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RUTA ESRATEGICA

RUTA ESTRATEGIA

La ruta estratégica es el conjunto secuencial de acciones estratégicas que permite


lograr los objetivos estratégicos.
La elaboración de la ruta estratégica tiene como criterio predominante la
combinación secuencial de acciones estratégicas y resultados, y la determinación
de la cadena de efectos que se producirían. En otras palabras, cada ruta
estratégica estará dividida en tramos y cada tramo es un conjunto coherente de
acciones y resultados, perfectamente seleccionados, que permiten obtener un
objetivo intermedio, camino al escenario apuesta. De esa manera, la ruta
estratégica seleccionada será el núcleo central el plan a elaborar.
Las rutas estratégicas son una herramienta básica de mejora para cualquier
negocio. A través de este documento se expresan los objetivos empresariales que
se desea alcanzar, a medio o largo plazo, y se detalla el modo en el que se va
conseguir.

El objetivo de las rutas estratégicas son diseñar la que se va a seguir


para alcanzar las metas y establecer la manera en que esas decisiones se
transformen en acciones. Sin embargo, para establecer esta ruta, antes
es necesario:

 Analizar y definir las características de la empresa.


 Reflexionar sobre sus puntos fuertes e identificar las posibles amenazas que
puedan suponer un problema.
 Meditar sobre cuáles son los objetivos de la empresa y qué mejoras se deben
realizar para alcanzarlos.

DIANA LOPEZ
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ESTRATEGIA GENÉRICA O BÁSICA


(M.PORTER)

Las tres estrategias genéricas planteadas por Michael Porter son: liderazgo
global en costos, diferenciación y enfoque o concentración, a través de ellas
una empresa puede hacer frente a las cinco fuerzas que moldean la competencia
en un sector y conseguir una ventaja competitiva sostenible que le permita superar
a las firmas rivales.

 ESTRATEGIA DE LIDERAZGO GLOBAL EN COSTOS: la empresa debe


tener la capacidad de reducir costos en todos los eslabones de su cadena
de valor, de tal manera que la disminución de gastos redunde en un mejor
precio para el consumidor y en consecuencia en una mayor participación
de mercado. Esta estrategia requiere un conocimiento detallado y profundo
de las actividades de la cadena de valor para identificar aquellas en las
cuales se pueden alcanzar ventajas en costos. El análisis de las
actividades en la cadena de valor se realiza desde el punto de vista de los
impulsores de costos. El principal motor en la estrategia de liderazgo de
costos es la curva de experiencia, según la cual el costo unitario de
producción disminuye con el número acumulado de unidades producidas.
Esta ventaja se considera de carácter sostenible, puesto que no es fácil de
imitar por los seguidores mientras no cambie la tecnología de producción.
En contraste, las economías de escala pueden ser imitadas más
fácilmente.

 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: la empresa debe producir


servicios/productos exclusivos que sean percibidos así por los
consumidores, quienes están en disposición de pagar más por tenerlos.
Implica que la unidad de negocios ofrece algo único, inigualado por sus
competidores, y que es valorado por sus compradores más allá del hecho
de ofrecer simplemente un precio inferior. Es necesario comprender la
fuente potencial central de diferenciación que surge de las actividades de
la cadena de valor y el despliegue de la pericia necesaria para que dichas
potencialidades se hagan realidad. La diferenciación exige la creación de
algo que sea percibido como único en toda la industria. Los enfoques
respecto de la diferenciación pueden adquirir muchas formas: diseño o
imagen de marca, tecnología, características, servicio al cliente, red de
corredores u otras dimensiones.

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Las dos primeras, liderazgo en costos y diferenciación buscan la ventaja
general en su sector, mientras que la tercera, enfoque, busca tener la ventaja
dentro de un mercado objetivo.

 ESTRATEGIA DE ENFOQUE O CONCENTRACIÓN: (segmentación o


especialización) la empresa se concentra en satisfacer segmentos bien
definidos, de población, de productos o geográficos. V La estrategia de
concentración, (tanto la basada en costes como en diferenciación) se
caracteriza por la elección previa de un segmento, mercado local, fase del
proceso productivo, etc. y por ajustar una estrategia óptima que responda a
las necesidades específicas de los clientes escogidos. Se trata, en
consecuencia, no de ser los mejores (en coste o en diferenciación) del
mercado, pero sí de ser los mejores en el segmento escogido. La
concentración puede apoyarse en la existencia de tipologías distintas de
compradores (con estrategias de compra distintas), en la existencia de
canales de distribución distintos (venta directa, por minoristas, por
representantes, por correo, etc., etc.) y en la posibilidad de ofrecer
variedades distintas de productos (tamaño, calidad, precio, prestaciones,
etc.)

DIAGRAMADE PORTER

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ESTRATEGIAS INTENSIVAS
(IGORAN SOFF)

También denominada matriz producto-mercado, es una de las principales


herramientas de estrategia empresarial y de marketing estratégico. Fue creada por
el estratega Igor Ansoff en el año 1957. Esta matriz, es la herramienta perfecta
para determinar la dirección estratégica de crecimiento de una empresa, por tanto
solamente es útil para aquellas empresas que se han fijado objetivos de
crecimiento.
La estrategia de Ansoff relaciona los productos con los mercados, clasificando al
binomio producto-mercado en base al criterio de novedad o actualidad.

 ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN DE MERCADOS: esta primera opción


consiste en ver la posibilidad de obtener una mayor cuota de mercado
trabajando con nuestros productos actuales en los mercados que operamos
actualmente.
Para ello, realizaremos acciones para aumentar el consumo de nuestros
clientes (acciones de venta cruzada), atraer clientes potenciales (publicidad,
promoción) y atraer clientes de nuestra competencia (esfuerzos dirigidos a
la prueba de nuestro producto, nuevos usos, mejora de imagen). Esta
opción estratégica es la que ofrece mayor seguridad y un menor margen de
error, ya que operamos con productos que conocemos, en mercados que
también conocemos.

 ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE NUEVOS MERCADOS: esta opción


estratégica de Ansoff, plantea si la empresa puede desarrollar nuevos
mercados con sus productos actuales. Para lograr llevar a cabo esta
estrategia es necesario identificar nuevos mercados geográficos, nuevos
segmentos de mercado y/o nuevos canales de distribución. Ejemplos de

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esta estrategia son: la expansión regional, nacional, internacional, la venta
por canal online o nuevos acuerdos con distribuidores, entre otros.

 ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS: en esta


opción estratégica, la empresa desarrolla nuevos productos para los
mercados en los que opera actualmente. Los mercados están en continuo
movimiento y por tanto en constante cambio, es totalmente lógico que en
determinadas ocasiones sea necesario el lanzamiento de nuevos
productos, la modificación o actualización de productos, para satisfacer las
nuevas necesidades generadas por dichos cambios.

 ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN: por último en la estrategia de


diversificación, es necesario estudiar si existen oportunidades para
desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. Esta estrategia es la
última opción que debe escoger una empresa, ya que ofrece menor
seguridad, puesto que cualquier empresa, cuanto más se aleje de su
conocimiento sobre los productos que comercializa y los mercados donde
opera, tendrá un mayor riesgo al fracaso.

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ESTRATEGIA DE LA POSICION COMPETITIVA


(PHILIP KOTLER)

Existen diversos tipos de estrategias de Marketing una de ellas son las


estrategias competitivas cuya definición es: “son las estrategias orientadas a la
adopción de una determinada actitud hacia la competencia. Kotler
establece cuatro tipos de estrategias competitivas según la conducta o
posición empresarial: la estrategia del líder, del retador, del seguidor o del
especialista.

1.- ESTRATEGIAS DEL LÍDER: la empresa líder o referente de un sector es


aquella con mayor cuota de mercado. Es un ejemplo a seguir para la competencia
en cuanto a lanzamiento de nuevos productos, precio y promociones, distribución,
política de comunicación. Este tipo de compañías requieren de una estrategia
competitiva que les permita mantener su posición en el mercado como el número
uno. Para ello, deben detectar nuevas formas de expandir la demanda total y
llegar a nuevos nichos de mercado antes no explotados e implementar estrategias
de defensa y de ataque para salvaguardar, e incluso ampliar, su actual cuota de
mercado.

2.- ESTRATEGIAS DEL RETADOR: son propias de aquellas empresas que


ocupan un segundo o tercer puesto en el sector -también denominadas
“rastreadoras”- y que buscan estrategias de ataque para retar al líder o a otros
competidores que presentan claras desventajas en un intento de aumentar su
cuota de mercado. Suelen ser acciones basadas en descuentos de precio,
promociones intensivas o reducción de costos.

3.- ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR: frente a las anteriores, hay empresas que
no buscan la diversificación como estrategia sino la especialización en un
segmento muy específico del mercado. Se concentra en los segmentos en los que
obtiene una mayor respuesta y goza de mejor posición y mantiene una actitud de
coexistencia pacífica y seguimiento de las decisiones de sus competidores.

4.- ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA: típica de aquellas organizaciones que


buscan diferenciarse asentándose y especializándose en un nicho de mercado
capaz de aportar beneficios suficientes, con una barrera de entrada defendible,
poco atractivo para la competencia y con una gran potencial de crecimiento.
Concentran sus esfuerzos en aquellos puntos donde son más fuertes.

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ESTRATEIGIAS DE INTEGRACION

Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el poder negociador de


los distribuidores, de los proveedores o de la competencia. Así pueden disminuir
las amenazas que hay en el ambiente. También ganar la propiedad o un mayor
poder sobre estos, por lo cual. Esta integración se utiliza para disminuir las
amenazas que hay en el ambiente y también como medio para que las empresas
puedan obtener el control y disminuir el poder negociador sobre distribuidores,
proveedores y competidores. Uno de los principales atractivos de esta estrategia
vincula con oportunidades y con la firme convicción de que es un método muy
bueno para poder obtener ventajas competitivas para las empresas.

Existen tres tipos de Estrategia de Integración: Integración hacia delante,


Integración hacia atrás e Integración Horizontal.

 INTEGRACIÓN HACIA DELANTE: La integración hacia delante implica


adquirir o entrar a la propiedad sobre distribuidores (comprar o asociarme
con mis clientes). El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un
mayor grado de eficiencia y un mayor control.
También esta estrategia de integración hacia delante hace que una
empresa adquiera más canales de distribución, es decir, sus propios
centros de distribución (almacenes) y tiendas al detalle. También puede
significar que la empresa irá aún más lejos, pues adquiere sus propios
clientes.

Ejemplo: Homecenter Sodimac antes solo vendía los materiales ahora también
presta servicios de construcción a sus clientes

 INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS: La idea de esta estrategia es adquirir o


incorporar a la empresa de mis proveedores, es decir, Consiste en que es
la empresa que integra en su organización actividades de fabricación. Este
tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del
suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar más
efectiva y eficientemente las funciones de distribución. Por esta estrategia
lograr ser nuestros propios proveedores no depender de estos y disminuir
su poder negociador.

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Ejemplo: CILEDCO tienen sus propias vacas para la fabricación de sus


productos así Como el quesillo, yogurt, leche etc...

 INTEGRACIÓN HORIZONTAL: Esta estrategia es para controlar o Adquirir


una empresa por parte de otra del mismo mercado, con el objeto de mejorar
la eficiencia o para poder aumentar el poder de mercado.

Ejemplo: Mattel, el famoso fabricante de Barbie y juguetes Disney, adquirió


Fisher-Price, su competencia, para superar Hasbro su competencia más fuerte.

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BIBLIOGRAFIA

 Administración Teoría, proceso, áreas funcionales y estratégicas para


la competitividad

Sergio Jorge Hernández y Rodriguez

Editorial: McGraw-Hill Interamericana

Edicion: 3 Año: 2012

ISBN: 9786071507754

ISBN ebook: 9781456233341

 Administración estratégica

Arthur A. Thompson

Editorial: McGraw-Hill Interamericana

Edicion: 19 Año: 2015

ISBN: 9786071512987

ISBN ebook: 9781456246754

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Teoría, proceso, áreas funcionales y estratégicas para la
competitividad

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Editorial: McGraw-Hill Interamericana

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Edicion: 3 Año: 2012

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ISBN ebook: 9781456233341

 Administración estratégica
Charles W. L.Hill

Editorial: McGraw-Hill Interamericana

Edicion: 8 Año: 2009

ISBN: 9789701072691

ISBN ebook: 9781456229825

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