See

discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/289518769

Implementación de Pull System y Kanban en el

Área de Fabricación de Tablillas Electrónicas

Chapter · August 2012

CITATIONS READS

0 589

4 authors, including:

Ivan Perez Olguin

Universidad Autónoma de Ciudad Juárez
38 PUBLICATIONS 2 CITATIONS

SEE PROFILE

All content following this page was uploaded by Ivan Perez Olguin on 07 January 2016.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Memorias de Estadía Industrial 2012

IMPLEMENTACIÓN DE PULL SYSTEM Y KANBAN EN EL ÁREA DE

FABRICACIÓN DE TABLILLAS ELECTRÓNICAS

Ing. Alan René Bejarano Menchaca1, Ing. Roció Leticia Zapata Mendoza2, Dr. Iván Juan Carlos Pérez Olguín3
y M.I.M. Hilda Olvera Hernández4
1,2
Continental Guadalajara Services México S.A. de C.V.
Luis Bleriot 6720, Parque Industrial Panamericano
Ciudad Juárez, Chihuahua, México, C.P. 32695.
3,4
Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez
Avenida Universidad Tecnológica # 3051, Colonia Lote Bravo II
Ciudad Juárez, Chihuahua, México, C.P. 32695.

Resumen: Este artículo muestra los diferentes pasos para implementar la metodología del sistema de arrastre (en inglés pull
system) y del sistema de tarjetas (en inglés kanban) en el área de tablillas electrónicas (PCB, del inglés printed circuit
board) en la empresa Continental Guadalajara Services México S.A. de C.V., ubicada en Ciudad Juárez, Chihuahua,
México; centrada principalmente en el control de la materia prima tanto en el área de producción como en el almacén. La
metodología para la implementación de estas herramientas de manufactura esbelta se basa principalmente en el volumen de
producción de las líneas de acuerdo a los diferentes modelos, los tiempos de entrega de materia prima, la cantidad de
utilización de componentes por modelo en la máquina pick & place assembleon AX3 y los estándares de empaque de cada
uno de los componentes. Este artículo es elaborado a partir de un programa de estadía industrial, requerida para la
culminación de los estudios de Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales en la Universidad Tecnológica de Ciudad
Juárez.

Palabras clave: Manufactura esbelta, sistema de arrastre, kanban, control de inventarios, supermercado.

1. INTRODUCCIÓN

El objetivo principal de la manufactura esbelta es reducir o eliminar desperdicios de cualquier proceso, ya que el generar
desperdicios no agrega valor a los productos y en la mayoría de las ocasiones el cliente no está dispuesto a pagar por ellos,
Como Cuatrecasas (2010) menciona, en el libro Lean Management: La Gestión Competitiva por Excelencia, los 7 tipos de
desperdicios existentes son:
1. Sobreproceso; consiste en procesos innecesarios, los cuales no agregan valor al producto y por lo regular son
manejados como una medida de prevención, tales como: inspecciones, excesivas pruebas funcionales y procesos
que tengan estándares de calidad más altos a los que el cliente exige.
2. Inventarios; niveles excesivos de materia prima, inventario en proceso e inventario de producto terminado los
cuales se encuentran en espera de ser utilizados.
3. Movimientos innecesarios; movimientos excesivos del operador los cuales no agregan valor alguno al producto,
como también personal buscando documentos en diferentes lugares.
4. Tiempos muertos; personal operativo esperando por material, el siguiente proceso, información o por alguna
reparación de maquinaria.
5. Transporte; movimiento de material, trabajo en proceso y producto terminado de un lugar a otro, ya sea para ser
almacenado o recibir algún otro procesamiento.
6. Defectos; correcciones en los procesos y retrabajos debido a productos de mala calidad.
7. Sobreproducción; el desperdicio más temido y causante de los demás previamente mencionados, consiste en
producir artículos en cantidad mayor a lo que el cliente demanda, lo que genera inventarios en exceso y
movimiento de dicho inventario a su lugar de almacenamiento.
Como Womack y Jones (2003) mencionan en su libro Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your
Company, la manufactura esbelta puede ser definida como un proceso de cinco pasos: (1) definir el valor de cliente, (2)
definir el flujo de valor, (3) hacer fluir dicho flujo, (4) arrastrar la producción desde el cliente hacia atrás, y (5) luchar por la
7
Memorias de Estadía Industrial 2012

excelencia. En pocas palabras, estos autores expresan que una empresa de manufactura esbelta debe enfocarse en hacer fluir
el producto por los procesos de valor agregado sin interrupción (haciendo alusión al flujo de una sola pieza), en un sistema
de arrastre que actúa como cascada desde la demanda del cliente, resurtiendo sólo lo que la siguiente operación consume en
intervalos cortos y una cultura en donde todos buscan la mejora continua.
Todos estos desperdicios pueden ser detectados fácilmente utilizando una de las herramientas más eficaces de
manufactura esbelta, el mapa de flujo de valor. Esta herramienta permite visualizar el proceso de inicio a fin y detectar con
mayor facilidad los cuellos de botella en el proceso, los altos inventarios de materia prima y producto terminado, así como
los procedimientos y operaciones que no agregan valor al flujo de fabricación del producto, tal y como lo mencionan Shook
y Rother (2003) en el libro Learning to See: Value Stream Mapping to Create Value and Eliminate Muda. Al finalizar
dicho mapa es imperativo enlistar los diferentes puntos de mejora y priorizarlos considerando los siguientes puntos:
1. El costo de implementación de mejora; tomando en cuenta los recursos necesarios ya sean de mano de obra,
materia prima y maquinaria.
2. El tiempo de implementación; considerando todas las actividades involucradas para llevar a cabo dicho proyecto
de mejora.
Este artículo se enfoca principalmente en disminuir y controlar los niveles de inventario en el área de producción,
aplicando el pull system (sistema de arrastre) y el kanban (sistema de tarjetas) para evitar la sobreproducción.

2. ESTABLECIENDO LOS PUNTOS DE REORDEN

Como fase anterior a este proyecto, la empresa gestionó la actualización del sistema de administración de inventarios, que
culminó en la implementación en todas las áreas de un proyecto de resurtido automático de materia prima por medio del
software modular para la gestión empresarial creado por la compañía SAP, de ahí su nombre (SAP, del inglés Systems
Applications & Products); sistema implementado con la finalidad de hacer los requerimientos de materia prima
automáticamente, con la mínima intervención humana en el proceso.
Siendo el establecimiento de las políticas de inventario, las cantidades máximas y mínimas de las listas de materiales
requeridas, el establecimiento de los puntos de reorden y su captura en SAP responsabilidad directa de la interacción
humana. Como interface de captura se designó al materialista como el responsable de alimentar el número de orden de la
tarima, la cantidad de productos terminados y la cantidad de desperdicio generado en el sistema. Los puntos de reorden se
calcularon de acuerdo a los tiempos de entrega de materia prima en los diferentes puntos de uso de material, teniendo como
resultado tres tipos de kanban:
• Kanban # 1 (SMK1, Supermarket 1); utilizado como punto de reorden del almacén de Planta # 1, con una
política de inventario mínimo de tres días y un día de resurtido, esto debido al tiempo de entrega de dos días para
la materia prima desde el almacén de Santa Teresa en Nuevo México al almacén de Planta # 1 en Ciudad Juárez.
• Kanban # 2 (STL, Ship to Line); utilizado como punto de reorden de la línea de producción, con una política de
inventario mínimo de tres días y un día de resurtido, esto debido al tiempo de entrega de tres días desde el almacén
de Santa Teresa en Nuevo México al almacén de Planta # 1 en Ciudad Juárez. Sin embargo este tipo de material no
se aloja en el almacén ya que se entrega directamente al piso de producción.
• Kanban # 3 (SA, Storage Allocated); utilizado como punto de reorden de la línea de producción, con una política
de inventario mínimo de dos horas y una hora de resurtido, esto debido a que este material es enviado del almacén
de Planta # 1 al piso de producción en pequeñas cantidades, por su tamaño, siendo el tiempo de entrega de
almacén de Planta # 1 a la línea de producción de dos horas.
Asimismo se designaron las materias primas específicas para cada kanban:
• Como materia prima designada al Kanban # 3 (SA) se designaron aquellos componentes con empaque cuyas
dimensiones abarquen el espacio total de la tarima (1200mmx1000mm) y tengan una cantidad de piezas por
empaque menor en comparación a los demás componentes.
• Para el Kanban # 2 (STL) se consideró aquellos componentes a granel, con una cantidad de piezas y dimensiones
de empaque de tamaño pequeño o mediano en comparación de los componentes de Kanban # 3. Ejemplos serían
las tuercas, los tornillos,...
• El caso del Kanban # 1 (SMK1) es diferente a los anteriores, ya que este es el kanban del almacén de Planta # 1, el
cual aloja componentes de tipo Kanban # 3 (SA), los cuales a su vez son resurtidos en las líneas de producción.
En la Figura 1 es posible apreciar los tres tipos de kanban y sus flujos, todos son activados desde la línea de
producción enviando la señal al almacén de Santa Teresa en Nuevo México utilizando el software SAP, a excepción del

8
Kanban # 3 (SA), el cual envía su señal al almacén de Planta # 1.
Memorias de Estadía Industrial 2012

Mantener un inventario tan pequeño es una práctica poco común dentro de la industria, ya que se requiere tener un
buen control del material dentro de la línea de producción y que todo lo que afecte a los materiales (problemas de calidad,
incidentes de mantenimiento,...) sea reportado a tiempo, para que el punto de reorden no se desfase con los requerimientos
de la línea de producción, ya que el margen de error resulta muy pequeño.

Figura 1. Mapa de flujo actual de resurtido automático.

3. METODOLOGÍA E IMPLEMENTACIÓN DEL PULL SYSTEM (SISTEMA DE ARRASTRE)

Como Liker (2004) menciona en el libro The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest
Manufacturer, la idea principal del sistema de arrastre consiste en jalar solo el material que sea requerido para cumplir con
la demanda del cliente y entregar dicha demanda en productos y/o servicios en el momento indicado, en la cantidad
adecuada y en las condiciones preestablecidas. En cambio el sistema de empuje (en inglés push system) puede llevar a
producir en exceso, ya que su producción está basada en un plan de producción predefinido con antelación, pero la
demanda del cliente puede cambiar, dejando así un inventario que tal vez el cliente no necesite.
Taiichi Ohno citado en el mismo libro previamente mencionado, también propone la creación de pequeñas tiendas de
partes entre operaciones o bien al principio de ellas para controlar el inventario. Estas tiendas son conocidas actualmente
como supermercados, los cuales alojan una cantidad controlada de material lista para ser arrastrada, de acuerdo a la
necesidad de la siguiente operación, o bien, de acuerdo a lo que el cliente esté requiriendo.
Estos supermercados almacenan una pequeña cantidad de material controlado. La cantidad de material en el
supermercado puede ser controlada por medio de un kanban, en este caso la materia prima utilizada para la fabricación de
las tablillas viene empacada en rollos, los cuales facilitan el control visual del material. Estos rollos vienen etiquetados con
el número de parte y la cantidad de piezas en el empaque, lo cual hace que la necesidad de implementación de tarjetas
kanban sea suplida por la simplicidad de las etiquetas de identificación de dichos rollos.

Figura 2. Rollo de componentes para máquina pick & place assembleon AX3.

9
Memorias de Estadía Industrial 2012

Los puntos de reorden pueden ser calculados de dos maneras:

• Basados en la demanda del cliente; aplicable cuando se cuenta con una planeación nivelada, es decir sin picos de
producción dentro de la planeación, con lo cual todo se produce de una manera plana, teniendo la misma demanda
por varias semanas (se requiere demanda conocida y estática durante algunos períodos del horizonte de
planificación).
• Basados en la tasa de producción y los tiempos de entrega; aplicable en un entorno donde no existe una
planeación nivelada, la demanda varía cada semana, por lo tanto es difícil mantener un nivel de material de
acuerdo a la demanda. Es por esto que se considera la tasa de producción y los tiempos de entrega de material (útil
cuando se tiene demanda incierta y por tanto variable en el horizonte de planificación).
Para este proyecto se realizaron los cálculos basados en la demanda del cliente, pero sin excluir los tiempos de
entrega, ya que estos determinan la cantidad del tamaño del lote.

Figura 3. Máquina pick & place assembleon AX3.

3.1. Cálculo de puntos de reorden y elaboración del plan para cada parte.
Para calcular los diferentes puntos de reorden se elaboró un plan para cada parte (PFEP, del inglés Plan For Every Part), el
cual funciona como una base de datos conteniendo los diferentes números de parte utilizados en una área de producción y
sus características claves como: descripción del componente, estándar de empaque, tipo de kanban, entre otros, tal y como
Harris R., Harris C. y Wilson E. (2003) lo mencionan en su libro Making Material Flow: A Lean Material-Handling Guide
for Operations, Production-Control, and Engineering Professionals. Dependiendo de las necesidades del proyecto, se
pueden agregar más campos de información. La Tabla 1 muestra una parte de la hoja principal del PFEP del área de PCB.

Tabla 1. Extracto de la hoja principal de un PFEP.

Número de Tipo de Tiempo Rollos por Requerimientos
Descripción Partes/Hora
parte Kanban de ciclo estación semanales
A2C00001919 1nf,10%,100V,X7R,0603, TINNED, CER CAP STL 8.24 436 2 7,500
A2C00002044 680pF,5%,100V,COG,0805,TINNED,CER CAP STL 7.92 454 3 960
A2C00002107 100pF,5%,50V,COG,0603,TINNED,CER CAP STL 7.92 454 1 960
A2C00002151 4.7nF,10%,100V,X7R,0805,TINNED,CER CAP STL 9.57 376 4 72,240
A2C00002196 4.7nF,10%,100V,X7R,0603,TINNED,CER CAP STL 9.57 376 8 76,120
A2C00003400 0R05,125mW,2A,0805,JUMPER SMK1 9.57 376 2 54,305
A2C00003407 100R,5%,TK200,125mW,0805, UN RES STL 9.57 376 2 72,240
A2C00003416 1R,5%, TK250,125mW,0805, UN RES STL 2.66 1,353 6 19,608
A2C00003417 3R3,5%,TK250,125mW,0805,UN RES STL 9.57 376 2 36,120
A2C00003444 68OR,5%,TK 250mW,1206, UN RES STL 9.57 376 3 54,180
A2C00003491 0R05,250mW,2.5A,1206,JUMPER STL 9.57 376 2 46,147
A2C00003529 3K,5%,TK 250,250mW,1206, UN RES STL 9.57 376 2 36,120
A2C00003685 10K,5%,TK 200,63mW,0603,UN RES SMK1 10.62 338 3 166,603

En la Tabla 1 se puede apreciar que, para este proyecto, fue necesario agregar los campos de tipo de kanban, tiempo de

10
ciclo, partes/hora, rollos por estación y requerimientos semanales. De los cuales en el campo de tiempo de ciclo se asigna el
tiempo de ciclo más largo de los diferentes modelos que utilizan ese número de parte en su listado de materiales, tal y como
Memorias de Estadía Industrial 2012

se muestra en la Figura 4. Gran parte de las fórmulas presentadas a continuación son basadas en la metodología utilizada
por Smalley (2004) en su libro Creating Level Pull: A Lean Production-System Improvement Guide for Production-
Control, Operations, and Engineering Professionals.

Número de parte Común con Tiempo de ciclo

Tiempo de ciclo a
(materia prima) producto terminado (segundos por
utilizarse
pieza)

A2C53327048 4.73

A2C00002151 A2C30864700 9.57 9.57

A2C5335022190 5.46

Figura 4. Diagrama de asignación de tiempo de ciclo.

En la columna de partes/hora se calculan las piezas por hora de la siguiente manera:

-"#.() /"&()0"12# 3600 &#780/)&/+)*%

!"#$%& ()* +)*% , , , 376.12 ("#$%&/+)*%
-"#.() /# 3"32) 9.57 &#780/)&/("#$%

La Tabla 2 muestra el cálculo de los puntos de reorden de los tres diferentes tipos de kanban utilizados. En la columna
rollos requeridos se calcula la cantidad de rollos que se requieren para cumplir con la producción de tres días, utilizando la
fórmula siguiente:

@#A8#*"."#0C) &#.%0%2
B ∗ Dí%& /#&#%/)& /# "0F#0C%*")H J72,240 ("#$%& ∗ 3 /í%&M
Dí%& (*)/83C"F)& ()* &#.%0% 7 /í%&
@)22)& *#A8#*"/)& , ,
I%0C"/%/ /# ("#$%& ()* *)22) ("#$%&
10,000
*)22)
, 3.096 *)22)&

La columna de rollos redondeado muestra la cantidad redondeada al entero mayor, esto debido a que no es posible
entregar cantidades parciales y enviar materiales menores a los requeridos provocaría una demanda no satisfecha, quedando
la cantidad en 4 rollos requeridos para tres días de producción.

Tabla 2. Extracto de la hoja principal de un PFEP.

Estándar Rollos Punto
Número de Req. Rollos Rollos Tamaño
Descripción de redondeados de
parte semanal requeridos redondeado de lote
empaque reales pedido
A2C00001919 1nf,10%,100V,X7R,0603, TINNED, CER CAP 7,500 10,000 0.32 1 2 19,564 20,000
A2C00002044 680pF,5%,100V,COG,0805,TINNED,CER CAP 960 10,000 0.04 1 3 29,546 30,000
A2C00002107 100pF,5%,50V,COG,0603,TINNED,CER CAP 960 10,000 0.04 1 1 9,546 10,000
A2C00002151 4.7nF,10%,100V,X7R,0805,TINNED,CER CAP 72,240 10,000 3.10 4 16 159,624 80,000
A2C00002196 4.7nF,10%,100V,X7R,0603,TINNED,CER CAP 76,120 10,000 3.26 4 32 319,624 160,000
A2C00003400 0R05,125mW,2A,0805,JUMPER 54,305 10,000 2.33 3 6 59,624 20,000
A2C00003407 100R,5%,TK200,125mW,0805, UN RES 72,240 10,000 3.10 4 8 79,624 40,000
A2C00003416 1R,5%, TK250,125mW,0805, UN RES 19,608 10,000 0.84 1 6 58,647 60,000
A2C00003417 3R3,5%,TK250,125mW,0805,UN RES 36,120 10,000 1.55 2 4 39,624 20,000

11
A2C00003444 68OR,5%,TK 250mW,1206, UN RES 54,180 10,000 2.32 3 9 89,624 30,000
Memorias de Estadía Industrial 2012

A2C00003491 0R05,250mW,2.5A,1206,JUMPER 46,147 10,000 1.98 2 4 39,624 20,000

A2C00003529 3K,5%,TK 250,250mW,1206, UN RES 36,120 10,000 1.55 2 4 39,624 20,000
A2C00003685 10K,5%,TK 200,63mW,0603,UN RES 166,603 10,000 7.14 8 24 239,662 90,000

Otro dato obtenido mediante la Tabla 1 y la Tabla 2 es la cantidad real de rollos requeridos, que se obtiene al
multiplicar la cantidad de rollos por estación por la cantidad de rollos redondeados. A continuación se muestra la fórmula:

I%0C"/%/ *#%2 /# *)22)& *#A8#*"/)& , N@)22)& *#/)0/#%/)&ON@)22)& ()* #&C%3"ó0O

, N4 #$%%$& #'($)('*($&)(4 #$%%$& -$# '&.*/0ó)) = 16 #$%%$&

La columna de punto de reorden muestra finalmente la cantidad del punto de reorden de dicho componente. Esta
cantidad es expresada en piezas y no en rollos. Siendo la fórmula la siguiente:

56).$ (' #'$#(') = (7*).0(*( #'*% (' #$%%$& #'86'#0($&)(7*).0(*( (' -0'9*& -$# #$%%$)
−1 ℎ$#* (' -#$(6//0ó) ') -0'9*& = (16 #$%%$&)(10,000 -0'9*& -$# #$%%$) − 376 -0'9*&/ℎ$#* = 159,624 -0'9*&

Finalmente, en la columna de tamaño de lote se calcula la cantidad de material a pedirse una vez que el punto de
reorden ha sido alcanzado, en este caso sería un día. Mostrándose a continuación la fórmula utilizada:

M'86'#0E0').$ &'E*)*%
L Q
Ní*& -#$(6/.0P$& -$# &'E*)*
D*E*ñ$ (' %$.' = G).'#$ H*I$# JK RS (M$%%$& -$# /*##$)(50'9*& -$# #$%%$)
7*).0(*( (' -0'9*& -$# #$%%$

72,240 -0'9*&
V W -0'9*&
= G).'#$ E*I$# TU 7 (í*& XY (4 #$%%$&) L10,000 Q = 80,000 -0'9*&
-0'9*& #$%%$
10,000
#$%%$

En conclusión y en base en los cálculos anteriores, es posible afirmar que cuando el inventario del número de parte
A2C00002151 llegue a 159,624 piezas, se abrirá un pedido de material por 80,000 piezas (ver Figura 5). Es importante
aclarar que de acuerdo a la demanda se pueden requerir menos rollos de componentes que los que actualmente se tienen en
inventario, pero por requerimiento de ingeniería de manufactura es necesario mantener este exceso de material por
cuestiones de balanceo de la máquina pick and place assembleon AX3 ya que esta tiene varias entradas de un mismo
número de parte.

Momento en que se recibe el

Nivel de material (Fixed Lot Size)
Inventario

Tiempo
Reorder Point
(Punto de Reorden)

Figura 5. Comportamiento de inventario (puntos de reorden y tamaño de lote).

12
Memorias de Estadía Industrial 2012

3.2. Elaboración de supermercados.

Una vez calculados los puntos de reorden y definidos los tamaños de lotes se procedió a la elaboración de los
supermercados requeridos para abastecer a tiempo y de manera práctica la línea de producción. Un ejemplo de los
supermercados implementados en el área de PCB puede ser observado en la Figura 6.

Figura 6. Supermercado de componentes para las líneas de PCB.

Como puede ser observado en la figura anterior, cada uno de los rollos de componentes están identificados, al igual
que el estante.

3.3. Elaboración del tablero kanban.

Un tablero kanban es simplemente un tablero de control donde se puede rastrear cada uno de los rollos de componentes en
el supermercado y supervisar los tres niveles de kanban, los cuales funcionan como señales de advertencia y requieren de
una acción a tomarse dependiendo en el nivel en que se encuentren.
Funcionando los niveles de kanban de la siguiente manera:
1. Nivel verde; este es considerado el nivel óptimo de inventario en el supermercado. Los kanban en este nivel no
requieren de ninguna acción.
2. Nivel amarillo; funciona como una señal de advertencia, en este nivel es necesario que el proceso de resurtido
empiece antes de que se llegue al último nivel.
3. Nivel rojo; los kanban asignados en este nivel son los necesarios para cumplir con la producción, de acuerdo al
tiempo de entrega de materia prima. En estos momentos el material debe de venir en camino, de lo contrario, se
corre el riesgo de que la línea de producción se detenga.
La Tabla 3 muestra de forma detallada la estructura del tablero kanban.

Tabla 3. Tablero kanban.

Kanban Board
Line : PCB Line 1,2 and 3 Responsible: Material Handler
Model Kanban Levels
Part Number Description
Ideal Order Material Warning/Safety
A2C32775900 pcb panel
A2C00025083
50mA,16V,SMD,TACT,SWITCH/smd microswitc
A2C00049322 MOS SMALL SIGNAL/FET/SOT 23
A2C00047318
40V,120mA,1,,SOT323,RECT DIODE/BAS40-06
All Models

A2C00032220
10nF,20%,100V,X7R,0603,TINNED,CER CAP/
A2C00034028
100nF,10%,16V,X7R,0402,TINNED,CER CAP/
A2C00046692
100nF,10%,50V,X7R,0603,Sn,CER CAP/GCM
A2C00006606 100K,5%,TK200,63mW,0402,LIN RES/
A2C00006611 15K,5%,TK200,63mW,0402,LIN RES/
A2C00019940 ZENER 33VR
A2C00003691 1K,5%,TK200,63mW,0603,LIN RES/
A2C00010738
1nF,10%,50V,X7R,0402,TINNED,CER CAP/VJ
A2C00003792 330R,5%,TK250,125mW,0805,LIN RES/
A2C0001073910nF,10%,16V,X7R,0402,TINNED,CER CAP/
A2C0002297615pF,5%,50V,C0G,0402,TINNED,CER CAP/
A2C00045473 IC VOLT REG/TPS71533QDCKRQ1,SC70
A2C00063208
IC MCU BLK/PIC12LF1822-I/SN,A1,SOIC8,FLA
A2C40006680 C CER,X7R,2.2uF,10%,16V,C0805,Sn
A2C00019602 20K,5%,TK200,63mW,0402,LIN RES/ERJ
A2C00063313 T BIP/PUMD24,SOT 363

13
A2C40003702 R LIN,10K,5%,TK200,100mW,0603
Memorias de Estadía Industrial 2012

En la Tabla 3 es posible apreciar cada uno de los elementos del tablero kanban, el nombre del modelo, el número de
parte, la descripción, el responsable del tablero y los diferentes niveles kanban para cada número de parte.
Siendo la dinámica de funcionamiento del tablero kanban muy simple, el rollo de componentes que sea tomado del
supermercado es marcado en el tablero como se muestra en la Tabla 4 y una vez que el nivel del punto de reorden sea
sobrepasado se inicia el proceso de surtido del componente requerido.
El materialista del área es el responsable de dar seguimiento al tablero kanban, de marcar los kanban consumidos y
tomar las acciones requeridas de acuerdo a los tres niveles kanban.

Tabla 4. Kanban consumidos y marcados en el tablero kanban.

Kanbans consumidos

Kanban Board
Line : PCB Line 1,2 and 3 Responsible: Material Handler
Model Kanban Levels
Part Number Description
Ideal Order Material Warning/Safety
A2C32775900 pcb panel
A2C00025083
50mA,16V,SMD,TACT,SWITCH/smd microswitc
A2C00049322 MOS SMALL SIGNAL/FET/SOT 23
A2C00047318
40V,120mA,1,,SOT323,RECT DIODE/BAS40-06
All Models

A2C00032220
10nF,20%,100V,X7R,0603,TINNED,CER CAP/
A2C00034028
100nF,10%,16V,X7R,0402,TINNED,CER CAP/
A2C00046692
100nF,10%,50V,X7R,0603,Sn,CER CAP/GCM
A2C00006606 100K,5%,TK200,63mW,0402,LIN RES/
A2C00006611 15K,5%,TK200,63mW,0402,LIN RES/
A2C00019940 ZENER 33VR
A2C00003691 1K,5%,TK200,63mW,0603,LIN RES/
A2C00010738
1nF,10%,50V,X7R,0402,TINNED,CER CAP/VJ
A2C00003792 330R,5%,TK250,125mW,0805,LIN RES/
A2C0001073910nF,10%,16V,X7R,0402,TINNED,CER CAP/
A2C0002297615pF,5%,50V,C0G,0402,TINNED,CER CAP/
A2C00045473 IC VOLT REG/TPS71533QDCKRQ1,SC70
A2C00063208
IC MCU BLK/PIC12LF1822-I/SN,A1,SOIC8,FLA
A2C40006680 C CER,X7R,2.2uF,10%,16V,C0805,Sn
A2C00019602 20K,5%,TK200,63mW,0402,LIN RES/ERJ
A2C00063313 T BIP/PUMD24,SOT 363
A2C40003702 R LIN,10K,5%,TK200,100mW,0603

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1. Conclusiones.
Este proyecto mostró paso a paso las etapas de implementación del sistema de arrastre en un área de elaboración de tablillas
electrónicas y la importancia de la implementación de esta metodología, de acuerdo a los grandes emprendedores de
manufactura esbelta.
La utilización del software SAP facilitó enormemente la dinámica de la implementación del sistema de arrastre, ya
que los puntos de reorden y los tamaños fijos de lote son manejados automáticamente por medio de esta herramienta.
La importancia de la utilización de un plan para cada parte en este proyecto radicó en el control de información de la
materia prima y el control de inventarios de la misma. Esta herramienta es esencial para la implementación del sistema de
arrastre ya que en este archivo es posible calcular los puntos de reorden y el tamaño de lote fijo de cada uno de los
componentes en un área de producción.
Los supermercados muestran un mejor control visual del inventario de materia prima y se han evitado los paros de
línea debido a que no se encuentra cierto componente o por falta de material en general.
En el caso del tablero kanban, es posible concluir que es la parte más importante del supermercado y uno de los
principales componentes para que el sistema de arrastre funcione fluidamente, ya que en él, es posible mantener un control
visual del nivel de inventario dentro del supermercado y ver los síntomas de posibles fallas en los cálculos de puntos de
reorden, y posibles paros de línea, pero a la vez funciona como una medida preventiva ante un posible problema.
En general, este proyecto ha generado grandes expectativas en la empresa Continental Guadalajara Services México
S.A. de C.V., ubicada en Ciudad Juárez, no solo por el hecho de que los costos de inventario se verán reducidos y la

14
materia prima tendrá un mejor control, sino por el hecho de que es una gran paso para la implementación de la manufactura
esbelta a nivel planta.
 Memorias de Estadía Industrial 2012

4.2. Recomendaciones.
Como recomendaciones se resalta la necesidad de dar seguimiento a los siguientes pasos en la implementación del sistema
de arrastre, los cuales están priorizados de la siguiente manera:
1. Identificar los puntos de reorden y el tamaño de lote fijo de cada número de parte en los supermercados de materia
prima.
2. Implementar en su totalidad el tablero kanban en los supermercados.
3. Entrenar al personal operativo, técnicos y materialistas en los temas de kanban, sistema de arrastre y mostrarles la
dinámica de los tableros kanban para el control de los supermercados.
4. Aplicar esta metodología en el control de inventarios de producto terminado.
5. Mantener actualizado el SAP para estar al pendiente de posibles errores o cambios de punto de reorden.
6. Elaborar un plan de acción para la implementación de auditorías de los puntos clave de este proyecto.
7. Continuar con la implementación del sistema de arrastre en el almacén de Planta # 1 y en el almacén de Santa
Teresa ubicado en Nuevo México.
También es importante decir que todo proyecto de manufactura esbelta, requiere de la cooperación total de cada uno
de los integrantes del equipo y la plena confianza en que proyectos como estos generan beneficios a la compañía. Es de
suma importancia que los paradigmas sean cambiados para bien, por lo cual es recomendable que todo el personal de la
empresa sea entrenado en temas de manufactura esbelta, y se recalque el hecho de que las mejoras, por más pequeñas que
sean, tienen un impacto positivo en el ambiente laboral.

5. REFERENCIAS

1. Womack, J. Jones, D. (2003). “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Company”. Editorial
Simon and Schuster. Estados Unidos de América. ISBN-10 # 0743249275/ ISBN-13 # 9780743249270.

2. Rother, M. Shook, J (2003). “Learning to See: Value Stream Mapping to Create Value and Eliminate Muda”.
Editorial Lean Enterprise Institute. Estados Unidos de América. ISBN-10 # 0966784308 / ISBN-13 # 978-
0966784305.

3. Harris, R., Harris, C. y Wilson, E (2003). “Making Material Flow: A Lean Material-Handling Guide for
Operations, Production-Control, and Engineering Professionals”. Editorial Lean Enterprise Institute. Estados
Unidos de América. ISBN-10 # 0974182494 / ISBN-13 # 9780974182490.

4. Liker, Jeffrey K (2004). “The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer”.
Editorial McGraw-Hill Professional. Estados Unidos de América. ISBN-10 # 0071392319 / ISBN-13 #
9780071392310.

5. Smalley, A. (2004). “Creating Level Pull: A Lean Production-System Improvement Guide for Production-Control,
Operations, and Engineering Professionals”. Editorial Lean Enterprise Institute. Estados Unidos de América.
ISBN-10 # 0974322504 / ISBN-13 # 9780974322506.

6. Cuatrecasas, Lluís (2010). “Lean Management: La Gestión Competitiva por Excelencia”. Editorial Bresca (Profit).
España. ISBN-13 # 9788496998155.

7. Bejarano Menchaca, Alan René (2012). “Implementación de Manufactura Esbelta en Línea PCB”. Tesis de Grado
de Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales. Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez. México.

15
View publication stats