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INTRODUCCIÓNes 3
Sistemas integrados de gestión

4 GABRIEL RUIZ GARZÓN
INTRODUCCIÓNes 5
Sistemas integrados de gestión
Andrés Pastor Fernández

Manuel Otero Mateo
José Mª Pórtela Núñez
José Luis Viguera Cebrián
David Repeto García
Esta obra ha superado un proceso de evaluación externa por pares
Primera edición: 2013
C/ Doctor Marañón, 3 - 11002 Cádiz (España)

www.uca.es/publicaciones
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© De cada capítulo su autor
e- ISBN 978-84-9828-585-7
Depósito legal:CA 110-2013
Producido: Publigades BahíaMod. 65000
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INTRODUCCIÓNes 13
Prólogo
Y al séptimo día descansó. Ese es uno de los párrafos de la Biblia en la que se narra
la creación del Universo. Desde este momento, el hombre empezó a tener responsabi-
lidades relacionadas con la seguridad, el medioambiente y la calidad. Nuestro universo,
nuestro planeta y nuestra vida misma, están rodeadas de exigencias que siempre buscan
la satisfacción de la sociedad. Una sociedad que busca el equilibrio entre el desarrollo
sostenible y la innovación, que impulsa la creación de empresas y organizaciones, pero
siempre velando por la salud y seguridad de sus trabajadores, de manera que el producto
final o servicio, cumpla los estándares de calidad deseados.
Esta filosofía no es nueva, como decía Lao Tse, “un largo camino empieza con el primer
paso” y muchos se han dado en las diferentes líneas de acción, que se consideran los
pilares fundamentales de cualquier organización; la calidad, la prevención de riesgos
laborales y el respeto por el medioambiente.
Este libro básicamente trata de los sistemas integrales, en los que la triple línea, se
fusiona en una sola, de manera que en vez de tratarlos de manera sesgada e individual-
mente, se unifican y refuerzan.
Este libro se ha elaborado pensando en la formación básica que deben de tener los
interesados en la materia, de manera que les ayude a su incorporación al mundo laboral
y les despierte la inquietud por ser referentes en sus organizaciones en la integración de
los sistemas de calidad, medioambiente y prevención de riesgos laborales.
INTRODUCCIÓNes 15
–I–
Introducción
1 INTRODUCCIÓN
En el desarrollo formativo de un profesional, no cabe olvidar que uno de

los pilares fundamentales para el éxito empresarial, consiste en la aplicación de
los sistemas de gestión integrados. Así, el objetivo fundamental que persigue
este libro, es servir de eslabón de unión entre los amplios conocimientos teó-
ricos adquiridos, principalmente por los alumnos o titulados en las diferentes
disciplinas de ingeniería y las necesidades relacionadas con los conocimientos
prácticos que demandan los sistemas actuales de gestión de las organizaciones
empresariales, aunque no es excluyente su estudio por alumnos o titulados de
otras áreas de conocimiento.
Por otro lado, con las bases metodológicas y actividades que serán desa-
rrolladas en el mismo, el lector podrá adquirir las habilidades necesarias para
estimular de una manera activa la gestión integral.
El libro consta de diez temas. El primero de ellos, es introductorio. En él se
explica de una manera general su contenido.
El segundo de los capítulos, está dedicado a los conceptos fundamentales
de calidad. Abarca de una manera sencilla, los diferentes aspectos básicos rela-
cionados con la calidad, así como una evolución histórica con las aportaciones
de los autores más relevantes en este campo y culmina con los principios fun-
damentales de la calidad.
El tercero de los capítulos, nos adentra en los sistemas de gestión de la

calidad, de manera que el acercamiento a este tema, ayudará a la comprensión
de las ventajas que aporta la integración de los diferentes sistemas. Se analiza la
evolución de la normativa de referencia en este campo, y se desarrollan las di-
rectrices para la implantación de un sistema de gestión de la calidad, apoyándose
en el manual propio. Tras la lectura del tema, el lector, estará en condiciones de
elaborar de una manera esquemática un manual y los procedimientos obligato-
rios que marca la normativa.
El capítulo cuarto, está dedicado al conocimiento y explicación de las he-
rramientas básicas para el mantenimiento de un sistema de calidad. Se hace un
recorrido por las distintas herramientas, clasificándolas por su cometido. Tras
estos apartados, se profundiza en las consideradas como las “diez más impor-
tantes” o más usadas, por su directa aplicación.
En el capítulo quinto, dedicado a las técnicas para la mejora de la calidad, se
explican de manera detallada todos los aspectos relacionados con metodologías
que estimulan el proceso de implantación de la mejora continua. Se hace un
recorrido desde el TQM (Total Quality Management) hasta técnicas relaciona-
das con el Lean Manufacturing o la implantación de sistemas 6-sigma. De esta
manera las organizaciones garantizan el disponer de los medios para el asegu-
ramiento de la calidad.
En el sexto capítulo, se presenta el nuevo sistema de gestión basado en
modelo EFQM de Excelencia. El modelo, se basa en una autoevaluación. En él
se explica tanto la metodología de mejora continua REDER (Resultados, En-
foque, Despliegue, Evaluación y Revisión), así como los agentes facilitadores y
los resultados esperados.
En el séptimo de los capítulos, está dedicado al marco normativo de refe-
rencia en materia de prevención de riesgos laborales. Se analizarán modelos de
gestión y nos centraremos en el modelo de gestión según el estándar OHSAS
18001:2007.
En el capítulo octavo, se analizan los sistemas de gestión ambiental. El con-
tenido está relacionado con el desarrollo del sistema basado en la normativa
ISO 14001, así como su implantación y certificación. Complementariamente,
se analiza el reglamento EMAS (Eco-Management and Audit Scheme, ó Re-
glamento Comunitario de gestión y auditoría medioambientales), así como las
recomendaciones para adherir una organización al EMAS.
El noveno y el décimo capítulo (anexo A), aglutinan todos los conocimien-
tos del curso, y tratan de una manera práctica la elaboración de un manual de
gestión integrada, así como diferentes documentos propios del sistema.
INTRODUCCIÓNes 17
2 OBJETIVOS
El objetivo principal del libro es introducir a los lectores en la gestión inte-

gral de la calidad, prevención y medio ambiente.
Como objetivos derivados, se pueden enumerar los siguientes:
• Conocer la normativa en vigor relativa a los aspectos mencionados en el
temario: calidad, prevención de riesgos y medioambiental.
• Saber usar las herramientas necesarias para el cumplimiento de la gestión
integral en los tres campos fundamentales.
• Identificar los elementos comunes y particulares de cada uno de los sis-
temas de gestión tomando como referencia los requisitos vigentes de las
normas UNE-EN ISO 9001, UNE-EN ISO 14001 y OHSAS 18001.
• Conocer las ventajas de disponer de un sistema integrado y los proble-
mas que comporta el proceso de implantación del modelo.
• Cualificar al interesado en la materia, aumentando la formación de sus
competencias en la integración de los sistemas para su correcta gestión,
de manera que pueda desarrollar las habilidades, capacidades y conoci-
mientos en el campo de la gestión integral.
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA CALIDAD 19
– II –
Conceptos fundamentales de la calidad
1 INTRODUCCIÓN
En este capítulo se presentan diferentes aspectos generales relacionados con

la calidad.
En primer lugar, se expondrán los conceptos fundamentales de la calidad
y posteriormente realizará un acercamiento a dicho tema a través de su evolu-
ción histórica, además del análisis de las aportaciones más importantes de los
autores más relevantes en esta maAtera. Por último, se expondrán los principios
fundamentales de la calidad.
2 CONCEPTOS DE CALIDAD
El diccionario de la Real Academia Española, en sus distintas acepciones,

define Calidad como:
– “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten
juzgar su valor”
– “Superioridad o excelencia”
– “Carácter, genio, índole”
– “Condición o requisito que se pone en un contrato”
El análisis de dichas definiciones pone de manifiesto la importancia del con-
cepto como algo que corresponde a un aspecto positivo que contractualmente se
puede exigir en el cumplimiento de unas expectativas por parte del cliente.
A partir de esta idea, se presentan diferentes conceptos de calidad.
20 FAUSTINO DIÉGUEZ VIDE
2.1 Concepto transcendente
Robert Pirsing [1], define la calidad como: “Calidad no es ni materia ni es-

píritu, sino una tercera entidad independiente de las otras dos..., aun cuando la
calidad no pueda definirse, usted sabe bien qué es”. Es un hecho que la calidad
es apreciable por comparación.
2.2 Concepto desde el punto de vista del cliente
Se puede decir que la calidad está impulsada por los requisitos del cliente;
unas veces son implícitos y otras veces son deseos.
Son varios los autores e instituciones que destacan la importancia de este aspecto.
A continuación se van a citar los más relevantes y cuyas aportaciones han
desarrollado un nuevo estilo de vida empresarial en el campo de la calidad en su
más amplia acepción.
Juran [2], define el concepto como: “Calidad es aptitud para el uso”.
Westinghouse, expone el concepto como: “Calidad total es liderazgo de la
marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del cliente haciendo la primera
vez bien lo que haya que hacer”.
AT & T. “Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El proceso de me-
jora de la calidad es un conjunto de principios, políticas, estructuras de apoyo y
prácticas, destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro
estilo de vida”.
Por último Stanley Marcus [3], destaca la importancia de la orientación al
servicio del cliente “… se logra la satisfacción del cliente al vender mercancías
que no se devuelven a un cliente que sí vuelve”.
De esta manera, se tiene que el mismo servicio o producto no proporciona
el mismo grado de satisfacción en todos los clientes. Los requerimientos de los
clientes cambian, por lo que el conocimiento y la interpretación de los mismos
son, conjuntamente, la semilla para el diseño de nuevos servicios y productos.
2.3 Concepto desde el punto de vista del producto o servicio
Según Lawrence Abbott, “las diferencias en calidad son equivalentes a las

diferencias en la cantidad de algún ingrediente o atributo deseado”. De igual
manera, Keith B. Leffler, cuando se refiere al concepto, lo expresa diciendo que,
“La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada
unidad del atributo apreciado”.
De esta manera, los productos o servicios tienen atributos y características
que permiten medir e identificar su calidad. Vemos pues, que la calidad sería la
mayor o menor presencia de atributos o ingredientes en un producto. No hay

que confundir calidad con funcionalidad. Un producto puede tener más presta-
ciones, pero ser de menor calidad.
2.4 Concepto desde el punto de vista del enfoque a procesos
Tal y como marca la normativa de referencia de calidad UNE-EN ISO

9001:2008, un proceso de calidad es aquel que consigue proporcionar un ser-
vicio o producir un producto, conforme a unos requerimientos, sin cometer
errores. Podemos decir entonces que, “es hacer las cosas bien a la primera, co-
metiendo cero errores”.
2.5 Concepto económico
Según Robert A. Broh [4], “Calidad es el grado de excelencia a un precio

aceptable y el control de la variabilidad a un costo aceptable”. De igual manera,
Armand V. Feigenbaum [5] opina que “calidad significa lo mejor para ciertas
condiciones del cliente. Estas condiciones son: a) el uso actual y b) el precio de
venta del producto o servicio”.
En realidad, la apreciación del concepto de calidad, no es exclusivo de uno de
los que se han expuesto, sino que más bien es una combinación de los mismos,
de manera que el enfoque va a depender de la interrelación de las diferentes
dimensiones de la calidad, siendo estas:
– Calidad del cliente o deseada, que es la que el cliente espera recibir.
– Calidad del diseño o programada, que es la que la organización pretende
ofrecer.
– Calidad obtenida, que corresponde a la que realmente ofrece el producto
o servicio realizado.
En esencia, la calidad se define en término de costes y precios. La calidad es
aquello que proporciona la mayor satisfacción al cliente con el menor coste para
la organización. En la Figura 1 se muestran las interrelaciones entre las dimen-
siones de la Calidad.
Figura 1: Interrelación de las dimensiones de la calidad (Elaboración propia)
Fruto de las diferentes relaciones entre las dimensiones esenciales, se obtiene:

1. Calidad óptima. Es la combinación ideal, ya que hay un equilibrio de las
tres dimensiones.
2. Calidad con riesgo: Es aquella calidad que espera el cliente, y el producto
o servicio la posee sin que se haya diseñada.
3. Calidad inútil: Es aquella que aparece sin que se haya planificado y ade-
más, sin que sea apreciada por el cliente. Este tipo de calidad supone
costes inútiles.
4. Calidad diseñada no percibida: Es una zona de esfuerzos inútiles. Esta
calidad en principio no aporta valor añadido, pues no es valorada por el
cliente.
5. Calidad diseñada no conseguida: Cuando sea necesaria para el uso del
producto, el objetivo será lograr que sea conseguida.
6. Progreso útil: Es aquella calidad que espera el cliente, que se programa
por esa razón pero que no ha sido realizada. Es un fallo del proceso y un
punto de mejora.
7. Calidad no programada ni realizada: Es la calidad que cliente espera y que
la organización no contempla.
La gestión de calidad en una empresa procurará que los tres círculos co-
incidan entre sí. Todo lo que se aleje de dicha coincidencia supone un gasto
innecesario.
3 EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
La calidad, ha ido evolucionando desde los tiempos ancestrales hasta nuestros

días. La influencia de las diferentes tecnologías por épocas, ha influido notablemen-
te en el impacto que la calidad se ha introducido como elemento diferenciador.
Se pueden considerar tres grandes etapas previas a la situación actual:
– EL HOMBRE DE LAS CAVERNAS. En esta época, las actividades que
realizaba el ser humano, eran fundamentalmente la caza, la pesca y la re-
colección de frutas. La principal actividad relacionada con la Calidad era
inspeccionar y seleccionar lo mejor.
– LA USUFACTURA. Consistía en elaborar un producto o servicio para
usarlo uno mismo. En esta época, el hombre desarrolló los primeros co-
nocimientos científicos para poder aplicarlos a sus actividades habituales,
fundamentalmente la cazar, pescar y por supuesto, la guerra. La influen-
cia de la calidad en esta época, estaba relacionada con la mejora del cono-
cimiento y la posición del hombre.
– LA MANUFACTURA. La evolución del hombre en sociedad, hizo que
surgiesen cambios organizativos. Empezaron a aparecer estructuras jerár-
quicas, que tenían el poder y el conocimiento. Este mismo crecimiento
exigió que los trabajos se organizaran de una forma más perfeccionada.
Surgieron los artesanos. Tras esta etapa, surgió la revolución industrial.
En la actualidad, las tecnologías de la información, están teniendo especial
impacto en la difusión de la calidad total.
4 LOS “PADRES DE LA CALIDAD”
Son varios los padres de la calidad. En este apartado, se dará una breve reseña
de diferentes autores y de las aportaciones más relevantes que los mismos han
realizado.
4.1 Edwards W. Deming (1900 – 1993)
Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor

y difusor del concepto de calidad total [6]. Su nombre está asociado al desarrollo
y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.
Nació en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, Pardi Tofe, era abo-
gado de profesión. Problemas de trabajo obligaron a la familia a trasladarse a la ciudad de
Powell, condado de Park, Wyoming, cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una
casa humilde y en verdadero estado de necesidad, lo que obligó a que Deming tuviese que
empezar a trabajar desde los ocho años, en un hotel local. Con sus ahorros, Deming se fue
de Powell con 17 años hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la
carrera en 1921 en Ingeniería Eléctrica. En 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemá-
ticas en la Universidad de Colorado, y en 1928 obtuvo el Doctorado en Física por la Uni-
versidad de Yale. En esta universidad fue empleado como profesor. Posteriormente trabajó
para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico
para la Oficina del censo de los Estados Unidos. Durante este periodo Deming descubrió
el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que tra-
bajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que fueron
la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.
En 1947 el General Mac Arthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo
en Japón.
En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no
se hacía en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón
buscaron a un experto para enseñar el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control
estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950,
Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de
los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas
e impresas en japonés; se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle
los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el
dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejem-
plar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy “El Premio
Deming” se considera como el número uno entre los premios de calidad.
La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control
estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y
operadores pueden entender “lo que las máquinas dicen”. Las variaciones del proceso
afectan el cumplimiento de la calidad prometida (Fuente Wikipedia)
Hoy el ciclo PDCA, se denomina “ciclo Deming” en su honor, aunque por

justicia se debería llamar “ciclo Shewhart”, por ser este último quien lo inventó.
Posteriormente los americanos al ver el empuje de la industria japonesa recupe-
ran estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio
Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades
de la Gerencia de Deming.
Sus aportaciones revolucionaron el estilo de dirección americano. Su participa-
ción en un programa de televisión que titulado: “Si Japón puede, porque nosotros
no” y sus seminarios, atrajeron la atención de todos los directivos de empresas.
4.1.1 Catorce puntos para asegurar la posición competitiva
Los criterios que fijó para asegurar una posición competitiva en las empresas
son los siguientes:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar los productos y servicios, con
el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician,
y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad.
En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto o
servicio desde el comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para
cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servi-
cio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y
la productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer liderazgo para los directivos, reconociendo sus diferentes habi-
lidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo del liderazgo debería ser
ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán
trabajar más eficientemente.
9. Eliminar slogans vacíos, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o
nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones
de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad
reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
10. Eliminar cuotas numéricas y la gerencia por objetivos.
11. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y cons-
truir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abar-
que toda la organización.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que
privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las eva-
luaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean
competición y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transforma-
ción. La transformación es trabajo de todos.
4.1.2 Las 7 enfermedades mortales de la gerencia
También fijó los pecados capitales de las empresas:

1. Falta de constancia en los propósitos.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos.

3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de
resultados.
4. Movilidad de los ejecutivos.
5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos excesivos de garantías.
4.2 Philip Bayard Crosby (1926 –2001)
Empresario norteamericano, autor que contribuyó a la teoría gerencial y a las

prácticas de la gestión de la calidad [7].
Crosby inició el programa Cero Errores en una planta de la compañía Martin, en
Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del programa de misiles Pershing,
Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno y un 30 por
ciento de reducción de costos.
En 1979, después de trabajar para la ITT, Crosby crea su compañía de consultoría
Philip Crosby Association, Inc. Este grupo consultor organiza cursos educativos sobre
gestión de la calidad tanto en sus oficinas en Winter Park, Florida, como en otras ocho
oficinas en el extranjero. También en ese año Crosby publica su primer libro de negocios
”Quality Is Free” (La calidad es gratis). Este libro sería muy popular dada la crisis de
la calidad en Norte América. Hacia finales de los 70 y entrados los 80 los empresarios
norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos o servicios japoneses
debido a la superioridad de estos últimos.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el principio de “Hacer lo correcto
desde el principio” (“doing it right the first time” DIRFT). También incluyó sus cuatro
principios más importantes:
– La definición de calidad está de acuerdo a las necesidades.
– El sistema de calidad es prevención.
– Un manejo estándar equivale a cero errores.
– La medida de la calidad es el precio de la inconformidad.
La receta de Crosby para el impulso de la calidad considera un programa de 14 pa-
sos. Su creencia era que si una compañía establecía un programa de gestión de la calidad
tendría más ahorros que lo que pagaría por los costos de dicho programa (quality is free)
(Fuente Wikipedia).
4.2.1 Los catorce pasos de la administración de la calidad
Los catorce pasos de Crosby para administrar la calidad se citan a continua-

ción:
1. Compromiso en la Dirección.
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medición de la calidad.
4. Evaluación del costo de la calidad.

5. Concienciación de la calidad.
6. Equipos de acción correctiva.
7. Comités de acción.
8. Capacitación.
9. Día cero defecto.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminación de la causa de error.
12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
4.3 Armad V. Feigenbaum (1920 -)
Fue Gerente de fabricación y control de calidad, a nivel mundial, de Ge-

neral Electric por más de 10 años. Presidente de General System Company en
Massachusetts y Director fundador de la Academia Internacional de Calidad
donde participa la Organización Europea para el Control de Calidad, el JUSE
y la ASQC.
4.3.1 Aportaciones de Feigenbaum
Feigenbaum ha realizado tres grandes contribuciones a la Calidad:

– Acuñar el concepto de “calidad total” que los japoneses recogieron como
“TQC”.
– La promoción internacional de la ética de la calidad.
– La clasificación de los costos de la calidad.
En 1951 publica el libro “Control de Calidad: Principios, práctica y admi-
nistración”
Feigenbaum propone un sistema que permite llegar a la calidad en una forma
estructurada y administrada, no simplemente por casualidad. Este sistema se
llama Control Total de la Calidad y dirige los esfuerzos de varios grupos de la
organización para integrar el desarrollo del mantenimiento y la superación de la
calidad a fin de conseguir la satisfacción total del consumidor.
4.3.2 Alta administración de la calidad
Este sistema está formado por los siguientes puntos:

1. Políticas y objetivos de calidad definidos y específicos.
2. Fuerte orientación hacia el cliente.
3. Todas las actividades necesarias para lograr estas políticas y objetivos de

calidad.
4. Integración de las actividades de toda la empresa.
5. Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad.
6. Actividad específica del control de proveedores.
7. Identificación completa del equipo de calidad.
8. Flujo definido y efectivo de información, procesamiento y control de
calidad.
9. Fuerte interés en la calidad, además de motivación y entrenamiento posi-
tivo sobre la misma en toda la organización.
10. Costo de calidad acompañado de otras mediciones y estándares de des-
empeño de la calidad.
11 Efectividad real de las acciones correctivas.
12. Control contínuo del sistema, incluyendo la realimentación y retroali-
mentación de la información, así como el análisis de los resultados y com-
paración con los estándares presentes.
13. Auditoría periódica de las actividades sistemáticas.
4.4 Joseph M. Juran ( 1904-2008)
Nacido en Braila, Rumania, publicó su primer libro en 1951, el manual de

control de calidad. Al igual que Deming, fue invitado a Japón para dar confe-
rencias.
Sus conferencias se orientan a la planificación, organización y responsabili-
dades de la administración en la calidad, y en la necesidad que tienen de estable-
cer metas y objetivos para la mejora. Enfatizó que el control de la calidad debe
realizarse como una parte integral del control administrativo.
Algunos de sus principios son su definición de la calidad de un producto
como “adecuación al uso”; su “trilogía de la calidad”, consistente en planeación
de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad; el concepto de “autocon-
trol” y la “secuencia universal de mejoramiento”.
4.4.1 La trilogía de la calidad
Según Juran, el mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de

acciones:
– Control de calidad.
– Mejora de nivel o cambio significativo.
– Planificación de la calidad.
Si existe el proceso, se empieza con acciones de control y si es nuevo, con las

de planificación.
– Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero
tenerlo bajo control.
– Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso
para que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y
para esto se deben de atacar las causas comunes más importantes.
– Acciones de planificación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos
los cambios y nuevos diseños de forma permanente a la operación que
normalmente llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar no
perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos
requerimientos que haga el mercado.
La planificación de la calidad, se desarrolla en los siguientes pasos:
– Hay que identificar quien es el cliente.
– Determinar las necesidades de los clientes.
El mapa de la planificación de la calidad consiste en los siguientes pasos:
– Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
– Desarrollar un producto o servicio que pueda responder a esas necesida-
des.
– Optimizar el producto o servicio, de manera que cumpla con la empresa
y con el cliente.
– Desarrollar un proceso que pueda producir el producto o servicio.
– Optimizar dicho proceso.
– Probar que ese proceso pueda producir el producto o servicio en condicio-
nes normales de operación.
– Transferir el proceso a operación.
– Autocontrol.
Tanto Deming como Juran sostienen que el 85 % de los problemas de una
empresa son culpa y responsabilidad de la administración y no de sus trabajado-
res. El motivo es que son los administradores quienes no han podido organizar
el trabajo para que los empleados tengan un sistema de autocontrol.
4.4.2 Secuencia universal de mejora
Juran propone una secuencia para poder realizar un cambio:

– Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.
– Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una
mejora.
– Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeri-

dos, para tener una acción eficaz.
– Analizar el comportamiento actual.
– Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.
– Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.
– Por último, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos nive-
les de desempeño.
4.5 Kaoru Ishikawa (1915-1989)

Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en quí-
mica por la Universidad de Tokio en 1939.
Gurú japonés de la calidad, especialista en la administración de empresas y experto
en el control de calidad [8]. Padre del análisis científico de las causas de problemas en
procesos industriales.
De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. A partir de 1949, participó
en la promoción del control de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de
numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del
Japón de la posguerra.
Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue promovido a pro-
fesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad.
En 1952 Japón entró en la ISO (International Organization for Standardization),
asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes em-
presas y productos o servicios. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y desde 1977 fue el
presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología
Musashi de Japón.
Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American
Society for Quality Control) (Fuente Wikipedia).
4.5.1 Aportaciones de Kaoru Ishikawa
Destacó las diferencias entre los estilos de administración japoneses y occi-

dentales. Su principal hipótesis fue que diferentes características culturales en
ambas sociedades fueron claves en el éxito japonés en calidad.
Sus principales ideas están en su libro ¿Qué es el control total de calidad?: la
modalidad japonesa. Indica que el Control Total de Calidad (CTC) en Japón se
caracteriza por la participación de todos.
Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos prác-
ticos y accesibles para la industria.
Definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los
elementos de los sistemas de calidad y lo que denomina, las “siete herramientas
básicas de la administración de la calidad”, donde se le considera una fuerte
inclinación hacia las técnicas estadísticas.
También fue el encargado de desarrollar el proceso de auditoría utilizado

para determinar si se selecciona una empresa para recibir el Premio Deming.
4.5.2 Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad
Las herramientas para la administración de la calidad son:

1. Elaboración de gráficas del flujo del proceso (lo que se hace).
2. Gráficas (con qué frecuencia se hace).
3. Histogramas (visión gráfica de la variación).
4. Análisis de Pareto (clasificación de problemas).
5. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (lo que ocasiona los
problemas).
6. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
7. Gráficas de control (medición y control de la variación).
4.5.3 Principios de calidad según Ishikawa
Los elementos clave de su filosofía son:

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en
todas las áreas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo
plazo.
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten hechos.
10. El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabili-
dad) son falsos.
4.6 Genichi Taguchi (1924 -2012)

Nació en la ciudad textil de Tokamachi, donde estudió inicialmente ingeniería textil.
Con la Segunda Guerra Mundial, en 1942, trabajó en el Departamento de Astronomía
del Instituto de Navegación de la Armada Imperial Japonesa.
Después de la guerra, en 1948, ingresó en el Ministerio de salud pública y bienes-
tar social, donde quedó bajo la influencia de eminentes estadísticos como Matosaburo
Masuyama, que despertó su interés en el diseño de experimentos. También trabajó en el
Instituto de Estadística Matemática durante este tiempo, y apoyó el trabajo experimental
en la producción de penicilina.
En 1950, se incorporó al Laboratorio de Comunicaciones Eléctricas (ECL), de la
Corporación Japonesa de teléfono y telégrafo. El control de calidad estadística estaba
empezando a ser popular en Japón, bajo la influencia de W. Edwards Deming y la Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros. ECL se encuentra en una rivalidad con Bell Labs
para desarrollar la barra transversal y los sistemas de conmutación telefónica. Taguchi
pasó doce años en la elaboración de métodos para mejorar la calidad y fiabilidad [9].
Durante la década de 1950, colaboró ampliamente y en 1954-1955 fue profesor
visitante en el Instituto de Estadística de la India, donde trabajó con R. A. Fisher y Walter
A. Shewhart.
Tras concluir su doctorado en la Universidad de Kyushu en 1962, dejó ECL. En 1964
se convirtió en profesor de ingeniería en Universidad Aoyama Gakuin, Tokio. En 1966 se
inició una colaboración con Yuin Wu, que más tarde emigró a los EE.UU.
Desde 1982, Genichi Taguchi ha sido asesor del Instituto japonés de Normas, y el di-
rector ejecutivo del Instituto de América de Proveedores, una organización internacional
de consultoría (Fuente Wikipedia).
4.6.1 Diseño robusto según Taguchi
Taguchi creó el concepto de “diseño robusto”. Cada vez que se diseña un

producto o servicio, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades
de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama “cali-
dad aceptable”. Cuando el cliente no tiene otra opción que comprar, a la empre-
sa le sale más económico reponer los artículos defectuosos, que no producirlos.
Pero realmente esto, puede volverse en contra, ya que se generará desconfianza y
puede llegar a la pérdida del cliente.
Taguchi propone que en el diseño se haga mayor énfasis en las necesidades
que le interesan al consumidor, y que se ahorre dinero en las que no le interesen.
De esta manera se sobrepasarán los deseos que el cliente tiene del producto o
servicio. Asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los
controles de calidad y reponer los defectuosos.
4.6.2 Función de pérdida de Taguchi
Taguchi trató de orientar a los fabricantes para que disminuyeran las va-
riaciones en la calidad. La función de pérdida de Taguchi es una parábola que
relaciona la desviación entre el óptimo de calidad y los costes. Uno puede dis-
tanciarse una corta distancia a lo largo de la curva en cualquier dirección del
punto óptimo, aumentando sólo imperceptiblemente su distancia en la vertical
y con ello la pérdida producida. En la Figura 2 se muestra la función de pérdida
de Taguchi.
Figura 2: Función de pérdida de Taguchi (Elaboración propia)
A medida que nos distanciamos más del óptimo deseado, la pérdida se hace
mayor. Sin embrago, existe una zona en la que el cliente se encuentra satisfecho,
aun no siendo el óptimo. Es la llamada zona de tolerancia. El objetivo, es diseñar
productos dentro de esta zona.
4.7 Shigeo Shingo (1909-1990)

Ingeniero industrial japonés. Uno de los líderes en prácticas de fabricación en el sis-
tema de producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control
de Calidad [10], que resalta mucho la aplicación de los Poka Yoke.
Durante la década de los 40 estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En
1961 comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensam-
blaje. En 1977, tras una visita a la planta de la división de lavadoras de Matsushita, se
consiguió un mes entero sin fallos en una línea de montaje. Así, llegó a la conclusión de
que el Control Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos,
sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e inspección en la fuente, siendo esto la base
del Cero Control de Calidad (Fuente Wikipedia).
5 LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD SEGÚN SHIGEO SHINGO
Estos principios se derivan del análisis de las relaciones entre empresa - clien-
te y los procesos internos de la propia empresa.
5.1 Satisfacer a los Clientes
Para ilustrar la importancia que tiene la satisfacción del cliente y establecer

mecanismos que nos den información acerca de su estado, analicemos detenida-
mente los siguientes datos de los estudios de Mercado realizados por la Technical
Association for Reseach Program:
– El 96% de los clientes, no se quejan a sus proveedores aunque el producto
o servicio adquirido no corresponda a sus necesidades.
– El 91% de los clientes insatisfechos castiga al proveedor cambiando de
proveedor.
– Cada cliente insatisfecho comunica información negativa sobre el provee-
dor a unas 10 personas de su entorno.
De esta manera, se puede entender que aproximadamente cada reclamación
registrada significa:
• 25 clientes insatisfechos.
• 23 clientes perdidos.
• 250 informaciones negativas.
Si multiplicamos estas cifras por el nº de reclamaciones que se registran, po-
demos valorar las pérdidas que supone un cliente insatisfecho.
A su vez es necesario tener en cuenta que captar un cliente nuevo cuesta 6
veces más que mantener un cliente. Por lo que en la actualidad parece claro, que
la competitividad de una empresa y sobre todo su supervivencia ha de basarse
ante todo en la fidelización de sus clientes.
Por estas razones el primer objetivo que se ha de conseguir, es mantener
constantemente satisfechos a nuestros clientes.
5.2 La calidad como objetivo
El nivel de calidad de la empresa, se puede definir como el cociente entre

calidad esperada y la calidad recibida
El nivel de calidad ha de ser igual o superior a uno. Todo lo que esté por
debajo significa necesidades no satisfechas.
5.3 Mejora continua de los procesos
Para conseguir mantener los niveles de calidad que exigen los clientes se han de
diseñar, planificar y desarrollar procesos empresariales eficientes. Las exigencias de
los clientes no se mantendrán estables en el tiempo pues aquello que era un aña-
dido inesperado, un extra, se convierte en un requerimiento más, por lo que tiene

que cumplirse y mejorarse para añadir nuevos requerimientos o funcionalidades.
Por esta razón, los procesos han de estar sometidos a una mejora continua,
si no se quieren descender los niveles de calidad, para ello se evalúan constante-
mente, insertando mejoras.
5.4 Participación de los empleados
No vale sólo con conocer al cliente, y diseñar en consecuencia productos y

servicios. Para conseguir una mejora continua se ha de implicar y hacer partici-
pes a todos los miembros de la empresa, pues su trabajo es parte fundamental en
todos y cada uno de los productos o servicios.
6 BIBLIOGRAFÍA
[1] PIRSING, R.M. “Zen y el arte de la mantención de la motocicleta (Spa-

nish edition)”, México: Editorial Sexto Piso, 2004. 448 p. ISBN: 9685679266
[2] JURAN, J.M. “Quality control handbook” (3º edición), Londres: Edi-
torial McGraw-Hill, 1974. 1780 p. ISBN: 0-07-033175-8
[3] STANLEY, M. “Minding the Store: A Memoir”, Texas: Editorial Uni-
versity of North Texas Press, 1997. 383 p. ISBN: 978-1574411393
[4] BROH, R.A. “Managing Quality for Higher Profits: A Guide for Bu-
siness Executives and Quality Managers”, New York: Editorial McGraw-Hill,
1982. 200 p. ISBN: 978-0070079755
[5] FEIGENBAUM, A.V. “Control total de la calidad”, México: Editorial
Continental, 1991. 871 p. ISBN: 9682606306
[6] DEMING, W.E. “Out of the crisis: Quality, productivity and competi-
tive position”, Cambridge: Editorial Cambridge University Press, 1992. 507 p.
ISBN: 0-521-30553-5
[7] CROSBY, P.B. “Quality is free: The art of making quality certain”, New
York: Editorial McGraw-Hill, 1979. 309 p. ISBN: 0-07-014512-1
[8] ISHIKAWA, K. “Introducción al Control de Calidad”, Madrid: Edito-
rial Diaz de Santos, 1994. 473 p. ISBN: 84-7978-172-6
[9] TAGUCHI, G. et al. “Robust Engineering: Learn How to Boost Qua-
lity While Reducing Costs & Time to Market”, New York: Editorial McGraw-
Hill, 1999. 241 p. ISBN: 978-0071347822
[10] SHINGO, S. “Tecnologías para el cero defectos: inspecciones en la
fuente y el sistema Poka-Yoke”, Madrid: Editorial Tecnologías de Gerencia y
Producción, 1990. 299 p. ISBN: 84-87022-66-9
LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 37
– III –
Los sistemas de gestión de la calidad
1 INTRODUCCIÓN
En este capítulo se muestra, en primer lugar, la evolución de la normativa de

referencia en materia de gestión de la calidad. Posteriormente, se introducirá en
los sistemas actuales de gestión en los cuales se analizará la normativa actual y se
darán las directrices básicas para el desarrollo del manual de gestión de la calidad
y los procedimientos obligatorios para su correcta aplicación.
2 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA NORMATIVA DE CALIDAD
El objeto fundamental de la normativa de calidad, es establecer un marco de

referencia para la gestión de la misma.
Actualmente, con carácter internacional, se cuenta con una norma de reconoci-
miento, tanto por su aplicación como por su extensión. Esta norma es la UNE-EN
ISO 9001:2008 (en adelante ISO 9001) [1]. Esta norma ha sido revisada periódi-
camente desde su origen, concretamente ha sido revisada en cuatro ocasiones.
Las versiones de la norma ISO 9001 hasta la fecha son:
• ISO 9001:2008, publicada el 15/11/2008.
• ISO 9001:2000, publicada el 15/12/2000.
• ISO 9001:94, ISO 9002:94, ISO 9003:94, publicadas el 01/07/1994.
• ISO 9001:87, ISO 9002:87, ISO 9003:87, publicadas el 15/03/1987.
La revisión más importante fue la del año 2000, destacando el enfoque por
procesos que aún conserva en la edición del 2008.
La norma ISO 9001, que fue elaborada por el Comité Técnico ISO/TC176
de ISO Organización Internacional para la estandarización, especifica los re-
quisitos para un sistema de gestión de la calidad que pueden utilizarse para

su aplicación interna por las organizaciones, para la certificación o con fines
contractuales.
La norma ISO 9001 tiene origen en la norma BS 5750, publicada en 1979 por
la entidad de normalización británica, la British Standards Institution (BSI).
En la primera y segunda versión de ISO 9001, la norma se descomponía en
3 normas: ISO 9001, ISO 9002, e ISO 9003.
• ISO 9001: Organizaciones con diseño de producto o servicio.
• ISO 9002: Organizaciones sin diseño de producto o servicio pero con
producción/fabricación.
• ISO 9003: Organizaciones sin diseño de producto o servicio ni produc-
ción/fabricación (comerciales).
En la Figura 1 se muestra de forma esquemática la evolución de la norma
ISO 9001. El contenido de las 3 normas era el mismo con la excepción de que
en cada caso se excluían los requisitos de aquello que no aplicaba.
Figura 1: Evolución de la Norma ISO 9001 (Elaboración propia)
Esta mecánica se modificó en la tercera versión (2008), unificando los 3

documentos en un único estándar, sobre el cual se realizan posteriormente las
exclusiones.
3 FAMILIA DE NORMAS ISO 9000
Cuando se hace referencia a la actual familia de normas ISO 9000, ya no

forman parte de dicha relación las normas ISO 9002 e ISO 9003 como se ha
indicado anteriormente. Las normas que forman parte de dicha familia son:
• ISO 9001: Contiene la especificación del modelo de gestión. Contiene
"los pre-requisitos" del modelo. La norma ISO 9001:2008 contiene los
requisitos que han de cumplir los sistemas de la calidad, contractuales o
de certificación.
• ISO 9000: Son los fundamentos y el vocabulario empleado en la norma
ISO 9001. Actualmente se encuentra en versión 2005.
• ISO 9004: Es una directriz para la mejora del desempeño del sistema de
gestión de calidad. Actualmente se encuentra en versión 2009.
De todo este conjunto de normas, la norma UNE-EN ISO 9001 es la que
contiene el modelo de Gestión, y la única certificable.
4 IMPLANTACIÓN DE LA NORMA UNE-EN ISO 9001:2008
La norma ISO 9001:2008 no introduce requisitos adicionales ni cambia la

intención de la norma ISO 9001:2000. La norma ISO 9001:2008 se ha elabo-
rado con el objetivo de introducir aclaraciones a los requisitos existentes de la
norma ISO 9001:2000, así como mejorar la compatibilidad con la norma ISO
14001:2004.
La certificación con la norma ISO 9001:2008 no es un “ascenso de cate-
goría”. Las empresas que se hayan certificado con la norma ISO 9001:2000
deberían considerarse en el mismo nivel que las que se certifiquen con la nueva
norma ISO 9001:2008.
Anteriormente coexistieron las dos normas, pero este periodo transitorio se
terminó a finales del 2009. En la Figura 2, se muestra el calendario utilizado
para la implantación de la ISO 9001:2008.
Hasta el 17 de noviembre de 2009, se podían emitir certificados en cualquie-
ra de las dos versiones de la norma (9001:2000 & 9001:2008). A partir de esta
fecha sólo se pueden expedir según la versión del 2008.
Desde noviembre de 2010 quedaron anuladas las certificaciones de la ISO
9001:2000, teniendo las organizaciones hasta esta fecha para la conversión a la
normativa en vigor.
Figura 2: Calendario de implantación de la ISO 9001:2008 (Fuente AENOR)
5 ESTRUCTURA DE LA NORMA UNE-EN ISO 9001:2008
La norma ISO 9001:2008 se compone de ocho capítulos. Los cuatro prime-

ros son de carácter introductorio y están dedicados a declaraciones de principios,
estructura y descripción de la organización, requisitos generales, etc.
Los siguientes capítulos, del cinco a ocho, tienen una orientación a los pro-
cesos. En ellos se exponen los requisitos básicos para la implantación del sistema
de calidad.
La estructura es la siguiente:
1. Guías y descripciones generales, no se enuncia ningún requisito.
a) Generalidades.
b) Reducción en el alcance.
2. Normativas de referencia.
3. Términos y definiciones.
4. Sistema de gestión: contiene los requisitos generales y los requisitos para
gestionar la documentación.
a) Requisitos generales.
b) Requisitos de documentación.
5. Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos que debe cum-
plir la dirección de la organización, tales como definir la política, asegurar
que las responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar objeti-
vos, el compromiso de la dirección con la calidad, etc.
b) Requisitos del cliente.
c) Política de calidad.
d) Planeación.
e) Responsabilidad, autoridad y comunicación.
f ) Revisión gerencial.
6. Gestión de los recursos: la norma distingue 3 tipos de recursos sobre los
cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura y ambiente de trabajo, y
contiene los requisitos exigidos en su gestión.
b) Recursos humanos.
c) Infraestructura.
d) Ambiente de trabajo.
7. Realización del producto o servicio: aquí están contenidos los requisitos
puramente productivos, desde la atención al cliente hasta la entrega del
producto o el servicio.
a) Planificación de la realización del producto y/o servicio.
b) Procesos relacionados con el cliente.
c) Diseño y desarrollo.
d) Compras.
e) Producción y prestación del servicio.
f ) Control de los equipos de seguimiento y de medición.
8. Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos para los procesos
que recopilan información, la analizan, y que actúan en consecuencia. El
objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organización para
suministrar productos o servicios que cumplan los requisitos. El objetivo
declarado en la norma es que la organización busque sin descanso la satis-
facción del cliente, a través del cumplimiento de los requisitos. La filoso-
fía que impregna la ISO 9001:2008, es similar al “Círculo de Deming o
PDCA”.
b) Seguimiento y medición.
c) Control de producto o servicio no conforme.
d) Análisis de los datos para mejorar el desempeño.
e) Mejora.
En la Figura 3, se muestra la estructura de funcionamiento del sistema de
mejora continua en la aplicación de la norma.
Figura 3: Modelo del sistema de gestión de la calidad basado en procesos

(Fuente ISO 9001:2008)
6 LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
La nueva norma ISO 9001:2008 supone un importante avance de los sistemas

de aseguramiento de la calidad, los cuales se acercan a la gestión de la calidad total.
Para ello se basa en ocho principios fundamentales de gestión de la calidad:
1. Organización enfocada al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por tanto deberían com-
prender necesidades presentes y futuras, satisfacer sus requisitos y esfor-
zarse en exceder sus expectativas.
2. Liderazgo
Los líderes establecen unidad de propósito y dirección a la organización.
Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el per-
sonal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los
objetivos de la organización.
3. Participación del personal
El personal, con independencia del nivel en que se encuentre, es la esencia
de una organización y su total implicación posibilita que sus capacidades
sean usadas para el beneficio de la misma.
4. Enfoque a proceso
Los resultados deseados se alcanzan más eficazmente cuando los recursos
y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.
5. Enfoque del sistema hacia la gestión
Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados
para un objetivo determinado, mejora la eficacia y eficiencia de una or-
ganización.
6. Mejora continua
La mejora continua debe ser un objetivo permanente de la organización.
7. Enfoque hacia la toma de decisiones
Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la informa-
ción.
8. Relación mutuamente beneficiosa con el suministrador
Una organización y sus suministradores son interdependientes y unas
relaciones mutuamente beneficiosas intensifican la capacidad de ambos
para crear valor.
Con su aplicación se generan una serie de ventajas para la organización, tales
como:
• Fomenta la creación de valor añadido en la realización del servicio o del
producto.
• Provoca un entendimiento claro de las necesidades y expectativas del cliente.
• Se consigue una reducción de tiempos, costes y recursos junto a un aumen-

to de la rentabilidad en los resultados.
La aplicación con éxito de los ocho principios de gestión, redundara en be-
neficios para todas las partes interesadas, entre los que destacan: la mejora de la
rentabilidad, la creación de valor y el incremento de la estabilidad
Con todo ello se persigue aunar esfuerzos en la normalización y actualización
de todas las normas de calidad en el contexto internacional y, en ese sentido,
poder asegurar un auténtico equilibrio en todos los conceptos de calidad más
novedosos, de manera que una empresa certificada en un país tenga un sistema de
aseguramiento de calidad equivalente al de otra certificada en otro país y, por tan-
to, el cliente pueda obtener la confianza deseada en ambas empresas por igual.
7 COMPATIBILIDAD CON OTRAS NORMAS
Tal y como figura textualmente en la norma ISO 9001:2008: “Durante el

desarrollo de esta norma internacional, se han considerado las disposiciones de
la norma ISO 14001:2004 para aumentar la compatibilidad de las dos normas
en beneficio de la comunidad de usuarios”.
Además, hay que tener en cuenta que la aplicación de la ISO 9001:2008 es
sólo para la calidad, ya que:
“Esta norma internacional no incluye requisitos específicos de otros sistemas
de gestión, tales como aquellos particulares para la gestión ambiental, gestión de
la seguridad y salud ocupacional, gestión financiera o gestión de riesgos”.
Pero hay que destacar que la filosofía de esta norma permite a una organiza-
ción a trabajar siempre en la misma dirección, alineando los sistemas de gestión
y permitiendo integrar los diferentes sistemas de gestión.
8 DOCUMENTOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA ISO 9001:2008
La documentación básica está compuesta por:

• Manual de la calidad.
• Procedimientos documentados de la política de la calidad y objetivos de la
calidad.
• Registros.
Destacar que no es obligatorio que la documentación esté en formato papel
y que si es indispensable su difusión a las partes afectadas por el contenido del
documento.
9 ESTRUCTURA BÁSICA DEL MANUAL PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
Tal y como establece la norma en su apartado 4.2.2., el manual de la calidad

debe existir en una organización, y su contenido tiene que contemplar:
• El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la
justificación de cualquier exclusión.
• Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión
de la calidad.
• Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de Gestión
de la calidad.
Al manual, aun siendo específico para cada organización, se le puede dar una
estructura que cubra los mínimos básicos para una implantación generalista.
Esta estructura se compone de los siguientes capítulos:
Capítulo 1: Alcance
En este capítulo, se describirá la organización, así como el alcance y el
campo de aplicación.
Capítulo 2: Referencias normativas
Se detallarán las referencias normativas que son necesarias para la ges-
tión de la calidad, así como otras normas adicionales de aplicación para
campos específicos.
Capítulo 3: Definiciones
Se tienen que dar las definiciones para la correcta comprensión del
contenido del manual.
Capítulo 4: Sistema de gestión de la calidad
Se describirá con todo detalle el sistema adoptado, identificando los
procesos necesarios para el sistema de gestión así como su secuencia e
interacción.
Habitualmente se desarrollan mediante fichas de procesos y el mapa
de procesos. La Figura 4 muestra, de forma esquemática, el modelo co-
rrespondiente.
Para complementar la documentación se debe dejar explícitamente la
política y los objetivos de calidad de la organización.
Capítulo 5: Responsabilidad de la dirección
Como responsabilidades principales de la dirección, se deben desarrollar
el Compromiso de la dirección, el enfoque hacia el cliente, la planificación
de la calidad, la autoridad que será definida dentro del organigrama empre-

sarial. Se debe detallar el método de la revisión por la dirección del sistema.
Figura 4: Modelo de mapa de procesos (Elaboración propia)
Capítulo 6: Gestión de los recursos

En este capítulo se describen los recursos humanos y materiales que están
disponibles para el correcto funcionamiento del sistema de gestión y las ob-
ligaciones que tienen todos los miembros de la organización del cumplim-
iento de las normas y procedimientos para su correcto funcionamiento.
Capítulo 7: Realización del producto o servicio
En este capítulo, se deben contemplar aspectos relacionados con la
elaboración del producto o prestación del servicio. Se tendrán en cuenta
la planificación de la realización, procesos relacionados con el cliente
así como los requisitos establecidos para la realización del producto o
servicio y los canales de comunicación con el cliente. Se deberá tener en

cuenta el diseño y desarrollo, así como el control para asegurar la eficacia
del Sistema.
Capítulo 8: Medida, análisis y mejora
En este último capítulo se expresan las directrices para el control del
producto o servicio y aquellas para asegurar la satisfacción del cliente.
Adicionalmente, se hará referencia al sistema de auditorías, seguimiento
de las desviaciones y no conformidades, como herramientas para asegurar
la mejora continua.
10 PROCEDIMIENTOS OBLIGATORIOS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
En toda organización se deben fijar los procedimientos de actuación para la

implantación de un sistema de gestión de la calidad. La norma ISO 9001:2008
establece la obligación de documentar seis procedimientos. Estos son:
• Control de los documentos
• Control de los registros
• Auditoría interna
• Control del producto o servicio no conforme
• Acción correctiva
• Acción preventiva
Cada uno de estos documentos deberá tener una estructura que asegure el
correcto funcionamiento del sistema. A continuación, y a modo de ejemplo, se
muestra un esquema para el primero de los procedimientos dedicado al control
de los documentos.
1 Objeto
2 Alcance
3 Definiciones
4 Documentación interna aplicable
5 Observaciones previas
6 Responsabilidades
7 Tipos de documentos que componen el sistema de gestión de la informa-
ción
8 Creación o modificación de documentos
9 Identificación de documentos
10 Distribución y control de documentos
11 Revisión
12 Anulación y archivo de documentos

13 Diagrama de flujo del procedimiento
14 Protección de datos electrónicos
15 Formatos para registros
11 CERTIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
Tras la implantación de un sistema de

gestión de calidad, el cual representa un valor
añadido para cualquier organización, es con-
veniente la certificación por un organismo
acreditado para tal fin, de esta manera, el cli-
ente podrá verificar que un ente externo ha
comprobado la adecuación del sistema im-
plantado a los requerimientos de la normativa
de gestión de la calidad.
Son numerosas las empresas que se dedi-
can a este tipo de certificaciones. En España,
la Empresa Nacional de Acreditación y Certi-
ficación (en adelante ENAC) [2], es la encar-
gada de la certificación de dichas entidades.
Hemos tomado como referencia a AENOR
como entidad de certificación, pero existen
muchas más empresas de certificación, de-
pendiendo del sector, por ejemplo, en el Sec-
tor Naval la más conocida es Bureau Veritas,
en Agroalimentario y Turismo es SGS, etc.
En la Figura 5, se muestra el diagrama de
flujo que AENOR utiliza, conforme a ISO
17021, de forma similar a otras entidades, en
el proceso de certificación de los sistemas de
gestión de la calidad.
Figura 5: Diagrama de flujo del proceso

de Certificación (Fuente AENOR)
En la página principal de AENOR [3] se describe con todo detalle el

proceso:
El proceso se inicia tras la recepción de la solicitud de certificación. Dicho proceso
consta de una serie de fases que pueden dividirse en:
1. AUDITORÍA INICIAL DE CERTIFICACIÓN

La auditoría inicial de certificación debe ser realizada en dos fases:
Auditoría de la Fase I:
El equipo auditor visitará las instalaciones de la organización con los siguientes ob-
jetivos:
– Auditar la documentación del sistema.
– Recopilar la información necesaria correspondiente al alcance del sistema de
gestión, a los procesos y a las ubicaciones de la organización, así como a los aspec-
tos legales y reglamentarios relacionada y su cumplimiento.
– Evaluar la ubicación y las condiciones específicas de la organización e intercam-
biar información con el fin de determinar el estado de preparación para la audi-
toría de la Fase II.
– Evaluar si las auditorías internas y la revisión por la dirección se panifican y se
realizan.
– Revisar la asignación de recursos y se elaborará una planificación de la auditoría
de la Fase II.
De los resultados de la auditoría de la Fase I se informa a la empresa por escrito, por
medio de un “informe de auditoría”.
Auditoría de la Fase II:

El objetivo de la auditoría de la Fase II es evaluar la implantación, incluida la eficacia,
del sistema de gestión.
Para ello, durante la auditoría, el equipo auditor analiza el sistema de gestión basán-
dose en los requisitos de la norma y en lo establecido en los documentos que integran el
sistema.
El resultado de este análisis dará lugar a la segunda parte del “informe de auditoría”.
La organización dispone de un mes para presentar a AENOR un plan de acciones
correctivas dirigido a subsanar las no conformidades detectadas en la auditoría y a elimi-
nar sus causas.
Decisión:
El informe de auditoría y, en su caso, el plan de acciones correctoras se evalúa en
AENOR con el fin de determinar el grado de cumplimiento del sistema de gestión con
los requisitos establecidos en la Norma aplicable y determinar el grado de confianza que
ofrece dicho sistema.
Tras este proceso se elevan las correspondientes recomendaciones a los órganos com-
petentes de AENOR para que se adopte una decisión sobre la emisión del certificado.
Si el resultado es favorable, se entrega el certificado con una vigencia de tres años. Du-
rante este período el sistema de gestión se somete a una auditoría de seguimiento anual.
Si el resultado es desfavorable la organización tendrá un plazo de seis meses para
adecuar dicho sistema de gestión y poder realizar una auditoría extraordinaria.
2. AUDITORÍAS DE SEGUIMIENTO
Durante los tres años de vigencia del certificado se realizan auditorías de seguimiento
anuales, cuyo objetivo es verificar que el sistema de gestión certificado se mantiene y, si es
posible, mejorarlo en adecuación y eficacia.
La fecha de la primera auditoría de seguimiento, después de la certificación inicial,
no debe realizarse transcurridos más de 12 meses desde el último día de la auditoría de
la Fase II.
3. AUDITORÍA DE RENOVACIÓN
Antes de que concluya el plazo de vigencia del certificado se procederá a la renovación
a través de una auditoría para evaluar el continuo cumplimiento de todos los requisitos de
la norma del sistema de gestión.
Si el resultado es favorable se procederá a la renovación, a través de la emisión de un
nuevo certificado, ampliando el período de vigencia otros tres años, con los posteriores
seguimientos, repitiéndose el ciclo cada tres años.
Recomendamos la consulta de las referencias bibliográficas [4] al [8] para

una comprensión más detallada en la materia indicada en este tema.
BIBLIOGRAFÍA
[1] AENOR “UNE-EN-ISO 9001:2008: Sistemas de gestión de la calidad.

Requisitos” Madrid: Aenor, 2008. 42 p. ISBN: 2910013055813
[2] Página de la Entidad Nacional de Acreditación. Disponible en http://
www.enac.es/
[3] Página de la Asociación Española de Normalización. Disponible en
http://www.aenor.es/
[4] AENOR “Guía para la aplicación de la norma UNE-EN ISO 9001:2008 en
empresas constructoras” Madrid: Aenor, 2010. 168 p. ISBN: 9788481436723
[5] NAVA CARBELLIDO, V.M. “ISO 9001:2008: Elementos para conocer
e implantar la norma de calidad para mejora continua” Mexico: Limusa, 2010.
153 p. ISBN: 9786070500886
[6] CLAVER CORTÉS, E. “Gestión de la calidad y gestión medioambien-
tal: fundamentos, herramientas, normas ISO y relaciones” Madrid: Pirámide,
2003. 330 p. ISBN: 8436818407
[7] SENLLE, A. “Evaluar la gestión y la calidad: herramientas para la gestión
de la calidad y los recursos humanos” Barcelona: Gestión 2000, 2002. 133 p.
ISBN: 8480888113
[8] BELLAICHE, M. “Después de la certificación ISO 9001” Madrid: Ae-
nor, 2009. 122 p. ISBN: 9788481436327
HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE CALIDAD 51
– IV –
Herramientas para la gestión de calidad
1 INTRODUCCIÓN
En este capítulo se presentan las herramientas de uso más generalizado en la

gestión de calidad.
En primer lugar, se enumeraran las herramientas, después veremos diferentes
formas de agruparlas, y por último, veremos una breve descripción de cada una
de ellas.
2 HERRAMIENTAS
Las herramientas son un conjunto de técnicas que se usan para superar con
éxito cada una de las etapas en la que se divide la solución de un problema de
calidad en la empresa.
Diferentes autores hablan de un número diferente de herramientas [1] y [2].
Lo cierto es que existen multitud de herramientas. Cada herramienta usa una
técnica o tecnología diferente.
Debemos dejar claro que estas herramientas no son exclusivas de la gestión
de calidad, se usan también en otras ramas del saber [3] y [4], por ejemplo en
la gestión de recursos humanos, en inversiones bursátiles, en ingeniería, en pla-
nificación, etc…
2.1 Clasificación de las herramientas
El propósito de las herramientas es de ayudar a buscar la solución a un problema.

La búsqueda de la solución a un problema tiene diferentes etapas. Distintos
autores enumeran un número distinto de tapas. En la “tabla 1 - Metodología
para la Solución de un problema” podemos ver una clasificación de etapas para

la resolución de un problema. Estas catorce etapas las podemos agrupar en cua-
tro grupos:
• Concreción del problema.
• Determinación de las causas.
• Establecimiento de la solución.
• Formulación y presentación de la propuesta.
1 Definir el área de intervención

2 Enumerar los problemas
Concretar el problema
3 Seleccionar un problema
4 Cuantificar un problema
5 Enumerar las causas
6 Concatenar las causas
Determinar las causas
7 Cuantificar las causas
8 Seleccionar una causa
9 Definir un objetivo
10 Proponer y cuantificar soluciones
Establecer la solución
11 Seleccionar una solución
12 Elaborar una solución
Formular y presentar la 13 Formular una propuesta
solución 14 Presentar la propuesta
Tabla 1: Metodología para la Solución de un Problema
Existen a nuestra disposición un abanico de posibilidades o herramientas para re-

correr con éxito cada una de las etapas para dar solución a un problema de calidad.
Atendiendo a su propósito podemos establecer la siguiente clasificación de
las herramientas..
• Herramientas “de creatividad”.
• Herramientas “de selección”.
• Herramientas “de análisis”.
• Herramientas “de medición”.
• Herramientas “de Actuación”.
• Herramientas “de Comunicación”.
En la “Tabla 2- Herramientas Generales” podemos ver una clasificación de

técnicas que se usan en función del propósito de la herramienta.
Tabla 2: Herramientas generales
Como podemos ver en la tabla 2 hemos enumerado hasta diecinueve he-

rramientas o técnicas diferentes. Hay muchos autores que sólo hablan de siete
herramientas. En realidad las empresas dedicadas a la consultoría de calidad
trabajan con muchas más.
Nosotros nos vamos a centrar en diez de ellas. Las que están en negrita en
la tabla 2.
3 HERRAMIENTAS DE CREATIVIDAD
3.1 La tormenta de ideas
La tormenta de ideas también conocida como “lluvia de ideas” o por su

nombre inglés “Brainstorming” es una herramienta utilizada para posibilitar la
generación de un elevado número de ideas, por parte de un grupo, y la presen-

tación ordenada de éstas.
Posee una serie de características que la hacen muy útil cuando se pretende
obtener un amplio número de ideas sobre las posibles causas de un problema,
acciones a tomar, o cualquier otra cuestión.
Este método sirve de entrada, o de fase previa, para otras técnicas de análisis.
Cuando se aplica esta herramienta conviene seguir las siguientes etapas:
Preparación: consiste en realizar algún ejercicio o juego que estimula el pen-
samiento creativo.
Explicación del problema: consiste en centrar el objetivo de la tormenta de
ideas, obtener una serie de causas, una enumeración de problemas.
Producción de ideas; que tiene dos fases una fase individual y una fase
colectiva o de grupo. Ambas fases son importantes. Es muy importante saber
escuchar y no emitir comentarios a las ideas expresadas.
Racionalización de las ideas: consiste en dar una explicación a las ideas que
hayan quedado poco claras.
Este método tiene una serie de aspectos positivos que pasamos a enumerar:
• Estimula la creatividad. Ayudando a romper con ideas antiguas o estereotipadas.
• Permite la implicación de todos los miembros del equipo. Se construye un
entorno que hace posible la participación de todos.
4 HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN
4.1 La selección ponderada
Es un método de selección o priorización entre factores cualitativos que in-

tervienen en un suceso, fundamentalmente en impresiones según diversos crite-
rios como son el interés personal, la apariencia de importancia o las opiniones
subjetivas.
Sirve para seleccionar un factor o un reducido conjunto de factores como
prioritarios entre una lista más amplia de los mismos, cuando los factores no
admiten una clasificación cuantitativa debido a su carácter cualitativo. Esta he-
rramienta de selección reduce la subjetividad y busca el consenso del grupo.
Cómo se aplica:
• Se listan todos los factores o hechos entre los que se quiere encontrar un
factor o un conjunto de factores prioritarios.
• Si el número de hechos entre los que se quiere realizar la selección es muy
grande, por ejemplo mayor de 20 se seleccionará no un único factor prio-
ritario sino un conjunto de por ejemplo cinco factores prioritarios escala-
dos en orden de importancia. Si el número de factores está comprendido

entre 20 y 10 ese conjunto de factores prioritarios podría reducirse a 4 y
si se trata de un número global de hechos aún menor podría bastar con
determinar tres o dos prioritarios entre el conjunto global de hechos. A
esta acción de determinar el número de hechos que se van a seleccionar
como prioritarios en función del número global de factores que se consi-
deran se le llama establecer la escala de valoración de la selección y puede
presentar como en la tabla 3 – escala de valoración.
Tabla 3: Escala de valoración
• Lo que viene a decir es que si se quiere discernir un conjunto de tres facto-

res como prioritarios de entre la selección global, cada persona del grupo
que está realizando la selección ponderada seleccionará entre todo el con-
junto los tres que para ella sean más importantes.
• Luego cada persona puntuará el conjunto seleccionado dando el valor
máximo de puntos, en este caso tres, al factor que según su criterio tenga
más importancia, dos al segundo en importancia y uno para el tercero.
• Se construye una tabla en cuyas columnas aparece el conjunto global de los
factores a seleccionar y en las filas por ejemplo las personas que dentro del
grupo están realizando la selección ponderada. Se toma nota en las casillas
correspondientes de la puntuación dada por cada persona a cada factor. Se
añaden tres filas más: la primera en la que parecen sumados los puntos
que se han asignado a cada factor, la segunda registra el número de perso-
nas que han seleccionado ese factor o frecuencia y en la tercera fila aparece
el resultado final con los tres factores prioritarios localizados y ordenados.
• Para obtener la última fila se debe de atender tanto al número de puntos
como la frecuencia obtenida por cada factor.
• En principio si algún hecho de la lista ha conseguido al mismo tiempo la
máxima calificación y la más elevada frecuencia, este hecho es el que hay
que seleccionar.
• Si dos o más hechos han conseguido calificaciones similares, se atribuye la

prioridad al de más elevada frecuencia.
A continuación un ejemplo de una tabla de selección ponderada, tabla 4.
Tabla 4: Tabla de selección ponderada
4.2 La matriz de prioridades
Es una herramienta que se utiliza para ordenar según su importancia proble-

mas no cuantificables, comparando cada uno con todos los demás.
Permite reducir la subjetividad del juicio sobre el peso de cada problema.
El método de aplicación:
• Se listan los elementos a comparar.
• Se construye una matriz de doble entrada en la que anotamos los elemen-
tos tanto en filas como en columnas y añadimos una fila y una columna
de totales.
• Se compara cada elemento con los demás y se puntúa con un número. La
mayoría de autores coincide en que la puntuación sea del 1 a 3 según la
tabla 5 – puntuación matriz de prioridades.
Tabla 5: Valoración Matriz de prioridades

• Se indica tanto en horizontal como en vertical la suma de puntos obteni-

dos en cada fila y columna.
• Se considera prioritario aquel que haya obtenido mayor puntuación fren-
te a los demás.
A continuación un ejemplo de matriz de prioridades. Figura 1.
Figura 1: Matriz de prioridades (Elaboración Propia)
4.3 El análisis de Pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas
que los generan.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran [5] en honor del economista
italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la
distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población
poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor
parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose
lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos
decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las
causas solo resuelven el 20 % del problema, como se ve en la figura 2.
Figura 2: Pareto (Elaboración propia)
Esta es una herramienta que permite concentrarse en las causas que tendrán
mayor impacto caso de ser resueltas.
Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:
1. Decidir el problema a analizar.
2. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se regis-
tren los totales.
3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.
4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de
ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición
porcentual y los porcentajes acumulados.
5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
7. Construir un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de
cada ítem.
8. Dibujar la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumula-
dos en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y
finalmente una los puntos con una línea continua.
9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.
Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una
línea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica
el 80% hasta su intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una
línea vertical hacia el eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea
vertical y el eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminación resuelve el
80% del problema.
4.4 La matriz de criterios
Es una matriz de doble entrada por medio de la cual obtenemos la solución

más idónea al problema que se quiere resolver, atendiendo a los criterios que el
grupo considera más relevantes.
Se usa para reducir la subjetividad, en el caso de que se hayan obtenido varias
soluciones posibles a un mismo problema.
Metodología de aplicación:
• Se diseña una matriz. En las filas situamos las soluciones previstas. En las
columnas los criterios bajo los que vamos a examinar las soluciones. Los
criterios pueden ser la factibilidad, la sencillez, la rapidez, la efectividad,
el coste.
• Una vez establecidos los criterios se da un peso a cada criterio. Hay que
tener en cuenta que si definimos criterios negativos el signo del peso será
negativo.
• Las soluciones se puntúan comparativamente, respecto a cada criterio.
• Esa puntuación se multiplica por el peso dado a cada criterio y se suma al
resultado de las demás. La mejor solución será la que alcance mayor valor.
5 HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS
5.1 El Diagrama de Flujo
Es un diagrama que utiliza símbolos gráficos para representar el flujo y las

fases de un proceso. Está especialmente indicado al inicio de un plan de mejora
de procesos, al ayudar a comprender cómo éstos se desenvuelven. Es básico en
la gestión de los procesos.
Ventajas
• Facilita la comprensión del proceso. Al mismo tiempo, promueve el
acuerdo, entre los miembros del equipo, sobre la naturaleza y desarrollo
del proceso analizado.
• Supone una herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el
rediseño del proceso, o el diseño de uno alternativo.
• Identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del
proceso.
• Pone de manifiesto las relaciones proveedor - cliente, sean éstos internos

o externos.
5.2 El Diagrama Causa-Efecto
Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente uti-

lizado alrededor de todo el mundo. ¿Como debe ser construido un diagrama
de causa efecto? Por ejemplo, tenemos el cocinado de un arroz especial del cual
consideraremos el sabor como si esto fuera una característica de la calidad para
lograr su mejora.
En la figura 3 tenemos un ejemplo de un diagrama de causa efecto elaborado
cuando un problema de máquina es debido a las principales causas nombradas
en este caso:
• Máquina
• Hombre
• Método
• Material
• Distribución
Figura 3: Diagrama Causa-Efecto (Elaboración propia)
5.3 El Histograma
Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y orde-

nadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas,
en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. La manera
más sencilla es determinar y señalar el número máximo y mínimo por cada co-
lumna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los números
máximos y mínimos por fila de los ya señalados. Tomamos el valor máximo de la

columna X+ (medidas máximas) y el valor mínimo de las columnas X- (medidas
mínimas) y tendremos el valor máximo y el valor mínimo.
Teniendo los valores máximos y mínimos, podemos determinar el rango de
la serie de medidas, el rango no es más que la diferencia entre los valores máxi-
mos y mínimos.
Rango = valor máximo – valor mínimo
EJEMPLO:
Rango = 3.67 –3.39 milímetros
Rango= 0.28 N=numero de medidas que conforman la serie N=25
Es necesario determinar el número de clases para poder así tener el intervalo
de cada clase.
Ejemplo:
28 = 4.6 numero de clase 6
intervalo de cada clase 4.6
El intervalo de cada clase lo aproxima a 5 o sea que vamos a tener 6 clases y
un intervalo de 5 por clase.
La marca de clase es el valor comprendido de cada clase y se determina así:
X=marca de clase=limite máximo + limite mínimo con la tabla ya preparada
se identifican los datos de medida que se tiene y se introducen en la tabla en la
clase que le corresponde a una clase determinada.
El histograma se usa para:
• Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema
• Mostrar el resultado de un cambio en el sistema
• Identificar anormalidades examinando la forma
• Comparar la variabilidad con los límites de especificación
Procedimientos de elaboración:
1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia
2. Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del
mínimo valor del dato de máximo valor
3. Calcular el número de barras que se usaran en el histograma (un método
consiste en extraer la raíz cuadrada del número de puntos de referencia)
4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el nú-
mero de barras por dibujar
5. Calcular el intervalo o sea la localización sobre el eje X de las dos líneas
verticales que sirven de fronteras para cada barrera
6. Construir una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia
desde el más bajo hasta el más alto de acuerdo con las fronteras estableci-
das por cada barra.
7. Elaborar el histograma respectivo.
5.4 El Diagrama de Correlación
También llamado Diagrama de Dispersión

A veces interesa saber si existe algún tipo de relación entre dos variables. Por
ejemplo, puede ocurrir que dos variables estén relacionadas de manera que al
aumentar el valor de una, se incremente el de la otra. En este caso hablaríamos
de la existencia de una correlación positiva. También podría ocurrir que al pro-
ducirse una en un sentido, la otra derive en el sentido contrario; por ejemplo,
al aumentar el valor de la variable x, se reduzca el de la variable y. Entonces, se
estaría ante una correlación negativa. Si los valores de ambas variable se revelan
independientes entre sí, se afirmaría que no existe correlación.
Ventajas
• Se trata de una herramienta especialmente útil para estudiar e identificar
las posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos di-
ferentes de variables.
• Suministra los datos para confirmar hipótesis acerca de si dos variables
están relacionadas.
• Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible rela-
ción.
6 HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN
6.1 La recogida de datos
La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de registro,

sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías,
mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una
vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas
las categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la
frecuencia de observación.
Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen
la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal
es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas
fácilmente y analizarlos automáticamente.
De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:
• De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos
(peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.)
• De clasificación de artículos defectuosos

• De localización de defectos en las piezas
• De causas de los defectos
• De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante
que se analice las siguientes cuestiones:
• La información es cualitativa o cuantitativa
• Como, se recogerán los datos y en que tipo de documento se hará
• Cómo se utiliza la información recopilada
• Cómo se analizará
• Quién se encargará de la recogida de datos
• Con qué frecuencia se va a analizar
• Dónde se va a efectuar
Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de mar-
cas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos son
utilizados algunos formatos impresos, los objetivos mas importantes de la hoja
de control son:
• Investigar procesos de distribución
• Artículos defectuosos
• Localización de defectos
• Causas de efectos
Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente:
1. Identificar el elemento de seguimiento
2. Definir el alcance de los datos a recoger
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la
cantidad de información a recoger, dejando un espacio para totalizar los
datos, que permita conocer: las fechas de inicio y término, las probables
interrupciones, la persona que recoge la información, fuente, etc.
una comprensión más detallada en la materia.
BIBLIOGRAFÍA
[1] PIRSING, R.M. “Zen y el arte de la mantención de la motocicleta (Spa-

nish edition)”, México: Editorial Sexto Piso, 2004. 448 p. ISBN: 9685679266
[2] STANLEY, M. “Minding the Store: A Memoir”, Texas: Editorial Uni-

versity of North Texas Press, 1997. 383 p. ISBN: 978-1574411393
[3] DEMING, W.E. “Out of the crisis: Quality, productivity and competi-
tive position”, Cambridge: Editorial Cambridge University Press, 1992. 507 p.
ISBN: 0-521-30553-5
[4] BROH, R.A. “Managing Quality for Higher Profits: A Guide for Bu-
siness Executives and Quality Managers”, New York: Editorial McGraw-Hill,
1982. 200 p. ISBN: 978-0070079755
[5] JURAN, J.M. “Quality control handbook” (3º edición), Londres: Edi-
torial McGraw-Hill, 1974. 1780 p. ISBN: 0-07-033175-8
[6] FEIGENBAUM, A.V. “Control total de la calidad”, México: Editorial
Continental, 1991. 871 p. ISBN: 9682606306
[7] CROSBY, P.B. “Quality is free: The art of making quality certain”, New
York: Editorial McGraw-Hill, 1979. 309 p. ISBN: 0-07-014512-1
[8] ISHIKAWA, K. “Introducción al Control de Calidad”, Madrid: Edito-
rial Diaz de Santos, 1994. 473 p. ISBN: 84-7978-172-6
[9] TAGUCHI, G. et al. “Robust Engineering: Learn How to Boost Qua-
lity While Reducing Costs & Time to Market”, New York: Editorial McGraw-
Hill, 1999. 241 p. ISBN: 978-0071347822
[10] INSTITUTO NACIONAL DE INDUSTRIA “Prontuario gestión de
la calidad”, Madrid: Editorial Dirección de comunicación del grupo INI, 1992.
741 p. ISBN: 84-88320-00-0
TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD 65
–V–
Técnicas de mejora de la calidad
1 INTRODUCCIÓN
En este capítulo se presentan diferentes técnicas de mejora de la calidad.

En primer lugar, se hará una evolución histórica de las diferentes técnicas,
para luego pasar a explicar, brevemente, en qué consiste cada una.
2 EVOLUCIÓN HISTÓRICA
Es importante destacar que las necesidades humanas de calidad han existido

desde el alba de la historia, sin embargo, los medios para satisfacer esas necesida-
des han sufrido cambios amplios y continuos.
En esta oportunidad se mencionarán en orden las estrategias utilizadas a
partir de finales del siglo antepasado y principios del pasado, donde por aquella
época la forma de asegurar la calidad estaba dada en la separación de las unida-
des defectuosas de las buenas, llamada esta etapa inspección.
Esta forma de lograr la calidad a través sólo de la inspección a todas las uni-
dades de productos o servicios permaneció en boga hasta que las necesidades de
la enorme producción en masa requerida por la Segunda Guerra Mundial, ne-
cesitó de otra vía denominada: “El control estadístico de la calidad” o “Control
moderno de la calidad”.
En la posguerra, las técnicas de control de la calidad de la industria de arma-
mentos se extienden a otras industrias, manteniéndose en auge durante toda la
década de los años 1950.
Posteriormente en la década de los 60, como consecuencia de la revolución
científico-técnica y los cambios originados en el mercado mundial, en el que la
oferta comienza a exceder a la demanda, la forma de asegurar la calidad comien-
za a sufrir sustanciales cambios, ya que evolucionó desde una estrecha disciplina

en el proceso productivo hacia la extensión de la función calidad en todas las
etapas del ciclo de vida del producto o servicio, partiendo de la identificación de
las necesidades y expectativas de los consumidores, hasta el análisis del compor-
tamiento durante el uso.
De esta forma comienza a vincularse el aseguramiento de la calidad al con-
cepto de sistemas (en particular a un sistema abierto de procesos), donde la
interacción entre sus diferentes elementos es de naturaleza interdepartamental y
el elemento coordinador o nexo entre cada uno de ellos es el departamento de
control de la calidad.
Keiichi Yamaguchi en su libro El aseguramiento de la calidad en Japón [1],
expresa: “El Dr. A.V. Feigenbaum en 1957 en su tesis: Total Quality Control,
hizo uso por primera vez del concepto de TQC. Al principio en Japón se utili-
zaba el TQC como control total de la calidad.
No es hasta comienzos de 1980 cuando se descubre que la calidad es un fac-
tor estratégico esencial para el éxito de la empresa, y que el concepto debe ser
aplicado de una forma global a la gestión empresarial en su conjunto, abarcando
desde el primer ejecutivo al último operario y comprendiendo todos y cada uno
de los procesos y actividades de la empresa.
El TQM (Total Quality Management) o gestión total de la calidad en su
acepción más reciente, se reconoce como la última de las tendencias de la calidad
desarrollada desde finales del siglo pasado, y constituye una filosofía de direc-
ción orientada a la creación de una nueva cultura organizacional enfocada hacia
la calidad que genera un cambio en las formas de interpretar y actuar de todos
los miembros de una organización, a través de un liderazgo eficaz.
Han contribuido a la implantación y desarrollo de la calidad en las empresas
los premios y modelos de excelencia: Premio Deming de Japón (1951), Premio
Malcom Baldrige de Estados Unidos de América (1987), Premio de la Funda-
ción Europea de Gestión de la Calidad (1992), Premio Iberoamericano de la
Calidad (2000), así como todos los premios de la calidad implementados en
numerosos países del mundo.
En sus orígenes la calidad fue responsabilidad del departamento de fabrica-
ción, hoy esta ha emergido desde las fábricas y ha incluido la junta directiva, y
constituye una negación dialéctica de las etapas iniciales del aseguramiento de la
calidad, con la reaparición del autocontrol y la significación del papel del hom-
bre como ente activo y creativo en todo este proceso.
Como vimos en capítulos anteriores, el liderazgo en la búsqueda de la calidad
comienza en Estados Unidos, luego se traslada a Japón y con la globalización se
extiende por todo el mundo [2].
3 TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
Si se hecha un vistazo en librerías, empresas de consultoría y otras fuentes re-

lacionadas con la gestión de la calidad, vamos a encontrar que los nombres más
comunes son: seis sigma, cinco eses, Kaizen [3], organización Lean. Es difícil
encontrar el purismo doctrinal de cada uno de estos conceptos, pues se combi-
nan entre sí, tienen objetivos similares. Sin embargo trataremos de exponer su
esencia desvistiéndolos de la influencia de las otras técnicas.
Si investigamos y buscamos métodos que estuvieron de moda en la segunda
mitad del siglo veinte, encontraremos: TQC, TQM, JIT, TPM.
3.1 TQC
El TQC es el acrónimo de Total Quality Control también llamado control

de calidad total.
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad
total (TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso
de calidad. Esta técnica evolucionó y dio paso al TQM.
El lema del TQC es “La calidad es primero, no las utilidades”.
El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reducción de cos-
tos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad.
3.2 TQM
El TQM es el acrónimo de Total Quality Management también llamado

gestión de la calidad total.
Es un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia. La gestión de ca-
lidad total es una manera de mejorar constantemente los resultados en todos los
niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos
los recursos humanos y de capital disponibles. La mejora está orientada a alcan-
zar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado,
los proyectos y el crecimiento.
La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de princi-
pios rectores que representan el fundamento de una organización en constante
mejora. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuanti-
tativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados
a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las
necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad
total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de
perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido,

orientado a la mejora continua.
3.3 JIT
El JIT es el acrónimo de Just In Time, justo a tiempo.

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida
mundialmente como sistema de producción Toyota. Dicho sistema se orienta a
la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un
sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctua-
ciones en los pedidos de los clientes.
Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las em-
presas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se
enumeran a continuación:
• almacenes elevados;
• plazos excesivos;
• retrasos;
• falta de agilidad, de rapidez de reacción;
• emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados lar-
gos;
• tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
• proveedores no fiables (plazos, calidad);
• averías;
• problemas de calidad;
• montones de desechos, desorden;
• errores, faltas de piezas;
• despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).
Estas deficiencias son el producto de:
1. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados
largos.
2. La duración de los cambios de herramienta.
3. Las averías.
4. Los problemas de calidad.
5. Las dificultades con los suministradores.
De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan el bajo
rendimiento en las empresas son:
1. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos
2. Duración de los cambios de herramientas
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos

4. Falta de calidad suficiente
5. Dificultades debidas a los proveedores
Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la supresión de tales ano-
malías.
Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo
takt, kanban, celdas en formas de U, autonomación y reducción de estructu-
ras.
Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades
de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo
(gemba). Estas mudas son las deficiencias y errores a los cuales se hizo referencia
anteriormente.
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de
los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes:
1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y
funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.
2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para
conseguir mejoras constantes en el proceso de producción.
3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos
productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos
de producción.
El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:
Atacar los problemas fundamentales: A la cultura japonesa le encanta repre-
sentar los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la filoso-
fía JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analogía del
río de las existencias. El nivel del río representa las existencias y las operaciones
de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (o sea reducir el nivel de exis-
tencias) descubre rocas, es decir problemas. Hasta hace bastante poco, cuando
estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la respuesta
era aumentar las existencias para tapar el problema. Así pues tenemos como
problemas y soluciones de la Tabla 1.
Tabla 1: Problemas y Soluciones JIT
Eliminar despilfarros: El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede ex-

presar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas
más eficientes, “eliminar el muda” (muda significa desperdicio o despilfarro en
japonés). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al
producto o servicio.
Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez
por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficien-
cia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de
la empresa. Si queremos que la política sea eficaz no se puede dejar en manos de
un “comité para la eliminación de despilfarros”, sino que tiene que llegar a cada
rincón de las operaciones de la empresa.
Buscar la simplicidad: Los enfoques de la gestión de la fabricación que esta-
ban de moda durante los años setenta y principios de los ochenta se basaban en
la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto:
un fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultánea-
mente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad
determinada de operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la
mayor parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar un sistema de este
tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes traba-
jos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayoría de los
directivos.
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el
hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión
más eficaz. La filosofía de la simplicidad del JIT examina la fábrica compleja y
empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un
control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone
énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un
sistema simple de controles.
Diseñar sistemas para identificar problemas: El sistema de arrastre/kanban,
saca los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadístico ayuda
a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifi-
que los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmasca-
re, perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse
de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema.
Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se
necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguien-
tes condiciones:
1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para
constituir almacenes de productos terminados o intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder
responder a los deseos de la clientela.
3. Saber fabricar (cuando es necesario) sólo cantidades muy pequeñas de un
tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por
lotes importantes y de la noción de “cantidad económica”, lo que impo-
ne cambios rápidos de herramientas y una distribución en planta de las
fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una
misma pieza o un mismo producto.
4. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediata-
mente necesarias.
5. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la
renuncia a un almacén centralizado así como a la utilización de medios de
manutención comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podrían
no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.
6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son ne-
cesarios, en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie
ni pueden utilizarse.
7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda
no producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa si-
guiente del proceso de fabricación, es preciso que la máquina no se averíe

en ese preciso momento.
8 Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento
oportuno y en el número deseado, pero no son de buena calidad, lo úni-
co que puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de las fases
siguientes del proceso.
9. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para
que no detengan la producción.
10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y
que comprenda los nuevos objetivos de la empresa.
Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen:
• Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks.
• Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
• Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
• Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
• Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por
averías o incidencias.
• Disminución del 75 al 95% del número de defectos.
3.4 TPM
El TPM es el acrónimo de Total Productive Maintenance, Mantenimiento

Productivo Total.
El Mantenimiento Productivo Total está dirigido a la maximización de la
efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El TPM involucra a
todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las
personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y ac-
tividades voluntarias, y comprende elementos básicos como el desarrollo de un
sistema de mantenimiento, educación en el mantenimiento básico, habilidades
para la solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones.
El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas
con un nivel de automatización importante. En Japón, de donde es pues ori-
ginario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de manteni-
miento y producción simultáneamente; sin embargo, a medida que los equipos
productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados, se derivó ha-
cia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos
correspondientes; sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es
la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparición del TPM,
que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de ges-
tión mucho más sofisticados.
La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los
sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con
la participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la maqui-
naria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y cero
defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto,
puede decirse que el TPM promueve la producción libre de defectos, la produc-
ción “justo a tiempo” y la automatización controlada de las operaciones.
El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de
equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversio-
nes necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.
La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense la
habilidad y responsabilidad de todos para el TPM. Una vez que los trabajadores
adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han
adquirido disciplina.
3.5 Las 5S
El movimiento de 5S toma su nombre de cinco palabras japonesas que co-

mienzan con la S: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke.
El movimiento en cuestión a cobrado un gran auge en las empresas occiden-
tales a partir del bajísimo coste que implica su puesta en marcha, el ahorro en
costes y recursos, la reducción de accidentes, el incremento en la motivación del
personal, y los incrementos en calidad y productividad entre muchos otros.
Las empresas occidentales han adaptado la terminología llamando a dichas
campañas por sus siglas en inglés como campaña de las 5S; por Sort (separar),
Straighten (ordenar), Scrub (limpiar), Systematize (sistematizar) y Standardize
(estandarizar); o bien como la Campaña de las 5 C; por Clear out (limpiar),
Configure (configurar), Clean and check (limpiar y verificar), Conform (ajus-
tar) y Custom and practice (costumbre y práctica). Ver Tabla 2.
Tabla 2: Adaptación de Terminologías 5S-5C
Las 5S conjuntamente con la estandarización (documentación de la mejor

forma de realizar el trabajo) y la eliminación del muda (desperdicio en japonés)
constituyen los pilares fundamentales para la práctica del gemba kaizen (mejora
continua en el lugar de acción).
Las 5S no son una moda, ni el programa del mes, sino una conducta de vida
diaria. Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el pri-
mer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las
5S antes de dar comienzo a la campaña. Como un aspecto preliminar al esfuerzo
de las 5S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofía implícita en las 5S
y sus beneficios:
1. Creando ambientes de trabajo limpios, higiénicos, agradables y seguros.
2. Revitalizando el gemba y mejorando sustancialmente el estado de ánimo,
la moral y la motivación de los empleados.
3. Eliminando las diversas clases de mudas (desperdicios), minimizando
la necesidad de buscar herramientas, haciendo más fácil el trabajo de
los operadores, reduciendo el trabajo físicamente agotador y liberando
espacio.
La gerencia también debe comprender los muchos beneficios de las 5S en el
gemba para la totalidad de la empresa:
1. Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina.
2. Destaca los muchos y diversos tipos de mudas.
3. Ayuda a detectar productos defectuosos y excedentes de inventario.
4. Reduce el movimiento innecesario y el trabajo agotador.
5. Facilita identificar visualmente los problemas relacionados con escasez de

materiales, líneas desbalanceadas, averías en las máquinas y demoras de
entrega.
6. Resuelve de manera simple problemas de logística en el gemba.
7. Hace visible los problemas de calidad.
8. Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operación.
9. Reduce los accidentes y enfermedades de trabajo.
10. Mejora la relación de la empresa con los consumidores y la comuni-
dad.
3.5.1 Seiri – “Cuando menos es más”
Ejecutar el seiri significa diferencias entre los elementos necesarios de aque-

llos que no lo son, procediendo a descartar estos últimos.
Ello implica una clasificación de los elementos existentes en el lugar de tra-
bajo entre necesarios e innecesarios. Para ello se establece un límite a los que son
necesarios. Un método práctico para ello consiste en retirar cualquier cosa que
no se vaya a utilizar en los próximos treinta días.
El otro método hace uso de una de las herramientas de gestión “el diagrama
de Pareto”, en función de ello habría que separar los pocos vitales de los muchos
triviales. Ello significa que como promedio aproximadamente entre un 20% y
un 30% de los elementos son utilizados entre el 80% y 70% de las oportunida-
des, mientras que entre un 80% y 70% de los restantes elementos sólo se utilizan
entre el 20% y 30% de las veces.
Así pues queda en claro que en el trabajo diario sólo se necesita un número
pequeño de los numerosísimos elementos existentes en el gemba (lugar de tra-
bajo). El gemba está lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas,
productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y par-
tes, repuestos, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos
de documentos, estantes, tarimas, formularios, entre otros.
Poner en práctica el seiri implica otorgar poder a los empleados y obreros (em-
powerment) para que ellos determinen cuales son aquellos elementos o compo-
nentes necesarios, siguiendo los postulados generales dictados por la dirección.
La colocación de etiquetas rojas de un tamaño ostensible (sobre los elemen-
tos innecesarios) permite visualizar luego de la selección la importante cantidad
de elementos sobrantes o innecesarios en el lugar de trabajo. Surge luego que
hacer con tales elementos, de tratarse de documentación deberá asignársele un
código y proceder a su archivo (de tal forma en caso de ser necesario hacer uso de
ellos se podrán encontrar fácilmente los mismos evitando la pérdida de tiempo
o el extravío de los mismos).
En el caso de máquinas o herramientas podrán ser destinadas a sectores que

necesiten de ellas o bien ubicarlas en un área que permita su utilización por
diversos sectores (siempre claro está de que se trate de máquinas y herramien-
tas de muy escaso uso, que no justifique la pérdida de espacio físico), en el
caso de formularios si están fuera de uso deberán utilizarse de ser posible para
otros fines (utilizando la cara no impresa) y de no ser posible ello proceder a
su destrucción. Es importante evitar por tal motivo la impresión de formu-
larios en tandas, siendo mejor su impresión “justo a tiempo”. Para el caso de
los insumos y materiales existentes en exceso, los mismos deberán ir al sector
anterior en el proceso, adoptándose todas las medidas necesarias para dentro
de la filosofía del JIT evitar la recurrencia de excesos de inventarios y sobre-
producciones de materiales y productos en proceso, debido a los ingentes re-
cursos que se ven desperdiciados por tal motivo (manipulación de materiales,
destrucción, accidentes, uso de espacios, costos financieros, seguros, pérdida
de valor).
Es fundamental que tanto los empleados, como los supervisores, analistas y
directivos recorran los lugares después de las colocaciones de las etiquetas antes
mencionadas para tomar conciencia y analizar las causas de tanto derroche.
Destinar media hora diaria durante una semana para poner en orden los
papeles, componentes y herramientas entre otros permitirá sorprenderse de la
cantidad de elementos inútiles que se han acumulado. Acabar con el caos es una
terapia increíble, que genera una enorme cantidad de energía.
En las empresas que no practican la disciplina de las 5S, el caos que rodea a
sus empleados absorbe sus energías. En noventa por ciento del tiempo viven en
medio del desorden, aunque este no sea visible. El liberarse del caos otorga la
suficiente energía y claridad para producir más y mejores ideas.
La eliminación de artículos innecesarios deja espacio libre, lo que incrementa
la flexibilidad en el uso del área de trabajo, porque una vez descartados los ítems
innecesarios, sólo queda lo que se necesita.
Cabe mencionar como ejemplo la forma de comportamiento en el área ad-
ministrativo de un importante grupo económico que en lugar de capacitar al
personal para eliminar todo formulario innecesario y debido a anteriores ex-
travíos de documentación, impusieron como norma que todo formulario sea
este un documento comercial o meramente una publicidad del proveedor fuera
archivado en el legajo junto con las facturas, remitos y recibos. Podrá imaginarse
desde ya que buena parte del trabajo de archivar consistía en guardar papelería
inútil, desperdiciándose además un gran volumen de legajos y de espacio físico.
Todo ello por no tomarse el trabajo de capacitar debidamente al personal y otor-
garle un mínimo de poder de decisión.
En muchas empresas del Japón se suele ver a los Jefes de Departamento con
batas y guantes especiales clasificando los materiales desechados en pilas de ma-
teriales similares, procediendo luego a analizar con cuidado los componentes de
cada pila para decidir de dónde proceden, y la razón por la que utilizaron tantos
recursos en hacer elementos que luego han de desecharse. Procediendo con pos-
terioridad a adoptar métodos para evitar ese derroche, lo cual no sólo mejora
los productos y procesos, sino que también elimina la necesidad de gastar un
tiempo excesivo en el mantenimiento de las instalaciones.
3.5.2 Seiton – “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”
El seiton implica disponer en forma ordenada todos los elementos esenciales

que quedan luego de practicado el seiri, de manera que se tenga fácil acceso a
éstos. Significa también suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a
cada cosa y mantener cada cosa allí.
Clasificar los diversos elementos por su uso y disponerlos como corresponde
para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo, requiere que cada elemento
disponga de una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe espe-
cificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que se
permite en el gemba.
Los elementos que queden en el gemba deben colocarse en el área designada.
Cada pared debe estar numerada, utilizando nombres como pared A-1 y pared
B-2. La colocación de las diversas herramientas, suministros y trabajos en proce-
sos deben estar ubicadas de acuerdo a las señales o marcas especiales. Las marcas
en el piso o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas para
el trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectángulo en el piso para
delinear el área para las cajas que contienen trabajo en proceso, por ejemplo, se
crea un espacio suficiente para almacenar el volumen máximo de ítems. Al mis-
mo tiempo, cualquier desviación del número de cajas señalado se hace evidente
instantáneamente. Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y
deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podrían pintarse en
la superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cuándo
se encuentran en uso.
Las zonas de paso también deben señalizarse claramente con pintura, al igual
que otros espacios designados para suministros y trabajo en proceso, siendo el
destino de las zonas de paso no debiendo dejarse nada allí.
Esta fase del housekeeping esta íntimamente relacionada con el poka-yoke
(método de prevención de fallos o errores), así pues la colocación de los objetos
en sus respectivos lugares implicará poder encontrar los mismos con facilidad,
evitar su extravío, e impedir posibles accidentes.
Es muy común en áreas administrativas el extravío de documentación, con-

tratos y otro tipo de documentación por falta del debido ordenamiento, lo cual
trae aparejado importante pérdida de tiempo, como también la ausencia de do-
cumentación de importancia en momentos claves, y la mala imagen que queda
de la empresa ante los ojos de clientes internos o externos.
3.5.3 Seiso
Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herra-

mientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. También
se la considera como una actividad fundamental a los efectos de verificar. Un
operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcio-
namiento; por tal razón el seiso es fundamental a los efectos del mantenimiento
de máquinas e instalaciones. Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín
y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando.
Así pues mientras se procede a la limpieza de la máquina podemos detectar con
facilidad la fuga de aceite, una grieta que se esté formando en la cubierta, o tuer-
cas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse
con facilidad.
Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienza con vi-
braciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas
extrañas como polvo (como resultado de grietas en el techo, por ejemplo), o con
una lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una gran
experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos
descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas.
La labor de limpieza con un espacio físico reluciente es una importante fuen-
te de motivación para los empleados.
3.5.4 Seiketsu
Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio del uso de

ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes, cascos, caretas y zapatos de seguridad,
así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio [4].
La gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la conti-
nuidad de seiri, seiton y seiso; lo cual es el otro significado del seiketsu (siste-
matizar).
Si las máquinas e instalaciones son importantes, no lo es menos el trabaja-
dor, el ser humano que día a día agrega valor en los procesos productivos. Por
tal motivo el implantar descansos y ejercicios físicos livianos son fundamentales
pues el tiempo que en ello se utiliza se ve compensado con creces al disminuir las
ausencias por enfermedades, evitar el agotamiento físico y los accidentes, mejo-
rando los aspectos generales tanto de la locomoción como mentales, de manera

tal de aumentar sensiblemente los niveles de productividad.
3.5.5 Shitsuke
Shitsuke implica autodisciplina. Las 5S pueden considerarse como una filo-

sofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5S es seguir
lo que se ha acordado. En este punto entra el tema de que tan fácil resulta la
implantación de las 5S en una organización. Implantarlo implica quebrar la ten-
dencia a la acumulación de elementos innecesarios, al no realizar una limpieza
continua y a no mantener en su debido orden los elementos y componentes.
También implica cumplir con los principios de higiene y cuidados personales.
Vencida la resistencia al cambio, por medio de la información, la capacitación
y brindándole los elementos necesarios, se hace fundamental la autodisciplina
para mantener y mejorar día a día el nuevo orden establecido.
3.6 Seis sigma
Seis sigma implica tanto un sistema estadístico como una filosofía de gestión
[5].
Seis Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departa-
mento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar
mejores resultados. Los esfuerzos de seis sigma se dirigen a tres áreas principa-
les:
• Mejorar la satisfacción del cliente.
• Reducir el tiempo del ciclo.
• Reducir los defectos
Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costes, oportu-
nidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una
reputación de empresa de excelencia.
Podemos definir seis sigma como:
• Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto.
• Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempe-
ño.
• Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio
y un desempeño de primer nivel en un ámbito global.
La letra griega minúscula sigma se usa como símbolo de la desviación están-
dar, siendo ésta una forma estadística de describir cuánta variación existe en un
conjunto de datos.
La medida en sigma se desarrolló para ayudarnos a:

• Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios.
Muchas medidas sólo se concentran en los costes, horas laborales y volú-
menes de ventas, siendo éstas medidas que no están relacionadas directa-
mente con las necesidades de los clientes.
• Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.
El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es
entender qué esperan sus clientes. En la terminología de seis sigma, los reque-
rimientos y expectativas de los clientes se llaman CTQs (Críticos para la cali-
dad).
Se usa la medida en sigma para observar que tan bien o mal operan los pro-
cesos y darles a todos una manera común de expresar dicha medida. Un nivel 6
sigma quiere decir que hay 3, 4 defectos por millón de oportunidades.
Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera
defectos, quejas y costes. Cuanto mayor sea el número de defectos que ocurran
mayor será el coste de corregirlos, como así también el riesgo de perder al clien-
te.
La meta de seis sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a
lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si bien seis sigma re-
conoce que hay lugar para los defectos pues estos son atinentes a los procesos
mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100 implica un
objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente
inexistentes.
La meta de seis sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuanta
que antes de empezar con una iniciativa de seis sigma, muchos procesos operan
en niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente en áreas de servicio y administrati-
vas.
Los seis principios de seis sigma son los siguientes:
Principio 1: Enfoque genuino en el cliente
El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras seis sigma se
evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para
el cliente.
Principio 2: Dirección basada en datos y hechos
El proceso seis sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a
medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De
tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una for-
ma más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que
los originan, y no sus síntomas.
Principio 3: Los procesos están donde está la acción

Seis sigma se concentra en los procesos, así pues dominando éstos se lograrán
importantes ventajas competitivas para la empresa.
Principio 4: Dirección proactiva

Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas fre-
cuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas y
cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen.
Principio 5: Colaboración sin barreras
Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el tra-
bajo en equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal forma
mejor comunicación y un mejor flujo en las labores.
Principio 6: Busque la perfección
Las compañías que aplican seis sigma tienen como meta lograr una calidad
cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.
Método de resolución de problemas
Se ha desarrollado como sistema para la resolución de problemas el método
DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar).
Este método es llevado a la práctica por grupos especialmente formados a los
efectos de dar solución a los diversos problemas u objetivos de la compañía.
Las claves del DMAMC se encuentran en:
• Medir el problema. Siempre es menester tener una clara noción de los
defectos que se están produciendo en cantidades y expresados también en
valores monetarios.
• Enfocarse en el cliente. Las necesidades y requerimientos del cliente son
fundamentales, y ello debe tenerse siempre debidamente en considera-
ción.
• Verificar la causa raíz. Es menester llegar hasta la razón fundamental o
raíz, evitando quedarse sólo en los síntomas.
• Romper con los malos hábitos. Un cambio de verdad requiere soluciones
creativas.
• Gestionar los riesgos. El probar y perfeccionar las soluciones es una parte
esencial de la disciplina seis sigma.
• Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solución es verificar su
impacto real.
• Sostener el cambio. La clave final es lograr que el cambio perdure.
Definir el problema
Debe definirse claramente ¿En qué problema se ha de trabajar?, ¿Porqué se
trabaja en ese problema en particular?, ¿Quién es el cliente?, ¿Cuáles son los
requerimientos del cliente?, ¿Cómo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad?,
¿Cuáles son los beneficios de realizar una mejora?
Siempre debe tenerse en cuenta que definir correctamente un problema im-
plica tener un 50% de su solución. Un problema mal definido llevará a desarro-
llar soluciones para falsos problemas.
Medir
El medir persigue dos objetivos fundamentales:
• Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta
es una información crítica para refinar y completar el desarrollo del plan
de mejora.
• Nos permiten y facilitan identificar las causas reales del problema.
El conocimiento de estadística se hace fundamental. “La calidad no se mejo-
ra, a no ser que se la mida”.
Analizar
El análisis nos permite descubrir la causa raíz. Para ello se hará uso de las
distintas herramientas de gestión de la calidad. Ellas son las siete herramientas
estadísticas clásicas y las nuevas siete herramientas. Las herramientas de análisis
deben emplearse para determinar dónde estamos, no para justificar los errores.
Al respecto cabe acotar que el diagrama de Pareto es a los efectos de darle
prioridad a los factores que mayor importancia tienen en la generación de fallos
o errores, pero no debe significar dejar de atender las demás causas. Al respecto
Crosby señala que “a los numerosos pero triviales ni siguiera les hacen caso; les
dejan que envenenen el producto o servicio para el consumidor. Consideran que
no vale la pena dedicar tiempo a solucionarlos. En cambio para un auténtico
enfoque de cero defectos, todos los elementos son importantes”.
Mejorar
En esta etapa asume una preponderancia fundamental la participación de
todos los participantes del proceso, como así también la capacidad creativa, en-
tre los cuales se encuentran el uso de nuevas herramientas como el pensamiento
lateral y la programación neuro-lingüística (PNL).
La fase de mejora implica tanto el diseño como la implementación. En esta
fase de diseño es muy importante la actividad de benchmarking a los efectos de
detectar en otras unidades de la misma empresa o en otras empresas (competi-
doras o no) formas más efectivas de llevar a cabo un proceso.
Controlar
Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Debe por
tanto definirse claramente unos indicadores que permitan visualizar la evolución
del proyecto. Los indicadores son necesarios pues no podemos basar nuestras
decisiones en la simple intuición. Los indicadores nos mostrarán los puntos
problemáticos de nuestro negocio y nos ayudarán a caracterizar, comprender y
confirmar nuestros procesos mediante el control de resultados lograremos saber
si estamos cubriendo las necesidades y expectativas de nuestros clientes.
Es además primordial verificar mediante el control la estabilidad de los pro-
cesos. Distintos indicadores vinculados a seis sigma pueden y deben ser arti-
culados en los tableros de comandos o cuadros de mando integral a los efectos
de permitir un monitoreo constante en la evolución de los mismos por parte
de los diferentes funcionarios y responsables de los procesos productivos y de
mejoras.
Equipo de mejora seis sigma
El mismo atraviesa por seis fases, siendo éstas las siguientes:
1. Identificación y selección de proyectos. La dirección considera los diver-
sos proyectos de mejora presentados, seleccionando los más prometedo-
res en función de posibilidades de implementación y de los resultados ob-
tenibles. El proyecto tiene que tener un beneficio tanto para el negocio,
como para los clientes. El uso del Diagrama de Pareto es una herramienta
beneficiosa para dicha selección.
2. Se procede a la formación de los equipos, entre los cuales se encuentra el
líder del grupo (Cinturón negro), para lo cual se involucrarán a aquellos
individuos que de acuerdo al Inventario Permanente de RR.HH., poseen
las cualidades necesarias para integrarse al proyecto en cuestión.
3. Desarrollo del documento marco del proyecto. El documento marco es
clave como elemento en torno al cual se suman las voluntades del grupo,
sirviendo de guía para evitar desvíos y contradicciones. El mismo debe ser
claro, fijar claramente los límites en recursos y plazos, y por sobre todas
las cosas el objetivo supremo a lograr.
4. Capacitación de los miembros del equipo. Los mismos son capacitados,
de no contar ya con conocimientos y/o experiencia en seis sigma en esta-
dísticas y probabilidades, herramientas de gestión, sistema de resolución
de problemas y toma de decisiones, creatividad, pensamiento lateral, mé-
todos de creatividad, PNL, planificación y análisis de procesos.
5. Ejecución del DMAMC e implementación de soluciones. Los equipos
deben desarrollar los planes de proyectos, la capacitación a otros miem-
bros del personal, los procedimientos para las soluciones y son responsa-
bles tanto de ponerlos en práctica como de asegurarse de que funcionan
(midiendo y controlando los resultados) durante un tiempo significati-
vo.
6. Traspaso de la solución. Luego de cumplido los objetivos para los cua-
les fueron creados los equipos se disuelven y sus miembros vuelven a
sus trabajos regulares o pasan a integrar equipos correspondientes a otros
proyectos.
Cinturones y líderes
Como una forma de identificar a determinados miembros del personal que
cumplen funciones específicas en el proceso de seis sigma, e inspirados en las
artes marciales como filosofía de mejora continua y elevada disciplina, se han
conferido diversos niveles de cinturones para aquellos miembros de la organiza-
ción que lideran y ayudan a liderar los proyectos de mejoras.
Así con el cinturón negro (Black belt) tenemos a aquellas personas que se
dedican a tiempo completo a detectar oportunidades de cambios críticas y a
conseguir que logren resultados. El cinturón negro es responsable de liderar,
inspirar, dirigir, delegar, entrenar y cuidar de los miembros de su equipo. Debe
poseer firmes conocimientos tanto en materia de calidad, como en temas relati-
vos a estadística, resolución de problemas y toma de decisiones.
El cinturón verde (Green belt) está formado en la metodología seis sigma,
sirviendo como miembro de equipo, sirviendo de apoyo a las tareas del cinturón
negro. Sus funciones fundamentales consisten en aplicar los nuevos conceptos y
herramientas de seis sigma a las actividades del día a día de la organización.
El primer dan (máster black belt o maestro cinturón negro) sirve de entrena-
dor, mentor y consultor para los cinturones negros que trabajan en los diversos
proyectos. Debe poseer mucha experiencia en el campo de acción tanto en seis
sigma como en las operatorias fabriles, administrativas y de servicios.
Esponsor (champion) es un ejecutivo o directivo que inicia y patrocina a
un black belt o a un equipo de proyecto. Una especie de mecenas. El mismo
forma parte del comité de liderazgo, siendo sus responsabilidades: garanti-
zar que los proyectos están alineados con los objetivos generales del negocio
y proveer dirección cuando eso no ocurra, mantener informados a los otros
miembros del comité de liderazgo sobre el progreso del proyecto, proveer o
persuadir a terceros para aportar al equipo los recursos necesarios, tales como
tiempo, dinero, y la ayuda de otros. Conducir reuniones de revisión perió-
dicas y negociar conflictos y efectuar enlaces con otros proyectos seis sigma.
Recomendamos la consulta de las referencias bibliográficas [6] al [8] para una
comprensión más detallada en la materia indicada en este tema.
BIBLIOGRAFÍA
[1] YAMAGUCHI, K. “El aseguramiento de la calidad en Japón”, La Ha-

bana: Editorial Progreso, 1989. 87 p.
[2] MIEDANER, T. “Coaching para el éxito”, Barcelona: Editorial Urano,
2002. 333 p. ISBN: 8479534907
[3] MASAAKI, I. “Kaizen: la clave de la ventaja competitiva japonesa”,
México: Compañía Editorial Continental, 1991. 298 p. ISBN: 968-26-1128-8
[4] HANDLEY, W. “Manual de seguridad industrial”, México: Editorial
McGraw-Hill, 1980. 510 p. ISBN: 968-6046-45-3
[5] CHOWDHURY, S. “El poder de Seis Sigma”, Madrid: Editorial Pren-
tice Hall Iberia, 2001. 151 p. ISBN: 8420533610
[6] HOYLE, D. “Del aseguramiento a la gestión de la calidad: el enfoque
basado en procesos”, Madrid: Aenor, 2002. 181 p. ISBN: 8481432407
[7] SUZAKI, K. “Competitividad en fabricación: técnicas para la mejora
continua”, Madrid: TGP Hoshin, 2000. 310 p. ISBN: 8487022672
[8] SANTOS, J. “Mejorando la producción con lean thinking”, Madrid:
Piramide, 2001. 292 p. ISBN: 9788436224223
MODELOS DE EXCELENCIA 87
– VI –
Modelos de excelencia
1 INTRODUCCIÓN
En este capítulo se realiza una introducción al concepto de excelencia y se da

un repaso al principal modelo de excelencia de Europa.
Con independencia del sector, tamaño, estructura o madurez, para tener
éxito, las organizaciones deben establecer un sistema apropiado de gestión.
2 HISTORIA
Hemos visto en el capítulo anterior diferentes técnicas de mejora de la cali-

dad. Casi todas esas técnicas han sido desarrolladas principalmente por japone-
ses o por norteamericanos. Con esas técnicas, hemos visto cómo se cuidan los
procesos. La calidad se aplica a procesos y/o productos/servicios. Pero hay que
evolucionar. Hay que buscar metas más altas. Se pretende el logro de un concep-
to superior, el de la excelencia empresarial.
Este concepto de excelencia empresarial se ha contagiado a otras organizacio-
nes. En las últimas décadas organizaciones sin ánimo de lucro y organizaciones
gubernamentales se han unido a esta búsqueda de la excelencia en la gestión.
El papel preponderante de la calidad como factor determinante en los proce-
sos de producción y los servicios no está en duda. Pero desde un punto de vista
de la gestión empresarial de la calidad en Europa se vio que hacía falta algo más.
Esta mayor necesidad motiva el nacimiento en Europa bajo el patrocinio de los
presidentes de 14 importantes compañías europeas, de la Fundación Europea
para la Gestión de la Calidad EFQM el acrónimo de su nombre en inglés (Eu-
ropean Fundation for Quality Management) [1] y [2].
Las 14 empresas fundadoras son (ordenadas por orden alfabético): Bosch,

BT, Bull, Ciba-Geigy, Dessault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips,
Renault, Sulzer y Volkswagen.
Hoy día la EFQM cuenta con más de 700 miembros, desde pequeñas com-
pañías hasta grandes multinacionales, institutos de investigación, escuelas de
negocios y universidades.
2.1 Misión de la EFQM
La misión de la EFQM es:

Estimular y ayudar a las organizaciones europeas a participar en actividades de me-
jora que las lleven, en última instancia, en la excelencia en la satisfacción de sus clientes
y de sus empleados, en su impacto social y en sus resultados empresariales [3].
Apoyar a los directivos de las organizaciones europeas en la aceleración del
proceso de convertir la gestión de la calidad total en un factor decisivo para
conseguir una posición competitiva global.
2.2 Herramienta del EFQM
Una herramienta básica para conseguir los fines de la EFQM es el autodiag-

nóstico o la autoevaluación.
Consiste en un examen global (completo), sistemático (siguiendo un patrón
o sistema) y regular (repetirlo con intervalos determinados de tiempo) de las
actividades y resultados de una organización usando un modelo guía.
En la figura adjunta, Figura 1, puede verse gráficamente una expresión del
modelo
Figura 1: Modelo EFQM (Elaboración propia)

2.3 Efemérides más importantes de la EFQM
1988 Se funda como organización sin ánimo de lucro.

1989 Se establecen la visión, la misión y los objetivos de la EFQM. Se co-
mienzan los trabajos de desarrollo del modelo europeo de calidad y de
añaden 53 empresas.
1991 Nace el modelo de excelencia EFQM y se lanza el primer premio euro-
peo de calidad para empresas.
1992 Se presenta el premio europeo de calidad para empresas.
1995 Se adapta el modelo y se lanza el premio europeo para el sector públi-
co.
1996 Se simplifica el modelo y se lanza el premio europeo para PYMES y
unidades operativas.
2000 Crece el número de miembros por encima de los 700.
2003 Se actualiza el modelo de excelencia.
2005 Se lanza el sistema 2005+ para la presentación de memorias y evalua-
ción para el premio EFQM de la excelencia EEA (acrónimo del Inglés
EFQM Excelence Award)
3 DEFINICIONES
Proponemos al lector que reflexione sobre las diferentes definiciones de EX-

CELENCIA que a continuación se exponen:
Según la RAE:
1. f. Superior calidad o bondad que hace digno de singular aprecio y estima-
ción algo.
2. f. Tratamiento de respeto y cortesía que se da a algunas personas por su
dignidad o empleo.
Según la EFQM:
Modo sobresaliente de gestionar la organización y obtener resultados basán-
dose en conceptos fundamentales que incluyen: la orientación hacia los resul-
tados, orientación al cliente, liderazgo y perseverancia en objetivos, gestión por
procesos y hechos, desarrollo e implicación de las personas, mejora continua e
innovación, alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social.
De las definiciones anteriores podemos destacar sin profundizar en la re-
flexión que la excelencia empresarial es una forma de gestión de las organiza-
ciones (empresas o no empresas), orientada hacia la consecución de resultados,
en dónde el cliente tiene una importancia sobresaliente, y en que los distintos
procesos y hechos deben ser considerados, así como las personas de la organiza-
ción y la responsabilidad social [4].
4 EL MODELO EFQM
El modelo de la EFQM es una herramienta para la gestión de la calidad que

posibilita orientar la organización hacia el cliente, siendo uno de sus frutos la
sensibilización del equipo directivo y del staff en aras de la mejora de sus pro-
ductos y/o servicios.
Es un modelo NO NORMATIVO, lo que quiere indicar que su uso no es
obligatorio y que además permite cierta flexibilidad.
Figura 2: Modelo EFQM (Elaboración propia)
Conforme al esquema de funcionamiento de la figura adjunta, la base del mo-

delo es la autoevaluación, entendida como un examen global y sistemático de las
actividades y resultados de una organización que se compara con un modelo de ex-
celencia empresarial (normalmente una organización puntera). Aunque la autoeva-
luación suele ser aplicada al conjunto de la organización, también puede evaluarse
un departamento, unidad o servicio de forma aislada. La autoevaluación permite
a las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes y sus áreas de mejora
y, a su equipo directivo, reconocer las carencias más significativas, de tal modo que
estén capacitados para sugerir planes de acción con los que fortalecerse.
Lo expresado en el párrafo anterior no supone una contraposición a otros
enfoques, aplicación de determinadas técnicas de gestión (6 sigma, 5S), norma-
tiva ISO, normas industriales específicas, etc., sino más bien la integración de
los mismos en u sistema más amplio de gestión.
La utilización sistemática y periódica del modelo por parte de un equipo di-

rectivo permite a éste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos
objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las
herramientas a utilizar.
4.1 Estructura del modelo EFQM
El modelo europeo de excelencia empresarial, patrocinado por la EFQM y la

comisión de la UE, base del premio europeo a la calidad, consta de dos partes:
• Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las
áreas del funcionamiento de la organización.
• Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organización
en cada criterio.
Hay dos grupos de criterios:
• Los agentes (criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestión de la or-
ganización. Son las causas de los resultados. Los agentes han de tener un
enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema
de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de
aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e im-
plantados en las operaciones de la organización.
• Los resultados (criterios 6 al 9) representan lo que la organización consigue
para cada uno de sus actores (clientes, empleados, sociedad e inversores). Los
resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente
con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar
causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes.
En la figura siguiente pueden verse los dos grupos de criterios, los resultados
en color verde.
Figura 3: Criterios EFQM (Elaboración propia)

4.1.1 Criterios agentes
Los criterios agentes son los cinco primeros criterios:

1. Liderazgo
2. Política y estrategia
3. Personal
4. Colaboradores y recursos
5. Procesos
Pasamos a describir cada uno de estos criterios
4.1.1.1 Liderazgo
La forma en que el equipo directivo desarrolla y facilita que se alcance la

misión y la visión, desarrolla los valores necesarios para el éxito a largo plazo, los
materializa mediante acciones y comportamientos adecuados, y se compromete
personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desa-
rrolla y se pone en práctica.
Subcriterios: Cómo realiza el equipo directivo:
a. El desarrollo de la misión, la visión y los valores, y su papel de modelo de
referencia de una cultura de excelencia.
b. Su compromiso personal con el desarrollo, puesta en práctica y mejora
continúa del sistema de gestión de la organización.
c. Su implicación con clientes, asociados y representantes de la sociedad.
d. El refuerzo por parte de los líderes de una cultura de excelencia entre las
personas de la organización.
e. Los cambios en la organización son definidos e impulsados por los líderes.
4.1.1.2. Política y estrategia
Cómo materializa la organización su misión y visión, mediante una estrate-

gia claramente enfocada hacia los actores, apoyada por políticas, planes, objeti-
vos, metas y procesos adecuados.
Subcriterios: Cómo se asegura la organización de que la política y la estra-
tegia:
a. Están fundamentadas en las necesidades y expectativas, tanto presentes
como futuras, de los grupos de interés son el fundamento de la política y
estrategia.
b. La información procedente de las actividades relacionadas con la me-
dición del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad son el
fundamento de la política y estrategia.
c. Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia.

d. Comunicación y despliegue de la política y estrategia mediante un siste-
ma de procesos claves.
4.1.1.3 Personal
Cómo gestiona y desarrolla la organización los conocimientos de las personas

que la constituyen y libera todo su potencial, tanto individualmente como en
equipo y en el conjunto de la organización. Y cómo planifica estas actividades en
apoyo de su política y su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
Subcriterios: Esto incluye la forma en que:
a. Se planifican, gestionan y mejoran los recursos humanos.
b. Se identifican, desarrollan y mantienen los conocimientos y las capacida-
des de las personas de la organización.
c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte del personal de la
organización.
d. Existencia de un diálogo entre las personas de la organización.
e. La organización remunera y reconoce a su personal y cuida de él.
4.1.1.4 Colaboradores y Recursos
Cómo planifica y gestiona la organización sus colaboradores externos y sus

recursos internos para apoyar su política y su estrategia, y el funcionamiento
eficaz de sus procesos.
Subcriterios: Cómo se gestionan:
a. Los colaboradores externos.
b. Las finanzas.
c. Los edificios, equipos y materiales.
d. La tecnología.
e. La información y los conocimientos.
4.1.1.5 Procesos
Cómo diseña, gestiona, y mejora la organización sus procesos con objeto de

apoyar su política y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para
sus clientes y sus otros actores.
Subcriterios: Cómo se realizan las siguientes actividades:
a. El diseño y la gestión sistemáticos de los procesos.
b. La mejora de los procesos, innovando en lo que sea necesario para satis-
facer plenamente las necesidades de los clientes y de los otros actores, y
para generar valor de forma creciente para ellos.
c. El diseño y desarrollo de productos y servicios, basándose en las necesida-

des y expectativas de los clientes.
d. La producción, distribución y servicio post-venta de productos y servi-
cios.
e. La gestión de las relaciones con los clientes, y su intensificación y mejo-
ra.
4.1.2 Criterios resultados
Los criterios Resultados son los criterios que van del seis al nueve:
6. Resultados en los clientes
7. Resultados en el personal
8. Resultados en la sociedad
9. Rendimiento final de la organización
Pasamos a describir cada uno de estos criterios:
4.1.2.1 Resultados en los Clientes
Lo que consigue la organización en relación con sus clientes externos.

Subcriterios:
a. Medidas de percepciones: se refiere a la percepción que tienen los clientes
de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas de clien-
tes, grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes en el merca-
do, felicitaciones y reclamaciones.
b. Indicadores de rendimiento: son medidas internas que utiliza la organi-
zación para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento, así
como anticipar la percepción de sus clientes externos.
4.1.2.2 Resultados en el Personal
Lo que consigue la organización en relación con su personal.

Subcriterios:
a. Medidas de percepciones: se refieren a la percepción de la organización
por parte de las personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo,
de encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones de rendimiento
estructuradas.
b. Indicadores: son medidas internas que utiliza la organización para super-
visar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la
integran, así como anticipar sus percepciones.
4.1.2.3 Resultados en la Sociedad
Lo que consigue la organización en relación con su entorno social: local,

nacional e internacional.
Subcriterios:
a. Medidas de percepciones: se refiere a la percepción de las organizaciones
por parte de la sociedad, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, infor-
mes, reuniones públicas, representantes sociales y autoridades gubernati-
vas.
b. Indicadores: son medidas internas que utiliza la organización para super-
visar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como anticipar las
percepciones de la sociedad.
4.1.2.4 Rendimiento Final de la Organización
Lo que consigue la organización en relación con su rendimiento final

planificado
a. Resultados clave del rendimiento de la organización: estas medidas son
los resultados clave planificados por la organización y dependiendo de los
objetivos de la misma, pueden hacer referencia bien a resultados financie-
ros y económicos, bien a resultados no económicos.
b. Indicadores clave del rendimiento de la organización: son las medidas
operativas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir
y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma.
4.1.3 La lógica REDER
Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluación basadas

en la llamada “lógica REDER”. Veamos un esquema de la lógica REDER en la
figura siguiente:
Figura 4: lógica REDER (Elaboración propia)

El elemento “Resultado” debe abordarse en cada uno de los subcriterios Re-

sultados.
Los elementos “Enfoque”, “Despliegue”, “Evaluación y revisión”, deben
abordarse en cada uno de los criterios Agentes.
4.1.3.1 Resultados
Los Resultados son lo que la organización consigue.

En una organización excelente, los resultados muestran tendencias positivas
o un buen nivel sostenido, los objetivos son adecuados y se alcanzan, los resul-
tados se comparan favorablemente con los de otros y están causados por los
enfoques. Además el alcance de los resultados cubre todas las áreas relevantes
para los actores.
4.1.3.2 Enfoque
Enfoque es lo que la organización piensa hacer y las razones para ello.

En una organización excelente, el enfoque será sano (con fundamento claro,
con procesos bien definidos y desarrollados, enfocado claramente a los actores)
y estará integrado (apoyará la política y la estrategia y estará adecuadamente
enlazado con otros enfoques).
4.1.3.3 Despliegue
Despliegue es lo que realiza la organización para poner en práctica el enfo-

que.
En una organización excelente, el enfoque estará implantado en las áreas
relevantes de una forma sistemática.
4.1.3.4 Evaluación y revisión
Evaluación y revisión es lo que hace la organización para evaluar y revisar el

enfoque y su despliegue.
En una organización excelente, el enfoque y su despliegue estarán sujetos
con regularidad a mediciones, se emprenderán actividades de aprendizaje y los
resultados de ambas servirán para identificar, priorizar, planificar y poner en
práctica mejoras.
4.1.4 Cambios que origina la excelencia en la gestión
En todo este capítulo hemos hablado de la excelencia y el modelo europeo de

excelencia del EFQM. El invertir todo este tiempo del lector tiene por objeto la
familiarización con lo que hoy es el futuro de la calidad en Europa, y por tanto
será el espejo en el que se miren las empresas y organizaciones europeas en los

próximos años.
Para asegurarnos de que los conceptos quedan claros vamos a describir cómo
son las empresas que no han adoptado el modelo de excelencia en la gestión y
las empresas que sí lo han adoptado.
En las empresas que no han adoptado el concepto de excelencia en la gestión
se caracterizan por:
a) Se desconoce al cliente.
b) Los empleados trabajan para satisfacer a los jefes.
c) La calidad se refiere a la producción y a las materias primas.
d) El departamento de calidad es el que asegura la calidad.
e) Existe una reticencia hacia el cambio.
f ) La organización está dividida en departamentos.
g) No hay involucración entre departamentos
h) La participación y la involucración no son prioritarias, incluso son san-
cionadas.
i) Los jefes son los que deciden.
j) La gestión es cualitativa.
Sin embargo en las empresas que han adoptado el modelo de excelencia de
gestión, se puede observar:
a) Los clientes son los que mandan.
b) Toda la organización trabaja para satisfacer al los clientes.
c) La calidad concierne a las personas de la organización.
d) Cada empleado garantiza la calidad.
e) El entorno es cambiante, por lo tanto el cambio es natural en las empre-
sas.
f ) La organización está integrada y cohesionada.
g) Existe la conciencia de cliente interno.
h) Se estimula y se premia la participación y la involucración.
i) Los líderes delegan.
j) Se gestiona con datos. Los indicadores señalan oportunidades de mejora.
5 SELLO DE EXCELENCIA Y OTROS MODELOS SIMILARES
El modelo EFQM, a diferencia de la certificación ISO, es un “modelo de

gestión”, con una puntuación determinada, la cual indica el grado de implanta-
ción, por eso, a diferencia de la ISO, no existen “certificados” EFQM. El modelo
EFQM persigue la mejora continua “medible en puntos”, para la obtención en
todo caso de un “Sello de excelencia”, pero en ningún momento de un “certi-

ficado” emitido por “ENAC”, o por otras empresas acreditadas reconocidas en
España.
En los últimos tiempos, y fuera de Europa, han aparecido tendencias para
enfocar la calidad en la visión de las organizaciones y en la dinámica psicológica
integrada con las técnicas de gestión de la calidad. Estos modelos están impul-
sados por empresas de consultoría que se dedican a la gestión del conocimiento.
De entre todas destaca un modelo. Dicho modelo es el OIQ, Organización
Integrada de la Calidad.
El OIQ en comparación con el modelo de EFQM combina una serie de
aspectos más blandos de métodos y estándares de calidad [5].
BIBLIOGRAFÍA
[1] FERRANDO SÁNCHEZ, M. & GRANERO CASTRO, J. “Calidad

total: modelo EFQM de excelencia”, Madrid: Fundación Confemetal, 2008.
123 p. ISBN: 978-84-96743-60-1
[2] CORMA CANÓS, F. “Aplicaciones prácticas del modelo EFQM de
excelencia en pymes”, Madrid: Ediciones Díaz de Santos, 2005. 148 p. ISBN:
8479787171
[3] ALDER, H. “Pensar para la excelencia”, Madrid: Editorial EDAF,
2004. 192 p. ISBN: 8441414025
[4] Varios Autores “Modelo EFQM de excelencia: caso práctico para la
administración pública”, Madrid: BOE, 2004. 144 p. ISBN: 9788434015449
[5] Página de la OIQ. Disponible en http://www.optimumteam.org/projec-
tOIQ.htm
[6] ALONSO GONZÁLEZ, A. “Cómo implantar una oficina de gestión
de proyectos (OGP) en su organización: una guía para mejorar el rendimiento de
su organización”, Madrid: Visión Libros, 2009. 99 p. ISBN: 9788498218190
[7] HAMEL, G. “El futuro del management”, Barcelona: Paidós, 2008.
293 p. ISBN: 9788449321245
[8] Varios Autores “Interpretando el modelo EFQM de Excelencia: guía
para elaborar una memoria”, Madrid: Club Gestión de Calidad, 2005. 262 p.
[9] CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN “Modelo EFQM de ex-
celencia 2010”, Madrid: Club Excelencia en Gestión, 2010. 34 p. ISBN:
9789052365138
PREVENCIÓN DE RIESGOS. MODELOS DE GESTIÓN 99
– VII –
Prevención de riesgos. Modelos de gestión
1 INTRODUCCIÓN
En este capítulo se muestra, en primer lugar, el marco normativo de referen-

cia en materia de prevención de riesgos laborales. Posteriormente, se introducirá
en los sistemas actuales de gestión de la prevención, en los cuales se analizarán
diferentes modelos, para finalmente centrarnos en el modelo de gestión según la
norma OHSAS 18001:2007 [1], a la espera de la publicación de su contenido
como norma internacional.
2 MARCO NORMATIVO EN PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS LABORALES
En el artículo 40.2 de la Constitución Española, se encomiendan a los pode-

res públicos, como uno de los principios rectores de la política social y económi-
ca, velar por la seguridad e higiene en el trabajo.
De la pertenencia de España a la Unión Europea se deriva, en consecuen-
cia, la necesidad de equiparar nuestra política con la política comunitaria exis-
tente en la materia. La creación de una normativa jurídica europea sobre la
protección de la salud de los trabajadores en el entorno laboral, por medio de
las directivas europeas que la configuran, entre ellas, la de mayor relevancia
la directiva 89/391/CEE (relativa a la aplicación de las medidas para promo-
ver la mejora de la seguridad y de la salud de los trabajadores en el trabajo),
establecen el marco jurídico general en el que opera la política de prevención
comunitaria.
La Ley 31/1995 – Ley de prevención de riesgos laborales, transpone al Dere-
cho español la directiva europea 89/391/CEE, la cual, no solamente se centra en
las obligaciones y deberes de los empresarios y trabajadores, sino que tiene una
visión más allá, puesto que busca integrar la actividad preventiva en la estructura
organizativa de las empresas.
Por supuesto, desde sus primeros pasos de la Ley 31/1995, Esta ha sido me-
jorada y modificada puntualmente, fundamentalmente en la deficiente incorpo-
ración del nuevo modelo de prevención y una falta de integración de la preven-
ción en las empresas, que se había manifestado en un cumplimiento más formal
que eficiente de la normativa.
La Ley 54/2003, mejora el marco normativo, donde dispone que la preven-
ción de riesgos laborales debe de integrarse en el sistema general de gestión de
la empresa, a todo los niveles (procedimiento y niveles jerárquicos), utilizando
como herramienta fundamental para su aplicación e implantación un plan de
prevención de riesgos laborales.
Podemos señalar como objetivos básicos de La Ley 54/2003 los siguientes:
• Combatir de manera activa la siniestralidad laboral.
• Fomentar una auténtica cultura de la prevención de los riesgos en el en-
torno laboral, de forma que asegure el cumplimiento efectivo y real de las
obligaciones preventivas y erradique el cumplimiento meramente formal
o documental.
• Reforzar la necesidad de integrar la prevención de los riesgos laborales en
los sistemas de gestión de la empresa.
• Mejorar el control del cumplimiento de la normativa de prevención de
riesgos laborales, mediante la adecuación de la norma sancionadora a la
norma sustantiva, reforzando la función de la vigilancia y control, en el
marco de las comisiones territoriales de trabajo y seguridad social.
La integración de la prevención que se describe en los artículos 1 y 2 del Real
Decreto 39/1997, reglamento de los servicios de prevención, se expone como la
más importante obligación de la empresa y como la primera actividad de aseso-
ramiento y apoyo que debe facilitarle un servicio de prevención, para asegurar
la integración y evitar cumplimientos meramente formales y no eficientes de la
normativa.
El RD 39/1997 – reglamento de los servicios de prevención, marca las dife-
rentes modalidades preventivas que deben adoptar las empresas:
• Empresario asume la actividad preventiva (modificado por la ley
25/2009).
• Designación de uno o varios trabajadores.
• Constitución de un servicio de prevención propio (incluyendo los servi-
cios de prevención mancomunado).
• Contratación de un servicio de prevención ajeno.
La adopción de la modalidad preventiva, según el RD 39/1997 – reglamento

de los servicios de prevención, está condicionada a distintos factores:
• El número total de trabajadores que constituyen la empresa. En el caso de
que existan distintos centros de trabajo, se tendrán en cuenta la suma de
todos ellos.
• La permanencia del empresario en el centro de trabajo, la cual solo afec-
tará en la primera modalidad, cuando sea el propio empresario el que
asuma la actividad preventiva.
• Las actividades incluidas en el anexo I del RD 39/1997 – reglamento de
los servicios de prevención.
Las modalidades que pueden adoptar una empresa, aparecen reflejadas en la
siguiente Tabla 1:
Tabla 1: Modalidades preventivas según RD 39/1997

3 DEFINICIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN
Podemos definir el sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales,

integrado dentro del sistema general de gestión de la empresa, como el sistema
de gestión encargado de definir la política de prevención de riesgos laborales,
el cual afectará a todos los niveles de la estructura organizativa de la empresa,
funciones, procedimientos, procesos y los recursos necesarios para la aplicación
de una política preventiva eficaz.
Otra definición más técnica, para un sistema de gestión de la seguridad y
salud en el trabajo, según la norma OHSAS sería: Parte del sistema de gestión
de una organización (cualquier entidad pública o privada que tiene sus propias
funciones y administración), empleada para desarrollar e implementar su po-
lítica de seguridad y salud en el trabajo (intenciones y dirección generales de
una organización relacionadas con su desempeño de la seguridad y salud en el
trabajo, como las ha expresado formalmente la alta dirección de la empresa) y
gestionar sus riesgos para la seguridad y salud en el trabajo (combinación de la
probabilidad de que ocurra un suceso o exposición peligrosa y la severidad del
daño o deterioro de la salud que puede causar el suceso o exposición).
Los incidentes, accidentes laborales y las enfermedades profesionales, además
de un efecto negativo sobre el propio trabajador, generando dolor y sufrimiento,
conllevan un importante coste económico, tanto para los propios trabajadores,
para las empresas y para la sociedad en general.
Además de razones sociales y legales, el factor económico, en una economía
global y de ahorro de costes en la que se encuentra actualmente inmersas las
empresas, adquiere un papel relevante, ya que las acciones destinadas a reducir
los daños generados por los accidentes laborales, tienen que ser consideradas
como una inversión, al disminuir los costes directos inherentes a los acciden-
tes (tratamientos y/o reparación del daño material), así como costes indirectos
normalmente no considerados, consiguiendo un aumento de la productividad y
una mejor posición competitiva de la empresa.
4 MODELOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN
La acción preventiva en el entorno empresarial, basándonos en la Ley

31/1995 – ley de prevención de riesgos laborales, establece la necesidad de in-
tegrarse dentro del conjunto de decisiones y actividades, tanto a un nivel orga-
nizativo, técnico, influyendo por tanto en la línea jerárquica de una empresa.
Esta influencia sobre la línea jerárquica, a todos los niveles (equipo directivo,
mandos intermedios y operarios) implica asumir responsabilidades en toda la

cadena de mando y el compromiso por parte de todos los trabajadores de adop-
tar una mentalidad preventiva en cualquier actividad que se realice, así como las
decisiones que se adopten.
Con todo esto, estamos viendo la necesidad de la integración de la acción
preventiva como sistema de gestión de la prevención, formando parte de otros
sistemas de gestión de la empresa, de forma equiparable a los sistemas de gestión
de calidad o los sistemas de gestión ambiental, por ejemplo.
El objetivo en materia de prevención de riesgos laborales debe ser el evitar
o minimizar las causas de los incidentes, accidentes y de las enfermedades pro-
fesionales, donde tiene que existir una mentalidad preventiva para reconocer
la importación de la gestión de la prevención de riesgos. Para ello, es necesario
adoptar unas pautas, cuyos elementos claves serán los siguientes:
• Establecimiento de la política de prevención de riesgos laborales por parte
del equipo directivo.
• Definir las responsabilidades para cada uno de los trabajadores, en mate-
ria de prevención de riesgos laborales.
• Realizar una planificación preventiva acorde a los riesgos existentes en la
empresa, definiendo dicha actuación de manera consensuada y debida-
mente documentada.
• Verificación del avance de la planificación preventiva, medición y control
de las actuaciones realizadas, comprobando que no se limita a una actua-
ción meramente formal o legal.
• Evaluación del sistema de gestión de la prevención, por medio de audito-
rías internas/externas.
Según estas pautas, a la hora de implantar un sistema de gestión de la preven-
ción, las empresas tendrán que analizar cada uno de los distintos apartados, dán-
doles respuesta de una forma coherente a la situación específica que se plantea
en su entorno laboral. Por supuesto, existen varios modelos o estándares que las
empresas tienen a su disposición para dar respuesta a estos apartados, entre los
cuales trataremos con mayor detalle tres de ellos: el modelo de control total de
pérdidas, el modelo de gestión de DuPont y por último el modelo desarrollado
conforme a la norma OHSAS 18001:2007.
Solo mencionar que otro modelo, el modelo conforme a las normas UNE de
la serie 81900:1996 EX, sobre el sistema de gestión de la prevención de riesgos
laborales ha sido también utilizado en diversas empresas, pero dichas normas
UNE fueron publicadas por AENOR [2] con carácter experimental, con el ob-
jetivo de conocer el punto de vista de las organizaciones al aplicar unos princi-
pios de gestión preventiva, los cuales eran novedosos en dicho momento. Estas
normas fueron anuladas por resolución el 26 de Julio de 2004.
4.1 Modelo de gestión según el Control Total de Pérdidas
El Control Total de Pérdidas (Loss Control Management), es un modelo surgi-

do en 1969, el cual fue desarrollado por el International Control Institute (ILCI)
en Georgia (USA) en 1974, siendo introducido en España por la Asociación
para la Prevención de Accidentes (APA), a partir del año 1975.
El control total de pérdidas es un cómputo de herramientas de gestión, al
servicio de la Dirección, cuyo principio fundamental es que la gestión preventi-
va establece un carácter preferente al control de las causas últimas de los daños
o causas básicas, y no a la actuación sobre los resultados, los efectos generados o
las causas inmediatas.
El control total de pérdidas comienza a partir del análisis estadístico realizado
por Frank Bird en Estado Unidos, análisis de 1.753.498 accidentes/incidentes
de 297 empresas, pertenecientes a 21 ramas industriales diferentes.
En la pirámide de Bird, tal como se puede ver en la Figura 1, indica que
debemos dirigir nuestros esfuerzos de seguridad e higiene principalmente sobre
el gran número de incidentes, de esta forma, incidimos sobre la base de la pirá-
mide, obteniendo un mejor resultado en el vértice, disminuyendo los accidentes
que originan lesiones o enfermedades (graves o incapacitantes y leves).
Figura 1: Pirámide de Frank Bird (Elaboración propia)

En el contexto empresarial, sobre la gestión, este modelo se basa en un en-

foque en el que se pretenden abarcar las pérdidas de todas las empresa, todos
los conceptos de la organización, englobando la prevención de incidentes en su
totalidad, como un tipo de pérdida específica, y efectuando el control, no solo
de los daños y enfermedades profesionales, sino también de los daños a las ins-
talaciones, materiales, maquinaria, medio ambiente, seguridad en el producto
o servicio, etc.
Si llegamos a conocer, analizar y eliminar todos estos tipos de pérdidas, situa-
das en la base de la pirámide, estaremos en la línea de solucionar las causas que
podrían originar un accidente/incidente en la empresa.
El modelo del Control Total de Pérdidas (CTP) se basa en cuatro premisas
básicas:
• La seguridad y salud laboral es beneficiosa, tanto para la empresa como
para sus resultados.
• Una gestión proactiva es mucho mejor que una gestión reactiva ante el
suceso.
• Las pérdidas que se originan, son consecuencia, en última instancia, a la
falta de un sistema de gestión apropiado.
• La importancia de la auditoría, la cual permite evaluar la gestión proacti-
va que se realiza por parte de la empresa.
La finalidad y objetivo fundamental del Control Total de Pérdidas (CTP),
en cuanto a la disminución de los índices de siniestralidad laboral, son los si-
guientes:
1. Lesión y enfermedades en el trabajo.
2. Lesión y enfermedades fuera del trabajo.
3. Incendio y explosión.
4. Daño a la propiedad en general.
5. Disminución y robo.
6. Absentismo.
7. Responsabilidad general y administrativa.
8. Responsabilidad del producto o servicio.
9. Abuso de alcohol y otras drogas.
10. Pérdida natural catastrófica.
11. Violaciones de la legislación.
12. Abuso del medio ambiente.
13. Desorden.
14. Comportamiento derrochador.
15. Otros derroches innecesarios.
16. Insuficiencia del sistema.
La gran complejidad administrativa de este modelo de gestión, debido al

gran volumen de procesos administrativos que conlleva, hace difícil su implan-
tación en organizaciones con una limitada estructura organizativa, tal como sue-
le ocurrir principalmente en las PYMES. Se trata de utilizar en la organización
procesos metodológicos que consigan minimizar los riesgos o bien mantenerlos
en un estado potencial controlado, por medio de acciones llevadas a cabo a tra-
vés de una estructura de gestión de la organización.
Un programa de gestión y administración del Control Total de Pérdidas
(CTP) se fundamenta sobre los siguientes 20 elementos:
1. Liderazgo y administración.
2. Entrenamiento de la administración.
3. Inspecciones planeadas.
4. Análisis y procedimientos de trabajo.
5. Investigación accidentes/incidentes.
6. Observaciones planeadas del trabajo.
7. Preparación para casos de emergencia.
8. Normas y reglas de organización.
9. Análisis de accidentes/incidentes.
10. Formación específica de los trabajadores.
11. Equipos de protección personal.
12. Control y servicios de salud.
13. Sistemas de evaluación del programa.
14. Controles ingeniería.
15. Comunicaciones personales.
16. Comunicaciones con grupos.
17. Promoción general.
18. Contratación y colocación.
19. Control de adquisiciones.
20. Seguridad y salud laboral fuera del trabajo.
Hay que hacer la puntualización, que actualmente este modelo de gestión se
está utilizando cada vez menos, frente a otros modelos de gestión que estable-
cen parámetros de definición de procedimientos más estandarizados, como es la
norma OHSAS 18001:2007, por ejemplo.
Para finalizar, hay que mencionar que el modelo de Control Total de Pér-
didas (CTP) no dispone de un elemento de gestión fundamental, según la Ley
31/1995 – ley de prevención de riesgos laborales, el cual es la evaluación de ries-
gos, y que es la base de toda la planificación preventiva, según la normativa vi-
gente. Aunque, según especialistas en la materia, la evaluación de riesgos podría
estar incluida en el elemento de gestión nº3, sobre las inspecciones planeadas de

los riesgos, estudio de puntos críticos y sus inspecciones.
4.2 Modelo de gestión DuPont
DuPont es una de las grandes organizaciones químicas del mundo y está

reconocida como una de las compañías con los mejores índices de seguridad y
salud laboral en el mundo, por debajo de su sector y muy por debajo de la media
intersectorial.
Antes de comenzar a describir su metodología, hay que tener en cuenta que
este modelo de gestión no incluye la contabilización de los accidentes sin baja,
con lo cual los resultados, en el cálculo de los índices, no son comparables con
otros modelos de gestión.
En primer lugar, este modelo fue implementado y optimizado en todas sus
factorías, para posteriormente transformarse en un servicio de consultoría, des-
tacando su programa de formación de seguridad y salud en el trabajo mediante
la observación preventiva (STOPTM).
El modelo de DuPont surgió, tal como podemos ver, de un modelo empí-
rico, un método de gestión práctico, el cual posteriormente fue dotado de una
base metodológica, a partir de elementos de la teoría de la excelencia.
El modelo de gestión de DuPont, tiene como pilar fundamental afirmar que
todo accidente se puede prevenir, y si sucede algo es porque se ha producido un
fallo en la gestión.
La asimilación de este concepto llega a sustentar la afirmación de que la com-
pañía no venderá ningún producto que no se pueda fabricar, utilizar y eliminar
de forma segura, siendo su eslogan: Si no lo podemos hacer de forma segura, no
lo haremos.
Para la empresa, la seguridad y salud laboral adquiere un factor primordial
en el sistema de gestión, influyendo en cualquier decisión y actuación de la
organización.
Según el modelo de gestión de la prevención propuesto por DuPont, existen
diez principios de seguridad y salud laboral, que definen el camino que debe
adoptar las empresas.
Los principios de seguridad y salud laboral son los siguientes:
1. Todos los accidentes y enfermedades profesionales se pueden prevenir.
2. La seguridad y salud laboral es responsabilidad de todos. Cada empleado
debe asumir su responsabilidad, siempre partiendo de la dirección de la
empresa, la cual es la responsable principal y descendiendo a lo largo de
toda la cadena de mando.
3. La seguridad y salud laboral es una condición fundamental en el trabajo,

donde cada empleado debe asumir su responsabilidad de trabajar con
seguridad laboral en todo momento.
4. La formación y el adiestramiento debe ser una herramienta fundamental
para lograr realizar un trabajo seguro. La dirección debe ser la encargada
de promover el conocimiento del empleado en materia preventiva.
5. En la empresa debe realizarse auditorías de seguridad y salud laboral,
permitiendo la búsqueda de la mejora continua del funcionamiento en
materia preventiva.
6. Hay que lograr un trabajo seguro y en el caso de detectar actos o condi-
ciones inseguras, actuar con rapidez, para evitar que se originen acciden-
tes con lesiones.
7. Es muy importante la investigación de los accidentes, las causas de las en-
fermedades profesionales e incluso los incidentes, para evitar que vuelva a
presentarse el riesgo.
8. La concienciación de una mentalidad preventiva debe ser tal que no solo
se aplique dentro del trabajo, sino también fuera de él.
9. La prevención es económicamente rentable para la empresa, la motiva-
ción y el bienestar de los trabajadores influye positivamente en el nivel de
productividad de la empresa.
10. Las personas son la clave del éxito de cualquier programa de seguridad e
higiene en el trabajo, hay que lograr conseguir la implicación activa de
todo el personal.
De todos estos principios establecidos por el modelo de gestión de DuPont,
llegamos a la conclusión de que el factor humano toma una gran relevancia para
lograr el éxito o fracaso en la aplicación del modelo, además de indicar la nece-
sidad de formación e información, como aspecto fundamental para que realicen
su trabajo de forma segura.
Este modelo de gestión, al igual que otros modelos, ha de estar formado por
un método de verificación del propio sistema, a partir del cual, respecto a las
deficiencias observadas, es posible establecer un plan de acción y objetivos de
mejora, con el objetivo de buscar siempre una mejor integración de la cultura
preventiva en la empresa.
Para obtener una gestión excelente en la seguridad y salud laboral, el modelo
de gestión de DuPont se fundamenta en doce prácticas o elementos que deben
establecerse en la empresa:
1. La dirección debe estar totalmente comprometida y ser modélica en
sus actuaciones, imponiendo fuertes sanciones ante un incumplimien-
to.
2. La seguridad y salud laboral debe estar integrada en todos los niveles

jerárquicos de la empresa.
3. Deben definirse claramente las responsabilidades y obligaciones en todos
los niveles de la empresa.
4. Es necesario que se asimile una filosofía de seguridad y salud laboral, una
cultura preventiva en todos los trabajadores.
5. Los objetivos y las metas en seguridad y salud laboral deben ser alcanza-
bles y agresivos, no limitándose a pequeñas actuaciones o metas.
6. Se deben definir estándares de actuación eficientes y convenientemente
detallados.
7. Es necesario disponer de recursos humanos necesarios para llevar a cabo
la política preventiva, especialistas en seguridad y salud laboral que aseso-
ren a la empresa.
8. Mantener una motivación progresiva, ante la búsqueda de una mejora
continua.
9. Establecer canales de comunicación eficientes, no solamente a un nivel
horizontal, sino también una comunicación vertical, asegurando la re-
troalimentación de la información.
10. Programas de formación continua a los trabajadores, para lograr que tra-
bajen de una forma segura.
11. Investigación minuciosa de accidentes o incidentes, debidamente docu-
mentados, unido a la información de las medidas preventivas necesarias.
12. Establecer auditorías externas/internas, evaluaciones y análisis efectivos,
para conseguir una mejora continua de la gestión en la empresa.
Lograr el éxito en la implantación de este modelo de gestión de DuPont,
incluye la necesidad del uso y puesta en práctica de diversas herramientas de
gestión, las cuales son las siguientes:
a) La Auditoría: El modelo de DuPont entiende el concepto de auditoría
como una inspección de seguridad y salud laboral, realizada de un modo
participativo. La realiza, de forma conjunta, el equipo permanente de
auditoría, junto con el equipo del departamento o zona a auditar. El
objetivo de la auditoría es obtener conclusiones o lecciones, pero no ob-
tener culpables o elementos inseguros. Esto facilita la comunicación y un
ambiente favorable para la agilidad y operatividad del sistema.
b) Los comités y redes de trabajo: Son grupos de trabajo, con el objetivo de
mejorar la comunicación vertical en la empresa, prestando una especial
atención al plan de actuación definido por la empresa. Dependiendo de
la estructura de la empresa, se podría establecer comités para los centros
de trabajo, departamentos, áreas, cambios de turno, etc. En función del

comité, las reuniones podrían realizarse con diferentes cadencias (varias
veces al día, una vez a la semana, al mes, etc.), y con diferentes duraciones
(10 minutos a 1 hora).
c) Las observaciones preventivas de seguridad y salud laboral: Este recursos
se fundamenta en la observación del trabajo realizado, principalmente en
el factor humano, para proporcionar ayuda y concienciación de todos los
trabajadores.
d) El análisis de seguridad y salud en el trabajo: Es una herramienta que
viene a cumplir con la exigencia del control de los riesgos del trabajo,
tal como marca la ley 31/1995 – ley de prevención de riesgos laborales.
Permite la exigencia del control, con el objetivo hacia la mejora continua
de los procedimientos de la empresa.
e) La motivación progresiva: La motivación de todos los miembros de la
organización, la cual debe emerger de la zona superior de la cadena de
mando y descender a todos los niveles, implicando a los trabajadores,
para que asuman la necesidad y la importancia de la política preventiva,
estableciendo sanciones si estas fueran necesarias.
4.3 Modelo de gestión según OHSAS 18001:2007
Tal como hemos visto anteriormente, el objetivo que tienen las organizacio-
nes es de alcanzar y demostrar una eficiente realización de la seguridad y salud
en el trabajo, controlando sus riesgos, de acuerdo con su política y objetivos
definidos por la directiva de la empresa.
No solamente ante una legislación cada vez más exigente, es importante un
desempeño correcto de la función preventiva en seguridad y salud laboral, tal
como hemos indicado en otros modelos, tenemos que establecer unos objeti-
vos no solamente para el cumplimiento meramente formal, sino certificar en
cierta manera que las medidas son eficaces y acordes con la política preventiva
[3].
La mayoría de las organizaciones aplican las herramientas de revisiones
o auditorías de seguridad y salud en su propio centro de trabajo, dentro del
ciclo de mejora continua que establece la Ley 31/1995 – ley de prevención
de riesgos laborales, sin embargo, estas auditoría, por si solas, pueden no ser
suficientes para conseguir la seguridad y salud laboral en el desempeño de las
tareas preventivas, éstas deben encontrarse ubicadas dentro de un sistema de
gestión estructurado e integrado dentro de la organización, tal como hemos
tratado anteriormente.
Las normas OHSAS sobre la gestión de la seguridad y salud en el trabajo

tienen como finalidad proporcionar a las organizaciones los elementos de un
sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo eficaz, el cual pueda ser
integrado con otros requisitos de gestión, permitiendo obtener una mejora de la
prevención en la empresa y en consecuencia, un beneficio económico implícito
en la mejora productiva y de eficiencia, de forma indirecta, aunque por supuesto
el beneficio económico no es un objetivo de esta norma.
La norma OHSAS especifica los requisitos para un sistema de gestión de la
seguridad y salud en el trabajo, el cual permite a una organización definir e im-
plantar una política preventiva y unos objetivos, acorde a las exigencias legales,
así como la información/formación sobre los riesgos para la seguridad y salud en
el trabajo, pero su principal aportación es definir un sistema y procedimientos
enfocados a la prevención de daños y deterioros de la seguridad y salud de los
trabajadores.
El ámbito de aplicación incluye a todos los tipos y tamaños de las orga-
nizaciones, adaptándose a todas las condiciones particulares (social, cultural y
geográfica), así como al personal externo que pueda acceder al centro de trabajo,
tales como visitantes, proveedores, etc.
Según la norma OHSAS 18001:2007 el estándar es aplicable a cualquier
organización que desee:
a) Establecer un sistema de gestión de la seguridad y salud del trabajo, bus-
cando la eliminación o disminución de los riesgos intrínsecos relaciona-
dos con las actividades desarrolladas en sus diferentes puestos de trabajo.
b) Pautas de implementación, mantenimiento y mejora continua para el
sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo, eliminando un uso
meramente formalista.
c) Verificar el cumplimiento y adecuación de la política de seguridad y salud
en el trabajo definida por la directiva de la organización.
d) Demostrar el cumplimiento y adecuación con la norma OHSAS, por
cualquiera de las siguientes herramientas:
a. Obtención de la confirmación a través de la autoevaluación y autode-
claración.
b. Obtención de la confirmación a través de las partes interesadas de la
organización (proveedores, clientes, etc).
c. Obtención de la confirmación a través de la autodeclaración por una
parte externa a la organización.
d. Obtención de una certificación/registro de su sistema de gestión de la
seguridad y salud en el trabajo por una organización externa (empresa
certificadora externa).
La norma OHSAS no establece criterios de desempeño de la seguridad y

salud en el trabajo, ni tampoco establece unas especificaciones detalladas al más
mínimo detalle para el diseño de un sistema de gestión en prevención de riesgos
laborales, indica solamente los requisitos para la incorporación del sistema de
gestión de la seguridad y salud en el trabajo, pero su aplicación depende en gran
medida de la actividad que desarrolle la empresa, los riesgos existentes en ella,
así como la complejidad de sus operaciones.
Además, la norma OHSAS, establece los requisitos previstos para la segu-
ridad y salud en el trabajo, y no a otras áreas o temas, tales como seguridad de
los productos o servicios, impacto medio ambiental, etc., los cuales serían de
aplicación otras normas existentes (ISO 9001, ISO 14001).
En la actualidad se encuentra vigente la norma OHSAS 18001:2007, ha-
biendo transcurrido el plazo de transición (24 meses), desde la publicación de
dicha norma. Las organizaciones que ya se encontraban certificadas por la ver-
sión antigua de las OHSAS 18001:1999 han tenido hasta enero de 2009 para
completar la transición y el 1 de Julio de 2009 los certificados antiguos caduca-
ron automáticamente en todo el mundo.
La segunda edición de esta norma OHSAS 18001:2007, responde funda-
mentalmente a dos demandas del mercado:
• Mejorar la compatibilidad con otras normas de gran calado en el ámbito
empresarial: normas ISO 9001, ISO 14001, ILO-OSH 2001 (Elaborado
por la OIT – Organización Internacional del Trabajo), así como otras
normas o publicaciones sobre los sistemas de gestión de la seguridad y
salud en el trabajo.
• Proporciona una mayor claridad, utilizando la misma terminología que
otras normas de reconocido prestigio.
Tal como hemos visto, la norma OHSAS 18001:2007 ha sido desarrollado
para ser compatible con las normas sobre sistemas de gestión ISO 9001 (cali-
dad) e ISO 14001 (medio ambiente), con el fin de facilitar la integración de los
sistemas de gestión de la calidad, ambiental y de seguridad y salud en el trabajo,
si ese fuese su objetivo.
Si bien, la norma OHSAS 18001:2007 no es un documento ISO, su adop-
ción por cerca de 25.000 instalaciones en más de 80 países (según encuesta 2004
del British Standars Institution), la sitúa como el modelo de gestión en seguri-
dad y salud laboral más adoptado en todo el mundo.
Mencionar la importancia de las relación con estas normas ISO, ya que existe
el compromiso de revisarse en el caso de publicarse nuevas ediciones de las nor-
mas ISO 9001 o ISO 14001, para asegurar su continua compatibilidad.
La norma OHSAS tiene como base la metodología conocida como Planifi-

car-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) la cual, desde el punto de vista preventivo,
se implementaría de la siguiente forma:
• Planificar: Se deben establecer los objetivos y procesos necesarios para
la obtención de los resultados, por supuesto de acuerdo a la política de
seguridad y salud en el trabajo definida por la directiva de la empresa.
• Hacer: Llevar a cabo la implantación de las medidas previstas en la plani-
ficación.
• Verificar: Ejecutar un seguimiento y medición de los procesos, basándonos
en la política de seguridad y salud en el trabajo, objetivos marcados, exi-
gencias legales y otros requisitos que se reflejen en el modelo de gestión.
• Actuar: Realizar acciones necesarias para retroalimentar el sistema a partir
de los resultados de la etapa anterior (verificar).
El objetivo global de la norma OHSAS se basa en la búsqueda y promoción
de buenas prácticas en seguridad y salud en el trabajo, siempre en equilibrio con
las necesidades socioeconómicas, pero su éxito depende del compromiso en to-
dos los niveles jerárquicos de la organización, especialmente de la alta dirección,
la cual debe predicar con el ejemplo.
La base de este enfoque se encuentra reflejada en la figura 2, la cual muestra
el modelo del sistema de gestión según OHSAS.
Ciclo
Mejora
Continua
Política de
Revisión del sistema
seguridad y salud
por la dirección
en el Trabajo
Figura 2: Modelo del sistema de gestión según OHSAS (Elaboración propia)

Los requisitos del sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo

corresponden a los requisitos indicados en el modelo de gestión reflejado en la
Figura 2, y tratados a continuación:
• Política de seguridad y salud en el trabajo - La alta dirección de la organi-
zación tiene la obligación de definir y aprobar la política de seguridad y
salud en el trabajo, cumpliendo los siguientes requisitos:
 Debe ser una política apropiada a la naturaleza de la organización y a
la magnitud de los riesgos existentes, según la evaluación de riesgos.
 Debe contemplar un compromiso por parte de la empresa, en la bús-
queda de una mejora continua, la prevención de los daños tanto ma-
teriales como humanos y de un desempeño correcto del modelo de
gestión.
 Debe contemplar un compromiso de cumplir las exigencias legales,
así como debe cumplir los compromisos que la empresa se suscriba
voluntariamente.
 Establecer un marco de referencia para poder marcar y revisar los ob-
jetivos del sistema de gestión en seguridad y salud en el trabajo.
 La política en materia de seguridad y salud debe documentarse, im-
plementarse y actualizarse, comunicándose a todas las personas que
trabajan en la organización (todos los niveles), así como al personal
que trabaje para o en nombre de la organización, poniéndola a su dis-
posición e implicándolas, para que conozcan las obligaciones de cada
una en referencia a esta.
• Planificación para la obtención de resultados – Esta planificación se rea-
liza según diferentes requisitos, las cuales describiremos a continuación:
 Identificación de peligros, evaluación de riesgos y determinación de con-
troles – La organización debe definir, implementar y mantener uno
o varios procedimientos para poder conseguir una identificación de
los peligros, la evaluación de riesgos y la determinación de los con-
troles necesarios, establecido en un ciclo de mejora continua del
sistema. De esta forma facilita el lograr los principios de la acción
preventiva, tal como establece la Ley 31/1995 – ley de prevención
de riesgos laborales.
 Requisitos legales y otros requisitos – La organización deberá definir,
implementar y mantener uno o varios procedimientos para la identi-
ficación y acceso a los canales de información, para la consulta de los
requisitos legales, así como otros requisitos de seguridad y salud en el
trabajo que sean aplicables.
 Objetivos y programas – La organización deberá definir, implementar y

mantener los objetivos de seguridad y salud en el trabajo, descritos según
los diferentes niveles y funciones necesarios dentro de la propia organi-
zación. Se establecerán tanto las responsabilidades, cadena de mando,
objetivos, así como los medios y plazos para alcanzar dichos objetivos.
• Implementación de las medidas previstas en la planificación – La imple-
mentación se realiza en según diferentes requisitos, los cuales describire-
mos a continuación:
 Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad – La alta dirección,
como responsable en última instancia de la seguridad y salud en el
trabajo dentro de la organización y del propio sistema de gestión de-
berá demostrar su compromiso con la política previamente definida,
asegurando la disponibilidad de recursos, la designación de uno o va-
rios miembros de la alta dirección con las funciones y responsabilidad
en materia preventiva, tanto de ellos, como de todos los integrantes en
los diferentes niveles jerárquicos de la empresa.
 Competencia, formación y toma de conciencia – La organización debe
lograr de que cualquier trabajador conozca sus tareas y el modo de
realizarla de una forma adecuada. La organización debe identificar las
necesidades formativas de sus trabajadores, emprendiendo acciones
para satisfacer estas necesidades, creando una cultura preventiva a to-
dos los niveles.
 Comunicación, participación y consulta – La organización debe definir,
implementar y mantener uno o varios procedimientos para favorecer
la comunicación tanto interna como externa, la participación de to-
dos los trabajadores que constituyen la organización, involucrándolos
dentro del sistema de gestión, ya que el factor humano es fundamen-
tal para el éxito del sistema.
 Documentación – Es necesario conformar una documentación pro-
porcional al nivel de complejidad, peligros y riesgos existentes en la
organización, manteniendo un mínimo necesario para alcanzar un ni-
vel de eficiencia en la ejecución del modelo de gestión.
 Control de documentos – Es necesario realizar un control documental,
estableciendo un registro, de esta forma facilita su integración con
otros modelos de gestión empresarial, así como de un procedimiento
de control de documentos.
 Control operacional – Se debe identificar aquellas operaciones y/o ac-
tividades relacionadas con los peligros identificados en la evaluación
de riesgos, para los cuales sería necesario la implantación de contro-

les. También tiene como objetivo el desarrollar criterios operaciona-
les de aquellas actividades asociadas con los riesgos relevantes de la
organización.
 Preparación y respuesta ante emergencias - La organización debe definir,
implementar y mantener uno o varios procedimientos para la identi-
ficación de situaciones de emergencia potenciales, así como la actua-
ción ante tales incidencias. Han de realizarse pruebas, consistiendo
éstos en simulacros siempre que sea posible.
• Verificación y seguimiento de las medidas – Esta verificación y segui-
miento de las medidas implantadas consta también de diferentes requisi-
tos, las cuales describiremos a continuación:
 Medición y seguimiento del desempeño – La organización debe definir,
implementar y mantener uno o varios procedimientos para poder rea-
lizar un seguimiento y medición del funcionamiento del sistema de
gestión de seguridad y salud en el trabajo. En el caso de necesitarse
equipos de medición para su seguimiento, ha de garantizarse su con-
trol y estado a través de verificaciones, calibraciones o mantenimien-
tos.
 Evaluación del cumplimiento legal – Se verificará el cumplimiento de
los requisitos legales y suscritos aplicables, estableciendo los proce-
dimientos necesarios para llevar a cabo dicha tarea de una manera
correcta.
 Investigación de incidentes, no conformidad, acción correctiva y acción
preventiva – La organización debe definir, implementar y mantener
uno o varios procedimientos para poder investigar y analizar los inci-
dentes, las no conformidades, así como la aplicación de medidas de
acción correctivas y medidas de acción preventivas.
 Control de los registros – La organización debe establecer y mantener
los registros que sean necesarios para demostrar la conformidad con
los requisitos establecidos en su modelo de gestión, demostrando los
resultados logrados, así como de un procedimiento de control de los
registros.
 Auditoría interna – La organización debe asegurar una realización co-
rrecta de las auditorías del sistema de gestión, conforme a los plazos
establecidos, así como uno o varios procedimientos de auditoría sobre
las responsabilidades, las competencias, requisitos, etc.; asegurando
además la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría.
• Revisión del sistema por la dirección – La alta dirección, deberá revisar el

sistema de gestión, siendo dichos resultados coherentes con el compromi-
so de mejora continua de la organización, incluyendo cualquier decisión
y acción relacionadas con posibles cambios en el desempeño, política, ob-
jetivos, recursos y otros elementos del sistema de gestión de la seguridad
y salud en el trabajo. Los resultados relevantes deberán estar disponibles
para su comunicación y consulta, en la búsqueda de la implicación de
todos los integrantes de la organización. Las conclusiones obtenidas en
esta última fase servirán como elementos de entrada para volver a realizar
el ciclo, dentro de la mejora continua.
BIBLIOGRAFÍA
[1] AENOR “OSHAS 18001:2007: Sistemas de gestión de la seguridad y salud

en el trabajo, requisitos” Madrid: Aenor, 2007. 29 p. ISBN: 9788481435245
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GESTIÓN AMBIENTAL 119
– VIII –
Gestión ambiental
1 INTRODUCCIÓN
Hoy en día cualquier profesional que quiera optimizar su inserción laboral

debe de tener en cuenta las técnicas de gestión de la calidad, medio ambiente y
seguridad y salud laboral, puesto que son las que mayor proyección de futuro
tienen, evidenciado con un gran volumen de crecimiento de puestos de traba-
jo. Esto es válido tanto para profesionales de los departamentos de producción
como para los de calidad de una empresa [1].
En la década de 1960 se publicaron los primeros estudios sobre el efecto
del crecimiento de la población sobre la demanda de recursos naturales. En
1969 Coca-Cola realizó un estudio interno para establecer el empaquetado que
generaría menor impacto ambiental. Este estudio sentó las bases de los Resource
and Environmental Profile Análisis (EEUU) y Ecobalance (UE) proceso que
culmina con la publicación de las ISO 14000.
A partir de 1996 comenzó a publicarse la serie de normas ISO 14000 a partir
de ese momento se ha difundido en el mundo empresarial la implantación de los
Sistemas de Gestión Ambiental (SGA) conforme a estas normas [2].
Hoy por hoy, el otro modelo de referencia que las empresas pueden seguir
en Europa es el EMAS (economanagement and audit scheme) (Reglamento
1221/2009) para la implantación de su SGA [3].
Según el Congreso Internacional de Educación y Formación sobre Medio
Ambiente de Moscú en 1987 “La educación ambiental es un proceso permanen-
te en el cual los individuos y las comunidades adquieren conciencia de su medio
y aprenden los conocimientos, los valores, las destrezas, la experiencia y también
la determinación que les capacite para actuar, individual y colectivamente, en la
resolución de los problemas ambientales presentes y futuros”.
Actualmente las empresas se encuentran obligadas por la legislación, por

marketing [4], por factores económicos, por rechazo social, por disminución de
cuota de mercado y por otras circunstancias a conseguir procesos más limpios,
lo cual suele implicar la necesidad de poseer y emplear una serie de recursos. El
empleo de estos recursos tanto económicos como de gestión para poder llevar
a cabo esta labor con éxito, les da incluso un valor diferenciador y una ventaja
competitiva a las empresas que los implementan.
2 SISTEMAS DE GESTIÓN AMBIENTAL
En los últimos años y de forma positiva, las empresas se están concienciando

de la problemática medio ambiental.
Quizás siguiendo una serie de pautas y cambiando hábitos podremos llegar
a conseguir el tan deseado “Desarrollo Sostenible”, es decir, satisfacer nuestras
propias necesidades actuales sin comprometer las de las próximas generaciones:
hijos, nietos, etc.
Relacionado con el desarrollo sostenible, debe mencionarse un concepto
también vinculado a la legislación internacional sobre medio ambiente, es el
llamado Principio “Quién Contamina Paga”: Recogido en el artículo 130 R del
Tratado de Maastricht, implica que todo el que contamina debe pagar el daño
ecológico causado. Los responsables deberán pagar los costes de las medidas
necesarias para eliminar o reducir dicha contaminación hasta un nivel jurídica-
mente admitido, o pagar por aumentar los derechos de cuota de emisión.
Por lo tanto, la política de actuación de cualquier empresa en materia medio
ambiental ha de sustentarse en el principio básico de la prevención.
Citando textualmente el Libro Blanco de la Educación Medio ambiental
del Ministerio de Medio Ambiente [5] “La normativa en materia ambiental se
amplía cada vez con mayores exigencias, obligando a introducir cambios sus-
tanciales en los procesos productivos. No son suficientes las soluciones técnicas.
Cada vez se incide más en los modelos de gestión, en los que el factor humano
es determinante para alcanzar con éxito los objetivos propuestos. Por tanto, el
binomio educación-gestión plantea una combinación de estrategias con el obje-
tivo común de alcanzar la mejora ambiental. Son, además, estrategias que se re-
troalimentan, pues si una buena gestión ambiental es una excelente herramienta
educativa, la educación aumenta la efectividad de la gestión”.
De ahí la enorme importancia no solo de la normativa y legislación a seguir,
sino de otros muchos factores.
¿Qué es un sistema de gestión medio ambiental? Para Victoria Rubio Cal-
duch “Un sistema de gestión medio-ambiental (de implantación no obligatoria
en la empresa, en España) es el marco o el método de trabajo que sigue una

organización con el objeto de conseguir un determinado comportamiento de
acuerdo con las metas que se hayan fijado y como respuesta a unas normas, unos
riesgos medio-ambientales y unas presiones tanto sociales como financieras, eco-
nómicas y competitivas en permanente cambio”.
Usualmente consta de dos partes:
– La descriptiva que incluye los procedimientos, las instrucciones, normas,
reglamentos, etc.
– La práctica que tiene un aspecto físico (recintos, máquinas, equipos con-
trol, etc.) y otro aspecto humano (habilidades, formación, comunicación,
etc.).
¿Qué es la política medio ambiental? Se define como “una declaración públi-
ca y formalmente documentada, por parte de la dirección de la organización, so-
bre las intenciones y principios de acción de la organización acerca de su actua-
ción medio ambiental, en la que se destacan sus objetivos generales, incluyendo
el cumplimiento de todos los requisitos normativos correspondientes al medio
ambiente, y que proporciona un marco para su actuación y el establecimiento de
dichos objetivos y metas así como adquirir un compromiso de mejora continua
en aspectos medio ambientales”. Debe ser coherente con la política de preven-
ción de riesgos. Y es la base para el SGA.
Sus aspectos más importantes son:
– Tener carácter público.
– Estar dirigida a la prevención y minimización
– Ser un compromiso de mejora continua
– Tener una revisión periódica de la documentación.
– Velar por el cumplimiento de la legislación.
– Alcanzar los objetivos de la política medio ambiental a través de los pro-
cedimientos de la empresa.
– Identificar, valorar y prevenir los efectos de las actividades nocivas.
¿Qué son las buenas prácticas medio ambientales? Son una serie de consejos
o códigos que se han de seguir para cumplir con unas normas mínimas que
mejoren el tratamiento del entorno donde se realice la actividad. Son fáciles
de conseguir dependiendo de la actividad que se trate en ONGs, sindicatos,
Administración, etc. Estos manuales tienen una parte general que es extrapola-
ble a muchas empresas (Energía, consumo de agua, etc.) y otra específica de la
actividad que se realiza.
Sus objetivos generales más importantes son:
– El uso racional de materias primas.
– Reducir consumo de agua y energía.

– Impulsar el reciclaje y minimizar residuos.
– Controlar la emisión de contaminantes.
– Sensibilizar del problema ambiental a todo el entorno.
– Formar e informar al entorno para conseguir buenos resultados en la ges-
tión.
– Mejorar la imagen de la empresa.
Un procedimiento de carácter voluntario (obligatorio para obtener la certifi-
cación en cualquiera de las normativas a seguir), pero aconsejable, en la implan-
tación de los SGA es el del sometimiento periódico a un proceso de auditoría
medio ambiental [6], definido como “Proceso de verificación sistemático y do-
cumentado con el fin de evaluar objetivamente el SGA de una organización para
ver si se ajusta a los criterios de auditoría marcados, y para la comunicación del
resultado obtenido a la dirección”.
2.1 Aspectos de la implantación SGA
La implantación por parte de una empresa de un SGA suele ser muy positivo
para ésta por diferentes aspectos:
– Su reconocimiento público.
– El acceso a diferentes ayudas (ayudas económicas o incentivos fiscales),
incluso para la implantación y buen ejercicio de la práctica medio am-
biental, dentro del marco de regímenes de apoyo al comportamiento me-
dio ambiental de la industrial.
– La confianza de accionistas e inversores.
– Etc.
2.2 Objetivos SGA
De forma particular los SGA tienen por objetivo ayudar a la empresa en:
– Identificar y valorar la probabilidad y dimensión de los riesgos medio
ambientales.
– Valorar el impacto de las actividades de la empresa sobre el entorno.
– Definir las responsabilidades medio ambientales.
- Establecer a corto, mediano y largo plazo los objetivos medio ambientales
y estudiar sus costes y beneficios.
– Valorar y proporcionar los recursos necesarios para conseguir estos objetivos.
– Elaborar procedimientos específicos minimizar o eliminar el eventual im-
pacto negativo sobre el entorno de la empresa.
– Comunicar responsabilidad e instrucciones a los diferentes niveles de la

organización y formar a los empleados para una mayor eficiencia.
– Comunicar interna y externamente los objetivos conseguidos para moti-
var a todas las personas implicadas hacia mejores resultados.
2.3 Estructura de un SGA
La principal finalidad a conseguir en la estructura de un sistema de gestión

ambiental, es alcanzar la mejora continua en el comportamiento medio ambien-
tal de la organización que se esté tratando, para ello se seguirán las siguientes
pautas:
– Política medio ambiental: es la etapa referente a la declaración de inten-
ciones y principios de la organización en materia medio ambiental.
– Planificación: en esta etapa se identifican y evalúan los aspectos medio
ambientales, identificando los requisitos legales y estableciendo unos ob-
jetivos y metas en materia medio ambiental a través de la implantación de
un programa de gestión ambiental.
– Implantación y funcionamiento.
– Organización (definir la estructura y las responsabilidades).
– Comunicación.
– Formación (sensibilización y competencia profesional).
– Documentación necesaria del SGA.
– Control de la documentación y operaciones.
– Planes de emergencia y capacidad de reacción.
– Control y acción correctiva: en esta etapa se realizará el seguimiento y
control del impacto ambiental que se causa, así como el levantamiento de
las “No conformidades” con sus correspondientes acciones correctivas y
preventivas.
– Auditoria interna (personal de la organización), para verificar su funcio-
namiento.
– Revisión por la alta dirección: esta etapa corresponde a la dirección ge-
neral de la organización, siendo esta la encargada cada cierto tiempo de
comprobar la continuidad y eficacia del sistema de gestión ambiental.
2.4 Instrumentos para un SGA
Los instrumentos mas usados son:

– La educación, la investigación, y otros planteamientos generales.
– Evaluación del impacto ambiental.
– Etiquetado ecológico, relacionado con el análisis del ciclo de vida del

producto o servicio.
– Auditoría de medio ambiente, indispensable para la obtención de una
certificación como puede ser la ISO 14 000 u otra similar.
A partir de estos puntos los SGA tratan de prevenir y corregir. Prevenir es
más eficaz que corregir. Esto es extremadamente importante al inicio de una
actividad o al introducir una modificación en una dada. Suele ser más eficaz y
barato prever lo que puede causar problemas y solucionarlo antes, que intentar
corregirlo.
2.5 Principales normativas de nuestro entorno
La principal normativa a seguir en la realización de un SGA es:

– ICC “Business Chárter for Sustainable Development”.
– BS 7750.
– ISO 14001 [7].
– Reglamento EMAS CE Nº 1221/2009 [3].
En el marco de la UE se usa sobre todo la ISO 14001 y EMAS.
3 HERRAMIENTAS PARA UN SGA
Las principales herramientas usadas en los SGA son: evaluación de impacto

ambiental, análisis del ciclo de vida, etiquetado ecológico, auditoria medio am-
biental, y certificaciones.
3.1 Evaluación de impacto ambiental (EIA)
Se puede decir que es una de las herramientas más usada cuando se inicia
un SGA.
La finalidad de la EIA es identificar, predecir e interpretar los impactos que
producirá una actividad si es ejecutada. Para realizar un EIA se deben seguir los
siguientes pasos:
– Estudio de impacto ambiental (EsIA). Para hacer una EIA primero hace
falta un EsIA (documento que hacen los técnicos identificando impactos,
correcciones a realizar, etc.). Deben recoger los datos y ser lo más objetivo
posible. Son siempre estudios multidisciplinares.
– Declaración de impacto ambiental (DIA). La declaración de impacto
ambiental la hacen los organismos o autoridades medio ambientales tras
analizar el EsIA y las alegaciones que se hayan hecho a la exposición pú-

blica de la documentación.
3.1.1 Estudios de Impacto ambiental (EsIA)
Se puede definir como la alteración que se produce en el ambiente cuando se

lleva a cabo un proyecto o una actividad. Esta alteración no siempre es negativa,
puede ser favorable o desfavorable para el medio.
En el estudio de impactos ambiental hay que tener en cuenta:
– Signo: positivo mejora el medio ambiente, si es negativo y degrada la zona.
– Intensidad: según degradación de la zona sea total, alta, media o baja.
– Extensión: si afecte a un lugar muy concreto es puntual, a una zona algo ma-
yor es parcial, a gran parte del medio es extrema y a todo es total. Se puede
dar el caso de un impacto puntual, pero en un lugar crítico. (Por ejemplo
vertido en un río aguas arriba de una toma para consumo humano).
– El momento en que se manifiesta: latente si se manifiesta al cabo del
tiempo, o inmediatos o a corto plazo (puede ser crítico).
– Persistencia: fugaz si dura menos de 1 año, temporal de 1 a 3 años, perti-
naz de 4 a 10 años y permanente mas de 10 años.
– Recuperación: recuperables, irrecuperables, reversibles, mitigables, etc.
– Suma de efectos: se debe al efecto sinérgico.
– Periodicidad: puede ser periódico, irregular continuo o discontinuo.
3.1.2 Tipos de evaluaciones de Impacto Ambiental
Para realizar las distintas evaluaciones de impacto ambiental, la legislación

pide estudios más o menos detallados según sea la actividad que se va a realizar.
Se distinguen:
– Informes medio ambientales que se unen a los proyectos, indican las in-
cidencias y las medidas correctivas a tomar.
– Evaluación preliminar, indica si es suficiente con un estudio superficial o
es necesaria una valoración más detallada de los impactos.
– Evaluación simplificada, es un estudio de profundidad media sobre los
impactos ambientales.
– Evaluación detallada, estudio profundo por la peculiaridad de la activi-
dad que se está tratando.
3.1.3 Metodología de EIA
Un EsIA analiza un sistema complejo que es muy difícil de cuantificar. Para

hacer estos estudios hay varios métodos eligiendo unos u otros según las nece-
sidades del estudio.
Uno de los métodos que se emplean es la llamada “matriz de Leopold”, este

fue el primer método utilizado para hacer estos estudios, en 1971, por el servicio
geológico de los Estados Unidos.
El sistema utiliza un cuadro de doble entrada (matriz), tal como se puede ver
en la Figura 1.
Figura 1: Ejemplo de matriz de Leopold (Elaboración propia)
En las columnas pone las acciones que pueden alterar el sistema y en las filas
las características del medio que pueden ser alteradas. Se rellenan las cuadricula
siguiendo una determinada técnica y se le da un valor a cada una del 1 al 10 que
puede ser + si el impacto es positivo y - si negativo (0 no afecta). Las sumas de
filas y columnas valoran los comentarios del estudio.
3.2 Análisis del ciclo de vida
Se aplica a un producto o servicio y estudia el impacto que tiene desde su

fabricación hasta su eliminación. Se le llama análisis de la cuna a la tumba.
Parte de la idea que un producto o servicio no impacta en el ambiente sólo
cuando se usa, sino también cuando se fabrica o se desecha. Por ejemplo, en un
coche los gases que expulsa, consumo de combustibles, neumáticos, baterías,
aceites, etc. incluyendo además, energía empleada en su fabricación, materias

primas, y para finalizar su depósito en vertedero o abandono que supone tam-
bién un impacto ambiental.
3.3 Etiquetado ecológico
Es la posibilidad de poner un determinado logotipo en la etiqueta del pro-

ducto el cual indica que se ha fabricado siguiendo unos procedimientos regula-
dos y a su vez controlados por organismos autorizados.
Su concesión está regulada por normativas de la Unión Europea y se concede
a productos que tienen un ciclo de vida respetuoso con el medio ambiente.
La idea de este etiquetado es prevenir la contaminación en origen, fomentan-
do una política de productos “limpios”.
3.4 Auditoría medio ambiental (AMA)
El objetivo final y primordial de una auditoría medio ambiental, es compro-

bar que se ha implantado y se esta llevando a cabo correctamente un SGA, basa-
do en alguna de las dos normas citadas anteriormente: ISO 14001 / EMAS.
Se define como “un instrumento de gestión que comprende una evaluación
sistemática, documentada, periódica y objetiva de la eficacia de la organización,
el sistema de gestión y los procedimientos destinados a la protección del medio
ambiente”. También es conocida como ecoauditoría. Su objeto es:
– Facilitar la labor de control, por parte de dirección de la de las acciones
que pueden tener efectos sobre el medio ambiente.
– Evaluar si se cumple la legislación y los procedimientos de control de la
organización.
Son voluntarias para las empresas. Las hace un auditor medio ambiental ex-
terno o uno de la misma empresa. Actualmente existen muchos casos en los que
la legislación vigente obliga a la realización de una auditoría medio ambiental.
– Tratar de detectar que es lo que no va bien y proponer soluciones para
mejorarlo.
– Planificar las emergencias.
– Ahorrar costes al mejorar la planificación (uso más racional de la energía,
materias primas y valorización de los residuos).
– Obtener préstamos y seguros más baratos.
– Aumentar el valor de las acciones de la empresa al incrementar la con-
fianza.
– Mejorar la imagen y satisfacer al creciente número de ecoconsumidores.
3.4.1 Tipos de auditoria medio ambiental
Los principales tipos de auditorias medio ambientales son:

– De primera parte, la definida como auditoria “Interna”, pues es llevado a
cabo por personal propio de la organización.
– De segunda parte, aquella donde los auditados son los suministradores o
contratistas, con este segundo tipo se pretende verificar que estos se ade-
cuan a las condiciones de nuestro sistema de gestión medio ambiental.
– Y de tercera parte, cuando la auditoría es realizada por un tercero (agencia
auditora) independiente de la organización, con la finalidad de obtener
una certificación.
3.4.2 Estructura de la auditoría medio ambiental
Las principales etapas de las que consta una auditoría de gestión medio am-
biental, tomando como base la norma ISO 19011, son las siguientes:
– Inicio de la auditoría:
• Designación del líder del equipo auditor.
• Definición de los objetivos, el alcance y los criterios de auditoría.
• Determinación de la viabilidad de la auditoría.
• Selección del equipo auditor.
• Establecimiento del contacto inicial con el auditado.
– Revisión de la documentación:
• Revisión de los documentos pertinentes del sistema de gestión medio
ambiental, incluyendo los registros, y determinación de su adecuación
con respecto a los criterios de auditoría.
– Preparación de las actividades de la auditoría “In situ”:
• Preparación del plan de auditoría.
• Asignación de tareas al equipo auditor.
• Preparación de los documentos de trabajo.
– Realización de las actividades de auditoría “In situ”:
• Realización de la reunión de apertura.
• Comunicación durante la auditoría.
• Papel y responsabilidades de los guías y observadores.
• Recopilación y verificación de la información.
• Generación de hallazgos de la auditoría.
• Preparación de las conclusiones de la auditoría.
• Realización de la reunión de cierre.
– Preparación, aprobación y distribución del informe de la auditoría:
• Preparación del informe de la auditoría.
• Aprobación y distribución del informe de la auditoría.

– Finalización de la auditoría.
3.5 Normativa medio ambiental
Lo primero es aclarar previamente la terminología utilizada por las normas:

– Normas “UNE”.- Normas realizadas por AENOR en España, son nor-
mas españolas, las cuales no son transposiciones de ninguna norma de
rango superior (Europeo o Internacional).
– Normas “UNE-EN” – Normas realizadas por organismos en Europa a
nivel regional, en este caso el organismo es el CEN (Comité Europeo
de Normalización), el cual crea las normas “EN”, las cuales son trans-
puestas a nivel nacional a través de AENOR, pasando a denominarse
“UNE-EN”.
– Normas “UNE-EN-ISO” – Norma ISO, realizada a nivel internacio-
nal por ISO (Organización Internacional de Normalización), trans-
puesta a norma “EN” por parte del CEN (Comité Europeo de Norma-
lización) y esta a su vez, editada como “UNE-EN-ISO” por parte de
AENOR.
Una vez vista la terminología, pasaremos a ver las principales normas en ma-
teria medio ambiental a nivel nacional e internacional, las cuales son:
– Normas publicadas por AENOR.- regulan como deben ser los sistemas
de gestión ambiental, o como se debe hacer el análisis de ciclo de vida,
etc. Las mayorías de las normas certificables sobre sistemas de gestión
normalizados son UNE-EN-ISO.
• UNE-EN-ISO 14001:2004 Sistemas de gestión ambiental. Requisi-
tos con orientación para su uso. (En la serie UNE 150000, se desa-
rrollan las guías de implantación de sistemas de gestión ambiental
conforme a norma UNE-EN-ISO 14001 para distintas actividades,
incluyendo algunas de ellas los requisitos adicionales del reglamen-
to EMAS, como por ejemplo pueden ser la UNE 150104:2008 y la
UNE 150102:2002.
• UNE-EN-ISO 14004:2004 Sistemas de gestión ambiental. Direc-
trices generales sobre principios, sistemas y técnicas de apoyo (ISO
14004:2004).
• UNE-EN-ISO 14020:2002 Etiquetado ecológico y declaraciones
ambientales. Principios Generales (ISO 14020:2000).
• UNE-EN-ISO 14021:2002 Etiquetas ecológicas y declaraciones me-
dio ambientales.
• Autodeclaraciones medio ambientales (Etiquetado ecológico Tipo

II). (ISO 14021:1999).
• UNE-EN-ISO 14024:2001 Etiquetas ecológicas y declaraciones me-
dio ambientales. Etiquetado ecológico Tipo I. Principios generales y
procedimientos. (ISO 14024:1999)
• UNE-EN-ISO 14025:2007 Etiquetas y declaraciones ambientales.
Declaraciones ambientales tipo III. Principios y procedimientos. (ISO
14025:2006).
• UNE-EN-ISO 14031:2000 Gestión medio ambiental. Evaluación
del comportamiento medio ambiental. Directrices generales. (ISO
14031:1999).
• UNE-EN-ISO 14040:2006 Gestión ambiental. Análisis de ciclo de
vida. Principios y Marco de referencia. (ISO 14040:2006).
• UNE-EN-ISO 14044:2006 Gestión ambiental. Análisis de ciclo de
vida. Requisitos y directrices. (ISO 14044:2006).
• UNE-EN-ISO 14050:2009 Gestión ambiental. Vocabulario.
• UNE-ISO/TR 14062:2007 IN Gestión ambiental. Integración de los
aspectos ambientales en el diseño y desarrollo de productos. (ISO/TR
14062:2002).
• UNE-ISO 14063:2006 Gestión ambiental. Comunicación ambien-
tal. Directrices y ejemplos. (ISO 14063:2006).
– Reglamento (CE) 1221/2009.- Es el reglamento europeo que establece
el Sistema Comunitario de Ecogestión y Ecoauditoría (EMAS). Si por
ejemplo se cumple con la ISO 14000 correspondientes se puede solicitar
de la Unión Europea la concesión del EMAS, completando algunos re-
quisitos (Anexo II del Reglamento EMAS).
– Normas ISO.- Son normas Internacionales. La familia ISO 14000 regula
la protección del medio ambiente. Parte de la colección de la familia ISO
14000 relacionada con los SGA, y no expuestas en el apartado de normas
UNE son:
• ISO/TR 14047:2003 Gestión ambiental. Evaluación del impacto del
ciclo de vida. Ejemplos de aplicación de ISO 14042.
• ISO/TS 14048:2002 Gestión ambiental. Evaluación del ciclo de vida.
Formato de documentación de datos.
• ISO/TR 14049:2000 Gestión ambiental. Evaluación del ciclo de vida.
Ejemplos de la aplicación de ISO 14041 a la definición de objetivo y
alcance y análisis de inventario.
4 LA CERTIFICACIÓN DE UN SGA CON ISO 14001
Las certificaciones sirven para garantizar que el SGA implantado por una
empresa es correcto, cumpliendo la normativa legal. Las otorgan organismos
acreditados. De esta forma se demuestra que su política es seria y no trata de
maquillar su imagen dando un nivel de calidad mínimo garantizado.
A nivel del territorio español, AENOR es la única Entidad de Normalización
y ENAC es la única Entidad de Acreditación de los muchos Organismos de
Certificación de Sistemas existentes (bajo requisitos legales).
La ISO desarrolla las normas para las que hay una exigencia de mercado. Di-
chas normas son redactadas por expertos provenientes de los sectores industria-
les, técnicos y de negocios que han solicitado las normas y que posteriormente
se proponen emplear.
La ISO 14000 se basa en la norma Inglesa BS7750, que fue publicada ofi-
cialmente por la British Standards Institution (BSI) previa a la Reunión Mun-
dial de la ONU sobre el medio ambiente (ECO 92).
La ISO 14001 es la norma que especifica los requisitos para la certificación/
registro y/o autoevaluación de un sistema de gestión ambiental. Contiene todos
los requisitos actuales de un sistema de gestión ambiental y tiene el objetivo de
proveer a todas las “organizaciones” (de cualquier tipo y dimensión) los “funda-
mentos de un sistema eficaz de gestión ambiental, que integrados con las otras
exigencias de gestión, ayuden las organizaciones a alcanzar sus objetivos medio
ambientales y económicos.”
La familia de normas ISO 14000 no fijan metas ambientales para la pre-
vención de la contaminación, sino que están enfocadas a los procesos de las
organizaciones y a las herramientas y sistemas necesarios en los efectos de estas
en el medio ambiente.
El ISO 14001 “Especificaciones por el sistema de gestión ambiental” es el
corazón de los estándares de la serie ISO 14000.
Ella enumera las especificaciones sobre la base de los que una empresa será
valorada por la certificación ambiental.
ISO 14001 no solicita tecnologías particulares, ni obliga la empresa a respe-
tar restricciones particulares.
El sistema de gestión ISO es como un cuadro organizativo, que debe ser
controlado y revisado periódicamente.
4.1 Elementos de la familia ISO 14000
La norma se compone de 5 elementos:

• Sistemas de gestión ambiental (14001, 14004)

• Auditorías ambientales (19011)
• Evaluación del desempeño ambiental (14031, 14032)
• Análisis del ciclo de vida (14040, 14047, 14048)
• Etiquetas ambientales (14020, 14021, 14024, 14025)
• Términos y definiciones (14050).
En el apartado 3.5 se ha expuesto el título de cada norma no detallado en
este apartado.
4.2 Beneficios de la norma
Dentro de los distintos beneficios que reporta la norma, quizás uno que no
destaca a primera vista pero que resulta muy interesante es la fuente de conoci-
miento tecnológico.
La fuente del conocimiento tecnológico es una aspecto clave para los países
en vía de desarrollo, pues les marca un camino a seguir sin invertir recursos en
estudios y avanzar en el mercado internacional de forma fácil y barata.
Para los consumidores, gobiernos, y empresas la norma les ofrece las bases
tecnológicas y científicas que sostienen la salud, la legislación sobre seguridad y
calidad medio ambiental, la seguridad y calidad de los productos circulantes en
el mercado, etc.
Para el planeta también proporciona beneficios en cuanto a la calidad del
aire, el agua, calidad del suelo, emisiones de gases, etc. Lo que contribuye a la
conservación del medio ambiente.
4.3 Requisitos generales SGA según ISO 14001
Los requisitos generales para el establecimiento de un SGA bajo ISO 14001

se describen en el capítulo 4 de dicha norma. Estos requisitos son:
– Política ambiental. Definida en esta norma como la “declaración por par-
te de la empresa de sus intenciones y principios en relación con su com-
portamiento medio ambiental general, que proporciona un marco para
su actuación y para el establecimiento de sus objetivos y sus metas”.
– Planificación. En el SGA se concreta en el programa de gestión ambiental.
Debe tener en cuenta, además de la política medio ambiental, aspectos
como son la legislación, la opinión de las partes interesadas, los condicio-
nantes técnicos, operativos y económicos, así como las oportunidades de
negocios (Fundación Entorno, 1998).
– Implantación y funcionamiento. Los requisitos de la norma en este sen-
tido giran en torno a estructura y responsabilidades; formación, sensibi-

lización y competencia profesional; comunicación; documentación del
sistema de gestión ambiental; control de la documentación; control ope-
racional y planes de emergencia y capacidad de respuesta.
– Estructura y responsabilidades. El éxito del SGA depende principalmente
del compromiso adquirido por la alta dirección, los recursos asignados y
de las buenas prácticas ambientales. Es necesario identificar responsabili-
dades y asignar recursos.
– Formación, sensibilización y competencia profesional. Es importante
para que el SGA tenga éxito que el personal que pueda generar impactos
significativos sobre el medio ambiente, tenga una formación adecuada,
esté motivado y sea consciente del impacto que causaría de no realizar
correctamente sus tareas.
– Comunicación. El éxito SGA depende, en gran medida, de la comuni-
cación interna. Es necesario que todos los empleados estén motivados
y conozcan perfectamente las acciones que deben realizar. Debería ser
bidireccional con técnicas como el buzón de sugerencias.
– Documentación SGA. Una decisión importante es cómo se va a realizar e
integrar al sistema de gestión general. En el caso de existir otros sistemas
de gestión implantados (calidad o seguridad y salud laboral), se debe ana-
lizar con cuidado cómo se va a integrar con los mismos. Hay que tener
presente que la finalidad de la implantación del SGA es una cuestión
práctica y no burocrática.
– Control operacional. Un procedimiento de control operacional debe
contener la mayor información posible sobre el proceso, cómo se va a
comprobar la realización, los criterios de aceptación o rechazo y los re-
gistros derivados de las operaciones de control resultantes. Debe incluir
además de las condiciones normales de trabajo, las anómalas esperadas.
– Planes de emergencia y capacidad de respuesta. La base de la redacción y
puesta en marcha de los planes de emergencia es el análisis o la evaluación
de riesgos.
– Seguimiento y medición. En la práctica algunas de las actividades de se-
guimiento aprovechan el control operacional por su necesidad de tomar
medidas (consumo de energía eléctrica, etc.).
– No conformidad o hallazgo, acción correctiva y acción preventiva. Las no
conformidades se dan cuando hay un no cumplimiento y las soluciones
son las acciones correctivas. Investigar las causas de la no conformidad e
identificar las acciones preventivas para prevenir su repetición es la acción
preventiva. Todas deben quedar documentadas.
– Registros. Usualmente la documentación del sistema contendrá referen-

cias sobre los requisitos de registro de resultados asociados. El acceso de
las partes interesadas a los registro debería especificarse en la documenta-
ción del sistema.
– Auditoría del SGA. La decisión relativa a la frecuencia de las auditorías
debería partir de la naturaleza que presente la actividad en función de
sus aspectos medio ambientales e impactos en potencia. Se debería tener
personal propio asignado para las internas.
– Revisión por la Dirección. La alta dirección debe revisar el SGA de la or-
ganización, a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia,
adecuación y eficacia continuas. Estas revisiones deben incluir la evalua-
ción de oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios,
incluyendo la política ambiental, los objetivos y las metas ambientales.
Se deben conservar los registros de las revisiones por la dirección. Los
elementos de entrada para las revisiones por la dirección deben incluir:
• Los resultados de las auditorías internas y evaluaciones de compli-
miento con los requisitos legales y otros requisitos que la organización
suscriba.
• Las comunicaciones de las partes interesadas externas, incluidas las
quejas.
• El desempeño ambiental de la organización.
• El grado de cumplimiento de los objetivos y metas.
• El estado de las acciones correctivas y preventivas.
• El seguimiento de las acciones resultantes de las revisiones previas lle-
vadas a cabo por la dirección.
• Los cambios en las circunstancias, incluyendo la evolución de los re-
quisitos legales y otros requisitos relacionados con sus aspectos am-
bientales.
• Las recomendaciones para la mejora.
Como resumen podemos decir que es importante tener documentado todo
el sistema siguiendo el modelo y etapas siguientes:
1. Política medio ambiental.
2. Planificación.
3. Implantación y funcionamiento.
4. Control y acción correctiva.
5. Revisión por la dirección.
Estas etapas consecutivas deben retroalimentarse, para llegar al objetivo final
de los SGA, que es la mejora medio ambiental continua de las organizaciones.
4.4 Proceso de certificación
La norma ISO 14001 es la base a sistemas de certificación/registro. Esta

norma permite la autocertificación, aunque esto presenta el inconveniente de
una posible falta de credibilidad. El procedimiento habitual consiste en la certi-
ficación por una tercera parte, lo que exige la participación de una entidad inde-
pendiente para la realización de auditorías externas de certificación de acuerdo
con procedimientos reconocidos.
La auditoría de certificación o verificación, se realizará cuando el auditor
tenga plena confianza en que el sistema parte de una buena evaluación de los
aspectos medio ambientales. Si durante la auditoría aparecen no conformidades,
sólo cuando éstas se hayan corregido se procederá a recomendar la certificación
según ISO 14001.
Estar adherido a ISO 14001 da derecho a utilizar el logotipo en informes, co-
rrespondencia, declaraciones o publicidad, pero nunca en productos o envases.
En España AENOR (Asociación Española de Normalización y Certifica-
ción) y Bureau Veritas, entre otras, están acreditadas por la Entidad Nacional
de Acreditación (ENAC) para certificar sistemas de gestión ambiental conforme
a la norma ISO 14001.
Podemos acceder a un listado de estas empresas a través de la página web de
ENAC.
4.5 Objetivos de la auditoría bajo ISO 14001
Los principales objetivos son:

– Identificar cumplimiento de la normativa ambiental.
– Dar seguridades a la dirección.
– Animar a la dirección a mejorar la gestión.
– Mejorar el nivel general de conciencia ambiental.
– Mejorar el sistema de gestión de riesgos ambiental.
4.6 Ventajas a partir de la auditoría bajo ISO 14001
Las ventajas de someterse voluntariamente a la auditoría nos da la siguiente

información:
– Identifica los ahorros de costes.
– Suministra datos útiles para la contratación de seguros.
– Base objetiva para la toma de decisiones.
– Incrementa la credibilidad empresa.
– Incrementa conocimiento de los empleados sobre el medio ambiente.

– Da un aviso precoz ante posible desastre.
5 REGLAMENTO EMAS
Europa, ha establecido un sistema comunitario: EMAS (economanagement

and audit scheme) mediante el cual las empresas u organizaciones se pueden
adherir de forma voluntaria, con la finalidad de evaluar y mejorar su comporta-
miento medio ambiental, así como ser totalmente transparente al público en lo
referente a este tema.
El reglamento que lo regula es el 1221/2009 de 25 de noviembre 2009
y recoge los puntos básicos de la anterior normativa (reglamento 761/2001)
pero amplía su cobertura ya que es necesario aumentar el número de organi-
zaciones que participan en el sistema, a fin de lograr un mejor impacto global
de las mejoras medio ambientales. A tal efecto, la experiencia adquirida con
la aplicación del Reglamento debe aprovecharse para reforzar la capacidad de
EMAS de mejorar el comportamiento medio ambiental general de las orga-
nizaciones.
Quizás la mayor dificultad para PYMES son los recursos financieros en la
implantación de este sistema. El reglamento de la UE, que hace referencia al
EMAS, recomienda a los estados a incentivar a las empresas a adherirse al siste-
ma, principalmente a las PYMES. Estos incentivos podrán ser a través de fondos
existentes y por parte de las instituciones públicas, estableciendo o promoviendo
medidas de asistencia técnica.
El uso del logotipo EMAS garantiza la fiabilidad de la información dada por
las organizaciones a él acogidas, de tener una política medio ambiental definida,
hacer uso de un sistema de gestión ambiental y de dar cuenta periódicamente
del funcionamiento del sistema. La información se realizará a través de una
declaración medio ambiental actualizada de la organización, que haya sido ex-
traída y validada por un verificador medio ambiental.
La nueva EMAS III del 2009 continúa haciendo especial hincapié en la in-
formación derivada de la certificación y la accesibilidad pública de la misma, con
el fin de mantener la transparencia necesaria. La nueva EMAS implica a todos
los trabajadores, estableciendo vías de información recíproca entre los directivos
y los empleados.
Al igual que ISO, la normativa EMAS ofrece la definición de expresiones
concretas que eviten ambigüedades: política medio ambiental, sistema de ges-
tión medio ambiental, impacto ambiental, aspecto medio ambiental, verificador
medio ambiental, etc.
El articulado de EMAS es relativamente corto y claro, pues las explicaciones

y requisitos específicos a seguir vienen desarrollados en los anexos a la normati-
va, donde se explica: el análisis medio ambiental, los requisitos del Sistema de
Gestión Medio ambiental y aspectos adicionales que deben tratar las organiza-
ciones que aplican EMAS (relación con la ISO 14001:2004), la auditoría medio
ambiental interna, la presentación de informes medio ambientales, uso logotipo
EMAS, la información necesaria para el registro, la declaración del verificador
medio ambiental sobre las actividades de verificación y validación, así como la ta-
bla de correspondencias entre la anterior normativa EMAS derogada y la actual.
5.1 Objetivos
En el artículo 1, el reglamento EMAS indica que se permite la participación

con carácter voluntario de las organizaciones, tanto dentro como fuera de la
Comunidad.
El objetivo de EMAS, como instrumento importante del Plan de acción
sobre consumo y producción sostenibles y una política industrial sostenible,
consiste en promover mejoras continuas del comportamiento medio ambiental
de las organizaciones mediante las siguientes acciones:
– El establecimiento y aplicación de SGA.
– La evaluación sistemática, objetiva y periódica del funcionamiento del
SGA.
– La difusión de la información sobre comportamiento medio ambiental
y el establecimiento de un diálogo abierto con el público y otras partes
interesadas.
– Implicación activa del personal en las organizaciones, así como una for-
mación adecuada.
El EMAS está pensado para proporcionar a las empresas una imagen exacta
de su impacto ambiental, identificando sus impactos más significativos y ayu-
dándolas a tratarlos de la manera más apropiada.
5.2 Ventajas
Las empresas adheridas consiguen una serie de ventajas que convierten al sis-
tema en un instrumento empresarial interesante, entre esas ventajas destacan:
– Ahorro de costes: pues mejora el control de las materias primas y la ener-
gía, optimiza los costes de residuos y emisiones, reduce de los riesgos de
accidentes y los costes de las reparaciones por daños al medio ambiente y
obtiene mejoras en cuestiones de transporte, envasado, etc.
– Competitividad: ofrece una buena imagen de la empresa, funciona como

una buena herramienta de marketing, mejora la comunicación con otros
países, tanto dentro como fuera de la Unión Europea, y aumenta la mo-
tivación de los empleados al incrementar su formación.
– Ayuda a cumplir con la legislación: ayuda a cumplir con mayor facilidad
con la legislación existente, ayuda a la obtención de las concesiones de
permisos y licencias, favorece la posibilidad de recibir ayudas públicas
para actuaciones medio ambientales de la empresa.
5.3 Pasos para adherir una empresa al EMAS
EMAS-2009 adopta en su normativa (Anexo II del Reglamento CE Nº

1221/2009) los requisitos establecidos en la norma nacional correspondiente
que desarrolla la ISO 14001 “Sistemas de gestión medio ambiental. Especifi-
caciones y directrices para su utilización”. Por lo que se actuará siguiendo el
esquema ya expuesto en ese tema.
– Requisitos generales.
– Política ambiental.
– Planificación.
– Implementación y operación.
– Verificación.
– Revisión por la dirección.
Para poder ser incluido en el EMAS, además de implantar la norma ISO
14001, deberá incluir los siguientes aspectos adicionales:
– Realizar un análisis medio ambiental (el análisis medio ambiental está
excluido si la Organización ya posee un certificado SGA ISO 14001), en
el caso de que sea necesario, con las siguientes puntualizaciones:
• Las organizaciones realizarán un análisis medio ambiental inicial
como establece el anexo I a fin de identificar y evaluar sus aspectos
medio ambientales y de determinar los requisitos legales aplicables en
materia de medio ambiente.
• Las organizaciones extracomunitarias harán también referencia a los
requisitos legales en materia de medio ambiente aplicables a organi-
zaciones similares de los Estados miembros donde tienen la intención
de presentar su solicitud.
– Respeto a la legislación: Las organizaciones que quieran registrarse en
EMAS deben demostrar que:
• Han tenido conocimiento y saben de las implicaciones para la organiza-

ción de toda la normativa pertinente sobre medio ambiente, determi-
nada durante el análisis medio ambiental con arreglo al anexo I.
• Han adoptado las disposiciones oportunas en materia de respeto de la
legislación medio ambiental, incluso en relación con las autorizacio-
nes y las limitaciones de las mismas.
• Han establecido procedimientos que permiten a la organización cum-
plir esos requisitos con carácter permanente.
– Comportamiento medio ambiental:
• Las organizaciones deben demostrar que el sistema de gestión y los
procedimientos de auditoría tratan el comportamiento medio am-
biental real de la organización en relación con los aspectos directos e
indirectos determinados en el análisis medio ambiental con arreglo a
su normativa (Anexo I del Reglamento CE Nº 1221/2009).
• El comportamiento medio ambiental de la organización respecto a sus
objetivos y metas debe evaluarse como parte del proceso de revisión de
la gestión. La organización también debe comprometerse en la mejora
continua de su comportamiento medio ambiental. Para ello, la orga-
nización puede basar su actuación en programas medio ambientales
locales, regionales y nacionales.
• Los medios para alcanzar los objetivos y metas no pueden ser objeti-
vos medio ambientales. Si la organización está constituida por varios
centros, cada centro al que se aplique EMAS debe cumplir con los re-
quisitos de EMAS como, por ejemplo, el requisito de mejora continua
del comportamiento medio ambiental.
– Implicación de los trabajadores:
• La organización debería reconocer que la participación activa de los
trabajadores es una fuerza impulsora y una condición previa para las
mejoras medio ambientales permanentes y con éxito, y un recurso
clave en la mejora del comportamiento medio ambiental, así como el
método correcto para asentar con éxito en la organización el sistema
de gestión y auditoría medio ambientales.
• La expresión “implicación de los trabajadores” comprende tanto la
participación de los distintos empleados y de sus representantes como
la información facilitada a los mismos. Debería darse, por tanto, un
programa de participación de los trabajadores a todos los niveles. La
organización debería reconocer que el compromiso, el interés y el apo-
yo activo por parte de los directivos es una condición previa para el

éxito de esos procesos. A este respecto hay que hacer hincapié en la
necesidad de información recíproca entre los directivos y los emplea-
dos.
• Además de estos requisitos, los trabajadores deben participar en el
proceso destinado a la mejora continua del comportamiento medio
ambiental de la organización.
• A estos efectos convendría utilizar formas apropiadas de participación,
como por ejemplo el sistema de libro de sugerencias o trabajos en gru-
po o comités medio ambientales sobre proyectos. Las organizaciones
deben tomar nota de las directrices de la Comisión sobre las mejores
prácticas en este ámbito. Cuando así lo soliciten, deben participar
también los representantes del personal.
– Comunicación:
• Las organizaciones deben poder demostrar que mantienen un diálogo
abierto con el público y otras partes interesadas, incluidas las comuni-
dades locales y los clientes, sobre el impacto medio ambiental de sus
actividades, productos y servicios, con objeto de conocer los aspectos
que preocupan al público y a otras partes interesadas.
• La franqueza, la transparencia y el suministro periódico de informa-
ción medio ambiental son factores fundamentales para distinguir
EMAS de otros sistemas. Esos factores son también importantes para
que la organización obtenga la confianza de las partes interesadas.
• EMAS proporciona la flexibilidad suficiente para que las organiza-
ciones dirijan la información pertinente a destinatarios específicos,
garantizando, al mismo tiempo, que las personas puedan obtener toda
la información que solicitan.
BIBLIOGRAFÍA DEL TEMA
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1993. 324 p. ISBN: 84-234-1216-4
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mas de gestión medio ambiental”, Madrid: Ediciones Paraninfo, 1999. 425 p.
ISBN: 8428325340
[3] EL PARLAMENTO EUROPEO Y EL CONSEJO DE LA UNIÓN
EUROPEA “REGLAMENTO (CE) No 1221/2009 DEL PARLAMENTO
EUROPEO Y DEL CONSEJO de 25 de noviembre de 2009 relativo a la par-

ticipación voluntaria de organizaciones en un sistema comunitario de gestión
y auditoría medio ambientales (EMAS)” [en línea]. Estrasburgo: Diario oficial
de la Unión Europea, 2009 [citado el 01 de Septiembre de 2012]. Disponi-
ble en http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2009:342:
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Ediciones Pirámide, 2000. 240 p. ISBN: 9788436814262
[5] FUNDACIÓN ENTORNO, EMPRESA Y MEDIO AMBIENTE
“Libro blanco de gestión medio ambiental en la industria española”, Madrid:
Ediciones Mundi-Prensa, 1998. 237 p. ISBN: 84-7114-737-8
[6] WOODSIDE, G. & AURRICHIO, P. “Auditoría de sistemas de ges-
tión medio ambiental: introducción a la norma ISO 14001”, Madrid: Ediciones
McGraw-Hill, 2001. 251 p. ISBN: 84-481-2910-5
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biental. Especificaciones y Directrices” Madrid: Aenor, 2004.
INTEGRACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN 143
– IX –
Integración de los sistemas de gestión
1 INTRODUCCIÓN
Al inicio del siglo XX nació la normalización para favorecer la intercambiabi-

lidad de piezas, y favorecer la producción en serie, fomentando de esta forma la
comercialización, y mantenimiento de productos como puede ser maquinaria.
A veces el problema estriba en que algunas de estas normas no son totalmente
globales y son en sí misma unas barreras en el comercio internacional. Por ejemplo,
normas técnicas y regulaciones que afectan a un producto o un servicio, al final es
una barrera no arancelaria en el mercado internacional, que frena la distribución del
producto (ISO 9000 en sus comienzos afectando comercio entre EEUU y UE).
Es de destacar como en los últimos años se ha conseguido un gran éxito en
normativa internacional referida a los sistemas de gestión de una gran variedad
de aspectos de la actividad empresarial.
Esta normativa se refiere a la gestión de la calidad, medio ambiente, preven-
ción de riesgos laborales, gestión de la innovación, o responsabilidad social de la
empresa. Teniendo toda ella una metodología de creación, estructura, proceso
de implantación y verificación por una tercera parte muy similar.
En la industria actual es un hábito bastante común la evaluación de los siste-
mas de calidad de los proveedores.
Los primeros en estos campos fueron la industria militar y aerospacial, en
gran medida por la necesidad que tenían de asegurar el coste y calidad de los
productos o servicios que adquirían.
Los resultados que obtuvieron llevaron a otros sectores como el automovilís-
tico o el de la construcción a seguir esta filosofía.
En resumen un sistema de gestión no es más que una guía que explica
cómo es gestionada una empresa, definiendo su estructura, sus procesos y sus
procedimientos (calidad, medio ambiente, prevención de riesgos laborales,

etcétera).
Cuando una empresa está bien gestionada trata de optimizar el uso de sus
recursos. A causa de la carga de trabajo que implica la gestión independiente
de cada uno de los sistemas, las empresas están tratando de encontrar formulas
que unifiquen en la medida de lo posible los tres sistemas y los optimicen. Aun-
que a veces, y a pesar de las facilidades y similitudes, esta integración se puede
complicar por motivos como el temor a la perdida de “poder” por parte de los
departamentos implicados.
No existe una norma común donde se definan los requisitos que debe cum-
plir un sistema de gestión integrado de calidad, ambiental y seguridad y salud
laboral, pero se puede integrar sus sistemas considerando comunes los siguientes
elementos de las normas que lo soportan. Las principales similitudes son:
– Política.
– Organización/responsabilidades.
– Formación.
– Documentación y registros/control de documentación y registros.
– Acciones correctoras y preventivas.
– Auditorias.
– Revisión por la dirección.
La integración se puede clasificar en diferentes siguientes grados, siendo el de
la Política y manual el grado más bajo frente al de integración por procesos que
sería el grado de integración más elevado.
2 EVOLUCIÓN DE LA NORMATIVA RELACIONADA CON LOS SISTEMAS

DE GESTIÓN
Como ejemplo de los primeros sistemas de aseguramiento de la calidad po-

demos mencionar una normativa de la OTAN llamada Allied Quality Assurance
Publication, aunque las que tuvieron mayor incidencia fueron las aplicadas en
multinacionales, como la Q101 de Ford.
A partir de estas y a mediados de 1980 es cuando empieza en Europa
en un principio, a surgir la familia de normas ISO 9000 como sistema para
implantar y certificar un sistema de gestión relacionado con la gestión de la
calidad.
Estas normas fueron creadas por ISO (International Organization for Stan-
darization), la ISO 9001 tuvo su primera versión en 1987 y fue revisada en
1994, 2000 y 2008.
Las versiones de 1987 y 1994 denominaban el sistema como “Sistema de

Aseguramiento de la Calidad” (SAC), y las revisiones posteriores lo denomina
“Sistema de Gestión de la Calidad” (SGC), pues en estas versiones se hace hin-
capié en conceptos como mejora continua o satisfacción del cliente.
Su expansión inicial fue prioritariamente en la UE, sobre todo en Reino
Unido por ser su origen en la BS 5750, posteriormente se adhirieron al sistema
Japón y EEUU no sin cierta problemática, pero forzados por sus exportaciones
a la UE.
ISO 9000 no pide el cumplimiento de un objetivo, establece solo la sistema-
tización y formalización de una serie de procedimientos.
Dicho de otra forma, tener un SGC que recoge en procedimientos docu-
mentados, los procesos básicos para producir el producto o el servicio que el
cliente adquiere.
En la actualidad un SGC no es una norma que certifica los sistemas de asegu-
ramiento de la calidad, sino que puede ser certificado voluntariamente.
En esencia el proceso de certificación de los sistemas de calidad consiste en com-
probar los procesos de la propia organización para el control de sus proveedores.
Gracias al éxito de las normas ISO 9000 se ha difundido posteriormente
también otras normativas de distinto ámbito pero de parecida estructura, como
pueden ser la familia de normas ISO 14000 de sistemas de gestión ambiental
(SGA) o en el ámbito de prevención de riesgos laborales las normas OHSAS
18000 (Occupational Health and Safety Assessment Series).
Las normas OHSAS son bastante recientes, fueron creadas en 1999 por per-
sonal especializado de distintos países y materializadas por BSI (British Stan-
dards Institution).
Desde un principio la OSHAS 18001 “Sistemas de gestión de la seguridad
y salud en el trabajo” se diseñó de forma que fuera compatible con la ISO 9001
“Sistemas de gestión de la calidad” e ISO 14001 “Sistemas de gestión ambiental.
Requisitos con orientación para su uso”, para facilitar la integración de los tres
sistemas de gestión.
Recientemente también se están desarrollando sistemas de gestión relaciona-
dos con la responsabilidad social corporativa (RSC). Un ejemplo de esto es la
norma SA 8000 que fue realizada en 1997 por Social Accountability Internatio-
nal (SAI), la cual tiene por objetivo asegurar una producción ética de bienes y
servicios, estableciendo para ello una serie de códigos básicos en relación con las
prácticas de derechos humanos y las condiciones de trabajo a lo largo de toda la
cadena de valor.
Pero quizás la norma estrella en los sistemas de gestión de RSC es la norma
ISO 26000: 2012 [1].
La ISO 26000 es una guía de apoyo con consejos sobre cómo las organiza-
ciones pueden vincular sus políticas de responsabilidad social corporativa a los
procesos actuales de gestión y otros sistemas de organización.
Este proyecto ha contado con una participación muy numerosa. En el grupo
de trabajo que ha utilizado un enfoque de múltiples partes interesadas, con la
participación de expertos de más de 90 países y 40 organizaciones internaciona-
les o regionales representativas, que están involucradas en diversos aspectos de
la responsabilidad social.
Esta guía pretende servir como base internacional para lograr una unifor-
midad en la elaboración de memorias de RSC, algo que hasta el momento
es difícil. Proporciona orientación sobre cómo integrar un comportamiento
responsable, identificar las partes interesadas e involucrarlas y cómo comu-
nicar los compromisos y el desempeño de la organización en responsabilidad
social.
En marzo de 2012, fue publicada por AENOR la norma UNE-ISO
26000:2012, la cual es una norma idéntica a la Norma Internacional ISO
26000:2010, traducida al español.
Otras normas muy cercanas a los sistemas de gestión empresarial son: ISO
25000 relacionada con los servicios de tecnología de la información (calidad
de software), ISO 27001 (año 2006) relacionada con la gestión de la seguridad
de la información y cuyo origen fue la BS 7799-2, y la ISO 28000 (año 2005)
relacionada con la gestión de la cadena de suministro.
En España podríamos poner como ejemplo a esta dinámica las normas UNE
166000 relacionada con la gestión de la investigación el desarrollo y la inno-
vación (I+D+i) y la UNE 66177 [2] que es una norma guía y por lo tanto no
certificable para la integración de los sistemas de gestión.
Dentro de un apartado que se podría titular otras normas relacionadas con
los sistemas de gestión también nos podemos encontrar con la ISO 10001
sobre la garantía de calidad, la ISO 10002 sobre gestión de quejas y reclama-
ciones, la ISO 10003 sobre la resolución de conflictos, la ISO 10006 sobre
gestión de sistemas de medida, la ISO 10014 sobre beneficios económicos y
financieros, la ISO 14031 de evaluación de impacto ambiental, la ISO 19011
que marca pautas sobre auditorías, o la ISO/CD TS10004 sobre la satisfac-
ción al cliente siendo ésta una guía que se encuentra en estos momentos en
borrador.
Requisitos específicos que pueden llegar a sustituir el sistema de gestión de
calidad basado en la norma ISO 9001 son: certificado de agricultura ecológica,
producción integrada, producción controlada, marca calidad certificada, marca
parque natural.
3 SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO (SGI)
Es tremendamente complicado describir un modelo único de sistema in-

tegrado de gestión que se pueda utilizar en cualquier organización. Pues cada
empresa decide como efectúa su adaptación.
Es evidente que los tres sistemas (calidad, ambiental y prevención) están ba-
sados en la idea de mejora continua de forma gradual, según la ultima revisión
de cada una de las normas aplicadas. Dependiendo del tipo de empresa esta in-
tegración se efectúa de una u otra forma según el objetivo sea mejorar la gestión
o mejorar la percepción que se tiene de nuestra gestión [3] y [4].
También los tres sistemas coinciden en la idea de la prevención. Ya no está
vigente el concepto de acción correctora final del proceso, en estos momentos el
concepto ha cambiado a actuación preventiva durante el proceso.
Existe una similitud entre los tres sistemas a pesar de las diferencias en los
contenidos de las normas que lo soportan. Las principales similitudes son:
– Establecimiento de objetivos de mejora de forma periódica.
– Requerimientos de formación y comunicación tanto interna como externa.
– Asignación del Comité de Gestión del sistema (caso de que se decida su
creación, aunque no es obligatorio) y de los responsables de su funciona-
miento.
– Para conseguir la certificación es necesario tener establecida y gestionada
una política, un manual (solo exigible por la ISO 9001:2008) y unos
procedimientos.
– Dentro de la gestión del sistema nos encontramos con la gestión y segui-
miento de las desviaciones o hallazgos en el sistema, aplicación de las medi-
das correctoras, realización de auditorias internas y externas y finalmente la
revisión por parte de la dirección, del buen funcionamiento del sistema.
Plantearnos un sistema integrado que sirva para todo como se exponía al
principio del capítulo es imposible, pero sin embargo si es posible encontrar una
serie de características que son comunes a este hipotético sistema todo-terreno:
– Facilitar la información a toda la organización, sea cual sea su nivel jerár-
quico.
– Intentar conseguir una única política y un único manual con todos los
procedimientos e instrucciones unificados en la medida de lo posible
pues siempre tendremos algunos específicos que son difíciles de integrar.
– Un único comité de gestión en el que se encuentran los responsables de
las distintas áreas y sistemas a integrar además de los del departamento de
gestión.
– Se tratará de tener auditorías internas con todos los elementos comunes a los
tres sistemas integrados. Además de auditorías de elementos específicos.
El mapa conceptual del SGI de los tres sistemas (SGC + SGMA + SGPRL)
según UNE 66177 es según la Figura 1:
Figura 1: Integración de 3 sistemas: calidad, ambiental y seguridad y salud laboral

(UNE 66177)
4 PRINCIPALES VENTAJAS Y BARRERAS EN LA IMPLANTACIÓN DE UN SGI
Toda implantación de un sistema de gestión integrado, acarrea unas ventajas

y ocasiona unos problemas, estos suelen ser primordialmente:
4.1 Ventajas
Implementar de forma correcta y bien pensada el SGI nos reportará una serie
de ventajas a la empresa como pueden ser:
– Mejor percepción de los problemas que se plantean en la empresa y de los
beneficios.
– Rotura de las barreras interdepartamentales y mejora de relaciones tanto

a nivel interno como externo.
– Crear una cultura en la empresa que se adapte a los cambios, mejorando
su imagen.
– Ayuda a identificar objetivos y prioridades a cumplir.
– Puede ayudar a involucrar al personal en la importancia de la formación
y la comunicación interna de la empresa.
– Simplifica la gestión actualmente asociada a la existencia de tres sistemas
independientes, reduciendo la carga de trabajo y los costes de administra-
ción y documentación.
– Máximo aprovechamiento de las interacciones que existen entre los tres
sistemas.
– Evita repeticiones en formación y comunicación.
– Disminución de tiempos de respuesta.
– Unificar esfuerzos de organización de tareas y control de procesos. La
gestión por procesos facilita la recogida y análisis de la información, para
la planificación de la mejora continua y la adaptación a los cambios de
mercado.
– Sirve de base para afrontar la planificación estratégica hacia la excelencia
empresarial. Estos sistemas se acercan al concepto de TQM (Total Quali-
ty Management).
– Facilita el cumplimiento de las exigencias impuestas por la administra-
ción, tanto legislativa como normativa aplicables.
– Realización de auditorias integradas.
– Reducción de los conflictos
– Simplifica el proceso de certificación [5].
– Aumenta la competitividad de las PYMES.
4.2 Barreras
Las principales dificultades o barreras que nos podemos encontrar cuando se

está implantando un SGI son:
– Incompatibilidades entre las normas que se aplican. Afortunadamente este
problema era mayor a finales de 1990 y principios del 2000. En las nuevas
actualizaciones de las normas se han solventado bastante estos problemas
adecuando por ejemplo el vocabulario de las distintas normas.
– Especialización en una sola especialidad del auditor externo/interno y un
conocimiento superfluo de las otras especialidades para poder realizar una
auditoria integrada, con lo que se pierde precisión en la auditoria a realizar.
– Falta de diálogo entre los responsables de cada uno de los sistemas de

gestión a integrar. Pueden aparecer conflictos en los departamentos afec-
tados por sensación de perdida de poder en la empresa.
– No identificar completamente las similitudes entre los distintos sistemas,
normalmente por falta de comprensión a un nivel de detalle.
– Diferentes puntos de vista en la concepción del sistema, por ejemplo,
calidad suele ser distinto a los otros dos.
– Por una mala planificación combinada con el miedo al cambio, la inte-
gración no se llega a implementar completamente, puesto que la empresa
puede seguir funcionando durante este proceso de transición.
– Parte del personal que realiza la gestión no tiene los suficientes conoci-
mientos sobre los sistemas de gestión.
– Parte del personal puede ver el sistema como una amenaza, debido a la in-
tegración, que pueda desencadenar una disminución del personal menos
cualificado.
– El comienzo consume gran cantidad de recursos, es un gran esfuerzo que
tiene un coste económico y produce cambios en los hábitos y la estructu-
ra de la empresa.
5 PRINCIPALES VÍAS DE INTEGRACIÓN
Como hemos visto anteriormente cada empresa lleva a cabo la implantación

de su SGI de diferentes maneras.
En una PYME por ejemplo es únicamente una sola persona la que tiene to-
das las atribuciones y la que finalmente forma parte de su comité de dirección.
En este caso, la falta de tiempo, al recaer todo sobre una única persona, puede
acarrear problemas para la implantación, aunque no es el mayor impedimento
a superar.
Según en qué sector se encuentre una empresa también influye bastante la
forma de integración del SGI. Por ejemplo, en el sector petroquímico, puede ser
muy corriente que el sistema de prevención de riesgos y ambiental, tenga más
antigüedad que incluso el de calidad.
Si realizamos la integración por niveles, normalmente suele comenzarse
por la parte superior a un alto nivel organizativo, buscando mejoras en el
sistema, desde una visión más global. También se puede realizar desde la
parte inferior, lo cual supondría solo integrar los papeles de los tres sistemas,
pero lo mejor en organizaciones más complejas es una mezcla de los dos
anteriores.
También la integración puede ser solo de aspectos metodológicos o de aspec-

tos administrativos (un único departamento lo gestiona todo).
Recomendamos la consulta de las referencias bibliográficas [6] y [7] para una
comprensión más detallada en la materia.
6 ASPECTOS FUNDAMENTALES A TENER EN CUENTA

EN LA IMPLANTACIÓN DE UN SGI
A modo de resumen es interesante reflexionar y tener en cuenta algunos

aspectos al realizar la implantación de un SGI para que éste tenga menos inci-
dencias durante su funcionamiento:
– Es muy importante controlar la estructura que soportará el SGI, pues
aunque a priori, la estructura de gestión del sistema tienda a ser menor, a
veces puede resultar inflada.
– La simplicidad en el SGI es fundamental para un control lo mas fácil
posible.
– En la implantación y posterior entrada en funcionamiento del SGI, es
fundamental tener en cuenta una cierta flexibilidad organizativa en cier-
tos temas, como puede ser la variedad de productos o servicios, para que
posteriormente esto no sea un impedimento en la puesta en marcha o
funcionamiento del sistema.
– Conocer el alcance y la compatibilidad de la normativa usada, es funda-
mental en la implantación de SGI.
– En la integración de los tres sistemas, se ha de cuidar que el sistema do-
minante, en caso de existir, no eclipse a los otros.
– Y por último tratar desde un principio reducir costes, y realizar una bús-
queda de mejoras en el sistema en todos los aspectos que sean posibles
desde el inicio de la implantación.
A modo de ejemplo, podemos ver en la Figura 2 el mapa conceptual que nos
muestra la norma para los modelos de sistemas integrados.
Figura 2: Modelos SGI. Mapa conceptual (Elaboración propia)
7 UNE 66177:2005 SISTEMAS DE GESTIÓN. GUÍA PARA LA INTEGRACIÓN

DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
Nos pararemos brevemente en esta norma por ser uno de los ejes posibles
para implantar un sistema de gestión integrado. Se puede optar por seguir las
directrices de esta norma y tener en cuenta las referencias de ISO 19011:2002.
Las directrices de esta norma permiten la integración de sistemas de gestión
de cualquier naturaleza aparentemente, aunque luego especifica que la orienta-
ción se refiere a los sistemas de gestión de la calidad, gestión ambiental y preven-
ción en el trabajo, por ser en la actualidad los más extendidos en las empresas.
Es interesante la consulta en la norma una tabla de correspondencia entre las
normas ISO 14001:2004, ISO 9001:2008 y OHSAS 18001:2007, un ejemplo
de procesos y documentos comunes y específicos de un sistema integrado de
gestión y un ejemplo de mapa de procesos para el sistema integrado de gestión
de la calidad, ambiental y de seguridad y salud en el trabajo
La norma se estructura en 8 capítulos y 5 anexos, proporciona unas directri-
ces para desarrollar, implantar y evaluar un sistema integrado de gestión. Tam-
bién expone la importancia de realizar un plan de integración, con un análisis de
la situación de partida de la empresa previo a la implantación de dicho sistema
integrado de gestión.
En el punto 3.4 de la norma se define la gestión integrada como “Parte de la

gestión general de la organización que determina y aplica la política integrada de
gestión. Surge de la integración de las gestiones de la calidad, el medio ambiente
y la seguridad y salud en el trabajo.”
También se aplica en la integración de los sistemas conceptos, como el enfo-
que basado en procesos, o el ciclo de mejora continua, utilizados en la gestión
de la calidad o medioambiental.
Las cuatro etapas del ciclo de Deming, se correlacionan en tres bloques, los
correspondientes a los capítulos 5, 6 y 7, y aplicando el ciclo de mejora continua
marca los pasos a seguir en 4 etapas que se repetirán cíclicamente y bajo la teoría del
ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) como se aprecia e la Figura 3.
Figura 3: Correlación ciclo PHVA-Norma 66177:2005 (Elaboración propia)
La estructura de la norma, se desarrolla, como se aprecia en la Figura 3 ad-

junta, y extraído de ella, como comenzar por elaborar un plan de integración (P)
y su desarrollo específico en función de los objetivos, contexto y nivel de ma-
durez de la organización. Si se decide a continuar, entonces se llevará a cabo la
implantación (H) de dicho plan. Luego aparecerá la necesidad de su verificación
(V) mediante la evaluación de la eficacia del plan y un seguimiento y mejora

(A) del sistema integrado, que cierra el ciclo al proponer nuevas mejoras que se
deben planificar antes de aplicar.
Figura 4: El esquema PDCA, PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar), núcleo de la mejora

continua. (Elaboración propia)
Este es el esquema PDCA, PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar), nú-

cleo de la mejora continua, Figura 4, según CONAMA 8 (2006).
Para la norma UNE 66177 el enfoque por procesos es considerado como
el mejor método para abordar la integración de los sistemas de gestión. Ello se
refleja perfectamente en su anexo E, en un ejemplo de mapa de procesos para un
sistema integrado de gestión de la calidad, ambiental y prevención
Vamos a continuación a desarrollar los puntos que estamos tratando:
7.1 Planificar (P)
Lo primero a realizar es el autodiagnóstico y, contando con el apoyo de la alta di-

rección en todas las etapas de integración, se elabora el plan de integración incluyen-
do, documentadamente, los beneficios esperados, el análisis del contexto, la selección
del nivel de integración y la propia fase de elaboración del plan de integración.
Esta fase de elaboración según UNE 66177:2005, debe incluir:
1. Grado de cumplimiento de los requisitos de los diferentes sistemas de ges-
tión implantados, y grado de cumplimiento esperado con la integración.
2. Coste y rentabilidad o beneficios estimados de la integración.
3. Impacto previsto de la integración en la organización (organigrama, as-
pectos legales, sociales, técnicos, etc.).
4. Una matriz DAFO.

5. Procesos a los que se va a aplicar la integración.
6. Organización actual de los procesos y su documentación, y la nueva es-
tructura propuesta.
7. La composición y jerarquía de los nuevos documentos, los elementos in-
tegrados o específicos de cada sistema, etc.
8. Recursos necesarios para desarrollar la integración a cada nivel.
La norma que estamos trabajando tiene cinco niveles de madurez de los
sistemas de gestión (inicial, básico, avanzado, experto y premio). En la fase de
planificación, se identificará el más apropiado.
Se debe contar en esta fase con prioridades definidas, acciones formativas de
apoyo, buscar el camino de la unificación de políticas, manuales, procedimien-
tos y registros, todo dependiendo del tipo de organización.
7.2 Hacer (H)
Siguiendo el punto 6 de norma UNE 66177:2005, se dan una serie de pasos

a seguir para la implantación del plan de integración:
1. El primer paso es designar un responsable del proyecto o coordinador.
2. Tener en cuenta durante el proceso de integración, el marco legislativo
obligatorio y el normativo voluntario, incidencias del enfoque organi-
zativo de cada sistema en la integración, elementos específicos que con-
dicionan la gestión empresarial (materiales, máquinas), y las variables
externas (reclamaciones, denuncias medioambientales, accidentes).
3. Definir procesos, responsables, calendarios, sensibilizar al personal afecta-
do, etcétera.
4. Elaborar la documentación del SGI.
– Estrategia, política y objetivos integrados.
– Manual integrado.
– Procedimientos comunes integrados.
– Procedimientos específicos.
– Instrucciones técnicas de trabajo
– Registros de control.
7.3 Verificar (V)
Según el punto 6.2 de la norma se especifica la frecuencia con la que la orga-

nización debe programar el seguimiento del plan de integración.
Una vez implantado el sistema integrado de gestión se recomienda incorpo-

rar su revisión por la dirección.
La revisión del sistema nos permitirá un análisis global de los hechos y los
resultados así como una mejora en la coherencia de las decisiones.
Las auditorías deben evaluar en concreto la eficacia del sistema.
Las normas de referencia que se auditan en la certificación de sistemas de ges-
tión integrados están pensadas para ser perfectamente integrables y compatibles,
pero no lo son del todo. Esto hay que tenerlo en cuenta para planificar y llevar
a cabo la auditoría.
7.4 Actuar (A)
UNE 66177 en su punto 7, muestra las ventajas que la revisión del sistema
integrado de gestión tiene sobre una revisión individual de cada sistema, ya que
permite un análisis global de los hechos y los resultados aprovechando todas las
sinergias disponibles.
8 EJEMPLOS DE FORMATOS DEL SGI
A continuación se verán algunos ejemplos de los formatos utilizados en los

distintos documentos que forman parte de la realización de un SGI.
Por brevedad se verán principalmente los índices, y sólo en algún caso se
desarrollará una parte del contenido.
La Dirección de AAAAA, empresa dedicada a BBBBB, dada la importancia de priori-

zar los conceptos de CALIDAD, MEDIO AMBIENTE Y SEGURIDAD Y SALUD EN
EL TRABAJO para garantizar la competitividad y crecimiento.
En nuestro afán por dar el mejor servicio a nuestros clientes, velar por el cuidado
del medio ambiente y las mejores condiciones de seguridad y salud para los trabajadores
de nuestra empresa, he decidido, como gerente de AAAAA, integrar los sistemas de
gestión de la calidad, ambiental y de seguridad y salud laboral, definiendo la estrategia
empresarial dentro del marco de la gestión integrada, siguiendo las directrices marcadas
en la UNE 66177:2005, sistemas de gestión: guía para la integración de los sistemas de
gestión, consciente de que:
Las normas UNE-EN ISO 9001:2008 sistemas de gestión de la calidad. Requisitos,
UNE-EN ISO 14001:2004, sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para
su uso, así como la especificación técnica OHSAS 18001:2007, sistemas de gestión de
seguridad y salud en el trabajo. Son las idóneas, teniendo en cuenta los requisitos de
nuestros clientes, los legales y reglamentarios.
Para ello, la organización mantiene su compromiso de desplegar su política de ca-
lidad, medioambiental y de seguridad y salud de los trabajadores a través de toda la
organización, para lo cuál establece los siguientes principios y compromisos:
• Llevar a cabo un proceso de mejora continua en todos los ámbitos a través del esta-
blecimiento y revisión de objetivos (cuantificables y medibles) y metas.
• Tener en cuenta los requisitos establecidos por nuestros clientes.
• Asumir el compromiso de cumplir los requisitos aplicables, tanto legales y regla-
mentarios como otros que la organización suscriba.
• Implicar, motivar y comprometer a todo el personal para que se involucre en la
empresa, así como su formación, motivación y comunicación.
• Desarrollar las actividades formativas para que todos los empleados conozcan,
participen y apliquen el sistema de prevención de riesgos laborales.
• Establecer como uno de nuestros objetivos principales la prevención de la conta-
minación. Utilizar de modo racional los recursos materiales, fomentar el ahorro
energético y la reducción de la producción de residuos.
• Informar a nuestros empleados, proveedores, colaboradores y sociedad para que
comprendan y participen de nuestra política de calidad, medio ambiente y segu-
ridad y salud en el trabajo.
La Dirección de AAAAA se compromete a respaldar esta política para conseguir los

objetivos y metas de calidad, medioambientales y de seguridad y salud laboral.
CCCCCC a ____ de ________ de ______
El gerente
MANUAL INTEGRADO
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

CALIDAD, AMBIENTAL Y
SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
(LOGO DE LA EMPRESA)
ELABORADO POR REVISADO POR APROBADO POR:

Responsable del SGI La Dirección
Firma: Firma: Firma:
Fecha: Fecha: Fecha:

RELACIÓN DE REVISIONES
FECHA Y Nº REV MOTIVO DE LA REVISIÓN
XX/XX/XX REVISIÓN 01 Primer ejemplar
ÍNDICE
0000 PORTADA
000 RELACIÓN DE REVISIONES
00 INDICE
0 PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
1 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
2 NORMATIVA
3 TÉRMINOS Y DEFINICIONES
4 SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN: CALIDAD, AMBIENTAL
Y SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
4.1. Requisitos generales
Procesos
Aspectos medioambientales
Riesgos laborales
4.2. Requisitos legales y otros requisitos
4.3. Requisitos de la documentación
Estructura documental
Control de la documentación
Control de los registros
5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5.1. Política del Sistema
5.2. Objetivos y metas
5.3. Responsabilidad, autoridad y comunicación
Responsabilidad y autoridad
Representante de la dirección
Información, comunicación (interna y externa)
y participación
5.4. Revisión por la dirección
6 GESTIÓN DE LOS RECURSOS

6.1. Provisión de recursos
6.2. Recursos humanos: formación y sensibilización
6.3. Infraestructura
6.4. Ambiente de trabajo
7 IMPLANTACIÓN Y FUNCIONAMIENTO
7.1. Planificación de la realización del producto y/o servicio
(calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo)
7.2. Procesos relacionados con el cliente
7.3. Diseño y desarrollo
7.4. Compras (calidad, medio ambiente y seguridad y salud
en el trabajo)
7.5. Producción y prestación del servicio
Control de los procesos (calidad, medio ambiente y seguridad
y salud en el trabajo)
Validación de los procesos
Identificación y trazabilidad
Propiedad del cliente
Preservación del producto y/o servicio
7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y de medición
7.7. Emergencias
8 MEDIDA, ANÁLISIS Y MEJORA
8.1. Seguimiento y Medición
Satisfacción del cliente,
Auditoría interna
Seguimiento y medición de los procesos
Seguimiento y medición del producto y/o servicio
Seguimiento y medición medioambiental
Seguimiento y medición de las condiciones de PRL
Evaluación del cumplimiento de la legislación
8.2. No conformidades
8.3. Accidentes e incidentes
8.4. Análisis de datos
8.5. Mejora continua: acciones correctivas y preventivas
TABLA DE REFERENCIA ISO 9001-14001-OHSAS 18001
PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
La organización ………….. se creó en el año …..… .
Tiene su sede en la calle …..…., nº……... CP……..… en la localidad
…………………, provincia de ………….…… y delegaciones en …………..
Su nombre comercial es ………………… aunque su nombre fiscal es

………….……. Su CIF es ……………………….
Posee nº teléfonos ………………………………….……… y móvi-

les………………………….. El fax es ……………………….
La dirección de correo electrónico es
………………………………………………………….. y la Página web es
www.AAAAA.es
La actividad principal de nuestra organización es ………….. y se encuen-

tra subdividida en las siguientes áreas de gestión empresarial: ………….…Y
………….… Y ………….… Y ………….… Y ………….…, por lo
tanto el organigrama de la empresa puede definirse del siguiente modo:
………………………
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
COORDINADOR
RESPONSABLE DEL SGI
(C +MA+PRL)
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
DATOS GENERALES
Nombre comercial AAAAA, S.A.
AAAAA, S.A.
Razón social
CIF XXXXXXXXXX
Fijo XXX XXX XXX Fax XXX XXX XXX

Teléfono
Móvil/es XXX XXX XXX y XXX XXX XXX
Dirección de correo
AAAAA@AAAAA.es
electrónico
www.AAAAA.es
Página Web
C/ de la empresa Nº XXXX Localidad CCCCC

Domicilio C.P XXXXX Provincia CCCCC
Delegaciones DDDD y EEEE
Actividad Servicios
GERENCIA
Departamentos ADMINISTRACIÓN
PRODUCCIÓN
Nº trabajadores 45
ADMINISTRATIVO
Puestos de trabajo CONDUCTOR
OPERARIO DE MANTENIMIENTO
Organización de la prevención SERVICIO DE PREVENCIÓN AJENO
El membrete del procedimiento que tenemos en esta página se repetirá

en cada una de las páginas impresas del manual, no incluyéndose en las
siguientes páginas del ejemplo por motivos de espacio.
DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDADES
DE LAS DISTINTAS FUNCIONES DEFINIDAS
RESPONSABILIDADES DENTRO DEL ORGANIGRAMA

EMPRESARIAL
A continuación se deben especificar las responsabilidades de cada em-

pleado, dentro del funcionamiento normal de la empresa, según organigra-
ma anterior
CARGO: DIRECCIÓN
CARGO: RESPONSABLE DE ADMINISTRACIÓN
CARGO: ADJUNTO AL RESPONSABLE DE ADMINISTRACIÓN
CARGO: RESPONSABLE DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN
El responsable del sistema integrado de gestión de la calidad, ambiental y

la seguridad y salud laboral, depende exclusivamente de la dirección de la or-
ganización, y ha sido nombrado representante para asegurar que se cumplan
permanentemente los requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001:2008 norma
base del sistema de la calidad y de la norma UNE EN ISO 14001:2004 norma
para la implantación de sistemas gestión ambiental, y la especificación técnica
OHSAS 18001:2007 sobre seguridad y salud en el trabajo.
Sus funciones y responsabilidades son: …………………………………
(Especificar todas las responsabilidades)

MANEJO Y MANTENIMIENTO
DE LOS DATOS




ÍNDICE
1 OBJETO
2 CAMPO DE APLICACIÓN
3 RESPONSABILIDADES
4 DESARROLLO
4.1. PERMISOS DE ACCESO
4.2. ARCHIVO Y COPIA DE SEGURIDAD
5 DOCUMENTOS DE REFERENCIA
5.1. MANUAL INTEGRADO
5.2. PROCEDIMIENTOS
5.3. REGISTROS
En el presente registro de la plantilla de AAAAA, S.A.

Este documento será archivado por responsable del departamento de recursos humanos, hasta
la conclusión de la relación laboral.
Fecha de Fecha de NIF Nombre y Apellidos Cargo
alta baja
Formación inicial 
Valoración inicial  APTO
FORMACIÓN CONTINUA
FECHA LUGAR IMPARTIDO NOMBRE DEL CURSO INDICADOR DE

POR APTITUD
DEL TRABAJADOR
 Apto  No apto
BIBLIOGRAFÍA DEL TEMA
[1] AENOR “UNE 26000:2012: Guía de responsabilidad social” Madrid:

Aenor, 2012.
[2] AENOR “UNE 66177:2005: sistemas de gestión. Guía para la integra-
ción de los sistemas de gestión” Madrid: Aenor, 2005.
[3] MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES ESPAÑA
“NTP 576: Integración de sistemas de gestión: prevención de riesgos laborales,
calidad y medio ambiente” [en línea]. Madrid: INSHT, 2003 [citado el 04 de
Julio de 2010]. Disponible en http://www.insht.es/InshtWeb/ Contenidos/Do-
cumentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/501a600/ntp_576.pdf
[4] IRURETAGOIENA, B. “La integración de la calidad, el medio ambien-
te y la seguridad en la gestión empresarial” Bizkaia: Fundación Labein, 1998.
186 p. ISBN: 84-88734-05-0
[5] GT 28 CONAMA 8 (CONGRESO NACIONAL DE MEDIO AM-
BIENTE) “Certificación y verificación ambiental. La integración de los siste-
mas de gestión” [en línea]. Madrid: CONAMA, 2006 [citado el 04 de Julio
de 2010]. Disponible en http://www.conama8.org/modulo documentos/docu-
mentos/GTs/GT28/GT28_DOC.%20DEFINITIVO.pdf
[6] RODRIGUEZ, M.A. & RICART, J.E. “Coordinación de los sistemas
de gestión de calidad, medio ambiente y salud laboral” Barcelona: Ediciones
Deusto, 2000. 56-60 p. ISSN: 0210-900X 021090-0X13
[7] HERAS, I., et. al. “La integración de sistemas de gestión basados en
estándares internacionales: resultados de un estudio empírico realizado en la
CAPV” [en línea]. Bilbao: Revista de dirección y administración de empresas
(nº14), 2007 [citado el 04 de Julio de 2010]. Disponible en http://www.enpre-
sa-donostia.ehu.es/p256-content/eu/ contenidos/informacion/euempss_revista/
es_revista/adjuntos/Revista14_08.pdf
[8] Página de la Asociación Española para la Calidad (AEC). Disponible en
http://www.aec.es/
[9] Página de la Asociación Española de Normalización y Certificación.
Disponible en http://www.aenor.es/
[10] Página del Observatorio de la Calidad (CALIDADE). Disponible en
http://www.observatoriocalidade.org/
–X–
Anexo A
Manual básico de los sistemas de gestión
1 INTRODUCCIÓN
En este capítulo veremos a título de ejemplo, algunas de los formatos y las

partes de las que consta un manual de sistema de gestión integral.
Pudiéndonos servir como ejemplo para su realización.
Por brevedad se verán principalmente los índices, y sólo en algún caso se
desarrollará una parte del contenido.
Un sistema de gestión integrado es la combinación de varios sistemas con
el fin de reducir documentación, facilitar la gestión y disminuir costes para la
empresa [1].
No es obligatoria por ley su adopción, pero muchas empresas lo implantan
debido a sus ventajas, siendo la tendencia actual a seguir. La estructura seguida
en su implantación es la mostrada en la Figura 1.
Figura 1: Estructura documental de un sistema de gestión integrado (Elaboración propia)
Antes de establecer la documentación del sistema, se deberán definir los

procesos y sus responsables, programar un calendario de reuniones para inte-
grar cada uno de los procesos, consensuar la nueva interrelación de los procesos
objeto de la integración e involucrar y sensibilizar al personal afectado en el
proyecto.
Es necesario realizar una documentación que sustente el sistema. Por ello
el siguiente paso es la elaboración de la base documental del sistema donde los
documentos deberían desarrollarse aplicando criterios de máxima simplicidad y
operatividad.
2 ELABORACIÓN DOCUMENTACIÓN SGI
Veamos brevemente el guión a seguir.

2.1 Estrategia, política y objetivos integrados
Para poder reunir los tres manuales en uno, se crea una estrategia, política y
objetivos integrados.
2.2 Manual integrado
Se debe considerar un único documento de gestión o “manual”, que describa

el sistema integrado de gestión de la calidad, ambiental y la prevención, una
política común que implique al personal hasta los objetivos comunes, además
de diversos procedimientos comunes y otros específicos, instrucciones técnicas
y registros, complementados con mapas de procesos, diagramas, etcétera, tal y
como se ha expuesto en la Figura 1.
2.3 Procedimientos comunes integrados
Se crean procedimientos comunes integrados de cada sistema anterior, por

ejemplo, procedimientos de:
– Aprobación, control, actualización y distribución de la documentación y
de los registros.
– Establecimiento y seguimiento de objetivos, metas y programas.
– Control y evaluación de requisitos legales (ambientales, prevención de
riesgos, etc.)
– Compras: ampliando por ejemplo, requisitos relativos a coordinación de
actividades de prevención de riesgos con subcontratas, criterios ambien-
tales o de seguridad laboral para la evaluación de proveedores, especifica-
ciones de seguridad de los productos o servicios comprados, consejos para
compras ambientalmente responsables.
– Comunicación interna y externa.
– Formación con cursos de concienciación integrados, etc.
– Procedimiento del seguimiento y control de no Conformidades.
– Seguimiento mediante indicadores.
– Calibración o control de los dispositivos de seguimiento y medición.
– Realización de auditorías internas.
– Gestión y control de las acciones preventivas y acciones correctivas, la
gestión de la mejora continua.
– Y de todo lo relativo a los tres sistemas
2.4 Procedimientos específicos
Los procedimientos específicos se basan en que existen elementos no integra-

bles, pues no pueden ser contemplados de una manera global, a través de pro-
cedimientos comunes, ya que afectan únicamente a aspectos de calidad, medio
ambiente o seguridad y salud laboral, de forma individual.
Así al hablar de sistemas integrados según normas ISO 9001 ([2], [3]), ISO
14001 ([4], [5]) y OHSAS 18001 [6], requieren procedimientos específicos
aquellos requisitos sobre:
– Determinación de los requisitos del cliente.
– Identificación y evaluación de aspectos ambientales.
– Identificación y evaluación de riesgos laborales.
– Etc.
Podemos decir en resumen que la estructura documental básica de un SIG
tendrá:
– un manual integrado.
– unos procedimientos de varios tipos comunes, integrados y específicos.
– instrucciones técnicas de trabajo y
– registros de control.
Todo lo visto hasta ahora en este curso son generalidades que se han de adap-
tar al caso concreto de cada empresa.
La documentación que se muestra es documentación modelo, que puede
servir de plantilla, y que debe ser modificada en los diferentes documentos y
según las necesidades y peculiaridades de cada empresa.
Por tanto estamos realizando un mero ejercicio formativo, y la documenta-
ción resultante de su realización no debe adoptarse como documento definitivo
en una empresa, aunque pueda aproximarse bastante a un caso real.
Los pasos básicos para realizar esta documentación son los siguientes:
– Contar con una carpeta de anillas, folios y separadores.
– Acondicionar las carpetas para la documentación de la siguiente forma:
A: Portada de la carpeta, donde aparecerá:
Título: Ejemplo de SGI sistema integrado de gestión. Integración de
las gestiones de la calidad, ambiental y la seguridad y salud en el tra-
bajo.
Nombre de la empresa.
Logo de la empresa.
Fecha de realización de la carpeta.
B: Índice de la carpeta, con los siguientes apartados:

1. Objeto de la carpeta: Recopilar la documentación sobre el SGI,
plan de integración (documentamos, para ejecutar eficazmente y
de forma controlada la integración de los sistemas).
2. Autodiagnóstico.
3. Política.
4. Manual.
5. Procedimiento.
6. Instrucción técnica.
7. Registro.
3 EJEMPLO DE FORMATO DEL SGI
Veamos un ejemplo para un manual básico de un SGI.

La Dirección de AAAAA, empresa dedicada a BBBBB, dada la importancia de prio-

rizar los conceptos de CALIDAD, MEDIO AMBIENTE Y SEGURIDAD Y SALUD
EN EL TRABAJO para garantizar la competitividad y crecimiento.
En nuestro afán por dar el mejor servicio a nuestros clientes, velar por el cuidado
del medio ambiente y las mejores condiciones de seguridad y salud para los trabajadores
de nuestra empresa, he decidido, como gerente de AAAAA, integrar los sistemas de
gestión de la calidad, ambiental y de seguridad y salud laboral, definiendo la estrategia
empresarial dentro del marco de la gestión integrada, siguiendo las directrices marcadas
en la UNE 66177:2005, sistemas de gestión: guía para la integración de los sistemas de
gestión, consciente de que:
Las normas UNE-EN ISO 9001:2008 sistemas de gestión de la calidad. Requisitos,
UNE-EN ISO 14001:2004, sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para
su uso, así como la especificación técnica OHSAS 18001:2007, sistemas de gestión de
seguridad y salud en el trabajo. Son las idóneas, teniendo en cuenta los requisitos de
nuestros clientes, los legales y reglamentarios.
Para ello, la organización mantiene su compromiso de desplegar su política de ca-
lidad, medioambiental y de seguridad y salud de los trabajadores a través de toda la
organización, para lo cuál establece los siguientes principios y compromisos:
• Llevar a cabo un proceso de mejora continua en todos los ámbitos a través del
establecimiento y revisión de objetivos (cuantificables y medibles) y metas.
• Asumir el compromiso de cumplir los requisitos aplicables, tanto legales y
reglamentarios como otros que la organización suscriba.
• Implicar, motivar y comprometer a todo el personal para que se involucre en
la empresa, así como su formación, motivación y comunicación.
• Desarrollar las actividades formativas para que todos los empleados conozcan,
participen y apliquen el sistema de prevención de riesgos laborales.
• Establecer como uno de nuestros objetivos principales la prevención de la con-
taminación. Utilizar de modo racional los recursos materiales, fomentar el ahorro ener-
gético y la reducción de la producción de residuos.
• Informar a nuestros empleados, proveedores, colaboradores y sociedad para
que comprendan y participen de nuestra política de calidad, medio ambiente y seguri-
dad y salud en el trabajo.
La Dirección de AAAAA se compromete a respaldar esta política para conseguir los

objetivos y metas de calidad, medioambientales y de seguridad y salud laboral.
CCCCCC a ____ de ________ de ______
El gerente
MANUAL INTEGRADO



ÍNDICE
0000 PORTADA
000 RELACIÓN DE REVISIONES
00 INDICE
0 PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
1 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
2 NORMATIVA
3 TÉRMINOS Y DEFINICIONES
4 SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN: CALIDAD,
AMBIENTAL Y SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
Procesos
Aspectos medioambientales
Riesgos laborales
Estructura documental
Control de la documentación
Control de los registros
5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5.1. Política del Sistema
5.2. Objetivos y metas
5.3. Responsabilidad, autoridad y comunicación
Responsabilidad y autoridad
Representante de la dirección
Información, comunicación (interna y externa)
y participación
5.4. Revisión por la dirección
6 GESTIÓN DE LOS RECURSOS

6.1. Provisión de recursos
6.2. Recursos humanos: formación y sensibilización
6.3. Infraestructura
6.4. Ambiente de trabajo
7 IMPLANTACIÓN Y FUNCIONAMIENTO
7.1. Planificación de la realización del producto y/o servicio
(calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo)
7.2. Procesos relacionados con el cliente
7.3. Diseño y desarrollo
7.4. Compras (calidad, medio ambiente y seguridad y salud
en el trabajo)
7.5. Producción y prestación del servicio
Control de los procesos (calidad, medio ambiente y seguridad
y salud en el trabajo)
Validación de los procesos
Identificación y trazabilidad
Propiedad del cliente
Preservación del producto y/o servicio
7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y de medición
7.7. Emergencias
8 MEDIDA, ANÁLISIS Y MEJORA
8.1. Seguimiento y Medición
Satisfacción del cliente,
Auditoría interna
Seguimiento y medición de los procesos
Seguimiento y medición del producto y/o servicio
Seguimiento y medición medioambiental
Seguimiento y medición de las condiciones de PRL
Evaluación del cumplimiento de la legislación
8.2. No conformidades
8.3. Accidentes e incidentes
8.5. Mejora continua: acciones correctivas y preventivas
PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
La organización ………….. se creó en el año …..… .
Tiene su sede en la calle …..…., nº……... CP……..… en la localidad
…………………, provincia de ………….…… y delegaciones en …………..
Su nombre comercial es ………………… aunque su nombre fiscal es

………….……. Su CIF es ……………………….
Posee nº teléfonos ………………………………….……… y móvi-

les………………………….. El fax es ……………………….
La dirección de correo electrónico es
………………………………………………………….. y la Página web es
www.AAAAA.es
La actividad principal de nuestra organización es ………….. y se encuen-

tra subdividida en las siguientes áreas de gestión empresarial: ………….…Y
………….… Y ………….… Y ………….… Y ………….…, por lo
tanto el organigrama de la empresa puede definirse del siguiente modo:
………………………
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
COORDINADOR
RESPONSABLE DEL SGI
(C +MA+PRL)
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
DATOS GENERALES
Nombre comercial AAAAA, S.A.
AAAAA, S.A.
Razón social
CIF XXXXXXXXXX
Fijo XXX XXX XXX Fax XXX XXX XXX

Teléfono
Móvil/es XXX XXX XXX y XXX XXX XXX
Dirección de correo
AAAAA@AAAAA.es
electrónico
www.AAAAA.es
Página Web
C/ de la empresa Nº XXXX Localidad CCCCC

Domicilio C.P XXXXX Provincia CCCCC
Delegaciones DDDD y EEEE
Actividad Servicios
GERENCIA
Departamentos ADMINISTRACIÓN
PRODUCCIÓN
Nº trabajadores 45
ADMINISTRATIVO
Puestos de trabajo CONDUCTOR
OPERARIO DE MANTENIMIENTO
Organización de la prevención SERVICIO DE PREVENCIÓN AJENO
El membrete del procedimiento que tenemos en esta página se repetirá

en cada una de las páginas impresas del manual, no incluyéndose en las
siguientes páginas del ejemplo por motivos de espacio.
DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDADES
DE LAS DISTINTAS FUNCIONES DEFINIDAS
RESPONSABILIDADES DENTRO DEL ORGANIGRAMA EMPRE-

SARIAL
A continuación se deben especificar las responsabilidades de cada em-

pleado, dentro del funcionamiento normal de la empresa, según organigra-
ma anterior
CARGO: DIRECCIÓN
CARGO: RESPONSABLE DE ADMINISTRACIÓN
CARGO: ADJUNTO AL RESPONSABLE DE ADMINISTRACIÓN
CARGO: RESPONSABLE DEL SISTEMA INTEGRADO

DE GESTIÓN
El responsable del sistema integrado de gestión de la calidad, ambiental y

la seguridad y salud laboral, depende exclusivamente de la dirección de la or-
ganización, y ha sido nombrado representante para asegurar que se cumplan
permanentemente los requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001:2008 norma
base del sistema de la calidad y de la norma UNE EN ISO 14001:2004 norma
para la implantación de sistemas gestión ambiental, y la especificación técnica
OHSAS 18001:2007 sobre seguridad y salud en el trabajo.
Sus funciones y responsabilidades son: …………………………………
(Especificar todas las responsabilidades)

1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
El objeto del presente manual integrado de calidad, medio ambiente y segu-

ridad y salud en el trabajo es el de describir los requisitos del sistema integrado
de gestión de calidad, ambiental y seguridad y salud en el trabajo exigidos por la
normativa UNE EN ISO 9001:2008, la UNE EN ISO 14001: 2004 y la espe-
cificación técnica OHSAS 18001:2007, respectivamente, con el objeto de:
• Implantar, mantener y mejorar el sistema de gestión INTEGRADO de la
Organización.
• Cumplir la legislación aplicable.
• Aplicar convenientemente el principio de mejora continua.
• Demostrar la capacidad de la organización para satisfacer los requisitos de
nuestros clientes.
• Garantizar un comportamiento medioambiental adecuado en todas las
acciones que la organización lleve a cabo.
• Garantizar la seguridad y salud de los trabajadores en todas las acciones
que la organización lleve a cabo.
Este Manual está elaborado, revisado y actualizado por el responsable del

sistema integrado y aprobado por la Dirección de la empresa.
El presente manual integrado de calidad, ambiental y seguridad y salud en
el trabajo será de aplicación a todas las actividades desarrolladas por la organi-
zación, es decir, trámites administrativos de diversa índole. Debido a las carac-
terísticas de los servicios prestados por la organización se encuentra excluido de
cumplimiento el apartado de DISEÑO, ya que la organización no desarrolla
este tipo de procesos.
La organización se limita pues a satisfacer de la mejor forma posible los re-
quisitos y expectativas de los clientes ateniéndose a la hora de llevar a cabo su
actividad a lo establecido legalmente por el Estado, la CCAA y/o el Ayunta-
miento correspondiente.
Se debe verificar que en nuestra empresa efectivamente desarrolla este

tipo de actividad y no otra, en ese caso los párrafos anteriores deberán ser
adaptados.
2. NORMATIVA
Para la elaboración de éste manual integrado de gestión de la calidad, am-

biental y de seguridad y salud en el trabajo, se han tenido en consideración las
siguientes normas:
• UNE 66177:2005 – Sistemas de gestión. Guía para la integración de los
• UNE EN ISO 9001:2008 – Sistemas de gestión de la calidad: Requisi-
tos.
• UNE EN ISO 9001:2008/AC:2009 – Corrección 1:2009. Sistemas de
gestión de la calidad: Requisitos.
• UNE EN ISO 9000:2005 – Sistemas de gestión de la calidad: Funda-
mentos y vocabulario.
• UNE EN ISO 9004:2009 – Gestión para el éxito sostenido de una orga-
nización. Enfoque de gestión de la calidad.
• UNE EN ISO 14001:2004 – Sistemas de gestión ambiental. Requisitos
con orientación para su uso.
• UNE EN ISO 14001:2004/AC:2009 – Corrección 1:2009. Sistemas de
gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso.
• OHSAS 18001:2007 - Sistemas de gestión de seguridad y salud en el
trabajo. Especificación.
• UNE EN ISO 19011: 2002 – Directrices para la auditoría de los sistemas
de gestión de la calidad y/o ambiental.
• UNE EN ISO 19011: 2002 ERRATUM – Directrices para la auditoría
de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental.
Se debe verificar que la normativa anteriormente indicada continúe vi-

gente y no haya sufrido modificación, así como incluir aquella normativa
que sea apropiada al contexto del apartado.
3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Se utilizan los términos y las definiciones recogidas en las Normas:

tos.
• UNE-ISO 14050:2009 – Gestión ambiental. Vocabulario.
• UNE 66174:2003 – Guía para la evaluación del sistema de la calidad
según la norma UNE-EN ISO 9004:2000. Herramientas y planes de
mejora.

Debemos pues tener en cuenta las siguientes interpretaciones:

• Organización: Organización
• Producto: La organización no diseña ni elabora productos, presta servi-
cios.
• Servicio: según el contexto hará referencia a una línea de negocio o bien
a un servicio concreto y codificado

tipo de actividad y no otra, en ese caso los párrafos anteriores deberán ser
adaptados.
4. SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN: CALIDAD, AMBIENTAL

Y SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

a) Procesos.
b) Aspectos medioambientales.
c) Riesgos laborales.
Los recursos, la información, la documentación, los criterios y métodos de

control y seguimiento de los diferentes procesos se encuentran descritos en el
manual de instrucciones de servicios de la organización.
Los servicios prestados por la organización se encuentran identificados y docu-
mentados en las diferentes Instrucciones de SERVICIOS de la Organización.

tipo de actividad y no otra, en ese caso el párrafo anterior deberá ser adap-
tado.
Asimismo, cualquier proceso subcontratado por la organización será identi-

ficado, describiéndose la sistemática de control utilizada.
a) Procesos
Identificación e interacción de los procesos

Los procesos y sus interacciones en la empresa se pueden definir mediante
diagramas de flujo y un mapa de procesos.
DIAGRAMA DE FLUJOS Y MAPA DE PROCESOS

DE LA ORGANIZACIÓN
Aunque la identificación de los procesos necesarios para el sistema de gestión

de la calidad y su aplicación a través de la organización, así como la secuencia
de los procesos, se desarrollará con más detalle en el manual de Instrucciones
de servicio de la organización, los diagramas de flujo y el mapa de procesos es
el siguiente:
DIAGRAMA DE FLUJO
Se debe realizar un diagrama de flujo que represente la empresa a la cual

pertenece el manual integrado de calidad, ambiental y seguridad y salud en
el trabajo.
MAPA DE PROCESOS
Se debe realizar un diagrama de flujo que represente la empresa a la cual

pertenece el manual integrado de calidad, ambiental y seguridad y salud en
el trabajo.
INTERACCIÓN PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN

Para los diferentes procesos identificados en el diagrama de flujo, respecto al
sistema de gestión, estableceremos las interacciones que ocurren entre ellos.
Procesos: ………….…..
Interacción: …….…….
Se debe realizar un listado de iteración de procesos identificados en el

diagrama de flujo, correspondientes al SISTEMA DE GESTIÓN al cual per-
tenece el manual integrado de calidad, ambiental y seguridad y salud en el
trabajo.
INTERACCIÓN PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

Los procesos de la organización y su interacción son:
Se debe realizar un listado de iteración de procesos identificados en el

diagrama de flujo, correspondientes a la PROPIA ORGANIZACIÓN que
represente la empresa a la cual pertenece el manual integrado de calidad,
ambiental y seguridad y salud en el trabajo.
EXPLICACIÓN FASES PROCESO
Aclaraciones a la iteración de procesos de la organización anteriormente

indicado.
b) Aspectos medioambientales
Identificación y evaluación de los aspectos medioambientales
Los Aspectos medioambientales en la empresa, son:

• ……………………………....
• ……………………………....
• ……………………………....
Se debe realizar un listado de los aspectos medioambientales más signi-

ficativos de la empresa, a la cual pertenece el manual integrado de calidad,
c) Riesgos laborales
Identificación y evaluación de los Riesgos laborales
Los Riesgos laborales en la empresa, son:
• ……………………………....
• ……………………………....
• ……………………………....
Se debe realizar un listado de los riesgos de seguridad y salud en el traba-

jo, correspondiente a la empresa, a la cual pertenece el manual integrado de
calidad, ambiental y seguridad y salud en el trabajo.

Los requisitos legales de obligado cumplimiento en la empresa, son:
• ……………………………....
• ……………………………....
• ……………………………....
• ……………………………....
• ……………………………....
Se debe identificar y cumplir la siguiente normativa y legislación:
• La normativa de origen externo (leyes, reglamentos, decretos, orde-

nanzas municipales; de ámbito europeo, nacional, regional o local)
que afecten a la prestación de los servicios de la organización y que
sean de obligatorio cumplimiento.
• La legislación obligatoria es amplia en medio ambiente y en preven-

ción de riesgos laborales es importante hacer mención a la Ley 31/95
de prevención de riesgos laborales y al reglamento de los servicios de
prevención RD 39/97, ampliados con otra numerosa legislación que
debe ser recopilada en los registros correspondientes del procedimiento
de identificación y registro de requisitos legales.
La sistemática para el control de requisitos legales se encuentra especificada

en el procedimiento de identificación y registro de requisitos legales.
Los requisitos especificados en las diferentes normas asumidas voluntaria-

mente, por la empresa para desarrollar sus sistemas de gestión, son:
tos.
• UNE EN ISO 9004:2009 – Gestión para el éxito sostenido de una orga-

nización. Enfoque de gestión de la calidad.


a) Estructura documental.
b) Control de la documentación.
c) Control de los registros.
a) Estructura documental
La documentación del sistema integrado de gestión de la calidad, ambiental
y de seguridad y salud en el trabajo de la organización está formada por:
• Manual integrado de la calidad, ambiental y seguridad y salud en el tra-
bajo. Describe los requisitos y el alcance de dichos sistemas incluyendo
cualquier exclusión.
• Procedimientos generales y comunes. Desarrollan determinados puntos
de la normativa UNE EN ISO 9001:2008, 14001:2004 y la especifica-
ción técnica OHSAS 18001:2007.
• Procedimientos específicos de cada sistema. Desarrollan determinados
puntos específicos de cada una de los sistemas que lo componen.
• Manual de instrucciones de servicio: que describen los requisitos a cum-
plir para cada servicio desde la óptica de la calidad, el medio ambiente y
la seguridad y salud en el trabajo.
• Registros del sistema, son documentos que evidencian el cumplimiento
de los requisitos (del cliente, del sistema, legales) y de la efectividad del
sistema de gestión.
• Otra documentación aplicable. Aquella que se considere necesaria para

la efectividad del sistema de calidad, ambiental y seguridad y salud en el
trabajo, el control de los diferentes procesos (mapa de procesos, procedi-
mientos específicos, documentos específicos, etc.).
• Normativa de origen externo (leyes, reglamentos, decretos, ordenanzas
municipales; de ámbito europeo, nacional, regional o local) que afecten a
la prestación de los servicios de la organización y que sean de obligatorio
cumplimiento.
• El procedimiento general de control de la documentación.
b) Control de la documentación
El procedimiento general de control de la documentación, el procedimiento
control de la documentación y de los datos y registros informáticos, describen
la sistemática y responsabilidades para:
• Aprobar, revisar y actualizar los documentos.
• Identificar los cambios y el estado de versión actual.
• Asegurar que las versiones vigentes se encuentran disponibles para los
miembros de la organización que los necesiten.
• Asegurar que los procedimientos permanecen legibles e identificables.
• Prevenir el uso de documentación obsoleta.
• Controlar la identificación, archivo, protección, recuperación y tiempo
de conservación de los registros del sistema.
• Controlar los registros y archivos informáticos de la gestoría.
c) Control de los registros

En el Procedimiento general de control de la documentación, junto con
los procedimientos también se define la sistemática creada por la organización
para asegurar la identificación, codificación, recuperación, clasificación, archivo,
actualización y destrucción de los registros de su sistema integrado de calidad,
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5.1 Política del sistema integrado

La Dirección de AAAAA, S.A., empresa dedicada a ACTIVIDAD, es cons-
ciente de la importancia de priorizar los conceptos de CALIDAD, MEDIO
AMBIENTE Y SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO para garantizar la
competitividad y crecimiento.
En este sentido, y dada la tendencia actual del sector y nuestro afán por dar
el mejor servicio a nuestros clientes, velar por el cuidado del medio ambiente
y las mejores condiciones de seguridad y salud para los trabajadores de nuestra
empresa, he decidido, como gerente de AAAAA, S.A., integrar los sistemas de
gestión de la calidad, ambiental y de seguridad y salud laboral, definiendo la
estrategia empresarial dentro del marco de la gestión integrada, siguiendo las
directrices marcadas en la UNE 66177:2005, sistemas de gestión. Guía para la
integración de los sistemas de gestión, consciente de que:
Las normas UNE EN ISO 9001:2008 – Sistemas de gestión de la calidad:
Requisitos, UNE EN ISO 14001:2004 – Sistemas de gestión ambiental. Re-
quisitos con orientación para su uso, así como la especificación técnica OHSAS
18001:2007 – Sistemas de gestión de seguridad y salud en el trabajo. Especifica-
ción, son las idóneas, teniendo en cuenta los requisitos de nuestros clientes, los
legales y reglamentarios.
Para ello, la organización mantiene su compromiso de desplegar su política
de calidad, medioambiental y de seguridad y salud de los trabajadores a través
de toda la organización, para lo cuál establece los siguientes principios y com-
promisos:
• Llevar a cabo un proceso de mejora continua en todos los ámbitos a tra-
vés del establecimiento y revisión de objetivos -cuantificables y medibles-
y metas.
• Asumir el compromiso de cumplir los requisitos aplicables, tanto legales
y reglamentarios como otros que la organización suscriba.
• Implicar, motivar y comprometer a todo el personal para que se involucre
en la empresa, así como su formación, motivación y comunicación.
• Desarrollar las actividades formativas para que todos los empleados conoz-
can, participen y apliquen el sistema de prevención de riesgos laborales.
• Establecer como uno de nuestros objetivos principales la prevención de la
contaminación. Utilizar de modo racional los recursos materiales, fomen-
tar el ahorro energético y la reducción de la producción de residuos.
• Informar a nuestros empleados, proveedores, colaboradores y sociedad
para que comprendan y participen de nuestra política de calidad, medio
ambiente y seguridad y salud en el trabajo.
Los principios y compromisos anteriormente indicados pueden ser am-

pliados, dependiendo de la empresa y el grado de compromiso de la direc-
ción.
La Dirección de AAAAA, S.A. se compromete a respaldar esta política para

conseguir los objetivos y metas de calidad, medioambientales y de seguridad y
salud laboral.
_______ a ____ de ________ de ______
El Gerente
La dirección confía plenamente en que todos los trabajadores que constitu-

yen la organización comprenden la importancia de este documento y aplican
los principios definidos en éste a la hora de desempeñar sus funciones.
La política del Sistema Integrado será revisada durante el periodo “revisión
del sistema” tal y como indica el procedimiento de revisiones por la Dirección.
La política del sistema integrado estará a disposición del público.
5.2 Objetivos y metas

Los objetivos y metas establecidos en la empresa son los siguientes:
• ……………………………....
• ……………………………....
• ……………………………....
Se debe realizar un listado de los objetivos y metas establecidos por la

empresa, a la cual pertenece el manual integrado de calidad, ambiental y
seguridad y salud en el trabajo.
Estos objetivos y metas deberán ser cuantificables, medibles y coherentes

con la política de calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral esta-
blecida.
La Dirección revisará y aprobará estos objetivos y metas.
5.3 Responsabilidad, autoridad y comunicación

a) Responsabilidad y autoridad.
b) Representante de la dirección.
c) Información, comunicación (interna y externa) y participación.
a) Responsabilidad y autoridad
La dirección general de la organización se compromete con el desarrollo, la
actualización y la mejora del sistema integrado de calidad, seguridad y ambien-
tal. Para ello desarrollará las siguientes actuaciones:
• Comunicar a toda la organización la importancia de satisfacer tanto los
requisitos de los clientes como los legales y reglamentarios.
• Hacer a toda la organización partícipe de la política de calidad, medio
ambiente y seguridad y salud laboral.
• Aprobar los objetivos de calidad, medioambientales y de seguridad y sa-
lud laboral para todos los niveles y funciones de la organización.
• Realizar revisiones periódicas del sistema.
• Asegurar la disponibilidad de recursos necesarios.
La dirección de la organización se compromete asimismo a cumplir lo espe-

cificado en el procedimiento de revisiones por la Dirección.
Se establecerán responsables de la consecución de cada uno de los objetivos
y metas, se fijarán acciones a emprender, se establecerán los recursos necesarios
(personal, económicos...) para la consecución de los objetivos y metas, así como
los plazos de consecución y seguimiento de los mismos.
Todas las funciones y responsabilidades del personal de la organización están

definidas y documentadas en el capítulo 0 del presente manual junto con el
organigrama. Asimismo se han establecido los perfiles exigidos por la empresa
para cada una de las funciones de la organización.
En los procedimientos de la empresa se definen además las funciones en ma-
teria de calidad, medio ambiente y seguridad y salud del personal implicado.
b) Representante de la dirección
La Dirección designará como representante a un responsable o coordinador
con autoridad y visión global de los sistemas y conocedor de la problemática de
la empresa. Se debe crear también un comité o equipo de integración formado
por los responsables de los departamentos o sistemas a integrar.
El responsable del sistema integrado de la organización deberá asegurar el es-
tablecimiento, implantación y mantenimiento del sistema integrado de gestión
de la calidad, ambiental y seguridad y salud en el trabajo.
El responsable del sistema integrado de gestión de la organización, basándose
en la información obtenida de auditorías internas y/o internas, reclamaciones
de clientes, accidentes, indicadores de procesos, encuestas a clientes, aspectos
medioambientales significativos, requisitos legales, situación financiera y en
otros aspectos, presentará a la dirección una vez al año una propuesta de objeti-
vos y metas de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo.
El responsable del sistema integrado de la organización deberá asegurar el es-
tablecimiento, implantación y mantenimiento del sistema integrado de gestión
de la calidad, ambiental y seguridad y salud en el trabajo.
Es tarea del responsable elaborar, revisar y actualizar este manual del sistema
integrado que debe ser luego aprobado por la dirección de la empresa.
c) Información, comunicación (interna y externa) y participación

El responsable del sistema integrado deberá asegurar que la dirección de la
empresa recibe información periódica sobre dicho sistema de gestión.
El responsable del sistema integrado, mediante información, comunicación
buscará que toda la organización tome conciencia y participe de la consecución
de los requisitos del cliente, los medioambientales y los de prevención de riesgos.
Para la resolución de dudas, problemas o interpretación y cumplimentación

de requisitos de estos sistemas, cualquier trabajador o cliente podrá acudir al
responsable del sistema integrado, el cual les asesorará y resolverá cualquier
consulta, manteniendo un registro con las principales comunicaciones tanto in-
ternas como externas producidas del procedimiento de información, comunica-
ción y participación de la empresa.
Mediante registro de las comunicaciones externas, la dirección, puede cono-
cer los requisitos exigidos por los clientes, por ejemplo, a través de:
• Reuniones.
• Comunicaciones directas continuas.
• Encuestas.
Ya que la organización utilizará los medios a su alcance para evaluar la satis-

facción del cliente y obtener toda la información posible que facilite la mejora
continua de la organización, tal y como se establece también en el procedimien-
to satisfacción del cliente.
5.4 Revisión por la dirección

La dirección de la organización revisará anualmente el sistema integrado de
gestión de la calidad, ambiental y seguridad y salud en el trabajo.
La dirección de la organización se compromete asimismo a cumplir lo espe-
cificado en el procedimiento de Revisiones por la dirección.
Toda la planificación quedará documentada en el registro de “Acta de revi-
sión por la dirección”.
Con tal fin, el responsable del sistema integrado de gestión elaborará un re-
gistro: “Acta de revisión por la dirección”, en el que se registrarán, como mínimo
los siguientes puntos:
• Los resultados de la revisión por la dirección.
• Todas las decisiones y acciones relacionadas con la mejora del sistema
integrado y sus procesos, así como con la mejora de los servicios ofertados
al cliente y la necesidad futura de recursos.
El responsable del sistema integrado de gestión de la organización conservará

copia de las actas de las reuniones celebradas, y, si como consecuencia de las re-
uniones de revisión por la dirección se realizasen cambios en sistema integrado,

éstos serán recogidos en los documentos correspondientes por dicho responsable
y serán aprobados por la dirección.
Las “Acta de revisión por la dirección” serán archivadas y conservadas como
registros del sistema y codificadas tal y como se especifica en el procedimiento
de registros del sistema.
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.1 Provisión de recursos

Los recursos con que cuenta la empresa se pueden desglosar en:
• ……………………………....
• ……………………………....
• ……………………………....
Se debe realizar un listado de la provisión de recursos establecidos por la

empresa, según los apartados siguientes (humanos, infraestructura, ambien-
te de trabajo, etc.), estableciendo su origen.
6.2 Recursos humanos

La organización considera que la formación y la competencia profesional
son básicas para la eficacia del sistema integrado de gestión, para prevenir los
accidentes y otros riesgos laborales, para evitar causar impactos medioambien-
tales negativos significativos y para conseguir mejorar la satisfacción de nuestros
clientes.
Por eso, anualmente, la organización propone un plan de formación a los
miembros de la organización. Este está reflejado en procedimiento de recursos
humanos.
6.3 Infraestructura
En las reuniones con la dirección se tratan las necesidades de infraestructura
(equipos, medios informáticos, etc.) con el fin de mejorar los procesos internos de
la organización. Asimismo se establecerán las necesidades de mantenimiento de los
equipos utilizados para la mejora de la prestación de servicios a nuestros clientes.
Para la petición de equipos y materiales se seguirán las directrices del proce-

dimiento de compras y evaluación de proveedores.
La descripción de las infraestructuras de la empresa se detalla en el Procedi-
miento correspondiente.
6.4 Ambiente de trabajo

La dirección de la organización velará por la existencia de un buen ambiente
de trabajo en la organización, no solo asociado a las exigencias establecidas por
los sistemas de prevención de riesgos laborales.
Cuando se detecten aspectos que afecten a la conformidad del servicio, tal
hecho se comunicará al responsable del sistema integrado, que debe documentar
y solventar dicha no conformidad mediante las herramientas que le proporciona
el sistema de gestión y la premisa de la mejora continua.
7. IMPLANTACIÓN Y FUNCIONAMIENTO
7.1 Planificación de la realización del producto y/o servicio (calidad,

medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo)
Se debe describir la realización del producto o servicio, teniendo en cuen-
ta los factores de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo
en la empresa a la cual pertenece el manual integrado.
7.2 Procesos relacionados con el cliente

Se debe describir aquellos procesos donde se interacciones con el cliente,
teniendo en cuenta los factores de calidad, medio ambiente y seguridad y
salud en el trabajo en la empresa a la cual pertenece el manual integrado.
7.3 Diseño y desarrollo

La organización ha excluido este apartado del alcance del presente manual.

tipo de actividad (SERVICIOS) y no otra, en ese caso el párrafo anterior
deberá ser adaptado, describiendo el diseño y desarrollo del proceso.
7.4 Compras (calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo)

Se debe describir aquellos procesos respecto a las compras y evaluación de
proveedores, que se harán teniendo en cuenta los factores de calidad, medio
ambiente y seguridad y salud en el trabajo en la empresa a la cual pertenece
el manual integrado.
En el procedimiento de compras (XXXXXXXXXXX) y evaluación de provee-

dores (XXXXXXXXX) de la organización se describen los procesos a seguir para:
• Realizar las compras de la organización con el fin de asegurar que los
productos y/o servicios solicitados/adquiridos cumplen los requisitos es-
pecificados (calidad, cantidad, condiciones, plazo, entre otros).
• La sistemática a seguir en las inspecciones o controles a realizar en los
productos y/o servicios comprados para verificar el cumplimiento de los
requisitos establecidos.
• La evaluación y reevaluación de proveedores y subcontratistas en función
de su capacidad para suministrar productos o prestar servicios de acuerdo
con las exigencias de la organización y los criterios para la selección, evalua-
ción y reevaluación, manteniéndose un registro del resultado de las citadas
evaluaciones y de las acciones emprendidas, consecuencia de las mismas.
• Comunicar o involucrar a los proveedores en el cumplimiento de los as-
pectos medioambientales y de seguridad y salud laboral más significati-
vos.
• El buen funcionamiento y la efectividad de este proceso se controlará a
través de auditorías internas.
Se debe verificar que los apartados anteriormente enumerados son apro-

piados respecto a la actividad de nuestra empresa, en caso contrario los pá-
rrafos anteriores deberán ser adaptados.
7.5 Producción y prestación del servicio

7.5.1 Control de los procesos
La Organización asegura el control eficaz de la prestación de sus servicios
mediante las siguientes herramientas:
• ……………………………....
• ……………………………....
Se debe enumerar las herramientas de control establecidas por la empresa.
7.5.2 Validación de los procesos

La dirección de la organización ha establecido una serie de criterios para la
revisión y la aprobación de los servicios prestados, así como para la aprobación
de equipos y la calificación del personal.
Asimismo, se han definido una serie de métodos e instrucciones de trabajo
específicas:
• ……………………………....
• ……………………………....
• ……………………………....
Se debe enumerar los métodos e instrucciones de trabajo específicas esta-

blecidas por la empresa.
7.5.3 Identificación y trazabilidad

Se procede a la identificación y trazabilidad de productos y su recorrido
como proceso lineal que requiere documentarse.
• ……………………………....
• ……………………………....
• ……………………………....
• ……………………………....
Se debe proceder a identificar los producto y/o servicios, trazabilidad y

recorrido, según el proceso productivo de la empresa.
7.5.4 Propiedad del cliente

Los bienes suministrados por el cliente son una base esencial para el desem-
peño de nuestros servicios, por ello los documentos aportados son identificados,
protegidos y controlados.
La organización lleva un registro de entrada de la documentación aportada

por el cliente para asegurar su control tal y como se establece en el procedimien-
to de control de la documentación.
En caso de que alguno de los bienes se deteriorase o dañase se le comunicará
al cliente y se procederá a registrar el suceso.
Se debe verificar que este apartado es apropiado respecto a la actividad

de nuestra empresa, en caso contrario los párrafos anteriores deberán ser
adaptados.
7.5.5 Preservación del producto y/o servicio

Si se diera el caso de que la organización manipulase o utilizase productos y/o
servicios que requiriesen unas condiciones especiales o un cumplimiento de nor-
mativas de carácter medioambiental, la sistemática de actuación se documentará
dependiendo de la efectividad del sistema.
Se debe verificar que este apartado es apropiado respecto a la actividad de

nuestra empresa, en caso contrario el párrafo anterior deberá ser adaptado.
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición

La organización confirmará la capacidad de los programas informáticos para
satisfacer su aplicación prevista cuando éstos se utilicen en las actividades de
seguimiento y medición de los requisitos especificados.
Se debe verificar que este apartado es apropiado respecto a la actividad

de nuestra empresa, en caso contrario el párrafo anterior deberá ser adap-
tado.
7.7 Emergencias
La organización redactará planes de emergencia ambientales y de seguridad y
salud laboral, siguiendo lo descrito en los procedimientos correspondientes.
En el procedimiento general de emergencia ambiental con el fin de identifi-
car y responder a accidentes potenciales y situaciones de emergencia y para pre-
venir y reducir los impactos ambientales que puedan estar asociados con estos.
En el plan de emergencia en materia de prevención de riesgos laborales, se

trata de adoptar las medidas necesarias en materia de primeros auxilios, lucha
contra incendios y evacuación de los trabajadores, identificar los responsables y
diagramas de evacuación.
8. MEDIDA, ANÁLISIS Y MEJORA
8.1 Seguimiento y medición

En la reunión de revisión del sistema por la dirección, se genera información
que será utilizada por el responsable del sistema integrado de gestión para su
tratamiento estadístico.
Se persigue, con el estudio de esta información demostrar la conformidad de
los servicios, asegurarse la conformidad de los sistemas de gestión de la calidad,
del medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo, y mejorar la eficacia
de su sistema. Se está procediendo al seguimiento, medición, análisis y mejora
de los servicios prestados por la empresa con el fin de medir la efectividad del
sistema integrado.
Será la dirección de la organización la encargada, con la colaboración del
Responsable del Sistema Integrado, de fijar la información a estudiar y de eva-
luar los resultados obtenidos.
8.1.1 Satisfacción del cliente

La empresa realiza anualmente encuestas de satisfacción a los clientes para
conocer la percepción del cliente respecto al cumplimiento de sus requisitos.
La información obtenida es analizada por el responsable del sistema integra-
do para:
• Analizar la percepción de nuestros clientes en determinados aspectos (por
ejemplo: cumplimiento de compromisos, estructura y organización del
servicio, capacidad de respuesta de la empresa, etc.).
• Analizar los requisitos relativos a la norma UNE EN ISO 9001:2008 ó
14001:2004, o la especificación técnica OHSAS 18001:2007, como el
tratamiento de quejas y comunicación con el cliente
Para medir la satisfacción del cliente se tendrán en cuenta también los datos
relativos a las reclamaciones y quejas que se producen en los servicios ofrecidos
por la gestoría. Éstos datos nos proporcionarán información par mejorar nues-
tros servicios.
8.1.2 Auditorías internas

La organización realiza auditorías internas anuales con el fin de:
• Conocer el grado de implantación y la eficacia del sistema integrado de
gestión de la calidad, ambiental y de seguridad y salud en el trabajo.
• Determinar si el sistema es conforme con los requisitos de las normas
UNE EN ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004, y la especificación técnica
OHSAS 18001:2007.
Anualmente se programan auditorías internas a los servicios de cada activi-

dad sujeta al sistema, mediante el método de muestreo representativo.
Para realizar esta operación se tienen en cuenta criterios como: líneas de
negocio a auditar, importancia de los servicios, resultados de auditorías previas,
etc.
Existe un procedimiento de auditorías del sistema integrado de gestión, en
el que se especifica la planificación, los criterios de selección y muestreo, prepa-
ración, metodología, perfil del auditor, registro resultante, responsabilidades y
comunicación de resultados, etc.
El personal que realice la auditoría no podrá auditar sus propias funciones
dentro de la gestoría.
Una vez realizada la auditoría y analizado el informe, la dirección de la orga-
nización debe asegurar que se adoptan las acciones correctivas que se consideren
necesarias para eliminar las no conformidades detectadas.
El responsable del sistema integrado de la organización se encargará de rea-
lizar un seguimiento para verificar la correcta implantación de las acciones to-
madas y su eficacia.
Con el resultado de las auditorías internas, el responsable del sistema integra-
do de la organización estudiará el grado de cumplimiento del sistema.
8.1.3 Seguimiento y medición de los procesos

La organización debe asegurar que se adoptan las acciones correctivas que se
consideren necesarias para eliminar las no conformidades detectadas.
lizar un seguimiento, medición, análisis y mejora en lo relacionado específica-
mente con los procesos, para verificar la correcta implantación de las acciones
tomadas y su eficacia.
8.1.4 Seguimiento y medición del producto y/o servicio

Se procede al seguimiento, medición, análisis y mejora en lo relacionado
específicamente con el producto y/o servicio, con el fin de medir la efectividad
del Sistema Integrado, en este punto.
8.1.5. Seguimiento y medición medioambiental

lizar un seguimiento, medición, análisis y mejora en lo relacionado específica-
mente con los aspectos medioambientales, para garantizar la correcta implanta-
ción de las acciones tomadas.
8.1.6. Seguimiento y medición de las condiciones de PRL

Se estudiará el grado de cumplimiento por parte del sistema en seguimiento,
medición, análisis y mejora específicamente de aquellos aspectos de seguridad y
salud en el trabajo.
8.1.7. Evaluación del cumplimiento de la legislación

Con el fin de medir la efectividad y buen funcionamiento del sistema inte-
grado, en este punto considerado crucial, se realiza un seguimiento, medición,
análisis y mejora en lo relacionado específicamente con el cumplimiento de la
legislación aplicable en la empresa. Para planificar correctamente este punto, la
organización ha desarrollado el procedimiento de evaluación del cumplimiento
de requisitos legales y otros suscritos voluntariamente por la organización.
8.2 No conformidades
Las no conformidades están definidas en el procedimiento de no conformi-
dades. En el procedimiento se reflejan las responsabilidades para el control, la
documentación y el tratamiento de las no conformidades generadas durante la
prestación de servicios o en la implantación del sistema de calidad y ambiental
de la organización.
La organización tomará acciones encaminadas a conseguir la eliminación de
la no conformidad detectada o a reducir el impacto producido.
Se mantendrán registros de las no conformidades detectadas y de las acciones
tomadas, las cuáles serán proporcionales a la magnitud de las no conformidades
detectadas, ajustadas al impacto ambiental provocado y apropiadas a la situación
económica de la empresa.
8.3 Accidentes e incidentes

Debe gestionarse y planificarse las medidas preventivas en torno a los acci-
dentes e incidentes tanto en seguridad y salud en el trabajo, como los ambienta-
les. Para planificar correctamente este punto, la organización ha desarrollado el
procedimiento de accidentes e incidentes.

El responsable del sistema integrado contará con el apoyo de la dirección de
la organización a la hora de realizar el análisis de los siguientes datos relativos al
sistema. Para planificar correctamente este punto, la organización ha desarrolla-
do el procedimiento de análisis de datos.
Todos los datos obtenidos serán analizados y tratados en la reunión con la
dirección.
En dicha reunión se analizará la necesidad de implantar acciones y/o proyec-
tos de mejora.
8.5 Mejora continua: acciones correctivas y preventivas

La efectividad del sistema y la mejora continua son principios del sistema
integrado de gestión asumido por la dirección de la organización. De ahí su
deber de cumplimiento.
Una vez que se realice un análisis de la información derivada de los aspectos,

la organización llevará a cabo la implantación de acciones correctivas para eli-
minar las causas de las no conformidades y/o las reclamaciones detectadas o la
ejecución de las acciones preventivas para evitar o eliminar las causas potenciales
de las no conformidades y/o reclamaciones.
Las acciones deben ser apropiadas a los efectos de los problemas encontrados
o potenciales.
Por todo ello la organización ha desarrollado el procedimiento de acciones
correctoras y preventivas que describe responsabilidades, la sistemática y regis-
tros resultantes.
Correspondencia entre las Normas ISO 14001, OHSAS 18001 e ISO 9001
ISO 14001:2004 OHSAS 18001:2007 ISO 9001:2008

0 INTRODUCCIÓN
0.1 Generalidades
0.2 Enfoque basado en pro-
cesos
- INTRODUCCIÓN - INTRODUCCIÓN 0.3 Relación con la norma
ISO 9004
0.4 Compatibilidad con otros
sistemas de gestión
1 OBJETO Y CAMPO DE
1 OBJETO Y CAMPO DE 1 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
APLICACIÓN APLICACIÓN 1.1 Generalidades
1.2 Aplicación
2 REFERENCIAS NOR- 2 PUBLICACIONES PARA 2 REFERENCIAS NORMA-
MATIVAS CONSULTA TIVAS
3 TÉRMINOS Y DEFINI- 3 TÉRMINOS Y DEFINI- 3 TÉRMINOS Y DEFINI-
CIONES CIONES CIONES
4 REQUISITOS DEL SIS- 4 REQUISITOS DEL SIS- 4 REQUISITOS DEL SIS-
TEMA DE GESTIÓN TEMA DE GESTIÓN DE TEMA DE GESTIÓN DE
AMBIENTAL LA SST LA CALIDAD
4.1 Requisitos generales 4.1 Requisitos generales 4.1 Requisitos generales
5.1 Compromiso de la direc-
4.2 Política de seguridad y ción
4.2 Política ambiental salud en el trabajo 5.3 Política de la calidad
8.5.1 Mejora continua
4.3 Planificación 4.3 Planificación 5.4 Planificación
5.2 Enfoque al cliente
7.2.1 Determinación de los
4.3.1 Identificación de pe- requisitos relacionados
ligros, evaluación de
4.3.1 Aspectos ambientales con el producto
riesgos y determinación Revisión de los requisitos
de controles 7.2.2 relacionados con el pro-
ducto
5.2 Enfoque al cliente
4.3.2 Requisitos legales y 4.3.2 Requisitos legales y 7.2.1 Determinación de los
otros requerimientos otros requerimientos requisitos relacionados
con el producto
5.4.1 Objetivos de la calidad
4.3.3 Objetivos, metas y pro- 5.4.2 Planificación del sistema
4.3.3 Objetivos y programas de gestión de la calidad
gramas
4.4 Implementación y ope- 4.4 Implementación y ope- 7 REALIZACIÓN DEL PRO-
ración ración DUCTO
ción
5.5.1 Responsabilidad y auto-
4.4.1 Recursos, funciones, 4.4.1 Recursos, funciones, ridad
responsabilidad y responsabilidad y 5.5.2 Representante de la
autoridad autoridad dirección
6.1 Provisión de recursos
6.3 Infraestructura
6.2.1 (Recursos humanos)

4.4.2 Competencia, formación 4.4.2 Competencia, formación Generalidades
y toma de conciencia y toma de conciencia 6.2.2 Competencia, formación y
toma de conciencia
5.5.3 Comunicación interna
4.4.3 Comunicación,
4.4.3 Comunicación particpación y consulta 7.2.3 Comunicación con el
cliente
4.2.1 (Requisitos de la docu-
4.4.4 Documentación 4.4.4 Documentación mentación) Generalida-
des
4.4.5 Control de documentos 4.4.5 Control de documentos 4.2.3 Control de los
documentos
7.1 Planificación de la realiza-
ción del producto
7.2.1 Determinación de los
requisitos relacionados
con el producto
7.2.2 Revisión de los requisitos
relacionados con el pro-
ducto
7.3.1 Planificación del diseño y
desarrollo
7.3.2 Elementos de entrada
para el diseño y desa-
rrollo
7.3.3 Resultados del diseño y
desarrollo
7.3.4 Revisión del diseño y
desarrollo
4.4.6 Control operacional 4.4.6 Control operacional 7.3.5 Verificación del diseño y
desarrollo
7.3.6 Validación del diseño y
desarrollo
7.3.7 Control de los cambios
7.4.1 del diseño y desarrollo
7.4.2 Proceso de compras
7.4.3 Información de compras
Verificación de los pro-
7.5.1 ductos comprados
Control de la producción
y de la prestación del
7.5.2 servicio
Validación de los proce-
sos de la producción y de
la prestación del servicio
7.5.5 Preservación del producto
4.4.7 Preparación y respuesta 4.4.7 Preparación y respuesta 8.3 Control del producto no
ante emergencias ante emergencias conforme
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y
4.5 Verificación 4.5 Verificación 8 MEJORA
7.6 Control de los equipos

de seguimiento y de me-
dición
8.1 (Medición, análisis y me-
4.5.1 Seguimiento y medición jora) Generalidades
4.5.1 Seguimiento y medición del desempeño. 8.2.3 Seguimiento y medición
de los procesos
8.2.4 Seguimiento y medición
del producto
8.4 Análisis de datos
8.2.3 Seguimiento y medición
4.5.2 Evaluación del 4.5.2 Evaluación del de los procesos
cumplimiento legal cumplimiento legal 8.2.4 Seguimiento y medición
del producto
4.5.3 Investigación de 8.3 Control del producto no
4.5.3 No conformidad, acción incidentes, no conforme
correctiva y acción conformidad, acción 8.4 Análisis de datos
preventiva correctiva y acción 8.5.2 Acción correctiva
preventiva 8.5.3 Acción preventiva
4.5.4 Control de los registros 4.5.4 Control de los registros 4.2.4 Control de los registros
4.5.5 Auditoría interna 4.5.5 Auditoría interna 8.2.2 Auditoría interna
ción
5.6 Revisión por la dirección
4.6 Revisión por la dirección 5.6.1 Generalidades
4.6 Revisión por la dirección 5.6.2 Información de entrada
para la revisión
5.6.3 Resultados de la revisión
Correspondencia entre ISO 14001, OHSAS 18001 e ISO 9001 (Fuen-

te: UNE-EN ISO 9001:2008/AC SEPTIEMBRE 2009 y UNE-EN ISO
14001:2004/AC Septiembre 2009).
BIBLIOGRAFÍA
[1] IRURETAGOIENA, B. “La integración de la calidad, el medio ambien-

te y la seguridad en la gestión empresarial” Bizkaia: Fundación Labein, 1998.
186 p. ISBN: 84-88734-05-0
[2] AENOR “UNE-EN-ISO 9001:2008: Sistemas de gestión de la calidad.
Requisitos.” Madrid: Aenor, 2008. 42 p. ISBN: 2910013055813
[3] AENOR “UNE-EN-ISO 9001:2008/AC:2009 – Corrección 1:2009.
Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos” Madrid: Aenor, 2009.
[4] AENOR “UNE-EN-ISO 14001:2004: Sistemas de Gestión Medioam-
biental. Especificaciones y Directrices” Madrid: Aenor, 2004.
[5] AENOR “UNE-EN-ISO 14001:2004/AC:2009 – Corrección 1:2009.
Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso” Madrid:
Aenor, 2009.
[6] AENOR “OSHAS 18001:2007: Sistemas de gestión de la seguridad y salud
en el trabajo, requisitos” Madrid: Aenor, 2007. 29 p. ISBN: 9788481435245
[7] Página de la Asociación Española para la Calidad (AEC). Disponible
en http://www.aec.es/
[9] Página del Observatorio de la Calidad (CALIDADE). Disponible en
http://www.observatoriocalidade.org/
[10] Página del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.
Disponible en http://www.insht.es/

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INTRODUCCIÓNes 3

Sistemas integrados de gestión

Sistemas integrados de gestión

Andrés Pastor Fernández

Esta obra ha superado un proceso de evaluación externa por pares

Primera edición: 2013

C/ Doctor Marañón, 3 - 11002 Cádiz (España)

© Servicio de Publicaciones de la Universidad de Cádiz

Producido: Publigades BahíaMod. 65000

www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra»

Impreso en papel: Ecológico, Forest Stewardship Council, Rainforest Alliance

Esta editorial es miembro de la UNE, lo que garantiza

En el desarrollo formativo de un profesional, no cabe olvidar que uno de

El tercero de los capítulos, nos adentra en los sistemas de gestión de la

El objetivo principal del libro es introducir a los lectores en la gestión inte-

En este capítulo se presentan diferentes aspectos generales relacionados con

El diccionario de la Real Academia Española, en sus distintas acepciones,

2.1 Concepto transcendente

Robert Pirsing [1], define la calidad como: “Calidad no es ni materia ni es-

2.2 Concepto desde el punto de vista del cliente

2.3 Concepto desde el punto de vista del producto o servicio

Según Lawrence Abbott, “las diferencias en calidad son equivalentes a las

mayor o menor presencia de atributos o ingredientes en un producto. No hay

2.4 Concepto desde el punto de vista del enfoque a procesos

Tal y como marca la normativa de referencia de calidad UNE-EN ISO

2.5 Concepto económico

Según Robert A. Broh [4], “Calidad es el grado de excelencia a un precio

Figura 1: Interrelación de las dimensiones de la calidad (Elaboración propia)

Fruto de las diferentes relaciones entre las dimensiones esenciales, se obtiene:

La calidad, ha ido evolucionando desde los tiempos ancestrales hasta nuestros

4 LOS “PADRES DE LA CALIDAD”

4.1 Edwards W. Deming (1900 – 1993)

Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor

Hoy el ciclo PDCA, se denomina “ciclo Deming” en su honor, aunque por

son los siguientes:

También fijó los pecados capitales de las empresas:

2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos.

4.2 Philip Bayard Crosby (1926 –2001)

Empresario norteamericano, autor que contribuyó a la teoría gerencial y a las

4.2.1 Los catorce pasos de la administración de la calidad

Los catorce pasos de Crosby para administrar la calidad se citan a continua-

4. Evaluación del costo de la calidad.

4.3 Armad V. Feigenbaum (1920 -)

Fue Gerente de fabricación y control de calidad, a nivel mundial, de Ge-

Feigenbaum ha realizado tres grandes contribuciones a la Calidad:

Este sistema está formado por los siguientes puntos:

3. Todas las actividades necesarias para lograr estas políticas y objetivos de

4.4 Joseph M. Juran ( 1904-2008)

Nacido en Braila, Rumania, publicó su primer libro en 1951, el manual de

Según Juran, el mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de

Si existe el proceso, se empieza con acciones de control y si es nuevo, con las

Juran propone una secuencia para poder realizar un cambio:

– Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeri-

4.5 Kaoru Ishikawa (1915-1989)

4.5.1 Aportaciones de Kaoru Ishikawa

Destacó las diferencias entre los estilos de administración japoneses y occi-

También fue el encargado de desarrollar el proceso de auditoría utilizado

Las herramientas para la administración de la calidad son:

Los elementos clave de su filosofía son:

4.6 Genichi Taguchi (1924 -2012)

4.6.1 Diseño robusto según Taguchi

Taguchi creó el concepto de “diseño robusto”. Cada vez que se diseña un

Figura 2: Función de pérdida de Taguchi (Elaboración propia)