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ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION. INTRODUCCIN.

No obstante la profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la teora administrativa, los puntos de vista de los autores clsicos siempre han subsistido. A pesar de la crtica a los postulados clsicos y a los nuevos enfoques de la organizacin, se comprueba que principios de administracin como la departamentalizacin, la racionalidad del trabajo, la estructura lineal o funcional, en fin, el enfoque clsico, nunca fueron sustituidos del todo por otro enfoque. Todas las teoras administrativas se sustentan en la teora clsica, ya sea como punto de partida o como crtica para intentar una posicin diferente, y siempre estn ntimamente relacionadas con ella. El enfoque neoclsico es la reivindicacin de la teora clsica actualizada y redimensionada en los problemas administrativos y el tamao de las organizaciones de hoy. En otros trminos, la teora neoclsica es la teora adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribucin de todas las dems teoras administrativas. El enfoque neoclsico consiste en identificar las funciones de los administradores y, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada prctica de la adm inistracin. OBJETIVO: Presentar al estudiante el enfoque neoclsico para que identifique los fundamentos e implicaciones de la teora neoclsica de la administracin como escuela operacional y su nfasis en los objetivos y resultados. Enfoque Neoclsico de la Administracin. Antecedentes, representantes, caractersticas, principios del enfoque neoclsico en la organizacin (divisin del trabajo, especializacin, jerarqua, distribucin de la autoridad y la responsabilidad). Centralizacin Vs. Descentralizacin: definicin, caractersticas, ventajas y desventajas. La organizacin lineal: definicin, caractersticas, ventajas y desventajas. La organizacin funcional: definicin, caractersticas, ventajas y desventajas. El staff y el comit: definicin, caractersticas, ventajas y desventajas. Departamentalizacin: tipos, ventajas y desventajas. Funciones del Administrador: Planeacin: Establecimiento de Objetivos. Desdoblamiento de los Objetivos. Cobertura de la Planeacin. Tipos de planes. Organizacin: Significado. Cobertura. Direccin: Significado. Autoridad y Poder. Cobertura de la Direccin. Control: Significado. Fases del Control. Cobertura del Control. PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORA NEOCLSICA. Los autores neoclsicos como: Peter F, Drucker, William Newman, Ernest Dale, Ralph C, Davis, Louis Allen y Harold Koontz, no formaron propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogneo. A pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional, la escuela del proceso administrativo o, incluso, enfoque universalista de la administracin, preferimos la denominacin teora neoclsica para facilitar el aspecto didctico y la presentacin. CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORA NEOCLSICA. Las principales caractersticas de la teora neoclsica son las siguientes:

nfasis en la prctica de la administracin. La teora neoclsica se caracteriza por hacer nfasis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos tericos de la administracin. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos . Puesto que los autores neoclsicos pretenden poner las cosas en el lugar preciso, retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la poca actual, para darle una configuracin ms amplia y flexible.

El enfoque neoclsico utiliza de nuevo la mayor parte de los conceptos clsicos: estructura de la organizacin lineal, funcional y lnea-staff, relaciones de lnea y asesora, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalizacin. nfasis en los principios generales de la administracin. Los autores neoclsicos se preocuparon por establecer los principios generales de administracin, capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones, definiendo la manera como el administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados. Los once principios de administracin ms utilizados son: PRINCIPIOS En cuanto a los objetivos 1. Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser definidos y establecidos claramente por escrito. La organizacin debe ser sencilla y flexible. 2. Las responsabilidades asignadas a una posicin deben reducirse, tanto como sea posible, al desempeo de una funcin sencilla. 3. Las funciones asignadas a los departamentos deben ser homogneas para que la operacin sea ms eficiente y econmica. En cuanto a la autoridad 4. En la organizacin debe existir lneas claras de autoridad de arriba hacia abajo, y de responsabilidad de abajo hacia arriba. 5. La responsabilidad y la autoridad de cada posicin deben estar claramente definidas por escrito. 6. La responsabilidad debe ir siempre acompaada de la correspondiente autoridad. 7. Las autoridad para emprender o iniciar una accin debe delegarse al nivel ms prximo posible al escenario de la accin. 8. El nmero de niveles de autoridad debe ser el mnimo posible. En cuanto a las relaciones 9. El nmero de subordinados que un individuo puede supervisar con eficiencia tiene un lmite. 10. En la organizacin, cada individuo debe reportarse, a un solo supervisor 11. Las responsabilidad de la autoridad ms elevada es absoluta en relacin con los actos de sus

En cuanto a las actividades

subordinados.

nfasis en los objetivos y en los resultados. Los objetivos son valores buscados o resultados deseados por la organizacin, que espera alcanzarlos a travs de la eficiencia de su operacin. Si esta operacin falla, los objetivos o resultados se alcanzan parcialmente o, simplemente, se frustran. Los objetivos justifican la existencia y operacin de una organizacin.

Aunque los mtodos y la racionalizacin del trabajo fueron la bandera de la administracin cientfica, y la de la teora clsica fueron los principios generales de la administracin, la teora neoclsica slo los considera medios en la bsqueda de la eficiencia y enfatiza en los fines y resultados. Hay una decidida orientacin hacia los objetivos y los resultados. Eclecticismo. Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en gran parte en la teora clsica, son bastante eclcticos y recogieron el contenido de casi toda la teora administrativa, como fueron: la teora de las relaciones humanas, la teora de la burocracia, la teora estructuralista, la teora del comportamiento, la teora matemtica y la teora de los sistemas. Debido a este eclecticismo, la teora neoclsica se considera una teora clsica actualizada con los conceptos de la administracin moderna, y formulada dentro del modelo eclctico que representa la formacin del administrador de hoy.

PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN. Los autores neoclsicos aadieron algunos elementos al concepto de organizacin formal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerrquicas, orientada a la produccin de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organizacin formal son: divisin del trabajo, especializacin, jerarqua y distribucin de la autoridad y la responsabilidad. A continuacin se estudiar cada uno de estos principios bsicos. Divisin del trabajo. El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organizacin es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la produccin de bienes debe basarse en la divisin del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie pequeas de tareas. El principio de la divisin del trabajo comenz a aplicarse en los obreros por la administracin cientfica, se ampli a las escalas jerrquicas ms elevadas de la organizacin cuando apareci la teora clsica. La divisin del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecucin de tareas y operaciones: a) nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organizacin; b) nivel intermedio, conformado por los gerentes y c) nivel operacional, formado por los supervisores de la empresa. Diferentes niveles de la organizacin. Especializacin.

La especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo: cada cargo tiene funciones y tareas especficas y especializadas. La teora clsica afirmaba que la concentracin de los esfuerzos en campos limitados y restringidos permiti incrementar la cantidad y la calidad de la produccin. La especializacin del trabajo permiti disminuir los costos de produccin y aumentar la eficiencia. La simplificacin de tareas y la asignacin a cada puesto de trabajo de tareas sencillas y repetitivas, redujeron los perodos de aprendizaje y facilitaron la sustitucin de unos individuos por otros, lo cual mejor los mtodos e incentivos en el trabajo y aument de modo decisivo el rendimiento de la produccin. Los autores clsicos se preocuparon por la especializacin de los rganos que conforman la estructura organizacional. Jerarqua.

En toda organizacin formal existe una jerarqua por escalas, estratos o niveles de autoridad, de los cuales los superiores tienen cierta autoridad sobre los inferiores. En otros trminos, a medida que se asciende en la escala jerrquica, aumenta la autoridad de quien desempea el cargo. Segn los autores neoclsicos, la autoridad es el derecho formal y legtimo de tomar decisiones, dar rdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la organizacin. La autoridad se distingue por tres caractersticas: a) la autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en las personas. La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupan. b) La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legtimo, concedido por la organizacin, de dar ordenes que deben ser cumplidas. c) La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical. La autoridad va de la cpula a la base de la organizacin; las posiciones de arriba tienen ms autoridad que las posiciones de la base. La responsabilidad, el otro lado de la moneda, significa el deber de desempear la tarea o actividad para la que fue designada la persona. Segn los autores clsicos y neoclsicos, la responsabilidad proviene de la relacin superior-subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir la ejecucin de determinadas tareas a otras personas. Por consiguiente se dice que la responsabilidad se delega a los subordinados, aunque lo que se delega es la autoridad y ni slo la responsabilidad. Los terminales de comunicacin de cada cargo. Delegacin: es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones de la jerarqua. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes para que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarqua para lograr el mximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al medio ambiente. Las tcnicas de delegacin de autoridad son las siguientes: a) delegacin de la tarea completa. El gerente entrega responsabilidad completa a cada individuo y le exige mayor iniciativa, que le permita controlar mejor los resultados. b) delegar en la persona adecuada. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea para que la delegacin resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que sean independientes en sus decisiones y muestren deseo de asumir responsabilidades. c) Delegar responsabilidad y autoridad. Asignar tareas no es delegar completamente. El individuo debe responsabilizarse de la ejecucin de la tarea y la autoridad para llevarla a cabo de la manera que juzgue mejor. d) proporcionar informacin adecuada. Para que la delegacin sea exitosa debe darse informacin acerca de qu, cmo, cundo, dnde, quin y por qu. El individuo debe comprender la tarea y los resultados esperados, disponer de las provisiones y los recursos necesarios y saber a quin y cundo debe presentar los resultados. e) Mantener retroalimentacin. La retroalimentacin brinda al subordinado los datos necesarios para establecer si la ejecucin es correcta, y las lneas de comunicacin directa aumentan la confianza en s mismo. f) Evaluar y recompensar el desempeo. Al finalizar la tarea, el gerente no debe evaluar los mtodos empleado sino los resultados. Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando cumplan y sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con estmulos psicolgicos y sociales, recompensas financieras y delegacin de nuevas actividades. Cuanto ms grande es la organizacin, tiende a tener ms niveles en su estructura jerrquica. Los niveles de la Jrica representan, fundamentalmente, la especializacin de la direccin, es decir, la distribucin de la autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles de la organizacin. La estructura formal indica una cadena de niveles jerrquicos supuestos, en forma piramidal cuya direccin ( nivel institucional) se halla en la cima, los ejecutores, en la base (administrados por el nivel operacional9 y las dems escalas jerrquicas, en la parte intermedia. IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLSICO: DEPARTAMENTALIZACIN.

Segn la teora neoclsica, la divisin del trabajo es la base fundamental de la organizacin. A medida que una organizacin crece, tiende a diferenciarse y a especializarse cada vez ms las unidades que componen su estructura organizacional. En tanto que los ingenieros de la administracin cientfica se preocupaban por la especializacin del trabajo del obrero, por los mtodos y procesos de trabajo (nfasis en las tareas) los autores clsicos se orientaban hacia la estructuracin de los rganos (nfasis en la estructura organizacional). La teora neoclsica complementa estas dos posiciones anteriores con nuevos enfoques sobre departamentalizacin.

Concepto de departamentalizacin. Los autores clsicos sealaban que la especializacin en la organizacin puede darse en sentido vertical y en sentido horizontal. La e specializacin en sentido vertical: ocurre cuando la organizacin siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisin o direccin, incrementando el nmero de niveles jerrquicos de la estructura. Es decir se hace un desdoblamiento o distribucin de autoridad y la especializacin en sentido horizontal: ocurre cuando es necesario aumentar la pericia (habilidad), la eficiencia y la calidad del trabajo en una organizacin. Corresponde a una especializacin de la actividad y de los conocimientos. Es decir, es un desdoblamiento de rganos en el mismo nivel jerrquico. Este tipo de especializacin es la que se conoce como departa mentalizacin. Cada organizacin tiene su forma especfica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo, este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos que realicen actividades similares o que tengan alguna relacin lgica se denomina departamentalizacin. El organigrama es la herramienta ms utilizada para mostrar la estructura formal de una organizacin, las funciones los departamentos o puestos y la forma de como estos se relacionan. El trmino departamento designa una rea, divisin o segmento de una empresa sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para desempear actividades especficas. Se dice entonces que el trmino departamento o divisin se emplea con significado genrico, ya que puede ser departamento de produccin, divisin de ventas, seccin de contabilidad, unidad de investigacin, desarrollo o sector de compras. Slo a diferencia de que en algunas empresas, esta terminologa se limita a su estricto significado e indica relaciones jerrquicas bien definidas: un gerente dirige a un departamento, un superintendente una divisin, un jefe una seccin, un supervisor un desarrollo o sector. La departamentalizacin, caracterstica tpica de las grandes organizaciones, est directamente relacionada con el tamao de la organizacin y con la complejidad de las operaciones, ya que a medida que la organizacin crece, a el propietario, o al director, se le dificulta supervisar directamente todas las actividades, por lo que debe emplear varios ejecutivos responsables de las diferentes fases de la actividad o de sus diversos aspectos. Segn Gulick los cuatro factores de la departamentalizacin son: Organizacin por objetivo: de acuerdo con el producto o servicio. Organizacin por proceso: de acuerdo con la funcin o tipo de trabajo por desempear. Organizacin por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo. Organizacin por rea geogrfica: de acuerdo con la regin atendida por la organizacin, o donde se realiza el trabajo. Posteriormente, otros autores clsicos y neoclsicos identificaron e incorporaron otros tipos de departamentalizacin. Departamentalizacin por Funciones: Consiste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. Generalmente las empresas implican la generacin de alguna utilidad dentro de

una economa de mercado y sus funciones fundamentales son: la produccin (generacin de utilidad o incremento de la utilidad de un producto o servicio), las ventas (bsqueda de clientes o miembros que acepten el producto o servicio a determinado precio) y la financiacin (consecucin, obtencin, desembolso de recursos financieros de la empresa), stas actividades bsicas se pueden agrupar en, departamento de produccin, de ventas y de finanzas. Departamentalizacin por productos o servicios: Se hace en base a un producto o lneas de productos, o servicios relacionados entre s. Ocurre si el volumen de produccin constante de un artculo o grupo de artculos exige utilizar completamente las instalaciones especializadas y el personal. Es caractersticas de empresas fabricantes o proporcionadoras de servicios. Departamentalizacin Geogrfica o por Territorios: Radica en la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con el rea donde se ejecutar el trabajo o el rea de mercado que cubrir la empresa. Es indicada para el rea de produccin (operaciones) y ventas, y es poco utilizada en el rea financiera, que no siempre permite la descentralizacin. Departamentalizacin por Clientela: Agrupa y diferencia las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las caractersticas de los clientes edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc. - constituyen la base para este tipo de departamentalizacin. Departamentalizacin por Proceso Consiste en distribuir y disponer racionalmente del equipo utilizado. En otras palabras, la clasificacin y agrupacin de las actividades se fundamenta en el orden de las secuencias en el proceso de produccin u operacin. Departamentalizacin por Proyectos Implica la diferenciacin y distribucin de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno varios proyectos. Se utiliza en empresas de gran tamao, fabricantes de productos que requieren gran concentracin de recursos y un prolongado tiempo de produccin. Este tipo de departamentalizacin se adecua al caso de los astilleros que producen navos y de las obras de construccin civil o industrial.