Sesión 2

Liderazgo II
Walter Menchola Vásquez
Lima, 13 de Enero de 2018
 Objetivos del Aprendizaje
1. Teorías del Liderazgo.
2. Métodos Vanguardistas: Liderazgo
Transformacional, Liderazgo Carismático,
Visionarios y Liderazgo de Equipo.
3. Desafíos para el Líder y sus Seguidores.
4. Estilos de Liderazgo ¿Cuál es mi Estilo?
1. Teorías del Liderazgo

3
“El Liderazgo es un de los
fenómenos mundanos más
observados y menos
comprendido”
(J.McGregor Burns)

4
 Cadamomento
histórico ha producido una
idea concreta de que es liderar

5
Nicolás Maquiavelo (1469 – 1527)

“Cambiar según
soplen los vientos”
6
 Santo Tomás de Aquino
(1225 – 1274)

“Tratad a los demás como deseáis que

los demás os traten a vosotros”
7
 Principales Teorías
• Las Teorías del Liderazgo se pueden agrupar en:
1. Teorías Basadas en las Características (1940).
2. Teorías Basadas en el Comportamiento (1960).
3. Teorías Situaciones o Contingente:
a) Teoría Transaccional.
b) Teoría Transformacional.

8
 Principales Teorías II
• Las Teorías del Liderazgo se pueden agrupar en:
1. Teorías Basadas en las Características (1940):
Los Líderes Nacen No se Hacen.
a) Teoría del Gran Hombre.
b) Teorías de los Rasgos.

9
 Principales Teorías III
2. Teorías Basadas en el Comportamiento (Conductistas, 1960):
Los Líderes se Hacen.
a) Teoría Personal-Situacional.
b) Teoría de Interacción-Expectativas.
c) Teorías Humanísticas.
d) Teoría del Liderazgo Carismático.

10
 Principales Teorías IV
3. Teorías Situacionales o Contingentes:
a) Modelo Fiedler.
b) Teoría del Liderazgo Situacional (Hersey y Blanchard;
Teoría del Camino – Meta (Robert House).
c) Teoría P-M del liderazgo (Performance-Maintenance).
d) Teoría de Liderazgo Transaccional.
e) Teoría de Liderazgo Transformacional.
f) Modelo de Liderazgo Participativo: Vroom y Yetton (1973)

11
Teorías del Liderazgo
Enfoques básicos que se relevan a lo largo
de la historia: Teoría
Transformacional

Teoría
Transaccional

Teorías de Contingencia

Teoría de las Conductas

Teoría de los
Rasgos
12
2. Teorías Vanguardistas

13
 Resumen de las Principales Teorías
1. Teorías Basadas en las Características:
• Modelo de los 5 grandes Factores de la Personalidad.
• Una revisión (1970) de 20 estudios diferentes identificó casi
80 rasgos del liderazgo, sólo 5 de ellos eran comunes a 4 o
más de las investigaciones (Robbins).
• “Los líderes no son como otras personas”.
• Modelo de los Cinco Grandes Factores de la Personalidad
(1990), 5 dimensiones:
A. Extroversión.
B. Adaptabilidad.
C. Meticulosidad.
D. Estabilidad Emocional.
E. Apertura a las Experiencias.
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 Resumen de las Principales Teorías
1. Teorías Basadas en las Características II:
• Estabilidad Emocional se relaciona con mayor intensidad con la
satisfacción en la vida, en el trabajo y con niveles bajos de tensión.
• La Estabilidad Emocional baja, con mal humor toman decisiones
más rápidas y mejores que los que tienen buena Estabilidad
(Robbins).
• Los rasgos variados de liderazgo se agrupan siempre en uno de los
5 Grandes.
• La Extroversión moderada es el principal rasgo del Líder Eficaz y se
relaciona más a la emergencia del Líder. Después: Responsabilidad
y Apertura a las Experiencias, así como la Inteligencia Emocional
(empatía).
• Últimos estudios: las características predicen el Liderazgo y son los
mejores indicadores para la emergencia de Líderes y la apariencia
de Liderazgo, que para distinguir entre los Líderes Eficaces de los
Ineficaces (Robbins, Comportamiento Organizacional, 2009).
15
 Resumen de las Principales Teorías II
a) Teoría del Gran Hombre (Siglo XIX-1940):
• Los líderes son personas excepcionales,
extraordinarias, nacen para ser líderes, tienen
cualidades innatas.
a) Teorías de los Rasgos (1940):
• Sostiene la existencia de unas características
personales favorecedoras al liderazgo, aspecto físico,
habilidades personales.
• En 1980 se puso en vigencia de nuevo, los líderes son
heroés.
• Actualmente se ha relacionado con la Inteligencia
Emocional.

16
Resumen de las Principales Teorías III
2. Teorías Conductistas (1950):
• Ciertos comportamientos específicos diferencia a los
Líderes de los no Líderes.
• Se puede entrenar para ser Líder.
• Estudios de Ohio State University (1940): buscaron
identificar variables independientes del comportamiento
de los líderes:
a) Estructura de Iniciación: organizador del trabajo, de las
relaciones laborales hacia las metas, está relacionado
con la Productividad.

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Resumen de las Principales Teorías IV
2. Teorías Conductistas (1950) II:
b) Consideración: grado de relaciones con el trabajo de una
persona: confianza, respeto, consideración, relacionado
con la Satisfacción y Motivación.
El 66% de trabajadores señaló que el APRECIO, es el factor
que más los motivó.
Ambos factores se relaciona con el Liderazgo Eficaz.

18
 Resumen de las Principales Teorías V
3. Teoría Situacional o Contingente (1960):
• El liderazgo está condicionado por la situación en la cuál se
da.
• Rasgos y comportamientos que han de tener los líderes en
determinadas situaciones. Según cual sea la situación, el
líder empleará un estilo u otro.
• Pueden necesitarse distintos estilos de liderazgo según las
circunstancias o los niveles de una Organización.
• Se basa en la conducta en relación a la tarea (Conducta de
Tarea) y el apoyo socioemocional (Conducta de Relación)
que el Líder proporciona en una situación a raíz del nivel de
madurez de sus subordinados.

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3. Resumen de las Principales Teorías Situacionales:
a) Modelo Fiedler.
b) Teoría del Liderazgo Situacional (Hersey y Blanchard).
c) Teoría del Camino – Meta (Robert House).
d) Teoría P-M (Jifuji Misumi).
e) Teorías de Liderazgo Transaccional.
f) Liderazgo Transformacional.
g) Modelo de Liderazgo Participativo (Vroom y Yetton ).

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3. Resumen de las Principales Teorías Situacionales II:
a) Modelo Fiedler:
• Identifica el estilo básico del individuo mediante el
Cuestionario del Compañero Menos Preferido (CMP).
• Mide sí la persona está orientada hacia la tarea o la
relación.
• Supone que el estilo es fijo y si se quiere que sea eficaz,
debe coincidir con la situación.
b) Teoría del Liderazgo Situacional (Hersey y Blanchard):
• Se centra en los seguidores.
• El estilo de liderazgo exitoso se selecciona de acuerdo al
nivel de disponibilidad (aptitud + motivación para una
tarea específica) de los seguidores.
• Relación similar padre – hijo.

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3. Resumen de las Principales Teorías Situacionales III:
c) Teoría del Camino – Meta (Robert House):
• Similar a los estudios de Ohio. Estructura de Iniciación y
Consideración + Teoría de las Expectativas (Motivación).
• El Líder provee información, aclara la ruta hacia la meta.
• 4 tipos de liderazgo:
A. Líder Apoyador.
B. Líder Participativo.
C. Líder Orientado al Logro.
D. Líder Directivo.
• El Estilo de los Líderes es flexible.

22
3. Resumen de las Principales Teorías Situacionales IV:

d) Teoría P-M (Jifuji MIsumi):

• El liderazgo es una función de la Organización y se puede
saber el estado del liderazgo por dos factores:
A. Performance: realización.
B. Maintenance: mantenimiento.
• El PM logra la productividad más alta.

23
3. Resumen de las Principales Teorías Situacionales V:
e) Teorías de Liderazgo Transaccional:
• Se basa en que los trabajadores son motivados por
intereses personales; recompensa y sanción para lograr
resultados.
• Se fundamenta en una transacción o intercambio entre el
líder y su seguidor.
• Se satisfacen las necesidades de los subalternos a cambio
de que se cumplan los objetivos planteados.
• El comportamiento es predecible.
• Se usa en tareas de corto plazo y no necesitan de apoyo del
Líder.

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3. Resumen de las Principales Teorías Situacionales VI:
f) Liderazgo Transformacional:
• Considera al trabajador como un individuo pleno y capaz de
desarrollarse, aumenta sus valores y conciencia, así como su madurez y
motivación.
• Los cambios son sustantivos, van más allá de los intereses del
trabajador.
• El Líder cambia la visión, misión, la cultura de la organización y se
concentran en valores intangibles, como los valores.
• Atienden las preocupaciones de sus colaboradores, cambian la visión
de estos respecto a problemas viejos al ayudarlos a que los vean con
otra perspectiva.
• Son capaces de emocionar, atraer, inspirar a quienes dirigen para que
hagan esfuerzos adicionales hacia la meta.
• El Liderazgo Transformacional se construye sobre el Liderazgo
Transaccional, produce mayores y mejores resultados, lo contrario no
es cierto.
• Los mejores líderes son Transaccionales y Transformacionales.
25
 3. Resumen de las Principales Teorías Situacionales VII:
Líder Transaccional Líder Transformacional
• Recompensa Contingente: • Influencia Idealizada: proporciona
intercambio de recompensas por visión y sentido de la Misión, transmite
esfuerzo y buen desempeño, orgullo, gana respeto y confianza.
reconoce logros. • Motivación Inspiradora: comunica
• Administración por Excepción expectativas grandes, usa símbolos
(Activa): observa y busca para centrarse en los esfuerzos,
desviaciones de las reglas y expresa propósitos importantes en
forma sencilla.
estándares, las corrige.
• Estimulación Intelectual: promueve la
• Administración por Excepción
inteligencia, racionalidad y solución de
(Pasiva): interviene sólo si los los problemas.
estándares no se cumplen.
• Consideración Individualizada: concede
• Dejar Hacer: abdica de sus atención personal, trata a cada
responsabilidades, evita tomar empleado en forma individual, dirige,
decisiones. asesora.
• Tasas menores de rotación, mayor
productividad, metas más complejas y
satisfacción del personal.
26
S. Robbins. T. Judge. Comportamiento Organizacional, 2009
3. Resumen de las Principales Teorías Situacionales VII:
g) Modelo de Liderazgo Participativo: Vroom y Yetton (1973)
• Relaciona la conducta de Liderazgo y la Participación para la
Toma de Decisión.
• El modelo permite a los Líderes tener la capacidad de adecuar
sus estilos de respuestas para adaptarse a una situación.
• Parte del reconocimiento de que las estructuras de la tarea
presentan demandas diferentes en actividades rutinarias y en
actividades no rutinarias, la Conducta del Líder debe adaptarse
al tipo de estructura de la tarea.
• Proporciona un conjunto secuencial de reglas que determinan
la forma y cantidad de participación en la Toma de Decisión, de
acuerdo a los tipos de situación.
• Representa un Árbol de Decisión: incorpora 12 contingencias y
5 estilos alternativos de liderazgo.
27
3. Resumen de las Principales Teorías Situacionales VIII:
g) Modelo de Liderazgo Participativo: Vroom y Yetton (1973) II
• Cualquiera de 5 comportamientos pueden ser dados en una
situación:
1. Autocrático 1: Usted mismo soluciona el problema.
2. Autocrático 2: Ud. obtiene la información necesaria de sus
subordinados y soluciona el problema.
3. Consultivo 1: Ud. comparte en forma individual el problema
con sus subordinados relevantes, obtiene ideas y Ud. aplica
su decisión.
4. Consultivo 2: Ud. comparte el problema con sus
subordinados como grupo, obtiene ideas colectivas y Ud.
toma la decisión.
5. Consultivo 3: Ud. comparte el problema con sus
subordinados como grupo, obtiene ideas colectivas y toma la
decisión colectiva.

28
 3. Resumen de las Principales Teorías Situacionales IX:
g) Modelo de Liderazgo Participativo: Vroom y Yetton (1973) III

Modelo relativamente eficaz, la crítica: no considera conjuntos de otras variables

importantes: estrés, la inteligencia y experiencia. Así como, por la complejidad del
modelo. 29
 Resumen de las Principales Teorías
• Teorías Humanistas: las organizaciones son una comunidad de personas,
la organización gira en torno a la persona. El liderazgo se ejerce desde la
personas y va dirigido a las personas. “Ser persona es realizar la esencia
humana con total novedad” (Spaemann, 2000).
• Teoría del Liderazgo Carismático: sus seguidores les atribuyen actitudes
extraordinarias. Tiene 4 características: a) Visión b) Corren riesgos
personales para alcanzar su visión c) Sensibles a las necesidades de sus
seguidores d) Presentan comportamiento fuera de lo normal. Las
personas pueden capacitarse para tener comportamientos carismáticos.
Similar al Líder Transformacional. Ejm: Steve Jobs.
• Teoría del Intercambio Líder – Miembro (ILM): debido a las presiones de
tiempo, los Líderes establecer una relación con un pequeño grupo de
subordinados, reciben confianza, atención y privilegios, logran mejor
desempeño.
• Teoría de la Decisión: Modelo de la Participación del Líder, de Vroom y
Yetton: forma como el Líder toma sus decisiones es tan importante como
lo que decide. Relacionado con la participación del personal.

30
 Resumen de las Principales Teorías
• Liderazgo de Equipo: estos líderes son Mentores (empleados con mayor
experiencia que ayuda a otros menos experimentados), presentan las
ideas con claridad, escuchan y hacen empatía con los problemas de sus
protegidos. Dos categorías:
Funciones de Carrera: Funciones Psicológicas:
• Influir para que al protegido le asignen • Aconsejar al protegido en sus
tareas difíciles y visibles. ansiedades e incertidumbres para
• Entrenar al protegido para desarrollar mejorar su autoconfianza.
sus aptitudes y lograr las metas. • Compartir experiencias personales
• Auxiliar al protegido con su exposición con el protegido.
a personas influyentes dentro de la • Brindarle amistad y aceptación.
Organización. • Actuar con un rol de modelo.
• Defender al protegido de posibles
riesgos para su reputación.
• Impulsar al protegido con su
nominación para avances en ascensos
potenciales.
• Actuar como caja de resonancia de las
ideas del protegido hacia su supervisor
inmediato. 31
 La Rejilla Gerencial de Blake y Mouton
• Instrumento gráfico para identificar el estilo de
liderazgo, denominado “parrilla, red o grid”,
utilizando una matriz de dos dimensiones:
a) Orientación a la Tarea (Producción): la
preocupación por la producción, decisiones,
procedimientos y procesos, eficiencia en el trabajo,
calidad y volumen de producción.
b) Orientación a las Personas: grado de compromiso
personal con el logro de las metas, autoestima de
los trabajadores, asignación de responsabilidades
en base a la confianza, buenas relaciones
interpersonales.

32
 La Rejilla Gerencial de Blake y Mouton II
• Debe haber una adhesión absoluta al interés
equilibrado y decidido por personas y
tareas.
• Los Líderes que se orientan a las personas y
a las tareas en forma intensa, obtienen
mayor productividad y satisfacción, que los
que se preocupan menos por las personas o
las tareas.

33
Rejilla de Blake y Mouton

34
 Rejilla Gerencial (Grid) de Blake y Mouton
• La variables tienen 9 posiciones posibles en cada eje, lo que da 81 modalidades de liderazgo,
de las cuales se destacan 5 posiciones claves o estilos de liderazgo directivo:
• 1.1: Estilo Empobrecido (Desertor): se hace el mínimo esfuerzo para cumplimiento del
trabajo, solo el necesario para mantener la organización.
• 1.9: Estilo Club Campestre, Club de Amigos (Misionero): se atiende al máximo a la gente y el
ritmo de trabajo se acomoda a ellos. El líder se preocupa por lograr un ambiente agradable y
un ritmo de trabajo más cómodo.
• 9.1: Estilo de Tarea (Autoritario): la eficacia depende de que el elemento humano interfiera
lo mínimo. El líder se concentra en la Tarea y se despreocupa por el desarrollo y moral del
personal.
• 5.5: Estilo a Mitad de Camino (Compromiso): hay una preocupación media en el trabajo y la
producción. El líder se preocupa por lograr una eficiencia en la tarea y moral adecuada del
personal.
• 9.9: Estilo de Equipos (Participativo): compromiso de los miembros por los objetivos de la
organización. El líder facilita la eficiencia de la tarea y en lograr una moral elevada del
personal, coordina e integra las actividades relacionadas de la tarea con las del personal.
• Blake y seguidores, años después agregaron 2 estilos más: Oportunista, no tiene una
localización fija en la parrilla y Paternalista, manda y orienta, alterna entre autócrata y
complaciente.
35
36
37
 Comportamientos Directivos

Comportamientos Características

9.1 Dirección de • El Jefe tiene un alto interés en la producción y bajo en

Tarea: las personas, contempla ambos intereses como
incompatibles.
• Planifica, organiza, dirige y controla; los subordinados
se limitan a ejecutar las actividades planificadas.
• Comportamiento marcadamente autoritario, donde
el orden y la obediencia son sus dos principales
instrumentos.
1.9 Dirección Tipo • Débil interés hacia la producción, fuerte acentuación
“Club de Amigos: en los intereses de los subordinados. La prioridad es
que las condiciones de trabajo permitan al personal
conseguir sus intereses personales dentro de la
actividad laboral.
• El Jefe coloca el bienestar de los subordinados por
encima del cumplimiento de los objetivos de la
organización. 38
 Comportamientos Directivos II
Comportamientos Características
1.1 Dirección • No se puede llamar propiamente dirección, ya que se
Empobrecida: caracteriza por un fuerte desinterés hacia ambas dimensiones:
producción y personas.
• Es el comportamiento característico de quienes han aceptado
su fracaso, pero consiguen el cargo por diversos motivos,
ajenos a la eficiencia y responsabilidad del mismo.
5.5 Dirección en • Se caracteriza por buscar el equilibrio entre ambos intereses, el
Punto Medio: de la producción y el de los empleados.
• Sabe que excederse hacia un lado producirá dificultades, ya sea
con sus subordinados o con sus superiores.
• En este estilo prima la seguridad, no se comprometen y a la vez
quieren ser efectivos, buscando obtener rendimientos
superiores al promedio.
9.9 Dirección en • Sólo es posible si los objetivos personales de los trabajadores
Equipo: son compatibles con los de la organización, el Jefe integra
ambos.
• En este estilo, se consigue la máxima productividad, ya que los
objetivos de la organización están intrínsecamente unidas a la
consecución de objetivos personales de los trabajadores. 39
 ¿Que Define a Un Líder?
• Una persona puede tener un cociente intelectual elevado
y una formación técnica impecable, pero ser incapaz de
dirigir un equipo hacia el éxito.
• Los test de inteligencia no sirven para el Comportamiento
Organizacional. El éxito no depende exclusivamente de la
capacidad intelectual de las personas (McClelland).
• Sólo pueden ser líderes efectivos quienes tienen
“Inteligencia Emocional”, es decir, la capacidad
para captar las emociones del grupo y conducirlas hacia
un resultado positivo (John Mayer y Peter Salovey, 1990).
• Este talento se puede aprender y cultivar en las
organizaciones. (Daniel Goleman).

40
 Inteligencia Emocional: Componentes (John
Mayer y Peter Salovey, 1990)
1. Capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con
precisión.
2. Capacidad de poder experimentar determinados sentimientos, o
de generarlos a voluntad, en la medida que facilite el
entendimiento de uno mismo o de otro persona.
3. Capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que
de ellas deriva.
4. Capacidad de regular las emociones para fomentar un
crecimiento emocional e intelectual.
• La función emocional del líder es primordial como acto original y
como el acto más importante del liderazgo.

41
 ESTEREOTIPOS DE LÍDERES
ORIENTACION AL PODER
Interés por ejercer el
poder sobre los seguidores
y resistir al poder de éstos

LIDERAZGO LIDERAZGO
TRANSACCIONAL TRANSFORMACIONAL
Interés por el consenso, el Interés por las metas y
pacto, la negociación a fin cómo éstas pueden ayudar
de lograr los objetivos a cambiar el mundo
propuestos

Interés por las personas,

sus valores, las relaciones,
la reflexión y los
sentimientos
ORIENTACION AL SERVICIO 42
 Teoría del Know How: Ram Charán
• Las habilidades de un líder distinguen a las
personas de buen desempeño de las demás.
• La esencia de los líderes exitosos está en el
know how, es lo que distingue a los líderes de
buen desempeño, los que producen
resultados, de los demás.
• Es el sello distintivo de aquellos que saben
que es lo que hacen, aquellos que ayudan a
acumular valor intrínseco de largo alcance y
aquellos que logran metas de corto plazo.

43
 Componentes del Know How
1. Ambición.
2. El empuje, la tenacidad.
3. Seguridad en sí mismo.
4. Apertura psicológica.
5. Realismo.
6. Sed de aprendizaje.

44
 Posicionar
• El posicionamiento es la idea central del
negocio, de la organización y es la base sobre la
cual se gana o pierde valor (no sólo dinero).
• El know how del reposicionamiento requiere
su enfoque, su concentración en los asuntos
centrales de su organización, para detectar
señales tempranas de advertencia e
interpretarlas correctamente, ya sea que el
cambio sea una aberración o una oportunidad.

45
 Liderazgo
• Un líder debe tener credibilidad, ya que es él
quién debe determinar sí se debe cambiar o
no, cuándo cambiar y cuándo no, cómo
cambiar y hasta que punto.
• Un líder que no produce otros líderes no es
un gran líder.
• Un líder es un ejecutor por naturaleza, sin
realizaciones concretas, no puede generar
confianza.

46
 8 Habilidades de un Gran Líder
1. Posicionamiento y Reposicionamiento: idea central
del negocio, del valor que tiene la Organización para
sus clientes o usuarios.
2. Localizar el Cambio Externo: ser capaz de detectar
patrones en un mundo complejo para poder ubicar la
organización en la ofensiva.
3. Liderar el Sistema Social: reunir a la gente correcta
con las conductas correctas y la información correcta
para tomar mejores decisiones más rápidamente y
lograr resultados.
4. Juzgar a la Gente: calibrar a las personas en función
de sus acciones, decisiones y conductas y alinearlas
con lo que no es negociable para un puesto de
trabajo determinado.

47
 8 Habilidades de un Gran Líder
5. Conformar un Equipo: reunir a la gente altamente
competente y a los líderes con un ego de alto nivel,
para que coordinen sus acciones.
6. Establecer Metas: determinar un conjunto de metas
que permitan lograr un equilibrio entre lo que la
organización podría llegar a ser con lo que
realistamente puede lograr.
7. Establecer Prioridades con Alta Precisión: definir el
camino y alinear recursos, acciones para lograr las
metas.
8. Manejar las Fuerzas más allá del Mercado: implica
anticipar y responder a las presiones sociales que no
se pueden contralar y que pueden afectar la
organización.

48
 Cómo Reconocer Futuros Líderes
• Consiguen resultados ambiciosos en forma
consistente.
• Demuestran crecimiento, adaptabilidad,
aprenden mejor y más rápido que los demás.
• Su poder de observación es preciso.
• Piensan en forma clara y saben cómo ir al punto
en forma sucinta.
• Formulan preguntas incisivas que abren las
mentes y estimulan la imaginación.
• Tienen el impulso para llevar las cosas a un nivel
superior.

49
3. Desafío para el Líder y Seguidores

50
 Retos del Liderazgo
• Ser un líder es en sí mismo un reto.
• Los desafíos del liderazgo son de tres tipos:
a) Externos: provenientes de personas y
situaciones.
b) Internos: derivados del líder mismo.
c) Aquellos que se Originan de la Naturaleza del
rol del liderazgo.

51
 Desafíos Externos
• Es casi imposible imaginar una situación en donde el
Líder no tenga que lidiar con desafíos externos.
• En una organización, los problemas como la falta de
financiamiento u otros recursos, la oposición de
fuerzas en la comunidad y los problemas
interpersonales dentro de la organización son muy
frecuentes.
• Las fuerzas sociales, económicas y políticas del
entorno afectan a las organizaciones.
• La medida para cualquier Líder es cuán bien puede
manejar la constante sucesión de crisis y molestias
menores que amenazan los objetivos de su grupo.

52
 Desafíos Externos II
• Si es capaz de solucionar los problemas, aprovechar de las
oportunidades y resolver un conflicto con tranquilidad, entonces los
miembros de su grupo difícilmente notarán los problemas externos.
• Si el Líder no maneja bien los retos externos, la organización tampoco lo
hará.
• Cuando las personas sienten que el líder está estresado o inseguro, ellas
también actúan de esa manera y el énfasis del grupo cambia de la misión
a la situación inquietante actual. El trabajo del grupo lo resiente.
• Los Líderes de las Organizaciones, en el siglo XXI enfrentan el cambio
como una constante, la gerencia ya no es el viaje sereno y tranquilo de
los ríos europeos, tiempos de planificación inamovible de la década del
50 y 60, sino la turbulencia de los rápidos de los ríos tortuosos, lo que ya
es una constante.

53
 Retos Internos
• El liderazgo presenta para cada uno de nosotros la
oportunidad de demostrar lo mejor de lo que somos, también
expone nuestras limitaciones.
• Los buenos Líderes tienen que superar esas limitaciones para
lograr transmitir y seguir su visión.
• El temor, la falta de confianza, la inseguridad, la impaciencia y
la intolerancia, son elementos pueden actuar como barreras
para el liderazgo.
• Al mismo tiempo, reconocerlos y superarlos pueden convertir
a un Líder mediocre en un gran Líder.

54
 Retos Internos II
• Con frecuencia es muy difícil para las personas, especialmente para
quienes se ven a sí mismas como Líderes, admitir que pueden tener rasgos
de personalidad o características personales que interfieren con sus
habilidades para alcanzar sus metas.
• Parte del buen liderazgo es aprender a aceptar la realidad de esas
características y trabajar en cambiarlas para que no interfieran.
• Algunas veces, lo que parece ser una ventaja puede ser un reto también.
• Un Líder extremadamente apresurado para tomar decisiones puede
alienar a sus seguidores al no consultarlos o al ignorar sus consejos.
• Un Líder que es magnífico en formar relaciones con otros en la
organización puede ser incapaz de advertirle a alguien cuando no está
haciendo su trabajo.
• Algunas características pueden ser armas de doble filo, positivas en
algunas circunstancias y negativas en otras.
• El verdadero desafío está en conocer la diferencia y adaptar el
comportamiento adecuadamente.
55
 Retos Originados por el Liderazgo Mismo
• El verdadero liderazgo exige mayores
demandas de las personas.
• El Líder, es responsable de la visión y misión
del grupo.
• El liderazgo trae desafíos tales como motivar
a las personas, normalmente sin que parezca
que lo está haciendo, y alejarlas del
estancamiento cuando las cosas van bien.

56
 Retos Originados por el Liderazgo Mismo II
• Los líderes también deben motivarse a sí
mismos, y no solamente parecer, sino
realmente estar motivados y ser entusiastas
en cuanto a lo que hacen.
• Deben estar conscientes de servir al grupo y a
sus participantes.
• El Liderazgo de Servicio: acepta y mantiene el
llamado al Servicio y todo lo que ello implica.
• Deben ser líderes todo el tiempo.

57
4. Estilos de Liderazgo ¿Cuál es mi Estilo?

58
 Estilos de Liderazgo: Daniel Goleman
1. El Directivo: supone una conducta fuerte y en ocasiones
coercitiva. Exige cumplimiento inmediato de las tareas.
2. El Visionario: se enfoca en la claridad y en la comunicación.
Moviliza las personas hacia objetivos claros.
3. El Afiliativo: pone énfasis en la armonía y las relaciones,
construye lazos emocionales entre las personas.
4. El Participativo: colaborador y democrático, crea acuerdos
mediante la participación de los trabajadores.
5. El Ejemplarizador: se caracteriza por el heroísmo personal.
Espera excelencia y autonomía en el desempeño.
6. El Mentor: se enfoca en el desarrollo y guía a largo plazo, se
preocupa por el desarrollo de las personas en el futuro.
• El visionario, afiliativo, participativo y el mentor, crean los
mejores ambientes positivos en un equipo de trabajo.
59
Daniel Goleman 60
“Los mejores líderes trabajan como
los profesionales del golf, eligen el
palo según el hoyo”.

61
 Estilos de Liderazgos:
a) Modelo de Liderazgo por Contingencia de
Fred Fiedler: determina si el estilo de
liderazgo de una persona se orienta a las
tareas o a las relaciones.
b) Modelo del Continuo de Liderazgo de
Tannebaum y Schmidt: determina cual de
los siete (7) estilos deben elegirse en
función del ejercicio de un liderazgo
centrado en el jefe o enfocado en los
subordinados y según la situación.

62
 Modelo de Fred Fiedler
Tareas

Relaciones 63
 Modelo del Continuo de Liderazgo de Tannenbaum y Schmidt

Estilo Autocrático
Estilo Participativo
1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- 7.-
El líder toma El líder toma El líder El líder presenta El líder El líder define El líder
decisiones decisiones presenta sus propuestas de plantea el los limites y permite a los
que anuncia a y, mediante una ideas y pide medidas por problema, piden a los seguidores
los seguidores presentación, a los tomar que están obtiene seguidores tomar
en forma convence a los seguidores sujetas a propuestas que tomen la decisiones
individual o seguidores que le hagan modificación de solución y decisión dentro de los
en grupo sin de que su idea es preguntas toma la limites
discutirla buena decisión definidos
(también (también puede
puede hacerlo hacerlo por
por escrito) escrito)

64
MSg. Félix Colina Ysea , (2011)
65
 Estilos de Liderazgos:
• Modelo de Liderazgo de Camino-Meta de
House: determina el estilo de liderazgo
adecuado a la situación, maximiza el
desempeño como la satisfacción en el
trabajo.

66
 Estilos de Liderazgos II
• Modelo de Liderazgo Normativo de Vroom y
Yetton: árbol de decisiones impulsadas por el
tiempo y por el desarrollo, que permite que
el usuario elija uno de los 05 estilos de
liderazgo: a) Decisorio, b) Consulta individual,
c) Consulta al grupo, d) Facilitador y e)
Delegador; para maximizar las decisiones.

67
 Estilos de Liderazgos III
• Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y
Blanchard: enfocada en los seguidores, el
estilo de liderazgo dependerá de la madurez
de los seguidores.

68
69
70
71
 Los 10 Estilos de Liderazgo más Frecuentes en las Organizaciones
1. Liderazgo Autocrático: es una forma extrema de liderazgo, donde los líderes tienen el poder absoluto sobre sus
trabajadores . Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para
el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera.,
tienen altos niveles de ausentismo y rotación del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificación, el estilo
autocrático puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.
2. Liderazgo Burocrático: hacen todo según “el libro”, siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que
hagan sus seguidores sea preciso. Estilo de liderazgo apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de
seguridad.
3. Liderazgo Carismático: es similar al liderazgo transformacional, estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus
equipos y son muy enérgicos al conducir a los demás. Tienden a creer más en si mismos que en sus equipos y esto
genera problemas.. El éxito está ligado a la presencia del líder carismático.
4. Liderazgo Participativo o Democrático: a pesar de que el líder democrático es el que toma la última decisión, los
líderes participativos o democráticos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de
decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los
miembros de equipo sienten en control de su propio destino así que están motivados a trabajar duro, más que por
una remuneración. Ya que la participación democrática lleva tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero
a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en
equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la productividad.
5. Liderazgo “Laissez-faire”: es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su
cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente.
A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia.
Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo, cuando los mandos no ejercen el suficiente control.
6. Liderazgo Orientado a las Personas o Liderazgo Orientado a las Relaciones: es el opuesto al liderazgo orientado a la
tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de
soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la
colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el
liderazgo orientado a las personas.

72
Los 10 Estilos de Liderazgo más Frecuentes en las Organizaciones
1. Liderazgo Autocrático:
• Es una forma extrema de liderazgo, donde los líderes tienen el poder
absoluto sobre sus trabajadores.
• Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar
sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la
organización.
• Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera,
tienen altos niveles de ausentismo y rotación del personal.
• Para algunas tareas y trabajos sin calificación, el estilo autocrático
puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las
desventajas.
2. Liderazgo Burocrático:
• Hacen todo según “el libro”, siguen las reglas rigurosamente y se
aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso.
• Estilo de liderazgo apropiado para trabajar cuando existen serios
riesgos de seguridad.

73
 Los 10 Estilos de Liderazgo más Frecuentes en las Organizaciones II

3. Liderazgo Carismático:
• Es similar al Liderazgo Transformacional.
• Estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y son muy
enérgicos al conducir a los demás.
• Tienden a creer más en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas.
• El éxito está ligado a la presencia del Líder Carismático.
4. Liderazgo Participativo o Democrático:
• A pesar de que el Líder Democrático es el que toma la última decisión.
• Los Líderes Participativos o Democráticos invitan a otros miembros del equipo a
contribuir con el proceso de Toma de Decisiones.
• Esto aumenta la satisfacción por el trabajo y ayuda a desarrollar habilidades.
• Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino así que están
motivados a trabajar duro, más que por una remuneración.
• La participación democrática lleva tiempo a menudo se logra un buen
resultado.
• Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en
equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la
productividad.
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 Los 10 Estilos de Liderazgo más Frecuentes en las Organizaciones III

5. Liderazgo “Laissez-faire”:
• Es utilizada para describir Líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar
por su cuenta.
• Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo
comunican al equipo regularmente.
• A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen
mucha experiencia e iniciativa propia.
• Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo, cuando los
mandos no ejercen el suficiente control.
6. Liderazgo Orientado a las Personas o Liderazgo Orientado a las Relaciones:
• Es el opuesto al Liderazgo orientado a la tarea.
• Con el Liderazgo orientado a las personas, los líderes están completamente
orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos.
• Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la
colaboración creativa.
• En la práctica la mayoría de los Líderes utilizan tanto el Liderazgo
Orientado a la Tarea y el Liderazgo Orientado a las Personas.

75
 Los 10 Estilos de Liderazgo más Frecuentes en las Organizaciones IV

7. Liderazgo Natural:
• Describe al líder que no está reconocido formalmente como tal.
• Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente
por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como Líder Natural.
• Este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el
equipo participa del proceso de toma de decisiones.
• Quienes apoyan el modelo de Liderazgo Natural dicen que es una buena
forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más
importantes.
• Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales
pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.
8. Liderazgo Orientado a la Tarea:
• Estos líderes se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden
ser un poco autocráticos.
• Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios,
ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar.
• No tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienen
problemas para motivar y retener a sus colaboradores.
76
 Los 10 Estilos de Liderazgo más Frecuentes en las Organizaciones V

9. Liderazgo Transaccional:
• Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los
miembros de equipo acuerdan obedecen completamente a
su líder cuando aceptan el trabajo.
• La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la
aceptación hacia las tareas que les da su líder.
• El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su
trabajo no está como él desea.
• El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un
verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la
ejecución de tareas de corto plazo.

77
 Los 10 Estilos de Liderazgo más Frecuentes en las Organizaciones VI

10.Liderazgo Transformacional:
• Los Líderes Transformacionales son considerados los verdaderos
Líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo.
• Inspiran a sus equipos en forma permanente y le transmiten su
entusiasmo al equipo.
• Estos Líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos
empleados.
• Es un ida y vuelta emocional.
• Muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el
Liderazgo Transformacional como con el Liderazgo Transaccional.
• Los Líderes Transaccionales (o managers) se aseguran de que la
rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el
Transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.

78
 Los Tres Estilos más Exitosos en las Organizaciones
1.Líder Autoritario:
• El líder fija las directrices sin participación del grupo.
• El líder concentra todo el poder y la toma de decisiones.
• Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo único que
tienen que hacer los subordinados es obedecer las
directrices que marca el líder.

79
 Los Tres Estilos más Exitosos en las Organizaciones II
2. Líder Democrático:
• Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por
éste con el estímulo y apoyo del líder.
• Se basa en la colaboración y participación de todos los
miembros del grupo.
• El líder y los subordinados actúan como una unidad.

80
 Los Tres Estilos más Exitosos en las Organizaciones III
3. Líder Liberal o Líder Laissez Faire:
• Laiseez faire es una expresión francesa que significa dejen hacer o dejen
pasar.
• Se caracteriza por una libertad completa por parte del grupo en las
decisiones y una participación mínima del líder.
• El Líder no ejerce su función, no se responsabiliza del grupo y deja a éste a su
propia iniciativa.
• El psicólogo Kurt Lewin, durante sus investigaciones sobre el
liderazgo durante la Segunda Guerra Mundial, destacó estos 3
estilos de liderazgo.
• Los estudios afirman que el Liderazgo Democrático es el mejor, el
Liderazgo Autocrático y el Liderazgo Liberal, son todavía dos
grandes estilos muy presentes en multitud de empresas y
organizaciones.
81
 TIPOS DE LIDERES

LIDER
DEMOCRÁTICO

LIDER
AUTORITARIO
LIDER LIBERAL

82
 Gerentes vs. Líderes
Gerentes Líderes
1. Reaccionan al cambio. 1. Se anticipan al cambio.
2. Organizan a las personas y a los 2. Inspiran el compromiso a la
sistemas, para alcanzar las misión.
metas. 3. Transforman y crean nuevos
3. Controlan y se mantienen paradigmas.
dentro de los paradigmas. 4. Tienen seguidores.
4. Tienen empleados. 5. Son eficaces con las personas.
5. Son eficientes en los sistemas. 6. Facultan autoridad.
6. Delegan funciones. 7. Evalúan en forma cualitativa.
7. Miden en forma cuantitativa. 8. Piensan de manera global.
8. Piensan de manera lineal. 9. Pueden no ser buenos gerentes.
9. Pueden no ser buenos líderes.

83
 ¿Cuál es el mejor estilo?
¿? ¿?
¡Ninguno¡
Cada uno tiene su aplicación.
Es trabajo del Líder escoger el adecuado para cada
circunstancia.

84
 Inventario de Rowe
• Hay muchos Modelos de Decisión, así como de Estilos
de Decisión.
• No hay un Modelo de Estilo de Decisión bueno o
malo, solamente diferentes.
• Cada uno tiene fortalezas y debilidades.

85
 Inventario de Rowe
• En la Teoría de Estilos de Decisión de Rowe señala 4 estilos:
1. Directivo: orientado a las tareas, prefieren sus propias decisiones,
confían en su intuición, confían en la información de hechos, se
focalizan en el futuro inmediato, baja tolerancia a la ambigüedad.
2. Analítico: predomina el pensamiento lógico, necesitan información
completa, cuidadosos en sus decisiones, toman su tiempo, enfocados
a las tareas, baja tolerancia a la ambigüedad.
3. Conceptual: predomina el pensamiento racional, amplio horizonte,
observa variantes y opciones diferentes, soluciones con otras
perspectivas, alta tolerancia a la ambigüedad, orientado a las
personas, tiene pensamiento creativo.
4. Conductual: orientado a las personas, soluciones dinámicas
solamente en situaciones complejas, enfocado en los aspectos
sociales, despierta buenos sentimientos en el grupo de trabajo,
abierto a las sugerencias e ideas de otros, gusta de discutir mediante
diálogos constructivos, cooperan efectivamente, baja tolerancia a la
ambigüedad.

86
 Hemisferio Izquierdo:
Lógico
Complejidad Analítico II
Cognitiva • Gusta resolver Problemas.
• Quiere la mejor Respuesta.
• Quiere el Control.
• Gusta de la Variedad.
• Es innovador.
• Usa cuidadosamente el Análisis.
Tolerancia a la • N-ACH: Needs Challengers.
Ambigüedad
Hemisferio Derecho:
Relaciones
Conceptual III
• Orientado al Logro.
• Tiene amplio Panorama.
• Es Creativo.
• Es Humanista/Artista.
• Inicia nuevas Ideas.
• N-ACH: Needs Autonomy and
Agreements. Es independiente y Pensamientos
quiere reconocimiento. (Ideas)

Directivo I Conductual IV
Necesidad • Expectativa de Resultados. • Brinda Apoyo. Hacer
de • Agresivo. • Usa la Persuasión. (Acción)
Estructura • Actúa Rápidamente. • Es Empático.
• Usa Reglas. • Se Comunica con facilidad.
• Usa Intuición. • Prefiere las Reuniones.
• Es Verbal. • Usa los Datos en forma limitada.
• N-POW: Needs Power. • N-AFF: Nedds Afiliation.

Tareas/Técnico Gente/Social Orientación

de los Valores
Perfect-Decision Making Team Management?

88
Test (Inventario) de Rowe

89
90
Niveles de Intensidad de los Estilos de Decisión
Menos Muy
Estilos Apoyo Dominante
Preferido Dominante

Directivo Debajo 68 68 a 82 83 a 90 Más de 90

Analítico Debajo 83 83 a 97 98 a 104 Más de 104

Conceptual Debajo 73 73 a 87 88 a 94 Más de 94

Conductual Debajo 48 48 a 62 63 a 70 Más de 70

91
According to world-renowned PAEI founder, Dr. Ichak Adizes (Founder of the Aditas World
Wide Institute), the essential role of the executive team can be defined by four functions.
It is important for the organization to develop these 4 roles; this is a guarantee of success
in the short and long term. Below I present the translation of PAEI's methodology into
decision-making styles according to theory A.J. Rowe, J.D, Bouldgarides.

92
“Basta un instante para hacer
un héroe
y una vida entera para hacer
un hombre”
Romain Rolland

93
“Algunos hombres miran las cosas
como son y dicen ¿por qué? Yo
sueño cosas que nunca fueron y
digo ¿por qué no?
Robert Frost (poeta estadounidense, 1963)

94
“El mundo es de aquellos que no sólo
tienen buenas ideas, sino que son
capaces de llevarlas a cabo”

95
 Ejercicio 1
• ¿Qué es más importante para juzgar a un líder, sus
acciones o los resultados?
• ¿Qué debería ser más importante?

96
 Ejercicio 2
• ¿Es imposible que los líderes sean éticos y exitosos?

97
 Ejercicio 3
A. Describa un ejemplo real de su vida laboral, donde
resalte las características del Líder Transaccional,
señale sus características, beneficios y defectos.
B. Describa un ejemplo real de su vida laboral, donde
resalte las características del Líder
Transformacional, señale sus características,
beneficios y defectos.

98
 Ejercicio 4
1. Identifique tres empresas u organizaciones.
2. Identifique en ellas el estilo de liderazgo
predominante, fundado en las teorías de:
rasgos, comportamiento y contingencias.
3. Para cada caso, fundamenten su respuesta.
4. En opinión del grupo, para cada caso, ¿están
bien elegidos los estilos? ¿Por qué?

99