Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Pmbok Opm3 PDF
Pmbok Opm3 PDF
OPM3
Auditoría informática
10
1
PMBOK
OPM3
UNIVERSIDAD DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍAS
Programa de Ingeniería en Sistemas y Computación
MANIZALES
MARZO, 2010
2
PMBOK
OPM3
Presentado por:
KATTERINE ALZATE LOPEZ
1700612960
Asesorado por:
CARLOS HERNAN GOMEZ SANCHEZ
Asignatura:
AUDITORIA INFORMATICA
UNIVERSIDAD DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍAS
Programa de Ingeniería en Sistemas y Computación
MANIZALES
MARZO, 2010
3
INDICE
Página
1. INTRODUCCIÓN 5
2. MARCO TEORICO 6
2.1 PMBOK 6
2.1.1 Definiciones según PMBOK 7
2.1.2 Uso del PMBOK. Aplicaciones 9
2.1.3 Secciones del PMBOK. 9
2.1.4 Fortalezas del PMBOK. Beneficios 12
2.1.5 Limitaciones del PMBOK. Desventajas 12
2.1.6 Supuestos del PMBOK. Condiciones 12
2.1.7 ¿A quién está dirigido el PMBOK? 13
2.2 OPM3 13
2.2.1 Uso del OPM3. Aplicaciones 15
2.2.2 Fortalezas del OPM3. Beneficios 15
2.2.3 Supuestos del OPM3. Condiciones 16
3. HISTORIA Y EVOLUCION 17
3.1 Historia del PMBOK 17
3.2 Evolución del PMBOK 17
3.3 Historia y evolución de OPM3 18
4. DESCRIPCION GENERAL DE LA TEMATICA 19
4.1 PMBOK 19
4.2 OPM3 21
4.2.1 Uso del OPM3. Procesos 21
4.2.2 Nivel de maduración OPM3 21
5. DESARROLLO DE LA TEMATICA 23
5.1 PMBOK 23
5.1.1 Áreas del conocimiento 25
5.1.2 Procesos 26
5.2 OPM3 28
6. COMPARATIVO CON COBIT 31
7. RESUMEN DEL TRABAJO 33
7.1 PMBOK 33
7.2 OPM3 37
8. CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES 40
9. BIBLIOGRAFIA 41
4
1. INTRODUCCIÓN
La gestión de proyectos hoy en día es muy importante para todo tipo de empresa,
pues genera aprendizajes diarios, colectivos sobre las mejores formas de alcanzar los
objetivos propuestos.
Es por la importancia que tiene la gestión de proyecto que se han generado guías
como el PMBOK y el OPM3. El PMBOK es el modelo más difundido y aceptado
para la gestión de proyectos en general y no solo para proyectos de Tecnologías de
Información, además brinda un esquema de trabajo para gestionar cada aspecto de un
proyecto: desde gestión del alcance hasta gestión de las adquisiciones.
Es importante mencionar también que cada organización debe determinar que partes
del marco de trabajo de PMBOK es aplicable a la compañía. Esto dependerá de la
envergadura y nivel de detalle y control que se deseen tener de cada proyecto. Por
ello, se debe pensar en PMBOK como un conjunto de lineamientos generales, de los
cuales la organización se puede alimentar para establecer una metodología de trabajo
propia.
Se debe aclarar que PMBOK no abarca todo el conocimiento, pero si se trata de una
guía, más que de una metodología de buenas prácticas, es decir que que se está de
acuerdo, en general, en que la aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas
puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos
A continuación se podrá observar con más detalles estas dos guías, explicando cada
uno de sus elementos y los procesos que lleva a cabo para obtener resultados exitosos
en los proyectos de las empresas.
5
2. MARCO TÉORICO
2.1 PMBOK
1. Gestión de la Integración
2. Gestión del Alcance
3. Gestión del Tiempo
4. Gestión de la Calidad
5. Gestión de Costos
6. Gestión del Riesgo
7. Gestión de Recursos Humanos
6
8. Gestión de la Comunicación
9. Gestión de las Compras y Adquisiciones
¿Qué es un proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un
principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del
proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no
pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.
Temporal no necesariamente significa de corta duración. En general, esta cualidad no
se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de
los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un
proyecto para construir un monumento nacional creará un resultado que se espera que
perdure durante siglos. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales,
económicos y ambientales que durarán mucho más que los propios proyectos.
Iniciación,
Planificación,
Ejecución,
7
Seguimiento y Control
Cierre.
La relación entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable que
al menos otro se vea afectado.
Dirección de programas
Un programa se define como un grupo de proyectos relacionados administrados de forma
coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se gestionaran en
forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que
están fuera del alcance de los proyectos específicos del programa. Un proyecto puede o
no formar parte de un programa, pero un programa incluye siempre proyectos.
8
Dentro de un programa, los proyectos se relacionan mediante el resultado común o la
capacidad colectiva. Si la relación entre los proyectos está dada únicamente por un
cliente, vendedor, tecnología o recurso en común, el esfuerzo se debería gestionar
como un portafolio de proyectos, en lugar de hacerlo como un programa.
9
Capítulo 3, Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto. Define
los cinco grupos de procesos: Iniciación, Planificación, Ejecución,
Seguimiento y Control, y Cierre. Este capítulo relaciona las Áreas de
Conocimiento de la Dirección de Proyectos con los grupos de procesos
específicos de la dirección de proyectos.
Capítulo 6: Gestión del Tiempo del Proyecto. Se centra en los procesos que
se utilizan para garantizar la conclusión a tiempo del proyecto. Este capítulo
incluye:
Definir las Actividades
Secuenciar las Actividades
Estimar los Recursos para las Actividades
Estimar la Duración de las Actividades
Desarrollar el Cronograma
10
Controlar el Cronograma
Capítulo 11: Gestión de los Riesgos del Proyecto. Describe los procesos
involucrados en la identificación, análisis y control de los riesgos para el
proyecto. Este capítulo incluye:
11
Planificar la Gestión de Riesgos
Identificar los Riesgos
Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos
Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos
Planificar la Respuesta a los Riesgos
Dar seguimiento y Controlar los Riesgos
12
2.1.7 ¿A quién está dirigido el PMBOK?
Altos ejecutivos
Gerentes de programa y gerentes de directores de proyectos
Directores del proyecto y otros miembros del equipo del proyecto
Miembros de una oficina de gestión de proyectos
Clientes y otros interesados
Gerentes funcionales con empleados asignados a equipos del proyecto
Instructores de Dirección de Proyectos y materias relacionadas
Consultores y otros especialistas en Dirección de Proyectos y áreas afines
Formadores que desarrollan programas de educación para tópicos
relacionados con la Dirección de Proyectos
Investigadores que analizan la Dirección de Proyectos, a fin de desarrollar
nuevas prácticas más eficientes y efectivas
Empresas de cualquier tamaño interesadas en mejorar la administración de sus
proyectos
Empresas que quieran diseñar su metodología de Administración de
Proyectos, mediante un acercamiento progresivo a mejores prácticas basadas
en soluciones sencillas que producen resultados rápidamente
Empresas que ya dispongan de una metodología de Administración de
Proyectos, y que deseen robustecerla con base en las mejores prácticas
2.2 OPM3
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
Igualmente se propone OPM3 como una herramienta que puede ayudar a mejorar la
orientación de los negocios en las organizaciones, además de ser una combinación de
las mejores prácticas disponibles en el dominio de la gestión de proyectos incluidos la
gestión de portafolios, gestión de programas y gestión de proyectos propiamente
dichos. El PMI pretende lograr con OPM3 un estándar global para la gestión de
proyectos organizacionales. El esfuerzo para su desarrollo incluyó el compromiso de
13
asegurarse que el producto final efectivamente considera los verdaderos
requerimientos de los usuarios finales.
Los modelos de madurez en general incluyen unas etapas definidas que señalan el
proceso de mejoramiento. En OPM3 se identifican como etapas de este proceso de
mejoramiento yendo desde la condición más básica a la avanzada, las etapas de
normalizar, medir, controlar y mejora continua. Entonces el modelo permite ver
cuáles mejores prácticas están especialmente asociadas con la madurez en la gestión
de proyectos, en dónde cae la organización en el nivel de madurez y cómo puede
comprometerse en una tarea de mejoramiento organizacional. Sin embargo, OPM3 no
solo usa las etapas del proceso de mejoramiento para organizar su contenido, también
reconoce el proceso de gestión de proyectos definido en la guía PMBOK, y extiende
14
este marco al dominio de la gestión de programas y portafolios. De esta manera los
usuarios pueden entender las implicaciones de cada una de las mejores prácticas en
término de su aplicación potencial a cada uno de los tres dominios que como un todo,
conforman la gestión de proyectos en las organizaciones.
15
2.2.3 Supuestos del OPM3. Condiciones
Para evitar confusiones quise dejar hasta el final de ésta sección lo que en realidad
debe ser el primer paso. La aplicación de OMP3 en una Organización no requiere de
consultores expertos en el Modelo ni mucho menos, sin duda esto contradice los
taboos que a los PMPs nos encanta formar alrededor de la práctica
16
3. HISTORIA Y EVOLUCION
El boom del PMBOK se da desde el año 2000 cuando tuvo lugar una fuerte
importante evolución del estándar (y cuando se empezó a cobrar, ya que el de 1996
había sido gratuito).
17
republicación el año 96, realizando cambios de estructura en el documento y
cambios de nombres de las principales secciones de “función” a “áreas de
conocimiento”. Esta versión consta de 37 procesos.
La segunda versión fue publicada el 2000, basado en los comentarios
recibidos de parte de los miembros. PMBOK fue reconocido como estándar
por el American Nacional Standards Institute (ANSI) en 1998, y más adelante
por el Instituto de los Ingenieros Electrónicos Eléctricos y (IEEE). Esta
versión consta de 39 procesos.
La tercera versión fue publicada en 2004, con mejoras importantes en la
estructura del documento, adiciones a los procesos, términos y dominios del
programa y de portafolios. Esta versión consta de 44 procesos.
La cuarta versión fue publicada en 2008, debido a que es necesario tener una
Guía cada vez más precisa, clara y fácil de entender para poder implementarlo
en nuestra organización. Esta consta de 42 procesos.
El PMI actualiza la versión del PMBOK cada 4 años (desde el 1996–2000–
2004–2008)
18
4. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA TEMÁTICA
4.1 PMBOK
Estos grupos de procesos no representan fases rígidas ni recetas, sino que, a grosso
modo, equivalen al modelo “planear, hacer, revisar y actuar”:
El PMBOK, presenta las nueve áreas de conocimiento, y que son propiamente las que
contienen las técnicas para poder realizar los proyectos. Las nueve áreas de
conocimiento son:
19
Para cada una de estas áreas de conocimiento, el PMBOK recomienda la realización
de una serie de procesos. Por ejemplo, la Gestión del alcance comprende los procesos
Planificar alcance, Definición del alcance, Crear estructura de desglose de tareas,
Verificación de alcance y Control de alcance. Podemos apreciar los primeros tres de
éstos en el siguiente diagrama:
Para cada uno de estos procesos de las áreas de conocimiento, el PMBOK plantea o
sugiere una serie de entradas, técnicas y salidas. Como ya se ha explicado, el
PMBOK identifica las mejores prácticas que son generalmente aceptadas para la
realización de cada uno de estos procesos.
20
Aunque muchas de las descripciones de estos procesos contienen valiosas
observaciones, el lector no deberá considerarlas como un manual de técnicas, sino
más bien como la descripción del estándar para manejo de proyectos.
4.2 OPM3
21
Nivel 4: Benchmarking
Nivel 5: Madurez
22
5. DESARROLLO DE LA TEMATICA
5.1 PMBOK
Entradas
Herramientas y técnicas
Salidas
23
Dimensión temporal v/s dimensión funcional
24
5.1.1 Áreas del conocimiento
Un equipo de proyectos funciona en 9 áreas del conocimiento con un número de
procesos básicos, como se muestra a continuación.
1. Integración:
Desarrollo la carta del proyecto
La declaración del alcance y el plan
Dirigir, manejar, supervisar y controlar el proyecto de innovación
2. Alcance
Planeamiento
Definición
Creación
Verificación y control de la estructura de división de responsabilidades del
trabajo (EDT)
3. Tiempo:
Definición
Secuenciamiento
Estimación de recursos necesarios y de la duración
Desarrollo y control del cronograma
4. Costo:
Planeamiento de recursos
Costos estimados
Presupuesto y control
5. Calidad
Planeamiento de la calidad
Aseguramiento de calidad
Control de calidad
6. Recurso humano:
Planeamiento
Contratación
Desarrollo
Administración del Recurso Humano
25
7. Comunicaciones
Planificación de comunicaciones
Distribución de la información
Difusión del desempeño
Gestión de stakeholdres
8. Riesgos
Planeamiento e identificación de riesgos
Análisis de riesgos (cualitativos y cuantitativos)
Planeamiento de la respuesta ante riesgos (acción)
Supervisión y control de riesgo
9. Adquisición
Plan de contrataciones y adquisiciones
Selección e incentivos de los vendedores
Administración
Cierre de contratos
5.1.2 Procesos
26
1. El inicio: Elementos principales
Autorizar el proyecto
Comprometer a la organización con el proyecto o fase
Fijar la dirección general
Designar los objetivos de nivel superior del proyecto
Asegurar las aprobaciones y los recursos necesarios
Validar el alineamiento del proyecto con los objetivos del negocio
Asignar un encargado del proyecto
Integración administrativa
27
Gestión de los cambios solicitados
Gestión del riesgo (técnico, calidad, desempeño, gerencia de proyecto,
organización, externo)
Informes de desempeño. Comunicaciones
5.2 OPM3
1. Proyectos
2. Programas
3. Portafolio
28
Después de ganar el conocimiento de lo que
constituye las mejores prácticas en la gestión de
proyectos de organización, se puede realizar una
evaluación del nivel de madurez actual de la gestión
organizacional de proyectos. Después de esto, un
directorio de las mejores prácticas y las capacidades
definidas se utiliza para definir una trayectoria para la
mejoría. Por lo tanto el modelo OPM3 resalta tres
elementos básicos en los cuales sustenta el avance del
Modelo, éstos son:
29
Ahora bien en el entendido de que la Organización decidió continuar con un
proceso de “Mejora” o Improvement entonces podrá usar la lista de
“Capacidades” que de acuerdo a la Evaluación aún no se encuentran
desarrolladas para confeccionar el plan de “Mejora”, es importante aclarar que
si bien la “Evaluación” arrojará cuáles son las prácticas a mejorar en orden de
prioridad, el Plan de Mejora dependerá de la Organización, y éste puede
incluir cambios organigrámicos, cambios de gerentes, reestructuraciones y
otras iniciativas que van más allá de lo que OPM3 abarca.
30
6. COMPARATIVO CON COBIT
Las mejores prácticas definidas en PMBOK están relacionadas con los objetivos de
control “Administrar las Inversiones de TI”, “Administrar la Calidad”, “Evaluar y
Administrar los Riesgos de TI”, “Administrar los Proyectos de TI” y
“Aprovisionamiento de los Recursos de TI” definidos en COBIT.
COBIT identifica los procesos de TI que deberían existir para garantizar la alineación
de TI con el negocio, y apoyarlos de manera efectiva. Además ayuda a identificar los
objetivos de control, técnicas y prácticas, que son necesarios para cada uno de los
procesos.
31
32
7. RESUMEN DEL TRABAJO
7.1 PMBOK
A principios de los años 1990 la PMI (Project Management Institute) publicó la primera
edición de la Guía del PMBOK, el cual se convirtió en un pilar básico para la gestión
y dirección de proyectos.
La cuarta versión fue publicada en 2008, debido a que es necesario tener una Guía cada
vez más precisa, clara y fácil de entender para poder implementarlo en nuestra
organización. Esta consta de 42 procesos.
33
La creciente aceptación de la dirección de proyectos indica que la aplicación de
conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuados puede tener
un impacto considerable en el éxito de un proyecto. La Guía del PMBOK identifica
ese subconjunto de fundamentos de la dirección de proyectos generalmente
reconocido como buenas prácticas. “Generalmente reconocido” significa que los
conocimientos y prácticas descritos se aplican a la mayoría de los proyectos, la mayor
parte del tiempo, y que existe consenso sobre su valor y utilidad. “Buenas prácticas”
significa que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación de estas habilidades,
herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia
variedad de proyectos.
34
Un equipo de proyectos funciona en 9 áreas del conocimiento con un número de
procesos básicos, como se muestra a continuación.
35
Asegurar las aprobaciones y los recursos Validar el alineamiento del proyecto con los
necesarios objetivos del negocio
Asignar un encargado del proyecto Integración administrativa
Definir todos los entregables requeridos Crear el marco para el cronograma del proyecto
Definir y estimar todos los costos requeridos Obtener la aprobación de financiamiento del
proyecto
Establecer el plan de comunicación
Gestión del equipo, stakeholders y subcontratistas Gestión del equipo, stakeholders y subcontratistas
Medición del progreso y supervisión del Toma de acciones correctivas si y donde sean
desempeño (general, alcance, cronograma, costos, necesarias. Resolución del tema y avance.
calidad)
Gestión de los cambios solicitados Gestión del riesgo (técnico, calidad, desempeño,
gerencia de proyecto, organización, externo)
Informes de desempeño. Comunicaciones
36
7.2 OPM3
4. Proyectos
5. Programas
6. Portafolio
37
Los modelos de madurez en general incluyen unas etapas definidas que señalan el
proceso de mejoramiento. En OPM3 se identifican como etapas de este proceso
de mejoramiento yendo desde la condición más básica a la avanzada, las etapas de
normalizar, medir, controlar y mejora continua. Entonces el modelo permite
ver cuáles mejores prácticas están especialmente asociadas con la madurez en la
gestión de proyectos, en dónde cae la organización en el nivel de madurez y cómo
puede comprometerse en una tarea de mejoramiento organizacional. Sin embargo,
OPM3 no solo usa las etapas del proceso de mejoramiento para organizar su
contenido, también reconoce el proceso de gestión de proyectos definido en la
guía PMBOK, y extiende este marco al dominio de la gestión de programas y
portafolios. De esta manera los usuarios pueden entender las implicaciones de
cada una de las mejores prácticas en término de su aplicación potencial a cada
uno de los tres dominios que como un todo, conforman la gestión de proyectos en
las organizaciones.
38
Conocimiento (Knowledge): Es el provisto por el PMBOK, así lo estipulaba
en su momento el OPM3 que fue publicado en 2003, sin embargo, ahora se
suma y enriquece con el Standard for Program Management y Portfolio
Management. Estos tres estándares son la base del conocimiento con los que
tienen que contar los integrantes de los equipos de proyectos de la
Organización. Claro que no es necesario la aplicación de todos, finalmente el
Modelo de madurez es para las tres verticales de PPyP (Proyectos, Programas
y Portafolio) y se puede ir madurando en cada una de ellas, empezando por
Proyectos luego Programas y terminando con Portafolio, o hacerlo en
paralelo, dependerá mucho del nivel de conocimiento con el que cuenten los
integrantes de la organización al iniciar un proyecto de OPM3.
39
8. CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES
Tiene una gran ventaja competitiva aquellas empresas que usen como guía
PMBOK y/o OPM3.
No basta con tener una guía para la gestión de proyectos, pues también se
debe tener en cuenta la forma de utilizarla y de las personas que lo lleven a
cabo.
40
9. BIBLIOGRAFÍA
http://liderdeproyecto.com/manual/que_es_el_pmbok.html
http://www.pmi-
v.org.ve/Educacion/Boletin_Informativo_Vol_1%20_No_6.pdf
http://www.12manage.com/methods_pmi_pmbok_es.html#userforum
http://www.scribd.com/doc/27448827/Resumen-PMBOK
http://www.isaca.org/Template.cfm?Section=COBIT_Mapping1&Template=/
ContentManagement/ContentDisplay.cfm&ContentID=31448
http://www.mabsistemas.com/pages/modelos_de_madurez
http://www.liderdeproyecto.com/articulos/opm3.html
http://www.slideshare.net/jmramireza/el-opm3-como-herramienta-para-el-
desarrollo-de-capacidades-organizacionales
41