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MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DE LA SALUD

EL PERU COMO ESCENARIO DE LOS GERENTES


PUBLICOS Y GERENTES PRIVADOS; VIRTUDES Y
FALENCIAS.

INTEGRANTES:

Albán Velásquez, Rosa Caterine


Apolinario Jiménez, Katherine Milagros
Berastain Merino, Héctor Hellmuth
Palomino Balaguer, Silvia Mercedes
Rojas Rosales, Olga Cecilia

DOCENTE: Mg. Hugo Manrique

Lima – Perú

2018

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ÍNDICE

 Resumen …………………………………………………………………2
Introducción ……………………………………………………………… 4

 Marco teórico ……………………………………………………………. 6


 Presupuesto por Resultado (PpR) ..………………………………. 6
*Definición …………………………………………………………….. 6
*Importancia ………………………………………………………….. 6
*Instrumentos del PpR ………………………………………………. 7

 Metodología ……………………………………………………………… 8
 Resultados ………………………………………………………………. 9
 Análisis y Discusión ……………………………………………………. 36
 Conclusiones y Recomendaciones ………………………………….. 38
 Bibliografía………………………………………………………………. 40
 Anexos…………………………………………………………………… 42
 Instrumento de entrevista……………………………………… 43
 Instrumento de encuesta administrativos……………………. 44
 Instrumento de encuesta usuarios……………………………. 45
 Base de datos administrativos ……………………………….. 46
 Base de datos usuarios ……………………………………….. 47

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Dedicamos este trabajo al Perú,
tan carente de Directivos y Gerentes
que lo encaminen por el correcto camino
del progreso asociado a la eficiencia y
eficacia que logren situarlo en un pais
icono a seguir en la Región.

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RESUMEN

Este desarrollo investigativo inicia como un ensayo en donde el protagonista es


el análisis de 16 artículos que vinculan los tipos de gerencias públicas y privadas;
sus respectivas características, funciones, ventajas y desventajas. Tras ello se
ha objetivado como afecta el manejo de las gerencias del sector público y privado
peruano al desarrollo del país, y los enfoques que tienen los perfiles de los
directivos privados así como los perfiles instaurados por la nueva ley del servicio
civil (SERVIR).

Finalmente el ensayo altera su rumbo para convertirse en un informe cuantitativo


de lo que ocurre con directivos públicos y privados del entorno laboral de los
integrantes del grupo en los que a partir de unos test relativamente sencillos se
inspecciona cinco características de estos directivos, como son; el liderazgo, la
inteligencia emocional, la comunicación efectiva, la motivación, y la capacidad
de negociación; para de esta forma compararlos entre si y relacionarlos con lo
recogido en el ensayo redactado a partir de los artículos revisados.

Se espera encontrar tras los test que las habilidades en inspección se


encuentren más desarrolladas en los gerentes privados que en los públicos de
esta forma evidenciar las falencias de los públicos y asi también hacer un cuadro
comparativo entre el gerente publico, el gerente privado y el gerente del siglo
XXI.

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ABSTRACT

This research development begins as an essay in which the protagonist is the


analysis of 16 articles that link the types of public and private management; their
respective characteristics, functions, advantages and disadvantages. After that,
it has been objectified how the management of Peruvian public and private sector
management affects the development of the country, and the approaches taken
by the profiles of private managers as well as the profiles established by the new
civil service law (SERVIR).

Finally the trial alters its course to become a quantitative report of what happens
with public and private managers of the work environment of the members of the
group in which, based on relatively simple tests, five characteristics of these
managers are inspected, as they are; leadership, emotional intelligence, effective
communication, motivation, and negotiation skills; to compare them with each
other and relate them to what was collected in the essay written from the articles
reviewed.

It is expected to find after the tests that the skills in inspection are more developed
in private managers than in the public in this way show the shortcomings of the
public and also make a comparative table between the public manager, the
private manager and the manager of the 21st century.

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INTRODUCCIÓN

La administración se entiende como el conjunto de funciones que se ejecutan


para gobernar, organizar y dirigir una economía, una organización un estado o
nación. Los países y naciones basan su administración en criterios diversos para
dirigir el conglomerado de funciones, recursos materiales y humanos que hacen
vida en la sociedad. De allí derivan la administración pública y la administración
privada como garantes de la planeación, control y organización de los recursos
y las economías de toda nación.

Mucho se ha discutido sobre la administración pública, a la que se le considera


una disciplina independiente de la administración privada y por el contrario
ambas son partes de una disciplina general llamada "administración". Existen
suficientes motivos para pensar que esto último es lo correcto y que no justifica
en forma alguna la existencia de dos disciplinas separadas. Sin embargo,
podemos conocer que dentro de cada esfera en particular, existen situaciones
específicas que lo caracteriza.

Sir Josiah C. Stamp establece cuatro principios que sirven para orientar las
diferencias entre la administración pública y privada: Uniformidad: El juicio que
los empleados públicos hacia los ciudadanos debe de hacerse sin
discriminación. Cualquier juicio que la administración pública emita deberá ser
sin distinción entre clases sociales. En cambio, la administración privada podrá
prestar o dejar de prestar determinados servicios a un individuo, grupo o clase
social. Control financiero: Este control financiero deberá ser ejercicio sobre la
actividad del Estado y por un órgano controlador externo. Los ingresos y los
ítems de los gastos fiscales son controlados por los representantes del pueblo,
mediante el órgano legislativo. El personal del poder legislativo está al margen
del personal administrativo. Por el contrario, en la administración privada las
finanzas no son controladas por organismo externo. Responsabilidad
ministerial: La aplicación de este principio es donde se ve más claramente la
diferencia entre ambas administraciones. Como es sabido, la administración
pública rinde cuentas a los políticos y, a través de ellos, al pueblo. Las decisiones
y políticas de la administración pública son expuestas a la publicidad y críticas

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de la ciudadanía. La administración pública debe de estar en continua y
permanente adaptación a las exigencias y necesidades de la sociedad, no así la
administración privada. Retorno Marginal: Este principios es de gran
importancia en los negocios, pero no así en el sector público. El hombre de
negocios emprende cualquier actividad que pudiera llevarle a algún beneficio. En
cambio, en el sector público se busca el servicio al interés general. La principal
diferencia es que la administración privada pone sus propios intereses por
encima de la comunidad, caso contrario de lo que ocurre en la administración
pública. (SALINAS; 2013)

Si profundizamos en los gestores de la administración tanto pública como privada


deberemos hablar de gerencia; y en el Perú tendremos que auscultar dos caras
de esa misma moneda, la gerencia privada en los últimos años ha tenido logros
muy notables, claros representantes podrían ser el BCP de Credicorp, Telefónica
del Perú, las mineras Cerro verde o Antamina; y América Móvil Perú quienes
marcaron en el 2017 records de facturación a partir de gerencias idóneas con
altos índices de liderazgo, motivación y comunicación efectiva (REDACCION
EC, 2017).

En su contraparte aparece la gerencia publica nacional, con evidentes falencias


en su desempeño, tal es así que en un artículo de la universidad continental se
citan cuatro de las más importantes deficiencias, en donde se mencionan; un
sistema de planeamiento desconectado, una estructura de organización y
funciones ineficaces, una producción de bienes y servicios inadecuados y
finalmente una articulación gubernamental débil. (CHANAME, 2017).

Aquí, con este trabajo se busca reformular el paradigma del gerente modelo
siguiendo los alcances de lo que se pretende obtener con el gerente del siglo
XXI; para ello debemos descifrar el comportamiento de nuestros gerentes tanto
públicos como privados, discernir en sus objetivos, escudriñar en sus cualidades,
auscultar sus logros y motivaciones.

Talvez este sea un trabajo arduo y complejo, sin embargo con la ayuda de la
literatura obtenida buscaremos consolidar las cualidades de nuestros directivos,
sus fortalezas, sus debilidades y con ello escenificar las ventajas y desventajas
que se pueden conseguir a partir de cada una de ellas.

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No contentos con esas conclusiones buscaremos, como lo hemos venido
labrando en situaciones anteriores; ir mas allá de lo exigido y esta vez nos
aventuramos a investigar cual es el desempeño de nuestros gerentes tanto en el
ámbito público como el privado frente a cinco cualidades que objetaremos de
interés o de trascendencia en la personalidad peculiar de un directivo. Con ellas
escogidas, indagaremos sobre maneras de evaluarlas a partir de cuestionarios
validados, a los que enfrentaremos a algunos de nuestros directivos para
conocer más de ellos y talvez convalidar lo obtenido con la matriz teórica a partir
de los artículos revisados.

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MARCO TEORICO

PRESUPUESTO POR RESULTADO

 DEFINICIÓN:

Es una estrategia de gestión pública que permite vincular la asignación de


recursos presupuestales a bienes y servicios (productos) y a resultados
medibles, a favor de la población. (ACUÑA, 2014)

 IMPORTANCIA:

El PpR es importante porque contribuye con la mejora de la calidad del gasto


público al permitir que las entidades del estado:

 Haga un uso más eficiente y eficaz de los recursos públicos.


 Tomen decisiones con mayor información.
 Lograr resultados e impactos concretos.
 Proveer con criterio de equidad los bienes y servicios públicos que
requiere la población.
 INSTRUMENTOS DEL PPR:
1. PROGRAMAS PRESUPUESTALES

Es una unidad de programación de las acciones de entidades públicas


orientadas a proveer productos (bienes y servicios) y así se logrará un
resultado específico a favor de la población contribuyendo al logro del
resultado final.
Los programas presupuestales permiten:
 Asignar recursos para el logro de resultados que beneficien a la
población
 Articular esfuerzos entre los tres niveles de gobierno: gobierno
nacional, gobierno regional y gobierno local.
 Evaluar el gasto público bajo una lógica causal.
 Vincular la planificación con el presupuesto.

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2. SEGUIMIENTO

Proceso continuo de recolección y análisis de información de desempeño


y de la ejecución financiera, así como las metas físicas que dan cuenta en
qué medida un programa presupuestal está cumpliendo sus resultados y
de qué manera se está ejecutando.
El seguimiento permite:
 Verificar el logro de las metas o resultados.
 Verificar si los recursos usados son eficientes
 Identificar a tiempo y corregir dificultades en la gestión.
 Brindar una información transparente a la población.

3. EVALUACIONES INDEPENDIENTES

Comprende el análisis sistemático y objetivo de una intervención pública


(proyecto, programa o política) con el objetivo de brindar información
confiable y útil para la toma de decisiones en cuanto a presupuesto y
gestión.
Las evaluaciones independientes permiten:
 Contribuir a la mejora del diseño e implementación de las
intervenciones públicas.
 Brindar información para mejorar la asignación presupuestal.
 Fomentar la transparencia.

4. INCENTIVOS A LA GESTION

Son instrumentos del PpR, que constituyen mecanismos para mejorar la


gestión de las entidades públicas en función del logro de resultados o
compromisos.

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METODOLOGIA

Este será un estudio de predominantes características cualitativas, pues se


abordará a los protagonistas de gestión involucrados en el sistema de
presupuesto por resultados (PpR) de la Dirección de Redes Integradas de Salud
Lima Sur, a quienes entrevistaremos usando un instrumento de guía que se ha
confeccionado para acceder a los mecanismos, fortalezas, alcances, logros,
límites y falencias que presenta este sistema presupuestal.

Entre los entrevistados con los que ya hemos ido conversando, se podrá citar a:

Con todo ello queremos corroborar lo citado con las entrevistas abiertas a los
directores de los centro y contrastar si lo argumentado por las autoridades son
realidades que se viven en los centros y que se evidencian en la población.

RESULTADOS

ANALISIS Y DISCUSIÓN

Tras la observación de las entrevistas y encuestas realizadas hemos podido


observar que los directores de la DIRIS Lima Sur y las autoridades
administrativas de la misma institución encargadas del presupuesto por
resultados (PpR) coinciden en argumentar que es un modelo que realmente
ayuda a que el presupuesto cedido por el estado vele por la salud e integridad
de los pobladores de la región que atienden. Se esquematiza a partir de ellos
que el PpR santifica el presupuesto referido a los programas de salud que

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atienden y que prevé además de evitar que sea empleado en otros gastos que
no involucren salud. Hasta ahí todo brilla, más aún cuando confrontamos dicha
información con las encuestas realizadas a 20 miembros del personal
administrativo de los diferentes centros que forman parte de la DIRIS Lima Sur
los cuales evidencia una compaginación razonable bajo la estadística que
señalan sus respuestas. Es así que observamos que un 65% reconocen que
captan ingresos propios, un 85% aceptan que reciben presupuesto del tesoro
público por PpR, un 55% concuerda que a partir de ese presupuesto se cubren
las necesidades básicas. Asi mismo el 55% reconoce que el PpR es un modelo
útil para llevar salud a la población, ya que el 40% más el 35% (regularmente) o
consideran eficiente y el 50% más el 35% (regularmente) considera que es
eficaz. Terminando con un 60% que entiende que se logró alcanzar los
requerimientos presupuestales.

Si nuestro trabajo hubiere terminado ahí, podríamos empezar a decidir qué tipo
de premiación se le debería dar al que modeló el PpR en el Perú o en todo caso
a los que lo están gestionando. Sin embargo la encuesta realizada a la población
esquematiza un resultado que definitivamente preocupa, pues no solo por el
ángulo de la discordancia frente a los resultados que arroja la estadística de
nuestro trabajo sino más bien por lo que realmente ocurre y lo vulnerada que
probablemente podría estar la población de esa región o ya desde un ángulo
más general de los pobladores de las diferentes regiones que podrían pasar por
esta serie de impase que hemos podido evidenciar.

Es así que la encuesta realizada a 40 personas al azar, que son pacientes


usuarios de los mismos centros de salud donde se ha realizado la encuesta
anterior a los administrativos, arrojó que el 62,5% no se percató de la existencia
de nuevos médicos o enfermeras y el 52,5% reconoce que su centro de salud no
mejoró; a lo que señala que la inversión en recurso humano asistencial nuevo no
se dio y la remodelación e infraestructura de la que se nos habló tampoco se
llevó a cabo en estos centros cuando en realidad la requieren con urgencia.

Con respecto al tema de insumos farmacológicos el 70% menciona que no


encuentra los medicamentos en farmacia y el 57,5% tampoco puede acceder a
las pruebas de laboratorio por falta de reactivo, ergo concluiremos que la

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ejecución y el monitoreo del PpR no se está llevando a cabo de la manera que
debería pues se evidencia ausencia de las necesidades básicas para impartir
salud.

Preocupa también que el 50% considere que la emergencia del centro no se


encuentra bien implementada y ese mismo 50% reconoce no sentirse seguro al
atenderse por los médicos o personal asistencial de los centros intervenidos; es
decir no se trabaja en generar seguridad por parte del sector asistencial para con
sus pacientes ni mucho menos implementar como se debe la emergencia para
que por lo menos a partir de ello se genere una aire de calma y tranquilidad
asociado a seguridad en los pacientes.

Por otro lado con respecto a las campañas llama la atención que exista un 55%
que no se enteró de la campaña de desparasitación y un 57,5% no supo que
existió una campaña contra la anemia. Así mismo, el 45% desconoce que se
realizó campaña contra el dengue mientras que el 45% tampoco fue comunicado
que se realizó una campaña de vacunación canina. Es decir las campañas se
dieron sin embargo no existió la adecuada manera de informar a la población
para que pueda acceder a ella.

Finalmente se distinguió que el 60% de los entrevistados no sabía que existe un


seguimiento de embarazos por un plan de parto que realizan los centros, hecho
que ratifica un mal manejo de los protocolos de comunicación.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

1. el PpR es un modelo que reorganiza la repartición del tesoro público y protege


que el dinero destinado a los programas de salud lleguen a ellos.

2. El primer problema del PpR es el que se genera en requerimiento pues


muchos de los solicitantes en los diferentes centros de salud no se encuentran

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debidamente capacitados para hacer un adecuado requerimiento presupuestal
en base a sus necesidades.

3. Las autoridades de la DIRIS Lima Sur tienen grandes planes de llevar a cabo
este modelo pero aparentemente existen una serie de falencias en la ejecución
y en el monitoreo de la redistribución de los recursos pues aparentemente según
se evidenció en las encuestas, no están llegando a la población de la forma que
debería llegar.

4. Aparentemente el monitoreo objeto que se llegue a un objetivo, es decir a una


meta física y a una meta financiera. El tema prioritario es que si esa meta física
realmente servirá para prevenir la instauración de la enfermedad.

5. Los pobladores de la región de Lima Sur parecen no percibir una adecuada


distribución del dinero del estado en la protección de su salud.

6. El cambio constante de autoridades políticas genera un desbalance


organizacional y administrativo, el cual se ve reflejado en el desarrollo de los
procesos que involucra el PpR, generando mediocridad en su ejecución.

7. El presupuesto que se le brinda al sector salud no es el suficiente pues los


logros que se dan, no alcanzan para cubrir las necesidades que se deberían
cumplir en salud.

RECOMENDACIONES

1. Mejorar los diferentes procesos que constituyen el desarrollo del PpR en la


DIRIS Lima Sur.

2. Capacitar a todo el recurso humano que se encuentre directa o


tangencialmente vinculado al desarrollo del PpR en la DIRIS Lima Sur y en los
centros de salud que constituyen parte de ella.

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3. Capacitar a los directores de los centros de salud en Gestión en Salud para
que tengan y conlleven un mejor manejo de los recurso que reciben y deben
redistribuir en la población.

4. Promover el aumento de presupuesto para el sector salud y por ende para la


región de Lima Sur, para atender las grandes necesidades que esta presenta en
su población.

5. Concientizar a los encargados de la redistribución de los bienes y servicios


generados por el PpR para que no solo se centra en alcanzar una meta, sino que
dicha meta sea alcanzar la salud de la población.

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ANEXOS

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