajo a otras personas.
o La estandarización de los procesos de trabajo. Se coordinan las acti-

vidades estableciendo programas de trabajo que deben ser ejecutados
en diferentes circunstancias. De esta manera, se anticipa lo que debe
hacerse en cada caso.
o La estandarización de las habilidades. Se basa en la preparación de

los trabajadores, quienes realizan su trabajo en base a sus conocimien-
tos, actuando con independencia.
o La estandarización de los resultados. La coordinación se logra

mediante el establecimiento de metas de trabajo que deben ser alcan-
zadas por las personas involucradas, utilizando los métodos de trabajo
apropiados.

Es importante señalar que estos mecanis-
mos de coordinación se pueden aplicar en
diferentes situaciones, dependiendo de la
naturaleza del trabajo. Por ejemplo, en los
centros hospitalarios, el principal meca-
nismo de coordinación entre los médicos y
las enfermeras sería la estandarización de
las habilidades. Para la organización de un
congreso de profesionales, la coordinación
estaría basada en la adaptación mutua de
los organizadores.
En las operaciones bancarias, el mecanismo más utilizado sería la estandariza-

ción de los procesos de trabajo. En una organización militar, el principal meca-
nismo de coordinación se basaría en la supervisión directa y en las actividades
comerciales y de producción, la coordinación se basaría en la estandarización en
base a los resultados del trabajo.
• La naturaleza del poder en la organización
El concepto clásico explica que el poder es

la influencia ejercida por una persona sobre
otras para modificar la conducta de una
manera deseada. Con este criterio, se identifi-
can varios tipos o formas de ejercer el poder.
En el contexto del análisis del diseño de las organizaciones, el poder que nos
interesa abordar es el poder ejercido sobre la base de la autoridad, es decir,
la facultad que tiene una persona para tomar decisiones sobre los aspectos
del trabajo. ¿Por qué es importante esto? Porque es necesario que alguien
tome un decisión en la empresa para que se hagan las cosas. El poder es la
energía que promueve las actividades de la organización.
Tomando el criterio de Mintzberg sobre la clasificación de las partes funciona-

les de la organización, el poder puede tener dos direcciones:
a. La centralización del poder. Se verifica cuando el poder se concentra

en el ápice estratégico de la organización. Esto ocurre con mucha fre-
cuencia en las pequeñas organizaciones en donde el propietario asume
todo el poder para controlar su negocio. De igual manera, en organi-
zaciones medianas y grandes, a veces también el poder se centraliza,
pero esto puede tener consecuencias negativas porque se hace difícil
controlar las operaciones, por su complejidad.
b. La descentralización del poder. Ocurre cuando el poder se delega

a los miembros de la línea media, por ejemplo, cuando un Gerente de
Ventas tiene la facultad de tomar decisiones sobre las comisiones y los
gastos de viáticos del personal de ventas. En otro caso, cuando un
operario de producción (núcleo operativo), tiene la facultad de tomar
decisiones sobre la regulación y ajuste de su máquina de trabajo, para
adecuarlo a determinadas especificaciones del producto. En otra situa-
ción, un técnico de control de calidad (tecnoestructura), tiene facultades
para decidir el rechazo o la aprobación de los productos fabricados, de
acuerdo a las normas de calidad establecidas. También, cuando el Jefe

de Mantenimiento (staff de apoyo), tiene facultades para decidir sobre
los procesos que deben seguirse para realizar las reparaciones técnicas
del edificio.
Como vimos, el poder se puede centralizar o descentralizar de acuerdo a

cada situación en particular. Por lo general, las decisiones estratégicas,
es decir, aquellas que afectan a toda la organización y comprometen sus
recursos, el poder se centraliza en el ápice estratégico. En otros casos,
las decisiones operacionales, como por ejemplo aquellas decisiones de
rutina, el poder se descentraliza hacia las distintas unidades de trabajo,
de acuerdo a las necesidades.
• Las configuraciones estructurales
Henry Mintzberg ha planteado una clasificación, que permite tipificar a las organi-
zaciones de acuerdo a sus principales características estructurales, teniendo en
cuenta sus principales parámetros de diseño. Dichas configuraciones estructura-
les se muestran en el siguiente cuadro:
CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES
La La La La
Estructura Burocracia Burocracia La forma Adhocracia
Simple Maquinal Profesional Divisional
Principal Super- Estandariza- Estandariza- Estandari- Adaptación
Meca- visión ción de los ción de las zación de Mutua
nismo de Directa procesos de habilidades los resulta-
Coordina- trabajo dos
ción
Parte
fundamen-
El ápice La tecnoes- El núcleo de La línea El staff de
tal De la
Estratégico tructura operaciones Media Apoyo
Organiza-
ción
De la
Centrali- Descentrali- Descentrali- Descentra- Descentrali-
Estructura
zada zada zada lizada zada
del Poder
Otras Puestos Alta prepara- Agrupación Grupos de
Staff
caracterís- Especializa- ción Producto trabajos
reducido
ticas dos Profesional Mercado especializados

Puestos
Estructura Procesos Estructura
Especializa-
plana Formalizados flexible
dos
Poca
formaliza-

ción

Con estas configuraciones, es posible clasificar a las organizaciones de acuerdo
a dichos parámetros. Por ejemplo, las pequeñas organizaciones podrían confi-
gurarse como estructuras simples. Las organizaciones industriales o bancarias,
pueden ser burocracias maquinales. Las organizaciones como las consultoras,
los centros médicos o las universidades, por ejemplo, pueden ser configuradas
como burocracias profesionales. Las grandes organizaciones, como las multina-
cionales o aquellas que operan en diferentes segmentos de mercado, pueden
configurarse como organizaciones divisionales. En el caso de las organizaciones
que se conforman para la realización de eventos, como por ejemplo, congresos
de profesionales, competencias deportivas o ferias de exposiciones de productos
y de servicios, se pueden configurar como organizaciones adhocráticas.
Resumen

En este módulo, en primer lugar, nos concentramos en analizar la manera en que
funcionan las organizaciones internamente, tomando como base los mecanismos
de coordinación que permiten que las partes funcionales queden integradas. De
acuerdo con el criterio de Mintzberg, dichos mecanismos de coordinación son los
siguientes:
• La adaptación mutua
• La supervisión directa
• La estandarización de los procesos de trabajo
• La estandarización de las habilidades
• La estandarización de los resultados
En la segunda parte, analizamos la estructura del poder en las organizaciones,

teniendo en cuenta la facultad para tomar decisiones, según las partes funcio-
nales de la organización. En este sentido, las direcciones del poder pueden ser:
• La centralización. Cuando el poder se centra en el ápice estratégico de

la organización
• La descentralización. Cuando el poder se delega hacia el núcleo opera-

tivo, la línea media, el staff de apoyo o hacia la tecnoestructura.
Finalmente, de acuerdo a las principales características estructurales, se puede

establecer una clasificación de acuerdo a la configuración de cada organización.
Dichas configuraciones son las siguientes:
• La estructura simple
• La burocracia maquinal
• La burocracia profesional
• La forma divisional
• La adhocracia
A 1

Modelo de análisis de los mecanismos de coordinación y del sistema de

poder
Caso: Productos Alimenticios

Tomado y adaptado del caso “Ñam-Ñam”, del texto: Estructurar las
Organizaciones (1995). Autora: María del Mar Ros Padilla. Editorial Síntesis de
Madrid, España.
La empresa de productos alimenticios Nam-Ñam fue fundada a mediados de los

años 60; se inició como una factoría conservera en sus distintas modalidades:
pescado, verduras, hortalizas y frutas. La dimensión de Ñam-Ñam fue creciendo
poco a poco atendiendo a la creciente demanda de nuevos productos por parte
del mercado. En los últimos años la empresa ha alcanzado una gran dimensión,
ya que ha ido diversificando su gama de productos ofreciendo además productos
congelados y precocinados. Su volumen de ventas y rendimiento habían
alcanzado cifras espectaculares, estabilizándose durante la década de los 80.
Los mercados en los que la compañía se mueve en la actua lidad son muy
diversos en cuanto a los productos que ofrece y los clientes a los que atiende;
mientras que las conservas van dirigidas a pequeñas tiendas y supermercados,
los productos congelados y precocinados van dirigidos a ventas al por mayor
(restaurantes, cuarteles, empresas de catering, penitenciarías y hospicios).
Los sistemas técnicos utilizados para obtener dicha variedad de productos son
distintos. Mientras que los productos conge lados y los precocinados tienen
un sistema técnico común, las conservas emplean uno distinto; presentando
ambos economías de escala favorables. La diferencia entre ambas formas de
producir estriba en el grado de libertad permitido a sus usuarios directos y en su
complejidad. Mientras que el sistema utilizado para la fabricación de las conservas
es bastante elemental y permite a sus usuarios autonomía en su trabajo, el
relativo a precocinados y congelados al tratarse de una compleja maquinaria
(incorpora los últimos avances científico-técnicos), condiciona el ritmo de trabajo
de sus usuarios.
La estructura de la organización, encabezada por su Director General, en este

momento es como se detalla a continuación:
• Comercialización. Este Departamento se responsabiliza de la gestión

directiva las ventas y de la distribución de los productos, así como las
relaciones públicas y del contacto con agencias externas encargadas de
los temas publicitarios y promocionales. Para realizar cada una de estas
actividades la empresa contrató a expertos en cada uno de los citados cam
pos, todos ellos con formación universitaria de grado medio. Al frente del
mismo está Jaime Vega (Director Comercial).
• Producción. Los operarios que pertenecen a esta unidad poseen la

preparación necesaria para realizar las tareas de transformación de materias
primas en productos terminados. Sus puestos de trabajo han sido definidos
con la flexibilidad suficiente para que puedan ocuparse; indistintamente, de
las tareas propias de cada uno de los flujos de trabajo diferenciados. Es
Raimundo Siles el jefe de la mencionada unidad.

• Investigación de productos. Los técnicos que dirige Abraham Calleja Jefe
de la unidad) realizan, habitualmente, tareas cuyo objetivo fundamental es
desarrollar líneas de productos al objeto de acoplarse lo más posible a los
constantes cambios en los gustos, preferencias y necesidades de los clientes.
• Mantenimiento. La complejidad tecnológica de congelación y precocinado

hace imprescindible la contribución directa de este grupo de diseñadores a
la ejecución y al éxito del trabajo realizado por el personal de operaciones
del mencionado flujo. Carmelo Redondo jefe de mantenimiento) posee habili
dades y conocimientos necesarios para dirigir la unidad y, de hecho, la dirige.
• Finanzas. la empresa y muy especialmente Pedro Ramí rez, Director

Financiero de la compañía, es de la opinión de que “no es oro todo lo que
reluce”, por todo ello ha tenido siempre especial interés en cuidar sus estados
financieros. Para ello posee un equipo de técnicos que realiza periódicamente
detallados análisis de costes y complejos ratios que suministran una
valiosísima información para tomar decisiones.
• Compras. Este departamento se encarga de las compras1 tanto de recursos

imprescindibles para producir, como de todo tipo de material de oficina,
mobiliario, etc. Carmen Díaz (directora de la unidad) dirige a un grupo de
personas encargadas cada una de ellas de un tipo de compras y con gran
formación y experiencia para ello.Si tenemos en cuenta que por término medio
el 80% del coste final de los productos puede imputarse a las compras de
materias primas, sería perjudicial desagregar esta función ya que se perdería
poder de negociación frente a los proveedores.
• Administración y Personal. Los gestores de Ñam-Ñam no creen en el

conocido axioma de que todo papel puede esperar dos días”, por ello se
ha contratado a Pepa Gil, persona con experiencia, proveniente de cierto
Organismo público, y encargada de las tareas de contabilidad y fiscales, y
además de la gestión de los. recursos humanos.
Cada departamento con su responsable al frente asume el poder de decisión sobre

las materias objeto de su competencia. Así, en la unidad de Comercialización
se toman decisiones sobre las condiciones de venta como precio, descuento y
plazo de entrega en cada caso especial que se presente. En dicha unidad se ha
diseñado toda la red de distribución y se señalan los días de reparto para cada
tipo de cliente; también se estudian y deciden los objetivos a alcanzar con cada
campaña de publicidad, el público objetivo al que van dirigidas y se soluciona
cualquier problema o queja que presenten los clientes.
Los operarios de Producción, además de realizar las tareas de transformación,

toman decisiones relacionadas con ellas. Los técnicos de Man tenimiento
encargados de la maquinaria del núcleo Operativo son los que deciden cualquier
cambio o mejora en esta. Los técnicos de Investigación de Productos a través
de los informes que realizan sobre la introducción y el desarrollo de nuevos
productos determinan las decisiones sobre este tema. El personal de Compras,
Finanzas y Administración y Personal posee autonomía suficiente para tomar y
ejecutar decisiones en cada uno de sus campos respectivos.
Cuestiones:

1. Determinar y describir el mecanismo de coordinación implementado en la
unidad de Producción.
2. Describir la estructura del poder en la organización
Respuestas:
1. El mecanismo de coordinación implementado en la unidad de Producción es

la estandarización de los procesos de trabajo. En el caso se menciona
que hay dos sistemas técnicos distintos para la fabricación de las dos líneas
de productos: conservas y congelados y precocinados. Cada sistema técnico
tiene un proceso específico que ya está programado, de manera que los
operarios pueden ocuparse, indistintamente, en trabajar en cada uno de los
procesos.
2. Respecto a la estructura del poder, se puede afirmar que es descentralizado.

Se menciona por ejemplo, que cada departamento con su responsable al frente
asume el poder de decisión sobre las materias objeto de su competencia. Así,
en la unidad de Comercialización (núcleo operativo) se toman decisiones
sobre las condiciones de venta como precio, descuento y plazo de entrega
en cada caso especial que se presente. Los operarios de Producción
(núcleo operativo), además de realizar las tareas de transformación, toman
decisiones relacionadas con ellas. Los técnicos de Mantenimiento (núcleo
operativo) encargados de la maquinaria del núcleo Operativo son los que
deciden cualquier cambio o mejora en esta. Los técnicos de Investigación de
Productos (tecnoestructura) a través de los informes que realizan sobre la
introducción y el desarrollo de nuevos productos determinan las decisiones
sobre este tema. El personal de Compras, Finanzas y Administración y
Personal (staff de apoyo) posee autonomía suficiente para tomar y ejecutar
decisiones en cada uno de sus campos respectivos.
m4 material
Material Básico:
• NÚÑEZ, Javier (2011) - Principios de Diseño Organizacional – Edición

propia
•
Material Complementario:

rial Pearson Prentice Hall - México.

m4 actividades
m4 | actividad 1
Centro de Rehabilitación
Caso: El Centro de Rehabilitación
Tomado y adaptado del caso “Feudalia II”. Autor: Rafael Periáñez. Texto:
Se ha creado una institución dependiente del gobierno central, cuya misión es la

prevención, diagnóstico y tratamiento de las situaciones asociadas al consumo de
drogas. Se ha nombrado al Dr. Sebastián Galeno como Director General, quien
dirigirá la institución supervisando a tres jefes de unidades: Asistencia Social,
Medicina y Psicología, de manera a tener un estricto control sobre el desempeño
de las actividades del Centro. Se han diseñado dos propuestas distintas para la
estructura de la nueva organización:
En la propuesta A la estructura organizativa y el procedimiento para la prestación

del servicio son como sigue:
El paciente es recibido por uno de los asistentes sociales quien se encarga de

preparar una ficha completa con los datos del mismo. Luego, el paciente tiene
una entrevista con uno de los médicos del Centro, quien le hace una revisión
médica y análisis laboratoriales. Posteriormente, elabora un completo informe clí-
nico. Luego, el paciente es examinado por uno de los sicólogos, quien lo somete
a un proceso de pruebas psicotécnicas y redacta un informe.
Una vez que el paciente haya concluido las tres consultas, cada profesional remi-
tirá sus informes a sus jefes de unidades respectivos (asistencia social, medicina
y psicología). Estos jefes se reunirán y estudiarán cada caso particular y final-
mente, por consenso, acordarán el tratamiento que el paciente deberá seguir.
En la propuesta B, la estructura y el procedimiento a seguir es así:
Se conformarán dos equipos de trabajo con un jefe responsable cada uno y esta-
rán conformados por grupos de médicos, sicólogos y asistentes sociales. Los
jefes de equipo dependerán del Director General. Los especialistas seguirán res-
pondiendo a sus respectivos jefes de unidades técnicas, como también a sus
jefes de equipo respectivos. El equipo 1 se denominará “Recepción, Diagnóstico
y Planes de Rehabilitación” y el equipo 2 se denominará “Control y Seguimiento
del Proceso de Rehabilitación”. Los jefes de equipo, los jefes de las unidades téc-
nicas y los especialistas se reunirán para revisar los informes realizados en la jor-
nada por los distintos profesionales, se analizarán los diagnósticos, se decidirán
los tratamientos y los mecanismos de control de la evolución de los programas de
desintoxicación de cada paciente.
Cuestiones:

1. Determinar y describir el mecanismo de coordinación adoptado por los
médicos, sicólogos y asistentes sociales para la atención al paciente,
según la propuesta A
2. Determinar y describir el mecanismo de coordinación adoptado por los

profesionales, los jefes de unidades y los jefes de equipo la atención al
paciente, según la propuesta B
Diríjase al A 1 para ver el modelo de respuesta
m4 | actividad 2
El Convento
Caso: El Convento
Tomado y adaptado del caso “Comunidad Religiosa de las Hermanas
Paupérrimas”. Autor: Rafael Períañez Cristóbal. Texto: Estructurar las
La comunidad religiosa de las Hermanas Paupérrimas se fundó en el año 1895

por iniciativa de la Beata Sor Dina Mita, mujer de gran celo apostólico. Ella misma
se encargó de redactar las reglas de la congregación, dejando en ellas clara-
mente especificado que “Las Hermanas Paupérrimas se dedicarán a la oración
por los hombres del mundo, la caridad hacia los pobres y la instrucción y ense-
ñanza de jóvenes”.
La vitalidad de la nueva congregación era evidente. Sus miembros no cejaban en

el estricto cumplimiento de los deseos de su fundadora y primera Madre Supe-
riora Sor Dina. La oración era una actividad constante entre las religiosas.
A diario se preparaban en la cocina del convento comida para los pobres que qui-
sieran acercarse a colmar su apetito. Era usual ver largas colas de menesterosos
ante las puertas del convento para recibir los alimentos que con gran dedicación
preparaba la hermana Sor Olla a Presión ( hubo incluso rumores de que personas
que no pasaban necesidad, se disfrazaban de pobreza y se acercaban a probar
las ricas viandas de Sor Olla por simple gula). También se realizaban no pocas
obras de caridad entres los más necesitados: atención a enfermos, cuidado de
ancianos, etc.
Sin embargo, la actividad de las religiosas que ocupaba una mayor parte de su
jornada diaria era la docente. En las dependencias del convento destinadas a
la educación de jóvenes había normalmente alrededor de 1000 adolescentes.
Todas las actividades podían ser financiadas gracias a las almas caritativas que,
de manera anónima generalmente, entregaban en el convento sus donativos. De
esta forma, no era necesario cobrar absolutamente nada por las enseñanzas que
se impartían a los jóvenes.

Los años pasaron y la situación había cambiado radicalmente. El Estado había
implementado programas de ayuda social, por lo que ya no se veían las tradi-
cionales colas de personas hambrientas y se habían creado gran cantidad de
colegios públicos, así como de centros asistenciales. Además, las generosas
donaciones que financiaban las actividades de las religiosas habían descendido
hasta el extremo de que el convento empezó a pasar serias estrecheces.
Este panorama desolador, obligó a la congregación a adoptar una drástica

solución. En esos momentos la Superiora era la hermana Sor Plan Malosvien-
tos quien, reunidas las hermanas de la congregación, les expresó las líneas de
actuación que en su opinión deberían ponerse en marcha para paliarla:
Será preciso contratar un buen número de profesores para completar la plantilla

docente. Así nos aseguraremos la posibilidad de adecuarnos a los dictámenes
del Ministerio de Educación. Las hermanas restantes pasarán a realizar exclusi-
vamente tareas domesticas del convento.
El colegio tendrá al frente una Directora Educativa, puesto que estará reservado
siempre a un miembro de la congregación. Supervisará la labor de cuatro Jefes
de Departamento. Estos serán los máximos responsables de las materias y profe-
sores incluidos dentro de cada una de las ramas de conocimiento que, sumadas,
constituirán el “producto” que el colegio venda.
Con el mismo rango de la Directora Educativa, se nombrará un Jefe de Secretaría

y Administración. Esta persona habrá de ser Diplomada en Ciencias Empresaria-
les y se responsabilizará de las tareas administrativas del colegio. Tendrá a su
cargo cuatro auxiliares administrativos.
La máxima autoridad oficial sobre todos los asuntos, seguirá recayendo en la per-
sona que ocupe el cargo de Superiora, pero realmente y de manera específica, se
encargará de organizar y supervisar el trabajo de las demás monjas no dedicadas
a tareas docentes: limpieza y aseo de las instalaciones, cocina para los miembros
de la congregación, etc. El seguimiento y control de estas actividades será muy
estricto, aunque se intentará en todo caso que las hermanas no realicen siempre
los mismos trabajos, procurando con ello que la motivación no se resienta”.
Sor Plan reconocía que su estrategia significaba un cambio radical en la vida de

la congregación, pero también aseveraba con frialdad que “había pocas alterna-
tivas si se quería salir de la miseria actual”.
Los minutos que siguieron a la intervención de la Superiora no estuvieron exentos

de comentarios y murmullos entre dientes. Sor Presa del Pánico llegó incluso a
afirmar que “ esto significa lisa y llanamente la muerte del convento y el resurgir
de un colegio: Lo religioso se convertirá en un elemento de marketing para poder
atraer alumnos, y en adelante habrá que acostumbrarse a tener muy en cuenta la
opinión de los profesores para poder tomar cualquier decisión”.
• Determinar y describir el mecanismo que se adoptará en el futuro

colegio, para coordinar el trabajo de las monjas que no se dedicarán
a las tareas docentes.
Diríjase al A 1 para ver el modelo de respuesta.

m4 | actividad 3
Disfraces
Caso: Tienda de disfraces
Tomado y adaptado del caso “Letanías y Oliva”. Autor: Emilio P. Díez de Castro.
Texto: Estructurar las Organizaciones (1995). Editorial Síntesis de Madrid,
España
En el mercado de confección de disfraces, en este momento; existe una empresa

de una cierta importancia. Esta empresa desarrolla su actividad a lo largo de
todo el año pero los períodos de más intensidad de trabajo se encuentran en
el mes de febrero, para el carnaval, en octubre para la fiesta de brujas y en
diciembre, para las fiestas de Navidad y Año Nuevo. En estos meses hay un
intenso trabajo y el resto del año con alguna actividad reducida, de ahí que las
plantillas de personal deban tener un carácter de gran flexibilidad.
Esta empresa se organiza de la siguiente manera. Todos los años antes de

empezar las tres campañas, Año Nuevo, Carnaval, y fiesta de brujas, un par de
personas muy capacitadas y con gran experiencia diseñan los distintos modelos
que piensan vender durante ese año. Estos diseños son presentados al director
de la empresa para su aprobación, pues es él quien acepta o rechaza los cita
dos diseños. Además, es el director quien determina qué cantidades se han de
producir .Esta decisión la toma en base a su experiencia y a su opinión personal
sobre cómo se va a comportar el mercado en la campaña en cuestión.
Una vez que llega el plan de producción al departamento del mismo nombre, éste
organiza su puesta en marcha. En el departamento de producción se realizan dos
labores, cada una al mando de un jefe: 1) Fabricación, que se hace en cadena y
de una forma extraordinariamente especializada (unos cortan, otros cosen, otros
planchan). El jefe de este departamento decide el proceso que debe seguirse
para la producción de cada modelo de disfraz; 2) Control de calidad, del que se
encarga una persona, la cual, en unos casos, aplica las técnicas estadísticas al
uso, calculando los porcentajes de defectos, corroborando si éstos se encuentran
en niveles admisibles; en otros casos, realiza inspecciones oculares de todos los
artículos fabricados. Por una u otra vía, el controlador de calidad toma la decisión
de rechazar lo fabricado y devolverlo a origen.
Existe también un departamento comercial con un director, cuya actividad consiste

en dirigir la fuerza de ventas, responsable de vender los productos. También
controla a un supervisor de Distribución, responsable de dirigir la distribución
física de los disfraces ya producidos.
Se sabe que esta empresa había tenido alguna dificultad con la persona que
desarrollaba el control de calidad puesto que era muy exigente y llegaba incluso
a rechazar demasiados artículos, lo que en algunos momentos originó que no se
llegaran a servir en su tiempo ciertos pedidos ya comprometidos. Por otro lado,

la fabricación estaba realizada en base a especialistas, había tenido problemas
en cuanto a su organización ya que, por ejemplo, a una persona que planchaba,
lo mismo le llegaba un disfraz del chapulín colorado que, a continuación, uno de
hombre araña, los cuales tenían procedimientos de planchado algo diferentes.
Fabricación había tenido problemas pues varias veces tuvieron que parar la
producción como consecuencia del retraso en llegarles los patrones desde el
departamento de diseño. Por ello, la productividad había caído aunque el nivel de
calidad que habían conseguido era superior al de otras empresas competidoras.
Cuestiones
1. Determinar y describir el mecanismo de coordinación adoptado en el

departamento de Fabricación.
2. Describir la estructura del poder de la organización.
Diríjase al A 1 para ver el modelo de respuesta.
m4 glosario
m5
m5 microobjetivos
• Analizar distintas estructuras de organización, con el fin de identificar proble-

mas estructurales y proponer soluciones alternativas.
• Reconocer la naturaleza del manual de funciones, para identificar los crite-

rios y los modelos de presentación, a fin de utilizarlos como herramienta de
formalización de los puestos de trabajo de la organización.
• Conocer los elementos, los modelos y los criterios de presentación del manual
de procedimientos, para utilizarlos como herramienta de formalización de los
procesos de trabajo implementados en la organización.

m5 contenidos
Prácticas sobre los instrumentos de estandarización y formalización en las

organizaciones
Bienvenidos al módulo 5. En esta parte del

contenido de nuestra asignatura, mostrare-
mos las principales herramientas utilizadas
para estandarizar y formalizar el trabajo en
las organizaciones. En primer lugar, utiliza-
remos al organigrama como instrumento que
nos permitirá analizar, identificar problemas y
proponer soluciones alternativas de estructu-
ras organizacionales, para adecuarlos mejor
a las necesidades de la empresa y mejorar su
funcionamiento.
El análisis de las estructuras organizacionales
Básicamente el análisis se compone de las siguientes etapas:
1. Observar la estructura organizacional actual

2. Identificar los problemas estructurales
3. Proponer soluciones alternativas
Principales problemas estructurales
Algunos de los problemas estructurales más frecuentes que se pueden identificar

al observar un organigrama son:
• Unidades y puestos de trabajo ubicados en sectores con los que no

tienen afinidad funcional
• Unidades y puestos de trabajo en relación de dependencia directa, que

no tienen afinidad funcional
• Excesivo tramo de control. Ocurre cuando la cantidad de personas que

dependen directamente de un jefe es muy grande y puede dificultar el
control.
• Reducido tramo de control. Se establece cuando por ejemplo se crea un

puesto gerencial innecesario, solamente para controlar a otro puesto de
jefatura
Soluciones alternativas estructurales
Cuando se tienen identificados los problemas estructurales, el siguiente paso es

realizar propuestas alternativas, que permitan dar las soluciones adecuadas en
cada caso. Dichas soluciones organizacionales pueden ser las siguientes:
• Crear nuevos puestos y unidades de trabajo

• Eliminar puestos y unidades de trabajo

• Reubicar puestos y unidades de trabajo
• Reducir el tramo de control
• Aumentar el tramo de control
• Redistribuir el tramo de control
Ejemplo de análisis estructural
La estructura de la organización de una empresa dedicada al ensamblaje y

comercialización de bicicletas se refleja en su organigrama:
Cuestiones
1. Analizar la estructura actual de la organización
2. Proponer una nueva estructura alternativa, teniendo en cuenta que:

a. No se puede eliminar ningún puesto o unidad de trabajo
b. No se pueden crear nuevos puestos y unidades
c. No se puede alterar al tramo de control
Desarrollo del análisis
1. Problemas detectados:
a. En el área comercial.
i. Tramo de control muy reducido. La relación entre el Gerente Comercial
y el Supervisor de Ventas. En este caso, toda la responsabilidad
recae en el supervisor.
ii.
Puesto de trabajo sin afinidad funcional. Los cobradores no tienen
afinidad con la función comercial, puesto su objetivo no es vender.
b. En el área administrativa
i. Puestos subordinados sin afinidad funcional. La relación entre el
jefe de recursos humanos y el cajero no corresponde por que son
funciones distintas. Similar situación se da entre el jefe de cobranzas
y el asistente de compras, porque son funciones distintas.
c. En el área de fabricación
i. Excesivo tramo de control. La cantidad de operarios que dependen
del Jefe de control de calidad es muy amplia, pudiendo dificultar el
control óptimo.

ii. Puesto sin afinidad funcional. El jefe de compras no tiene afinidad
con las funciones de fabricación.
2. Propuesta de solución alternativa.

Teniendo en cuenta los problemas detectados y las restricciones en
cuanto los cambios que se pueden realizar, se propone la siguiente solu-
ción alternativa:
Es importante tener en cuenta que la propuesta presentada es considerada pre-

liminar, porque puede estar sujeto a posteriores modificaciones para ajustar y
definir la estructura más adecuada. Lo más relevante es que a los problemas
detectados se le dio una solución alternativa, sin crear nuevos problemas
Los diagramas de proceso
En esta segunda parte del reconocimiento de los instrumentos de estandarización,

mostraremos otra herramienta gráfica, que de manera genérica, se denominan
diagramas de proceso. A su vez, estos diagramas tienen diferentes denominacio-
nes: flujogramas, cursogramas o fluxogramas y se utilizan para representar de
manera simple, procesos de trabajo.
Los flujogramas contienen información sobre el contenido de los diferentes pro-

cesos de trabajo ejecutados en una organización, como por ejemplo: la denomi-
nación del proceso, los documentos que se utilizan los sectores que participan y
los símbolos que representan determinadas acciones.
A continuación, presentamos un modelo de flujograma en donde, en primer lugar,

se describen los pasos del proceso y posteriormente, el gráfico correspondiente.
Para una mejor comprensión, es importante que compare la descripción de cada
paso del proceso con la forma en que se representa en el gráfico

Proceso: Solicitud de Compra a Crédito
Descripción
1. VENDEDOR
1.1. Completa los datos de la solicitud de crédito del cliente
1.2. Hace firmar la solicitud de crédito al cliente
1.3. Remite la solicitud de crédito al dpto. Administrativo
2. DPTO. ADMINISTRATIVO
2.1. Verifica los datos de la solicitud de crédito
2.2. Solicita referencias comerciales del cliente
2.3. Si la referencia es negativa, archiva la solicitud de crédito
2.4. Si la referencia es positiva, registra la referencia en la solicitud de cré-
dito
2.5. Remite la solicitud de crédito a la Gerencia
3. GERENCIA
3.1. Controla los datos y la referencia en la solicitud de crédito
3.2. Autoriza y firma la solicitud de crédito
3.3. Devuelve la solicitud de crédito al dpto. Administrativo
4.1. Verifica autorización en la solicitud de crédito
4.2. Prepara el pagaré correspondiente
4.3. Remite la solicitud de crédito y el pagaré al vendedor
Flujograma del proceso
Proceso: Solicitud de compra a Crédito

Los instrumentos de formalización
El manual de funciones
Cabe recordar que en el módulo 2 habíamos señalado a la formalización de los

puestos de trabajo como uno de los parámetros de diseño de puestos. En este
sentido, mencionábamos al manual de funciones como ejemplo de un docu-
mento formal que describe las principales características de los puestos de tra-
bajo que conforman la estructura de la organización. Como modelo, se muestra
a continuación el manual de funciones de un puesto de trabajo, de acuerdo al
criterio tradicional:
La Organización S.A.
MANUAL DE FUNCIONES
Organigrama General
MANUAL DE FUNCIONES
Denominación del puesto: JEFE DE COBRANZAS
Sector: Gerencia Administrativa
Unidad: Dpto. Cobranzas
Relación superior: Reporta al Gerente Administrativo
Relación inferior: Supervisa a los Cobradores

Descripción de Funciones Frecuencia
Participar con el Gerente Administrativo en la formulación de

Mensualmente
los objetivos generales y específicos para su departamento.
Gestionar el cumplimiento del plan general de cobranzas, en

los términos establecidos, con la participación de los cobra-
Semanalmente
dores y auxiliares de cobranzas.
Gestionar personalmente la renegociación y recuperación de

los créditos concedidos a clientes, y remitir las conclusiones
En cada caso
para la autorización del Gerente Administrativo.
Controlar el cumplimiento del plan de cobranzas de cobra-

dores. Diariamente
Verificar y recibir la rendición de documentos de los cobra-

dores. Diariamente
Establecer sistemas de información que permitan un control

permanente y preciso de las cobranzas, en base a los pro-
En cada caso
cedimientos establecidos.
Informar al Gerente Administrativo sobre el movimiento de

cobranzas que incluya listado de clientes al día, de clientes Semanalmente
y distribuidores en mora.
Autoridad
Autoriza el refinanciamiento de deuda del cliente
Decide sobre la contratación del personal a su cargo
Perfil del puesto
• Preparación académica mínima: Profesional graduado en Ciencias Empresa-

riales
• Habilidades: Aptitudes para liderar equipos de trabajo
• Experiencia en el puesto: 2 años como mínimo
• Edad del ocupante: de 25 a 45 años
• Referencia personales: certificado de antecedente policial obligatorio
• Idiomas: español y guaraní
• Residencia: Dpto. Central

El manual de procedimientos
En el módulo 2 también mencionábamos como ejemplo de formalización de los

procesos de trabajo, al manual de procedimientos. Como modelo, presenta-
mos a continuación el manual de procedimientos para un proceso específico, de
acuerdo al criterio tradicional:
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Proceso: VENTA A CRÉDITO
Suceso que origina el proceso:

• Se inicia cuando el cliente plantea una compra a crédito
Unidades participantes:
• Vendedor
• Asistente del Dpto. Administrativo
• Gerente Administrativo
• Cliente
Documentos utilizados:
• Solicitud de Crédito
• Pagaré
DESCRIPCION DEL PROCESO
1. VENDEDOR
1.1. Completa los datos de la solicitud de crédito del cliente
1.2. Hace firmar la solicitud de crédito al cliente
1.3. Remite la solicitud de crédito al Dpto. Administrativo
2. ASISTENTE DEL DPTO. ADMINISTRATIVO

2.1. Verifica los datos de la solicitud de crédito
2.2. Solicita referencias comerciales del cliente
2.3. Si la referencia es negativa, archiva la solicitud de crédito
2.4. Si la referencia es positiva, registra la referencia en la solicitud de cré-
dito
2.5. Remite la solicitud de crédito al Gerente Administrativo
3. GERENTE ADMINISTRATIVO
3.1. Controla los datos y la referencia en la solicitud de crédito
3.2. Autoriza y firma la solicitud de crédito
3.3. Devuelve la solicitud de crédito al Asistente del Dpto. Administrativo
4. ASISTENTE DEL DPTO. ADMINISTRATIVO

4.1. Verifica autorización en la solicitud de crédito
4.2. Prepara el pagaré correspondiente
4.3. Remite la solicitud de crédito y el pagaré al vendedor

Diagrama del Proceso: Venta a Crédito
Referencias
SC Solicitud de Crédito
P Pagaré
Resumen
En este módulo hemos reconocido:
1. El análisis de las estructuras organizacionales, utilizando al organigrama

como instrumento principal. El análisis estructural incluye:
• Observar la estructura organizacional actual

• Identificar los problemas estructurales
• Proponer soluciones alternativas
2. La utilización del flujograma como herramienta gráfica para representar de

manera simple los procesos de trabajo. El diagrama incluye básicamente:
• la denominación del proceso
• los documentos utilizados
• los sectores participantes
• los símbolos que representan determinadas acciones.
3. Al manual de funciones como instrumento de formalización de los puestos de

trabajo, cuyo contenido básico es:

a. Organigrama general de la empresa
b. Denominación del puesto

• Se describe el título o el nombre del puesto
c. Sector
• Se indica el sector o el área en el que está ubicado el puesto
d. Unidad
• Se indica el departamento, sección, división al que pertenece el
puesto, dentro del sector correspondiente
e. Relaciones de subordinación
f. Relación superior: Se indica a qué puesto está subordinado

directamente
g. Relación inferior: Se indica a qué puestos supervisa directa-

mente
h. Descripción de funciones
i. Se realiza una descripción de tareas específicas
j. Se aclara la frecuencia de realización de las tareas: diaria, sema-

nal, mensual, ocasional, etc.
k. Autoridad
Se aclara la autoridad para tomar decisiones
l. Perfil del puesto

Se especifican las características requeridas para ocupar el puesto
4. Al manual de procedimientos como herramienta de formalización de los pro-

cesos de trabajo ejecutados en la organización, cuyo contenido básico es:
a. Denominación del proceso

• Se aclara el título o el nombre específico del proceso de trabajo
b. Suceso que origina el proceso

• Se describe la condición o el suceso que da inicio al proceso
c. Unidades que participan o intervienen en el proceso

• Se listan los puestos, secciones o departamentos que intervie-
nen en el proceso
d. Documentos utilizados en el proceso

• Se listan todos los documentos utilizados en el proceso
e. Descripción del proceso
• Se describen la secuencia de pasos del proceso desde su
inicio hasta su finalización, con la intervención de las unidades
respectivas.

f. Diagrama del proceso
• Se presenta el diagrama del proceso (flujograma)
m5 material
Material Básico:
• NÚÑEZ, Javier (2011) - Principios de Diseño Organizacional – Edición

propia
• LARDENT, Alberto y otros (1992). Técnicas de Organización, Sistemas y
Métodos. Editorial Club de Estudio-Argentina
Material complementario
• FRANKLIN, Enrique (2009). Organización de Empresas. Editorial McGraw-

Hill. México.
• FLOR, Martín (2000). Organización y Procesos Empresariales (4ª edición).
Asunción, Paraguay.
m5 actividades
m5 | actividad 1
Análisis de estructuras organizacionales
Una universidad ofrece servicios de enseñanza en las áreas de Ciencias Empre-

sariales, Ciencias de la Salud y Tecnología. La sede está ubicada en un campus
en el que están construidos varios edificios distribuidos en salas de clase, labora-
torios, oficinas administrativas y servicios. Su estructura organizacional se refleja
en el siguiente organigrama:
CUESTIONES:
1. Analizar la estructura actual de la organización

2. Identificar las posibles falencias en su estructura
3. Proponer una nueva estructura de organización
OBSERVACIONES
1. Pueden crearse nuevos cargos y unidades si es necesario

2. No se puede eliminar ningún cargo o unidad

m5 | actividad 2
Diagramación de flujograma
Grafique el flujograma del siguiente proceso:
Proceso: PEDIDO DE PRODUCTOS
1. VENTAS
1.1 Emite Pedido de Productos en duplicado
1.2 Entrega el Pedido de Productos original en la sección Depósito
1.3 Archiva el duplicado del Pedido de Productos
2. DEPOSITO
2.1. Recibe el Pedido de Productos
2.2. Verifica si hay disponibilidad en el stock, según pedido
2.3. Si no hay stock disponible, archiva temporalmente el pedido hasta
que haya disponibilidad
2.4. Si hay stock disponible, emite una Remisión Interna en duplicado
2.5. Se entrega a Ventas, la Remisión Interna en duplicado
2.6. Archiva el original del Pedido de Productos
3. VENTAS
3.1 Recibe la Remisión Interna en duplicado
3.2 Controla el pedido
3.3 Firma el duplicado de la Remisión Interna en prueba de conformidad
y lo devuelve a la Sección Depósito
3.4 Archiva el original de la Remisión Interna
4. DEPOSITO
4.1 Recibe la Remisión Interna duplicada
4.2 Actualiza el registro de inventario
4.3 Archiva la Remisión Interna duplicada

m5 | actividad 3
Diagramación de flujograma
Grafique el flujograma del siguiente proceso:
Procedimiento: PAGO A PROVEEDORES
1.2 Recibe del Dpto. Compras, la factura del proveedor
1.3 Verifica la condiciones de pago de la factura del proveedor
1.4 En caso de que la factura sea a crédito, archiva provisoriamente
la factura hasta el vencimiento
1.5 En caso de que la factura sea contado, emite el cheque corres-
pondiente
1.6 Remite la factura y el cheque al Director General
2. DIRECTOR GENERAL
2.1 Recibe la factura, y el cheque del Dpto. Administrativo
2.2 Verifica la factura y el cheque
2.3 Firma el cheque
2.4 Devuelve la factura y el cheque firmado al dpto. Administrativo
3.1 Recibe la factura, y el cheque del Director General
3.2 Efectúa el pago al proveedor
3.3 Remite la factura del proveedor, al Dpto. Contabilidad
m5 glosario

e va lu ac ión
La versión impresa no incluye las actividades obligatorias. Las mismas se

encuentran disponibles directamente en plataforma.

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DEO - diseño y estructura organizacional

UCP | ICOM | tercer semestre

UCP |INGENIERIA COMERCIAL | diseño y estructura organizacional - pag. 1

impresión total del documento 76 páginas !

UCP | INGENIERIA COMERCIAL | diseño y estructura organizacional - pag.2

Le doy la bienvenida para abordar juntos

En la primera parte del contenido, haremos una exposición sobre la naturaleza

A continuación, conoceremos los elementos que se consideran para diseñar las

En la parte final, aprenderemos algunas de las técnicas utilizadas en el campo de

UCP |INGENIERIA COMERCIAL | diseño y estructura organizacional - pag. 3

Módulo 1. La naturaleza y los principios de organización

Módulo 2. El diseño de los puestos de trabajo

Módulo 3. El diseño de la estructura organizacional

Módulo 4. El funcionamiento de la organización

UCP | INGENIERIA COMERCIAL | diseño y estructura organizacional - pag.4

Módulo 5. Prácticas sobre los instrumentos de estandarización y formaliza-

UCP |INGENIERIA COMERCIAL | diseño y estructura organizacional - pag. 5

• Analizar la naturaleza de las organizaciones, con el propósito de entenderlas

UCP | INGENIERIA COMERCIAL | diseño y estructura organizacional - pag.6

a. Porcentaje por módulo

b. Cantidad de semanas por módulo

• NÚÑEZ, Javier (2011) - Principios de Diseño Organizacional –

• MINTZBERG, Henry (1995). La Estructuración de las

• HODGE B.J. Y OTROS (2003). Teoría de la organización. 6ª

• FRANKLIN, Enrique Benjamín (2009) – Organización de

• LARDENT, Alberto (1992). Técnicas de Organización, Sistemas

UCP |INGENIERIA COMERCIAL | diseño y estructura organizacional - pag. 7

UCP | INGENIERIA COMERCIAL | diseño y estructura organizacional - pag.8

UCP |INGENIERIA COMERCIAL | diseño y estructura organizacional - pag. 9

• Comprender el concepto de organización, con el propósito de identificar su

• Identificar los componentes de las organizaciones, para analizar los elemen-

• Exponer los principios básicos de organización, con el fin de conocer las

La naturaleza y los principios de organización

Le doy la bienvenida al primer módulo de la asignatura. Para iniciar, le propongo

¿Por qué estudiar a las organizaciones?

Responderemos esta pregunta reconociendo

De manera que, como campo de trabajo profesional, es fundamental el estudio

Podemos conceptualizar a las organizaciones proponiendo la siguiente definición:

Las organizaciones son unidades sociales que realizan

UCP | INGENIERIA COMERCIAL | diseño y estructura organizacional - pag.10

Los componentes de las organizaciones

Del concepto anterior, podemos identificar algu-

• Las personas. Al afirmar que las organizaciones son unidades sociales,

• Las actividades. Son las diversas operaciones de trabajo que se realizan

Todos estos componentes señalados se forman con el surgimiento de las orga-

El nacimiento de las organizaciones

Son muchas las situaciones que originan

Entonces, como consecuencia, las personas se asocian para realizar actividades

UCP |INGENIERIA COMERCIAL | diseño y estructura organizacional - pag. 11

• La división del trabajo. Es el principio esencial de organización. Plantea la

• La jerarquía escalar. Es un principio que sugiere establecer una clara línea

• La coordinación. Este principio establece que deben buscarse los mecanis-

• La agrupación de puestos. Este principio señala que, sobre la base de la

• El tramo de control. Establece que la cantidad de personas subordinadas y

• La unidad de mando. Es un principio que complementa al principio de jerar-

UCP | INGENIERIA COMERCIAL | diseño y estructura organizacional - pag.12

En este módulo, hemos destacado la naturaleza de las organizaciones, expli-

• La división del trabajo

• NÚÑEZ, Javier (2011) - Principios de Diseño Organizacional – Edición propia

• HODGE B.J. Y OTROS (2003). Teoría de la organización. 6ª edición - Edito-

UCP |INGENIERIA COMERCIAL | diseño y estructura organizacional - pag. 13

Caso: La Empresa S.A.

La Empresa S.A. es una organización dedicada a la fabricación de muebles de

1. Unidad de ventas. Contrata pedidos y conecta la organización con los clientes.

2. Unidad de compras. Su personal realiza la compra de todo el material que