Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Emprender Con Exito Desde La Universidad PDF
Emprender Con Exito Desde La Universidad PDF
desde la Universidad
unam
Coordinador de la colección Estudios RedEmprendia:
Senén Barro Ameneiro
Netbiblo, S. L.
c/. rafael alberti, 6 bajo izq.
sta. cristina 15172 oleiros (la coruña) – spain
tlf: +34 981 91 55 00 • fax: +34 981 91 55 11
www.netbiblo.com
editorial@netbiblo.com
ISBN: 978-84-9745-868-9
Depósito Legal: C-786-2013
cada vez son más y más los libros y estudios que los analizan. Se venden hasta
en aeropuertos y algunos llegan a ser incluso best sellers. En este estudio, sin
embargo, se ha decidido acertadamente tratar los casos de éxito como buenos
ejemplos de los que extraer enseñanzas, pero sin idolatrías ni excesos, que
nunca son buenos consejeros.
Todo ello hay que agradecérselo a quienes han hecho posible acercar al
público estos ejemplos de emprendimiento nacidos de las universidades: a las
personas que han querido y sabido emprender; a las universidades que les han
apoyado; a la UNAM, por haber coordinado este interesante estudio de casos; y
la propia RedEmprendia, por su trabajo en beneficio del sistema iberoamericano
del conocimiento. Este empeño de todos es necesario para lograr que el éxito
llegue cada vez a más y más casos.
Prólogo
Presentación
emprendedores que están delante de cada iniciativa empresarial abordada. Un
estudio en el que aparecen las personas y no sólo las empresas. En el que se
analiza la actividad empresarial y su origen pero también sus circunstancias. Si
no se discute el “yo soy yo y mis circunstancias”, que nos dejó escrito Ortega y
Gasset, tampoco es fácil rebatir que una empresa lo es junto a las circunstan-
cias que han rodeado su nacimiento y su desarrollo. Y menos a aquellas que
en su presente son un marco y un condicionante de su futuro. Las empresas
son siempre proyectos de punto y seguido, ya que el punto y final solo aparece,
desgraciadamente, con su desaparición. Por eso, mientras que el diccionario y
el uso común asocian la palabra éxito a un resultado o final y no a un avance
o punto y seguido, en el emprendimiento empresarial, en la lucha diaria de los
emprendedores, el éxito es, sin embargo, el estar en disposición de continuar y
mejorar. De algún modo esto se resume en la respuesta que da Tatiana López
del Río, emprendedora de NANOGAP, cuando se le pregunta sobre su meta
profesional: “Que NANOGAP siga siendo un caso de éxito en el largo plazo”.
Estoy seguro de que el esfuerzo y experiencia de quienes lo han hecho antes
será un nuevo estímulo para todos aquellos que no saben si podrán hacer algo
parecido. No me cabe duda de que después de leer estos casos estarán más
cerca de dar un paso hacia la acción.
Concluyo con el más sincero de los agradecimientos al Santander, a Univer-
sia y a nuestras universidades, por hacer de RedEmprendia no solo su proyecto
sino un proyecto abierto, de todos; a los emprendedores y emprendedoras que
aparecen en este Estudio, por habernos hecho partícipes de su experiencia y
de sus proyectos empresariales, a veces casi vitales; y a la UNAM, por haber
coordinado esta obra con gran esfuerzo y tino.
Senén Barro
Presidente de RedEmprendia
Presentación
Contenido
Introducción................................................................................................ 9
3 Espinher Electroingeniería................................................................. 24
6 Nanogap Sub-nm-Powder................................................................. 48
7 Neuron Bio......................................................................................... 58
8 Rheabiotech...................................................................................... 68
10 Unima................................................................................................ 84
14 Glosario............................................................................................. 113
15 Bibliografía......................................................................................... 117
Introducción
y al principal proveedor o cliente de la empresa— para el levantamiento de
testimonios; analizar e interpretar la información recabada, y narrar el caso.
Las entrevistas a los emprendedores permitieron conocer su perfil, profun-
didad de compromisos, emociones, diferentes perspectivas, retos, problemas,
obstáculos, desafíos y oportunidades relacionados con su proyecto. La en-
trevista con el responsable de cada incubadora permitió obtener información
complementaria sobre la gestación y el desarrollo de la empresa desde el
punto de vista institucional universitario. A su vez, la entrevista con el stakeholder
nos permitió complementar y validar la información del emprendedor y del
responsable de la incubadora. Así las cosas, el caso se construyó a partir de
los testimonios recabados en las entrevistas y de la información recabada en
fuentes secundarias.
Las experiencias descritas son una rica fuente de inspiración, enseñanza
y consulta para los emprendedores iberoamericanos. Cada capítulo inicia con
una breve presentación de la empresa, seguida de un perfil del emprendedor
que aborda temas como sus gustos, actividades y quiénes influyeron en sus
decisiones. Después de mostrar el lado humano de estos emprendedores, se
presenta su trayectoria personal, la historia de la empresa, su desarrollo y su
proyección a futuro; todo ello con la intención de dar a conocer casos de éxito
que se puedan repetir, al favorecer aciertos y evitar errores incurridos por otros.
La suma de todos los capítulos ofrece una diversidad de retos y soluciones, que
fueron acompañados de expresiones distintas de esfuerzo, voluntad, paciencia,
talento, recursos y tenacidad.
Muchas personas contribuyeron a la realización de esta publicación; a todos
los emprendedores y nuestros colegas de las diversas oficinas técnicas de
RedEmprendia les agradecemos su participación y el tiempo que dedicaron a
la presente obra.
CAPÍTULO 1 11
Desarrollar y fortalecer un ecosistema emprendedor
telecomunicaciones, el cemento por el conocimiento, el simple incremento en
la producción por la innovación, y los procesos a modo de cadenas, con más
o menos eslabones, por redes que incrementan la inteligencia colectiva. La
Universidad ocupa el centro de la sociedad del conocimiento y, por tanto, es
el eje de su economía, por lo que el paradigma de esa inteligencia colectiva
está formado por redes universitarias como RedEmprendia, que multiplican las
capacidades formativas, de investigación y de transferencia de conocimiento y
desarrollo tecnológico de sus nodos.
Por otra parte, nuestras universidades ya no solo se concentran en el pro-
ceso de generación de profesionales capaces de integrarse en instituciones
públicas o privadas ya establecidas, sino en estimularles, formarles y apoyarles
como emprendedores, capaces de crear nuevas empresas y de abordar nuevos
empeños, aunque sea por cuenta ajena. Entre las empresas, las que más pue-
den contribuir al desarrollo de la sociedad, generando empleo y equilibrando
la distribución de la riqueza son, sin duda, aquellas basadas en conocimiento
y tecnología, por su alto nivel de innovación y el perfil altamente cualificado de
sus equipos de trabajo, . Todo ello en un momento especialmente crítico para la
economía mundial, en el que el desempleo y el empleo precario prevalecen en
el escenario de las condiciones laborales de la juventud mundial.
Parte de la misión de las universidades es poder contribuir a dicho cambio
de paradigma de manera creativa y vinculada al bienestar de la sociedad. Y
para transmitir de la mejor manera dicho mensaje es importante sumar nuestros
esfuerzos, respaldando las últimas tendencias en innovación empresarial que
nos proponen entender el entorno de creación y dinamización empresarial como
un ecosistema y, a la sociedad, como una red.
Ambas analogías aluden a la interacción de diversos agentes implicados en
generar iniciativas más acordes a la actual dinámica social y económica; acciones
que deben ser más rápidas, entrelazadas y flexibles, para facilitar la construcción
de caminos que sirvan de guía a las competencias emprendedoras.
Las anteriormente expuestas son solo algunas razones por las que la Univer-
sidad del siglo XXI añade a sus responsabilidades una nueva y muy relevante
tarea: la de ser un elemento catalizador en la creación de nuevas empresas,
siendo una parte nuclear de un ecosistema extenso, en el que también partici-
parían las iniciativas y apoyos gubernamentales, la ciudadanía en general y el
sector productivo de cada país. Incluso las universidades han adquirido la res-
ponsabilidad de ser, en sí mismas, verdaderos ecosistemas de emprendimiento
para sus comunidades, siendo también una fuente de inspiración y ejemplo para
la sociedad en general.
En un sentido más amplio, las universidades tienen que propiciar condi-
ciones adecuadas para que las relaciones complejas entre departamentos,
Si bien los autores señalan los factores que llevaron a Estados Unidos a una revolución emprendedo-
ra, estos podrían darse en cualquier lugar. Bygrave, W., Zacharakis, A. (2010), Entrepreneurship.
Kelley, D., Singer, S. y Herrington, M. (2012), The Global Entrepreneurship Monitor. 2011 Global Report.
CAPÍTULO 1 13
Desarrollar y fortalecer un ecosistema emprendedor
negocios dedicados a la producción y comercialización de alta tecnología,
que suele involucrar las propuestas de mayor riesgo, pero también de mayor
valor agregado.
Infraestructura física. Este ha sido un importante factor de cambio en el
entorno emprendedor. En este sentido, se ha comenzado a pensar en
opciones espaciales y operativas diversas, por ejemplo, las incubadoras
de negocios que son capaces de albergar en sus instalaciones a las em-
presas incubadas, potenciando el intercambio de servicios y los servicios
y gastos compartidos.
Formación de emprendedores y profesionalización de los formadores. Este
es uno de los factores de mayor importancia para los miembros de RedEm-
prendia. Las universidades tienen que desempeñar un rol de liderazgo en la
generación de un nuevo tejido empresarial sostenible. Siguiendo esta meta,
las universidades deben diseñar herramientas y soluciones organizaciona-
les que faciliten la formación de mejores emprendedores y la creación de
empresas viables y responsables; para lo cual contamos con un cuerpo de
conocimiento desarrollado durante más de 20 años, que se ha robustecido y
parece seguir las tendencias de la innovación, la cooperación y las comuni-
caciones, así como el pensamiento creativo y en red.
Tomando este análisis en cuenta, resulta fundamental que la capacidad
emprendedora sea expresada en los valores, creencias y convicciones de
la comunidad, así como en los comportamientos, conductas y habilidades
de las personas hacia las cuales debe orientarse la acción formadora de las
universidades.
Ahora bien, pensar en una red nos remite a la acción organizada y sistémica,
con núcleos que se integran en un todo a través de la conexión. Por ello, resulta
indispensable que las personas interesadas en la promoción del emprendimiento
logremos incorporar decididamente a los estudiantes, investigadores, académi-
cos, trabajadores, autoridades universitarias, gobierno y sector privado, como
parte de esa acción y espíritu compartido, entendiendo y sumando las diferencias
—implicar a la “tribu” entera, en definitiva—.
Daniel Isenberg, al hablar de ecosistemas de emprendimiento, propone crear
soluciones de mercado situadas política y económicamente como oportunida-
des de negocio , no necesariamente locales pero sí asumiendo las fortalezas
productivas de cada país y región.
En este sentido, Isenberg hace una aguda advertencia acerca de la falta de
impacto y frustración resultante de la aplicación de metodologías y políticas aje-
nas al funcionamiento real de estos factores clave y al contexto socioeconómico
Isenberg, D. (2010), “The Big Idea: How to Start an Entrepreneurial Revolution”, en Harvard Business
Review.
CAPÍTULO 1 15
Desarrollar y fortalecer un ecosistema emprendedor
2 CONCEPTUAL KLT
Conceptual Knowledge Logistics
and Technology S.L.
Resumen informativo
CAPÍTULO 2 17
CONCEPTUAL KLT
Perfil del emprendedor
Nombre: Pablo María de Castro García. Tres personas que admira: Steve Jobs,
Edad: 48 años. Ghandi, Larry Page.
¿Cómo ocupa sus vacaciones? Con mi
Estudios: Licenciado en Ciencias Físi-
familia.
cas, MBA por la EEN y Master Empresas
y TIC. ¿Cómo se relaja? En la montaña y en
la playa.
Lugar de nacimiento: Santander.
¿Cuáles son sus vicios? Ninguno mayor.
Familia: Casado con dos hijos.
¿Cuáles son sus pasatiempos? Leer,
¿Qué quería ser de pequeño? surfear en la web y enredar con gadgets
Veterinario. tecnológicos.
¿Qué planea hacer cuando se retire? ¿Qué le gusta ver en la TV? Casi no veo
Seguir aprendiendo y contribuyendo la TV, salvo algún telediario; y el progra-
al crecimiento económico, ayudando a ma que más disfruto cuando lo puedo
otros emprendedores. ver es Saber y Ganar.
¿Cuáles son sus tres libros favoritos? ¿Qué le hace reír? La suerte que he
Guía de la ciencia del hombre inte- tenido en la vida con mis amigos, con la
ligente. familia y con el trabajo.
Todas las criaturas grandes y peque- ¿Cuál considera que es su mayor virtud?
ñas. Optimismo y capacidad de relación.
Los Cinco. ¿Cuál considera que es su mayor defec-
¿Cuáles son sus películas favoritas? to? Orden y organización del tiempo.
Nothing Hill. ¿Cuál es su meta personal? Ser feliz y
disfrutar de cada cosa que hago.
El Rey León.
¿Cuál es su meta profesional? Conse-
¿Cuál es su comida favorita? Huevos guir hacer de Conceptual una empresa
fritos. global de desarrollo de proyectos de
¿Cuál es su bebida favorita? Vino de la integración de la internet de las cosas y
Ribera del Duero. las personas, con un reconocido presti-
gio y actividad internacional.
¿Qué tipo de música le gusta escuchar?
Todo, depende del momento, pero Cat ¿Cuál es su mayor pasión? Divulgar
Stevens. las posibilidades de la tecnología para
hacer mejor la vida de las personas y,
¿Qué deporte practica o es su favorito? por supuesto, mi dedicación a mi familia
Esquí alpino. y a mis amigos.
CAPÍTULO 2 19
CONCEPTUAL KLT
Cooperativa, y convertir así a la empresa en una Cooperativa del Grupo MCC,
que sigue operando en estos momentos.
Pablo de Castro asumió las funciones de director técnico en ENYCA, partici-
pando activamente en más de una veintena de proyectos de I+D+i de los Planes
Nacionales de Investigación españoles y del IV y V Programa Marco de la Unión
Europea, colaborando con la Universidad de Cantabria y otras universidades
europeas en la realización de dichos proyectos.
Fruto de uno de esos proyectos conjuntos entre la Universidad de Cantabria
y ENYCA, en concreto el proyecto de I+D TRANSMODALBOTS (Agentes de
Software para el Transporte Intermodal), nace otra spin-off de la Universidad:
TRANSMODALBOTS S.L. En la actualidad ubicada en el Centro de Desarrollo
Tecnológico de la UC (CDTUC), se dedica a desarrollar e implantar Sistemas de
Agregación de Contenidos y Sistemas de Vigilancia Tecnológica basados en
agentes de software y web semántica, trabajando para entidades de referencia
de la investigación en España como el INTA.
En 2004, Pablo de Castro se incorpora al Gobierno de Cantabria como Director
General de Desarrollo e Innovación Tecnológica, tomando a su cargo las respon-
sabilidad de la informática y las telecomunicaciones de ese gobierno: el desarrollo
de la Sociedad de la Información, la Administración Electrónica y las estrategias
de I+D+i regionales, destacando la puesta en marcha, bajo su impulso del I Plan
Regional de I+D+i de Cantabria, el Plan de Administración Electrónica, así como
la puesta en marcha del Parque Científico y Tecnológico de Cantabria (PCTCAN),
que hoy en día es un motor fundamental de la innovación de la región.
Durante sus tres años como de la política de I+D+i de la región destacan el
nacimiento y puesta en marcha del Instituto responsable de Hidráulica Ambien-
tal de Cantabria, el Instituto de Biomedicina y Biotecnología de Cantabria, el
Centro de Innovación de Tecnologías de Integración y el Centro Tecnológico de
Logística de Cantabria, actuando como patrono-fundador de todos ellos.
Una vez acabada su trayectoria en la Administración, se incorpora a la Uni-
versidad de Cantabria, desde donde crea junto a dos profesores de la misma
universidad, la spin-off CONCEPTUAL Knowledge Logistics and Technology
S.L., en la que actualmente desempeña las funciones como Director Técnico y
de I+D+i de la misma.
CONCEPTUAL KLT S.L. nace en octubre de 2007 y se ubica en el CDTUC.
Como leit motiv de CONCEPTUAL se establece “que cada aspecto de la vida
de sus clientes se sincronice en el mundo digital, conectando la Internet de los
objetos y la Internet de las personas”. CONCEPTUAL KLT tiene como vocación
el diseño y la implementación de estrategias encaminadas a generar, transmitir
y aplicar conocimiento en las organizaciones e instituciones para su desarrollo
tecnológico, así como la realización de proyectos de I+D+i para el desarrollo de
nuevos productos y servicios.
CAPÍTULO 2 21
CONCEPTUAL KLT
LinkedIn como herramientas de difusión social de las actividades académicas, así
como la incorporación de las tecnologías de movilidad sobre smartphones para
desarrollar la UIMP-Móvil, la utilización de sistemas de identificación mediante
QR-Codes y el desarrollo de aplicaciones en los entornos tablet IPAD/ANDROID.
En todas sus actuaciones y estrategias de desarrollo para sus clientes, el
nuevo mundo digital siempre está presente y en ese sentido CONCEPTUAL
basa su competitividad en ofrecer aplicaciones y experiencias de última gene-
ración que permitan a sus clientes mantener un nivel de permanente innovación
para tener éxito en sus respectivos negocios y actividades.
Desde un primer momento y dadas las características de CONCEPTUAL
como spin-off de la Universidad de Cantabria, la sede de la empresa se fijó en
el CDTUC (Fundación Leonardo Torres Quevedo). Para ello, se dirigieron a la
Fundación que es quien gestiona este espacio tecnológico, y le expusieron sus
necesidades de espacio a corto plazo, así como la importancia estratégica que
daban a la cooperación con la Universidad de Cantabria.
EL CDTUC les propuso un pequeño espacio donde ubicar a los tres prime-
ros trabajadores de la compañía, y posteriormente ante la demanda de más
espacio por las necesidades de los proyectos que desarrollaban, les alquiló
un espacio adicional, en donde ahora está ubicado parte del equipo técnico
de la compañía.
Para CONCEPTUAL la figura del CDTUC y el uso de espacios e infraestruc-
turas comunes, como salas de reuniones y videoconferencias, acceso a Internet
y telefonía, mobiliario, limpieza y mantenimiento, así como el asesoramiento por
parte del CDTUC y la cercanía a otras empresas de base tecnológica han su-
puesto una ayuda muy importante facilitadora del desarrollo de la firma.
En la actualidad, CONCEPTUAL tiene una base pequeña de clientes, pero
muy consolidada, y cuenta con una gran experiencia en la realización de pro-
yectos de I+D+i, que le ha permitido desarrollar los principales productos y
servicios que ofrece la compañía.
University 2.0: modelo de desarrollo e implantación de las tecnologías de
redes sociales para el cambio hacia modelos colaborativos e informales de
aprendizaje en la educación superior.
PACE (Plataforma Abierta de Colaboración Empresarial): se trata de una
plataforma para la incorporación de modelos participativos de innovación
abierta en comunidades sectoriales de empresas.
SOCIAL-Streaming: plataforma de retransmisión por Internet de eventos y
congresos virtuales, con integración de la participación social de los congre-
sistas y alumnos.
SIMA: sistema integrado de gestión de las maletas y paquetería en el trans-
porte de viajeros.
SILE: sistema integrado logístico eficiente para terminales portuarias.
CAPÍTULO 2 23
CONCEPTUAL KLT
3 Espinher Electroingenieria
S.A. de C.V.
TeknoAgro
Resumen informativo
CAPÍTULO 3 25
Espinher Electroingenieria
Perfil del emprendedor
CAPÍTULO 3 27
Espinher Electroingenieria
dedicada al desarrollo de productos innovadores en el ámbito avícola, implemen-
tando como principal elemento para generar valor, la integración de conocimientos
con el fin de resolver y atender a las necesidades de la incubación avícola del
país. El desarrollo de esta tecnología es de origen 100 % mexicano y los equipos
de incubación se han logrado desarrollar y probar con excelentes resultados en
las eclosiones de los huevos, con un promedio del 80 % de eclosiones y hasta
un 95 % en condiciones altamente controladas.
Además de la venta de equipos de incubación, y como parte de su estrategia
de ventas, se creó una diversificación de productos, donde TeknoAgro ofrece,
además de la venta de la maquinaria, servicios de arrendamiento de equipos
de incubación, incubación de huevos y venta de aves. Esto con la finalidad de
mantener un adecuado flujo de efectivo, así como un nivel positivo de liquidez
durante cada periodo del ejercicio, dado que es posible frenar el ciclo financiero
al sólo depender de los ingresos por comercialización de la incubadora avícola.
Su objetivo principal consiste en romper la brecha tecnológica de los produc-
tores, llevando la ingeniería electrónica, eléctrica y mecánica al sector agropecuario
de México y de los países que así lo requieran. Así como también integrar al
campo mexicano soluciones tecnológicas que coadyuven al aumento en la com-
petitividad del sector avícola, participando con maquinaria caracterizada por su
alto nivel de eficiencia, integración de tecnología punta y calidad inigualable.
“Ofrecemos alta tecnología para el agro mexicano con un amplio espectro de
tecnologías aplicadas a procesos productivos para la agroindustria nacional y,
sobre todo, romper la brecha tecnológica de los micro y medianos productores”.
El producto principal de TeknoAgro es un equipo de incubación avícola di-
gital denominada incubadora avícola, la cual está destinada a la incubación de
diversas especies avícolas de manera artificial; esto quiere decir que los huevos
se mantienen a una temperatura y humedad constantes para lograr el desarrollo
de los embriones. Las variables que influyen para lograr un exitoso periodo de
incubación están representadas por humedad relativa, temperatura y tiempo de
volteo; dichas variables son controladas por un sistema electrónico inteligente
integrado al equipo de incubación avícola que comercializa TeknoAgro.
Por otro lado, un equipo denominado Nacedora es empleado en la eclosión
del ave, el cual se efectúa al terminar su periodo de incubación artificial y en el
cual los huevos puestos por animales ovíparos se mantienen a una temperatura
de calor y humedad relativa constantes para lograr el nacimiento exitoso.
Estos dos equipos diseñados y manufacturados por TeknoAgro son fabricados
en lámina pintro de acero calibre 24 con forro fibra, un control digital diseñado
por los integrantes del proyecto con aplicación de ingeniería electromecánica,
sistema mecánico de aluminio y charolas de plástico, que permiten mantener la
higiene en ellas, resistentes a la corrosión y baja potencia.
De estos equipos existen 16 modelos diferentes que dan servicio a más de
15 especies diferentes de huevos y con cuatro capacidades de almacenamiento
Desarrollo de TeknoAgro
Los principales obstáculos a los que se enfrentaron en sus inicios fueron el limitado
presupuesto, la falta de estrategias de mercadeo y la educación en los clientes
para entrar a la era de la tecnología. Es a partir de entonces cuando deciden
integrarse al proceso de desarrollo de negocios de alta tecnología del Centro
de Incubación de Empresas de Base Tecnológica del IPN —que cuenta con el
reconocimiento de su metodología por parte de la Secretaria de Economía del Go-
bierno Federal— para darles solución con estrategias planteadas por el CIEBT.
El mayor de los retos fue realizar y construir por primera vez un propio chasis
para la incubación avícola, a través de un acertado diseño industrial e investi-
gación con proveedores. La inversión fue realizada con recursos propios de los
emprendedores. A partir del prototipo funcional y su participación en diversas
ferias de innovación que se desarrollaron en el país, iniciaron un proceso de
CAPÍTULO 3 29
Espinher Electroingenieria
validación tecnológica y de mercado, despertando en los empresarios avícolas,
nacionales e internacionales, un interés en esta tecnología mexicana.
Dentro del proceso de incubación, desarrollado mediante una dinámica de
consultoría empresarial y de asesoría tecnológica especializada basado en el
Modelo de Incubación de Empresas Robusto del IPN, se obtuvo como resultado
la integración de un Business Plan y el desarrollo del nuevo prototipo comercial
de la incubadora avícola. Esto permitió a TeknoAgro la obtención de un fondo
de riesgo orientado a incrementar las invenciones tecnológicas susceptibles de
protección industrial; esta inversión fue cercana a los 10.000 dólares por parte
del Instituto de Ciencia y Tecnología del Distrito Federal.
Derivado del nivel tecnológico y de innovación del proyecto se obtuvo un
segundo lugar en el Certamen Emprendedores 2011, en la categoría de Agroin-
dustria e Industria Alimenticia. Este certamen fue organizado por la Asociación
Nacional de Instituciones de Educación Superior (ANUIES) y la Fundación Edu-
cación Superior-Empres A.C. (FESE).
Dentro del proceso de incubación del CIEBT —al cual se incorporó el pro-
yecto TeknoAgro— se considera una estrategia de formación empresarial para
los emprendedores, la cual les provee de capacidades y competencias que les
permiten construir y vincularse en una sólida red de contactos, clientes, pro-
veedores y aliados estratégicos, lo cual más adelante les permite crear nuevas
estrategias de crecimiento.
El IPN permite un acercamiento de los incubandos con el sector productivo y
empresarial, mediante la participación en ferias, congresos, exposiciones y con-
cursos para dar a conocer su oferta al mercado nacional e internacional. De igual
forma, la estancia de TeknoAgro dentro del CIEBT-IPN permitió el acercamiento
a fuentes de financiamiento, las cuales proveyeron los recursos apropiados para
la consolidación y el crecimiento de este proyecto empresarial.
CAPÍTULO 3 31
Espinher Electroingenieria
4 HYDS
Hydrometeorological Innovative Solutions
(LICENCIA CC BY-NC)
Resumen informativo
CAPÍTULO 4 33
HYDS
Perfil del emprendedor
De la idea a la empresa
Al finalizar sus estudios de Ingeniería Civil en la UPC en 1996, Rafael Sánchez
Diezma tenía claro que quería profundizar en un campo que le apasionaba:
la hidrometeorología. Esta disciplina científica desarrolla modelos predictivos y
herramientas de proceso de datos que facilitan la previsión de la precipitación
en el medio y corto plazo. De manera natural, Rafael entró a trabajar en el Centro
de Investigación en Hidrometeorología (CRAHI_UPC), uno de los centros con
mayor renombre mundial en investigación y transferencia de tecnología en esta
área, fundado y liderado por el Dr. Daniel Sempere.
En el año 2001, Rafael obtuvo su doctorado por la UPC, y ante él se abrían dos
caminos profesionales: seguir en el CRAHI dedicándose a la investigación en hi-
drometeorología o dejar la universidad y trabajar como ingeniero en una empresa
tecnológica. La primera opción tenía poco riesgo pero también una trayectoria
profesional limitada para las aspiraciones de Rafael. La segunda era atractiva
—siempre le había seducido el mundo de los negocios y de la empresa— pero
implicaba desvincularse de la hidrometeorología y de la investigación.
Existía una tercera vía de la que se empezaba a hablar en la universidad:
crear una empresa propia a partir de los resultados de la investigación, una
spin-off. Rafael nunca se lo había planteado demasiado en serio ya que no tenía
conocimientos de gestión empresarial y no disponía de la inversión inicial que
habían estimado en unos 500,000 € durante los tres primeros años. Desde el
año 2001 hasta el año 2005 Rafael siguió progresando en CRAHI, desempeñan-
do el cargo de responsable de la I+D del centro. CRAHI seguía creciendo en
número de personal investigador, de proyectos y de tecnologías, básicamente
aplicaciones de software para el análisis y visualización de los resultados de los
modelos predictivos que generaba la investigación.
Por aquel entonces la Agencia Autonómica de I+D (ACC1Ó) inició un progra-
ma de apoyo a las personas emprendedoras que iniciasen proyectos de base
tecnológica y Rafael y Daniel junto a Marc Berenguer, que era otra persona
CAPÍTULO 4 35
HYDS
del equipo de CRAHI, decidieron que era el momento adecuado. Empezaron a
trabajar en el plan de empresa y se inscribieron en el concurso de ideas de la
UPC que, además del premio en metálico y el reconocimiento, proporcionaba
un curso intensivo en gestión empresarial.
A pesar de que la ayuda de ACC1Ó requería la cofinanciación por parte del
equipo emprendedor y que en un primer momento carecían de estos recursos,
en el año 2006 Rafael, Daniel y otras personas relacionadas con CRAHI crearon
HYDS, HydroMeteorological Innovative Solutions S.L. Un despacho contiguo a
las instalaciones de CRAHI —en la incubadora de la UPC— para facilitar la
comunicación y la interacción. A la inversión económica inicial siguieron otras
tanto del equipo emprendedor como de nuevos socios que durante los prime-
ros tres años permitieron acceder a diferentes ayudas de la Administración
siempre en régimen de cofinanciación. En total, la sociedad aportó 240.000 e
con una deuda a largo plazo de 250.000 e. La previsión de inversión inicial de
500.000 e se había cumplido, ahora faltaba que se cumpliesen también las
previsiones de ventas.
CAPÍTULO 4 37
HYDS
La definición del primer eje estratégico, la apertura a nuevos mercados, fue
el más complejo de los tres. ¿Quién podía estar interesado en una aplicación
visual y de fácil uso que pronosticase si iba o no a llover en media hora con una
alta fiabilidad y en un entorno de no más de un km2? Se buscaban pequeñas
empresas de sectores no relacionados con la gestión del agua para las que
obtener una predicción en tiempo casi real fuese vital.
¿Un agricultor podría estar interesado en saber si en media hora granizará
sobre su huerta para protegerla? ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar? La ase-
guradora del agricultor ¿disminuiría el precio de la cuota a cambio de contratar
estos avisos? ¿Un equipo de Fórmula 1 querría saber si tiene que poner neu-
máticos de lluvia o lisos? ¿Un organizador de un torneo de tenis querría saber
si continuar con el partido o no sabiendo que de la audiencia dependen parte
de sus ingresos? ¿Un organizador de viajes panorámicos en barco cerca de la
costa pagaría por evitar salir ante la previsión de un cambio repentino de tiempo,
común en el Mediterráneo?
CAPÍTULO 4 39
HYDS
5 IMEGEN
Instituto de Medicina Genómica S.L.
Resumen informativo
CAPÍTULO 5 41
IMEGEN
Perfil del emprendedor
Trayectoria personal
Manuel Pérez Alonso responde, sin duda, al arquetipo del científico empren-
dedor. Profesor investigador de la Universitat de València desde 1996, este
biólogo genetista, natural de Valencia (España), fue probablemente uno de los
precursores del emprendimiento universitario valenciano. A contracorriente, supo
propiciar mediante iniciativas empresariales la explotación de conocimientos y
capacidades que, a finales del siglo XX, eran difíciles de aprovechar desde el
entorno académico. Su empeño en contribuir a la comprensión de las bases bio-
lógicas de las enfermedades y a la lucha contra el sufrimiento de las personas
le llevó por todo tipo de derroteros antes de erigirse en el avezado empresario
de bata blanca que hoy es.
A Manuel Pérez nada le detiene cuando se trata de abordar proyectos
ambiciosos que otros consideran imposibles. Buena muestra de ello son
las cinco empresas que ha puesto en marcha desde que en 1998, conven-
cido de que la medicina del futuro iba a basarse en el análisis del genoma
—su especialidad— fundó la primera firma de genómica en España y la hizo
líder en su campo; a esta iniciativa siguieron otras. “La investigación universitaria
que realizábamos —explica— necesitaba una empresa biotecnológica que se
convirtiera en la interface para trasladar el conocimiento a sus destinatarios
finales”. Así nació en 2006 una spin-off, pionera en investigación biofarmacéu-
tica sobre enfermedades genéticas raras. Luego surgieron oportunidades de
diversificación empresarial en colaboración con otros emprendedores acadé-
micos, que dieron lugar a tres nuevas empresas, en 2009, 2010 y 2011. “En
la actualidad, estamos llevando a cabo un programa de I+D interno, con el fin
de desarrollar patentes sobre moléculas terapéuticas que serán licenciadas a
la industria farmacéutica. También proporcionamos servicios de diagnóstico
genético a hospitales y clínicas, y creamos herramientas informáticas para el
análisis genético, que se venderán como servicio on-line”.
CAPÍTULO 5 43
IMEGEN
En el camino del emprendimiento hubo de todo: éxitos para la consolidación
empresarial y algún crudo revés del que curtirse. “Me faltó un buen asesor
independiente y perdí mi primera empresa. Había invertido mi patrimonio, mis
ahorros, y había arrastrado a amigos y familiares. Me quedé sin nada, aprendí la
lección y comencé de nuevo”.
El remontar de una dura experiencia fue precisamente el desencadenante de
IMEGEN (Instituto de Medicina Genómica S.L.), una firma biomédica dedicada
al diagnóstico de enfermedades genéticas, que Pérez Alonso fundó en 2009 en
el Parc Científic de la Universitat de València y que ha resuelto, en sólo dos años,
alrededor de 4.000 casos clínicos en España. “Mi entorno inmediato no entendía
que me complicara la vida, siendo funcionario y teniendo estabilidad laboral. Sin
embargo, una vez tomada la decisión de poner en marcha la nueva empresa,
tuve una indescriptible sensación de libertad y realización personal”.
Esta firma, que inició su actividad con cuatro trabajadores, hoy casi ha quin-
tuplicado su plantilla: ”el capital humano supone, para los socios fundadores, lo
más valioso de la empresa”; ha triplicado sus ventas y encaminado su internacio-
nalización hacia Europa e Iberoamérica (25 % de exportación), estableciéndose
como empresa líder en España y uno de los principales actores en el campo de
la Genética Médica. Todo ello, en un contexto de crisis y recesión económica.
El emprendedor
Cuando Manuel Pérez Alonso acude al PCUV, en 2009, su situación económica
es precaria. Ha perdido todo, capital y proyecto, pero vuelve a contar con el
apoyo de los socios fundadores que le acompañaron tiempo atrás y que son,
principalmente, familiares y amigos. Tanto el proyecto como el empresario
parecen encajar con la orientación del PCUV, un parque jovencísimo que se
asienta sobre la base de una universidad cinco veces centenaria y que empieza
a despuntar en el sector biotecnológico.
Imegen se presenta ante el Parc Científic como una nueva firma en el cam-
po de la medicina genómica, una especialidad en expansión que responde a
las necesidades del mercado en cuestiones de salud y calidad de vida de las
personas. Su impulsor, Manuel Pérez, es un profesor universitario, doctor en
Biología, cuya experiencia científica, aptitud para la innovación y capacidad
de trabajo están más que probadas, a juicio de Juan Antonio Raga, director
del PCUV y catedrático de Zoología de su misma universidad, la Universitat de
València. “Manuel siempre ha sido una persona avanzada a su tiempo. Él supo
ver antes que muchos la importancia de la transmisión del conocimiento a la
sociedad y, cuando llegó al parque, ya había demostrado su capacidad para
convertir un proyecto científico en un valor económico y social”, asegura. “Yo
diría que Manuel es un fanático de la innovación y del emprendimiento. Detecta
las oportunidades a distancia y necesita llevarlas a la práctica”, concluye.
En efecto, el protagonista de esta historia demostró avanzarse a su tiempo
cuando, en 1998, llevó su primer proyecto empresarial fuera del ambiente aca-
démico, al no existir en este ningún tipo de infraestructura ni entorno coyuntural
para el desarrollo empresarial basado en el conocimiento. De hecho, las pri-
meras ayudas públicas para la creación de parques científicos dependientes
de instituciones académicas en España datan del año 2000, siendo todavía
posterior la primera normativa referente a spin-offs universitarias, recogida de la
CAPÍTULO 5 45
IMEGEN
experiencia europea iniciada a principios de los años ochenta, en países como
Inglaterra u Holanda.
Una década más tarde, “acoger a Manuel Pérez en las instalaciones del Parc
Científic fue como recibir al hijo pródigo y hacerlo con la satisfacción de poder
garantizarle una vuelta a casa en condiciones”, relata J. A. Raga. “La universi-
dad, en general, había cambiado, y, en especial la nuestra, contaba ya con la
infraestructura necesaria para prestar apoyo y respaldo a un proyecto empresa-
rial que, sin duda, iba a contribuir a la consolidación del área biotecnológica de
un parque todavía incipiente”.
Traer a Imegen a este entorno excelente para el desarrollo de la creati-
vidad fue determinante para la empresa, según su director científico. “Las
posibilidades de interacción y el efecto de masa crítica que se dan en el Parc
Científic de la Universitat de València, al unirse empresas similares, es enor-
me”, asegura Pérez. “Lo mismo sucede entre las empresas y los institutos de
investigación o los departamentos universitarios. En nuestro caso, realizamos
periódicamente seminarios conjuntos, donde investigadores académicos y de
empresa discuten sobre temas de interés común; donde se produce un flujo
de ideas tremendamente enriquecedor. Hoy en día, hay proyectos de inves-
tigación universitarios que no se conciben sin una empresa al lado, ya que
esta es básica para engranar el conjunto de una investigación determinada.
Dichas relaciones también benefician directamente al científico, ya que le dan
la oportunidad de incorporarse a proyectos de investigación traslacional, es
decir, aquellos en que el conocimiento se crea con un propósito concreto y se
lleva hasta su meta. Gracias a que han nacido estas empresas, la Universitat
de València es más traslacional”.
Fruto de estas sinergias surge, precisamente, una de las empresas más
jóvenes fundadas por Manuel Pérez, una pequeña firma virtual nacida del
entendimiento entre Imegen y otra entidad del PCUV, orientada a facilitar la co-
municación entre pacientes y profesionales en el campo de las enfermedades
genéticas hereditarias.
En la actualidad, Manuel Pérez Alonso es profesor titular del Departamento
de Genética de la Universitat de València, director científico de las empresas
Instituto de Medicina Genómica (Imegen) y Valentia Biopharma, ambas en el
Parc Científic de la Universitat de València. Es, además, director del Curso de
Posgrado de Genética Médica, que imparten conjuntamente Imegen y la Univer-
sitat de València. Y acaba de ser nombrado presidente de Bioval, la Asociación
de Empresas Biotecnológicas de la Comunidad Valenciana.
Consciente de la importancia de divulgar la ciencia y alentar al emprendimien-
to —cosa que procura en su espacio docente y mediante una comparecencia
activa en redes sociales y medios de comunicación— destaca su labor como
El modelo empresarial
Antes de embarcarse en un proyecto empresarial de estas características, Ma-
nuel Pérez propone seguir algunos pasos previos. “Primero hay que concebir la
idea y entrar en una especie de delirio de visualización. A continuación, elegir a
los socios promotores y crear el equipo. Luego hay que centrarse en el desarro-
llo verbal de las ideas y en la redacción del plan de negocio; elegir a los socios
potenciales y fundar la empresa”. Su modelo empresarial surge de la partici-
pación de múltiples socios fundadores con implicación directa en la empresa.
Su estrategia para el crecimiento consiste en invertir el capital y reinvertir los
recursos generados. El negocio está organizado para poder repartir dividendos
a los accionistas. Imegen ha sido recientemente reconocida como spin-off de la
Universitat de València.
CAPÍTULO 5 47
IMEGEN
6 NANOGAP
SUB-NM-POWDER S.A.
Resumen informativo
CAPÍTULO 6 49
NANOGAP
Perfil del emprendedor
Trayectoria personal
Tatiana López del Río actual consejera delegada de la empresa Nanogap Sub-
nm-Powder S.A., cursó Química en la Universidad de Santiago de Compostela.
Al finalizar empezó con la tesis doctoral, pero ya en este momento se sentía
atraída por el mundo empresarial y decidió hacerla en un área muy aplicada,
para una empresa, algo que por otro lado no es demasiado común. Así surgió
la idea de crear su propia empresa de nanotecnología como una de las posibi-
lidades por las que apostar para su futuro profesional. La principal motivación
para emprender fue la de buscar aplicación práctica a su conocimiento y cubrir
necesidades reales del mercado.
Tatiana se define como una persona optimista a la que le gusta ver los proble-
mas como retos. Considera que emprendedor se nace y que ser emprendedor
es: “ser un luchador, es creer en un proyecto, arriesgar y apostar por él, no sólo
desde el punto de vista profesional sino también desde el personal”. Para ella,
entre las características que debería reunir un emprendedor destacaría sin duda
el optimismo, el tener alta capacidad de trabajo, mucha racionalidad porque
cada decisión es una consecuencia, capacidad de asumir riesgos y capaci-
dad de apuesta personal. Muchas de estas características las identifica en ella
Agustín Noya Nieto responsable de la empresa ICIGA, principal proveedor de
material científico para laboratorio de Nanogap que define a Tatiana como “una
persona totalmente entregada a la empresa, con mucha iniciativa, gran ilusión
por el futuro de la empresa, con capacidad para emprender, adaptarse a los
cambios y dirigir con éxito su grupo de trabajo”.
Considera que para poner en marcha una actividad empresarial se necesi-
tan sobre todo ganas e ilusión, además de financiación y apoyo de personas
que apuesten por el proyecto. En el caso concreto de Nanogap, se ha conta-
do con el apoyo de sus 23 accionistas sin los cuales la empresa no hubiese
salido adelante.
CAPÍTULO 6 51
NANOGAP
Al inicio de su andadura empresarial, Tatiana se dio cuenta que tenía una idea
de negocio y mucho conocimiento químico, pero que le faltaba conocimiento
empresarial. Cree que los estudios universitarios deberían esforzarse en ofrecer
un mayor enfoque empresarial.
CAPÍTULO 6 53
NANOGAP
La propia imagen corporativa de la empresa también está, de alguna manera,
marcando un posicionamiento de su tecnología. Se trata de la primera empresa
en el mundo en producir industrialmente clústeres cuánticos atómicos (AQCs),
partículas por debajo del nanómetro, de entre 0,1 y 1 nm. Su propio nombre
“NANOGAP SUB-NM-POWDER S.A.”, hace referencia a estas partículas (sub
nanometric particles) y su distintivo es un cuadrado grande con un punto muy
pequeño dorado que indica una escala muy pequeña posicionando e identifi-
cando a la empresa en el campo de la nanotecnología.
La principal diferenciación de la empresa, además de su fuerza en cuanto
a patentes, radica en su capacidad para personalizar los productos, se realiza
un “diseño a la carta” para cada uno de los clientes en función de sus necesi-
dades. En la mayoría de los casos, se parte de nanopartículas en base plata
que se pueden modificar y adaptar a las necesidades de cada cliente, de modo
que este no tenga que modificar para nada su proceso productivo. Se utilizan
métodos de producción flexibles en cuanto a diseño y capacidad y se colabora
con los clientes en la elaboración de productos únicos e innovadores basados
en nanotecnología.
En una primera etapa, la empresa se ha centrado en la identificación de sus
posibles clientes, aquellos a los que les podrían ser de utilidad las necesidades
tecnológicas que ofrece Nanogap para, posteriormente y tras una fase de co-
desarrollo conjunto, centrarse en incrementar la capacidad productiva que les
permita cubrir la demanda de sus más de 80 clientes a nivel mundial.
Desarrollo
Nanogap siempre ha actuado con una visión muy global, su objetivo es conver-
tirse en una empresa líder a nivel mundial en partículas subnanométricas y en un
referente también a nivel mundial en partículas manométricas convencionales.
Se trata de proporcionar a sus clientes la tecnología necesaria, basada en la
nanotecnología, que les facilite posicionarse en el mercado, con productos
únicos e innovadores.
Entre los valores de la empresa destacan la generación de conocimiento, se
trata de una spin-off de la USC, y la creación de empleo de calidad en Galicia.
La empresa que desde el principio ha identificado las posibles oportunida-
des que le brindaba el mercado, defiende como ejercicio imprescindible a la
hora de iniciar una actividad empresarial la elaboración de un plan de empresa.
Y en concreto, conocer o saber muy bien para qué vas a montar una empresa y
qué necesidades del mercado vas a cubrir. No obstante, también cabe destacar
que lo que se identificó y estimó en el plan de negocio inicial de Nanogap es
muy diferente a la situación actual. Esto está en cierto modo condicionado por
el tipo de sectores a los que se dirige la empresa, sectores muy cambiantes
como la electrónica, la biotecnología…, lo que les supone un esfuerzo añadido
CAPÍTULO 6 55
NANOGAP
Otro factor que ha influido positivamente en el crecimiento de Nanogap
es que en Europa se está apostando por la Nanotecnología con iniciativas
que contribuyen a la inversión en I+D+i de la empresa tanto a nivel europeo
como nacional o regional. Nanogap fue calificado como uno de los proyectos
de nanotecnología más importante de España en el año 2006, lo que le ha
facilitado recibir apoyo financiero de varias instituciones públicas, tanto a nivel
local, autonómico, estatal como europeo para desarrollar con éxito en la indus-
tria aplicaciones de nanotecnología. Pero sin duda, para la empresa, ha sido
imprescindible el apoyo inicial del capital riesgo y de los programas de creación
de empresas de la Universidad, gracias a los cuales Nanogap ha conocido a
sus inversores y ha logrado constituirse.
Esta información es corroborada por José Luis Villaverde Acuña, que
mantiene que “la Universidad ha apoyado a este proyecto desde sus inicios,
proporcionándoles ayuda en la elaboración de su plan de empresa, pres-
tándoles servicios de asesoramiento, búsqueda de inversión, etc. Destaca
además que las principales recomendaciones han sido relacionadas con el
plan de empresa, con la búsqueda de financiación, con la importancia de
saber transmitir las ventajas competitivas de sus productos frente a otros sus-
titutivos, etc.” y hace referencia a las razones que justifican el apoyo financiero
a la empresa desde la sociedad de capital riesgo de la Universidad.
“Desde Unirisco S.C.R.S.A., cabe destacar que la decisión de apoyar finan-
cieramente a Nanogap se justifica entre otras, por las siguientes razones:
1. Cartera de propiedad intelectual sólida y acceso preferente a la tecnología
desarrollada en el Grupo de investigación Nanomag de la USC.
2. Tecnología con potencial comercial en sectores muy atractivos.
3. Nanotecnología, tecnología con mucho interés para la industria (colabora-
ción con la industria en la definición de aplicaciones comerciales).
4. Equipo tecnológico muy solvente.
5. Se completa el equipo de gestión con expertos en la comercialización y
desarrollo de productos nanotecnológicos, el área financiera y abogados
de patentes.
6. Mercado mundial, presencia de la compañía a nivel internacional (filial en
EE.UU.).”
En la actualidad la empresa cuenta con una planta piloto industrial totalmen-
te equipada, que permite controlar y optimizar los parámetros del producto,
su funcionalización, tamaño de partícula, forma y superficie y ofrecer una gran
variedad de fluidos portadores. Cuenta con una capacidad de producción de
dos reactores de cincuenta litros, lo que significa que la empresa todavía no
se encuentra en una fase industrial completa pero sí que ha dado el salto a la
industrialización.
CAPÍTULO 6 57
NANOGAP
7
Neuron Bio S.A.
Resumen informativo
CAPÍTULO 7 59
Neuron Bio
Perfil del emprendedor
Introducción
El promotor principal del caso de éxito que presentamos, Neuron Bio, es Fernando
Valdivieso Amate.
Nacido en Motril, Granada (España), en 1945, es Doctor en Ciencias Quí-
micas por la Universidad de Granada y hasta 2010 ha sido Catedrático de
Bioquímica y Biología Molecular de la Universidad Autónoma de Madrid (UAM)
y Jefe de Laboratorio de Neurovirología del Centro de Biología Molecular Severo
Ochoa (CSIC-UAM), uno de los centros de investigación más prestigiosos en el
campo de la Biología Molecular y Bioquímica. A partir de este año es cuando
se centra en exclusiva en la iniciativa empresarial que presentamos: Neuron Bio
S.A., entidad de la que es su actual presidente.
Algunos de los hechos más significativos de su trayectoria profesional son:
Profesor Visitante de la Universidad de Yale y de la Universidad de California
en San Diego, Director del Instituto de Biología Molecular, Director General de
Investigación del Ministerio de Ciencia y Tecnología, Decano de la Facultad de
Ciencias de la UAM. Asimismo, ha formado parte del Consejo de Administración
de Puleva Biotech y del Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI).
Gran parte de su carrera científica se ha centrado en la patología molecular
de la enfermedad de Alzheimer, siendo autor de más de un centenar artículos
en revistas científicas y libros de difusión internacional y de varias patentes en el
campo del diagnóstico y tratamiento de esta enfermedad.
Consciente de que los tratamientos comercializados hasta la fecha no eran lo
suficientemente eficaces y, en su mayoría, trataban de paliar o revertir la enfer-
medad cuando esta era ya más que evidente, su objetivo consistiría en prevenirla
en sus inicios, empleando para ello su profundo conocimiento de los complejos
mecanismos moleculares que intervienen en la aparición del Alzheimer.
¿Por qué se considera este caso como un ejemplo de buena práctica? Isidro
de Pablo, director del Centro de Iniciativas Emprendedoras de la UAM (Centro
dedicado a promover la creación de empresas dentro de la Universidad)
CAPÍTULO 7 61
Neuron Bio
lo resume: “El caso de Neuron Bio S.A. se puede considerar exitoso por su
excelente modelo de negocio, el equipo humano involucrado y por la dimensión
que ha alcanzado. Todo ello justifica que haya sido la primera empresa biotec-
nológica en España en salir al Mercado Alternativo Bursátil”.
El caso Neuron tratará, por tanto, de describir los hitos que convirtieron una
idea surgida de un laboratorio de investigación universitario en una sociedad
anónima, cotizada en bolsa, y que en febrero de 2012, cuenta con una plantilla
de 45 personas (el 85 % dedicados a acciones de I+D) y un capital social de
más de 4,6 millones de euros.
La gestación de la empresa
¿Cuáles fueron los ingredientes necesarios para concebir la empresa? Como
todo proyecto empresarial comienza con una idea, pero hubo una serie de ele-
mentos que la llevaron por un claro itinerario hacia el éxito:
b. La solidez de la idea.
La innovación de este proyecto con respecto a sus competidores radica en el
foco de su investigación. Lejos de buscar fármacos que erradiquen el Alzhei-
mer en el paciente, Neuron trataría de prevenir la aparición de la enfermedad,
por lo que se centra en etapas mucho más tempranas.
Otro aspecto fundamental es el de la propiedad industrial, contándose des-
de el inicio con las patentes nacionales e internacionales, para proteger los
desarrollos tecnológicos.
Para ello, contó con el apoyo de la Oficina de Transferencia de Resultados de
la Investigación (OTRI) y con el Centro de Iniciativas Emprendedoras (CIADE)
de la UAM, especialmente para tramitar la licencia de las patentes que eran
propiedad de la UAM y para elaborar el plan de negocio, respectivamente.
El 19 de diciembre de 2005 se constituyó Neuron Bio, directamente como una
Sociedad Anónima, en la que la UAM, a través de su Fundación, era socia
Figura 7.1.
Fases de desarrollo de un fármaco.
Phase I
20-100 Phase III
Volunteers 1.000-5.000
Volunteers
NDA SUBMITTED
IND SUBMITTED
1
10.000 FDA
Compounds 250 Compounds 5 Compounds
Approved
Drug
Phase II
100-500
Volunteers
CAPÍTULO 7 63
Neuron Bio
2. Riesgo económico. El primer riesgo expuesto tiene una clara derivada
económica: ese largo proceso innovador supone un grandísimo desem-
bolso económico, polarizándose los resultados empresariales.
3. Riesgo comercial. En tan largo periodo de tiempo puede ocurrir que la
competencia haya desarrollado otros productos, coexistiendo muchas
alternativas para una misma patología, o que los resultados finales sean
buenos pero no tan contundentes como para minimizar el impacto de la
competencia. A esto habrá que sumar el hecho de que, o se trata de una
patología con una incidencia lo suficientemente relevante (en cuanto a
número de pacientes y gasto sanitario asociado), o será difícil obtener una
elevada rentabilidad.
El modelo de negocio más habitual elegido por las empresas biotecnológi-
cas consiste en centrarse en las primeras etapas de desarrollo de un posible
fármaco y cuando este alcance un tamaño inasumible para ellas (generalmente
en las fases iniciales de prueba con humanos) se licencia a grandes empresas
que culminan las investigaciones e inician su registro y comercialización.
En este aspecto es donde Neuron Bio resulta una propuesta tan innovadora
y donde merece la pena destacarla como caso de éxito.
El modelo de negocio de Neuron Bio es, como Valdivieso lo denomina,
“mixto”. Es decir, ha creado distintas unidades de negocio, complementarias,
que permiten maximizar las posibilidades de éxito de la empresa al diversificar
sus áreas de negocio.
Así, desde su origen Neuron Bio se creó con una división de Biopharma con
el objeto de obtener moléculas candidatas a convertirse en nuevos fármacos y/o
nutracéuticos. Es la línea de negocio que encajaría en la división tradicional del
sector biotecnológico expuesta anteriormente.
Por otra parte, se desarrollaría otra línea de negocio, denominada Bioindus-
trial, consistente en ofrecer soluciones basadas en biotecnología para distintas
industrias (energética, alimentación, química, etc.).
Según resume Valdivieso “Este modelo de negocio híbrido permitía com-
binar estrategias en lugar de crear dos empresas, en lo que denominamos la
estrategia del cohete y el satélite: necesitamos energía (cohete) para que el
satélite alcance su órbita”. Así, la unidad Bioindustrial desarrollaría proyectos a
corto plazo que generaría ingresos que permitieran una mayor estabilidad a la
empresa para encarar los proyectos de la unidad Biopharma, más a largo plazo
y con mayor rentabilidad esperada.
A través de la idea original de modelo de negocio híbrido, Neuron Bio ha ido
desarrollando nuevas líneas de negocio, especializando productos y servicios
para sectores y necesidades distintas.
Cronología de la empresa:
Principales hitos y otros datos de interés
Neuron Bio ha experimentado un gran crecimiento desde sus inicios hasta la ac-
tualidad, gracias, principalmente, a su innovador modelo de negocio, visto en el
punto anterior, y a su fortaleza financiera, inusual para una spin-off académica.
Sería muy extenso plasmar minuciosamente la trayectoria de la empresa desde
2005, por lo que nos limitaremos a señalar, cronológicamente, los aspectos más
importantes acaecidos:
CAPÍTULO 7 65
Neuron Bio
La empresa se crea en diciembre de 2005, con siete socios y un capital
constituido de 100.000 euros.
Desde 2006 la empresa se ubica en Granada convirtiéndose en un referente
en la Comunidad de Andalucía, que ha facilitado recursos imprescindibles
para el devenir de la empresa.
En noviembre de 2006 y diciembre de 2008 se suscriben sendas ampliaciones
de capital aumentando de forma considerable el número de accionistas.
El 1 de marzo de 2010 se aprueba la salida al Mercado Alternativo Bursátil
para Empresas en Expansión (MAB-EE). Neuron Bio ha sido la primera biotec-
nológica en incorporarse al MAB. La colocación de acciones de la compañía
finalizó con una demanda 2,3 veces superior al importe de la oferta.
En 2010 se amplían las instalaciones de Neuron Bio en el Parque Tecnológico
de la Salud de Granada (Centro BIC Granada). Asimismo, está en fase de
construcción el nuevo edificio de Neuron, que contará con una superficie
construida de 4.000 m2.
En 2010 Neuron Bio nombró un Comité Asesor Científico formado por
personalidades de la talla de Federico Mayor Zaragoza, la Profesora Ana
Frank-García, el Profesor Arnold L. Demain, y los Doctores Jesús Benavides
y Miguel A. Moreno, con el objetivo de reforzar la excelencia de las investi-
gaciones realizadas.
La cartera de patentes de Neuron Bio está compuesta por nueve patentes de
compuestos y dos novedosos procesos de síntesis por parte de microorga-
nismos de compuestos de interés.
CAPÍTULO 7 67
Neuron Bio
8
Rheabiotech
Resumen informativo
CAPÍTULO 8 69
Rheabiotech
Perfil del emprendedor
Nome: Luis Antonio Peroni / Fernanda Três pessoas que admira: Mãe, Pai e Mahat-
Álvarez Rojas. ma Gandhi / Marido, Uma tia e Shakira.
Idade: 31 e 45 anos, respectivamente. O que gosta de fazer nas férias? Viajar
com amigos, mas também desfrutar da
Educação: Ph. D. em Genética e Biologia
casa / Viagem com a família e visitar familia-
Molecular / Ph.D. em Medicina
res e amigos na Argentina.
Local de nascimento: Campinas, Brasil /
Como você relaxa? Ouvindo música e
Buenos Aires, Argentina.
conversando com amigos / Fazendo tricô e
Família: Solteiro / Casada e com duas nadando com a família.
filhas.
Quais são os seus vícios? Talvez telefone
O que queria ser quando criança? ou telefone / Chimarrão, mais consegue
Jogador de basquete / Não lembra. ficar muito tempo sem.
O que você pretende fazer quando se Quais são os seus hobbies? Cinema,
aposentar? Viajar e cozinhar / Sem planos.
programas de TV, conversar com a mãe,
Quais são os seus três livros favoritos? cozinha / Cinema, Ficar com a família aos
A Arte da Guerra / Quando Nietzsche finais de semana.
Chorou. O que você gosta de assistir na TV?
Assassinato no Expresso do Oriente / Um Série (Friends, Law and Order SVU) / Nove-
Ano com Schopenhauer. la, Discovery Home and Health, House MD.
Os do autor J.R.R. Tolkien / A mulher
O que te faz rir? Amigos, bom humor,
perfeita. presença de espírito/ Piadas, trapalhadas.
Quais são seus filmes favoritos? O que você considera sua maior
Inteligência Artificial / Fale com Ela. força? Bom ouvinte, paciente / Relaciona-
O Senhor dos Anéis / Tudo Sobre Minha mento com pessoas.
Mãe.
O que você considera o seu maior
O Segredo dos Seus Olhos.
defeito? Impaciente / Detalhista.
Qual é a sua comida favorita? Picanha /
Qual é o seu objetivo pessoal? Conhecer
Comida italiana.
a Disney / Continuar vivendo como vive,
Qual é a sua bebida favorita? Vinho / Vinho, trabalhando no que trabalha e poder viver
Água com gás. do que faz.
Que tipo de música você gosta de Qual é o seu objetivo de carreira? Ver a
ouvir? Pop rock / Shakira Piazola e MPB empresa crescer / Ver a empresa a crescer.
Qual o seu esporte favorito? Tênis e vôlei / Qual é a sua maior paixão? Estar com as
Ginástica e yoga. pessoas que você admira / família.
CAPÍTULO 8 71
Rheabiotech
instituições de credibilidade científica e de mercado, o que resulta em ótimo
desempenho.
Já Davi Sales, diretor da incubadora Incamp, destaca que Fernanda é uma
empreendedora de sucesso porque tem vocação, é perseverante e não tem
medo de enfrentar situações adversas. Além disso, está sempre disposta a mu-
dar e aprender, gosta de trabalhar em grupo e dá oportunidades de crescimento
àqueles que trabalham com ela.
Davi destaca também que o principal talento dos empreendedores da Rhea-
biotech é a capacidade de construir uma rede de contatos e conseguir apoio de
pessoas chave para o negócio, porém adverte que um ponto a ser melhorado é
a falta de análise crítica para evitar riscos desnecessários.
Segundo Luís suas maiores virtudes como empreendedor são não aceitar não
como resposta e não desistir enquanto não resolve um problema. Já Fernanda
afirma que sua maior virtude como empreendedora é gostar de coisas novas.
A Rheabiotech
A Rheabiotech, fundada por Luís Antonio Peroni e Fernanda Alvarez Rojas, é
uma spin-off da Imuny Biotechnology criada para desenvolver e comercializar
anticorpos e também kits para diagnóstico.
A missão da Rheabiotech é prover soluções de biotecnologia baseadas em
pesquisa de ponta e sua visão é fechar a lacuna de inovação entre pesquisa e
indústria. Seu foco é desenvolver e comercializar anticorpos policlonais, mono-
clonais e kits ELISA para uso em técnicas imunoquímicas e de diagnóstico, para
uso de pesquisadores, laboratórios clínicos e produtores agrícolas. O público
alvo são pesquisadores de áreas: imunoquímicas, laboratórios (agropecuários,
veterinários e humanos) e produtores agropecuários.
Atualmente a empresa atua em três linhas de negócio envolvendo parce-
rias com universidades e empresas do Brasil e da América Latina: produção
de insumos de biotecnologia para a área de pesquisa (anticorpos e proteí-
nas), kits de diagnóstico para o setor agropecuário e kits de diagnóstico para
saúde humana.
Desenvolvimento
A Rheabiotech entrou em 2008 na Incubadora de Empresas de Base Tecnoló-
gica da Unicamp (Incamp), aonde permaneceu incubada por três anos, até sair
em 2011.
Os primeiros obstáculos enfrentados pela Rheabiotech foram relacionados
às áreas financeira e fiscal. Luís enfrentou também a dúvida entre fazer um
pósdoutorado ou continuar na empresa, pois apesar de haver muito entusiasmo
com o projeto, ele ainda era incipiente.
Incubação
Durante a incubação a Rheabiotech recebeu informações sobre processo de
licenciamento de produtos junto a órgãos governamentais e apoio na partici-
pação de feiras e eventos mercadológicos.
CAPÍTULO 8 73
Rheabiotech
De acordo com os empreendedores dentre os benefícios obtidos em
decorrência da incubação na Incamp destaca-se o contato com o ambiente
empresarial, ou seja, familiarização com todas as atividades empresariais não
relacionadas à pesquisa e ao desenvolvimento. Além disso, a incubação permitiu
também a utilização da infraestrutura da Unicamp e dos benefícios decorrentes
de estar associado à universidade. Segundo Fernanda e Luís, estar incubado
na Unicamp é uma propaganda por si só, que possibilita muitos contatos e
transmite confiança devido ao prestígio da universidade.
Futuro
No âmbito técnico, os planos para o futuro da Rheabiotech compreendem
(i) desenvolvimento de anticorpos “chaves” para a entrega de amostras para a
demonstração da qualidade e confiança do cliente e (ii) aumento da capacidade
de produção para atender a demanda e ampliar o numero de clientes (tanto na
área de pesquisa e desenvolvimento como na área diagnóstica). A empresa tem
hoje uma rotina de produção com capacidade de aumento na sua produção,
tendo que adequar alguns processos a essas mudanças.
Já na área comercial os planos para o futuro incluem: (i) mapeamento de de-
manda (inteligência de mercado). Hoje a empresa trabalha respondendo a uma
demanda direta do cliente. Existem produtos específicos que são utilizados em
linhas de pesquisa ou em rotina de diagnóstico. É importante identificar esses
produtos para direcionar a produção, garantindo a venda em maior volume (do
mesmo produto) ou garantindo sua recolocação no mercado. Além disso, há
novas áreas de estudo que estão abrindo novas necessidades para a utilização
de anticorpos; e (ii) inserção no mercado da empresa e seus produtos através
de participação em feiras e eventos e visitas a clientes potenciais.
No que tange à organização da empresa os planos para o futuro incluem
melhoria da estrutura física, viabilizando a alocação de todos os colaboradores
no mesmo espaço.
CAPÍTULO 8 75
Rheabiotech
9 TS Company
Technologic Sport Company
Resumen informativo
CAPÍTULO 9 77
TS Company
Perfil del emprendedor
CAPÍTULO 9 79
TS Company
En 2007, estos dos jóvenes promotores presentan la idea a Luis Fernández
y Jorge Tejedor —profesores de la Universidad Politécnica de Madrid, con los
que anteriormente habían colaborado en otros proyectos— y valoran la idea,
para posteriormente realizar un estudio de viabilidad. Una vez comprobada la
existencia de necesidades no atendidas en el software deportivo y evaluadas
previamente las distintas soluciones tecnológicas existentes, se decide de for-
ma conjunta a crear un equipo multidisciplinario para abordar el proyecto. Para
ello, Ignacio y Virginia entran en contacto con otros compañeros de trabajo del
sector deportivo en su etapa como informáticos; es entonces cuando se incor-
pora al equipo Juan Hurtado —como experto en la elaboración de programas
de actividad física y entrenador personal—, Antonio Gómez —como experto
en la dirección técnica de instalaciones deportivas entre las que se incluyen
labores de seguridad, optimización y personalización de programas de acti-
vidad física— y por último, Pedro Martínez —que aporta sus conocimientos
de dirección y administración de empresas, sus conocimientos técnicos en la
elaboración de programas de actividad física y la visión desde el punto de vista
de los futuros clientes—.
En palabras de Arístides Senra, responsable del Área de Innovación, Comer-
cialización y Creación de Empresas UPM, “el principal valor de esta empresa es
la excelencia del equipo de trabajo. De hecho, podría llegar a considerarse el
aspecto más interesante del desarrollo del proyecto; algo que, junto a la calidad
del producto que ofrecen, es la clave del crecimiento que está experimentando
la compañía”. En este sentido, cabe destacar “la capacidad de Ignacio para
convencer a un equipo de personas muy relevante para que le acompañara en
su aventura empresarial”.
Ignacio es el motor de este ambicioso proyecto, aunque afirma que “no existe
el líder perfecto. El buen líder es el que se rodea de gente que le complementa,
que sabe sus debilidades y lo suple con ello”.
TS Company aporta una solución tecnológica que significa una gran inno-
vación en el mercado, ya que los productos de la competencia se basan en la
personalización manual de plantillas de ejercicios, cuya calidad depende de los
conocimientos del técnico deportivo que realice dicha personalización en cada
momento. Su principal producto, airfit, incorpora, por primera vez, soluciones
basadas en sistemas inteligentes para la generación automática de programas de
actividad física. Además, ofrece compatibilidad con los últimos dispositivos digita-
les del sector para la comunicación e interacción con los usuarios del producto.
Según José Antonio Sevilla, Director adjunto de Altamarca, empresa dedicada
a la gestión de instalaciones y servicios deportivos y cliente de TS, “entendemos
que han creado un producto muy tecnológico y avalado científicamente, nece-
sario en la industria del deporte y de entrenamiento deportivo, que no existe en
el mercado y que tiene un enorme potencial y proyección de desarrollo”.
CAPÍTULO 9 81
TS Company
Siguiendo en esta misma línea, la estructura del mercado, dependiendo
del modelo de negocio, puede ser una estructura B2B o B2C. En un ámbito
profesional, la estructura es muy sencilla, bastante lineal; sin embargo, “en total
puedes llegar por ejemplo a unos 100 gestores en todo el mundo, y con eso ya
has alcanzado todas las instalaciones; es un mundo muy pequeño. Sin embargo,
en el mercado orientado al cliente final, es un modelo mucho más complejo en el
cual la base es Internet, que obviamente, llega a todas partes”.
Todo el desarrollo de TS Company está centralizado en un “cerebro” basa-
do en inteligencia artificial que prescribe actividad física. De esta manera, el
usuario obtiene un programa de entrenamiento en el gimnasio o en su propia
casa. “En torno a esta prescripción, el ‘cerebro’ va conociendo a esas personas
y perfilando todo su perfil para luego poder prescribir no sólo actividad física,
sino también realizar acciones de publicidad y ventas, pero siempre orientado al
beneficio de ese usuario y contando con su autorización; ese es el modelo”.
El sector de la actividad física tiene una regulación compleja, derivado de su
amplitud, “por encima de todo prima la seguridad en la información de los datos
de los usuarios: sus enfermedades, sus patologías, sus gustos… en este sentido,
la Ley Orgánica de Protección de Datos de Carácter Personal en España, y otras
similares a nivel mundial, son las que marcan las pautas a seguir”.
Como ya hemos comentado, entre las capacidades de Ignacio destacan la
de hacer grupo, de convencer a la gente y transmitirle su ilusión. Esta caracterís-
tica fue de gran ayuda en los primeros momentos, cuando el principal obstáculo
al que se enfrentó fue “que los demás comprendieran que la idea era real; que
el concepto era posible y viable… aparte del obstáculo económico que afecta a
cualquiera que decida crear su propio negocio”. En este sentido afirma que para
que un emprendedor pueda hacer realidad su idea empresarial, es necesario
“primero creértelo tú, luego creértelo tú y después lograr que los demás crean
en ti”.
Cuenta Ignacio que no siempre las cosas han sido fáciles. Durante todo este
proceso ha habido momentos complicados, tensiones, el miedo a no poder pagar
los sueldos de los empleados a final de mes, “no puede emprender cualquiera;
he descubierto que no todo el mundo está hecho para esto. Creo que tienes
que tener capacidad de sufrimiento por encima de todo. Lamentablemente, no
llegas a alegrarte por nada hasta que no tienes en tu cabeza el objetivo final; y
creo que es en ese momento cuando empiezas a llevarlo a cabo. No celebras
los pequeños hitos. Ver que la gente creía en mí, es lo que me ha hecho ser
emprendedor, de otra manera, no lo hubiese conseguido”.
Si tuvieran que estructurarse el emprendimiento en cinco pasos destacaría
en primer lugar, “tener una idea. Segundo, comprobar si es viable. Una vez que
lo es y para poder realizarla como tal, en tercer lugar, se necesita un equipo, ya
CAPÍTULO 9 83
TS Company
10 Unima
Resumen informativo
CAPÍTULO 10 85
Unima
Perfil del emprendedor
CAPÍTULO 10 87
Unima
riesgo; tener patentes registradas en varios países y haber recibido 12 premios
a nivel nacional e internacional.
Después de haber terminado sus estudios de Maestría en Biotecnología, José
Luis Nuño se integró a la industria farmacéutica de salud animal en el área de In-
vestigación y Desarrollo de Boehringer Ingelheim Vetmedica, la tercera empresa
farmacéutica veterinaria más grande del mundo. En ese momento y con 25 años
su gran interés, como muchos otros de los egresados de posgrados en el área
de ciencia, era realizar investigación de punta y la industria le resultaba muy
interesante por las oportunidades que representaba. Casi en la misma semana
Laura Mendoza, de 24 años e Ingeniero Químico de formación, se integró tam-
bién a la empresa en el área de Mercadotecnia, después de haber trabajado en
la industria de materiales electrónicos desde su graduación profesional. Aunque
ambos tenían una formación marcadamente técnica, tenían también la inquietud
de emprender en algún momento.
Después de dos años de participar en el área de Investigación y Desarro-
llo, la empresa solicitó a José Luis Nuño cambiar al área de Mercadotecnia
y Ventas con el objetivo de coordinar los procesos de búsqueda de nuevas
oportunidades de desarrollo e innovación en el mercado. Aunque en un inicio
la propuesta le pareció que era un retroceso en su carrera porque iba a dejar
el área de investigación que era lo que en ese momento le apasionaba, aceptó
con el objetivo de tomar el riesgo y conocer mejor el mercado. Mientras tanto
a Laura Mendoza también se le ofreció la oportunidad de pasar del área de
Mercadotecnia a coordinar los procesos de planeación de la planta, lo cual
aceptó también con el objetivo de conocer otros procesos de la empresa. Para
ambos, la experiencia terminó por cambiarles la percepción de lo que querían
de su futuro profesional.
Debido a que una buena parte del trabajo de José Luis era viajar y convivir
con los productores del sector pecuario en todo el país, encontró muchas áreas
de oportunidad donde nuevos productos o tecnologías podían ayudar a los
productores a mejorar sus procesos de control de enfermedades, y donde las
empresas farmacéuticas no estaban trabajando en ese momento. Muchas de
estas oportunidades las intentó promover como oportunidades para la empre-
sa, sin embargo se encontró con poco interés de su parte ya que eran nichos
de mercado donde el riesgo y el tiempo para desarrollarlo resultaban menos
atractivos para esta que dedicar los esfuerzos y recursos a su área de negocios
principal en ese momento, las vacunas.
Tras varios intentos similares, José Luis comprendió que las razones por las
cuales también el resto de las empresas grandes del sector no entraban a esos
mercados era por lo poco atractivo que resultaban contra el riesgo de fallar en el
proceso, por lo que muy posiblemente una empresa mucho más pequeña podía
CAPÍTULO 10 89
Unima
operación y manufactura de la empresa. Así, José Luis tomaba las responsa-
bilidades de dirigir el equipo emprendedor y la parte técnica, Laura la parte de
Mercadotecnia y Rodrigo la operación.
Durante el periodo de incubación de la empresa, la incubadora apoyó a Uni-
ma con recursos vitales para su nacimiento: acceso a financiamiento, asesorías
especializadas, acceso a relaciones estratégicas e incluso visibilidad en los
medios. “Hoy puedo decir que sin el paso por la Incubadora del Tecnológico de
Monterrey no veo cómo podríamos estar hoy aquí” comenta José Luis.
Una de los principales retos en ese momento era el financiamiento. Aunque
hasta el momento la empresa había funcionado con los recursos invertidos por
los fundadores, pero ante la finalización del desarrollo de Custovac se requerían
inversiones mayores para realizar el registro del producto, registro de patentes,
inicio de procesos de comercialización, etc. Por lo tanto, con el apoyo de la
incubadora de empresas, los emprendedores iniciaron la búsqueda de financia-
miento afinando un plan de negocios que les permitiera a futuro no solo lograr
la comercialización de Custovac, sino incrementar su base de productos en el
mercado. A mediados de 2005, Unima recibió un primer fondo de la Secretaría
de Economía el cual fue destinado para estos objetivos.
En diciembre de ese mismo año, la empresa ganó el Premio Santander a la
Innovación Empresarial por el desarrollo de Custovac y el modelo de negocio
establecido hasta ese momento, lo que les permitió tener un alto nivel de exhibición
en medios y dar a conocer la propuesta de la empresa.
Durante el año 2006 la empresa participa en el Global Moot Corp Competi-
tion, el concurso de planes de negocio más importante del mundo organizado
por la Universidad de Texas en Austin ganando dos premios. En ese mismo
año inician los procesos de registro de patente y el registro para la comerciali-
zación del producto ante SAGARPA. En esta etapa el plan de negocios para la
comercialización de su tecnología implicaba que la misma empresa produciría y
distribuiría el producto primero a nivel regional y luego a nivel nacional.
Sin embargo en el año 2007, la empresa se enfrentó a su siguiente gran reto.
Debido a una situación prevista en la norma para los registros de productos
farmacéuticos de salud animal, SAGARPA informó a Unima que no podía re-
gistrar su producto debido a que necesitaba tener una planta de producción
completa aunque el producto se hiciera por maquila con una tercera empresa.
Esto implicaba que Unima debería invertir en una planta de producción para
lograr el permiso de comercialización, lo cual requería una inversión muy grande
que estaba fuera de las posibilidades de la empresa en ese momento.
José Luis comenta “esa fue nuestra primera situación de vida o muerte, ya
que sin el registro no se puede vender el producto, y sin producto en el mercado
CAPÍTULO 10 91
Unima
principios de 2009. En ese mismo año 2008, Unima ganó el Premio Estatal de
Ciencia y Tecnología del Estado de Jalisco 2008 por el desarrollo de Custovac.
Ante una perspectiva de rápido crecimiento, los emprendedores tomaron
otra decisión importante: el modelo de negocios de Unima se convertiría
hacia una empresa desarrolladora de tecnología y nuevos productos, en la
que buscarían entrar al mercado a través de asociaciones estratégicas para
lograr un crecimiento acelerado. Esto requería incrementar las actividades de
investigación y desarrollo que hasta ese momento se habían centrado sólo en
Custovac. De esta forma, para apoyar y coordinar esta área se integró al grupo
de emprendedores Alejandro Nuño como Gerente de Desarrollo.
En el año 2009, Unima recibió Capital Semilla de la Secretaría de Economía
para financiar las inversiones del inicio de la fase comercial de Custovac. En ese
mismo año se iniciaron las primeras ventas nacionales del producto. Aunque la
crisis económica mundial estaba llegando a su punto más alto en esa época,
el producto comenzó a desplazar a la competencia en el mercado nacional. En
este mismo año, Unima fue seleccionada como empresa Endeavor de la sección
Occidente, lo que le permitió integrar un consejo de asesores de muy alto nivel
que rápidamente le apoyó para incrementar su competitividad y establecer una
estrategia de crecimiento a mediano y largo plazo.
En ese mismo año, Unima comenzó a incrementar significativamente sus
inversiones en desarrollo de nuevos productos, orientándose hacia productos
para controlar biológicamente microorganismos patógenos con nuevas molé-
culas vegetales y nuevas tecnologías para vacunación. “Una de las principales
enseñanzas que adquirimos fue buscar especializarnos en desarrollar tecnolo-
gías para nichos de negocio, ahí donde las grandes empresas no están en ese
momento, y luego buscar desarrollar junto con ellas esos mercados” apunta
José Luis. También con la finalidad de incrementar su capacidad de desarrollo
cambiaron su ubicación al Parque Científico del Tecnológico de Monterrey,
Campus Guadalajara, donde recibieron nuevamente un importante y estratégico
apoyo de la institución, ahora para crecer tecnológicamente.
En enero de 2010, Boehringer Ingelheim definió su decisión de llevar el
producto Custovac a nivel internacional a través de su red de unidades inter-
nacionales y distribuidores, por lo que Unima debía adaptar tanto el producto
como la capacidad de producción y entrega para cubrir la demanda. Esto
representaba, al mismo tiempo, la gran oportunidad que estaba esperando
pero un riesgo también potencial si no podían cumplir con la nueva demanda.
Por lo tanto, Unima debía encontrar la forma de financiar este crecimiento y
nuevamente se enfrentaban al reto de conseguir inversión para crecer.
Con la experiencia previa de buscar inversionistas Unima junto con su Consejo
de Asesores de Endeavor integraron un nuevo y más agresivo plan de negocios
CAPÍTULO 10 93
Unima
y un kit de diagnóstico rápido para tuberculosis bovina en el campo, ambos
con muy grandes potenciales de venta en los mercados internacionales y con
clientes internacionales interesados en la comercialización.
En el 2011 Unima firmó un acuerdo estratégico fundamental con la empresa
farmacéutica francesa Virbac, otra de las cinco más grandes farmacéuticas de
salud animal a nivel mundial para la comercialización de las nuevas tecnologías
en desarrollo para procesos de vacunación en animales lo que le permitiría su
venta a nivel global.
“Desgraciadamente muchas veces se considera en el extranjero que México
y alta tecnología no son conceptos que puedan emparentarse, y mucho más en
biotecnología. Sin embargo es claro que hay mucho talento y potencial de crear
innovaciones de impacto en el mercado y empresas para aprovechar ese cono-
cimiento. Nosotros somos una prueba de esto” comenta José Luis. “El problema
principal es que muchas veces por el miedo a fracasar, que es muy arraigado en
nuestra cultura, o por querer tener algo cien por ciento seguro hay muchos talen-
tos que no emprenden. Sin embargo es notorio un cambio de actitud sobre todo
en las nuevas generaciones, cada vez hay más emprendedores en el área de
tecnología y poco a poco nuestro país se convertirá en un núcleo de innovación
como lo son otras regiones. Estamos en un país privilegiado y con muchísimos
recursos no aprovechados” apunta.
A corto plazo Unima tiene grandes retos por delante. En el año 2012 Custovac
se convirtió en el primer producto farmacéutico hecho en México que Boehringer
Ingelheim Vetmedica puede exportar a Japón, por lo que se convirtió en uno de
los proyectos globales del corporativo alemán y se espera que para antes del
año 2015 sea el producto líder a nivel internacional en su categoría. También
en el 2012 Unima lanzó al mercado una línea nueva de productos antimicrobia-
nos desarrollados a partir de moléculas de plantas orientados al mercado de
consumo y que se introducirá a las cadenas de autoservicio y departamentales
líderes en México. Igualmente buscan entrar con estos productos al mercado
Europeo a través de su participación en el programa TechBA de la Secretaría de
Economía. Al momento también se encuentra trabajando para lograr un acuerdo
de alianza estratégica para la línea de diagnóstico de enfermedades con otra
empresa del top cinco mundial en salud animal.
José Luis cree que Unima ha sido un caso de éxito principalmente por sus
emprendedores, “el activo más importante de cualquier empresa es su gente,
cuando reúnes un grupo talentoso de emprendedores necesariamente tienes
algo grande cocinándose. Sin importar si vendes café o bioingeniería un buen
grupo de emprendedores en base a ingenio, perseverancia y sueños de tras-
cender puede crear una gran empresa. Muchos se quejan de que hay pocos
apoyos, que no hay financiamiento o que en México no hay oportunidades,
CAPÍTULO 10 95
Unima
11 Wetlands de México y
Asociados S.C.
Resumen informativo
CAPÍTULO 11 97
Wetlands de México y Asociados
Perfil del emprendedor
El emprendedor
Marco Antonio Castellanos Roldán nació en la ciudad de Oaxaca el 6 de no-
viembre de 1956, estudió la educación básica en su ciudad natal. De padre
transportista y madre dedicada exclusivamente al hogar, Marco Antonio es el
tercero de cinco hermanos y el primero en realizar y concluir sus estudios de
educación superior fuera de su estado natal.
Marco Antonio recuerda que, motivado por uno de sus compañeros de
preparatoria, en 1975 decide aplicar para el examen de ingreso al área de in-
geniería civil en la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) mismo
que acredita y es aceptado en dicha casa de estudios; esto le hace mudarse
a la Ciudad de México para buscar su crecimiento profesional y que al mismo
tiempo, le aleja de su familia: “[…] recuerdo que cuando fui aceptado y empaqué
mis maletas para ir a México, mis padres se escondieron para que no me des-
pidiera, mucho tiempo después comprendí que fue para que no me cobardeara
(sic) y decidiera quedarme […]”.
Se graduó como ingeniero civil en 1980 y como maestro en ingeniería con
especialidad en estructuras en 1982 por la UNAM. Durante su etapa de estu-
diante fue profesor suplente y posteriormente profesor definitivo de las materias
de Análisis Estructural y Estructuras Isostáticas en la Facultad de Ingeniería; a
su regreso a Oaxaca en 1982 continúa su labor docente como catedrático en la
Facultad de Arquitectura de la Universidad Benito Juárez de Oaxaca.
En Oaxaca ocupó un par de puestos en la Administración Pública relacio-
nados con la gestión de proyectos de tratamiento de agua que le brindaron
la oportunidad de incrementar sus conocimientos técnicos en el manejo de
sistemas de tratamiento de agua residual (1982-1992); a su salida como ser-
vidor público decide convertirse en consultor en el diseño y construcción de
plantas de tratamiento de aguas residuales con sistema Wetlands y poco tiempo
después constituye la empresa Deisa Construcciones S.A. de C.V., empresa
CAPÍTULO 11 99
Wetlands de México y Asociados
constructora de obras civiles. Es en esta época que inicia labores de gestión
tecnológica —inicialmente de manera empírica— para el desarrollo y mejora de
diferentes herramientas en materia de tratamiento de agua residual.
Identificando las áreas de oportunidad en el desarrollo profesional, decide
continuar su formación y cursa las maestrías en Administración de la Construc-
ción y en Validación Inmobiliaria y Comercial —ambas en el Instituto Tecnológico
de la Construcción—, en 1998 y 2004 respectivamente.
Marco Antonio se concibe como una persona cuya principal virtud es ser
constante y proactivo en los proyectos que realiza. Considera que su filosofía
empresarial se basa en compartir los éxitos y el conocimiento, en ello fundamen-
ta su modelo de negocio: establecer alianzas con empresas que complementan
su servicio compartiendo la generación y captura de valor.
Las características personales del emprendedor que resultan sobresalien-
tes para el logro de sus metas son el liderazgo, la capacidad para aceptar y
enfrentar desafíos y la ética profesional que ha transmitido a los colaboradores
de su empresa y que por otra parte, le ha abierto oportunidades a partir de la
confianza personal que refleja.
Dentro de sus habilidades más importantes se encuentra su estilo de trabajo
definitivamente orientado a resultados y su perseverancia y habilidad discreta
para establecer relaciones de negocios.
Actualmente es presidente del Colegio de Ingenieros Civiles de México de
Oaxaca. Además de realizar actividades empresariales y de promoción de su
tecnología, organiza cursos, conferencias y seminarios sobre la gestión de la
innovación en la industria de la construcción.
CAPÍTULO 11 101
Wetlands de México y Asociados
un nulo consumo de energía eléctrica; aspecto que impacta directamente en los
costes de operación de los sistemas y que unido a que no requiere reactivos
químicos, equipo especializado y costoso ni personal altamente capacitado para
operar la planta, hace que el sistema ofrezca importantes ventajas competitivas
en materia técnica y económica.
El proceso patentado es aplicable para inmuebles equivalentes desde una
casa habitación, hasta poblaciones de 35.000 habitantes, lo que lo hace idóneo
para entornos rurales y semirurales, así como para tratar el agua residual de
fraccionamientos y desarrollos inmobiliarios confinados, tales como condomi-
nios verticales y horizontales.
En consecuencia a lo anterior, se desprenden tres segmentos definidos de
clientes potenciales del sistema:
1. Poblaciones menores a 35.000 habitantes donde los clientes son los
gobiernos municipales de alguna entidad estatal o municipal (mercado
institucional) interesados en implantar un sistema de tratamiento de agua
residual en beneficio de sus habitantes. La edificación del sistema se
desarrollará a nombre y bajo la supervisión de Wetlands de México por
una empresa constructora que forme parte de su red de contactos.
2. Constructoras de fraccionamientos y desarrollos inmobiliarios ecológicos
o autosustentables interesadas en ingresar un sistema de tratamiento de
agua residual en sus desarrollos urbanos, esto es, mercado industrial.
3. Organizaciones enfocadas al fortalecimiento municipal a través de ser-
vicios de asesoría y gestión de proyectos que incluyan en su cartera
de servicios la gestión ambiental. Estas empresas podrán licenciar la
tecnología a Wetlands de México para comercializarla con terceros y
certificarse para edificar el sistema de tratamiento de agua o construirlo
a través de una empresa previamente certificada.
Wetlands considera la siguiente oferta de productos y servicios:
A través de su fuerza de ventas, promueve directamente los sistemas de
tratamiento de agua a los gobiernos municipales y estatales, sistemas
que serán edificados por una constructora contratada y certificada por
la empresa, proyecto llave en mano. Este modelo incluye la posibilidad
de obtener financiamiento para el municipio a través de apoyos guber-
namentales y organizaciones SOFOMs las cuales forman las redes de
contacto de Wetlands de México y que acercan financiamiento para los
proyectos municipales.
Promueve el proceso para el tratamiento de aguas residuales por medio
del esquema de licenciamiento a empresas inmobiliarias que edifiquen
las plantas de tratamiento exclusivamente en sus conjuntos habitaciona-
les ecológicos.
CAPÍTULO 11 103
Wetlands de México y Asociados
inicia el trabajo en la estrategia de comercialización de la tecnología: “Recuerdo
que una de las primeras ideas transmitidas en InnovaUNAM se refería a ser
empresarios, esto representó un cambio muy importante para nosotros porque
sí sabemos trabajar en una empresa constructora, pero ser empresarios es dife-
rente. Esa fue una de las partes más relevantes, […] ayudarnos a resolver esas
cuestiones resultó fundamental. Ahora sé hacia dónde voy”, comentó Marco
Antonio Castellanos.
Como una estrategia de posicionamiento de la empresa, Wetlands de Méxi-
co participó en el Premio a la Innovación Tecnológica 2011 que anualmente
organiza la Asociación de Directivos de la Investigación Aplicada y el Desarrollo
Tecnológico (ADIAT) y obtiene el primer lugar en la categoría pyme. Actualmente
la empresa en su afán de posicionarse como desarrolladora de mejoras tecnoló-
gicas y ser un ejemplo a seguir como una pyme diferenciada por sus esfuerzos
en investigación, desarrollo tecnológico y la formación de recursos humanos,
participan en la XIII edición del Premio Nacional de Tecnología e Innovación y a
la fecha, ha pasado a la fase final.
La cronología de los principales eventos a partir del ingreso de Wetlands
de México a la incubadora de empresas de alta tecnología InnovaUNAM es la
siguiente:
2009: Es otorgado el título de patente del “Proceso anaerobio para el tratamiento
de aguas residuales utilizando pantanos artificiales”.
Con el fin de tener una organización que se enfoque de manera exclusiva
en el desarrollo tecnológico y comercialización de la tecnología, se cons-
tituye la empresa Wetlands de México y Asociados S.C.
La tecnología de Wetlands de México instalada en una planta del munici-
pio de Santiago Güila, Oaxaca, es revisada por el Instituto de Ingeniería
de la UNAM obteniendo un reporte positivo con algunos comentarios
menores.
Participa en el proceso de selección para ingresar a la incubadora de em-
presas de base tecnológica de la UNAM, InnovaUNAM y es aceptada.
CAPÍTULO 11 105
Wetlands de México y Asociados
La opinión de un cliente
Para complementar la información recabada con el emprendedor y el personal
de la incubadora de empresas InnovaUNAM, se realizó una entrevista con el
presidente municipal de Loma Bonita, en el estado de Oaxaca, México, el
Ing. Felipe Reyes quien adoptó el proyecto desde su inicio en 2005 y decidió
ampliarlo al conocer de manera palpable las bondades del sistema gracias
al apoyo del cabildo municipal, con el propósito de ampliar la planta para
atender un mayor caudal y obtener agua más limpia. Felipe Reyes narra cómo
conocieron el sistema Wetlands de la siguiente manera:
“El ingeniero Castellanos fue quien, al identificar que estábamos en busca
de una planta de tratamiento de agua para nuestro municipio, nos contactó y
desde el inicio nos ofreció un excelente servicio. Por ejemplo, tuvo la amabili-
dad de explicarnos los diferentes métodos de tratamiento de agua municipal
existentes en el mercado, nos expresó las diferentes formas de obtener re-
cursos para la edificación de la misma y tuvo la paciencia de participar en
algunas reuniones de cabildo para disipar las incógnitas que se generaron
frente al sistema. Posteriormente, nos distanciamos más de seis meses pues
nuestro gobierno se dedicó a analizar otras ofertas económicas y técnicas
con municipios aledaños que contaran ya con una planta de tratamiento como
el de Orizaba. Finalmente, después de mucho indagar identificamos que la
mejor opción era la de Wetlands, ya que nos ofrece un coste de operación muy
económico, un mínimo consumo de energía y a un precio accesible; así que
decidimos volver a contactarlo y con admirable paciencia resolvió todas las
dudas que los miembros del cabildo municipal y un servidor teníamos sobre el
proyecto y la edificación”.
Los beneficios del proyecto se extendieron más allá de la infraestructura
misma, sus costes bajos de operación y de consumo de energía; la población
también se benefició con la reducción de casos con infecciones gastrointesti-
nales. Adicionalmente, Felipe Reyes comenta que Wetlands de México apoyó
al municipio con asesoría para acceder a recursos financieros de la Comisión
Nacional del Agua orientados a instalar el sistema. Reyes manifiesta que a más
de tres años de la instalación, la planta trabaja perfectamente, “…la calidad del
afluente cumple los requisitos de la norma, no tenemos problema por fallas en
el sistema y aun contamos con asistencia técnica personalizada por parte de
la empresa…”.
Al preguntar al Presidente Municipal si recomendaría los productos y ser-
vicios de la empresa, respondió que están muy satisfechos con los beneficios
del sistema, la atención que han recibido de la empresa y del Ingeniero Marco
Antonio Castellanos.
CAPÍTULO 11 107
Wetlands de México y Asociados
Recomendaciones
12
1
finales
L a experiencia que nos deja el análisis realizado a los casos de éxito conte-
nidos en esta publicación, nos lleva a formular un conjunto no exhaustivo de
recomendaciones que deben tomar en cuenta el contexto en el que se desen-
vuelven los emprendedores tanto a nivel social, familiar y en sus universidades.
Las recomendaciones se presentan en dos grupos: (a) aquellas relativas a
buenas prácticas institucionales —en materia de incubación, políticas en la re-
lación empresa-universidad, impulso al emprendimiento y apoyo a spin-offs—;
(b) las que se refieren al quehacer del emprendedor —abordando cuestiones
personales, del desarrollo de competencias y de los aprendizajes asociados a
los aciertos y errores en la puesta en marcha de sus empresas—.
La lista se basa en los elementos que surgieron de las entrevistas y la informa-
ción recopilada de los emprendedores, de los responsables de las incubadoras,
así como de información de publicaciones especializadas.
109
Promover la creación de asignaturas empresariales, programas y departa-
mentos de emprendimiento para las carreras universitarias, aun las que no
pertenezcan al área económico-administrativa.
Involucrar al sector privado en la promoción del emprendimiento en general y
en alianzas estratégicas de desarrollos I + D con responsabilidad social.
Promover las iniciativas de desarrollo de la cultura emprendedora, como
los círculos de emprendedores y la difusión de publicaciones en las que se
reconozca el perfil del universitario emprendedor, destacando los casos de
éxito locales en las comunidades universitarias.
111
Nanogap Sub-nm-powder S.A. Unima
Marca: Nanogap Marca: Unima (empresa), Custovac y
Industria: Química Gleen (productos)
Dirección: Polígono Industrial Novo Industria: Biotecnología
Milladoiro C/ Xesta, nº 78-A2, Dirección: Segundo Piso, Parque
15895 Milladoiro, A Coruña, España Científico y Tecnológico ITESM
Teléfono: +34 981 523 897 Guadalajara,
Correo electrónico: info@nanogap.es Av. General Ramón Corona 2514,
Sitio web: www.nanogap.es Colonia Nuevo México,
45201, Zapopan, Jalisco, México
Teléfono: +52 33 1259 0802
Neuron Bio S.A.
Correo electrónico:
Industria: Biotecnología jose.nuno@unima.com.mx
Dirección: Parque Tecnológico de la Sitio web: www.unima.com.mx
Salud Granada,
Av. de la Innovación, 1 Edificio BIC.
18100 Armilla, Granada, España Wetlands de México y
Teléfono: +34 958 750 598 Asociados S.C.
Correo electrónico: Marca: Wetlands
info@neuronbio.com Industria: Captación, tratamiento y
Sitio web: www.neuronbio.com suministro de agua
Dirección: Centro Comercial Reforma,
Rheabiotech Local 11, Col. Reforma
68050, Oaxaca de Juárez, Oaxaca,
Industria: Biotecnología
México
Dirección: Av. José Rocha Bonfim,
Teléfono: +52 951 515 0003
214, Bloco Sidney, Sala 132,
13080-650 Campinas SP, Brasil Correo electrónico:
wetlandsdemexico@hotmail.com
Teléfono: +55 19 9108 7564
marcoaroldan@wetlands.com.mx
Sitio web: www.rheabiotech.com.br
Sitio web: www.wetlands.com.mx
TS Company
Technology Sport Company
Marca: Airfit
Industria: Tecnologías de la
Información y Comunicación
aplicadas al deporte
Dirección: C/ San Conrado 7,
28011, Madrid, España
Teléfono: +34 606 608 157
Correo electrónico:
info@tscompany.es
Sitio web: www.tscompany.es
Administración Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para
lograr los objetivos de la organización.
Creatividad Término que alude al ingenio o imaginación que dan lugar a una solución
novedosa para un problema.
Emprendedor Persona que percibe una oportunidad y crea una organización para
conseguirla.
Estrategia Plan u orientación de gran alcance hacia la acción, mismo que establece
el rumbo fundamental y orienta la asignación de recursos para que una
organización logre sus objetivos a largo plazo.
Experto técnico Persona que aporta experiencia y conocimientos específicos con respecto
a la materia que se vaya a evaluar y/o emitir un juicio o comentario. La
experiencia o conocimientos pueden ser acerca de la organización de grupos
de trabajo o Instituciones, proceso o actividad ligada a los proyectos, así
como orientaciones lingüísticas (tecnicismos) o culturales.
113
Financiamiento Apoyos destinados a proyectos de emprendedores para el arranque y
(Fondos) crecimiento de negocios.
Apoyos destinados a proyectos productivos de pequeñas y medianas
empresas para su crecimiento y consolidación.
Incubación Proceso de apoyo para empresas que acelera el desarrollo exitoso de las
empresas nacientes y de reciente creación otorgando a los emprendedores
un conjunto preciso de recursos y servicios.
Innovación Aplicación de nuevas técnicas o procesos productivos. Introducción de nuevos
productos, procesos o servicios en el mercado que abran la posibilidad de
producir los mismos bienes utilizando menores recursos, bienes nuevos o
de mejor calidad, constituyendo un elemento importante para el crecimiento
económico.
La creación de valor comercial desarrollando ideas nuevas desde la mente
hasta el mercado.
Oportunidad Una idea que tiene viabilidad comercial y que proporciona al empresario y la
de negocios empresa la posibilidad de obtener atractivos márgenes de ganancia.
Producto con Cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para satisfacer un deseo o
potencial de una necesidad, y que además, es poseedor de un conjunto de competencias
comercialización y aptitudes que resultan altamente atractivas y benéficas para sus posibles
consumidores.
Glosario 115
Start-up Empresa creada por un emprendedor cuya principal materia prima es su
creatividad y entusiasmo.
Empresa que ya está en el mercado y está desarrollando un prototipo pero no
lo ha vendido en cantidades comerciales significativas.
Variedad vegetal Se entiende como la subdivisión de una especie que incluye a un grupo
de individuos con características similares y que se considera estable y
homogénea.
Vinculación Cualquier actividad, acción o conducta que ayude a crear o mantener una
relación.
Bygrave, W., Zacharakis, A. (2010), Entrepreneurship, John Wiley and Sons, Inc.,
United States of America, 619 pp.
Isenberg, D. (2010), “The Big Idea: How to Start an Entrepreneurial Revolution”,
en Harvard Business Review. Consultado el 2 de octubre de 2012 en http://
hbr.org/2010/06/the-big-idea-how-to-start-an-entrepreneurial-revolution/ar/1
Kelley, D., Singer, S. & Herrington, M. (2012), The Global Entrepreneurship Moni-
tor. 2011 Global Report, Babson College, United States of America, 37 pp.
117