Unidad 2 Análisis de Mercado

2.1. Características del Mercado

La palabra mercado tiene varios significados. En ocasiones se aplica a un lugar específico donde se
compran y venden producto o servicios a través del intercambio. También se llama así a un área
geográfica amplia. A veces significa la relación entre la oferta y la demanda de un producto
determinado. En ocasiones refiere a la población total, o mercado masivo, que compra productos en
general.

Aunque el mercado en realidad son todos los consumidores, conviene que las empresas tengan
definidos sus mercados específicos para saber a quienes les venden. Kotler los dividen en 6 tipos.

 Consumidores.
 Productores.
 Revendedores.
 Gobierno
 Mercados institucionales
 Mercado internacional.

Una vez que se tiene definido o detectado el mercado al cual se va a servir mediante un producto o
servicio, conviene que se limite todavía más siguiendo estos criterios:

 Se separa a los que no tienen necesidad.

 Se excluye a los que no tienen la capacidad de compra.

La importancia de conocer a qué tipo de mercado están enfocadas las actividades de la empresa,
radica en conocer las 6 O que motivan al consumidor a la compra, para hacerle frente con una buena
mezcla mercadológica. Estas 6 O son las siguientes.

 Objetos de compra: qué compra el mercado.

 Objetivos de compra: por qué compra
 Organización de compra: quién compra
 Operaciones de organización de compra: cómo compra
 Ocasiones para comprar: cuándo compra
 Lugar de la compra: dónde compra.

2.3. Análisis de la Demanda

Cuatro características de la demanda distinguen el mercado de empresas y el de consumidores: en
el primero, la demanda es derivada, tiende a ser inelástica, fluctúa muyo y el mercado está bien
informado.

La demanda es derivada.

La demanda de un producto para las empresas deriva de la que tengan los productos de consumo
en que se utilice. Así, la demanda del acero depende en parte de la demanda de automóviles y
refrigeradores por parte de los usuarios, pero también depende de la demanda de mantequilla,
guantes de béisbol y reproductores de discos compactos. Ello se debe que las herramientas,
máquinas y otro tipo de equipo necesario para fabricarlo están hecho de hacer. En consecuencia, al
aumentar la demanda de guantes de béisbol, la empresa que los fabrique deberá comprar más
máquinas de coser hechas de acero y archiveros.

El hecho de que la en el mercado de empresas la demanda sea derivada tiene dos consecuencias
muy importantes para el marketing: primero para estimar la demanda de un producto la compañía
deberá estar familiarizada con la forma en que se usa. Ello es bastante fácil fabricantes de motores
para aviones de propulsión, pero hay otros que son más complejos y necesitan una investigación
más profunda.

La segunda, el fabricante de un producto para empresas puede realizar actividades de marketing

que estimulen la venta.

La demanda es inelástica.

Otra característica del mercado de empresas es la demanda inelástica de este tipo de productos.
Por elasticidad de la demanda se entiende la sensibilidad de la demanda entre el cambio del precio
de una mercancía.

La demanda de muchos productos industriales es la relatividad inelástica, lo cual significa que la

demanda de un producto depende poco de los cambios de su precio.

La demanda de los productos industriales es inelástica, porque normalmente el costo de una parte
o material constituye una pequeña parte del costo total del producto terminado.

Desde el punto de vista del marketing hay tres factores capaces de regular la inelasticidad de la
demanda de los productos industriales:

 Los cambios de precio han de darse en toda la industria, no en una sola compañía. Una
reducción generalizada en el precio de las bandas de acero en las llantas ejercerá un
pequeño efecto sobre el precio de la llanta; por tanto, también será pequeño su efecto en la
demanda de este tipo de llantas. En consecuencia, tendrá un impacto ligero en la demanda
total de la banda.

 El segundo factor de marketing capaz de modificar la inelasticidad de la demanda es el

tiempo. En gran parte, se efectúa a corto plazo. A la larga, la demanda de un producto
industrial es más elástica. Sin aumentar el precio de la tela de vestidos para dama. Tal vez
no se opere un cambio inmediato en el precio del vestido terminado. Sin embargo, el
incremento del costo de los materiales podría muy bien reflejarse en el aumento del precio
de los vestidos en el siguiente año.

 El tercer factor es la importancia relativa que un producto industrial tiene en el costo del bien
terminado. Podemos generalizar así: cuando más elevado sea el costo de un producto
industrial como porcentaje del precio total del bien terminado, mayor será la elasticidad de
su demanda.
La demanda fluctúa mucho

Aunque la demanda de los bienes industriales no cambia en respuesta a las alteraciones de los
precios, si lo hace frente a otros factores. De hecho, la demanda de casi todas las clases de bienes
industriales fluctúa mucho más de la de los productos de consumo. La demanda de instalaciones
(grandes plantas, equipos, fábricas, etc.) está muy sujeta al cambio. También se observan
fluctuaciones en el mercado del equipo accesorio: mobiliario de oficina y maquinaria, camiones de
reparto y productos similares. Todos ellos tienden a acentuar las oscilaciones de la demanda de
materia prima y de piezas de fabricación. Esto lo apreciamos con toda claridad cuando las
disminuciones de la demanda en las industrias de la construcción y automotriz afectan a los
proveedores de madera, acero y otros materiales y piezas.

Los compradores están bien informados

Por lo regular los clientes industriales tan mejor informados sobre lo que adquieren que los
consumidores finales. Conocen más sobre los méritos de otras fuentes de suministro y de los
productos de la competencia por tres razones. Primero, son relativamente pocas las opciones que
han de considerar. Casi siempre el público consumidor tiene muchas más marcas y tiendas de donde
escoger que ellos. Primero, son relativamente pocas las opciones que han de considerar. Casi
siempre el público consumidor tiene muchas más marcas y tiendas de donde escoger que ellos.
Segundo, la responsabilidad de este tipo de comprador normalmente se limita a unos pocos
productos. A diferencia del consumidor que adquiere muchas cosas diferentes, su tarea consiste en
conocer perfectamente un conjunto rigurosamente definido de productos. Tercero. En la mayor parte
de las compras un error no pasa de ser un problema insignificante. En cambio, en la compra industrial
un error puede costar miles de dólares e incluso el decisor puede perder su empleo.

2.4. Análisis de la Oferta

A continuación, se hace la siguiente clasificación de la oferta. En relación con el número de oferentes

se reconocen tres tipos:

a) Oferta competitiva o de mercado libre: Es en la que los productores se encuentran en

circunstancias de libre competencia, sobre todo debido a que existe tal cantidad de productores del
mismo artículo, que la participación en el mercado está determinada por la calidad, el precio y el
servicio que se ofrecen al consumidor. También se caracteriza por que generalmente ningún
productor domina el mercado.

b) Oferta oligopólica: Se caracteriza por que el mercado se encuentra dominado por solo unos
cuantos productores. El ejemplo clásico es el mercado de automóviles nuevos. Ellos determinan la
oferta, los precios y normalmente tienen acaparada una gran cantidad de materia prima parta su
industria. Tratar de penetrar en ese tipo de mercados no solo es riesgoso sino en ocasiones hasta
imposible.

c) Oferta monopólica: Es en la que existe un solo productor del bien o servicio y por tal motivo,
domina totalmente el mercado imponiendo calidad, precio y cantidad
Aquí también es necesario conocer los factores cuantitativos y cualitativos que influyen en la oferta.
En esencia se sigue el mismo procedimiento que en la investigación de la demanda. Esto es, hay
que recabar información de fuentes primarias y secundarias. Respecto a las fuentes secundarias
externas, se tendrá que realizar un ajuste de puntos, con alguna de las técnicas descritas para
proyectar la oferta. Sin embargo, habrá datos muy importantes que no aparecerán en las fuentes
secundarias y, por tanto, será necesario realizar encuestas. Entre los datos indispensables para
hacer un mejor análisis de la oferta están:

 Capacidad instalada y utilizada.

 Calidad y precio de los productos.
 Inversión fija y número de trabajadores.

Factores que afectan a la oferta.

Al igual que en la demanda, en la oferta también existen factores que la alteran. Citaremos seis
factores importantes.

El precio del bien: En general se acepta que la cantidad ofertada de un producto aumenta, conforme
el precio aumenta. Los precios más altos son los más atractivos para los productores ya que generan
mayores ganancias.

La disponibilidad de recursos: A mayor disponibilidad de recursos; la oferta se incrementará; es

decir, si la empresa cuenta con trabajo, recursos naturales y capital en cantidad y calidad suficientes,
proporcionara el incremento de la oferta. Una disponibilidad limitada de factores productivos
provocara un efecto contrario en la oferta.

La tecnología: A medida que la técnica para producir un bien se hace más eficiente, la oferta
aumenta.

Los precios de las materias primas: Están referidos a los precios de los diferentes materiales e
insumos que intervienen en el proceso productivo. Si estos precios se incrementan, los costos de
producción se elevan y el empresario está dispuesto a producir una menor cantidad.

La intervención del mercado: A través de la aplicación de impuestos y subsidios, el estado altera

la oferta de bienes. Un impuesto indirecto es considerado como un incremento en los costos y, en
consecuencia, la oferta disminuye. Un subsidio genera un efecto contrario; disminuye los costos de
producción e incrementa la oferta.

La competencia: A medida que el número de empresas en una industria aumenta, la oferta de cada
una de ellas tiende a disminuir
 Unidad 3 Ingeniería del Proyecto
3.1 Abastecimiento para el proyecto

Se acepta universalmente que los proyectos son el mejor vehículo para implementar las estrategias
de negocio en una organización. A diferencia de las operaciones, que son repetitivas y se realizan
de manera continua, los proyectos presentan características de irrepetibilidad y temporalidad; es
decir, a la vez que tienen comienzo y final definidos, permiten producir resultados únicos que mejoran
y realinean procesos, productos y servicios, los cuales proporcionan ventajas competitivas a la
empresa.

Así como los resultados de un proyecto son particulares en términos de las especificaciones de la
meta deseada, la formulación del aprovisionamiento de los servicios, materiales y demás elementos
para su desarrollo requiere focalizar las estrategias de compras y adquisiciones en las características
especiales de dicho propósito, pero debe considerar tanto el flujo del abastecimiento a lo largo de su
implantación, ejecución y puesta en marcha, como el suministro de los productos o servicios
resultantes.

En ese orden de ideas, la gestión del aprovisionamiento en los proyectos constituye el conjunto de
aplicaciones de conocimiento, estrategias, habilidades y técnicas en el proceso de obtención de
bienes y servicios (de procedencia externa a la organización que lo adelanta), que definirán no solo
las variables de tiempo y costo de la ejecución del proyecto, sino las especificaciones y
características de valor agregado en el resultado de aquel.

La gestión del abastecimiento de bienes y servicios durante la planeación de un proyecto debe

abarcar desde los procesos medulares, en los que se define el alcance, la secuencia y duración de
actividades, la estimación de costos y recursos, y la gestión del riesgo en el desarrollo del plan, hasta
los procesos de soporte o apoyo, donde se programan el qué, el cuánto y el cuándo de lo que se
debe adquirir y la especificación de sus requerimientos y fuentes de aprovisionamiento.

En el alcance está la clave

Si la gestión del alcance de un proyecto se encamina a garantizar la inclusión del trabajo requerido
para completar la idea exitosamente (es decir, definir lo que se incluye y lo que no), las adquisiciones
estarán en buena parte fijadas por las dimensiones competitivas (costo, calidad, tiempo y flexibilidad)
que requiera, bien el usuario del proyecto o el cliente final.

Desde el inicio del proyecto hasta su terminación, pasando por las etapas de monitoreo y control de
cambios, la gestión del aprovisionamiento debe involucrarse en las definiciones del alcance del
proyecto, tanto de su resultado (las especificaciones y funciones que caracterizan a un producto o
servicio) como del proceso (el trabajo que se debe ejecutar para producir tales características y
funciones). Por ello es tan importante que en los equipos de planeación e implementación del
proyecto se incluyan las competencias en compras y aprovisionamiento, y proveedores estratégicos,
reconocidos por su participación en procesos colaborativos.

Uno de los aspectos más importantes del aprovisionamiento al inicio del proyecto es la precisión de
las restricciones, que básicamente se refiere a los factores que limitarán el alcance y las opciones
del grupo de gestión.

Ejemplo de ello es la dificultad para adquirir ciertos tipos de materiales o equipos, o los impactos
negativos de estos en materia ecológica o de responsabilidad social. Igual ocurre respecto a
determinada clase de proveedores, que ya sea por su historial en la organización o por ciertos
requisitos o inhabilidades impiden su participación parcial o total en el plan por desarrollar. La
analogía es extensible a las condiciones contractuales a la hora de negociar o pactar con el
proveedor.

Pero la experiencia enseña que una de las mayores restricciones con las que tropiezan los proyectos
es la disponibilidad del recurso económico, especialmente cuando el costo de los materiales, de la
maquinaria y los insumos generan una importante variabilidad en el flujo financiero, resultado de la
brecha entre los estimados presupuestales y los costos reales del mercado. Esa diferencia que surge
de los análisis ex ante y ex post ocurre en buena parte por las fluctuaciones de precios durante la
implementación del proyecto, y es aquí donde las competencias y vivencias del responsable de las
compras se convierten en un factor determinante para la supervivencia y el desarrollo de la iniciativa.

El aprovisionamiento en las metodologías de proyectos

De las diversas metodologías para la gestión de proyectos, la del Project Management Institute (PMI)
es quizás la más utilizada en el mundo (no sin las debidas y justas objeciones). Hoy en día, en no
menos de 125 países, el PMI tiene más de 230.000 miembros provenientes de las industrias más
importantes, tanto de bienes como de servicios. A esas personas otorga la certificación de
‘profesional en administración de proyectos’ (PMP), individuos con amplia experiencia en la
especialidad y que deben cumplir ciertos requisitos. La metodología del PMI plantea nueve procesos
claves por áreas de conocimiento en la gestión de proyectos:

 Gestión de integración del proyecto.

 Gestión de alcance del proyecto.
 Gestión del tiempo del proyecto.
 Gestión del costo del proyecto.
 Gestión de la calidad del proyecto.
 Gestión de recursos humanos del proyecto.
 Gestión de comunicaciones del proyecto.
 Gestión de riesgos del proyecto.
 Gestión del abastecimiento (o de las adquisiciones) del proyecto.

El aprovisionamiento en los proyectos

Desde luego, cada uno de los procesos claves se integra e interactúa en las diferentes fases de
planeación, ejecución y control del proyecto. Pero lógicamente será en el aprovisionamiento donde
las variables comerciales, logísticas y administrativas de la compra y las adquisiciones impactarán
operacional (tiempos y calidad) y financieramente (costos) el desarrollo y resultado de la idea. La
gestión del abastecimiento (o de las adquisiciones) del proyecto incluye los procesos requeridos para
comprar bienes y servicios, con el fin de alcanzar el objetivo del proyecto. Se analiza desde la
relación cliente-proveedor, en la que el ejecutante de la iniciativa es el cliente, y el proveedor, toda
aquella persona natural o jurídica que suministra los bienes o servicios.

En la metodología PMI al proveedor, bien sea subcontratista, proveedor o prestador de servicios, se

lo denomina vendedor, mientras que al cliente se lo llama comprador (que puede ser todo aquel que
utiliza, obtiene o recibe tales bienes y servicios). La gestión del abastecimiento incluye los procesos
indispensables para adquirir bienes y servicios desde fuera de la organización ejecutante del
proyecto, cuya función se concreta en la planeación del aprovisionamiento, en términos de la
contratación, la selección de proveedores y la administración y el cierre de contratos.
Fundamentalmente, se estructura en las siguientes etapas:
Planificación del abastecimiento: aquí se determina qué y cómo se debe adquirir.

Planificación del requerimiento: se documentan los requerimientos para asegurar el resultado y la

identificación de las fuentes potenciales del suministro.

Requisición: determina la forma de interrelación con las fuentes para obtener propuestas,
cotizaciones, licitaciones u ofertas, según corresponda.

Selección de la fuente: conjunto de acciones para elegir a los potenciales proveedores.

Administración del contrato: es la gestión que se da a partir de la relación con el proveedor.

Cierre del contrato: decisiones y actividades para el cierre contractual, pero asegurando la relación
con los proveedores y contratistas.

Quizás lo más importante de la gestión del aprovisionamiento en las metodologías modernas para
la gerencia de proyectos es ese cambio de enfoque, es decir, de considerar el aprovisionamiento
una etapa transaccional basada en la optimización de los costos de la adquisición de los productos
y servicios a priorizarlo como el proceso de aseguramiento de los flujos globales de materiales e
información del proyecto, desde la definición de su alcance hasta la garantía del resultado a sus
beneficiarios, agregando valor, desde luego, a sus inversionistas.

3.2 Los Procesos De Producción.

Los procesos de producción o fabricación al conjunto de fases o etapas organizadas, mediante las
cuales modificamos las características de los materiales utilizados como insumos (forma, tamaño,
textura, composición interna) con el objetivo de lograr un producto tecnológico

Recursos

Existen una serie de recursos que interviene en todo proceso de producción y que debe organizarse
y coordinarse adecuadamente para logara resultados eficientes. Los recursos necesarios son los
siguientes:

 Recursos energéticos: electricidad, mecánica, etc.

 Recursos humanos: Personal capacitado.
 Recursos materiales: Materia prima, insumos, etc.
 Recursos tecnológicos: Maquinaria, herramientas, robots, etc.

Desde el punto de vista industrial, en tecnología podemos hablar de tres tipos de procesos bien
diferenciados.

1. Los procesos Primarios: dedicados a la producción de materia prima para su

transformación posterior en productos tecnológicos.
2. Los procesos secundarios: están dedicados a la obtención de un producto tecnológico
acabados. Para su producción se utiliza los materiales de procesamiento primario.
3. Los procesos Terciarios: se dedica a la comercialización de productos ya elaborado, los
que son fabricados en las industrias del sector secundario, llegan por los canales de
distribución a los comercios en donde son adquiridos por los consumidores.
Los procesos primarios: Las industrias de los insumos

Como hemos visto en la innumerable cantidad de casos, una vez obtenidos los materiales de la
naturaleza, estos necesitan algún tipo de procesamiento para su utilización como materia prima de
una industria dedicada a la fabricación de productos tecnológicos como complejos o acabados.

3.4 Determinación de la maquinaria y equipo

Al igual que hemos calculado la materia prima e insumos que requerimos comprar, debemos
determinar las máquinas, equipo y herramientas con las que debemos contar para elaborar el
producto o brindar el servicio que hemos definido como nuestra oportunidad de negocio.

Este cálculo se debe hacer en función del diagrama de operaciones de proceso que has diseñado y
la cantidad de producción regular de la empresa, tomando en cuenta los siguientes criterios:

Para las maquinas:

Definir aquellas operaciones que se harán manualmente y aquellas en la que se usarán máquinas,
esto depende del nivel de tecnificación de la empresa. Por ejemplo: si nuestra producción es
artesanal requeriremos sólo de una cocina simple para hacer hamburguesas, de repente
necesitamos un carrito sanguchero o necesitamos una cocina especial para freír hasta 12
porciones de carne.

Definir las operaciones que se harán directamente y aquellas para las que se contratarán servicio de
terceros. Por ejemplo: si un carpintero tiene un pedido para hacer sillas con patas torneadas, no tiene
por qué comprarse un torno si su producción es poca y ocasional es más económico llevar las patas
a tornear en una carpintería que haga servicio de torneado.

Definir la cantidad de máquinas que se requerirá en función de la producción regular de la empresa.

Por ejemplo: si inicialmente vamos a atender a 100 personas diarias y mi capacidad de producción
es de 120 hamburguesas solo requeriremos un mayor número de cocinas, si en cambio, es de 240
hamburguesas requeriremos un mayor número de cocinas.

Para equipos y herramientas:

Por cada una de las actividades del proceso productivo definimos los equipos y herramientas
auxiliares con las que debemos contar para una producción o servicio eficiente (rápido y de calidad).
Por ejemplo: para la elaboración de moldes necesitamos cinta métrica, papel crakf; para el trazo
requerimos reglas y tizas; para el corte tijeras, etc.

 El número de personal y herramientas involucrado en cada una de las actividades: cada

persona debe contar con su propio instrumental para no demorar la producción o el servicio.
Por ejemplo: si tenemos dos cortadores debemos tener, al menos, dos tijeras.

 Contar con una reserva ante una emergencia. Por ejemplo: durante el proceso de cosido se
rompe la aguja, debemos tener un recambio de forma inmediata.