DiseÃ o de Un Plan de Mantenimiento Mediante Metodologã - A RCM para Una Lã - Nea de Valorizaciã N de PEB PDF

Diseño de un plan de mantenimiento mediante metodología
RCM para una línea de valorización de PEBD
Diseño de un plan de
mantenimiento mediante
metodología RCM para una
línea de valorización de PEBD
Alumno: Sánchez Sánchez de Puerta, Benito Alberto
Director Proyecto: Crespo Márquez, Adolfo
Especialidad: Ingeniería de Organización Industrial
Convocatoria: Julio 2016
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Índice
Índice de figuras …………………………………………………………………………………………………………………………………………… 3
Índice de tablas ……………………………………………………………………………………………………………………………………………. 4
1. Introducción y objetivos ………………………………………………………………………………………………………………………… 5

1.1. Introducción …………………………………………………………………………………………………………………………………… 5
1.2. Objetivo …………………………………………………………………………………………………………………………………………. 5
1.3. Sumario del proyecto …………………………………………………………………………………………………………………….. 6
2. Antecedentes ………………………………………………………………………………………………………………………………………… 7
2.1. Evolución histórica de los departamentos de mantenimiento ………………………………………………………… 7
2.2. Introducción al RCM .……………………………………………………………………………………………………………………. 10
2.3. La metodología RCM ……………………………………………………………………………………………………………………. 11
2.4. Logros del RCM ……………………………………………………………………………………………………………………………. 28
2.5. Indicadores de mantenimiento ……………………………………………………………………………………………………. 31
3. La empresa y el proceso……………………………………………………………………………………………………………………….. 37
3.1. Tipo y actividad de la organización ………………………………………………………………………………………………. 37
3.2. El sector del reciclaje ……………………………………………………………………………………………………………………. 40
3.3. El proceso de valorización del PEBD ……………………………………………………………………………………………… 55
3.4. Descripción de la maquinaria ……………………………………………………………………………………………………….. 59
4. Desarrollo ……………………………………………………………………………………………………………………………………………. 60
4.1. Sistema de estudio y desglose de subsistemas …………………………………………………………………………….. 60
4.2. Análisis de los modos y efectos de fallos (AMEF) …………………………………………………………………………. 70
4.3. Efectos de los modos de fallo y criticidad …………………………………………………………………………………….. 80
4.4. Proceso de selección de las actividades de mantenimiento …………………………………………………………. 89
4.5. Agrupación en plan de mantenimiento ………………………………………………………………………………………… 96
5. Resultados del proyecto …………………………………………………………………………………………………………………….. 103

5.1. Resultados …………………………………………………………………………………………………………………………………. 103
5.2. Discusión de los resultados ………………………………………………………………………………………………………… 110
6. Conclusiones ……………………………………………………………………………………………………………………………………… 121
7. Bibliografía ………………………………………………………………………………………………………………………………………… 123
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Índice de figuras
Figura 1 Estrategias del mantenimiento …………………………………………………………………………………………………….. 12

Figura 2 Árbol de decisión RCM …………………………………………………………………………………………………………………. 13
Figura 3 Flujograma de implementación del RCM ………………………………………………………………………………………. 14
Figura 4 Niveles de organización de los activos de la planta ………………………………………………………………………. 15
Figura 5 Diagrama de flujo para la elaboración de un plan de mantenimiento basado en las recomendaciones
de los fabricantes ………………………………………………………………………………………………………………………………………. 27
Figura 6 Diagrama de flujo de la elaboración del plan de mantenimiento basado en el análisis de fallos …… 28
Figura 7 Orden de mantenimiento ……………………………………………………………………………………………………………… 36
Figura 8 Jerarquía europea en la gestión de residuos …………………………………………………………………………………. 42
Figura 9 Residuos generados en España (fuente: EUROSTAT) …………………………………………………………………….. 44
Figura 10 Generación de residuos por sectores (fuente: Programa Estatal de Generación de Residuos 2013)
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 45
Figura 11 Gestión de residuos. UE28/España (fuente: EUROSTAT) …………………………………………………………….. 46
Figura 12 Residuos Municipales (fuente: EUROSTAT, miles de toneladas) ………………………………………………….. 47
Figura 13 Residuos de Envases (fuente: EUROSTAT) …………………………………………………………………………………… 48
Figura 14 Residuos de Envases de Plástico (fuente: EUROSTAT) …………………………………………………………………. 49
Figura 15 Ocupados dentro del Sector Residuos (fuente: INE) ……………………………………………………………………. 53
Figura 16 Distribución del Empleo Verde (fuente: EOI, año 2010) ………………………………………………………………. 53
Figura 17 Diagrama de flujo del proceso de valorización del PEBD …………………………………………………………….. 58
Figura 18 Distribución maquinaria en planta ……………………………………………………………………………………………… 59
Figura 19 Representación esquemática cintas transportadoras …………………………………………………………………. 60
Figura 20 Representación esquemática del triturador ……………………………………………………………………………….. 61
Figura 21 Representación esquemática de una balsa de lavado …………………………………………………………………. 63
Figura 22 Representación esquemática de una macrocentrífuga de secado ………………………………………………. 64
Figura 23 Representación esquemática extrusora de tornillo …………………………………………………………………….. 67
Figura 24 Análisis de los resultados del FMECA ………………………………………………………………………………………….. 82
Figura 25 Árbol de decisión RCM ……………………………………………………………………………………………………………….. 90
Figura 26 Inventario de herramientas básicas de trabajo en forma de documento con vinculación de
responsabilidad ……………………………………………………………………………………………………………………………………….. 104
Figura 27 Tareas de mantenimiento autónomo sobre carretillas elevadoras ……………………………………………. 106
Figura 28 Pizarra para la gestión del equipo de mantenimiento ………………………………………………………………. 108
Figura 29 Antigua producción línea valorización PEBD (toneladas/mes) …………………………………………………… 111
Figura 30 Comparativa productiva línea valorización PEBD (toneladas/mes) ……………………………………………. 112
Figura 31 Gastos de mantenimiento asociados al primer cuatrimestre del año ……………………………………….. 113
Figura 32 Evolución de los gastos de mantenimiento asociados a la línea del FILM durante el período de
implantación del estudio RCM …………………………………………………………………………………………………………………. 114
3
Índice de tablas
Tabla 1 Generaciones de mantenimiento …………………………………………………………………………………………………….. 9

Tabla 2 Tipos de tareas de mantenimiento ………………………………………………………………………………………………… 22
Tabla 3 Beneficios del RCM ………………………………………………………………………………………………………………………… 31
Tabla 4 Tiempos de producción …………………………………………………………………………………………………………………. 34
Tabla 5 Ocupados dentro del Sector Residuos (fuente: INE, miles de personas) ………………………………………… 52
Tabla 6 Datos técnicos de las cintas transportadoras …………………………………………………………………………………. 60
Tabla 7 Datos técnicos del triturador …………………………………………………………………………………………………………. 62
Tabla 8 Datos técnicos de las balsas de lavado …………………………………………………………………………………………… 63
Tabla 9 Datos técnicos de una macrocentrífuga de secado ………………………………………………………………………… 65
Tabla 10 Datos técnicos de la extrusora de husillo …………………………………………………………………………………….. 67
Tabla 11 Tabla de impacto-ocurrencia ……………………………………………………………………………………………………….. 81
Tabla 12 Documento de registro de averías para el control de costes ………………………………………………………… 82
Tabla 13 Antigua producción línea valorización PEBD (toneladas/mes) ……………………………………………………. 111
Tabla 14 Indicadores de mantenimiento antiguos según paradas productivas………………………………………….. 111
Tabla 15 Nueva producción línea valorización PEBD (toneladas/mes) ……………………………………………………… 112
Tabla 16 Indicadores de mantenimiento nuevos según paradas productivas …………………………………………… 112
Tabla 17 Evolución de gastos de mantenimiento asociados a algunos desarrollos sobre el contexto
operacional ……………………………………………………………………………………………………………...……………………………… 115
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1. Introducción y objetivos
1.1. Introducción
Desde finales de 2013, formo parte del área organizativa de un grupo empresarial cuya
actividad está enfocada a la gestión y valorización de residuos plásticos.
El presente proyecto se desarrolla sobre un centro de trabajo con los procesos totalmente
automatizados y en el que la materia prima a tratar es el Polietileno de Baja Densidad (PEBD).
Como consecuencia de la forma en la que está planificada la producción, donde la filosofía

de trabajo es producir hasta el fallo y, por consiguiente, la gran parte de los mantenimientos que se
realizan son correctivos, se detectó la posibilidad de acometer un plan de mantenimiento que
optimizara los recursos y mejorase la disponibilidad de la maquinaria.
Debido a la elevada demanda del producto terminado, la planta se encuentra operativa las
24 horas del día durante los 7 días de la semana. La única salvedad es una pausa de unas 6 horas
semanales durante las que hay que renovar el agua del proceso de lavado. Por este motivo, se
consideró emplear la metodología RCM (Reliability Centered Maintenance) o MCF (Mantenimiento
Centrado en la Fiabilidad).
Debido a que no existía un histórico de fallos, toda la información disponible acerca de la

vida de la maquinaria se ha obtenido mediante el apoyo de la experiencia de los encargados de
mantenimiento, los operarios de producción y a raíz de la documentación técnica proporcionada por
los fabricantes. Es aquí donde el carácter vivo del RCM adquiere su importancia, pues más allá de la
ayuda que se pueda obtener del instalador, se incluyen los nuevos aspectos que se derivan de su uso
intensivo, completando aquellos que por falta de previsión se pasaran por alto y comprobando si la
criticidad y el hincapié en determinados aspectos del plan de mantenimiento siguen siendo vigentes
durante la vida útil de la maquinaria.
El presente documento constituye la realización del proyecto fin de carrera “Diseño de un

plan de mantenimiento mediante metodología RCM para una línea de valorización de PEBD”. Se
trata de una aplicación real de una de las herramientas más poderosas con las que cuenta la
ingeniería y gestión del mantenimiento actual sobre un sistema productivo en su contexto
operacional.
1.2. Objetivo
El objetivo del proyecto es el estudio y la aplicación de la metodología R.C.M (“Reliability

Centered Maintenance” o Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad) para establecer el plan de
mantenimiento más apropiado para la línea de procesado de plástico.
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La finalidad del estudio es aumentar la fiabilidad de la instalación, es decir, reducir el tiempo

de parada por averías inesperadas. De manera que se estudiarán las partes críticas de la planta
aplicando dicha metodología, con la que se optimiza el plan de mantenimiento, se eliminan las
tareas de mantenimiento redundantes, se optimizan las frecuencias de revisión de los equipos y se
añaden nuevas tareas para reducir la tasa de fallas y el tiempo medio entre averías (MTBF).
1.3. Sumario del proyecto
El proyecto comienza explicando el mantenimiento como disciplina imprescindible en una

sociedad industrializada. Sus orígenes, alteraciones y su estado actual. Para ello me apoyaré en
datos de lo que ha supuesto esta actividad en los distintos campos a través de su historia.
Más adelante, continuaremos poniéndonos en los antecedentes que llevaron a la aparición

del RCM, a su evolución como metodología y a su aplicación en diversos campos de la industria.
Lo siguiente que se mostrará en el proyecto es una explicación de lo que es una planta de

valorización de plástico reciclado y de las funciones que se realizan así como una particularización de
la planta estudiada y de la maquinaria de que se dispone en la misma.
A continuación nos ocupamos de, con ayuda del análisis de criticidad, elegir el sistema al que
le realizaremos el RCM. Explicaremos la función del sistema elegido para posteriormente aplicarle
las técnicas que habíamos dicho previamente.
La sección final del proyecto es el plan de mantenimiento en sí y aborda una serie de

propuestas o mejoras a fin de solventar una serie de problemas repetitivos que hemos visto a lo
largo del estudio.
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2. Antecedentes
2.1 Evolución histórica de los departamentos de mantenimiento
Se define habitualmente mantenimiento como el conjunto de técnicas destinado a conservar

equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo posible, buscando la más alta
disponibilidad y con el máximo rendimiento.
A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo XIX, la función mantenimiento
ha atravesado diferentes etapas. En los inicios de la Revolución Industrial, los propios operarios se
encargaban del cuidado y las reparaciones de los equipos. Se trataba de máquinas robustas, lentas,
relativamente sencillas, y los tiempos de parada de éstas no eran una cuestión preocupante. El
mantenimiento era básicamente correctivo y el operario era el responsable de solucionarlo porque
era quien más conocía los equipos, el que más familiarizado estaba con ellos. No cabe duda de que
fueron los precursores del TPM o mantenimiento productivo total que mucho más tarde se
desarrollaría en Japón y se exportaría al resto del mundo, y en el que el operador de la máquina
juega un papel fundamental en su mantenimiento.
A partir de la Primera Guerra Mundial, y con la introducción de la producción en serie

(iniciada por Ford) cuando las máquinas se fueron haciendo más complejas y la dedicación a tareas
de reparación aumentaba, empezaron a crearse los primeros talleres de mantenimiento. El personal
de mantenimiento tenía una dedicación exclusiva a la reparación de averías y tenía pues una
actividad diferenciada de los operarios de producción. Las tareas también en esta época eran
básicamente correctivas, dedicando todo su esfuerzo a solucionar las fallas que se producían en los
equipos.
Durante la Segunda Guerra Mundial aparece lo que se conoce como la segunda generación
de mantenimiento. La exigencia de una mayor continuidad en la producción obliga a desarrollar
formas de aumentar la disponibilidad de las máquinas, y se fragua entonces el concepto de
«mantenimiento preventivo sistemático». Los departamentos de mantenimiento buscan no solo
solucionar las fallas que se producen en los equipos, sino, sobre todo, prevenirlas, actuar para que
no se produzcan, mediante actuaciones preventivas de carácter periódico que se planifican con
antelación.
Un poco más tarde, en los años 80 del siglo pasado y tras atravesar una grave crisis
energética en el año 1973, empieza a concebirse el concepto de fiabilidad, y con él, la tercera
generación de mantenimiento. La aviación y la industria automovilística lideran esta nueva corriente.
Se desarrollan nuevos métodos de trabajo que hacen avanzar las técnicas de mantenimiento en
varias vertientes:
• En la robustez del diseño, a prueba de fallos y que minimice las actuaciones de

mantenimiento.
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• En el mantenimiento por condición, como alternativa al mantenimiento sistemático.

Aparece el mantenimiento predictivo.
• En el análisis de fallos, tanto los que han ocurrido como los que tienen una probabilidad
tangible de ocurrir (fallos potenciales). Se desarrolla el Mantenimiento Basado en Fiabilidad
o RCM. El RCM como estilo de gestión de mantenimiento, se basa en el estudio de los
equipos, en análisis de los modos de fallo y en la aplicación de técnicas estadísticas y
tecnología de detección. Podríamos decir que RCM es una filosofía de mantenimiento
básicamente tecnológica.
• En el uso de la informática para el manejo de todos los datos que se manejan ahora en
mantenimiento: órdenes de trabajo, gestión de las actividades preventivas, gestión de
materiales, control de costes, etc. Se busca tratar todos estos datos y convertirlos en
información útil para la toma de decisiones. Aparece el concepto de GMAO (Gestión del
Mantenimiento Asistido por Ordenador), también denominado GMAC (Gestión del
Mantenimiento Asistido por Computadora) o CMMS (Computerized Management
Maintenance System).
• En la implicación de toda la organización en el mantenimiento de las instalaciones. Aparece

el concepto de TPM, o Mantenimiento Productivo Total, en el que algunas de las tareas
normalmente realizadas por el personal de mantenimiento son ahora realizadas por
operarios de producción. Esas tareas «transferidas» son trabajos de limpieza, lubricación,
ajustes, reaprietes de tornillos y pequeñas reparaciones. Se pretende conseguir con ello que
el operario de producción se implique más en el cuidado de la máquina, siendo el objetivo
último de TPM conseguir cero averías. Como filosofía de mantenimiento, TPM se basa en la
formación, motivación e implicación del equipo humano, en lugar de la tecnología.
TPM y RCM, como filosofías de gestión que empiezan a implantarse entonces en un número
creciente de empresas, se desarrollan de forma simultánea, ya que no se trata de sistemas opuestos,
sino complementarios. En algunas empresas, RCM impulsa el mantenimiento, y con esta técnica se
determinan las tareas a efectuar en los equipos; después, algunas de las tareas son transferidas a
producción, en el marco de una política de implantación de TPM. RCM es el eje central y se apoya en
TPM para su desarrollo. En otras plantas, en cambio, es la filosofía TPM la que se impone, siendo
RCM una herramienta más para la determinación de tareas y frecuencias en determinados equipos.
La denominada cuarta generación del mantenimiento nace en los años noventa, de la mano
del Eureka World Class Management. El objetivo es la competitividad, y busca el desarrollo de
métodos de trabajo eficaces y eficientes.
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Tabla 1 Generaciones de mantenimiento
La quinta generación del mantenimiento está centrada en la terotecnología. Esta palabra,

derivada del griego, significa el estudio y gestión de la vida de un activo o recurso desde el mismo
comienzo (con su adquisición) hasta su propio final (incluyendo formas de disponer del mismo,
desmantelar, etc.). Integra prácticas gerenciales, financieras, de ingeniería, de logística y de
producción a los activos físicos buscando costes de ciclo de vida (CCV) económicos. Es aplicable en
todo tipo de industria y proceso. El objetivo principal de su aplicación es mejorar y mantener la
efectividad técnica y económica de un proceso o equipo a lo largo de todo su ciclo de vida. Combina
experiencia y conocimiento para lograr una visión holística del impacto del mantenimiento sobre la
calidad de los elementos que constituyen un proceso de producción, y para producir continuamente
mejoras tanto técnicas como económicas.
Es curioso cómo las empresas, a lo largo de su ciclo de vida también viven esa evolución que
han seguido los departamentos de mantenimiento históricamente. Muchas de ellas nacen con un
tamaño pequeño y sin estructura de mantenimiento. Se limitan a corregir fallos y a acudir a
empresas especializadas si no pueden solucionar un determinado problema, todo ello desde un
enfoque correctivo. A medida que crecen, empiezan a crear departamentos diferenciados de la
producción, dedicados exclusivamente al mantenimiento de los activos. Y algún tiempo después, las
actividades preventivas empiezan a hacerse un hueco en la carga de trabajo del departamento. A
medida que crecen más y más, y necesitan fiabilizar la producción, se implantan técnicas de
mantenimiento más avanzadas.
Por desgracia, e independientemente de su tamaño, muchas empresas parecen ancladas en

la primera generación de mantenimiento. El porcentaje de empresas que dedican todos sus
esfuerzos a mantenimiento correctivo y que no se plantean si esa es la forma en la que se obtiene un
máximo beneficio (objetivo último de la actividad empresarial) es muy alto. Son muchos los
responsables de mantenimiento, tanto de empresas grandes como pequeñas, que creen que la
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ingeniería del mantenimiento, las técnicas predictivas, la aplicación de la informática etc., están muy
bien en el campo teórico, pero que en su planta no son aplicables: parten de la idea de que la
urgencia de las reparaciones es la que marca y marcará siempre las pautas a seguir en el
departamento de mantenimiento.
2.2 Introducción al RCM
La evolución del mantenimiento ha seguido una serie de etapas cronológicas que se pueden
caracterizar por la metodología específica que se ha empleado en cada una de esas etapas.
La primera etapa cubre el periodo hasta la II Guerra Mundial. Los tiempos de parada no eran
muy importantes ya que la industria no estaba muy mecanizada y esto implicaba que la prevención
del fallo de los equipos no fuera una prioridad de las empresas. Los equipos eran sencillos y
robustos, muy fáciles de reparar y estaban sobredimensionados, por este motivo, no eran necesarios
complicados sistemas de mantenimiento ni personal muy cualificado.
Durante la II Guerra Mundial se produjo un cambio drástico, aumentó la necesidad de

productos de toda clase y la mano de obra industrial disminuyó considerablemente. Esto provocó un
gran aumento de la mecanización, por lo que en esta segunda etapa la producción comenzó a
depender cada vez más de los equipos y el tiempo improductivo de éstos se empezó a tener en
cuenta. La idea de que los fallos se podían y debían prevenir dio como resultado el concepto de
mantenimiento preventivo, que en los años 60 consistía principalmente en revisiones completas de
los equipos a intervalos programados.
En la segunda etapa el coste de mantenimiento se elevó mucho comparado con los otros
costes de producción, por lo que intentó controlar este coste mediante la implantación de sistemas
de control y planificación del mantenimiento. Además, el alto coste de adquisición de los equipos
llevó a una mayor preocupación por aumentar la vida útil de éstos.
A partir de la segunda mitad de los años 70 (tercera etapa), se ha aumentado

considerablemente la mecanización y automatización en las empresas. Los efectos de los períodos
improductivos son mayores en la producción, costo total y servicio al cliente que en etapas
anteriores. La automatización implica una relación más estrecha entre la condición de los equipos y
la calidad del producto, mientras que el aumento de la mecanización hace que cada vez sean más
serias las consecuencias de un fallo de una instalación para la seguridad y/o el medio ambiente.
Por otro lado, algunas de las creencias básicas hasta el momento sobre el mantenimiento
empiezan a cuestionarse debido a las nuevas investigaciones y técnicas. En particular, se hace
evidente que la conexión entre el tiempo que lleva funcionando un equipo y sus posibilidades de
fallo es menor de lo que se creía hasta entonces.
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Se desarrolla el mantenimiento predictivo y comienza a ponerse énfasis en dar importancia a

los valores de fiabilidad y mantenibilidad en la etapa de diseño de la infraestructura, sistemas,
equipos y dispositivos.
A finales de la década de los 70, se empiezan a aplicar en las empresas las filosofías de
Mantenimiento Productivo Total (TPM) y Mantenimiento Centrado en Fiabilidad (RCM).
El RCM es un proceso desarrollado durante los años 60´s y 70’s con la finalidad de ayudar a
las empresas a determinar las políticas más adecuadas para mejorar las funciones de los activos
físicos y para manejar las consecuencias de sus fallos.
Este proceso surgió en la industria de la aviación comercial internacional de Estados Unidos,

impulsado por la necesidad de optimizar la fiabilidad, y ha evolucionado de forma continua desde
sus inicios en 1960.
El éxito del RCM en la industria aeronáutica no tuvo precedentes. En un periodo de 16 años

posterior a su implantación, las aerolíneas comerciales no experimentaron incremento en los costes
unitarios de mantenimiento, aun cuando el tamaño y la complejidad de las aeronaves, así como los
costes de operación, se incrementaron durante el mismo periodo. También, para el mismo periodo,
se incrementaron los records de seguridad de las aerolíneas.
Los beneficios obtenidos por la industria aeronáutica no fueron un secreto y pronto el RCM
fue adaptado y adecuado a las necesidades de otras industrias y sectores como la de generación de
potencia mediante energía nuclear y solar, la minería, el transporte marítimo, etc., así como el
ámbito militar. En todos estos sectores se presentan exitosos resultados tras la aplicación del RCM,
mediante la conservación o incremento de la disponibilidad, al mismo tiempo que se ahorra en
costes de mantenimiento. Algunos detalles del método se encuentran aún en desarrollo para
adaptarse a las necesidades cambiantes de una amplia variedad de industrias, sin embargo, los
principios básicos se mantienen.
2.3 La metodología RCM
El mantenimiento centrado en fiabilidad (MCF) o RCM (Reliability Centered Maintenance) es

una de las técnicas organizativas actuales aplicadas al mantenimiento que más significativamente
mejora sus resultados.
Es un proceso para determinar cuáles son las operaciones que debemos hacer para que un
equipo o sistema continúe desempeñando las funciones deseadas en su contexto operacional,
siempre y cuando sean rentables para la empresa.
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Figura 1 Estrategias del mantenimiento
El mantenimiento centrado en fiabilidad se basa en el análisis de fallos, tanto aquellos que ya

han ocurrido, como los que se están tratando de evitar con determinadas acciones preventivas,
como por ultimo aquellos que tienen cierta probabilidad de ocurrir y pueden tener consecuencias
graves. Durante ese análisis de fallos debemos contestar a siete preguntas claves:
- ¿Cuáles son las funciones y los estándares de ejecución asociados con el activo (equipo a
mantener) en su actual contexto operacional?
- ¿De qué manera puede fallar y no cumplir las funciones y estándares anteriores?
- ¿Qué causa cada fallo funcional?
- ¿Qué ocurre cuando sucede un fallo?
- ¿Qué ocurre cuando falla y qué repercusiones tiene? (Disponibilidad, costes, accidentes,
etc.)
- ¿Qué puede hacerse para prevenir cada fallo funcional?
- ¿Qué puede hacerse si no se conoce una tarea de prevención adecuada a esta fallo?
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Figura 2 Árbol de decisión RCM
Este enfoque gradual de “arriba‐abajo” significa que las tareas sistemáticas sólo se
especifican para elementos que las necesitan realmente. Esta característica del RCM normalmente
lleva a una reducción significativa en los trabajos rutinarios. También quiere decir que las tareas
restantes son más probables que se hagan bien. Esto combinado con unas tareas útiles equilibradas
llevará a un mantenimiento más efectivo. Si esto compara el enfoque gradual tradicional de abajo a
arriba. Tradicionalmente, los requerimientos del mantenimiento se evaluaban en términos de sus
características técnicas reales o supuestas, sin considerar de nuevo que en diferentes condiciones se
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aplican consecuencias diferentes. Esto resulta en un gran número de planes que no sirven para nada,
no porque sean “equivocados”, sino porque no consiguen nada.
El proceso del RCM considera los requisitos del mantenimiento de cada elemento antes de
preguntarse si es necesario volver a considerar el diseño. Esto es porque el ingeniero de
mantenimiento que está de servicio hoy tiene que mantener los equipos como está funcionando
hoy, y no como debería de estar o puede que esté en el futuro.
Los trabajos de RCM son arduos y tediosos, pues hay que analizar cada equipo, cada
subconjunto, sus formas de fallo, las averías ocultas, etc. Conviene limitar las reuniones de forma
rigurosa intentando no sobrepasar las 3 horas de duración.
Los integrantes típicos de un grupo de trabajo son: el guía o facilitador, un técnico de

ingeniería, uno de mantenimiento, operarios y un técnico de producción.
El técnico de ingeniería es el responsable del proyecto del equipo, de su compra y recepción.

De no ser suficiente con él, puede contarse con la presencia del constructor e instalador.
Figura 3 Flujograma de implementación del RCM
La metodología en la que se basa RCM supone ir completando una serie de fases para cada
uno de los sistemas que componen la planta, a saber:
• Fase 0: Listado y codificación de equipos
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El primer problema que se plantea al intentar realizar un análisis de fallos según la

metodología del RCM es elaborar una lista ordenada de los equipos que hay en ella. Para realizar
un inventario de los activos de la planta debemos expresar esta lista en forma de estructura
arbórea, en la que se indiquen las relaciones de dependencia de cada uno de los ítems con los
restantes.
En una planta industrial podemos distinguir los siguientes niveles, a la hora de elaborar
esta estructura arbórea:
Figura 4 Niveles de organización de los activos de la planta
Definamos en primer lugar qué entendemos por cada uno de estos términos:
Planta: Centro de trabajo. Ej.: Empresa X, Planta de Barcelona
Área: Zona de la planta que tiene una característica común (centro de coste, similitud de equipos,
línea de producto, función).
Equipo: Cada una de las unidades productivas que componen el área, que constituyen un conjunto
único.
Sistema: Conjunto de elementos que tienen una función común dentro de un equipo
Elementos: cada una de las partes que integran un sistema. Ej.: el motor de la bomba de lubricación
de un compresor.
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Es importante diferenciar elemento y equipo. Un equipo puede estar conectado o dar

servicio a más de un equipo. Un elemento, en cambio, solo puede pertenecer a un equipo. Si el ítem
que tratamos de identificar puede estar conectado o dar servicio simultáneamente a más de un
equipo, será un equipo, y no un elemento. Así, si una bomba de lubricación solo lubrica un
compresor, se tratara de un elemento del compresor. Si, en cambio, se trata de una bomba que
envía aceite de lubricación a varios compresores (sistema de lubricación centralizado), se tratará en
realidad de otro equipo, y no de un elemento de alguno de ellos.
Componentes: partes en que puede subdividirse un elemento. Ej.: Rodamiento de un motor.
• Fase 1: Listado de funciones y especificaciones
Significa detallar todas las funciones que tiene el sistema que se está estudiando,
cuantificando cuando sea posible como se lleva a cabo esa función (especificación a alcanzar por el
sistema).
Para que el sistema cumpla su función cada uno de los elementos en que se subdivide deben
cumplir la suya. Para ello, será necesario listar también las funciones de cada uno de los elementos.
Por último, cada uno de los elementos está compuesto por una serie de componentes.
Posiblemente fuera conveniente detallar la función de cada uno de estos componentes, por muy
pequeño que fuera, pero esto haría que el trabajo fuera interminable, y que los recursos que
deberíamos asignar para la realización de este estudio fueran tan grandes que lo harían inviable.
Tendremos, pues, tres listados de funciones:
- Las funciones del sistema en su conjunto.

- Las funciones de cada uno de los elementos que lo componen.
- Las funciones de cada uno de los componentes.
• Fase 2: Determinación de fallos funcionales
Un fallo es la incapacidad de un ítem para cumplir alguna de sus funciones. Por ello
tendremos un posible fallo por cada función que tenga el ítem y no se cumpla.
Puede ser conveniente hacer una distinción entre fallos funcionales y fallos técnicos.
Definiremos como fallo funcional aquel fallo que impide al sistema en su conjunto cumplir su función
principal.
Un fallo técnico es aquel que, no impidiendo al sistema cumplir su función, supone un

funcionamiento anormal de una parte de este.
Estos fallos, aunque de una importancia menor que los fallos funcionales, suponen
funcionamientos anormales que pueden tener como consecuencia una degradación acelerada del
equipo y acabar convirtiéndose en fallos funcionales del sistema.
Las fuentes de información para determinar los fallos son muy diversas. Entre las principales
podemos citar las siguientes:
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- Histórico de averías
El histórico de averías es una fuente de información valiosísima a la hora de determinar los

fallos potenciales de una instalación. El estudio del comportamiento de una instalación, equipo o
sistema a través de los documentos en los que se registran las averías e incidencias que pueda haber
sufrido en el pasado nos aporta una información esencial para la identificación de fallos.
En algunas plantas no existe un archivo histórico de averías suficientemente fiable, un

archivo en el que se hayan registrado de forma sistemática cada una de las averías que haya tenido
cada equipo en un periodo determinado. Pero siempre es posible buscar una fuente que nos permita
estudiar el historial del equipo:
 Estudio de los partes de trabajo, de averías, etc. Agrupando los partes de trabajo por
equipos es posible deducir las incidencias que han afectado a la maquina en un
periodo determinado.
 Facturas de repuesto. Puede recurrirse al departamento de contabilidad para que

facilite las facturas del material consumido en mantenimiento en un periodo
determinado (preferiblemente largo, 5 años por ejemplo).
 Diarios de incidencias. El personal a turnos utiliza en ocasiones diarios en los que

refleja los incidentes sufridos, como medio para comunicárselos al turno siguiente.
- Personal de mantenimiento
Siempre es conveniente conversar con cada uno de los miembros que componen la plantilla,
para que den su opinión sobre los incidentes más habituales y las formas de evitarlos. Esta consulta
ayudará, además, a que el personal de mantenimiento se implique en el RCM.
- Personal de producción
Igual que en el apartado anterior, la consulta al personal de producción nos ayudará a

identificar los fallos que más interfieren con la operación de la planta.
- Diagramas lógicos y diagramas funcionales
Estos diagramas suelen contener información valiosa, incluso fundamental, para determinar
las causas que pueden hacer que un equipo o un sistema se detengan o se disparen sus alarmas. Los
equipos suelen estar protegidos contra determinados fallos, bien mostrando una alarma como aviso
del funcionamiento incorrecto, bien deteniéndolos o impidiendo que se pongan en marcha si no se
cumplen determinadas condiciones. El estudio de la lógica implementada en el sistema de control
puede indicarnos posibles problemas que pudiera tener la instalación.
• Fase 3: Determinación de los modos de fallo
Una vez determinados todos los fallos que se pueden presentar en un sistema, un elemento
o uno de los componentes significativos que lo componen, deben estudiarse los modos de fallo.
Podríamos definir ‘modo de fallo’ como la causa primaria de un fallo, o como las circunstancias
que acompañan un fallo concreto.
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Una vez determinados todos los fallos que se pueden presentar en un sistema, un elemento
o uno de los componentes significativos que lo componen, deben estudiarse los modos de fallo.
Podríamos definir‘modo de fallo’como la causa primaria de un fallo, o como las circunstancias
que acompañan un fallo concreto.
Es aconsejable estudiar modos de fallo y causas primarias de estos fallos, y no seguir

profundizando. De esta forma, perderemos una parte de la información valiosa, pero a cambio,
lograremos realizar el análisis de fallos de toda la instalación con unos recursos razonables y en un
tiempo también razonable. Recordemos que, según Pareto, el 20% de las causas son responsables
del 80% de los problemas.
• Fase 4: Análisis de la gravedad de los fallos. Criticidad
El siguiente paso es determinar los efectos de cada modo de fallo y, una vez determinados,
clasificarlos según la gravedad de las consecuencias.
La primera pregunta a responder en cada modo de fallo es, pues: ¿qué pasa si ocurre?
Una sencilla explicación lo que sucederá será suficiente. A partir de esta explicación,
estaremos en condiciones de valorar sus consecuencias para la seguridad y el medio ambiente, para
la producción y para el mantenimiento.
Consideraremos tres posibles casos: que el fallo sea crítico, que el fallo sea importante o que
sea tolerable.
Para que un fallo sea crítico, debe cumplir alguna de estas condiciones:
- Que pueda ocasionar un accidente que afecte a la seguridad o al medioambiente, y que

existan ciertas posibilidades de que ocurra.
- Que suponga una parada de planta o afecte al rendimiento o a la capacidad de producción.
- Que la reparación del fallo más los fallos que provoque este (fallos secundarios) sea superior
a cierta cantidad.
Para que un fallo sea importante:
- No debe cumplir ninguna de las condiciones que lo hagan crítico.
Y debe cumplir:
- Que pueda ocasionar un accidente grave, aunque la probabilidad sea baja
- Que pueda suponer una parada de planta, o afecte a la capacidad de producción y/o
rendimiento, pero que probabilidad de que ocurra sea baja
- Que el coste de reparación sea medio
18
Para que un fallo pueda ser considerado tolerable, no debe cumplir ninguna condición que le
haga ser crítico o importante, y además, debe tener poca influencia en seguridad y medioambiente,
no afecte a la producción de la planta y tenga un coste de reparación bajo.
• Fase 5: Determinación de medidas preventivas
Determinados los modos de fallo del sistema que se analiza y clasificados estos modos de
fallo según su criticidad, el siguiente paso es determinar las medidas preventivas que permiten bien
evitar el fallo bien minimizar sus efectos. Desde luego, este es el punto fundamental de un estudio
RCM.
Las medidas preventivas que se pueden tomar son de cinco tipos: tareas de mantenimiento,
mejoras, formación del personal, modificación de instrucciones de operación y modificación de
instrucciones de mantenimiento. Es aquí donde se ve la enorme potencia del análisis de fallos: no
solo se obtiene un conjunto de tareas de mantenimiento que evitaran estos fallos, sino que además
se obtendrán todo un conjunto de otras medidas, como un listado de modificaciones, un plan de
formación, una lista de procedimientos de operación necesarios. Y todo ello, con la garantía de que
tendrán un efecto muy importante en la mejora de resultados de una instalación.
- Tareas de mantenimiento
Son los trabajos que podemos realizar para cumplir el objetivo de evitar el fallo o minimizar
sus efectos. Las tareas de mantenimiento pueden, a su vez, ser de los siguientes tipos:
 Tipo 1: Inspecciones visuales. Sea cual sea el modelo de mantenimiento aplicable, las
inspecciones visuales suponen un coste muy bajo, por lo que parece interesante
echar un vistazo a todos los equipos de la planta en alguna ocasión.
 Tipo 2: Lubricación. Igual que en el caso anterior, las tareas de lubricación, por su
bajo coste, siempre son rentables.
 Tipo 3: Verificaciones del correcto funcionamiento realizado con instrumentos

propios del equipo (verificaciones on-line). Este tipo de tareas consiste en la toma de
datos de una serie de parámetros de funcionamiento utilizando los propios medios
de los que dispone el equipo. Son, por ejemplo, la verificación de alarmas, la toma
de datos de presión, temperatura, vibraciones, etc. Si en esta verificación se detecta
alguna anomalía, se debe proceder en consecuencia. Por ello es necesario, en primer
lugar, fijar con exactitud los rangos que entenderemos como normales para cada
uno de las puntos que se trata de verificar, fuera de los cuales se precisara una
intervención en el equipo.
También será necesario detallar como se debe actuar en caso de que la medida en
cuestión este fuera del rango normal.
 Tipo 4: Verificaciones del correcto funcionamiento realizado con instrumentos

externos del equipo. Se pretende, con este tipo de tareas, determinar si el equipo
cumple con unas especificaciones prefijadas, pero para cuya determinación es
necesario desplazar determinados instrumentos o herramientas especiales, que
pueden ser usadas por varios equipos simultáneamente, y que por tanto, no están
19
permanentemente conectadas a un equipo, como en el caso anterior. Podemos

dividir estas verificaciones en dos categorías:
1. Las realizadas con instrumentos sencillos, como pinzas amperimétricas,

termómetros por infrarrojos, tacómetros, vibrometros, etc.
2. Las realizadas con instrumentos complejos, como analizadores de vibraciones,

detección de fugas por ultrasonidos, termografías, análisis de la curva de arranque
de motores, etc.
 Tipo 5: Tareas condicionales. Se realizan dependiendo del estado en que se

encuentre el equipo. No es necesario realizarlas si el equipo no da síntomas de
encontrarse en mal estado.
Estas tareas pueden ser:
Limpiezas condicionales, si el equipo da muestras de encontrase sucio.
Ajustes condicionales, si el comportamiento del equipo refleja un desajuste en

alguno de sus parámetros.
Cambio de piezas, si tras una inspección o verificación se observa que es necesario

realizar la sustitución de algún elemento.
 Tipo 6: Tareas sistemáticas, realizadas cada ciertas horas de funcionamiento, o cada

cierto tiempo, sin importar como se encuentre el equipo. Estas tareas pueden ser:
Limpiezas
Ajustes
Sustitución de piezas
 Tipo 7: Grandes revisiones, también llamados Mantenimiento Cero Horas,

Overhaul o Hard Time, que tienen como objetivo dejar el equipo como si tuviera
cero horas de funcionamiento.
Una vez determinado los modos de fallo posibles en un ítem, es necesario

determinar qué tareas de mantenimiento podrían evitar o minimizar los efectos de
un fallo. Pero lógicamente, no es posible realizar cualquier tarea que se nos ocurra
que pueda evitar un fallo. Cuanto mayor sea la gravedad de un fallo, mayores
recursos podremos destinar a su mantenimiento, y por ello, más complejas y
costosas podrán ser las tareas de mantenimiento que tratan de evitarlo.
Por ello, en el punto anterior se explicaba la necesidad de clasificar los fallos según
sus consecuencias. Si el fallo ha resultado ser crítico, casi cualquier tarea que se nos
ocurra podría ser de aplicación. Si el fallo es importante, tendremos algunas
limitaciones, y si por último, el fallo es tolerable, solo serán posibles acciones
sencillas que prácticamente no supongan ningún coste.
20
En este último caso, el caso de fallos tolerables, las únicas tareas sin apenas coste
son las de tipo 1, 2 y 3. Es decir, para fallos tolerables podemos pensar en
inspecciones visuales, lubricación y lectura de instrumentos propios del equipo.
Apenas tienen coste, y se justifica tan poca actividad por que el daño que puede
producir el fallo es perfectamente asumible.
En caso de fallos importantes, a los dos tipos anteriores podemos añadirle ciertas
verificaciones con instrumentos externos al equipo y tareas de tipo condicional;
estas tareas solo se llevan a cabo si el equipo en cuestión da signos de tener algún
problema.
Es el caso de las limpiezas, los ajustes y la sustitución de determinados elementos.

Todas ellas son tareas de los tipos 4 y 5. En el caso anterior, se puede permitir el
fallo, y solucionarlo si se produce. En el caso de fallos importantes, tratamos de
buscar síntomas de fallo antes de actuar.
Si un fallo resulta crítico, y por tanto tiene graves consecuencias, se justifica casi
cualquier actividad para evitarlo. Tratamos de evitarlo o de minimizar sus efectos
limpiando, ajustando, sustituyendo piezas o haciéndole una gran revisión sin esperar
a que de ningún síntoma de fallo.
La siguiente tabla trata de aclarar que tipos de tareas de mantenimiento podemos

aplicar dependiendo de la criticidad del fallo determinado en el punto anterior.
21
TIPOS DE TAREAS DE TIPOS DE FALLA A LOS QUE

MANTENIMIENTO PUEDE APLICARSE
a) Inspecciones visuales Todos los fallos
b) Tareas de lubricación Todos los fallos
c) Verificaciones ON-LINE Todos los fallos
d) Verificaciones OFF-LINE
• Verificaciones sencillas
- Mediciones de temperatura
- Mediciones de vibración
- Mediciones de consumo de
corriente
- Etc.
• Verificaciones con instrumentos Fallos importantes y críticos
complejos
- Análisis de vibraciones
- Termografías
- Análisis de la curva de arranque
de motores
- Comprobaciones de alineación
por láser
- Etc.
e) Tareas condicionales (según los
resultados de las verificaciones
anteriores):
• Limpiezas según condición
• Ajustes según condición
• Sustitución de piezas según su estado
f) Tareas sistemáticas (haya o no haya
síntomas de fallo):
- Limpiezas sistemáticas Sólo fallos críticos
- Ajustes sistemáticos
- Sustitución sistemática de piezas
de desgaste
g) Mantenimiento Cero Horas (sustitución
de todos los elementos sometidos a Sólo fallos críticos
desgaste)
Tabla 2 Tipos de tareas de mantenimiento
- Determinación de la frecuencia de las tareas de mantenimiento
Una vez determinadas las tareas, es necesario determinar con qué frecuencia es necesario
realizarlas. Existen tres posibilidades para determinar esta frecuencia:
22
1. Si tenemos datos históricos que nos permitan conocer la frecuencia con la que se produce
el fallo, podemos utilizar cualquier técnica estadística que nos permita determinar cada cuanto
tiempo se produce el fallo si no actuamos sobre el equipo.
Deberemos contar con un número mínimo de valores (recomendable más de 10, aunque
cuanto mayor sea la población más exactos serán los resultados). La frecuencia estará en función del
coste del fallo y del coste de la tarea de mantenimiento (mano de obra + materiales + pérdida de
producción durante la intervención).
2. Si disponemos de una función matemática que permitan predecir la vida útil de una pieza,
podemos estimar la frecuencia de intervención a partir de dicha función. Suele ser aplicable para
estimar la vida de determinados elementos, como los alabes de una turbina de gas, los cojinetes o
rodamientos de un equipo rotativo o la vida de una herramienta de corte.
3. Si no disponemos de las informaciones anteriores, la determinación de la frecuencia con la

que deben realizarse las tareas de mantenimiento propuestas debe hacerse en base a la opinión de
expertos. Es la más subjetiva, la menos precisa de las formas de determinar la frecuencia de
intervención, y sin embargo, la más utilizada. No siempre es posible disponer de información
histórica o de modelos matemáticos que nos permitan predecir el comportamiento de una pieza.
Para dichos casos, podemos hacer uso de los siguientes consejos:
 Es conveniente fijar una frecuencia diaria para tareas de muy bajo coste, como las
inspecciones visuales o las lecturas de parámetros
 La frecuencia mensual es aconsejable para tareas que supongan montajes o

desmontajes complejos y no esté justificado hacer a diario
 La frecuencia anual se reserva para tareas que necesitan que la planta esté parada, y
que no se justifica realizarlas con frecuencia mensual
Estas frecuencias indicativas no son sino meras guías de referencia. Para cada caso, es
conveniente comprobar si la frecuencia propuesta es la más indicada.
Por último, y con el fin de facilitar la elaboración del plan de mantenimiento, es conveniente
especificar la especialidad de la tarea (mecánica, eléctrica, predictiva, de operación, de lubricación,
etc.)
- Mejoras y modificaciones de la instalación
Determinados fallos pueden prevenirse más fácilmente modificando la instalación o

introduciendo mejoras. Las mejoras pueden ser, entre otras, de los siguientes tipos:
 Cambios en los materiales. Manteniendo el diseño de las piezas, el único cambio que
se realiza es en la calidad de los materiales que se emplean.
 Cambios en el diseño de una pieza. La geometría de algunas piezas hace que en

determinados puntos acumulen tensiones que facilitan su falla. Un simple cambio en
el diseño de estas piezas puede hacer que cumplan su función perfectamente y que
su probabilidad de rotura disminuya sensiblemente.
23
 Instalación de sistemas de detección, bien de aviso o bien para evitar que el equipo
funcione en condiciones que puedan ser perjudiciales.
 Cambios en el diseño de una instalación. En ocasiones no es una pieza, sino todo un

conjunto el que debe ser rediseñado, para evitar determinados modos de fallo.
 Cambios en las condiciones de trabajo del ítem. Por último, en ocasiones la forma de
evitar la falla de una pieza o un equipo no es actuar sobre estos, sino sobre el medio
que los rodea.
- Cambios en los procedimientos de operación
El personal que opera suele tener una alta incidencia en los problemas que presenta un
equipo. Podemos decir, sin lugar a dudas, que esta es la medida más barata y más eficaz en la lucha
contra las averías. En general, las tareas de mantenimiento tienen un coste, tanto en mano de obra
como en materiales. Las mejoras tienen un coste añadido, relacionado con el diseño y con las
pruebas. Pero un cambio en un procedimiento de operación tiene en general un coste muy bajo, y
un beneficio potencial altísimo. Como inconveniente, todos los cambios suelen tener una inercia alta
para llevarlos a cabo, por lo que es necesario prestar la debida atención al proceso de implantación
de cualquier cambio en un procedimiento.
En ocasiones, para minimizar los efectos de un fallo es necesario adoptar una serie de
medidas provisionales si este llegara a ocurrir. Dentro de los cambios en procedimientos de
operación, un caso particular es este: instrucciones de operación para el caso de que llegue a ocurrir
un fallo en concreto.
- Cambios en procedimientos de mantenimiento
Algunas averías se producen porque determinadas intervenciones del personal de

mantenimiento no se hacen correctamente. La redacción de procedimientos en los que se indique
claramente cómo deben realizarse determinadas tareas, y en los que figuren determinados datos
(tolerancias, ajustes, pares de apriete, etc.) es de gran utilidad.
- Formación
Bien para evitar que determinados fallos ocurran, o bien para resolverlos rápidamente en
caso de que sucedan, en ocasiones es necesario prever acciones formativas, tanto para el personal
de operación como para el de mantenimiento. La formación en determinados procedimientos, la
formación en un riesgo en particular o el repaso de un diagrama unifilar, o el estudio de una avería
sucedida en una instalación similar son ejemplos de este tipo de acción.
• Fase 6: Obtención del plan de mantenimiento y agrupación de medidas preventivas
Determinadas las medidas preventivas para evitar los fallos potenciales de un sistema, el
siguiente paso es agrupar estas medidas por tipos (tareas de mantenimiento, mejoras,
procedimientos de operación, procedimientos de mantenimiento y formación), lo que luego nos
facilitara su implementación.
24
El resultado de esta agrupación será:
- Plan de Mantenimiento. Era inicialmente el principal objetivo buscado. El plan de

mantenimiento lo componen el conjunto de tareas de mantenimiento resultante del análisis
de fallos. Puede verse que aunque era el objetivo inicial de este análisis, no es el único
resultado útil.
- Lista de mejoras técnicas a implementar. Tras el estudio, tendremos una lista de mejoras y
modificaciones, que es conveniente realizar en la instalación. Es conveniente depurar estas
mejoras, pues habrá que justificar económicamente ante la Dirección de la planta y los
gestores económicos la necesidad de estos cambios.
- Actividades de formación. Las actividades de formación determinadas estarán divididas

normalmente en formación para personal de mantenimiento y formación para personal de
operación. En algunos casos, es posible que se sugiera formación para contratistas, en tareas
en que estos estén involucrados.
- Lista de Procedimientos de operación y mantenimiento a modificar. Habremos generado una

lista de procedimientos a elaborar o a modificar que tienen como objetivo evitar fallos o
minimizar sus efectos. Como ya se ha comentado, habrá un tipo especial de procedimientos,
que serán los que hagan referencia a medidas provisionales en caso de fallo.
• Fase 7: Puesta en marcha de las medidas preventivas obtenidas
Ya hemos visto que tras el estudio de RCM se obtienen una serie de medidas preventivas,
entre las que destaca el Plan de Mantenimiento a desarrollar en la instalación. Pero una vez
obtenidas todas estas medidas y agrupadas de forma operativa, es necesario implementarlas.
- Puesta en marcha del plan de mantenimiento
Determinado el nuevo plan de mantenimiento, hay que sustituir el plan anterior por el
resultante del estudio realizado. Es conveniente repasarlo una vez más, por si se hubieran olvidado
tareas. Sobre todo, es necesario comprobar que las tareas recomendadas por los fabricantes han
sido tenidas en cuenta, para asegurar que no se olvida en el nuevo plan ninguna tarea importante.
Pero una vez revisado, hay que tratar de que la implementación sea lo más rápida posible.
Para alguna de las tareas que se detallen en el nuevo plan es posible que no se disponga en
planta de los medios necesarios. Por ello, es necesario que los responsables del mantenimiento se
aseguren de que se dispone de los medios técnicos o de los materiales necesarios.
También es imprescindible formar al personal de mantenimiento en el nuevo plan,

explicando en que consiste, cuales son las diferencias con el anterior, y que fallos se pretenden
evitar con estos cambios
- Implementación de mejoras técnicas
La lista de mejoras obtenida y depurada hay que presentarla a la Dirección de la planta para
su realización. Habrá que calcular el coste que supone, solicitar algunos presupuestos y
preseleccionar posibles contratistas (en el caso de que no puedan implementarse con personal de la
25
planta). También habrá que exponer y calcular los beneficios que se obtienen de la implementación
de cada una de ellas.
- Puesta en marcha de las acciones formativas
Para implementar las acciones formativas determinadas en el análisis, no hay más que
incluirlas en el Plan de Formación de la planta. La gran diferencia entre las acciones formativas
propuestas por el RCM y la mayoría de las que suelen formar parte de los planes de formación suele
ser que los propuestos por el RCM tienen como objetivo la solución a problemas tangibles, y por
tanto, se traducen rápidamente en una mejora de los resultados.
- Puesta en marcha de cambios en procedimientos de operación y mantenimiento
Para la implementación de estos cambios en procedimientos de operación y mantenimiento

es necesario asegurar que todos los implicados conocen y comprenden los cambios. Para ellos es
necesario organizar sesiones formativas en los que se explique a todo el personal que tiene que
llevarlos a cabo cada uno de los puntos detallados en los nuevos procedimientos, verificando que se
han entendido perfectamente. Este aspecto formativo es el más importante para asegurar la
implementación efectiva de los cambios en procedimientos.
- Diferencias entre un plan de mantenimiento inicial y uno obtenido mediante RCM
Comparando el plan inicial, basado sobre todo en las recomendaciones de los fabricantes,
con el nuevo, basado en el análisis de fallos, habrá diferencias notables:
 En algunos casos, habrá nuevas tareas de mantenimiento, allí donde el fabricante no

consideró necesaria ninguna tarea
 En otros casos, se habrán eliminado algunas de las tareas por considerarse que los
fallos que trataban de evitar son perfectamente asumibles (es más económico
esperar el fallo y solucionarlo cuando se produzca que realizar determinadas tareas
para evitarlo).
El plan de mantenimiento inicial está basado en las recomendaciones de los fabricantes más
aportaciones puntuales de tareas propuestas por los responsables de mantenimiento en base a su
experiencia, completadas con las exigencias legales de mantenimiento de determinados equipos:
26
Figura 5 Diagrama de flujo para la elaboración de un plan de mantenimiento basado en las

recomendaciones de los fabricantes
El Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM va más allá. Tras el estudio de fallos, no solo
obtenemos un plan de mantenimiento que trata de evitar los fallos potenciales y previsibles, sino
que además aporta información valiosa para elaborar o modificar el plan de formación, el manual de
operación y el manual de mantenimiento:
27
Figura 6 Diagrama de flujo de la elaboración del plan de mantenimiento basado en el análisis

de fallos
Obsérvese donde se consideran las recomendaciones de los fabricantes en uno y otro caso:
si en el plan inicial eran la base, en RCM no son más que una mera consulta final para asegurar que
no se ha olvidado nada importante.
2.4 Logros del RCM
El RCM2 ha sido usado por una amplia variedad de industrias durante los últimos diez años.
Cuando se aplica correctamente produce los beneficios siguientes:
• Mayor seguridad y protección del entorno, debido a:
- Mejoramiento en el mantenimiento de los dispositivos de seguridad existentes.
- La disposición de nuevos dispositivos de seguridad.
- La revisión sistemática de las consecuencias de cada falla antes de considerar la cuestión

operacional.
28
- Claras estrategias para prevenir los modos de falla que puedan afectar a la seguridad, y para
las acciones “a falta de” que deban tomarse si no se pueden encontrar tareas sistemáticas
apropiadas.
- Menos fallas causados por un mantenimiento innecesario.
• Mejores rendimientos operativos debido a:
- Un mayor énfasis en los requisitos del mantenimiento de elementos y componentes críticos.
- Un diagnóstico más rápido de las fallas mediante la referencia a los modos de falla
relacionados con la función y a los análisis de sus efectos.
- Menor daño secundario a continuación de las fallas de poca importancia (como resultado de
una revisión extensa de los efectos de las fallas).
- Intervalos más largos entre las revisiones, y en algunos casos la eliminación completa de
ellas.
- Listas de trabajos de interrupción más cortas, que llevan a paradas más cortas, más fácil de
solucionar y menos costosas
- Menos problemas de “desgaste de inicio” después de las interrupciones debido a que se

eliminan las revisiones innecesarias.
- La eliminación de elementos superfluos y como consecuencia los fallas inherentes a ellos.
- La eliminación de componentes poco fiables.
- Un conocimiento sistemático acerca de la nueva planta.
• Mayor Control de los costos del mantenimiento, debido a:
- Menor mantenimiento rutinario innecesario
- Mejor compra de los servicios de mantenimiento (motivada por el énfasis sobre las
consecuencias de las fallas)
- La prevención o eliminación de las fallas costos.
- Unas políticas de funcionamiento más claras, especialmente en cuanto a los equipos de

reserva
- Menor necesidad de usar personal experto caro porque todo el personal tiene mejor
conocimiento de las plantas
29
- Pautas más claras para la adquisición de nueva tecnología de mantenimiento, tal como
equipos de monitorización de la condición (condition monitoring).
- Más larga vida útil de los equipos, debido al aumento del uso de las técnicas de
mantenimiento “a condición”.
• Una amplia base de datos de mantenimiento, que:
- Reduce los efectos de la rotación del personal con la pérdida consiguiente de su experiencia
y competencia.
- Provee un conocimiento general de la planta más profundo en su contexto operacional.
- Provee una base valiosa para la introducción de los sistemas expertos
- Conduce a la realización de planos y manuales más exactos
- Hace posible la adaptación a circunstancias cambiantes (tales como nuevos horarios de

turno o una nueva tecnología) sin tener que volver a considerar desde el principio todas las
políticas y programas de mantenimiento.
• Mayor motivación de las personas:
Especialmente en el personal que está interviniendo en el proceso de revisión. Esto lleva a

un conocimiento general de la planta en su contexto operacional mucho mejor, junto con un
“compartir” más amplio de los problemas del mantenimiento y de sus soluciones. También
significa que las soluciones tienen mayores probabilidades de éxito.
• Mejor trabajo de grupo:
Motivado por un planteamiento altamente estructurado del grupo a los análisis de los
problemas del mantenimiento y a la toma de decisiones. Esto mejora la comunicación y la
cooperación entre:
- Las áreas: Producción u operación así como los de la función del mantenimiento.
- Personal de diferentes niveles: los gerentes, los jefes de departamentos, técnicos y

operarios.
- Especialistas internos y externos: los diseñadores de la maquinaria, vendedores, usuarios y el

personal encargado del mantenimiento.
Muchas compañías que han usado ambos sistemas de mantenimiento han encontrado que
el RCM les permite conseguir mucho más en el campo de la formación de equipos que en la de los
círculos de calidad, especialmente en las plantas de alta tecnología. Todos estos factores forman
30
parte de la evolución de la gestión del mantenimiento, y muchos ya son la meta de los programas de
mejora.
Lo importante del RCM es que provee un marco de trabajo paso a paso efectivo para
realizarlos todos a la vez, y para hacer participar a todo el que tenga algo que ver con los equipos de
los procesos.
BENEFICIOS QUE TRAE CONSIGO OPTIMIZAR LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL

TIPO DE
CALIDAD COSTO TIEMPO RIESGO
SERVICIO
-Aumenta la -Mejora el -Reduce los -Reduce el -Seguridad e
disponibilidad trabajo en niveles de tiempo de integridad
de las plantas equipo y la mantenimiento reparación ambiental son
(2-10%) comunicación programado (MTTR) prioritarios
-Elimina los -Ayuda a (10-50%) -Reduce la -Fallos con
fallos crónicos entender mejor -Optimiza los duración de las consecuencias a
-Aumenta la los programas de paradas de la seguridad o el
flexibilidad requerimientos mantenimiento planta medio ambiente
operacional de los clientes -Administración -Aumenta la son inaceptables
-Programa de -Disminuye las de contratos disponibilidad -Reduce al
mantenimiento paradas no más eficiente de las plantas mínimo la
basado en datos programadas -Alarga la vida (60-300%) posibilidad de
reales de los equipos múltiples fallos
de propósitos
especiales
-Actividades de
mantenimiento
en función de un
análisis costo
beneficio
Tabla 3 Beneficios del RCM
2.5 Indicadores de mantenimiento
A continuación se describen los principales Índices cuya evolución será necesario controlar
para evaluar la Gestión del área de Mantenimiento:
• Horas de Avería mes actual (y acumulado) por Máquinas, Líneas y factorías.
Es el acumulado de Horas de Avería de todas las Máquinas (y por lo tanto Líneas y factorías)
entre fechas (mensual, etc.).
Dicho parámetro se debe comparar con:
31
- Horas Avería mes anterior

- Horas Avería media año anterior
- Horas Avería media año actual
Permitirá comprobar el aumento o disminución de Averías.
• Costes mes actual (y acumulado) por Máquina, Línea y Factoría.
Es el acumulado diario de Gastos de todas las Máquinas (y por lo tanto Secciones) del mes
actual.
Dicho parámetro se debe comparar con:
- Presupuesto mes actual (se tiene anual) desglosado por Tipo, Uso y Total
- Gastos medios año anterior
- Gastos medios año actual
Permitirá comprobar el aumento o disminución de los Costes de Mantenimiento.
• Tiempo Medio entre Fallos (MTBF)
Es el tiempo medio que transcurre entre dos averías consecutivas, es decir, cada cuántas horas
de operación se produce una Avería. Se calcula de la siguiente forma:
Tiempo operacional
MTBF (Horas) =
Nº Averías
Da una idea de la mejora técnica que se puede producir en el funcionamiento global de los
equipos. Es el parámetro que mejor refleja el comportamiento del componente que estemos
midiendo (Departamento, Sección o Máquina).
• Tiempo Medio de Reparación (MTTR)
Es el tiempo medio que se encuentra parada la Máquina (o la Línea o Factoría). Se calcula de la

siguiente forma:
Horas de avería
MTTR (Horas) =
Nº Averías
32
Da una idea de la efectividad de los Servicios de Mantenimiento en la solución de las Averías, así
como en su dificultad técnica (Mantenibilidad).
• Porcentaje de Mantenimiento Planificado respecto a Correctivo
Es la Relación en Horas y Costes entre el Mantenimiento Preventivo más Predictivo y el

Mantenimiento Correctivo (Avería + Programado).
Se calcula de la siguiente forma (para Horas y Euros)
𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 + 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃
Relación =
𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 + 𝐶𝐶. 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃
• Porcentaje de Mantenimiento Programado respecto al Total
Carga de trabajo del Mantenimiento Programado (Ordinario (Preventivo más Predictivo) más
Extraordinario Programado (Correctivo Programado)) en horas y en Coste respecto al total
mensual.
Se calcula de la siguiente forma (para Horas y Euros)
Preventivo + Predictivo + C Programado

Relación =
Total Especialidades
• Disponibilidad de las Instalaciones
Tradicionalmente son las Horas de Funcionamiento del componente medido respecto al total de
Horas de Producción.
Se calcula de la siguiente forma:
MTBF
Disponibilidad =
MTBF + MTTR
Se recomienda usar el concepto de Eficacia en el Cuello de Botella, que es donde de verdad

afecta la “disponibilidad” de las instalaciones. Del tiempo total disponible que posee una
instalación para funcionar, existen una serie de tiempos que se pierden por diversos conceptos:
33
TIEMPO CALENDARIO
Mtto. Prog. +
Tiempo de Producción Requerido
Exceso Capacidad
Exceso
Tiempo programado para Producción Mtto.
Prog.
Tiempo Disponible para Producción Averías
Tiempo real de Producción Paros de

Producción
Tiempo
Producción
Efectiva Ineficiencias
Tabla 4 Tiempos de producción
- Una parte del tiempo no se emplea por falta de Demanda. Este tiempo se emplea para
realizar el mantenimiento programado de las instalaciones, para parar las máquinas en horas
caras de energía. Lo que nos queda del tiempo calendario una vez deducido este tiempo, es
el Tiempo de Producción Requerido.
- Otra parte del tiempo se puede emplear en que no se ha podido hacer completamente el
mantenimiento programado en el tiempo de falta de demanda. El tiempo que nos queda
disponible, una vez descontado este concepto, se denomina Tiempo Programado para
Producción.
- Pero una parte del Tiempo Programado para Producción se pierde por averías de las
instalaciones. Por lo tanto, el tiempo que le queda a producción para realizar su trabajo es
menor y se denomina Tiempo Disponible para Producción.
- Pero eso no es todo, ya que producción también para las instalaciones por otros motivos: los
paros directos e indirectos de las instalaciones. El tiempo que queda al restarle éste
concepto se denomina Tiempo Real de Producción.
- Pero desgraciadamente esto no es todo, sino que además también hay ineficiencias durante
el proceso productivo. Debemos comparar el tiempo en que se ha realizado la producción
real, con el tiempo en que se podría haber hecho si todo hubiera ido perfectamente y las
instalaciones hubiesen podido trabajar a su capacidad máxima. Este tiempo lo denominamos
Tiempo de Producción Efectiva.
34
El concepto de disponibilidad que se recomienda usar es el de Eficacia de las instalaciones:
MTBF
Disponibilidad =
MTBF + MTTR
• Relación Coste de Mantenimiento respecto a Activo Bruto a mantener
Es un parámetro a medir cada cierto tiempo (anualmente se propone). Actualmente el valor

mundial de este ratio está en torno al 2%.
• Relación Coste de Materiales respecto al Coste de Mano de Obra tanto Propia como
Subcontratada
Al igual que el anterior, es un parámetro a medir cada cierto tiempo (anualmente se propone).
Actualmente el valor mundial de este ratio está en torno al 100%.
• Volumen de OT´s pendientes
Es el producto de las OT´s pendientes de realizar por la duración media de la OT.

La duración media de la OT es constante a lo largo del año, y se calcula al final del año realizando
el cociente entre el número total de OT´s en dicho año por el tiempo total tomado en su
ejecución.
Se puede considerar tiempos medios según los Tipos de Mantenimiento.
35
ORDEN DE MANTENIMIENTO
UBICACIÓN DE LA AVERÍA:
EMPRESA: LÍNEA: EQUIPO:
PEBD BOTES
ARTEC 1 Y 2
PEAD NAVE FILM
NAVE CAJAS
NAVE PEAD
DESCRIPCIÓN DE LA ORDEN (BREVE DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA) DURACIÓN (QUE SE PREVÉ EN
(Continuar detrás si necesita más espacio) MINUTOS)
PARO DE MÁQUINA
SI NO
SOLICITADO POR: ENCARGADO (QUE ATIENDE LA FECHA Y HORA EN QUE SE
AVERÍA): COMUNICA LA AVERÍA:
FECHA:
OPERARIO DE LA MÁQUINA RESP. MECÁNICO HORA:
Nº ESTIMADO DE OPERARIOS
RESP. DE LÍNEA RESP. ELÉCTRICO DE MANTENIMIENTO:
RESP. DE MANTENIMIENTO RESP. MANTENIMIENTO

DATOS DE LA INTERVENCIÓN (FINALIZACIÓN DE LA ORDEN)
FECHA Y HORA DE LA TERMINACIÓN: TIPO DE AVERÍA: CAUSA DE DEMORA:
FECHA: Mecánica Avería no urgente

Eléctrica Falta de repuesto
HORA: Neumática Falta de mano de obra
TIEMPO DE PARADA DE LA MÁQUINA: Hidráulica
Electrónica *V.B. PROD.:
Nº DE OPERARIOS DE PRODUCCIÓN TIEMPO QUE LOS OPERARIOS DE PRODUCCIÓN ESTÁN
PARADOS: PARADOS:
TAREAS REALIZADAS HORA DE INICIO Y DE FIN: PERSONA QUE LA REALIZA:
(DENOMINACIÓN):
REPUESTOS CONSUMIDOS CANTIDAD ALMACÉN DE DONDE SE SACAN (ELEC O MEC.) O

(IDENTIFICATIVO) ES COMPRADO ESPECÍFICAMENTE
V.B. ENCARGADO PRODUCCIÓN: V.B. ENCARGADO MANTENIMIENTO:
Figura 7 Orden de mantenimiento
36
3. La empresa y el proceso
3.1 Tipo y actividad de la organización
• Historia
Se trata de una empresa con dilatada experiencia y avanzada tecnología en el sector del
reciclaje de plásticos (industriales, pos-consumo y agrícolas).
Es líder nacional, con un mercado nacional e internacional, tanto en la gestión de residuos

plásticos para su reciclado como en la comercialización de granza.
Nace en 1.993, teniendo como principal actividad el reciclaje de plásticos de polietileno de

alta densidad (PEAD).
Más tarde, en el año 2.000, se amplía la actividad de reciclaje hacia otros materiales, tales
como el polietileno de baja densidad (PEBD) y el polipropileno (PP) principalmente. Finalmente, en
2.008, se amplía la actividad para el tratamiento de plásticos procedentes de plantaciones agrícolas.
En esta planta se procesan materiales procedentes de invernadero, macro-túnel, tunelillo,

así como todos los diferentes tipos de plásticos agrícolas de cara a su reciclaje y posterior
comercialización.
Los tipos de plásticos que se producen en estas instalaciones son: PEBD natural y negro y
PEBD pos-consumo.
A lo largo de los últimos años se ha ampliado y modernizado la capacidad productiva de las

distintas plantas, adquiriendo las más novedosas tecnologías existentes en el mercado.
• Instalaciones
La empresa cuenta con un enorme complejo industrial y un equipamiento dotado de las

más modernas tecnologías, cuya capacidad productiva es de 125.000 toneladas al año, situándolas
como plantas de reciclaje de plástico pioneras.
En total se dispone de 85.000 m2 de instalaciones dedicadas exclusivamente al reciclaje de

plástico. Estas dimensiones son buena prueba de la capacidad y solvencia de la actividad.
Se cuenta con las técnicas más avanzadas de separación óptica para la obtención de
la calidad más óptima de los plásticos reciclados. Actualmente hay 9 separadores ópticos de máxima
capacidad (2800 mm).
37
Así mimo, el grupo cuenta también con la planta para film agrícola y pos-consumo de 28.000
m2 con una capacidad de producción por encima de las 35.000 toneladas al año
• Valores y cultura de empresa
La entidad mantiene un compromiso con la calidad del producto, el respeto al medio

ambiente y la seguridad y salud de los trabajadores. En esta línea, se asume la voluntad de mejorar
de manera continua la eficacia de los procesos productivos, mediante la aplicación del Sistema de
Gestión Integrado de Calidad, Gestión Ambiental y Seguridad y Salud, basado en las normas UNE-EN-
ISO 9001:2008, UNE-EN-ISO 14001:2004 y la especificación OSHAS 18001:2007, para satisfacer tanto
los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios y adoptar las medidas necesarias para
prevenir la contaminación y los riesgos laborales.
Se establece la siguiente Política Integrada de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y

Salud en el Trabajo, se difunde a todos los niveles de la organización y se proporcionan los recursos
necesarios para su cumplimiento:
- Calidad del producto suministrado, así como de las materias primas empleadas.
- Control exhaustivo y por personal cualificado de la calidad del producto. Utilizando

infraestructuras y equipos de máxima calidad, capacidad técnica y seguridad.
- Fiabilidad y compromiso en el cumplimiento de los compromisos adquiridos con los clientes,

mediante una planificación y gestión de prioridades, flexibilidad y agilidad de respuesta.
- Cumplimiento de los requisitos legales aplicables en estas materias.
- Realizar una gestión segura en oficinas e instalaciones de producción de manera que se

reduzcan al mínimo los posibles daños y el deterioro de la salud de los trabajadores,
centrándose principalmente en la sensibilización de éstos y vigilando en todo momento el
uso y disposición de los medios de protección necesarios (colectivos e individuales)
- Minimizar los impactos medioambientales nocivos y prevenir la contaminación, así

como fomentar el consumo eficiente de los recursos, su reutilización cuando sea posible y la
correcta gestión de los residuos.
- Promover la comunicación, sensibilización y formación para asegurar que las actitudes y

prácticas de seguridad, medio ambiente y calidad sean percibidas por los trabajadores con
precisión. Así como una concienciación en temas de SSL.
- Potenciar la relación y colaboración con los proveedores como eslabón fundamental en el

proceso de servicio.
38
• Normativa legal
La organización es un gestor autorizado de residuos no peligrosos e inscritos en el registro

administrativo especial de la Consejería de Medio Ambiente de la Junta de Andalucía.
Uno de los principales ejes a partir del cual se desarrolla la empresa se encuentra en
el cumplimiento de la legislación vigente.
- Ley 7/2007, de 9 de julio, de Gestión Integrada de la Calidad Ambiental.
- Ley 22/2011, de 28 de julio, de Residuos y Suelos Contaminados.
- Decreto 73/2012, de 22 de marzo, por el que se aprueba el Reglamento de Residuos de

Andalucía.
Todo el proceso de la industria se atiene a las normativas legales existentes en España y la

Unión Europea referentes al sector del reciclaje y concretamente del referente a residuos plásticos.
El seguimiento y respeto a las mismas, es una de las claves del éxito y ha derivado en la
consecución de Certificaciones ISO tanto en calidad (ISO 9.001:2008), como en Medio Ambiente (ISO
14.001:04), y homologados por el Sistema Integral de Gestión ECOEMBES.
• Servicios
- Transportes
La organización cuenta con una amplia flota de vehículos para el transporte de materiales de
alto tonelaje, así como camiones de pequeño tonelaje; tanto para mercancías a granel como en
balas.
- Maquila
Se trata de un servicio dirigido a aquellas empresas transformadoras de material plástico, se

les ofrece la posibilidad de reutilizar las mermas de producción generadas.
La empresa oferta un servicio de recogida, reciclado y entrega de su propio producto.
- Suministro de contenedores
Suministro de contenedores y compactadores para el acopio de plástico dando un servicio a

nivel nacional.
39
3.2 El sector del reciclaje
La generación de residuos es uno de los retos ambientales más complejos a que se enfrentan
las sociedades modernas. El incremento en la generación de residuos a escala global es continuo. La
prevención y correcta gestión son esenciales para evitar sus impactos negativos sobre los
ecosistemas, la biodiversidad y la salud humana. La concepción del residuo como recurso para
incorporarlo al sistema productivo es un reto clave y una obligación normativa para los estados
miembros de la UE a cumplir antes de 2020.
Desde un punto de vista socioeconómico, el sector de la recogida y del tratamiento

(valorización y eliminación) de residuos está en crecimiento y constituye una de las fuentes
reconocidas de empleo verde, y en especial el reciclado. Todo ello debe responder a las demandas
de la sociedad, que percibe la generación de residuos como una de las mayores preocupaciones
ambientales y como una responsabilidad individual y colectiva.
• Introducción
Cada vez es mayor el volumen de residuos que se generan a nivel global, y cada vez menos la
capacidad del planeta para asimilarlos.
Naciones Unidas estima que cada milla cuadrada de océano contiene un promedio de 46.000
pedazos de plástico flotantes. Según la Agencia Europea del Medio Ambiente, casi una tercera
parte de los alimentos que se producen en el mundo se desperdician. Son muchos los datos que
nos alertan de la gravedad de la situación y de la necesidad de actuar, por ello cada vez cobran
más importancia aquellas políticas que tratan de disociar el crecimiento económico de la
generación de residuos.
El abandono o la gestión inadecuada de los residuos producen impactos notables en los

medios receptores, y pueden provocar contaminación en el agua, en el suelo, en el aire,
contribuir al cambio climático y afectar a los ecosistemas y a la salud humana. En cambio,
cuando los residuos se gestionan de forma adecuada se pueden convertir en recursos que
contribuyan al ahorro de materias primas y garantizan la sostenibilidad económica, con un
efecto positivo sobre la conservación de los recursos naturales y los ecosistemas.
- La gestión de residuos en la UE: momentos clave
2002. Sexto Programa de Acción Comunitario en Materia de Medio Ambiente, aprobado

mediante la Decisión 1600/2002/CE, que exhortaba a desarrollar o revisar la legislación
sobre residuos, distinguiendo entre residuos y no residuos, y al desarrollo de medidas
relativas a la prevención y gestión de residuos, incluido el establecimiento de objetivos.
40
2003. Estrategia Temática de Prevención y Reciclado de Residuos, de la UE, adoptada

mediante comunicación de la Comisión de 27 mayo 2003, donde se señala el objetivo de que
la UE se convierta en una sociedad del reciclado que trate de evitar los residuos y utilizarlos
como recurso.
2008. Directiva 2008/98/CE sobre Residuos: Directiva Marco de Residuos (en adelante DMR).
Establece las bases de la actual política de gestión de residuos. Su objetivo es establecer
medidas destinadas a proteger el medio ambiente y la salud humana mediante la prevención
o la reducción de los impactos adversos derivados de la generación y gestión de los residuos,
la reducción de los impactos globales del uso de los recursos y la mejora de la eficacia de
dicho uso.
2011. “Hoja de Ruta hacia una Europa Eficiente en el Uso de los Recursos”, Comunicación de
la Comisión de 20 de septiembre de 2011 que aspira a desvincular el crecimiento económico
del incremento en la generación de residuos. El objetivo es estimular el crecimiento
económico y garantizar que éste sea sostenible en un mundo con materias primas cada vez
más escasas. Además define un objetivo intermedio para 2020 en el que los residuos se
gestionarán como recursos. Establece el reciclado y la reutilización como futuras opciones
económicamente más atractivas para los operadores públicos y privados, ya que la recogida
selectiva estará muy extendida y se habrán desarrollado ya mercados funcionales para esas
materias primas secundarias.
La DMR se transpuso al ordenamiento jurídico español mediante la Ley 22/2011, de

28 de julio, de residuos y suelos contaminados, y sustituye a la anterior Ley 10/1998, de 21
de abril, de Residuos. Objeto: establecer el régimen de producción y gestión de los residuos,
salvaguardando los principios de protección de la salud humana y del medio ambiente, y
avanzar en el aprovechamiento de los recursos contenidos en los residuos, mediante la
reutilización y el reciclado. Principios: prevención (incluida la reutilización), preparación para
la reutilización, reciclado, valorización y eliminación. Obligaciones: elaboración de programas
de prevención antes de finales de 2013; elaboración de un Plan Estatal Marco de Gestión de
Residuos que defina la estrategia general de la política de residuos, las orientaciones y la
estructura a la que deben ajustarse los planes autonómicos; cumplimiento en 2020 del
objetivo global de reducción del 10% de los residuos generados en 2010; cumplimiento en
2020 de los objetivos de preparación para la reutilización y reciclado de los residuos
domésticos (50%), y de valorización de los residuos de construcción y demolición (70%).
Actualmente está vigente el Plan Nacional Integrado de Residuos aprobado en 2008, para el
periodo 2008-2015, aunque durante el 2014 se está tramitando su revisión para adaptarlo al
cumplimiento de los objetivos comunitarios.
- Directiva Marco de Residuos: ideas clave
41
Esta Directiva define el marco común para la gestión de residuos en los estados miembros
de la UE planteando una nueva jerarquía de residuos, objetivos específicos de gestión e
introduciendo nuevos conceptos.
 La nueva jerarquía de residuos determina el orden de las prioridades de la gestión

de residuos que debe recogerse en la legislación y política de residuos: prevención;
preparación para la reutilización; reciclado; otro tipo de valorización, incluida la
energética; y eliminación
La idea básica es reducir la generación de residuos desde su origen y

posteriormente, para los residuos cuya generación no se haya podido evitar, buscar
una gestión sostenible.
 La DMR establece los siguientes objetivos específicos de reutilización, reciclado y

valorización de determinados residuos, a cumplir antes de 2020:
Incrementar hasta un 50% de su peso, como mínimo, la preparación para la

reutilización y el reciclado de los residuos domésticos y similares. España, en 2011,
se sitúa en un 27%.
Incrementar hasta el 70% de su peso, como mínimo, la preparación para la

reutilización, el reciclado y otra valorización de materiales de los residuos no
peligrosos procedentes de la construcción y de las demoliciones. España, en 2011,
alcanza el 44%.
*¿Qué es un residuo?
Se considera un residuo a cualquier sustancia u objeto del cual su poseedor se

desprenda o tenga la intención o la obligación de desprenderse (art. 3.1 de la
Directiva Marco de Residuos).
Figura 8 Jerarquía europea en la gestión de residuos
42
 Además de la definición precisa de residuo y al objeto de definir el alcance de tal

definición, la DMR también define los conceptos de subproducto y de fin de
condición de residuo, que permiten que determinados materiales, cuando cumplen
una serie de requisitos legales, puedan utilizarse sin los trámites administrativos
propios de los residuos.
*¿Qué es un subproducto?
Un subproducto (art. 5 DMR) es aquella sustancia u objeto resultante de un

proceso de producción, cuya finalidad primaria no sea la producción de esa sustancia
u objeto, que:
a) Es seguro que va a ser utilizado ulteriormente.
b) Puede utilizarse directamente sin tener que someterse a una

transformación ulterior distinta de la práctica industrial normal.
c) Se produce como parte integrante de un proceso de producción.
d) Tiene un uso ulterior legal, es decir, que cumple todos los requisitos
pertinentes aplicables, relativos a los productos y a la protección del
medio ambiente y de la salud, y que no producirá impactos adversos
para el medio ambiente o la salud humana.
*¿Cuándo un residuo deja de ser residuo?
La Directiva también define el concepto de fin de la condición de residuo

(art. 6 DMR). Determinados residuos específicos podrán dejar de ser residuo, cuando
hayan sido sometidos a una operación de valorización, incluido el reciclado, y
cumplan los criterios específicos que se elaboren con arreglo a las condiciones
siguientes:
Las sustancias u objetos resultantes se usen habitualmente para finalidades
específicas;
Exista un mercado o una demanda para dichas sustancias u objetos;

Las sustancias u objetos resultantes cumplan los requisitos técnicos para finalidades
específicas, la legislación existente y las normas aplicables a los productos; y
El uso de la sustancia u objeto resultante no genere impactos adversos para el medio
ambiente o la salud.
43
• Generación, gestión y tratamiento de residuos en España
En este apartado se describe cuantitativamente la generación, gestión y tratamiento de

residuos en España. En primer lugar se ofrecen cifras para el conjunto de residuos, y a
continuación, para determinados flujos de residuos. La principal fuente de datos es EUROSTAT
(datos disponibles hasta 2010).
La información de residuos se obtiene generalmente en virtud del Reglamento 2150/2002,

relativo a las estadísticas sobre residuos (si bien, con ciertas diferencias de criterios respecto a la
DMR). Por otra parte, determinados tipos de residuos, tales como los Vehículos al Final de su
Vida Útil, Residuos de Aparatos Eléctricos y Electrónicos y Envases y Residuos de Envases,
disponen de legislación específica propia, que regula el tratamiento de la información estadística
correspondiente.
Figura 9 Residuos generados en España (fuente: EUROSTAT)
La generación de residuos en España, en 2010, fue de unos 137 millones de toneladas,

observándose una tendencia descendente con respecto a años anteriores. Respecto al origen
sectorial de los residuos, la construcción y la minería fueron los dos sectores que generaban un
mayor volumen, seguidos por los generados en los hogares y en los sectores servicios e industrial.
44
Figura 10 Generación de residuos por sectores (fuente: Programa Estatal de Generación de

Residuos 2013)
En cuanto a gestión, según datos de EUROSTAT 2010, en España el 61% del total de los
residuos se destinan a la valorización material (incluido el reciclaje), mientras que un 37% terminan
en vertederos. En comparación con la UE-28, son datos positivos dado que España logra una tasa de
valorización material superior (61% frente a 49% UE-28) y la eliminación en vertederos es inferior
(37% frente a 45% UE-28)
45
Figura 11 Gestión de residuos. UE28/España (fuente: EUROSTAT)
*¿Qué significa?
Prevenir: medidas adoptadas antes de que una sustancia, material o producto se haya convertido en
residuo, para reducir:
a) la cantidad de residuo, incluso mediante la reutilización de los productos o el alargamiento de la
vida útil de los productos;
b) los impactos adversos sobre el medio ambiente y la salud humana de la generación de residuos,
o
c) el contenido de sustancias nocivas en materiales y productos.
Preparar para reutilizar: la operación consistente en la comprobación, limpieza o reparación,

mediante la cual productos o componentes de productos que se hayan convertido en residuos se
preparan para que puedan reutilizarse sin ninguna otra transformación previa.
Reciclar: toda operación de valorización mediante la cual los materiales de residuos son
transformados de nuevo en productos, materiales o sustancias, tanto si es con la finalidad original
como con cualquier otra finalidad. Incluye la transformación del material orgánico, pero no la
valorización energética ni la transformación en materiales que se vayan a usar como combustibles o
para operaciones de relleno.
Valorizar: cualquier operación cuyo resultado principal sea que el residuo sirva a una finalidad útil al
sustituir a otros materiales que de otro modo se habrían utilizado para cumplir una función
46
particular, o que el residuo sea preparado para cumplir esa función, en la instalación o en la
economía en general. En el anexo II de la DMR se recoge una lista no exhaustiva de operaciones de
valorización, que incluye entre otras operaciones reciclaje.
Eliminar: cualquier operación que no sea la valorización, incluso cuando la operación tenga como
consecuencia secundaria el aprovechamiento de sustancias o energía. En el anexo I de la DMR se
recoge una lista no exhaustiva de operaciones de eliminación.
Lista LER: Lista Europea de Residuos, aprobada por Decisión 2000/532/CE, y transpuesta
mediante Orden Ministerial MAM/304/2002. La inclusión de una sustancia, material o producto en
la lista LER no le da la condición de residuo, salvo que cumpla estrictamente lo establecido en la
DMR.
- Análisis de tendencias por flujos de residuos
 Residuos municipales
Según Eurostat, en el año 2012 la media de residuos municipales generados en la

UE-28 ha sido de 492 kg por habitante y año. En España la cantidad estimada fue de
464 kg por habitante y año. De dichos residuos, se trataron de promedio en la UE-28
el 97,6% de los residuos generados, mientras que en España el tratamiento fue del
100%.
Figura 12 Residuos Municipales (fuente: EUROSTAT, miles de toneladas)
 Residuos de Envases
Los envases y residuos de envases están regulados por la Directiva 94/62/CE

modificada por la Directiva 2004/12/CE, que fue transpuesta al ordenamiento
jurídico español mediante la Ley 11/1997, de 24 de abril. Esta Directiva establece
47
objetivos específicos de reciclado para los distintos tipos de materiales que

componen los envases, y en concreto para el vidrio, papel y cartón, metales,
plásticos y madera.
A partir de la información de EUROSTAT, se observa un continuo crecimiento de los

porcentajes de valorización y reciclado de envases, alcanzando en 2011 en España el
72,1% y 64% respectivamente, para el conjunto de todos los envases (doméstico,
comercial e industrial). Conviene aclarar que dentro del concepto de valorización se
incluyen las operaciones de reciclaje.
*¿Qué es un ENVASE?
Todo producto fabricado con materiales de cualquier naturaleza y que se

utilice para contener, proteger, manipular, distribuir y presentar mercancías, desde
materias primas hasta artículos acabados, en cualquier fase de la cadena de
fabricación, distribución y consumo. Se consideran también los artículos desechables
utilizados con este mismo fin.
No se considerará envase cuando el artículo forme parte integrante de un

producto y sea necesario para contener, sustentar o preservar dicho producto
durante toda su vida útil, y todos sus elementos estén destinados a ser usados,
consumidos o eliminados conjuntamente. Por ejemplo, no se considerarán envases
los cartuchos de impresora
Si se considerará envase el artículo diseñado y destinado a ser llenado en el

punto de venta y el artículo desechable vendido lleno o diseñado y destinado al
llenado en el punto de venta, a condición de que desempeñe la función de envase.
Por ejemplo, sí se considerarán envases las bolsas de plástico.
Figura 13 Residuos de Envases (fuente: EUROSTAT)
48
 Residuos de Envases de Plástico:
Su generación ha venido creciendo hasta 2007; a partir de entonces se observa un

descenso notable en las cifras absolutas. Las tasas de reciclaje y valorización
muestran un crecimiento sostenido, alcanzando un valor alrededor del 32% y 56%
respectivamente, en el año 2011.
España cumple con el objetivo establecido por la Directiva 94/62/CE, que marcaba
que antes del 31 de diciembre de 2008, se debía alcanzar una tasa de reciclado del
22,5% en peso.
Figura 14 Residuos de Envases de Plástico (fuente: EUROSTAT)
• La prevención en la generación de residuos
La Directiva Marco de Residuos define la prevención como:
Aquellas medidas adoptadas antes de que una sustancia, material o producto se haya
convertido en residuo, con el objetivo de reducir la cantidad de residuo, incluso mediante la
reutilización de los productos o el alargamiento de su vida útil, para reducir los impactos
adversos sobre el medio ambiente y la salud humana o reducir el contenido de sustancias
nocivas en materiales y productos.
La prevención es sin duda la clave fundamental de la política de residuos, y por ello ocupa la
primera posición en la jerarquía de la DMR. Los beneficios tangibles derivados de la prevención
se manifiestan en un ahorro en los consumos de materias primas y una reducción en los costes
49
de gestión, que suponen un incremento en la rentabilidad de las actividades empresariales y un

ahorro en los costes para las administraciones.
El 13 de diciembre de 2013, se aprobó por Consejo de Ministros el Programa Estatal de

Prevención 2014-2020, que desarrolla la política de prevención de residuos, conforme a la
normativa vigente, para avanzar en el cumplimiento del objetivo de reducción establecido en la
Ley de residuos y suelos contaminados.
El Programa se configura en cuatro líneas estratégicas, que reflejan lo que la prevención en

materia de residuos supone:
a) Reducción de la cantidad de residuos.

b) Reutilización y alargamiento de la vida útil de los productos.
c) Reducción del contenido de sustancias nocivas en materiales y productos.
d) Reducción de los impactos adversos sobre la salud humana y el medio ambiente, de los
residuos generados
Cada línea estratégica identifica los productos o sectores de actividad en los que se actuará
prioritariamente, proponiendo las medidas de prevención que se han demostrado más efectivas
en cada una de las áreas, clasificadas conforme al criterio establecido en el anexo IV de la DMR,
entre las que pueden destacarse las siguientes:
I. Respecto a medidas de prevención “Condiciones marco de la generación de residuos”,

pueden destacarse dos iniciativas: Plan Nacional Integrado de Residuos “PNIR” (2008-
2015). Plan Estatal de Investigación Científica, Técnica y de Innovación (2013- 2016).
II. Respecto a medidas para la reutilización y alargamiento de la vida útil de los productos,
“Diseño, producción y distribución encaminadas a la consecución de un sistema
productivo más limpio y eficiente en el consumo de recursos”, destacan:
a) Fomento del ecodiseño de los productos, que implica incorporar, desde la fase de
diseño, la consideración de las repercusiones ambientales a lo largo del ciclo de vida del
producto, incluido su tratamiento como residuo.
b) En el ámbito de la prevención y control integrado de la contaminación (Ley IPPC),
prevención cualitativa y cuantitativa a través de la aplicación de las Mejores Técnicas
Disponibles.
c) La implantación del Reglamento EMAS (Sistema Comunitario de Gestión y Auditorías
Medioambientales).
d) Los acuerdos voluntarios, en los que los sectores afectados establecen objetivos de
prevención superiores a lo legalmente establecido.
III. Por último, entre las medidas incluidas en la tercera categoría “Medidas relativas a las
fases de uso y consumo”, se incluyen:
50
a) La incorporación de criterios medioambientales en las compras del sector público.

b) Estrategia MAGRAMA “Más alimento, menos desperdicios”. En línea con las
conclusiones del estudio de la Comisión Europea “Preparatory Study on Food Waste
Across EU 27”, que estima que del 30% al 50% de los alimentos en buen estado de
consumo se desperdician y desechan.
c) Las etiquetas ecológicas y los certificados forestales.
d) Acciones de sensibilización, entre las que merece especial mención la Semana Europea
de Prevención de Residuos.
*La percepción social de los residuos
Según el Eurobarómetro “Attitudes of European Citizens Towards The

Environment”, el incremento de los residuos se consideraba como uno de los 5
problemas ambientales más importantes para el 33% de los europeos en 2011,
nueve puntos porcentuales más que en 2008. Entre los españoles, estos porcentajes
subieron del 7% en 2008 al 21% en 2011, lo que muestra una concienciación
progresiva en paralelo a nuestros vecinos europeos. Lo que se vuelve a constatar a
nivel nacional en el barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) de
septiembre 2012: un 52,2% de los encuestados sitúan el aumento de los residuos
entre los cinco temas ambientales más preocupantes, sólo detrás de la
contaminación en las aguas y del aumento de la temperatura de la tierra, y por
delante del agotamiento de los recursos naturales y del uso de pesticidas y
productos químicos en agricultura.
Acerca de la gestión de los residuos urbanos, el aumento en la preocupación

lleva consigo un aumento en la escala de responsabilidad propia percibida por los
ciudadanos. En 2011, separar la basura para reciclar sigue siendo la práctica más
generalizada (UE: 66%-España: 65%). En España, según los estudios del CIS “Medio
ambiente. International Social Survey Programme (I) y (II)”, el crecimiento de las
acciones individuales en la gestión de sus propios residuos llega casi a duplicarse
entre 2000 y 2010. Las personas que declaraban reciclar siempre la basura llegaba al
58,8% en 2010, porcentaje que tan sólo era del 34,7% en 2000. En paralelo, baja la
percepción de la falta de equipamiento: la respuesta de la opción “donde yo vivo no
hay reciclaje” baja del 9,6% al 2,8% entre los años 2000 y 2010.
El Ecobarómetro de Andalucía 2011, muestra una mayor disposición

conductual hacia las prácticas que se realizan en el ámbito doméstico, como por
ejemplo, el ahorro de agua y energía, y el reciclaje de residuos que se generan en el
hogar (plástico, vidrio, pilas o papel). Las prácticas cotidianas que los andaluces
identifican en mayor medida con la protección del medio ambiente tienen que ver
con separar los residuos domésticos para su reciclaje (76%). Por tipo de residuo, el
reciclaje de plástico, vidrio y papel es una práctica habitual en más de un 70% de la
51
población andaluza. En cambio, en el caso de las pilas, medicamentos y enseres

domésticos, la frecuencia baja, mientras que aumentan las respuestas acerca de la
no existencia o falta de conocimiento o información sobre contenedores específicos
en la localidad.
• Perspectiva socioeconómica de los residuos
Además del imprescindible servicio público y ambiental que presta este sector, las
actividades de recogida y tratamiento de residuos, se están revelando como un sector dinámico
y con capacidad de creación de empleo. Aunando los conceptos de crecimiento económico y
provisión de bienes y servicios ambientales, este sector alberga además un elevado número de
empleos verdes, estimado hasta el 27% del total de empleos verdes potenciales.
* ¿Qué actividades económicas integran el SECTOR RESIDUOS?
Según la definición de los CNAE 2009 del INE, el CNAE 38 “Recogida, Tratamiento y
Eliminación de Residuos; Valorización” comprende:
a) Recogida de residuos procedentes de hogares y empresas por medio de cubos

de basura, contenedores, etc. residuos peligrosos y no peligrosos.
b) Tratamiento y eliminación de residuos.
c) Valorización: separación y clasificación de materiales; y valorización de
materiales ya separados (como el procesado de residuos y chatarra metálicos y
no metálicos, para su transformación en materias primas secundarias).
Aparte, el CNAE 39 incluye actividades de descontaminación y otros servicios de

gestión de residuos, que quedan fuera del ámbito de este análisis (limpieza de
lugares, edificios, suelos, superficies o aguas subterráneas).
En 2012, el “sector residuos” ocupaba a unas 77.500 personas. Si bien el sector todavía supone
un porcentaje pequeño con respecto a los ocupados en el conjunto de la economía (un 0,45%),
es destacable que entre 2008 y 2012 el número de empleos ha aumentado en casi 10.000
personas. La tasa de paro ha subido entre 2008 y 2012, llegando al 11,4% que se sitúa muy por
debajo del desempleo total de la economía.
Tabla 5 Ocupados dentro del Sector Residuos (fuente: INE, miles de personas)
52
Figura 15 Ocupados dentro del Sector Residuos (fuente: INE)
Dentro de este sector, aproximadamente el 57% de los ocupados se dedican a la recogida de

residuos, mientras que el “tratamiento y eliminación” y la “valorización” suponen el 27% y 16%
respectivamente, aunque estas últimas actividades siguen una tendencia positiva desde 2010.
Los sectores de la economía verde, entre ellos el sector residuos, muestran potencial de
crecimiento. Sin embargo, los datos disponibles de empleos y valor añadido, normalmente poco
desagregados a nivel de agrupaciones de actividad, limitan las posibilidades del análisis. Son
reseñables en este sentido los trabajos en curso del INE sobre las cuentas ambientales:
Figura 16 Distribución del Empleo Verde (fuente: EOI, año 2010)
53
*Empleo Verde
OCDE y EUROSTAT definen el sector ambiental como aquél que incluye:
“actividades que producen bienes y servicios capaces de medir, prevenir, limitar,

minimizar o corregir daños al medio ambiente tales como la contaminación del agua,
aire, suelos, así como problemas relacionados con los desechos, el ruido y los
ecosistemas, incluyendo las tecnologías limpias, productos y servicios que reducen el
riesgo medioambiental y minimizan la contaminación y la utilización de recursos”.
Según los estudios del Observatorio de la Sostenibilidad y la Escuela de Organización

Industrial, el incremento del empleo verde en España entre 1998 y 2009 ha sido
notable, de 219.000 personas a 530.947 (+142%) o 411.284 (+88 %) según la fuente.
Dentro del empleo verde, el sector de los residuos es el que alberga un mayor
número de empleos, del orden del 27% del total.
*En breve:
a) La Directiva Marco de Residuos establece la nueva jerarquía en la gestión de los

residuos: 1) prevención, 2) preparación para la reutilización, 3) reciclado, 4) otro
tipo de valorización incluido la valorización energética y 5) eliminación.
b) El gran reto para España es cumplir con el objetivo de preparación para la
reutilización y reciclado del 50% en peso de los residuos domésticos y similares
en 2020 (En 2011 se alcanzaba el 27%), y del 70% para los residuos de
construcción y demolición (En 2011 se alcanzaba el 44%).
c) En 2011 la Comisión adopta la Comunicación “Hoja de Ruta hacia una Europa
Eficiente en el Uso de los Recursos”, en la que marca como objetivo que en 2020
los residuos se gestionarán como recursos, estableciendo una economía circular.
d) España cumple los objetivos específicos de reciclaje de envases establecidos en
la Directiva de Envases y Residuos de Envases para los envases de papel y cartón,
plástico, metal, vidrio y madera.
e) El Programa Estatal de prevención de Residuos 2014-2020 (aprobado en
diciembre 2013), establece las medidas encaminadas a lograr una reducción del
10% de los residuos generados en 2020 con respecto a los generados en 2010.
f) Desde 2010 se registra un incremento del número de ocupados en el “sector
residuos”, concentrados principalmente en la recogida; con elevado potencial de
crecimiento en los sectores de tratamiento y valorización (incluyendo la
preparación para la reutilización además del reciclado); siendo además un
potencial de creación de empleos de calidad, dado la que estas actividades
conllevan progresivamente mayor especialización técnica.
g) Según el “Special Eurobarometer. Attitudes of European Citizens Towards The
Environment” se consideraba el incremento de los residuos como uno de los 5
54
problemas ambientales más importantes para el 33% de los europeos en 2011,

nueve puntos porcentuales más que en 2008. En España estos valores subieron
del 7% en 2008 al 21% en 2011, lo que muestra una concienciación progresiva
similar a nuestros vecinos europeos.
3.3 El proceso de valorización del PEBD
El proceso de valorización del Polietileno de Baja Densidad se puede dividir en varias fases:
• Recepción de materias primas
Por materia prima entendemos todo aquel material plástico susceptible de ser reciclado
(PEAD, PEBD, PP, PET, PS, ABS…) en las instalaciones, el material debe estar preclasificado por
calidad y puede proceder de rechazo industrial, pos consumo y agrícola. Estos materiales pueden
llegar a la empresa en cajas, sacos, Big Bags, triturados, en contenedores (Granel) o balas.
• Proceso de selección
Una vez recepcionada, la materia prima pasa por un proceso de selección donde se realizan
las siguientes fases:
Separación de materiales no aptos por su tipología:
Se separan aquellas materias plásticas diferentes a las que en el momento de consumo

correspondan a la calidad en proceso, etiquetas, materias férricas, tierras…etc. Con este proceso
se garantiza una calidad óptima, se aumenta la capacidad productiva, se evita una producción
ineficiente y servirá para llevar un control sobre la materia prima suministrada por las fuentes de
aprovisionamiento.
Segregación de colores del plástico a consumir:
Gracias a esta fase se consigue un menor consumo de colorantes, lo que da un beneficio

mayor tanto económico como medioambiental, así como una mayor variedad en los productos
terminados ofreciendo diferentes gamas de colores.
• Triturado
Las piezas se rompen y desmenuzan a través de trituradores de gran capacidad productiva,

por medio de un juego de cuchillas giratorio, reduciéndolas a pequeños trozos según el diámetro
55
de la criba. Con el triturado, la granulometría del plástico se homogeniza, lo que facilita las
posteriores labores de transporte, lavado y secado.
• Lavado
Una vez triturado, el plástico se introduce en unos lavaderos industriales. Unas aspas
remueven el agua de manera que el plástico quede mojado totalmente y en el fondo de los
lavaderos quedarán depositadas impurezas como tierra, piedras, metales, cartón, PVC y
cualquier otro material más denso que el agua.
• Secado y centrifugado
El material extraído de los lavaderos pasa a las centrífugas donde, además de hacer las
funciones de secado, se eliminan por completo impurezas que aún pudieran escapar de los
lavaderos.
• Homogeneización
Una vez triturado, lavado y secado, el plástico se almacena en un gran silo donde se mezcla
por un proceso mecánico hasta conseguir un material homogéneo en color, textura y
comportamiento quedando preparado para la extrusión.
• Extrusionado
El cuerpo central de la extrusora se compone de un largo cañón que, mediante el calor y la

fricción de su eje interior, permite el plastificado de todas las partículas antes creadas dando
lugar a una masa uniforme. De este modo, los polímeros se funden mediante el calor. En este
apartado es cuando se añade el color o tinte necesarios que demanda el cliente.
• Filtrado
Con la textura y fluidez necesarias, el plástico pasa aún por un proceso de filtrado -un
sistema de mallas muy finas- que retendrán cualquier tipo de impurezas que en los procesos
anteriores pudiera haber dejado adheridas al material: restos de cartón, pequeños trozos de
madera, tela u otros trozos de materiales incompatibles. Cuando estas mallas se ensucian son
sustituidas por otras limpias de forma automática.
• Granceado
El plástico sale por la cabeza de la extrusora en forma de monofilamentos o hilos que, en

contacto con el agua depositada en la bañera, se enfrían. Los hilos pasan a la tallarina, donde
son cortados por una cuchilla giratoria. De este proceso se obtiene el grano o granza.
56
• Analítica y control de calidad
La producción de granza se divide en lotes. De cada lote, en el laboratorio, se analizan sus

características como fluidez, densidad, cenizas… Con ello se asegura la calidad homogénea de los
productos.
• Envasado
Desde la extrusora, la granza es lanzada por una instalación neumática por medio de un
electro ventilador, hasta un depósito o silo donde un ciclón elimina restos de humedad.
Posteriormente, y según las necesidades que cada cliente comunique, el producto es envasado
en Big Bags o sacos de 25 kg.
• Almacenamiento
Un adecuado almacenamiento del producto terminado es importante para evitar posibles

daños: golpes, inclemencias climáticas, deterioro, etc.
La capacidad de almacenamiento de producto terminado es de más de 10.000 m2 que

capacitan para dar un tratamiento adecuado a los productos elaborados en las plantas.
• Logística
El material queda listo para ser retirado por el cliente o bien para su entrega en
destino gracias a la flota de vehículos industriales cuya área de influencia es nacional.
A continuación se muestra un diagrama de flujo genérico en el que se esquematiza el proceso de

valorización del PEBD:
57
Figura 17 Diagrama de flujo del proceso de valorización del PEBD
58
3.4 Descripción de la maquinaria
La maquinaria de la línea de valorización de PEBD se encuentra ubicada en una nave

industrial con una superficie de 1500 metros cuadrados.
Figura 18 Distribución maquinaria en planta
1 Cintas transportadoras
2 Triturado
3 Lavado
4 Secado
5 Extrusionado
59
4. Desarrollo
4.1 Sistema de estudio y desglose de subsistemas
Se describen los equipos a continuación:
• Cintas transportadoras
Su función consiste en transportar el PEBD desde la entrada del mismo en forma de materia
prima hacia las diferentes máquinas de la planta de procesos para su valorización.
Figura 19 Representación esquemática cintas transportadoras
Datos generales de la máquina:

Ancho de banda 1000 mm Peso de la máquina 3 toneladas
Largo total 16000 mm Condiciones de clima 0-35°C/40-80%hu.r.
Velocidad 0,4 m/s Nivel de ruidos >50 dB(A)
Accionamiento: motor trifásico (1x):
Potencia 7,5 kW Nº de revoluciones 1500 R/min
Cadena de transmisión 08B-2 Motor reductor Cidepa
Tensión/frecuencia 3x400 V / 50 Hz Cambiador de frecu. sin
Tabla 6 Datos técnicos de las cintas transportadoras
60
• Triturado
El PEBD a triturar se introduce al recinto de cortar (2) a través de una tolva de alimentación
sobredimensionada (1). Una masiva barra hidráulica de avance (3) aprieta el material contra un
rotor fresador (4) de marcha rápida. El material, comprimido de esta forma, se corta entre la
contracuchilla (5) y la cuchilla ordenada en espiral en el rotor. Los materiales triturados son
presionados a través de la criba (6) y, en caso necesario, se vuelven a cortar en el peine
descargador (7) superior, cayendo hacia abajo sobre el dispositivo de transporte de evacuación
(8). Tras llegar al interruptor de fin de carrera anterior, la barra de avance (3) vuelve a retroceder
para volver a empujar el plástico hacia delante. El tamaño del granulado (material triturado)
puede variarse a través de las cribas cambiables (6), pudiendo variarse los diferentes tamaños de
perforación y las diferentes formas de cuchilla. El granulado se evacúa a través del transportador
por cadena con cajones (8).
La tapa de materiales extraños (9) (parte posterior de la carcasa) de la máquina se puede

girar hacia adentro hidráulicamente, de forma que se facilite el acceso sin problema al rotor (4) y
al área de corte (2). Al abrir la puerta de mantenimiento (10) se obtiene un buen acceso al área
de cribado (11) con la criba (6), la que, de ser necesario, puede cerrarse hacia abajo en forma
hidráulica.
Figura 20 Representación esquemática del triturador
61

Capacidad nominal 2000 kg/h Peso de la máquina 14 toneladas
Nivel de ruidos >85 dB(A) Condiciones de clima 0-35°C/40-80%hu.r.
Número de cuchillas 104 unidades Tamaño de salida 50 mm
Forma de cuchilla 43x43x19,5 Nº. Revoluciones rotor 105 R/min
Potencia 110 kW Nº de revoluciones 1480 R/min
Reductores: Engranaje (1x)
Motor de la transmisión por l = 1:0,93 Correa Motor / Rotor 5x SPC 2650 – 15908
correa / Engranaje
Engranajes accionados por l = 1:- Aceite para engranajes Alphasyn PG22
correa / -
Volumen 34 litros Ajuste de fábrica 3,0 kNm
Grupo neumática :
Potencia 40 l/min Depósito de aceite 250 l Castrol Vario HDX
Presión de entrada 160 bar Presión de salida 80 bar
Accionamiento:
Potencia 7,5 kW Tensión / Frecuencia 3x400/690 V / 50 Hz
Nº de revoluciones 1540 U/min
Cilindro hidráulico
HDPP (2x) Tapa extraños (2x) Criba (2x)
Diámetro del cilindro / de la 63/36 mm 63/36 mm 50/28 mm
barra
Carrera 605 mm 605 mm 250 mm
Tabla 7 Datos técnicos del triturador
• Lavado
El producto cae sobre el agua en la superficie de entrada. Mediante las palas de avance o
aspas (1), se envía la materia prima hacia la noria de salida (4) que gira mediante un
motorreductor (5). Por su parte, las palas de avance están conectadas entre sí mediante una
cadena metálica (3), ésta provoca el giro simultáneo de todas por la fuerza que transmite el
motorreductor conectado en el primer eje (2). En último lugar, el material se envía hacia la zona
de secado mediante un sinfín que dosifica la salida del producto (6).
La suciedad y los elementos extraños que estuvieran adheridos al PEBD y con menor densidad
que el agua, se hunden hacia el sinfín de limpieza (7) ubicado en la base del lavadero.
62
Figura 21 Representación esquemática de una balsa de lavado
La línea productiva dispone de tres lavaderos, dos que procesan el material en paralelo con
una capacidad nominal de 1000 kg/h cada uno y otro, a continuación de los anteriores, con una
capacidad nominal de 2000 kg/h. Por lo que, se aplica un lavado doble.

Capacidad nominal 1000 ó 2000 kg/h Peso de la máquina 2 toneladas
Nivel de ruidos >70 dB(A) Estructura AISI 304
Número de palas 3 unidades Número de norias 1
Nº rodamientos 12 Nº. Revoluciones noria 20 R/min
Lubricante rodamientos Verkol Volumen 12000 o 15000 litros
Potencia 7,5 kW Nº de revoluciones 1500 R/min
Cadena de transmisión 08B-2 Motor reductor Cidepa
Tabla 8 Datos técnicos de las balsas de lavado
63
• Secado
El proceso comienza desde el área de recepción (1) que consta de dos tolvas cuya función
consiste en dosificar el paso hacia la zona de cribado (2). Ésta, se compone por dos cribas
semicirculares atornilladas entre sí. Su función es sostener el film tras las sacudidas del eje
equipado de palas (3), el material recibe fuertes impactos aumentando su temperatura y
disipando la humedad por medio de dicha criba.
El eje (3) de la centrífuga gira mediante la potencia transmitida por el motor principal (4),
está conectado con el mismo mediante correas de goma (5).
Para que el proceso de secado sea más óptimo, la criba está engranada mediante pernos a
un motor (6) que produce el giro de la misma.
La evacuación se produce desde el extremo opuesto de la entrada, por medio de un motor

ventilador (7) que envía el producto hacia la zona de extrusión.
Figura 22 Representación esquemática de una macrocentrífuga de secado
64

Capacidad nominal 2000 kg/h Peso de la máquina 1 tonelada
Número de palas en eje 18 unidades Diámetro del eje 400 mm
Nº rodamientos 4 Nº. Revoluciones 3750 R/min
Lubricante rodamientos Verkol Volumen 1648,5 litros
Diámetro de criba 15 mm Humedad material salida <8%
Potencia 75 kW Diámetro de cribado 1065 mm
Diámetro criba 5 mm Motor giro 0,8 kW
Tabla 9 Datos técnicos de una macrocentrífuga de secado
• Extrusionado
La entrada del polímero a la extrusora tiene lugar por la garganta de alimentación desde la tolva.
El accionamiento se basa en un motor de velocidad variable y un mecanismo de transmisión

de engranajes, que permite hacer girar el husillo. La transmisión ataca el husillo por el extremo,
de forma que el husillo se apoya en un cojinete que soporta el empuje axial que el material
provoca sobre el husillo al fluir hacia la salida del cilindro.
El cilindro proporciona una de las superficies que genera la cizalladura del material y permite
la transmisión de calor desde/hacia el material. A su alrededor, se disponen los elementos
calefactores y refrigeradores que proporcionan la temperatura adecuada del polímero en las
distintas zonas.
El husillo de la extrusora se considera como el componente principal de la extrusora, ya que

debe conducir el material sin fundir desde la garganta de alimentación hasta la matriz de
extrusión, con un régimen de saluda uniforme, a la temperatura adecuada y con una total
homogeneidad. Se diferencia por tres zonas básicas.
- Zona de alimentación: tiene por objeto el calentamiento del material hasta su temperatura
de fusión y transporte hacia la sección siguiente.
- Zona de dosificación: es la encargada de homogeneizar el material fundido y conseguir el

caudal uniforme y adecuado a la salida del cilindro.
- Zona de transición o compresión: aprovecha el cambio de la selección del canal para

provocar la compresión del material e impedir que el material no fundido pase a la zona de
dosificación.
65
Para la extracción de los gases y vapores se emplea la zona de desgasificación y bombeo.
El cabezal es el elemento situado entre el cilindro y la matriz, teniendo como misión el

adaptar esta última al cilindro, permitir su sustitución y alojar en su interior el plato rompedor y
el filtro. El sistema de montaje de cabezal se abre con facilidad, de ello depende el cambio de
matriz y la limpieza del cilindro.
El plato rompedor tiene por misión la rotura del flujo del material procedente del husillo, de
forma que adopte una dirección axial (y no helicoidal, tal y como tiene al salir del husillo).
Entre el husillo y el plato se sitúa el filtro o paquete de mallas, que impide el paso de
impurezas o material no fundido hacia el cabezal. Este filtro se sustituye periódicamente para
evitar bajadas de presión y por tanto pérdida de producción.
Para concluir, el PEBD se forma en granza mediante un juego de cuchillas rotatorio a la salida
de del disco. Este expulsa el material en forma de espagueti hacia el bombín en el que se chorrea
agua fría, produciéndose el corte limpio en el momento de contracción debido al cambio de
estado líquido a sólido como consecuencia del cambio brusco de temperatura.
La granza de PEBD se centrifuga para eliminar los restos de agua adherida durante el último
proceso y se envía por ventilación hasta un Big Bag.
El operario de producción paletiza la carga y se ocupa de realizar el envasado. Cada saca se

llena hasta alcanzar un peso de entre 1 y 1,2 toneladas y es en este punto donde se obtiene el
producto terminado.
La capacidad productiva nominal de la extrusora es de 2000 kg/h.
66
Figura 23 Representación esquemática extrusora de tornillo

Capacidad nominal 2000 kg/h Peso de la máquina 15 toneladas
Conexiones de agua y aire:
Calidad del agua Max. 12º dH Presión de agua Mín. 2 bar, máx. 6 bar
Mín. 6 bar, máx.
Presión de aire
10 bar
Conexión de corriente:
3x400V+/-10%+E,
Fuente de alimentación Potencia 258 KW
50 HZ+/-2%
Tabla 10 Datos técnicos de la extrusora de husillo
67
• Cintas transportadoras
- Sistema de guiado de la banda transportadora

- Sistema de limpieza de la banda transportadora
- Sistema motriz y de accionamiento
- Sistema de parada de emergencia
• Triturador
- Indicaciones de seguridad
- Cuchillas o partes cortantes
- Cribas
- Elementos niveladores
- Estanqueización de la carcasa del rotor
- Dispositivos de seguridad
- Soporte de giro del reductor de velocidad
- Motor de accionamiento
- Accionamiento por correa
- Acoplamiento de seguridad
- Sistema hidráulico (HDPP)
- Grupo refrigerador
- Caja de engranajes
- Instalaciones eléctricas
• Balsas de lavado

- Sistema de cadenas y piñones
- Noria de salida
- Sinfín de dosificación
- Sistema de limpieza
• Macrocentrífugas de secado

- Eje de palas
- Zona de cribado
- Sistema de giro engranaje/pernos
68
• Extrusora de tornillo

- Aglomerado
- Resistencias del tornillo
- Sistema de filtros
- Cortador
- Sistema de enfriado por recirculación de agua
- Centrifugado
- Sistema neumático de extracción
69
4.2 Análisis de los modos y efectos de fallos (AMEF)
Se trata de una herramienta que ayuda a responder las 5 primeras preguntas básicas del MCF.
Sistemas: Cintas transportadoras
RCM: Hoja de registro del AMEF Triturador
Balsas de lavado
Línea valorización PEBD Macrocentrífugas de secado
Extrusora de tornillo
# Función # Fallo funcional # Modo de fallo Efecto de fallo
A Cintas transportadoras
1 Sin fuente de alimentación No circula el PEBD
2 Acoplamiento roto No circula el PEBD
3 Rotura reductor No circula el PEBD
Transportar PEBD a una
4 Rotura motor No circula el PEBD
1 velocidad de 0,4 m/s (±0,1 1 No transporta el PEBD
5 Rotura de banda No circula el PEBD
m/s)
6 Rodamientos gripados No circula el PEBD
7 Desgaste/rotura de tambores No circula el PEBD
8 El eje tractor desliza No circula el PEBD
1 Baberas desgastadas Mermas de PEBD
2 Rascadores desgastados Mermas de PEBD
3 Cinta rasgada Mermas de PEBD
2 Evitar pérdidas de PEBD 1 Existen pérdidas de PEBD
4 Cinta agujereada Mermas de PEBD
5 Banda desalineada Mermas de PEBD
6 Banda destensionada Mermas de PEBD
Cinta descentrada en
3 Mantener la banda centrada 1 La banda está descentrada 1 Tambor de cabeza o cola desgastados
movimiento de avance
1 Rodillos gripados Atasco de la cinta
4 Deslizar la banda 1 La banda no desliza Existencia de plásticos por mala
2 Atasco de la cinta
limpieza previa
No para en caso de Fallo en sistema de paro de
5 Parar en caso de emergencia 1 1 No para
emergencia emergencia

B Triturador
1 Sin fuente de alimentación El PEBD no es triturado
2 Rotura reductor El PEBD no es triturado
3 Rotura del motor de accionamiento El PEBD no es triturado
1 No tritura nada
4 Rodamientos del rotor gripados El PEBD no es triturado
Triturar no menos de 2000
1 5 Rotura correas trapezoidales El PEBD no es triturado
kg/h de PEBD
6 Atasco en el rotor El PEBD no es triturado
1 Desgaste de cuchillas Merma productiva
2 Tritura menos de 2000 kg/h 2 Ranura de corte demasiado grande Merma productiva
3 Cribas obturadas Merma productiva
1 Ranura de corte demasiado grande PEBD demasiado grande
Diámetro máximo del PEBD Pasa material mayor a 50 mm Agujeros de la criba demasiado
2 1 2 PEBD demasiado grande
triturado = 50 mm de diámetro grandes
3 Desgaste de cuchillas PEBD demasiado grande
1 Guarniciones de fricción desgastadas Giro del rotor defectuoso
Separación entre transmisor de
2 revoluciones y embrague es Giro del rotor defectuoso
Desenganche frecuente del demasiado grande
3 Girar a 105 R/min 1
embrague Impurezas perturbadoras en la
3 Giro del rotor defectuoso
cámara de corte
Diferencias de revoluciones debido a
4 Giro del rotor defectuoso
baja tensión de las correas
71

1 Cuchillas del rotor desgastadas Giro del rotor defectuoso
El accionamiento del rotor 2 Contracuchillas desgastadas Giro del rotor defectuoso
2
invierte a menudo la marcha 3 Ranura de corte demasiado grande Giro del rotor defectuoso
4 Se ha seleccionado programa falso Giro del rotor defectuoso
1 Cuerpos extraños en el área de rotor Rotor no gira
3 Bloqueo de rotor
2 Se ha seleccionado programa falso Rotor no gira
Empujador traquetea al Válvula de estrangulación No se dosifica el material
1 1
avanzar desajustada correctamente
Válvula HDPP defectuosa o No se dosifica el material
1
El empujador desciende desajustada correctamente
Acercar el material hacia el 2
estando la máquina parada No se dosifica el material
4 rotor fresador hasta 2 Retén del cilindro tiene fugas
correctamente
comprimirlo
Interruptor de aproximación No se dosifica el material
El empujador se queda 1
defectuoso correctamente
3 parado en la posición final
Estrangulador de la unidad de presión No se dosifica el material
posterior 2
posterior antes de abrir correctamente
Deterioro en uniones y
1 La máquina está ladeada
descentrado de la máquina
2 Eje descentrado
Triturar en posición de Fuertes vibraciones en la descentrado de la máquina
5 1
puesta en marcha máquina Deterioro en uniones y
3 Rodamientos desgastados
4 Silemblocks de apoyo desnivelados
72

C Balsas de lavado
Contaminación del
Agua saturada de partículas
1 producto y pérdida de
contaminantes por falta de limpieza
calidad
Contaminación del
2 Sinfín de limpieza gripado producto y pérdida de
Lavar el PEBD y eliminar
calidad
1 materiales con una mayor 1 Agua demasiado sucia
Contaminación del
densidad que el agua
3 Sinfín de limpieza atascado producto y pérdida de
calidad
Contaminación del
Rotura del motor del sinfín de
4 producto y pérdida de
limpieza
calidad
Fugas en la estructura del lavadero
1 Pérdidas de agua
por desgaste
Mantener el nivel del agua
Fugas en las juntas del sinfín de
2 con un volumen de entre 1 Pérdidas de agua 2 Pérdidas de agua
lavado ubicado en la base de la balsa
12000 y 15000 litros
El agua rebosa por la estructura de la
3 Pérdidas de agua
balsa de lavado
El sistema de cadena
1 metálica/piñones se ha No circula el PEBD
desenganchado
El sistema de cadena
Transportar el PEBD a un Palas de avance no empujan
3 1 2 metálica/piñones está desgastado No circula el PEBD
ritmo de 0,2 m/s (±0,1 m/s) el material
por el uso
3 Los rodamientos están gripados No circula el PEBD
4 Rotura motorreductor No circula el PEBD
5 Rotura pala de avance No circula el PEBD
73

El sistema de cadena metálica/piñones Circulación del PEBD
1
da saltos demasiado lenta
El sistema de cadena metálica/piñones Circulación del PEBD
2
está destensado demasiado lenta
Circulación del PEBD
3 Los rodamientos están desgastados
Palas de avance con demasiado lenta
2
velocidad de giro reducida Los ejes de las palas de avance están Circulación del PEBD
4
desgastados demasiado lenta
5 Las palas de avance están desgastadas
demasiado lenta
Atasco en las palas de avance por Circulación del PEBD
6
restos de plástico demasiado lenta
Todas las canastas de la noria se han
1 No circula el PEBD
descolgado
Noria de salida no empuja el
3 2 Rotura motorreductor No circula el PEBD
material hacia la salida
3 Rotura eje de la noria No circula el PEBD
4 Rodamientos de la noria gripados No circula el PEBD
1 Alguna canasta de la noria descolgada
demasiado lenta
Noria de salida dosifica poco Circulación del PEBD
4 2 El eje de la noria está desgastado
material demasiado lenta
Atasco en los canjilones o canastas de Circulación del PEBD
3
la noria por restos de plástico demasiado lenta
1 Rotura motorreductor No circula el PEBD
2 Desgaste del sinfín No circula el PEBD
5 Sinfín de salida bloqueado
Atasco en el sinfín por restos de
plástico
74

D Macrocentrífugas de secado
1 Sin fuente de alimentación No circula el PEBD
2 Eje gripado No circula el PEBD
Rotura del motor de accionamiento
1 No seca el PEBD del eje
4 Rotura de correas de transmisión No circula el PEBD
5 Los rodamientos están gripados No circula el PEBD
Reducir la humedad del PEBD
1 6 El eje desliza No circula el PEBD
hasta un mínimo de un 8%
1 Cribas obturadas por falta de limpieza Expulsa poca agua
2 Eje desgastado Expulsa poca agua
Deficiencias en el secado 3 Palas desgastadas Expulsa poca agua
2
(humedad > 8%) 4 Rotura del motor de giro del bombo Expulsa poca agua
Rotura del sistema de giro
5 Expulsa poca agua
engranaje/pernos
Agujeros de la criba demasiado
1 Merma productiva
Contener el PEBD con un grandes
2 1 Hay pérdidas de PEBD
diámetro superior a 15 mm Juntas de goma de la criba
2 Merma productiva
desgastados
1 Rotura del motor de extracción No circula el PEBD
3 Ventilar el PEBD 1 No ventila el PEBD
2 La tubería está bloqueada No circula el PEBD
1 La máquina está ladeada
2 Eje descentrado
Secar en posición de puesta Fuertes vibraciones en la descentrado de la máquina
4 1
en marcha máquina Deterioro en uniones y
3 Rodamientos desgastados
4 Silemblocks de apoyo desnivelados
75

E Extrusora de tornillo
1 Sin fuente de alimentación La máquina se para
2 El interruptor principal está apagado La máquina se para
Se ha pulsado el botón de “Parada de
3 La máquina se para
Emergencia”
El sistema de granulado no El conector del tornillo separador de
1 4 La máquina se para
arranca agua no se ha enchufado
No se ha cerrado la tapa del tornillo
separador de agua
Se ha disparado el interruptor
encendido para el control del voltaje
El receptáculo de granulado no está El cabezal de la máquina se
1
cerrado para
Accionar los sistemas
El motor de granulado no El freno de bloqueo del motor no se El cabezal de la máquina se
1 motrices para granular el 2 2
arranca o se para libera para
PEBD
El motor de granulado está El cabezal de la máquina se
3
sobrecargado para
Se ha disparado la unidad de
1 El PEBD no es granulado
evaluación de la vibración
2 Hay un motor con sobrecarga El PEBD no es granulado
Se ha disparado el interruptor de
Paro del motor del cortador y 3 seguridad de la puerta de El PEBD no es granulado
3
extrusor mantenimiento del cortador
4 Corte de sobrepresión El PEBD no es granulado
El interruptor de seguridad del tornillo
5 El PEBD no es granulado
separador de agua se ha disparado
6 Fallo del sistema de granulado El PEBD no es granulado
76

1 El nivel de llenado es demasiado alto El PEBD no es cortado
Cortar el PEBD para su Temperatura del cortador Las cuchillas del cortador han perdido
2 1 2 El PEBD no es cortado
transformación en granza demasiado alta el filo
3 La inyección de agua no funciona El PEBD no es cortado
La temperatura de proceso del
1 Merma productiva
cortador es demasiado baja
Producir a un ritmo nominal La temperatura de proceso es
3 1 Rendimiento insuficiente 2 Merma productiva
de 2000 kg/h demasiado alta
3 La apertura de entrada está bloqueada Merma productiva
4 La carga es desigual Merma productiva
La temperatura del filtro es demasiado
1 No se filtra el PEBD
baja
Los pistones del filtro no se
Residuos de plástico calcinados
4 Filtrar el PEBD de impurezas 1 desplazan o lo hacen muy 2 No se filtra el PEBD
atascan los pistones del filtro
lentamente
No hay presión de aceite o es
3 No se filtra el PEBD
insuficiente
La pantalla de entrada de la bomba de Atasco de PEBD en el
1
No hay agua de granulado o agua está sucia cabezal de la extrusora
1
es insuficiente Atasco de PEBD en el
2 El intercambiador de calor está sucio
cabezal de la extrusora
El conducto de salida de agua está
Atasco de PEBD en el
Pérdidas de agua en el 1 bloqueado con aglomeraciones de
5 Refrigerar el PEBD con agua 2 frontal del receptáculo de granulado
granulado Atasco de PEBD en el
2 Agua de granulado insuficiente
La placa de la pantalla deflectora está Atasco de PEBD en el
Pérdidas de agua en la tapa 1
sucia cabezal de la extrusora
3 del tornillo de separación de
Atasco de PEBD en el
agua 2 La pantalla de granulado está sucia
77

El comportamiento de impulsión del
Formación parcial de Atasco de PEBD en el
1 1 fundido desde la placa de granulado
aglomeraciones de granulado cabezal de la extrusora
perforada es desigual
La temperatura del agua de
Pérdida de calidad del
1 refrigeración del granulado es
Formación de producto
demasiado alta
aglomeraciones de granulado
2 Los granos de granulado son Pérdida de calidad del
en la pila drenaje del 2
demasiado largos producto
granulado
3 Agua de refrigeración insuficiente
producto
Formación de cadenas de La velocidad del granulado es Pérdida de calidad del
3 1
granulado demasiado alta o demasiado baja producto
Producir el granulado con una
Las cuchillas de granulado han perdido
densidad de 0,926 gr/cm3 Pérdida de calidad del
1 el filo o están dañadas las superficies
6 (±0,003 gr/cm3) y un producto
de corte
diámetro de 10 mm (±0,05
No se produce el autoajuste de las Pérdida de calidad del
mm) 2
cuchillas de granulado producto
3 Las cuchillas de granulado están sucias
Formación de filamentos en producto
los granos de granulado o La superficie de los rodamientos o el
4 Pérdida de calidad del
granulados conectados por 4 contorno de uno o varios agujeros
producto
filamentos están dañados
La presión de empuje del cabezal de Pérdida de calidad del
5
las cuchillas es demasiado baja producto
La movilidad axial del cabezal de las
cuchillas sobre el eje de granulado ya Pérdida de calidad del
6
no es correcta por acumulación de producto
suciedad
78

Cavidades o mellas en los Refrigeración demasiado rápida de los Pérdida de calidad del
5 1
granos de granulado granos de granulado producto
Se producen gases por la humedad,
6 El granulado está espumado 1 presión y colorantes que dan lugar al
producto
espumado del fundido
Se ha alimentado al secador con El producto terminado
Humedad residual en el 1
Secar los gránulos de PEBD demasiada agua tiene demasiada humedad
7 1 granulado después del
(humedad < 0,10 %) La placa redonda de la pantalla está El producto terminado
transportador neumático 2
sucia tiene demasiada humedad
La distancia entre las dos curvas de las El PEBD no es enviado al
1
tuberías es demasiado corta Big-Bag
El PEBD no es enviado al
2 Las tuberías y las curvas pierden
Big-Bag
3 Hay depósitos en las tuberías
Big-Bag
La salida del transportador 4 Conexiones con fugas
Big-Bag
8 Envasar los gránulos de PEBD 1 neumático es demasiado baja
o se ha detenido 5 Extremos de tuberías no correctos
Big-Bag
6 Tuberías inclinadas No se envasa el PEBD
7 La tubería está bloqueada No se envasa el PEBD
La vía de aceleración después del El PEBD no es enviado al
8
inyector es demasiado corta Big-Bag
La sección transversal de la tubería es El PEBD no es enviado al
9
demasiado pequeña Big-Bag
79
4.3 Efectos de los modos de fallo y criticidad
Llegado a este punto, se ha finalizado el “Análisis Funcional”. Conocidos los efectos de los
modos de fallo, se procede a evaluar la criticidad de los mismos, es decir, el impacto que su
aparición conlleva sobre áreas como la seguridad, calidad, medio ambiente y producción, da
comienzo el FMECA (Failure Mode, Effects, and Criticality Analysis).
La naturaleza y severidad de las consecuencias de los modos de fallos deben ser los aspectos
que gobiernen la selección de las actividades de mantenimiento a ejecutar sobre los activos a
mantener. En el caso de modos de fallos altamente críticos, se deberán considerar actividades para
prevenir la aparición de los mismos o actividades que permitan anticipar dicha aparición.
El criterio de evaluación de criticidad considerado en el proyecto es el siguiente:
Criticidad = Impacto operacional + Frecuencia + Mantenibilidad + Detección
• Impacto operacional
Seguridad + Medio ambiente + Calidad + Producción
Para la evaluación de esta criticidad, nos basamos en la valoración definida de cada una de las
situaciones que a continuación se presentan:
Tabla de valores impacto-ocurrencia
Seguridad Analiza el impacto del modo de fallo en la seguridad de los trabajadores (riesgo
de accidentes debido a fallo
Efecto Descripción Valor

Ninguno La ocurrencia del fallo no tiene ningún efecto 0
Bajo La ocurrencia del fallo puede crear riesgos sin baja o accidente 1
Medio La ocurrencia del fallo puede crear baja o indisponibilidad temporal 2
Alto La ocurrencia del fallo puede provocar muerte o indisponibilidad permanente 3
Medio ambiente Analiza el impacto del modo de fallo en el medio ambiente ( riesgo de
accidentes medioambientales debido a fallos)

Ninguno Sin efectos 0
Bajo No tiene ningún efecto medioambiental 1
Medio Puede causar impacto interno de parámetros o especificaciones legales 2
Alto Puede causar impacto externo de parámetros o especificaciones legales 3
80
Calidad Analiza el impacto del modo de fallo en la calidad final del producto

Ninguno No causa ningún efecto 0
Bajo Puede causar un reproceso de la producción 1
Medio Puede causar disconformidades con posibilidad de rechazo de un lote 2
Alto Puede causar rechazo directamente por parte del consumidor final 3
Producción Analizar el impacto del modo de fallo en la producción

Ninguno No causa ningún efecto 0
Bajo Puede crear paradas de <30min 1
Medio Puede crear paradas entre 30 y 120 min 2
Alto Puede crear parada > 120 min o rechazo >2% 3
Frecuencia Analiza con qué frecuencia el modo de fallo ocurre en el equipo

Ninguno 0 - 1 Fallos / año 0
Bajo 1 < Fallos / año < 5 1
Medio 5 < Fallos / año < 10 2
Alto Fallos / año > 10 3
Mantenibilidad Analiza la dificultad para reparar, el tiempo necesario para la reparación

Ninguno Tiempo de restauración < 30 min 0
Bajo 30 min ≤ Tiempo de restauración < 2 horas 1
Medio 2 horas ≤ tiempo de restauración < 4 horas 2
Alto Tiempo de restauración ≥4 horas 3
Detección Analiza la dificultad de detectar diferentes tipos de fallo antes de que ocurran

Ninguno El fallo es fácilmente detectable por el operador con una inspección visual y no 0
es necesario un plan de mantenimiento
Bajo El fallo puede ser detectado por el operador durante la revisión de las tareas 1
del ELIL
Medio El fallo solo puede ser detectado a través de una intervención técnica de 2
inspección o mantenimiento predictivo
Alto El fallo no puede ser detectado a través de las técnicas conocidas 3
Tabla 11 Tabla de impacto-ocurrencia
81
De esta forma obtenemos un valor de criticidad para cada modo de fallo, con el que poder tener
una buena aproximación cuantitativa del impacto de cada uno sobre el sistema de estudio.
Una vez obtenidos los valores de criticidad para cada modo de fallo, nos basaremos en la siguiente
tabla para el análisis de los resultados y la selección de las posibles alternativas a realizar:
Figura 24 Análisis de los resultados del FMECA
Dentro de la realización del FMECA se ha llevado a cabo un proceso de análisis y recopilación

de información para obtener las principales causas que dan origen a la aparición de cada modo de
fallo.
Tabla 12 Documento de registro de averías para el control de costes
82
Este estudio resulta de gran utilidad para la posterior selección de la política de

mantenimiento a escoger según el resultado saliente del árbol de decisión RCM. Se trata de
profundizar aún más en el origen del modo de fallo con el objetivo de recabar la mayor cantidad de
información relacionada, de forma que la acción resultante para evitar el fallo sea lo más efectiva
posible.

RCM: Hoja de Triturador
registro del Balsas de lavado
FMECA Macrocentrífugas de secado
Línea valorización
PEBD
Información de
Impacto Ocurrencia Acción a aplicar
referencia Criticidad
F FF MF S E Q P F M D RCM ELIL NA
A
1 1 1 0 0 0 2 2 1 0 5 NA
2 0 0 0 2 1 2 1 6 ELIL
3 0 1 0 2 1 1 1 6 ELIL
4 0 1 0 2 1 1 1 6 ELIL
5 0 0 0 2 0 2 1 5 ELIL
6 0 0 0 3 1 2 1 7 RCM
7 0 0 0 3 0 2 2 7 RCM
8 0 0 0 1 1 2 1 5 ELIL
2 1 1 0 0 0 2 0 2 1 5 NA
2 0 0 0 1 0 1 1 3 NA
3 0 0 0 3 0 3 1 7 RCM
4 0 0 0 3 0 3 1 7 RCM
5 0 0 0 2 1 2 1 6 ELIL
6 0 0 0 2 1 2 1 6 ELIL
3 1 1 0 0 0 2 1 2 1 6 NA
4 1 1 0 0 0 1 1 1 1 4 ELIL
2 0 0 0 1 1 0 1 3 ELIL
83
Información de
5 1 1 3 0 0 0 1 1 1 6 RCM
B
1 1 1 0 0 0 2 2 1 0 5 NA
2 0 1 0 2 0 2 1 6 ELIL
3 0 1 1 2 1 1 1 7 RCM
4 0 0 1 2 1 2 1 7 RCM
5 0 0 1 2 1 1 1 6 ELIL
6 0 0 1 2 2 1 0 6 NA
2 1 0 0 1 3 3 2 1 10 RCM
2 0 0 1 0 1 1 1 4 NA
3 0 0 1 2 1 2 1 7 ELIL
2 1 1 0 0 1 0 1 1 1 4 ELIL
2 0 0 1 0 1 2 1 5 NA
3 0 0 1 3 3 2 1 10 RCM
3 1 1 0 0 1 2 0 2 1 6 NA
2 0 0 0 2 0 2 2 6 ELIL
3 0 0 1 2 2 1 0 6 ELIL
4 0 0 1 2 1 1 2 7 RCM
2 1 0 0 1 3 3 2 1 10 RCM
2 0 0 1 2 3 1 1 8 RCM
3 0 0 1 0 1 1 1 4 ELIL
4 0 0 1 1 1 0 0 3 NA
3 1 0 0 1 2 2 1 0 6 ELIL
2 0 0 1 1 1 0 0 3 NA
4 1 1 0 0 0 1 0 1 2 4 ELIL
2 1 0 0 0 1 0 1 2 4 ELIL
2 0 1 1 2 0 2 1 7 ELIL
84
Información de
3 1 0 0 0 1 0 1 2 4 NA
2 0 0 0 1 0 1 2 4 NA
5 1 1 0 0 0 2 0 1 1 4 ELIL
C
1 1 1 0 0 3 0 3 3 0 9 ELIL
2 0 0 3 2 1 2 1 9 RCM
3 0 0 3 1 1 0 0 5 ELIL
4 0 0 3 2 1 2 1 9 RCM
2 1 1 2 0 0 1 1 1 1 6 ELIL
2 2 0 0 1 2 1 1 7 RCM
3 2 0 0 1 1 1 1 6 NA
3 1 1 0 0 0 2 2 2 0 6 NA
2 0 0 0 2 2 2 0 6 ELIL
3 0 0 0 2 2 2 0 6 ELIL
4 0 1 0 2 2 2 0 7 RCM
5 0 0 0 2 2 2 0 6 ELIL
2 1 0 0 0 2 2 2 0 6 NA
2 0 0 0 2 2 2 0 6 NA
3 0 0 0 2 2 2 0 6 ELIL
4 0 0 0 2 2 2 0 6 ELIL
5 0 0 0 2 2 2 0 6 ELIL
6 0 0 0 2 3 2 0 7 ELIL
3 1 0 0 0 2 0 2 0 4 ELIL
2 0 1 0 2 2 2 0 7 RCM
3 0 0 0 2 2 2 0 6 ELIL
4 0 0 0 2 2 2 0 6 ELIL
85
Información de
4 1 0 0 0 0 2 1 0 3 NA
2 0 0 0 2 2 2 0 6 ELIL
3 0 0 0 2 3 2 0 7 ELIL
5 1 0 1 0 2 2 2 0 7 RCM
2 0 0 0 2 0 2 1 5 NA
3 0 0 0 2 3 2 0 7 ELIL
D
1 1 1 0 0 0 2 2 1 0 5 NA
2 0 0 0 2 1 2 1 6 ELIL
3 0 0 0 3 1 2 0 6 RCM
4 0 0 0 2 1 2 1 6 ELIL
5 0 0 0 2 1 2 1 6 ELIL
6 0 0 0 2 1 2 1 6 NA
2 1 0 0 3 0 3 0 0 6 ELIL
2 0 0 0 2 1 2 1 6 ELIL
3 0 0 3 0 1 1 1 6 ELIL
4 0 0 1 0 1 1 0 3 NA
5 0 0 1 0 3 2 0 6 NA
2 1 1 1 0 0 2 2 1 1 7 RCM
2 1 0 0 1 2 1 0 5 NA
3 1 1 0 0 0 2 1 2 0 5 ELIL
2 0 0 0 1 1 0 0 2 ELIL
4 1 1 0 0 0 0 1 1 1 3 ELIL
86
Información de
E
1 1 1 0 0 2 2 2 1 0 7 RCM
2 0 0 1 1 1 0 0 3 NA
3 0 0 1 1 1 0 0 3 NA
4 0 0 2 0 1 1 0 4 NA
5 0 0 2 0 1 1 0 4 NA
6 0 0 2 0 1 1 0 4 NA
2 1 2 0 0 1 1 0 0 4 ELIL
2 1 0 0 1 1 1 0 3 NA
3 1 0 2 2 1 1 0 7 RCM
3 1 0 0 2 2 1 1 0 6 NA
2 2 0 2 2 1 1 0 8 RCM
3 2 0 0 1 1 1 0 5 ELIL
4 0 0 2 2 1 1 0 6 ELIL
5 0 0 0 1 1 1 0 2 NA
6 0 0 2 2 1 1 0 6 NA
2 1 1 0 0 2 2 1 1 0 6 NA
2 0 0 2 1 3 1 1 7 ELIL
3 0 0 2 2 1 1 0 6 NA
3 1 1 0 0 2 2 1 1 0 6 NA
2 0 0 2 2 1 1 0 6 NA
3 1 0 0 1 1 1 0 3 NA
4 0 0 2 2 1 1 0 6 NA
4 1 1 0 0 1 0 2 0 0 3 NA
2 0 1 2 1 3 0 0 7 ELIL
3 0 0 2 1 1 0 0 4 ELIL
87
Información de
5 1 1 0 1 2 1 3 0 0 7 ELIL
2 0 1 2 1 3 0 0 7 ELIL
2 1 0 1 2 2 1 1 0 7 ELIL
2 0 0 2 2 1 1 0 6 NA
3 1 0 0 2 0 3 0 0 5 ELIL
2 0 0 2 0 3 0 0 5 ELIL
6 1 1 0 0 2 0 3 0 0 5 NA
2 1 0 0 2 2 1 1 0 6 NA
2 0 0 2 2 2 1 0 7 ELIL
3 0 0 2 2 1 1 0 6 NA
3 1 0 0 2 2 1 1 0 6 NA
4 1 0 0 1 1 3 1 1 6 ELIL
2 0 0 1 1 1 1 1 4 NA
3 0 0 1 1 3 1 1 6 ELIL
4 0 1 1 2 1 1 1 7 RCM
5 0 0 2 1 0 2 1 6 ELIL
6 0 0 2 0 3 0 0 5 ELIL
5 1 0 0 2 0 3 0 0 5 NA
6 1 0 0 2 0 3 0 0 5 NA
7 1 1 0 0 2 0 3 0 0 5 NA
2 0 0 2 0 3 0 0 5 ELIL
8 1 1 0 0 1 1 1 0 0 3 ELIL
2 0 0 0 1 3 1 0 5 ELIL
3 1 0 0 1 1 1 0 4 ELIL
4 0 0 0 1 3 1 0 5 NA
5 0 0 0 1 2 0 0 3 ELIL
6 0 0 0 1 2 0 0 3 NA
7 2 1 2 1 1 1 0 8 RCM
8 0 0 0 1 2 1 0 4 NA
88
Información de
9 0 0 0 1 1 1 0 3 NA
4.4 Proceso de selección de las actividades de mantenimiento
Una vez finalizado el análisis de modos de fallo y de su efecto, se procede a la selección del
tipo de mantenimiento que ayude a prevenir la aparición de cada uno de los modos de fallo
identificados anteriormente, a partir del árbol lógico de decisión RCM. Tras seleccionar el tipo de
actividad de mantenimiento, y con ayuda del análisis de causas de los modos de fallo, se procede a
especificar la acción/es de mantenimiento asociada a ejecutar.
El primer paso para seleccionar las actividades de mantenimiento, consiste en identificar las
consecuencias que generan los modos de fallo.
Estas consecuencias pueden ser debidas a:
• Consecuencias del fallo oculto

• Consecuencias para la seguridad o el medio ambiente
• Consecuencias operacionales
• Consecuencias no operacionales
Esta operación se puede considerar como previa a la ejecución del árbol de decisión RCM, con el
que se profundizará dentro de cada tipo de consecuencia para obtener el mejor plan de
mantenimiento que se pueda aplicar.
89
Figura 25 Árbol de decisión RCM
90
RCM: Hoja de decisión del RCM Triturador
Balsas de lavado
Información Evaluación de las Proceso de Acciones por
de referencia consecuencias selección defecto
H1 H2 H3 Actividad de
mantenimiento Cond.
S1 S2 S3 Tareas propuestas Frecuencia
utilizando el árbol lógico máquina
F FF MF H S E O H4 H5 S4
O1 O2 O3 de decisión del RCM
N1 N2 N3
A
Sustitución del
1 1 6 S N N S N N S Sustitución cíclica Anual Parada
elemento
Reacondicionamiento Ajuste del estado del
7 S N N S N S Anual Parada
cíclico tambor
Supervisar estado de
2 1 3 S N N S S Tarea a condición Mensual Parada
la cinta
Supervisar estado de
4 S N N S S Tarea a condición Mensual Parada
la cinta
Tarea de búsqueda de Comprobación del En
5 1 1 N N N N S Anual
fallos disparo de seguridad Marcha
B
Reacondicionamiento Verificar el estado
1 1 3 S N N S N S Mensual Parada
cíclico del motor

Balsas de lavado
mantenimiento Cond.
N1 N2 N3
Verificar el estado de
4 S N N S S Tarea a condición Anual Parada
los rodamientos
2 1 S N N S N N S Sustitución cíclica Sustituir cuchillas Semanal Parada
2 1 3 S N N S N N S Sustitución cíclica Sustituir cuchillas Semanal Parada

Reacondicionamiento Tensado de las
3 1 4 N N S Anual Parada
cíclico correas
2 1 S N N S N N S Sustitución cíclica Sustituir cuchillas Semanal Parada
Reacondicionamiento Repaso de las
2 S N N S N S Mensual Parada
cíclico contracuchillas
C
cíclico del sinfín
92

Balsas de lavado
mantenimiento Cond.
N1 N2 N3
1 1 4 S N N S N S S Mensual Parada
cíclico del motor
Sustituir juntas de
2 1 2 S N N S N N S Sustitución cíclica Mensual Parada
goma
cíclico del motorreductor
3 2 S N N S N S Mensual Parada
5 1 S N N S N S Mensual Parada
D
cíclico del motor
93

Balsas de lavado
mantenimiento Cond.
N1 N2 N3
2 1 1 S N N S N N S Sustitución cíclica Sustituir criba 6 meses Parada
E
Comprobación de
cuadros eléctricos,
Reacondicionamiento evaluación de
1 1 1 S N N S N S Anual Parada
cíclico temperaturas y
estado de los
aislamientos
cíclico del motor
cíclico del motor
94

Balsas de lavado
mantenimiento Cond.
N1 N2 N3
Verificar el estado de
6 4 4 S N N S S Tarea a condición 6 meses Parada
los rodamientos
Reacondicionamiento Revisar el estado de
8 1 7 S N N S N S 6 meses Parada
cíclico las tuberías
95
4.5 Agrupación en plan de mantenimiento
El resultado de todo proyecto RCM es un plan de mantenimiento con acciones preventivas,

predictivas y/o correctivas a aplicar en el sistema de estudio, con el fin de mejorar su fiabilidad y de
hacerlo más seguro y limpio.
A continuación se presentan detallado el cuadrante que recoge, para cada subsistema, el

plan de mantenimiento final y la frecuencia de realización.
Frecuencia de actuación
Actividad de
mantenimiento Acción de
Codificación
utilizando el árbol mantenimiento a Semanal Mensual 6 meses Anual
FMEA
lógico de decisión del ejecutar
RCM
A Cintas transportadoras
Supervisar estado
2 1 3 Tarea a condición
de la cinta
Supervisar estado
de la cinta
Sustitución del
1 1 6 Sustitución cíclica
elemento
Reacondicionamiento Ajuste del estado

1 1 7
cíclico del tambor
Comprobación del
Tarea de búsqueda
5 1 1 disparo de
de fallos
seguridad
B Triturador
1 2 1 Sustitución cíclica Sustituir cuchillas

1 1 3
cíclico del motor
Reacondicionamiento Repaso de las

3 2 2
cíclico contracuchillas
96
Actividad de
Codificación
FMEA
RCM
Verificar el estado
de los rodamientos
Reacondicionamiento Tensado de las

3 1 4
cíclico correas
C Balsas de lavado
1 1 2
cíclico del sinfín

1 1 4
cíclico del motor
Sustituir juntas de
2 1 2 Sustitución cíclica
goma

3 1 4

3 2

5 1
D Macrocentrífugas de secado
1 1 3
cíclico del motor principal
2 1 1 Sustitución cíclica Sustituir criba
97
Actividad de
Codificación
FMEA
RCM
E Extrusora de tornillo
Verificar el estado
Reacondicionamiento
1 2 3 del motor de
cíclico
granulado
Verificar el estado
Reacondicionamiento
1 3 2 del motor del
cíclico
cortador
Verificar el estado
de los rodamientos
Reacondicionamiento Revisar el estado

8 1 7
cíclico de las tuberías
Comprobación de
cuadros eléctricos,
Reacondicionamiento evaluación de
1 1 1
cíclico temperaturas y
estado de los
aislamientos
Además de las actividades de la tabla anterior, se añaden las ELIL (engrase, limpieza,
inspección visual y lubricación). Los operarios de producción serán los encargados de realizar las
mismas y el encargado el responsable de su registro y correcta ejecución.
Están organizadas igualmente por periodicidad y por cercanía de las máquinas desde el
comienzo de la línea hasta el final de esta.
En la última tabla, se añaden las tareas de mantenimiento preventivo a realizar sobre los
cuadros eléctricos existentes. Para el diseño de las tareas del cuadro, me he ido directamente al
REBT con la finalidad de cumplir con todas las exigencias legales según las exigencias de las
auditorías anuales.
98
Nave de Film (1): Tareas diarias de mantenimiento autónomo
Diariamente L M X J V S D
4 Inspección visual rodamientos ejes (2x2)
4 Inspección visual cinta (tensión)
4 Inspección visual placa y tornillos fijación motores
4 Limpieza zona de rodamientos ejes (2x2)
4 Limpieza carcasas motores
4 Limpieza zona tambor cinta (1x2) y limpieza rodillos
4 Limpieza zona exterior cintas transportadoras
3 Inspección visual nivel aceite reductora motor cinta metálica y rendlers (1x3)
1 Triturador Lindner
1 Inspección visual nivel aceite y Tª hidráulico
1 Control audiovisual de la máquina en general
1 Control general del estado de los insertos o presencia de insertos rotos
1 Control general del estado de las contra cuchillas o presencia de dientes rotos o doblado
1 Inspección visual placa y tornillos fijación motor circuito hidráulico y principal
1 Limpieza zona exterior molino
1 Limpieza carcasa motores (1x2)
3 Balsas de lavado
3 Inspección visual rodamientos ejes palas (5x2), rodamientos sinfín salida (1x2), sinfines de rechazo (2x2), placa y tornillos fijación
motores de palas balsa (1x2), motores de sinfines (1x3)
3 Inspección visual cadenas, tensores y piñones de accionamiento de palas de balsa, de fugas de agua en uniones de tornillos sinfín de
rechazo (1x2)
3 Inspección visual nivel aceite reductora motores (1x3)
3 Limpieza zona de rodamientos ejes (10x2), carcasa motores palas de la balsa (2x1), sinfines (3x1), ejes palas balsas de lavado, rejilla
sinfín salida
Incidencias:
Diariamente L M X J V S D
2 Prensa de secado
2 Inspección visual rodamientos sinfín prensa de secado (1x2), rodamientos prensa de secado (1x2)
2 Inspección visual rodamientos rotofiltro depuradora (3x2)
2 Inspección visual placa y tornillos fijación motor sinfín a prensa, motor prensa, motores depuradora
2 Inspección visual tensores prensa, pistones hidráulicos prensa
2 Inspección visual nivel aceite reductora motor prensa
2 Limpieza carcasa motor sinfín a prensa, motor prensa
7 Centrífugas
7 Inspección visual rodamientos ejes (2x2), placa y tornillos fijación motores centrífugas (1x2)
7 Inspección visual correas (vibración carcasa) (1x2)
7 Limpieza zona de rodamientos ejes centrifugas (4x2),
7 Limpieza carcasas motores centrífugas (1x2)
7 Limpieza interior (criba) e inferior (exterior) de centrífugas
1 Silo acumulador
1 Inspección visual placa y tornillos fijación motores, rodamientos sinfines
1 Inspección visual nivel aceite reductora motores
1 Limpieza zona exterior silo, carcasa motores (1x5)
1 Extrusora de husillo
1 Compruebe el desgaste y roturas de las cuchillas de granulado
1 Compruebe del nivel de agua
1 Limpie la pantalla de desbordamientos
1 Limpieza carcasas motores (1x16)
1 Limpie la pantalla de entrada de la bomba de agua en la parte delantera de la pila de granulado
1 Lubricar rodamientos ejes secadores de granulado (4x2)
Incidencias:
100
Nave de Film (2): Tareas semanales de mantenimiento autónomo
Semanalmente L M X J V S D
4 Lubricar rodamientos ejes (2x2)
1 Lubricar cadena metálica (depósitos) (1x2)
1 Triturador Lindner
1 Lubricar rodamiento del motor (lubricación central)
3 Balsas de lavado
3 Lubricar rodamientos ejes palas de balsa (5x2)
3 Lubricar rodamientos ejes tornillos sinfín (2x1)
2 Prensa de secado y depuradora
2 Lubricar rodamientos sinfín prensa (1x2)
2 Lubricar rodamientos depuradora (3x2)
7 Centrífugas
7 Lubricar rodamientos ejes motores centrífugas (7x2)
1 Silo acumulador
1 Lubricar rodamientos ejes tornillos sinfín (5x1)
1 Extrusora de husillo
1 Compruebe el nivel de aceite del sistema hidráulico
1 Compruebe el nivel de aceite del propulsor del extrusor (mirilla de inspección)
1 Centro de trabajo nave de Film
1 Limpieza general
Incidencias:
101
Nave de Film / Cuadros eléctricos: Tareas de mantenimiento preventivo
Semanal L M X J V S D
7 Comprobar el correcto funcionamiento de todos los sistemas y componentes mediante la inspección visual
Comprobar los principales parámetros de la instalación, su correcto funcionamiento, reparando o sustituyendo los elementos
7
defectuosos siempre que sea necesario
7 Realizar, si se precisa, labores tales como sustitución de lámparas de iluminación, disparo de interruptores diferenciales, etc.
Mensual L M X J V S D
Limpieza de los cuadros eléctricos, comprobación de su funcionamiento, comprobación del consumo de motores y calibrado de las
7
protecciones, verificación de los niveles de aislamiento y continuidad de los circuitos de protección.
Anual L M X J V S D
Limpieza por aspiración de todos los cuadros eléctricos, verificación y reapriete de conexiones, comprobación de estado y nivel de
7 desgaste de los diferentes componentes en particular de todos aquellos sometidos a desgaste en función de su uso, tales como
interruptores automáticos, contadores, condensadores, etc. sustituyendo todos los elementos amortizados o defectuosos
7 Comprobación de las condiciones ambientales, temperatura, acumulaciones de polvo, humedad, condensaciones, etc.
Comprobación general del nivel de aislamiento y de la puesta a tierra de la estructura metálica, puertas y demás componentes
7
metálicos.
7 Inspección termográfica de la instalación incluyendo todos los cuadros eléctricos
7 Comprobación de funcionamiento y calibración de todas las protecciones
7 Comprobación del funcionamiento de todas las fuentes de alimentación incluyendo las asociadas a sistemas de seguridad
7 Comprobación de los niveles de aislamiento de todos los circuitos y de la instalación en su conjunto.
7 Verificación de las conexiones, continuidad de los conductores de protección y resistencia de las tomas de tierra
7 Medición y comprobación de las densidades de corriente de los diferentes circuitos
Comprobación del consumo de los diferentes motores con respecto a su placa de características y del ajuste o calibrado de las
7
protecciones
Incidencias:
102
5. Resultados del proyecto
5.1 Resultados
Durante el desarrollo del análisis de criticidad, se han tenido en cuenta factores relativos al
contexto operacional de la línea productiva, por ejemplo:
• Las elevadas temperaturas que se alcanzan en la zona de extrusión del plástico.
• Un fallo en el diseño para retirar el rechazo del fondo de las actuales balsas de lavado.
Incrementa la periodicidad para el cambio de juntas en la zona de retén.
• La tipología y el nivel de dureza del material que se procesa. Al tratarse de PEBD industrial, el
desgaste que se origina sobre la maquinaria es inferior al de otra planta que, en su caso, procesa
el plástico agrícola. Este molino triturador tiene un desgaste mucho más agresivo al entrar el
plástico con la tierra de cultivo. En la planta mencionada, los cambios de cuchillas del molino
triturador se realizan cada 24 horas en lugar de una vez a la semana.
A continuación, paso a describir más resultados, a raíz de la puesta en marcha del estudio RCM,
en forma de cambios ejecutados y que igualmente han mejorado los indicadores de mantenimiento
y la productividad de la empresa de forma considerable.
Antes de leer el contenido que expongo a continuación, es importante tener en cuenta que se
trata de una empresa relativamente joven que ha tenido un crecimiento exponencial y
desestructurado.
• Dotación de herramientas de trabajo para reparaciones simples a nivel autónomo
Anteriormente, cuando era necesario realizar una reparación simple, los encargados de turno no
disponían de un juego de herramientas básico. Para cualquier caso, las herramientas que no
estuviesen a su disposición, debían pedirlas prestadas a otros centros de trabajo o al personal de
mantenimiento, no existiendo responsables asignados. Este motivo, generaba muchas pérdidas de
tiempo y de material, muy probablemente, en la mayor parte de los casos, por robo.
En consecuencia, se tomó la decisión de dotar al centro de trabajo con un inventario de

herramientas con motivo de ahorrar en tiempos de mantenimiento autónomo y de mejorar el
ambiente de trabajo.
103
Para garantizar dicha inversión y el éxito del cambio, se responsabilizó sobre las nuevas
dotaciones a los encargados del centro de trabajo. Todos ellos firmaron unos documentos con
vinculación de responsabilidad y ellos mismos se encargan de su custodia actualmente.
Cada vez que se solicita una nueva herramienta, el operario debe entregar la anterior señalando la
rotura y ceñirse a un protocolo estructurado dependiendo de la situación que se haya dado.
Una vez realizado este paso, se procedió de la misma manera con el equipo de mantenimiento.
A continuación, se muestra como ejemplo el inventario de herramientas básico a disposición

de los encargados de turno del centro de trabajo de Film.
Figura 26 Inventario de herramientas básicas de trabajo en forma de documento con vinculación de

responsabilidad
104
• Uso de carretillas elevadoras
Para el centro de trabajo de Film, específicamente, se utilizan dos carretillas elevadoras. Una de
pinzas para empujar la materia prima a la cinta de entrada y otra de uñas para el envasado y
almacenamiento del producto terminado.
Al no existir un protocolo de trabajo y un número definido de personas autorizadas, con la

formación necesaria adquirida, la empresa se encontraba al descubierto frente a accidentes. Así
mismo, los gastos en reparaciones mensuales se disparaban debido a los golpes, las roturas y las
averías motivadas por faltas de limpieza.
En la línea de reducir costes, se responsabilizó a un número de personas seleccionadas al uso de

las carretillas elevadoras mediante un documento de autorización. Durante los días en los que los
trabajadores procedieron con la firma de dicho documento, se les dio un curso conjunto de
mantenimiento y PRL.
Se asignó un listado de tareas a realizar por medio de un parte de mantenimiento adaptado a

dichas máquinas y se seleccionó a un responsable para su ejecución y seguimiento. Además, y dado
que el plástico se filtra continuamente entre los latiguillos y demás elementos, se habilitó un área
para la realización de las limpiezas periódicas incluidas en el plan de mantenimiento, adecuando la
zona con una pistola de agua.
105
Figura 27 Tareas de mantenimiento autónomo sobre carretillas elevadoras
106
• Restricción de accesos y acopio de materias primas
Otro tema que consideraba de importancia para resaltar es que se ha limitado el acceso a las
instalaciones y se ha restringido la entrada al taller y almacén.
Anteriormente, las instalaciones se encontraban abiertas al público, sin cartelería corporativa en

la que se reflejasen todas las medidas de seguridad y restricciones a adoptar según zona.
Se han creado pasillos para el tránsito de maquinaria móvil diferenciándose de las zonas
peatonales, se han construido e instalado barreras de acceso, se han resaltado los bordillos con
pintura amarilla y, en definitiva, se le ha dado a las zonas de tránsito una imagen más corporativa.
Además, se ha realizado un trabajo de organización de las zonas de acopio tanto de materia

prima como de producto terminado. Anteriormente, se realizaba de forma más aleatoria.
A partir de este punto, se ha empezado a contabilizar mensualmente la materia prima con el

objeto de compararla con el inventario de producto terminado y poder llevar un control de mermas.
• Red de contra incendios
Para tratar de reducir en costes de mantenimiento en la red de contra incendios, se debió

comenzar por formar al personal para que no utilizase el agua de dicho sistema para acelerar la
alimentación de las balsas de lavado.
En este caso, la empresa se encontraba al descubierto frente a que la compañía aseguradora,

ante un posible incendio, se negase a cubrir ningún tipo de gasto. A esto, había que sumar el elevado
gasto mensual en reposición de mangueras picadas, lanzas rotas y demás elementos relacionados,
además de poner el peligro el grupo de presión, cuyos motores están sobredimensionados para la
realización de tareas de este tipo y tienen un valor elevado.
De forma conjunta, se instalaron protecciones alrededor de las BIES e hidrantes existentes para
evitar los golpes con Big-Bags, carretillas elevadoras u otro tipo de objetos portables.
107
• Equipo de mantenimiento
La directiva no se ha mostrado abierta a la idea de subcontratar el mantenimiento preventivo y

mantener un equipo mínimo para la ejecución de los correctivos sobre la maquinaria planteada o
para las mejoras en el centro de trabajo. La totalidad del proyecto se ha ejecutado con personal
propio.
Tras llegar al acuerdo con el Departamento de Producción de realizar una parada técnica todos
los lunes de 7 de la mañana a 15 de la tarde y, teniendo en cuenta que la línea productiva está en
marcha las 24 horas del día durante los 365 días del año. Me comuniqué con el departamento de
Recursos Humanos para ajustar los cuadrantes del equipo de mantenimiento.
El tema se cerró para que tuviésemos disponible el máximo número de personal durante los días
de parada y los turnos de día, cuando el precio de la luz es más barato. Para las noches, se
establecieron guardias en caso de urgencias. Se facilitó un teléfono que rotase y el número de
contacto se ubicó a la vista de los encargados de producción.
Con el objeto de poder gestionar de forma eficiente el equipo de mantenimiento, a día de hoy,
me apoyo en un tablón sobre el que vamos remarcando los proyectos a ejecutar. En primer lugar,
preparamos el pedido y, una vez está todo listo, se plasma la tarea pendiente.
Figura 28 Pizarra para la gestión del equipo de mantenimiento
108
• Almacén y su custodia
Uno de los principales problemas que se detectaron nada más comenzar a formar parte del
equipo de mantenimiento, eran las pérdidas de tiempo que se generaban para dar con los repuestos
necesarios a la hora de solventar un mantenimiento correctivo, por simple que pareciese. En muchas
ocasiones, la pérdida de tiempo por el motivo expuesto era muy superior al tiempo de reparación de
la avería.
Esto era consecuencia del desorden generalizado que existía. La zona de almacén y taller estaba
sucia por norma, muchos artículos se acumulaban de forma completamente aleatoria. Había
motores mezclados con reductores, estos, a su vez, con elementos de mecanizado. En muchas
ocasiones, materiales averiados mezclados con otros disponibles para uso, complicando a veces la
diferenciación.
Con el fin de evitar el descontrol expuesto de artículos en el almacén y de fomentar el orden y la

limpieza, se tomó la medida principal de responsabilizar sobre dicha zona únicamente al equipo de
mantenimiento y a los encargados de producción. Asignándoles llaves para su custodia y
restringiendo el acceso al resto de trabajadores.
Desde este momento, comenzaron las labores de organización, limpieza y el mantenimiento de

ambas.
Así mismo, para tratar de evitar o resolver posibles incidencias, se dotó el área con cámaras de
seguridad.
• Control y gestión de stocks
Una vez estaba todo el almacén ordenado y limpio. Se procedió con la realización del inventario
sobre los consumibles de almacén.
Posteriormente, basándonos en la experiencia de la rotación de consumos, establecimos stocks

mínimos y máximos para los consumibles. Por lo que, desde el momento que el stock de un artículo
baja del mínimo establecido, se realiza un pedido de forma automática para reponerlo hasta el
máximo nuevamente.
Para mejorar en el control sobre los repuestos y averías. Cada vez que un artículo es retirado, se
estableció que el responsable asociase el material consumido a una orden de mantenimiento e
introdujese los repuestos en la misma entre otras líneas de información (figura 7).
109
5.2 Discusión de los resultados
Debemos tener en cuenta que anteriormente apenas existía un plan de mantenimiento

sobre la maquinaria. La mayor parte de dicha planificación se encontraba en la cabeza de los
encargados y lo basaban en su propia experiencia personal.
Por este motivo, se pretendió aprovechar este estudio para tratar de abarcar una línea
productiva en su conjunto con el objeto de dar un salto inicial con el que se pudiese mejorar el plan
de mantenimiento.
• ¿Qué se hacía?
Inicialmente, cada uno de los centros de mantenimiento funcionaba de forma particular,

siguiendo metodologías propias y con herramientas de medición y gestión diferentes. Existía un
entorno en el que los datos que se registraban diariamente estaban dispersos y costaba mucho
trabajo recopilarlos y más aún, analizarlos. Los datos de mantenimiento se recogían generalmente
en papel, siguiendo procesos manuales que generalmente requerían mucho tiempo y que además,
eran dependientes de la interpretación humana. Las herramientas de medición utilizadas, no
aseguraban una calidad del dato suficiente para un análisis riguroso orientado a la mejora continua.
A su vez, las tolerancias aplicadas se basaban en normas particulares del. De esta forma, cada taller
operaba por su cuenta, sin compartir información entre sí y con una generación de histórico y
conocimiento compartido, prácticamente nulo.
El principal problema era que las paradas no se coordinasen con producción. Dándose casos de
encontrarse con una parada un sábado de madrugada cuando el personal de mantenimiento estaba
descansando. Durante las paradas no se hacía hincapié en acudir a la línea productiva y esto
conllevaba a mucho mantenimiento correctivo.
En los equipos con mayor entidad, se actuaba periódicamente sobre los elementos con un
desgaste más fuerte porque mermaban la capacidad productiva de la línea. Para cada uno de los
equipos, existían una serie de tareas genéricas de aplicación.
A continuación, se facilitan algunos datos de producción y paradas para el primer cuatrimestre

de 2016:
110
TN TOTAL
ARTEC 3 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL POR
CALIDAD
NATURAL: 331 378 363 360 1432
NEGRO: 44 68 73 48 233
SIN TINTE: 31 68 68 65 232
BLANCO: 9 0 0 0 9
GRIS: 0 0 0 1 1
AMARILLO: 11 0 0 0 11
TN TOTAL ARTEC 3 427 514 503 474 1917
Tabla 13 Antigua producción línea valorización PEBD (toneladas/mes)
Figura 29 Antigua producción línea valorización PEBD (toneladas/mes)
INDICADORES DE MANTENIMIENTO
MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
Nº DE AVERÍAS 17 14 13 17
HORAS AVERÍAS (MENSUALES) 49,5 46,5 38,0 29,0
TIEMPO MEDIO ENTRE FALLOS (MTBF). EN HORAS 38,9 45,2 51,8 38,9
TIEMPO MEDIO DE REPARACIÓN (MTTR). EN HORAS 2,9 4,7 3,5 1,7
Tabla 14 Indicadores de mantenimiento antiguos según paradas productivas
111
• ¿Qué se hace?
Tras el plan de actuación RCM estudiado y una vez aplicado. Los datos de producción y de paradas
por avería son los siguientes:
TN TOTAL
ARTEC 3 MAYO JUNIO JULIO AGOSTO POR
CALIDAD
NATURAL: 403 406 390 408 1606
NEGRO: 67 52 61 92 272
SIN TINTE: 42 71 51 39 203
BLANCO: 0 1 0 0 1
GRIS: 0 10 41 0 50
AMARILLO: 0 0 0 16 16
TN TOTAL ARTEC 3 511 540 542 555 2148
Tabla 15 Nueva producción línea valorización PEBD (toneladas/mes)
Figura 30 Comparativa productiva línea valorización PEBD (toneladas/mes)
INDICADORES DE MANTENIMIENTO
MES MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
Nº DE AVERÍAS 14 12 10 7
HORAS AVERÍAS (MENSUALES) 46,5 38,0 19,0 14,0
TIEMPO MEDIO ENTRE FALLOS (MTBF). EN HORAS 45,2 51,8 71,0 94,4
TIEMPO MEDIO DE REPARACIÓN (MTTR). EN HORAS 3,3 2,9 1,9 2,1
Tabla 16 Indicadores de mantenimiento nuevos según paradas productivas
112
Con el objeto de poder valorar económicamente el estudio RCM aplicado sobre la línea
productiva, me he apoyado en el “documento de registro de averías para el control de costes” (tabla
10).
Las costes asociados con el mantenimiento, pueden cuantificase mediante dos tipos de coste, los
directos y los indirectos.
• Costes directos de reparación: consisten en los gastos relacionados con los consumibles
empleados a causa de la avería y las horas-hombre empleadas para su subsanación.
• Costes indirectos de reparación: son los relacionados con la pérdida de margen por no estar
produciendo durante las horas durante las que estaba planificado hacerlo. Para obtener el dato,
se debe tener en cuenta el valor de venta del producto terminado, el margen de beneficio sobre
el producto y la producción media en toneladas/hora.
Figura 31 Gastos de mantenimiento asociados al primer cuatrimestre del año
113
Figura 32 Evolución de los gastos de mantenimiento asociados a la línea del FILM durante el período
de implantación del estudio RCM
Hay que destacar que para el cálculo del coste indirecto no se ha tenido en cuenta la
variación del coste de la luz. Podría añadirse que los casos de avería durante el turno de noche,
cuando la luz por norma general y debido a la demanda es más barata, encarecen los costes
indirectos. Además, los costes horas-hombre, fuera del horario normal, tienen unas tarifas también
más elevadas
Por estos motivos, el equipo de trabajo actualmente tiene claro que interesa siempre que
todas las paradas sean planificadas. Nuestro objetivo es conseguir que la gráfica de los costes
indirectos tienda a cero. Este hecho, como se observa en la figura empleada, redunda a su vez en
una reducción de los costes directos de reparación. La causa es que conforme avanzamos en la
implantación del proyecto nos estamos encontrando con menos averías.
Por otro lado, en la tabla que se muestra a continuación, se puede observar la evolución de
gastos en mantenimiento relativos a algunos de los trabajos desarrollados sobre el contorno
operacional de la línea productiva.
La información que se expone ha sido facilitada por el Departamento de Contabilidad.
114
Gasto 1er Gasto 2º

Tarea del contexto operacional
cuatrimestre cuatrimestre
Dotación de herramientas* 920 € 0€
Carretillas elevadoras 2.750 € 370 €
Descontrol sobre stock Control sobre stock

Almacén y su custodia
valorado en 35.000 € valorado en 35.000€
Red de contra incendios 2500 € 310 €
Tabla 17 Evolución de gastos de mantenimiento asociados a algunos desarrollos sobre el contexto

operacional
*No se han tenido en cuenta las pérdidas de tiempo mencionadas previamente
Aunque el trabajo que se ha realizado tiene cierta envergadura, el estudio RCM empuja hacia
una mejora continua. A continuación, se realiza una breve descripción sobre las nuevas actuaciones
que he considerado de mayor importancia y que actualmente se encuentran en fase de desarrollo:
• Mantenimiento predictivo
El próximo paso que se está comenzando a dar es el de adaptar la maquinaria para realizar
mantenimiento predictivo.
Se están estudiando presupuestos para la instalación de sensores de vibración y temperatura. En

una primera fase, se instalarán dichos dispositivos sobre la maquinaria con mayor impacto a nivel
productivo.
• Soporte informático
Se está procediendo a la creación del software o soporte informático para el mantenimiento. En

base al estudio, se ha creado la estructura y nos encontramos en fase de volcar datos.
115
La pretensión es generar la información mediante una pantalla táctil ubicada en el centro de

trabajo y otra en el taller, ambas interconectadas entre sí. De modo que la información relativa a
incidencias fluya con mayor celeridad. Esto facilitará la comunicación entre los encargados de
producción y el equipo de mantenimiento.
Así mismo, sobre el soporte, se aplicará la verificación de las tareas realizadas. Podremos
visualizar datos globales de horas de paradas, máquina parada, repuestos consumidos, personal en
reparación, modo de fallo, etc. Toda esta información ayudará para la posterior toma de decisiones.
Otro espacio del software es intercomunicar el almacén con las órdenes de mantenimiento en
las que se van estableciendo los consumos en tiempo real. Haciendo saltar alarmas cuando bajamos
del stock mínimo para cualquiera de los artículos definidos.
• Centralizar engrases
Se pretende ahorrar en horas-hombre centralizando los puntos de engrase de la maquinaria.
Actualmente, el operario debe desplazarse hasta cada rodamiento. Muchos de ellos se

encuentran en zonas elevadas y el trabajador tiene que ayudarse con herramientas de elevación.
Además, en algunos casos, algunos puntos de engrase se olvidan.
Para lo mismo, hemos creado la solución de centralizarlos todos a un mismo punto mediante
circuitos de engrase, hechos con tubos de silicona y anclados todos a una placa que queda a una
altura intermedia. De este modo, el operario únicamente debe desplazarse hasta un único punto de
la máquina en el que se encuentran centralizados todos los puntos de engrase.
• Soporte documental y Sistema de Calidad
Con la finalidad de cumplir al completo con la ISO 9001, se están creando protocolos de actuación.
Desde el punto de vista que concierne al mantenimiento, se están desarrollando las primeras
Inspecciones Técnicas.
A continuación se muestra un ejemplo:
116
Código: ITM-30CT01
INSTRUCCIONES TÉCNICAS DE Edición: 1
Nave de FILM
MANTENIMIENTO Fecha: 23/Mayo/2016
Página: 1 de 2
INSPECCIONES Y MANTENIMIENTO DE MOTORES DE CINTAS TRANSPORTADORAS
INSTRUCCIÓN TÉCNICA
INSPECCIONES Y
MANTENIMIENTO DE MOTORES
DE CINTAS TRANSPORTADORAS
COPIA NO CONTROLADA
Esta es una copia no controlada si carece de sello en el reverso de sus hojas, en cuyo caso se
advierte al lector que su contenido puede ser objeto de modificaciones posteriores a la fecha de
edición sin que se le pueda informar directamente de tales cambios.
En tal caso, antes de tomar decisiones basadas en el contenido del presente documento, contacte
con el responsable de Gestión de Calidad para verificar que su copia sigue vigente
Aprobado por:
Nombre:
Fecha: 23/Mayo/2016
Fdo.:
117
Código: ITM-30CT01
INSTRUCCIONES TÉCNICAS DE Edición: 1
Nave de FILM
MANTENIMIENTO Fecha: 23/Mayo/2016
Página: 1 de 2
INSPECCIONES Y MANTENIMIENTO DE MOTORES DE CINTAS TRANSPORTADORAS
1. OBJETO Y ÁMBITO DE APLICACIÓN

Esta instrucción tiene por objeto definir las pautas para realizar las inspecciones durante el
proceso de mantenimiento. En esta instrucción se describe el proceso de ELIL general para
motores de cintas transportadoras.
2. DEFINICIONES
ELIL: Engrase, Limpieza, Inspección visual y Lubricación.
3. MODO DE ACTUAR
En primer lugar el operario debe comprobar en orden de mantenimiento o en su hoja de
ruta el procedimiento a realizar. Una vez verificado rellena los datos iniciales de su parte
de actuación u hoja de ruta según proceda. Sólo entonces comienza a realizar el
procedimiento.
El operario procede del siguiente modo:

COPIA NO CONTROLADA
1. Desconecta la alimentación del motor.

2. Verifica que la alimentación ha sido cortada.
3. Señaliza el seleccionador para que nadie restablezca la alimentación por error.
4. Retira los tornillos de sujeción de la carcasa protectora del motor y la retira.
5. Realiza una limpieza superficial con aire comprimido y si es necesario utilizará papel y
un desengrasante.
6. Realiza una inspección visual de todos elementos buscando elementos deteriorados.
7. Quita la tapa de la caja de bornes aflojando sus tornillos.
8. Comprueba el apriete de los bornes reapretándolos si es preciso.
9. Coloca de nuevo la tapa de bornes reapretando sus tornillos.
10. Comprueba el apriete de los bornes reapretándolos si es preciso.
11. Coloca la carcasa protectora del motor y la fija mediante los tornillos.
12. Quita la señalización del seccionador y devuelve la alimentación eléctrica.
13. Pone en marcha el motor.
14. Observa el motor en busca de vibraciones o ruidos anómalos.
15. Para el motor.
Solo una vez acabado el mantenimiento termina de cumplimentar la hoja de ruta o parte
de actuación según proceda.
EN CASO DE DETECTARSE UN FALLO QUE PUEDA PONER EN PELIGRO A LOS

OPERARIOS O LA CALIDAD DE LA PRODUCCIÓN AVISAR INMEDIATAMENTE AL
JEFE DE MANTENIMIENTO O DE PRODUCCIÓN
118
• Puesto de almacenero
Las tareas de gestión de almacén se encuentran repartidas actualmente entre el equipo de

mantenimiento y el encargado de producción. Con la idea de mejorar en el control hemos llegado a
un acuerdo con RRHH y Dirección para centralizar las tareas mediante la figura del “Almacenero”. A
continuación, se describen sus funciones y responsabilidades.
119
• Mejoras en el diseño de las balsas de lavado
En el husillo que elimina el material de rechazo que se hunde en las balsas de lavado, nos
encontramos con un problema de diseño que obliga a realizar un mantenimiento intensivo sobre
dicho componente. Este factor se ha visto reflejado en el análisis de criticidad.
El tornillo únicamente está anclado por uno de los extremos. Por el otro, gira libremente, lo que
provoca una rotación descontrolada del mismo. Esto es debido a que el extremo libre está enlazado
con otro nuevo husillo que es el que extrae el material en oblicuo hacia una cuba. Nos encontramos
sin espacio de anclaje porque el producto de rechazo es arrastrado hasta que se encuentra a la
misma altura con el segundo sinfín. Por tanto, el husillo en la base inferior gira directamente contra
la pletina de apoyo produciendo mucho desgaste en varios elementos de mecanizado: husillo, chapa
de acero inoxidable, juntas de goma, rodamiento y eje.
En caso de no realizar el mantenimiento preventivo oportuno, enseguida nos encontramos con

fugas de agua que terminan suponiendo también un sobrecoste.
Actualmente nos encontramos en fase de pruebas con dos posibles soluciones. Una es anclar el
husillo al otro extremo mediante una barra, soldándola de la base de la chapa de apoyo hasta el
tornillo, a una altura que podamos obtener el giro controlado, es decir, en el eje paralelo. La otra, y
más costosa, en caso de que la anterior solución no diese resultado, sería modificar la estructura del
lavadero industrial desde el sinfín oblicuo, obteniendo el espacio necesario para anclar mediante un
rodamiento el otro extremo.
120
6. Conclusiones
La filosofía RCM encaja perfectamente en las políticas corporativas de la compañía desde el

punto de vista de la mejora continua. Permite construir un marco favorable para seguir mejorando
en la imagen del centro de trabajo y en la reducción de los costes de mantenimiento.
El mapa de gestión del proceso de mantenimiento, integrado al nuevo modelo de gestión, ha

permitido tener una mejor visión de la interacción de los procesos complementarios de un sistema
de gestión de mantenimiento como son, gestión de almacén y procesos operativos como calidad y
producción.
Uno de los pasos a recalcar ha sido la mejora en la gestión de almacén junto con la creación
del departamento de compras. Se han generado inventarios y se han establecido niveles de stock
máximos y mínimos con el fin de agilizar la adquisición de repuestos y de potenciar la eficacia del
mantenimiento.
La aplicación del estudio RCM se está realizando con personal propio del centro de trabajo,
incluyendo los grupos de trabajo con especializaciones. Al comenzar con el programa, se
intensificaron los cursos de formación, sobre todo a nivel autónomo. El objetivo fundamental fue
una concienciación para la ejecución de las nuevas tareas junto con una búsqueda de intensificar las
mismas.
Uno de los aspectos más importantes para que pudieran llegar a verse resultados del estudio
ha sido el compromiso por parte de la directiva.
Se estima que la creación del paradigma de no hacer mantenimiento invasivo, traerá grandes
beneficios económicos a la empresa.
Todas las mejoras como consecuencia del nuevo plan, redundan a su vez en un ambiente de
trabajo más óptimo y fluido a todos los niveles jerárquicos del organigrama.
Como empresa que gestiona y valoriza residuos, uno de los valores fundamentales es el
compromiso con la seguridad de las personas y el medio ambiente, por lo que la metodología RCM
encaja perfectamente con los requerimientos de tipo técnico legal.
121
Quisiera mostrar mis agradecimientos a:
Adolfo Crespo Márquez, que me guió en la realización del proyecto
Javier Martínez Botella, por su ayuda en mi formación inicial en el área de mantenimiento y el tiempo que
ha invertido en la lectura y menciones sobre el proyecto
No puedo finalizar sin mencionar a mi familia por su apoyo, paciencia y cariño.
122
7. Bibliografía
1- Reliability‐centred Maintenance (second Edition). John Moubray. Butterworth Heinemann.
2- The Maintenance Management Framework. Adolfo Crespo Márquez. Springer.
3- http://repositorio.uis.edu.co/jspui/bitstream/123456789/7830/2/120217.pdf
4- http://es.scribd.com/doc/285868331/MANTENIMIENTO-RCM#scribd
5- http://www.magrama.gob.es/es/ministerio/servicios/analisis-y-6-
prospectiva/AyP_RESIDUOS_V10_tcm7-323997.pdf
6- Manual de Operación Técnica Micromat Plus 2000 (M5036) LINDNER
7- Operation Manual Artec 165 DV
8- Proyecto fin de carrera de la Universidad de Sevilla. Diseño de un plan de mantenimiento mediante

la metodología RCM para una maquina llenadora de latas. Joaquín Rodríguez Blesa. 2009.
9- Proyecto fin de carrera de la Universidad de Sevilla. Diseño de un plan de mantenimiento mediante

metodología RCM para una máquina de desmoldeo de queso fresco. Juan Rafael Marín Alcaide. 2013
10- Proyecto fin de carrera de la Universidad Industrial de Santander. Modelo de Gestión del
Mantenimiento para la planta de cementos Andino, basado en la filosofía RCM2. Wilson Robres
Silva. 2006.
11- Proyecto fin de carrera de la Escuela Superior Politécnica del Litoral. Gerencia Estratégica de
Mantenimiento de la empresa Plásticos del Litoral – PLASTLIT. María Fernanda Piedra Paladines.
2005.
123

DiseÃ o de Un Plan de Mantenimiento Mediante Metodologã - A RCM para Una Lã - Nea de Valorizaciã N de PEB PDF

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Diseño de un plan de mantenimiento mediante metodología

RCM para una línea de valorización de PEBD

Alumno: Sánchez Sánchez de Puerta, Benito Alberto

Director Proyecto: Crespo Márquez, Adolfo

Especialidad: Ingeniería de Organización Industrial

Convocatoria: Julio 2016

Índice de figuras …………………………………………………………………………………………………………………………………………… 3

Índice de tablas ……………………………………………………………………………………………………………………………………………. 4

1. Introducción y objetivos ………………………………………………………………………………………………………………………… 5

5. Resultados del proyecto …………………………………………………………………………………………………………………….. 103

6. Conclusiones ……………………………………………………………………………………………………………………………………… 121

7. Bibliografía ………………………………………………………………………………………………………………………………………… 123

Figura 1 Estrategias del mantenimiento …………………………………………………………………………………………………….. 12

Tabla 1 Generaciones de mantenimiento …………………………………………………………………………………………………….. 9

Como consecuencia de la forma en la que está planificada la producción, donde la filosofía

Debido a que no existía un histórico de fallos, toda la información disponible acerca de la

El presente documento constituye la realización del proyecto fin de carrera “Diseño de un

El objetivo del proyecto es el estudio y la aplicación de la metodología R.C.M (“Reliability

La finalidad del estudio es aumentar la fiabilidad de la instalación, es decir, reducir el tiempo

1.3. Sumario del proyecto

El proyecto comienza explicando el mantenimiento como disciplina imprescindible en una

Más adelante, continuaremos poniéndonos en los antecedentes que llevaron a la aparición

Lo siguiente que se mostrará en el proyecto es una explicación de lo que es una planta de

La sección final del proyecto es el plan de mantenimiento en sí y aborda una serie de

2.1 Evolución histórica de los departamentos de mantenimiento

Se define habitualmente mantenimiento como el conjunto de técnicas destinado a conservar

A partir de la Primera Guerra Mundial, y con la introducción de la producción en serie

• En la robustez del diseño, a prueba de fallos y que minimice las actuaciones de

• En el mantenimiento por condición, como alternativa al mantenimiento sistemático.

• En la implicación de toda la organización en el mantenimiento de las instalaciones. Aparece

Tabla 1 Generaciones de mantenimiento

La quinta generación del mantenimiento está centrada en la terotecnología. Esta palabra,

Por desgracia, e independientemente de su tamaño, muchas empresas parecen ancladas en

2.2 Introducción al RCM

Durante la II Guerra Mundial se produjo un cambio drástico, aumentó la necesidad de

A partir de la segunda mitad de los años 70 (tercera etapa), se ha aumentado

Se desarrolla el mantenimiento predictivo y comienza a ponerse énfasis en dar importancia a

Este proceso surgió en la industria de la aviación comercial internacional de Estados Unidos,

El éxito del RCM en la industria aeronáutica no tuvo precedentes. En un periodo de 16 años

2.3 La metodología RCM

El mantenimiento centrado en fiabilidad (MCF) o RCM (Reliability Centered Maintenance) es

Figura 1 Estrategias del mantenimiento

El mantenimiento centrado en fiabilidad se basa en el análisis de fallos, tanto aquellos que ya

- ¿Qué causa cada fallo funcional?

- ¿Qué ocurre cuando sucede un fallo?

- ¿Qué puede hacerse para prevenir cada fallo funcional?

Figura 2 Árbol de decisión RCM

Los integrantes típicos de un grupo de trabajo son: el guía o facilitador, un técnico de

El técnico de ingeniería es el responsable del proyecto del equipo, de su compra y recepción.

Figura 3 Flujograma de implementación del RCM

• Fase 0: Listado y codificación de equipos

El primer problema que se plantea al intentar realizar un análisis de fallos según la

Figura 4 Niveles de organización de los activos de la planta

Planta: Centro de trabajo. Ej.: Empresa X, Planta de Barcelona

Es importante diferenciar elemento y equipo. Un equipo puede estar conectado o dar

Componentes: partes en que puede subdividirse un elemento. Ej.: Rodamiento de un motor.

• Fase 1: Listado de funciones y especificaciones

Tendremos, pues, tres listados de funciones:

- Las funciones del sistema en su conjunto.

• Fase 2: Determinación de fallos funcionales

Un fallo técnico es aquel que, no impidiendo al sistema cumplir su función, supone un

El histórico de averías es una fuente de información valiosísima a la hora de determinar los