Hall Richard (1996) Organizaciones. Estructuras Procesos y RESULTADOS PDF

El siguiente material se reproduce con fines estrictamente académicos y es
para uso exclusivo de los estudiantes de la materia TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN

del programa académico MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN de la
Facultad de Ciencias de la Administración, de la Universidad del Valle, bajo
la responsabilidad del docente KAREN SÁNCHEZ DE ROLDAN de acuerdo con el
Artículo 32 de la Ley 23 de 1982.
ARTÍCULO 32:
“Es permitido utilizar obras literarias o artísticas o parte de ellas, a título de
ilustración en obras destinadas a la enseñanza, por medio de publicaciones,
emisiones o radiodifusiones o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los
límites justificados por el fin propuesto o comunicar con propósito de
enseñanza la obra radiodifundida para fines escolares educativos,
universitarios y de formación personal sin fines de lucro, con la obligación de
mencionar el nombre del autor y el título de las así utilizadas”.
DIGITALIZADO el 11 de Septiembre 2013 CON FINES ACADÉMICOS

CAPÍTULO 1
Los resultados de
las organizaciones
¿POR QUÉ ESTUDIAR LAS ORGANIZACIONES?
Existen dos clases de respuestas a esta pregunta. La primera respuesta es obvia.

ws organizaciones son Ull componell/e domillan/e de la sociedad cOlllemporánea.
Nos rodean. Nacimos en ellas y por lo general morimos en ellas. Nuestro tiempo
de vida entre ambos extremos está lleno con ellas. Es imposible escapar de ellas.
Son tan inevitables como la muerte y los impuestos.
Un ejercicio sencillo ilustrará la presencia permanente de las organizaciones
en nuestras vidas. Limitémonos a pensar en las actividades en que nos involucramos
durante un día. ¿Cuál de ellas. si es que existe alguna. no se encuentra intluenl:iada
por una organización de una manera u otra? Si usted está leyendo este libro por su
propia voluntad. puede parecer que se trata de un asunto individua\. pero. después
de todo. el libro fue preparado y publicado por una organización -Prentice Hall.
Inc.- y el hecho de que usted lo lea probablemente se basa en alguna clase de
demanda organizacional de su colegio o universidad. Yo escribí este libro en un
contexto organizacional-Ia Universidad de Albany. Nuestros gustos en comidas
y bebidas (y las cantidades que consumimos) están modelados por las organizacio-
nes de mercadotecnia. Los productos con los que estamos en contacto. como auto-
móviles. escritorios. etcétera. se fabricaron en ambientes organizacionales. Los
servicios en que nos apoyamos. como policía. bancos y seguros. son evidentemente
organizacionales. Trabajamos en organizaciones. Incluso nuestras al·tividades de
tiempo libre suelen realizarse en alguna clase de amhiente organizaciona!. Mi acti-
vidad favorita de tiempo libre es el esquí alpino. No puedo imaginarme cómo po-
dría realizarla sin un "área de esquí" que. después de todo. es sólo una organización.
2 Los resultados de las organizaciones
En esencia, las grandes transformaciones sociales en la historia se basan en la

organización. El Imperio Romano, la divulgación del Cristianismo, el crecimiento
y desarrollo del capitalismo y del socialismo, y los cambios que han tenido lugar,
tanto en el capitalismo como en el socialismo, se logran por medio de organizaciones.
La eliminación de desperdicios tóxicos, la energía nuclear, el terrorismo, el de-
sempleo, los abortos y todos los temas que confrontan a la sociedad contempo-
ránea no pueden entenderse sin una consideración y comprensión de sus contextos
organizacionales.
Estos ejemplos sencillos tienen la intención de sugerir que el análisis cuidadoso
de las organizaciones es un asunto serio e importante. Tampoco es sólo un ejer-
cicio académico. Se analizan de forma continua las organizaciones desde una
diversidad de perspectivas. Por ejemplo, el mercado bursátil es un análisis orga-
nizacional constante. Los inversionistas de manera continua valoran la forma en
que se están desempeñando las empresas; en consecuencia, compran y venden las
acciones. Las decisiones principales de inversión en realidad se realizan por otras
organizaciones. Al igual que otras formas de análisis organizacional, el análisis del
mercado bursátil no es una ciencia exacta.
Si tenemos la oportunidad de escoger entre patronos potenciales, se está
realizando un análisis organizacional. Estamos intentando decidir cuál es el mejor
lugar para trabajar. Cuando votamos por el presidente de los Estados Unidos en
una elección, lo que hacemos es realizar la evaluación de una organización en gra-
do sorprendente. Existe una gran organización que ha manejado la campaña, y
sopesamos la clase de organización que ese individuo llevará al poder.
El análisis organizacional también ocurre en otros niveles. La administración
organizacional tiene la tarea de evaluar el estado de la organización. Los sindicatos
obreros, siendo ellos mismos organizaciones, analizan las operaciones de las empre-
sas con las que tienen contratos. Como clientes o parroquianos, evaluamos la cali-
dad de las tiendas y sus mercancías. Cuando compro un par de esquíes, estoy tan
seguro como me es posible de que el fabricante tiene una reputación de calidad y
la posibilidad de continuar en el negocio. También deseo saber si la tienda de es-
quíes se hace cargo de cualquier problema que pudiera surgir. Es mayor la preocu-
pación individual cuando seleccionamos una organización como un plan de salud.
Las organizaciones tienen la capacidad de hacer mucho bien o mucho mal.
La mayoría se encuentran en algún punto intermedio, lo que nos lleva a la segunda
respuesta de por qué debemos estudiar las organizaciones: Las organizaciones tie-
nen resultados. No son objetos benignos. Diseminan el odio, pero también salvan
vidas y quizás almas. Pueden hacer la guerra, pero también traer la paz. En este
primer capítulo analizaremos los resultados de las organizaciones para los individuos,
para las categorías de individuos, para las comunidades y para la sociedad.
Sin embargo, antes de examinar estos resultados, es importante observar que
no todo es organizacional. Mis sentimientos y emociones son míos, aunque en par-
te estén configurados por mis experiencias organizacionales. Además, no todas las
organizaciones son grandes y abrumadoras. Veamos las tablas 1-1 y 1-2.
La tabla 1-1 muestra el tamaño de los negocios estadounidenses por el nú-
mero de empleados. La mayoría de los negocios son pequeños. Al mismo tiempo,
. . . . . . }. ·«<}iXd;;r/J{JJ;}!;W)~.Jfftl~t·.·ia.,.fí()~;!9''i~gC.qs.de ª. u.(porrtPl'fl8rp'~~pleados)
Sector Industrial 0-4 5-9 10-14 15-19 20-49 50-99 100+ No se muestra Total
Agricultura, 215,833 37,187 9,489 3,781 6,579 1,732 1,043 76,040 351,684
silvicultura 61% 11% 3% 1% 2% 22%
Y pesca
Minería 23,874 8,335 3,251 1,690 3,717 1,194 1,170 7,687 50,918
47% 16% 6% 3% 7% 2% 2% 15%
Construcción 639,777 137,953 45,366 20,283 36,447 9,520 4,460 62,847 956,653
por contrato 67% 14% 5% 2% 4% 1% 7%
Fabricación 227,442 105,507 47,042 26,209 67,454 32,244 40,142 55,595 601,635
38% 18% 8% 4% 11% 5% 7% 9%
Transportación, 152,401 56,364 23,443 12,468 29,050 10,735 9,247 71,643 365,351
comunicaciones y 42% 15% 6% 3% 8% 3% 3% 20%
servicios públicos
Mayoreo 351,874 141,341 52,442 25,052 44,886 11,693 6,722 44,336 678,356
52% 21% 8% 4% 7% 2% 1% 7%
Menudeo 1,164,843 386,198 120,827 54,176 118,846 39,854 21,062 291,651 2,197,451
53% 18% 5% 2% 5% 2% 1% 13%
Finanzas, seguros 406,926 128,750 46,023 21,362 41,766 11,786 9,051 137,614 803,278
Y bienes raíces 51% 16% 6% 3% 5% 1% 1% 17%
Servicios 1,895,038 453,644 144,527 68,029 163,306 70,463 53,334 339,340 3,187,681
55% 14% 5% 2% 5% 2% 2% 11%
Gran total 5,078,008 1,455,279 492,410 233,050 512,045 189,221 146,231 1,086,753 9,192,997
55% 16% 5% 3% 6% 2% 2% 12%
Fuente: Dun's Census of American Business, 1992, p. 26. Dun and Bradstreet, Parsippany, NJ.
la mayor parte de los empleos se encuentran en las grandes organizaciones. Por

ejemplo, sólo un décimo de 1% de las organizaciones en los Estados Unidos tienen
más de 1,000 empleados, ¡pero estas pocas organizaciones dan empleo a un 14% de
la fuerza laboral (Tausky, 1984)! Este cuadro se aclara, quizás, al pasar a la tabla
1-2, que trata de hospitales. El empleo total es mayor en los hospitales más gran-
des, y el mismo patrón sería evidente si examináramos colegios y universidades u
otras formas de organización. La organización de gran tamaño eS la forma domi-
nante en términos de empleos, pero no todas las organizaciones son grandes.
Existen muchas pequeñas organizaciones en todos los sectores.
Trataremos el tema del tamaño de las organizaciones en el capítulo 4, pero
aquí señalaremos otros dos puntos importantes. Cada vez más, los bienes y ser-
vicios que antes suministraban los profesionistas solitarios o las pequeñas orga-
nizaciones ahora son proporcionados por grandes organizaciones que, a menudo,
son sucursales de organizaciones todavía mayores (Danet, 1981: p. 382). Por
ejemplo, Prentice Hall, lnc., editora de este libro, es subsidiaria de Simon &
Schuster, que a su vez es una empresa propiedad de Paramount Communications,
que acaba de ser comprada por Viacom, lnc.
Esta tendencia hacia la consolidación y crecimiento, por una parte, está
contrarrestada por la otra, por el hecho de que muchas organizaciones se han unido
al movimiento de reducción de tamaño. Se da el caso de que el corazón real de la
economía estadounidense está cambiando de las grandes empresas a otras más
pequeñas (Ritzer. 1989). Ritzer reporta <.¡ue las grandes compañías de Fortune 500
despidieron a más de tres millones de trabajadores entre 1980 y 1987. Durante este
mismo periodo, empresas con menos de 100 empleados crearon doce millones de
nuevos puestos. Desde luego. cuando estas pequeñas organizaciones tienen éxito,
. existe una tendencia fuerte para que se vuel van más y más grandes a través del
crecimiento o de fusiones.
Las organizaciones menores son muy importantes como incubadoras de
ideas. También se les ha identificado como vitalmente importantes en los países en
desarrollo en la modalidad de "economía infonnal" o "microempresas" (Liedholm
y Mead. 1993; Rakowski, 1994).
Número de camas Número de Total de número

por hospital hospitales de personal
6-24 292 19,906

25-49 1,095 119,641
50-99 1,636 324,701
100-199 1,580 706,143
200-299 836 729,284
300-399 482 633,456
400-499 276 475,457
500+ 437 1,156,298
Fuente: American Hospital Association Hospital Statistics, 1992-93 ed., Tabla 5A, pp. 20-21.
American Hospital Association, Chicago.
Los resultados de lás organizaciones 5
Aquí encontramos otra tendencia interesante. Existen algunas organizaciones

que tienen muchos empleados, pero que parecen muy pequeñas en términos
operacionales. Estas son las "organizaciones de ventas directas", como Amway,
Tupperware y Mary Kay Cosmetics (Biggart, 1989: Johnston y Snizek, 1991). Por
ejemplo, una compañía aseguradora tiene un cuerpo de vendedores de 155,000
agentes (Biggart, 1989: p. 117), pero su oficina matriz es chica y cada agente actúa
en forma independiente.
LAS ORGANIZACIONES Y EL INDIVIDUO
El destino del individuo en la organización es un tema sujeto a un álgido debate.

Varios análisis recientes han examinado la forma en que los individuos reaccionan
ante su vida como empleados de las organizaciones (Terkel. 1974: Rosow, 1974:
Aronowitz, 1973: Work ill America, 1973: Hall, 1994). Estos análisis concuerdan
en que el trabajo que es muy rutinario, repetitivo y aburrido es sumamente enajenante
para el individuo. Desde luego, no existe evidencia de que el trabajo en las socie-
dades preorganizacionales no fuera deprimente. La labranza, la cacería o recolección
con fines de supervivencia tienen poco de edificante. La fantasía romántica de los
sistemas preorganizacionales olvida que la gente padecía hambrunas y se moría
congelada. Algunos pueblos eran esclavos. La industrialización primitiva, con sus
salarios en extremo bajos, el empleo de mano de obra infantil y la ausencia de
protección para el obrero, también era enajenante, pero en un sentido marxista más
verdadero que la enajenación socio-psicológica que el trabajador actual siente en
un puesto rutinario.
Los estudios de las reacciones individuales al trabajo también revelan que los
puestos que proporcionan desafíos, posibilidad de ascensos y el uso de capacida-
des creativas o de expresión, son agradables y hasta esclarecedores de la mente y
el espíritu. Las formas en que la gente reacciona a su trabajo resultan de sus pro-
pias expectativas y las características de la organización que lo emplea (Lorsch y
Morse, 1974). No se cambian con facilidad, ni las organizaciones ni los individuos,
a fin de que rindan reacciones consistentes positivas.
Hay otro aspecto relacionado con el trabajo en las organizaciones. En un
importante estudio, Kohn (1971) encontró tendencias, pequeñas pero consistentes,
de que gente que trabaja en organizaciones más burocratizadas son más flexibles
intelectualmente, más abiertas a nuevas experiencias y más autodirigidas que aqué-
llas que trabajan en ambientes no burocratizados. Las condiciones ocupacionales
de la gente tanto afectan como son afectadas por su funcionamiento psicológico
(Kohn y Schooler, 1978, 1982). En relación con el trabajo en un ambiente buro-
cratizado, Kohn atribuye los resultados al hecho de que las organizaciones bu-
rocratizadas exigen que su fuerza laboral esté mejor educada y también a que
proporcionan más protección en el puesto, mayores sueldos y labores más complejas.
La implicación de estos estudios es que trabajar en organizaciones no necesariamente
significa una experiencia soporífera. El trabajo de una secretaria o de un ejecutivo
puede ser retador y ofrecer potencial para ascensos en una organización. pero no en
otra. Algunos puestos tienen un fuerte potencial para el desarrollo de un com-

portamiento idiosincrático, mientras que otros no lo tienen (Miner, 1987). De nue-
vo, las características organizacionales son variables cruciales cuando interactúan
con las del individuo.
Hasta ahora, el análisis de los individuos en las organizaciones se ha basado
en el estudio de trabajadores permanentes, de tiempo completo. Existe una ten-
dencia creciente hacia el trabajo de tiempo parcial y no permanente. Por ejemplo,
en 1988, una cuarta parte de todos los trabajadores estadounidenses eran temporales
o de tiempo parcial (Davis-Blake y Uzzi, 1993). Este fenómeno asume la forma de
trabajadores temporales, trabajadores contratados, o contratistas independientes.
Otra nueva tendencia es el trabajo basado en el hogar, o telecommutitlg, en que la
gente trabaja en sus hogares y utiliza comunicaciones electrónicas para enlazarse
con sus patrones (Lozano, 1989). Se desarrolla trabajo de oficina en esta forma, así
como el de algunos profesionales, como profesores. Los que trabajan en sus hoga-
res se ven a sí mismos como con mayor libertad que sus contrapartes, encerrados en
la oficina. En algunos casos, se puede relacionar el trabajo en el hogar con una
pérdida de beneficios reservados a los que tienen el status de empleado, de manera
que no se le puede ver como una panacea.
La gente no sólo labora en organizaciones, sino que también tiene extensos
contactos con ellas como clientes o parroquianos. La multiplicación de las orga-
nizaciones defensoras de los derechos de clientes y parroquianos es testimonio del
hecho de que aquéllos que acuden a las organizaciones para obtener productos o
servicios, no están por completo satisfechos con lo que reciben. Desde luego, las
organizaciones defensoras son organizaciones tanto como aquéllas contra las que
están luchando.
Una encuesta de las reacciones de la gente a sus contactos con las dependencias
gubernamentales en las áreas de empleo, capacitación en el trabajo, compensación
a los trabajadores, compensación por desempleo, servicios de bienestar social,
servicios médicos y hospitalarios, y servicio y tratamiento de jubilados, encontró
que la mayoría de los clientes entrevistados estaban satisfechos con el servicio y
tratamiento que recibían (Katz et al., 1975). En esta forma, un descontento gene-
ralizado con el "sistema" parece ser un mito en este aspecto, puesto que los
estereotipos comunes acerca de encuentros con las burocracias gubernamentales
quedan contradichos por los datos. No obstante, el hecho de que la mayoría de la
gente esté satisfecha no significa que las organizaciones están operando tan
efectivamente como sea posible. Katz et al., observan:
La mayoría de clientes satisfechos deja insatisfecha a una minoría considerable.

Incluso un nivel de 75% de satisfacción puede ser bajo para algunos programas, donde
un porcentaje de satisfacción de 90o/t o más es deseable y factible. En una población
de 200 millones, porcentajes pequeños arrojan grandes números (p. 115).
En un estudio relacionado con el mismo fenómeno, esta vez entre jóvenes que
habían tenido contacto con el sistema de justicia juvenil, Giordano (1974) encontró
"algo menos que una rabia hirviente contra los profesionales que conforman el
Los resultados de las organizaciones 7
personal del sistema de justicia juvenil". Al parecer, incluso en esta población, de

la que se piensa tiene encuentros en particular negativos con las instituciones
establecidas, por lo general no se considera a las organizaciones con la aversión
que se cree.
Vale la pena comentar un demento en la investigación de Giordano: Si un
cliente siente estar cerca de un individuo en una organización, parece que se afecta
su interpretación del total de la organización. Los individuos que ingresan a una
organización entran como individuos. La persona dentro de la organización podrá
o no responder en forma personal. Muchas organizaciones establecen prescripciones
de la forma en que sus empleados responden a extraños. Aunque la forma prescrita
sea cálida y amistosa, como en el caso de las azafatas de cabina en las líneas aéreas,
su conducta sigue siendo una prescripción organizacional (véase Hochschild, 1983).
En el caso del personal profesional con el que trató Giordano, y que formó el
grueso de los servicios estudiados por Katz et al. (1975), al profesional se le con-
cede cierta discrecionalidad en las interacciones interpersonales. Esta libertad es
menos probable en los niveles de oficinistas o vendedores al menudeo, donde se
realizan muchos contactos individuales con las organizaciones.
El análisis de los individuos en las organizaciones también toma en cuenta
los factores económicos. Los sociólogos tienden a pasar por alto el aspecto eco-
nómico, pero esto es un error. El enfoque sobre factores como el espíritu de grupo
y la satisfacción desvía la atención del hecho de que los factores económicos son
una consideración fundamental. tanto para la administración como para los tra-
bajadores. Hage (1980) observa que "por una parte, las élites administrativas y los
dueños del capital abaten los costos por medio de políticas de bajos salarios y tareas
uniformes. Por la otra, los obreros mejoran su nivel de vida y tienen puestos in-
teresantes. Existe un conflicto inherente de intereses entre estas dos perspectivas"
(p. 7). Hage continúa sugiriendo que se puede manejar el conflicto inherente por
lucha o por abandono, como lo sugirió Hirschman (1972). Cuando los trabajadores
ni luchan ni abandonan, desarrollan patrones de comportamiento negligente res-
pecto de su trabajo (Withey y Coopero 1989). La gente tiene un interés económico
en las organizaciones en las que laboran. Las organizaciones afectan el bienestar
económico de los trabajadores y. por ende, de sus dependientes.
Las organizaciones son d contexto en las que trabaja la gente. El desempeño
de los individuos se ve configurado por ese contexto. Por ejemplo, la productivi-
dad de los científicos se ve fuertemente afectada por su contexto de trabajo (Long
y McGinnis, 1981; Allison y Long, 1990). Estos estudios encuentran que los
departamentos alientan y facilitan la productividad científica por medio de la
motivación, estímulos intelectuales y buenas instalaciones. Si las expectativas son
de que un individuo sea altamente productivo, su comportamiento tiende a ajustarse
a estas expectativas.
El resultado más importante que las organizaciones ofrecen a los individuos
se encuentra en los términos de colocación o logros de los individuos dentro del
sistema de estratificación social. Hace aproximadamente un decenio, se llegó a la
convicción radical de que las organizaciones son actores claves en la estratificación.
La división del trabajo entre puestos (el mercado interno de !llano de obra) dentro
de una organización y la diferenciación entre organizaciones, da como resultado

una situación donde se asignan oportunidades y recompensas desiguales a los
puestos organizacionales. Estas están presentes con antelación a la llegada de
cualquier ocupante específico del puesto. Las organizaciones también tienen pro-
cedimientos para llenar estos puestos. Se especifican por adelantado la educación.
capacidad o experiencia de diversos niveles y la intensidad que se requiere para
ocuparlos. Las organizaciones entonces acoplan a los trabajadores con los pues-
tos. De esta manera, las organizaciones son el proceso por el cual se lleva a cabo
la estratificación (Baron, 1984; Stolzenberg, 1978; Baron y Bielby, 1980; Kalleberg,
1983; y Pfeffer y Cohen, 1984). Este es un proceso dinámico. Cuando las or-
ganizaciones están creciendo, hay más oportunidades de ascenso (Rosenbaum,
1979). Cuando las organizaciones están declinando, disminuye la estructura de
oportunidades.
CATEGORlAS DE INDIVIDUOS
El reconocimiento de que las organizaciones están en el centro del proceso de

estratificación queda incompleto, a menos de que se reconozca también que las
categorías o clases de individuos se ven afectadas en forma diferente por las orga-
nizaciones (Wright, 1978, 1979). Está bien documentado el hecho de que un
importante resultado organizacional es la discriminación contra miembros de grupos
minoritarios y mujeres, en lo referente al de acceso a los puestos organizacionales
y estructuras de oportunidades dentro de las organizaciones (Alvarez, Lutterman y
Asociados, 1979).
Varios estudios han demostrado la forma en que las organizaciones discrimi-
nan a las mujeres. Estos estudios sugieren que aun cuando se asciendan a las mu-
jeres, hay consecuencias perjudiciales (Miles, Snow y Pfeffer, 1974). Sugieren que
las mujeres que ascienden, pierden amistades y respeto. Su influencia disminuye,
lo mismo que su acceso a la información. Las mujeres que progresan confrontan
respuestas a ellas mismas en categorías estereotípicas (Kanter, 1977). No es de sor-
prender que las mujeres que ocupan puestos superiores en grupos predominante-
mente masculinos tengan las peores experiencias (Konrad, Winter y Gutek, 1992).
Lo que es cierto para las mujeres también podría ser válido para los miembros de
grupos minoritarios, quizás en mayor grado. De esta manera, las organizaciones
reflejan las divisiones en la sociedad y las refuerzan. Asimismo, es evidente que
las organizaciones son en realidad el único medio por el cual pueden progresar las
mujeres y las minorías. Las políticas de acción afirmativa son políticas organiza-
cionales. Si son efectivas estas políticas, entonce-s 1;;' categorías de individuos que
han sufrido discriminación tendrán la misma experiencia de patrones de movilidad
que los hombres blancos dominantes.
Al llegar a la conclusión de que las políticas de acción afirmativa benefician
a categorías de individuos, no debe olvidarse el hecho de que las organizaciones
son los mecanismos de estratificación. Las organizaciones clasifican a sus miembros
en diferentes niveles. Estos niveles son los lugares de los individuos en el sistema
Los resultados de las organIzaciones 9
de estratificación. Las condiciones y cambios demográficos organizacionales

interactúan con las políticas organizacionales con respecto de la estratificación de
categorías de miembros. Las organizaciones con pocos miembros antiguos ofrecen
mejores oportunidades de ascenso que una donde todos los puestos superiores están
acaparados por individuos de mayor edad y todavía vigorosos (Mittman, 1992).
LAS ORGANIZACIONES Y LA COMUNIDAD
Es evidente que las organizaciones no ofrecen siempre resultados benéficos para

los individuos y las categorías de individuos. Lo mismo es cierto para las comuni-
dades o localidades donde operan. Se puede ver esto con claridad en un estudio
reportado por Seiler y Summers (1979). Ellos examinaron las consecuencias de la
decisión de una gran empresa siderúrgica al situar una gran planta nueva en un
pueblo pequeño del medio oeste de los Estados Unidos. La compañía no deseaba
verse identificada en la estructura de poder de la comunidad como tal. pero sus
acciones tuvieron obviamente un impacto mayúsculo sobre la cOlTlltnidad.
La empresa acerera, lones y Laughlin, emprendió acciones unilaterales.
como la compra de terrenos para su planta por medio de compradores anónimos y
siguió la política de traer trabajadores de los condados circunvecinos. en lugar de
contratarlos en el municipio donde se había asentado. La compañía también
cooptó a los líderes locales de la comunidad. utilizando a los banqueros y abogados
clave como representantes locales. Ningún personal de lones y Laughlin estuvo
activo en la comunidad. pero sus operadores sí. La empresa también intervino de
forma directa en los planes para la construcción de una preparatoria nueva en la
comunidad, obligando a que se construyera una escuela menos costosa y más
ptáctica, reduciendo de esta manera sus responsabilidades de impuestos.
Seiler y Summers no sugieren ljue todos los resultados de las acciones de la
compañía fueron perjudiciales para la comunidad local. En verdad. se reconoció
que algunos eran positivos y otros negativos. Lo imponante es que esta organización
tuvo un impacto directo y drástico sobre esta comunidad. Esto se ve con facilidad
en otros ambientes. El pueblo universitario o colegial está dominado por esa orga-
nización en el mismo grado que cualquier "pueblo de compañía" está dominado
por una industria.
La mayoría de las comunidades tienen más de una organización dominante.
Sin embargo, esto no diluye el poder de las organizaciones en la comunidad. Las
estructuras locales de poder reflejan la competencia interorganizacional y, de esa
manera, los intereses de los poderosos actores organizacionales (Perrucci y Pilisuk.
970; Galaskiewicz, 1979). Las relaciones interorganizacionales. que \eremos con
mayor detalle en el capítulo 12, tÍ'Cnen consecuencias tanto positivas como negati\'as
para la comunidaci Por ejemplo. Minneápolis. Minnesota. tiene la bendición de
contar con un nivel muy elevado de filantropía corporativa (Crittenden, 1978).
Mucho de esto se basa en los vínculos interorganizacionales que existen entre las
empresas de negocios ubicadas allí. La mayoría de las demás ciudades son menos
afortunadas. Algunas han quedado de forma literal destruidas cuando los negocios
se mueven a otras áreas. Otras más no reciben nada de sus habitantes orga-
nizacionales. En varias formas. se ver a las comunidades como redes de vínculos
interorganizacionales (Galaskiewicz y Krohn, 1984).
Hay una forma más sutil en que las organizaciones influyen en las comunidades
en que se localizan. Un estudio encontró que las compañías varían en el grado en
que alientan a sus administradores intermedios a participar en los asuntos comuni-
tarios (Christenson et al., 1988). Si las comunidades estuvieran llenas de orga-
nizaciones que estimularan esta participación, la vida local se vería enriquecida.
Este mismo estudio también encontró que aquellos administradores que sí
participaban en la vida de la comunidad, era menos probable que optaran por ser
transferidos a otras comunidades.
RESULTADOS PARA LA SOCIEDAD
Si las organizaciones tienen resultados importantes para los individuos y las

comunidades, es obvio que también tienen resultados para la sociedad o el entorno
más amplio en que están insertadas. Desde el mismo principio, se reconoce que
existe una relación recíproca entre las organizaciones y sus ambientes. En realidad,
las teorías contemporáneas predominantes respecto de las organizaciones enfatizan
el papel central del ambiente para la operación de las organizaciones. Como
veremos en los capítulos siguientes, se considera al ambiente de las organizaciones
como un determinante principal de la estructura y procesos de éstas. En esta
__ )Sección voy a invertir esta línea de razonamiento para estudiar el impacto de las
organizaciones sobre sus ambientes. El análisis comenzará con una consideración
de algunos impactos organizacionales específicos, para luego pasar a concep-
tualizaciones con mayor base.
Algunos impactos organizacionales específicos
Las organizaciones sirven a los intereses de individuos o grupos. Estos

intereses controladores dan sentido a la dirección que toman las organizaciones. y
esto a su vez tiene un impacto sobre la sociedad más amplia. Veamos el caso del
Imperio Romano. La organización administrativa romana estaba controlada por la
cIase reinante. cuya orientación era el dominio de las masas (Antonio, 1979). En
lugar de enfatizar la producción de bienes y servicios. el énfasis sobre la domina-
ción "preservaba. y hasta intensificaba, las condiciones que contribuían a la erosión
y destrucción a la larga de la subestructura socioeconómica de la burocracia" (An-
tonio, 1979, p. 906). El éxito a corto plazo contribuyó así al fracaso a largo plazo
-un tema al cual regresaremos posteriormente.
El punto principal del estudio de Antonio es que la burocracia administra-
tiva sirve a los intereses de la élite gobernante. Este ha sido un punto de controver-
sia de los analistas de las organizaciones durante algún tiempo. Algunos creen que
el derecho de la propiedad está difuso hoy en día y que el control se halla en manos
de los administradores corporativos, en lugar de los dueños específicos, y que los
consejos de administración sirven como herramientas de la administración, en

lugar de serlo de los dueños/accionistas (Berle y Means, 1932).
En la actualidad este punto de vista ha sido atacado fuertemente en diversos
terrenos. En primer lugar, existen evidencias de que familias como los Mellons de
Pittsburgh, que tienen intereses mayoritarios en Gulf Oil, Aleoa, Koppers Com-
pany y Carborundum Company en el sector industrial, también tienen intereses que
controlan la First Bastan Corporation, la General Reinsurance Corporation, y el
Mellan National Bank and Trust Company, en el sector financiero (Zeitlin, 1974).
A su vez, el Mellan National Bank es dueño de casi el 7% de lones y Laughlin
Steel. La familia Rockefeller tiene vínculos similares entre instituciones financie-
ras y compañías de seguros. Patrones de enlace como éstos también se han encon-
trado fuera de los Estados Unidos. Aunque no se ha encontrado evidencia directa
de que un control familiar así tenga implicaciones económicas directas, el hecho de
que exista la propiedad de familia indica el potencial de control organizacional,
más que el control por parte de la administración organizacional o de los accionistas
difusos (Aldrich, 1979).
También existe un notable grado de vinculación entre los consejos de
administración de las corporaciones. Esto significa que es probable que los
miembros del consejo de administración de una corporación también pertenezcan
a los consejos de otras corporaciones. Se cree que estos vínculos brindan a una
corporación acceso al capital y que se cooptan o controlan fuentes de presión en el
ambiente. Pennings (1980b) declara:
Hemos investigado un aspecto de las 797 mayores corporaciones estadounidenses: las

relaciones entre la interdependencia estratégica de las organizaciones sobre empresas
en su ambiente, su efectividad económica, y su propensión a formar consejo~ de
administración entrelazados. Nuestra encuesta de estas organizaciones mostró que sólo
62 de ellas no tienen vínculos con las 735 restant~s, y que las empresas financieras están
de manera desproporcionada activas en cuestión de tales vínculos (p. 188).
En general, mientras más vínculos existen más efectivas son las organizaciones.
Un interesante resultado específico del estudio de Pennings es que las corporaciones
que están bien vinculadas con la comunidad financiera, gozaban de menores tasas
de interés para sus deudas que las empresas compañeras que tenían menores
enlaces. Se han encontrado relaciones similares entre los vínculos y la rentabilidad
en los análisis efectuados por Burt y sus colegas (Burt et al., 1980; Burt, 1983).
Hay dos formas básicas en que se pueden considerar resultados como éstos.
Se les puede concebir como administración saludable. Los vínculos, con lazos
familiares o sin ellos, son un medio para lograr una ventaja competitiva. El otro
punto de vista supone que tienen ciertos visos de conspiración. Estos vínculos
permiten que una clase reinante mantenga su poder y riqueza a costa del resto de
la población.
Hay algunas interpretaciones adicionales del impacto del poder corporativo
sobre la sociedad. De acuerdo con U seem (1979), se selecciona un "círculo in-
terior" de élites de los negocios para que gobiernen otras instituciones, como los
cuerpos de asesoría gubernamentales, organizaciones filantrópicas, colegios y
universidades, y así en lo sucesivo. Se encuentra el mismo patrón de consejos

entrelazados en el sector no corporativo de la sociedad. Useem llega a la conclusión
de que esto permite la promoción de los intereses más generales de toda la clase
capitalista. Se cuestiona esta interpretación política desde el punto de vista de que
estos vínculos institucionales son sólo un medio por el cual se lleva a personas
capacitadas a los consejos de administración, para proporcionar beneficios a la so-
ciedad. Cualquiera que sea la interpretación que se tome, no se puede negar la
importancia o presencia de los vínculos.
Las organizaciones son participantes activos en el desarrollo e implantación
de la política pública o gubernamental. Esto tiene lugar mediante el cabildeo y
otras acciones políticas. Estoy utilizando aquí el término genérico de organización,
puesto que casi todas las formas de organización se involucran en la acción polí-
tica. La American Symphony Orchestra League (Liga de Orquestas Sinfónicas
Estadounidenses o ASOL. por sus siglas en inglés) y la National Football League
(Liga Nacional de Fútbol o NFL. por sus siglas en inglés) son participantes activos
en política. Las organizaciones se relacionan con todas las ramas gubernamentales
-legislativa. ejecutiva y judicial. De esta manera, se conceptúa a las organizaciones
como fuente de leyes; son vitales también en la selección de jueces (Champagne,
NeefyNageI.1981).
Los análisis del Departamento de Estado de los Estados Unidos [equivalente
a la Secretaría de Relaciones Exteriores) apoyan estas conclusiones. Un análisis de
los patrones de intereses que estaban representados en las acciones del Departamento
de Estado para el periodo 1881-1905. encontró que los intereses financieros e
industriales fueron la médula de los intereses protegidos por el Departamento de
Estado en un grado cada vez mayor. La política extranjera estadounidense reflejó
estos intereses organizacionales (Rol'. 1981. 19S3: vea también Carstensen y
Werking, 1983).
Otro estudio en las áreas de energía y salud encontró que las entidades
corporativas bajo la forma de asociaciones comerciales. sociedades de profesionales,
grupos de intereses públicos, dependencias gubernamentales y comités de con-
gresistas fueron los actores claves en estos dominios de la polítil:a estatal (Laumann,
Knoke y Kim. 1985). Estas organizaciones tienen intereses en las políticas
promulgadas e implantadas. Los individuos o personas naturales, a menos que
actúen en nombre de las corporaciones o a petición de éstas, tienen poca importancia
en estos dominios de la política. Es importante observar que Laumann et al. tam-
bién encontraron que las dependencias gubernamentales y los comités de congresistas
funcionan como actores importantes en estas áreas de la política. Por las revelaciones
algo frecuentes respecto de aparentes gastos excesivos en los contratos del Depar-
tamento de la Defensa, resalta el hecho de que existen intereses comunes entre los
contratistas de la defensa y las dependencias gubernamentales, con algunas
organizaciones del Congreso que comparten también intereses comunes.
Impactos daiiillos Las organizaciones tienen un fuerte potelKial para dañar

a la sociedad o a sus integrantes. Algunos aspectos del daño no pueden anticipar-
se. Las políticas organizacionales están diseñadas para brindar beneficios a la
organización, pero las políticas también tienen resultados no previstos lanto a corlo
como a largo plazos (Hall, 1981). Un ejemplo sencillo de esto es el problema que
los fabricantes estadounidenses de automóviles experimentaron durante la crisis
del petróleo en los años 70. Decisiones previas tomadas en relación con los cha-
sises y el tamaño de los motores casi condujeron a desastres corporativos. Para la
mayoría del público, los altos niveles de consumo de combustible y la crisis resul-
tante de los recursos naturales fue otra consecuencia no anticipada y perjudicial.
Otro ejemplo de este tipo de efectos no previstos fue saber que la lluvia ácida es
ocasionada por decisiones tecnológicas, que se tomaron respecto de la emisión de
desperdicios a través de chimeneas y otras técnicas de emisión de combustibles
fósiles. Los desastres potenciales y reales son el resultado de consecuencias no
anticipadas de las decisiones organizacionales.
Perrow (1984) acuñó la frase "accidentes normales" para describir desastres
reales y potenciales que involucran a prantas nucleares, sistemas de am1as nucleares,
producción que recombina el ADN, barcos que transportan cargas altamente tóxicas
o explosivas, y plantas químicas. Su análisis se publicó antes del desastre de la
planta química en Bhopal, India, donde murieron miles de personas, o el desastre
nuclear de Chernobyl en Rusia. El argumento de Perrow es que los sistemas téc-
nicos muy complejos que están muy ligados o integrados ofrecen un alto potencial
para las catástrofes, puesto que la fuente del problema potencial no es el error de un
operador individual, sino los problemas sistémicos u organizacionales. Perrow no
penetró lo suficiente en su análisis organizacional de desastres relacionados con la
tecnología, ya que hay soluciones organizacionales potenciales a estos temas muy.
reales (Hirschhorn, 1985). No obstante, el punto básico de Perrow es válido y terri-
ble -los arreglos organizacionales tienen el potencial de contribuir a catástrofes
con un alcante inmenso. Se puede subrayar este punto con un análisis del desastre
de la nave espacial Challenger. Se encontraron fallas, tanto organizacionales como
técnicas. en esta catástrofe (Vaughan. 1l)'J0 ¡.
Esta línea de razonamiento se ha aplicado también a la epidemia del SIDA
por el mismo Charles Perrow y su colega Mauro Guillén (1990). Ellos llegaron a
la conclusión de que el SIDA es "tanto un problema organizacional como biológico"
(p. 150). Estos investigadores conceptúan a las organizaciones que tratan el SIDA
como "herramientas recalcitrantes al servicio de diversos grupos de interés" que
"han tenido un desempeño muy pobre en la atención (del SIDA)" (p. 15). Si están
en lo correcto, entonces las organizaciones tienen un impacto muy dañino sobre la
sociedad en general.
Para continuar con el tema de la reciprocidad que se introdujo al principio de
este análisis de las relaciones organizacional-sociales, las organizaciones pueden
experimentar desastres causados por sucesos fuera de su control. Un análisis de
"tragedias corporativas" desnib~ la forma en que las cosas les suceden II las orga-
nizaciones (Mitroff y Kilmann. 1984). Estas tragedias incluyen historias como el
envenenamiento de productos, como fue el caso de Tylenol con cianuro, y la
proyección en la mente de algunas personas de que el logotipo utilizado durante
mucho tiempo por Procter & Gamble estaba relacionado de alguna manera con las
fuerzas del mal. Las organizaciones resultan afectadas por hechos que están mucho
más allá de su control, de la misma manera en que las actividades que están dentro
del control organizacional tienen efectos que no son anticipados por la sociedad.
Las organizaciones causan accidentes o son víctimas de accidentes. También
se involucran en la comisión de delitos (Sutherland, 1949; Clinard y Yeager, 1980).
Se han identificado delitos en una amplia gama de tipos de organizaciones, inclu-
sive la industria de asilos, "la negociación aprovechando información confidencial"
en Wall Street, y la industria de préstamos y ahorros (Tonry y Reiss, 1994).
Las organizaciones contribuyen al delito por dos vías. Algunas organizaciones
son "cohercitivas respecto del delito." Estas organizaciones fuerzan a sus miembros
o clientes a involucrarse en actividades ilegales (Needleman y Needleman, 1979).
Por ejemplo, algunos distribuidores de automóviles se vieron forzados a incurrir en
prácticas ilegales como pago de sobornos y el no registro de ingresos para alcanzar
su supervivencia financiera (Farberman. 1975). Needleman y Needleman pos-
tulan que hay organizaciones que "facilitan el delito". Las aseguradoras contra
incendios facilitan la "quemazón" deliberada de edificios. Los responsables suelen
ser los dueños de edificios en condiciones deplorables, que ya no pueden venderse.
Después del incendio, los propietarios cobran el seguro respectivo. Las aseguradoras
facilitan el incendio, pero no se benefician en si mismas. Podrían realizarse inves-
tigaciones más profundas de la propiedad inmueble en malas condiciones y los
patrones de seguros, pero aparentemente las aseguradoras creen que una inves-
tigación vigorosa podría afectar o alejar a clientes legítimos. De modo que las or-
ganizaciones contribuyen a estos delitos contra la propiedad. Por supuesto, en el
caso de los incendios deliberados existe el riesgo de la pérdida de vidas, lo que los
hace algo más serios que un simple asunto financiero.
La bien documentada historia de delitos cometidos por corporaciones es
interpretada desde dos perspectivas básicas. Una es que se trata sólo de una des-
viación individual, donde la gente trata de forrarse los bolsillos, independiente de
que se perjudique a la organización o no. El punto de vista alternativo coloca a la
organización dentro del cuadro. Vaughan (1983), por ejemplo, utiliza la idea de
"filtración de la autoridad" (p. 74 j, como medio para indicar las características or-
ganizacionales que desempeñan una función en la comisión del delito. Las filtra-
ciones organizacionales involucran largas jerarquías y una especialización intensiva,
hasta el grado en que las subunidades no son controladas. Desde el punto de vista
de Vaughan, es más probable que se desarrollen los delitos corporativos en tales
situaciones, y éste parece sin duda ser el caso en la mayoría de tales delitos. Rara
vez se involucra la organización Goma un todo, y participa la mayor parte del
personal de las organizaciones en tales delitos.
Otra investigación ha llegado a la conclusión algo sorprendente de que es más
probable que los actos corporativos ilegales se cometan en ambientes ricos o "esplén-
didos" (Baureaus y Near, 1991). Existe menos temor a la vigilancia en tales am-
bientes, o puede ser que los actos ilegales sean visualizados como menos riesgosos.
Debemos agregar otro aspecto relativo a los efectos dañinus de las orga-
nizaciones a fin de completar el cuadro. En tanto que el énfasis ha estado puesto
sobre las empresas privadas de negocios, las organizaciones públicas o de gobierno
también producen resultados dañinos. Después de todo, son organizaciones de go-
bierno las que hacen las guerras y cometen atrocidades. Las organizaciones de
gobierno tienen efectos dañinos de una naturaleza más sutil, como las que se
derivan de su falta de acción. El análisis de Levine (1982) de la situación del Canal
Love en Niágara Falls, Nueva York, es un ejemplo excelente. En este caso, los
desechos tóxicos se vaciaron en un canal que no se utilizaba, que más tarde se
rellenó. Sobre el sitio y cerca de él se construyeron bogares y una escuela. Cuando
los propietarios se dieron cuenta de la situación y sus consecuencias, que incluían
abortos, defectos genéticos y enfermedades, solicitaron auxilio a las autoridades
locales, estatales y federales. En cada nivel de gobierno, las organizaciones guber-
namentales como los departamentos de salud trabajaron de manera intensa para
proteger sus propios intereses, y al hacerlo así prolongaron los resultados dañinos
para los residentes involucrados.
Resultados sociales generales
El impacto de las organizaciones en las sociedades en que se insertan es

fuerte. Esta es una tendencia histórica reciente, ya que las organizaciones como
actores corporativos son de origen reciente (Kieser, 1989). El papel sin precedentes
de las organizaciones en la sociedad contemporánea se basa en el hecho de que la
organización moderna es una entidad legal, así como la persona individual. En un
sagaz conjunto de ensayos, Coleman (1974) ha indicado que la legalidad orga-
nizacional está garantizada por el estado, que es a su vez una creación legal. En
tanto que a los individuos se les otorga un conjunto de derechos y responsabilidades,
estos derechos y responsabilidades se extienden a las organizaciones, junto con el
gran tamaño de muchas organizaciones, les dan a éstas un poder enorme dentro del
estado. Coleman también señala que el estado o gobierno se halla más cómodo tra-
tando con otras organizaciones que con las personas individuales, por lo que pro-
porcionan un tratamiento preferente a las organizaciones en áreas tan diversas
como los impuestos o el derecho a la privacidad.
El reconocimiento de las organizaciones como entidades legales no es un
asunto trivial. Las organizaciones. más que los individuos, son responsables por
ciertas acciones. Por ejemplo. a Air New Zealand se le tuvo por responsable de un
accidente que mató a 257 personas (New York Times, 1981). Se diseñó un nuevo
plan de vuelo que conducía a chocar contra un volcán. No se había informado a la
tripulación. El juez a cargo del caso acusó también a funcionarios de la línea aérea
de tratar de ocultar sus errores. Swigert y Farrell (1980-1981) analizaron el caso de
Ford Motor Company. a la que se acusó de homicidio por muertes ocurridas en
choques de los modelos Pinto en los años 70. Estos autores encontraron que los
medios masivos cambiaron su orientación informativa del reconocimiento del daño
basado en defectos mecánicos. a una actitud de no arrepentimiento a la empresa
causante. Swigert y Farrell concluyeron que había tenido lugar un cambio en las
actitudes públicas, según el cual se creía que la organización se había involucrado
en una conducta delictuosa en una forma que se reservaba previamente a los
individuos. El hecho de que no se haya encontrado culpable a Ford no altera la
importancia de este cambio en la actitud del público.
Las organizaciones reconocen que se les puede hacer responsables por sus
acciones y tratar de redefinir situaciones de manera que parezcan no ser delictivas
o que están causadas por condiciones atenuantes (Waegal, Ermann y Horowitz,
1981; Marcus y Goodman, 1991). Las organizaciones reconocen que pueden ser
acusadas, y así también reconocen su status legal.
La consideración del status legal de las organizaciones origina un tema que
se considerará de forma directa en el siguiente capítulo: ¿Las organizaciones
pueden ser consideradas como objetos o entidades en su derecho, aparte del de los
individuos que las componen? Esta es una cuestión compleja que involucra otras.
cosas además del status legal.
Así, en su más amplio sentido, las organizaciones se ven afectadas por la
sociedad y también la afectan. Incluso en situaciones en que se realizan esfuerzos
para reducir el impacto de las organizaciones, intervienen factores organizacionales.
Por ejemplo, las reglas burocráticas y la especialización fueron evidentes durante la
Revolución Cultural en la República Popular de China (Shenkar, 1984). Los resul-
tados organizacionales fueron inevitables incluso en esa situación totalitaria. Las
formas específicas de las organizaciones chinas, por supuesto, estuvieron afectadas
por la cultura y el sistema social tradicionales, aspecto que quedó bien puntuali-
zado por los hechos de la plaza Tiananmen en junio de 1989. En resumen, las orga-
nizaciones son sistemas dentro del sistema social más amplio (Abbott, 1989).
LAS ORGANIZACIONES Y EL CAMBIO SOCIAL
Las organizaciones son participantes activos en la sociedad. Esto queda claro

cuando consideramos el tema del cambio social. De forma paradójica, las organi-
zaciones tanto guían como impiden el cambio social. En esta sección examinaremos
primero las formas en que los cambios internos en las organizaciones tienen resul-
tados de cambio social. Después examinaremos a las organizaciones como agentes
activos de cambio. Por último, consideraremos a las organizaciones como resistentes
al cambio.
Cambio interno y estructura social
Los cambios organizacionales internos afectan la estructura social en dos

formas. La primera es mediante el cambio de los patrones de membresía. Con esto
quiero decir alteraciones en la distribución de tipos de individuos que componen la
organización. Por ejemplo, muchas organizaciones han hecho del grado de MBA
el requerimiento mínimo de ingreso para el personal que ocupará puestos de
administración intermedia. Esto es a causa de la complejidad real del trabajo o sólo
por mantenerse al parejo de la organización promedio, pero independiente de cuál
sea la causa, el cambio tiene consecuencias para el sistema educativo a medida que
las universidades huyen a escape para ir a darle vueltas a la manivela para fabricar
graduados en MBA. De manera similar, otros cambios en los patrones demográficos
de las organizaciones, ya sea respecto de edad, sexo, o membresía de grupo étnico
Los resultados de laS' organizaciones 17
o racial. habrían tenido repercusiones más allá de la organización inmediata.

La segunda forma en que los cambios internos afectan la estructura social es
mediante la alteración de patrones de trabajo. Aunque no está claro si las actitudes
de la gente hacia su trabajo afectan o no sus puntos de vista sobre la vida o, al con-
trario, existe una relación (véase Hall, 1994). Los cambios en la manera en que se
realiza el trabajo -como sería mediante los programas de administración participa-
tiva, círculos de calidad, o mediante otros mecanismos- tienen que ver con otras
relaciones sociales importantes.
Existen evidencias irrebatibles de que el trabajo que es autodirigido conduce
a la autodirección fuera del alllbiente de trabajo y a la "flexibilidad ideacional"
(Kohn, 1971: Kohn y Schooler, 1973, 1982). De manera que SI las organizaciones
alteran sus patrones de trabajo hacia más o menos complejidad y autodirección,
esto tendría efecto en la personalidad y orientación de sus miembros. Las organiza-
ciones en efecto estructuran el trabajo de sus empleados y miembros, y esto se
extendería hacia otras esferas de su vida.
La organización como agente de cambio
Además de afectar a la sociedad (deliberada o de forma involuntaria) mediante

la estructuración de la vida social e impacto sobre sus miembros, las organizaciones
también son activos participantes en el proceso de cambio social. Esto se observa
con mayor claridad en la arena política, donde las organizaciones cabildean y lu-
chan por obtener legislación y decisiones favorables hacia sus propios programas.
Una decisión favorable para una organización es la que lleva programas que a su
vez afectan a la sociedad. Siempre que una agencia gubernamental nueva lleva a
cabo un nuevo programa, se convierte en un agente de cambio social. Comenzare-
mos el análisis de los agentes de cambio con este punto. Por lo común se aceptan
los cambios sociales hacia una consideración de las organizaciones como agentes
revol ucionarios.
Un primer ejemplo de la organización como agente de cambio lo proporciona
el estudio clásico de Selznick (\ 966) de la Tennessee Valley Authority (Autoridad
del Valle del Tennessee, o TV A por sus siglas en inglés) durante sus <lilaS de forma-
ción. Además de su pertinencia al análisis del cambio, este estudio también es muy
importante por su contribución al análisis del impacto ambiental sobre las organiza-
ciones, sirviendo como vanguardia para muchos estudios posteriores de esta clase.
El acta de creación de la TV A fue aprobada por el Congreso de los Estados
Unidos en 1933. Como Selznick señala:
Se visualizó un gran proyeclo público de energía eléctrica, que movilizara el

"subproducto" de las presas construidas con el fin de controlar las avenidas y mejorar
la navegación en el río Tennessee y sus tributarios. Se autorizó también el control y
operación de las propiedades con mineral de nitrato que iban a utilizarse en la
proc1ucción de fertilizantes, aunque este aspecto estaba subordinado a la electricidad ...
Se o entrada a un nuevo concepto regional -la cuenca del río como unidad integra-
dora- de modo que se creó una nueva agencia gubernamental con responsabilidad
especial, que no era nacional ni estatal en su alcance. (pp. 4-5)
Es evidente que la TV A ha tenido un efecto sobre el ambiente físico. De

mayor interés para nosotros es, sin embargo, su efecto sobre el sistema social. Una
consideración importante para comprender los efectos sociales de la TV A es el
hecho de que la organización se diseñó para ser descentralizada. No sólo las de-
cisiones dentro de la organización habían de tomarse a los niveles más bajos
posibles con la participación de sus miembros, sino que las organizaciones locales
e incluso los ciudadanos locales también habrían de incorporarse al proceso de to-
ma de decisiones. Por ejemplo, los servicios de extensión agrícola de los colegios
con dotaciones de tierra estuvieron muy ligados a la TV A. Esto, por supuesto, es
uno de los primeros ejemplos de una cooptación, o "el proceso de absorber nuevos
elementos en el liderazgo de la estructura de determinación de políticas de una
organización como medio de evitar amenazas a su estabilidad o existencia." (p. 13).
Sin embargo, la cooptación es un proceso de dos sentidos. La organización
se ve afectada por los nuevos elementos que se incorporan al proceso de toma de
decisiones; Selznick documenta la forma en que algunas actividades de la TV A se
desviaron de las metas originales por la presenc,;ia de los nuevos elementos en el
sistema. Al mismo tiempo, el proceso de cooptación afecta el sistema del cual se
cooptaron los elementos. La presencia del elemento de extensión agrícola de los
colegios con dotación de tierras le dio a esta parte del sistema local una fuerza
mayor que la que había tenido en el pasado. La American Farm Bureau Federation
(federación de granjas estadounidenses) también se incorporó al proceso en una
etapa temprana. En ambos casos, la inclusión de un grupo estuvo asociada con la
exclusión de otro. Por ejemplo, las organizaciones de granjeros no afiliadas a la fe-
deración perdieron poder o no se beneficiaron en el mismo grado en que lo hicieron
las organizaciones cooptadas. Además, la fuerza de la federación de granjas en el
proceso de toma de decisiones condujo a la exclusión de otros programas del go-
bierno federal de apoyo a los granjeros. En consecuencia, con independencia de
sus méritos, estos programas estuvieron fuera del alcance del sistema. Selznick
señala, "Esto dio por resultado la situación política paradójica de que la TV A cuyo
origen tenía lugar eminente en la política del Nuevo Trato, fracasó en apoyar
agencias con las que compartía una misma misión política, y se alineó con los
enemigos de dichas agencias" (p. 263). La situación se convierte en bastante com-
pleja cuando uno considera el hecho de que los otros programas gubernamentales
involucrados también eran parte de la misma organización mayor, de modo que la
política interna en una gran organización se vio afectada por las relaciones externas
de algunas de sus partes integrantes. Un análisis alternativo de la TV A visualiza el
proceso completo como un proceso dominado por los intelectuales del Nuevo
Trato, 10 que hace la situación todavía más compleja (Colignon, por aparecer).
Una organización como la TV A afecta el sistema social que la rodea. Algunos
elementos prosperan mientras otros sufren. Nuevas relaciones sociales surgen a
medida que se forman alianzas entre individuos y organizaciones afectados. Así,
una organización diseñada en especial para constituir un agente de cambio puede
ser exactamente eso, pero quizás en unas formas en que pueden ser más inconsis-
tentes con el propósito original de los que la planearon. La dinámica de las inter-
acciones con el ambiente afecta tanto la organización como a su ambiente.
En un reexamen posterior del mismo estudio, Selznick (1966) advierte que la

TV A recibió ataques de parte de los ecologistas por la explotación minera. Su
necesidad de carbón para la producción de energía y la fuerza de aquéllos que
apoyaban una ampliación de esta función dentro de la TV A, ha llevado a un impac-
to ambiental más profundo. Selznick atribuye el estado actual de la TV A a las lu-
chas internas que ocurrieron en su primera etapa -luchas para obtener apoyo del
ambiente. Como dicho apoyo es selectivo. una organización fuerte como ésta
modifica la disposición del mundo a su alrededor. Si los grupos que están en el
poder dentro de la TV A consideran que la necesidad de una mayor capacidad para
generar energía eléctrica es más importante que la conservación del suelo, el
proceso interno de toma de decisiones, afectado como está por las presiones
externas, tiene un impacto mayor sobre el ambiente social y físico.
En otro análisis de las organizaciones como agentes de cambio, Selznick
(1960) estudió la revolución bolchevique en Rusia. En este caso, Selznick analizó
la naturaleza y función del "arma organizacional." Al definir lo que quiere decir.
Selznick afirma:
Hablaremos de las organizaciones y las prácticas organizacionales como armas cuando

se utilizan por una élite que busca el poder. en forma no restringida por el orden
constitucional de la arena dentro de la cual tiene lugar la lucha. En este sentido, "arma"
no significa ningún arma política, sino que se ha sacado de su contexto normal y que
la comunidad juzga como inaceptable el modo legítimo de acción. De manera que las
prácticas partidistas utilizadas en una campaña electoral -en la medida en que se
sujetan a las reglas escritas y no escritas del contexto- no son armas en este sentido.
Por otra parte, cuando los miembros que se adhieren en apariencia de buena fe a una
organización son, en realidad, agentes de una élite externa, entonces la afiliación de
rutina se convierte en "infiltración." (p. 2)
Un componente importante del arma organizacional es la "capacidad distintiva

de convertir a los miembros de una asociación voluntaria en agentes políticos
disciplinados y movilizables" (p. xii).
La organización como requisito para el cambio social Antes de analizar

otros elementos del estudio de Selznick, debemos advertir que el anna organizacional
no puede considerarse como táctica exclusiva de los bolcheviques. Más bien, es el
componente vital de la mayor parte de los cambios sociales importantes y del cam-
bio dentro de la organización misma. En otras palabras, a fin de alcanzar el
cambio, debe haber organización. Las demostraciones espontáneas o las respuestas
emotivas colectivas son sinceras y bien intencionadas, pero los movimientos más
duraderos hacia el cambio se dan por conducto del modo organizacional. Los he-
chos en Europa del Este en 1989 y 1990 ilustran vívida e irónicamente este punto.
El alcance de la organización como arnla está determinado por sus propósitos.
Aún si el cambio buscado es limitado y no trastorna el sistema básico bajo ataque,
el agente de cambio se visualiza como arma, aunque de menor alcance que una que
busca el cambio social u organizacional total. El propósito de los bolcheviques era
el cambio social total. El medio básico de lograr la meta del movimiento era el
"partido de combate." Los cuadros de gente dedicada son un componente básico
de dichos partidos. Esta dedicación requiere que los individuos estén por completo
comprometidos con la causa, aislados de otras preocupaciones y absorbidos en el
movimiento. Una vez que existe un núcleo de personas dedicadas, el partido se
protege a sí mismo de la disensión interna, prohibiendo los centros de poder que
pudieran amenazar el liderazgo oficial. El partido es capaz de realizar la movilización
y la manipulación; queda protegido de un posible aislamiento de la gente a la que
espera convertir y también de su posible liquidación a manos de las autoridades
existentes; y debe luchar por alcanzar el poder en todas las posibles áreas de acción.
Esta lucha tiene lugar mediante la búsqueda del reconocimiento oficial, así como
las prácticas conspirativas o ilegales. Y en todo momento se mantienen las bases
ideológicas en el primer lugar de la mente de los miembros (pp. 72-73).
La operación de estos principios se observa en la historia del movimiento que
Selznick rastrea con tanto cuidado. Este manifiesto en pro de un arma orgaOlzacional
es aplicable en principio a cualquier momento de la historia, en cualquier marco
social ya los niveles sociales total o parcial. Los grupos terroristas contemporáneos
muestran las mismas características del movimiento bolchevique, así como la mu-
estra de la historia del cristianismo temprano. Los propietarios en la situación del
Canal Love que ya se describió, formaron una organización como arma para
obtener su propio beneficio.
Para nuestros propósitos, lo importante no es la causa que se postula sino más
bien el hecho de que tener una ca lisa no es suficiente para el cambio social. La
causa ha de estar organizada si es que ha de tener éxito. La organización puede ser
un agente de cambio exitoso si es capaz de mantener la dedicación y ganar poder
en el sistema. Los medios específicos de ganar poder dependerán de la situación.
El poder político o militar es exitoso sólo donde es relevante. Selznick concluye:
... en el largo plazo, el combate político desempeña sólo una función táctica. Los
grandes temas sociales como aquéllos que dividen al comunismo y la democracia no
se deciden en el combate político, quizás ni siquiera en los choques militares. Se
deciden por la relativa capacidad de los sistemas beligerantes de obtener y mantener
lealtades duraderas. En consecuencia, ninguna cantidad de poder o astucia en el ámbito
del combate político puede ser de provecho en ausencia de medidas que estén a la altura
de los tiempos. (p. 333)
La implicación es que las tácticas específicas utilizadas en el movimiento

bolchevique pueden no ser efectivas en otro marco de referencia, pero que la
necesidad de una membresía dedicada y la preocupación del poder son cruciales
para el proceso de cambio.
Apoyo de la sociedad Hemos enfatizado la naturaleza recíproca de las

relaciones entre una organización y su ambiente. Esto se ve en claro relieve cuan-
do se concibe a las organizaciones como agentes de cambio. Los procesos de cam-
bio son los mismos en todas las situaciones efectivas de cambio: Para tener éxito,
un arllla organizacional obtiene poder y apoyo en la sociedad que está intentando
cambiar. Las páginas de la histurj" están llenas de esfuerzos abortados que no
obtuvieron suficiente apoyo de la socieduJ que trataban de cambiar. La serie
básica de ideas que subyacen al esfuerzo de cambio debe, por tanto, ser compatible
-o volverse compatible- con los valores de la población como un todo. Tales
valores de la comunidad más amplia se alteran durante el proceso de cambio para
volverlos más congruentes con los del agente de cambio. Al mismo tiempo, el
agente de cambio puede alterarse al buscar apoyo de la comunidad más amplia.
Se puede extrapolar la importancia de esta forma de apoyo del análisis de
Joseph Gusfield (1955, 1963) del Women's Christian Temperance Union (unión
femenina cristiana de abstinencia, o WCTU por sus siglas en inglés). Esta orga-
nización tuvo mucho éxito en sus intentos de cambiar la sociedad mediante la pro-
mulgación de leyes que prohibían la venta de bebidas alcohólicas. Sus tácticas
eran apropiadas para los valores de esos tiempos, y tuvo éxito al tratar de lograr el
apoyo de un segmento lo suficientemente grande de la población. Pero después,
cuando se hizo evidente que la Prohibición no estaba logrando lo que pretendía -y
en verdad, tuvo algunas consecuencias no intencionales que han durado hasta esta
época- y al cambiar la sociedad que originalmente la apoyaba, la WCTU tuvo que
enfrentarse a una decisión respecto a su futuro. Pudo haber alterado su posición
hacia el alcohol para estar de acuerdo con las opiniones prevalecientes o mantener
su posición en favor de una abstinencia total. Se seleccionó este último curso como
resultado de las decisiones efectuadas dentro de la organización. Las consecuencias
de la decisión fueron aislar al movimiento de la población, reduciéndola a una
virtual ineficacia como fuerza dentro de la sociedad más amplia.
Es difícil predecir lo que podría suceder a la WCTU si se modifica su posi-
ción de abstinencia a una de temperancia. Puede ser que todo el movimiento anti-
alcohólico pasara de moda. También que la WCTU hubiera tenido mayor impacto
educativo y social si su posición cambiara con el tiempo. En todo caso. lo que una
vez fue un movimiento social importante, se convirtió en una organización social-
mente pequeña.
El sistema social a su alrededor afecta al agente de cambio social tanto como
a cualquier otra forma de organización. Con independencia de que dichas
organizaciones aparecen como revolucionarias, desviadoras, martirizadas, o que se
ajustan a cualquier categoría cargada de emociones, continúa vigente el hecho de
"que son organizaciones. El aspecto crucial es la aceptación de la organización por
la sociedad. Esto es importante para cualquier organización, puesto que, para
sobrevivir recibe apoyo de una forma u otra, pero para aquéllas que están orientadas
al cambio, es todavía más necesario. Por desgracia (o, en algunos casos, por for-
tuna), porque los analistas organizacionales, los que toman las decisiones y los
políticos, no determinan con exactitud cuando llega el momentD de una idL, la
organización que se embarca en una misión de cambio está en una posición
precaria en el mejor de los casos.
Existen otras formas más sutiles en las que las organizaciones son agentes de
cambio. Como observa Perrow (1970b):
Tendemos a olvidar o pasar por alto el hecho de que las organi siones ti· len un
potencial enorme para afectar las vidas de todos aquellos que entran en contacto con
ellas. Controlan o activan una multitud de recursos. no sólo tierra y maquinaria y
empleados, sino a la policía, gobiernos. comunicaciones. arte y otras áreas también. Es
decir, una organización como entidad constituida legalmente, pide protección policiaca.
enjuiciamiento público, demanda y contrata una fuerza policiaca privada con flexibilidad
y poder considerablemente mayor que la que tiene un individuo. Puede solicitar que
los tribunales respondan a peticiones y dicten sentencias judiciales. Pide cambios en
otras áreas de gobierno -leyes de zonas, leyes de negocios justos. marbetes para el
consumidor y leyes de protección y salud pública. Determina el contenido de la
publicidad. el arte en sus productos y paquetería, la configuración y color de sus
edificios. Sale de una comunidad. y selecciona las comunidades donde construirá
instalaciones. Puede invertir en tiempos de recesión inminente o se reduce; apoya o
lucha contra políticas económicas gubernamentales o prácticas de trato justo en el
empleo. En fin. las organizaciones generan gran cantidad de poder que utilizan en
forma que no está relacionada directamente con la producción de bienes y servicios o
su supervivencia (pp. 170-171).
Es obvio que el potencial de las organizaciones se utiliza con frecuencia para

impedir el cambio, como se verá en la sección siguiente. Aun cuando una orga-
nización es un agente de cambio activo, si se logra el cambio, la organización tien-
de entonces a resistir cambios adicionales. El movimiento sindicalista que una vez
se consideraba revolucionario. ahora es visto por algunos como reaccionario. Las
revoluciones nacionales conducen a gobiernos establecidos que posteriormente son
atacados a su vez como oponentes del progreso social. Por lo general, pensamos de
las revoluciones estadounidense, francesa, rusa, china y cubana. Ahora, muchas
personas, dentro y fuera de estos países, toman a los regímenes actuales como muy
conservadores y hasta reaccionarios.
Antes de pasar al análisis de las organizaciones como resistencias al cambio,
se reitera que las organizaciones tienen amplia variedad de impactos sobre el
ambiente. Estos varían de los ejemplos emocionantes de la revolución o la conta-
minación, a los ejemplos más mundanos pero igualmente importantes en el estable-
cimiento y mantenimiento del equilibrio en el sistema. En un análisis a fondo, las
organizaciones se toman como factor principal de estabilización en la sociedad.
Cada clase de resultados tiene impacto sobre la sociedad, desde la producción de
bienes hasta el desarrollo de ideas. Puesto que una sociedad organizacional con-
tiene una multitud de valores, también reconoce que lo que es de valor para un seg-
mento de la sociedad, puede enfrentar una oposición violenta de parte de otro
segmento. De manera que las organizaciones que proporcionan drogas o prostitutas
continúan siendo organizaciones, y sólo se les entiende como tales.
Las organizaciones como resistencias al cambio
Puesto que nuestro enfoque en este capítulo tiene que ver con los resultados
organizacionales, es importante ir más allá del hecho básico de la contribución que
las organizaciones hacen al cambio social. Las organizaciones también se resistell
de forma activa al cambio. Esta resistencia está dirigida hacia el cambio que se
introduce desde afuera de la organización.
Por su naturaleza, las organizaciones son conservadoras. Un análisis del
socialismo rural populista en Saskatchewan. Canadá, proporciolla un ejemplo
irónico de este punto (Lipset. 1960). En 1944, la Cooperative Commonwea\th
Los resultJdos de las organizaciones 23
Federation (federación de cooperativas de la comunidad. CCF por sus siglas en

inglés) llegó al poder en esa provincia. Su objetivo era "la propiedad social de
todos los recursos y la maquinaria de producción de riqueza con el fin de que
podamos establecer una comunidad dirigida por cooperativas donde el principio
básico que regula la producción. distribución e intercambio será la satisfacción de
las necesidades humanas. en lugar de la obtención de utilidades". (p. 130) Esta
meta sólo se logra de manera parcial. Una razón fue la oposición política continua
al movimiento; otra, consistente con el argumento que exponemos. es que el movi-
miento en apariencia se volvió más conservador al alcanzar el poder. Una consi-
deración adicional fue el hecho de que el nuevo gobierno socialista haya utilizado
las estructuras gubernamentales existentes en su intento al llevar a cabo su programa.
Lipset observa en su explicación:
Formada en la tradición de un gobierno de laisse:jillre y perteneciente a grupos sociales

conservadores, los servidores púbhcos de carrera contribuyen en forma significativa a
la inercia social que le resta profundidad alos cambllls que efectúa un nuevo gobierno
radical. La demora en la iniciaCión de las reformas significJ que el lluevo gobierno se
absorbe en el proceso de operar las instituciones antiguas. Mientras más se tarde un
nuevo gobierno en efectuar cambios. más responsable se \uch'c de las prácticas
anteriores y más difícil será llevar a cabo los cambios que en origen deseaba instituir
(pp. 272-273).
Las razones para esta pérdida de profulldidad son muy sencillas. El nuevo
gabinete en el poder confió en el sistema que ya estaba en operación.
Los ministros del gabinete. administrativamente inseguros, se regocipron por la

respuesta amistosa que obtu\'ieflln de los servidores públicos de carrera. Para evitar
cometer errores administrati vos que pudieran perjudicarlos a los ojos del público y de
su partido. los ministros comenzaron a depender de aquéllos. Como del' laró un ministro
del gabinete en una entrevista. "Hubiera estado perdido si no fuera por los miembros
más antiguos de mi personal. Soy sólo un principiante en este trabajo. B _ _ _ __
ha estJdo aquí durante veinte JiJos. Si no hubierJ podido Jcudir 3 él para obtener su
consejo. no habría hecho n3da. Yaya. ha"3 ahora (después de dos aiJas en funciones)
apenas comienzo a orientarme y tomar mis propias decisiones ... No he hecho una sola
cosa durante dos años sin que medie un consejo." (p. 263)
Es importante observar que las metas de un movimiento pierden profundidad

sin que haya mala fe o dolo. No es una cuestión personal, sino de organización.
Ciertamente, las motivaciones personales también entran en juego de manera
importante. pero el punto crucial es que los nuevos líderes no comprendieron las
organizaciones que deberían encabezar. La misma organización tenía reglas y
procedimientos que debían aprenderse en el transcurso del trabajo. de modo que la
organización se convirtió en el instrumento que desvió al partido en el poder de
lograr sus objetivos.
La organización capacita a sus miembros para seguir un sIstema para desa-
rrollar sus actividades. Se requeriría de una resocialización completa antes de la
toma de posesión de un nuevo partido para evitar este tipo de cosas. Desde luego,
esto es imposible en las organizaciones gubernamentales. Una práctica alterna
24 Los resultados de las organizacilJnes
sería eliminar a todo el sistema. remplazando a los miembros originales t:on otros
que tuvieran la ideología apropiada. En esent:ia, esto significaría que la organización
tendría que comenzar de I/m'o y que nada podría efectuarse sino hasta que se
aprendieran los papeles organizacionales y se establecieran los vínculos con la
sociedad. Puesto que la organizat:ión ya tiene clientes y parroquianos. así t:omo un
público interesado más amplio. en el t:aso de las organizaciones gubernamentales,
[as expectativas de los no miembros también tienen que alterarse. Por estas razo-
nes, son pocas las posibilidades de éxito, sin importar las técnicas que se select:ionan.
Es muy fuerte la tendencia para que la organización opere en la misma forma en
que lo ha hecho en e! pasado.
La mayor parte de las organizaciones gubernamentales en las democracias
ot:cidentales operan con un sistema de servidore,> públicos de carrera. Por tanto,
una extensión del análisis de Lipset sugiere que los cambios en el partido en el
poder tendrán menos impacto en la operación de las JcpenJent:ia'i gubnnamentales
que lo que podría sugerir la retórica política. Parece que son váliJos los mismos
principios en la mayoría de las sociedaJes. En consecuencia. la potencialidad de
un cambio social mayor por conJucto de! cambio en el gobierno 'ie \e modifit:ada
por las realidades organizacionales que existen. Desde luego, puesto que los siste-
mas sociales sí cambian, las organizaciones deben tomarse como entidades que no
cambian de la noche a la mañana. pero que cambiarán con el tiempo. Los cambios
que ocurren pueden no ir al ritmo Je! cambio en la filosofía política del gobierno
en el poder. Con el tiempo. un partido liberal o t:onservador en e! poder introJucirá
más a sus partidarios al sistema de servidores públicos de carrera. No obstante. sin
importar la direct:ión política en que se esté moviendo un estaJo. un municipio. o
una nación. el consen'adurismo orgalli::aciollal perma/lecerá como IIIUl consI-
deración importal/te.
Las organizaciones gubernamentales no son los únit:os ejemplos del
conservadurismo organizacional. En los Estados Unidos, los fabrit:antes de auto-
móviles persistieron en construir automóviles granJes. ineficicnte,> en cuanto a
combustible, a pesar de diferentes advertencias de que el mert:ado para estos autos
pronto se reduciría. Aunque se obtenían mayores uti hdades con los autos grandes
en corto plazo, los mercados en rápida declinación acarrearon pronto pérdidas
financieras y despidos de trabajadores. La misma resistencia de las organizaciones
al cambio es una fuente, deseable o no. de estabilidad social. De allí que la esta-
bilidad social se \'i.5IIalice como UIl importal/te resultado orgwlI::aciollal.
ORGANIZACIONES MULTINACIONALES
El análisis de los resultados de l¡¡s organizaciones hasta ahora se ha movido del

individuo a la sociedad. Las organizaciones tamhl~11 tienen resultaJos importan-
tes en todas las sociedades. Esto se Ve con fat:ilidad en los cientos Je relatos de
círculos de espionaje internat:ional y grupos terroristas, yen el caso de las industrias
extrae ti vas que se llevan los ret:urSllS naturales de los países en desarrollo dándoles
poco a cambio, además de bajos salarios a sus trabajadores.
Ha habido organizaciones internacionales durante más tiempo que naciones.

El Imperio Romano y la Iglesia Católica ejemplifican esto de la misma manera que
las organizaciones imperialistas que estaban en el corazón del Imperio Británico.
Muchas universidades tienen extensiones en ultramar. Mi departamento de sociología
tenía un programa conjunto de doctorado con la uni\ersidad de Nankal en la Repú-
blica Popular de China. en que varios de nosotros dimos clases (en inglés) a grupos
de estudiantes chinos. El programa concluyó oficialmente en 1989. pero la mayor
parte de los estudiantes se las arregló para completar sus estudios en los Estados
Unidos. Existen organizaciones multinacionales en casi toda esfera de actividad
humana. La mayor parte de la investigación se ha enfocado a la corporación multi-
nacional.
El concepto de corporaciones multinacionales involucra más que el simple
hecho de tener sucursales en más de una nación. En el caso de la empresa multi-
nacional. la operación total de cosas tan diversas como la producción y venta de
automóviles o barras de chocolate. o bancos está en manos de una subsidiaria o
empresa igual en otra nación, Las empresas alemanas. holandesas. británicas. fran-
cesas, suecas. canadienses, estadounidenses y japonesas son toda, parte importante
de esta escena internacional.
Hay muchas explicaciones para el surgimiento de la corporación multinacional.
Todas tienen fuertes elementos de verdad, La primera de tales explicaciones es el
imperialismo, o el propósito de expandir mercados corporativos y reducir costos
mediante el uso del poder económico sobre una nación más débil. La nación podría
ser más débil en lo referente a escalas de salarios, por lo que proporciona mano de
obra barata; podría ser más débil en términos de dependencia política. y así dar a
las corporaciones de las naciones más poderosas incentivos y facilidades fiscales.
La tecnología es una clave para el crecimiento de las multinacionales. Los siste-
mas de producción masiva y el manejo de información vía computadora han empu-
jado a todas las sociedades a constituirse en unidades de producción más y más
grandes (Heilbroner, 1974), Una consecuencia ine\'itable de esto es la e\pansión a
los mercados e instalaciones de producción en ultramar.
Otra explicación es que la independencia económica local es imposible para
muchas naciones, en particular aquéllas que tienen sistemas políticos y económicos
débiles, La empresa multinacional se convierte en la forma de organización polí-
tica y económica dominante, superando el estado-nación tradicional en las partes
más débiles del mundo (Toynbee, 1974),
Una explicación más compleja es que la corporación multinacional es
consecuencia de decisiones corporativas hechas para implantar la estrategia-
producto-mercado: A medida que las l:orporaciones l:omienzan a producir una
gama compleja de productos, éstos se venden en diferentes mercados por conducto
de múltiples canales de distribución (McMillan, 1973: Egelhoff. 1982), Esta expli-
cación que. como veremos más adelante. está arraigada en la teoría mg<lnizacional
contemporánea, sugiere que, en esencia. las corporaciones multinacionales son
inevitables. Incluso en una situación donde no hay crecimiento económico, el de-
seo de reducir costos o conservar la parte del mercado llevarían a la expansión
internacional.
Cada uno de los planteamientos anteriores explica parte del crecimiento

internacional de las organizaciones. Cada uno también explica por qué las orga-
nizaciones en general amplían su influencia sobre el ambiente como medio de
proteger sus flancos y extender sus operaciones. Todas estas explicaciones visualizan
a la organización como ente que actúa de manera racional, lo que, como veremos,
es un supuesto muy cuestionable. Es interesante que todas estas explicaciones se
refieran a organizaciones que producen bienes. Se ha puesto poca atención a las
organizaciones multinacionales de servicios, como la banca internacional, que son
de importancia crucial. Las operaciones de hotelería internacional, aunque de
menor importancia, son también muy evidentes cuando uno viaja más allá de las
fronteras nacionales.
Las empresas multinacionales tienen varias clases de impacto sobre los
países y gobiernos anfitriones. C1egg y Dunkerley (1980) sostienen:
Hay que reconocer que las organizaciones multinacionales son diferentes de la clase de
organización que tradicionalmente han estudiado los teóricos de la organización. Su
tamaño y complejidad, y su capacidad de invertir capital en los países de su elección,
les permite controlar su ambiente en formas desconocidas hasta ahora. El hecho de ser
independientes de los gobiernos nacionales en muchos casos les permite tratar de
alcanzar sus metas en forma despiadada e irresponsable (pp. 390-391).
Clegg y Dunkerley continúan y señalan casos en que la Ford Motor Company

ha influido para que muchos gobiernos aprueben leyes o proporcionen inversiones
de capital para atraer instalaciones de Ford. Un caso dramático de la influencia
multinacional es el de Chile en 1970, cuando el gobierno marxista de Allende esta-
ba en el poder. Además de la CIA estadounidense, empresas multinacionales como
ITI y Ford tuvieron un papel importante en la caída de dicho gobierno.
Clegg y Dunkerley también advierten algunas otras consecuencias de las cor-
poraciones multinacionales. Las consideraciones de qué es lo mejor para las eco-
nomías nacionales son secundarias respecto de las consideraciones de qué es lo
mejor para la corporación como un todo. Aunque la multinacional a menudo es
bienvenida en áreas de mucho desempleo, su presencia crea una situación de
dependencia muy alta respecto de la empresa. Una vez que la economía local de-
pende de una compañía así, la empresa obtiene mucho poder. La multinacional
con frecuencia también evita el pago de impuestos a la tasa pagada por las corpo-
raciones nacionales, mediante reportes de utilidades en países con tasas de impues-
tos inferiores y otras formas de transferencias financieras. Desde luego, cuande
una multinacional traspasa algunas de sus operaciones de producción a ultramar.
los empleos domésticos se ven afectados de forma negativa.
Existe un aura de inevitabilidad en la mayoría de las discusiones sobre la~
empresas multinacionales. Por lo general, esta aura es justificada, pero exister
condiciones que podrían afectar de manera drástica las operaciones de las corpo·
raciones multinacionales. Las revoluciones o elecciones nacionales transforman a
país a.1fitrión hasta el punto de que todas las industrias se nacionalizan o se con·
fiscan todas las inversiones extranjeras. El caso de Irán y los Estados Unidos es un<
ilustración gráfica en este sentido. No todos los negocios multinacionales tiener
éxito. No obstante, parece que la corporación multinacional es una parte cada vez
mayor de la escena internacional. y que continuará influyendo en los eventos
internacionales.
¿POR QUÉ ESTUDIAR LAS ORGANIZACIONES?
Este capítulo termina con la misma pregunta con la que comenzó. La respuesta
completa a esta pregunta no se conocerá sino hasta que hayamos cubierto toda la
materia. De acuerdo con la revisión del impacto de las organizaciones en nuestras
vidas, nuestra respuesta inicial en esencia, es deprimente. Desde el punto de vista
de la investigación empírica sobre las organizaciones, parecería que es correcta la
conclusión de que las organizaciones continuarán creciendo, burocratizándose y
centralizándose (Child, 1976). En otras palabras, tendremos más de lo mismo.
Al mismo tiempo, hay teóricos de la organización y filósofos sociales que
ven a las organizaciones como el ú¡¡ico medio por el cual se alcanzan fines desea-
bles, como paz, prosperidad y justicia social (Etzioni. 1968. 1991, 1993). Con base
en su análisis de la sociedad francesa, Crozier ( 1973) concibe a la organización
moderna, si es que puede ser democrática, como el medio por el cual una población
ahora menos rígida pueda tener opciones en las cuales desarrollar la creatividad y
la innovación.
En un sentido muy real, estamos viviendo ahora en un "estado organizacional"
(Lawmann y Knoke, 1987), en que los actores principales en los eventos de política
nacional son las organizaciones y las redes interorganizacionales. Algunos econo-
mistas sugieren que la manufactura en los Estados Unidos ha quedado atrás de otras
naciones, porque las organizaciones estadounidenses no han podido adaptarse o
adoptar las innovaciones de producción que se h~ln desarrollado en otros países
(Cohen y Zysman, 1988). Yo argumentaría que esto es una consecuencIa de las
características organizacionales. Esto es un enfoque muy diferente del que han
asumido otros escritores, tales como Hayes y Abernathy (1980). que creen que la
administración tiene la culpa de la decadencia en la competitividad tecnológica
estadounidense. En las páginas siguientes argumentaré que el estudio de las orga-
nizaciones llevará a algunas conclusiones útiles respecto de la razón por la que las
organizaciones se encuentran en su condición actual. Desde luego. la administración
es importante, pero hay mucho más que analizar en las organizaciones que la
simple administración.
Una de las principales contribuciones que la teoría de la organización puede
realizar, es señalar las limitaciones sobre lo que es factible para las organizaciones
mismas y para el sistema social más amplio. También señalaremos que las organi-
zaciones l'ontienen algunas contradicciones inherentes 4ue limitarán el impacto
que pueden tener los actores individuales.
Jackall (1988) ha observado que los negocios son un "terreno social y moral"
(p. 3). Este mismo punto es válido para todas las organizaciones. Se enfrentan
temas morales y éticos siempre que se toman decisiones. En un libro preparado
bajo los auspicios del Business Roundtable, que es una organización integrada por
los principales funcionarios ejecutivos de muchas de las mayores y más poderosas

corporaciones de negocios estadounidenses. Steckmest (1982: véase también Burke.
1986) aboga por la responsabilidad social corporativa. El argumento de su libro es
que las corporaciones necesitan "desarrollar ejecutivos y funciones (p. ej .. personal
de relaciones gubernamentales y asuntos del consumidor) para vigilar con efec-
tividad, e interactuar de manera responsable. en un ambiente sociopolítico cada vez
más complejo" (Yeager. 1982: p. 7.+8). De nuevo. la noción de la~ corporaciones
se expanden a todas las organizaciones, incluyendo aquéllas que son parte del mis-
mo gobierno.
La teoría organizacional tiene mucho que contribuir a "clientes" de muchos
tipos, que van desde políticos y periodistas en el público en general a trabajadores
y administradores dentro de las organizaciones, hasta oponentes de las organizacio-
nes que operan dentro y fuera de las mismas (Lammers, 1981). La verdadera rele-
vancia de la teoría organizacional radica en la siguiente conclusión: "Mientras más
capaces seamos de crear ml/ndos moralmente poderosos y políticamente \'iables,
más podremos administrar o resistir como trabajadores y cOllciudadallos" (Brown.
1978: p. 378: se han añadido las cursivas).
RESUMEN Y CONCLUSIONES
El propósito de este capítulo ha sido sencillo -indicar la importancia de las orga-

nizaciones en cada nivel de la vida humana. En esta forma, el indi viduo. las clases
de individuos. la comunidad. la sociedad y el orden internacional se examinaron en
términos de la forma en que las organizaciones tienen resultados para ellos. El
análisis organizacional puede ser tedioso hasta que se entiende el papel crucial y
central de las organizaciones. Si se entienden las organizaciones. entonces los
individuos tienen una herramienta con la cual pueden tratar con la realidad a la que
se enfrentan.
De manera indudable. el lector habrá observado que el tema de este libro,
organizaciones. no ha sido definIdo o lklineado. Es a esto a lo que ahora nos
abocaremos.
CAPÍTULO 2
Sobre la naturaleza
y tipos de
organizaciones
Este capítulo tiene tres propósitos. En primer lugar, se definirán las organizaciones.
La intención es indicar que estamos tratando con un solo tema -todas las orga-
nizaciones tienen características que permiten que se les considere como un tipo de
fenómeno social. Diferenciaremos las organizaciones de otras formas sociales y
de los individuos. Esto tiene relación con el segundo propósito del capítulo
-indicar que las organizaciones tienen una realidad muy suya. El propósito final
podrá parecer como contradictorio de los primeros dos propósitos. Aquí dife-
renciaremos entre las organizaciones. El sentido común nos dice que las orga-
nizaciones grandes y poderosas. nacionales o multinacionales. son diferentes de las
pequeñas organizaciones locales. El inknto aquí st:rá presentar maneras en que se
tipifican o clasifican las organizaciones.
DEFINICIONES DEL PASADO
Las discusiones sobre una definición pueden ser mortales. Esta también puede ser
letal, pero necesaria. Aunque algunos autores. (por ejemplo. March y Simon, 1958.
p. 1) plantean que las definiciones de las organizaciones no tienen mucha utilidad,
un enfoque más razonable podría ser que las definiciones proporcionan la base para
comprender lo que se está estudiando. AqUÍ consideraré las definiciones desarrolladas
por algunos autores clásicos en este campo. y luego ofreceré mi propio enfoque del
tema.
Weber Como cualquier otro campo de estudio. y como las mismas orga-
nizaciones, el análisis organizacional tiene una tradición. Esta se centra fuerte-
29
30 Sobre la naturaleza y tipos de organizaciones
mente en Max Weber. que es conocido por su análisis de la burocracia y la

autoridad, tópicos que se tomarán en cuenta posteriormente. pero él también se
preocupó por las definiciones más generales de las organizaciones. Weber distingue
primero al "grupo corporativo" de otras formas de organización social (Weber,
1947). El grupo corporativo involucra "una relación social que está cerrada o
limita la admisión de extraños por medio de reglas ... hasta donde su orden es
impuesto por la acción de individuos específicos CU) a función regular es ésta. la de
fungir como jefe o "cabeza" y por lo general tiene un personal administrati vo" (pp.
145-146).
Este aspecto de la definición contiene varios elementos que necesitan mayor
análisis. ya que son básicos para la mayor parte de las definiciones. En primer
lugar, las organizaciones involucran relaciones sociales. Es decir, los individuos
interactúan dentro de la organización. Sin embargo. como sugiere la referencia a
fronteras cerradas o limitadas. estos individuos simplemente no están en contacto
al azar. La organización (grupo corporati\oJ incluye algunas partes de la población
y excluye a otras. De manera que la organización en si tiene una ji·olltera. LJn
componente importante de esta definición. la idea de orden. diferencía todavía más
a las organizaciones de otras entidades sociales. Los patrones de interacción no
surgen simplemente: una estructuración de la interacción es impuesta por la orga-
nización misma. Esta parte de la definición sugiere también que las organizaciones
contienen una jerarquía de alltoridad y una di\'lsiólI del trabajo al realizar sus
funciones. El orden es vigilado con personal específico diseñado para desempeñar
esta función.
A la idea de grupo corporativo, Weber agrega algunos criterios adicionales
para las organizaciones. En las organizaciones, la interacción es "asociativa" más
que "comunal" (pp. 136- 139). Esto diferencía la organización de otras entidades
sociales, como la familia. que comparte las otras características del grupo corporativo
que ya se han comentado. Weber también advierte que las organizaciones realizan
continuas actividades con propósitos de una clase específica (pp. /51-152). Así,
las organizaciones trascienden las vidas de sus miembros y tienen lIIe/us. como su-
gieren las "actividades con propósitos". Las organizaciones están diseñadas para
hacer algo. Esta idea de Weber ha sido conservada por la mayor parte de los ana-
listas de la organización.
La definición de Weber ha servido como base para muchas otras. Su enfoque
radica básicamente en los patrones de interacción legítima entre los miembros
organizacionales en tanto persiguen metas y se involucran en actividades.
Bamard LJn enfoque diferente es el tomado por Chester Barnard y sus

seguidores. Aunque está de acuerdo con Weber en muchos aspectos. Barnard
enfatiza una base diferente para las organizaciones. Su definición de una organización
es "un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más
personas" (BarnarJ. 1938, p. 73). La actividad ~e realiza mediante una c(Jo/dinilción
consciente, deliberada y con propósitos. Las organizaciones requieren comu-
nicaciones. voluntad de los miembros para contribuir y un propósitu común entre
ellos. Barnard destaca el papel del individuo. Son los individuos lDS yue deben
Sobre la naturaleza y tipos de organizaciones 31
comunicarse, ser motivados y tomar decisiones. En tanto que Weber enfatiza el

sistema, Barnard se ocupa de los miembros del sistema. Consideraremos más ade-
lante la relevancia e implicaciones de estos enfoques contrastantes.
Marx Aunque Marx no desarrolló una definición formal de las organiza-

ciones, su análisis del orden social contiene muchas implicaciones sobre las orga-
nizaciones. La noción clave de Marx es la praxis o actividad práctica humana
(Heydebrand, 1977). La praxis se sitúa de forma histórica y se refiere tanto a la
actividad individual como a la colectiva. La colectiva es la que es relevante aquí.
Otro componente clave de la perspectiva marxista son los resultados, que,
por supuesto, son de gran interés aquí. Heydebrand señala que existen dos tipos de
resultados. El primero son los productos, artefactos o construcciones, en tanto que
el segundo son las actividades en si mismas. Una forma de resultados de las orga-
nizaciones es el proceso mismo de organización -las formas en que el trabajo se
lleva a cabo, los procedimientos utilizados, los arreglos de poder. y así en lo
sucesivo.
DEFINICIONES CONTEMPORANEAS
Ha habido esfuerzos bien intencionados para desarrollar adjetivos que describen

nuestra materia de estudio, como las "organizaciones de gran escala", las
"organizaciones formales", o las "organizaciones complejas" (véase Blau y Scott,
1962), pero ninguno de estos esfuerzos ha sido en especial exitoso. Nosotros
mantendremos simple este asunto y nos referiremos sólo a las organizaciones.
El análisis de las organizaciones como distintiva materia de estudio en
sociología surgió a plena escala en los años 60. En ese decenio, Etzioni (1964) Y
Scott (1964) hicieron importantes declaraciones definitorias. La de Etzioni es:
Las organizaciones son unidades sociales (o agrupamientos hU/ll;.¡nns) L'onstruidos y

reconstruidos de forma deliberada para bllscar lile/as específicas (se ;.¡gregó el énfasis).
Se incluyen las corporaciones. ejércitos. escuelas. hospitales. iglesias y prisiones. Se
excluyen las tribus. clases. grupos étnicos y familias. (p. 3)
Scott agrega elementos adicionales a la definición:
... las organizaciones se definen como colectividades ... que se han establecido para la
consecución de obje/ims relativ;'¡/llente específicos ;.¡ partir de un;] base más Ll /llenos
continua. No obstante ... queda c13ro que las organizaciones tienen características
distintivas aparte de la continuidad y especificidad de metas. Estas In.:luyen fronter;.¡s
relativamente fijas. un orden normativo. niveles de autoridad. un sistema de
comunicación. y un sistema de incentivos que permite que varios tipos de participantes
trabajen Juntos en la consecución de lile/as comunes. (p. 488: se agreg;'¡rlln las cursi \·;.¡s)
El tema de metas u objdivos ha interesado y dividido a los analistas de

organización durante algún tiempo. Examinaremos la importancia .le las metas én
diversas etapas de nuestro análisis. Para fines de la definición aquí, existen varios
puntos que son importantes. Primero, existen muchas cosas en las organizaciones
que no están relacionadas con las metas. Cuando la gente habla en las pausas de
café sobre el pasado fin de semana, no están involucradas las metas. Cuando una
empresa de negocios utiliza su jet privado para llevar a un ejecutivo por todo el
país, a un costo mayor incluso que las tarifas comerciales de primera clase y con
mayor riesgo, tampoco están involucradas las metas. Cuando fantaseo sobre mi ida
a esquiar, las metas no están involucradas.
Segundo, las metas se consideran como codificaciones o que "tienen existencia
y comportamiento independiente del comportamiento de sus miembros" (Simon,
1964: p. 2). Simon, que ganó el Premio Nobel en economía por su trabajo sobre las
organizaciones, no cree que las metas deban considerarse aparte de los actores indi-
viduales, aun cuando se refiere a las metas como restricciones sobre la "toma orga-
nizacional de decisiones" (1964, p. 7). En este análisis, consideraré a las metas de
manera codificada -ellas existen, de hecho, aparte de los miembros individuales
de las organizaciones.
El aspecto final de las metas que es importante considerarlo aquí es que esta-
mos utilizando el término metas en el verdadero sentido plural. Las organizaciones
tienen metas múltiples. En su mayoría, estas metas también son contradictorias.
En otras palabras, temas como las utilidades de corto plazo vs. las de largo plazo,
calidad vs. cantidad, enseñanza vs. investigación, y así en lo sucesivo. son parte del
tejido más íntimo de las organizaciones.
Scott (1964) incluyó la idea de fronteras organizacionales en su definición
original, y éstas se han convertido en un componente importante de su concep-
tualización más desarrollada de las organizaciones (1991). En algunas situaciones,
el asunto de las fronteras es muy claro. Por ejemplo, me pongo el uniforme de la
National Ski Patrol System (sistema nacional de patrullas de esquiar) cuando vaya
esquiar. Soy miembro de dicha organización, y vestimos uniformes que nos hagan
visibles ante el público que esquía. Sólo los miembros de las patrullas pueden utili-
zar los uniformes -la frontera es clara. Pero el asunto de la frontera se vuelve bo-
rroso cuando consideramos otro ejemplo. El partido político local tiene un cuerpo
pequeño de personal asalariado para contestar la correspondencia, teléfonos, etc.
Sin embargo, la membresía aumenta en tiempo de elecciones, cuando los cuarteles
generales se llenan de actividades y gente. Tanto la patrulla de esquiar como el
partido político son organizaciones de voluntarios, pero esto no explica la ambigüedad
en la conceptualización de fronteras. Otro ejemplo sería el de la empresa de
computación que suministra la computadora mainframe en mi universidad, que
tiene personal permanentemente asignado en ella. Este personal se convierte más
en personal de la universidad que de la empresa de computación. También tienen
mejores lugares para estacionarse que yo.
La idea de fronteras sugiere que hay algo afuera de la organización -su
ambiente. Como veremos, la teoría contemporánea de la organización se centra
fuertemente en el ambiente. Las organizaciones tienen ambientes tanto físicos
como sociales. El ambiente físico, que a menudo pasan por alto por analistas de la
organización, no puede ser ignorado. La universidad del estado de Nueva York en
Albany por lo general tiene mucha nieve en invierno, y los costos al quitar la nieve
no son sólo una parte incidental de su presupuesto. La nieve no es una consideración
presupuestal importante en la universidad de California en Los Angeles, pero los
terremotos sí lo son.
El ambiente social ha sido el mayor centro de atención de la investigación
y la teoría, ya que contiene competidores, reguladores y otras fuentes de presión y
oportunidades para las organizaciones. El ambiente también es fuente de insumos
para las organizaciones y es receptor de los resultados organizacionales (Thomp-
son, 1967; Katz y Kuhn, 1978).
Con estas consideraciones en mente, podemos presentar ahora la definición
de organización que utilizaremos aquí: Ulla organización es l/na colectividad COII
ullafrolltera relati\'alllente idelltificable, l/n ordellnormati\'o, niveles de autoridad,
sistemas de comunicaciones y sistemas de coordinación de membresías; esta co-
lecti\'idad existe de manera continua ell un ambiente y se involucra en actividades
que se relacionall por lo general COIl 1111 cOlljulllo de metas; las actividades tiellell
resultados para los miembros de la organización, la organizacióll misma y la
sociedad.
Esta es una definición engorrosa y quizás difícil de manejar, pero después de
todo también lo es nuestra materia de estudio.
Algunos temas adicionales sobre la definición
Existen dos puntos adicionales en relación con el tema de la definición.

Primero, las organizaciones se caracterizan por la diferenciación interna. En
verdad. mucha de la investigación sobre la estructura organizacional se ha enfocado
sobre dicha diferenciación. Las organizaciones son entidades políticas. con diversos
partidos, tanto individuos como unidades. luchando por el control (Benson. 1977;
Heydebrand, 1977). Estas se llaman contradicciones dentro de las organizaciones.
Algunos estudiosos se enfocan en los intereses de clase en el proceso de contra-
dicción. Las organizaciones contienen fuerzas de oposición. Estas fuerzas pugnan
por el control. La naturaleza de las organizaciones eS tal que quienes están en el
poder tienden a permanecer en él, pero el hecho de que las organizaciones contengan
fuerzas de oposición internas es una consideración importante. La definición dada
arriba no debe cegarnos ante el hecho de que las organizaciones tienen una diferen-
ciación interna y que siembra la Semilla de posibles disensos.
El segundo punto es que con frecuencia es útil y necesario considerar partes
o unidadeS de organizaciones como organizaciones por su propio derecho. Existen
muchas "multi" organizaciones (Hage, 1980). Estas son organizaciones de tal
alcanCe que es bueno considerar a sus partes componentes como organizaciones
separadas. Las grandes dependencias de gobierno. los conglomerados corporativos.
y muchas organizaciones multidi\'isionales tienen unidadeS que pueden ser consi-
deradas como organizaciones separadas. Para los propósitos aquí presentados. Será
suficiente señalar que la unidad autónOll/ll de una organización mayor puede con-
siderarse una organización por su propio derecho (Warriner. 1980). Si la unidad
proporciona su insumo y procesamiento interno, y distribuye sus productos. pUede
ser considerada una organización. De manera que un nuevo distribuidor de

automóviles que depende por completo de un fabricante para obtener sus insumos.
no calificaría de manera técnica como organización por sí misma. Un distribuidor
de autos usados que descansa totalmente en autos que compra y vende sí sería una
organizacIOn. Esta distinción técnica interfiere en la realidad con algunas
comparaciones útiles. El hecho es que, por supuesto, los distribuidores de autos
nuevos tienen otras fuentes de insumos, como el servicio y sus propias operaciones
de autos usados. No obstante, la distinción sí señala la importancia de establecer
especificaciones claras para las fronteras.
La distribución de autos nuevos/distribución de autos usados también arroja
luz sobre la importancia de la forma en que clasificamos organizaciones. En una
base -venta de autos- son muy similares, pero en otra -el grado de autonomía
respecto de un solo proveedor- no lo son. Sin embargo, el menos autónomo
podría ser más lucrativo, en tanto que el menos lucrativo podría ser el menos ético.
De manera que existen muchas dimensiones según las cuales se clasifican las orga-
nizaciones. No obstante, antes de considerar las clasificaciones de las organizaciones,
se considera una cuestión importante pero que a menudo se pasa por alto.
¿SON REALES LAS ORGANIZACIONES?
Esta cuestión parece intrascendente. Desde el princIpIo hemos considerado las

organizaciones que nos rodean y de las cuales formamos parte. Hemos examinado
algunos de los resultados de las organizaciones para los individuos y la sociedad.
Sin embargo. una consideración importante de esta cuestión revela uno de los
dilemas básicos de la sociología y la filosofía.
La mayor parte de los teóricos han respondido a este asunto de una manera u
otra. Simon (1964), por ejemplo, argumenta en contra de la codificación del
concepto de organización o de tratarlo como algo más que un sistema de individuos
interactuantes. En su importante tratado sobre la teoría del intercambio, Blau
(1964) advierte que el comportamiento individual dentro de las organizaciones está
basado en intercambios directos o indirectos entre individuos, aun cuando los inter-
cambios sean asimétricos. Otros analistas, como Benson (1977), son más indivi-
dualistas, y afirman que la realidad es una construcción social en las mentes de los
actores organizacionales. Mi posición es que estos enfoques individualistas son
incompletos en dos sentidos.
Las organizaciones y el individuo En primer lugar, los individuos en las

organizaciones usualmente se conducen sill involucrarse en intercambios directos o
indirectos. Existen muchos comportamientos de rutina que se aprenden en una
situación de intercambio. pero que después se realizan sin referencia mental al
proceso de interacción. El comportamiento se convierte en un tipo de mecanismo
aprendido de estímulo-respuesta. donde se abandona la variable de interacción que
interviene como elemento a considerar. Los empleados de las tiendas de departa-
mentos están entrenados para ingresar cada transacción en la computadora de la
tienda. Los empleados bancarios checan de forma rutinaria el status de la cuenta de

los clientes. Como las computadoras toman decisiones sobre el estado de nuestras
cuentas, en esencia han asumido las actividades de rutina que antes realizaban los
individuos.
La organización capacita, indoctrina y persuade a sus miembros a responder
a partir de los requerimientos de su puesto. Las respuestas se vuelven bastante
reguladas y rutinizadas y no involucran el marco de referencia de la interacción.
En algunas situaciones, incluso las emociones y sentimientos de la gente involucrada
tienen una base organizacional. Investigaciones realizadas sobre el personal auxiliar
en los vuelos demuestra que por lo menos alguno aprende a selltir la conducta ama-
ble que representan (Hochschild. 1983). Sus sentimientos internos, así como su
comportamiento externo, se basan en el entrenamiento organizacional.
El argumento de que el comportamiento en las organizaciones tiene base
organizacional, más que individual o interaccional. no pretende afirmar que todo el
comportamiento en las organizaciones está determinado de esa manera. Es eviden-
te que hay muchas ocasiones en que se requiere el criterio individual. ocasiones en
que el individuo es crucial para la supervivencia de la organización. El punto es que
la organización puede ser el determinante principal de las acciones individuales en
ciertas situaciones y un determinante importante en otras. Al analizar los factores
que contribuyen a la clase de expectativas de papeles que un miembro de la orga-
nización sostiene respecto de otro (las expectativas de papeles son de importancia
vital en cualquier situación de interacción). Kahn et al (1964) dicen:
En un grado considerable. las expectativas de papeles sostenidas por los miembros de

un conjunto de papeles-las prescripciones y las proscripciones asociadas con una
posición particular--cstán determinadas por el contexto organizacional más amplio.
La estructura organizaciona!.la especialización funcional y la división del trabajo. y el
sistema formal de recompensas dictan el contenido principal de un puesto dado. Lo que
se supone que haga el ocupante de dicho puesto. con quién y para quién. está dado por
estas y otras propiedades de la organización misma. Aunque otros seres humanos se
estén haciendo cargo de "las suposiciones" y las recompensas. las propiedades
estructurales de la organización son lo suficiente estables como para que se traten como
independientes de las personas particulares en el conjunto de papeles. Para propiedades
como el tamaño. número de escalones y tasa de crecimiento. la abstracciónjustificable
de las propiedades organizacionales del colllportallliellto illdiridlwl es todlll'''O lIlás
ohio. (p. 31; se agregaron las cursivas)
Otros enfocan este asunto desde una perspectiva de poder y sugieren que la
"capacidad de la administración de imponer su hegemonÍJ sobre los miembros de
la organización" significa que las organizaciones adquieren una existencia real
para la gente que está orientada a la organización. Si una organización tiene poder
sobre el individuo. entOnces es real (C1egg y Dunkerley. 1980: pp. 209-210).
Mi punto de vista es que las organizaciones son reales en el grado en que los
factores estrictamente organizacionales son responsables por parte del comporta-
miento de los individuos en todo tiempo dentro de las organizaciones. La proporción
exacta de la variación en el comportamiento individual que responde a factores
organizaciona\es. en tanto son opuestos a factores interaccionales o individuales,
no se especifica con exactitud en el momento actual. La posición que se toma aquí

es que los factores organizaciona1es son responsables. si no por todas. sí por la
mayor parte de las variaciones en comportamiento en ciertas circunstancias (éste es
el propósito de los programas de capacitación e indoctrinamiento en muchas clases
de organizaciones). En otros casos, los factores organizacionales interactúan con
otros detenninantes del comportamiento.
Las organizaciones son realidades para los individuos en otra forma crucial.
Mucha gente pasa su carrera completa en la misma organización y se mueven en
mercados internos firmes de trabajo (MIFrs). Estos son estructuras de puestos en
que la gente se mueve en el curso de su carrera (Kalleberg y Berg. 1987). Los pues-
tos existen antes de los individuos involucrados. La idea de "cadena de vacantes"
también puede ser utilizada para describir este fenómeno (White. 1971). A medida
que las posiciones van quedando vacantes en una organización. se crea una cadena
de vacantes cuando surge la primera vacante y después otras más. En las orga-
nizaciones grandes. existen cadenas múltiples en los diversos departamentos de la
organización.
Hay un giro histórico interesante en estas consideraciones. En la Edad Media
no había organizaciones como las conocemos (Coleman. 1974 J. El concepto de un
"actor corporativo, independiente de las personas y el concepto de individuos,
independiente de los cuerpos corporativos que los rodean. todavía no había llegado"
(p. 3). Esta distinción ya existe ahora.
Las organizaciones como actores Así. hasta ahora el tratamiento de orga-

nizaciones como realidades ha estado ocupado con el comportamiento de los
individuos. Un tema incluso más importante es si las organizaciones tienen una
existencia en sí mismas, por encima y más allá del comportamiento y desempeño
de los individuos dentro de ellas. Este asunto se convierte en ¿actúan las organiza-
ciones? De nuevo, la respuesta es afirmativa, y ésta es la segunda razón por la que
visualizar a las organizaciones sólo como individuos interactuantes o construyendo
la realidad. es una conceptualización demasiado estrecha.
Algunas características de las definiciones analizadas arriba proporcionan
indicaciones de la existencia de las organizaciones. El hecho de que las organiza-
ciones perduren en el tiempo y remplal'en a sus miembros sugiere que no son
dependientes de los individuos particulares. Las universidades viven más que las
generaciones de estudiantes y maestros que pasan por sus puertas. La General
Motors Corporation ha existido por muchos años. La Iglesia Católica Romana es
un ejemplo más evidente, ya que su existencia puede ser rastreada hacia atrás casi
2,000 años.
No cabe duda que las organizaciones tienen un ciclo de vida que incluye su
decadencia y muerte (Kimberly y Miles. 1980). pero el hecho es que muchas de
nuestras organizaciones dominantes perduran durante muchas generaciones de sus
miembros. Aun cuando se utiliza la metáfora del ciclo de vida, se recuerda que las
organizaciones emprenden acciones que extiendan su vida, como conseguir créditos
del gobierno. lograr que se apruebe legislación favorable, comenzar nuevas campa-
ñas de publicidad, o abrir nuevos mercados.
Cuando los miembros ingresan a una organización por primera vez. se

confrontan con una estructura social. que incluye los patrones de interacción entre
los miembros organizacionales y las expectativas de estos miembros hacia ellos. y
un conjunto de expectativas organizacionales en relación con su comportamiento.
No importa quienes sean los individuos: la organización ha establecido un sistema
de normas y expectativas que deben seguirse de manera independiente de quién
ocupe el puesto. y continúa existiendo independiente de la rotación de personal.
Los individuos establecen las normas y expectativas. desde luego. pero permanecen
mucho tiempo después de las personas que en primer lugar establecieron las
políticas.
Cuando escuchamos declaraciones como "Es política de la empresa". "la
Casa Blanca anunció ... " o "la universidad del estado de Z no perdona que se copie
en los exámenes", las podemos reconocer como relacionadas con las organizaciones.
Las organizaciones tienen políticas, hacen anuncios y pueden o no perdonar que se
copie en los exámenes. También fabrican bienes, administran políticas y protegen
a sus ciudadanos. Estas son acciones organizacionaJes e involucran propiedades de
las organizaciones. no de los individuos. En realidad. el punto central de este asun-
to es que las organizaciones tienen resultados de la clase que se consideró en el
capítulo l.
La argumentación presentada aquí tiene ciertos supuestos filosóficos que de-
ben considerarse. En seguimiento de Burrell y Morgan (1979: pp. 4-7 J. se observa
que, en términos de ontología, asumimos un punto de vista realista, en oposición a
uno nominalista. La posición nominalista es que la realidad se construye mediante
la percepción individual, con el mundo externo integrado por creaciones artificiales
que se forman en la mente de las personas. La posición realista pretende que el
mundo externo a la percepción de los individuos es un mundo real integrado por
estructuras duras. tangibles y relativamente inmutables. Warriner (1956) ha asumido
la visión realista hacia los grupos, y nosotros con respecto de las organizaciones.
En esencia, la visión realista es que los individuos. grupos y organizaciones pueden
ser visualizados de manera legítima (omo una realidad por sí mismos. Hace unos
noventa años Simmcl (1902) escribió:
Sin embargo, ahora surge la cuestión de sí los rasgos de carácter en el grupo total no
se derivan sino de un número dejillidu de miembros. en cuyo caso. por supuesto. las
reacciones entre individuos constituyen el hecho real y observable. 1"0 obstante. la
cuestión supone que no sólo son los miembros en su individualidad. sino su ensamhle
en una representación del todo. lo que ahora constituye el objeto de investigación. (p.
193)
Nuestra "representación del todo" es la organización.

Epistemológicamente. el punto de vista asumido aquí es positi\·ista. ya que
tratamos de explicar y predecir lo que sucede en el mundo organizacional mediante
la búsqueda de regularidades y relaciones causales entre los elementos relacionados
con las organizaciones. Los antipositi"istas sugieren que ellllundo e, relatinsta y
sólo puede ser comprendido desde la perspectiva de los actores en una situación
particular.
Burrell y Morgan también sugieren que los supuestos sobre la naturaleza

humana deben considerarse en el análisis organizacional. Ellos contrastan la posi-
ción voluntarista con la perspectiva determinista. El voluntarismo concibe a los
humanos como por completo autónomos y con libre albedrío, en tanto que el
determinismo concibe a la gente como controlada totalmente por la situación o
ambiente en que se ubica. Mi análisis se inclina hacia la perspecti va determinista
sin abrazarla por completo.
Por último, se halla el asunto de la metodología. Por una parte, existe el en-
foque ideográfico que enfatiza el análisis detallado de los significados que los ac-
tores sociales le asignan a las situaciones, y destaca que los significados de los
actores sociales deben ser planteados en sus propios términos. El enfoque nomotético
destaca la comprobación de hipótesis con rigor científico y el empleo de protocolos
sistemáticos de investigación. En este análisis se dará mayor énfasis al enfoque
nomotético, en la creencia de que los estudios ideográficos proporcionan elemen-
tos de juicio útiles y contribuyen al desarrollo de pruebas rigurosas de dichos ele-
mentos de juicio.
Parte de la dificultad que existe alrededor del tema de la realidad organizacional
se deriva de la metodología que se haya empleado. Existe una larga tradición de
obtener información sobre las organizaciones a partir de sus miembros. Esta se ob-
-tiene de datos recolectados de "informantes clave" o de muestras de personal de
las organizaciones. Se construyen propiedades organizacionales a partir de datos
reunidos de individuos, mediante el uso de promedios, desviaciones estándar,
coeficientes de correlación y otros datos similares (Lazarsfcld y Menzel. 1961;
Barton, 1961). También es posible obtener datos de los individuos sobre las orga-
nizaciones. Hay técnicas mediante las cuales los datos de los individuos se suman
a nivel organizacional con fuerte poder explicativo (Lincoln y Zeitz, 1980). También
es muy posible obtener datos de las organizaciones de miembros de otras organiza-
ciones, como lo revela la investigación de Blau y Rabrenovic (1989). En su inves-
tigación solicitaron a directivos de organizaciones no lucrativas del estado de
Nueva York que describieran qué tan frecuente interactuaban con otras agencias
similares, y si existía o no alguna duplicación de servicios. En apariencia los direc-
tivos no tuvieron dificultades para identificar a las otras organizaciones y simplemellte
las trataban como reales. Estaban dentro de su representación del todo.
La consideración final en relación con la realidad organizacional es que las
organizaciones tienen resultados reales. Este punto se presentó de manera enfática
en el capítulo 1 y no necesita repetirse aquí.
La exploración del tema de la realidad organizacional se realizó con el fin de
especificar la perspectiva que asumirá el análisis en este libro. Los científicos
sociales varían en sus intereses, con algunos preocupados con los fenómenos indi-
viduales, otros con fenómenos grupales y otros con fenómenos organizacionales
(Roberts, Hulin y Rousseau, 1978). Cada uno es un interés legítimo, y cada uno
significa un cuadro interesante. La distinción de la perspectiva estructurali~ta
versus la individualista permea toda la teoría organizacional (Pfeffer. 1982). El
presente análisis es ecléctico, con fuerte tendencia estructural.
TIPOS DE ORGANIZACIONES
Hasta ahora, este capítulo ha hecho dos cosas. Ha definido las organizaciones y las
ha distinguido de otras colectividades. El punto siguiente es que las organizaciones
son reales. En esencia, el punto ha sido que las organizaciones tienen un conjunto
de características comunes que las hace sujetos distintivos de estudio.
La importancia de las características comunes, por supuesto. no debe cegarnos
ante las diferencias. La maravillosa distinción entre hombres y mujeres es útil. A
esta importante diferencia se le atribuye mucho sentido social. La mayor parte de
las distinciones que desarrollamos acerca de la gente, como edad. atractivo o ca-
pacidades, se basan en significados socialmente desarrollados. Cuando pensamos
acerca de la gente, tendemos a hacer tipologías -ellas son nuestras construcciones
de la realidad.
Este mismo punto es cierto en relación con las tipologías de las organizaciones.
Las distinciones que por lo común hacemos entre las organizaciones, como lucrativas
en comparación con las no lucrativas, son construcciones sociales. En ocasiones
estas construcciones son valiosas; otras veces no lo son. Así como la distinción
entre hombres y mujeres es muy útil en ciertas circunstancias, en otros casos la
distinción se vuelve irrelevante, como cuando uno está seleccionando un nuevo
miembro del cuerpo docente o nuevos estudiantes. En estos últimos casos, las dis-
tinciones basadas en el sexo se vuelven irrelevantes. Así también lo son las
distinciones basadas en el carácter lucrativo o no lucrativo. cuando examinamos un
asunto como la relación entre la complejidad organizacional y los patrones de toma
de decisiones. En esta sección estudiaremos varios esfuerzos que se han realizado
para desarrollar tipologías. clasificaciones. e incluso taxonomías de las organi-
zaciones.
No obstante, antes de comenzar esta tarea, examinemos algunas diferencias
entre las organizaciones que pudieran parecer a primera vista que encajan dentro
de un solo tipo. Comenzaré con las grandes organizaciones de ventas al menudeo.
Cuando digo grandes organizaciones de ventas al menudeo, ¿en qué piensa usted?
¿Kmart? ¿ Wal-Mart? ¿Sears? Bueno. ¿qué tal Mar)' Kay Cosmetics o Tuppenvare')
Estos productos cosméticos o de utensilios de cocina se venden al menudeo por
individuos que son representantes puerta a puerta de sus compañías matrices
(Biggart, 1989). Estas organizaciones de "venta directa" tienen miles de miembros,
pero sin los edificios y jerarquías en que solemos pensar cuando pensamos en
grandes operaciones al menudeo.
Tomemos otro ejemplo -los bufetes de abogados. Su imagen es probable
que esté modelada por la TV. y usted se imaginaría oficinas recubiertas de madera
barnizada con hombres y mujeres vistiendo trajes poderosos y ganando altos
salarios. Bueno. ¿qué tal un bufete de abogados que opera en ulla oficina con
fachada de tienda con abogados, empleados y secretarias, ganando todos el mismo
bajo salario y compartiendo todos por igual las fases del trabajo? Se trata de un
"colectivo de derecho" (Rothschild y Whitt, 1986) que, aceptamos. es ulla forma
rara de bufete de abogados, pero lo es igual que los que vemos en la TV.
El punto de estos ejemplos es que las distinciones de sentido común -orga-

nizaciones de venta al menudeo y bufetes de abogados- no nos dicen mucho
acerca de las organizaciones involucradas. Esta es la causa de que los investigadores
organizacionales hayan puesto atención a las tipologías para ayudarles a pensar
acerca de las organizaciones.
En tanto que los analistas organizacionales están muy conscientes de la nece-
sidad de las tipologías, están convencidos de que las tipologías simples, a primera
vista, es probable que acarreen mayor confusión que claridad. Perrow (1967), por
ejemplo, señala que
los tipos de organización --en términos de sus funciones en la sociedad- variarán

tanto dentro de cada tipo como entre tipos. De manera que algunas escuelas. hospitales.
bancos y compañías siderúrgicas tienen más en común, a causa de su carácter rutinario,
que las escuelas rutinarias y no rutinarias, los hospitales rutinarios y no rutinarios, y así
en lo sucesivo. Suponer que usted mantiene constante la variable principal porque
compara varias escuelas o varias fundidoras, es algo que no es seguro hast;] que uno
observa las tecnologías empleadas por las diversas escuelas o fundidoras. (p. 203)
Aunque podríamos discutir la posición de Perrow y su énfasis en la tecnología

como la variable clave, su punto de vista es muy importante. Son las características
organizacionales las que sirven como base de clasificación de las organizaciones.
El gran peligro en la mayor parte de los esquemas de clasificación es la supersim-
plificación: se basan en una sola característica. Las tipologías así derivadas "pue-
den ampliarse de forma indefinida a medida que algún factor nuevo se agrega para
indicar una clase adicional" (Katz y Kahn. 1966: p. 111). Tales problemas con las
tipologías no se limitan sólo al estudio de las organizaciones. "La historia de la
sociología, desde Montesquieu a Spencer, Marx, y hasta Weber mismo, está cu-
bierta con los desechos de tipologías arruinadas que sirven sólo C0l110 campo de
batalla para ese pleito callejero académico que tan frecuentemente pasa como
discusión teórica" (Eums, 1967: p. 119).
Las tipologías que terminaron en desechos no cesaron con Weber. Como
McKelvey (1982) ha comentado, "la ciencia de la organización permanecerá
revolcándose en el fango de un pantano científico hasta que se alcance un progreso
significativo en su sistemática" (p. 8). Por sistemática, McKelvey se refiere a su
propio enfoque respecto a la clasificación, que examinaremos en breve. A pesar de
todos estos razonamientos y la reconocida necesidad, todavía no tenemos una
tipología organizacional adecuada.
Aunque se pueden utilizar algunas tipologías simples para análisis limitados,
como comparar organizaciones en sus tasas de rotación, tasas de crecimiento o
tasas de inversión en investigación y desarrollo, las clasificaciones de esta naturaleza
tienen utilidad limitada. Terminamos sabiendo una cosa acerca de las organiza-
ciones, no comprendiéndolas en su rica complejidad.
La esencia de cualquier esfuerzo tipológico descansa en la determinación de
las variables críticas para diferenciar los fenómenos bajo investigación. Ya que las
organizaciones son entidades muy complejas, los esquemas de clasificación repre-
sentan esta complejidad. Una clasificación general adecuada tendría que tomar en
cuenta la gama de condiciones externas. el espectro total de acciones e interacciones

dentro de una organización y el resultado de los comportamientos organizacionales.
Una rápida revisión de los esfuerzos que se han realizado para clasificar a las orga-
nizaciones indicará la diversidad de variables que se han considerado, la relativa
inutilidad de los esquemas y algunas posibles direcciones futuras para el desarrollo
de esfuerzos tipológicos.
Algunas tipologías
Para fines de este análisis, utilizaremos los términos clasificación. tipología y

taxonomía de manera intercambiable, aUllque en un sentido estricto cada término
tiene un significado distinto (Burns, 1967: p. 119; McKelvey. 1982). Las formas
más comunes de tipología son las que se han denominado como tipologías tradicional.
folk o de sentido común (Warriner. 1980). De este modo, las organizaciones pue-
den clasificarse en categorías lucrativa o no lucrativa. Es evidente una distinción
importante en algunos casos, pero no en otros. como veremos.
Otra forma de tipología de sentido común sería clasificar a las organizaciones
por su "sector" social. como educativo. agrícola, salud y medicina, etcétera. Como
la distinción lucrativa-no lucrativa. tales clasificaciones oscurecen más que aclaran,
ya que tales tipologías tienen dimensiones que se superponen en fomlas impredecibles
(Warriner. 1980). También son no científicas, ya que las categorías no están rela-
cionadas unas con otras en ninguna forma sistemática. El problema principal con
tales tipologías de sentido común es que simplemente no clasifican. Por ejemplo.
la universidad del estado de Nueva York contiene colegios de dos años. colegios de
cuatro años, centros universitarios de postrado, colegios médicos y los hospitales
que atienden. colegios especializados en cerámica y silvicultura. ademüs de unas
oficinas centrales que tienen su sede totalmente fuera del campus. sin estudiantes.
Además, existe una fundación de investigación semiautónoma que no realiza in-
vestigaciones sino más bien que busca fondos -un papel empresarial- y administra
donaciones y contratos -un papel administrativo. De manera similar. General
Motors y el ejército de los Estados Unidos mantienen instalaciones colegiales para
la obtención de grados académicos. ¿Son General Motors, el ejército de los Esta-
dos Unidos y la universidad del estado de Nueva York el mismo tipo de organización?
Por supuesto que no. La convicción de la existencia de este tipo de dificultades ha
llevado a los analistas organizacionales a tratar de desarrollar otras formas de clasi-
ficación. Las primeras formas que se examinarán son las clasificaciones "inten-
cionales" (Warriner, 1980) o "especiales" (McKelvey, 1978), que se han centrado
en aspectos limitados de las organizaciones.
Pasaremos de algunos esquemas relativamente simples a fórmulas más ela-
boradas. Un ejemplo típico de los esquemas simples es el de Parsons (1960: pp. 45-
46), basado en el tipo de función o meta que la organización sirve. En su análisis.
Parsons se ocupa de los vínculos entre las organizaciones y la sociedad más amplia.
Distingue cuatro tipos de organizaciones. de acuerdo con lo que contribuyen a la
sociedad.
El primer tipo es la organización de prodllccióll, que fabrica cosas que la

sociedad consume. El segundo tipo es el que está orientado a metas políticas; ase-
gura que la sociedad alcance las metas que considera valiosas, genera y distribuye
poder dentro de la sociedad. El tercer tipo es la organización illlegratim, cuyos
propósitos son la solución de conflictos, la dirección de las motivaciones hacia el
logro de las expectativas institucionalizadas, y asegurarse de que las partes de la
sociedad trabajen juntas. La última forma es la organización de mantenimiento de
patrones, que busca proporcionar continuidad social mediante actividades educativas,
culturales y expresivas.
A pesar de que es claro que cada una de estas actividades es importante para
la sociedad, este tipo de esquema clasificatorio en realidad no dice mucho sobre las
organizaciones involucradas. En primer lugar, algunas organizaciones son colocadas
en más de una categoría. Una gran corporación, como IBM, es evidentemente una
organización de producción. Pero también es importante en la distribución de po-
der y es parte importante de la comunidad de investigación. Por conducto de sus re-
laciones públicas, las contribuciones corporati vas a fundaciones y colegios y sus
intentos de trabajar con jóvenes discapacitados, la misma corporación cae en las
otras categorías. Su esfuerzo básico es la producción, pero estas preocupaciones
secundarias hacen de los esquemas clasificatorios como el de Parsons poco menos
que totalmente útiles. Todavía más importante, una tipología así no diferencia en-
tre las características de las organizaciones mismas. Como se citaba a Perrow más
arriba, puede haber tanto -o más- variación organizacional dentro de tales cate-
gorías como entre ellas.
Otro enfoque para el desarrollo de tipologías intencionales lo ejemplifican
los trabajos de Etzioni (1961) Y de Blau y Scott (1962). Ambos trataron de clasi-
ficar a las organizaciones sobre la base de un solo principio. Su prominencia en la
literatura merece atención continua.
Etzioni utiliza la subordinación como la base para su sistema. La subordinación
es la forma en que los participantes de nivel inferior responden al sistema de
autoridad de la organización. La subordinación se expresa mediante la naturaleza
del involucramiento de los participantes de nivel inferior en la organización. De
acuerdo con Etzioni, hay tres bases de autoridad --coercitiva, remuneradora y
normativa. Hay también tres bases de subordinación -enajenante, instrumental o
calculadora, y moral. El esquema clasificatorio resultante produce nueve posibles
tipos de organización, con la mayoría quedando dentro de tipos "congruentes".
Estos incluyen los tipos coercitil'O-ellajellallte, remullerador-calculador y llormatil'O-
moral. Los tipos incongruentes, como el coercitivo-utilitario, tenderían a moverse
hacia la congruencia.
El enfoque de Etzioni ha sido criticado desde varios ángulos. El más impor-
tante es que es difícil colocar algunas organizaciones dentro del esquema de
Etzioni (Hall, Haas y Johnson, 1967a). Las escuelas públicas, por ejemplo, pueden
crear una subordinación enajenante, calculadora y moral en parte de estudiantes
diversos. De manera similar, alguna gente está en el ejército porque creen en él,
pero otros ingresan sólo por razones de cálculo. Las distinciones no trabajan tan
bien como Etzioni propone que lo harán.
Para que esta discusión no conduzca a la conclusión de que Etzioni contribuye

con muy poco o con nada, debe señalarse que Etzioni (1975) continuó su trabajo
original compilando los resultados de unos sesenta estudios que utilizaron su tipo-
logía. Encontró que por lo general se encontraron los patrones de subordinación
que predijo la tipología. Así, la tipología de subordinación diferencia las organi-
zaciones en términos de los patrones de subordinación de sus miembros, pero no
es una tipología incluyente. Si uno desea estudiar los patrones de subordinación. es
útil, pero no lo es para otros propósitos.
Las bases de clasificación de Blau y Scott es la cuestión de quién se beneficia
o cui bono. Los tipos son organizaciones de beneficio mutilo en que los miembros
mismos son los primeros beneficiarios; los negocios, donde los propietarios son los
beneficiarios; las organizaciones de sen·icios. con clientes como beneficiarios; y
las organizaciones de bienestar, en que se beneficia el público en general.
Desafortunadamente. es difícil aislar un grupo explícito. estable y coherente
servido por una organización. Los beneficiarios mismos tienen facciones. incurren
en desacuerdos. y se involucran en luchas por el poder (Burns. 1967). Además. este
enfoque tampoco maneja el asunto crucial de quién //0 se beneficia de sus actividades
(Clegg y Dunkerley. 1980). También existe la dificultad de colocar a algunas orga-
nizaciones. como las escuelas. en una categoría. como fue el caso del enfoque de
Etzioni (Hall et al, 1967a). Por supuesto. se reconoce que la preocupación de Blau
y Scott con quien se beneficia. es el antecedente indirecto de la preocupación en
este libro de los resultados organizacionales ~quién se beneficia y quién sale
perjudicado.
Como ilustración final de esta forma de construir tipologías intencionales,
revisemos el trabajo de Mintzberg (1979). Este es un enfoque multifacético, que se
basa principalmente en las formas en que las organizaciones se estructuran para
atender diversas contingencias que enfrentan. El primer tipo es la estructura sim-
ple, como se ilustró con la distribuidora de automóviles con un propietario extro-
vertido, un colegio pequeño encabezado por un presidente con iniciativa, o un
nuevo gobierno encabezado por un autócrata. La supervisión es directa. Las orga-
nizaciones son pequeñas y existen en ambientes dinámicos. Sus tecnologías no ~on
complicadas.
El segundo tipo es la burocracia mecánica. como un sistema postal. una
compañía siderúrgica, una línea aérea. o una prisión. Todas comparten las caracte-
rísticas de trabajo estandarizado, gran tamaño, ambientes estables y control por
parte de algún cuerpo externo.
El tercer tipo es la burocracia profesional, como una universidad, bufete de
abogados, agencia de bienestar social, una empresa de artesanos. o un centro mé-
dico. El trabajo se estandariza mediante capacitación profesional o artesanal, el
ambiente es estable pero no contiene controles externos en la organización. Aquí
el factor clave son las habilidades y conocimiento de los trabajadores operativos,
que son profesionales o artesanos altamente calificados.
El cuarto tipo es lafo/"ll/(/ dirisional. como lo ejemplifica la gran corporación.
la universidad con muchos campuses, o la economía socialista. Cada división tiene
su propia estructura. que toma una de las formas ya enlistadas en esta tipología.
Por último. está la adhocracia. Esta es una forma compleja y la ejemplifican

las agencias relacionadas con el espacio, las nuevas organizaciones artísticas y los
laboratorios de investigación y desarrollo en las fronteras de la ciencia. Su ambien-
te es dinámico y desconocido. y su estructura cambia con rapidez a medida que la
realidad les demanda un ajuste.
Mintzberg ofrece un esquema complejo del cual se desarrollan estos tipos de
organizaciones. Lo importante aquí es el hecho de que los agrupamientos hacen
añicos las nociones de sentido común de cómo y por qué las organizaciones son
diferentes. Mintzberg está sugiriendo que observemos las características organi-
zacionales en sí mismas como base para nuestros esquemas de clasificación. Esto
es exactamente lo que proponen quienes abogan por taxonomías empíricas.
Taxonomía organizacional
Un enfoque muy diferente al asunto de la clasificación ha sido emprendido

por aquéllos que han abogado por taxonomías empíricas y las han tratado de desa-
rrollar (Haas. Hall y Johnson, 1966; Pugh. Hickson y Hinings, 1969; McKelvey.
1975. 1978, 1982: Pinder y Moore. 1979; Warriner. 1980; Carper y Snizek. 1980;
Miller y Friesen, 1984; Rich. 1992: Sanchez, 1993). La taxonomía se refiere a la
teoría y práctica de la clasificación (McKelvey. 1982: p. 462).
El esfuerzo de Haas. Hall y Johnson estaba diseñado para ser una taxonomía
de las organizaciones. similar a la utilizada en zoología para determinar el nivel de
phila y vertebrados (anfibios. mamíferos. aves y reptiles), al nivel de clase. y así en
lo sucesivo. Con datos de 75 organizaciones y unas 100 variables organizacionales
diferentes. este estudio generó unas nueve clases principales de organizaciones. Es
de lamentarse que las bases para la diferenciación entre las clases en apariencia
eran triviales como propiedades organizacionales. La razón para las conclusiones
más bien no utilizables puede ser el tipo de mediciones utilizadas. o el hecho de
que ciertas variables clave no estuvieran incluidas en el análisis. En cualquier
caso, este esfuerzo inicial de desarrollar un esquema de clasificación de características
con base empírica, no produjo clasificaciones utilizables.
El esfuerzo de clasificación de Pugh, Hickson y Hinings es un intento de
tipificar las organizaciones de acuerdo con importantes características estructurales.
También está basado de forma empírica y utiliza las siguientes dimensiones
estructurales: (1) la estructuración de actividades, o el grado de estandarización de
rutinas, formalización de procedimientos, especialización de papeles y la esti-
pulación de comportamientos específicos por la organización; (2) la concentración
de autoridad, o la centralización de autoridad en los niveles superiores de la jerar-
quía y en las unidades de control externas a la organización; y (3) el control de la lí-
nea de flujo de trabajo, o el grado al cual el control se ejerce por el personal de
línea como algo opuesto al control mediante procedimientos impersonales. Con
una muestra de 52 organizaciones inglesas y las tres bases de clasificación, Pugh,
Hickson y Hinings desarrollaron una taxonomía que tiene siete tipos básicos.
McKelvey (\975) ha criticado los esfuerzos de Haas et al. y de Pugh et al.
desde varios puntos de vista. y sus críticas señalan las dificultades y las complejidades
de los esfuerzos taxonómicos. El autor advierte (1) que se incluyen poblaciones

amplias de organizaciones y, si esto no es posible, se utiliza una unidad cultural
significativa, como el estado-nación. (2) Debe emplearse una muestra probabilística
de organizaciones. (3) Los atributos organizacionales deben ser tan inclusivos
como sea posible. (4) Dada la amplia gama de posibles atributos organizacionales
que podrían utilizarse, se emplea un muestreo probabilístico de estos atributos. (5)
Los observadores (medidas) o características organizacionales son tan inclusivos
como sea posible. (6) Donde sea necesario, utilice un plan de muestreo probabilístico
estratificado para seleccionar a los observadores (medición). McKelvey plantea
cuatro críticas adicionales de naturaleza analítica técnico-estadística que no nos
concierne aquí, pero el trabajo de McKelvey en general hace una contribución
original y de gran influencia.
Los abogados del enfoque taxonómico (Warriner, 1979, 1980; McKelvey,
1978, 1982; Pinder y Moore, 1979; Carper y Snizek, 1981: Warriner. Hall y
McKelvey, 1981) argumentan que una taxonomía sólida es la única forma en que
se logran avances teóricos en el análisis organizacional. El argumento es que a
menos que haya un sistema adecuado de taxonomía o clasificación, ambos teóricos
y practicantes tienen poca guía para la acción. Los practicantes no tienen forma de
saber si lo que funciona en una organización funcionará en otra, ya que no tienen
bases para saber si las organizaciones son del mismo tipo. Los teóricos no pueden
teorizar en ausencia de un sistema adecuado.
El trabajo de McKelvey (1982) es un paso importante en la dirección
taxonómica. Basó su enfoque en la sistemática, ciencia o estudio de la diversidad.
McKelvey ha desarrollado un esquema complejo y amplio mediante el cual sería
posible una clasificación organizacional definitiva. Los detalles de las sugerencias
de McKelvey están más allá del alcance del presente análisis, pero incluyen la cIa-
se de asuntos que se han discutido en esta sección. McKelvey basa su enfoque en
una perspectiva evolucionista, basada en la población.
Para nuestro propósito, dos de los puntos de McKelvey tienen la mayor
relevancia. Primero está el énfasis en las poblaciones de organizaciones. Esto es
equivalente a las especies de las criaturas biológicas. En términos sencillos, las
poblaciones de organizaciones son organizaciones del mismo tipo. Los restaurantes
de comida rápida o los fabricantes de chips de computación se consideran como
poblaciones de organizaciones. Por supuesto, el proceso de identificar poblaciones
distintas es exactamente lo que persigue el esfuerzo taxonómico. El segundo pun-
to importante es la idea de McKelvey de la competencia dominante. Esta se refiere
al conocimiento y habilidades técnicas y administrativas que permiten que una
organización sobreviva. McKelvey cree que las competencias dominantes son
probablemente la base clave sobre la cual se diferencian las organizaciones. Un
ejemplo concreto aquí sería que los pequeños colegios de artes liberales se diferen-
cian de las grandes universidades dedicadas a la investigación sobre la base de la
competencia que tienen los administradores en las dos diferentes poblaciones de
organizaciones de educación superior. Lo que funciona en un medio no funcionaría
en el otro.
¿Con qué variables debemos clasificar?
Existe un conjunto de variables que parece ser importante en cualquier

esfuerzo clasificador o taxonómico. Al nivel de sentido común, la variable es
tamall0. Como veremos, esto es más complejo de lo que parece a primera \·ista. Al
mismo tiempo, sería necio desarrollar cualquier tipología que no incluya el tamaño.
La variable de tamaño es importante en relación con todos los demás factores que
se van a considerar.
Una variable más compleja es el carácter público de la organización (Bozeman,
1987). Esta interesante variable se refiere al "grado en que la organización se ve
afectada por la autoridad política" (Bozeman, 1987: p. xi). En su análisis, Bozeman
hace la interesante observación de que "una organización es pública hasta el grado
en que ejerce o es restringida por la autoridad política ... y es pri \ada hasta el gra-
do en que ejerce o es restringida por la autoridad económica" (p. 84). El punto
clave aquí es que el carácter público es una variable, como lo es el carácter privado.
La guerra pública contra las drogas o el SIDA está restringida en forma diferencial
por la autoridad económica. La iniciati\a privada en la banca o I;.¡s líne;.¡s ;.¡éreas
está restringida de manera diferencial por su carácter público.
Esta última variable nos devuelve al tema de organizaciones /ucratims
rersus 110 /lICfllúms. Existen organizaciones públic;.¡s y privadas 110 lucrativ;.¡s.
Las organizaciones públicas son dependencias gubernamentales. mientras que las
organizaciones privadas no lucrativas estarían representadas por organizaciones
como la Cruz Rop o el Museo Metropolitano de Arte. Al mismo tiempo, también
existen hospitales y escuelas lucrativas y no lucrativas.
Los economistas creen que las organizaciones no lucrativas se comportan en
forma diferente que las organizaciones lucrativas en términos de correr riesgos y
tener un comportamiento antisocial (Weisbrod. 1989). Los sociólogos se han
enfocado a los orígenes sociales y políticos de las organizaciones no lucrativas
(DiMaggio y Anheiser, 1990).
Otra variable que es interesante considerar en una tipología es hasta qué gra-
do una organización es demócrata. Rothschild y Whitt (1986) argumentan que las
organizaciones democráticas. donde "el control descansa. en última instancia y de
manera abrumadora. en los miembros" (p. 2) se encuentran en todos los sectores
del mundo organizacional. De esa manera, las empresas de negocios que son pro-
piedad de los empleados y los centros cooperativos de cuidado diurno comp;.¡rtiríall
espacio en el extremo demócrata del continuum.
Hay un elemento final que incluye cualquier esfuerzo amplio taxonómico o
clasificador. Este es el grado de poder el1 e/mercado o domil1io de/ alllbiel1te que
posee una organización (Baron y Bielby, 1984). Los proponentes del enfoque
taxonómico rara vez toman en cuenta este punto, pero parece que es de una impor-
tancia crucial en la comprensión de I;.¡s organizaCIOnes.
Después de esta discusión no propongo una tipología o taxonomía, puesto
que un esfuerzo significativo en esta área requiere de verificación empírica. En los
últimos párrafos he sugerido una serie de variables que parecen ~er de máxim;.¡
importancia. Son una serie de dimensiones que se superponen y entretejen según
las cuales las organizaciones podrían clasificarse. También son complejas, pero así
lo es nuestro tema.
LA ORGANIZACION DE VOLUNTARIOS
Hasta ahora, nuestro enfoque ha descansado en gran parte sobre los empleados/
miembros pagados. Otro conjunto de organizaciones confunde las preocupaciones
teóricas generales y tipológicas. Estas son las organizaciones de volulltarios. de
acuerdo con Knoke y Prensky (1984):
Las asociaciones de voluntarios son grupos formalmente organizados con nombre,

donde la mayoría de sus participantes no obtienen su modus vivendi de las actividades
de la organización, aunque unos cuantos puestos reciben paga como personal o líderes.
Una proporción considerable de asociaciones consta de organizaciones o personas con
intereses económicos, como las asociaciones de industrias específicas, sociedades
p.ofesionales y sindicatos. mientras que muchas otras promueven las preocupaciones
no económicas de sus miembros. Las fronteras de las asociaciones con frecuencia son
borrosas y porosas (Aldrich, 1971), puesto que muchas involucran patrocinadores
ocasionales y público interesado en forma pasiva, al que se le puede movilizar en
circunstancias excepcionales para proporcIOnar sustento finanCIero o político (pp. 3-4 J.
El asunto es más complejo que como lo presentan Knoke y Prensky. Durante

mucho tiempo se ha tomado a la Iglesia Católica Romana como una de las más
complejas y amplias organizaciones burocráticas en el mundo, con miles de
empleados pagados. En cambio, las parroquias locales son exactamente como las
organizaciones de voluntarios que se acaban de describir. Las asociaciones profe-
sionales como la American Medical Association o la American Nurses' Associa-
tion tienen cuerpos profesionales de gran extensión. Desde luego y por otra parte.
hay organizaciones que son estrictamente voluntarias, como la Greater Loudonville
Association o la Willard Mountain Ski Patrol ede las que soy miembro). La Greater
Loudonville Association es una asociación de propietarios de casas que se preocupan
principalmente del embellecimiento de la comunidad. Se le puede contrastar con
la Love Canal Homeowners' Association, que se preocupaba de asuntos de vida o
muerte (Levine, 1982).
Knoke y Prensky creen que la teoría organizacional tradicional tiene utilidad
limitada para las organizaciones de voluntarios. Basan su conclusión en los análi-
sis de sistemas de incentivos y compromisos del panicipante, estructur<Js formales,
liderazgo y autoridad, condiciones ambientales y temas de efectividad organi-
zaciona!. La tabla 2-1 resume sus conclusiones.
Desde un punto de vista taxonómico, las organizaciones de \ oluntarios
probablemente formen una clase separada de organizaciones. Al mismo tiempo,
para complicar más el tema, hay formas de organizaciones de trabajo que comparten
las características de las asociacione-; de voluntarios que describen Knoke y Prensky.
Muchas nuevas pequeñas empresas de negocios y algunas compañías que son
propiedad de los empleados son muy colectivistas eRothschild- Whitt, 1979:
Sistemas de Incentivos
y compromiso del Estructuras Liderazgo y Condiciones
Dimensión participante formales autoridad ambientales Efectividad
Empresas Sistemas de incentivos División compleja de las Patrones de autoridad Se favorecen estructuras Metas de utilidades,
enfocados en las labores. diferenciación jerárquica especializadas en crecimiento
utilidades vertical y horizontal ambientes estables
Toma de decisiones Indicadores cuantificables de
Recursos de los centralizada Ocupan posiciones desempeño
mercados centrales de poder y
Liderazgo prestigio en redes
profesionalizado interorganizacionales
Asociaciones Sistemas de incentivos División del trabajo y Patrones de autoridad Se favorecen estructuras Meta de agregación y
normativos. centrados estructura interna colegiados. generales en ambientes expresión de los intereses
en eficacia formal sencillas confederados turbulentos de los miembros
Dependientes de los Ideología y toma de Ocupan posiciones Medidas ambiguas y difusas

miembros y público decisiones periféricas. de los logros de las metas
interesado para el democráticas dependientes. en las
grueso de sus redes
recursos Liderazgo amateur
Fuente: David Knoke y David Prensky. 1984. "What Relevance Do Organizational Theones Have for Voluntary Associations?" Social Science Quarterly, 65
(marzo), 14,
Rothschild y Whitt, 1986) en sus orientaciones de membresía, patrones de liderazgo,

etcétera. Para el análisis aquí, se tratará a las organizaciones de voluntarios como
una categoría separada, con mayor enfoque sobre las organizaciones con empleados,
fronteras claramente limitadas y las otras características que se presentaron en la
primera definición.
Tal vez este capítulo provocó el surgimiento de más preguntas que las que resolvió.
Después de desarrollar una definición inclusiva, consideramos entonces los puntos
espinosos y sin resolver de la realidad de las organizaciones y sus clasificaciones.
La posición que se toma en este libro es que las organizaciones son reales y que sí
actúan. También se tomó la posición de que una taxonomía con base empírica
sería la mejor base para la clasificación de las organizaciones, y se hicieron algunas
sugerencias acerca de las dimensiones sobre las que se podría comenzar un esfuerzo
taxonómico.
Al presentar estos temas y tomar una posición sobre ellos, mi intención ha
sido ayudar en la comprensión de las organizaciones. Ahora que ya han surgido y
se han confrontado los temas de definiciones, realidad y clasificación, podemos
pasar al análisis real de las organizaciones al comenzar a examinar la estructura
organizacional.
:.:".:'" . ".... " ..
CJAPITULQ·5
'. ' . " .. ' ....
La estructura
organizacional:
sus formas y
resultados
La estructura organizacional es muy fácil de entender. Sólo piense acerca de su

colegio o universidad en sus días antes de graduarse. ¿Cómo ingresaban todos los
estudiantes? Ellos y usted ingresaron por conducto de la oficina de admisión. ¿A
dónde envían sus profesores sus calificaciones y de dónde se envían al final del
semestre? Esta es la oficina de servicios escolares. Ambas oficinas son parte de la
estructura de todos los colegios y universidades. Se piensa que son "partes" de
estas organizaciones. Se considera a la estructura organizacional como el arreglo
de las partes de la organización.
En algunos aspectos, las estructuras organizacionales son análogas a las
estructuras de los edificios. Los edificios tienen puertas por las que entramos.
Asimismo, las organizaciones tienen "puertos de entrada", como las oficinas de
admisión. Los pasillos y los corredores gobiernan nuestros movimientos. Las
organizaciones tienen reglas y procedimientos que sirven a este propósito para sus
miembros. Algunos edificios son pequeños y sencillos, como mi garaje: otros son
complejos y con niveles múltiples. con conexiones y pasadizos intrincados hacia
otros edificios. Las organizaciones varían en su grado de complejidad. En algunos
edificios la calefacción y el aire acondicionado son controlados en forma central.
En otros, cada cuarto es en esencia autónomo y los ocupantes controlan su destino
de calefacción y enfriamiento. Las organizaciones también varían en el grado en el
que se les da autonomía a la gente y a las unidades.
Este capítulo describe la naturaleza de la estructura. El siguiente capítulo
considera las razones por las que las formas estructurales toman la configuración que
tienen. Desde un principio, se observa que no es perfecta la analogía del edificio.
La estructura de mi casa no ha cambiado un ápice desde que fue construida hace unos
La estructura organizacional: sus formas y resultados 51
treinta años. Sin embargo, las estructuras organizacionales están cambiando conti-
nuamente según se ven influenciadas por las olas sucesivas de miembros, las inter-
acciones entre los miembros y las presiones ambientales incesantes. Al mismo tiem-
po la naturaleza de surgimiento constante de la estructura no debe cegarnos ante el
hecho de que las estructuras organizacionales tienen fuerte tendencia hacia la inercia.
¿Qué es estructura? Posteriormente se dará una definición formal. Aquí
presentaremos algunos ejemplos para comenzar a indicar la naturaleza del tópico.
Tomaré los ejemplos de mi universidad, la universidad estatal de Nueva York
(SUNY, por sus siglas en inglés). Los lectores en otras clases de ambiente o que
han tenido sus experiencias educativas en ambientes similares o diferentes podrán
hacer comparaciones con los ejemplos con base en su propia experiencia.
SUNY es muy compleja. Tiene unidades dispersas en todo el estado de
Nueva York y una oficina en Washington, D.e. Mi propio departamento de socio-
logía incluso tuvo un programa de posgrado en la República Popular China durante
cierto tiempo. Tiene una infinidad de divisiones y departamentos, tanto por espe-
cialidad académica como por división administrativa. Tiene una alta jerarquía, con
un rector. vicerrectores, vicerrectores auxiliares y otros rangos en la oficina cen-
tral, y presidentes, vicepresidentes. vicepresidentes asociados y vicepresidentes
auxiliares, decanos, decanos asociados y decanos auxiliares, miembros del cuerpo
académico de diferentes rangos, y personal de oficina y de servicio colocados a lo
largo de toda una serie de clasificaciones de puestos del servicio civil. Por cual-
quier norma que se considere, SUNY es una organización muy compleja. Las
organizaciones altamente complejas se enfrentan a muchos problemas complicados
de coordinación y control, y SUNY no es diferente. Una forma en que se logra la
coordinación y el control es por medio de la comunicación efectiva entre las uni-
dades. Esto se facilita por el mantenimiento de registros y transferencia de infor-
mación computarizados que es parte de lo que hace SUNY. Desde luego, estas
tareas no necesariamente tienen éxito, y el sistema puede estar plagado con infor-
mación faltante o ausente.
SUNY está formalizada en diversos grados. En algunas áreas i<ls reglas y
procedimientos se detallan de manera minuciosa. mientras que en otras áreas existe
poca formalización. Se ve la gran formalización en SUNY -Alban)' en el proceso
de ascensos del personal académico. Los procedimientos para documentar los
logros de los miembros del cuerpo académico en la enseñanza, investigación y
servicio están señalados hasta un detalle penosísimo. Si no se siguen los detalles a
la letra bien, falla el ascenso. En cambio, en el extremo inferior del continuum de
formalización, está el aula. Los maestros individuales tienen casi plena libertad
para seleccionar sus libros de texto y sus métodos de presentación de la clase en el
aula. Sólo en casos muy extremos intervendría la organización en el salón de clase.
Para los estudiantes, el proceso de registro está muy formalizado. con fechas
y tiempos específicos para registrarse, pasos que se dan en el proceso y formas que
se llenan. De nue\"o, el aula está en el extremo opuesto. excepto en el caso de los
laboratorios, no existe ninguna regla oficial sobre la asistencia. métodos de tomar
notas u horas requeridas para estudiar para los exámenes.
52 La estructura organizacional: sus formas y resultados
Otro aspecto de la estructura, la centralización, varía en forma similar a la

formalización, ya que también hay mucha y poca centralización. Un ejemplo de
una baja centralización es un departamento académico que tiene casi completa
libertad para seleccionar sus posibles estudiantes de posgrado y miembros del
personal académico, sobre la base del propio juicio del departamento. Existe una
cantidad mínima de poder, utilizada en el campus o a niveles administrativos cen-
trales. El potencial para el ejercicio del poder está allí, pero rara vez se le invoca.
Una alta centralización ocurre cuando se retiene el poder para la toma de decisiones
en la cima o cerca de la parte superior de la organización. Cuando se desarrollan
nuevos programas académicos, y en especial cuando estos involucran recursos
escasos, la administración central se involucra con fuerza en el proceso de toma de
decisiones. Como regla general, mientras mayor es la calidad de la organización
de educación superior, menor es el nivel de centralización (Blau, 1973), pero ese
no es el tema en este momento. La conclusión importante es que la complejidad, la
formalización y la centralización varían dentro de una misma organización. Son
fenómenos multidimensionales.
Casi toda la investigación que se va a considerar en los dos capítulos si-
guientes es comparativa, en el sentido de que se reúnen los datos de más de una
organización (Heydebrand, 1973). Algunas investigaciones son comparativas en el
sentido de que hay un intento de comparar a las organizaciones en ambientes o
sociedades diferentes. Se enfatiza la investigación comparativa en la creencia de
que permite llegar a generalizaciones más allá de un ambiente de investigación.
Desde luego, como lo sugiere la discusión de las tipologías, estas generalizaciones
son arriesgadas en ausencia de una tipología sana. La mayoría de los analistas pro-
curan que sus resultados sean utilizables en la forma más amplia posible, pero reco-
nocen que cruzar "tipos" continúa siendo un problema. Como será evidente en esta
presentación, algunos de los proyectos principales de investigación han incluido un
campo tan limitado de organizaciones que sí dificultan las generalizaciones.
Existe un problema adicional en los estudios que se van a considerar. y es el
que involucra la medición (Price y Mueller, 1986). Los datos provienen de docu-
mentos y registros de la organización, informantes organizacionales clave, mues-
tras de miembros de toda la organización, o series de datos publicados. (Véase
Pennings, 1973; Azumi y McMillan, 1974; Dewar, Whetten y Boje, 1980; y
Lincoln y Zeitz, 1980, para análisis más detallados de algunos de los puntos de la
metodología). El problema ha sido que las mediciones de diferentes tipos que están
diseñadas para medir el mismo fenómeno, como la formalización, no se correlacionan
bien. Los documentos indican una cosa, pero los informantes otra. Sin embargo. la
investigación está comenzando a mostrarnos que hay mediciones que se pueden
utilizar a través de series diversas de organizaciones (Leicht. Parcel y Kaufman,
1992), pero hasta ahora no tenemos mediciones universales. Estos problemas de
tipologías y medición no se resuelven aquí. Se mencionaron los problemas sólo
para indicar que los análisis que se van a considerar están en proceso de evolución
en sí mismos, a medida que los investigadores desarrollan una serie acumulativa e
integrada de resultados.
LA DEFINICION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Por estructura organizacional significamos "la distribución a lo largo de varias

líneas, de personas entre posiciones sociales que influyen en las relaciones de los
papeles entre esta gente" (Blau, 1974; p. 12; se han añadido las cursivas). Esta
definición sencilla requiere de ampliación. Una consecuencia de la definición es la
división del trabajo; a la gente se le dan diferentes tareas o puestos dentro de las
organizaciones. Otra consecuencia es que las organizaciones tienen rangos o una
jerarquía; las posiciones que ocupa la gente tienen reglas y reglamentos que es-
pecifican, en diferentes grados, cómo deben comportarse los que ocupan estas
posIcIones.
Otras definiciones enfatizan la importancia de las interacciones humanas en
la formación de estructuras, puesto que las "estructuras configuran las prácticas
de la gente, pero también es cierto que las prácticas de la gente constituyen (y
reproducen) la estructura" (Sewell, 1992: p. 4). En un tono similar. se ve la estruc-
tura como "un medio complejo de control que se produce y recrea continuamente
en la interacción, y sin embargo da forma a esa configuración: las estructuras se
constituyen y son constituyentes" (Ranson, Hinings y Greenwood: 1980, p.3 se
agregan las cursivas). Estos enfoques enfatizan que la estructura de una organización
no queda fija para siempre jamás. Más bien. configura lo que sucede en una
organización, y a su vez es configurada por lo que sucede en la organización. Este
punto enfatiza el hecho de que las organizaciones son conservadoras por naturaleza.
Su estructura "constituye" las interacciones que tienen lugar dentro de ellas. La
estructura no se rinde a una conformidad total, pero también evita un comportamiento
aleatorio.
Una conceptualización muy similar de la estructura es que existe una yuxta-
posición de soluciones tecnológicas, intercambios políticos e interpretaciones socia-
les en las organizaciones y alrededor de ellas, que dan como resultado módulos de
estrudturación, y que existe un desdoblamiento dialéctico de relaciones entre los
actores organizacionales. Esto acarrea consecuencias para las formas organizacio-
nales (Fombrum, 1986). Así, la estructura está en surgimiento cOlllinuo.
Las estructuras organizacionales sirven tres funciones. Antes que todo, las
estructuras tienen la intención de elaborar productos organizacionales y alcanzar
objetivos organizacionales. En segundo lugar. las estructuras se diseñan para mini-
mizar, o por lo menos regular, la influencia de las variaciones individuales sobre la
organización. Las estructuras se imponen para asegurarse de que los individuos se
ajustan a los requisitos de las organizaciones. y no viceversa. Por último, las
estructuras son el ambiente donde se ejercita el poder (también las estructuras fijan
o determinan qué puestos tienen poder en primer lugar), donde se toman decisio-
nes (el flujo de información que entra en una decisión está determinado en gran
parte por la estructura) y donde se desarrollan las actividades de las organizaciones
-la estructura es la arena para las acciones organizacionales.
l'
Estructuras múltiples
En la presentación que sigue a continuación, existe un problema con la

literatura que se va a analizar. La mayoría de los estudios de estructuras organiza-
cionales de forma deliberada o sin intención parten del supuesto de que sólo hay
una estructura en una organización, pero hay bastantes evidencias de que éste no es
el caso (Litwak, 1961; Hall, 1962; Heydebrand, 1990; Stinchcombe, 1990). Hay
diferencias estructurales entre las unidades de trabajo, departamentos y di visiones.
También existen diferencias estructurales de acuerdo con el nivel en la jerarquía.
Por ejemplo, la unidad de admisiones en un hospital tiene reglas y procedimientos
explícitos para que todas aquellas personas que ingresan sean tratadas de la misma
forma, y para que los empleados sean guiados por un conjunto claro de expectativas
prescritas por la organización. La unidad de rehabilitación física del mismo hos-
pital tiene menos directrices específicas respecto de lo que se debe hacer. En forma
similar, el comportamiento de trabajadores de niveles inferiores, como personal
auxiliar y de cocina, está prescrito en un grado mayor que para las enfermeras y
médicos. Existen variaciones intraorganizacionales, tanto dentro y entre las unidades
organizacionales, como hacia arriba y hacia abajo en la jerarquía.
Desde luego, esta variación intraorganizacional es un elemento crucial, cuando
se trata de organizaciones multinacionales. No sólo existen variaciones dentro de
una organización con ubicación nacional, sino que se presentan mayores variaciones
dentro de la misma organización al cruzar las fronteras nacionales (Gupta y
Govindarajan, 1991).
Formas estructurales
Las estructuras organizacionales toman muchas formas. Un breve repaso de

alguna literatura "clásica" en el área demostrará la forma en que ocurren las
variaciones. El trabajo fundamental sobre la estructura es la descripción de Weber
(1947) del tipo ideal de burocracia. Este autor señala que una burocracia tiene
jerarquía de autoridad, autoridad limitada, división de labores, participantes téc-
nicamente competentes, procedimientos para el trabajo, reglas para los ocupantes
de los puestos, y compensaciones diferenciadas. Si todos estos componentes están
presentes en un grado elevado, es el tipo ideal de burocracia. Desde luego, la
implicación importante aquí es que las organizaciones en la práctica variarán de
este tipo ideal como se ha demostrado (Hall, 1963). Una organización burocrá-
tica está diseñada para alcanzar eficiencia y con fiabilidad (Hage, 1980: Perrow.
1979).
Bums y Stalker (1961) hicieron una gran contribución con el desarrollo de
un modelo de formas organizacionales múltiples. Identificaron la forma "mecáni-
ca", que es muy cercana al tipo ideal de burocracia de Weber, y la forma "orgá-
nica", que es casi su opuesto lógico. De esta manera, en lugar de tener autoridad
jerárquica, las organizaciones orgánicas tienen una estructura de control en form~
de red; en lugar de una especialización sobre una tarea, un ajuste continuo y rede-
finición de tareas; en lugar de una supervisión jerárquica, un contexto de comu-
nicaciones que involucran infonnación y asesoría, etc. Ellos conciben las formas
organizacionales como estrechamente vinculadas al ambiente donde las orga-
nizaciones están insertadas, en especial en términos de tecnología que utiliza la
organización, un punto que fue enfatizado posteriormente por la investigación de
Lawrence y Lorsch (1967) que se convirtió en una investigación clásica.
El análisis de las formas organizacionales dio un paso más allá cuando Hage
(1965) observó que las características estructurales, como la complejidad, la for-
malización y la centralización tienen una presencia variable. de alta a baja. Esta
formulación sirve como base para el análisis que sigue.
COMPLEJIDAD
El término orgalli:::aciolles cO/llplejas describe el tema de todo este libro -y, en

verdad, es el título de varias obras importantes. En esta sección revisaremos con
cuidado el concepto de complejidad, observando lo que es, cuáles son sus fuentes y
consecuencias. A partir de este examen. es claro que la complejidad de una orga-
nización tiene efectos mayores sobre el comportamiento de sus miembros, sobre
otras condiciones estructurales, sobre procesos dentro de la organización y en las
relaciones entre la organización y su ambiente.
La complejidad es una de las primeras cosas que llama la atención de una
persona que entra a cualquier organización, más allá de aquéllas que asumen la
forma más sencilla: por lo general, son evidentes de inmediato la división del tra-
bajo, nombres de los puestos de trabajo, las divisiones múltiples y los niveles jerár-
quicos. Cualquier conocimiento que se tenga de las grandes corporaciones () de
muchas pequeñas), del gobierno, del establecimiento militar o de un sistema esco-
lar, pennite verificar esto. Las organizaciones que parecen muy sencillas al primer
vistazo exhiben formas complejas. Las organizaciones locales de voluntarios,
como el Club Rotario, las secciones sindicales y los clubes de jardinería, por lo
general tienen comités de programas, publicidad, membresía, servicios a la comu-
nidad, educación, finanzas y otros asuntos, todos con su estructura necesaria. Esta
clase de organizaciones aseguran el control y coordinación de acti \idades en la
misma forma que hacen sus contrapartes más complejas.
El tema en sí se vuelve más complejo por el hecho de que partes individua-
les de una organización varían en su grado de complejidad. Por ejemplo, en un
estudio de la oficina regional de una de las principales compañías petroleras, se
encontró que había seis divisiones, como se muestra en la gráfica de organización de
la figura 3-1. Los jefes de las di visiones tienen rango igual en la organización, y se
pensaba que cada uno era igual de importante para el éxito global de la orga-
nización. Cuando se examinaron las divisiones en sí, se encontró que variaban no
sólo en tamaño --de 3 a 100 miembros- sino también en complejidad. La división
más grande, la de distribución, tenía 5 niveles jerárquicos separados con tres im-
portantes subdivisiones, las cuales estaban especializadas más por las tareas que
desarrollaban grupos específicos de trabajo. La división más pequeña, que prestaba
servicios legales asociados con la adquisición de terrenos y otros problemas derivados
de la construcción de estaciones de servicio. estaba compuesta de un abogado y dos

secretarias.
Estas variaciones intraorganizacionales en complejidad también se observan
en las empresas manufactureras con departamentos de investigación y desarrollo.
Es probable que estos departamentos se caractericen por una jerarquía de menos
niveles que las que se encuentran en otras divisiones de la organización. Aunque
existen varios niveles por encima de ellos. los trabajadores de imestigación y
desarrollo prefieren estar supavisados con cierta laxitud, con un amplio tramo de
control. En los departamentos de fabricación. es más corto el tramo de control para
cada supervisor. y la unidad se verá más como una pirámide. (Véase la figura 3-2.)
Estos ejemplos indican lo obvio -la complejidad no es un tema simple de
discutir. El concepto contiene varios componentes. que no varían de manera con-
junta. Al mismo tiempo, e! concepto en sí conlleva un Significado en la lneratura
organizacional: las organizaciones complejas contienen muchas subpartes que
requieren de coordinación y control. y mientras más compleja es una organización.
más serios se vuelven estos puntos. Puesto que las organizaciones varían mucho en
su grado de complejidad. sin importar el componente específico de complejidad
que se utilizó y puesto que se encuentran grandes variaciones dentro de organizaciones
específicas, el tema es importante para la comprensión global de las organizaciones.
A fin de sacarle partido a la literatura sobre la complejidad. se examinan los
componentes del concepto. Los tres elementos de la complejidad que se identifican
por lo común son: diferenciación horizontal; diferenciación vertical o jerárquica; y
dispersión espacial.
Diferellciación horizolltaL La diferenciación horizontal se refiere a la forma

en que están subdivididas las tareas desarrolladas por la organización. Para
desgracia de la claridad del concepto. existen dos fomlas básicas en las que pueden
subdividirse dichas tareas y dos formas en las que se mide la complejidad.
La primera forma en que las tareas se pueden subdividir es dándole a
especialistas altamente calificados una gama amplia de actividades que deben
desarrollar, mientras que la segunda es subdividir las tareas de manera que las pue-
dan realizar no especialistas. El primer enfoque se ejemplifica por profesionales o
trabajadores muy especializados dentro del ambiente organizacional. que son los
únicos responsables de las operaciones completas. (Para una discusión del trabajo
organizado por especialidades véase Stinchcombe. 1959; para un conocimiento
amplio de la naturaleza de! trabajo controlado profesionalmente. véase Ritzer y
Walczak. 1986.) A tal personal se le da la responsabilidad y la autoridad para
llevar a cabo la tarea hasta su terminación. La segunda forma de diferenciación
horizontal se ve con mayor claridad en la línea de ensamble. donde cada obrero
desempeña sólo una o unas cuantas tareas repetitivas. Aquí, la naturaleza de la
tarea misma es importante, puesto que es la tarea rutinaria y uniforme la que es más
adecuada para el segundo tipo de diferenciación; las tareas no rutinarias y muy
variadas se subdividen por lo común de acuerdo con el primer tipo.
Varios escritores han elaborado estudios sobre la primera fomla de complejidad
horizontal. Hage (1965) define la complejidad como la "especial ización en una
La es\ruc\ur;¡ org;¡niz;¡cional: sus formas) resUI\;¡U,lS 57
Asistente del
administrador
FIGURA 3-1 Organización de una oficina regional
FIGURA 3-2 Forma de dos departamentos en la misma organización
Fabricación
organización ... medida por el número de especialidades ocupacionales y la duración

de la capacitación necesaria para cada una. Mientras mayor sea el número de
ocupaciones y el periodo de capacitación que se requiere, más compleja es la
organización" (p. 294). La hipótesis de Hage es que mientras más capacitación
tenga la gente, más se diferencian de otras personas que tienen niveles similares de
capacitación pero en diferentes especialidades. Esta definición es casi idéntica en
sus implicaciones a la de Price (1968), que señala: "se define la complejidad como
el grado de conocimiento necesario para elaborar los productos de un sistema. Se
mide el grado de complejidad de una organización por el grado de educación de sus
miembros. Mientras mayor sea la educación, más es la complejidad" (p.26).
En una investigación algo posterior. Hage y Aiken (1967a) desarrollaron este
enfoque todavía más:
Interpretamos la complejidad como que significa por lo menos tres cusas: el número
de especialidades ocupacionales, la actividad profesional y la capacitación profesional.
Las organizaciones varían en el número de especialidades ocupac:iunales LJue utili¿an
para alcanzar sus objetivos. Se midió esta variable pidiéndole a las personas que
contestaron que reportaran sus deberes principales: se clasificó entonces a cada una de
acuerdo con el tipo de especialidad ocupacional. porejemplo. psiquiatra. rehabilitación.
consejero, maestro. enfermera. trabaJ3dora social. y así en lo ,uc:eSl\U. La \ .mable.
grado de actividad profesional. reneja el número de asociaciones profesionales con las
que se vieron envueltas las personas que respondieron. el número de reuniones a las LJue
asistieron y el número de puestos que tuvieron o el número de ensa) os que presentaron
en las reuniones profesionales. La cantidad de capacitación profesional se basó en la
cantidad de estudios universitarios. así como otra capacitación profesional (pp. 79-80).
Hage y Aiken llevaron a cabo su investigación en organizaciones de salud y

bienestar, donde era muy apropiado el énfasis sobre antecedentes profesionales.
En otras palabras, esta primera forma de complejidad se basa en el número de
especialidades ocupacionales y profesionales en la organización.
Esta forma de diferenciación horizontal introduce complicaciones adicionales
para la organización, ya que un alto nivel de especialización requiere la coordinación
de los especialistas. En muchos casos tiene que asignarse personal en especial
designado como coordinador, para tener la seguridad de que los diversos esfuerzos
no trabajen en caminos opuestos y que se alcancen las tareas globales de la orga-
nización.
La segunda forma de complejidad se basa por lo general alrededor del conteo
de los nombres de los puestos dentro de una organización. Por ejemplo, en las
oficinas grandes, uno encuentra cierto número de nombres de puestos para personal
de oficina, como mecanógrafa-I, mecanógrafa-2 y mecanógrafa-3, y así en lo su-
cesivo. Estas distinciones con frecuencia se basan en los sueldos o en la antigüe-
dad, pero por lo general también se basan en la forma en que está dividido el tra-
bajo o las funciones dentro de la organización. Mientras mayor es la división del
trabajo, mayor es el nivel de complejidad horizontal. La división del trahajo es
aquí en trabajo altamente especializado que es repetitivo y rutinano.
Existe mayor proliferación de nombres de puestos cuando una organización
es heterogénea en términos de su composición racial y sexual (Strang y Baron.
La estructura organizacIOnal: sus formas y resultados 59
1990). Este estudio encontró que las organizaciones más nuevas y más grandes
están disminuyendo el número de los nombres de sus puestos al intentar "dar forma
aerodinámica" a sus operaciones. Probablemente también. las distinciones de
puestos con base en el grupo étnico y sexo al que se pertenece están di~il1inuyendo
en las organizaciones más grandes y más burocráticas.
Estos dos enfoques a la diferenciación horizontal parecen tener raíces muy
similares, puesto que ambos se preocupan de la división del trabajo dentro de la
organización. La diferencia crucial entre estas formas de diferenciación horizontal
parece ser el alcance de las tareas últimas de las organizaciones (Dewar y Hage.
1978). Las organizaciones que llevan a cabo gran variedad de actividades y que
tienen clientes o parroquianos que requieren de una gran variedad de servicios.
dividirían el trabajo en labores o actividades desarrolladas por los especialistas. Es
probable que los ejemplos más claros serían los hospitales. con sus especialidades
médicas. dietistas y otras. Una división del trabajo más minuciosa tendría lugar
cuando las tareas de la organización ya no son tan difusas y cuando ésta ha crecido
en tamaño. puesto que una división del trabajo de esta naturaleza proporciona
economías de escala. Los ejemplos aquí serían las corporaciones fabricantes de
automóviles o una oficina estatal de control de vehículos a motor. Estas dos formas
de complejidad /lO son formas alternas de organizarse para la misma tarea.
Estos últimos dos párrafos contienen una contradicción aparente que debe
explicarse. El estudio de Strang y Baron (1990) concluyó que las organizaciones
más grandes y nuevas tienen menos nombres para sus puestos, mientras que Dewar
y Hage (1978) encontraron que las grandes organizaciones tienen división del
trabajo más minuciosa, lo que significa más nombres para los puestos. EXlsten va-
rias explicaciones probables de la contradicción. Una es que las grandes contra-
dicciones de manera voluntaria u obligatoria han eliminado distinciones de nombres
de puest;)s basados en grupo étnico y sexo desde la década de 1970. por lo que
tienen menos nombres para los puestos. La segunda explicación es que Hage y
Dewar han estudiado organizaciones que realizaban trabajos más rutinarios que
las que estudiaron Strang y Baron. Como se verá en el siguiente capítulo. estas
explicaciones son consistentes con los teóricos organizacionales que enfatizan la
importancia del ambiente de las organizaciones y la tecnología. respectivalllenk.
Asimismo, existe una relación por lo general positiva entre la complejidad y el
tamaño, a pesar de los resultados de Strang y Baron.
Se logra la lIledicióll de la complejidad horizontal al contar el número dc
diferentes puestos que tiene la gente. ya sea que los puestos estén en profesiones o
trabajos especializados, o en trabajo especializado rutinario. a través del conteo de
los nombres de los puestos.
También se mide la complejidad horizontal contando el número de di\'isio-
nes, departamentos. o unidades dentro de una organización. Esta es una unidad
de análisis por completo diferente, que se puede encontrar en las investigaciones de
Blau y Schoenherr (1971). Hall, Haas y Johnson (l967b) y Pugh et al. (1968). Al
utilizar mediciones de este tipo. encontraríamos que el ejército de los Estados
Unidos sería complejísimo, con enorme formación de mandos. batallones. hnga(hs.
compañías. y así en lo sucesivo. Ejemplo de organizaciones bajas en la escala de la
f"
60 La estructura organizacional: sus fllrInaS y re,ultados
complejidad serían empresas locales como compañía telefónica o un distribuidor

de automóviles.
Aunque la unidad de análisis es muy diferente, los temas de control y
coordinación serían los mismos, sin importar la medición utilizada. En la actualidad,
todavía no hay suficientes intentos como para integrar los niveles de medición. que
permitan llegar a conclusiones respecto de si las mediciones en realidad son
enfoques alternativos al mismo fenómeno o no lo son.
Diferenciación vertical La diferenciación vertical o jerán.¡uica es un asunto

menos complicado que la diferenciación horizontal. La in\'t:stigación en e~ta
dimensión vertical ha utilizado indicadores directos de la profundidad de la jerarquía.
Meyer (1968) utiliza la "proliferación de ni \eles de supervisión" como sus medidas
de la profundidad decuna organización. Pugh et al. (1968) sugieren que se puede
medir la dimensión vertical mediante un "conteo del número de puestos de trabajo
existentes entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en cl producto"
(p. 78). Hall. Haas y Johnson (1Y67b) usaron el "número de ni\eles en aquclla
división que es la más profunda" y cl "número promedio de niveles para la orga-
nización como un todo" (número total de niveles en todas las divisiones/número de
divisiones) como indicadores (p. 906).
Estos indicadores directos de diferenciación vertical involucran una hipóte,is
importante que debe hacerse explícita: la autoridad se distribuye de acuerdo con cl
nivel en la jerarquía: es decir. mientras más alto sea el nivel. mayor la autoridad.
Aunque en la gran mayoría de los casos ésta sería una supOSición \'álida. existen
,ituaciones donde la proliferación de niveles representan fenómenos distintos a la
distribución de la autoridad. Por ejemplo. en las organizaciones que utilizan perso-
nal profesional. quizás no se hayan hecho arreglos para permitir los ascensos dentro
del mismo nombre del puesto. Se pueden contratar físicos. pero si las políticas de
la organización no permiten muchos cambios de salario para ese nombre de puesto.
algunos físicos podrían ser "ascendidos" a una posición más alta sin que haya un
cambio real en su trabajo o incremento en su autoridad. A esto se le conoce como
"la escalera dual".
Tanto la diferenciación horizontal como la vertical representan problema,
de control, comunicación y coordinación para las organizacione~. Las subunidades
a lo largo de cualquier eje (esto incluiría los dos aspectos de la diferenciación hori-
zontal) son núcleos que están diferenciados de las unidades ad) acentes y la orga-
nización total, de acuerdo con factores horizontale~ n \'rticales. Mientras mayor
sea la diferenciación, mayor serú el potencial de dificultades en el control. coordi-
nación y comunicaciones. Las redes sociales informales estún diferenciadas por la
diferenciación vertical (Ste\enson. 1(1)0).
Dispersióll espacial El último elemento en la complejidad. la dlspcrsión

espacial. puede ser en realidad una forma de dispersión horizontal o \ertical. Es
decir, las actividades y el personal pueden estar dispersos en el espacio, de acuerdo
con funciones ya sean horizllntale~ II \ertjcale~, pUl' I~I ,eparaclón de centm, dé pu-
der o tareas. Un ejemplo del primer ca~o. serían las oficinas de campo de orgal1Iza-
ciones de ventas o de bienestar, donde las tareas desempeñadas por las diversas
oficinas de campo son en esencia, idénticas (una complejidad baja en el eje hori-
zontal) y el poder en la organización está diferenciado entre la oficina central y las
oficinas de campo. Un ejemplo del segundo caso serían las plantas locales de una
corporación manufacturera, cada una de las cuales está especializada por producto
y tecnología.
La dispersión espacial se convierte en un elemento separado en el concepto
de complejidad, cuando se comprende que una organización puede desempeñar las
mismas funciones con la misma división de labores y arreglos jerárquicos en múl-
tiples localidades. Por ejemplo, una empresa de negocios tiene una serie compleja
de procedimientos de ventas que requieran personal de ventas muy especializado
en el campo. Se puede distribuir este personal de ventas desde una oficina central
o por conducto de oficinas regionales, estatales o locales, en esencia con la misma
disposición jerárquica. Así, se incrementa la complejidad con el desarrollo de acti-
vidades dispersas espacialmente, aunque la diferenciación horizontal y vertical
permanezca igual a través de las unidades separadas en el espacio.
El concepto de dispersión espacial es relativamente sencillo de opaar. Lno
cuenta solo el número de ubicaciones donde una organización tiene oficinas o
plantas. De manera alternativa, uno crea sólo la proporción del personal de una
organización que trabaja lejos de la oficina matriz (Raphael, 1967: Hall. Haas y
Johnson, 1967b).
La variación de los elementos de complejidad
Hasta ahora, el análisis ha sugerido que los tres elementos principales de la

complejidad varían, a menudo, en forma independiente uno de los demás. Antes de
discutir más esta variación independiente, se enfatiza que estos elementos varían
juntos. Las organizaciones con poca complejidad horizont~¡J, vertical o espacial
pueden ser identificadas con facilidad -la pequeña compañía de negocios con un
solo producto o servicio y una sola ubicación viene con facilidad a la mente. Sin
embargo, el mismo fenómeno ocurre en grandes organizaciones. El análisis de
Crozier (1964) de dos organizaciones gubernamentales separadas en Francia de-
muestra esto de forma gráfica. La primera organización, una agencia de oficinistas,
se caracterizaba por contar con una sencilla división del trabajo: mientras las tareas
fueron altamente rutinarias y repetitivas, había poca diferenciación entre ellas.
Asimismo, considerando el tamaño de la organización, era muy reducido el número
de niveles jerárquicos. La organización no era compleja en el eje horizontaL ni en
el vertical.
Se agrega el tercer eje de la dispersión espacial cuando se tomó en cuenta la
compañía tabacalera francesa (el "monopolio industrial") en el análisis de Crofier.
Treinta plantas dispersas espacialmente componen el sistema. Las plantas son mu)
grandes, con 350 a 400 empleados en promedio, pero sólo existen seis categorías de
trabajadores en cada planta. Los obreros de producción, a los que se les paga suel-
dos iguales en todo el sistema, comprenden el grueso de la mano de obra, y hay
poca diferenciación entre sus tareas. Los trabajadores de mantenimiento son más
especializados. con electricistas. caldereros y trabajadores metalúrgicos integrando

este grupo. Los sobrestantes de taller tienen puestos de supervisión. tanto en la
planta como en las operaciones de oficina. Aquí también. las tareas desarrolladas
son muy similares. Son pocos los puestos administrativos, como personal, compras
o contabilidad, y requieren mínima capacitación profesional. Hay un ingeniero
técnico por planta. La posición superior es la del director de la planta, que tiene un
ayudante, por lo general.
Esta organización dispersa. relativamente grande. es muy sencilla desde el
punto de vista estructural. La sencillez no significa que no enfrenta fuertes proble-
mas -Crozier los documenta en gran detalle- sino que los problemas se basan en
condiciones externas e internas que no están relacionadas con su estructura. La
imposición de reglas para el personal de servicio público de carrera. el poder dt'l
personal de mantenimiento -que en realidad controla la salida de las plantas por la
velocidad con la que da mantenimiento al equipo-- y determinadas características
de la sociedad francesa. se combinan para hacer que estas organizaciones sean me-
nos eficientes y efectivas de lo que podrían ser. Parece claro que mayor complejidad
en los ejes vertical y horizontal apuntaría poco para mejorar el desempeño de estas
plantas. Estas organizaciones no complejas son sistemas masivos diseñados para
llevar a cabo tareas sencillas y sin cambios. Se supone que si se modificaran las
tareas y la tecnología para desarrollar un sistema más eficiente. las organizaciones
se volverían más complejas.
En contraste directo con las organizaciones sencillas que se acaban de
describir. la organización gubernamental o industrial diversificada sirve como
ejemplo de la organización que es compleja en los tres ejes. Enormes corporacIOnes
industriales como la Standard Oil de New Jersey o la du Ponto se caracterizan por
ser de una complejidad extrema. Lo mismo sería cierto respecto de organizaciones
nacionales, estatales y algunos gobiernos locales. así como organizaciones tan
diferentes como la Iglesia Católica Romana. el sistema escolar de la ciudad de
Nueva York y la Universidad de California.
Estos casos extremos sirven como recordatorio de que las organizaciones
pueden ser en extremo o mínimamente complejas en todas las facetas de la com-
plejidad. Otros ejemplos de sentido común sugieren que una covariación así no es
el patrón obligado. Por ejemplo. un colegio tiene poco grado de diferenciación
vertical y por lo general ninguna dispersión espacial. pero sí un alto grado de
diferenciación horizontal. La mayoría de las plantas manufactureras tendrán
mayor división del trabajo a lo largo del eje horizontal que los que estudió Crozier.
aunque los niveles jerárquicos pueden ser los mismos. La unidad ofensiva de un
equipo de fútbol americano es muy especializada. pero en esencia tiene dos rangos.
Los batallones del ejército ejemplifican una gran diferenciación vertical con poca
diferenciación horizontal.
U na hipótesis que corre a lo largo de este análisis es que la mayoría de las
organizaciones son complejas en una de las diversas configuraciones que se han
señalado. Otro supuesto. verificable por medio de diversas formas de evidencia. es
que existe fuerte tendencia para que las organizaciones se vue/\'an más complejas.
a medida que sus acti\'idades y el all/biente que las rodea se mel\'en más complejos.
Las organizaciones que sobreviven tienden a crecer en tamaño. y éste y la com-

plejidad están relacionadas. Una mayor complejidad lleva a mayores problemas de
coordinación y control. Ahora pasamos a estudiar este resultado de la complejidad
para las organizaciones.
Coordinación y control
En su memorable estudio, Organi::.ation and Ell\'irolllllent, Lawrence y Lorsch

(1967) examinaron las fuentes y consecuencias de la complejidad (ellos utilizaron
el término diferenciación en lugar de complejidad). Encontraron mayores diferencias
entre los departamentos en el grado en que sus operaciones estaban formalizadas.
También encontraron que la diferenciación estructural contribuye a las diferencias
en actitudes y comportamiento de parte de los miembros de los departamentos dife-
renciados. Estas diferencias incluyen orientaciones hacia las metas particulares del
departamento. los énfasis sobre las habilidades interpersonales y las perspectivas
del tiempo. Por tanto, los departamentos varían, no sólo en las tareas específicas
que desempeñan. sino también en el comportamiento subyacente y la manera de
ver las cosas de parte de sus miembros.
Los datos para el análisis de la diferenciación viene de las empresas en tres
industrias en los Estados Unidos. La primera serie de industrias estuvo compuesta
por compañías que fabrican y venden plásticos en forma de polvo. bolitas y láminas.
Sus productos iban a clientes industriaks de todos tamaños. desde las grandes empre-
sas automovilísticas. de artículos eléctricos. mueblerías, pinturas. textiks y papeleras.
hasta las compañías menores que fabricabanjuguelcs. envases y artículos para el hogar.
Las organizaciones que se estudiaron utilizaban predominantemente plásticos espe-
cializados. fabricados a la medida para usos específicos. en lugar de plásticos como
mercancía estandarizada. Todas construyen su desarrollo de productlls sobre I;¡ quí-
mica de los polímeros. La producción era continua, y requería relativamente pocos em-
pleados para vigilar el equipo de procesamiento automático y semiautomático (p. 24 J.
Estas organizaciones se encontraban sttuadas en un mercado altamente

competitivo. De acuerdo con los ejecutivos entrevistados. el punto de mayor com-
petencia era el desarrollo de productos y procesos nuevos y revisados. El ciclo de
vida de cualquier producto probablemente sería corto. puesto que los competidores
estaban todos interesados en investigaciones intensas y convierten un producto con
mucho éxito en obsoleto. Los ejecutivos observaron que "el aspecto más azaroso
del ambiente industrial giraba alrededor del conocimiento científico relevante" (p.
25). Estas organizaciones se encontraban en un ambiente cambiante y "turbulento".
donde tanto el insumo -en forma de conocimientos científicos- como el consumo
de los productos -en forma de satisfacción del cliente por la compra dd producto-
eran muy inciertos. En contraste. el proceso mismo de producción se caracterizaba
por su certeza. Una vez que se desarrollaban las especificaciones técnicas originales
para un producto determinado. el proceso de producción procedía en forma auto-
matizada. puesto que la mezcla de las variables de producción. como la presión.
temperatura y composición química. se miden con fací lidad. y su vigilancia formaba
parte del mismo proceso de producl·íón.
Cada una de las seis organizaciones estudiadas dentro de la I\1dustria de los

plásticos tenía cuatro departamentos funcionales básicos -ventas. producción.
investigación aplicada e investigación básica- que se diferenciaban en sus propias
estructuras. Los departamentos de producción eran los más formalizados. las uni-
dades de investigación básica eran las menos formalizadas. El personal de los
departamentos de venta eran los que más se preocupaban con las relaciones inter-
personales. y los departamentos de producción los que menos lo hacían. estando las
dos unidades de investigación en un término intermedio. La dimensión interesante
de la perspectiva de tiempo del personal muestra que los departamentos tomaban
un patrón predecible --desde la perspectiva del tiempo más corto al más largo.
quedando ventas, producción, investigación aplicada e investigación básica dentro
del marco de la perspectiva de tiempo en ese orden. En la práctica. esto significa
que el personal de ventas deseaba que se llenaran de inmediato las órdenes, mien-
tras que los científicos en el departamento de investigación básica estudiaban dos o
tres años más adelante en el camino, en su marco de tiempo. LO$ miembros de los
diversos departamentos también se diferenciaban en términos de metas personales.
con el personal de ventas preocupado con problemas de los clientes y el mercado:
el personal de producción. con la reducción de costos y la eficiencia: y el personal
de investigación. con temas científicos. así como con los temas prácticos más in-
mediatos de mejoramiento y modificación de procesos. El personal científico no
estaba tan preocupado sólo con temas científicos. como lo habían anticipado los
autores, pero sí tenían metas diferentes de las de los miembros de otros departamentos.
Estas diferencias en tareas. comportamiento y actitudes están en directo
relacionadas con la clase de ambiente con la que varios departamentos trabajan cn
sus actividades de corto y largo plazos. Vn alto grado de diferenciación (colllple-
jidad) está, por tanto, relacionado con /In ambiente muy complejo y (/¡ferenciado
(Burns y Stalker. 1961). En este caso. la complejidad se refiere a la situación com-
petitiva en que las organizaciones mismas se encuentran (este grado de compe-
titividad no está limitado a las organizaciones de lucro). y con el mundo tecnológico
complicado y de rápido cambio en que deben sobrevivir.
Para proporcionar contrastes para las empresas de plásticos. Lawrence y
Lorsch estudiaron otras dos industrias: el factor principal en su selección fue la tasa
de cambio ambiental. La segunda industria seleccionada fuc la dc em'ases estan-
darizados. Los envases estandarizados eran las botellas de cerveza. La tasa de in-
cremento de ventas en esta industria estaba aproximadamente al nivel del crecimiento
de la tasa de la población y del crecimiento del producto nacional bruto. de modu
que las organizaciones de la industria estaban saliendo más o menus a mano con el
ambiente en estos aspectos. Más importante para el propósito de su estudio, es que
no se habían introducido nuevos productos importallte~ en dos decenios, Lo~ prin-
cipales factores competitivos eran los "temas operativos de mantener el sen'icio al
consumidor mediante una entrega inmediata y una calidad consistente del producto
al mismo tiempo que minimizabanlus costos" (p. 86). Aunque cstas tareas no sun
fáciles o simples de desarrullar, son estables; y los problemas y posibilidades para
el futuro son mucho más ciertos que en el campo de los plásticos.
La estructura organizacional: sus foqnas y resultados 65
El tercer conjunto de organizaciones estudiadas operaba en la industria de

alimentos empacados. En términos de sus condiciones ambientales, estas organiza-
ciones se hallaban entre las empresas de plásticos y las de envases. Aunque se apo-
yaban fuertemente en innovaciones, la tasa de introducción de nuevos productos y
el crecimiento de las ventas eran menores que en la industria de plásticos, pero más
que en la de envases.
Cuando se examinó la diferenciación entre las organizaciones de estas in-
dustrias, las conclusiones fueron las que se habían previsto -las empresas de plás-
ticos eran las más diferenciadas, seguidas por las empresas de alimentos y después
por las de cm·ases. Sin embargo, Lawrence y Lorsch no detuvieron su análisis con
la diferenciación.
Ellos extendieron su análisis alrededor del concepto de integración, que
definieron como "la calidad del estado de colaboración que existen entre los depar-
tamentos que se requieren para alcanzar la unidad de esfuerzos por las demandas
del ambiente" (p. 47). Los autores también estaban preocupados con la efecti¡'idad
de las organizaciones. Ellos utilizaron aquí medidas estándares y de mercado apro-
piadas y económicas, como las utilidades. Las organizaciones también son más
efectivas cuando enfrentan las presiones ambientales y permiten que sus miembros
alcancen sus metas individuales.
Los resultados del análisis de integración y efectividad son sorprendentes en
ciertos sentidos. En la industria de plásticos, las organizaciones más efectivas fue-
ron aquéllas con e! mayor grado de diferenciación, y éstas también fueron las que
tuvieron los problemas de integración más severos. Su efectividad a la luz de la
alta diferenciación se explicaba por su éxito en la solución de conflictos. Lo que
sorprende no es la idea de! éxito en la solución de conflictos: es el hec110 de que las
organizaciones efectivas se caracterizaban en primer lugar por un alto grado de
conflicto -no eran con totalidad armoniosas, con todo su personal trabajando
como miembros de un equipo feliz. A partir de los datos que se han presentado
antes, es evidente que la diferenciación en témúnos de las actitudes y compor-
tamientos departamentales e individuales llevaría ineludiblemente al conflicto. En
estas organizaciones, tal conflicto contribuye a la efectividad.
Por supuesto, el conflicto perjudicaría a la organización si no se resolviera.
De manera que otra contribución importante de esta investigación es su análisis de
la solución del conflicto. Los autores no sugieren que exista una forma única y
mejor de llegar a tal solución. Más bien, proporcionan evidencias de que los pro-
cesos de solución del conflicto varían de acuerdo con las situaciones específicas de
conflicto en una forma particular de organización. En el caso de las organizaciones
de plásticos muy diferenciadas, se alcanza la integración por los departamentos o
individuos que están en el puesto apropiado, y tienen el conocimiento para trabajar
con los departamentos involucrados en las situaciones de conflicto. En este caso, el
puesto es relativamente bajo en la jerarquía administrativa, en lugar de las altas
posiciones. Es necesario que este puesto sea menor por los conocimientos específi-
cos necesarios para tratar con los departamentos y asuntos involucrados. De esta
manera, la organización altamente diferenciada y efectiva anticipa los conflictos y
,.
establece departamentos e individuos integradores (solucionadores de conflictos)

cuyo propósito principal es trabajar con los departamentos en conflicto (inherente).
Otra consideración importante es que los departamentos o individuos integradores
están equidistantes entre los departamentos en conflicto, en términos de su tiempo,
metas, y orientaciones interpersonales y estructurales. Esta posición intermedia
lleva a soluciones efectivas, no a través de una simple mediación, sino por medio
de confrontaciones directas entre las partes en conflicto. En este ambiente, la solu-
ción de conflictos se convierte en un proceso mediante el cual las partes pueden
zanjar sus diferencias abiertamente, con la ayuda de los integradores que comprenden
ambas posiciones.
En las corporaciones de envases, con su menor grado de diferenciación,
también surgieron conflictos, pero no al grado que se encuentran en las empresas
de plásticos, por su menor diferenciación. En la industria de envases se solucionaron
los conflictos en la cima de la organización, porque las personas en la cumbre te-
nían mayores conocimientos, que son posibles por el ambiente estable y la carencia
de diferenciación entre los segmentos organizacionales. Con menor diferenciación.
los conocimientos no eran tan especializados, y un ejecutivo superior podía tener
buen conocimiento de lo que sucedía en las divisiones principales. Lawrence y
Lorsch sugieren que en este caso y en otros parecidos, la descentralización de la
influencia tendría resultados dañinos. Las compañías procesadoras de alimentos
por lo general se encontraban entre las empresas de plásticos y las de envases en el
grado de diferenciación y en los problemas de integración que confrontaban.
Una conclusión fundamental de este análisis es que no se logra la efectividad
sólo por seguir un modelo organizacional. Mientras que nuestra preocupación en
este momento no se relaciona con la efectividad ni con los modelos organizacionales,
esta conclusión es de vital importancia para la comprensión de las organizaciones.
En otras palabras, no existe una mejor manera para organizarse COIl el propósito de
alcanzar las metas altameme diversificadas de las organizaciones dentro de WrI-
biemes muy diversos. Este es un enfoque de contingencia a la estructura organiza-
cional, que dice que en determinadas condiciones una forma de estructura es más
efectiva o eficiente. El modelo de contingencia ha sido una fuerza dominante en la
teoría organizacional.
La investigación en un ambiente muy diferente -unidades de emergencia en
los hospitales-llegó a una conclusión muy parecida (Argote, 1982). Ella encontró
que en situaciones de baja incertidumbre, la coordinación programada contribuía a
una mayor efectividad, mientras que en situaciones de gran incertidumbre, los
modos no programados de coordinación eran los más efectivos. Los arreglos
estructurales son contingentes con la situación que se enfrenta.
Esta conclusión queda reforzada de forma adicional al considerar los resulta-
dos de Blau y Schoenherr (1971), que se basaron en investigaciones en oficinas de
finanzas gubernamentales y de colocación de personal del servicio público. También
encontraron que una mayor complejidad genera problemas de comunicación y
coordinación. En una organización muy compleja, el personal en la jerarquía
administrativa pasa más tiempo tratando estos problemas que en la supervisión
directa. También hay presión en las organizaciones complejas para agregar per-
sonal que maneje las mayores actividades de control y coordinación, incrementando

la proporción del total de personal consagrado a dichas actividades. A esto se le
conoce como intensidad administrativa.
Este último resultado introduce una paradoja interesante en el análisis de las
organizaciones. En tanto que las grandes organizaciones obtienen ahorros por
medio de economías de escala, la complejidad relacionada con el gran tamaño crea
presiones cruzadas para contar con más personal administrativo para el control,
coordinación y reducción de conflictos. Se toman decisiones para incrementar la
diseminación física, aumentar divisiones, o agregar niveles jerárquicos en aras de
la economía. Paradójicamente, las economías alcanzadas están contrabalanceadas
por las cargas que se añaden para mantener unida a la organización. Existe otra
paradoja más que identifica McKinley (1987). Aunque hay relación positiva entre
la complejidad técnica y estructural y la intensidad administrativa cuando está
creciendo una organización, la relación se debilita cuando las organizaciones
entran en un periodo de decadencia.
De esta manera, las organizaciones complejas son complejas en otras formas
además de su estructura. Los procesos dentro de las organizaciones también son
complejos. Las técnicas que son efectivas o eficientes dentro de una estructura sen-
cilla sólo pueden no ser efectivas o eficientes en un caso más complejo. Asimismo,
dentro de una organización compleja, diferentes departamentos tratan con diferen-
tes grados de incertidumbre y están estructurados en forma diferente, como lo
concluyó tan certeramente la investigación de Lawrence y Lorsch, conclusión que
fue confirmada por un trabajo reciente de Stinchcombe (1990).
Algunos elementos adicionales relacionados con la complejidad
La complejidad está relacionada con características adicionales de las

organizaciones. Un análisis del cambio de programas en dieciséis organizaciones
de bienestar social ilustra bien el punto. El cambio del programa en estas depen-
dencias involucra la adopción de nuevos servicios y técnicas diseñadas para aumen-
tar la calidad de los servicios brindados. Durante el tiempo en que se estaba llevan-
do a cabo este estudio, se estaban introduciendo un gran número de programas
sociales nuevos (Hage y Aiken, 196 7b).
Este estudio encontró que tanto la diferenciación vertical como la horizontal
están correlacionadas con las tasas más elevadas de cambio en los programas. Este
resultado sugiere que cuando están presentes estas formas de diferenciación, mucha
información estará fluyendo en el sistema -información que contendrá ideas y
propuestas en conflicto. Las organizaciones que son complejas en este sentido
confrontan el problema de integrar las diversas ocupaciones e ideas que se derivan
de los diferentes miembros organizacionales. Estudios posteriores confirman que
tales conflictos están presentes y merecen ser tratados por las organizaciones. El
método correcto para manejar dichos conflictos no es la supresión: ya hemos VIsto
que esto representaría el opuesto exacto de la utilización efectiva del personal
altamente capacitado. Después veremos que estos conflictos en realidad trabajan
para beneficio de la organización.
El trabajo de Hage y Aiken sobre el cambio en los programas implica que el

cambio organizacional está relacionado con las características organizacionales.
Esta implicación está respaldada por investigaciones posteriores. que compararon
los efectos de las características estructurales (como el tamaño y la complejidad),
junto con las condiciones ambientales (cambiantes o heterogéneas). con las carac-
terísticas individuales (edad, actitudes y educación), en términos de su impacto
sobre la innovación organizacional (Baldndge y Burnham, 1975). Las caractaÍsticas
organizacionales estaban relacionadas más fuertemente que los otros factores con
la innovación en las organizaciones. Esto no niega el papel del individuo, pero
sugiere que factores como la complejidad son cruciales en la comprensión de cómo
y por qué ocurren procesos como la innovación.
Aiken y Hage (1968) continuaron su investigación de las dieciséis dependencias
de bienestar social tres años después de su estudio inicial. En este segundo estudio,
la variable dependiente fue la interdependencia organizacional, como lo indicó el
número de programas conjuntos en los que participaron las dependencias. No son
sorprendentes los resultados de este análisis a la luz de sus resultados y análisis
anteriores. "Las organizaciol/es COI/ muchos progra/llas COlljltlllOS SOI/ orglll/i-
zaciones más complejas, es decir, estál/ más profesionali::.adas y tiel/el/ lIIW estructllra
ocupacional más diversa" (p. 920: las cursivas se encuentran en el origlllal). La
interpretación dada a estos resultados es que la decisión de participar en programas
conjuntos conduce a la importación de nuevas especialidades en la organización,
puesto que es probable que los programas conjuntos sean altamente especializados
y que el personal en la dependencia no tenga las habilidades necesarias para su
participación.
Estos resultados tienen implicaciones interesantes para las organizaCIones y
para la sociedad de la que forman parte. Aiken y Hage observan que existe una
tendencia a que las organizaciones se vuelvan más complejas debido a las presiones
internas y externas. La implicación de estos resultados es que continuarán desa-
rrollándose los programas conjuntos)' otras relaciones interorganizacionales, proba-
blemente con una tasa mayor. A la larga. esto llevaría a una sociedad donde la red
de interrelaciones entre las organizaciones se volvería en extremo intrincada y el
total de la sociedad se tornaría más "denso" desde un punto de vista organizacional.
Esto, a su vez, implica una situación donde los individuos, al igual que la sociedad
como un todo, dependen de menos organizaciones pero más complejas. Lo.! natu-
raleza de estas organizaciones y su orientación hacia el bien de pocos o de muchos
presenta a la sociedad el dilema de la fuente del control de las organizaciones. Si
se realiza esta tendencia, las decisiones respecto del futuro de las organizaciones se
convierten en decisiones acerca de la sociedad.
Las implicaciones a corto plazo de estos resultados parecieran ser que mientras
más compleja es una organización. más compleja se volverá, puesto que tanto el
desarrollo de nuevos programas como las relaciones interorganizacionales llevan
complejidad adicionaL El enfoque Aiken-Hage sobre la complejidad e,t;,Í organizado
alrededor de la utilización de profesionales para lograr)' adelantar las tareas de las
organizaciones estudiadas. Puesto que no todos los miembros de las organizaciones
están profesionalizados, y puesto que la diferenciación horizontal involucra más
elementos que esta variable. nuestro enfoque cambia ahora a los modos de dife-
renciación y sus relaciones con otras variables.
Existe otra interacción importante entre la complejidad organizacional y los
temas sociales importantes. Las organizaciones proporcionan los lIlercados internos
de lIlano de obra mediante los cuales se distribuye a la gente en la estratificación
social o sistemas de logros. Las escaleras de ascensos y salarios, la distribución del
personal por sexo o grupo étnico, los racimos de habilidades y la estructura general
de oportunidades están determinadas por las organizaciones, y tienen una influencia
primordial sobre la sociedad (Baron et al.. 1986, 1988; Bills. 1986; Pfeffer y Davis-
Blake, 1987; Stewman, 1986).
Un análisis de una situación muy diferente llega a la conclusión de que los
delitos corporativos están relacionados con la complejidad (Vaughan. 1(83). En
este planteamiento, las organizaciones se vuelven tan diversificadas y complejas
que la administración puede ser incapaz de controlar a las subunidades. Se postula
el mismo argumento con frecuencia en relación con las actividades atléticas uni-
versitarias, el reclutamiento ilegal y otros problemas con los atletas colegiales.
En otra dirección distinta. se ha encontrado que la complejidad estú relacionada
con la posibilidad de que un individuo pueda ser despedido por el patrón. Cornfield
(1983) analizó el proceso de despido en una empresa de negocios. Encontró que el
puesto de un empleado en la división de labores, junto con las condiciones del mer-
cado externo y las innovaciones tecnológicas, influyeron en la eliminación del
puesto. Los que tienen mayor probabilidad de ser despedidos son los obreros en la
producción directa. Cornfield llega a la conclusión de que la estructura es indepen-
diente de los criterios de antigüedad. grupo étnico y educación para determinar
quién será despedido y quién no.
La complejidad es una característica estructural básica. Estú vinculada con
el destino de la organización y la suerte de los individuos dentro de la organización.
En apariencia existe una fuerte evidencia de que grados específicos de complejidad
vertical, horizontal o espacial estún relacionados con la supervin:ncia organizacional
y su continuidad en situaciones específicas. Si una organización selecciona una
forma inapropiada o por cualquier razón -económica. personal. tradición. lide-
razgo- no puede adaptar su estructura a las situaciones cambiantes. probablemente
pronto se encuentre en dificultades.
FORMALlZACION
Hemos aludido a la formalización varias veces. En esta sección se definirú de

manera explícita la naturaleza exacta de este aspecto importante de la estructura
organizacional. También se detallarún los antecedentes y resultados de la forma-
lización. Ademús, se analizarán las reacciones de los individuos frente al grado de
formalización. De muchas maneras. la formalización es la variable estructural
clave para el individuo porque el comportamiento de una persona se ve afectado de
manera vital por el grado de dicha formalización. La cantidad de discrecionalidad
r
individual está relacionada inversamente con la cantidad de programación previa

del comportamiento por la organización.
La formalización no es un concepto neutro. En verdad, el grado hasta el cual
está formalizada una organización es una indicación de las perspectivas de quienes
toman decisiones en ella respecto de los miembros organizacionales. Si se cree que
los miembros son capaces de ejercer un juicio excelente y autocontroL la forma-
lización será baja; si se les ve como incapaces de tomar sus propias decisiones y
requerir un gran número de reglas para guiar su comportamiento, la formalización
será grande. La formalización involucra el control organizacional sobre el indi viduo
(Clegg y Dunkerley, 1980) Y así tiene un significado ético y político además de ser
un componente estructural.
La introducción del individuo no significa un alejamiento del nivel orga-
nizacional del análisis. La fonnalización tiene consecuencias importantes para la
organización y sus subunidades, en términos de procesos tales como las comu-
nicaciones y la innovación.
Las reglas y procedimientos diseñados para manejar las contingencias que
enfrenta la organización forman parte de lo que se llama formalización. Varía la
extensión de las reglas y procedimientos. El caso sencillo de la hora en que una
persona llegue a trabajar varía mucho entre organizaciones y al interior de ellas,
respecto del grado en el que este acto está especificado formalmente. En el ex-
tremo alto del continuum de formalización están las organizaciones que especifican
que la gente está en su escritorio o estaciones de trabajo a las 8 a.m. o se les
"castigará" con media hora de sueldo. En el otro extremo del continuum existen
situaciones donde no hay reglas acerca de estar en la oficina o en el taller en una
hora específica, siempre que se desarrolle el trabajo. Esto está tipificado por mu-
chas instituciones académicas.
Formalización máxima Por tanto, las reglas pueden variar desde altamente
rígidas a flojas. Estas variaciones existen sobre toda la gama de comportamientos
cubiertos por las reglas organizacionales. Las mismas clases de variaciones existen
en términos de procedimientos. Un ejemplo de procedimientos muy formalizados
es la línea de ensamble, donde siempre se pasa una pieza de material en la misma
dirección, desarrollándose el mismo trabajo sobre la misma pieza. En forma ~imi
lar, en una oficina, las cartas que solicitan cierto tipo de información siempre son
procesadas en la misma forma, con el mismo tipo de información en respuesta al
solicitante. Desde luego, los ejemplos extremos de esto son las respuestas preparadas
por computadora a preguntas sobre cosas como pagos de menos o pagos en exceso
de los estados de cuenta de tarjetas de crédito. Este es un ejemplo de un proce-
dimiento altamente formalizado, donde la organización ha sido capaz de programar
con anticipación sus respuestas a una gran variedad de contingencias. Mucha de la
frustración que la gente siente al recibir un impreso de computadora en lugar de
una carta personal, se debe a su sentir de que su respuesta aparentemente fue como
la de todo mundo -que no son casos desusados y, por tanto, se les trata de manera
altamente formalizada. Desde luego, la verdadera frustración aparece cuando en
realidad es un caso desusado y los procedimientos por computadora 110 son apropiados
La estructura llrganizacional: sus formas y resultados 71
1 para atender la solicitud. A pesar del enojo personal que esto puede ocasionar, el
hecho es que gran proporción de las comunicaciones que entran a una organización
pueden ser manejadas por dichos procedimientos formalizados.
FormalizaciólI míllima En el otro extremo del continuum de formalización

de procedimientos estarían los casos que son únicos, y para los cuales no se han
desarrollado procedimientos. En estos casos, los miembros de la organización uti-
lizan su propia discrecionalidad para decidir cómo proceder. En un extremo esta-
rían los casos que requieren de intuición. y quizás hasta de inspiración. a fin de que
se les resuelva -situaciones únicas sin respuestas preprogramadas (Perrow. 1967).
Las organizaciones que tienen poca formalización son aquéllas que tratan de forma
constante con situaciones nuevas para las que no existen precedentes, como. por
ejemplo. organizaciones que tratan con las áreas fronterizas de la investigación
científica. Las organizaciones que tratan con los prohlemas humanos. como las clí-
nicas de salud mental, estarían en una situaCIón parecida. La mayoría de las orga-
nizaciones se encuentran en algún punto intermedio entre estos extremos del
continuum de la formalización, como lo han detectado las investigaciones sobre la
medición de la formalización.
Medidas de formalización En este momento se observa que. por lo general.

no importa si los procedimientos () reglas están formalizadas por escrito. Las nor-
mas y estándares no escritos con frecuencia son tan rígidos como los escritos. No
obstante, la mayoría de la investigación utiliza el sistema escrito como hase para su
evaluación y análisis.
En las investigaciones que ya se han presentado. Hage y Aiken (1967<1)
proporcionan la siguiente definición de la formalización:
La formalización representa elUSll de reglas en una organización. La codificacilÍn de

los puestos es una medición de cuantas reglas definen lo que los ocupantes de los
puestos desarrollan. En otras palabras. la variable de la codificación de puestos
representa el grado hasta el que se especifica];¡ descripción de los puestos. y];¡ variable
de observancia de la regla se refiere al grado en el que los ocupantes de los puestos son
supervisados para verificar su conformación con las normas establecidas por la codi-
ficación de los puestos. La codificación dc los pueslos represenla el grado de eSlanda-
rización de labores, mientras que la observancia de la regb es una medición de b
variación tolerada del comportamienl() respecto de las normas (p. 79)
Se miden estas variables pidiendo a los miembros de las organizaciones que

respondan una serie de preguntas enfocadas dIrectamente a estos tcma.,. Se uttliz~1
así la medición de las percepciones de su propia organización para determinar el
grado hasta el cual están formalizadas las organizaciones.
El British Aston Group [Grupo Británico Aston) (Pugh et al.. 1968). que
trabajó en la misma época. utilizó en esencia la misma conceptualización de la
formalización, pero basó su medición en registros y documentos oficiales escritos
por la organización que estudiaban. Por ejemplo. si se ks proporcionaba a los
obreros un manual oficial que descrihía sus tareas y deheres. la orgalllzaL'ión
r
recibía una alta calificación en la formalización. En las situaciones altamente

formalizadas, hay poca discrecionalidad para que los miembros trabajen motu
propno.
Las similitudes entre estas definiciones enfatizan el consenso general acerca
del significado de la formalización. Aun cuando se usan mediciones muy diferentes
de esta variable en la investigación, se utiliza el mismo significado, algo que ocurre
muy rara vez en el análisis organizacional. Desafortunadamente, la investigación
(Pennings, 1973; Dewar, Whetten y Boje, 1980) ha indicado que estas dJl"erentes
mediciones en sí mismas están relacionadas sólo débilmente. Así, aunque existe un
cierre conceptual en relación con la formalización, todavía quedan por resolverse
plenamente los problemas de medición.
La formalización y otras propiedades organizacionales
Centralización del poder El poder es un componente importante de todas las

organizaciones. Por lo general. la distribución del poder en las organizaciones se
conceptúa como el grado de centralización, que es tema de la siguiente sección
principal de este capítulo. Aquí consideraremos las relaciones entre la formalización
y la centralización.
En su estudio de las dependencias de bienestar social, Hage y Aiken (1967a)
encontraron que la formalización estaba algo débilmente asociada con un sistema
centralizado de toma de decisiones. Las organizaciones donde solamente unas
cuantas personas en la cima tomaban las decisiones, confiaban en las reglas y una
supervisión fuerte como medio de asegurar un desempeño consistente por parte de
los empleados. Estas organizaciones también se caracterizaban por un personal
menos profesionalizado. De esta manera, la presencia de un personal bien capacitado
se relaciona con menor necesidad de extensas reglas y políticas.
Esta interpretación está apoyada por un análisis de agencias de personal del
servicio civil (Blau, 1970). En las organizaciones con procedimientos de personal
altamente formalizados y una conformación rígida a estos procedimientos, había
descentralización de la autoridad. A primera vista esto es contradictorio, puesto
que la evidencia parece decir que la formalización y la descentralización están
relacionadas. Un examen más detallado revela una compatibilidad fuerte con las
conclusiones de Hage y Aiken. En este caso, la adhesión a los procedimientos de
personal basados en los méritos asegura la presencia de personal altamente calificado
en el nivel local (descentralizado). A estas personas se les confía mayor poder que
al personal con menos calificaciones. En esta forma, la formalización en una área
de operaciones está asociada con flexibilidad en otra.
Blau observa, sobre este punto:
La rigidez en algunos aspectos engendra tlexibilidad en otros. No todos los aspectos

de la burocratización son concomitantes. La elaboración burocrática de los procedI-
mientos form~lizados del personal y la conformación rígida con estas normas de per-
sonal no necesariamente ocurren juntos. y ningún Jspecto de la burun~ltILaL'IÓII de
procedimientos da lugJr a una estructurJ de autoridad más rígida, por lo menos no en
las agencias para la seguridad en el empleo. En realidad. tanto la conformidad estricta
con las normas del servicio ci\'il como el establecimiento de estas normas formalizad:.¡s
tienen el efecto opuesto de fomentar la descentralización, lo que permite m:.¡~ or
tlexibllidad (p, 160).
Esta serie algo sencilla de resultados refuerza una noción expresada con
anterioridad -las organizaciones son complejas. La formalización en un área
genera presiones para disminuir la formalización en otra área. De este modo, las
organizaciones están de forma constante en conflicto, no sólo entre individuos o
subunidades, sino también entre los procesos y estructuras que constituyen la
organización así como al interior de ambos aspectos. La formalización no es sólo
una cuestión de ajuste interno.
Es importante observar que las il1\estigaclones de Hage :. Aiken y de Blau se
refieren a fuerzas de trabajo relativamente profesionalizadas. üno de los distintivos
de la profesionalización es la habilidad y \oluntad de tomar deciSiones con base en
su capacitación y experiencia profesionales. No es sorprendente encontrar menores
niveles de formalización en tales situaciones. Cuando la fuerza de trabajo que se
está considerando no tiene, o se supone que no tiene, esta capacidad para tomar
decisiones, se reexaminan las implicaciones de los resultados de Blau. En ese caso,
los procedimientos formalizados de personal probablemente estarían asociados con
un sistema de toma de decisiones más centralizado, y el ni\cl dc formalización
probablemente sería más consistente en todas las fases de la operación. Se observa
que la organización retiene el control sobre el individuo en ambos casos. Al seleL'-
cionar indi\iduos altamente capacitados o indoctrinados, ~e asegura a sí mism:.¡ que
los individuos actuarán de acuerdo con las eXigencias organizacionales (Blau y
Schoenherr, 1971: pp. 347-367>
Cambios de programas Una investigación adicional por Hage y Aiken

(l967b) de la tasa de cambio de programas en las agencias revela que la for-
malización también está relacionada con el número de nuevos programas que se
agregan en las organizaciones. En este caso, la formalización está asociada nega-
tivamente con la adopción de nuevos programas. La reducción de la iniciati\a
individual en el ambiente más formalizado se sugiere C0l110 la razón principal de
esta relación. En las organizaciones que establecen rutinas muy específicas para su
seguimiento por los miembros. probablemente haya poco ticmpo. apoyo o
recompensas para el involucramiento en nuevas ideas y nUe\llS programas.
Tecllología En su investigación continua en estas 16 agencias, Hage : Aiken

siguen las sugerencias de Perrow (1967) Y Litwak (1961) respecto de la naturaleza
de la tecnología que las organizaciones utilizaron con sus clientes (consideraremos
la tecnología con mayor detalle en el siguiente capítulo). Ellos di \ iden las orga-
nizaciones en categorías "rutinarias" y "no rutinarias" de tecnología. Aunque todas
estas son agencias de bienestar social, existe una marcada diferencia en el grado de
rutinización.
La agencia con mayor rutinización es p:.¡ra familias donde los trab:.¡j:.¡dores sociales
utilizan una entrevista eSlánd:.¡r para los clienles que loma /llenos de 15 minulos, El
r
74 La estructura organizaciollal. sus formas y resultado,
propósito de la entrevista es \'erificar la elegibilIdad de los clientes para recibIr ayuda

médica municipal. federal o est;.llal. Un entrevistador dijo: '·,.,algo rutinario -aun
cuando cada CaSO es individual. In que lino hace con ellos es lo mismo",," La orga-
nización situada en el otro extremo es una agencia psiquiátrica familiar e1iti~ta. dllnde
cada miembro es un terapeuta con experiencia y se le permite trabajar sin ninguna
supervisión (Hage y Aiken. 1969: p, 369).
La relación entre la rutinización y la formalización está en la dirección

esperada. "Las organi::aeiones eon trabajo rutinario es más probable que tengan
mayor formali:.aeióIl de sus papeles organi::aciol/ales" (Hage y Aiken 1969: p,
371; en cursivas en el original), Puesto que estas organizaciones tienden a estar en
el extremo no rutinario de un continuum global de la rutinización. los resultado,
son más asombrosos, Si se hubieran incluido organizaciones que se encuentran
más hacia el extremo rutinario del continuum. las diferencias observadas
probablemente habrían sido mayores,
La investigación de Hage y Aiken. uno de los programas más profundos y
sistemáticos de investigación disponibles en la literatura. se basa en los datos de un
número limitado de organizaciones de características relativamente similares, Es
difícil evitar las limitaciones inherentes al usar este tipo de base de datos. dadas las
dificultades intrínsecas en la investigación organizacional. Pero. a pesar de estas
limitaciones. sus resultados son consistentes en general con los del Grupo Astan (el
equipo de investigación de Pugh). ljue prm:edió en forma independiente) cun
mediciones muy diferentes,
Se recordará que la investigación de Pugh se desarrolló sobre una mue,tra dc
organizaciones laborales inglesas, Estos investigadores estaban interesados en
obtener indicadores de las organizaciones y los contextos en que operaban, Su
indicador principal de tecnología fue la integración del flUJO de trabajo,
Entre las organizaciones con altas ~alifi~aciones. con tecnologías al lamente integrad;ls.
automatizadas y algo rígidas. estuvieron una fábrica de automóviles. un fabricante de
alimentos y un departamento de tinas de baño. Entre las que tenían bajas calificaciones
con tecnologías diversas. no automatizadas. flexibles. estuvieron tiendas almcnudeo,
un departamento educacional y una empresa constructora de edificios (Pugh. et al ..
1969: p. 103)
Aunque estas organizaciones presentan mayor diversidad que las que se

encuentran en el estudio de Aiken y Hage. están agrupadas hacia el ~xtrcmo ruti-
nario del continuum rutina-no rutina. Como podría esperarse por la discusión ante-
rior. la tecnología surge como un predietor importante del grado en el que est<Ín
estructuradas las actividades en estas organizaciones,
Otro estudio que examinó el enlace de la tecnología encontró fuerte evidencia
en favor de la conclusión de alta rutinización-alta formalización, Dornbusch y
Scott (1975) estudiaron una línea de ensamble de aparatos electrónicos. un equipo
de investigación de física. un cuerpo docente universitario. un hospital principal de
enseñanza. un equipo de fútbol. escuelas. un periódico estudiantil y Ulla arquidiócesis
católica romana, Su evidencia de esta serie de organizaciones diversas es cOllsistente
con el argumento tecnológico que se ha presentado,
\
L~ estructura orgalli/.3ciollal: sus formas y resultadlls 75
Para que no parezca que la relación entre la tecnología y la formalización

queda resuelta a causa del peso de la evidencia que se ha presentado. se observa
que Glisson (1978) invierte en esencia el ordenamiento causal. El encuentra que
las especificaciones de procedimientos (formalización) determina el grado de
rutinización en la entrega de servicios. En el caso del estudio de Glisson. una
decisión tomada en relación con la forma como se debe estructurar la organización.
llevó a la utilización de una tecnología específica en la entrega de servicios.
Aunque permanece la alta correlación entre la rutina y la formalización. en este
caso se invierte la razón para la correlación.
Tradición y cultura Debe agregarse un componente adicional a estas consi-

deraciones. Las organizaciones emergen en diferentes épocas históricas (Meyer )
Brown. 1977). se enfrentan a diversas contingencias. y desarrollan diferentes
tradiciones. A su vez, estas diferencias influyen en la forma en que factores como
la tecnología afectan el grado de formalización. Por ejemplo, si por alguna razón
~como el sistema de creencias de un importante ejecutivo superior fundador~
una organización se volvió muy formalizada en su codificación escrita de las des-
cripciones de puestos, probablemente continuaría siendo más formalizada en el
transcurso del tiempo que lo que podrían predecir otros factores. Las organizaciones
desarrollan características que están insertadas en los sistemas formales e informales
de la organización. Están restringidas por la estructura y conocimiento que están
integrados en su historia (Zhou. 1993). Los eruditos que estudian la L"ultura orga-
nizacional reconocen bien este punto (véase Frost et aL. 1985 L En el siguiente
capítulo se considerará con mayor detalle la cultura organizacionaL
Por su misma naturaleza. la formalización es crucial para la vida de las
organizaciones y dentro de ellas. La especificación de reglas. procedimientos. cas-
tigos. y así en lo sucesivo. predetermina mucho de lo que acontet:e en una organi-
zación. En Verdad. la formaliz<lt:ión es una característit:a fundamental para definir
las organizat:iones. puesto que el t:omportamiento no es aleatorio y está dirigido
por cierto grado de formalización hat:ia una meta.
Hemos examinado las relaciones entre la formalización) otras propiedades
organizacionales. El enfoque cambiará ahora al individuo en la organizat:ión. Al
igual que la formalización. lo, individuos también se tratan como \'ariahles. pucsto
que traen diferentes habilidades y háhitos y otros t:omportamientos t:un ellos h;\t:I<1
dentro de la organización. La formalización está diseíiada para ser un met:anisll1o
de control sobre los individuos (Clegg y Dunkerley. 1980 J.
LA FORMALlZACION y LOS RESULTADOS PARA LOS INDIVIDUOS
Se puede encontrar un ejemplo extremo de formalizat:ión en el análisis de Crozier

(1964) de las dos organizaciones francesas. Observa: "las reglas impersonales d~li
mitan, con gran detalle, todas las funcioncs dc cada individuo dentro de la or-
ganización. Presniben el comportamiento a seguir en todos los GISOS posibles.
Reglas igual de impersonales determinan quién será seleccionado par;1 cada puesto
r
76 La estructura organiz3cional: sus formas y resultados
y los patrones de carrera que se pueden seguir" (pp. 187-1881. Este grado mu~
elevado de formalización. además de otras características de las organizaciones.
crean un "círculo vicioso" donde los trabajadores siguen las reglas por amor a las
mismas, puesto que ésta es la base sobre la que serán e\·aluados. Las reglas se vuel-
ven más importantes que las metas para las que estaban diseñadas. La organización
se vuelve altamente rígida y tiene dificultades tratando con los clientes y otros as-
pectos del ambiente. Puesto que las reglas prescriben las clases de decisiones que
se toman, aquellas personas en puestos de toma de decisiones tienden a crear más
reglas cuando surgen situaciones para las cuales no existen precedentes. Las reglas
se convierten en seguridad para el empleado. No hay impulso alguno para mayor
autonomía, puesto que eso sería amenazador. Hay fuerte deseo de construir salva-
guardas mediante mayor rigidez. El personal en un sistema asÍ. se vuehe cada \ez
más incapaz de operar con su propia iniciativa y. de hecho. buscan redUCIr la
cantidad de libertad a la que están sujetos. Para una persona que valora la libertad
individual, esto es una tragedia. Sería presuntuoso deCIr que también es así para los
individuos involucrados. aun cuando se podría argumentar que las consecuencias a
largo plazo para ellos y para el sistema social total podrían. en verdad. ser trágicas
desde varias perspectivas morales y éticas. Para la organizaCIón. las consecuencias
son claras; se vuelve mal adaptada a los cambios de cualquier naturaleza.
Se reconocieron estas disfunciones personales y organizacionales en la
reveladora discusión de la "personalidad burocrática", de Rohen Menon ( 1957).
Merton observa que se desarrolla una incapacidad entrenada en la clase de situaciones
que estamos analizando. Las acciones y decisiones basadas en la L'apacitación y
experiencia anteriores son muy inapropiadas en condiciones diferentes. Merton
sugiere que el proceso por el cual se de~arrollan estas condiciones es parte del
mismo sistema.
La vida oficial del burócrata es planeada para él en términos de una carrera graduada.
a través de dispositivos organizacionales de ascenso por antigüedad. pensiones.
incrementos salariales, etc .. todo lo cual está diseiiado para proporcionarle incenti\ os
para una acción disciplinada y conformidad con los reglamentos oficiales. Se espera
tácitamente que el funcionario adapte sus pensamientos. senti11lienl()~ y ~cciones a la
perspectiva de esta carrera. En gran parte, así lo hacen. Pero esluslIlis/Ilus disl'usililUs
que aumentan la probabilidad de su conformidad también llevan J una sotJn:preocu-
pación relaliva a la adheSIón eslm:ta a los reglamentos, que induce la tIlllidcL. el cOllSer-
vadurismo y cl tecnicismo. Se fomenta el desplazamiento de los sentimientos de las
metas a los medios por el extraordinario significado simbólico de los medios (reglas)
(pp. 200-20 1: en cursins en el [)rigin~1 l.
Las organizaciones se preocupan en primer lugar con el comportamiento de

sus miembros en el trabajo. También pueden extender su control a otras áreas de la
vidá. Aunque no es políticamente correcto discutir la atracción sexual, induda-
blemente tiene lugar incluso en las organizaciones, y las organizaciones en realidad
sí intentan controlar el romance en ellas (Quinn. 1977 J. Aunque no pretende que
las organizaciones sean un semillero de romances. Quinn documenta el punto
obvio de que sí ocurren. Cuando éstos se desarrollan, se toman acciones para ter-
minar con estas relaciones, porque se ven por lo general como destrucLIvas para la
l.i:
organización. Las acciones punitivas, <':0010 despidos, son un curso de a<.:<.:ión que
es más probable que se aplique a las mujeres involucradas que a los hombres.
También se encontraron medidas menos drásticas, como transferencias, regaños, o
simples esfuerzos para persuadir a la gente a que desbarate el romance. El punto es
que incluso en las áreas de relaciones íntimas, las organizaciones intentan controlar
el comportamiento.
Reacciones a la formalización
Con frecuencia se considera la formaliza<.:Íón como una especie de mal, lle-

vando a reacciones "buropáticas" o "buróticas" (Thompson, 1961) donde la gente
es consumida por las reglas y reglamentaciones organizacionales. Desde luego.
hay otro punto de vista sobre el tema. En el capítulo uno, observamos que <.:ic:rta 111-
vestigación (Kohn, 1971) en realidad considera a la formalización, en la forma de
burocracia, como un mecanismo por el <.:ual los individuos experimentan creci-
miento y desarrollo personal. De manera que la cuestión en realidad es, ¿cómo
reacciona la gente a la formalización?
Se encuentran algunos elementos de juicio sobre este punto en la literatura
sobre los profesionales en las organizaciones. Hay fuerte interés sobre este asunto
desde que cada vez más profesionales de todas dases trabajan en organizaciones y,
a la vez, muchas ocupaciones tratan de profesionalizarse. Los análisis de las rela-
ciones entre los profesionales y las organizaciones que los emplean, partían <.:on
anterioridad de la premisa de que hay tensiones incorporadas entre los prin<.:ipios y
valores profesionales y organizacionales (véase, por ejemplo. Komhauser. 1963:
Blau y Scott, 1962). La investigación más reciente ha desafiado estas hipótesis.
Ahora se toma como muy posible ya que existen situaciones donde los profesionales
desarrollan su trabajo con una interferencia mínima de parte de la organización.
mientras que la organización integra el trabajo de los profesionales para su benefi<.:io.
El análisis de Miller (1967) siguió el enfoque del grado de enajena<.:ión
experimentada por científicos e ingenieros empleados en gran corporación en la
industria aeroespacial. Estos profesionales reportaron que se sentían más enajenados
cuando su supervisor utilizaba prácticas de dire<.:ción. en lugar de una supervisión
participativa o laissez-faire, y menos enajenación en situaciones donde ellos tenían
cierto control sobre las decisiones que afectaban su trabajo. Se encontró el mismo
patrón general respecto de otros incentivos que la organización proporcionaba a los
profesionales. Había menor enajenación <.:uando los científicos e ingenieros tenían
alguna parte en la decisión sobre la naturaleza de sus propios esfuc:rzos de
investigación, cuando la compañía proporcionaba oportunidades y un dima para la
prosecución de sus propias actividades profesionales, como la publi<.:ación de
ensayos o la capacitación adicional.
Miller también encontró que la duración de la capa<.:ita<.:ión profesional
estaba asociada con el grado de enajenación que se sentía. Mientras más capa<.:itación
tenga la gente, probablemente estará propensa a sentirse enajenada en mayor gra-
do ante condiciones que produjeron cierta enajenación para el grupo de profesio-
nales como un todo. Es decir, para un <.:ientífi<.:o con un do<.:torado. la ausen<.:ia de
78 La estructura organizacional: sus forlllas y resultados
estímulos para sus actividades profesionales probablemente produzca m:b

enajenación que para un científico que sólo cuenta con maestría. También se
encontraron algunas diferencias entre científiCOS e ingenieros.
Al utilizar la idea de las variaciones intraorganizacionales en la estructura.
Miller también examinó el grado de enajenación que sentían los profesionales
cuando estaba controlada la ubicación específica de trabajo. Algunos de los profe-
sionales trabajaban en un laboratorio de investigación básica y desarrollo en b
compañía, pero la mayoría estaba empleada en investigación y desarrollo en una de
las unidades principales de producción. El personal del laboratorio de investigación
básica experimentó menor enajenación que los que trabajaban en la unidad orien-
tada a la producción.
El estudio es de lo más relevante para el análisis en este punto. Se examinó
a los profesionales porque traen a la organización un acervo de normas derivadas
de forma externa (profesionales) por las que pueden guiar su propio comportamiento.
La presencia de lineamientos organizacionales (formalización) es así un duplicado
de nornlas, que probablemente se perciban como menos válidas que las normas de
la profesión involucrada. Por tanto. en el caso de los profesionales. mientras mayor
sea el grado de formalización en la organización. mayor será la posibilidad de
enajenación del trabajo.
Este punto tiene otros apoyos cuando se toman en cuenta dos reportes
adicionales de investigación. Parte de la investigación de Aiken y Hage ( 1966) se
ocupaba del grado de enajenación que sentían los profesionales en las dicci~éi~
agencias de bienestar social que examinaron. Ellos, también, estaban preocupados
con la enajenación del trabajo. pero estudiaron al mismo tiempo la enajenación
desde el punto de vista de las relaciones expresivas. Esto lo midieron con respuestas
a preguntas sobre el grado de satisfacción que sentían acerca de sus superiores 1
colaboradores. Mientras menor satisfacción sentía el individuo. más estaba enajenado
por las relaciones expresivas.
Como podría esperarse del sentido de este análisis, mientras mayor era el
grado de formalización de la organización, mayor fue la enajenación de los
trabajadores en ambas áreas de enajenación. Se sentía más fuene la enajenación en
términos del puesto mismo. "Esto significa que hay una insatisfacción con el tra-
bajo en aquellas organizaciones donde los puestos están estructurados rígida-
mente: ésta puede conducir a fuertes sentimientos de insatisfacción con Ll trabaju.
pero no tiene un impacto perjudicial en las relaciones sociales en la organización'·
(p. 504). Una fuerte supervisión del cumplimiento de las reglas estaba altamcnte
relacionada con ambas formas de enajcnación: las relaciones sociales también se
perturban cuando se supervisa de forma estricta el cumplimiento de las reglas.
También se encontró que ambas formas de enajenación eran altas cuando la auto-
ridad en las organizaciones cst~ba centralizada y los miembros tenían poca opor-
tunidad de participar en la toma de decisiones.
Tomé un enfoque diferente en mi análisis de las relaciones entre la profesio-
nalización y la burocratización (Hall. 1969). La burocratización es lIn L·onccpto
más amplio que la formalización, pero contiene muchas de las mismas implicaciones.
como se indica en discusiones anteriores del tema. Intenté dcmostrar que la
profesionalización. como la formalización. es una variable continua. y que algunas

ocupaciones están más profesionalizadas que otras. El estudio incluía médicos.
enfemleras, contadores, maestras, abogados. trabajadoras sociales. agentes de bolsa.
bibliotecarios. ingenieros. gerentes de personal y ejecutivos de cuenta de agencias
publicitarias. Después de que las ocupaciones se ordenaron de acuerdo con sus
actitudes hacia varios valores profesionales. se compararon las calificaciones pro-
medio para cada ocupación con las calificaciones para medir la burocratización en
las unidades organizacionales donde trabajaba esta gente. Los resultados indica-
ron que en general la burocratización está relacionada de forma inversa con la
profesionalización. Esto es consistente con el argumento de esta sección. Al exa-
minarse más de cerca. estos resultados revelan algunos patrones interesantes. Hay
relación inversa entre la dimensión de jerarquía de la burocracia y las actitudes
profesionales. La presencia de una jerarquía relativamente rígida no afecta de
forma adversa el trabajo de los profesionales. si se reconoce a la jerarquía como
legítima. Esto es similar a los resultados de Blau (1968). que sugiere que la pre-
sencia de una jerarquía facilita las comunicaciones de los profesionales a la cima
de la organización. Si la jerarquía de autoridad es kgítima y si facilita las comu-
nicaciones. parece que no importa si las decisiones se toman o no de manera prees-
tructmada -yen especial si se desarrolla el trabajo de los profesionales sin una
interferencia extensa de la organización.
Se encontró una relación débil en la dimensión burocrática que involucraba
la presencia de las reglas. Las clases de reglas que desarrollaban las organizaciones
en estos casos al parecer no interferían CDn el trabajo de los profesionales. Existía
fuerte relación negativa en la dimensión procedimientos-especificaciones. Conforme
se especificaban más procedimientos por la organización, la carga sobre los profe-
sionales aparentemente era más grande. En este caso. era probable que los pro-
fesionales desearan utilizar procedimientos que ellos mismos habían desarrollado
en el trabajo o por medio de su capacitación profesional.
Traté entonces de ver la relación profesion~tl-organil:aciollal desde las
perspecti\·as tanto de la organización como del profesional:
... la mayor burocrati¿acirín amena/a la autonomía profesional. Es en eslas relaClllnes

donde se encuentra una fuente potencial de conlllcto entre el profeSional y l~
organiz~ción. El fuerte impulso para la JutonomÍa de parte del profcsi\1I1al entra eil
conllicto directo con los reljuisitus del puesto COil b:.lse orgJniL~ci\lil~1. Al mismo
tiempo. la organización está amenazada por fuertes deseos profesioil:¡[es de por lo
menos algunos de sus miembros (Hall. 1968: pp IO~-I03)
La mayoría de los estudios que se han discutido han llegado a b conclusión

de que la profesionalización y la formalización son incompatibles. Mientras más
profesionalizada esté la fuerza laboral. más probable es que la formalización lle\"C
al contlicto y la enajenación. Lna implicación fundamental de estos resultado~ e~
que la formalización y la profesionalización estjn en realidad diseiiados para hacer
la misma cosa -organizar y regular el comportamiento de los mtembros de la or-
ganización. La formalización es un proceso donde la organización pone las reglas.
los procedimientos y los medios para asegurarse de su cumplimiento. En cambio.
la profesionalización es un medio con base no organizacional para llevar a cabo la

misma cosa. Desde el punto de vista de la organización, cualquiera de las do>
técnicas sería apropiada, siempre que se desarrolle el trabajo.
Es exactamente en este punto donde la organización confronta un dilema
interno fundamental. Si le permite poca libertad a sus miembros, es probable que
se sientan oprimidos, enajenados y "burocráticos", y que se involucren en seguir las
reglas sólo por amor a las mismas. En cambio, si se les permite más libertad, el
comportamiento propende a volverse errático e irrelevante desde el punto de vista
organizacional. AqUÍ parece que un factor básico es la clase de lineamientos para
el comportamiento que los mismos individuos incorporan a la organización. Mientras
más normas de trabajo traen con ellos, menor es la necesidad de tener normas con
base organizacional.
Desde luego, es difícil para la organización saber qué clase de normas l<l
gente trae consigo. Ni siquiera el uso de un criterio relativo común. como la l1lem-
bresÍa en una profesión reconocida, es un predictor perfecto, puesto que no todos
los miembros de una profesión actúan de conformidad con sus normas y no todos los
estándares profesionales son buenos para todas las organizaciones. Y cuando la
organización penetra en otras áreas del personal, alejadas de las profesiones u
oficios establecidos, la disponibilidad de tales criterios externos se vuelve pro-
blemática. Puesto que hasta criterios externos bien desarrollados. como la profe-
sionalización, puede en ocasiones ser irrelevantes de manera organizaclOnaL ésta
tiene que desarrollar su sistema de reglas y procedimientos para alcanzar lo que
está intentando llevar a cabo.
Antes de pasar a implicaciones adicionales de la formalización para el
individuo y la organización, debemos llegar a otra conclusión a partir del análisis
de las profesiones en las organizaciones. El énfasis en mucha de la imestigación
en esta área radica en el conflicto entre el profesional y la organización que le da
empleo. Las conclusiones de la investigación de H<lll sugieren que dicho conflicto
no es inevitable, y que su existencia no se supone sin demostraciones. Por ejemplo,
esta investigación encontró que los departamentos legales de las grandes orga-
nizaciones no están necesariamente más burocratizado s que los despachos jurídicos
de tamaño comparable. Los abogados que trabajan en el departamento de fidei-
comiso de un banco pueden en realidad estar laborando en un ambiente orga-
nizacional similar, y quizás hasta idéntico, al que ellos quisieran encontrar en un
bufete jurídico. Esto sugiere que es muy posible encontrar estructuras organi-
zacionales que sean compatibles con el grado de profesionalismo de sus miembros.
El resultado de que los departamentos legales u otros profesionales en las
organizaciones no están más burocratizados o formalizados que los despachos
independientes de abogados, hace surgir otro punto. Es evidente que el departamen-
to legal de un banco está menos formalizado que la división a cargo del manejo.
distribución y verificación de cheques. Así como es cierto de la complejidad, los
grados de formalización varían dentro de la organización. Esto se ve con mayor
facilidad entre departamentos, pero también ocurre entre niveles en la organización.
Por lo general, mientras más alto es el nivel, menor es la formalización (HalL 1962:
Child,1973).
La estructura organizaclOnal: sus formas y resultados 81
La investigación de Zeitz (1983. 1984) propon.:iona una forma apropiada

para terminar esta sección. Este autor encontró que la estructuración formal de
actividades tenía efectos positivos sobre los niveles de satisfacción y percepción
del clima organizacional por parte de los miembros de la organización. Al mismo
tiempo. las restricciones sobre el papel y la supervisión de la ejecución de las reglas
tuvo efectos negativos. Las reglas bien delineadas en apariencia proporcionan un
marco significativo para trabajar. Organ y Greene (1981) encontraron que la for-
malización redujo la ambigüedad para una muestra de científicos e ingenieros.
Tanto en los estudios de Zeitz y Organ. como en los de Greene. las interacciones
entre los niveles de formalización y las expe<:tativas de los miembros organi-
zacionales fueron claves para la forma en que los individuos reaccionaron frente a
sus organizaciones.
CENTRALlZACION
La centralización se refiere a la distribución del poder dentro de las organizaciones.

Así. la centralización es uno de los mejores métodos para resumir toda la idea de la
estructura. Como se ha señalado. puede verse a la estructura como constituida y
constituyente (Ranson. Hinings y Greenwood. 1980). En el caso de la centralización.
determinada distribución del poder es constituyente en tanto que genera otras
acciones -la gente cumple con las reglas y decisiones organizacionales. La cen-
tralización también está constituida en tanto que las distribuciones de poder están
sujetas a cambios. al ganar o perder poder con el tiempo los grupos o los lI1dividuos.
Se considerará en detalle al poder en sí en el capítulo 5. Aquí veremos la natura-
leza y correlaciones del aspecto estructural del poder en las organizaciones.
Se ha definido la centralización de diferentes maneras. dando relevancia
siempre a la distribución del poder. Hage (1980) define la centr;.¡liz;.¡ción como "el
nivel y variedad de particip;.¡ción en l;.¡s decisiones estratégicas por grupos en
relación con el número de grupos en I;.¡ org;.¡nización" (p. 65). Mientras más grande
sea el nivel de participación en las decisiones estratégicas de m;.¡yor número de
grupos en una organización. menor es la centraliz;.¡ción. El enfoque de Hage en-
fatiza el hecho de que el poder se ejercita en di\ersas formas) en ubicaciones den-
tro de una organización. Por ejemplo. en mi universidad -yen la mayoría de las
buenas uni\'ersidades (véase Blau. 1973)- la decisión de a quién debe contrat;.¡rse
para un puesto en el cuerpo docente descansa en el departamento de contratación.
En este caso. la decisión está descentralizada. Sin embargo. la decisión de que un
departamento específico contrat;.¡ a ;.¡Iguien está centralizada. La ;.¡dministración
central revis;.¡ las vacantes en el personal ac;.¡démico y determina si hay necesidad o
no de una redistribución de v;.¡cantes. siendo prob;.¡ble que los departamentos CU) o
número de inscripciones va en descenso y con programas más débiles pierdan
puestos ante departamentos que tienen fuertt! demanda de insnipciones o cuentan
con programas fuertes. Esta es una decisión centralizada.
Van de Ven y Ferry (1980) dt!finen la centralización como "el lugar dt! la au-
toridad para la toma de decisiones dentro de una organiz'lción. CuanJo la Illayllría
82 La estructura organizacional: sus formas,! resultados
de las decisiones se toma de manera jerárquica. se considera que una unidad

organizacional está centralizada: una unidad descentralizada por lo general implica
que la mayor fuente de la lOma de decisiones ha sido delegada por los administrado-
res de línea al personal subordinado" (p. 399). Van de Ven y Ferry continúan
observando que la sustancia de las decisiones es una consideración il11pOJ1ante Por
ejemplo. en una organización muy profesionalizada. se dejan las decisiones respecto
de las áreas de competencia profesional a los profesionales involucrados. Se con-
sidera que las áreas fuera de los límites de la competencia profesional probable-
mente están más centralizados.
¿Qué es la centralización o descentralización?
De los diversos aspectos de la centralización. el más obvio es el derecho a

tomar decisiones. Esto se señala de modo específico. en términos de quién tiene el
derecho de tomar qué clase de decisiones y cuándo. Si la mayoría de las deci-
siones se toman en la cima. la organización está centralizada. Sin embargo. la
cuestión no es tan sencilla. La centralización no se reduce solo a quién toma las de-
cisiones. Si el personal de niveles inferiores en la organización toma muchas deci-
siones. pero éstas se "programan" por las políticas organizacionales. queda un alto
grado de centralización. Se encuentra una baja centralización en la toma de de-
cisiones en situaciones de toma colectiva. democrática. de decisiones (Rothschild y
Whitt. 1986).
Otro elemento de la centralización es la fom1a en que se evalúan las actividades
(Dombusch y Scott. 1975: p. 82). El proceso de evaluación involucra la determi-
nación de si el trabajo se desarrolló de forma correcta. si se hizo bien o rápido. Si
la evaluación la efectúa la gente en la cima de la organización. hay centralización.
sin impoJ1ar el nivel en que se toman las decisiones. Es probable que una sltuación
donde existe una evaluación centralizada -pero no necesariamente siempre-
también sea una en que las políticas están centralizadas.
Para mayor claridad. es importante diferenciar la centralización de la ce/!-
tralidad. Este segundo concepto se refiere a la posición o papel social de una
persona en el flujo de trabajo. comunicaciones, o redes de amistad. La centralidad
está relacionada con aquellas personas que se perciben como influyentes tanto por
los supervisores como por los no supervisores (Brass. 1984).
La centralización y otras propiedades organizacionales
En esta sección examinaremos las relaciones entre tamaño. tecnología y

factores ambientales que están relacionados con la centralización. Se considerarán
estos factores en el siguiente capítulo. en el examen de las explicaciones de la
estructura. Aquí, el propósito es desarrollar el concepto de centralización.
Tamaño Es paradójica la evidencia de la investigación respecto de las

relaciones entre el tamaño y la centralización. A partir de su estudio de las oficinas
estatales de seguridad en el emplee. Blau y Schoenherr (1971) llegaron a la
La estructura organizacional: sus formas) resultados 83
conclusión de que "el tamaño grande de una dependencia produce presiones

conflictivas sobre la administración superior, puesto que da mayor importancia a
las decisiones administrativas, lo que disuade su delegación, y al mismo tiempo
expande el volumen de las responsabilidades administrativas, lo que ejerce presión
para delegar algunas de ellas" (p. 130). El resultado neto del aumento del tamaño
es una delegación mayor o descentralización. Se reduce el riesgo de la delegación
si el personal tiene la competencia de expertos. En esta forma, parece que una polí-
tica centralizada respecto de los requisitos de los empleados contribuye al poder
delegado o descentralizado.
Se observa un problema con esta línea de razonamiento (una variación del
debate sobre la gallina o el huevo). Es imposible determinar si el tamaño mayor
lleva a presiones para delegar y así utilizar expertos, o si la contratación de ex-
pertos lle\'a a las presiones para delegar. sin que el tamaño sea en realidad un
factor. No se responde a la pregunta con la clase de datos que están disponibles en
la actualidad, pero es probable que una combinación de los dos tipos de respuestas
sea la más apropiada.
La investigación adicional de Blau (1973) sobre colegios y uI1i\ersidades
revela básicamente los mismos resultados. Las grandes universidades estaban más
descentralizadas que las de menor tamaño. Las instituciones académicas y las de-
pendencias gubernamentales muestran una diferencia principal en sus requisito,
para el personal. En las dependencias gubernamentales, se utilizaba al personal
capacitado para llevar a cabo las políticas de la organización: en las organizaciones
académicas, el personal altamente capaci tado obtu\·o poder para sí y ejercer gran
cantidad de poder sobre las políticas educativas.
En un estudio que utilizó los datos de Astan y sus mediciones sobre una
segunda serie de datos, Mansfield (1973) llega a conclusiones que son en esencia
las mismas que las de la investigación de Blau. Mansfield encontró que el aumento
en el tamaño está relacionado con el mayor uso de reglas. Esto lleva a la des-
centralización de la toma de decisiones. pero no a la pérdida de control de la
organización. En organizaciones de menor tamaiio, los especialistas reportan di-
rectamente a la administración superior de la organización, mientras que en las
mayores, se manejan los problemas en un 11ivel descentralizado. pero bajo la
dirección de reglas con base organizacional. Un estudio de las prácticas en las
grandes corporaciones médicas encontró que las decisiones importantes pasaban
del personal clínico a los administradores. En tales prácticas médicas, las decisiones
tienen consecuencias para toda la organización (Kralewski, Pitt y Shatin, 1985).
De esta forma, se ve que la relación entre el tamaño y la centralización es
compleja, y el aumento en el tamaño conduce a la delegación, en algunas cir-
cunstancias. Pero, la delegación por lo general tiene lugar dentro de un marco de
reglas, de manera que el tamaño creciente por lo general está relacion;¡do con una
mayor centralización.
Tecllología Ya se ha implicado el factor tecnológico en esta discusión.

Algún trabajo se delega, permaneciendo el control en la cumbre dc la LlI"g;lIli/aL'il"lIl
por medio del uso de reglas que gobiernan el trabaJO. Se delegan otros trabajos a
r'
especialistas, que toman sus propias decisiones a niveles inferiores en la organización.

El trabajo que así se delega con controles es rutinario en términos de su tecnología
(Child, 1973). Por ejemplo, en un banco. cada cajero maneja miles de dólares si las
transacciones son rutinarias. pequeños depósitos y retiros en efecti vo, pero es una
cuestión diferente si alguien presenta un cheque por $2.000 y pide efecti\o. En
este caso, no se delega el manejo de miles de dólares. sino que la decisión pasa.
subiendo por la organización. al supervisor del cajero.
Las organizaciones manejan una variedad de tareas en lo referente a la
certeza con la que se logran (Dornbusch y Scott. 1975). En esencia. la variedad de
tareas desarrolladas en una organización significa que tiene múltiples tecnologías.
por lo que se estructura en forma diferente. de acuerdo con la tarea que se está
desempeñando. En un hospital. la administración de tratamiento clínico es más
incierta que el procesamiento de formas de seguros. La toma de decisiones res-
pecto del tratamiento clínico se descentraliza en la enfermera. ayudante del médico.
o al doctor involucrado en un caso particular. El procesamiento de formas de se-
guros está centralizado (y formalizado) por los procedimientos organizacionales.
Estas conclusiones coinciden con nuestros comentarios anteriores sobre las va-
riaciones en la estructura interorganizacional. Las variaciones en la centralización
están vinculadas a diferentes tareas con tecnología diversa.
La tecnología también permite que las organizaciones vigilen el com-
portamiento de sus miembros. La cantidad de datos ingresados. el número de lla-
madas de telemercadeo efectuadas. o el número de unidades producidas son
mediciones de unidades de trabajo que se pueden \igilar (Ouchi. 1977). Ouchi
observa que las organizaciones vigilan el comportamiento de la gente o su producción
en el trabajo. Una combinación de tamaño grande y tareas homogéneas contriouye
a la utilización de dichos controles de producción.
Otro aspecto de la tecnología agrega un poco de confusión al asunto. La
administración participati va. en la forma de consultas con subordinados respecto
de las decisiones que les afectan. tiene mayores probabilidades de éxito en situaciones
que involucran una tecnología avanzada (Taylor. 1971). Aquí. la tecnología
avanzada se refiere específicamente a la que está concentrada en el nivel de flujo
de trabajo; de esa manera. la administración participativa es más efectiva en las
situaciones más automatizadas.
El trabajo de Hage y Aiken (1967a) ha mostrado que la participación en la
toma de decisiones -un aspecto diferente de la centralización- se relaciona con
la ausencia de reglas, sugiriendo así que la centralización por reglas y la centraliza-
ción por toma de decisiones no participativas tienden a operar juntas. En situaciones
rutinarias, las reglas gobiernan las acciones de los miembros organizacionales y
probablemente exista poca delegación de poder a través de la participación. En
situaciones menos rutinarias. donde hay incertidumbre de la tarea, es más probable
que existan fenómenos como reuniones de grupos para intentar encontrar solución
a los problemas (Van de Ven. Delbecq y Koening, 1976).
El asunto de la rutinización e incertidumbre y su relación con la centralización
está fuertemente vinculada con el nivel de profesionalización del personal en la
organización. Lincoln y Zeitz (1980) reportan que los profesionales individuales
desean y alcanzan la participación en la toma de decisiones. También encuentran

que el nivel global de profesionalización en una organización da como resultado que
todos los empleados experimentan un incremento en su influencia.
Existen dos precauciones que se notan respecto de la participación en la toma
de decisiones. En primer lugar, el hecho de que haya participación por los miem-
bros de la organización quizás /lO signifique que el poder en realidad está delegado.
Si la decisión final todavía descansa en manos de los superiores en la organización,
en realidad se delega poco poder, y la participación en el mejor de los casos es de
asesoría. Aunque la participación puede ayudar en la implantación de una decisión,
no hay descentralización o delegación de poder a menos que <.:ontribuya a la
verdadera decisión.
La otra precaución concierne a un fenómeno que muy rara vez toman en
cuenta los sociólogos y otros investigadores organizacionales -los controles
presupuestarios, como las auditorías internas. Aunque Hofstede (1972) Y Ouchi y
Maguire (1975) han tratado este tema, se ha tendido a pasar por alto, lo que es una
pérdida para la teoría organizacional. Los controles presupuestarios tienen el
potencial para retener gran cantidad de control en la cumbre de la organización. La
mayoría de los estudios que se han citado aquí no han incluido mecanismos de
control presupuestario. En verdad, parece que los asuntos presupuestarios pueden
centralizarse en diferentes formas que la asignación de tareas o la toma de decisiones
sobre otros puntos.
Relaciones ambientales Las relaciones entre el tamaño, la tecnología y la

centralización no han sido directas. Se encuentra el mismo patrón cuando se <.:on-
sideran estudios de las relaciones entre las organizaciones y sus ambientes. Como
sabemos por el estudio de Lawrence y Lorsch (1967), los ambientes son cruciales
para las organizaciones.
Una consideración básica es la cantidad de competencia que confronta una
organización en su ambiente. Por su estudio de treinta empresas de nego<.:ios en
India, Negandhi y Reimann (1972) sugieren que las condiciones de mercado
competitivo hacen que la descentralización sea más importante para el éxito orga-
nizacional que las situaciones menos competitivas. Este estudio fue una réplica
exitosa de la teoría de contingencia de Lawrence y Lorsch (1967) discutida con
anterioridad. Un análisis adicional de estos datos lI1dicó que el grado de dependencia
de otras organizaciones en realidad estaba asociada más fuerte con la descen-
tralización, que lo que lo estaban los factores de tamaño, tecnología y competitividad
en el mercado. Las percepciones de los que toman las decisiones organizacionales
son una variable crucial que media entre la organización y el ambiente. Son ellos
los que realizan las decisiones estratégicas acerca del ambiente y cómo responderán
las organizaciones a las mismas. En esta serie de resultados. la competitividad del
ambiente afecta el grado de descentralización (Negandhi y Reimann, 1973, a,b).
Se llegó a una conclusión muy diferente en un estudio de treinta y ocho
pequeñas empresas manufactureras en Estados Unidos (Pfeffer y Leblebici, 1973).
Este estudio encontró que un ambiente más competitivo conducía a una mayor de-
manda de control y coordinación. Hubo mayor frecuencia de reportes. mayor
86 La estructura organizacional: sus formas) resultados
énfasis sobre las comunicaciones escritas, y mayor especificación de procedimientm

de toma de decisiones -en resumen, un grado mayor de centralización. También
se encontró que en los ambientes menos competitivos había más cambios en el
diseño del producto, procesos de producción y número de productos.
Los resultados contradictorios ofrecen pocas conclusiones acerca de los
efectos de la competencia en la centralización. LJna buena parte de la dificultad
está en el hecho de que no se especificaron características más generales de los am-
bientes organizacionales. Por ejemplo, la descentralización ocurre en una econo-
mía en expansión donde todas las organizaciones competidoras están ganando. Si
la economía es de escasez, donde la ganancia de una organización significa pér-
didas para otra, se encontraría la presencia de rigiuez )' centralización ~eiialauas por
Pfeffer y Leblebici (Khandwalla, 1972).
Otro aspecto de los ambientes organizacionales es su grado de estabilidad.
Las investigaciones sobre este tópico llega a resultados contrauictorios, como su-
cedió con el de la competencia (Whetten, 1980). Autores como Burns y Stalker
(1961) y Aldrich (1979) han argumentado que la descentralización es más apro-
piada para condiciones de turbulencia o no estabilidad en el ambiente, mientras que
otros (Hawley y Rogers, 1974; Yarmolinsy, 1975; Rubin, 1(79) han alegado en
favor de la centralización en tales situaciones. De nuevo, podría encontrarse una
solución a las diferencias en estas conclu~iones si fuera posible determinar SI el
ambiente estaba expandiéndose o contrayéndose, como se sugirió en el caso de la
competencia. En una situación similar de crecimiento, la descentralización puede
ser la respuesta más apropiada a la turbulencia, mientras que la centralizaCión
puede ser necesaria en periodos de contracción.
La competencia y la estabilidad son características importantes del ambiente
en general. Otro componente importante del ambiente es el grado de incertidumbre
experimentado. Cuando el ambiente es muy incierto, las organizaciones pro-
bablemente lleguen a descentralizarse (Alexander, 19(1). Este mismo estudio tam-
bién concluyó que la dispersión espacial y las prácticas anteriores (pn:cedente
histórico) estaban relacionadas con la descentralización.
La noción de "acoplamiento flojo" está relacionada muy de cerca con la
centralización (Wcick, 1976; Aldrich, 1979; Orton y Weick, 1(90). Se ucsarrolló
esta idea para describir situaciones donde las unidades organizacionales tienen
bajos niveles dc interdependencia. Existe el consenso de que las organizaciones
ligeramente acopladas tiendcn a ser más flexibles y reactivas a las pn:siones am-
bientales (Whetten, 1980). El grado de acoplamiento puede ser engañoso. Por
ejemplo, las organizaciones escolarcs se consideran por lo común que estén lige-
ramente acopladas. En la actualidad, los administradores retienen el control a tra-
vés de la adjudicación de recursos, como los matcriales curriculares (Gamoran y
Dreeben, 1986).
El acoplamiento flojo no es lo mismo que la descentralización, puesto que el
grado de acoplamiento se refiere al nivel de interdependencia entre las unidades en
lugar de la distribución del poder. Por lo general. una organización con nexos
flojos también esta descentralizada. Un ejemplo de una organización con acopIa-
miento flojo es el conglomerado de negocios. Si la di visión de productos al consu-
La estrllclur~l nrganizacimwl: SlIS form3s > resultados g7
midor está teniendo dificultades por las altas tasas de interés. esto no afectaría la
división de maquinaria pesada. cuyo mercado está creciendo. Una organización así
estaría ligeramente acoplada. Cada diviSIón esta más o menos centralizada en una
situación de esta índole.
La centralización se ocupa dd poder. Puesto que las organizaciones son un
medio básico por el cual se ejercita el poder en la sociedad. un examen de los
sistemas políticos donde se mue\en las organizaciones indica que este aspeL'to de
los ambientes organizacionales es importante para la centralización.
Centralización y consideraciones macro políticas
La abrumadora importanL'ia de las organizaciones para d orden social queda

subrayada al considerar algunos ejemplos de su utilización para finc~ políticos. Las
organizaciones se modelan para ser parte del proceso de cambio y desanollo po-
líticos, Hemos visto cómo los bolche\'iques utilizaron su "arma organizacional"
(Selznick, 1960), Durante la Revolución Cultural. la República Popular China
empleó sus organizaciones como medio para el adoctrinamiento y participación
política continuas, Había una alta centralización tanto del gobierno como de las
empresas, Yugoslavia desarrolló un programa de "autoadmi\llstraeión" en que los
trabajadores de una empresa elegían un consejo de trabajadores que a su vez elegía
a la administración de la empresa, Esta no es una administración partieipativa de la
clase que se discutió antes. sino más bien administración por participaL'ión, Las
empresas en el sistema israelí de kibbutz (integrado por pequeiias organizaciones)
tienen una ideología socialist;l que está promovida por un sistema de rotación de
toda la gente en todos los puesto~,
Estos propósitos ideológicos no se satisfacen siempre, En Yugoslayia, la par-
ticipación era más baja y la enajenación más alta que lo que la ideología indicaba o
los líderes políticos deseaban (véase Rw;. 1972).
Tannembaum y sus colegas han realizado un Importante estudio de diferentes
patrones de centralización en diez naciones (197 . .L 1986), La ill\estigación origi-
nal se efectuó en plantas manufactureras de Austna. italia. Israel. Yugoslayia) lo~
Estados Unidos, Austria e Italia son básicamente capitalistas. como los Estados
Unidos. y los kibbutzim israelíes y la economía yugoslava eran socialistas, Israe:! y
los Estados Unidos tenían las plantas más exitosas. según lo ddlllían la~ norma,
empleadas en el país en cuestión. pero incluían factores uni\'ersales como la di-
ciencia y la moral. Las plantas de kibbutz están altamente descentraliLadas. dunde
los efectos de la jerarquía han desaparecido, En los Estados Unidos. la jerarquía
está presente. pero sus efectos quedan mitigados por varios factores, Existe un
potencial limitado para la movilidad ascendente de los trabajadores en las plantas
estadounidenses. pero éste es mayor que en las plantas italianas. También existe
mayor participación en las plantas estadounidenses, Se consulta a los trabajadores
y se les trata más como a iguales. aun cuando no sean iguales en poder. y las recom-
pensas son mayores,
t\o obstante. en las plantas estadounidenses. no se realizan esfuerzos para
reducir las desigualdades. Esta es una posición política. aun L'uandu 110 se k reeu-
88 La estructura org:lOizacional: sus formas ~ resultados
nazca como tal. La tendencia hacia la participación en las plantas estadouniden-

ses es visualizada por algunos como simple manipulación. Por ejemplo, los inves-
tigadores de Tannembaum (1974). al describir la situación estadounidense.
concluyen:
Un punto de vista que algunos de nosotros apoyamos. por ejemplLl. argumenta que el
enfoque a la Jerarquía descrito arriba apoya las técl11cas de "relaciones humanas" que
mantienen pero que no eliminan las diferencias substanciales de poder y recompensas.
Por tanto. encubre y desvía la atención de la situación de injusticia y explotJción que
sufren los trabajadores. Por ejemplo. los obreros en las plantas estadounidenses nLl se
sientelltan enajenados como los obreros de algún otro lugar. pero en realidad se hallall
sin poder respecto de asuntos de poI Íticas básicas. A causa de las "relaciones humanas".
existe una discrepancia entre las experiencias subjetiva y objetiva de la enajenación.
Los trabajadores italianos son más realistas y están mejor ajustados en este sentido. Los
puestos les son frustrantes. las Llportunidades para su autorrealización Ll logros son
escasas. y los trabajadores se sienten insatisfechos y pobremente motivados. Los
trabajadores italianos subell que no tienen poder y de manera muy realista se sit'lllell
enajenados. Este realismo es un síntoma de buen ajuste, no de mal ajuste. aunque en
términos de nuestras medidas convencionales el obrero italiano es el que parece mal
ajustado. Por otra parte. el trabajador estadounidense parece bien ajustado y reporta
altos niveles de oportunidad y satisfacción. De hecho. algunos tienen un sentidll de
responsabilidad por su planta -por lo menos más que los trabajadores de otros lugares.
Pero esto es sólo porque el enfoque de "relaciones humanas" es tan efectivo en su
manipulación. No hay duda que el enfoque funciona para mitigar algunos de los efectos
psicológicos de la jerarquía. pero lo hace sin llevar a cabo ningún cambio básico en la
jerarquÍ:; y. desde el punto de vista de algunos de nosotros. está. en consecucnciJ. sujeto
a un cueslÍonamiento desde una perspectiva moral. (p. 220)
Este enfoque marxista llega al corazón del elemento político involucrado en

la centralización. La administración por participación. como en el caso de Israel y
Yugoslavia, es un intento directo de modificar los arreglos tradicionales de poder
dentro de una sociedad. El estudio de 1986 de Tannembaum incluyó Rumanía.
Bulgaria y Hungría. junto con Alemania Occidental e Irlanda. A la luz de sus resul-
tados fracasaron los esfuerzos políticos en las naciones del Pacto de Varso\'ia. El
impacto de hechos recientes en organizaciones en los países anteriormente socialistas
todavía no está claro, excepto que sabemos que hay muchas pequeñas empresas
nuevas.
El enfoque chino. que de ninguna manera es participati\o sino más bien está
diseñado para fortalecer el poder del régimen, destaca el adoctrinamiento político y
la lealtad. Es altamente centralizado. Hoy en día, en China existe un movimiento
para descentralizar el sistema social. También aquí. existe un rápido crecimiento
en empresas pequeñas, locales (Nee. 1992: Hall et al.. 1993). En el estudio de Hall
et al.; se encontró que las pequeñas empresas chinas eran mucho más centralizadas
que una muestra de pequeñas empresas en los Estados Unidos. Esto podría ser
resultado de la inercia de los patrones de la época anterior tan centralizada. o tal
vez incluso un reflejo de los valores confucionistas.
El enfoque estadounidense, que se caracteriza cada vez más por la participación
en algún grado en la toma de decisiones. no trata de redistribuir el poder. Sin
La estructura orgaIlizacioIlal: sus formas y resultados 89
embargo. sí reduce al mínimo los efectos perceptibks de las diferencias de poder.

Aquellos investigadores de Tanncmbaum et al. que juzgan que esto es engañoso e
inmoral olvidan un aspecto importante. Hasta en e! caso de que se acepte que los
trabajadores son explotados incluso en pequeño grado. el resultado final continúa
cuestionable. ¿Qué es mejor -una situación como la de Italia. donde la explotación
en definitiva se experimenta y se expresa de forma verbal. o una situación como la
de los Estados Unidos, donde se experimenta con menos dureza y se verbaliza
poco? Esto lo decide cada kctor.
Es posible. por ejemplo. que en algún tiempo en e! futuro. los trabajadores
estadounidenses. después de experimentar por lo menos una participación simbólica.
lleguen a presionar muy fuerte para alcanzar una participación real. Aquéllos que
nunca experimentaron la participación podrían no necesariamente desear moverse
en esa dirección.
La consideración final. desarrollada por el sociólogo holandés Lammers
(1975). es que la administración participativa im·olucra tomar parte en la toma ue
decisiones. en tanto que la administración por participación así como la autoadmi-
nistración involucra que los trabajadores asuman la administración organizacional
La primera es una fomla funcional ue descentralización que puuiera lle\ ar a una ma-
yor eficiencia y efectividad. mientras que las dos últimas fomws significan una ues-
centralización estructural que conduce a la nivelación de! poder.
Una verdadera nivelación del poder en las organizaciones es algo en extremo
improbable. La misma naturaleza de las organizaciones requiere alguna forma de
jerarquía. una vez que las organizaciones se mueven más allá ue! tamaño más
pequeño. tecnologías simples. y bajos niveles de complejidad. Como pasa en la
sociedad más amplia. las diferencias de poder están en todos lados. Los efectos de
tales diferencias de poder tal vez se puedan minimizar. haciéndolas mcnos abrasi \·as
mediante esquemas de participación.
La centralización y las consideraciones micropolíticas
Las organizaciones son parte del sistema político. También contienen su

propio sistema político interno. lo que es una consideración importante para la
centralización. Hay contradicciones entre las estructuras tradicionales de control y
las nuevas formas de organización. como las que se dan siguiendo las líneas de las
organizaciones profesionales (Heydebrand. 1977). Como se señalaba antes. la
presencia de profesionales incrementa el nivel de participación en la organización.
La mayor participación no se logra de manera graciosa. Se lucha por ella y para
ella, ya que no es probabk que aquéllos que han tenido poder de toma de decisiones
lo cedan con facilidad a los profesionaks que ingresan a la organización.
Algunos autores conciben la política interna de una organización cumo
reflejo del sistema político externo. Un punto de vista es que la tecnología em-
pleada en muchas fábricas se encuentra allí no pur eficienL'¡<1 tl5clllca, sino cumo
medio para alcanzar el máximo control sobre la mano de obra (Marglin. 1974). Las
actuales negociaciones y batallas entre empresas y sindicatos subre las prerrogati\·as
de la administración y los trabajadores, reflejan cismas políticos m<Ís grandes. Esto
r'
es cierto en particular en el caso de Europa. El poder puede dekgarse a participan·

tes de menor ni\·e\. y el poder puede ser tomado por esos mismos participante~
macharach y Lawler. 1980). Las uni\ersidades a fines de los años 60 ~ princlpio'
de los años 70 ejemplificaron el toma y daca de poder a medida que los estudiante~
ganaban poder y así conseguían el derecho a tomar decisiones que en el pasade
habían sido hechas por el cuerpo docente o los administradores. Esta lucha interna
por el poder organizacional era reflejo del contexto político más amplio.
El ejercicio del poder dentro de las organizaciones será estudiado en un
capítulo posterior. Por lo que se refiere a la centralización. es crucial ad\'ertir que
la rrllcropolítica de las organizaciones (Pfeffer. 1978) imolucra las luchas de poder
continuas que ocurren dentro de las organizaciones. ya sea entre departamentos.
niveles jerárquicos o individuos. ~1ientras que el enfoque micropolítico dest¡Ka la"
luchas de poder. el hecho de que el poder se distribuye en un punto en el tiempo
(patrón de centralización) tendrá un impacto definiti\o sobre la distribución del
poder en los siguientes punto~ en el tiempo.
Los resultados de la centralización
El grado de centralización en las organizaciones dice mucho sobre la socledad

en la cual se encuentran. Cna sociedad en que la mayoría de la organizacJOnes
están muy centralizadas. es una en que los trabajadores tienen poco que decir sobre
su trabajo. Lo mismo probablemente sería verdad en término, de su participación
en la sociedad. El grado de centralización de las organizaciones también e~ una
indicación de lo que las organlzacione~ suponen ,obre sus mlembro,: alta cen-
tralización implica el supuesto de que los miembros necesitan un control estricto.
de cualquier forma que sea: una baja centralización sugiere que los miembros se
gobiernan a si mismos. En ambos casos. debe recordarse que el control e~ en inte-
rés de la organización miau y Schoenherr. 1971). Los profesionales y otro per-
sonal experto en las organizaciones no trabajan por cuenta de sus profesiones. Su
capacidad profesional se desarrolla en interés de su organización.
en resultado principal de los diversos grados de centralización es para la
organización misma. Altos ni\eles de centralización significan mayor coordinación.
pero menos flexibilidad: políticas consistentes en toda la organización, pero
probablemente políticas inapropiadas para las condiciones locales: ) el potencial
para una rápida toma de decisiones durante emergencias. pero canales de
comunicaclón sobrecargados durante la~ operaciones normaJe, a meJ1Ja que la,
comunicaciones fluyen hacia arriba y hacia abajo de la jerarquía.
RESUMEN Y CONCLUSlONES
Este capítulo ha considerado las características organizacionales básicas de com-

plejidad. formalización y centralización. Estas características tienen resultados
que los individuos que están dentro de la~ organizaciones y guiene~ tienen contacto
La estructura orgamzacIOnal: sus formas ~ resultados 91
con ellas. También ofrece resultados para las organizaciones mismas y para la
sociedad más amplia de la que forman parte.
Hemos comenzado a examinar el tópico del capítulo siguiente -la explicación
de la estructura. Aspectos como el tamaño. la tecnología y las relaciones con el
ambiente se han proyectado con amplitud en los análIsis de la estructura.
Examinaremos estos aspectos:- también pondremos atención a algunas explicaciones
más amplias que han aparecido recientemente.
CAPÍTULO 4
Estructura
Organizacional:
explicaciones
En este capítulo trataremos de explicar las formas de las organizaciones que se

describieron en el capítulo anterior. Obviamente, los grados de complejidad, for-
malización y centralización, ni son aleatorios ni accidentales. Ya hel11o~ e.\plicado
los puntos de que el tamaño, la tecnología y el ambiente tienen que ver en la deter-
minación de las formas organizacionales. Regresaremos a estos factores aquí y
luego añadiremos importantes consideraciones adicionales. Nuestra conclusión
será de que las estructuras organi::.acionales son una consecuencia del impacto
simultáneo de /Ilúltiples factores.
La idea de la estructura es básicamente sencilla, y regresaremos a nuestra
analogía de la construcción para ilustrarla. Los edificios tienen estructuras, en for-
ma de vigas, paredes interiores, corredores, techos y así en lo sucesivo. La estruc-
tura de un edificio es un determinante principal de los movimientos y acti vidades
de la gente en su interior. Se supone que los edificios tienen estructuras que se
ajustan a las actividades que se desarrollan en su interior. Un edificio de oficinas es
diferente de una fábricü. Las fáhricas donde se construyen los autumú\ilc.., son dI-
ferentes de aquéllas donde se hacen computadoras. Los arquitecto.'> dlscíian edificios
que se ajusten a las necesidades de las actividades que se van a desarrollar en su
interior. Están diseñadas para anlmudar a poblaciones de diversos talllaíios -flIngún
arquitecto diseñaría una enorme catedral p;lra una pequeña congregación-
y para resistir el ambiente donde se ubican. Los edificios en la parte norte del esta-
do de Nueva York son diferentes a los que se encuentran en Arizona. Mientras que
el tamaño, la acti\·idad principal o tecnología que se va a utilizar} el ambiente son
todos importantes en el diseño del edificio, también lo son los elementos opcionales
-de estilo, color. y así en lo sucesi\O. Los edificios también reflejan los \ alores e
ideología de las personas en control: las oficinas matrices de las corporaciones y los
capitolios estatales no toman la forma que tienen por mero accidente.
Estructura organizacional: explicaciones 93
La analogía de las estructuras organizacionales con los edificios no es perfecta,

puesto que las organizaciones no son construidas por arquitectos sino por la gente
en su interior. Esta gente no necesariamente está de acuerdo acerca de la forma en
que debe arreglarse la organización. Desde luego, al igual que el diseño dt: los
edificios, las estructuras organizacionales pueden ser copias de otras organizaciones.
También reflejan las modas o novedades populares en el momento de su construcción.
y, así como los edIficios se renuevan, igualmente las organizaciones se rediseñan.
Este capítulo es un intento de explicar las variaciones en las estructuras o
formas organizacionales. No existe una explicación única para las formas de las
organizaciones. Más bien, se necesitan múltiples explicaciones para entender la
estructura organizacional. Esta no es una tarea sencilla. Algunos factores operan
juntos en una forma correlacionada positivamente, como cuando un tamaño grande
y una tecnología rutinaria se combinan para dar lugar a una situación altamente
formalizada. En otra situación, el tamaño y la tecnología están correlacionadas
negativamente, como cuando están presentes el tamaño grande y la tecnología no
rutinaria. Estas relaciones podrían verse afectadas en sí mismas por diferencias en
las culturas nacionales o por e\'entos históricos.
Existen dos categorías principales de factores que afectan la estructura. La
primera está constituida por e! contexto donde operan las organizaciones. Los
factores contextuales incluyen e! tamaño de la organización, la tecnología, la
cultura interna (o clima organizacional), e! ambiente y factores de cultura nacional.
AquÍ, el contexto significa la situación donde opera una organización. Esta situa-
ción ocurre de forma simultánea dentro y más allá de! control de una organización.
Por ejemplo, una organización decide expandir sus operaciones y al hacerlo aumen-
ta su tamaño. Una vez que se extiende el tamaño, forma parte del contexto de la
organización, puesto que el simple factor del tamaño influye sobre la estructura. El
mismo proceso opera en térnlinos de las tecnologías utilizadas por una organización,
los ambientes con los que trata, su cultura interna y la cultura nacional en la que se
encuentra. Hay elección respecto del contexto, pero el contexto tiene su propia
influencia.
La segunda categoría de las explicaciones de la estructura es el diseno. Con
diseño significamos las selecciones efectuadas en una organización acerca de cómo
se va a estructurar la misma. Los enfoques principales aquí son la selección estra-
tégica y los modelos illstituciollales de estructura. Cualquier consideración del
diseño toma en cuenta el hecho de que no todos los actores dentro de una organiza-
ción tendrán la misma idea respecto del diseño de la estructura. Por definición, el
diseño organizacional es un tema político.
FACTORES CONTEXTUALES
El factor tamaño
A primera vista, el tamaño parece ser una variable sencilla -el númt'ro <.!t'
personas en una organización. Sin embargo, el tema de! tamaño es más complicado
94 Estructura orgal1lzacional: explicaclOlle'
que eso. La discusión de los límites organizacionalc~ sugierc quc <1 \ú'cs c~
problemático saber quién está dentro o fuera de una organización. En un sagaz ar-
tículo, Kimberly (1976). demostró que el tamaño en realidad ticnc cuatro com-
ponentes.
El primer componente dd tamaño es la capacidad física dc las urganiLaL'iOlws
Los hospitales tienen un número fijo de camas. Las organizacione~ de producL'iLÍn
tienen una capacidad relativamente fija. como el número de líneas dc cnsamble y
su velocidad para transformar materias primas. Las univcrsidadcs tienen capaL'ldad
en términos de aulas o espacio para dormitorios.
El segundo aspecto del tamaño es el personal disponible en la organización.
Esta es la medición y conceptualización de tamai10 utilizada m~ís comúnmente.
siendo el 80'7c de los estudios re\isados por Kimberly. El problema básico al usar
este aspecto es que d significado dd número de personal es ambiguo. Para algunas
organizaciones religiosas y uni \'ersidades. el tamaño en esta forma en ocasiones es
una /lleta de la organización. Cn tamaño mayor significa un incremento en el pre-
1a
supuesto. En otras organizaciones. la meta es mantencr d tamaño de la organizaCIón r
al mínimo para reducir los costos.
El tercer aspecto del tamai10 son los insumas o productos de la organización.
Esto involucra factores como el número de clientes o estudiantes sen idos. el núme-
ro de reclusos en una prisión. o los insumos y el volumen de \ entas cn una cmprc,a
productiva. Kimberly sugiere que esta medición sea limitada en su uso a las com-
paraciones entre organizaciones de tipos Similares.
El último aspecto del tamaño son los recursos lllscrecionales disponibles para
una organización, en la fom1a de riquezas o activos netos. Esto es conceptualmente
diferente de los otros aspectos del tamaño.
Kimberly sugiere que estos aspectos del tamaño están muy interrelacionados
en algunos casos, y en verdad así lo cs. pero que las distinciones conceptuales entre
ellos son tan grandes que se traten por separado. También observa que las carac-
terísticas estructurales son una consecuencia, covariante. o determinantc del tamaño.
volviendo las aguas todavía m{¡s turbias respecto de la utilidad dc la variable del
tamai1o.
Mucho del trabajo que relaciona el tamaño con la estructura organi/acional
fue llevado a cabo antes del análisis de Kimberly. Ahora rensaremos algo de esa
literatura, en el entendido de que estos estudios se basan casi de forma exclusiva en
el número de personal disponible. Estos estudios sí indican las direcciones tomada~
en la investigación sobre el tamaño. situación que se resume en que algunos autores
argumentan que el tamaño es el determinante de la estructura. y otros sostienen lo
contrario.
Los proponentes principale, de la ImportanCia del tamarlo como dctcrmi-
nante de la estructura han sido Peter M. Blau J sus asociados (véase Blau.
Heydebranu, y Stauffer, 1966: Blau. 196~. 1970, 1973: Blau :- Schocnhcrr, 1971:
Meyer, 1968a, 1968b. 1971: tamhién Blau. 1972: y Klatzky, 1970a). Sus datos se
obtuvieron principalmente de estudios de dependcncias gubernamentales. como
scrvicios de empleo estatal) divisiones fin~Ulclera, lllL1nicip~¡Jc,. L'Ull rllrOrlll~IL'llÚl
complementaria dc universidade, y tiendas departamentales. Los datos rc\elan
Estructura organizaciona!: explicaciones 95
algunas anomalías fascinantes acerca de las organizaciones y también algunas

z ar- consideraciones importantes acerca del papel de las organizaciones en la sociedad
:om- contemporánea.
Los estudios de Blau se preocupan primordialmente del tamaño y la di-
l11e~.
ferenciación organizacional. Se mide la diferenciación por el número de niveles.
ción departamentos y nombres de puestos dentro de una organización. Esto es igual que
lk y los conceptos de complejidad vertical y horizontal que se discutieron aquí. Los
idad resultados de la investigación indican que el incremento en el tamaño está relacio-
nado con el incremento en la diferenciación. Sin embargo. la tasa de diferencia-
·ión. ción disminuye con el tamaño. Los costos administrativos indirectos son menores
~nte.
en las organizaciones mayores. y es mayor el tramo de control para los superviso-
usar res. Puesto que los costos administrativos indirectos están relacionados de manera
mas inversa con el tamaño, y el tramo de control está relacionado de manera directa o
s eS positiva con el tamaño, las organizaciones mayores logran economías a escala. Es
pre- aquí donde se muestra la primera anomalía. El tamaiio se relaciona con la dife-
:ión renciación, y la diferenciación. que acarrea consigo una mayor necesidad de
control y coordinación. se relaciona con requerimientos mayores de costos admi-
ión. nistrativos indirectos. En esta fomla. el tamaño y la diferenciación trabajan con
me- propósitos cruzados. Blau llega a la conclusión de que el factor de tamaño es más
importante, y que las economías de escala resultan del tamaño grande.
)m- La segunda serie importante de estudios que encontró que el tamaiio es un
determinante básico de la estructura organizacional es la del Grupo Aston en
Inglaterra (véase Pugh et al.. 1963: Pugh et al.. 1968: Hickson, Pugh y Pheysey.
nte 1969: Inkson. Pugh y Hickson. 1970: Child y Mansfield, 1972: Donaldson y
Warner, 1974: y Hickson et al., 1974). Estos trabajos representan los estudios ori-
jos ginales de Aston. La conclusión principal de estos estudios es que el incremento de
Itre tamaño se relaciona con el incremento en la estructuración de las actividades orga-
ac- nizacionales y una menor concentración de la autoridad. La mayor parte de los
ño. datos vienen de organizaciones manufactureras. pero algunos datos están basados
del en estudios de dependencias gubernamentales y sindicatos obreros.
Existe otra evidencia más respecto de la importancia del tamaño. Las prác-
!lal ticas administrativas se relacionan con el tamaño de la unidad que se supervisa. La
:sa flexibilidad en la asignación de personal. el grado de la delegación de autoridad y
en el énfasis sobre los resultados en lugar de los procedimientos se relacionan con el
las tamaño de las unidades mayores (véase Mahoney et al.. 1972). Al mismo tiempo,
'es se encuentra que el tamaño de la subunidad se relaciona de forma negativa con el
lo desempeño de la subunidad (Gooding y Wagner, 1(85). En esta forma. el factor
tamaño no actúa de forma unitaria.
11-
La evidencia que se ha presentado hasta ahora enfatiza la relación fuerte!
IU.
positiva entre el tamaño y la estructura. Otros investigadores cuestionan este énfa-
i: sis. Por ejemplo. mi propia in\'Cstigación no ha encontrado relaciones tan fuertes.
En un estudio, en que se utilizó un enfoque subjeti\'O. encontrarnos sólo ulla rela-
10
ción modesta entre el tamaño y el grado percibido de burocratización (Hall y Tittk.
JI1
1966). El otro estudio, en que se utilizó un enfoque similar al de Blau y el grupo
1n Aston. obtuvimos resultados mixtos respecto del tamaño y la estructura. Al utilizar
96 Estructura organizaciona!: explicaciones
datos de una serie de setenta y cinco organizaciones muy diversas, llegamo~ a la

conclusión que:
En generaL los resultados de este estudio respecto del tamaño son similares a los de la
investigación anterior que utilizó el tamaño como variable principal: es decir, las
relaciones entre el tamaño y otros componentes estructurales son inconsistentes ... Ha)
una tendencia ligera de las organizaciones mayores a ser tanto más comple jJs como más
formalizadas, pero sólo en unas cuantas variables se encuentra que sea fuerte esta
relación. En otras, existe poca relación establecida, si es que la hay ... (Hall. Haas )
Johnson, 1967b: pp. 908-9).
Estos resultados no sugieren que el tamaño carezca de importancia, sino más

bien que se deben tomarse en cuenta otros factores además del tamaño para en-
tender la estructura. Se discutirán estos factores adicionales en las secciones que
siguen.
La investigación sobre el tamaño ha encontrado críticas adicionales. Argyn~
(1972) ha analizado la investigación de Blau y la ha encontrado carente en varios
aspectos. En primer lugar, cuestiona la confiabilidad de las descripciones oficiales
de las estructuras organizacionales. Al citar varios estudios que han encontrado
que no existen cartas de organización o que están erradas, y que los miembros de la
alta dirección no siempre describen con precisión su organización, Argyris se
pregunta si el enfoque que Blau ha tomado no invalida los resultados. También
sugiere que el tamaño está relacionado con la diferenciación, pero no la genera.
Otra crítica principal de ver al tamaño como determinante de la estructura
proviene de un análisis nuevo de los datos de Astan (Aldrich, 1972a: Hilton, 1972:
Aldrich, 1972b; y Heise, 1972). Aldrich sugiere que el tamaño es en realidad una
variable dependiente: ..... las empresas más estructuradas, con mayor grado de
especialización, formalización y vigilancia del desempeño de los papeks, sólo
necesitan emplear mayor fuerza de trabajo que las compañías menos estructuradas"
(Aldrich, 1972a: p.38 J. En el reanálisis de Aldrich, la tecnología emerge como el
determinante principal de la estructura.
Antes de pasar a la tecnología, se observan algunos temas adicionales
relacionados con el tamaño. Primero, como vimos en el capítulo 1, la mayoría de
las organizaciones es de tamaño pequeño (Granovetter, 198-+). Dentro de las orga-
nizaciones pequeñas, es probable que los efectos de los esfuerzos de diseño
organizacional tengan consecuencias más directas para la org;mización. Gccraerts
(1984) encontró que sería más probable que los administradores profesionales que
eran jefes de organizaciones pequeñas, adoptaran prácticas burocráticas que los
jefes de organizaciones pequeñas que eran los duciios-administradores. Geeraerts
atribuye esto a la educación y carreras profesionaJcs de los administrauores ue pro-
fesión. También sugiere que esta diferencia en orientación contribuye a los resul-
tados erráticos de la relación entre el tamaño y la estructura.
Las organizaciones pequeñas son muy vulnerables. La mayoría de las nuevas
organizaciones son pequeñas. La investigación ha mostrado de forma consistente
(véase Starbuck y Nystrom, 1981) que las organizaciones jóvenes, nuevas, tienen
Estructura organizacional: explicacion~s 97
; a la baja tasa de supervivencia. Starbuck y Nystrom observan qUe "casi todas las
pequeñas organizaciones desaparecen en unos cuantos años" (p, xiv). Es interesante
observar que proporcionan datos que apoyan esta conclusión. tanto de dependencias
de la gubernamentales como de corporaciones. En apariencia. las organizaciones guber-
r. las namentales no están tan protegidas como piensan muchas personas. Desde luego,
HJ~ el corolario de esta investigación es que es más probable que las organizaciones
)mJS grandes sobrevivan y sean menos vulnerables.
, esta
También es más factible que las organizaciones grandes tengan más recursos.
aas ~
Estos les permitirán penetrar en nuevos mercados. Al mismo tiempo, las organiza-
ciones grandes sí tienden a ser más burocráticas. y estu operaría contra su ingreSO a
nuevos mercados (Haveman, 1993). Asimismo. es más probable qUe las organi-
más zaciones grandes tengan mercados laborales internos más desarrollados. Para-
en- dójicamente, el crecimiento rápido puede evitar el desarrollo de los mercados labo-
qUe rales internos ya que las organizaciones en crecimiento suelen traer personal de
fuera de la organización (Van Baron. 1992) .
.) n, El tamaño organizacional es un factor crucial para mucho de lo que acontece
nos en las organizaciones y alrededor de ellas. Sin embargo, es apenas uno de los fac-
ales tores contextuales que es importante considerar al pasar a una consideración de la
'auo tecnología.
lela
; se El factor tecnología
lién
a. No es fácil entender la relación entre la tecnología y la estructura orga-
.ura nizacional. Parece fácil si usted considera algo como el procesamientu rutinario de
'72: cheques en un banco. Por lo general. se efectúa esto en una situación de gran
una división de labores, alta formalización y gran centralización. Sin embargo, no eS
de fácil comprenderla cuando Se consideran situaciones más complejas.
ólo Utilizaré una situación en la que estoy involucrado actualmente para ilustrar
as" este punto. Una de las cosas que hago en mi universidad es servir como presidente
lel del Intercollegiate Athletic Board (cuerpo atlético intercolegial. o IAB por sus
siglas en inglés). Este es el cuerpo que supervisa el programa atlético intercolegial.
les Todos los colegios y universidades qUe son miembros de la NCAA tienen IABs.
de Hemos estado tratando el tema de la igualdad de sexos en nuestro programa
ga- atlético. Después de algunos meses. rewmendamos un programa donde la proporción
:ño de mujeres y hombres que participan en el atletismo intercolegial está muy cerca de
Tts
la proporción de hombreS y mujeres existente en el cUerpo estudiantil.
lue ¿Dónde está la tecnología en este ejemplo') BUeno. se encuentra en el proce-
[os samiento del asunto de la igualdad de Sexos. La tecnología involucra la "actuación
rts sobre. y/o cambio de un objeto de un estado a otro ... El objeto puede ser un Ser
'0-
viviente. un símbolo, o un objeto inanimado" (Goodman, Griffirh y Fenner. 1990:
~l-
p.48). Aquí estamos tratando con símbolos complejos. Nuestra tecnología invo-
lucra discusión. consultas, la observación de nuestros propios valores, pensar aCer-
as ca de los entrenadores y jugadores involucrados. y considerar las ramificaciones
Ite
para el futuro. Esta es una tecnología muy imprecisa. Desde un punto de vista
~n
organizacional. tenía una alta complejidad y bajas formalización y centralización.
98 Estructura organizacional: explicaciones
Se despertó el interés en la tecnología como componente principal del aná-

lisis organizacional por el trabajo de \Voodward (1958. 1965). Thompson (1967)
Y Perrow (1967). (Véase también. Bums y Stalker. 1961; Blauner. 1964; Emery y
Trist, 1965: Lawrence y Lorsch. 1967.) El trabajo de Woodward es en especial
interesante porque ella tropezó con la importancia de la tecnología durante el curso
de un proyecto de investigación en el Reino Unido. Encontró que algunas variables
estructurales cruciales estaban vinculadas de fonna directa con la naturaleza de la
tecnología de las empresas industrialés que estudiaba. Se categorizó a las orga-
nizaciones en tres tipos: primero. el sistema de lotes pequeños o de producción
unitaria. ejemplificados por una empresa constructora de barcos o fabricante de
aviones; en segundo lugar. la organización de lotes grandes o de producción en
masa; en tercer lugar. la organización que utiliza la producción continua. como
fabricantes de materias químicas o petroleras.
Los resultados de Woodward muestran que la naturaleza de la tecnología
afectó de fonna vital las estructuras administrativas de las compañías que se estu-
diaron. El número de niveles en la jerarquía administrativa. el tramo de control de
los supervisores de primera línea y la relación de administradores y supervisores
con el otro personal fueron todos afectados por la tecnología utilizada. No sólo se
afectó la estructura. sino que el éxito o efectividad de las organizaL'iones estaba
relacionada al "ajuste" entre la tecnología y la estructura. Las empresas con éxito
de cada tipo fueron aquéllas que tenían los sistemas técnicos estructurados en for-
ma apropiada.
Thompson ( 1967) intenta ir más allá de W oodward al desarrollar una tipología
de tecnología que abarca a todas las organizaciones. De nuevo. se deriva un siste-
ma triple. El primer tipo es la tecnología de encadenamiento largo. involucrando
"interdependencia en serie en el sentido de que la acción Z sólo se desarrolla
después de una tenninación exitosa de la acción Y. que a su vez descansa sobre la
acción X. y así en lo sucesivo" (pp. 15-16). El ejemplo más obvio es la línea de
ensamble. pero muchos procedimientos de oficina involucran la misma inter-
dependencia en serie. La segunda fonna de la tecnología es la de mediación. Esto
involucra a los "clientes o parroquianos que están o desean InterdependenL'ia"
(p.16). AquÍ. los ejemplos son las compañías telefónicas. los bancos. agencias de
colocación y oficinas postales. El último tipo es el de la tecnología intensiva. don-
de "se utiliza una variedad de técnicas a fin de alcanzar un cambio en algún objeto
específico: pero la selección. combinación y orden de aplicación se detenninan por
la retroalimentación del objeto mismo" (p. 17). Se encuentra esta fonna de tecno-
logía en el trabajo con los seres humanos. como en hospitales o universidades. en
trabajo de construcción y en la investigación.
Thompson no vincula de manera explícita estos tipos de tecnología con la
estructura organizacional en el sentido que se ha discutido aquí. Sin embargo. son
estas tecnologías sobre las que se basan todas las acciones de la organización. al
intentar la organización maximizar el logro de sus metas. AsÍ. "bajo nomlas de ra-
cionalidad. las organizaciones agrupan puestos para minimizar los costos de coor-
dinación ... localizándolos y haciéndolos condicionadamente autónomos. primero ...
después recíprocamente interdependientes. después ... unos interdependientes en
fonna secuencial. y por último .... agrupando los puestos de manera homogénea
para facilitar su estandarización" (p. 17 J. Estos agrupamientos también se \inculan
por los arreglos jerárquicos.
Las "materias primas" son cruciales en el enfoque de Perrow (1967) sobre la
tecnología. Esta materia prima
Puede que sea un serviYiente. humano ode otro tipo. un símbolo o un objeto inanimado.
La gente es materia prima en las organizaciones que cambian o procesan ala gente; los
símbolos son materiales en los bancos. agencias de publicidad y algunas organizacio-
nes de investigación; las interacciones de la gente son materias primas a manipular por
los administradores en las organizaciones: por lo general. los consejos de administra-
ción. comités v comisiones están involucrados con el cambio o procesamiento de sím-
bolos e intera~ciones humana,. y así en lo suces!\o (p. 195).
La naturaleza de la materia prima afecta la fonna como se estructura y opera

la organización. De acuerdo con Perro\\. los factores cruciales en la naturaleza de la
materia prima. y. por ende. la naturaleza de la tecnología empleada para trabajar
sobre la misma. es el número de "casos excepcionales que se encuentran en el
trabajo" y la naturaleza del "proceso de búsqueda" que se utiliza cuando se encuen-
tran casos excepcionales (pp. 195-196 J. Se encuentran pocos casos excepcionales
cuando la materia prima es algún objeto u objetos que no varían en su consistencia
o maleabilidad con el tiempo. Se encuentran muchas excepciones en el caso obvio
de los seres humanos y sus interacciones. o en los casos menos ob\"loS de muchas
especialidades de oficios o en áreas de frontera dentro de las ciencias. Los pro-
cesos de búsqueda van desde los que son lógicos y analíttcos hasta aquéllos que
confían en la intuición, inspiración. azar. conjeturas o algún otro procedimiento así,
no estandarizado. Ejemplo de la primera forma de búsqueda sería el pro.:eso de
ingeniería en muchas industrias. La ~egunda forma de búsqueda se encontrará en
algunas actividades de la industria aeroespacial. Así. dentro de la "industria" tene-
mos una gama amplia de tecnologías y formas organizacionales.
El marco de estudio de Perrow se ha sujetado a prueba varias veces con
resultados mixtos. La mayor parte de los estudios encontró que la rutinización está
relacionada con la alta formalizaCIón y centralización (Hagen y Aiken, 1969;
Lawrence y Lorsch. 1967; Comstock y Scon, 1977; Mohr. 1971 J. lJn giro interesante
es el reportado por Miller et al. ( 1991). Ellos encuentran que la relación rutinización-
centralización opera en las organizaCIOnes pequeñas. pero no en las grandes.
Parecería que las grandes organtzaciones probablemente están dIspersas. lo que
haría necesaria la descentralización. Es interesante que los estudios originales de
Aston /w encontraron una fuerte relación entre tecnología y estructura organizacional.
Los resultados mixtos en relación con la tecnología parecen tener su base en
varios factores. En primer lugar. hay incertidumbre respecto del nivel al cual la
tecnología es operativa en la organización. El grupo Aston arroja alguna luz sobre
este asunto. Hickson, Pugh y Pheysey (1969) desglosan el concepto general de tec-
nología en tres componentes: tecnología de operaciones -la tecnología utilizada
en el flujo de trabajo de la organización: tecnología de materiales -los materiales
empleados en el flujo de trabajo (es concebible que una técnica muy compleja se
r
aplique a materiales relativamente simples): y tecnología del conocimiento -las

diversas complejidades en el sistema de conocimiento utilizado en el flujo de tra-
bajo. En su investigación, estos autores se ocupan de la tecnología de operaciones.
En las organizaciones inglesas que estudiaron, la tecnología de operaciones
tuvo efecto secundario en la relación con el tamaño. Concluyen:
Las variables estructurales estarlÍllllsocwdas COIl la tecnologia de uperaClunes sólu

donde se centran en elflujode trabajo. Mientras más peque/ia sea la orglllli::'lICióll, más
estará penetrada su estructura COIl dichos efectos tecnológicos; mielltras //layar sea la
organización. más quedarán confinados estos efectos a \'Qriables COIllO el cOllleu de
puestos de los empleados en acti\'idades vinwladas con elflujo de trabajo en sí mismo,
y 110 serán constantes detectables de la estrucllIra administrafl'¡'a \' jerárquica más
remara, (pp. 394-95; cursivas en el original)
Estas conclusiones significan que la tecnología de operaciones interviene antes que

los efectos del tamaño en estas organizaciones de trabajo. También implican que el
elemento administrativo en las grandes organizaciones quedará relativamente sin
afectarse por la tecnología de operaciones, Aquí es cuando la forma de tecnología
del conocimiento, que no se examinó, se vuelve importante,
La importancia de la tecnología del conocimiento se observa en el examen de
Meyer (1968a) de la introducción de procedimientos automatizados en las estructu-
ras administrativas de los departamentos locales y estatales de finanzas, Esto dio
como resultado más niveles jerárquicos, un tramo de control mayor para los super-
visores de primera línea, menos empleados bajo la dirección de los supervisores
superiores y menores responsabilidades --con más responsabilidades de comu-
nicación- para aquellos miembros que están nominalmente en puestos de super-
visión. En estas organizaciones particulares, la tecnología del conocimiento cambió
de simple a más compleja.
Un problema básico de los estudios sobre tecnología ha sido la clase de orga-
nizaciones estudiadas, El grupo de Aston tiene gran confianza en sus datos cuando
se eliminan de la muestra las unidades de servicios y las administrativas. El tipo de
industria y su tecnología están relacionadas -por ejemplo, la industria del acero en
comparación con la industria editorial- de modo que las diferencias de muestreo
entre estudios pudieran incrementar o reducir la relación entre tecnología y estructura
(Child y Mansfield, 1972). .
El tópico de tecnología-estructura ha sido abordado de manera radical distin-
ta por Glisson (978). El encontró que los atributos estructurales de la división del
trabajo y las especificaciones de procedimientos determinaban el grado de ru-
tinización, y con ello la naturaleza de la entrega del servicio entre un grupo de
organizaciones de servicio humano. De manera que Glisson revirtió el argumento
causal. Así, el tópico puede ser uno de esos fenómenos del huevo y la gallina. Se
necesita investigación adicional. particularmente estudios longitudinales, para
comenzar a resolver este asunto en especial.
Una buena parte de la literatura sobre tamaño y tecnología se ha presentado
bajo la modalidad de una u otra alternativa, donde la tecnología o el tamaño se
proponen como el determinante estructural clave. En efecto, este fue un debate
l
s importante al principio de los años 70. Afortunadamente. los investigadores aban-

donaron este debate y comenzaron a examinar el tamaño y la tecnología de manera
conjunta.
Un estudio de una gran dependencia estatal de seguridad en el empleo.
examinó la incertidumbre de las tareas. la interdependencia de las tareas (variables
tecnológicas) y el tamaño de la unidad de trabajo. según se relacionaban con los
mecanismos de coordinación (Van de Ven. Delbecq y Koenig. 1976). A medida
que se incrementaba la incertidumbre de las tareas. se alcanzaron los ajustes mu-
tuos de trabajo a través de canales de comunicación horizontales y reuniones de
grupo, en lugar de las formas impersonales y jerárquicas de control. A medida que
se incrementaba la interdependencia de tareas. se reducía la coordinación imper-
sonal, en tanto que se incrementaban modos de coordinación más personalizados e
interactivos, en forma de reuniones. Por otra parte. el tamaño mayor estaba rela-
cionado con un mayor uso de los modos impersonales de coordinación. como los
políticas y procedimientos y los planes predeterminados de trabajo. En un estudio
al respecto. Ouchi (1977) encontró que tanto el tamaño como las tareas homogéneas
estaban relacionados con los controles de producción sobre los trabajadores.
Un estudio de compañías de arquitectos reveló que la complejidad estructural
y la diversidad de tareas dependían del tamaño cuando había tareas uniformes. pero
el conocimiento y la orientación profesional eran más importantes en las tareas no
uniformes (Blau y McKinley. 1979). Así. el tamaño es importante en ciertas con-
diciones tecnológicas. pero no en otras.
La idea de que el tamaño es importante para ciertas variables estructurales.
mientras que la tecnología es importante para otros aspectos de la estructura. recibe
apoyo adicional de la investigación de Marsh y Mannari (1981). Utilizando datos
de las fábricas japonesas. estos autores encontraron que la diferenciación y for-
malización estructurales eran más una función del tamaño que de la tecnología.
Por otra parte, los insumos de mano de obra. la complejidad cibernética. costos y
salarios, la diferenciación entre administradores y propietarios. el tramo de control
del ejecutivo principal y el reconocimiento del sindicato variaban más con la
tecnología que con el tamaño.
En la última sección sobre el tamaño, la obra de Peter Blau y asociados des-
tacaba en términos sobresalientes la importancia del tamaño. Beyer y Trice (1979)
reexaminaron el estudio original de Blau y Schoenherr (1971) Y sugirieron que las
conclusiones anteriores, con fuerte énfasis en el tamaño, es probable que fueran
resultado del tipo de organizaciones estudiadas -agencias estatales de empleo que
tenían tecnologías muy rutinarias. Los propios datos de Beyer y Trice muestran
que en las organizaciones no rutinarias, la especialización del personal genera una
diferenciación horizontal. Sugieren correctamente que la búsqueda de una causa
única o primaria de la complejidad organizaclOllal está condenada al fraC<lSLl.
También sugieren que debe centrarse la atención en las opciones estratégicas que
seleccionan los que toman las decisiones. lo que puede ser un paso importante en el
análisis de la estructura. Este punto lo veremos más adelante.
El estudio final que debe considerarse respecto del tópico de tamaño-tecnología
es el de Daft y Bradshaw (1980). En un estudio sobre universidades, estos autores
encontraron que el crecimiento de los departamentos administrativos estaba rela-

cionado con el tamaño grande, pero que el crecimiento en los departamentos aca-
démicos tiene más que ver con la tecnología. Daft y Bradshaw continúan para
agregar algunas explicaciones adicionales. Ellos sugieren que los factores en el
ambiente de una organización, como las presiones de la comunidad o del gobierno.
contribuyen a la diferenciación entre los departamentos académicos. TambIén
sugieren que el proceso de toma de decisiones es crucial y ofrecen la interesante
noción de que hay dos niveles de decisiones -la decisión formal de agregar algo a
un departamento o programa, y una previa de alguien que toma conciencia del
problema y se vuelve un "campeón de la idea" que empuja para que se tome la
decisión final. Por supuesto, tienen razón en este aspecto, ya que la idea de efec-
tuar alguna clase de cambio estructural comienza en alguna parte. Sin embargo,
pasan por alto el hecho de que las decisiones en las organizaciones son altamente
políticas (Pfeffer, 1978), y que muchas ideas que se desarrollan. nunca ven la luz
del día. ya que no se hace acción formal sobre ellas porque murieron en algún
comité. Una sugerencia final de Daft y Bradshaw es que los recursos financieros
afectan las decisiones sobre el cambio estructural. Esto es algo que casi nunca con-
sideran los analistas organizacionales. fuera de los economistas. de~dc luq;o.
parece ser de gran importancia.
Hemos estado hablando de la tecnología como especie de fuerza impersonal.
En muchos sentidos lo es, aun con las computadoras interactiva~. Al mismo tiem-
po, es cierto que la gente reacciona a la tecnología y al cambio tecnológico (Weick.
1990; Barley, 1990). Alguna gente tiene miedo y detesta la~ computadoras:
mientras que otros se enamoran literalmente de ellas. Estas reacciones individua-
les no son ignoradas. pero no son centrales para nuestro análisis aquí.
También hemos tratado la tecnología apenas al nivel organizacional. Pero e~
igual de importante advertir que la tecnología y su cambio afectan a industrias J
naciones enteras, y al mundo mismo. "Cada vez es más e\'idente que las inlluencias
causales fluyen en ambas direcciones. La organización al nivel de la empresa. la
industria y la nación afecta el avance tecnológico. A su va. el avance técnico
afecta la estructura organizacional a los tres niveles y al nivel de la economía mun-
dial" (Trushman y Nelson, 1990: p. 2). Para nuestros propósitos aquí, por supuesto.
la tecnología es sólo uno de los factores que afectan la estructura organizacional.
El factor de la cultura interna
La importancia del factor de la cultura interna (algunas veces llamada clima

organizacional) ha recibido diversos grados de atención por los académicos y prac-
ticantes organizacionales. Recibió atención especial en el importante análisis de
Barnard (1938) sobre las funciones del ejecutivo. Una de las funciones más impor-
tantes del ejecutivo era "fijar el tono" para toda la organización.
El énfasis regresó con venganza en los años gO, cuando la~ organizaciones
buscaron una cultura de "excelencia" (Peters y Waterman. 1992). De acuerdo con
Smirnich (1985),la cultura organizacional "es una posesión -un conjunto bastante
estable de supuestos dados por sentados, significados compartidos y valores que
forman una especie de escenario para la acción" (p. 58). Esta es exactamente la
razón por la que, por supuesto, se le considera aquí como factor contextua!.
Las culturas organizacionales internas son estables. La gente llega y se va,
pero la cultura permanece robusta (Harrison y Carroll, 1991). La estabilidad y
solidez de las culturas internas hacen inexplicable por qué la cultura se convirtió en
una "palabra enigmática" teórica y administrativa en los años 80 y principios de los
años 90 (Smith, 1993). Después de todo, si es estable, es difícil de cambiar y en-
tonces no es una herramienta verdadera para la administración.
Las culturas internas son un contexto organizacional conservador en que se
forman las estructuras. Junto con el tamaño y la tecnología, es parte de la confi-
guración de los factores organizacionales internos que se han formado en interacción
para obtener la estructura, y que componen el contexto en que se desarrollan los
arreglos estructurales futuros. Ahora consideraremos los factores contextua\es
externos.
El factor ambiental
En capítulos posteriores revisaremos en detalle los ambientes organizacionales;

el punto de interés aquí está sólo en rastrear algunas de las implicaciones de los am-
bientes organizacionales para la estructura organizaciona!. De interés primario es
el ambiente social de las organizaciones: pero el ambiente físico, como el clima o
la geografía, también pueden ser importantes, en particular para organizaciones
que utilizan o afectan dicho ambiente físico.
Las características ambientales significan restricciones sobre las organiza-
ciones, afectando su escala de operaciones y su modo de producción técnica
(Ranson, Hinnings y Greenwood, 1980). Se refieren en específico a la infraestructura
socioeconómica en que se ubican las organizaciones. ta situación demográfica.
inclusive factores como las mezclas raciales y étnicas presentes, condicionan a las
organizaciones de la misma manera en que lo hacen los valores institucionalizados
que rodean a la organización. Así, los autores sugieren que a medida que la cle-
recía revisa su teología, se modificarán las formas estructurales de las organizacio-
nes religiosas. De manera similar, si los maestros modifican su marco de referencia
pedagógica, las escuelas cambiarán. Los cambios de valores se incorporan a la
organización desde afuera. Los que toman las decisiones en las organizaciones en-
frentan el reto de hacer congruente la estructura organizacional con las demandas
puestas sobre ella.
Otro estudio encontró que la complejidad administrativa de los distritos
escolares se relacionan con la complejidad ambiental que enfrentan los distritos. Si
las escuelas reciben fondos federales, por ejemplo, la administración es de lo más
complejo y fragmentado, a causa de todos los requerimientos de reportes (Meyer,
Scott y Strang, 1987).
Otra forma de visualizar los ambientes es si son o no "hostiles" o "amigables"
(Khandawalla, 1972). Un ambiente amigable da apoyo, proporciona fondos y va-
lores de apoyo. Un ambiente hostil es una situación en que están amenazados los
propios fundamentos de la organización. Las graves dudas que se suscitaron acerca
de la industria nuclear a raíz del accidente de la Three Mile Island en Pennsylvania.

además de otros problemas con la industria, hicieron que el ambiente se tornara
hostil para las organizaciones en la industria en los Estados Unidos. Los colegios y
universidades tuvieron ambientes amigables durante los años 60 y principios de los
años 70. El dinero entraba a raudales para la construcción de nuevas instalaciones
y la contratación de nuevo personal, y había una creencia general de que la edu-
cación era la clave para los problemas sociales e internacionales. Es evidente, la
situación se ha movido de un ambiente amigable a uno de neutralidad. si no es que
de hostilidad.
KhandawalIa sugirió que las organizaciones en un ambiente amigable estarán
diferenciadas estructuralmente. El ambiente será vigilado por personal diferenciado
que después se integra mediante una serie de mecanismos, como comités y grupos
de coordinación específicos. Si el ambiente se vuelve hostil, la organización se
"apretará" mediante la centralización y estandarización de sus operaciones.
Con un enfoque ligeramente diferente al mismo asunto, Pfeffer y Leblebici
(1973) analizaron los efectos de la competencia sobre la estructura. Encontraron
que en situaciones más competitivas, existe mayor demanda de control y coor-
dinación. Los reportes son más frecuentes y existen más comunicaciones escritas y
mayor especificación de los procedimientos de decisión. Cuando la competencia
es menos intensa. hay cambios más frecuentes en el diseño del producto. procesos
de producción y número de productos. Una menor competencia proporciona algu-
na "holgura" de modo que la organización permite hacer más que sus actividades
competitivas de rutina.
La competencia es un fenómeno interesante. Ocurre en los sectores público
y privado. También tiene ramificaciones por encima y más allá de los factores
económicos. El estudio de un conjunto de compañías periodísticas encontró que en
un ambiente competitivo -por ejemplo. donde había más de un periódico en una
ciudad- la estructura del periódico reflejaba la complejidad de la comunidad. Si
no había competencia, el periódico no reflejaba la comunidad de una manera tan
estrecha. Así. en la situación competitiva, se pondría atención a todos los compo-
nentes de la comunidad. como las noticias para los grupos minoritarios. Sin com-
petencia, estos grupos podrían ser pasados por alto (DuBick. 1978).
Un estudio de la competencia entre hospitales muestra un ángulo adicional de
los aspectos no económicos de la competencia (Fennell. 1980). Fennell encontró
que los servicios de hospital se incrementaron en situaciones de competencia. Ella
atribuye el incremento en servicios a la competencia más que a las necesidades del
servicio. De manera que la competencia aquí es contraria a la racionalidad eco-
nómica, elevando el costo de los servicios médicos a medida que los hospitales en
situación de competencia agregan más y más equipo y servicios costosos que no se
necesitan en realidad.
Cuando las demandas ambientales están en conflicto. como en el caso de los
programas de salud mental de la comunidad que se mueven hacia los tratamientos
contra abusos de droga, las organizaciones desarrollan estructuras que tienen metas
en conflicto y estructuras y prácticas inconsistentes (D' Aunno. Sulton y Price,
1991 ).
Estructura org;mizacional: explicaciones lOS
ta, Otro enfoque al análisis del ambiente sobre la estructura organizacional está
,ra representado por aquéllos que han tratado de comparar organizaciones en dife-
;y rentes situaciones sociales, Meyer y Brown (1977) hicieron un análisis histórico de
os las organizaciones gubernamentales en los Estados Unidos. Encontraron que la
es época de origen y de los cambios ambientales posteriores estaba relacionada con el
u- grado de formalización, que a su vez se relacionaba con niveles múltiples de la
la jerarquía y la delegación de decisiones de personal a niveles inferiores en la orga-
le nización, Aunque los efectos de la época de origen son duraderos. los cambios am-
bientales fuerzan a la organización a ajustarse de forma continua al contexto en que
in se encuentra.
ID Meyer y Brown estudiaron organizaciones en el curso del tiempo en un país,
)s
También es posible comparar a las organizaciones entre países. Una comparación
;e de las empresas estadounidenses y canadienses observó la importancia del control
extranjero sobre la estructura de las organizaciones, con empresas de propiedad
;1
canadiense en los Estados Unidos y con empresas de propiedad estadounidense en
n Canadá, así como empresas de propiedad nacional en cada uno de estos países, El
estudio encontró que los efectos del control extranjero eran problemáticos. con
algo menos innovación en las empresas controladas desde el extranjero, pero con el
resto de las relaciones bastante débiles (Brown y Schneck. 1979 J, Brown y
Schneck (1979) llegaron a una importante conclusión más allá del asunto del con-
trol extranjero, Ellos sugieren que la política gubernamental es muy importante
s para la organización. Las políticas nacionales en áreas como el cuidado de la salud
o la banca tienen un impacto directo en la estructura organizacional. con claras
J
diferencias en este punto entre Canadá y los Estados Unidos.
S
La importancia de las políticas nacionales y la captación de fondos resultante
1
se encuentra en las conclusiones de Freeman (1979) respecto de la estructura de
1
escuelas. El dinero federal por lo general va a las escuelas para programas espe-
cíficos, usualmente en términos de servicios profesionales específicos, Freeman
determinó que los programas con apoyo federal tendían a conservarse uniformes
mientras el resto del distrito escolar local cambiaba como resultado de otros fac-
tores ambientales, Una menor inscripción lleva a la reducción del número de
maestros, pero no del personal de los programas pagados con fondo~ fcderaks o
realizado por órdenes federales, como los maestros de los discapacitados o del
personal requerido para completar los reportes federales.
La naturaleza del ambiente es percibido por los que toman las decisiones y
los que traspasan las fronteras de la organización, La percepción del ambiente des-
pués se establece en la organización por conducto de la toma de decisiones (Malan,
1994). Los administradores en Sudáfrica y los Estados Unidos perciben diferentes
cantidades y clases de turbulencia ambiental. Es interesante que se haya encontrado
que sus decisiones no eran tan diferentes en estos dos ambientes,
Un examen interesante de un aspecto de este vínculo que revisó el com-
portamiento de traspaso de las fronteras encontró que la estructura de una orga-
nización tenía mayor impacto sobre el comportamiento de los traspasadores. que 1~1
naturaleza del ambiente que se estaba percibiendo (Leifer y Hubcr. !lJ77 J. La clase
de actividad de traspaso de las fronteras estudiada era la frecuencia con que el
'r
personal tenía que ver con grupos y organizaciones fuera de su propia unidad. La
actividad de traspaso de fronteros en sí misma afecta la estructura, lo que a su vez
influye en la percepción del ambiente. De manera que el ambiente no es algo "allá
afuera" más allá de los límites de la organización. Más bien. el ambiente es inter-
pretado por individuos cuyas percepciones están influidas por su pos;ción en la
estructura organizacional. Esto a su vez se refleja en la organización y contribuye
a la "constitución de la estructura organizacional" (Ranson, Hinnings y Green-
wood, 1980: p. 14).
La importancia del ambiente para las organizaciones puede examinarse tal
vez con la mayor claridad en el caso de las organizaciones multinacionales. El uso
de una organización multinacional permite un examen de los efectos del país de
origen en comparación con los efectos del país anfitrión. Schollhammer (1971)
sugirió que la empresa multinacional está afectada por su país de origen, de modo
que una empresa con sede holandesa mostraría diferentes características a las de
una empresa con sede en Japón, en sus operaciones estadounidenses.
En un análisis de las compañías japonesas en los Estados Unidos, Ouchi y
Jaeger (1978), y Ouchi y Johnson (1978) determinaron las siguientes diferencias
generales entre las empresas estadounidenses y japonesas:
Estadounidenses Japonesas
Empleo de corto plazo Empleo de por vida

Toma de decisiones individual Toma de decisiones consensual
Responsabilidad individual Responsabilidad colectiva
Evaluación y promoción rápidas Evaluación y promoción lentas
Control explícito, formalizado Control implícito, informal
Ruta de carrera especializada Ruta de carrera no especializada
Perspectiva parcializada Perspectiva integral
La última diferencia se refiere a la naturaleza de las prácticas de supervisión,

con el enfoque japonés tomando a la persona como un todo, incJusi ve la preocupación
respecto de otros miembros de la familia. Ouchi y sus asociados presentan estas
diferencias en forma de tipo ideal.
Las conclusiones de Ouchi son que las empresas japonesas con operaciones
en los Estados Unidos se parecían más al modelo japonés que al modelo estado-
unidense, sugiriendo que el país de origen es de importancia determinante. Es en
este punto donde debemos considerar la extensión y forma en que las diferencias de
cultura nacional afectan la estructura organizacional.
El factor de la cultura nacional
El interés en las diferencias culturales nacionales y su impacto en las orga-

nizaciones ha crecido drásticamente en los últimos años. La imagen más fácil de
evocar aquí es la de la empresa multinacional, con operaciones de manufactura,
distribución, ventas y administración regadas por todo el mundo. Pero hay otras
imágenes también. Muchas organizaciones religiosas internacionales han tenido
operaciones internacionales desde hace mucho. Uno sólo necesita pensar en las
bien conocidas diferencias de política entre el Vaticano y los católicos estado-
unidenses para tener idea de los factores culturales nacionales en operación. Du-
rante el final de los años 80 (antes de la plaza Tiananmen), hice dos viajes a China
en relación con programas que mi universidad tenía allá. Los estadounidenses,
canadienses, australianos, neozelandeses y de varios países europeos se tropezaban
unos con otros tratando de establecer programas conjuntos en China. Esto se está
reanudando en el presente. Se encuentran programas organizacionales de todas
clases en Centro y Sudamérica, Africa e India también.
¿Cómo se relaciona la cultura nacional con la cultura organizacional interna?
Una respuesta la proporciona Geert Hofstede (1993), que es un destacado estudioso
de las organizaciones multinacionales. El considera a la cultura como "programación
o software mental" (p. 1) Y cree que las culturas nacional y organizacional se super-
ponen. En algunos aspectos, como el tratar con la autoridad, la cultura nacional es
de máxima importancia. En otros, como tratar con las innovaciones, las culturas
organizacionales son de más importancia.
Tal vez la forma más sencilla de encuadrar el tema de la cultura nacional es
observar los argumentos yuxtapuestos de "libre de cultura" en comparación con
"limitado por la cultura". El punto de vista libre de cultura es que las características
organizacionales están basados en factores distintos a las culturas nacionales.
Estos otros factores podrían ser tamaño. tecnología, cultura interna, u otros factores
todavía no considerados. El argumento de limitado por la cultura es que las cul-
turas nacionales son la fuerza dominante en operación. Como veremos, ningún
argumento extremo puede sostenerse.
En su estudio de los bancos multinacionales en Hong Kong, Birnbaum y
Wong (1985) encontraron bases para la determinación de la estructura "libre de
cultura". La centralización, la diferenciación vertical y horizontal, y la formalización
no estaban relacionadas con las culturas en que los bancos multinacionales estudiados
tenían operaciones. Marsh y Mannari (1980) también reportan que las relaciones
estructurales encontradas en Occidente tendían a tener la misma forma en Japón.
más que a variar con la cultura. Conaty, Mahmoudi y Miller (1983) determinaron
que las organizaciones en el Irán prerevolucionario se modelaron siguiendo orga-
nizaciones occidentales.
Estos resultados están en contraste con los argumentos de los analistas "limi-
tados por la cultura". Un estudio de plantas manufactureras en Francia, Alemania
Occidental y Gran Bretaña encontró que la educación, capacitación, reclutamiento
y procesos de ascenso, conducen a una situación donde los procesos organizaciona-
les de diferenciación e integración son llevados a cabo por lógicas que son especí-
ficas de una sociedad, y dan por resultado en configuraciones organizacionales
nacionalmente diferentes (Maurice, Sorge y Warner, 1980). También se han en-
contrado diferen-cias en estudios de Arabia Saudita y Estados Unidos (At-Twarjri y
Monlansani, 1987), en empresas multinacionales en India (Rosenweig y Singh.
1991; Gupta y Govindarajan. 1991), en organizaciones de negocios en Asia Orien-
tal (Japón, Corea del Sur, Taiwán y Hong Kong). y en empresas cerveceras en
Alemania y Estados Unidos (Carroll. Swaninathan y Wiedenmayer. 1993).
Por tanto, existen resultados e interpretaciones contrastantes respecto de la
importancia de las diferencias culturales para la estructura organlzacional. Existen
varias explicaciones posibles para estas diferencias. Es muy obvio que se utilizaron
diferentes metodologías de investigación en los diversos estudios (Tayeb. 1987).
También es evidente que se emplearon diferentes marcos conceptuales. La ex-
plicación más fascinante de estas diferencias es la de Birnbaum y Wong (1985 j.
Sugieren que las mismas diferencias culturales son la fuente de los diferentes
resultados. En situaciones donde son aceptables formas organizacionales específicas,
corno en el caso de las formas occidentales en el Irán prerevolucionario, uno espera
encontrar dichas formas. En cambio, en la Irán postre\olucionaria. uno se sorpren-
dería de encontrar una preponderancia de tales formas occidentales.
Las organizaciones se ven afectadas por la cultura y ambiente donde están
localizadas, en la misma forma en que se ven afectadas por los factores de tamaño
y tecnología. Estos factores interactúan uno con otro. sin ningún factor dominante.
Lincoln, Hanada y McBride (1986) sugieren que los efectos de la cultura nacional
son aditivos, en e! sentido de que se agregan a las variaciones en la estructura intro-
ducidas por la tecnología de las operaciones, el tamaño y las restricciones del mer-
cado. Estos autores continúan adelante y observan que puede haber situaciones
donde los factores culturales pudieran vencer a la tecnología.
Mientras que Lincoln et al. creen que los efectos de la cultura son aditi vos.
Hamilton y Biggart (1988) alegan que los efectos culturales y los factores de! mer-
cado explican el crecimiento organizacional, pero que los patrones de autoridad y
las estrategias de legitimación explican mejor la estructura organizacional. en su
análisis de organizaciones de Corea del Sur. Japón y Taiwán. Esta es la primera
sugerencia de un tema que se desarrollará en páginas posteriores. El tema es que
las explicaciones de las organizaciones se utilizan en forllla cOl/jl/l/tu. en lugar de
opuesta.
Un colega y yo estamos en desacuerdo con Hamilton y Biggart respecto de
las diferencias chinas y japonesas (Hall y Xu, 1990). Creemos que las diferencias
en los valores de la familia y confucionistas en los dos países contribuyen a las
diferencias cruciales en las estructuras entre los dos países. No estamos en desa-
cuerdo respecto del uso de las explicaciones en combinación.
La investigación que hemos estado revisando tiene dos características im-
portantes. La primera, se mueve la cultura nacional al frente de las explicaciones
de la estructura organizacional y de las organizaciones en forma más general. En
segundo lugar, la atención que se da a la cultura se hace con la creencia de que
otras factores que afectan la estructura. como tamaño, tecnología y otras condicio-
nes ambientales no disminuyen su importancia. Se les retiene en las ecuaciones
explicativas.
Al cambiar nuestra atención a las formas en que el diseño organizacional
afecta la estructura, hay un punto final respecto de nuestros factores contextuales.
Las mismas estrategias de diseño organizacional se ven afectadas por las culturas
donde se están realizando los esfuerzos de diseño (Schreyogg, 1980: Schneider,
n 1989). Las organizaciones estadounidenses, británicas, japonesas y chinas, tendrían

cada una sus propias técnicas para la formulación de sus estrategias.
a
FACTORES DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
La noción del diseño organizacional tiene aire muy racional. Sólo diseñamos las
organizaciones para que alcancen sus objetivos. Afortunada o desafortunadamente,
la cuestión no es tan sencilla. La misma racionalidad es difícil de alcanzar, sin im-
portar lo que se está planeando. Al mismo tiempo, los eventos en las organizaciones
no son por completo aleatorios, puesto que la misma intención de la estructura es
proporcionar algún grado de certeza de la acción. En las secciones que siguen, se
presentarán y evaluarán enfoques alternos al diseño organizacional.
Starbuck y Nystrol11 (1981) lograron captar muy bien la naturaleza complicada
del diseño organizacional:
Es evidente, las personas y las organizaciones resuelven problemas por procesos que
operan de manera muy separada de los procesos por los que caracterizan y perciben a
los problemas ... Es probable que esta separación sea benéfica, porque las personas y las
organizaciones perciben mallos problemas y los caracterizan de manera que distorsionan
con fuerza lo que sí perciben. Cuando la gente y las organizaciones generan soluciones,
la solución productiva intenta combinar ataques múltiples y simultáneos a los diversos
componentes de los problemas. Los intentos de solución producen efectos tanto pre-
decibles como impredecibles, y tanto buenos como malos. En consecuencia. los inten-
tos de solución se convierten en componentes de los problemas que enfocan. Los pro-
blemas iniciales, si es que se les resuelve, son resueltos en última instancia mediante
secuencias interativas de intentos de solución. y estas secuencias tienen éxito porque
la gente y las organizaciones han reaccionado y observado a los erectos intermedius.
Desde luego, y con frecuencia, los cambios ambientales vuelven obsoletos los proble-
mas iniciales y los primeros intentos de solución antes de que los problemas iniciales
queden en realidad resueltos.
Lo anterior tiene implicaciones prescriptivas para los que diseñan las organizaciones.
Supone que los problemas están mal percibidos. y están conscientes de la caracterización
de los problemas por parte de las organizaciones. Los diseños mezclan intentos de
solución simultánea. Quizás sea de mayor importancia que los diseñadores presten una
cuidadosa atención a las consecuencias, previstas y no previstas. de los intentos de solu-
ción. para que se refuercen los buenos efectos y para contrarrestar los malos efectos.
Las mejoras en el diseño dependen de la vigilancia de los efectos reales y la generJl'ión
de intentos adicionales de solución. Una organización bien diseñada no es una solUCión
estable que se deba alcanzar. sino un proceso de desarrollo que se mantiene acti VD. (pp.
xix-xx)
Los comentarios de Starbuck y Nystrom sugieren que el diseño organizacional

es problemático e incierto. Otros observadores son más Juros y ofrecen prescrip-
ciones como el libro de Caplow (1976) How to Run Any Orgmli;:,ation. El mismo
título huele a un diseño organizacional racional. El best seller de larga duración de
Peters y Waterman (1982), /n Search of Excellence, contiene la clase de pres-
cripciones que son típicas del punto de vista de que las organizaciones pueden ser
objeto de un diseño organizacional racional. Ellos establecen:
1. Un sesgo en favor de la acción -hazlo. inténtalo. no analices el problema hasta la

muerte.
2. Permanece cerca del cliente y comprende sus necesidades del servicio o producto.
3. Participa en el aspecto empresarial y promueve la autonomía dentro de la orga-
nización.
4. La productividad se logra a través de la gente y no de la tecnología.
5. Mantén altos valores y exige excelencia.
6. Sigue pegado a tu tejido -haz lo que haces mejor.
7. Mantén personal al mínimo y sencillo.
8. Ten al mismo tiempo holgura y tensión -permite que la gente sea autónoma, pero que
a la vez sea disciplinada. (Este resumen es de Van de Ven. 1983).
Desde la perspectiva de Starbuck y Nystrom y la que se toma aquí. estas

prescripciones son muy simplistas. Pasan por alto las dificultades perceptuales y
de juicio que enfatizan Starbuck y Nystrom y el peso de la literatura sobre el tema.
El diseño organizacional sí afecta la estructura, pero no en la forma sencilla, dema-
siado racional, sugerida Po( los autores de soluciones prescriptivas para las orga-
nizaciones. En las secciones que siguen, consideraremos perspectivas alternas
sobre el diseño organizacional, comenzando con la idea de que las organizaciones
escogen opciones estratégicas respecto de la forma en que están estructuradas.
El factor opción estratégica
La idea de la opción estratégica no es nueva. Chandler (1962) enfatiza la im-

portancia de opciones estratégicas para empresas de negocios como Sears Roebuck
y General Motors cuando intentaron sacar ventaja de mercados percibidos en su
ambiente. El emporio de General Motors se percibe como forma multidivisional.
con Chevrolet, Pontiac, y las otras divisiones automovilísticas como consecuencia
de sus opciones estratégicas.
Child (1972) adelantó este argumento al observar que las políticas internas de
las organizaciones determinan las formas estructurales. la manipulación de las
características ambientales y la selección de normas relevantes de desempeño que
son escogidas por las organizaciones. Las mismas políticas internas dependen de
los arreglos existentes de poder en la organización. De nuevo, la estructura engen-
dra estructura.
Se hacen las opciones estratégicas, ~obre la base de la "racionalidad limitada"
(Simon, 1957). Aunque la naturaleza de la racionalidad como componente del pro-
ceso de toma de decisiones se considerará en detalle en el capítulo 8. es importante
observar que la idea de racionalidad limitada significa que las opciones estratégi-
cas no necesariamente son las óptimas. Más bien, son las que parecen ser óptimas
como consecuencia de las decisiones tomadas a través del proceso político dentro
de las organizaciones. Aquí es útil el concepto de "equifinalidad·'. Equifinalidad
se refiere a la presencia de varios medios disponibles para alcanzar un fin deter-
minado (Katz y Kahn, 1966). Las organizaciones se enfrentan tanto a la equifinali-
dad de medios para los fines y la presencia de múltiples fines. Esta es la razón por
la la que es importante la noción de opción. Una organización se enfrenta a múltiples

presiones ambientales, y selecciona un trayecto entre muchas opciones hacia uno
de muchos objetivos.
:a- Las organizaciones confrontan ambientes que difieren en sus tasas de cam-
bio y grado de incertidumbre. Partes específicas de organizaciones se ven afectadas
por elementos ambientales específicos (Miles, Snow y Pfeffer, 1974). El departa-
mento legal de una organización tiene diferentes interacciones ambientales a las
que tiene el departamento de relaciones públicas, por lo que escogería una forma
diferente.
le El contexto político del proceso de toma de decisiones tiene una relación
importante con la estructura. Por ejemplo, la gente que lleva a cabo tareas no ruti-
narias es probable que tenga poder a causa de sus habilidades; aquéllos que realizan
lS tareas rutinarias no tienen esta fuente de poder. Las personas con habilidades recla-
y man y reciben más poder discrecional, o una más amplia descentralización, como
1. algo que se ganó desde una posición de poder, en lugar de algo que se delegó desde
1- arriba (Pfeffer, 1978; Pfeffer y Salancik, 1978).
Los poseedores de poder en las organizaciones deciden cuáles son los asuntos
s importantes y cuáles no. En esta forma, la decisión de si se selecciona una opción
s estratégica o no, se basa en arreglos de poder (Ranson, Hinings y Greenwood,
1980). El término que más se utiliza para describir los arreglos de poder en las
organizaciones es el de coalición dominante (Thompson, 1967). La ··coalición
dominante comprende una 'representación' directa e indirecta o corte transversal
de la población horizontal (es decir, subunidades) y la población vertical (como
empleados, administradores, dueños, o accionistas) con expectativas diferentes y
posiblemente competidoras" ePennings y Goodman, 1977: p. 152).
Este enfoque /lO percibe a la coalición dominante como democracia repre-
sentativa. En lugar de eso, la coalición dominante es el resultado del poder osten-
tado por los diversos partidos en la coalición. En esta forma. algunas unidades son
más poderosas entre los votantes desde el punto de vista horizontal, y hay dife-
renciación obvia en el poder entre los votantes desde un punto de vista vertical. Por
tanto, la coalición dominante está compuesta del centro de poder en la organiza-
ción. Este centro o coalición de poder es el que selecciona las opciones estratégicas
respecto de la organización y su estructura. En algunos casos, no hay coalición
dominante, con un individuo o serie de individuos dominando a todos los demás.
En estos casos, las características de la personalidad de los poderosos principales
funcionarios ejecutivos puede ser un determinante clave de la estructura (Miller y
Droge, 1986).
Los tomadores de decisiones en la coalición dominante seleccionan aquellas
partes del ambiente con las que se van a ocupar. Se hace esta selección dentro de
un marco político donde la membresía en la coalición dominante cambia, como lo
hace la distribución de poder dentro de la misma. Con base en la percepción selec-
tiva del ambiente, se seleccionan estrategias apropiadas para tratar con este mismo
ambiente. Esta toma de decisiones incluye el uso de la tecnología apropiada para
implantar la estrategia. En la perspectiva de selección estratégica, la tecnología se
incorpora de esta manera en la organización. Las decisiones también involucran
estrategias para arreglar los papeles y las relaciones para controlar y coordinar las
tecnologías que se están empleando. Se hace esto para asegurar la continuidad de
la organización. su supervivencia y crecimiento (Chandler. 1962).
Las opciones estratégicas tienen lugar dentro de contextos. Por ejemplo, un
estudio de la forma multidivisional, como la que utiliza General Motors, encontró
que la diversidad industrial y la dispersión geográfica estaban relacionadas con
fuerza con la presencia de la forma multidivisional, teniendo el tamaño orga-
nizacional un efecto indirecto al contribuir a la diversidad y dispersión (Palmer et
al., 1987). A la inversa, la ausencia de diversidad limitaría el grado hasta el cual se
utiliza la forma multidivisional. Los límites industriales a la selección son evidentes
en el hecho de que las industrias petroleras y agrícolas fueron menos diversas que
otras industrias. Asimismo, las corporaciones dominadas por bancos o por miembros
de una familia eran menos diversas y dispersas, y tenían menos formas multi-
divisionales. De esta manera, el contexto industrial donde operaban las empresas
tuvo gran impacto sobre la forma adoptada.
Vn enfoque marxista Una perspectiva drástica diferente sobre el disei10

organizacional es el que tomaron los estudiosos marxistas. Goldman y Van Houton
(1977) observan:
La investigación reciente ha mostrado lo prometedor de un enfoque marxista a la

burocracia. El análisis de Marglin (1974) de la jerarquía durante la Revolución
Industrial, y el análisis de Stone ( 1973) del desarrollo de las escaleras de puestos en la
industria siderúrgica a fines del siglo XIX. muestran cómo los cambios en la división
del trabajo provienen tanto del deseo de lograr un control sobre la organización. conlll
de la necesidad de aplicar una tecnología en avance continuo a la producción. Braver-
man (1974) Y Edwards (1975 J. al analizar la organización contemporánea de trabajo,
sugieren que la maquinaria y los reglamentos burocráticos en la industria se dcri \ an del
deseo administrativo de tener un control sustancial sobre las características del mer-
cado de trabajo así como de las actitudes de los obreros. Este estudio indica que el
pensamiento administrativo está sintonizado con el ambiente más grande social.
político y económico. así como con la administración interna.
Otra investigación marxista o cuasimarxista informa del estudio de la burocracia,
aun cuando en forma más indirecta. Los estudios de la élite económica que se enfocan
en especial sobre las relaciones interinstitucionales y la penetración mutua de la eco-
nomía y la política. proporcionan un punto de vista alterno del comportamiento admi-
nistrativo al que se encuentra en la mayor parte de la literatura sobre las organizaciones.
(pp. 108-109)
Clawson (1980) añadió fuego a esta hoguera al rastrear la diseminación de

los principios de Taylor (1911) de la "administración científica" a través de la in-
dustria en Estados Unidos. De acuerdo con Clawson, esto tuvo el resultado de ma-
yor control por el capital y menor control por los trabajadores. El análisis de
Clawson se enfoca en la manera en que el trabajo artesanal se descapacitó a medida
que el trabajo de fábrica se subdividía más y más de forma minuciosa en tareas
pequeñas y rutinarias. Clawson alega que esta descapacitación continúa hasta el
presente, siendo menos posible el control por parte de los obreros en una gran
variedad de ambientes.
s Existen dos problemas principales con este argumento marxista. En primer

e lugar, la evidencia respecto del grado de descapacitación de la mano de obra está
en realidad muy mezclada (Form, 1980: Spenner. 1979, 1983: Attewell, 1987). En
verdad, hay evidencia del enriquecimiento de habilidades para ciertas clases de
trabajo.
El segundo problema es el que se aludió en la discusión inicial del diseño
organizacional y la opción estratégica. La racIOnalidad está limitada y es proble-
mática. Así como es poco probable una solución "perfecta"' a un tema de diseño,
así también es poco factible que los intentos administrativos de control trabajen
perfectamente. Además, los trabajadores resistirán con fuerza los esfuerzos de
control (Edwards, 1979).
A pesar de estos problemas, se toman en cuenta el control de los trabajadores
como componente del diseño organizacional. La administración sí tiene intereses
que son diferentes a los de los trabajadores. La introducción de nuevas máquinas y
nuevas formas de organización son. por lo menos en parte. intentos de controlar a
los obreros (Perrow, 1983; Sabel. 1982).
El tema obreros-control parece ser uno entre varios que enfrenta la coalición
dominante en las organizaciones, cuando se efectúan intentos de diseño. De nuevo,
parece que hay efectos de la industria sobre las formas del control de los trabajado-
res y las estrategias del mercado laboral interno que se utilizan (Baron. Jennings y
Dobbin, 1988: véase también Bilis. 1987). Estos autores presentan argumentos
sólidos de que existen múltiples fuentes para las políticas de personal de las orga-
nizaciones y que los argumentos monocausales son inadecuados. Estoy en completo
acuerdo.
Vil ellfoque de reducciólI de fama/lo En años recientes, se ha agregado un

nuevo elemento a la opción estratégica. Algunas organizaciones están escogiendo
la ruta de reducción de tamaño. Esto involucra el despido de empleados en todos
los niveles (excepto en la cumbre. desde luego) de las actividades "extemalizadoras".
Esto involucra la compra de productos y servicios fuera de los límites de una orga-
nización. En ocasiones esto asume la forma de que el trabajo se efectúe por mano
de obra más barata en una ubicación "'mar adentro'". En otras ocasiones significa
comprar servicios de intendencia o de nóminas de un proveedor externo.
Las organizaciones gubernamentales participan en forma de reducción de
tamaño cuando "privatizan" algunas de sus actividades. La privatización es un
tema volátil. en especial con los sindicatos de empleados gubernamentales que
establecen un vínculo interesante entre la privatización y los corsarios. En cualquier
caso, la privatización de escuelas o prisiones es otro ejemplo del enfoque de reduc-
ción de tamaño al diseño organizacional.
Existe una consideración importante que aquí debe resaltarse. La mayor
parte de los análisis de opciones estratégicas que se han considerado, hacen implí-
citamente el supuesto de que las opciones se hacen para aumentar la eficiencia
organizacional. El argumento de reducción de tamaño lo plantea al revés y ve a las
"estructuras como resultado de restricciones de eficiencia" (Meyer. 1990a: p. 209).
De acuerdo con este punto de vista. el control financiero se ha vuelto primordial.
Opción estratégica: UII resumell Estas excursiones al control marxista de

los obreros y la reducción de tamaño no debe cegarnos ante el hecho de que se
crean opciones acerca de las estructuras organizacionales. Las opciones estratégicas
se hacen de manera continua. Como lo demostraremos en el capítulo 8, dichas
selecciones sean racionales o no, es algo verdaderamente problemático. Los toma-
dores de decisiones continúan creando opciones. Un factor clave aquí es que estas
selecciones se hacen dentro de un sistema de restricciones. Las restricciones son
exactamente los factores que hemos estado considerando en este capítulo.
Utilizaré aquí un ejemplo para ilustrar este punto. Hace dos días, se anunció
a los medios noticiosos locales que nuestro programa atlético intercolegial estaba
haciendo grandes cambios estructurales para conseguir la igualdad sexual. Esta
decisión involucra la eliminación de algunos equipos de hombres y la adición de
algunos equipos de mujeres. (Yo fui presidente del comité que hizo estas reco-
mendaciones al presidente. El aceptó las recomendaciones y el director de asuntos
atléticos anunció la decisión.) En este punto entró otra parte del ambiente en el
cuadro. Los estudiantes, entrenadores, exalumnos y padres de los jugadores de los
equipos afectados protestaron la decisión y la bloquearon con éxito en los tribunales.
El proceso continúa mientras este libro va a la imprenta. La toma de decisiones no
es un proceso sencillo.
Las restricciones de operación aquí fueron el tamaño, en forma de la cantidad
de recursos (dinero) disponibles para las actividades atléticas intercolegiales. la
cultura organizacional interna en forma de tradición y un fuerte apoyo emocional
para mantener algunos de los equipos de los hombres, y el ambiente en forma de
mandatos federales y de la NCAA para lograr la igualdad entre los sexos. Aquí, la
tecnología no fue un factor.
El/actor institucional El último factor a considerar es el modelo institucio-

nal. Este modelo se convierte en gran contribuyente a nuestra comprensión del
fenómeno organizacional. Es otro intento para responder a la pregunta, ¿por qué
toman las organizaciones las formas que toman? En este aspecto. mucha de la
investigación se ha llevado a cabo en organizaciones no lucrativas con tecnologías
algo indeterminadas. DiMaggio y Powell (1983) plantean que el "isomorfismo
institucional" es ahora la razón dominante por la que dichas organizaciones toman
las formas que tienen. De acuerdo con Di Maggio y Powell. el análisis original de
Weber (1952, 1968), según el cual la fuerza impulsora detrás del movimiento hacia
la racionalización y la burocratización se basaba en una economía capitalista de
mercado, con la burocratización como "jaula de hierro" donde la humanidad estaba
presa, puesto que el proceso de burocratización era irreversible.
DiMaggio y Powell creen que los cambios sociales mayores han modificado
esta situación a tal grado que se necesita una explicación alterna. Su análisis se
basa en la hipótesis de que las organizaciones existen en "campos" de otras orga-
nizaciones similares. Definen un campo organizacional como sigue:
Por campo organizacional, significamos aquellas organizaciones que. en conjunto.

constituyen un área reconocidade la vida institucional: proveedores clave. consumidores
le de recursos y productos. dependencias reguladoras y otras organizaciones que producen

servicios y productos similares. La virtud de esta unidad de análisis es que dirige
IS nuestra atención no sólo a las corporaciones competidoras. como lo hace el enfoque de
IS población de Hannan y Freeman (1977b), o a las redes de organizaciones que en realidad
1-
interactúan. como lo hace el enfoque de red interorganizacional de Laumann et al.
(1978). sino a la totalidad de los actores relevantes (p. 148) .
.S
n
De acuerdo con esta perspectiva. las organizaciones son cada vez más
6 homogéneas dentro de sus campos. De esta manera. las universidades públicas ad-
a quieren igualdad repetitiva. como lo hacen las tiendas de departamentos. las líneas
a aéreas. los equipos profesionales de fútbol, las oficinas de control de vehículos a
motor, y así en lo sucesivo. DiMaggio y Powell citan tres razones para este iso-
morfismo entre las organizaciones en un campo. En primer lugar. hay fuerzas
coercirims del ambiente. como reglamentaciones gubernamentales y expectativas
culturales que pueden imponer la estandarización sobre las organizaciones. Por
ejemplo. las reglamentaciones gubernamentales obligan a restricciones para mantener
(ojalá) normas mínimas de salud. Hay fuerte evidencia en apoyo de la fuerza
coercitiva de los mandatos gubernamentales. Se han rastreado tanto la adopción de
procesos disciplinarios y de quejas. y la formación de mercados laborales internos
hasta el desarrollo de mandatos gubernamentales para oportunidades iguales en el
empleo (Dobbin et al., 1993; Sutton et al.. 1994).
En segundo lugar, DiMaggio y Powell observan que las organizaciones
remedan o se modelan unas a otras. Esto ocurre cuando las organizaciones en-
frentan incertidumbres y buscan respuestas. en la misma forma en que otras
organizaciones en su campo han confrontado incertidumbres parecidas. Por ejem-
plo, Rowan (1982) señala que las escuelas públicas aumentan y restan posiciones
administrativas a fin de entrar en isomorfismo con las normas. valores y cono-
cimientos técnicos prevalecientes en su ambiente institucional. DiMaggio y Powell
argumentan que las grandes organizaciones utilizan un número relativo pequerio de
empresas consultoras que, "como Johnny Appleseeds. dispersan unos cuantos
modelos organizacionales por todo el país" (p. 152). Un ejemplo muy concreto.
observado por DiMaggio y Powell, es el hecho de que Japón conscientemente
modeló sus tribunales. sistema postal, programas militares, bancarios y de educación
en el arte de acuerdo con los modelos occidentales de fines del siglo XIX. Como
dicen DiMaggio y Powell:
Las corporaciones estadounidenses están devolviendo ahora el cumplido al implantar

(sus percepciones de) los modelos japoneses para atender problemas espinosos de
productividad y personal en sus propias compañías. La rápida proliferación de los
temas de círculos de calidad y calidad de vida de trabajo en las compañías estadounidenses.
es por lo menos en parte. un intento de copiar los éxitos japoneses y europeos (1983:
p. 151).
Un artículo en T/¡e Nell' York Times reporta que las empresas de negocios
están estableciendo departamentos fonnales de inteligencia para seguir el rastro de
los competidores domésticos y del exterior. Se cita una fuente que dice que "la
comprensión de las posiciones de sus competidores y cómo pueden evolucionar es

la esencia del juego estratégico" (Prokesh, 1985). En la conceptualización de
DiMaggio y Powell, el campo es más que simplemente los competidores. El esta-
blecimiento de departamentos de inteligencia refleja las fuertes tendencias miméticas
dentro de las organizaciones.
Una tercer fuente de isomorfismo institucional viene de las presiones
normativas al volverse más profesional la fuerza laboral, y en especial la admi-
nistración. Tanto la capacitación profesional, como el crecimiento y elaboración
de redes profesionales dentro de campos organizacionales, llevan a una situación
donde el personal administrativo en las organizaciones en el mismo campo casi no
se pueden distinguir uno de otro. Conforme participa la gente en asociaciones de
negocios y profesionales, sus ideas tienden a homogeneizarse. Se encontró que
este factor normativo era importante en los estudios de Dobbin et al. (1993) )'
Sutton et al (1994) citados con anterioridad. Aquí, junto con la importancia de los
mandatos gubernamentales, los administradores profesionales de personal fueron
instrumentos para llevar al cabo reformas en el empleo. Se halló apoyo adicional
en la investigación sobre las prácticas de reportes financieros en 200 empresas de
negocios de Fortune. Esta investigación encontró que las prácticas de reportes
financieros se basaban en la profesionalización en el ambiente de las compañías
estudiadas (Mezias, 1990).
Así, la perspectiva institucional considera al diseño organizacional no como
proceso racional basado en metas organizacionales, sino más bien como proceso de
presiones, tanto externas como internas, que lleva a las organizaciones en un
campo a asemejarse unas con otras con el paso del tiempo. En esta perspectiva, se
percibe a las opciones estratégicali como proviniendo del orden instItucional donde
se inserta una organización.
LA EXPLlCACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Hemos estado considerando una serie de explicaciones de la estructura orga-

nizacional. Estas han variado desde los factores contextuales como el tamaño y la
tecnología, hasta los factores de diseño de la opción estratégica e isomorfismo
institucional. ¿Cuál es la explicación correcta? Ya para este punto, debe ser obvio
que ni "todo lo anterior" ni "ninguno de lo anterior" es la respuesta apropiada. Las
explicaciones de la estructura deben considerarse en combinación.
Esto ha sido bien reconocido entre los sociólogos. Por ejemplo, Tolbert
(1985) combinó la presión ambiental y las perspectivas institucionales para explicar
aspectos de la estructura administrativa de las universidades. Fligstein (1985) estu-
dió la diseminación de la forma multidivisional entre grandes corporaciones y en-
contró apoyo para la opción estratégica, control de miembros. y perspecti vas
institucionales. Fligstein también sugiere que en un conjunto diferente de orga-
nizaciones, otras explicaciones podrían ser válidas. Fligstein termina señalando (y
yo estoy de acuerdo con él):
Estructura organizacional:.explicaciones 117
... cada escuela de pensamiento ha tendido a ver su teoría como explicación causal total
del fenómeno organizacional. Esto sugiere que una de las tareas centrales en la teoría
de la organización es reorientar el campo, de tal manera que se vean las teorías
competidoras como contribuciones a la comprensión del fenómeno organizacional (p.
377).
El eclecticismo saludable e informado que Fligstein solicita, se ha convertido

en esencia en norma en los análisis organizacionales. El estudio de Hamilton y
Biggart (1988) sobre la importancia de la cultura nacional para las organizaciones
en el Lejano Oriente, es otro ejemplo de este enfoque de teorías múltiples, como lo
es el análisis de Drazin y Van de Ven (1985) de las estructuras de una serie de uni-
dades de seguridad del empleo.
Las organizaciones están estructuradas dentro de un contexto. Van Houten
(1987) analizó los diferentes enfoques al diseño organizacional que se intentó en
Suecia en las décadas de 1970 y 1980. Llegó a la conclusión de que éstos no
pueden comprenderse fuera de su contexto histórico. Las organizaciones son así
"estructuras complejas en movimiento que se conceptual izan mejor como entidades
constituidas históricamente" (Clegg, 1981: p. 545). Así, hay múltiples explicaciones
de la estructura. Cuando estas explicaciones se toman una por una, en oposición de
una contra otra, y fuera de su contexto histórico y cultural, tienen poco que ofrecer.
Cuando se les combina y están en contexto, podemos compn:nder por qué las
organizaciones toman la forma que tienen.
Las organizaciones no toman una forma de manera automática. Lo hacen así
por las decisiones que se han tomado, y así regresamos al factor de la opción estra-
tégica. Pero nuestro movimiento de regreso está configurado por la inclusividad
teórica que acabamos de considerar. De esta manera, las organizaciones se di\ er-
sifican o reorganizan a fin de ajustarse mejor a sus ambientes (Donaldson, 1(87).
Adaptan sus fOffilas para ajustarse a la cultura nacional donde operan (Sorge,
1991). Cuando confrontan contingencias ambientales múltiples y conflictivas res-
ponden con "inadaptaciones" (Gresov, 1989). También se hacen selecciones estra-
tégicas en términos de las tecnologías disponibles y apropiadas para la organización
involucrada.
Al pasar ahora a una consideración de los procesos organizacionales, queda
claro que las estructuras organizaciollales afectall estos procesos v \'icl:'\'ersa
(Miller, 1987). Las estructuras afectan el flujo de información y los arreglos de po-
der en las organizaciones. Las decisiones tomadas respecto de estrategias intentadas
afectan la estructura. A diferencia de la analogía del edificio al principio de este
capítulo, las estructuras están en movimiento .
.,. ···aeSUMENY CONCL.USIONJ;S\
Hemos considerado las diversas explicaciones que se han desarrollado para explicar
las formas que asumen las estructuras organizacionales. La estructura organizacional
es dinámica. Las organizaciones cambian de tamaño, adoptan nuevas tecnologías,
enfrentan ambientes cambiantes y culturas nacionales e internas, adoptan nuevas

estrategias, o encuentran algunas viejas, y se ajustan a otras organizaciones en su
campo.
Implícito en la discusión está el hecho de que la estructura de una organización
tiene resultados importantes -para sus miembros y el sistema social del que forma
parte. Es dentro de la estructura donde operan los procesos de poder, conflicto.
liderazgo, toma de decisiones, comunicaciones y cambio. Pasamos ahora a una
consideración de estos procesos.
CAPÍTtJL€l5
El poder
Las organizaciones y el poder son sinónimos en muchos aspectos. Después de

todo, las organizaciones son instrumentos poderosos de los poderosos, cuando
pensamos en los resultados organizacionales. También son sistemas de poder en
términos de la forma en la que la gente se ajusta a las reglas organizacionales. Son
sistemas políticos en términos de la adjudicación de recursos. El poder se distribu-
ye entre los privilegiados y los subprivilegiados. En la temúnología de Mintzberg
(1983). podemos pensar del poder "en y alrededor" de las organiza.:iones.
En este capítulo analizaremos la naturaleza del poder dentro de las orga-
nizaciones. Un aspecto básico será enfocar la forma en que las relaciones de poder
se desarrollan con el tiempo. De muchas maneras, el poder es un fenómeno de lo
más intrigante. Por una parte. el poder es estable y se autoperpetúa. Aquéllos que
están en el poder tienen los recursos para mantenerse en el poder. Por otra parte.
como lo demostraron los hechos en Europa Oriental y la URSS en 1989 y 1990, se
puede arrasar con el poder atrincherado con rapidez asombrosa.
Hay muchas formas en las que se puede distribuir el poder en las organiza-
ciones. En el capítulo 3, el análisis de la centralización reveló que puede concentrarse
el poder en manos de unas cuantas personas o estar descentralizado por toda la
organización. La clasificación en seis grupos de Margan (1986: p. 145) de las rela-
ciones de poder en las organizaciones. nos da una buena introducción al lema.
En primer lugar, las organizaciones pueden ser autocracias, con el poder
sustentado por un individuo o un pequeño grupo con poder absoluto. En segundo.
las organizaciones pueden ser burocracias, donde las reglas están escritas y las
relaciones de poder se especifican con claridad. En tercero, pueden ser tecnocracias.
donde los conocimientos y habilidades rigen al sistema. En cuarto lugar. puede
haber codeterminación, donde partidos opuestos en la organización comparten el
119
120 El poder
sistema de gobierno. En quinto, hay una democracia representatim, donde se elige

a los funcionarios que sirven durante periodos específicos o hasta en tanto conserven
el apoyo de los miembros. Este fue el sistema en la antigua Yugosla\ia ljue ,e des-
barató de forma trágica. Por último, existe una democracia directa donde todos
participan y tienen el derecho de gobernar. Este sistema ha caracterizado a muchas
cooperativas así como los kibbutzim en Israel. Muchas organizaciones son de tipo
mixto, con elementos de más de una forma de gobierno. La burocracia es la forma
dominante y aquí será el primer enfoque que estudiaremos.
NATURALEZA DEL PODER EN LAS ORGANIZACIONES
Al poder por lo general se le define con sencillez. La mayoría de los muchos trata-
dos que estudian el concepto. coinciden en que el poder tiene que ver con las rela-
ciones entre dos o más actores. donde el comportamiento de uno ,e \'e akctadu pur
el del otro. El politólogo Dahl (1957) define el poder de esta manera: "A tiene
poder sobre B en el grado en que hace que B realice algo que B no haría de otra
manera" (pp. 202-203). (Para otros análisis del poder. véase Bierstedt. 1950: Blau.
1964; Kaplan. 1964 y Weber, 1947: pp. 152-193). Esta definición sencilla es la
esencia del concepto de poder. También implica un punto importante que a me-
nudo se pasa por alto: la variable poder es una variable de relaciones; el poder no
tiene significado a menos que se ejerza. Una persona o un grupo no tienen poder
estando aislado; tiene que estar en relación con alguna otra persona o colecti vidad,
como cuando una persona o grupo tiene que vencer la resistencia de utra persona o
grupo (Pfeffer, 1992). Un elemento ausente en la definición de Dahl es que las
relaciones de poder involucran mucho más que el poder interpersonal. En el caso
de las organizaciones, es importante tomar en cuenta las relacione" de poder
interunitarias. Las unidades pueden ser niveles jerárquicos, como los trabajadores
frente a la administración. Las unidades también son departamentos o divisiones.
como ventas comparadas con fabricación. También examinaremos las relaciunes
interorganizacionales desde el punto de vista del poder en una fase posterior del
análisis. Ya hemos considerado el poder de las organizaciones en la sociedad. De
esta manera, el poder es un proceso crucial en cada nivel del análisis.
Relaciones de poder
El aspecto relacional del poder se ver con claridad cuando introducimos la

idea de dependencia. En realidac, la relación de poder entraña dependencia mutua,
Esto significa que ambas partes necesitan una de la otra (Emerson, 1962), La ad-
ministración necesita a los obreros para producir servicios o productos, Los traba-
jadores necesitan a la administración para recibir su pago.
Se observa la dependencia más fácilmente en las organizaciones. que pur su
misma naturaleza requieren la interdependencia del personal y las subunidades
(Bacharach y Lawler, 1980). Por lo general, la existencia de las relaciones de po-
der también son fáciles de observar. En las organizaciones muy burocratizadas, "el
El poder 121
e poder o la autoridad tiende a ser jerárquico: cada nivel tendría justo aquella can-
[J
tidad de poder necesario para desarrollar sus responsabilidades; los niveles supe-
riores en la jerarquía tendrían mayor poder. con base en un mayor conocimiento
acerca de la organización y/o una mayor habilidad para la tarea" (Wamsley. 1970:
p. 53). El diseño de este tipo de organizaciones descansa en gran parte en la \aria-
ble del poder. con la intención de asegurar que cada nivel en la organización tenga
suficiente poder. Cuando surge algún asunto que está fuera del ámbito de compe-
tencia de una oficina en un nivel específico, sube por la organización hasta que
alcanza el nivel donde se toma de manera apropiada la decisión. Desde luego,
pocas organizaciones se aproximan a este tipo ideal. porque los arreglos de poder
se ven afectados por los patrones informales elaborados con el tiempo. y por las
diferencias personales en el ejercicio del poder disponible en una oficina. No
obstante. en muchas organizaciones las relaciones de poder están estrictamente
prescritas, se les sigue. y son muy visibles para todos aquellos que entran a la
organización.
Mientras que en estos ambientes el poder se denota con facilidad y se expe-
rimenta, en otros casos su ejercicio es más oscuro. En algunas situaciones es lllU)
difícil de aislar. Cuando surge una situación nueva o no anticipada. puede ser difí-
cil determinar de manera exacta cómo y dónde se ejerce el poder. En un análisis de
confrontación entre estudiantes versus la administración universitaria durante los
años 60' s, Bucher (1970) narra la siguiente anécdota:
De acuerdo con las declaraciones de los estudiantes. el decano afirmó que "nadie en la
universidad tiene la autoridad para negociar con los estudiantes ..... "Es ob\'io que
alguien en la universidad toma las decisiones políticas". decía la dedaración. ''y hasta
que no se haga presente un cuerpo oficial. consideramos que la situación actual es un
rechazo para negociar nuestras demandas" (p. 3 J.
En la situación descrita. ni los estudiantes ni la administración universitaria

en cuestión, podían localizar una oficina o individuo que tuviera el poder para
negociar con los estudiantes. La percepción estudiantil de que esto constituía una
negación para negociar, es correcta sólo de forma parcial. Este tipo de problema no
había surgido y es indudable que no había forma establecida para manejar estas
situaciones. porque la relación de poder estaba por determinarse.
El poder es tanto un hecho de la vida universitaria como de la vida corporativa,
aunque se exprese de manera y en forma diferente. En las situaciones en el cam-
pus, como las confrontaciones estudiantes-administración. se exploran temas y
relaciones que en realidad no habían sido parte del sistema preexistente de poder.
Puesto que en esta forma se introduce más poder al sistema, al realizar los arreglos
para manejar incidentes similares en el futuro, vemos que no hay una cantidad fija
para siempre de poder en el sistema; la cantidad de poder se contrae o se expande.
Como ya se ha observado, las subunidades o departamentos en una orga-
nización también tienen diversas cantidades de poder. Un estudio de empresas
industriales encontró que se conceptualizaba de manera abrumadora a los depar-
tamentos de ventas como las unidades más poderosas en las organizaciones
122 El poder
involucradas. Los miembros de los otros departamentos las juzgaban de ese modo
y en apariencia se comportaban de acuerdo con esta premisa (Perrow, 1970a).
Han habido varios estudios importantes que han examinado los orígenes
departamentales de los ejecutivos principales. Se hace esto en la creencia de que
los orígenes departamentales de los ejecutivos es una buena pista para localizar el
poder departamental. Un estudio encontró que los abogados (provenientes de los
departamentos legales) están representados de manera desproporcionada entre los
ejecutivos principales corporativos. El argumento es que las organizaciones mo-
dernas se enfrentan a problemas legales complejos, y los abogados van ascen-
diendo a la cima de la organización en la medida en que parece que resuelven los
problemas (Priest y Rothman, 1985). Un análisis histórico del periodo 1919-1979
reporta que los empresarios o las personas que ascendieron a partir de los depar-
tamentos de manufactura dominaron las presidencias corporativas en las primeras
décadas del siglo. Las décadas intermedias estuvieron dominadas por ventas y
mercadotecnia. Las últimas décadas han estado dominadas por personal de finanzas
(Fligstein, 1987). La diferencia en los resultados que aquí se reportan (abogados en
comparación con finanzas) se debe sin duda a las diferencias en las muestras de las
organizaciones estudiadas. El punto importante aquí es que al pasar por alto las re-
laciones interdepartamentales de poder al observar solo el poder interpersonal, se
oscurece una faceta importante del poder organizacional.
Dos aspectos adicionales del poder son importantes. En primer lugar, el po-
der es un acto; es algo que se utiliza o se ejerce. Con demasiada frecuencia se pasa
por alto el acto en los análisis del poder, que tienden a enfocarse sobre los re-
sultados de un acto de poder. Estos resultados adoptan varias formas, inclusive el
cumplimiento o conflicto, pero el ejercicio del poder es lo que nos interesa aquí.
Con el fin de sustentar el poder, la gente ejerce el poder con conciencia de la
identidad propia, para indicar a otros su conciencia de las obligaciones de su papel
(Biggart y Hamilton, 1984). El segundo punto es que el receptor del poder es
crucial para determinar si ha ocurrido un acto de poder. Si los receptores interpretan
un acto como acto de poder responderán sobre esa base, con independencia de que
el que ejerce el poder en realidad haya tenido la intención de utilIzarlo. Es
interesante observar que si el receptor del poder no responde al acto, no se ha
ejercido el poder.
Tipos de poder
Hasta ahora, en este análisis se ha tratado al poder como un concepto

unitario, pero existe una historia larga de diferenciación entre tipos de poder. Es
probable que el sistema mejor conocido y más utilizado de la clasificación del
poder sea el de Weber (1947). Weber hace una distinción básica entre poder y
autoridad. El poder involucra la fuerza o la coerción y sólo es un factor importante
como proceso interno en las organizaciones en casos como campamentos de mano
de obra esclava, algunas prisiones, algunas escuelas, y así en lo sucesivo. En cam-
bio, la autoridad es una forma de poder que no implica poder. Más bien, involucra
El poder 123
ldo una "suspensión de juicio" de parte de sus receptores. Se ejecutan las directrices o
las órdenes porque se cree que deben llevarse al cabo. Su cumplimiento es \olun-
les tario. Esto requiere un sistema de valores comunes entre los miembros de la orga-
lue nización, y por lo general se satisface esta condición (Scott, 1964) .
. el
En este momento, es útil hacer la distinción entre autoridad e influencia. La
los autoridad involucra la aceptación del sistema de poder cuando una persona ingresa
los a la organización, mientras que la influencia es una situación de poder donde se
10-
toma la decisión, de manera consciente o inconsciente, del momento específico en
:n- que se envía el llamado de poder de parte del detentador del poder (Bacharach y
os Lawler, 1980). Cuando un persuasor se institucionaliza, en el sentido de que siem-
79 pre es aceptado y de esta manera legitimado por el receptor, esto se convierte en
ir- autoridad.
as Weber (1947) diferencia además entre tipos de autoridad, desarrollando su
y bien conocida tipología de autoridad legal. carismática y tradicional. La autoridad
as legal es el tipo de la mayoría de las relaciones de poder en las organizaciones
~n
modernas: se basa en la creencia del derecho de aquellas personas que están en
as puestos superiores, de tener poder sobre los subordinados. La autoridad carismática
e- proviene de la lealtad hacia un tenedor de poder específico, y se basa en las carac-
;e
terísticas personales del mismo. Por supuesto que este tipo se encuentra en las
organizaciones modernas, para las que puede representar una amenaza o un benefi-
)-
cio. Si una persona en una posición de autoridad extiende sus poderes legales por
;a medio del ejercicio de su autoridad carismática, existe más poder sobre los subor-
dinados que la que prescribió la organización. Si se mejora el desempeño de los
:1 subordinados (suponiendo, por el momento, que el mejoramiento de su desempeño
í. también es benéfico para los mismos actores), un incremento así es benéfico. En
a cambio, si la autoridad carismática está presente en personas fuera del sistema de
:1 autoridad formal, el mismo sistema puede verse amenazado.
La tercera forma, la autoridad tradicional, se basa en la creencia en el orden
n tradicional establecido, se ejemplifica mejor con las monarquías existentes. Se en-
e cuentran vestigios de esta forma en organizaciones cuyo fundador o figura dominante
todavía está presente, cuando se verbalizan términos como "el viejo así lo desea",
a y se siguen los deseos del "viejo". De nueva cuenta, la Iglesia Católica Romana
sirve como un buen ejemplo, puesto que la autoridad tradicional tiene una clara
representación en el sistema de papa, cardenales, arzobispos, etcétera.
El control en las organizaciones se basa, por lo menos en parte. en el proceso
de evaluación (Dornbusch y Scott, 1975). El individuo que valora el trabajO de uno
tiene autoridad. El control por medio de la evaluación es más efectivo cuando los
individuos que están siendo evaluados creen que las evaluaciones son importantes,
tienen un papel central para su trabajo, y que dichas evaluaciones pueden ser in-
fluenciadas por su esfuerzo. Si la gente cree que las evaluaciones tienen base
firme, estarán más controlados por el proceso de evaluación. Dornbusch y Scott
también señalan que la autoridad se concede tanto desde arriba como desde abajo.
En una jerarquía de niveles múltiples, las personas en posición de evaluar a otras
son legi-timadas tanto por sus subordinados como por sus superiores.
124 El poder
Bases y fuentes de poder
Las unidades organizacionales y las personas en las organizacIOnes obtienen

su poder por medio del control, tanto de las bases como de las fuentes de poder.
Las bases de poder se refieren a aquello que controlan los tenedores dd poder y que
les permite manipular el comportamiento de otros. Las bases de poder incluyen la
posibilidad de premiar o de ejercer coerción, su legitimidad, sus habilidades y su
utilidad como referencia para el receptor del poder (Etzioni, 1961; French y Raven,
1968). Además, el acceso al conocimiento (Bacharach y Lawler, 1980) Y los lazos
familiares (Allen y Panian, 1982) también han sido identificados como bases de
poder. A fin de tener poder en una situación, la base de poder tiene valor para el re-
ceptor del poder. Los profesores tienen una base de poder proveniente de la habi-
lidad para premiar (yen ocasiones castigar) a los estudiantes con las calificaciones
de los cursos. También tienen las bases de legitimidad. habilidad y accesu al cnnu-
cimiento.
Bacharach y Lawler (1980) siguen adelante y hacen una distinción adicional.
Observan que hay cuatro jÍlellfes de poder en las organizaciones. Ctillzan el tér-
mino fuentes para referirse a la forma en que las partes llegan a controlar las bases
de poder. Las fuentes son: (1) el puesto o posición en la estructura: (2) las carac-
terísticas personales. como el carisma: (3) las habilidades, que se tratan como fuen-
te y base de poder. puesto que los individuos traen sus habilidades consigo a la
organización por medio de mecanismos como la capacitación profesional. que se
convierte entonces en una base de poder en un punto específico en tiempo: y (-+J la
oportunidad o la combinación de factores que da a las partes la oportunidad de
utilizar sus bases de poder.
Estas fuentes de poder se utilizan en las situaciones de poder de autOridad e
influencia, que a su vez utilizan las bases de poder que se han distinguido. De esta
manera. un individuo o unidad en una organización tiene una fuente de poder.
como sería una posición oficial donde se ejerce el poder en forma de autOridad o
influencia. La discusión anterior de la estructura enfatizaba que se definen por ade-
lantado las posiciones con independencia de la persona específica que ocupará el
puesto. Esta es una fuente clave de poder (Finkelstein. 1992: Fligstein y Brantley.
1992: Brass y Burkhardt. 1993). Según se ejerce el poder, el tenedor utiliza las
bases de poder que están disponibles. En esta fórmula. no se utilizan las bases a
menos que el tenedor del poder tenga la fuente apropiada del poder antes que
cualquier otra cosa.
Esto se vuelve más complicado por el hecho de que algunos ejercicios dd
poder son específicos para un tema, mientras que otros son IllJS generaks I En/.
1989 J. Por ejemplo. el presidente de mi universidad tiene poder general. pero cede
ante las habilidades del superintendente de edificios y terrenos respel'to del mo-
mento oportuno para eliminar la niC\e. En esta situación. el superintendente de
edificios y terrenos tiene una combinación de puesto y habilidades como fuente
de poder, y una combinación de habilidades y legitimidad como la~ bases del
poder.
El poder 125
RELACIONES DE PODER HORIZONTAL
Es más fácil conceptualizar o visualizar el poder a lo largo del eje vertical de las
organizaciones. Sin embargo. la dimensión vertical es sólo una parte de las rela-
ciones de poder en las organizaciones. Como hemos visto en la discusión del poder
diferencial de los departamentos. también se ejerce el poder a lo largo de la dimen-
sión horizontal. Las relaciones interdepartamentales. línea-staff y profesionales-
organizacionales son situaciones familiares de la dimensión horizontal.
El término relaciones de poder horiz.ontal representa una situación incon-
cebible. Si las partes en la relación tienen cantidades de poder iguales. tan pronto
como uno gane en poder a costa del otro. se introduce un elemento vertical. Pero la
preocupación aquí es con las relaciones entre unidades y personas que tienen
puestos en relación unas con otras y que son básicamente laterales. En estas rela-
ciones laterales la variable del poder puede convertirse en una parte básica de la
relación total. "La relación de poder existe abiertamente cuando se debe vencer la
resistencia del otro para obtener lo que uno desea" (Pfeffer. 1992: p. 176). Es con-
cebible que el poder no entre en la relación. si las partes no tienen razón para inten-
tar influenciar el comportamiento del otro. Sin embargo. la variable de poder casi
inevitablemente entraría en estas relaciones cuando entran en juego aspectos como
la asignación presupuestaria. cuotas de producción. prioridades de personal y otros
temas semejantes. Hay grandes luchas de poder interdepartamental sobre el eje
horizontal en la mayoría de las organizaciones.
Relaciones de línea-staff
Dalton (1959) ha analizado con cuidado las relaciones horizontales o laterales

de poder. Quizá su contribución mejor conocida es el análisis del conflicto del per-
sonal de línea-staff en las organizaciones industriales. Dalton encontró que este
personal estaba en conflicto casi constante en varias áreas. El personal de los
cuerpos de staff tiende a ser más joven. tener más educación formal. estar más
preocupado con la corrección en su vestido y modales. y estar orientados más de
forma teórica que los gerentes de línea en las organizaciones que se estudiaron.
Esta es la base del conflicto. pero también forma parte de la relación de poder. El
aspecto del poder. además de su importancia en las situaciones de contlicto n:r-
dadero. entra en juego cuando el personal de staff implanta algunas de sus ideas
(poder de expertos).
También se ejerce el poder en términos de las ambiciones personales de la
gente que participa. Dalton supone que ambos grupos de administradores buscan
ingresos. ascensos. poder en la organización. y así en lo sucesivo. En las orga-
nizaciones estudiadas. el personal de línea tenía el poder para controlar el proceso
de ascenso; pero al mismo tiempo. temía que el personal de staff pudiera traer ideas
que pusieran a las formas de operación de la línea bajo un escrutinio serio. por ser
obsoletas o faltas de imaginación. En este caso. tenemos un ejemplo de dos formas
diferentes del poder como parte de una relación de poder. El resultado es una serie
de conflictos entre la línea y el c~erpo de que. visto desde fuera de la organización.
126 El poder
le son costosos a la misma. Existe una rotación bastante elevada en el personal de r.

staff, que en apariencia cree que no están avanzando en la organización. El cuerpo
de staff tiene resentimiento con el de línea y viceversa.
A fin de lograr alguna cosa, el personal de staff obtiene alguna cooperación tí
del de línea. Esto exige ceder ante la línea moderando las propuestas, pasando por lt
alto prácticas que no corresponden a normas técnicas rígidas, y en general. tomando tI
un papel algo sumiso al tratar con la línea. Si esto no se da es probable que no se e
haga caso a las sugerencias del personal de staff. Esto a su vez haría que sus resul- c
tados fueran cero para el periodo y su relevancia general para la organización q
entonces quedaría en duda. Desde luego, esta no es una situación tan rara. p
Se estudiaron las interacciones de poder entre el cuerpo de staff y la línea en e
organizaciones industriales. Parece que las mismas formas de interacción carac- u
terizan a las escuelas, donde los maestros son la línea. y el personal como los espe- d
cialistas de curriculares. sería el cuerpo de staff. Por desgracia, ha habido poca ¡:
investigación adicional sobre las relaciones de staff y línea desde el estudio prin-
cipal de Dalton. aunque Jackall ( 1988) sí toca el tema de fomla breve en su análisis e
del desarrollo moral de los administradores en las corporaciones. a
Son más difíciles de analizar las relaciones entre el cuerpo de staff y la línea
cuando una organización tiene múltiples líneas. Por ejemplo. una línea aérea tiene (
azafatas, personal de tierra, personal de mostrador y pilotos. a quienes se les con-

sideraría operadores de línea. El cuerpo de staff lo constituyen de encargados de
planeación, abogados, funcionarios financieros ,etc. Se encontrarían conflictos
entre el staff y la línea en estas situaciones, aunque no se les ha analizado como
tales. El tema no está muerto.
Relaciones profesionales-organ izacionales
El análisis de las relaciones entre la el staff y la línea ha desaparecido en gran

parte de la literatura y ha sido reemplazado por un enfoque sobre las relaciones
entre los profesionales y las organizaciones que los emplean.
Se observa por lo común en las discusiones de los profesionales que trabajan
en organizaciones, que las "recompensas" que el sistema de poder tiene para ellos,
son más complicadas que para otros miembros de la organización. Los profesiona-
les por lo general desean la misma clase de recompensas que otra gente. en tér-
minos de dinero y otros factores extrínsecos. pero es probable que también deseen
el reconocimiento de sus colegas profesionales como buenos abogados. científicos,
consejeros, etc. Además, es posible que la evaluación de su trabajo que es difícil
para alguien que no está en esa profesión. sea hecha por personal que no está
justamente dentro de la profesión (como los administradores). Esto es cierto en
muchos casos. aunque el evaluador en un puesto administrativo. sea miembro de la
misma profesión. Por ejemplo. es probahle que un científico investigador en una
organización esté hajo la supervisión de otro científico que ha sido promovido a
tareas administrativas de la investigación. El mismo hecho de que este último
ahora esté trabajando en la administración le evita mantenerse al tanto de las
innovaciones de la disciplina científica; puesto que tales innovaciones ocurren con
El poder 127
rapidez, incluso para el científico que está en la práctica es difícil mantenerse

actualizado en lo que está ocurriendo.
Puesto que la organización controla a todos sus miembros en alguna forma, el
tema se vuelve muy difícil respecto del profesional. Si trata de ejercer un control
legítimo por medio de la Jerarquía, es probable que el profesional lo resista. Si en-
trega el control del profesional a otros profesionales. la organización no sólo pierde
el control, sino que no va a estar segura de que los profesionales involucrados estén
contribuyendo a la organización exactamente con lo que se organización piensa
que deben contribuir. Con frecuencia, este dilema se resuelve permitiendo a los
profesionales que se controlen a sí mismos, con un colega profesional (por ejemplo,
el administrador de investigaciones) haciéndose responsable del trabajo de esa
unidad en forma colectiva. Esto permite que el profesional trabaje en una situación
de menor escrutinio directo, pero proporciona a la organización un sistema de res-
ponsabilidad.
El sistema de recompensas en estas situaciones también se altera con fre-
cuencia. En lugar de ascender cada vez más alto a los profesionales en el sistema
administrativo, las organizaciones están desarrollando "escaleras duales" para su
sistema de ascensos. mediante las cuales los profesionales avanzan ya sea as-
cendiendo en forma tradicional o quedándose en su unidad profesional con su
trabajo, pero con sueldos cada vez mayores. (Para una crítica de esta técnica, véase
Argyris, 1969.) Las recompensas adicionales para los profesionales pueden venir
por medio de la publicación y participación en los asuntos de su profesión. Las
organizaciones también pueden proporcionar este tipo de incentivos. A medida
que el profesional es mejor conocido en su campo, se incrementa su poder. Al mis-
mo tiempo, la organización continúa teniendo poder, al proporcionar el sistema de
recompensas como un todo.
Esta discusión ha involucrado formas en las que se resuelve el tema de poder.
Pero es obvio que en muchos casos los temas no quedan resueltos y los profesionales
están en conflicto con el resto de la organización. Creen que la organización se
entromete en su trabajo por medio de reglas y reglamentos innecesarios. o que sus
contribuciones no están recibiendo atención y recompensas suficientes. Los miem-
bros de la organización que están en contacto con los profesionales, en cambio, los
toman como imprácticos y fuera de contacto con lo que es en realidad importante
para la organización. Estas relaciones laterales de poder probablemente aumenten.
puesto que los profesionales y las ocupaciones profesionalizadas se vuelwlI cada
vez más importantes para las organizaciones en muchas esferas de la vida.
Otra forma de relación lateral de poder a menudo involucra a los profesiona-
les en el área de las habilidades. Puesto que no existe un sistema universal de ver-
dad organizacional o de sociedad, los expertos asumen puntos de vista diferentes
sobre lo que es bueno, racional, legal o efectivo para la organización. Cuando se
combinan los puntos de vista de los contadores, abogados. científicos de inves-
tigación, consultores administrativos y ejecutivos. es improbable que surja un
punto de vista común, incluso después de largas y serias discusiones. A medida
que aumenta el nivel de capacitación y habilidades en las organizaciones. se incre-
mentarán las diferencias entre puntos de vista, y el poder de los expertos bien
128 El poder
podría convertirse en mayor fuente de conflicto para las organIzacIOnes. Los evidl
profesionales de las organizaciones continuarán buscando más poder para ellos comi
mismos y sus puntos de vista (Hage, 1980). vari2
verti
Camarillas y coaliciones refle
En su penetrante estudio de las organizaciones industriales, Dalton (1959)

encontró que las camarillas eran un componente importante del sistema de poder.
Dalton mostró que el autointerés personal se desenvolvió asumiendo la forma de
camarillas integradas por miembros individuales a lo largo de las líneas organi- otro
zacionales. Se formaron camarillas para defender a los miembros frente a amenazas tos e
reales o imaginadas a su seguridad por la automatización o la reorganización. Se podl
formaron camarillas agresivas para alcanzar algún propósito, como detener la Clml
expansión de un departamento que se cree está usurpando algo del poder de los eseI1
miembros de la camarilla. El análisis de Dalton muestra que las organizaciones
que
están llenas constantemente con situaciones de poder interpersonal según cambien
al pi
los eventos y las condiciones con el tiempo. Estas camarillas no necesitan, y de
indi
hecho por lo general no siguen el sistema horizontal o jerárquico organizacional
establecido.
Las camarillas también se basan en el simple hecho de la diferenciación den-
tro de las organizaciones. Las personas en diferentes partes de las organizaciones
tratan con información cualitativa diferente. El representante de ventas, el gerente
de ventas y el vicepresidente de mercadotecnia están en la misma área funcionaL
pero tratan la información con diferentes marcos y referentes de tiempo. Los repre-
sentantes de ventas estarían diferenciados de otro personal administrativo al mismo
Al:
nivel en la organización y de forma indudable formarían camarillas sobre esta base
(Mintzberg, 1979 J.
Algunos análisis del poder en las organizaciones se han enfocado en las
coaliciones de individuos y grupos (Bacharach y Lawler, 1980; Pfeffer, 1981 J. Las
coaliciones se forman en la medida en que los participantes buscan hacer progresar
sus intereses. Las coaliciones ejercen poder sobre otras coaliciones y anteponen sus
propios intereses. Los análisis de las coaliciones sugieren que las organizaciones
son muy políticas, con alianzas y arreglos de poder cambiantes. Factores como
sexo, edad, puesto en la organización en términos de departamento, antecedentes
educativos, tiempo que ha permanecido en la organización y valores personales,
influyen en la formación de la coalición (Pfeffer, 1981: p. 37). Estos factores tam-
bién llevan al individuo y a los grupos a integrarse a diferentes coaliciones, de sin
acuerdo con el asunto de que se trate. ten
Los análisis de camarillas y coaliciones nos llevan a visualizar a las organiza- die
ciones como "un mosaico desconcertante de camarillas conflictivas y que cambian COl
velozmente y trascienden y dividen las lealtades departamentales y las tradiciona-
les" (Mouzelis, 1967: p. 159 J. Aunque se acepta este punto de vista comu frenu a cl~
un punto de vista sobreestructurado de las organizaciones. constituye una sobre- dif
rreacción. No se formarían las camarillas y las coaliciones si no hubiera una base im
común para la interacción o si nu existiera ya la interacción entre los miembros. Es
J
Elpoder 129
Los evidente que la formación de camarillas y coaliciones, en lugar de ser aleatoria,

ellos comienza a partir del orden organizacional establecido y luego se convierte en
variaciones de ese orden. El hecho de que estas camarillas y coaliciones se forman
vertical y horizontalmente y representen intereses personales y de subunidades,
refleja el rejuego constante de las variables de poder dentro de las organizaciones.
~59)
Incertidumbre, dependencia y poder interdepartamental
,der.
a de
El análisis de Crozier (1964) de las organizaciones francesas proporciona
ani-
otro punto de vista del poder a lo largo de la dimensión horizontal. Los departamen-
llas
tos en las empresas tabacaleras que se estudiaron estaban en una lucha constante de
Se
poder, en que el personal de mantenimiento tenía el mayor poder gracias a su cono-
r la
cimiento en la reparación del equipo necesario para el proceso de producción. En
los
esencia, los obreros de producción y sus supervisores estaban indefensos a menos
'ne~
que el personal de mantenimiento desarrollara su trabajo. Desde luego, esto daba
)¡en
al personal de mantenimiento gran cantidad de poder en la organización. Crozier
, de
indica:
'nal
Con la detención de las máquinas. se desarrolla una incertidumbre general acerca de lo
en- que sucederá después en un mundo dominado totalmente por el valor de la seguridad.
nes Por tanto, no es de sorprender que el comportamiento de 1hombre de mantenimiento -la
nte única persona que maneja la situacIón) que al e\ llar eslas consecuencias desa¡;radabks
la!. proporciona a los trabajadores la seguridad necesaria- tenga importancia para los
obreros de producción. y que ellos traten de complacerle y él de intluenciarles (p. 109)
're-
mo
Al analizar esta situación, Mouzelis observa:
lse
La estrateg;a consiste en la manipulación de reglas como medio para incrementar las

las
prerrogativas e independencia del grupo de cualquier interferencia directa y arbitraria
.as de los superiores. Pero como las reglas nunca pueden reglamentar todo y eliminar las
arbitrariedades, siempre surgen áreas de incertidumbre que constituyen los puntos
us focales en la estructura. alrededor de los cuáles se agudizan los contlictos colectivos y
es reemergen casos de dominio y subordinación directa. En tales casos. el grupo que por
su posición en la estructura ocupacional controla el área no reglamentada. tiene una
no
gran ventaja estratégica que se ulllit.a nalUralmentc para mejllrar su posición de poder
es y asegurar mayor participación en las recompensas organi/aclllnales (1967: p. 160).
~s,
n- Este es un ejemplo vívido de la relación de dependencia inherente en una

le situación de poder. Si no fuera por las habilidades esenciales del personal de man-
tenimiento en esta situación, los trabajadores de producción no estarían tan depen-
a- dientes. Aunque el estudio de Crozier quizá sea un caso extremo, sí ilustra cómo se
m construyen las relaciones laterales alrededor del poder de las partes involucraJas.
1-
El estudio de Perrow (1970a) proporciona puntos de vista adicionales de esta
clase de relación de poder, porque se ocupa en forma directa del poder de los
diferentes departamentos en las organizaciones. Al utilizar datos de doce compañías
industriales que se basaban en las respuestas a la pregunta, "¡,Cuál grupo tiene
:s mayor poder')" Perrow encontró que las empresas eSlLldiadas eSlaban dOll1illaJ~I~ en
130 El poder
extremo por sus departamentos de venta. Se muestra este dominio en la figura 5-1.
Aunque no tiene evidencia directa, Perrow cree que éste sería el caso en la mayo-
ría de las compañías industriales en Estados Unidos. Como se ha observado con
anterioridad en este capítulo, los departamentos financieros han reemplazado a los
departamentos de ventas como la fuerza dominante en las organizaciones con-
temporáneas de negocios (Fligstein, 1987). Así, la figura 5-1 mostraría un<1 recon-
figuración drástica si se le dibujara hoy.
Perrow llega a la conclusión que la función más importante en una orga-
nización es la que tiene el mayor poder. vinculando su análisis al de Crozler.
Denota que en aquella empresa que estaba dominada por la producción, el depar-
tamento de producción obtuvo el control de la computadora, el in\"entario y las
compras. Estaba en posibilidad de decirle al departamento de \'entas lo que se
podía realizar o no, de acuerdo con las circunstancias existentes. Estas mismas
funciones podrían manejarse en el departamento de finanzas, como era el caso en
otra compañía. donde finanzas pasaba la información a ventas. dando así a \"entas
COMPAÑIAS
KA HEG OB L CJF MN
(Unidad (Personal
de ventas corporativo)
y servicios
en el campo)
Gran
poder 100
20
40
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FIGURA 5·1 Poder global de departamentos en empresas industriales (promedios de

medias departamentales)
Fuente: Charles Perrow, "Oepartmental Power and Perspective in Industrial Frrms". en Mayer N
Zaid, ed., Power in Organizations (Nashville. TN Vanderbilt University Press. 1970). p. 64.
'. l
LL
El poder 131
)-1. poder sobre producción. La combinaciól/ de la función crucial y la dependencia da

yo- a ventas su posición de poder en estas organizaciones. Ahora examinaremos cómo
:on operan estos factores en una perspectiva más amplia del poder.
los
~n-
~n- UNA PERSPECTIVA DE PODER EN LAS ORGANIZACIONES
~a Hasta ahora, el análisis ha sido en gran parte descriptivo, examinando diversos
er. estudios sobre la forma de las relaciones de poder vertical y horizontal. En esta
ar- sección, trataremos de reunir algunas de estas consideraciones en una perspectiva
Ias global del poder en las organizaciones.
se
las Cantidad de poder
en
as El primer punto a tocarse aquí es cuantitati vo, en relación con la cantidad de
poder en una organización. Lammers (1967) trata este tema cuando afirma: "Para
resumir, los administradores y sus subordinados en las organizaciones al mismo
tiempo llegan a influirse unos a otros de manera más efectiva, y por ello generar un
poder conjunto como resultado de un mejor mando por la organización sobre sus
recursos tecnológicos, económicos y humanos al servicio de dete1l11inados objeti \OS"
(p. 204). Esta influencia conjunta es en realidad una situación de mayor poder en
la organización que la que era el caso antes de que la influencia mutua entrara en
escena.
Si se utiliza la idea de las bases de poder, es obvio que la cantidad de poder en
una organización, así como en una situación interpersonal, puede variar según
entren elementos adicionales en la relación de poder. Se amplia el poder del puesto
o de las habilidades para incluir la base de referencia. La cantidad de poder en una
organización cambia con el tiempo.
Al resumir una serie de estudios sobre la cantidad de poder en las
organizaciones, Tannenbaum (1968) observa que la expansión de poder
ocurre en cualquiera de dos clases de condiciones. La primera es la de una exp:l11sión

externa de poder en el ambiente de la organización. La segunda tiene que ver \:on cierto
número de condiciones internas que incluyen: (1) condiciones estructurales que
facilitan la interacción e influencia entre miembros; y (2) las condiciones motivacionales
que implican mayor interés por parte de los miembros para ejercer control y mayor
disposición de los miembros para ser controlados. Algunas veces estas condiciones
están relacionadas. Por ejemplo. la extensión del control que la organización tiene de
su ambiente acarrea más decisiones dentro del ámbito de la organización que están
sujetas al control de sus miembros. incrementando así la posibilidad de una cantidad
total de control. Al mismo tiempo, tal incremento en oportunidades para ejercer control
dentro de la organización aumentan la participación e identifica a los miembros con la
organización, y, por ende, aumenta su interés en el ejercicio del control y su dispo-
sición para ser controlados. En otras palabras, los miembros, como posibles agentes
de control participan en intentos más frecuentes de ejercicio de influencia, y como
posibles objetos de control, proporcionan nuevas oportunidades unos a otros de ejer-
citarel control. Así que la evolución externa afecta los procesos sociales y psicológicos
dentro de la organización conducentes a un alto nivel de control interno. al igual que
132 El poder
las condiciones de un alto nivel de involucramiento por los miembros y del nIvel de
control dentro de la organización pueden contribuir a la fortaleza de Ll organización.
y. por tanto. a su poder en el ambiente (pp. 14-15).
Uno tiene que acercarse con ciertas precauciones a este punto de \ista de que
la cantidad de poder varía en las organizaciones. En primer lugar. la cantidad no
varía de manera importante de situación a situación. Por lo general. los factores
que conducen a un incremento o reducción no tendrían un impacto rápido o repen-
tino --con excepción de algo como un desastre. en cuyo caso la cantidad de poder
en la organización cambia de manera significativa. Sin embargo. ) en general. los
cambios en la cantidad de poder serán graduales. Una segunda precaución es que
en cualquier momento en el tiempo. la cantidad de poder en una organización es
fija -un juego de suma cero. Si una persona o grupo gana en poder, otra pierde.
Se desarrollan actos de poder dentro de un marco de cantidad fija. Es el marco el
que se altera con el tiempo.
Factores que afectan la distribución de poder
Cuando se cambia el enfoque de la cantidad de poder a las razones por ]:.¡S

cuales se distribuye el poder como lo está. destacan \'arios puntos. Se ha encontrado
que la habilidad para enfrentarse con la incertidumbre hace una contribución
importante a los diferenciales de poder. (Hickson. Pugh y Pheysey. 1969 J. El en-
frentamiento con la incertidumbre significa que una unidad organizacional es ca-
paz de resolver algún problema que preocupa a la organización. Por ejemplu. si la
preocupación es financiera. la unidad capaz de atraer recursos ganará en poder
(Salancik y Pfeffer. 1974). En la perspectiva del grupo Aston. el cunfrontamiento
con la incertidumbre está unido tanto con la centralidad de la unidad organizacional
respecto del total de la organización como a su insustituibilidad. Las unidades que
resuelven bien la incertidumbre y son irremplazables y centrales para el flujo de
trabajo de la organización, tendrán mayor poder.
Un examen empírico de este enfoque teórico re\'eló que este proceso de
hecho sí funciona. pero con una modificación menor (Hickson et al .. 1974 J. Esta
modificación es el hecho que a algunas unidades organizacionales Se les delegan
tareas importantes. en primer lugar. Pueden aumentar su poder por medio de solu-
ciones efectivas. En otros casos. desarrollan el poder en situaciones donde las uni-
dades organizacionales entran a nuevas e importantes áreas de incertidumbre. dan
buenas soluciones y desarrollan más poder. Un análisis de la cantidad de poder
ejercido por ejecutivos encontró en esencia el mismo patrón. Si los ejecutivos
solucionaban las exigencias dominantes impuestas por el ambiente de su industria.
tenían gran poder (Hambrick. 1981). La centralidad respecto del flujo real de tra-
bajo en la organización es más importante que la centralidad en la mi ~ióll mú\ alll-
plia, más abstracta de la organización (Asher y Shapiro, 1988: Astle) y Zajac,
1990), Por ejemplo, un estudio de las congregaciones protestantes en Estados Uni-
dos reveló que la autoridad religiosa se ha debilitado por asuntos como el mante-
nimiento y fortalecimiento de la oficina central (Chaves, 1993). La oficina central
El poder 133
~l de
:ión. está en medio del flujo de trabajo. mientras que los tópicos propiamente religiosos
parecen no estarlo. La congruencia de valores entre los miembros de la unidad de
trabajo y los administradores superiores también contribuye al poder de la unidad
que (Enz, 1988).
1 no Este enfoque implica que el poder está cambiando de forma constante dentro
nes de las organizaciones, según las unidades o personas ganen o pierdan poder de
le11- acuerdo con lo bien que enfrenten la incertidumbre. Aunque es cierto que el poder
,der es un componente de cualquier situación, la imagen de un poder constantemente
los cambiante es un error por dos razones. La primera es que se pasa por alto la
lue importancia de la jerarquía establecida y el grado de centralización. En tanto que
: es el enfoque de la solución de la incertidumbre se preocupa con las relaciones de
de. poder horizontal, las relaciones verticales no pueden simplemente ignorarse. En
) el segundo lugar, una vez que una unidad organizacional o persona obtiene poder por
su éxito en las soluciones. sería muy difícil mantener ese poder. Los éxitos ante-
riores proporcionan a una unidad o a una persona, una ventaja inmediata sobre
otras unidades o gente porque ya tiene más poder. Es cierto que. el ambiente pre-
sente en el momento que se forma una organización y los antecedentes del empresario
las fundador influyen en las áreas departamentales que vienen a conceptuarse como
do más importantes (Boeker. 1989). Estas influencias históricas continúan por medio
ón de la historia de la organización como "vestigios de eventos de origen" (p. 408).
n- La posición de poder anterior de una unidad organizacional es el predictor principal
'a- de su poder subsecuente (Lachman, 1989). Lo mismo es cierto para los adminis-
la tradores y ejecutivos individuales; es menos probable que se despida a directores
er ejecutivos poderosos cuando sus organizaciones están trabajando pobremente, que
to a sus subordinados más débiles (Boeker, 1992).
al Algunos estudios de decisiones de adjudicación de presupuestos universitarios
le han encontrado que las unidades más poderosas reciben más recursos: -las ricas se
le vuelven más ricas y las pobres se vuelven más pobres. Este patrón es en especial
evidente en tiempos de adversidad financiera (Pfeffer y Salancik. 1974; Hills y
le Mahoney.1978).
ta El poder tiene un aspecto autoperpetuador (Michels. 1949 J. Así, aquellos
n que están en el poder en una organización tienden a permanecer en el poder. Ellos
j- cuentan con recursos. y los receptores del poder no. El mismo hecho de que la legi-
I- timidad es una consideración tan importante en los arreglos de poder organizacional.
n monta la escena para la perpetuación de la distribución del poder existente.
T La mayor parte de los estudios del poder en las organizaciones se han
ocupado de la forma en que un individuo o unidad controla el comportamiento de
l. otros en la organización. El énfasis ha estado en la idea de que el poder no es un
fenómeno estático. aunque esté ill\'olucrado el mismo personal. Pero el asunto se
vuelve más complicado si se toman en cuenta los problemas de sucesión del per-
sonal en todos los niveles. Los cambios en la administración superior tienen reper-
cusiones importantes para toda la organización. en particular, cuando el nuevo líder
trata de utilizar una base de poder diferente a la de su antecesor (Gouldner. 1954;
Guest, 1962; y Grusky, 1961). La rotación de personal también contribuye a la
inestabilidad de las relaciones de poder.
134 El poder
La distribución del poder en las organizaciones tiene implicaciones más allá es

de las que se han examinado. La distribución de recursos dentro de una organización, dt
inclusive bonos, partidas del presupuesto y personal, se ve afectada por el sistema 01
de poder (Zald, 1970: Pondy, 1970). Puesto que el sistema de adjudicación de q\
recursos se ve afectado por el sistema de poder existente, tiende a perpetuar a éste A
último. Con frecuencia, se pasa por alto el hecho que los sistemas de contabilidad s(
e información dentro de las organizaciones son- agentes importantes de poder:
determinan el énfasis dado a clases específicas de actividades y la información que
está disponible para diversos miembros de la organización (Zald, 1970). La natu- E
raleza del sistema de incentivos dentro de la organización es una consideración
importante de poder, puesto que proporciona la base, tanto en su naturaleza como S
en su extensión, sobre las que se distribuyen las recompensas. A
Como se estudiará en el capítulo 8, la toma de decisiones es un proceso
organizacional fundamental. Es evidente que el poder es importante en la toma de d
decisiones, como se verá. Aquí, solo observaremos que los tenedores de poder
P
configuran y deciden cuáles son los temas importantes y cuáles no (Ranson,
P
Hinings y Greenwood, 1980; Clegg y Dunkerley, 1980). Si un miembro de la orga- y
nización cree que algo es un tema candente, sólo se convertirá en tema candente g
dentro de la organización si los tenedores de poder lo definen como tal. a
1:
Factores externos s
c
El enfoque de este análisis ha estado principalmente en los factores internos d
de la organización. Zald señala que las consideraciones externas también juegan E
papel importante en el sistema de poder de la organización. AqUÍ, factores como e
las asociaciones de organizaciones similares (asociaciones comerciales o ligas de
béisbol), las relaciones con los proveedores y los usuarios de la producción de la
organización, las dependencias reguladoras y otras partes involucradas de manera
indirecta, afectan la cantidad y distribución de poder dentro de la organización. Un
ejemplo de esto es que la National Labor Relations Board (junta nacional de rela-
ciones laborales de Estados Unidos) después de su establecimiento en los años 30,
facilitó el crecimiento de poder de los sindicatos (Peterson, 1970). Al mismo ti-
empo, la mayor complejidad de las leyes y reglamentos laborales llevó al desarrollo
de especialistas en relaciones laborales, y este personal también ganó en poder
dentro de la organización, en gran parte como consecuencia de estos factores ex-
ternos. Las condiciones económicas externas también afectan el sistema de poder
en las organizaciones, al cambiar los mercados de mano de obra y productos, se
altera la fuente de "materias primas" y varía la naturaleza de la clientela de la
organización.
Un análisis de las agencias de Cnited Fund encontró que las organizaciones
comunitarias que tuvieron éxito en la recaudación de fondos recibían mayores asig-
naciones de United Fund. Estas organizaciones comunitarias eran menos depen-
dientes de United Fund, al mismo tiempo que United Fund tenía el temor de que
,
, las organizaciones comúnitarias exitosas pudieran desarrollar sus propios esfuerzos
de captación de fondos (Pfeffer y Long, 1977). El mundo externo invade así la
.,I
d.
El poder 135
lá estructura de poder de estas organizaciones. Estos análisis enfatizan la importancia

n, de las relaciones externas para la distribución de poder y su ejercicio dentro de las
la organizaciones. Las relaciones externas también son importantes, en el grado en
le que proporcionan acceso a la riqueza y poder para la organización (Aldrich, 1979).
te Al igual que otros fenómenos organizacionales, el poder no ocu-rre en el vacío de
Id sólo la organización misma.
["
le
I- EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES DE VOLUNTARIOS
n
o Se tiene la intención de que este análisis sea aplicable a todas las organizaciones.
Al mismo tiempo. es necesario un comentario breve sobre las organizaciones de
o voluntarios. Las organizaciones de voluntarios tienen todas las características
e de otras organizaciones respecto a la naturaleza e importancia del poder como
r proceso interno. Sin embargo. son algo diferentes. por la aparente necesidad de la
l.
participación de la membresÍa a fin de que permanezca la organización. La ma-
yoría de los análisis señalan lo crucial que es el proceso democrático para las or-
ganizaciones de voluntarios, puesto que esta forma de determinación del poder
asegura una participación continua. Craig y Gross (1970) sugieren que, además.
las organizaciones de voluntarios permanecen permeables a nuevas ideas e intereses
si es que se mantiene la democracia. Esta permeabilidad asegura una participación
continua al mantener el interés de la membresía en temas que son nuevos y alre-
dedor de los cuales se agrupa el poder. evitando así la tendencia hacia la oligarquía.
El mantenimiento de la participación de la membresÍa es crucial para dichas
organizaciones.
PARTICIPANTES SUBORDINADOS
Nos hemos enfocado en los componentes verticales y horizontales de las relaciones

de poder en las organizaciones. Antes de concluir este análisis. se examinará una
forma final de relaciones de poder. Este tipo es raro en las organizaciones. Pero
alguien que haya tenido algún contacto con una organización se verá confrontado
con él de cuando en cuando. El poder de los "participantes subordinados" en las
organizaciones puede ser una fuente tanto de frustración como de asombro: las se-
cretarias son capaces de ocasionar mucha frustración y vergüenza. entre otros para
sus jefes, y los enfermeros en los hospitales pueden en algunos casos hacer que los
médicos dependan de ellos (Scheff, 1961).
Mechanic (1962) ha identificado algunas de las fuentes de poder de los parti-
cipantes subordinados. Como veremos. éstas no son muy diferentes de las fuentes
generales de poder que se han examinado en la~ secciones anteriores. Lo que es
diferente es que estos miembros subordinados de las organizaciones son capaces de
amasar recursos mucho más allá de la imaginación más loca, si se toma en cuenta
sólo su puesto. La primera fuente de poder es la pericia. aunada con la dificultad de
remplazar a la persona en cuestión. El personal de mantenimiento en el estudio
136 El poder
de Crozier sobre la industria tabacalera tenía esta forma de poder sobre los admi-
nistradores. Otro ejemplo es el caso de una persona en un puesto de oficinista, que
obtiene poder al ser el único en una organización que sabe cómo desempeñar una
operación específica. Así, esta persona se vuelve indispensable, ya que todo el
trabajo tiene que pasar por sus manos. En algunos casos, los patrones de gustos y
disgustos personales pueden "hacer o deshacer" a otra persona que en la organización
tiene un puesto más elevado; por ejemplo. las peticiones de .información pueden
"perderse" en forma conveniente.
Una segunda fuente de poder es la cantidad de esfuerzo e interé~ que se
expresa en el trabajo. Mechanic observa el ejemplo de las secretarias de los depar-
tamentos universitarios. que tienen "poder para tomar decisiones acerca de la
compra y asignación de suministros. la adjudicación de sus servicios. la programación
de clases y, en ocasiones, la decisión de atención a las quejas estudiantiles. Dicho
control en algunos casos conduce a sanciones contra un profesor causadas por una
renuencia cortés a proporcionarle suministros, pasar por alto sus preferencias para
la programación de clases, y dar a otros preferencia en la adjudicación de servicios"
(p. 359). La remoción del poder de las secretarias involucra el gasto de tiempo y
esfuerzo. Es poco probable que el presidente de un departamento sea drástico
sobre una secretaria confiable. mientras que lo puede ser con los miembros más
jóvenes del personal académico o con los que no cuentan con su favor.
Otros factores diversos están asociados con el poder de los participantes sub-
ordinados. Uno es la atracción del individuo involucrado. La atracción personal o
física conduce a relaciones que están fuera de la intención de la organización (o del
individuo). La ubicación física y puesto dentro de una organización convierte a
una persona en más importante que otra; los jefes de procesamiento de informa-
ción tienen fuerte control sobre quienes dependen de ellos para contar con in-
formación precisa. Las coaliciones entre los participantes subordinados también
aumentan su poder. Las mismas reglas proporcionan una fuente de poder. en tanto
que la adhesión estricta a un sistema de reglas altamente formalizado impide las
operaciones de la organización. Un supervisor en realidad no critica a los
subordinados que están siguiendo las reglas al pie de la letra.
RESUMEN VCONCLUSlONES
Este capítulo ha intentado identificar y rastrear las fuentes de poder en las orga-
nizaciones. El sentido común sugiere que éstas son importantes para las operaciones
de cualquier organización. y que las vidas y el comportamiento de los miembros
organizacionales se ven afectados de manera vital por las posiciones de poder
relativo que ocupan. El análisis llegó a la conclusión de que el poder es un fenó-
meno de reciprocidad entre las partes involucradas y que cada parte depende de la
otra. Se puede especificar rígidamente las relaciones de poder por adelantado, o
pueden surgir conforme se desarrolla la relación misma. Este punto destaca de
nuevo la estrecha conexión que existe entre la estructura y los procesos organi-
zacionales. puesto que es la estructura la que fija los límites originales a la relaCión.
El poder 137
Aunque por lo general se piensa que las relaciones de poder son interperso-
nales. también son importantes las diferencias de poder entre las unidades orga-
nizacionales. Por lo generaL las relaciones de poder entre unidades tienen lugar a
lo largo del eje lateral u horizontal en la organización. Los arreglos verticales o
jerárquicos por definición involucran un componente de poder. De igual forma en
la dimensión vertical, pero no en forma planeada por la organización, están las
bases de poder desarrolladas por los participantes subordinados. que les permite
ejercer poder sobre aquéllos que están más arriba en la jerarquía organizacional.
Además de este aspecto direccional del poder. se estudiaron las formas de
poder dentro y fuera de las organizaciones. Hay consenso en que el poder en las or-
ganizaciones no toma sólo una forma -la de autoridad legítima- y que las con-
sideraciones extraorganizacionales son importantes en las relaciones de poder. La
investigación empírica presentada proporcionó elementos de juicio adicionales
sobre estas relaciones. Desde el principio. se hizo aparente que la mayor parte de
las relaciones de poder involucran e! uso de más de una forma de poder. Puesto que
los individuos y las unidades organizacionales desarrollan relaciones en el tiempo.
es casi seguro que se agreguen elementos adicionales a los arreglos preestuctura-
dos de poder.
La naturaleza del sistema de poder utilizado en la organización tiene con-
secuencias importantes en la manera en que los individuos se inl'l)rporan a las
organizaciones yen el aspecto más general de la efectividad organizacional. SI se
utilizan fom1as de poder Illapropiadas. es probable que la organización se,: menos
efectiva de lo que pudiera ser. Los estudios de poda en las organizaCIones reiteran
e! tema dominante de este libro: que la estructura organizacional y los procesos
están en constante y recíproca interacción. Las relaciones de poder se desarrollan
y luego alteran los arreglos estructurales existentes.
En un vistazo más amplio al poder. se destacó que el poder no tiene una can-
tidad fija en las organizaciones. La cantidad de poder en el sistema aumentan o
disminuye. Aunque a menudo la organización establece un sistema de poder. las
consideraciones examinadas con anterioridad respecto de las formas múltiples de
poder y la reciprocidad involucrada en la relación de poder. hacen que sea casi
inevitable el crecimiento general en poder.
También se señaló en esta sección que la variable de poder es vi tal para
determinar la distribución de recursos internos. Este hecho lleva a la conclusión
que las relaciones de poder en las organizaciones tienden a ser estables. puesto que
la asignación original de recursos será un determinante importante de las relaciones
futuras de poder. El hecho de que consideraciones externas afecten la distribución
de poder y las relaciones dentro de una organización es una reafirmación del enfo-
que general que se ha adoptado a lo largo del libro. La estructura y procesos de la
organización interactúan con el ambiente, y los resultados organizacionales afectan
el ambiente, que a su vez. se convierte en una forma de insumo potencialmente
modificada.
Este capítulo ha omitido de manera intencional cualquier mención seria de
los resultados del ejercicio del poder. El resultado más drástico de! poder es el con-
flicto entre los participantes. En el siguiente capítulo pasaremos al conflicto y a
otras consecuencias menos graves del acto de poder.
El conflicto y otras
•
consecuenCIas del
poder
Este será un capítulo corto, no porque los temas que incluye sean poco importantes,
sino más bien porque hay menor conceptualización e investigación de alta calidad
sobre ellos que sobre los otros capítulos o secciones de este libro. Sin embargo, si
el ejercicio del poder es importante para entender las organizaciones, entonces es
imperativo que examinemos los resultados del poder.
LOS RESULTADOS DE LAS RELACIONES DE PODER
Cumplimiento y participación
La consecuencia más frecuente de un acto de poder es la subordinación. Esto

se pasa por alto con frecuencia en los análisis del poder. ya que es la resistencia a
un acto de poder -conflicto-lo que resulta más drástico y excitante. El hecho es
que el fenómeno menos drástico de la subordinación es lo que es más frecuente. Y.
pese a la importancia del conflicto para las organizaciones, la subordinación es en
realidad el corazón de las organizaciones.
Etzioni (1961, 1975) hizo de la subordinación la base de su tipología y con-
ceptualización. Recordará la discusión de las tipologías que Etzioni identificó la
participación enajenante, calculadora y moral, por parte de los participantes inferio-
res a medida que cumplen con las diversas formas de poder utilizadas. Etzioni
reconoce que en muchos casos existen razones variadas para la subordinación. Así.
por lo general los niños de escuela creen que sus maestros son dignos de admira-
138
El contlicto y otras consecuencias del poder 139
clOn (poder normativo), pero siempre existe el potencial de que les apliquen
sanciones (poder coercitivo).
Las conclusiones asociadas con el esquema de Etzioni sugieren que cuando
las organizaciones son capaces de desarrollar el involucramiento moral por parte de
sus miembros, es mayor su compromiso con la organización. Esto es en particular
cierto en el caso de las organizaciones de voluntarios.
Un estudio de las iglesias como organizaciones de voluntarios examinó las
formas como los líderes de las iglesias podían perseguir metas, como los derechos
civiles y la justicia social, que los miembros de la iglesia no necesariamente res-
paldan. El compromiso o participación moral contribuyeron a que los miembros
:~
apoyaran las posiciones de los líderes de la iglesia. En algunas iglesias, un com-
promiso más formal por medio de la sumisión a la autoridad jerárquica también
contribuyó al cumplimiento por parte de los miembros con los deseos de los líderes
(Wood, 1975). Investigaciones posteriores revelaron que el monto de control
ejercido en las organizaciones de iglesia estaba relacionado con el compromiso de
los miembros con la organización. Los miembros que estaban comprometidos y
satisfechos con las organizaciones, reportaron que ellos también ejercían más con-
trol en sus organizaciones. De manera que el compromiso incrementa la participa-
ción moral, pero al mismo tiempo eleva el nivel de controlo poder que experimentan
los participantes de nivel inferior. Hay un incremento en la cantidad de poder
(Hougland, Shepard y Wood, 1979; Hougland y Wood. 1980).
La subordinación y el compromiso son fenómenos interrelacionados. Las
organizaciones de voluntarios dependen de la participación moral. El compromiso
moral en apariencia se incrementa cuando los miembros son alentados a participar
yen efecto participan. Así, la participación contribuye a la subordinación mediante
el proceso de compromiso.
La subordinación, e incluso la voluntaria, es común en las organizaciones.
Es tan común que es casi aburrida. La gente viene a trabajar a tiempo, hace lo que
desean sus jefes, y fabrican sus bienes o entregan sus servicios. La unidades orga-
nizacionales por lo general también cumplen u obedecen. Sin embargo, ésta no es
la única respuesta al poder. El receptor del poder se retira de la situación o intenta
rodear o darle la vuelta al que tiene el poder (Blau, 1964). El retiro significa
moverse hacia atrás en las relaciones de poder. El rodeo quedaría ejemplificado
por el "pasar por encima del jefe". lo que es un movimiento arriesgado. por cierto
no extraño. No obstante, el resultado del poder de mayor interés es el conflicto.
El interés en conflicto en las organizaciones tiene una historia extraña y
torcida. Muchas de las referencias de este capítulo tienen casi treinta años de
antigüedad, lo que sugiere que el conflicto no ha recibido un continuado interés
serio. Al mismo tú:mpo, el conflicto es parte de la retórica obligada de los análisis
marxistas de las organizaciones (Clark, 1988). Por supuesto, el conflicto es más
que una retórica obligada, ya que es inherente al proceso organizacional. El con-
flicto es difícil de estudiar, ya que los participantes por lo general no desean ser
.
.'
entrevistados durante los momento álgidos del conflicto. Sin embargo. debe con-
siderarse si es que hemos de tener un análisis completo de las organizaciones. '.~
140 El conllicto y otras consecuencias del poder
EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
El conllicto surge siempre que los intereses chocan. La reacción natural al connicto
en las luchas organizacionales por lo general se visualiza como una fuerza disfuncional
que puede ser atribuida a un conjunto de circunstancias o causas lamentables. "Es un
problema de personalidad", "Son rivales que siempre chocan de frente". "Los de pro-
ducción y los de mercadotecnia nunca la llevan bien", "Todo mundo odia a los auditores
y a los contadores". El conflicto se visualiza como un estado infortunado LjUc des-
aparecería en circunstancias más favorables.
Pero si nuestro análisis ... es correcto. entonces el conllicto siempre está presente en las
organizaciones. El conllicto puede ser personal. interpersonal o entre grupos: coali-
ciones rivales. Puede estar constmido en las estructuras, papeles. actitudes yestereotipos
organizacionales, o surgir por una escasez de recursos. Puede ser explícito o encu-
bierto. CualLjuiera que sea la raLón, o la forma que asuma, 'u fuente está en alguna
divergencia real o percibida de intereses. (Morgan, 1986: p. 155)
Muchas de las principales formas de conflicto dentro de las organizaciones

son bien conocidas para cualquiera que esté familiarizado con las organizaciones o
sociedad en general. El conflicto trabajadores-empresa es parte prominente de
nuestra herencia social, así como de la vida de la organización. Es muy posible
visualizar las organizaciones en términos de los conflictos que son inlzerl:'nll:'S .:ntre
trabajadores y administración (Sabe!' 1982). Además, las divisiones que existen a
lo largo de las líneas de fom1ación profesional o étnicas también son visualizadas
como fuentes inherentes de conflicto.
El conflicto en las organizaciones es algo más que el simple conflicto in-
terpersona!. (No quiere decir que el conflicto interpersonal sea simple, dada la
complejidad de la personalidad humana, pero para nuestros propósitos es sólo parte
del cuadro.) El psicólogo Sanford (! 964) pone este aspecto en una perspectiva
histórica cuando declara: "Hace veinte años, parecía fácil hacer responsable del
conflicto organizacional a los problemas de comportamiento indi vidual. Pero la
simple fórmula "los problemas son causados por los causantes de problemas"',
desafortunadamente es inadecuada a la luz de nuestro conocimiento actual del pro-
ceso social" (p. 95). La falta de adecuación del enfoque indi\idualizJdo se ba~a en
el hecho de que las consideraciones organizacionales y la naturaleza misma de las
organizaciones contribuyen a las situaciones de conflicto.
Bases del conflicto
Otro psicólogo, Katz (1964), identificó tres bases organizacionales de conflicto.

La primera es "el conflicto funcional inducido por vJrios subsistemas dentro de las
organizaciones" (p. 105). Esta forma de conflicto involucra el hecho de que la
diferenciación, como la que analizamos en el capítulo 3, conduce a la gente y a las
unidades a tener intereses diferentes y a menudo opuestos.
La segunda fuente de conflicto es el hecho de que las unidades tienen fun-
ciones similares. Aquí, el conflicto toma lJ forma de "rival idad hosti 1o competencia
de buena fe" (p. 106). Tal competencia puede ser benéfica, pero también destructiva.
i Los conflictos también se desarrollan cuando hay mutua dependencia de tareas o
¡
I
L
El confliclo y olras consecuencias del poder 141
cuando hay dependencia asimétrica, o desbalanceada, entre las unidades respecto

de una tarea (Aldrich, 1979). Estas primeras dos fuentes de conflicto nacen de las
clo relaciones horizontales de poder entre gente o unidades organizacionales.
na!
un
La última forma que Katz señala del conflicto con base organizacional. es "el
ro- conflicto jerárquico que nace de las luchas de los grupos de interés sobre las recom-
res pensas organizacionales de status, prestigio y recompensas de dinero" (p. 106). Ya
:s- que es común que exista una satisfacción menos que total con la estructura de re-
compensas, y ya que los subgrupos desarrollan sus propios sistemas y normas de
as
!i-
comunicación, es normal que el personal de nivel inferior "trate de mejorar su parte
os sumando fuerzas como grupo de interés contra los miembros más privilegiados de
u- la organización" (p. 106). Aunque por lo general, uno piensa en los obreros y sin-
Ja dicatos en este aspecto, el proceso también operaría con empleados de oficina y
subgrupos en la jerarquía administrativa. El conflicto involucra tópicos de equidad,
como la distribución de recompensas, y tópicos de igualdad relativos a diferencias
~s
básicas de status (Kabanoff, 1991).
o El conflicto también resulta de comunicaciones imperfectas (Robbins. I 97"¡ ¡.
e Las comunicaciones están distorsionadas, pueden existir dificultades semánticas, el
e conocimiento mismo contiene ambigüedades intrínsecas. y los canales de comu-
nicación se utilizan de forma imperfecta. Las condiciones estructurales también
a llevan al conflicto; entre tales condiciones se encuentra el tamaño grande, la hete-
rogeneidad del personal. los estilos de supervisión, el grado de participación, el
sistema de recompensas y la forma de poder utilizada. Robbins también señala que
las variables de comportamiento personal son importantes en las áreas de dimensiones
e interacciones de la personalidad, satisfacción con el puesto y metas individuales.
Además, el conflicto surge de diferencias entre grupos ocupacionales, como diferen-
tes profesiones, o entre grupos con diferente poder en las organizaciones, como el
conflicto trabajadores-empresa (véase Dahrendorf, 1959: Hage y Aiken. 1970;
Silverman, 1971; Hage, 1980). Más aún, así como no podemos suponer que la
organización siempre actuará de manera racional, tampoco podemos suponer que
los individuos no "se desviarán de un comportamiento racional. basado en la reali-
dad, en sus luchas individuales contra otros o en su participación en las luchas de
grupo" (Katz, 1964: pp. 105-6).
Las bases de conflicto son un elemento inherente de las organizaciones: así.
el conflicto se visualiza como inherente. Al mismo tiempo, el hecho de que estos
antecedentes o bases de conflicto estén presentes, no significa que el conflicto ten-
ga lugar. Antes de que el conflicto pueda sobrevenir, las partes afectadas se hallan
en curso de colisión (Kocher, Huber y Cummings, 1975: Schmidt y Kochan, 1972).
Debe tomarse una decisión para entrar en conflicto. El que la decisión se base en el
cálculo racional o en una emoción ferviente, o sea individual o colectiva. es algo
que no ocurre de forma automática.
La situación de conflicto
Hemos estado analizando las bases de las situaciones de conflicto y las partes
involucradas en ellas. Ahora examinaremos la situación de conflicto en sí misma y
142 El conflicto y otras consecuencias del poder
después iremos a los resultados del conflicto. Hay cuatro componentes en el

proceso de conflicto (Boulding, 1964). En primer lugar, están las parles involucradas.
En el conflicto participan por lo menos dos partes -individuos, grupos u orga-
nizaciones. Por tanto, desde un punto de vista hipotético, puede haber nueve tipos
de conflicto -persona-persona, persona-grupo, y así en lo sucesivo. Boulding
sugiere que hay una tendencia hacia una simetría total en estas relaciones, ya que el
conflicto persona-organización o grupo-organización tiende a mO\'erse hacia un
conflicto organización-organización. Esto se basa en los diferenciales de poder
que probablemente existan entre estos dos niveles diferentes en la organización.
El siguiente componente en este marco de referencia es el campo de conflicto,
definido como el "conjunto completo de estados posibles relevantes del sistema
social. (Cualquier estado del sistema social que alguna de las partes en un contlicto
considere relevante es, por supuesto, un estado relevante" (p. 13l:\). Lo que
Boulding está señalando aquí son las condiciones alternati\'as hacia las cuales un
conflicto podría moverse. Si las partes en un conflicto tienen relación particular de
poder entre sí, donde una tiene más poder que la otra. el campo de conflicto iIJ\O-
lucra una continuación del estado actual. más todas las condiciones alternativas,
Estas alternativas incluyen la ganancia o pérdida de poder de ambas partes. o la
ganancia de una a expensas de la otra. Este concepto es indicativo de la naturaleza
de proceso del conflicto, ya que las partes en esta situación rara vez conservarán la
misma posición en relación con la otra. después de que el conllicto ,e resuc!\e o
continúa. El campo de conflicto incluye la dirección del movimiento a medida que
el proceso ocurre.
El tercer componente es la dinámica de la situación de conllicto, Es decir.
cada parte en un conflicto ajustará su propia posición a una nueva que cree que e~
congruente con la de su oponente. Si una de las partes se hace más beligerante. es
probable que la otra haga lo mismo. Por supuesto. esto supone que el poder dispo-
nible para las dos partes es moderadamente comparable, por lo menos, L'n aspedo
interesante de la dinámica del conflicto es que el conllicto puede "moverse" dentro
de una organización (Smith. 19l:\9 J, Las partes en conflicto "pueden llevarse a
otros" a medida que se involucran en el conflicto.
Así. el campo de conflicto se amplia o contrae según la din~ímica de la SItua-
ción de conflicto. El conflIcto puede trasladarse. buscar o comprar alradu~. ;. ,e
pueden formar coaliciones. L'n ejemplo no organizacional de esta dinámica puede
encontrarse en las relaciones internacionales, donde las naciones intensifican sus
propios esfuerzos de conflido en anticipación de las acciones de los ad\ersario, o
en reacción a ellas. Esto puede escalarse hasta una guerra total y la posible destruc-
ción definitiva, o puede estabilizarse en algún punto en el camino, con el conflicto
rara vez limitándose en su alcance a las partes involucradas. El mismo fenómeno
ocurre en las organizaciones. con el equivalente de una guerra total en el caso de
los conflictos trabajadores-empresa que concluyen en la disolución de la compañía
involucrada. La naturaleza dinámica del conflicto también se ve en el hecho de
que hay un incremento o reducción en la intensidad del conflicto durante su curso.
En tanto que el campo de conflicto continúa siendo el mismo. las energías dedicadas
a él varían en el curso del tiempo.
El conOicto y otras consecuencias del poder 143
El elemento final en el modelo de Boulding es la adlllinistración, controlo

solucióll del conflicto (p. 142). Los términos utilizados sugieren t¡ue las situaciones
de conflicto por lo general no son situaciones discretas, con un inicio y final claros.
Es evidente que éstos surgen de situaciones preexistentes y no terminan siempre
con la solución de la huelga o la reducción de la intensidad del conflicto. Boulding
hace notar que las organizaciones tratan de evitar que el conflicto se vuelva "pato-
lógico" y con ello, destructor de las partes que están involucradas y el sistema
mayor. Una forma de solución del conflicto es un movimiento unilateral: de
acuerdo con Boulding, una buena porción de los conflictos se resuelven mediante
el mecanismo relativamente simple de la "pacificación" de uno de los participantes.
Aunque esto se refiere principalmente a los conflictos interpersonales, esta idea
puede ser utilizada en el marco organizacional. La pacificación significa sólo que
una de las partes se retira o retrocede en el conflicto. En la mayoría de los casos. la
otra parte reacciona retrocediendo también. incluso si quiere continuar. y el conflicto
se resuelve. por lo menos temporalmente. Esta clase de solución se encuentra en
los conflictos obrero-patronale~, donde una de las partes decide por último ceder
en algunos puntos t¡ue anteriormente eran "no negociables".
Sin embargo. confiar en la pacificación puede ser peligroso. porque las par-
tes no muestran esta clase de comportamiento. Para la parte pacificada en sÍ. esta
estrategia puede ser peligrosa si el oponente se conduce de forma patológica o
irracional en algún grado. Por esta razón. las organizaciones desarrollan mecanis-
mos para resoh'er o controlar los conflictos. ena técnica eS aplacar a las partes
involucradas ofreciéndoles a ambas una especie de "pago colateral" como incentivo
para detener el conflicto: por ejemplo. en los conflictos organización-profesionales.
los profesionales pueden recibir concesiones en forma de relajamiento de algunas
reglas que sienten t¡ue son excesivas.
Los conflictos en las organizaciones también pueden ser resueltos mediante
la intervención de una tercera parte. La tercera parte podría ser una organización
más grande que ordena simplemente que cese el comportamiento conflictivo bajo
la amenaza de sanciones (como cuando el gobierno prohíbe huelgas y paros en un
conflicto lahoral que amenaza la seguridad nacional). Esto no resuelve los asuntos
en disputa. pero reduce la intensidad del comportamiento conflicti\·o. La mediación
puede lograr lo mismo, e incluso llevar hasta una solución total del conflicto. si
presenta nuevos métodos de solución que pudieran no habérseles ocurrido a las
partes involucradas. o si presenta una solución que no habría sido aceptada si
viniera directamente de una de las partes afectadas
Las consecuencias del conflicto
La solución del conflicto conduce a una etapa que se conoce como la secucla
(Pondy. 1967, 1969). Este es un concepto útil porquc la solución del conflicto no
lleva a una condición de arreglo total. Si no se resuelven los problemas básicos. el
potencial de futuros conflictos. y tal vcz más serios, será parte de la secuela. Si la
solución del conflicto lleva a comunicaciones y cooperación más abiertas cntre los
participantes. esto es también parte de la secuela (véase Coser. 1956. 1967). Toda
144 El conflicto y otras consecuencias del poder
vez que una organización no opera en el vacío, cualquier solución del conflicto
exitosa en que los que eran antes adversarios se convierten en cercanos aliados, no
ofrece garantías de que dure siempre. Los cambios en el ambiente y las modificación
de condiciones en la organización llevan a nuevos conflictos entre las mismas
partes o con otras.
El conflicto en sí no es bueno ni malo para los participantes, la organización
o la sociedad más amplia. El poder y el conflicto son modeladores importantes del
estado de una organización. Un estado organizacional dado establece el escenario
para los procesos continuos de poder y conflicto, de manera que se remodela de
forma continua la organización. De esta forma, el conflicto desempeña un papel
importante en el desarrollo de variaciones entre las organizaciones. Esto contribuye
a su supervivencia o a su desaparición (Aldrich, 1979).
Cualquier análisis del conflicto resultaría incompleto si no se advirtiera que
el conflicto puede ser visualizado como medio por el cual la administración or-
ganizacional manipula situaciones para su provecho (Rahim, 1986, 1989). Como
sucede con cualquier instrumento administrativo, el juicio moral de utilizar el
conflicto de esta manera radica en la mente del espectador y las actividades de los
1 administradores. También hay consecuencias potenciales más amplios, como ve-
remos en breve.
I~.
,i;
CONSECUENCIAS SOCIALES DEL PODER
Cualquier consideración de las consecuencias del poder y las organizaciones estaría

incompleta sin un énfasis deliberado en el poder de las organizaciones en la socie-
dad. También hay aquí dos aspectos importantes qué analizar.
Primero, las organizaciones son el medio por el cual la gente se distribuye en
el orden social (Baron, 1984; Hall, 1994). Ya que nuestro trabajo se realiza en las
organizaciones, las organizaciones determinan las recompensas intrínsecas y ex-
trínsecas que la gente recibe. Las recompensas están asignadas a las posiciones
1j, organizacionales, no a los individuos. Aun la gente que no forma parte de la fuerza
de trabajo, recibe influencias organizacionales. Las organizaciones. por conducto
del empleo de los padres, son un determinante básico del lugar de educación para la
gente joven. Las organizaciones son la base para los planes de jubilación de la gen-
te mayor.
El segundo punto es que el poder organizacional en la sociedad se entiende
cada vez más como poder illterorgani::.acional. Las relaciones interorganizacio-
nales se revisarán con detalle en el capítulo 12. El punto importante aquí es que los
vínculos interorganizacionales en forma de trabas sistemáticos, en particular entre
las corporaciones, significan un poder enorme (Useem, 1984; Mizruchi, 1992). Si
esto es o no por intereses de clase social, como los marxistas sostienen con tanta
energía, o por racionalidad y rapidez, el caso es que los vínculos inter-
organizacionales desempeñan una poderosa función en la sociedad.
El connicto y otras consecuencias del poder 145
icto
Conflicto organizacional y sociedad
, no
:ión El conflicto organizacional es inevitable, pero son problemáticas las conse-
mas cuencias para las organizaciones y sus miembros. Por una parte, el conflicto inter-
departamental destaca el desempeño organizacional en algunas situaciones (Lawrence
:ión y Lorsch. 1967). También destaca el desempeño individual a medida que la aten-
del ción se enfoca y se utiliza más energía. Escritores como Rahim (1986, 1989) visua-
lrio
lizan la administración del conflicto como una sólida herramienta administrativa.
1 de
Por desgracia. esto también tiene su lado oscuro. Como Clark (1988) lo
lpel señala:
uye
Con un compromiso descarado con las metas de la negociación. los arreglos fuera de
que los tribunales de una enorme variedad. y el poder de la información. nexibilidad y
or- responsabilidad limitada ... el riesgo y la administración del connicto se han convertido
mo en facilitadores de la transformación de muchas acciones organizacionales de la
. el competencia guiada por las reglas. hacia una postura de connicto más aventurera. El
espíritu de la desregulación. los llamados a incrementar la productividad organiza-
los cional. y el impulso corporativo para volverse '"delgados y magros". la btísqueda fre-
ve- nética de la excelencia y mejores calificaciones. todo está alimentando el fuego del
connicto organizacional a expensas de las reglas de competencia. (p. 15.+)
Así, al igual que el conflicto. la administración dd conflicto puede salirse de

control. El conflicto se convierte en un instrumento mediante el cual los poderosos
manipulan situaciones en perjuicio de los menos poderosos. aun cuando no tengan
.ría conciencia de que son manipulados.
le- Para empeorar las cosas, hasta hace poco tiempo la administración del con-
flicto se hacía de manera civilizada. Ahora. con la reestructuración y la toma hostil
en de control, el honor y la dignidad han sido sustituidos por una mentalidad de tanto
las más cuanto que asume la forma de venganza (Morril!. 1991).
:x-
les
'za ~e:SUMe:NY CONQLUSIONES
:to
la El análisis del conflicto y las otras consecuencias del poder se vio algo trunca por
'n- su estrecha relación con el poder mismo, También ha habido una ausencia extraiia
de investigación sobre el conflicto durante varias décadas. No obstante, la iden-
de tificación de las formas, etapas y consecuencias diversas del conflicto indican su
0- naturaleza endémica dentro de las organizaciones. El conflicto es parte del estado
os normal de una organización. Las consecuencias del conflicto también son normales,
:re en el sentido de que ambos son positivos o negativos para los individuos y las orga-
Si nizaciones. La administración del conflicto como proceso, también recibió atención.
lta En el siguiente capítulo, estudiaremos el liderazgo como proceso orga-
T- nizacional. El liderazgo será visualizado como proceso que tiene impactos diVt:rsos
sobre las organizaciones y sus miembros.
Liderazgo
¿Es importante el liderazgo? Desde luego que lo es. ¿,Es el único determinante del
éxito o fracaso organizacionaJ? Desde luego que no. Esta aparente contradicción
será estudiada, pero no contestada en este capítulo.
Probablemente se ha escrito y hablado más acerca del liderazgo que de cual-
quier otro tópico considerado en este libro. Ya sea que la organización sea el dis-
trito escolar local, una iglesia, un equipo deportivo o la nación, parece que existe
un supuesto constante de que el nuevo liderazgo le dará la vuelta a la organización.
En cada elección, en cada nivel del gobierno, surge el llamado para el liderazgo.
Cualquier persona que siga los deportes está consciente del aire de expectación que
rodea al nombramiento de un nuevo entrenador o administrador. Se selecciona un
nuevo superintendente de escuelas o presidente universitario por un aristocrático
comité, cuya decisión se alimenta de forma extensa de elementos provenientes de
todas las partes que probablemente estén involucradas. Recientemente sen'í como
miembro del comité de búsqueda para un nuevo presidente de mi uni\ ersidad.
Había un aire de emoción e inquietud expectante en el proceso. Todos los miem-
bros del comité estaban conscientes de la importancia del resultado.
Con frecuencia se visualizaban los fenomenales cambios en Europa Oriental
y Sudáfrica en 1989 y 1990, desde la perspectiva del liderazgo. Es interesante
observar, desde el punto de vista de este análisis, que los cambios no se atribuían
sólo al liderazgo, sino también a enormes eventos históricos. A estos enormes
eventos históricos se les nombra cambios ambientales en este análisis.
Las elecciones en los sindicatos y otras organizaciones voluntarias siempre
contienen el supuesto de que la permanencia de los viejos líderes o la elección de
otros nuevos significará una importante diferencia en la continuación de operacio-
146
Liderazgo 147
nes de la organización. En fin, el liderazgo parece ser el punto crucial que se debe
entender acerca de las organizaciones.
La perspectiva que se presenta en este capítulo es muy diferente. La inves-
tigación y teoría a examinar llegan a la conclusión de que el liderazgo está fuer-
temente restringido por muchos de los factores analizados en los capítulos anteriores:
-estructura organizacional, coaliciones de poder y condiciones ambientales.
¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?
¿Por qué es el liderazgo un asunto de tanta creencia y sentimiento? ¿Por qué está
impregnado de un aura de romanticismo (Meindl, Ehrlich y Dukerich, 1985)? El
liderazgo parece ser una solución sumamente fácil para cualquier problema que
aqueje a una organización. Enfocarse en un nuevo liderazgo puede ocultar asuntos
como la existencia de arreglos estructurales inapropiados. distrihucioncs de poder
que bloquean la efectividad de las acciones, carencia de recursos. procedimientos
anticuados y otros problemas organizacionales de mayor importancia.
Con todo esto. uno piensa entonces, ¿por qué estudiar el liderazgo, y por qué
han habido tantos estudios en el pasado? El hecho es que en determinadas situa-
ciones el liderazgo es importante, inclusive crucial. Sin embargo, las situaciones
son mucho más limitadas y mucho más restringidas que las consideradas en la
del mayoría de los tratados sobre liderazgo.
ión A pesar de esta conclusión, el liderazgo continúa siendo fascinante. Como
observa mi colega Gary Yukl (1989):
al-
El liderazgo es un tema que ha despertado el interés entre estudiosos y legos por igual.
lis-
El término lleva la connotación de imágenes de personas poderosas. dinámicas. que
ste comandan ejércitos victoriosos, dirigen imperios corporativos desde la C1I11a de
Sn. rascacielos brillantes o modelan el curso de las naciones. Mucha de nuestra descrip-
~o. ción de la historia, es la historia de líderes militares, políticos, religiosos y sociales. Las
ue hazañas de líderes valientes e inteligentes son la esencia de muchas leyendas y mitos.
un La extendida fascinación por el liderazgo tal vez sea porque es un proceso tan mis-
terioso, así como un proceso que afecta la vida de todas las personas. ¿Por qué inspi-
ca ran ciertos líderes (Gandhi, Mahoma, Mao Tse-tung) un fervor y dedicación tan
de intensos? ¿Cómo construyeron ciertos líderes (Julio Cesar, Carlomagno, Alejandro
no Magno) grandes imperios? ¿Por qué fueron repentinamente depuestos ciertos líderes
Id. (Winston Churchill, Indira Gandhi, el Sha de Irán) a pesar de su aparente poder e
11-
historial de logros? ¿Cómo pudieron ciertas personas sin características particulares
(Adolfo Hitler, Claudio Cesar) llegar a posiciones de gran poder? ¿Por qué algunos
líderes tienen seguidores leales que están dispuestos a sacrificar su vida por sus líderes.
al y por qué algunos otros líderes son tan despreciados que sus seguidores conspiran para
,te matarlos (Por ejemplo, como ocurrió con la "voladura" de algunns l)f!C¡ales pur Ins
m soldados en Vietnam)') (p.l)
es
¿Qué es el liderazgo? El liderazgo es una forma especial de poder, relacionada
re muy de cerca con la forma "referente" estudiada en el capítulo anterior, puesto que
fe involucra "la habilidad, con base en las cualidades personales del líder, para obte-
J- ner la subordinación voluntaria por parte de sus seguidores en una amplia gama de
148 Liderazgo
asuntos. Se distingue el liderazgo del concepto de poder en que entraña influencia,

es decir, cambio de preferencias, mientras que el poder impllL'a sólo ljue la~
preferencias de los subordinados quedan pendientes" (Etzioni. 1965: pp. 690-691).
Para nuestros propósitos, es sumamente útil la definición general de Etzioni,
si bien no la distinción específica que hace. El hecho de ljue lo~ seguidores sí
modifican sus preferencias para que coincidan con las del líder es una consideración
importante. Los seguidores desean cumplir los deseos del líder. Katz y Kahn
(1978) siguen esta misma línea de razonamiento cuando obsenan: "Consideramos
la esencia del liderazgo organizacional como incremento de influencia más allá y
por encima del cumplimiento mecánico de las instrucciones rutinarias de la orga-
nización" (p. 528). En esta forma, el liderazgo está relacionado muy de cerca con
el poder, pero involucra algo más que sólo el poder adjudicado a un puesto en la
organización o reclamado por un miembro o miembros de las organizaciones. El
liderazgo es algo que se atribuye a la gente por sus seguidores (Meindl. Ehrl1ch )
Dukerich, 1985).
Funciones del liderazgo
La diferencia entre el liderazgo y el poder todavía no está desarrollada de

manera suficiente, puesto que el liderazgo ocurre en cualquier grupo o niwl dentro
de la organización. En su penetrante análisis del liderazgo. Selznick ( 1957) pro-
porciona la diferenciación necesaria cuando observa ljue el liderazgo involucra la
toma de decisiones cruciales (p. 29). Es más que el mero mantenimiento del grupo.
De acuerdo con Selznick, las tareas cruciales del liderazgo se agrupan en cuatro
categorías. La primera involucra la definición de la misión y el papel institUCIOnal
(organizacional). Esto es vital en un mundo de cambios rápidos y ljue debe tomar-
se como proceso dinámico. La segunda tarea es la "personificación inslitucional
del propósito", que involucra la construcción de la política dentro de la estructura o
decidir sobre los medios para alcanzar los fines deseados. La tercera tarea es
defender la integridad de la organi::.ación. Aquí se mezclan los valores y las rela-
ciones públicas: los líderes representan a sus organizaciones ante el público y ante
sus propios miembros al intentar persuadirlos de que sigan sus decisiones. La tarea
final del liderazgo es el ordenamiento del conflicto inlenzo (pp. 62-63).
La mayoría de los análisis de liderazgo reconocen el hecho de que el lide-
razgo ocurre en todos los niveles de las organizaciones. Esto ha creado un pro-
blema mayor para los estudios de liderazgo. El problema es que la mayoría de los
estudios de liderazgo se han ocupado del liderazgo a nivel inferior. como el que
ejerce el supervisor de primera línea. Es fundamental recordar ljue lo que pudIera
contribuir al liderazgo en un nivel, puede ser por completo inapropiado en otro
nivel. El liderazgo en el nivel superior en la organización tiene el mayor impacto
sobre la misma, pero comprende comportamientos y acciones muy diferentes de los
que tienen los líderes en el puesto de supervisor de primera línea (Hunt, 1991).
Debe realizarse una serie adicional de distinciones antes de que prosigamos
con nuestro análisis de liderazgo. Los estudios llevados a cabo en laboratorios de
grupos pequeños han encontrado de manera constante que el liderazgo es en
Liderazgo 149
realidad un proceso diferenciado, con las actividades de tarea o instrumentales

separadas con bastante claridad de las actividades socioemocional o expresims.
(Por ejemplo, véase Bales, 1953; Bales y Slater, 1955). Al apoyarse en el trabajo
de Bales y sus socios, Etzioni (1965) desarrolló un enfoque de "liderazgo dual" en
las organizaciones, sugiriendo que en la mayoría de los casos el liderazgo descansa
en manos de más de una persona, y que las exigencias de las dos formas de lide-
razgo entran en conflicto. Las exigencias organizacionales determinarán cual for-
ma tendrá éxito, donde las actividades socioemocionales son más efectivas en
organizaciones normativas y las de tareas en las organizaciones instrumentales.
Etzioni llega a la conclusión de que, por lo menos para los supervisores de primera
línea, los intentos para mejorar las cualidades del liderazgo socioemocional están
condenados al fracaso, puesto que estos esfuerzos chocarán de frente con el líder
socioemocional existente, que se ha elevado a esta posición en las interacciones del
grupo de trabajo. Desde luego. este tipo de interpretación es contrario a las ideas e
ideales de la escuela de administración de "relaciones humanas" que enfatiza la uti-
lidad de las interacciones socioemocionales en el proceso de liderazgo. Parece que
crece el consenso de que el uso de las relaciones humanas en los puestos de lide-
razgo no es garantía de que vaya a tener lugar alguna fom1a de cambio de com-
portamiento entre los miembros de la organización (Perrow, 1979: pp. 132-138).
Es fundamental observar de nuevo que el liderazgo en la cumbre de una
organización es enormemente diferente del liderazgo al nivel de supervisión de
primera línea. Las distinciones entre el liderazgo de tarea y socioemocional son
aplicables al nivel de supervisión de primera línea. En gran parte no tienen signi-
ficado para el liderazgo superior, puesto que la gente en la cumbre realmente no se
ocupa del comportamiento de supervisión.
Componentes del liderazgo
Cada organización tiene un individuo o un conjunto de individuos en el nivel

superior de la toma de decisiones que puede ejercer poder sólo con dar órdenes y
tomar decisiones. Este es un simple poder de posición y no involucra el liderazgo
como lo enfocamos aquí. Nuestra forma de visualizar el liderazgo involucra lo que
hace una persona por encima y más allá de los requisitos básicos de su puesto. Es
la persuasión de los individuos y la illllO\'(lción en ideas v toma de decisiolles lo ql/e
diferencia el liderazgo de la simple posesión de poder. Una confianza mecánica
sobre el puesto organizacional acarrearía una situación donde las características de
los individuos que ocupan los puestos superiores no significarían ninguna diferen-
cia en absoluto. La organización estaría por completo restringida por el precedente
y su propia estructura.
Las ideas expresadas hasta ahora han afirmado firmemente que las carac-
terísticas individuales son cruciales para el papel de liderazgo. Aunque esto pare-
ce que es el caso, se tiene sumo cuidado para ponerlo en la perspectiva correcta.
Existe un peligro muy real al suponer que, porque las características individuales
son básicas para la función del liderazgo. existen una serie de rasgos que poseen los
líderes. La literatura relacionada con el liderazgo tomó este enfoque en determi-
150 Liderazgo
nada época, y una meta principal de la investigación era lograr la identificación de

los rasgos claves del liderazgo.
El enfoque de los rasgos no llegó muy lejos por dos razones. La básica fue
que no se pudieron identificar las características comunes del liderazgo. Los líde-
res no poseen ninguna serie de características que no tengan los seguidores. La
comprensión de esto llevó al segundo factor que contribuyó a la caída del enfoque
de los rasgos. Cada vez más, la atención se dirigió a la situacióll donde se mostró
el liderazgo (Gouldner, 1950).
El enfoque situacional asume la posición de que la serie de condiciones del
momento (la situación) define por quién y de qué manera se ejercerá el liderazgo.
En una situación dada, un individuo surgirá como líder; en otra situación. otra
persona. Este enfoque ha dominado en gran parte el enfoque sociológico del
liderazgo. en especial en los estudios de grupos pequeños. En años recientes, el
enfoque situacional ha recibido fuertes ataques porque no presta atención a las
características de aquellas personas que suben a puestos de liderazgo. La posición
que ha surgido es que mientras diferentes situaciones exigen diferentes formas de
liderazgo y, por ende, se pedirán individuos. habilidades y comportamientos espe-
cíficos que son distintos en general. en cada situación diferente. Este es una mez-
cla de los enfoques de rasgos y situacional para evitar las fuertes carencias de cada
uno. (Véase en Yukl, 1981, 1989, una exposición extensa de estos puntos).
Tanto los enfoques de rasgos como situacional nos dicen algo acerca del
liderazgo, pero no toda la historia. También existe el elemento importante de inter-
acción entre el líder y sus seguidores. El líder influencia a los seguidores en el pro-
ceso de interacción y, desde luego. las reacciones de éstos tienen un impacto sobre
el comportamiento del propio líder (Hollander y Julian. 1969).
Así. el liderazgo organizacional es una combinación de factores. El factor
más obvio es el puesto ocupado en la organización. Esto da al líder la base de
poder y lleva a los seguidores a la expectativa de que hay un derecho legítimo para
ocupar ese puesto, y de que el líder entrará de hecho en el proceso de ejercer el
liderazgo al configurar sus propios pensamientos y acciones. y desarrollar las fun-
ciones de liderazgo para la organización como un todo. Se ven estas expectati vas
aún en periodos de disidencia dentro de la organización. cuando hay una sucesión
en el liderazgo y los seguidores expresan la esperanza de que la nueva persona
proporcione lo que la anterior no proporcionó.
Además del puesto que se detenta. el papel de liderazgo exige que el indivi-
duo se comporte de manera que se satisfagan las expectativas de los seguidores.
Aquí se vuelven cruciales las interrelaciones entre las características del individuo
y el puesto que ostenta. En lugar de sugerir que hay una serie de "rasgos" de
liderazgo, la evidencia indica que las características específicas que dan lugar al
comportamiento del liderazgo varían de acuerdo con la situación.
Yukl (1981) proporciona una síntesis muy útil de los factores involucrados en
el liderazgo. La figura 7-1 indica cómo los rasgos y habilidades del líder afectan el
comportamiento y el poder. Estos, a su vez, interactúan con las variables extemas o
exógenas situacionales y las variables que intervienen y contribuyen a las variables
del resultado final, como desempeño del grupo y logro de las metas organizacionales.
,-------------------1
.r-------l I
RASGOS Y HABILIDADES DEL
LlDER -- COMPORTAMIENTO DE LlDER
Orientado a la tarea de
- r + VARIABLES QUE INTERVIENEN
Esfuerzo y compromiso de los
r------ VARIABLES DE RESULTADO
FINAL
Motivación gerencial comportamiento subordinados Desempeño de grupo

Autoconfianza Comportamiento orientado a Habilidades de los subordinados Logro de metas
Nivel de energia mantener el grupo Organización papel-tarea Capacidad del grupo
Madurez emocional Intentos de Influencia con los Cohesión y trabajo de equipo del Salud y crecimiento pSicológico
Habilidades técnicas subordinados grupo del miembro
Habilidades de relaciones humanas Comportamiento representativo Claridad en el papel de los
Habilidades conceptuales subordinados
I
Atributos físicos
,--- Relaciones subordinado-líder
Servicios y recursos de apoyo
I
I
I
I I
~ I
PODER DEL LlDER r-- VARIABLES SITUACIONALES I
EXOGENAS
Poder experto I
Poder referente Características y tecnologia de las I
Poder legitimo tareas
Poder de recompensa Alcance de la autoridad formal I
Poder coercitivo Restricciones político-legales I
Poder hacia arriba Fuerzas ambientales
Poder lateral Necesidades, valores, personalidad
I
de los subordinados I
t I
L ___________________ ~
--
Ul
FIGURA 7-1 Variables de liderazgo
Fuente: Gary A. Yukl, Leadership in brganizations (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1981), p. 270.
152 Liderazgo
La ventaja del marco de referencia de Yukl es que identifica los factores que
contribuyen al liderazgo y aquéllos que pueden obstaculizar los esfuerzos del
liderazgo. Por ejemplo, es muy posible que si los subordinados no tienen las habi-
lidades necesarias (variable que interviene), o la tecnología disponible (variable
exógena situacional) pudiera ser insuficiente para las tareas que hay que realizar,
de manera que quedan truncos los esfuerzos del liderazgo. Otra ventaja del marco
de Yukl es que trata con el liderazgo a diversos niveles dentro de la organización.
Hay un elemento que se ha expuesto en el enfoque de Yukl, que debe resaltarse
aquí. Las consideraciones ambientales importantes, como las etapas de un mercado
cambiante, tiene un impacto importante sobre los esfuerzos del liderazgo (Eisenhardt
y Schoonhoven, 1990). El marco de referencia de Yukl sí enfoca la atención sobre
las variables de resultados o productos finales. y es a éstas a las que ahora nos enfo-
caremos.
CONSECUENCIAS DEL LIDERAZGO PARA LAS ORGANIZACIONES
En esta sección el enfoque estará sobre el liderazgo en la cumbre de la organización.

Hay poca evidencia directa respecto del efecto que los líderes superiores tienen
I sobre las organizaciones. solo porque hay poca investigación sobre el liderazgo
superior en la organización. Los investigadores de las organizaciones no han
Ir
t,
tenido acceso a los líderes superiores en el comercio y el gobierno. Algunos estu-
diosos organizacionales, como Warren Bennis y Richard Cyert han llegado a ser
presidentes de universidad. pero sus escritos posteriores no han reflejado estas
!
experiencias. Se han escrito libros por líderes de empresas comerciales y acerca de
ellos, como Lee Iacocca y Donald Trump, pero estos no son útiles para nuestros
propósitos. Por tanto, a fin de estudiar el liderazgo superior. tendremos que extra-
polar conclusiones del gran número de estudios realizados sobre supervisión y del
número más reducido de estudios sobre la sucesión en el liderazgo superior.
Los estudios del liderazgo supervisor en las organizaciones son confusos, si
no es que caóticos, hasta para aquellos que están bien versados en la literatura
(Cartwright, 1965: p. 3). Un factor principal en la confusión, aparte de los prejui-
cios ideológicos evidentes en algunas investigaciones, es el gran número de varia-
bles dependientes utilizadas en los análisis del liderazgo. Si las variaciones en la
cantidad o estilo de liderazgo se toman como la variable independiente, entonces
toda una serie de variables ha sido tratada como variables dependientes. Éstas
corren la carrera india [NT: donde un enemigo capturado tenía que correr entre dos
filas de guerreros armados que trataban de matarlo] desde las medidas tangibles de
la productividad hasta los factores más elusivos del clima organizacional y la
satisfacción.
Estilos de liderazgo
La investigación respecto del liderazgo de supervisión se ha enfocado alrede-

dor de dos estilos o enfoques contrastantes del papel del liderazgo. Estos son los
Liderazgo 153
enfoques autoritario (tarea) y de apoyo (socioeomocional). Los prejuicios a los que

se aludió con anterioridad son evidentes y comprensibles cuando entran estos dos
términos en la discusión (¿Quién desearía apoyar el autoritarismo?). El líder apo-
yador se "caracteriza por. .. estar orientado al empleado, tener un comportamiento
democrático, utilizar la supervisión general, y tener consideración de sus subor-
dinados" (Filley y House, 1969: p. 399). En cambio. el líder autoritario es más pro-
bable que descanse sobre el poder de su puesto y esté más centrado hacia las
sancIOnes. Un problema muy evidente para nuestro análisis es que la fom1a de
autoritarismo no es en realidad un liderazgo en la forma en que lo hemos definido
aquí. Una serie de estudios en la universidad del estado de Ohio utiliza los tér-
minos illiciaciólI y consideraciólI para hacer las mismas distinciones en el fondo.
mientras que otra serie de estudios de la universidad de Michigan utiliza los tér-
minos orielltación a la producción y orientación a los empleados. con poca dife-
rencia en su significado.
El líder apoyador utiliza los atractivos socioeconómicos para sus subordinados.
Esto involucra:
La consideración para los subordinados. El líder considera las necesidades y

preferencias de sus subordinados. a quienes él trata con dignidad y bondad. y
no es sancionador en su trato con ellos. A un líder así se le llama a menudo
"centrado en los empleados" en oposición al "centrado en el trabajo" o
"centrado en la tarea".
Toma consultada de decisiones. El IIder solicita a sus subordinados sus opi-
niones antes de que él tome las decisiones. Un líder así es consultativo, parti-
cipativo o democrático (en oposición a uno unilateral, autócrata o arbitrario) en
)
L;
o'.
su toma de decisiones.
Supervisión general. El líder supervisa en forma general en lugar de una
estrecha, delega autoridad a sus subordinados y les permite libertad para ejercer
su criterio en su trabajo en lugar de imponer fuertes controles y una supervisión
estricta (con frecuencia arrogante). (Filley y House. 1969: pp. 399-400).
En su revisión de las investigaciones en esta área de Iideruzgo. FilIey y House

encuentran que el liderazgo de apoyo, en oposición al liderazgo autocrático, está
relacionado muy consistentemente con diversos indicadores de satisfacción y
productividad de los subordinados
l. Hay menos tensión y más cooperación dentro del grupo.

2. La rotación de personal y el porcentaje de quejas son menores.
3. Al mismo líder (sic) se le ve como más deseable.
4. Con frecuencia hay mayor productividad.
Es de lamentarse que la evidencia quede confusa ante la posibilidad de que

los mismos trabajadores puedan contribuir a su mayor satisfacción y productividad
con sus propias actitudes y comportamiento, independiente de la del líder. Puede
154 Liderazgo
que sean empleados con alta producción, orientados positivamente, que "no re-
quieren una supervisión estricta, autocrática, y por tanto es posible que el supavi-
sor de dichos trabajadores esté más orientado a las relaciones humanas" (p. 462). A
pesar de esta posibilidad, el peso de la evidencia es que el liderazgo de apoyo sí
lleva a más respuestas de actitudes positivas, especialmente de parte de los subor-
dinados. Este patrón parece válido aún en organizaciones que se piensa favorecen
estilos más autoritarios de liderazgo. Por ejemplo, un estudio de unidades policiacas
encontró que la satisfacción y compromiso con la organización estaban relacionadas
con un liderazgo de mayor apoyo (Jermier and Berkes, 1979).
El tema de la productividad no está tan claro como el de las actitudes.
Aunque alguna evidencia sí sugiere que la mayor productividad está asociada con
la supervisión apoyad ora, otros estudios reportan que no hay diferencia, o que en
realidad hay más producción cuando se utilizan los estilos autocráticos (Dubin,
1965). Se añade todavía más confusión al cuadro cuando se toman en cuenta las
conclusiones de Lawler y Porter (1967). Estos autores sugieren que el ordenamiento
causal entre la satisfacción y la productividad podría invertirse. Suele pensarse que
la satisfacción conduce a la productividad. pero Lawler y Porter sugieren que la
productividad lleva a la satisfacción. Para el análisis de liderazgo, tratar de au-
mentar la satisfacción a fin de aumentar la productividad podría ser algo por com-
pleto inútil.
Una pregunta obvia aquí, es ¿qué desea la organización') Otra pregunta
obvia, es ¿qué desean los trabajadores? Si se desean empleados satisfechos, enton-
ces se ha demostrado con claridad que el enfoque de apoyo es más efectivo. Pero,
¿qué sucede si tanto la organización como los obreros desean una alta producti-
vidad y mayor pago? Con un sistema autocrático podrían lograrse más fácilmente
aumentos a corto plazo en la producción. También hay evidencias que sugIeren
que cuando los obreros esperan ser supervisados con un estilo autocrático, la super-
visión de apoyo podría ser contraproducente y amenazar la satisfacción.
Al resumir estos estudios sobre el liderazgo, Filley y House llegan a la con-
clusión de que el comportamiento del liderazgo de apoyo es más efectivo cuando:
l. Las decisiones no tienen una naturaleza rutinaria.

2. La información requerida para la toma de decisiones efectiva no puede estandarizarse
o centralizarse.
3. No es necesario que las decisiones tengan que tomarse con rapidez, permitiendo
tiempo para involucrar a los subordinados en un proceso participativo de toma de
decisiones;
4. (y cuando los subordinados) sienten fuerte necesidad de independenciJ.
5. Consideran que su participación en la toma de decisiones es legítima.
!
I 6. Se conciben a sí mismos como capaces de contribuir al proceso de toma de decisiones.
I
!
7. Tienen confianza en su habilidad para trabajar sin la confirmación de unJ supervisión
./
estricta (pp. 404-405).
Esta clase específica de organización es similar a algunas que ya se han des-

crito en la sección sobre la estructura organizacional (las organizaciones menos
formalizadas confían en los aportes de sus propios miembros, si es que han de ser
Liderazgo 155
efectivas). Su tecnología es tal, que hay una búsqueda constante de nuevas ideas y
soluciones a problemas. El corolario evidente de las conclusiones acerca de la
clase de organización donde los estilos de liderazgo de apoyo probablemente sean
efectivos, es que en la clase opuesta de organización tales formas de liderazgo
probablemente sean menos efectivas. Es decir, en organizaciones donde las deci-
siones son rutinarias, la información es estandarizada etcétera, el liderazgo efec-
tivo probablemente tome la forma de orientación hacia la tarea, porque los aportes
de los miembros individuales de la organización no son tan importantes, y no exis-
te la misma necesidad de tiempo para el proceso de toma de decisiones. Además,
existen miembros organizacionales que están amenazados por el proceso de toma
de decisiones, o que no tienen deseos de participar en el mismo, y para quienes la
provisión de respuestas ya hechas en forma de procedimientos formales o decisiones
tomadas por ellos, es una situación satisfactoria o por lo menos no significa una
amenaza.
Estas interpretaciones están respaldadas con fuerza por los resultados que se
obtienen de los estudios continuos de Fiedler (1967. 1972. 198~. 1987) del proceso
de liderazgo. Fiedler encuentra que en las situaciones estables. estructuradas. es
más probable que tenga éxito una forma más estricta, autocrática de liderazgo.
mientras que en una situación de cambio, amenaza externa y ambigüedad, funcionaría
mejor la forma más indulgente, participativa de supervisión. Desde luego. en mu-
chas organizaciones las condiciones cambiarán en una dirección u otra. lo que su-
giere que un líder efectivo en una situación puede no serlo en otra. De esta manera.
es evidente otro enfoque de contingencia.
Factores que afectan los resultados de liderazgo
Como se indicó, la mayoría de los estudios que se acaban de citar se han

desarrollado con el personal de niveles relativamente bajos en la organización. Sin
importar el nivel dentro de la organización, es claro que la situación que se con-
fronta y el personal que se dirige, son determinantes importantes respecto de la
forma de liderazgo que probablemente sea más efectiva. Se alega que sería hueno.
desde una perspecti va individual o de la sociedad. si todo el personal tuviera su
propia motivación y estuviera deseoso de participar en la toma de decisiones, y que
la organización como un todo sería más saludable si estuviera innovando y parti-
cipando de manera constante en interacciones con su ambiente; pero los hechos
sugieren que ninguna de estas condiciones existe necesariamente en la práctica.
Esto, entonces, nos lleva a la conclusión de que un remodelamiento de los estilos
de liderazgo en las organizaciones no es ninguna panacea que se deba aplicar a
todas las organizaciones y a todos sus miembros.
El aspecto importante de la investigación para nuestros propósitos es el hecho
demostrado de que el liderazgo en este nivel sí representa una diferencia en
términos de los indicadores objetivos de desempeño y las actitudes del personal
participante. La cuestión no es una de estilo. sino de impacto Si se aumenta la
producción o acelera la aceptación de un nuevo modo de organización. el lide-
razgo es un proceso importante. La extrapolación de esta conclusión al liderazgo
156 Liderazgo
superior es relativamente fácil, aunque no esté apoyada por la investigación existente.

La variedad del comportamiento afectada por los supervisores de primera o segunda
línea en realidad es muy pequeña. Si se brinca a la variedad de comportamiento
que se ve afectada por aquéllos que están en la cumbre de la organización, se puede
ver con facilidad el potencial para un impacto verdadero del liderazgo. Incluso en
términos de desempeño y actitudes, los subordinados de alto nivel de los admi-
nistradores superiores se ven afectados, y su desempeño a su vez tiene un impacto
hacia abajo en la organización.
Todas estas conclusiones deben delimitarse por la creencia de que las
organizaciones encaran límites respecto de lo que pueden hacer los líderes. Los
límites pueden ser tecnológicos (sólo hay algunas formas para manejar un hospital
o una fábrica de computadoras) o ambientales (los crecientes costos del petróleo no q\
pueden eliminarse sólo por el liderazgo). La naturaleza de los límites sobre el lIde- el
razgo y del proceso de liderazgo en sí mismo se entienden mejor por las conclusiones oJ
de los estudios de cambios en el personal en la cumbre de la organización. di
CI
Sucesión en el liderazgo l~
d
La sucesión en el liderazgo o la administración tiene lugar cuando se reempla- c
za una persona en un puesto de liderazgo. El reemplazo ocurre por muchas razo- d
nes: transferencia, renuncia, despido, muerte. etc. La sucesión proporciona un e
"caso de prueba" para el impacto del liderazgo. puesto que parece hay condiciones e
claras antes y después del reemplazo.
Tal vez el estudio de caso mejor conocido de la sucesión administrati \a es
Patterns o/ Industrial Bureaucracy de Gouldner (1954). que es el análisis de una
planta y mina de yeso que sufrió un cambio fundamental y drástico en el personal
superior. El administrador anterior había utilizado prácticas flojas. casi indulgentes.
respecto de la observación de las reglas y otras normas. La organización matriz,
preocupada por el registro de producción de la planta, reemplazó al antiguo admi-
nistrador con uno nuevo que tenía el mandato específico de aumentar la producción.
El nuevo administrador sabía que sería juzgado por su registro de producción, de
manera que sus alternativas eran continuar con el patrón establecido (procedimIento
ljue probablemente no hubiera tenido éxito en cualquier caso, puesto que no tenía
los lazos personales de su predeceSOr) o poner en vigor las reglas ya existentes de
comportamiento y desempeño. Escogió este segundo curso y como resultado todo
el sistema se volvió "centrado en sanciones". Esto llevó a un fuerte incremento en
la tensión y ansiedad.
Este ejemplo está en contraste directo con otro caso clásico descrito por
Guest (1962). El estudio de Guest fue realizado a partir de obsenacioncs en una
gran fábrica de automóviles. Él indica:
Ambos estudios (el suyo y el de Gouldner) examInan el proceso medIante el cual se

exacerban o reducen las tensiones organizacionales por la sucesión de un nuevo
liderazgo en la cumbre de IajerarLJuía. La sucesión en el caso de Gouldner resulló un
fuerte aumento de la tensIón y ansiedad y. por inferencia. en una reducción d<:1 de-
sempeño global. La sucesión de un nuevo admInistrador tuvo los resultados upuestos
Liderazgo 157
en el presente caso. La planta Y, como la llamaremos. era una de seis plantas idénticas
de una gran corporación. En un periodo de tiempo la planta tenía los resultados más
pobres en todos los índices del desempeño: costos de mano de obra directa e indirecta,
calidad de la producción, ausentismo y rotación del personal. habilidad para satisfacer
los cambios en los programas, quejas laborales y en otras medidas. Las relaciones
interpersonales estaban marcadas por fuertes antagonismos dentro y entre todos los
niveles.
Tres años después de la sucesión de un nuevo administrador, y sin ningún cambio en
la estructura formal organizacional. en el producto, en el personal o en su tecnología
básica, no sólo hubo una reducción considerable de los conflictos interpersonales, sino
que la planta Y se convirtió en la que sobresalía entre todas las plantas (p. 48).
Las sorprendentes diferencias entre estos dos casos podría llevar a un bos-
quejo de alguna especie de teoría de liderazgo de "gran persona", con el sucesor en
el caso de Gouldner como persona no grande, y el sucesor en el caso de Guest, lo
opuesto. Guest hace lo correcto al rechazar este enfoque, y en su lugar atribuye las
diferencias a las acciones que cada administrador tomó cuando se vio confrontado
con una estructura social existente. Un aspecto básico de esta estructura social era
la expectativa de tener una mejor administración en las organizaciones involucra-
das. Aunque se esperaba que ambos administradores nuevos mejoraran la situa-
ción, el nuevo administrador en la planta de yeso creía que se esperaba que se
deshiciera del personal que no estaba desempeñándose de forma correcta poniendo
en vigor las reglas al pie de la letra (por ejemplo, despidiendo a hombres por faltas
que antes habían sido pasadas por alto). El creía que estaba (y tal vez así era en
realidad) bajo fuertes presiones para darle un giro a la organización en un corto
periodo de tiempo.
Hubo otras diferencias imprlrtantes en las organizaciones. La tradición en la
planta de yeso era que los nuevos administradores superiores provenían de "adentro".
I
pero éste no era el caso en nuestra historia. Además, el administrador anterior
había sido participante activo en la comunidad que rodeaba a la planta. El sucesor
entró así a una situación donde había sentimientos negativos desde el principio. El
administrador anterior también tenía un cuadro de subordinados apegados a él por
su lealtad personal. El sucesor no pudo menos que utilizar los mecanismos bu-
rocráticos más formales de control. En cambio. en la fábrica de automóviles, el
ambiente social total era diferente. La fábrica se encontraba en una gran área me-
tropolitana donde los administradores anteriores no se habían involucrado. La
historia de la sucesión de la administración superior era de renovación relati\ a-
mente rápida (de tres a cinco años), proviniendo el nuevo administrador de fuera de
la misma planta. Así, a diferencia del personal de la planta de yeso, el personal
de la planta automovilística estaba acostumbrado a la clase de sucesión que ex-
perimentó.
Otra diferencia más sutil que Gouldner describe es el hecho de que en la
planta de yeso el patrón de indulgencia y la estructura social desarrollada entre el
personal era tal. que no había orientación hacia la reducción de costos y el me-
joramiento de la productividad. El sistema anterior era cómodo, donde las recom-
pensas, tanto intrínsecas como extrínsecas, venían sin una orientación hacia la
eficiencia y productividad.
158 Liderazgo
El predecesor en la planta automovilística había intentado usar sus poderes

formales para aumentar la productividad. Al igual que su sucesor, estaba bajo gran
presión para mejorar las operaciones, pero eligió intentarlo por una supervisión
estricta y punitiva. El sucesor decidió moverse en una senda diferente, utilizando
contactos más informales con sus subordinados e introduciéndolos al proceso de
toma de decisiones y relegando la "imposición de reglas a un segundo nivel de im-
portancia". Asimismo, este administrador trabajó por medio de la jerarquía orga-
nizacional existente, mientras que el nuevo administrador en la planta de yeso,
después de algunos fracasos con los subordinados establecidos, trajo a alguno de su
propio personal de apoyo, estableciendo de esta manera una jerarquía formal que
en un sentido estuvo sobre la estructura social existente.
Guest va más allá de sus datos y llega a una conclusión por la comparación
entre su caso y el de Gouldner. Sugiere que el éxito del administrador de la planta
automovilística se debió en gran parte a conseguir el consentimiento de los gober-
nados, o la democratización del proceso de liderazgo. Gouldner, en un comentario
respecto de la investigación de Gues!. observa que era diferente el cuadro completo
de la situación donde ocurrieron las sucesiones. Los hechos en la planta de yeso
ocurrieron durante un periodo de recesión. en que la mano de obra erJ re !Jtl \ amente
abundante, pero también donde las presiones para el mejoramiento tal vez eran más
intensas. La conclusión que esto sugiere es que cuando se ve la situación en su
totalidad, es incorrecto llegar a la conclusión de que uno u otro enfoque sobre el
proceso de liderazgo siempre es el correcto, aunque en ambos casos el enfoque
autocrático tuvo menos éxito.
Por la evidencia presentada en estos dos estudios, resulta obvio que la ad-
ministración superior tiene el potencial para impactar en forma importante sobre la
organización, aunque todavía no se decide cuál es la proporción de la variación del
desempeño de la organización que pueda atribuirse a este papel de liderazgo. En
verdad, parece que esto varía de acuerdo con la situación, puesto que la variedad de
alternativas que se permiten incluso formalmente puede tener grandes \'ariaciones.
No obstante, se puede visualizar al liderazgo como un elemento que llene un
impacto mayor sobre lo que sucede a la organización y dentro de ella.
Algunas indicaciones adicionales de los factores asociados con el potencial
de liderazgo superior para causar un Impacto importante, surgen de los estudios de
la sucesión administrativa y el talllall0 de la organización. Ha habido varios
intentos para especifIcar la relación entre el tamaño de la organización y la tasa de
sucesión. Grusky (1961) estudió los deciles más grandes y más pequeños de las
500 compañías más grandes en Estados lJnidos (en términos de volumen de \elltas)
y Kriesberg (1962) se enfocó a las dependencias estatales y locales de salud mental
y a los departamentos de salud pública. Ambos llegaron a la conclusión de que el
tamaño y la tasa de sucesión están relacionados entre sí. Gordon y Becker ( 1964)
al observar algunas contradicciones entre estos resultados y otros. reexaminaron los
datos de Grusky y los complementaron con información adiCIonal de una muestra
de las siguientes 500 organizaciones comerciales más grandes. Encontraron una
relación inversa entre el tamaño y la tasa de sucesión. donde las compañías más
pequeñas tienen una tasa de reno\'ación ligeramente más alta entre la administración
Liderazgo 159
es superior. Al comentar este resultado, Kriesberg (1964) observa que es indudable

lO que la tasa de sucesión se ve afectada por otros factores además del tamaño. donde
>n las líneas típicas de carrera dentro de la organización constituyen una consideración
lo básica. Si la organización incorpora la expectativa de una rápida renovación de
le ejecutivos. es evidente que la tasa se incrementará. Un factor adicional importante
j-
observado por Kriesberg es la posibilidad de diferencias entre industrias. Un
I- análisis industria por industria es más definitivo que un simple amontonamiento de
>, todas las organizaciones (Finkelstein y Hambrick, 1990).
u Hay un aspecto respecto del tamaño de la organización que es claro e
e importante: si todas las demás cosas pennanecen iguales. mientras mayor sea la
organización. mellor sería el impacto de la sucesión. Las organizaciones grandes
tienen la propensión a ser más complejas y formalizadas y, por tanto, más resisten-
tes al cambio. Tal vez sea cierto que el liderazgo superior no pueda "darle un giro
a la organización" en cualquier dirección en un corto periodo de tiempo.
Una indicación del alcance de la diferencia que el liderazgo puede significar
para la organización. puede encontrarse en algunas investigaciones poco ortodoxas
respecto del béisbol. fútbol y otros deportes. Los managers de béisbol están en un
puesto organizacional desusado. Con relación a la organización de béisbol total. su
papel es similar al de sobrestante; pero en relación con el equipo de jugadores, es
similar al del ejecutivo superior. Los equipo de béisbol son unidades convenientes
para su análisis, puesto que "desde un punto de \ista ideal. eran idénticos en metas
oficiales, tamaño y estructura de autoridad" (Gruzky, 1963: p. 21). Gruzky se
ocupaba de la relación entre la sucesión administrativa y la efectividad orga-
nizacional. De nuevo aquí. los equipo de béisbol son ideales, porque la efectividad
se refleja de forma directa en las estadísticas de juegos ganados y perdidos; la
manera de comportarse en el juego no es una variable importante en los deportes
profesionales.
Los resultados del análisis fueron ljue los equipos con los récords más malos
tenían las tasas más altas de sucesión. Al interpretar estos resultados, Grusky
rechaza la noción de sentido común fabricada alrededor de la sucesión como la
variable dependiente: que la baja efectividad lleva a un voto de confianza del
dueño, y luego a un despido. En lugar de esto, desarrolla un análisis más complicado:
Si un equipo es ineficaz. declinan el apoyo de la clientela y la rentabilidad. En

consecuencia, se ponen en movimiento presiones externas para que haya cambio de
managers. lo que de manera concomitante aumenta la magnitud de la tensión en el papel
del manager. En algunas partes se ve un cambio de manager como algo atractivo. ya
que funciona para demostrar de forma pública que los dueños esta n emprendiendo una
acción concreta para remediar una situación indeseable. La naturaleza pública del
desempeño del equipo y la cercana identificación del orgullo de la comunidad con el
comportamiento del equipo. se combinan para establecer una fuerte base para que la
clientela tenga cierto control sobre el funcionamiento del equipo. Estas int1uencias
externas tienden a aumentar};¡ discrepancia que se siente entre la responsabilidad ~ la
autoridad real del manager. Puesto que la recompensa de la popularidad se controla de
manera externa. se alienta el desempeño individual mas que el del equipo. De manera
similar. la disponibilidad de normas de desempeño objetivo disminuye el contml del
man;¡ger.) por ende contribuye;,¡ J;,¡ angustia de su papel MientlCl' l11a~ 01 e' la IcllSll)1l
160 Liderazgo
en el papel del manager, mayores son las tasas de sucesión. Además. mientras mayores
son las tasas de sucesión, mayores son las expectativas de remplazo cuando declina el
desempeño del equipo. El cambio frecuente de manager produce importantes con-
secuencias disfuncionales dentro del equipo, al afectar el estilo de supervisión y
perturbar la red informal de relaciones interpersonales. La baja estabilidad resultante
del grupo primario produce una baja de moral y, por tanto.contribuye a la ineficaCia del
equipo. Una declinación en el apoyo de la clientela estimula una mayor declinación en
la moral y desempeño del equipo. La consecuente continua baja en la rentabilidad
induce presiones para mayores cambios de manager. Dichos cambios. a su vez. pro·
ducen efectos adicionales destructivos sobre la organización y continúa el círculo
vicioso (p. 30).
Esta explicación algo complicada la desafían Gamson y Scotch (1964). Con

base en un enfoque diferente a los registros de ganados y perdidos de los equipos de
béisboL Gamson y Scotch. proponen una "teoría ritual de chivo expiatorio sin bajas
en ninguna forma" (p. 70). En esencia. esta teoría sugiere que el manager no sig-
nifica ninguna diferencia:
A la larga. las políticas del administrador general y otro personal de ofiCIna, tienen más
importancia. Mientras que los cambios son útiles (aquí se consulta al manager del equi-
po. pero él no tiene la responsabilidad principal). la producción de talento por medio
de un sistema bien organizado de buscadores y de sucursales es el detefl1l1nante más
importante a largo plazo. El manager del equipo. que se ocupa de las decisiones t5cticas
de todos los días. tiene una responsabilidad mínima en tales funciones administrativas.
(p. 70)
Gamson y Scotch observan que los jugadores son un factor básico. sugiriendo
que en algún punto de la historia beisbolística. sin importar quién fuera el manager.
"los Yanquis habrían jugado tan bien y los Mets no lo habrían hecho (o. mejor
dicho, no lo podrían haber hecho) peor". Cuando el equipo está jugando maL el
despido del manager del equipo es el rito del chivo expiatorio. "Es un acto con-
veniente, reductor de ansiedad. que los participantes de la ceremonia toman como
una forma de mejorar el desempeño. aún cuando (como algunos de los mismos
participantes aceptan en momentos menos tensos). las m~joras wrdaderas prO\endrán
sólo de decisiones organizacionales a largo plazo" (PP. 70-71). Gal11son y Scotch
agregan que sí parece haber por lo menos una mejora a corto plazo en el desempeiio
del equipo, en los casos donde se cambia al manager a mediados de la temporada.
Sugieren que esto se podría atribuir al mismo ritual.
Grusky (1964). en una respuesta a la crítica de Gamson-Scotch. analiza adi-
cionalmente los datos respecto de los cambios a mitad de la temporada. Al agregar
la variable de si el nuevo manager viene de adentro o de afuera de la organización.
encuentra que el manager de origen interno tiene más éxito. Toma esto como ni-
dencia parcial de que su teoría más complicada es más razonahle, puesto lJue el
manager proveniente del interior de la organización probablemente esté cons-
ciente de los arreglos interpersonales y el desempeño de su predecesor. por lo que
es más probable que no cometa nue\'amentc los mismos errores, S~ lle\aroll al
cabo estos análisis hace más de treinta años. cuando el béisbol de las Grandes Ligas
era un negocio más bondadoso y benigno. sin expansión y cambios de franquiL'ias.
Liderazgo 161
yores
ina el drogas y enormes sueldos de los jugadores. Sin embargo. los análisis de la suce-
con- sión de los managers siguen vigentes.
Ión y Los equipos deportivos proporcionan una oportunidad singular para analizar
tante los efectos del liderazgo. Estudios adicionales de equipos de básquetbol colegial y
la del
equipos de béisbol de las Grandes Ligas llegan a la conclusión de que la sucesión
6n en
lidad en realidad no cambia las cosas -un pobre desempeño en el pasado lleva a un
pro- pobre desempeño después de la sucesión (Eitzen y Yetman. 1972; Allen, Panian y
rculo Lotz. 1979). Un estudio de la sucesión de entrenadores en la National Football
League (Liga Nacional de Futbol) llegó a la conclusión de que la sucesión es un
acto cosmético, consistente con el enfoque ritual del chivo expiatorio. Se despide
Con al entrenador en jefe y se le reemplaza con un sucesor, que tiene poca oportunidad
ISde para cambiar las políticas, procedimientos o personal a corto plazo (Brown, 1982).
lajas A primera vista, parecería que esto es mucho palabrerío vertido sobre un
slg- asunto relativamente menor en el esquema mayor de las cosas, pero los puntos que
enfocan estos autores son muy relevantes para este análisis. Mientras que Gamson
y Scotch siguen la línea de razonamiento que aquí se expone. el que aquéllas
más
personas que están en la cumbre de la organización tIenen mayor impacto que los
,qui-
edio que están más abajo en la jerarquía. el argumento que las presiones externas e in-
más ternas para el éxito afectan el desempeño. está en forma directa en concordancia
lieas con la evidencia presentada por Gouldner y Guest. Las clases de personal disponible
\'as. se ven modificadas por el sistema social del que fomlan parte. Es dentro de este
marco que tiene lugar el comportamiento del liderazgo. Aunque se queda sin con-
testar la importante pregunta de cómo en realidad es que el comportamiento del
ndo
liderazgo contribuye a la organización, los estudios en equipos deportivos sí su-
ger.
gieren que sobrevienen resultados tanto positi\'os como negati\'os con la sucesión
cJDr
administrativa. Se encuentran pocos casos de efectos neutrales en los análisis.
l. el
Se toma nota de algunos resultados adicionales de la investigación sobre las
an-
tasas de la sucesión de ejecutivos. El análisis de una instalación militar llegó a la
Imo
conclusión de que las tasas rápidas de sucesión están asociadas con las limitaciones
nos
del control ejecutivo. En el área militar. que se caracteriza por su alto grado de for-
Irán
malización, limitando por ello la actuación discrecional de un individuo cualquiera.
IlL:h
existe una gran rotación de manera deliberada en todos los grados (Grusky. 1970).
ellO
Otro estudio examinó la duración en el puesto de los jefes o presidentes de los
Ida.
departamentos académicos. y encontró que una consideración importante era el
"desarrollo del paradigma" de las diversas disciplinas. Esto se refiere al grado en e!
Idi-
que existe acuerdo sobre una base teórica común y sobre su empleo. Si e! desa-
gar
rrollo del paradigma era más elevado, la permanencia del jefe era más larga. El
ón.
mayor tamaño operaba en contra de una larga duración en e! puesto. Se encontró
,\')-
que los efectos tanto de tamaño como de! desarrollo del paradigma eran más pro-
: el
nunciados en periodos de escasez ambiental (Pfefkr y Moore. 1980). Esto cOl1cuenia
ns-
con la conclusión de que necesita estudiarse la situación en la que está insertado el
jue
liderazgo. En periodos de incertidumbre. tanto en términos del ambiente como de
al
la naturaleza de la organización misma (departamentos de desarrollo-bajo para-
digma), es probable que haya mayor tasa de sucesión. En este sentido la sucesión
as.
del ejecutivo es la respuesta fácil a los problemas organizacionales. Como la
162 Liderazgo
mayoría de las respuestas fáciles. parece que no significa tanta diferencia como la
que podría esperar la gente.
La consecuencia aquí es que en las organizaciones con estructuras ligera-
mente acopladas y donde se espera que el liderazgo tenga mucho que ver con lo que
acontece en la organización, el comportamiento del liderazgo tendrá un gran
impacto. Puesto que la mayoría de las organizaciones de hecho están relativamente
muy estructuradas, ya sea en términos del sistema formal o del sistema interper-
sonal más informal, existen límites finitos a lo que puede lograr el líder.
Hasta ahora, el argumento ha sido que las condiciones estructurales orga-
nizacionales afectan el grado de impacto que pueda tener el liderazgo. Hay otras
consideraciones. Como ya se señaló. Grusky cree que el hecho de que el sucesor
forme parte de la organización o sea externo (a la organización) establece una
diferencia sugiriendo que, por lo menos para los equipos de béisbol. el sucesor de
origen interno tiene mayor éxito. Sin embargo, en términos de cambio global en
las organizaciones, parece que la persona que ha sido traída de fuera podrá instituir
mayores cambios. El administrador externo reemplaza a los subordinados con
lugartenientes seleccionados de su propia elección. Se cambia la constelación del
personal inmediato alrededor del administrador externo con mayor facilidad que en
el caso del interno (Helmich y Brown, 1972). Desde luego, no siempre se puede
tomar la decisión de seleccionar uno interno o externo. Las consideraciones polí-
ticas dentro de una organización, su situación financiera y una escasez de admi-
nistradores externos obligan a una organización a acudir a los internos. limitando
así la cantidad de cambio posible. (Por supuesto. en muchos casos no es necesario
el cambio, ni se le considera deseable, de manera que no es determlllante la cues-
tión de un administrador interno en comparación con un externo.)
El contexto global es el factor básico en las sucesiones. Un estudio de la rela-
ción entre la sucesión de ejecutivos y los cambios en los precios de las acciones re-
lacionadas con la sucesión encontró efectos positivos significativos de la sucesión.
en términos del incremento de precios de las acciones, pero sólo para nombramien-
tos externos en compañías pequeñas: de nueva cuenta funciona el factor tamaño.
Se encontraron estos incrementos en precios de las acciones cuando se anunció la
partida del ocupante anterior del puesto, junto con el nombramiento del sucesor
(Reinganum, 1985). También se encontró que el factor tamaño era importante en
un estudio de las tasas de fracasos entre las organizaciones editoras de periódicos.
después de la sucesión de los fundadores de los periódicos (Carroll. 198-+ J. Para
comenzar, estas organizaciones periodísticas eran compañías pequeñas vulnera-
bles a las altas tasas de fracaso, y la sucesión del editor volvería todavía más ries-
gasa la situación.
Varios estudios destacan la naturaleza política del proceso de sucesión.
Allen y Panian (1982) estudiaron los efectos del ¡oC/u del control en las organiza-
ciones y la sucesión. El control directo de las empresas por parte de las familias
ocurre cuando el funcionario principal es miembro de la familia que controla la
organización. El control indirecto de la familia es aquella situación en que el fun-
cionario principal no es miembro de la familia. El control administrati va de las
l
empresas ocurre cuando la administración domina al consejo de administración.
Liderazgo 163
la Allen y Panian, sobre la base de datos respecto de 242 grandes empresas industriales
en los Estados Unidos, llegan a la siguiente conclusión:
"a-
ue Para comenzar. había una relación directa entre el poder administrativo y el desempeño
an corporativo, por una parte, y la longevidad y duración en el puesto, por otra. Los
¡te funcionarios principales de compañías más rentables y aquéllos que eran miembros de
T- las familias controladoras por lo general duraban más en el puesto. y usualmente tenían
más edad en el momento del reemplazado que los principales funcionarios ejecutivos
a- de empresas menos rentables y que aquéllos que no eran miembros de las familias
1S
controladoras. En forma similar. había una relación inversa entre el poder administrativo
y la probabilidad de que hubiera reemplazos durante periodos de un pobre desempeño
Jr
corporativo. Era menos probable que los principales funcionarios ejecutivos que eran
la
miembros de las familias controladoras fueran remplazados durante los años en que no
le había utilidades o que eran marginal mente rentables, que aquellos funcion:Hlos que no
n eran miembros de las familias controladoras (pp. 545-546).
Ir
n Estos resultados dependían del grado de propiedad de las acciones de la
:1 familia controladora. Es evidente que ayuda tener nexos con la familia controladora,
n en especial cuando este control es amplio. Lo que es interesante aCerca de esta
e investigación es que los lazos familiares hicieron que la sucesión en el liderazgo
superior fuera menos sensible a las variaciones en el desempeño, que en los casos
cuando el funcionario principal no tenía esos nexos familiares.
J Los principales funcionarios ejecutivos tienen como sucesor a personas con
la misma especialización en su carrera, como finanzas, Ventas, o leyes (Smith y
White, 1987). Este proceso de sucesión se basa en estrategias anteriores y coalicio-
nes de poder dentro de la organización. Este proceso comprende una mala estra-
tegia, de modo que el proceso no es benéfico necesariamente. Su base es la noción
de contingencias estratégicas desarrollada en el capítulo sobre el poder.
Se puede ver al proceso político bajo otra luz distinta. Los administradores
de empresas inestables manipulan de forma estratégica las atribuciones causales
para dar la impresión de alto grado de desempeño hasta el que están en control de
la situación, aunque no tengan ningún control verdadero sobre los resultados orga-
nizacionales. Llegan al grado de atribuirse responsabilidad por los resultados posi-
tivos y negativos, indicando su conscientización y sus intentos de controlar la
situación. Estas estrategias están diseñadas para que mantengan sus puestos
(Salancik y Mindl, 1984).
Cualquier persona que entra a un puesto de liderazgo superior. en un sentido
muy real, está atrapada por la organización. Para muchas decisiones sus tan ti vas
que involucran precios, inversiones, mercadotecnia y productos nuevos, el funciona-
rio principal de una organización es en realidad "víctima" o "cautivo" de la orga-
nización (Galbraith, 1974). Desde luego, el funcionario principal sí tielle poderes
de nombramiento para puestos clave y puede iniciar estudios que posteriormente
traerán grandes cambios con el tiempo.
Otra serie de restricciones sobre lo que el liderazgo superior de una orga-
nización puede hacer o no, proviene del alllbiel/te externo de la organización. Esto
se observa con claridad meridiana en un análisis de 167 de las principales cor-
164 Liderazgo
poraciones estadounidenses realizado por Lieberson y O'Connor (1972). Ello,

estaban preocupados por las ventas, utilidades y márgenes de rentabilidad de estas la
corporaciones durante un periodo de veinte años. Su ingeniosa investigación tomó al
en cuenta el tema de la sucesión de ejecutivos y su impacto sobre estos criterios de S(
desempeño. También se analizaron los efectos de la sucesión durante periodos h
de uno, dos y tres años para permitir que se mostrara el impacto máximo del cam- y
bio de liderazgo. También tomaron en cuenta el comportamiento económico de (.
la industria (por ejemplo, el transporte ferroviario en comparación con el aéreo). la o
posición de la corporación dentro de la industria y el estado de la economía como
un todo. Sus resultados son sorprendentes para aquellas personas que realmente s
creen en el liderazgo. "Las tres variables de desempeño están afectadas por fuerzas e
más allá del cOll1rol inmediato de un líder" (p. 124; se añadieron las cursivas).
Para las ventas y las utilidades netas, las condiciones económicas generaks.
la industria y la posición de la corporación dentro de la misma fueron más impor-
tantes que el liderazgo. El liderazgo era importante para los márgenes de utilidad.
pero todavía estaba fuertemente restringido por las condiciones ambientales. Estos
resultados fueron replicados (con ligeras modificaciones) por Weiner (1977) Y
Salancik y Pfeffer (1977).
Los resultados de Lieberson y O'Connor han creado gran controversia.
puesto que arremeten contra mucha sabiduría convencional y enfrentan a eruditos
que creen en el liderazgo. Thomas (1988) reexaminó la evidencia de la clase que
. I
utilizaron Lieberson y O'Connor, y salió con una interpretación interesante. Observa
que los cambios en el orden en que se ingresan las variables en la ecuación de
regresión respecto del desempeño, en esencia puede invertir los resultados. En
lugar de invertir los resultados de Lieberson y O' Connor, que Thomas cree lln e-
rosímiles, Thomas sugiere que el liderazgo tiene poco impacto al nivel agregado.
pero un impacto sustancial al nivel de la compañía individual. Los casos de
liderazgo efectivo cancelarían los casos de liderazgo ineficaz.
Lieberson y O'Connor no dicen que no tiene importancia el liderazgo. ni
tampoco nosotros decimos eso. Es evidente que el liderazgo es importante en el
cambio de dirección organizacional, en el desarrollo de nuevas actividades, en la
consideración de fusiones o adquisiciones, y en la fijación de políticas y objetivos
de largo plazo. Al mismo tiempo, a partir de toda la evidencia que se ha presen-
tado, se comprende que las restricciones organizacionales y ambientales limitan de
manera importante la factibilidad de cambios mayores sobre la única base del
liderazgo. Las implicaciones de dichos resultados son básicos para el análisis orga-
nizacional. En las organizaciones establecidas se restringe con fuerza el impacto
del liderazgo y su cambio no representa mucha diferencia. Para la nueva orga-
nización, es obvio que el liderazgo es más importante. El liderazgo también tiene
importancia determinante en tiempos de crisis organizacional.
En esa forma, el impacto del liderazgo es variable. Puede variar desde
"transformacional" (Bass, 1985), donde se alteran tanto el comportamiento como
las emociones de los seguidores y toda la organización se cambia, hasta situaciones
en las que la persona que desempeña el papel de líder no hace nada acerca de los
hechos que están sucediendo en la organización.
Liderazgo 165
Este análisis del liderazgo ha pasado por alto una consideración importante:
as la motivación de los líderes. Hace más de dos generaciones. Berle y Means (1932)
nó argumentaban que los ejecutivos corporativos se han vuelto administradores técnicos.
ue separados de las preocupaciones de los dueños capitalistas. Recientemente. otros
OS
han alegado que el liderazgo corporativo es la clase capitalista moderna. con poder
11-
y riquezas fenomenales en sus organizaciones y en la sociedad como un todo
je
(Allen. 1976; Zeitlin. 1974. 1976). Desde esta perspectiva. se toman las decisiones
la
organizacionales sobre la base de una adquisición continua de poder y riqueza.
10
Un análisis de los presidentes de corporaciones encontró que son despedidos
te
siguiendo el criterio de un pobre desempeño en las utilidades. sin importar si son
15
dueños o administradores. anulando así la hipótesis de Berle y Means sobre la
separación de propietarios y administración (James y Soref. 1981). Hemos dicho
que los cambios en el liderazgo superior son más que cosméticos. No importa si los
líderes superiores están interesados en su propio poder o riqueza. si en realidad
l. están controlados por los dueños. o si solo son administradores tecnócratas. puesto
s
que sus papeles e impactos organizacionales no serían diferentes. Sin embargo. la
cuestión de los resultados de la organización para la sociedad sigue siendo primor-
dial. puesto que lo que es bueno para la organización puede no ser bueno para la
sociedad. Esto es cierto. independientemente de que las organizaciones sean cor-
poraciones. sistemas escolares o iglesias.
LIDERAZGO EN LA ORGANIZACiÓN DE VOLUNTARIOS
Hasta este punto. la discusión se ha centrado en organizaciones de trabajo. donde se

nombra al líder sobre la base de criterios elaborados con anticipación. La situación
es algo diferente en la organización de voluntarios. donde se elige al líder para el
puesto. Se ha observado durante mucho tiempo que en las organizaciones de
voluntarios existe una tendencia hacia la oligarquía. donde el grupo en el poder
desea continuar allí y lucha por asegurar su continuidad en los puestos (Michels.
1949). Al investigar el liderazgo sindical. Tannenbaum (1968) observa que los
líderes tienen mayores ingresos que los miembros de base que representan. De
hecho. es más probable que vivan como sus adversarios en la administración. que
como los mismos miembros de su sindicato.
Además de su clara superioridad financiera. el puesto de líder lo coloca en un mundo

de variedad. emoción y más amplios horizontes. que desde un punto de vista cualitativo
es más rico y desde un punto de vista psicológico es más estimulante que su antiguo
puesto en la planta. También hay muchas tensiones y frustraciones en el papel de líder.
y a menudo se requieren largas horas de actividad. Pero estas son parte del fuerte
involucramiento que los líderes tienen en su trabajo. En términos generales. un regreso
al papel de obrero representaría una pérdida intolerable para la mayoría de los líderes
(p. 752)
Este deseo personal de seguir en la posición de liderazgo está unida con otros
factores que conducen a la oligarquía. Los líderes quizás desarrollen un monopolio
166 Liderazgo
sobre la clase de habilidades requeridas para el liderazgo, como la habilidad verbal.

técnicas de persuasión etcétera. Obtienen poder político dentro de la organización
por medio de prebendas y otros favores. Dada su posición, es relativamente fácil
entrenar a sus sucesores. Puesto que la naturaleza de los sindicatos involucra un
ciclo de tiempo respecto de las negociaciones contractuales, los líderes hacen
recordatorios continuos a los miembros de lo que han logrado y de lo que tratarán
de alcanzar la próxima vez. Es poco probable que las habilidades desarrolladas en
esta fase de las operaciones del sindicato sean parte del repertorio de los miembros
comunes.
Parece que la tendencia hacia la oligarquía se encuentra en la mayoría de las
organizaciones de voluntarios, donde existe una gran diferencia en las remuneraciones
(intrínsecas y extrínsecas) que reciben los miembros y los líderes. Donde no es tan
grande la diferencia, existe una gran tendencia hacia la democracia. El análisis
clásico de Lipset, Trow y Coleman (1956) de la lnternational Typographical Union
[Sindicato Tipográfico Internacional] ilustra este punto. En este sindicato los
miembros gozan de salarios relativamente elevados y un fuerte sentimiento de
comunidad con sus compañeros y líderes por igual, y es muy democrático.
También se diferencian las organizaciones voluntarias de las organizaciones
de trabajo sobre la base de la fuerte probabilidad de que exista una forma de
"liderazgo dual". Los análisis de los partidos políticos han indicado la existencia
de liderazgos, tanto públicos como dentro de las asociaciones. Los líderes públicos
son aquellos que se postulan y ocupan puestos públicos. mientras que los líderes
asociacionales operan tras bambalinas. Una excepción sería el sistema parlamentario
británico, donde tienden a coincidir las dos formas de liderazgo. Aunque es cierto
que existen arreglos extraoficiales de poder en las organizaciones de trabajo.
parece que éstos están más plenamente desarrollados en las organizaciones de
voluntarios. puesto que éstas se caracterizan por tener arreglos estructurales más
permisivos. Y esta estructuración más permisiva parece que está relacionada con
otra consideración importante: en las organizaciones de voluntarios es más proba-
ble que el líder tenga un fuerte impacto que en las organizaciones más estructuradas.
porque hay más posibilidades para la variación en el ambiente voluntario .
•"RESUMEN Y CONCLUSIONES
En este capítulo se ha intentado colocar un factor humano, el comportamiento del

liderazgo, dentro de un marco de análisis mayor. En primer lugar. se observó que
la conceptualización actual del liderazgo involucra una combinación de factores.
El puesto en la organización misma. las situaciones específicas que se enfrentan.
las características de los individuos ill\'Olucrados y la naturaleza de las relaciolle5
con los subordinados. afectall el comporTamiellto del liderazgo y el impacto de ese
comportamiento. Puesto que todos estos factores son variables, con excepción del
puesto, es muy difícil desarrollar normas o prescripciones definitivas para el lide-
razgo. Con base en los muchos estudios de la efectividad del liderazgo a niveles
inferiores en las organizaciones, se llegó a la conclusión de que no hay un solo
Liderazgo 167
estilo de liderazgo que tenga éxito todo tiempo. Se debe observar la situación en su
totalidad si es que se va a entender el liderazgo.
También se abordó de manera indirecta por necesidad, la importante pregunta
de si el liderazgo establece alguna diferencia en la organización. Puesto que se ha
visto que el comportamiento del liderazgo afecta tanto el comportamiento como las
actitudes a niveles inferiores en las organizaciones, se hizo la extrapolación de que
también es importante en la cumbre. Los estudios de sucesión en la administración
superior llevaron a la misma conclusión, delimitada por los muchos otros factores
que también determinan lo que sucede a la organización. Es lamentable que no
sepamos con exactitud en qué formas y bajo qué condiciones ocurren dichos
impactos. Desde la perspectiva del análisis total, queda claro que el liderazgo
superior es importante para la organización como un todo. Pero no podemos
especificar cuánto más o menos importante, o bajo que condiciones es importante
e1liderazgo, cuando se compara con algunos de los otros factores que se consideraron.
como la estructura organizacional existente, relaciones de poder derivadas infor-
malmente, presiones del ambiente, relaciones con otras organizaciones etc. Sin
embargo, sí podemos decir que es importante y que esperamos que la investigación
futura comience a evaluar la fuerza relativa de estos factores en diversas situaciones.
Sí sabemos que el liderazgo involucra la toma de decisiones, y a este fenómeno es
al que nos abocaremos.
I
r
Toma de
decisiones
El tema de este capítulo tal vez pueda apreciarse mejor con un ejemplo. El ejemplo
es sobre la experiencia traumática y triste del transbordador espacial Challenger,
que explotó de manera tan dramática, matando a toda la tripulación. El lanzamiento
del Challenger fue una decisión organizacional. Tres factores fueron los que lleva-
,. ron a la decisión de efectuar el lanzamiento: el ambiente competitivo y la lucha por
recursos escasos, las condiciones organizacionales en la NASA que contribuyeron
a una información censurada, y un ambiente regulatorio que era insuficiente para la
tarea (Vaughan, 1992). Los factores económicos, organizacionales y ambientales
en conjunto dieron forma a la decisión del lanzamiento. Nosotros agregaremos fac-
tores adicionales al análisis que presentaremos aquí.
Las decisiones vienen en todos los tipos y tamaños. Algunas son en realidad
pequeñas y triviales. Otras son enormes y de gran trascendencia. El propósito de
este capítulo es analizar el proceso de la toma de decisiones. Veremos que es un
error pensar que la toma de decisiones es un proceso racional y cakulado con
claridad. También es un error considerar que la toma de decisiones es un simple
proceso aleatorio.
Este mismo capítulo es resultado de una toma de decisiones. En las ediciones
anteriores de este libro, el asunto de la toma de decisiones estaba incorporado en el
capítulo correspondiente al liderazgo. La decisión de tener un capítulo separado
sobre la toma de decisiones fue consecuencia de pláticas con estudiantes y colegas.
Yo no diría que la decisión fue racional; no tenía idea de cuál sería el resultado de
la decisión, o si habría algún resultado. Al mismo tiempo, la decisión no fue un
paJo dado a ciegas.
Así como el liderazgo tiene lugar en todas las organizaciones, así también la
toma de decisiones. y, a fin de guardar la simetría, de la misma manera en que el
enfoque del último capítulo se centró principalmente sobre el liderazgo en la
168
Toma de decisiones 169
cumbre de la organización, el enfoque aquí estará principalmente en la toma de

decisiones en la cumbre de la organización.
DECISIONES ESTRATÉGICAS
A estas decisiones en la cumbre de las organizaciones suelen llamárseles decisiones

estratégicas (Hickson, 1987; He!ler et al., 1988). Estas son las grandes decisiones.
de alto riesgo. Pueden afectar el ingreso a nuevos mercados, el desarrollo de
servicios o productos nuevos, la iniciación de nuevos programas, el cierre de pro-
gramas o instalaciones existentes, o en forma general, la realización de innovacio-
nes en materia de personal, prioridades, programas e iniciativas.
Desde el principio debe quedar claro que /la se hace /linglÍn supuesto de
racionalidad. Consideremos solo el hecho de que la gente y las organizaciones se
comprometen a tomar cursos de acción que conducen a pérdidas, y después conti-
núan tomando decisiones que empeoren las cosas. A esto se le llama situaciones de
escalamiento. Las situaciones de escalamiento ocurren cuando los proyectos orga-
nizacionales tienen poco valor de salvamento, cuando los que toman las decisiones
desean justificar su propio comportamiento anterior. cuando la gente está ligada
)10 una con otra, y cuando la inercia organizacional y la política interna se combinan
er, para evitar el cierre de algún proyecto (Staw y Ross. 1989). Aquí. un ejemplo
Ito clásico fue el proceso por el cual una compañía de electricidad en Long Island.
a- Nueva York, persistía en su decisión de construir una planta de cncrgía nuclear a
or pesar de enfrentar una fiera oposición. La compañía de electricidad "se empecinó"
)n o escaló la situación a lo largo de 23 años. Los costos del proyecto subieron de $75
la millones en 1966 a $5 000 millones. cuando se abandonó el proyecto en 1989 (Ross
es y Staw, 1993).
c- Varios escritores han desarrollado algunas imágenes \'Í\'idas al tratar de
mostrar la complejidad y lo intrincado de la toma de decisiones estratégicas. Por
td ejemplo, Weick (1976) señala que es un "'juego de fútbol soccer no comencional",
le donde los jugadores entran y salen según les place, el campo está en declive y es
redondo, y las porterías están colocadas aparentemente al azar. Hickson (1987) lo
asemeja a un juego de fútbol americano:
Se ve como un juego de grupos poderosos. donde algunos equipos son mis grandes y
tienen "'protectores más gruesos y cascos más duros" (Hickson el al. 1986), Los lími-
'S
tes del campo se mueven de manera arbitraria. el campo eslá desnivelado. y t1uclúa el
:1 número de equipos en eljuego. Los participantes están en desacuerdo respecto de dónde
o están los límites del campo. pero con el tiempo "un equipo o coalición de equipos
empuja el balón hasta donde dice que están las diagonales" (Hickson et aL 1986). Este
es un juego donde los jugadores más pesados o mejor protegidos tienen mayor opor-
e tunidad para darle forma a lo que está sucediendo y hacia dónde va. Se puede cambiar
la forma misma del balón. (p. 166)
Los jugadores son los participantes en la toma de decisiones. Los tantos los
anotan los poderosos que definen las reglas (racionalidad) de! Juego. El punto
clave aquí es que no existe una racionalidad invariable.
170 Toma de decisiones
Los componentes del proceso de toma de decisiones pueden apreciarse de

manera gráfica en la figura 8-1. que diferencia entre decisiones estratégicas o de
alto riesgo y decisiones que involucran menos riesgos.
La figura de Hage (1980) contiene la mayor parte de los elementos que se
considerarán aquí. En el ejemplo de decisión de alto riesgo nótese que se utilizan
los términos coaliciolles. illtellsidad y extellsión del conflicto. Esto concuerda con
la idea de que el ejercicio del poder es un componente importante de la toma de
decisiones. Obsérvese también que la búsqueda de illformación y análisis son
componentes importantes. Esto involucra el proceso de comunicación. que de por
sí es problemático. El hecho de que exista la búsqueda de información y el análisis
también es un componente del tema de la racionalidad. El proceso de búsqueda y
los análisis no proporcionan respuestas claras en muchos aspectos. En realidad,
mientras más importantes sean las decisiones estratégicas, mayores serán los nive-
les de incertidumbre.
En ciertos aspectos, la figura 8-1 puede ser engañosa. Puede parecer que una
vez que se toma una decisión. tiene lugar a una acción. En realidad. es más com-
plicado que eso. Los hechos externos (exógenos) pueden disparar las decisiones.
Se pueden emprender acciones que no son resultado de decisiones. Se pueden
Decisión de alto riesgo
Toma de la decisión Características del proceso Resultados

+
ExtenSión .. NegOCiaCiones
Alto riesgo ~--"";"'-_I""~""d Lt"..

Búsqueda de ~------'---~r+- Duración del proceso
información
Cantidad de discusión -:;;;...-......;:......: - - - -... Creación conjunta
Trayectoria de la
~ nueva decisión
Estabilidad de las coaliciones ---------t..~ Nueva coalición
Decisión de bajo riesgo
~
= Búsqueda de información
<
Grado de rutinización "~E~-------I~ Cantidad de discusión
+
Frecuencia' + Extensión de la
~ participación
Grado de delegación - _ _ _ _ _..::.._ ___
~ Intensidad de la
participación
FIGURA 8-1 Características y trayectoria de la decisión

1 Fuente: Jerald Hage, Theories of Organizations (Nueva York: John Wiley, 1980), p. 121.
~
tomar decisiones cuando no hay consenso. Ni siquiera los vínculos entre las deci-
siones y la acción son por completo claros (Butler, 1990; Mintzberg y Waters.
1990). No obstante lo anterior, la figura 8-1 sí muestra un modelo básico para la
toma de decisiones.
VARIABLES Y RESTRICCIONES
Hace algunos años, James Thompson (1967) proporcionó un enfoque útil para la
clase de decisiones que tienen importancia estratégica para la organización. Thomp-
son observa que los "asuntos de decisión siempre involucran dos dimensiones
principales: (l) creencias acerca de las relaciones causa/efecto, y (2) preferencias
respecto de los resultados posibles" (p. 134). Las creencias acerca de causa y efec-
to significan tener certidumbre o incertidumbre acerca del resultado de una decisión.
Si decidimos A, estamos seguros que B y sólo B, será el resultado -ésta es una gran
certeza acerca de la causa y el efecto. Las preferencias respecto de los resultados
significan el grado hasta el cual hay consenso acerca de lo que desea la organización.
Estas variables básicas en el proceso de toma de decisiones opera a nivel
consciente o inconsciente. Como ayuda para comprender el proceso, Thompson
sugiere que se puede realizar una dicotomía (artificial) de cada variable, como se
indica en la figura 8-2. En la celdilla donde aparece la certeza en ambas variables
(renglón y columna). se puede utilizar una estrategia "computarizada". En este
caso, la decisión es obvia. Un ejemplo es la realización de un inventario sencillo.
cuando se reduce la existencia de una partida específica a un nivel específico, se le
reordena de manera automática. Es evidente que de ninguna forma es una situación
estratégica, y no nos ocuparemos de ella en este momento. Las otras celdillas
representan más problemas, y, por tanto, son más importantes para la organización.
Cuando están claras las preferencias de los resultados. pero son inciertas las relaciones
causa/efecto, nos referiremos a la estrategia del buen criterio para la toma de decisiones.
Cuando la situación se invierte y existe certeza respecto de causa/efecto. pero ha~
incertidumbre acerca de las preferencias de los resultados, se puede conlcbir yue lus
asuntos pidan una estrategia de compromiso para la toma de decisiones. Por último.
cuando existe incertidumbre en ambas dimensiones, hablaremos de la estrategia de
inspiración para la toma de decisiones. si es que en realidad existe alguna decisión
(pp. 134-135).
n
Es evidente que en este marco la información constituye un factor crucial.

La cantidad y la clase de información determinan la certeza en el proceso de la
toma de decisiones. La implicación es que, entre más cierto sea ese conocimiento,
más fácil y mejor será la toma de decisiones. Por desgracia, la información no
fluye de manera automática hacia o dentro de una organización. Todo aquello que
suceda dentro o fuera de una organización está sujeto a la percepción e interpretación
de los tomadores de decisiones (Ouncan. 1972). Miles, Snow y Pfeffer 097-1-)
sugieren que los tomadores de decisiones pueden adoptar cuatro posturas en sus
percepciones. Pueden ser "defensores del dominio", que procuran que ocurran
Preferencias respecto de resultados posibles
Certeza Incertidumbre
Creencias sobre Certeza

relaciones de
causa/efecto Incertidumbre
FIGURA 8-2 Procesos de decisión

Fuente: James D. Thompson, Organizations in Action (Nueva York: Mc-Graw Hill, 1967), p. 134.
pocos cambios; "reactores renuentes". que sólo reaccionan a las presiones: "ana-
lizadores ansiosos", que perciben el cambio pero esperan que las organizaciones
competidoras desarrollen respuestas. para luego adaptarse a ellas: o "buscadores
entusiastas", que perciben las oportunidades para el cambio y desean crearlo y
experimentar. Se desarrollan estas bases perceptuales diferentes por medio de las
experiencias del tomador de decisiones individual en la organización. De esta
manera, las condiciones externas o internas se visualizan en forma diferente. de
acuerdo con la persona que las percibe. Es más probable que los tomadores de
decisiones perciban las amenazas que las oportunidades (Jackson y Dutton. 1988).
Por ende. los tomadores de decisiones no son autómatas o computadoras que
respondan a todos los mensajes en la misma forma.
La información forma parte del proceso de comunicación dentro de las orga-
nizaciones. Como se podrá ver en el siguiente capítulo. casi se garantiza que el
¡.
mismo proceso de comunicaciones conserve, incremente o distorsione la informa-
ción. Además. las organizaciones pueden analizar los diferentes ambientes en
diferente forma. Por ejemplo, aunque por lo general utilizan toda la información
que proviene de fuera de la organización. en apariencia dejan de hacerlo cuando
desarrollan bases en otros países. como lo han hecho las corporaciones multinacio-
nales (Keegan, 1974). En estos casos, el proceso de escrutinio de la información
vira hacia adentro de la organización, con el potencial de que se perderá mucho en
el exterior.
Aunque la información es un componente fundamental de la toma de
decisiones, son igual de importantes las creencias acerca de causas y efectos. En
algunas áreas del conocimiento. la certeza acerca de la causa y efecto está bien
desarrollada, mientras que en otras, en el mejor de los casos el conocimiento es
probabilístico. Puesto que todas las organizaciones son unidades sociales que in-
teractúan con la sociedad, cualquier participación de los seres humanos en cual-
quiera de las partes de causa o efecto de la ecuación introduce un elemento de
incertidumbre. Es raro, de manera indudable. el conocimiento completo en la clase
de decisiones con las que tenemos que ver. Al analizar los efectos de lo incompleto
del conocimiento y la información. Thompson observa que en las organizaciones \
que laboran en las fronteras de los nuevos conocimientos -como aquéllas en la
industria aeroespacial y la investigación médica- la presencia de imperfecciones
y vacíos en el conocimiento conducen al uso de la estrategia de buen criterio. aun
cuando todas las variables que se sabe que son pertinentes, están controladas hasta
donde es posible. El conocimiento acerca de la causa y efecto se debilita todavía
más cuando algunos de los elementos del proceso están más allá del control de la
organización. Por ejemplo, los programas de bienestar social se ven afectados por
la gente a la que se sirve y la comunidad más amplia que apoya o rechaza el pro-
grama total. Una situación más donde no está clara la relación entre causa y efecto,
tiene lugar cuando la organización está en competencia con otra organización sobre
la que no puede ejercer control. En este caso, también se utiliza la estrategia de
buen criterio, puesto que la organización no puede decidir exactamente lo que
sucederá como resultado de sus propios esfuerzos.
Además de los cambios en la naturaleza del sistema del conocimiento de
causa y efecto, que ocurren al estar disponibles nuevos conocimientos -como en
el caso de nuevos descubrimientos médicos que alteran el enfoque de los hospitales
para el tratamiento de pacientes- se debe especificar otro componente importante
del sistema. La naturaleza de causa y efecto es realmente cierta sólo en unos cuan-
tos casos. El "conocimiento" de causa y efecto se ve afectado de manera funda-
mental por la creencia o sistema de verdades que prevalece en la organización. Se
ve con claridad su importancia en el caso de sistemas de bienestar social que tienen
dos sistemas principales alternos de verdades, que llevan a diferentes interpretaciones
de los mismos elementos de conocimiento. Por una parte, las organizaciones creen
que aquellas personas que tienen alguna forma de ayuda para su bienestar, se
encuentran en esas condiciones por su propia culpa o, por otra parte, que las con-
diciones existen a causa de las imperfecciones de la sociedad. Aunque rara vez
habría una aceptación completa de cualquiera de las dos posiciones extremas, el I
sistema dominante de verdad serviría como mecanismo por el cual la información 1
que ingresa al sistema se interpreta con base de causa y efecto, dando lugar a que se
tomen diferentes clases de decisiones. Se pueden observar ejemplos similares
respecto de las estrategias adoptadas en relación con las prácticas de supervisión,
de relaciones internacionales y la mayoría de las demás decisiones organizacio-
nales. Desde el punto de vista de causa y efecto, en tanto que la información es un
factor clave, su interpretación permanece como variable que, aunque por lo gene-
ral es constante en la mayoría de las organizaciones, todavía afecta los resultados
de las decisiones que se toman. La adopción de un sistema diferente de verdades
podría conducir a decisiones por completo diferentes, con base en la misma
información.
El aspecto de preferencia de resultados del paradigma de Thompson contiene
todavía más ambigüedades para la organización, que el aspecto de causa y efecto.
La selección entre preferencias de resultado, o metas, es un tema principal donde se
ejerce el poder y sobre el cual ocurren conflictos. Puede haber toma de decisiones
estructuradas cuando hay consenso sobre metas, y toma de decisiones anárquicas
cuando no hay consenso. En el caso de la toma de decisiones estructuradas. pueden
surgir problemas porque los participantes y ambientes pueden variar. Al mismo
tiempo, un enfoque sobre la anarquía pasa por alto las regularidades inherentes en
las organizaciones por el hecho de la estructura actual (pinfield, 1986). Aquí, las
representaciones tienen la intención de llevarnos a la conclusión de que la toma de
decisiones es un proceso en el que tanto la racionalidad como el poder son

problemáticos.
RACIONALIDAD
Cualquier análisis de la toma de decisiones y la racionalidad comienza con la

noción de "hombre económico", para después descartarla. "El hamo ecollomicus
se caracteriza por lo siguiente: actuar sólo en su propio interés, poseer información
completa acerca del problema que debe decidir, conocer todas las soluciones posi-
bles entre las cuales tiene que escoger así como las consecuencias de cada solut:ión,
buscar la maximización de su utilidad, tener la capacidad de clasificar las alternativas
en orden de probabilidad de que maximicen los resultados" (Zey, 1992: p. 11 j.
En realidad hay una cantidad muy limitada de racionalidad disponible en el
proceso de toma de decisiones. Como Simon (1957) lo planteó de manera tan bri-
llante, las decisiones se toman con un criterio de "racionalidad limitada". Las razo-
nes para los límites en la racionalidad están ligados a la incapacidad del sistema
como un todo, para proporcionar información máxima o siquiera adecuada para la
toma de decisiones, y a la incapacidad del que toma las decisiones de manejar inte-
ligentemente incluso la información inadecuada que está disponible. Si hacemos a
un lado por el momento el asunto de la información, está claro que mientras más
importante es una decisión para la organización, mayor será el número de factores
que contribuyen a la condición de la organización en el momento en que la decisión
tiene que hacerse, y que las consecuencias de ésta serán de mayor trascendencia .
.'
¡: La capacidad intelectual de manejar estos factores multitudinales no solo existe
t
entre los líderes organizacionales actuales y pasados, en el grado en que lo desearían
ellos mismos y los que resultan afectados por sus decisiones. Por cierto, este enfo-
que contribuyó a que Simon ganara el Premio Nobel de Economía.
A pesar de la celebrada crítica de Simon al modelo del "hombre económico",
dicho modelo ha sido el modelo de elección en mucha de la literatura de economía
y psicología. Sin embargo, hay una creciente ola de críticas que amenaza derribar
los supuestos simplistas del modelo económico. Unas críticas parten del reco-
nocimiento de que los valores (incluidos los morales) además del simple interés
económico entran en juego en la toma de decisiones, y que los sentimientos o el
afecto también desempeña un papel importante (Etzioni, 1988 J. Además de
valores y sentimientos, la gente también tiene hábitos (Camic, 1985) que orientan
su comportamiento y que tienen poco o nada que ver con la economía. valores
morales o sentimientos.
También han surgido críticas del modelo económico que se basan en consi-
deraciones sociales que se extienden más allá de los individuos. Es bastante claro
que los individuos actúan sobre la base de sus relaciones sociales con otros, como
su familia, y que muchas acciones son de naturaleza social (Granovetter, 1985).
Además, diferentes industrias crean su propia racionalidad institucionalizada
(Fligstein, 1992) lo que lleva a organizaciones en diferentes industrias a crear sus
propias racionalidades. El ambiente en que las organizaciones operan puede
'011 convertirse de cortés a "hostil" (Morrill, 1991), lo que a su vez modificaría el pro-
ceso de toma de decisiones dentro de las organizaciones, Desde un punto de vista
más amplio, las diferentes culturas nacionales afectan el proceso de escrutinio e
interpretación a medida que las organizaciones incorporan información para la
toma de decisiones (Schneider, 1989). Estos aspectos se señalan no para destruir el
modelo económico, sino para mejorarlo.
la En el fondo, algunos analistas han abandonado el modelo de racionalidad
15 económica. Esto lo podemos ilustrar mejor con el modelo del "bote de basura"
In para la toma de decisiones, que en esencia afirma que las organizaciones tienen un
1- repertorio de respuestas a los problemas, que están localizados en su bote de basura
1. (Cohen, March y Olsen, 1972). Si una solución propuesta a un problema parecer
S ser satisfactoria o apropiada, se aplica al problema. Es interesante que este modelo
sugiera que el bote de basura también contiene el problema. Lo que esto significa
es que los que toman las decisiones organizacionales no perciben que algo esté
ocurriendo sobre lo que hay que tomar una decisión, hasta que el problema se
equipara con otro con el que ya han tenido cierta experiencia. La toma de deci-
siones humanas es una actividad de búsqueda impulsada por símbolos (Masuch y
LaPotin, 1989). El enfoque de bote de basura destaca el hecho que buscamos los
símbolos familiares que hemos utilizado en el pasado.
La representación de bote de basura tiene tantos elementos de verdad como
de atractivo. Una aceptación demasiado rápida de esta representación puede pasar
por alto una consideración importante en la toma de decisiones. Los botes de ba-
sura de las organizaciones, así como de los individuos, no contienen al azar res-
puestas, problemas u otros desechos. Más bien, los botes de basura revelan mucho
de los estilos de vida e intereses de las organizaciones e individuos. De manera que
las organizaciones vuelven a decisiones previas que han sido descartadas o hechas
a un lado. Esto quiere decir que poco entrará en la situación de toma de decisiones
por la vía de nuevas decisiones. Las decisiones son tomadas por los administradores
en pequeños incrementos que tienen sentido para ellos. Las acciones que se gene-
ran se emprenden para hacer que los administradores se sientan bien (Starbuck.
1983). En verdad, un análisis de la toma de decisiones durante la crisis de pro-
yectiles de Cuba llegó a la conclusión de que las decisiones se tomaron para evitar
el fracaso, más que para alcanzar el éxito (Anderson, 1983).
Otro examen de la racionalidad en la toma de decisiones concluyó que las
opciones que determinan el resultado en el contexto organizacionaI. se toman de
manera informal e intuitiva, antes de que se realice la evaluación de las consecuencias
de la decisión (Alexander, 1979). La sugerencia aquÍ es que los que toman las deci-
siones al más alto nivel toman sus decisiones y después desarrollan las razones que
suenan racionales para justificarlas, después de que las han tomado. En otras pala-
bras, por lo que se refiere a la racionalidad, podemos concluir que ha) varias limi- ."
taciones severas al grado en que se puede encontrar en las organizaciones.
Es evidente que hay límites a la racionalidad. Al mismo tiempo, las decisio-
nes no se toman por completo al azar. Hay una "tapa en el bote de basura" (Levitt
y Nuss, 1989). La toma de decisiones y el acceso a la toma de decisiones están
restringidos por fuerzas en el ambiente institucional de las organizaciones. Yo
agregaría restricciones estructurales de las organizaciones a las restricciones

ambientales.
Los participantes en la toma de decisiones enfrentan la incertidumbre. El
nivel de incertidumbre varía -en algunos casos las opciones parecerían estar casi
al azar, mientras que en otros existe una secuencia más programable. Para com- E
plicarlo todo, así como es posible encontrar variaciones en la racionalidad, también
hay variaciones en el poder para participar en la toma de decisiones. }-
p
ti
PODER Y TOMA DE DECISIONES e
ti
Puesto que nuestro enfoque principal está sobre la toma de decisiones estratégicas, t
debe ser obvio que estas decisiones se toman en la cumbre de las organizaciones o
cerca de la misma. La cumbre de la organización puede incluir o no los consejos de (
administración, puesto que su participación es variable (Judge y Zeithaml. 1992:
Finkelstein, 1992). Las ideologías y valores por lo general entran en el proceso de
toma de decisiones (Beyer. 1981). Las decisiones las toman coaliciones de individuos
y grupos (Hage, 1980; Bacharach y Lawler, 1980: Gargiulo, 1993). Los propósitos
de los grupos de interés pueden coincidir o no con los mejores propósitos de la
organización. Que pueden no coincidir con los intereses de aquellos grupos que no
están en el poder. Aquéllos que sí están en el poder tienen un incentivo económico
para manipular la información e influir en las decisiones en su favor (Milgrom y
Robert, 1988). También hay incentivos sociales.
El estudio de una universidad encontró que en tiempos de adversidad se
modelaban las decisiones de acuerdo con consideraciones de poder en lugar de
consideraciones más burocráticas. como la carga de trabajo (Hills y Mahoney,
1978). En periodos de abundancia, se utilizaba el enfoque más burocrático. Esto
es similar a los resultados de que se utilizaba más la influencia y familiaridad social
en la toma de decisiones durante periodos de adversidad, que en periodos más
benignos (Pfeffer, Salancik y Leblibic, 1978).
La mayor parte de las decisiones estratégicas están centradas en la cumbre de
las organizaciones, puesto que allí es donde radica el poder. Al mismo tiempo, ha)
casos en que se incluye en el proceso a los subordinados. Como hemos visto, la
participación de los subordinados tiene consecuencias mixtas para la organización
y los participantes. Lo mismo es cierto de la toma de decisiones. Una participación
mayor en realidad puede ser disfuncional si los participantes ya se sienten satisfechos
o incluso saturados con su papel en la toma de decisiones (Alutto y Belasco. 1972).
Si se sienten privados de dicho papel. incluirlos en el proceso de toma de decisiones
incrementará su participación en la aceptación de la decisión que se llegue a tomar.
Un punto de vista útil sobre la participación en la toma de decisiones es que, SI una
decisión es importante para la organización, es posible que se utilice un estilo no
participativo; si las decisiones son importantes para los subordinados en términos
de su propio trabajo, se tomaría un enfoque más participativo (Heller, 1973). Si los
que toman las decisiones organizacionales creen que los subordinados tienen algo
con que contribuir a la decisión o a su implantación. entonces es probable que los
Jnes
dejen participar. De nuevo, esto se hace sobre la base de una racionalidad limitada
o restringida.
El
casi
om-
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
)ién
Hickson (1987) ha sugerido que se debe enfocar la toma de decisiones desde un

punto de vista de racionalidad dual, en que participan tanto problemas como polí-
ticas. Los participantes en la toma de decisiones se ocupan de los problemas que
enfrentan y el proceso político de desarrollar apoyo para las decisiones que se
toman. Los participantes tienen la intención de ser tan racionales como sea posi-
:as,
ble, aun cuando estén considerando asuntos morales y personales.
so
Se puede visualizar todo el proceso de toma de decisiones como un proceso
de
dialéctico (Alexander, 1974). La "tesis" es la condición en la que crecen las orga-
n; nizaciones con el tiempo, en un ambiente relativamente estable (y con personal
de
relativamente estable). La organización trata de limitar sus riesgos, y se toman
lOS
decisiones en una secuencia discreta. Los cambios repentinos. no anticipados. en
:os
el ambiente (o en los participantes) proporcionan el impulso para la "antítesis".
la
donde las operaciones anteriores ya no funcionan. Las formas anteriores de la toma
no
de decisiones son inapropiadas. Se establecen nuevas formas para la toma de deci-
ca
siones, por muy racionales que sean. y que forman la nueva "síntesis". Esta, a su
y
vez, se estandariza, y se repite la secuencia. De nueva cuenta, esto está centrado en
la solución.
se
Hay un componente adicional y no tan incidental del proceso de toma de
je
decisiones. Éste es la "no decisión" (Bacharach y Baratz. 1962). Esto se refiere a
y,
situaciones donde (1) ya se ha tomado una decisión, pero se sigue el proceso de
to
toma de decisiones como si no se hubiera tomado: (2) no se permite que surjan
al
otros asuntos como puntos en la decisión ("yo no sacaría eso a relucir. si fuera tú"
ís
Hickson, 1987: p. 175); o (3) hay temas impensables en los valores de los grupos
poderosos en la organización. Se agrega a esto el hecho de que pueden tomarse
le
decisiones de no emprender ninguna acción respecto de alguna contingencia. De
y
esta manera, aunque se puede pensar en la toma de decisiones de un modo actiyo.
a
hay casos donde no hay acciones.
n
n
Buenas y malas decisiones
s
"Bueno, parecía que era una buena idea en aquel momento." Esta frase. que
todos hemos utilizado en nuestra vida, también caracteriza a las decisiones organi-
zacionales. Sólo se puede juzgar la calidad de las decisiones con el tiempo. Hasta
el marco de referencia del tiempo es problemático. Los cuarenta y pico de años de
dominio ruso en Europa Oriental parecían que era una toma exitosa de decisión por
parte de ellos. La Ford Motor Company fabricó tanto el Mustang como el Edsel.
Los bonos chatarra parecían ser una estrategia buena de inversión en los años 80' s
para muchos fondos de pensiones. Se podría extender esta lista de lo que ahora
aparecen como buenas o malas decisiones que ocuparía páginas enteras. Para
nuestros propósitos aquí es suficiente llegar a la conclusión que lo que parecen ser
decisiones racionales exitosas en ambos aspectos en el tiempo 1, a la larga serán
problemáticas en términos de uno o de los dos aspectos en el tiempo 2. Tanto los
problemas como la política cambian.
La toma de decisiones es importante y problemática. Se ha enfatizado la importan-

cia de la información y la naturaleza de los sistemas de creencias de las personas
involucradas. También se examinaron la complejidad de las condiciones en las que
se toman las decisiones, y las dificultades para predecir los resultados. Al igual
que el resto de la vida organizacional, la toma de decisiones tiene lugar en una
situación de muchas presiones contrarias y conflictivas, de modo que el movimien-
to en una dirección, probablemente dispare movimientos contrarios en otra direc-
ción. Al mismo tiempo es crucial para la organización, puesto que continuamente
se enfrentan nuevas contingencias. Los problemas y la política están en un flujo
continuo.
Ya que la información es un elemento central para la toma de decisiones. )
toda vez que las comunicaciones permiten que fluya la informaL'lón, ahura
examinaremos este proceso en las organizaciones.
ser ",'Gil.ui~ • ·.~• • •• · .· '·.
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Comunicación
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y
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Las organizaciones son sistemas de procesamiento de información. Una de las

metáforas o imágenes más vívidas visualiza a la organización como un cerebro
(Morgan, 1986). Esta imagen captura la idea de que las organizaciones atrapan y
filtran la información, la procesan en términos de lo que ya han aprendido, la inter-
pretan, la cambian y por último actúan sobre ella. También hay pérdida de memo-
ria. Si uno lleva la imagen todavía más allá. habrá estimulantes y depresores de la
mente -altas y bajas organizacionales.
El proceso de comunicación en las organizaciones contiene elementos que
son fuertemente organizacionales pero también individuales. A nivel individual.
considérese un ejemplo simple, el de los exámenes de clase. Si no hubiera dife-
rencias individuales en el conocimiento y la interpretación. todos darían la misma
respuesta a una pregunta. Es evidente que esto no es así. como todo estudiante y
maestro lo saben. El insumo organizacional en el proceso de comunicación pro-
viene de los canales de comunicación estructurados y de la posición que la gente
ocupa. Por ejemplo. yo interpreté la información de manera muy diferente cuando
era el decano que ahora que soy miembro del cuerpo académico. La illtelpretación
de las comunicaciones por los individuos está muy influenciada por sus posiciones
organiz.acionales. En este capítulo se examinarán los factores que afectan el envío,
recepción, percepción e interpretación de la comunicación.
IMPORTANCIA DE LA COMUNICACiÓN
Las estructuras organizacionales, con sus diversos tamaños, dificultadt::s tt::cno-

lógicas, y grado de complejidad y formalización, están diseñadas para ser o evolu-
179
180 Comunicación
cionar hacia sistemas de manejo de información. El mismo establecimiento de una

estructura organizacional es síntoma de que se supone que las comunicaciones
siguen una ruta particular. El poder, liderazgo y torna de decisiones se apoyan en
el proceso de comunicación, de manera explícita o implícita, ya que estos otros
procesos carecerían de significado en ausencia de información.
Los analistas organizacionales le han asignado diversos grados de importancia
al proceso de comunicación. Por ejemplo, Barnard (1938) afirma: "En una teoría
exhaustiva de la organización, la comunicación tendría un lugar central, porque la
estructura, extensión y alcance de la organización están casi enteramente deter-
minados por las técnicas de comunicación" (p. 91). En el fondo, este enfoque pone
a la comunicación en el núcleo de la organización. Katz y Kahn (1978) declaran:
"Las comunicaciones -el intercambio de información y la transmisión de signifi-
cado- es la esencia misma de un sistema u organización social"' (p. 428). Recien-
temente, Stinchcombe (1990) también hizo de la comunicación el centro de su
análisis. Sin embargo, otros teóricos le dan poca atención al tema (por ejemplo,
véase Aldrich, 1979: Clegg y Dunkerley, 1980). En lugar de declarar que la comu-
nicación está en el centro o la periferia del análisis organizacional, un punto de
vista más razonable es que la comunicación varía en importancia de acuerdo con el
sitio donde uno esté mirando en la organización, y la clase de organización que se
esté estudiando.
I
I
La comunicación es vital para los administradores organizacionales y su tra-
bajo. Kanter (1977) encontró que los administradores que ella había estudiado,
pasaban una abrumadora proporción de su tiempo en las comunicaciones. Por lo
general, estas comunicaciones comprendían interacciones cara a cara con subor-
dinados, superiores, colegas y clientes. También había reuniones de un tipo u otro.
Se tenía que contestar la correspondencia y los mensajes telefónicos. En fin, el
negocio de los administradores era la comunicación. Se calcula que un 80Ye del
tiempo de los administradores se pasa en comunicaciones interpersonales (Klauss)
Bass, 1982). A medida que uno se aleja de la cumbre de las organizaciones, se re-
duce la proporción de tiempo dedicado a las comunicaciones. Desde luego, se
advierte que el trabajo del personal de oficina está ocupado de forma abrumadora
con el procesamiento de información.
Estas diferencias intraorganizacionales son importantes. Son de igual impor-
tancia las diferencias interorganizacionales. Hay cuatro factores que determinan la
importancia de las comunicaciones o inteligencia para la organización:
(1) el grado de conflicto o competencia con el ambiente externo, -relacionado por lo

general con el grado de participación con la dependencia respecto del gobierno: (2) el
grado de dependencia respecto del apoyo y unidad internas: (3) el grado hasta el cual
se cree que están racionalizadas las operaciones internas y el ambiente externo, es decir,
caracterizado por uniformidades predecibles y, por tanto, sujetas a una intlu.:ncia
planeada; y afectando a todas éstas (4) el tamaño y estructura de la organización, la
heterogeneidad de su membresía y diversidad de metas, su centralidad de autoridad
(Wilensky, 1967: p. 10).
Por tanto, la comunicación es de máxima importancia en las organizaciones y

los segmentos organizacionales que deben tratar la incertidumbre, que son complejos
.comunicación 181
una y que tienen una tecnología que no permite una rutina fáciL Tanto las características
mes externas como internas afectan la centralidad de la comunicación. Mientras más
1 en
esté orientada una organización a la gente y a las ideas. mayor importancia cobran
tros las comunicaciones. Desde luego, incluso en un sistema altamente mecanizado, las
comunicaciones subyacen en el desarrollo y uso de las máquinas. Se instruye a los
lela obreros sobre su uso, se entregan órdenes y así en lo sucesivo. Al mismo tiempo, lo
~ría
rutinario de tales operaciones lleva a una carencia de variabilidad en el proceso
e la de comunicaciones. Una vez que se han fijado los procedimientos. se requieren
ter- pocas comunicaciones adicionales. Aunque las comunicaciones ocurren con cierta
)ne
continuidad en estos ambientes, su importancia organizacional está más limitada, a
an:
menos que conduzcan a fuertes distorsiones en las operaciones.
ifi -
Por definición, el proceso de comunicación es de relaciones: una parte es el
~n-
emisor y la otra el receptor, en un punto específico en el tiempo. Es evidente que
su el aspecto relacional de las comunicaciones afecta al proceso. Las relaciones
lo, sociales que ocurren en el proceso de comunicaciones comprenden al emisor y al
lU-
receptor y sus efectos recíprocos, uno sobre el otro según se comunican. Si un
de emisor es intimidado por un receptor durante el proceso de envío de un mensaje, el
el mismo mensaje y su interpretación se verán afectados. La intimidación es sólo uno
se de una multitud de factores que tienen el potencial para perturbar la relación sen-
cilla de emisor-receptor. Las diferencias en status, los diferentes modelos de per-
'a-
cepción, la sexualidad y otros factores entran en juego y distorsionan lo que se está
lo.
enviando y recibiendo.
lo
Estas fuentes de distorsión y sus consecuencias ocuparán parte importante de
Ir -
nuestra atención en el análisis que se presenta a continuación. El hecho de ignorar
u.
la potencialidad para la distorsión ha sido responsable del fracaso de muchos
el intentos de las organizaciones de mejorar las operaciones, al limitarse sólo al uso
el de más comunicaciones. Una vez que se reconoció la importancia de las comu-
y nicaciones, muchas organizaciones se subieron en el carro de los ganadores, con la
creencia de que si hubiera disponible una comunicación suficiente para todos los
;e
miembros de la organización, todas las personas sabrían y entenderían lo que esta-
ba sucediendo y desaparecería la mayor parte de los problemas organizacionales
(Katz y Kahn, 1978: p. 430). Este carro de comunicaciones de los ganadores estaba
en el centro de la ráfaga de interés en la "cultura" organizacional, como panacea
a
para los problemas organizacionales que aparecieron en los años 80' s (Mohan,
1993). Por desgracia, la vida organizacional no tiene esa sencillez. y una simpk
o confianza sobre más y mejores comunicaciones no significan grandes cambios
:1 positivos para una organización.
.1 Antes de pasar a un examen más amplio de los problemas de la comunicación
y sus consecuencias en las organizaciones, se presenta un panorama sencillo de las
comunicaciones óptimas. El panorama es sencillo porque es complementario a la
discusión anterior de la racionalidad y la toma de decisiones.
La comunicación en las organizaciones debe proporcionar infornlación precisa
con los matices emocionales apropiados para todos los miembros que necesitan el
contenido de la comunicación. Esto supone que no hay ni excesiva, ni poca infor-
mación en el sistema, y que está claro desde el principio quién puede utilizar la que
182 Comunicación
está disponible. Debe ser evidente que ésta es una condición imposible de alcanzar
en una organización compleja. En verdad, las organizaciones reúnen más infor-
mación que la que utilizan, pero también continúan pidiendo más (Feldman y
March, 1981). Esto es atribuible a las necesidades de legitimación de los que to-
man las decisiones. Además, el proceso de la comunicación es inherentemente
paradójico y contradictorio (Brunsson, 1989; Manning, 1992). Las paradojas y las
contradicciones permean la vida organizacional.
En las secciones que siguen, se examinarán los factores que contribuyen a la
imposibilidad de los sistemas perfectos de comunicaciones. Estos factores van
desde aquéllos que aparentemente son inherentes (por medio del aprendizaje) en
cualquier agrupamiento social, hasta aquéllos que son específicamente orga-
nizacionales. El centro de nuestro enfoque atenderá principalmente la comunicación
dentro de las organizaciones. La comunicación con el ambiente de las organizaciones
se tratará en un punto posterior.
FACTORES INDIVIDUALES
Puesto que la comunicación comprende algo que se está enviando a un receptor, lo

que hace el receptor con el mensaje comunicado o a éste, tal vez sea la parte más
importante de todo el sistema. Por tanto, el proceso de percepción se convierte en
un elemento clave en el conocimiento de las comunicaciones en las organizaciones.
El proceso de percepción está sujeto a muchos factores que pueden llevar a
diferencias importantes en la forma en que dos personas perciben la misma persona
o mensaje. Hasta los objetos físicos se perciben en forma diferente. Los perceptores
responden a señales de las que no están conscientes, ser influenciados por factores
emocionales, utilizar claves sin importancia, juzgar la evidencia en forma desba-
lanceada, o no identificar todos los factores sobre los que basan sus juicios. Las
necesidades personales, valores e intereses de la gente entran en el proceso de
percepción. La mayoría de las comunicaciones tienen lugar en la interacción con
otras personas, y la forma como una persona percibe a la "otra" en el proceso de
interacción afecta de manera determinante la forma como una persona percibe la
comunicación, puesto que otra gente induce más emociones que los objetos físicos.
Por ejemplo. la investigación ha demostrado que las interacciones de una persona,
y, por ende, sus percepciones, se afectan hasta por las expectativas de la apariencia
de la otra persona (Zalkind y Costello, 1962).
Estos factores son comunes a todas las situaciones perceptuales. Para el
análisis de la percepción en las organizaciones, se deben tomar como condiciones
básicas en el proceso de la comunicación. De manera que es obvio que una per-
cepción perfecta, es decir. una percepción uniforme por todos los receptores de la
información es imposible en cualquier situación social. La adición de factores
organizacionales vuelve toda la situación simplemente más compleja.
En el fondo, las comunicaciones en las organizaciones son transacciones
entre individuos. Aunque se utilicen las formas escritas o de transmisión por las
ondas hertzianas, se identifica al comunicador como individuo. En consecuencia.
Comunicación 183
anzar la impresión que tiene el receptor de la comunicación del comunicador es crucial

nfor- en términos de la forma como se interprete la comunicación. En estus casus las
lan y impresiones no se crean de /lOVO; el receptor utiliza su propia respuesta aprendida
le to- en sintonía con el individuo y la situación. Los motivos y valores del individuo
lente entran en juego en la situación. Además, el ambiente o los alre.dedores del acto de
y las la comunicación afectan la impresión. Una oficina pulcra, ordenada y amueblada
lujosamente contribuye a una reacción diferente a la que estimula una oficina que
I a la se asemeja a los vestidores de un campo deportivo. Puesto que el mismo proceso
van de percepción requiere la colocación de ideas y gente en categorías, la interacción
:) en entre los comunicadores también está sujeta a una "categorización instantánea", es
Irga- decir, uno no comprende a otras personas a menos que las coloque en alguna parte
ción de acuerdo a sus percepciones aprendidas. Esto se hace con frecuencia sobre la
Jnes base de una cantidad muy limitada de evidencia, hasta evidencia equivocada, como
cuando el receptor observa señales erradas o que no vienen al caso de la situación
en cuestión (Zalkind y Costello, 1962: p. 221).
El papel que desempeña el individuo en la organización afecta la forma en
que se perciben o se envían las comunicaciones (Wager, 1972; Roberts, Hulin y
Rousseau, 1978). En casi todas las organizaciones. la gente ocupa una posición
" lo superior en una situación y subordinada en otra. El superintendente auxiliar de un
nás sistema escolar ocupa una posición superior a una serie de directores de escuelas.
: en pero está subordinado al superintendente y a la junta directiva del distrito. El com-
les. portamiento de las comunicaciones difiere de acuerdo con la posición de uno en el
Ir a ámbito de su papel. Si el individuo está en un papel donde ha sido discriminado. o
ma ha creído serlo, se ven afectadas las comunicaciones. Athanassaides (1974) encontró
res que las mujeres que habían sufrido discriminaciones en sus papeles. tt:nÍan una
res sensación menor de autonomía que otras en el mismo papel. Esto, a su vez. estaba
:,a- relacionado con las distorsiones en la información que ellas comunicaban a sus
_as superiores en las organizaciones.
de Todos estos factores se complican aún más por el fenómeno bien conocido de
on la estereotipia. Esta disposición a prejuzgar ocurre antes de que haya tenido lugar
de cualquier interacción. Puede involucrar membretes como "trabajadur", "admi-
la nistración", "grupo minoritario", o alguna otra membresía en algún grupo. De esta
)s. manera, se supone que las características de los individuos participantes son como
la, las del grupo del que forman parte, pero probablemente en la mayoría de los casos.
:la las características atribuidas al grupo como un todo también son grandes distorsiu-
nes del mundo real. En el sentido en que se utiliza aquí, la estereotipia comprende
el la imposición de características negativas sobre los miembros del sistema de comu-
es nicaciones. Desde luego, también puede ocurrir la situación inversa -la atribución
r- de características aprobadas socialmente-, con un potencial igualmente fuerte
la para dañar el proceso de la comunicación.
Otros factores que participan en el proceso de la comunicación en una forma
algo parecida son el uso del "efecto de halo", o el uso de sólo unos pocos indica-
:s dores para generalizar acerca de una situación total; la "proyección", o la suposición
IS de una persona de que los otros miembros de un sistema de comunicaciones tienen
1, las mismas características iguales a las de la misma persona; y la "defensa percep-
184 Comunicación
tual", o sea la modificación de información inconsistente para alinearla con el

marco conceptual ya desarrollado. Se ha tomado nota de todos los factores que se
acaban de mencionar en la literatura general sobre percepciones, y se supone que
están presentes en cualquier sistema de comunicaciones. No son exclusivas de las
organizaciones.
La literatura también ha indicado que las características de la persona percibida
afectan lo que se percibe. Zalkind y Costello (1962) citan cuatro conclusiones que
se desprenden de la investigación respecto de los perceptores:
1. El conocerse a sí mismo facilita ver a otros con precisión.

2. Las características propias de uno afectan las características que probablemente se
vean en otros.
3. La persona que se acepta a sí misma es más probable que pueda ver aspectos
favorables de otras personas.
4. La precisión para percibir a otras personas no es una única habilidad simple (pp. '227-
229).
Se vinculan estos resultados a las consideraciones más generales, la tendencia

a la estereotipia, a proyectar, etc. En el momento en que las características de lo
percibido entran en la discusión, es cuando las condiciones organizacionales se
vuelven importantes. Factores como la edad afectan la forma en que se percibe a
una persona (Zenger y Lawrence, 1989). Se puede etiquetar a una persona como
gerente de ventas (correctamente o no) por un trabajador de producción, y se afecta
todo el sistema de comunicación hasta que se permite la penetración de información
adicional al sistema. La situación donde la comunicación tiene lugar. también tie-
ne impacto primordial sobre lo que se percibe. Esto es en especial vital en las orga-
nizaciones, puesto que en la mayoría de los casos se etiqueta e identifica la
situación por la ubicación física.
Existe todavía otro factor adicional que afecta las percepciones individuales.
Las organizaciones están llenas de toda clase de información, lo que incluye
chismes (Noon y Delbridge, 1993). Existe gran variedad en el grado en que las
personas se encuentran en redes sociales y reciben información, ya sean rumores o
no. De manera que la misma infomlación y los individuos forman parte de la para-
doja del proceso de la comunicación.
FACTORES ORGANIZACIONALES
Ya se ha observado que las organizaciones desarrollan sus propias culturas, con

lenguaje, ritos y estilos de comunicaciones (Frost et al, 1985; Morgan, 1986; Ott,
1989). Es claro que las organizaciones intentan socializar a su personal para que se
reduzcan al mínimo los problemas de la comunicación (Pascale, 1985). Sin
embargo, a pesar de la presencia de una cultura común y los esfuerzos para
alcanzar la socialización, las organizaciones contienen las semillas de los problemas
de comunicación cuando se tomall en cuenta sus compollelltes verticales J
horizontales.
ComunicaCIón 185
m el COMUNICACiÓN VERTICAL
le se
que Los patrones de comunicación vertical han recibido bastante atención. principalmente
elas porque tienen tanta importancia en las operaciones organizacionales. Es evidente.
por las largas discusiones sobre la estructura. poder y liderazgo organizacionales.
bida que el elemento vertical es un hecho crucial de la vida de las organizaciones. Pues-
que to que la comunicación también es fundamental, el elemento vertical lo interseca
en forma muy importante. Las comunicaciones verticales en las organizaciones
comprenden flujos tanto descendentes como ascendentes.
e se
Comunicación descendente Existen cinco elementos en la comuI11cación
descendente (Katz y Kahn, 1978: pp. 440-443). El primero es la instrucción común
:tos
y sencilla para un trabajo, donde se le indica al subordinado lo que debe hacer. ya
27- sea mediante órdenes directas, sesiones de capacitación, descripciones del puesto y
otros mecanismos similares. La intención de estas instrucciones es asegurar un
desempeño confiable y consistente en el trabajo. Mientras más compleja e incierta
CJa sea la tarea, más generales son dichas instrucciones. Como regla. mientras más
lo capacitados están los subordinados, menos específicas son dichas instrucciones.
se porque se supone que ellos traen tienen un conocimiento internalizado de cómo
~ a desempeñar el trabajo. junto con otros conocimientos y actitudes relacionadas con
no el puesto.
:ta El segundo elemento es más sutil y con frecuencia recibe menos atención.
ón Comprende la justificación de una tarea y sus relaciones con el resto de la organiza-
e- ción. Es en este punto donde las diferentes filosofías de la vida afectan qué tanto de
a- este tipo de información se comunica. Si la filosofía es mantener a los miembros
la de la organización mudos y felices, se comunicará poca información de este tipo.
La organización cree que los subordinados son incapaces de comprender la infor-
s. mación o que harían mal uso de la misma al introducir variaciones en su desempeño.
le con base en su propio criterio respecto de la forma en que se debe desarrollar la
lS tarea. Este es un asunto delicado. aun cuando esté separado del tema de la filosofía
o de la vida. Todas las organizaciones. inclusive aquéllas que están más interesadas
1- en las cualidades humanas de sus miembros, tienen agendas escondidas de alguna • '¡
especie en algún punto en el tiempo. Si todos los miembros conocieran la justi-
ficación total de todas las acciones. sería grande el potencial para el caos. puesto
que no todos los miembros serían capaces de comprender y aceptar la información
a niveles cognoscitivos o emocionales. Este peligro de demasiada comunicación
está balanceado por el peligro opuesto de poca información, que también tiene
n fuerte potencial para ocasionar mal funcionamiento organizacional. Si se les pro-
porciona a los miembros poca información, y no saben cómo está relacionado su
trabajo con una totalidad más grande, existe una gran posibilidad de enajenación
del trabajo y la organización. Es obvio que la selección del mejor camino entre
estos extremos es importante en el establecimiento de las comunicaciones.
El tercer elemento en la comunicación descendente es la información respecto
de los procedimientos y prácticas dentro de la organización. Este elemelllo se pare-
ce al primero, ya que es relativamente directo y no tiene un carácter controversia\.
186 Comunicación
De nueva cuenta, queda sin resolver el problema de que esto esté vinculado o no
con el segundo elemento.
La retroalimentación a los individuos respecto de su desemp~ño es la cuarta
parte del sistema de comunicaciones descendentes. Por definición. éste es un
asunto difícil. en especial cuando la retroalimentación tien~ un tono negativo. Si el
superior ha hecho algún intento de utilizar sus lazos socioemocionales con sus
subordinados, el tema se vuelve todavía más difícil. Y se vuelve casi imposible
cuando los papeles en el trabajo han sido fijados rígidamente por addantado por la
organización, que el trabajador no tiene ninguna oportunidad de utilizar su criterio
en el puesto. En estos casos. sólo una desviación totalmente consciente resultaría
en retroalimentación. En ausencia de la desviación, probablemente no hubiera otra
retroalimentación que el cheque del sueldo y otras remuneraciones rutinarias.
Donde el ejercicio de la discrecionalidad forma parte dd cuadro. se profundiza el
problema de la evaluación. puesto que la retroalimentación es más difícil de lograr
si no existen criterios claros en qué basarse. A pesar de estos problemas evidentes.
la retroalimentación es una parte consistente de las comunicaciones descendentes.
El último elemento de la comunicación descendente incorpora los intcntos
para adoctrinar a los subordinados para que acepten y cr~an en las metas de la
organización (o subunidad). D~sde luego. la intención aquí es conseguir que el
personal se comprometa emOCIOnalmente con su trabajO y añada ~sto al sIstema
moti vacional.
La comunicación descendente tiene lugar en todos los niveles. desde la
cumbre hacia abajo. En cada nivel la int~rpretan los individuos. de manera que los
factores individuales entran de nuevo en nuestro cuadro. a medida que la información
fluye hacia abajo y se le interpreta.
Comunicación ascendente Al contrario de la ley de la gravedad. las comu-

nicaciones en las organizaciones también deben ascender, aun cuando nada d~scienda.
De acuerdo con Katz y Kahn (1978):
La comunicación ascendente asume muchas formas. Sin embargll. st: puede reducir;¡
lo que la gente dice: (1) acerca de sí misma. su desempeño. y sus prohlemas: (2) acerca
de otras personas y sus problemas: (3) acerca de las prácticas y polítIcas organizaciLl-
nales; y (4) acerca de lo que se necesita hacer y cómo llevarlo a cabo (p. 446).
Es obvio que el contenido de estos mensajes puede variar desde el refunfuiio

más personal hasta la sugerencia más elevada para d mejoramiento de la orgal1lzación
y del mundo, y pueden tener consecuencias positivas o negativas para el subordinado
desde un ascenso o bonificación hasta su despido. Los que presentan denuncias
constantemente temen al despido. El problema más obvio en la comunicación
ascendente de nueva cuenta es el hecho de lajemrqllía.
Es poco probable que la gente envíe información hacia arriba SI k pelJudicará
a ellos mismos o sus congéneres. En esta fom1a, la cantidad y la clase de informa-
ción que probablemente ascienda se ve afectada por la jerarquía. Cualquier per-
sona que haya estado en alguna clase de organización sabe que las discusiones con
Comunicación 187
J no el jefe. el jefe del departamento. presidente. supervisor u otro superior están. por lo
menos al principio. llenas de algo que se acerca al terror. sin que importe la fuente
arta del poder del superior en la organización.
Hay otra faceta de la comunicación ascendente que es importante señalar:
Mientras las comunicaciones descendentes se vuelven más detalladas y específicas.
sus las que suben por la jerarquía se \'uelven condensadas y resumidas. En realidad.
ible una función vital de aquellas personas que se encuentran en medio de una jerarquía
Ir la
es la filtración y edición de la información. Se supone que sólo piezas cruciales de
~rio
información llegan a la cumbre. Se puede ver esto con claridad a nivel nacional.
lría donde el presidente de Estados Unidos recibe informes sumamente condensados
>Ira del enorme número de asuntos de preocupación nacional e internacional. Sin
las.
importar el partido que ostente el poder. el proceso de filtración y edición es vital
1 el
en la jerarquía. puesto que el criterio a partir del cual "se suprimen" las cosas.
rar puede tener enormes repercusiones para cuando llega la información a la cumbre.
es. En este caso. así como en la comunicación descendente. las limitaciones de la
es. percepción que ya observamos antes están en operación. de manera que existe un
to~
potencial muy real para la distorsión en las comunicaciones y. de mayor importancia.
la también para decisiones diferentes de las que se huhieran tomado si huhiera estado
el en vigor un proceso diferente para su edición (Wilensky. 1967: Halberstam. 1972).
na Aquí encontramos un sesgo tecnológico interesante. La tecnología de la
información basada en las computadoras cobra cada \"eZ m~ls importancia en el
la proceso de comunicación organizacional. El sesgo es que los administradores
os superiores tienen o utilizan computadoras en sus oficinas. Depn la información
)n
basada en la computadora a su personal y subordinados (March y Sproul. I 99ü l.
No está claro qué impacto tiene esto sobre el contenido de la comunicación ascen-
dente. También puede cambiar la situación al ingresar a los puestos de administración
u-
superior gente que se siente cómoda con las computadoras.
a.
Disfullciolles de la jerarquía y algullos resultados positil'os La misma
presencia de las jerarquías en las organizaciones introduce complejidades todavía
a
mayores en las comunicaciones además de las que ya se han examinado. Parece ser
:a
)- que la forma de interacción misma se ve afectada por el nivel que se ocupa en la
jerarquía. A niveles mayores en las organizaciones. las comunicaciones tienden a
asumir la forma de conferencias con el personal del staff. mientras que al nivel de
o supervisión de primera línea las comunicaciones con frecuencia tienen la forma
n de contactos de comunicación espontáneos. Aun cuando los ni\'eles superiores en-
frentaban nuevas contingencias. la forma espontánea no tuvo lugar (Brinkerhoff.
s 1972). Esto no significa que la forma espontánea sea necesariamente más apropiada.
n sino más bien que hay un empleo evidente de un protocolo estahlecldo que se
aplica incluso ante nuevas situaciones.
El contenido de la información también está relacionado con la jerarquía. La
información favorable se pasa hacia arriba. en tanto que la información desLlvorahle
tiende a pasarse lateralmente más que hacia arriba o hacia abajo en la jerarquía
(O'Reilly y Roberts. 1974). Este estudio también encontró que la COlljillll:U entre
el superior y el suhordinado dismilluye el impacto de la jerarquía.
188 Comunicación
Hay varias disfunciones específicas de la jerarquía en relación con el proceso

de la comunicación. En primer lugar. tales diferencias inhiben las comul1lcaciones.
Existe una tendencia común para que la gente al mismo nivel interactúe más unos
con otros que con aquellas personas que están en diferentes niveles. Al mismo
tiempo. hay una tendencia para que los que ocupan puestos de status inferior admi-
ren y quieran desarrollar amistad con aquéllos que están en posiciones de mayor
status. Esto incrementa el flujo de comunicaciones socioemocionales hacia arriba,
pero al mismo tiempo, deja a los que están en la parte inferior de la jerarquía en la
posición de recibir poco de este tipo de insumos. Esta situación se complica toda-
vía más por el hecho de que las personas que ocupan puestos de status más ele-
vados, también dirigen tales comunicaciones hacia arriba en lugar de dirigirlas en
reciprocidad hacías sus subordinados. reduciendo de este modo la cantidad de
satisfacción que obtienen todas las partes comprometidas.
Una segunda consecuencia disfuncional es el hecho de que se busca aprobación
de los superiores en lugar de los colegas. en tales situaciones. Los criterios de no
desempeño entran en el sistema de comunicación. en la medida en que el respeto de
los colegas, que se puede ganar sobre la base del desempeño, puede pasar a segun-
do término ante los artificios que se utilizan para obtener la aprobación de los supe-
riores, que pueden no ser cruciales para las tareas a la mano. La existencia de una
multitud de términos que van desde hacer un regalo bonito a expresiones más
profanas. así lo indica.
Una tercera disfunción tiene que ver con la función de correcciún de errores
de una interacción social nom1al. La lllteracción entre colegas tiende a eliminar los
errores y. por lo menos, ingresar un denominador común mediante un proceso de
interacción. Es menos probable que esto suceda en la comunicación ascendente.
Es poco probable que los subordinados le digan a un superior que ellos piensan que
es errónea una orden o una explicación, por temor a afectar su propia posición. La
crítica del superior de uno mismo no es la más popular de las comunicaciones en
las organizaciones (Blau y Scott. 1962: pp. 121-124 ¡.
Estos problemas asociados con la comunicación ascendente en las orga-
nizaciones se ven agravados por los factores, ya examinados. que afectan la per-
cepción individual. Puesto que el rango en una organización es un hecho estructuraL
lleva consigo una fuerte tendencia de estereotipia. Los mismos términos de adllli-
nistración, trahajador. estlldill/Ile. gellero/. y así en lo sucesivo. indIL'¿lIl la l'arga de
valores asociada con los rangos. Como se verá más adelante, estas dlfcn:ncia~ en
status sí tienen su lado positivo: pero las connotaciones negativas fijadas a muchos
de los estereotipos y la probabilidad de que las comunicaciones resulten distor-
sionadas por diferencias reales o supuestas entre los diferentes status. conlleva difi-
cultades para las comunicaciones organizacionales.
En seguimiento del análisis antenor. donde se ha observado que las orga-
nizaciones complejas contienen paradojas y contradicciones. también ha) aspectos
positivos en los patrones jerárquicos para el proceso de comunicaciones. Los estu-
dios realizados por Blau y asociados ( 1966, 1968) ya citados, son un eJcmplo dc lo
mismo. Se recordará que, en las organIzaciones con personal altamente capacitado
o profesional. estos estudios encontraron que una jerarquía alta o profunda e~taha
Comunicación 189
'SO asociada con la efectividad. La explicación fue que la jerarquía proporcionaba una
~~. fuente continua de detección y corrección de errores. La presencia de expertos en
os una organización también incrementa el alcance de las comunicaciones horizontales
no (Hage, Aiken y Marrett, 1971). Éstas pueden asumir la forma de reuniones de
11- comités programadas o no, o interacciones más espontáneas. Las comunicaciones
or son una fuente vital de coordinación cuando las organizaciones están integradas
)a. por personal de diferentes especialidades profesionales (Brewer, 1971). Si se en-
la cuentra una jerarquía alta en una organización, con un bajo nivel de diferenciación
a- en términos de habilidades, parece que se debe a la necesidad de contar con exten-
e- sas comunicaciones descendentes. Existe un aspecto adicional de la jerarquía que
~n se debe observar. A menos que uno suponga que la gente siempre sube a un nivel
je justo por arriba de los de la competencia (Peter y Hull. 1969), los superiores real-
mente pueden serlo. Es decir, en realidad pueden tener más habilidad que sus sub-
)(1 ordinados. Si los subordinados reconocen y legitiman este hecho, algunos de los
10 problemas jerárquicos se minimizan de nueva cuenta.
le La contribución más obvia de una jerarquía es la coordinación (Hage. 1980).
1- Si uno acepta el modelo común de comunicaciones que se distribuye en mayor
detalle al bajar por la estructura jerárquica, entonces queda claro el papel de la
la misma. Corresponde al superior decidir quién obtiene qué clase de comunicaciones,
IS y cuándo. El superior se convierte en el centro de distribución y filtrado. Dada la
enorme cantidad de información que está potencialmente disponible para el total de
'S la organización, este papel es crucial.
e
COMUNICACiÓN HORIZONTAL
a Las comunicaciones en las organizaciones corren en otras direcciones además de

hacia arriba y hacia abajo. La comunicación horizontal o lateral es una faceta nor-
mal e importante de la vida de la organización. El enfoque de la mayor parte de los
análisis de la comunicación se ha centrado sobre el eje vertical. principalmente
porque éste fue el enfoque de los escritores clásicos en este campo (Simpson.
1969). El componente horizontal ha recibido menos atención. aunque parece ser
que una mayor proporción de la comunicación en una organización es de este tipo.
El estudio de Simpson de una fábrica de textiles indica que entre menor sea el nivel
en la jerarquía, mayor es la proporción de la comunicación horizontal. Esto no es
de sorprender, aunque sea por la única razón de que en la mayoría de las orga-
nizaciones hay más gente en el escalón que sigue hacia abajo. Este hecho. y la ten-
dencia ya observada de que la comunicación se ve afectada por las diferencias
jerárquicas, hace natural que la gente se comunique con aquellas personas que
están en el mismo nivel aproximado en la organización. Y aquellos que están en el
mismo nivel probablemente compartan características comunes, haciendo toda\'Ía
más probable la comunicación horizontal.
Es importante diferenciar entre la comunicación denlro de una sllbllnidad
organizacional, y la comunicación enlre las subunidades. La comunicación dentro
de la unidad es "crucial para el funcionamiento efectivo del sistema" (Katz y Kahn.
190 Comunicación
1978: pp. 444). En la mayoría de los casos, es imposible que una organización
señale por adelantado cada faceta concebible de cada tarea asignada en toda la
organización. En algún punto habrá necesidad de la coordinación y discusión en-
tre una serie de colegas a medida que se desarrolle el trabajo. El juego entre
individuos es vital para el proceso de coordinación. puesto que el supervisor y la
organización no pueden anticipar toda contingencia posible. Las comunicaciones
dentro de las subunidades tienen un contenido mucho más rico que los materiales
de coordinación de la tarea organizacional. Katz y Kahn indican:
El conocimiento mutuo de los colegas es una razón del poder del grupo de colegas. Los
resultados experimentales son claros y conVlIlcentes acerca de b importancia del apo) o
socioemocional de la gente, tanto en grupos organizados o sin organizar. Las fuerzas
psicológicas siempre clllpuj.Jn ~j la gente hacia la C:Llmunicac:iún (1Il 'u, c'"legdS: la
gente en el mismo barco comparte los mismos problemas. PUl' {U/!lU. si l/O hUI' pru-
blelllas de co"rdinacián de rareas !file se dejen a /111 grupo de colegas. el cOl/lellulo de
5/1 cOIll/lllicaci,;n uSllllleformas !fIle l/O {ienel/ importal/cia () des{r/lc{i\'us pura e/Jim-
ciollamielllO org(llli~acio/lal. (P, ~~S; las cursivas están en el orlglllal)
Aquí la implicación es clara, Tal vez sea pOSItivo dejar algunas comuni-
caciones orientadas a la tarea a grupos de trabajo en cada ni vel de la organización.
de modo que no surjan comunicaciones potencialmente contraproducentes para
llenar el vacío. Sin embargo, se modifica esta implicación por una nueva referencia
al modelo general que se sigue aquí. Los factores organizacionales, interpersona-
les e individuales. son todos parte de la forma en que la gente se comporta en las
organizaciones. Si los arreglos organizacionales son tales que es casi impuslhle la
comunicación horizontal, entonces hay poca probabilidad de que se logre cual-
quier comunicación. El trabajo en circunstancias en extremo ruidosas o en locaks
aislados de trabajo excluirán mucha interacción. (Desde luego. estas situaciones
tienen sus propios problemas para el individuo y la organizaCión.) Oc! otro lado de
la moneda, también sería perjudicial tanto desde un punto de vista individual como
organizacional, dejar demasiada responsabilidad de coordinación y comunicaciones
en aquellas personas que, por falta de capacitación o habilidad. son incapaces de
llegar a una decisión conjunta. raZllnable. acerca de algún asunto.
En tanto que es relativamente fácil. en términos abstractos, describir la
mezcla óptima entre las comunicaciones verticales y horizontales en el sentido en
que se les describe aquí, debe advertirse otro elementv de las comunicaciones entre
colegas. Ya que las comunicaciones entre colegas tienden a hasarse en conocimien-
tos comunes. y puesto que las comunicaciones contl11uas fortalecen la .,olidaridad
del grupo, los grupos de trabajo desarrollan una respuesta colectiv'a ante el mundo
a su alrededor. Es probable ljue e'>la respuesta colectiva esté acompañada de una
percepción colectiva de comunicaCiones que se pasan al grupo de trabajo o pUl' su
conducto. Esta percepción colectiva puede ser una distorsión colectiva, Es claro
que los grupos de trabajo (así como otros grupos de interés) pueden percibir las co-
municaciones de manera totalmente diferente de la que era la Intención. en comu-
nicado relativamente sencillo. COIllO un memorándum acerca de una posible reor-
ganización. puede interpretarse para significar que se eliminará toda una fuerza de
ComunicaCión 191
ción trabajo, Los grupos de trabajo pueden desarrollar series completas de significados
la la que están totalmente apartados de la intención que se tenía al principio. Es muy
1 cn- posible que haya una distorsión colectiva de la comunicación,
ntrc La interacción entre colegas es sólo una forma de comunicación horizontal.
yla La otra fonna básica. obviamente vital para la coordinación global de las organiza-
)/les ciones ocurre entre miembros de diferelltes subunidades organizacionales. Este
ales tema se ha investigado poco. La razón principal parece ser que supone que tales
comunicaciones en realidad no ocurren. En casi toda forma concebible de orga-
nización, se supone que las comunicaciones pasan por la jerarquía hasta que llegan
a la oficina "apropiada'·. en el punto donde se reúne la jerarquía de las dos unidades
participantes, Es decir. las comunicaciones están diseñadas para fluir a través de la
oficina que está por encima de los dos departamentos o unidades participantes. de
modo que la jerarquía esté familiarizada con la intención y contenido de las comu-
nicaciones, En un ejemplo sencillo. se supone que los problemas entre producción
y ventas se resuelven ya sea por medio de la oficina o por medio del indi\ iduo a
cargo de ambas actividades.
Es obvio que un procedimiento así ocurre sólo en una minoría de dichas
nl-
comunicaciones laterales. Existe mucho más comunicaCIón cara a cara y memorán-
0n,
dum a memorándum por conducto de los rangos de las subunidades participantes.
ara
Una razón básica para esta forma de desviación es que saturaría totalmente el sis-
l'Ia
tema de comunicaciones si toda la información respecto Je la interacljón entre
]a-
subunidades tuviera que fluir ha~ta arnba de una Je las subunidades y luego
la~
descendiera por la otra. El taponamiento del sistema resultaría en comunicaciones
la
muy lentas o en ninguna comunicación,
~d -
Por lo general. las partes comprendidas generalmente se comunIcan unas con
eS
otras. Esto ahorra tiempo y a menudo significa una solución muy razonable a la
que se llega en un nivel inferior con mu) buena cooperación. Sin embargo. tam-
Je
bién significa que los que están arnba en la jerarquía Jesconocen lo que ha suce-
10
dido y esto puede resultar perjudicial a la larga, Una solución a este problema es
es
registrar y pasar la información acerca de lo que se ha hecho: pero se le pueJe
le
descuidar, y aunque no se le descuide, puede pasar inad\ertido,
Aunque el énfasis en este análisis ha estado en las subunidades, debe quedar
la
claro que mucha de la comunicaL'lón de este tipo en realIdad estj basaJa c:n Ill~
:n
conflictos, Los departamentos profesionales son un buen ejemplo aquÍ. Cuando
re
los profesionales o expertos constituyen divisiones de una organización, es pro-
1-
bable que sus áreas de conocimiento los lleven a diferc:ntes conclusiones acerca del
IJ
mismo asunto (Hagc. 1974: pp. 10 1-124). Por ejemplo. en una compañía petrolc:ra
O
es muy concebible que las divisioneS de geología. ingeniería. asuntos legales y
él
relaciones públicas pudieran llegar a diferentes conclusiones respecto de la desea-
U
bilidad de comenzar la perforación de nue\os pozos en diferentes localiJades.
O
Cada una estaría correcta en su propia área profesional y es evidente que se nece-
)-
sitaría la coordinación de los funcionarios superiores cuando se tu\iera que tumar
1-
una decisión final. Sin embargo. durante el periodo de planeación o desarrollo, las
comunicaciones entre esas divisiones probablemente se caracterizarían por ser no
productivas. puesto que los especialistas participantes estarían hablanJu su propio
192 Comunicación
lenguaje, que es desconocido para los que no pertenecen a la misma profesIón. Por
la evidencia que se tiene a mano, cada división estaría correcta en la evaluacIón de
la situación y consideraría que las otras divisiones no comprenden el significado
"verdadero" de la situación.
Este tipo de problemas de la comunicación no se limita a las divisIOnes profe-
sionalizadas. Las comunicaciones entre las subunidades inevitablemente contienen
elementos de conflicto. Éste será mayor si las unidades comprendidas le asignan
determinado valor a su comprensión y conceptualización. En otras palabras, las
comunicaciones horizontales contienen tanto las semillas como la flor del conflicto.
Por definición, tales conflictos contribuirán a la distorsión de las comunicaciones
en una forma o en otra. Al mismo tiempo, el paso del mensaje hacia arriba de la lí-
nea de comunicaciones para eliminar tales distorsiones por medio de la coordinación
en la cumbre, tiene el peligro de diluir el mensaje al intentar e\'itar los confli(lOs. )
de requerir tanto tiempo que el mensaje puede perder su significado. De nueva
cuenta, las complejidades endémicas de la organización excluyen una operación
por completo racional.
Tanto los aspectos horizontales como verticales de las organizaciones crean
complicaciones para la comunicación. Al mismo tiempo, hay situaciones donde se
vencen estos obstáculos. El mejor ejemplo aquí es un análisis de las pistas de vuelo
de un portaaviones (Weick y Roberts, 1993). Cuando están aterrizando los aviones.
es furiosa la carrera en el trabajo, el ruido es abrumador, y es grande la posibilidad
de cometer errores trágicos. Lo más importante es recordar que las pistas de vuelo
operan con mucha efectividad. La comunicación pasa por los rangos y las divisiones
organizacionales. Weick y Roberts creen que esto se basa en una "interrelación
que presta atención" y una "mente colectiva" (p. 357). Todo mundo está enfocado
en grado máximo. Todos están bien capacitados. En verdad, existen situaciones
similares en el caso de equipos deportivos con éxito y en otras esferas de la vida.
Al mismo tiempo, el ejemplo de las pistas de vuelo es impresionante por ser tan
diferente. En las esferas más mundanas de la mayor parte de la vida real. nuestros
factores verticales y horizontales penetran en las comunicaciones.
Redes de comunicación
Antes de pasar a un examen más sistemático de las consecuencias de todos

estos problemas de la comunicación en las organizaciones, se obsen'a un aspecto
final de evidencia respecto a la forma como evolucionan [as comunicaciones. El
proceso de la comunicación se puede estudiar en situaciones de laboratorio: entre
las diversas características organizacionales. quizás sea el más dispuesto a tal expe-
rimentación. Hay una larga historia (Bavelas. 1950; Leavitt. 1951) de intentar
aislar el sistema de comunicación. de modo que sea más eficiente en llivcrsidad de
circunstancias. Estos estudios de laboratorio son aplicables tanto a los aspectos
verticales como horizontales de las comunicaciones. puesto que el enfoque princi-
pal está centrado en la forma como se coordinan las tareas de las comunicaciones.
Se han estudiado tres redes primarias de comunicación entre miembros de grupos
de trabajo. El patrón de "rueda" es uno donde todas las personas en la periferia de
Comunicación 193
la rueda envían sus comunicaciones al centro. Esta es una jerarquía impuesta,

puesto que aquellas personas que se encuentran en la periferia no envían mensajes
)
unos a otros; es tarea del centro efectuar la comunicación. El patrón de "círculo"
permite que cada miembro del grupo hable con aquéllos que están en ambos lados,
sin que haya ninguna prioridad específica. El sistema de "todos los canales" per-
mite que todas las personas se comuniquen con todas las demás.
Por medio del uso del éxito para llegar a una solución correcta como criterio
de eficiencia, investigaciones repetidas han encontrado que el patrón de rueda es
superior. Los otros patrones pueden volverse igualmente eficientes si desarrollan
una jerarquía, pero, desde luego, esto lleva tiempo y mientras tanto se reduce la efi-
ciencia. Mientras más compleja sea la tarea, más tiempo se requiere para que se
estructure la red de comunicaciones (Katz y Kahn, 1978; Blau y Scott, 1962). La
importancia de estos resultados para nuestros propósitos radica en que indepen-
dientemente de que las comunicaciones sean verticales u horizontales, de todos
modos surgen los patrones jerárquicos. En la situación vertical, ya está allí la jerar-
quía, aunque se modifica la jerarquía formal mediante las consideraciones de poder
de las habilidades o de atracción personal. En la situación horizontal surgirá una
jerarquía. La comunicación tiene lugar sobre la base de la estructura organizacional;
también contribuye al desarrollo de la estructuración.
Ahora examinemos con mayor detalle las consecuencias de los patrones de
comunicación que hemos examinado.
PROBLEMAS DE COMUNICACiÓN
Debe estar claro que no son perfectas las comunicaciones en las organizaciones.
Las consecuencias básicas de los sistemas existentes de comunicación es que los
mensajes son transformados o modificados al pasar por el sistema. El hecho de que
sean transformados significa que el receptor final del mensaje recibe algo diferente
de lo que se envió originalmente, destruyendo de esa forma la intención del proceso
de comunicación.
Omisión
Hay dos fomlas principales de transformación: omisión y distorsión (Guetzkow,

1965). La omisión comprende la "eliminación de aspectos de los mensajes" (p.
551) Y ocurre porque los receptores tal vez no comprenden todo el contenido del
mensaje y sólo reciben o pasan adelante lo que sí pueden entender. La sobrecarga
en las comunicaciones que se examinará posteriormente con más detalle, también
llevan a la omisión de materiales, puesto que no se manejan algunos mensajes por
causa de la sobrecarga. La omisión puede ser intencional, como cuando se elimina
cierta clase de información de la que Se pasa a través de segmentos específicos de
la organización. La omisión es más evidente en las comunicaL'iones ascendentes,
puesto que se generan más mensajes por el gran número de personas y unidades
inferiores en la jerarquía. A medida que se filtran las comunicaciones en su ruta
194 Comunicación
hacia arriba, ocurren las omisiones. Como se indicó con antaioridad, cuando las
omisiones son intencionales, es fundamental conocer los criterios para las decisiones
de omitir algunas clases de información y no otras. La omisión puede ocurrir sólo
como eliminación de detalles, donde el núcleo del mensaje se trasmite hacia arriba.
Desde luego, esto es ideaL pero no se logra generalmente puesto que parte del
contenido también se omite.
Distorsión
La distorsión se refiere a la alteración de los significados del mensaje al

pasar por la organización. Como se vio en párrafos anteriores referentes a la per-
cepción, es claro que la gente es selectiva, de manera intencional o no. acerca de lo
que reciben como mensaje~. Guetzko\\ indica que:
.. puesto que diferentes personas operan diferentes puntos de imciación y recepcIón de

mensajes, hay mucha asimilación de significados al contextu dentru liél que unJl"l<: b
transmisión. Los marcos de referencia difieren en una multitud de nudos a causa de la
diversidad de antecedentes personales y l)CUpaClOl1aks. así con1\) pur la dikrencI~1 en
los puntos de vista inducidos por el puesto del comunicador en la organización (p. 555).
Es probable que la distorsión ocurra tanto en las comunicaciones horizon-

tales como en las verticales, dadas las diferencias en objetivos y valores de las
unidades organizacionales. La omisión y distorsión selectivas, o '"codificación'" no
son propiedades exclusivas de las organizaciones. Se presentan en todos los sis-
temas de comunicaciones, desde b familia hasta la sociedad global No obstante.
son cruciales para las organizaciones, porque ést~h dependen de las cOI11unical'iones
precisas como base para la toma de decisiones.
Sobrecarga
Un problema de comunicaciones que tal vez es más característico de las

orgamzaciones que de otras entidades sociales es la sobrecarga de las comul1lc:ll'iones.
La sobrecarga conduce a la omisión \" contribuye a la distorsión. También con-
duce a otros mecanismos de ajuste y para enfrentar la situación de parte de la orga-
nización. Hay ajustes adaptadores y mal adaptadores a la situación de la sobrecarga.
La omisión y la distorsión son mal adaptaciones. También son normales.
Otro dispositivo que se utiliza cuando ocurre la sobreL'~lrga es hacer cola.
Esta técnica alinea los mensajes de acuerdo con el momento de su recepción o por
algún otro criterio parecido. La cola puede tener consecuencias positivas o negativas.
Si se utiliza un sistema equivocado de prioridades, los mensajes menos import~l1ltes
pueden tener acción antes de que lleguen al receptor aquéllos que en realidad son
fundamentales. Al mismo tiempo, la cola permite que los receptores actúen sobre
los mensajes según llegan, sin ponerlos en un estado de inacción por la sobrecarga
total. Un ejemplo de esto es una anécdota de un desastre que siguió a un gran
terremoto. Las organizaciones que se ocupaban del temblor se vieron ll1undadas
con mensajes. Algunas organizaciones permitieron que las víctimas solicitaran
Comunicación 195
~ndo las ayuda cara a cara, dejando que se apretujaran en una oficina y que todos hablaran al
cIsIones mismo tiempo; esto hizo que las organizaciones comprometidas se detuvieran
rrir sólo rápidamente. La sobrecarga era tan grande que no se podían filtrar las comunica-
3 arrioa. ciones de ninguna manera. Otra organización recibió sus mensajes por teléfono,
arte del dispositivo que proporcionó un mecanismo arbitrario de hacer colas, que se basaba
en un teléfono en operación y la suerte de encontrar una línea abierta. Esta orga-
nización pudo seguir funcionando, porque los mensajes entraban uno por uno.
Desde luego, en una situación de hacer cola, no existen criterios verdaderos res-
pecto de cuáles mensajes se reciben y cuáles no, fuera del momentu oportuno y la
~saje al suerte de conseguir una línea telefónica.
la per- Una modificación útil para hacer cola es el proceso de filtración mencionado
:a de lo con anterioridad, que comprende fijar prioridades para los mensajes. Aquí, el fac-
tor determinante es la naturaleza de las prioridades. Muchas organizaciones uti-
lIzan un sistema modificado de prueba, donde se permite que los mensajes más
.lCIÓn lit: importantes entren al sistema si se percibe que la organización puede emprender
)(Ulh~ I~
acciones pertinentes. Entonces, los mensajes de menos importancia se aceptan
b~ J<: LI
~ncla en
conforme lo permita el tiempo. Esta clase de sistemas de filtrado tiene que estable-
p.5551. cerse por adelantado.
Todos los problemas de comunicación que se han mencionado derivan del
)rIzon- hecho de que las comunicaciones en las organizaciones requieren de interpreta-
de las ción, Si se presenta una sobrecarga extrema, el proceso de interpretacIón se inunda
ón" no con tanto material que se vuelve inoperante. El hacer cola y la filtración son téc-
os ,i~ nicas diseñadas para distribuir los mensajes de acuerdo con su prioridad. Cualquier
stante. sistema de prioridades establecido por adelantado significa que ya se ha hecho una
ClUne, interpretación de los mensajes, donde algunos se consideran más impol1antes que
otros. De esta manera, la interpretación ocurre ya sea que se fijen prioridades por
adelantado o no, o simplemente cuando se reciban los mensajes.
Las organizaciones generan y reciben una cantidad enorme de materiales, Si
pensamos en una organización como que tiene forma de pirámide, encontramos
de las una masa enom1e en la base de la pirámide. Esto es análogo a la información que
:Iones. entra al sistema de comunicación de una organización. Según se mueve la infor-
1 con- mación hacia arriba y a través de la organización, se le filtra y condensa. Llega a
orga- la cumbre en forma de un "resumen ejecutivo". La cantidad de información, al
carga. igual que la pirámide, se vuelve cada vez más pequeña a medida que sube en la or-
ganización. Aquí debemos abandonar la analogía de la pirámide, puesto que la
L'ol ~l. determinación de cuál información sube queda sujeta a los tipos de interpretación
o pUl' humana y con base organizacional que hemos estado considerando.
lti\·as.
tantt?~
d son LA COMUNICACiÓN DESDE FUERA DE LA ORGANIZACiÓN

sobre
carga Hasta ahora, el enfoque ha girado sobre la comunicación interna organizacional.
gran Las complicaciones y problemas de la comunicación que se han identificado se
dadas vuelven cada vez más severas cuando nos damos cuenta de que mucho de lo que en
¡taran realidad es importante para una organización, penetra de su ambiente: competidores,
196 Comunicación
acreedores, clientes, reguladores, servlcios de impuestos, público y así en lo a

sucesivo. Además, hay muchos mensajes ambientales generales que se envían a d
una organización, como los cambios en tasas primarias de interés, cambios demo- q
gráficos o incremento en el precio del petróleo. Trataremos el ambiente de manera a
detallada en los capítulos 11 y 12. La cuestión aquí es que la comunicación con el p
ambiente complica mucho los problemas de comunicación que ya se han identificado.
11
p
SOLUCIONES POSIBLES e
é
Con todos los problemas, potenciales y reales, en el proceso de comunicación. es

evidente que es poco factible un sistema "perfecto" de comunicación. Pero,
aunque la perfección, como la racionalidad no podrá alcanzarse por compkto. las
organizaciones sí tienen mecanismos por los cuales intentan mantener al sistema de
comunicaciones tan claro como es posible. Hay varios instrumentos dispombles
para reducir las distorsiones y otras complejidades en el proceso de comunil'ación
(Downs, 1967). La redundancia o la duplicación de los reportes para su verificación,
¡
'í aunque incrementan el flujo del papel y otros medios de comunicación en una
organización, permite a más personas ver o escuchar un elemento específico de
información y responder al mismo. Este es un dispositivo de corrección. Existen
varias formas para crear la redundancia, inclusive el uso de fuentes de información
externas a la situación -como reportes que se generan fuera de la misma organiza-
:' ción- asegurando de esta manera que las unidades e individuos lJue reportan.
'.<
coordinen sus comunicaciones. Esta coordinación puede llevar a la colusión, y así
a mayor distorsión, pero se le puede controlar por otros dispositivos de \lgilancia.
Downs también sugiere que los receptores de comunicaciones deben estar
conscientes de los prejuicios de los emisores del mensaje, y desarrollar sus propios
contraprejuicios como dispositivo de protección, -proceso que. evidentemente,
puede llevarse demasiado lejos y resultar contraproducente, pero ese es el "grano
de sal" que es parte de todas las comunicaciones. Desde luego, no hay garantía de
que el receptor sepa cuáles son los prejuicios del emisor. Otro método que acon-
seja Downs es que en las comunicaciones verticales, el superior a menudo pasa por
alto a los subordinados intermedios e ir directamente a la fuente de las comunica-
ciones. Aunque esto puede ayudar a eliminar alguna distorsión, también puede
bajar la moral de las personas que son pasadas por alto.
La adición de especialistas en comunicaciones o coordinación y control es
otra respuesta posible a los problemas de comunicación (Hage, 197.+: p. 241).
Tales especialistas facilitarían la retroalimentación en el proceso de comunicación
y también realzarían la socialización de los miembros de la organización. Hage
también sugiere que las comunicaciones con el ambiente externo son cruciales. y
que el papel de "traspaso de límites" es crucial para la viabilidad global de comu-
nicación de la organización.
Una solución común a algunos aspectos, por lo menos, de los problemas de
comunicaciones son las omnipresentes juntas. Las juntas tienen el potencial para
Comunicación 197
:n lo asignar significados comunes entre los participantes, en especial cuando la intención

Ían a de las juntas es llegar a un consenso. Aunque las juntas son muy valiosas, es obvio
~mo
que el tiempo que se pasa en las reuniones es tiempo que no se pasa en otras
inera actividades. Cuando tengo un día lleno de juntas, sé que tendré un dia en que no
)n el podré realizar ninguna investigación. escritos o preparación para las clases.
ado. Otra forma en que se pueden reducir los problemas de la comunicación es por
medio del establecimiento de sistemas semejantes a matrices. El estudio de un hos-
pital psiquiátrico encontró comités o equipos compuestos de personal de las diferentes
especialidades profesionales en el hospital. y de los departamentos establecidos en
él (Blau y Alba. 1982). Los equipos estaban diseñados para tratar divcrsos temas y
programas del hospital, y el personal del hospital servía en múltiples equipos. Ade-
1. es más, se eliminaban los rangos tradicionales. Por ejemplo, un equipo podía tener
ero, una enfermera como su líder, con psiquiatras como miembros del equipo. Blau y
, las Alba reportan que estos círculos de vínculos débiles superpuestos inhIbían la
~ de
segmentación y la participación sostenida, porque se remuneraba a los miembros
Jles por su participación. Sus datos indican que había extensas comunicaciones inter-
'ión unidades. Desde luego, este enfoque tiene limitaciones. Es incierta su aplicabilidad
ión, a otras formas de organización, y el enfoque requiere el compromiso de todos los
una
participantes hasta el jefe de la organización.
de Algunas organizaciones han adoptado los "grupos de proyecto" como medio
,ten
para resolver los problemas de comunicación. Estos grupos de trabajo o comandos.
ión
como en ocasiones se les llama, por lo general están integrados por personal de
za-
diversas unidades organizacionales. Su propósito más común es desarrollar un
ano
nuevo producto o servicio para la organización. Pueden estar aislados del resto de
así la organización, con la esperanza de que esto les permita pensar y trabajar al mismo
:la. tiempo. Un análisis de grupos de investigación y desarrollo de proyectos compuestos
.tar por científicos e ingenieros, encontró que tales grupos se aislaban cada vez más de
lOS
las fuentes claves de información dentro y fuera de sus propias organizaciones
Ite,
(Katz, 1982). Con el tiempo, se reducía su productividad, con el proceso de comu-
no nicación enfocado cada vez más hacia adentro. Tales grupos de proyecto o coman-
de dos probablemente funcionen mejor con un corto tiempo de vida y una cláusula de
)11-
ocaso que especifica una fecha de terminación.
lar
La naturaleza, problemas y soluciones sugeridas para la comunicación seiialan
:a-
todas la centralidad de este proceso en mucho de lo que sucede en una organiza-
de
ción. Pero es evidente que el sistema de comunicación se ve afectado de manera
fundamental por otros factores estructurales y de proceso. Las comunicaciones no
es
existen fuera del marco de la organización total. No se Ics puede sobreenfatizar ni
1).
subenfatizar. Las comunicaciones más) más precisas no conducen de manera ine-
)n
vitable a una mayor efectividad de la organización. La clave para el proceso de
ge
comunicación en las organizaciones es asegurar que las personas correctas reciban
)
la información correcta (en cantidad y calidad) en el momento correcto. Se pueden
u- anticipar en cierta forma todos estos aspectos. Si las organizaciones, sus miembros
y sus ambientes estuvieran todos en un estado estable. las tareas de la comunicación
fe
serían más fáciles. Puesto que es obvio que no lo son. se debe visualizar el proceso
ra
de comunicación como un proceso dinámico. con nuevos actores. nuevos medios y
198 Comunicación
nuevas definiciones que entran constantemente en escena. Como se observó al

principio de este capítulo. se deben anticipar ambigüedades y paradojas.
Los medios de comunicación en las organizaciones han recibido poca aten-
ción en nuestro análisis. Continúan desarrollándose innovaciones muy importantes
en el campo de la información. procesamiento de palabras, fotocopiado, telefacsímil,
envío y recepción electrónica de mensajes, etcétera. La misma tecnología de
comunicaciones no es una panacea para los problemas de comunicación organiza-
cional. Sus problemas se fundamentan en la naturaleza de las organizaciones, sus
participantes y las interacciones con sus ambientes.
ReSUMEN y CONCLUSIONES
El proceso de comunicación en las organizaciones es complejo -complejo por el

hecho de que nosotros. como individuos, tenemos idiosincracias. prejuicios y habi-
lidades, y complejo por las características organizacionales como jerarquía o espe-
cialización. No obstante. las comunicaciones dentro de las organizaciones son de-
mentos centrales para los demás procesos de poder. liderazgo y toma de decisiones.
Las comunicaciones se modelan por la estructura organizacional y continúan
remodelando la estructura.
Todavía está por diseñarse el sistema "perfecto" de comunicación. y pro-
bablemente nunca se logre. Los cambios tecnológicos en diversas formas han con-
tribuido al procesamiento de la información, pero no se borran los asuntos y pro-
blemas considerados en este capítulo por los a\ances tecnológicos: de hecho. en
algunos casos se verán exacerbados.
Los sistemas de comunicación bastante imperfectos y la búsqueda de mejoras
contribuyen tanto a los cambios como a las innovaciones en las organizaciones.
Sin embargo, el cambio y la innovación están relacionados con algo más que las
comunicaciones. y éste es el tópico al que vamos a entrar ahora.
nó al
aten-
tantes
símil,
~ía de
mIza-
s, sus
El cambio
Jor el
habi-
espe-
'1 ele-
ones.
núan
pro-
con-
Las organizaciones son dinámicas, como lo han demostrado los análisis de poder,
pro-
liderazgo, toma de decisiones y de las comunicaciones. En este capítulo analizaremos
o. en
la forma en que las organizaciones cambian y las razones por las que el cambio
tiene lugar o no. En ocasiones el cambio se da virtualmente de manera forzada
Joras
contra la voluntad de las organizaciones, mientras que en otras ocasiones el cambio
Jnes.
es algo abiertamente buscado y abrazado. El cambio puede ser benéfico o perjudicial
e las
para la organización. El cambio puede acarrear crecimiento, degradación o modi-
ficaciones de forma. El análisis del cambio se ha convertido en un centro de aten-
ción dominante en la investigación y teoría organizacional. En el análisis que sigue
examinaremos varios puntos de vista alternos y que compiten entre sÍ.
NATURALEZA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio organizacional puede ser enfocado desde varias direcciones. Puede

visualizarse desde una perspectiva política interna, con coaliciones y facciones en
cambio constante (Kanter, Stein y Jick, 1992). También puede visualizarse en for-
ma histórica o desarrollista, donde se ingresa y controlan mercados y con una pro-
piedad que cambia en el curso del tiempo (Kochan y Useem, 1992).
Otro enfoque es examinar el "ciclo de vida" de las organizaciones (Kimberly
y Miles, 1980). El empleo de esta metáfora biológica, aunque imperfecta, nos sen-
sibiliza en relación al hecho de que las organizaciones no continúan en un mismo
estado por toda la eternidad. "Las organizaciones nacen, crecen y declinan. Algu-
nas veces se reavivan y otras veces desaparecen" (Kimberly y Miles, p. ix).
199
200 El cambio
Este hecho, por supuesto, se conoce bien en el mercado de valores, ya que los
inversionistas determinan qué organizaciones están en una fase de crecimiento y
cuáles están en fase de declinación. Aunque los analistas organizaciona1cs se están
volviendo ahora hacia el análisis de fenómenos como el del ciclo de vida orga-
nizacional, todavía no hemos sido capaces de desarrollar los instrumentos mediante
los cuales podamos diagnosticar exactamente dónde se halla una organización en el
ciclo en un momento determinado. Desde luego, si pudiéramos hacerlo proba-
blemente dejaríamos de ser analistas organizacionales académicos para convertIrnos
en inversionistas de tiempo completo en la bolsa de valores. Fuera de esa cunsi-
deración, el crecimiento y la declinación son componentes importantes del cambio
organizacional. En este capítulo se utilizará un enfoque modificado del ciclo de
vida.
El cambio organizacional puede definirse como "la mudificación y trans-
formación de la forma de modo que sobreviva mejor en el ambiente" (Hage, 1980:
p.262). Esta es una buena definición de cambio organizacional, con una excepción
importante. La excepción es que Hage no considera las /lletas orgwzi:aciollales en
esta formulación del cambio. Como argumentaremos en detalle más adelante. los
análisis de organizaciones que no incluyen las metas son análisis miopes. ya que las
organizaciones participan en muchas actividades y toman muchas decisiones que
no están relacionadas con la supervivencia en el ambiente. sino que están relacionadas
con metas.
La supervivencia organizacional, o evitar la muerte es, pur supuestu. la prue-
ba final de una organización. pem en cualquier momento, a menus que la muerte
sea en realidad inminente, lo que sucede en una organIzación está basadu en las
presiones y metas ambientales. Los cambios se hacen para ubtener más utilidades
o asegurar más miembros. Estos tienen relaciones tanto con el ambiente cuma con
las metas.
La distinción entre el cambio ambiental y el basado en metas está en el
corazón de las principales argumentaciones teóricas que se dirimen en la teoría
organizacional hoy en día. Analizaremos y comentaremos estos debates, pero no
propondremos una solución al respecto. El análisis comenzará con una cunsideración
del potencial de cambios dentm de las organizaciones.
Potencial para el cambio
Algunos analistas visualizan las orgalllzaciones como entes en nUJo constante.

Child y Kieser (1981) señalan:
Las organizaciones están cambiando constantemente. Movimientos en las condiCIOnes

externas como la competencia, innovación, demandas del público y la política
gubernamental requieren que se diseñen nuevas estrategias, métodos de trabajo y
productos para que una organización continúe sólo en su actual nivel de oper;,¡ciollt:s.
Los factores internos también promueven el c;,¡mbio en el sentido de que los ;,¡dllli-
nistradores y otros miembros de una org;,¡nización puedan buscar no sólo su Ol;,¡nteni-
miento sino su crecimiento, con el fin de asegurar b obtención de Illejores beIH:ficill'
y satisf;,¡cción para ellos l11isl11o~. (p. 28)
El cambio 201
Ya sea que estemos de acuerdo o no con Child y Kieser respecto de la moti-

vación de los administradores, su conclusión es que las organizaciones están en
movimiento constante. Un enfoque alterno y altamente individualizado en relación
con el potencial para el cambio, es que los individuos están aprendiendo y des-
aprendiendo constantemente de sus acciones. La organización se visualiza como la
etapa en la que este aprendizaje tiene lugar; en otras palabras, la orgalllzación se
concibe como aprendizaje y desaprendizaje (Hedberg. 1981).
También el individuo puede ser tomado como punto de partida para la posi-
ción diametralmente opuesta de que las organizaciones tienen un potencial limitado
para el cambio. Por ejemplo, los individuos pueden quedar encerrados en ciertos
cursos de acción. Pueden hacer que su compromiso con los cursos de acción se
escalen. cuando ya han invertido un esfuerzo previo en su comportamiento.
Defienden su campo de acción y su comportamiento anterior al continuar actuando
de la misma manera (Staw. 1982). A nivel organizacional, Staw señala que los pro-
cedimientos normales de operación son difíciles de cambiar y que sí existen coali-
ciones poderosas que bloquearán cualquier cambio si no favorece sus intereses.
Los programas pueden entrar en acción cuando tienen el respaldo de figuras cla\t~
de la organización CEs el bebé del presidente"). Desde el punto de vista de Stav•.
existen fuerzas individuales y colectivas u organizacionales que se oponen al
cambio.
El personal de la organización puede ser una fuente potencial de inercia en
otra forma. Cuando se selecciona al personal siguiendo el criterio de con fiabilidad
y responsabilidad de cuentas. las estructuras organizacionales se convierten en
"reproducibles". Esto se refiere al hecho de que las mismas formas organi7acionak~
continuarán en su lugar. porque no hay diferenciación entre el personal. Esta ten-
dencia hacia la inercia a causa de aspectos comunes en el personal sucede proba-
blemente en organizaciones más extensas. más antiguas y más complejas (Hannan rI
y Freeman. 1984).
Sin embargo, el asunto no es tan sencillo. Hemos destacado el hecho de que
las paradojas y las contradicciones son inherentes a las organizaciones. Ello tam-
bién se aplica a este caso. Considérense las grandes organizaciones. Por una parte.
es probable que tengan los recursos ne(esarios para enfrentar (amblOS (omo ilh
que involucra el ingreso a nuevos mercados. Por la otra. es posible que sean m;is
burocráticas y más resistentes al cambio (Haveman. 1983).
Otra consideración importante para el potencial de cambio es la composición
del personal o demografía orgalli:::.aciollal dentro de una organización (Pfefkr.
1983). La demografía organizacional se ve afectada tanto por las políticas organi-
zacionales respecto de asuntos como la compensación y promoción. así como por
factores ambientales como sería la tasa de crecimiento de la industria en que opera
una organización. Las características demográficas organizacionales afectan a su
vez los patrones de cambio. ya que tienen un efeeto sobre la sucesilJll y las dife-
rencias de poder entre las cohortes de edad.
Uno de los analistas más destacados del cambio organizaeional ha sido
Herbert Kaufman (1971 l. quien afirma:
;
.1
I
202 El cambio
En resumen, no digo que el cambio organizacional es invariablemente bueno o malo,

progresista o conservador, benéfico o perjudiciaL Puede ir en cualquier sentido en
cualquier instancia determinada. Pero siempre se verá confrontado con fuerzas pode-
rosas que lo tendrán vigilado y que limitarán de forma drástica la capacidad de las
organizaciones para reaccionar a nuevas condiciones -algunas veces con resultados
graves. (p. 8)
Kaufman pasa después a describir los factores que resisten el cambio dentro
de las organizaciones. Estos incluyen los "beneficios colectivos de la estabilidad"
o familiaridad con los patrones existentes, la "oposición calculada al cambio" por
grupos que existen dentro de la organización que pueden tener motivaciones
altruistas o egoístas, y una simple "incapacidad de cambio" (pp. 8-23). El último
punto se refiere al hecho de que las organizaciones desarrollan "persianas mt!ntales"
que perjudican la capacidad de cambio. Estas surgen a medida que se sdecciona y
capacita al personal para que haga lo que se ha hecho en el pasado, de la manera
como se hacía en el pasado. Alguna gente atribuye las dificultades pasadas de los
fabricantes estadounidenses de automóviles exactamente a este punto. La gentt! se
contrataba y capacitaba para ocupar posiciones ejecutivas a partir de un molde
único. Se resiste al cambio porque es incómodo y representa una amenaza.
El enfoque de Katz y Kahn (1978) sobre la resistencia al cambio ofrt!ct! un
punto de vista ligeramente diferente. Ellos sugieren qut! hay seis factort!s que con-
tribuyen a la resistencia al cambio:
l. Las organizaciones están "sobredeterminadas". Esto significa que hay mliltiples

mecanismos para asegurar la estabilidad. La selección y capacitación de personal. ~
el sistema de recompensas están diseñados para llevar a la estabihdad.
2. Las organizaciones cometen el error de suponer el determinismo local, o creer que
un cambio en un sitio no va a tener efectos a nivel de toda la organización. Además. un
cambio en las operaciones locales puede ser anulado por la organización más grande
3. Hay inercia individual y de grupo. Es muy difícil sobreponerse a la fuerza de los
hábitos.
4. El cambio organizacional puede amenazar a grupos ocupacionales dentro de las
organizaciones. Algunas especialidades pueden anticipar que más adelante no serán
necesarias si se implantan determinados cambios.
5. El cambio organizacional puede amenazar el sistema de poder establecido. Por
ejemplo. la administración podría anticipar que algo de su poder pasaría a otros
grupos.
6. El cambio organizacional puede amennar a quienes se benefician de la distribución
actual de recompensas y recursos. Esto puede ocurrir de forma horizontal. entre
unidades organizacionales, así como sobre el eje verticaL (pp. 414-45)
El punto básico es qut! las organizaciones son conservadoras por su naturalaa

misma. Incluso las organizaciones que tratan de tt!ner un impacto radical sobre la
sociedad demuestran este conservadurismo. La historia dt!l cristianismo o dt! los
regímenes comunistas es de conservadurismo, donde los que se atreven a Jesviarsc
están sujetos a inquisiciones, purgas o Siberia.
El cambio 203
Hay factores adicionales que contribuyen a la resistencia al cambio. Kaufman

(1971: pp. 23-39) los llama "obstáculos sistémicos" al cambio. Estos son obstáculos
dentro del sistema general en que operan las organizaciones. Tales factores
incluyen los de "costos hundidos". o inversiones en el status quo; la acumulación
de restricciones oficiales sobre el comportamiento. como leyes y reglamentos;
restricciones no oficiales y no planeadas sobre el comportamientos en forma de há-
bitos informales: y convenios interorganizacionales. como los contratos laborales.
Otro obstáculo sistémico al cambio involucra recursos. Las organizaciones
no tienen la capacidad financiera o de personal para participar en esfuerzos de cam-
bio, ni siquiera si se llega a determinar la necesidad. Desde luego, a pesar de todos
estos obstáculos, las organizaciones sí cambian. Las presiones dialécticas en favor
del cambio y en su contra no llegan a equilibrarse de manera mutua.
EL PROCESO DE CAMBIO
Hay muchas explicaciones para el cambio en las organizaciones. Kaufman (197 1)

concluye que el cambio tiene lugar por medio de la rotación de personal. A pesar
de la cuidadosa selección y capacitación. las generaciones sucesivas de personal de
la organización no son idénticas unas con otras.
Algunas veces el cambio es literalmente forzado dentro de una organización
por el ambiente en que se mueve. Las prácticas de personal de acción afirmati va
han modificado de manera drástica a muchas organizaciones. así como lo han
hecho las regulaciones de control de la contaminación. Algunas veces las orga-
nizaciones se ven empujadas a incorporar políticas y prácticas que son parte del
ethos prevaleciente en la sociedad en la que están insertadas (Meyer y Rowan.
1977). El ambiente tiene conceptos institucionales sobre la forma en que una
organización debe operar. y esto lleva a las organizaciones a incorporar las prácti-
cas institucionalizadas. Una extensión empírica de esta línea de razonamiento ana-
lizó la adopción de las reformas al servicio civil en los gobiernos urbanos para el
periodo 1880-1935. Esta investigación concluyó que la velocidad de adopción de
una política o programas está detemlinada de manera importante por el grado en
que el cambio está institucionalizado por ley. lo que conduce a una adaptación más
rápida, o por legitimación. que es un proceso más gradual (Tolbert y Zucker. 1983 J.
Aunque haya un mandato legal para hacer un cambio. no sucede así nada
más. Esto fue documentado en un análisis de las enormes luchas de poder que
tuvieron lugar dentro del Servicio Postal de Estados Unidos en 1970 y 1971
(Biggart. 1977). Biggart concluye: "La reorganización del Servicio Postal de
Estados Unidos desató fuerzas increíbles tanto dentro como fuera de la organización;
las fuerzas apuntaban a proteger o consolidar el poder de los grupos de interés" (p.
423). Esta conclusión coincide con los análisis que destacan la importancia de los
grupos de interés dentro de las organizaciones. Estos grupos de interés pueden
estar basados en las especialidades ocupacionales o en las posiciones jerárquicas
(Hage, 1980).
204 El cambio
Ciclos de cambio organizacional
Esta sección seguirá de cerca la idea de los ciclos de vida organizacional que
se observó con anterioridad. El enfoque de ciclo de vida de nacimiento, trans-
formaciones y muerte ha dado forma a gran volumen de teoría organizacional, pero
la analogía biológica es causa potencial de confusiones. Por ejemplo, la especie
humana tiene una duración de vida que es en gran parte predecible, mientras que
las organizaciones no la tienen. La esperanza de vida humana puede ser amenazada
o extendida por nuestra propias acciones o inacciones. Esto es cierto también para
las organizaciones, pero éstas tienen el potencial para durar mucho más allá de la
vida de los individuos -en verdad, ésta es una de las principales características de
las organizaciones. Como hipótesis. las organizaciones pueden durar indefini-
damente. Existe sólo un método para la concepción humana. pero las organiza-
ciones pueden ser creadas por empresarios y por legislaturas. Las organizaciones
también pueden ser creadas por otras organizaciones. como cuando una organización
madre funda subsidiarias. A menudo se utilizan las subsidiarias para probar un pro-
ducto o servicio nuevo. Por tanto. utilizaremos la terminología del ciclo de vida.
sin aceptar completamente la analogía.
Nacimielltos y fUlldaciolles Un nacimiento organizacional es la "creación

de una entidad operativa que adquiere insumos de proveedores y proporciona
productos a un público determinado (clientes. parroquianos. pacientes. etc.f.
(Delacroix y Carroll, 1983: p. 276). Los nacimientos también tienen lugar por me-
dio de acciones legislativas, como sucede cuando nacen las organizaciones guber-
namentales. La investigación ha documentado el hecho de que las condiciones
ambientales, como las características de las áreas metropolitanas para empresas
industriales (Pennings, 1982), la densidad existente de organizaciones de socieda-
des médicas femeninas (Marrett. 1980) Yde compañías de seguros de vida (Budros,
1993). y la turbulencia política en el caso de los periódicos (Delacroix y Carroll.
1983). tienen una relación cercana con la frecuencia de nacimIentos de las orga-
nizaciones estudiadas.
El término fundación ha reemplazado al de nacillliellto en la literatura sobre
el tema, aparentemente como reacción contra la analogía biológica. en estudio
posterior de datos sobre periódicos sugiere que la turbulencia política sine como
parte del ambiente institucional o sistema de valores donde los periódicos están
insertados (Carroll y Huo, 1986). Este ambiente institucional afecta tanto las fun-
daciones como los fracasos organizacionales. Las organizaciones preexistentes en
un ambiente proporcionan recursos importantes para nuevas organizaciones similares
-las organizaciones preexistentes sirven como fuentes de legitimación) definición
de dominio (Wiewel y Hunter. 1985). Esta línea de razonamiento es llevada hacia
adelante un poco más por Hannan y Freeman (1987). En un estudio de los sindi-
catos laborales estadounidenses. encontraron que la tasa de fundaciones varía con
el número de otras fupdaciones recientes de sindicatos. en forma curvilínea. Una
oleada de fundaciones recientes lleva a la imitación y a más fundaciones. y luego a
una competencia por recursos escasos. La ironía es que una gran oleada de fun-
daciones deja exhaustos los recursos.
El cambio 205
De esta manera. los ambientes sociales de las organizaciones afectan sus

tasas de fundaciones. También tienen efectos de larga duración en su futuro. Se
reitera que este punto también es cierto para las organizaciones creadas por alguna
rama del gobierno. Por ejemplo. el Acta Morrill de 1862 que estableció colegios
con concesiones de tierras tuvo un efecto continuo sobre aquellos colegios específicos
y la educación superior en general.
Hay otro paso importante para la comprensión de las fundaciones orga-
nizacionales. El ambiente en el momento de su fundación \" las características del
fundador tuvieron consecuencias importantes para la estructura de una facultad de
medicina (Kimberly. 1979). El regreso del fundador a la ecuación es necesario
para la comprensión total del proceso. Los fundadores tienen que adoptar estrategias
que son apropiadas para el ambiente que confrontan (Romanelli. 1989: Boeker.
1989).
Trallsformaciones Una vez que han nacido. las organizaciones cambian. El

cambio más probable es la muerte. puesto que nuevas organizacioncs tienen tasas
de mortalidad excepcionalmente altas (Carroll y Delacroix. 1982: Freeman. Carral!
y Hannan. 1983: Starbuck y Nystrom. 1981). Las nuevas organizaciones por lo ge-
neral son organizaciones pequeñas y sufren la carga de la novatez -solo piense en
todos los restaurantes nuevos que vienen y se van (Freeman et al.. 1(83). Esta alta
tasa de mortalidad también se encuentra entre las organiLaciones gubernamentales.
al contrario de la opinión pública (Starbuck y Nystrom. 1981). Los teóricos de los
enfoques población-ecología adscriben esta alta tasa de mortalidad entre las nuevas
organizaciones. a su incapacidad para encontrar o preparar un nicho en su ambiente
(McKelvey. 1982; McKelvey y Aldrich. 1983).
La teoría ecológica también tiene mucho qué decir acerca de las trans-
formaciones subsecuentes que tienen lugar entre las organizaciones que sí sobrevi ven.
Una premisa básica de la teoría ecológica es que las organizaciones se adap/ol/ a su
ambiente (Hannan y Freeman. 1977; Aldrich. 1979; McKelvey. 1982; McKelvey y
Aldrich. 1983: Kasarda y Bidwell. 1984; Bidwell y Kasarda. 1985).
La perspectiva ecológica tiene una segunda premisa básica. Esta es que las
organizaciones y las formas organizacionales son seleccio/lada.\" por el ambiente
para su supervivencia. De nueva cuenta. la analogía alude a los sistemas biológi-
cos, con fuerte énfasis sobre la evolución y la "selección natural"'. En la presentación
que sigue. utilizaré el resumen de McKelvey y Aldrich (1983) del marco ecológico.
McKelvey y Aldrich presentan cuatro principios que operan en el proceso
ecológico. Estos principios determinan cuáles serán aquellas organizaciones que
sobrevivan y cuáles no. El primer principio es el de l'llriació/l; cualquier clase de
cambio es una variación. Estas variaciones pueden tener propósito o hacerse a
ciegas.
Las variaciones con propósito ocurren como respuesta Intenclunal. cUJndu las preslll-
nes ambientales ocasionJn la selección de adJptJCllllléS. LJS \arIJCiOllé" ciegas sun
aquéllas que ocurren en forma independiente de las presiones ambientales () de
se lección: no son el resultado de IIna respuesta illtclll"i()Il~¡] a las prcsIl1lléS de' Jdapt~IL' i"1 1\
sino que más bien ocurren por accidente o casualidad. (p. 114)
206 El cambio
En esencia, los analistas organizacionales se di \'lden sobre el grado en el que

las variaciones son ciegas o con propósito. Cualquier consideración de propósito
tendría que tomar en cuenta los problemas de la torna de decisiones que se espe-
cificaron en el capítulo 8. A pesar de los problemas que rodean a la toma de deci-
siones, creo que la evidencia favorece por lo menos un grado moderado de
propósito, como se documentará en una sección posterior.
El segundo principio es la selecciÓIl Ilatural. Las variaciones difieren en el
grado en que permiten que las organizaciones adquieran recursos del ambiente.
Las variaciones inútiles o perjudiciales probablemente atraigan menos recursos, lo
que reduce las oportunidades de supervivencia. Con el tiempo, las organizacio-
nes que sobreviven probablemente tengan variaciones benéficas. La adquiSIción
de recursos involucra mucho más que los recursos financieros. aunque éstos tienen
importancia crucial. Otros recursos por adquirir incluirían el personal. poder. apo-
yo político y legitimación.
El tercer principio es el de retencióll y difusióll. Esto involucra la trasmisión
de competencias (conocimientos y habilidades) a miembros de las organizaciones a
través de generaciones sucesivas. Las competencias son aquéllas que han pennitldo
que, en primer lugar, sobrevivan las organizaciones. Las competencias se difunden
a otras organizaciones a medida que las personas con habilidades y conocimientos
cambian de trabajo y laboran para nuevas y diferentes organizaciones. Las com-
petencias se retienen por los flujos de información dentro de las orgal11zaciones, e
involucrarían una capacitación formal e informal. En un estudio de las industrias
de microcomputadoras, de cemento y líneas aéreas. Tushman y Anderson (1986)
encontraron que las innovaciones tecnológicas mejoran o destruyen las competencias
organizacionales. Los conocimientos y las habilidades se vuehen sumamente
valiosas u obsoletas como efecto de los cambios tecnológicos.
El último principio es la lucha por la existellcia. Esto involucra competir con
otras organizaciones por recursos escasos. Como observan McKelvey y Aldrich.
hay periodos donde los recursos son desusadamente ricos para algunas orga-
nizaciones. Citan el ejemplo de las compañías de energía solar anteriores a la
época del presidente Reagan. Estas organizaciones tenían créditos fiscales y
subsidios gubernamentales al grado de que casi cualquier organización podía entrar
a este campo y sobrevivir. Con los recortes de la administración de Reagan, hubo
un gran aumento en la tasa de mortalidad entre estas empresas.
Otro concepto de la perspectiva ecológica es el nicho donde sobreviven las
organizaciones. (Bidwell y Kasarda. 1985: pp. 52-65, presentan una discusión útil
de este concepto.) Las organizaciones entran en nichos en el ambiente. El nIcho
contiene los recursos para la organización y es probable que contenga otras orga-
nizaciones que luchan por los mismos recursos. La organización que sobrevive es
aquélla que es capaz de hacer las adaptaciones que le permiten \encer o. por lo
menos, coexistir con sus competidores. Estas adaptaciolles son los cambios orga-
nizacionales.
La perspectiva ecológica sobre el cambio es una explicación poderosa del
proceso de cambio. Pocas personas argumentarían que la adquisición de recursos
dentro de un ambiente competitivo no es crucial para todas las organizaciones. El
El cambio 207
aspecto clave de este enfoque para nuestros propósitos involucra la variación. Ya

he señalado que la variación tiene más propósitos que los que creen algunos
teóricos ecológicos. Una organización puede dar pasos para salvaguardar o mejorar
su posición en el ambiente. Estos pasos incluyen lo siguiente:
(a) asegurar los beneficios del crecimiento: (b) mejorar el poder competitivo o la
aprobación pública mediante la eficiencia y racionalización. o mediante la incorpora-
ción de avances tecnológicos: (c) establecer un ámbito seguro en el ambiente. por medio
de la negociación de acuerdos acerca del campo legítimo de actividad que pueda ocupar
la organización o por medio de los hallazgos de nichos ecológicos -áreas de actividad
que están protegidas relativamente y que se acomodan a las competencias específicas
de una organización: y (d) la creación de la capacidad para responder de manera t1exi-
ble al cambio externo. por medio del mejoramiento de las técnicas de administración
(Child y Kieser. 1981: p. 32).
Estas sugerencias contienen un elemento que debilita el argumento ecoló-

gIco. Este es el punto de que una organización puede desarrollar acuerdos con
otras organizaciones que disminuyen la competencia. Aunque la legislación anti-
monopólica disminuye la capacidad para establecer monopolios. las organizaciones
sí llegan a acuerdos para reducir la competencia que amenaza su supen·i\'encia. La
presencia de asociaciones de industria. que están diseñadas para enfrentarse con las
fuerzas y exigencias que confrontan las empresas dentro de una industria. es un
ejemplo de esto (Staber y Aldrich. 1983). Otro ejemplo lo serían las conferencias
atléticas intercolegiales. como la Big 10 o la Ivy League. Los contratos a largo
plazo son otro dispositivo para reducir los efectos ambientales. Singh. Tucker y
House (1986) concluyeron que las organizaciones de servicio social voluntario
podían fortalecer sus probabilidades de supervivencia si obtenían legitimación del
ambiente. Interpretaron este resultado como apoyo. tanto para la perspectiva
población-ecología. como para la perspectiva institucional. Hay investigación
adicional que señala la incorporación de fuerzas que significan una amenaza
potencial a los consejos de administración y otros vínculos interorganizacionales
así como técnicas que pueden amortiguar la relación de una organización con su
ambiente (Goodstein y Boeker. 1991: Miner, Amburgey y Steams, 1990).
Además de los acuerdos con otras organizaciones. éstas tienen un público que
trabaja para la supervivencia de la organización. En ese libro que tiene un título
interesante, Perlllanemly Failing Organi;:.ations, Meyer y Zucker (1989) documentan
la fom1a como los trabajadores. clientes y comunidades pueden luchar para que
siga trabajando una organización frente a la evidencia de que está por morir. En
este caso. los ejemplos incluirían a los empleados que compran una empresa que
está fracasando, los miembros de una iglesia que luchan contr,¡ una arquidiócesis
para mantener abierto un templo parroquial y una comunidad que lucha por evitar
el cierre de una planta.
Existe todavía otro componente más de la transformación organizacional que
pasa por una perspectiva totalmente ecológica. Este es clmovimiento para penetrar
en nuevas áreas de actividad. Kimberly y Quinn (1984) captan bien esta idea en sus
comentarios sobre las transiciones:
i
l·
208 El cambio
Una transición es un cambio mayor en la estrategia. estructura o proceso org;¡nizaclll-

na!. Las transiciones pueden precipitarse por una variedad de factores. como la decli-
nación en el desempeño. la percepción de nuevas oportunidades. cambiOS en la
legislación. o el desarrollo de nuevas tecnologías. Pueden asumir di\·ersas form;¡s.
como el incremento en la formalización de la estructura. la redefinición de las ¡mll-
cipales unidades operativas. la ampliación o redUCCión de defil11ciones del mercado. o
manipular un cambio en la cul!ur~l. (p. 1)
De acuerdo con Kimberly y Quinn. las transiciones tOOlJl1 lJ formJ de rees-

tructuraciones de la organización. de posicionamiento de la orgJnizJción en su
mercado o ambiente y la revitalización de una organización que está fallando.
Aunque nuestro interés no está en la administración. como pJSJ COIl Kimberly )
Quinn, su punto de vista de que las organizaciones pueden emprender acciones que
no están relacionadJs necesariJmente con las presiones JmbielltJles. es fUlll1Jmcll-
tal para nuestras consideraciones. Esto involucra unJ formJ dc espíritu elllpresu,-iu/
dentro de la organización. El espíritu empresarial involucra el proceso de reCO!11-
binaciones no programadas de elementos preexistentes de IJ reJlidJd (Petersoll.
1981: p. 65). También es posible concebir recombinaciones progrJllladas. Peterson
observa correctamente que dicho espíritu empresarial puede tener lugar fuera de
empresas de negocios. Las dependenciJs de gobierno y las uni\·ersi(bdes pueden
ser muy empresariales, por ejemplo. en sus negociaciones contractuales. EstJS
nuevas formas también se desarrollan sin la necesidad de presiones ambientales.
Hay también otro elemento que ha estado ausente en este examen del cambio.
Este es el papel de los que toman las decisiones (administradores) al vigilar e inter-
pretar el ambiente (Rao y Neilsen. 1992: [sabella, 1990).
Estos últimos párrafos han argumentado contra una perspectiva del cambio
basada totalmente en el ambiente. Esto no significa menospreciar la importanciJ
del ambiente sino, más bien, destacar que el ambiente es sólo una fuente de C<1111-
bios. Dos de los pnncipales estudiosos de la perspectiva poolaClón-ecología
(Carroll y Hannan, 1989) han reconocido este punto al observar que los <1mbientes
difieren en su grado de densidad. En situaciones Jltamente densas y competitl vas.
las presiones ambientales son las Jl1Jyores. Las investigaciones postcriores sobre
cervecerías arrojan alguna luz adicional sobre el punto de la densidad (Carro!l )
Wade, 1991). En alguna época. ew más probable que se fund<1ran cen'ecerías en
áreas urbanas más densas que en áreas rurales menos densas. El desarrollo de la
refrigeración cambió todo esto y Ile\'ó J que se fund<1ran más cenecerí<1s en áreas
rurales y que hubiera más mortalidad (muertes) en las áreas urbanas.
En situaciones menos densas. hay menos competencia y más énfasis sobre el
logro de la legitimación de fuentes en el ambiente. Este argumento es un componcnte
clave del modelo institucional. El cambio organizacional tiene lugJr a medidJ que
cambian las fuentes de legitimación.
Hay un elemento final en el proceso de transformación. Es frecuente que el
cambio organizacional suceda por accidente (Man:h, 1981 J. Las cosas simplemente
suceden. Entonces. en resumen. las trJnsformaciones ocurren J CJllSJ de fuerzas
ambientales, por accidentes y por intentos de tener una selección racional.
El cambio 209
Una vez que las organizaciones sí se transforman o cambian, surge la pregunta

interesante de si la nueva forma organizacional "retrocede el reloj" y hace que la
organización sea vulnerable por la nueva carga de la novatez (Delacroix y
Swaminathan, 1991; Amburgey, Kelly y Barnett, 1993; Haveman. 1992). Aunque
la evidencia no permite conclusiones definitivas. parece que factores como el
tamaño y los recursos organizacionales vencen esta amenaza de "nueva novatez".
Las transformaciones organizacionales ciertamente se basan sobre las presio-
nes ambientales. Al mismo tiempo, no debemos perder de vista el hecho de que los
cambios también tienen lugar por las decisiones tomadas dentro de las organiza-
ciones. Algunos teóricos del modelo institucional han atribuido estas decisiones a
factores como la imitación y la política gubernamental (Haunschild. 1993: Sutton
et al., 1994) y otros analistas la han atribuido a la opción estratégica (Kelly y
Amburgey, 1991; Mentzer y Near, 1992: Miller y Chen, 1994; Hage et al.. 1993).
No se puede explicar el cambio organizacional a partir de una perspectiva
teórica. Es cierto que la teoría de población-ecología ayuda a comprender las fun-
daciones y las organizaciones pequeñas, pero es de menor ayuda para entender el
cambio en las organizaciones grandes y poderosas. Ha habido alguna convergencia
reciente entre los teóricos ecológicos e institucionales (Singh y Lumsden. 1990).
pero hasta ahora no se ha introducido la opción estratégica en la ecuación de la
investigación empírica.
Muertes La Idea de la muerte o mortalidad organizacional se ha COn\erlIJo

en uno de los tópicos más candentes en la literatura organizacional. Carroll y
Delacroix (1982) se acercan a la muerte organizacional de la siguiente manera:
¡,Qué es una muerte orgalllzacional" La pregunta podría ser tnvial porque todos están
de acuerdo sobre el caso en que no hay problemas: una muerte organizacional ocurre
cuando una organización fracasa. cierra sus operaciones. y desbanda sus elementos
constitutivos. Pero. ¿qué hay acerca de las fusiones'} Cuando se combinan dos orga-
nizaciones. por lo menos una deja de existir y esto debe considerarse como muerte. Si
la fusión involucra un socio dominante que ha absorbido los recursos del otro sucio.
entonces muere la organizJción subordinJda y la organllación dominante experImenta
un cambio en su estructura. Sin embargo. si ningún socio de la fusión adquiere una
posición dominante, es difícil asignar la muerte a una organización y una alteración
estructural a la otra. En lugar de eso. es útil considerar:l b organi/~!ción resultante como
nueva y a los dos socios de la fusión como muertos (p. 170).
La muerte organizacional es el resultado final y último de la declil/aciól/

organizacional. proceso que ha recibido gran atención. Cameron. Kim y Whetten
(1987) definen la declinación organizacional como "una condición donde ocurre
una reducción sustancial. absoluta. en la base de recursos de una organización
durante un periodo específico de tiempo (p. 224 l. Weitzel y Jonsson (1989)
sugieren que hay cinco etapas en el proceso de declinación. Estas se ilustran en la
figura 10-1.
En este cuadro del proceso de declinación. la primera etapa del proceso
ocurre cuando la organización está ciega a los signos de la declinación. La segunda
ji
l'
'i
210 El cambio
etapa ocurre cuando la organización reconoce la necesidad de cambio. pero no

emprende ninguna acción. En la tercera etapa. se toman acciones. pero son ina-
propiadas. La cuarta etapa es el punto de crisis, y la etapa final es la disolución.
Otra presentación altamente gráfica del proceso de declinación es el de
Hambrick y D' Aveni (1988). Ellos representan la declinación hacia el fracaso
como espiral descendente. como se ve en la figura 10-2.
Aquí se ve el proceso de declinación como debilidades en la holgura y
desempeño organizacionales, seguidas de estrategias extremas y vacilantes que
llevan a mayores problemas. Para que no se tomen estos últimos dos estudios como
prueba de que todas las organizaciones están en una fase de declinación, debe
advertirse que el estudio de Hambrick y D' A veni comparó a 57 empresas que
quebraron con otras 57 que sobrevivieron.
Por lo general. la muerte organizacional se visualiza como resultado del
proceso de declinación. Esto es cierto sólo de manera parcial (Carrol! y Delacroix.
1982). Muchos socios de fusiones en realidad tienen gran éxito. puesto que ¿quién
desearía fusionarse con una organización que está fracasando') Las muchas
FIGURA 10-1 Brecha de desempeño cada vez más amplia a medida que se profundiza la
declinación
Fuente: Reimpreso de William Weitzel y Ellen Jonsson, "Decline in Organizations: A Literature
Integration and Extension." Administrative Science .ouarterly, 34, no. 1 (marzo de 1989), 102.
Con permiso de Administrative Science Quarterly. Derechos Reservados © 1989.
Buena
---- ----:=.----
-:...~----
......... -------
/
.... ",.----
""
No hay
opciones
Etapa 3
Etapa 1 Etapa 2 Acción Etapa 4
Ciego Inacción defectuosa Crisis
Comienza la declinación Disolución

- - - - Equilibrio organizacional adecuado
- - - Desempeño organizacional
El cambio 211
ORIGENESDE
Desempeño y holgura potencial deficientes LAS DESVENTAJAS
(pre t-10)
Deterioro adicional del DEBILITAMIENTO

desempeño y ~~,-u_ra-,-p_o_te_n_c_ia_I_ _ _ _ __ TEMPRANO
(t-10 a t-6)
Extremismo y vacilación estratégicos
Ambiente neutrallboyante
EXISTENCIA
MARGINAL
(t-6 a 1-3)
Capital de trabajo satisfactorio
Desempeño y holgura potencial marginales
Extremismo y vacilación estratégicos
LUCHA A
MUERTE
Declinación ambiental repentina (t-2 A t)
Fuerte deterioro del desempeño y holgura
Fracaso
FIGURA 10-2 La declinación organizacional como una espiral descendente

Fuente: Reimpreso de Donald C. Hambrick y Richard A. D'Aveni "Large Corporate Failures and
Downward Spirals." Administrative Science Ouarterly, 33, no. 1 (marzo de 1988), 14. Con
permiso de Administrative Science Ouarterly. Derechos Reservados © 1988.
i'
,
,r'¡
~
212 El cambio
absorciones corporativas hostiles que tuvieron lugar en años recientes. indican lo

atractivo que son algunas organizaciones para otras con fines de fusión (Morrill,
1991). En esta forma, la muerte no necesariamente es resultado del fracaso, sino el
fin del ciclo de cambio organizacional.
El proceso de muerte en sí no es un asunto sencillo. en estudio de orga-
nizaciones en agonía en los sectores privado y público encontró que había repetidas
ocasiones sociales, como fiestas y días de campo que acompañaban a las muertes
(Harris y Sutton, 1986). Las organizaciones incluían unidades académicas, tiendas.
empresas manufactureras y un hospital. Algunas eran organizaciones independientes.
de existencia propia, en tanto que otras formaban parte de organizaciones mayores.
En todos los casos, las muertes organizacionales resultaron traumáticas para las
personas involucradas.
Un análisis adicional de los mismos casos reveló que la muerte no es una
cuestión sencilla, por muchas razones (Sutton, 1987). En algunas organizaciones,
no se pagaron las deudas, afectando así a otras organizaciones. En otros casos. el
personal de las organizaciones muertas se conectaron de nuevo después de la
muerte con las nuevas organizaciones. La muerte organizacional es dolorosa y
complicada.
En este análisis de los ciclos de cambio organizacional, y ahora con la consi-
deración de la muerte organizacional. no debemos perder de vista el hecho de que
persisten muchas organizaciones grandes y poderosas. Aquí, el mejor ejemplo es la
Iglesia Católica Romana. La longevidad organizacional no ha recibido tanta
atención como la declinación y muerte, pero es digna de estudio.
Ha habido estudios de la supervivencia organizacional frente a fuertes ame-
nazas. Estos estudios sugieren que contribuyen a su supervivencia la presencia de
vínculos institucionales con organizaciones poderosas en el caso de guarderías
(Baum y Oliver, 1991, 1992), un énfasis sobre la producción y las necesidades de
los clientes en compañías de negocios (O' Aveni y MacMillan. 1990). y récords
anteriores de éxito en periódicos irlandeses y argentinos (Leventhal. 1991). Para
que todo sea más confuso, Wholey. Christian son y Sanchez (1992) informan que
las organizaciones de mantenimiento de la salud de tamaño mediano tienen más
riesgo que las OMS pequeñas o grandes, porque las organizaciones de tamaño
mediano no pueden competir. Este laberinto de resultados algo confusos se pre-
senta para sugerir que nuestra evidencia de investigación en realidad no tiene
respuesta para la pregunta de por qué sobreviven las organizaciones La super-
vivencia no es aleatoria, pero lo que funciona para un tipo de organización puede
no funcionar para otra, lo que nos regresa a la idea de que hay una fuerte necesidad
de contar con una tipología útil de organizaciones.
Se debe ver el cambio organizacional delllro de un umplio COnlexto (fue

incluya el ambiellle, que en sí conSla de Olras organizaciones al igual que patrones
y cambios sociales, políticos y económicos, y los mismos esfuerzos de cambio de las
organizaciones.
El cambio 213
n lo INNOVACiÓN EN LAS ORGANIZACIONES

rrill.
10 el Ahora reduciremos nuestro enfoque y consideraremos las innovaciones en las
organizaciones. El enfoque es más estrecho aquÍ porque una innovación puede
rga- tener impacto sólo sobre una pequeña parte de una organización. Una innovación
idas es una separación de las prácticas o tecnologías existentes y representa un cambio
~rtes
significativo del estado actual del arte en el momento en que aparece (Kimberly.
das. 1981). Las innovaciones van desde variaciones menores en las prácticas actuales a
Ites. cambios radicales que exigen reorientaciones mayores (Pennings. 1987: p. 6). La
Ires. mayoría de los análisis sobre las innovaciones se han enfocado en el lado tecnológico
las de la moneda, con estudio de los patrones por los cuales los hospitales adaptan
nuevas técnicas o exámenes médicos de los patrones de utilización de las compu-
una tadoras. Otras formas de innovación involucran prácticas organizacionales o ad-
[les. ministrativas. En un estudio de prácticas administrativas e innovaciones tecnológi-
;. el cas en bibliotecas, Damanpour y Evan (1984) encontraron que las innovaciones
? la tecnológicas se adaptaban a una velocidad mayor que las innovaciones que in-
;a ) volucraban las prácticas administrativas. Al mismo tiempo, la adaptación de una
innovación administrativa tendía a disparar la adopción de las innovaciones tecno-
nS1- lógicas con mayor facilidad que a la inversa.
que Como se observó, las innovaciones pueden variar en su grado de radicalismo.
's la Pueden desarrollarse dentro de una organización o ser importadas. Las innovaciones
mta también pueden ser completamente nuevas y nunca se han probado antes, o pueden
ser sólo nuevas para una organización específica.
:ne- Las innovaciones dentro de una organización no son aleatorias: la innovación
Ilit: ocurre en relación con las condiciones pasadas y presentes de la organización.
rías Existen tres formas de innovación, o cambio, que tienen lugar en las organizaciones.
; de La primera es la innovación programada que se planea mediante la investigación y
¡rus desarrollo de productos o servicios. Las innovaciones IlO programadas ocurren
'ara cuando hay una "holgura" en la organización, en la forma de más recursos disponibles
que que los que se necesitan en el momento. Entonces tales recursos se utilizan para
nás propósitos innovativos. Estos no se programan porque la organización en realidad
año no puede anticipar cuándo estarán disponibles dichos recursos extra. La innovación
lre- es angustiosa cuando se le fuerza en la organización, como cuando se percibe una
ene crisis y se emprenden nuevas acciones. Las innovaciones pueden desarrollarse
ler- dentro de la organización o serie impuestas por las fuerzas en el ambiente (Zaltmiln,
ede Duncan y Holbek, 1973).
Jau Las características de la innovación misma son de importancia crucial para
determinar si se le ildaptará o no. Zaltman, Duncan y Holbek observan que las
siguientes características de una innovación las vuelven más o menos atractivas y.
que por tanto, más o menos probables de ser utilizadas por una organización:
l/es
las 1. Costo. Los factores de costo involucran dos elementos, el económico y el social. Los
costos económicos incluyen el costo inicial de adaptar una innovación o programa
nuevo y los costos continuos de mantenerlo en operación. Los costos sociales
r
! 214 El cambio
involucran cambios en los arreglos de status dentro de la organizacIón. a medida que

los individuos y los grupos ganan o pierden poder a causa de las innovaciones. Es
probable que cualquiera de estos tipos de costos se vean como exorbitantes por los
opositores y mínimos por los roponentes del cambio.
2. Rentabilidad sobre la inversión. Es obvio que se seleccionarán las innovaciones que
,.
¡ rindan la mayor rentabilidad sobre la inversión. La situación es más difícil cuando
J
una innovación o política tecnológica está en el sector no comercial.
!
3. Eficiencia. La innovación más eficiente será seleccionada sobre una situacIón de
status quo o innovación alterna menos eficiente.
4. Riesgo e incertidumbre. Mientras menores sean el riesgo y la incertidumbre. mayor
será la probabilidad de adaptar una innovación.
5. Comunicabilidad. La claridad de los resultados está asociada con la probabilidad de
la innovación.
6. Compatibilidad. Mientras más compatible sea la innovación con el sistema existente.
mayor es la probabilidad de que sea adaptada. Desde luego. esto implica que };¡s
organizaciones probablemente sean conservadoras en sus innovaciones o políticas
tecnológicas. puesto que lo que es compatible es poco probable que sea radical.
7. Complejidad. Es menos probable que se adapten innovaciones más complejas. De
nueva cuenta, ésta es una tendencia hacia el conservadurismo.
8. Status científico. Si se percibe que una innovación tenga un status científico sólIdo.
es más probable que sea adaptada.
9. Ventaja relativa percibida. Mientras mayor sea la ventaja. más probable es que
ocurra la adaptación.
10. Punto de origen. Es más probable que las innovaciones sean adoptadas si se originan
dentro de la organización. Esto se basa por lo menos parcialmente en la credibilidad
percibida de la fuente de la innovación.
11. Terminalidad. Esto involucra un momento oportuno para la adopción de la innovación.
En algunos casos, una innovación es sólo válida si se le adopta en un momento
específico o en una secuencia específica en las operaciones de la organización.
12. Reversibilidad. Este factor se refiere a la cuestión de si la decisión para innovar
es reversible o no. ¿Puede haber un regreso al estado anterior de la organización. o es
irreversible la decisión') Relacionado con este punto está la cuestión de si la inno-
vación o política tecnológica es divisible o no. ¿Se puede probar un poquito a la vez.
o se tiene que adoptar el paquete total?
13. Compromiso. Esto involucra comportamientos y actitudes hacia la innovación. La
participación en la decisión para innovar tiende a incrementar el compromiso de los
miembros organizacionales hacia la innovación. Un nivel más elevado de compromiso
está asociado con la adopción más exitosa de la innovación.
14. Relaciones interpersonales. Si es probable que una innovación o política tecnológIca
sea destructiva para las relaciones interpersonales. es menos probable que sea adoptada.
15. Publicidad versus privacidad. Si es probable que una innovación afecte gran parte del
público, por lo general involucrará un cuerpo más grande de toma de decisiones que
una innovación que está limitada a una parte privada. El cuerpo mayor de toma de
decisiones tenderá a impedir la adopción.
16. Porteros. Esto se refiere al asunto de si una innovación debe pasar por varios pasos
de aprobación o sólo por uno o dos. Mientras mayor sea el número de porteros. h:l y
más probabilidad de que se niegue una innovación.
17. Susceptibilidad a una modificación sucesiva. Si la misma innovación puede ser
modificada de acuerdo con los cambios en las condiciones o la tecnología misma.
tiene más oportunidad de adopción. Esto está relacionado con la idea de la rever-
El cambiu 215
ue sibilidad. puesto que la organización no está "cerrada" en una senda que pudiera
Es comenzar a alejarse del objetivo original.
os 18. Capacidad de la entrada. Es probable que la adopción de una innovación o el
desarrollo de una política tecnológica conduzca a la capacidad para involucrar a la
ue organización en acciones adicionales iguales.
jo 19. Innovaciones de entrada. Esto se refiere al hecho de que algunas innovaciones.
incluso cambios pequeños en la estructura de una organización. pueden tener el
je
efecto de facilitar el camino para innovaciones adicionales. (pp. 33-'+5)
or
Desde luego, lo que estas características sugieren es que las innovaciones que
son menos radicales son las que tienen más probabilidad de ser adoptadas. Las
innovaciones no sólo llegan al umbral de una organización y tienen una adaptación
e. automática. Más bien, las características de la innovación interactúan con las
15 características organizacionales, donde tanto las características de la inno\ación
1S como las condiciones organizacionales están insertadas en una situación ambiental
(Damanpour. 1991).
)e
Características orgallizaciollales Las características de la inno\'ación

interactúan con las características de la organización innovadora. Hage y Aiken
(1970) han encontrado que las siguientes características organizacionales están
relacionadas con altos niveles de innovación:
n
d l. Gran complejidad en la capacitación profesional de los miembros de la organización.
2. Gran descentralización del poder.
1. 3. Poca form:Ilización.
O 4. Poca estratificación en las diferencias de distribución de las remuneraciones (si está
presente una alta estratificación. los que tienen grandes remuneraciones probablemente
Ir resistan el cambio).
's 5. Poco énfasis en el volumen (en oposición con la calidad) de la producción.
)-
6. Poco énfasis sobre la eficiencia en el costo de producción o servicio.
7. Un alto nivel de satisfacción con el trabajo de parte de los miembros de la organización
(pp. 30-61)
a
·s
o Al continuar con esta línea de razonamiento, se argumenta que las innovaciones
más radicales ocurrirán cuando existe alta concentración de profesionales o espe-
a cialistas cosmopolitas. Los valores de la coalición dominante también son cruciales.
Si estos valores están en favor del cambio, entonces es más probable la innovación
(Hage, 1980: pp. 205-206).
e Una investigación adicional complementa las direcciones que se toman aquÍ.
La adaptación de innovaciones está relacionada con el tamaño. especialización.
diferenciación y descentralización organizacionales. También deben tomarse en
cuenta los valores de los que toman decisiones en niveles inferiores. puesto que su
perspectiva e intereses deben ser compatibles con la innovación (Moch, 1976;
Moch y Morse, 1977).
Hay cierta controversia respecto de la importancia relativa de las características
organizacionales en comparación con las actitudes de los miembros de las mismas.
216 El cambio
Por ejemplo, Baldrige y Burnham (1975) han planteado que las característIcas
organizacionales son más importantes para el proceso de innovación que las acti-
tudes de los miembros de la organización. Hage y Dewar (1973) alegan lo con-
trario, que los valores de las élites en las organizaciones son más importantes que
las características estructurales, Este es otro ejemplo de la situación de la gallina y
el huevo, puesto que la interacción de los valores de la élite y las características
organizacionales indudablemente es lo que lleva a tasas altas o bajas de cambio.
Por ejemplo, una organización muy especializada que encabeza una coalición
dominante que favorece el cambio es mucho más probable que cambie que una
organización no especializada encabezada por una coalición que valora la estabilidad,
Otras combinaciones de características organizacionales y valores de la élite rendirían
diferentes tasas de cambio.
,, Quizás se pueda ver más claramente el papel de los valores de la élite si se
¡
1: visualiza el proceso de cambio e innovación como un proceso político dentro de la
'1,
organización, En un estudio del Teacher Corps, un programa federal de los años
60, Corwin (1973) encontró que los programas de capacitación se veían afectados
por la economía política de los colegios y universidades involucrados. Las condi-
ciones económicas y las políticas internas de las organizaciones involucradas afec-
taban la forma en que se adoptaba la innovación. Las organizaciones se caracterizan
por luchas por el poder. El resultado de estas luchas. junto con las carackrÍsticas
organizacionales determinan si tendrá lugar o no un cambio específico.
Otro elemento importante en el proceso de innovación. que se ha pasado por
alto hasta ahora. es el ambiente donde se encuentran la innovación y la organización.
Un estudio efectuado durante un periodo de crecimiento encontró que la innovación
aumentaba al incrementarse los incentivos para la innovación. se incrementaba la
eficiencia de los mecanismos organizacionales para desarrollar alternati\ as
innovadoras y crecía la presencia de las características organizacionales que per-
mitían la innovación (Daft y Beder. 1978). Este fue un estudio de escuelas duran-
te un periodo de opulencia relativa. en que las las escuelas eran alentadas a probar
nuevos programas por las políticas y fondos federales, En esencia, en este caso el
éxito en la innovación condujo a más innovaciones.
Otro estudio examinó la innovación en periodos de adversidad, Manns!
March (1978) estudiaron departamentos universitarios y encontraron que en la
adversidad, los departamentos tendían a incrementar la variedad de cursos ofrecidos.
proporcionar paquetes más atractivos. hacer los cursos más accesibles y aumentar
los beneficios del curso, mediante el uso de mecanismos como dar mayores cré-
ditos y calificaciones más altas. Un resultado clave de este estudio fue que 1m; de-
partamentos fuertes respondían a la adversidad con menos innovaciones que los
más débiles. El punto aquí es que en la adversidad los programas con menos éxito
tenían que hacer más innovm:iones, mientras que los programas más fuertes estaban
aislados de la adversidad. Los programas más fuertes tenían acceso a fuentes alter-
nas de recursos, como concesiones federales.
El proceso mismo de innovación no es una cosa sencilla. Zaltman, Duncan y
Holbeck (\973) identificaron dos etapas en el proceso de la innovación -inicia-
ción e implantación. Hage (1980: pp, 209-210) amplía el proceso a cuatro etapas
El cambio 217
ll'a~
-evaluación. iniciación. implantación y rutina. Sin importar el número de etapas.
lcti - existe e! consenso de que una innovación exitosa requiere diferentes arreglos
:on- organizacionales para cada etapa. De esta manera. la descentralización podría ser
que más deseable en la etapa de la iniciacIón. mientras que un enfoque más centralizado
na y podría ser más apropiado para la etapa de implantación.
Icas Como se ha observado con anterioridad. la innovación puede ser forzada
bio. sobre una organización por otras organizaciones. Un estudio de hospitales y fabri-
:ión cantes de dispositivos médicos documenta esta afirmación. A causa de! crecimiento
una de las norn1as de desempeño para las normas de hospitales. basadas en gran parte
jad.
en las reglamentaciones fedaales. existe una dependencia creciente de los hospitales
rían respecto de los fabricantes de los dispositivos médicos. Se debe esta dependencia
al hecho de que la calidad y confiabilidad de los dispositIvoS está en manos de los
1 'ie
fabricantes y no de los hospitales. La adopción de dispositi vos. como rastreadores
e la corporales. se forzó sobre los hospitales. en lugar de que los hospitales tomaran
ños decisiones de adopción por sí mismos (McNeil y Minihan, 1977)
dos Hay una influencia ambiental adicional sobre la innovación. Las políticas
Idi- gubernamentales pueden alentar o desalentar la innovación (Hall, 1(81). Se ha
ec- demostrado con bastante claridad (Holden. 1980: pp. 751-754) que las políticas gu-
zan bernamentales japonesas -inclusi\e impuestos, comercio. tarifas y políticas
cas regulatorias- estaban mejor coordinadas y conduCÍan más a la innü\·ación que las
de Estados Unidos. El resultado fue una rápIda e Intensa inllü\al'ión por las em-
por presas japonesas.
ón. Ahora hemos identificado las características organizacionales. los \alores de
ión la élite o coalición dominante y las condiciones ambientales como factores básicos
I la
en la adopción de las innovaciones y en el cambio mismo. Este ha sido principal-
mente un enfoque estructural sobre e! cambio y la innovación.
Un enfoque alterno a estos temas lo proporciona Weick ( 1(79). El concibe
las organizaciones como entidades en constante cambio o "que emiten disposiciones".
Reconoce la importancia de factores como el tamaño y la tecnología. pero da
mayor énfasis a la percepción e interpretación indi vidual que el que se le ha dado
en este análisis. En el enfoque de Weick. las construcciones. en constante cambio.
; \
de la realidad dentro de la organización significan que la organización es fluida a
la medida que el ambiente se interpreta y representa. Yo \isualizo a bs organizaCIones
os. como menos fluidas, donde los factores estructurales y los arreglos de poder
tar desempeñan papeles clave en la inhibición del cambio y la inno\·ación. Las orga-
ré- nizaciones sí tienden hacia el conservadurismo.
le-
los
ito RESUMEN Y CONCLUSIONES
~r-
Este capítulo ha examinado las fuentes y procesos de cambio dentro de las orga-
nizaciones. Encontramos que aunque es útil enfocarnos en las preSIOnes ambientales
1) como fuente de cambio. es imposible pasar por alto las fuentes interna~ de cambio
Ia- organizacionaL Las organizaciones tienen di\t.~rso potencial par;] el camhio. Tanto
las características individuales ClJ1110 las de las organizaciones inhihen ) eslIll1ulan
218 El cambio
el cambio. Se consideraron los ciclos de cambio organizacional. En esto hicimos

un fuerte aprovechamiento del enfoque ecológico a las organizaciones. puesto que
a pesar de sus limitaciones. ofrece profundas percepciones del proee~o de cambio.
El capítulo también ha analizado la innovación desde la perspectiva de que
existen característica, organizacionales que resisten y facilitan el proú:so. De
acuerdo con los resultados respecto de la innovación. llegamos a la conclusión de
que las características organizacionales. los valores de las élites y las presiones am-
bientales contribuyen al camhio y la innO\ación. Hasta ahora. en el lihro nos he-
mos enfocado en las características organizacionales. incluyendo el rejuego entre
el poder. el liderazgo y la toma de decisiones con los valores de la élite o coalición
dominante. En la siguiente sección. enfocaremos específicamente el ambiente.
Respecto de la innovación y cambio. pode mus llegar a la cllllclusiún de que
hay procesos fundamentales para las organizaciones. Contribuyen al crecimiento.
supervivencia y muerte. En este punto el propósitu no es IIc\ar a caho un an<Íli~i~
del ciclo de vida. sino más bien demostrar que éstos no son proceso, tri \iales para
las organizaciones. De nueva cuenta. si pudiéramos identificar con exactitud lo
que lleva al crecimiento o qué cambios o innovaciones \'an a tener éXito. tendríalllll~
la clave para la comprensión y control de las organizaciones. Sin emhargo. aunque
no tenemos la clave. sí tenemos por lo menos respuest;,¡'i parciales. que han Sido
identificadas hasta ahora en el anúlisis. Incorporar el amhiente en nucstro c';[udlo
;,¡gregará otro elemento ;,¡ nuestro conocimiento.

Hall Richard (1996) Organizaciones. Estructuras Procesos y RESULTADOS PDF

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El siguiente material se reproduce con fines estrictamente académicos y es

para uso exclusivo de los estudiantes de la materia TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN

DIGITALIZADO el 11 de Septiembre 2013 CON FINES ACADÉMICOS

¿POR QUÉ ESTUDIAR LAS ORGANIZACIONES?

Existen dos clases de respuestas a esta pregunta. La primera respuesta es obvia.

En esencia, las grandes transformaciones sociales en la historia se basan en la

la mayor parte de los empleos se encuentran en las grandes organizaciones. Por

Número de camas Número de Total de número

6-24 292 19,906

Aquí encontramos otra tendencia interesante. Existen algunas organizaciones

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El destino del individuo en la organización es un tema sujeto a un álgido debate.

otra. Algunos puestos tienen un fuerte potencial para el desarrollo de un com-

La mayoría de clientes satisfechos deja insatisfecha a una minoría considerable.

personal del sistema de justicia juvenil". Al parecer, incluso en esta población, de

de una organización y la diferenciación entre organizaciones, da como resultado

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Marx Aunque Marx no desarrolló una definición formal de las organiza-