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Balanced Scorecard y Six Sigma: Herramientas de apoyo gerencial para la toma de decisiones

El Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) y el sistema de Mejora del rendimiento Six Sigma son herramientas probadas que ayudan a los directivos al logro de resultados importantes. Lamentablemente estas herramientas de gran alcance e impacto se utilizan de forma independiente la una de la otra. Esencialmente, el Cuadro de Mando Integral (CMI) trabaja simplificando y presentando de una forma ms clara la estrategia de una organizacin (cmo los miembros de la organizacin deben crear y mantener valor) y alinea todos los recursos de la organizacin (presupuestos, personas, iniciativas, etc.) para lograr esta estrategia. Seis Sigma funciona cerrando las brechas de desempeo (gap) mediante la resolucin de las causas fundamentales de problemas de rendimiento especficos. Estas herramientas son complementarias y si se utiliza en conjunto ofrecen un enorme valor potencial.

El Cuadro de Mando Integral


El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta multidimensional para describir, implementar y gestionar la estrategia en todos los niveles de una organizacin mediante la vinculacin de los objetivos, indicadores, metas e iniciativas (proyectos) para el logro de esta. El CMI proporciona una imagen general del rendimiento global de una organizacin mediante la integracin de los objetivos financieros con otros objetivos clave como son los relacionados con los clientes, los procesos internos y el talento humano. El CMI no es una lista esttica de indicadores, sino una herramienta de implementacin de programas y proyectos de cambio que ayuda a las organizaciones a enfocarse en mayor medida en la estrategia. El BSC fue seleccionado por Harvard Business Review (HBR) como una de las herramientas de gestin ms importantes de los ltimos 75 aos. Esto debido a que los usuarios de BSC vencen de forma constante los obstculos que van en contra de la ejecucin exitosa de la estrategia. Desde su creacin en 1992 por los Doctores David Norton y Robert Kaplan de la Harvard Business School, el Cuadro de Mando Integral (CMI) ha sido implementado en diversas empresas, unidades de negocios estratgicos, dependencias, equipos de trabajo o a nivel individual en los sectores privado y pblico en todo el mundo. El CMI ha sido objeto de cuatro artculos en Harvard Business Review, varios libros de negocios en diferentes idiomas, numerosos casos de estudio del Harvard Business School y numerosas conferencias en todo el mundo.

Utilizando el Balanced Scorecard


Un cuadro de mando integral bien desarrollado es el eje central de las reuniones de evaluacin estratgica y de resultados. La gran mayora de las reuniones de gestin se centran casi exclusivamente en el desempeo financiero y slo de vez en cuando en el direccionamiento estratgico. En cambio, el CMI nos muestra unas reuniones centradas en la estrategia". En dichas reuniones, los directivos pueden utilizar los indicadores de evaluacin de los

objetivos sobre los estados financieros y no financieros para identificar de forma clara si la estrategia est funcionando o no. As mismo, los elementos de la estrategia que estn detrs del CMI son discutidos para identificar los problemas de rendimiento subyacente. Dependiendo del objetivo estratgico en revisin, las brechas de desempeo pueden ser el resultado de las condiciones econmicas, el establecimiento de objetivos poco realistas, la estacionalidad, las acciones de la competencia, la capacidad de la planta fsica, la productividad del trabajo, problemas con un producto o proceso, la gestin de los proyectos, el uso de tecnologa inadecuada, etc. Una vez los directivos identifican las causas de los problemas de implementacin de la estrategia, las recomendaciones son propuestas y se toman decisiones para mejorar el rendimiento. Dependiendo del objetivo de la estrategia que se examina, los directivos pueden decidir ajustar las metas de desempeo de los indicadores, reasignar recursos, lanzar un nuevo proyecto o iniciativa, cancelar un proyecto o iniciativa, cambiar parte de la estrategia, etc. La mayora de los cuadros de mando organizacionales centran su medicin de acuerdo al carcter de importancia de esta, lo que resulta en que la ejecucin de las estrategias se realice de forma rpida, segura, medible, y con conocimiento de causa.

Cmo se complementan el CMI y Six Sigma?


El cuadro de mando integral es una herramienta para describir y administrar la estrategia de la creacin de valor a nivel organizacional. Cuando se utiliza como pieza central en el proceso de toma de decisiones, el BSC identifica las brechas de desempeo facilitando el abordaje de los problemas especficos de rendimiento. Sin embargo, a diferencia de Six Sigma, el BSC no es una solucin para eliminar problemas especficos de rendimiento estratgico. El cuadro de mando integral y la metodologa Six Sigma son complementarios porque el primero ofrece el contexto estratgico de las iniciativas de mejora establecidas y el segundo es un enfoque de mejora de negocio que puede resolver un gran nmero de problemas de rendimiento. Lo que se pretende ilustrar aqu es que el cuadro de mando integral proporciona el contexto para el lanzamiento de proyectos de Six Sigma que estn dirigidos a cerrar las brechas de rendimiento estratgico. En resumen, el Cuadro de Mando Integral describe la estrategia para la creacin de valor y el alineamiento de los recursos con el fin de garantizar que esta estrategia se ejecute con xito. Six Sigma ejecuta la estrategia mediante el uso de informacin (datos) y herramientas de mejora de procesos. En este caso el cuadro de mando es la brjula y Six Sigma es el combustible para el logro de la estrategia organizacional.