INGENIERÍA MECATRÓNICA

"CREACIÓN DE UN PLAN DE TRABAJO PARA AUMENTAR LA

PRODUCCIÓN DE LAS LÍNEAS DE ESQUINEROS DE CARTÓN

PARA LA EMPRESA PROVEM".

MEMORIA PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OBTENER EL

TITULO DE INGENIERO EN MECATRÓNICA.

AUTOR: GREGORIO HERNÁNDEZ RIVERA.

ASESOR ACADEMICO: ING. EMIGDIO VELASCO PALACIOS.
ASESOR INDUSTRIAL: ING. VICTOR MANUEL RAMIREZ RIZO.

SANTA ROSA JÁUREGUI, QUERÉTARO. Abril de 2018.

 " CREACIÓN DE UN PLAN DE TRABAJO PARA AUMENTAR LA

PRODUCCIÓN DE LAS LÍNEAS DE ESQUINEROS DE CARTÓN PARA

LA EMPRESA PROVEM”.

Memoria presentada por:

GREGORIO HERNÁNDEZ RIVERA.

Ante la Universidad Tecnológica de la Huasteca Hidalguense

Como requisito para optar al título de:

INGENIERO EN MECATRÓNICA.

Abril de 2018
 Datos generales de la empresa.

NOMBRE:

PROVEM S.A. DE C.V.

DIRECCIÓN:

AV. INDUSTRIA DE LA TRANSFORMACIÓN, NÚMERO 646, PARQUE

INDUSTRIAL QUERÉTARO, SANTA ROSA JÁUREGUI, QUERÉTARO, MÉXICO.

C.P. 76220.

LOGO:

TELÉFONO:

01 (442) 221-63-06.

CORREO:

recursoshumanos@provem.com
info@provem.com

SITIO WEB:

http://www.provem.com

3
 NOMBRE DEL PROYECTO:

"CREACIÓN DE UN PLAN DE TRABAJO PARA AUMENTAR LA

PRODUCCIÓN DE LAS LÍNEAS DE ESQUINEROS DE CARTÓN PARA

LA EMPRESA PROVEM".

ASESOR INDUSTRIAL:

ING. VÍCTOR MANUEL RAMÍREZ RIZO.

PUESTO DEL ASESOR INDUSTRIAL:

JEFE DE PLANTA.

4
Dedicatorias.

5
 Índice de contenido.

I. Introducción. ........................................................................................................ 1

II. Antecedentes de la empresa.............................................................................. 2

2.1 Historia de la Empresa PROVEM. ............................................................... 2

2.2 Filosofía. ....................................................................................................... 4

2.2.1 Misión. .................................................................................................... 4

2.2.2 Visión. ..................................................................................................... 4

2.2.3 Valores. ................................................................................................... 5

2.3 Trabajos previos. ........................................................................................... 5

III. Planteamiento de la problemática. .................................................................... 7

3.1 Justificación. ..................................................................................................... 7

3.2 Objetivos........................................................................................................... 9

3.2.1 Objetivo general. ........................................................................................... 9

3.2.2 Objetivos específicos. ................................................................................... 9

3.3 Metas. .......................................................................................................... 10

3.4 Duración del proyecto. ................................................................................ 11

IV. Fundamentos teóricos. .................................................................................... 12

4.1 Esquinero de cartón. ................................................................................... 12

6
 4.1.1 Características de los esquineros de cartón........................................... 12

4.1.2 Ventajas de los esquineros de cartón .................................................... 13

4.1.3 Usos de los esquineros de cartón. ......................................................... 14

4.2 Papel kraft. .................................................................................................. 14

4.3 Adhesivo. .................................................................................................... 15

4.3.1 Tipos de adhesivos por su forma de aplicación .................................... 16

4.3.2 Tipos de adhesivos por su origen y composición ................................. 17

4.4 Plan de trabajo. ........................................................................................... 20

4.5 ¿Qué es el OEE? ......................................................................................... 22

4.6 Potenciómetro. ............................................................................................ 23

4.7 Condensador. .............................................................................................. 24

4.8 Diodo .......................................................................................................... 24

4.9 Transistor .................................................................................................... 25

4.10 Termostato ............................................................................................... 25

4.10.1 Para qué sirve un termostato. .............................................................. 26

V. Desarrollo del proyecto. ................................................................................. 32

5.1. Metodología “Desarrollo de estudios organizacionales”............................... 32

5.2. Desarrollo. ..................................................................................................... 37

5.2.1 Visión del estudio. ................................................................................ 38

5.2.2 Planeación del estudio. ......................................................................... 38

7
 5.2.3 Recopilación de datos. .......................................................................... 39

5.2.4 Análisis de datos. .................................................................................. 40

5.2.5 Formulación de recomendaciones. ....................................................... 40

5.2.6 Implantación. ........................................................................................ 43

5.2.7 Evaluación. ........................................................................................... 43

VI. Resultados....................................................................................................... 45

6.1 Interpretación de resultados. ........................................................................... 45

VII. Anexos. ....................................................................................................... 46

VIII. qwerty ......................................................................................................... 47

8
Índice de tablas.

9
Índice de imágenes.

10
Resumen.

11
Abstract.

12
I. Introducción.

1
II. Antecedentes de la empresa.

2.1 Historia de la Empresa PROVEM.

PROVEM S.A. DE C.V., es una empresa 100% Mexicana, dedicada a la

fabricación de productos para la protección del traslado de mercancías de diversas

compañías, estos son fabricados a base de papel, los productos que esta empresa

elabora son: Esquineros, ProDisplay, Propanal, Propallet, Marco Foldeable,

Escuadra, Corona, Solera, todos estos en una gran variedad de medidas, espesores y

colores.

Provem dio inicio con sus operaciones en el año de 1992, como

comercializadora del Esquinero de Cartón Laminado en la Ciudad de México,

posteriormente en el año de 1999 comenzó con la fabricación del esquinero de

cartón laminado. Basado en la oportunidad que ofrecía el crecimiento del mercado y

con un sólido espíritu emprendedor, integra la idea de negocio en un sentido más

amplio e inicia la fabricación del esquinero de cartón laminado en la Ciudad de

México.

Después de cumplir poco más de 10 años de iniciar en el proceso de

fabricación de esquineros de cartón, y con el impulso generado por la alta demanda,

en parte importante por las empresas exportadoras y los clubes de precio, quienes

requerían de la máxima protección de sus mercancías en transporte y almacenaje,

Provem inaugura una segunda planta productiva en la ciudad de Querétaro en el año

2003.

2
 La ruta del éxito de Provem es continua; y en el año de 2006 en presencia de

quien fuera Presidente de la República, Vicente Fox, y el entonces Gobernador del

Estado, Francisco Garrido, se inauguran nuevas instalaciones de la compañía que

colocan a Provem en el primer lugar de capacidad instalada de producción de

Esquinero de Cartón Laminado en México y Latinoamérica.

Para el año 2007, se inauguran las nuevas instalaciones de la planta matriz

en Naucalpan Edo. De México, esto debido a una nueva línea de producción de

Esquinero de Cartón Laminado que incrementó 150% la capacidad instalada. Y para

el año 2009, se cumplían ya 10 años como productores de esquinero de cartón

laminado, y ese mismo año se abre una nueva planta de producción en Hermosillo,

Sonora.

El crecimiento seguía de pie, y justo en el año 2010, Provem consigue

obtener la certificación bajo la norma “ISO 9001-2008” asegurando la calidad de

sus productos. Dos años más tarde, en el 2012, Provem festejaba su 20° aniversario

de ofrecer las mejores soluciones de protección a las necesidades de almacenaje y

transporte más estrictas del mercado, además, para compensar esta trayectoria,

también se creó un CEDIS (Centro de Distribución) en Mexicali.

En el 2014, se inicia con la fabricación de un nuevo producto

“PROPANAL”, que abrió una nueva área en la empresa, “PRODISPLAY”, cuyos

diseños siempre consideran en su estructura nuestros materiales, para garantizar la

calidad y resistencia de los productos que se ofrecían.

3
 2016, fecha importante para la empresa de fabricación de esquineros de

cartón, puesto a que se realiza la apertura de una nueva planta de producción en

Tijuana, y para el 2017, ya se estaban cumpliendo “25 años” de ofrecer las mejores

opciones de exhibición, empaque y embalaje.

Provem cuenta actualmente con 4 plantas de producción ubicadas en las

diferentes ciudades, a lo largo del país, México, Querétaro, Hermosillo, Tijuana, y

CEDIS en Mexicali.

La Planta Querétaro, se dedica a fabricar únicamente Esquineros, Propanal, y

Marco Foldeable. Esta planta está representada por el director de operaciones, el

ingeniero Juan José Espino Gutiérrez, quien tiene al mando el total del personal que

está a laborando y que consiste de poco más de 100 empleados, que cubren las

diferentes áreas, administración comercial, producción, logística, servicio a clientes,

recursos humanos, etc. La dirección de la empresa es: Av. Industria de la

Transformación núm. 646, Parque Industrial Querétaro, Santa Rosa Jáuregui, Qro.

2.2 Filosofía.

2.2.1 Misión.

En Provem hacemos del cartón soluciones innovadoras y sustentables a través de

productos y servicios de clase mundial.

2.2.2 Visión.

Tener una posición de liderazgo en la industria de la transformación de cartón en

mercados estratégicos a través de la consolidación de nuestros productos y servicios.

4
 2.2.3 Valores.

 Honestidad: Actuamos de manera íntegra.

 Seguridad: Estamos enfocados en el cuidado de la vida humana asi como de los

productos y mercados de las que somos responsables.

 Flexibilidad: Tenemos la disposición de encontrar las mejores formas de cumplir los

objetivos.

 Innovación: Ofrecemos soluciones a través de tecnología de vanguardia y el espíritu

emprendedor de nuestro equipo.

 Compromiso: Fundamentamos nuestro proceder en una sólida convicción de servicio a

nuestros clientes, proveedores y personal.

 Sustentabilidad: Toda propuesta está hecha con productos reciclados, reciclables y

biodegradables.

2.3 Trabajos previos.

A lo largo de la trayectoria de esta empresa, se han desarrollado distintos proyectos

en las diferentes áreas de la planta, meramente en el área de producción, proyectos como, la

implementación de las 5S´s, Manuales de seguridad e higiene, manuales de operación de

los equipos de producción, planes de mantenimiento preventivo y correctivo, etc. Todos

estos buscando de una u otra forma mejorar el desempeño de la planta y de los trabajadores.

Pero, en este caso, proyectos enfocados a la realización de planes de trabajo para

eficientar las líneas de producción de esquineros de cartón no se ha realizado ninguno,

puesto a que el énfasis de la mayoría de los proyectos tienen enfoque al ámbito de la

producción y la maquinaria, por esta razón, se decidió iniciar con un proyecto en el que se
5
llevaría a cabo una investigación en las líneas de producción, para tener un registro

detallado de la producción diaria, y con esto, buscar la manera de hacer más rápidas y

eficientes las líneas 1, 2 y 3 de producción de esquineros de cartón.

6
III. Planteamiento de la problemática.

3.1 Justificación.

La productividad es el resultado de los esfuerzos organizacionales y personales

asociados con la producción, utilización y/o entrega de productos y servicios (Smith, 1993).

En el campo empresarial se define la “productividad empresarial” como el resultado de las

acciones que se deben llevar a término para conseguir los objetivos de la empresa y un buen

ambiente laboral, teniendo en cuenta la relación entre los recursos que se invierten para

alcanzar los objetivos y los resultados de los mismos. (EmprendePyme.net, 2016)

Para lograr una buena productividad empresarial es imprescindible una buena

gestión empresarial, la cual engloba un conjunto de técnicas que se aplican al conjunto de

una empresa. El objetivo de dicha gestión es mejorar la productividad, sostenibilidad y

competitividad, garantizando viabilidad de la empresa. Para poder lograrlo se debe conocer

primero cual es el proceso más crítico y así poder ponerle remedio.

Cabe mencionar que en la empresa Provem se carece hasta cierto punto de esta

práctica, pues producir los esquineros de cartón que aunque parece un proceso sencillo,

resulta algo difícil dado a que el promedio de fabricación que actualmente se tiene es de 20

a 25 metros por minuto, esto en conjunto con la alta demanda de pedidos por parte de los

clientes ocasionan retardos que resultan demasiado inconvenientes teniendo como resultado

final una producción lenta.

A manera de brindar una solución a este problema, se propone un “Plan de trabajo

para aumentar la producción de las líneas de esquineros de cartón”, con lo que en conjunto

7
a una investigación se espera elevar en un 25% la velocidad de producción actual, o en todo

caso encontrar el centro de las principales causas que hacen que la planta no tenga el

desempeño esperado para abastecer a tiempo todos los pedidos que se solicitan diariamente.

Con este plan de trabajo se estima obtener un aumento en el resultado final de la

producción colocándolo en un promedio de 31.25 metros por minuto comparado con los 25

metros por minuto que actualmente se producen, permitiendo así un incremento en el

suministro de productos para las empresas que requieren de grandes cantidades en cortos

lapsos de tiempo.

8
3.2 Objetivos.

3.2.1 Objetivo general.

Crear un plan de trabajo mediante un estudio y registro de actividades diarias para

determinar los factores que causan una lenta producción, y poder brindar una

solución para aumentar la elaboración de esquineros de cartón en la empresa

Provem S.A. de C.V.

3.2.2 Objetivos específicos.

 Hacer una visión del estudio, por medio de la observación de los procesos en

el área de producción para definir los puntos iniciales sobre los que se va a

desarrollar el proyecto.

 Realizar una planeación del estudio a través de una investigación preliminar

para la obtención de información fundamental que permita integrar un

proyecto sólido y completo.

 Hacer la recopilación de los datos necesarios mediante el llenado de un

formato en el que se registren todos los detalles de la producción diaria para

tener los datos agrupados en una base de datos.

9
  Analizar los datos obtenidos en la base de datos y mediante el uso de la

herramienta OEE “Eficiencia Global del Equipo” para identificar los

principales problemas registrados en la producción.

 Realizar la formulación de recomendaciones con ayuda del jefe de planta y

el gerente de ingeniería, buscando las causas más viables para combatir los

puntos críticos que afectan las líneas de producción.

 Implantar las recomendaciones en los puntos específicos de la producción,

registrando nuevamente la fabricación actual y así obtener los resultados de

la comparativa en cuanto a los datos arrojados en el registro inicial.

 Evaluación y término del proyecto.

3.3 Metas.

 Conocer las diferentes áreas y procesos que realizan las líneas de producción

de esquineros de cartón para tener una idea del punto de partida del

proyecto. (Semanas 2 y 3).

 Prever los datos a considerar y las partes del proceso en las que se centrará

el desarrollo del proyecto realizando bocetos para el formato de recopilación

de datos. (Semana 4 y 5).

 Reunir datos para posteriormente hacer un análisis comparativo y verificar

las causas del problema en las líneas de producción de esquineros de cartón.

(Semana 6, 7, 8).

10
  Conocer el resultado de las principales complicaciones a lo largo de la

producción y determinar las de mayor complicidad. (Semana 9 y 10)

 Plantear las posibles soluciones a los problemas encontrados a lo largo del

análisis para combatir de forma eficiente las complicaciones que se tienen.

(10 y 11).

 Solucionar el problema de la fabricación lenta en las líneas de producción de

esquineros de cartón. (Semana 12).

 Evaluación y cierre del proyecto (Semanas 13 y 14).

3.4 Duración del proyecto.

El presente proyecto tiene una duración de 14 semanas, dando inicio el día lunes

8 de enero de 2018 y finalizando el día 13 de abril de 2018, en la empresa Provem S.A.

de C.V. ubicada en Av. Industria de la Transformación núm. 646, Parque Industrial

Querétaro, Santa Rosa Jáuregui, Qro.

El desarrollo de este se encuentra plasmado en el siguiente diagrama de Gantt:

Ver en el apartado “Anexo 1”

11
IV. Fundamentos teóricos.

4.1 Esquinero de cartón.

Los esquineros de cartón son accesorios de embalaje, fabricados con fibras de

celulosas de material principalmente reciclado, en mezclas bien balanceadas de pulpas

químicas y mecánicas, las cuales se van uniendo con adhesivos, pasan por rodillos que unen

homogéneamente las hojas: y para finalizar su fabricación se envuelven en una hoja la cual

cubre la parte exterior e interior, el ángulo recto se da mediante otro rodillo el cual realiza

los dobles a 90 grados.

Los esquineros de cartón por ser fabricados con materiales reciclados no son muy

costosos pero si de mucha utilidad.

4.1.1 Características de los esquineros de cartón.

Los esquineros de cartón están disponibles en una amplia gama de medidas, ángulos

y opciones de papel e impresión.

A continuación se proporcionan las medidas generales:

12
  Tienen una medida aproximada entre 10 cm a 105 cm de longitud (aunque se

pueden encontrar hasta un máximo de 2.60m)

 Ángulo de 90º ± 5º

 Ancho de las alas puede fluctuar entre 40 mm a 50 mm.

 El espesor o calibre del cartón se encuentra entre 1.5 mm a 12.7 mm.

4.1.2 Ventajas de los esquineros de cartón

Al utilizar los esquineros de cartón se puede lograr:

 Minimizar los daños causados por vibraciones mecánicas.

 Minimizar los daños causados por pérdida de soporte estructural de los corrugados

(humedad).

 Mayor estabilidad del conjunto de carga estibado.

 Mayor resistencia a los golpes en las esquinas.

 Distribuye la tensión que ejercen las películas de embalaje tipo stretch, cinchos,

flejes de acero, flejes de plástico.

 Mejor soporte de las vibraciones durante el transporte.

 Minimizar los costos por menor cantidad de daños.

13
 Los esquineros de cartón son resistentes a la humedad y tienen una fortaleza

excepcional, son ideales para usarse en condiciones límites sin que se afecten sus

cualidades originales, permitiendo que los embarques lleguen a su destino intactos y de

forma segura.

4.1.3 Usos de los esquineros de cartón.

Los esquineros de cartón se utilizan para proteger la carga, de tal forma que esté

preparada para las vibraciones y oscilaciones a que se verá sometida durante su transporte

y/o manipulación.

Los esquineros de cartón también se utilizan para reforzar el empaque; fabricados

por capas de cartón, proveen protección a los bordes, así como estabilización, fortaleza y

contención a la carga.

4.2 Papel kraft.

El papel kraft nombre derivado del alemán, es un tipo de papel realizado con pulpa de

madera. Es un papel de gran resistencia que tradicionalmente se ha utilizado en la

fabricación de productos para comercio y bolsas de papel para supermercados, farmacias, y

distintos tipos de negocios. Dentro de la industria de producción de los esquineros de

14
cartón, el papel kraft es la base fundamental en la fabricación de estos, pues es la unión de

varias capas de este material que se pegan una sobre otra hasta lograr el espesor deseado.

Para la elaboración del papel kraft la fibra de madera de coníferas se mezcla con sosa

caustica para producir la pulpa con la que se realizará el papel. Hoy en día el proceso ha

evolucionado mucho y los procesados se realizan a nivel industrial dando lugar a grandes

rollos de papel kraft de gran calidad.

4.3 Adhesivo.

Un adhesivo es aquella sustancia capaz de mantener unidas las superficies en

contacto de dos sólidos, ya sean del mismo o distinto material.

Actualmente, el uso de estos productos, está aumentando rápidamente para todo tipo

de aplicaciones, constituyendo una auténtica revolución de los métodos tradicionales para

fijar y unir, procesos clásicos tales como soldadura y remachado están siendo sustituidos

por procesos de encolado, principalmente desde la aparición de los modernos adhesivos

sintéticos de tipo polímero, cuya utilización es hoy en día totalmente general, ya que

incluso objetos tan dispares como puentes, coches y aviones incorporan procesos de

encolado en su fabricación, sin olvidar su presencia insustituible en industrias tales como

calzado, madera y muebles, cartonaje, etc. (QuimiNet, 2018)

15
 Es así como los adhesivos son parte integral de la vida diaria y la industria. A

continuación se enlistan de manera resumida las definiciones y características de los

distintos grupos generales de adhesivos en función de su forma de aplicación y de su

composición, diferenciando el origen natural o sintético de las materias base.

4.3.1 Tipos de adhesivos por su forma de aplicación

Termoplásticos: Pueden ablandarse y fundirse repetidamente por la acción del

calor, volviendo a endurecerse al enfriar sin experimentar cambios químicos.

Termoestables: Por la acción de un agente externo, por ejemplo, un catalizador, el

calor o la luz U. V., experimentan una reacción química que los lleva a un estado sólido

permanente, resistente al calor.

De contacto: Se distribuyen sobre las dos superficies a unir, se deja un periodo para

la evaporación parcial del disolvente que los acompaña y luego se enfrentan ambas partes.

Forman un fuerte enlace con elevada resistencia al deslizamiento.

De fusión en caliente (Hot-Melt): Basados en compuestos a la vez lusibles y

adherentes, se aplican derretidos formando al enfriar enlaces fuertes y rígidos.

Sensibles a la presión: Adhieren a temperatura ambiente por aplicación de una

breve presión.

16
 Rehumectables: Se aplican en solución y se dejan secar, reactivándose sus

propiedades adherentes al volver a aplicar agua.

4.3.2 Tipos de adhesivos por su origen y composición

4.3.2.1 Adhesivos Naturales:

Tabla 4. 1 Adhesivos Naturales

Preparadas a partir de colágeno de mamíferos, principal proteína

Colas animales
del cuero, huesos y tendones.

Naturaleza similar a la anterior. Se obtiene por extracción de pieles

Cola de pescado
de pescado.

Cola de caseína Obtenida a partir de caseína, proteína procedente de la leche.

Se prepara a partir de sangre fresca de matadero o de polvo seco

Cola de albúmina de sangre
de sangre soluble y agua.

Tiene también naturaleza proteínica y se obtiene a partir de harina

Cola de soja
de soja en solución alcalina.

Dextrinas Obtenidas por hidrólisis a partir del almidón.

Nombre que se daba al producto natural obtenido del árbol del

Látex caucho. Actualmente se aplica a los cauchos, tanto naturales como

sintéticos, no curados.

17
Goma arábiga Obtenida por exudación del tronco y ramas de árboles de acacia.

Nota: Lista de adhesivos naturales más comunes en la industria.

4.3.2.2 Adhesivos Sintéticos

Tabla 4. 2 Adhesivos Sintéticos.

Resinas de urea-formaldehído Resultado de la condensación de urea no sustituida y

formaldehído.

Resinas de melamina- Formadas por condensación de melamina no sustituida y

formaldehído.
formaldehído

Resinas de fenol-formaldehído Constituidas por condensación de formaldehído y un fenol

monohídrico (fenol, cresoles o xilitoles):

Resinas de resorcina- Resultan por condensación de resorcina y formaldehído.

formaldehído

Resinas epoxi Adhesivos que se presentan en dos partes; una resina

conteniendo un grupo epoxi y un catalizador tipo amina u otro

compuesto que actúa como agente de curado.

Poliisocianatos Se obtienen a partir de isocianatos alifáticos o aromáticos con

dos o más grupos isocianato en su molécula. Reaccionan con

18
 compuestos conteniendo hidrógenos activos. Cuando la reacción

se produce con un poliol se forman los poliuretanos.

Resinas de poliéster Son polímeros cuyas moléculas contienen varios grupos éster.

Resinas vinílicas Contienen en su molécula el grupo vinilo. Destacan entre ellas las

de:

 Acetato de polivinilo

 Polivinil acetales

 Alcohol polivinílico

 Polivinil éteres

 Poliestireno

Resinas acrílicas derivadas del ácido acrílico (esteres acrílicos y

cianoacrilatos).

Derivadas del acrilonitrilo

Derivadas de la acrilamida

Cauchos sintéticos Polímeros obtenidos a partir del isobutileno, del butadieno-

acrilonitrilo, del estireno-butadieno y del neopreno.

Derivados de celulosa Con un origen vegetal, se obtienen por tratamiento químico de la

celulosa. Destacan la nitrocelulosa y el acetato de celulosa.

Nota: Lista de adhesivos sintéticos más comunes en la industria.

19
 4.4 Plan de trabajo.

Un plan de trabajo es una herramienta que permite ordenar y sistematizar

información relevante para realizar un trabajo. Esta especie de guía propone una forma de

interrelacionar los recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos disponibles.

(Merino, 2009)

Como instrumento de planificación, el plan de trabajo establece un cronograma,

designa a los responsables y marca metas y objetivos.

Toda persona o empresa que decida acometer y diseñar un plan de trabajo para

poder conseguir los objetivos que se ha marcado es importante que conozca el proceso

necesario para establecer aquel. En concreto, los pasos que debe seguir son los siguientes:

Creación de una visión del plan.

 Planteamiento de una estrategia.

 Establecimiento del citado cronograma.

 Determinación de las áreas que van a participar.

 Definición de las tácticas.

 Alienación de los distintos procesos del proyecto.

 Asignación de las personas responsables.

 Establecimiento de las métricas necesarias.

 Planteamiento y consolidación de las estrategias de despliegue.

 Establecimiento de la estrategia de comunicación.

20
 Las acciones que aparecen incluidas dentro del plan de trabajo pueden ser seguidas,

controladas y evaluadas por el responsable; de esta manera, cuando la organización está

lejos de cumplir con sus objetivos, es posible dictaminar un cambio en la conducta y

rectificar las acciones.

Es importante subrayar que también existen los llamados planes de trabajos

individualizados que son aquellos que son realizados por profesionales, a nivel personal,

con el claro objetivo de planificar sus labores y de acometer un seguimiento de las mismas

para ver si cumplen los objetivos previstos. Por ejemplo, este tipo de planes es habitual que

sean desarrollados por los profesores dentro del ámbito educativo y en aquellos se incluyen

todos los datos relativos a sus alumnos para realizar un control del desarrollo de aprendizaje

de los mismos.

El plan de trabajo suele ser válido para un determinado periodo de tiempo. De esta

manera, las acciones que propone deben desarrollarse en un cierto plazo y los objetivos

tienen que ser cumplidos antes de una fecha límite. Al concluir un plan de trabajo (que

puede ser mensual o anual, por ejemplo), éste es reemplazado por uno nuevo.

Cabe destacar que el plan de trabajo es expositivo, ya que expone una serie de

enunciados en un orden lógico (cada uno deriva o es consecuencia del anterior). El plan de

trabajo de un arquitecto contempla que primero se desarrolle una maqueta o modelo y

después se comience con las obras de construcción. Hace las cosas en sentido inverso no

tendría lógica ni coherencia. (Merino, 2009)

21
 4.5 ¿Qué es el OEE?

El OEE es un indicador que mide la eficacia de la maquinaria industrial, y que se

utiliza como una herramienta clave dentro de la cultura de mejora continua. Sus siglas

corresponden al término inglés "Overall Equipment Effectiveness" o "Eficacia Global de

Equipos Productivos". Este indicador lo podremos aplicar de forma particular a un equipo o

a una línea de producción. De la misma manera, podremos hacerlo extensivo a un

departamento, un área productiva o incluso, a toda una planta industrial.

4.5.1 ¿Para qué sirve el OEE?

En las empresas a menudo existe la necesidad de poder cuantificar la productividad

y eficiencia de los procesos productivos. Además hay que tener en cuenta que sólo lo que

se mide se puede gestionar y mejorar. Ahí es donde entra el OEE. Esta herramienta es

capaz de indicar, mediante un porcentaje, la eficacia real de cualquier proceso productivo.

Esto es un factor clave, para poder identificar y paliar posibles ineficiencias que se originen

durante el proceso de fabricación.

4.5.2 Ventajas del OEE

La correcta implementación de un sistema OEE repercute directamente en el

rendimiento que se va a obtener del proceso de manufactura. Esto se debe a que se reducen

los tiempos en los que las máquinas están paradas, se identifican las causas por las que hay

pérdidas de rendimiento (cuellos de botella y velocidades reducidas), y aumenta el índice

de calidad del producto, minimizando retrabajos y pérdidas ocasionadas por elaboración de

producto defectuoso. No sólo eso, mostrar información fiable en tiempo real del proceso

aumenta significativamente la eficiencia de los empleados, y facilita su trabajo.

22
 Loxic

Es un material formado por carbón y otros elementos resistivos, para disminuir la

corriente que pasa sobre ciertos puntos, la corriente máxima en un resistor viene

condicionado por la máxima potencia que puede disipar su cuerpo. Esta potencia se puede

identificar visualmente a partir del diámetro sin que sea necesaria otra indicación. Los

valores más comunes son 0.25 Watt (1/4 de Watt), Figura 4.8 Potenciómetro.
0.5 Watt (1/2 watt) y 1 Watt. (Fra16)

4.6 Potenciómetro.

Un potenciómetro es un dispositivo

conformado por 2 resistencias en serie, las cuales

poseen valores que pueden ser modificados por el

Resistencia variable
usuario. Existen múltiples tipos de potenciómetros, (Potenciómetro de 10 KΩ).

variando su forma y el método cómo modifican los

valores de las resistencias. (Fra16)

23
 4.7 Condensador.

Un condensador electrolítico es un tipo de

Figura 4.9 Capacitor.
condensador que usa un líquido iónico conductor como

una de sus placas. Típicamente con más capacidad por

unidad de volumen que otros tipos de condensadores, son

valiosos en circuitos eléctricos con relativa alta corriente

y baja frecuencia. Este es especialmente el caso en los

filtros de alimentadores de corriente, donde se usan para

almacenar la carga, y moderar el voltaje de salida y las

Capacitor de 22 µF
fluctuaciones de corriente en la salida rectificada.

También son muy usados en los circuitos que deben conducir corriente alterna pero no

corriente continua. Es un dieléctrico, es un electrolito constituido por óxido de aluminio

impregnado en un papel absorbente. Es un elemento polarizado, por lo que sus terminales

no pueden ser invertidos. Generalmente el signo de polaridad viene indicado en el cuerpo

del capacitor. (Fra16)

4.8 Diodo

Los diodos son dispositivos semiconductores que permiten hacer fluir la electricidad

solo en un sentido. La flecha del símbolo del diodo muestra la dirección en la cual puede

fluir la corriente. Los diodos son la versión eléctrica de la válvula o tubo de vacío y al

principio los diodos fueron llamados realmente válvulas. (Fra16)

24
 4.9 Transistor

Un transistor es un dispositivo que regula el flujo de corriente o de tensión actuando

como un interruptor o amplificador para señales electrónicas.

Figura 4.10 Transistor.

El Transistor es un componente electrónico formado

por materiales semiconductores, de uso muy habitual, pues lo

encontramos presente en cualquiera de los aparatos de uso

cotidiano como las radios, alarmas, automóviles, ordenadores,

etc. (Fra16)

Transistor PNP modelo BC547.

4.10 Termostato

Se denomina como un dispositivo empleado para mantener la temperatura estable

en una cierta área. Éste, está ubicado en un sector determinado de un espacio asignado

dentro de la vivienda. El termostato de aire acondicionado puede tener varias formas,

además de digitales, analógicos, etc., y todos nos proporcionan la posibilidad manejar el

circuito eléctrico que controla de la temperatura, ya que este dispositivo se encarga

habitualmente de mantenerla regulada.

25
 El termostato de aire
Figura 4.1 Termostato.
acondicionado es como la parte central

de este mismo aparato, por eso a la hora

de concurrir a una tienda de dispositivos

de este tipo debemos tener en cuenta la

calidad y el nivel del mismo, ya que

existen termostatos más consumistas que

otros, por ejemplo, algunos pueden

llegar a gastar hasta un 60% de energía

eléctrica más que otros (Rodriguez.,

Termostato de control para equipos de 4
toneladas. 2014)

4.10.1 Para qué sirve un termostato.

Los equipos de aire acondicionado trabajan en base a presión la parte del

condensador (la que se calienta al estar encendido) trabaja con alta presión y la parte del

evaporador con baja presión , la relación que existe entre la temperatura y la presión es que

a alta temperatura alta presión y a baja temperatura baja presión ,entonces de noche en la

parte exterior baja la temperatura por que se ha ocultado el sol y por consiguiente la

presión, esto hace que el refrigerante llegue mas frio al evaporador y los aires

acondicionados enfrié mucho más que en el día, acompañado por la baja temperatura dentro

del sitio donde está instalado tiende a hacer que se congele pero esto ya está pensado por

los fabricantes y para evitarlo le colocan el termostato o control de temperatura con el que

se evita que el aire se congele al apagar automáticamente el compresor y dejar

26
funcionando el ventilador también ocurre cuando llueve o la habitación donde está el aire

es muy pequeña y el aire acondicionado enfría demasiado. Al detectar una temperatura por

debajo de lo normal este hace que el equipo apague.

Puede ser regulado manualmente y obtener un ambiente a una temperatura deseada por la

persona que va a utilizarlo.

En caso de ser manual y que no quiera mucho frío, gira el botón al contrario de las agujas

del reloj y si desea que trabaje al máximo lo gira en sentido a las agujas del reloj obteniendo

un mayor rendimiento.

En caso de ser digital, al aumentar el número del panel digital el equipo enfriara menos y

al bajar el número en el panel el equipo enfriara más. (Mail, 2015)

27
 4.11 Evaporador.
Un evaporador es un dispositivo utilizado para enfriar el aire. Esta parte de un

sistema de refrigeración se encuentra en congeladores, refrigeradores y acondicionadores

de aire. Son responsables del aire frío que sale de los orificios de ventilación. El mecanismo

de refrigeración del evaporador utiliza calor para hacer el trabajo. La falla del evaporador

puede conducir a problemas con el sistema de enfriamiento y dañar algunos de tus muebles

si el problema no está contenido.

Los evaporadores utilizan el calor alrededor de este para producir el aire frío

Figura 4.2 Unidad evaporadora. que sale de los orificios de

ventilación. Cuando el

refrigerante, un fluido

utilizado a lo largo de

muchos sistemas de

refrigeración, sale del

Parte encargada de dispersar el aire frio en una habitación. compresor, pasa a través

de un pequeño agujero en forma de líquido. La baja presión del evaporador permite

que el refrigerante se expanda y se enfríe, convirtiéndose en un gas. Mientras esto

sucede, un ventilador está soplando aire más caliente en todo el sistema de

refrigeración a través de las bobinas llenas con el gas más frío. El gas atrapa las

moléculas de calor, creando condensación en las bobinas. Cuando sopla aire sobre las

bobinas y a través de las rejillas de ventilación, el aire se hace mucho más frío. El gas

en las bobinas del evaporador continúa a la parte frontal del sistema de refrigeración y

repite el proceso hasta que se alcance la temperatura. (Mail, 2015)

28
 4.12 Condensador.
Figura 4.3 Unidad condensadora. La función del condensador es

transformar en su interior el gas

refrigerante comprimido en el

compresor en líquido refrigerante. En

el interior del condensador el gas

refrigerante pierde el calor que

absorbió durante el proceso de su

evaporación desde el espacio a enfriar,

así como también hace entrega del

Parte encargada transformar el refrigerante líquido en calor absorbido durante su circulación
aire frio y enviarlo al evaporador.
a través de la línea de retorno al

compresor y el calor absorbido durante el fenómeno de compresión en el interior del

compresor.

Debido a esta entrega o pérdida de calor y a la elevada presión a que se lo somete, el

gas se condensa y constituye una fuente de agente refrigerante en estado líquido en

condiciones de ser entregado repetidamente en el interior de un equipo de refrigeración,

produciendo en consecuencia el efecto de enfriamiento buscado. (Mail, 2015)

29
 4.13 Serpentín.

Los serpentines, son equipos Figura 4.4 Serpentín.

integrados por un tubo en espiral que se

emplea para enfriar vapores. Estos vapores

se condensan para pasar a su forma

líquida. Por lo general, los serpentines se

fabrican de aquellos metales que conducen

el calor fácilmente, por ejemplo el cobre o

vidrio.
Parte encargada de dispersar el refrigerante en
forma de gas frio para enfriar un ambiente.
Su uso más común está en los

equipos de refrigeración o aire acondicionado. En estos casos el serpentín se define como

un equipo para el intercambio de calor, ya que al estar en contacto con el aire lo enfría

haciendo que este circule en su interior, posteriormente por medio de ductos lo transporta a

las instalaciones, manteniendo el aire bajo las condiciones establecidas. (Mail, 2015)

4.14 Contactor.
El contactor es un aparato eléctrico de mando a distancia, que puede cerrar o abrir

circuitos, ya sea en vacío o en carga. Es la pieza clave del automatismo en el motor

eléctrico.

30
 Su principal aplicación es la de efectuar maniobras de apertura y cierra de circuitos

relacionados con instalaciones de motores. Excepto los pequeños motores individuales, que

son accionados manualmente o por relés,

Figura 4.5 Contactor.
el resto de motores se accionan por

contactores.

Un contactor está formado por una

bobina y unos contactos, que pueden estar

Parte encargada de dispersar el refrigerante en abiertos o cerrados, y que hacen de

forma de gas frio para enfriar un ambiente.
interruptores de apertura y cierre de la

corriente en el circuito.

La bobina es un electroimán que acciona los contactos, abriendo los cerrados y cerrando

los contactos abiertos. Cuando le deja de llegar corriente a la bobina los contactos vuelven a

su estado de reposo. (Rodriguez., 2014)

31
V. Desarrollo del proyecto.

5.1. Metodología “Desarrollo de estudios organizacionales”.

Para realizar el desarrollo de un estudio organizacional, se requieren necesariamente

de un marco general de referencia metodológico que permita identificar claramente los

factores bajo estudio y analizar en forma ordenada y sistemática sus componentes del modo

más racional posible utilizando las técnicas más adecuadas.

La metodología que se propone se desagrega por etapas con forme a la siguiente

división: visión del estudio, recopilación de datos, análisis de los datos, formulación de

recomendaciones, implantación y evaluación.

A lo largo del desarrollo de estas etapas, se contemplan acciones que van desde una

percepción, acercamiento y conceptualización básica para un cambio organizacional,

definición de los factores de estudio, objetivos, lineamientos, y campo de trabajo para su

realización, hasta capacitación y examen crítico de los datos necesarios para la formulación

de las recomendaciones, implantación y evaluación.

Para esto no se tiene que perder de vista que una organización es tan amplia y

variada, que cualquier esfuerzo que se emprenda para optimizar su funcionamiento

demanda de una gran apertura, espíritu de cambio, pensamiento constructivo, preparación

técnica y, sobre todo, de una actitud positiva.

32
 Las razones por las cuales se usa esta metodología son porque existe una reducción

de la incertidumbre y del riesgo, el tiempo y costos, además hay incremento en la

aceptación del nuevo sistema, mejora la administración de proyectos y existe mayor

comunicación entre los desarrolladores y el usuario.

A continuación se presenta el diagrama de flujo y se describen las 5 fases de esta

metodología:

Diagrama:

Es la etapa inicial de un estudio organizacional, a partir del cual se puede

Visión del lograr una aproximación a atributos, competencias y aplicaciones esenciales
estudio. para dimensionar su naturaleza y propósito.

El segundo paso para realizar un estudio organizacional es el de precisar su

Planeación del naturaleza y alcance, es decir, establecer los “términos de referencia” para
estudio. orientar su ejecución.

Debe dirigirse hacia aquellos hechos que permitan conocer y analizar lo que
Recopilación de
realmente sucede en la organización; de lo contrario, se obtendrán resultados
datos.
deformes de la realidad, incurriendo en interpretaciones erróneas y medidas
de mejoramiento que al aplicarse resultan inoperantes.
Análisis de los Permite precisar las causas del estudio y ponderar las opciones de acción
datos. para su efectiva atención.

Formulación de Elaborar preparar propuestas de acción concretas, evaluando sus ventajas y

recomendaciones. desventajas, y presentándolas a manera de propuestas o recomendaciones.

Constituye el paso clave para incidir efectivamente en la organización, ya

que es el momento de transformar los planteamientos y medidas de
Implantación. mejoramiento administrativo en acciones específicas para cumplir el objetivo
el estudio.

Una vez implementado el estudio, es indispensable comprobar el efecto de

Evaluación.
los cambios, mediante la identificación, calificación y cuantificación de las
realizaciones, así como de los cambios operativos que de estas desprendan.

33
 1. Visión del estudio.

Etapa en la cual se logra una aproximación a atributos, competencias y aplicaciones

para dimensionar la naturaleza y propósito del estudio, su razón de ser y el alcance.

Esta es la fase más importante del ciclo de vida del método e prototipos, el objetivo

es determinar todos los requerimientos y deseos de los usuarios en relación al proyecto que

se está deseando implementar.

2. Planeación del estudio.

3. Recopilación de datos.

4. Análisis de los datos.

5. Formulación de recomendaciones.

6. Implantación.

7. Evaluación.

Una vez realizados la recopilación y registro de datos, estos deben someterse a un proceso de
análisis o examen crítico que permita precisar las causas que llevaron a tomar la decisión de
emprender el estudio y ponderar las posibles alternativas de acción para su efectiva atención.

Como resultado del análisis de los datos y de la formulación de diagnóstico de la

situación que originó el estudio, se abre la posibilidad de preparar propuestas
concretas de acción y actuación, evaluando sus ventajas y desventajas,
presentándolas a manera de propuestas o recomendaciones.

La implantación de las recomendaciones constituye el paso clave para incidir en

forma efectiva en la organización, ya que constituye el momento de transformar los
planteamientos y medidas de mejoramiento administrativo en acciones específicas
para cumplir con el objetivo el estudio.

Una vez que se ha implantado el estudio, es indispensable comprobar el efecto delas

innovaciones, por lo que es conv4neniente efectuar la identificación, calificación y
cuantificación de las realizaciones, así como de los cambios operativos que de estas
desprendan.

34
 8. Definición de los requerimientos del sistema.

El objetivo de esta etapa es registrar todos los requerimientos y deseos que los

usuarios tienen en relación al proyecto bajo desarrollo.

9. Diseño técnico.

En esta etapa el sistema debe ser rediseñado y tener la respectiva documentación

guiándose en los estándares que tiene la organización la cual servirá como ayuda en

mantenciones futuras del mismo. En este punto existen dos sub etapas:

9.1 Producción de una documentación de diseño la cual específica y describe la

estructura del software, interfaces de usuario, funciones y el control de flujo.

Producción de todo lo requerido para promover cualquier mantención futura del

software.

9.2 Las pruebas serán de realizarse tantas veces sea necesarias para verificar

cualquier tipo de anomalía en el sistema

10. Programación y prueba.

En esta fase se realiza ya la instalación y mantención del software, la complejidad

en esta caso resulta menor ya que en las etapas anteriores los usuarios han trabajado con el

sistemas al momento de hacer las pruebas de prototipos, además la mantención también

debería ser una fase menos importante, ya que se supone que el refinamiento del prototipo

permitiría una mejor claridad en los requerimientos, mediante lo cual las mantenciones

perfectivas se reducirían.

35
 11. Operación y mantención.

Con este modelo se puede ilustrar los formatos de datos de entrada, mensajes,

informes y diálogos al usuario, mediante lo cual se logra un mejor entendimiento de las

necesidades. Se logra una exploración de los aspectos técnicos del producto propuesto.

36
 5.2. Desarrollo.

En un inicio, al llegar a la empresa, se me indicó que estaría trabajando en el área de

producción, en seguida se me presentó con todos los trabajadores de las diferentes áreas,

Facturación, Contabilidad, Ventas, Logística, Redes, Recursos Humanos, Mantenimiento y

Producción, fue en esta última área donde me encontré con el que sería mi asesor industrial

el ing. Víctor Manuel Ramírez Rizo, quien actualmente es el jefe de la planta de Commented [IV1]: Mayúsculas ING.

producción.

Ya teniendo conocimiento de quien sería mi asesor industrial y en qué área estaba

asignado, el ing. Víctor Manuel me impartió una breve introducción, con el fin de Commented [IV2]: mayuscula

comprender e identificar las diferentes áreas que se pueden encontrar a lo largo de la planta.

Se inició con un recorrido en el área de esquineros de cartón, donde se tienen

activas 3 líneas de producción, aquí se me explico el proceso de transformación de la

materia prima al producto final, detallando cada una de las partes de fabricación de estos,

iniciando de esta forma con la observación de las actividades que los operadores y las

maquinas realizan, con el fin de encontrar posibles propuestas para el desarrollo del

proyecto de estadía. Posteriormente se continuo con el recorrido hasta llegar al área de

producción de “Propanal” donde se identificó una probable propuesta de proyecto, que

consistía en un sistema de recolección y desecho de la merma del cartón saliente de la

producción de placas de cartón “ProDisplay”, en seguida se visitó el área de “Marcos

Foldeables”, y de esta forma se concluyó con el recorrido.

37
 Después de esto, al platicar con el jefe de planta, el comentó que tenía un proyecto

para ser desarrollado, esta consistía en realizar un plan de trabajo para el aumento en la

eficiencia de las líneas de fabricación de esquineros de cartón, debido a que en los últimos

meses el registro de la producción total en las maquinas fue decreciente, y se busca hacer

un realce en el que esta sea lo más cerca posible a la producción teórica que se tiene

establecida [10,000 kg], de esta manera se observó que no era solo la elaboración de un

proyecto, sino más bien una necesidad prioritaria que debe ser estudiada y de esta manera

dar una solución óptima, fue así como se decidió iniciar a trabajar sobre ese planteamiento.

5.2.1 Visión del estudio.

Ya una vez que se definió el proyecto sobre el que se estaría trabajando el tiempo

que corresponde a la estadía, se inició con una visión panorámica del proceso y las partes a

analizar dentro de la producción y, de esta manera, poder hacer la selección de ideas, los

alcances y las delimitaciones del proyecto.

5.2.2 Planeación del estudio.

En esta fase, en conjunto con el ing. Víctor Manuel Ramírez se realizó un análisis Commented [IV3]: mayuscula

rápido de los procedimientos elaborados a lo largo del turno de trabajo, y se hizo un plan

previo para el desarrollo del proyecto, comentando a los operadores de las 3 máquinas mi

objetivo en la empresa y los datos que en algún momento con ellos podría consultar.

La finalidad de este primer borrador del plan de trabajo fue para determinar qué

datos serían los indicados para obtener las lecturas correctas en la recopilación y registro de

38
la producción de las líneas, para que al final se tengan definidas de la forma más clara

posible las cifras y así hacer el análisis para poder generar sugerencias de solución.

5.2.3 Recopilación de datos.

En esta fase de la investigación, se procede a la recopilación de los datos necesarios

para el desarrollo del proyecto, para esto, por medio de la observación directa se realizó un

registro de la producción diaria de los esquineros de las 3 líneas, la información que en un

principio se recabó fue la siguiente:

- Turno.

- Operador.

- Línea.

- Detalles del producto [Dimensiones color y espesor].

- Condiciones de operación [Velocidad de la máquina y presiones].

Posteriormente el gerente de ingeniería sugirió agregar más detalles a los registros

puesto a que la información recabada no era la suficiente como para obtener los resultados

correctos de las causas de la baja producción de las líneas de esquineros, para lo que

además de la información anterior, se adicionó el registro de los tiempos muertos que tiene

cada una de las máquinas, tomando a detalle los paros que surgen a lo largo del día, ya sea

por rupturas de papel, por cambios de modelo, por falta de pedidos, etc. De esta forma se

complementó el archivo de investigación con la anotación de los tiempos de trabajo

perdidos en el turno de la mañana que comprende desde las 6:00 a. m. hasta las 2:00 p. m.

39
 5.2.4 Análisis de datos.

Para esta siguiente fase, se realizó el análisis de la información recabada a lo largo de

las seis semanas que va desde el 24 de enero hasta el 9 de marzo.

Para lo que fue necesario hacer el procesado de la información, aplicando el método

herramental OEE usando de por medio el software de hojas de cálculo “Excel”, de esta

forma se capturaron todos los datos, y por medio del uso de fórmulas, tablas, tablas Commented [IV4]: mencionar el tipo de tabla utilizado

dinámicas, y gráficos de diferentes tipos se capturaron, ordenaron e interpretaron a manera

de que de forma clara y rápida se observen los resultados obtenidos.

5.2.5 Formulación de recomendaciones.

En base a los resultados arrojados por el análisis de datos, se realizó la formulación

de las recomendaciones para combatir las causas principales. En la siguiente imagen se

muestra el resultado de todas las causas que afectan en el rendimiento de la producción, de

las que se separaron los 3 factores que indican un mayor porcentaje en el consumo del

tiempo de paros en las tres líneas de esquineros.

40
 El siguiente paso fue hacer llegar esta información al personal de producción, para

esto se les cito a una reunión en la que se expuso el resultado de la investigación realizada a

lo largo del periodo, una vez reunidos se les explico la importancia de tener una buena

producción y como es que se llevó a cabo el estudio del OEE en la planta Querétaro.

Después de que el personal tenía conocimiento de los problemas que se encontraron, se les

pidió opinaran y dieran a saber las casusas que generan los problemas encontrados y las

formas de dar solución, para con esto aumentar la eficiencia de las líneas.

Posteriormente los operadores de producción hicieron mención de que parte de los

problemas se soluciona si el personal del área de almacén se organiza en las actividades que

realiza a diario, y liberan el trabajo en uno de los dos montacargas, pues cuando los

bobineros de la línea requieren de abastecimiento de materia prima, los montacargas están

ocupados y eso provoca que la entrega se retrase, y por ende que la línea pare totalmente

por lapsos de tiempo que van desde un par de minutos hasta 30 o 50 minutos.

Otra de las áreas que se ven severamente involucradas en una producción no eficiente

es el área de mantenimiento, pues el mal estado de algunas de las piezas que son parte

fundamental de la fabricación en las líneas genera retrasos en la producción, a lo que

también se suman las fallas constantes en el elevador de bobinas de papel y la falta de

mantenimiento a las bases de las bobinas de papel, en conjunto todas estas fallas son una

catástrofe que en muchas de las ocasiones causan el paro de una línea completa durante un

turno de 8 horas, llevando consigo grandes pérdidas en la producción y retrasos en entregas

con los clientes.

41
 También se hizo mención de la inspección del embobinado del papel en el área de

cortes, pues muchas bobinas están enrolladas en muy mal estado lo que hace difícil la

maniobra al momento de subir las bobinas al área de suministro de papel, complicando esta

tarea en las líneas de producción.

Una de las últimas áreas mencionadas y, que también en parte se ven involucradas es el

área de logística, puesto a que aquí es esencial el uso del montacargas para el embarque de

mercancía, a lo que se propuso organizar el uso del montacargas en conjunto con el área de

almacén y así medir los tiempo de uso para evitar que las líneas se queden sin materia

prima.

Fue así como se concluyó con esta fase de la metodología, debido a que es una de las

partes esenciales para el correcto desarrollo del proyecto, y ya con la opinión dada por el

personal de producción se enriqueció la parte de la propuesta de soluciones. Las propuestas

finales del proyecto se muestran a continuación.

Propuestas de solución en los paros por cambio de modelo, arranques y preparación de

la línea:

1. Organizar con 20 minutos de anticipación el suministro de materia prima con el

operador del montacargas.

2. Proveer de una caja con las herramientas suficientes para hacer los cambios de

modelo y ajustes necesarios para que la línea arranque en el menor tiempo posible.

3. Disponer de un operador por cada una de las líneas de esquineros.

4. Inspeccionar el área de cortes para evitar bobinas mal enrolladas.

42
 5. Capacitar al personal de la línea para que tenga noción de las actividades que puede

desarrollar al momento de arrancar la línea.

6. Otorgar al personal de la línea un rol de actividades que puedan hacer durante un

paro por problemas de materia prima o cambio de modelo.

5.2.6 Implantación.

A partir de las recomendaciones en las que se concluyeron se inició con la

implantación, cabe mencionar que los resultados no son a corto plazo, son a mediano y

largo plazo pues hasta cierto punto resulta algo difícil cambiar algunos procedimientos en

la producción, también implica comprar herramientas y material para poner en buen estado

las partes afectadas en el proceso de fabricación, dando solución a estos primeros

problemas presentados se continuará con la siguiente parte de las recomendaciones

sugeridas por el personal, inspeccionar el área de cortes y capacitar al personal de la línea

además en todo caso también es necesario la reparación de un montacargas o la adquisición

de uno nuevo y de esta forma se terminarían las fases de implantación de propuestas.

5.2.7 Evaluación.

Se evaluó la primera fase de aplicación de propuestas y los resultados fueron

favorables, pues se definió cada línea de producción con un operador y así el personal por

línea está delimitado a las actividades que le corresponde en cada momento de la

producción en el turno, además se capacitaron a más “bobineros” para que en caso de falta

por imprevisto el bobinero auxiliar esté disponible en la línea, esto aumentó el número de

personal a 2 bobineros por línea, 3 ayudantes generales, y un operador comparado con el

número de personas asignados anteriormente que consistía en un bobinero, 2 ayudantes

43
generales y 1 operador de máquina. En cuestión de la producción, se registró un menor

tiempo en los paros por el cambio de modelo, aunque las fallas por la mala calidad de

materia prima seguían existiendo, pero con el aumento en el número de personal por línea

es más rápido resolver el problema.

44
VI. Resultados.

6.1 Interpretación de resultados.

45
VII. Anexos.

Anexo 1. Diagrama de Gantt.

46
VIII. qwerty

47