INDICE

Página

Introducción 3

La Metamorfosis del Jefe 9

¿Jefes, gerentes o líderes? 14

Los Paradigmas del Jefe 16

La Paradoja del Liderazgo Autocrático 19

Herramientas para el Desarrollo de un Nuevo Estilo de 22

Liderazgo
 Herramienta No. 1: Identifique sus conductas impulsivas 23
o automáticas
 Herramienta No. 2: Desarrolle la tolerancia y la 25
aceptación de los demás
 Herramienta No. 3: Ejercite la empatía y la flexibilidad 28
 Herramienta No. 4: Fije su atención en lo positivo, no en 31
lo negativo
 Herramienta No. 5: Espante a los pájaros agoreros 34
 Herramienta No. 6: Escuche antes de emitir opinión 36
 Herramienta No. 7: Inspire a su equipo a seguirle en la 38
consecución de sus sueños

El Liderazgo Desde el Punto de Vista de los Trabajadores 42

Lo que los Trabajadores Comentan 46

Las Expectativas de los Trabajadores 49

Anécdotas que Invitan a la Reflexión 51

2
INTRODUCCIÓN

Escribir sobre liderazgo se nos antoja una tarea compleja y difícil, pues además de
ser un tema con el que podrían llenarse bibliotecas enteras, suena ya trillado en el
mundo de los negocios y otras áreas en las que se requiere de personas que
verdaderamente puedan conducir a la gente hacia el logro de metas y objetivos.

Hemos de confesarles que hace ya unos cuantos años, cuando iniciamos nuestra
labor como capacitadores y formadores de equipos gerenciales lo hicimos con la
plena convicción de que era posible, a través de procesos de concientización y
formación, cambiar el estilo de liderazgo en aquellas personas que se encontraban
al timón de empresas, equipos deportivos, instituciones no lucrativas y otra serie
de organizaciones con las que hemos tenido oportunidad de trabajar.

En esos años, como profesionales neófitos en este tipo de retos, hicimos lo que
cualquiera podría hacer: Buscar información sobre quiénes eran los autores
clásicos y modernos en el tema. Allí encontramos nuestro primer valladar, pues
¿Cómo escoger entre el torrente de libros que sobre el tema de liderazgo se han
escrito? ¿Cómo escoger una doctrina específica entre las diferentes opiniones de
tantos autores? Pero algo teníamos que escoger, y ya elegidos algunos principios
fundamentales de liderazgo, vino el problema del abordaje metodológico en
cuanto a la forma de conducir el entrenamiento. ¿Nos dedicábamos a explicar a
los grupos con los que teníamos que trabajar los elementos de una teoría como la
de Mac Gregor, o la de Herzberg o la Mac Lelland para que encontraran los
elementos básicos de cómo motivar a sus equipos de trabajo? ¿O nos
inclinábamos mejor por “contarles” lo que al respecto habían ya escrito Stephen
Covey, John Maxwell, Edward Demming o Peter Drucker? Sólo por mencionar
algunos de los más conocidos.

Sin embargo, por algo hay que iniciar, y así fue como principiamos a diseñar
nuestros programas y seminarios con algo de las teorías que cada uno de ellos
planteaba, con la esperanza de lograr un cambio en la conducta de las personas a
través de la adquisición de conocimientos. Pasaron los años y, por supuesto, nos
fuimos identificando cada vez más con algunos de los autores mencionados, e
incorporando enfoques de más reciente aparición, como los de Dave Urlich, Jim
Collins o James Hunter, dándole también un viraje metodológico a nuestra forma
de abordar los temas, aprovechando y creando herramientas que más que “ir a la
cabeza” de las personas y grupos con los que trabajábamos, pudiera “llegar a su
corazón”. Esto motivado porque nos principió a suceder lo que le pasa a la
mayoría de quienes trabajamos en los procesos de cambio de las personas: Los
participantes a un programa, trátese de un seminario, un taller o un entrenamiento
intensivo, salen convencidos de la necesidad de realizar cambios en su
comportamiento y altamente agradecidos “por todo lo que han aprendido” y
porque se “han dado cuenta” de sus errores en la conducción de las personas.

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Pero cuando, pasado un tiempo, conversábamos con la gente que les reportaba,
nos encontrábamos con… ¡Vaya sorpresa! ¡NO HABÍAN CAMBIADO EN NADA, y
en algunos casos extremos HABÍAN EMPEORADO!

No creemos haber encontrado, hasta la fecha, la respuesta más efectiva al

problema de cómo lograr la conversión que los jefes necesitan para comportarse
como líderes. Sin embargo, este peregrinaje nos ha permitido aprender más
sobre la naturaleza y acciones de aquellas personas que tienen verdadera
“madera” de líderes, aquellas que con sincero deseo logran cambios significativos
en su forma de conducir a la gente y aquellas para las que, como diría más de una
abuelita… “No hay remedio”.

Consideramos que el problema sigue siendo el mismo desde los tiempos de

Alejandro Magno hasta nuestros días: ¿Cómo lograr resultados a través de la
gente? Porque ¿Qué es el liderazgo si no eso? No puede concebirse la práctica
de un liderazgo efectivo en alguien que quiera centralizar todas las decisiones,
pero de esto hay mucho. No puede conseguirse la lealtad de las personas a través
del miedo, la amenaza y la coacción, pero de esto también hay bastante. No
puede lograrse que la gente realice las tareas que se le encomiendan cuando se
le proporciona un clima de inseguridad, humillación y malos tratos, pero estos son
casos que se encuentran en todas partes.

Creemos firmemente, y a lo largo de este trabajo nos esforzaremos por

fundamentarlo, que la verdadera esencia de un liderazgo efectivo es lograr que la
gente:

 Haga lo que de ella se espera

 Lo haga bien hecho
 Lo haga en tiempo
 Con el mínimo posible de errores
 Esforzándose por mejorar
 ¡Y contenta!

Lo anterior por supuesto suena sencillo, pero basta un breve análisis para
comprender las dificultades de alcanzarlo. Cuando en nuestros seminarios
planteamos esta lista a Gerentes, Jefes o Supervisores, nos encontramos con
prácticamente las mismas respuestas:

 ¿Hace la gente lo que de ella se espera? La respuesta es NO. Incontables

son los ejemplos que podrían utilizarse para fundamentar esta negación, y por
supuesto que pueden haber variantes dependiendo de aspectos culturales,
sociales y del entorno en el que se realizan las actividades, incluyendo por
supuesto el tipo de liderazgo. Pero en la mayoría de los casos, cuando a la
gente se le pide por ejemplo que llegue a determinada hora a una actividad,
por lo menos en América Latina que es la parte del mundo que mejor
conocemos, la gente regularmente llega más tarde de lo requerido. Se le pide

4
 a la gente que lea determinados manuales antes de iniciar la operación de un
equipo y ¿Ya adivinaron lo que pasa? Si, empiezan la operación basándose en
el método de ensayo y error, para descubrir después de transcurrido un tiempo
que aquellas cosas que les costó más hacer operar estaban claramente
descritas en el manual. Se le requiere a un equipo la preparación de materiales
para alguna actividad importante y, llegada la fecha indicada, los materiales no
están preparados como se esperaba, o están incompletos, o se han hecho
cambios y substituciones que no se adaptan a la actividad. La gente, por lo
general, no hace lo que tiene que hacer, no es eficaz. Entendiendo como
eficacia el hacer lo que se tiene que hacer ¡Aunque sea mal hecho!

 Lo que la gente hace ¿Lo hace bien hecho? La respuesta a esta pregunta
es generalmente NO. Pero paradójicamente, muchas de las cosas que hace,
y que no debería de hacer, las hace bien hechas. Es decir, es eficaz, pero no
para lo que tiene que hacer, y eficiente para lo que no tiene que hacer.
Entendiendo acá la eficiencia como el hacer bien lo que se hace. Permítannos
explicarnos: La gente no llega a la hora que debe llegar, pero sí es puntual en
la salida. No lee lo que se le asigna, pero “devora” y asimila con prontitud
aquellas cosas que usualmente no le sirven para su trabajo. No lleva los
materiales que se esperaba llevara a un seminario, pero seguramente no
olvida las gafas para el sol, los antiácidos para la resaca y el traje de baño. No
se comunica con los compañeros de otros departamentos para arreglar
inconsistencias en la relación cliente proveedor interno, pero cuando se trata
de rumores y chismes estos corren a la velocidad de la luz. Luego, por
supuesto, aparecen miles de justificaciones para explicar el porqué de ese
“turismo inter oficinas”. Si usted tiene dudas sobre este problema, que no
afecta sólo a personas sino a organizaciones enteras, le incluimos a
continuación parte de un célebre artículo de Edward F. Kurowski, Jr., Titulado
“Caballo Muerto”, y que en su parte esencial habla sobre la lección de
sabiduría que nos dejaron los indios del estado de Dakota, Estados Unidos,
que reza así: “Si descubre que está cabalgando un caballo muerto, desmonte”.
Pero ¿Qué hacemos en las organizaciones?:

o Buscamos un látigo más fuerte.

o Cambiamos de jinete.
o Decimos “Siempre lo hemos cabalgado así”
o Creamos un grupo de trabajo para analizar al caballo.
o Visitamos otras tribus para ver como ellos cabalgan sus caballos
muertos.
o Desarrollamos nuevos estándares de calidad para montar caballos
muertos.
o Creamos un equipo especial para revivir el caballo muerto.
o Incorporamos una unidad de entrenamiento, para aprender a
cabalgar mejor.
o Hacemos comparaciones entre diferentes caballos muertos.
o Modificamos los criterios que definen cuando un caballo está muerto,
y cuando no.

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 o Traemos gente de afuera para que intente cabalgar el caballo
muerto.
o Juntamos varios caballos muertos, para que corran más rápido.
o Explicamos que “un caballo no puede estar tan muerto que no pueda
ser fustigado.”
o Invertimos para mejorar el desempeño del caballo muerto.
o Formamos un grupo de mejoramiento de la calidad para encontrar un
uso para caballos muertos.
o Creamos una unidad independiente de costos para caballos muertos.
o Matamos al mensajero que viene a decirnos que el caballo se murió.
o Contratamos un estudio para ver si conseguimos consejeros más
baratos.
o Explicamos que nuestro caballo es “mejor, más rápido y más
barato”… ¡Muerto!

 ¿Hace la gente en tiempo lo que tiene que hacer? La respuesta

nuevamente es NO. Es más común en las organizaciones otorgar prórrogas o
cancelar reuniones porque “no estamos listos”, que cumplir con los plazos de
entrega y los horarios y fechas previstos. Hasta se han inventado métodos de
planificación que consideran distintos escenarios, o tiempos óptimos contra
tiempos reales y retrasos. Es más, en muchas ocasiones nos mostramos
sorprendidos cuando un proveedor cumple con el plazo de entrega, o un
cliente nos paga en tiempo. En nuestros entrenamientos solemos comentar
que cuando alguien va a casarse y hace el encargo de su traje o vestido para
una ocasión tan especial, acostumbra mentir al sastre o modista con la fecha
de la boda. Generalmente le hace ver que se casará unos quince días antes
de la fecha real para que su pedido esté en tiempo. El problema es que el
sastre ya conoce el truco, por lo que entrega el traje, con suerte, ¡Un par de
horas antes de la boda!

 ¿Hace la gente lo que tiene que hacer, con el mínimo posible de errores?
Ya conocen la respuesta: NO. Si no están de acuerdo con esta afirmación
basta pedirles que recuerden los grandes esfuerzos que en las empresas se
hacen por eliminar el rechazo, desperdicio y reproceso de productos, o las no
muy buenas calificaciones que se otorgan a las empresas de servicios en las
encuestas de satisfacción de clientes. Pero acá también nos enfrentamos con
un problema básico en los estilos de liderazgo. Nos referimos a la forma en
que los gerentes abordan el asunto de los errores, según se trate de errores
propios o ajenos. En nuestros seminarios solemos hacer a los participantes
varias preguntas: ¿Hay alguien en este salón que considere no cometer
errores en el trabajo? Por supuesto ya ustedes imaginarán que la respuesta
invariablemente es no, por lo que llegamos a la conclusión de que TODOS
COMETEMOS ERRORES. Entonces pasamos a preguntarles ¿De cada cien
ejecuciones que realizamos, en cuántas cometemos errores? Aquí las
respuestas varían, desde aquellos que mencionan cinco errores hasta aquellos
que hablan de cuarenta o cincuenta. Pero por lo general concluimos que lo
“normal” es un 20%, que siempre se nos antoja contrastar con el conocido

6
 principio de Pareto1. Entonces los llevamos a concluir que “errar es de
humanos” y que debemos ser hasta cierto punto tolerantes con los errores.
Pero luego viene la parte interesante, cuando les planteamos: Si estamos
entonces de acuerdo en esto ¿Cuántos errores permitimos en la gente que nos
reporta? Ya ustedes sabrán la respuesta. Algunas personas, con sinceridad
pero no sin sonrojarse afirman NINGUNO. Concluimos entonces con las
recordadas palabras de Jesucristo: “Es más fácil ver la espina en el ojo ajeno,
que la viga que tenemos en el propio”. Una experiencia que acá vale la pena
relatarles es la de uno de nuestros consultores asociados, quien refiere una
anécdota que raya en lo increíble. Trabajaba él como parte de un equipo de
cuatro profesionales que tenían por jefe a una persona de esas particularmente
hábiles en detectar los errores en el trabajo realizado. Cuenta que en una
ocasión, la asistente del departamento llegó muy contenta a mostrarles el
obsequio que un día anterior le habían hecho en la escuela de uno de sus
hijos, con motivo de la celebración del Día de las Madres. Se trataba de uno
de esos pequeños diccionarios de bolsillo, empastados en color verde y con
letras color oro en la portada. El jefe, que además de obsesionado en
encontrar errores era algo entrometido, interrumpió la plática y fue el primero
en tomar el diccionario. Lo hojeó y se lo devolvió a la asistente haciendo una
mueca de desencanto. –No sirve, le dijo. A lo que lógicamente ella preguntó: -
¿Por qué dices que no sirve? -Pues porque tiene errores ortográficos,
contestó, mostrándole la página en la que lo había abierto y la cual, ¿Pueden
creerlo?, de verdad tenía un error ortográfico en una de las palabras.
¿Imaginan ya ustedes el estilo de liderazgo de esta persona, que tenía
increíble habilidad para poner los ojos en lo que no servía o estaba mal hecho?
La gente no trabaja sin errores, pero cuando quien la conduce es un
obsesionado por encontrarlos, o no sabe cómo corregir adecuadamente a su
personal, lo que hace es incrementarlos en número, no reducirlos.

 ¿Se esfuerza la gente por mejorar su trabajo? La respuesta vuelve a ser

NO. Si las personas, en general, no hacen lo que tienen que hacer, ni bien
hecho, ni en tiempo. ¿Cómo podríamos esperar que se esforzaran por
mejorar? En incontables ocasiones hemos sido llamados para realizar
intervenciones que ayuden a la empresa a MOTIVAR a los trabajadores, pues
con ligereza se asume que la gente no se esfuerza por mejorar porque está
desmotivada, achacando esa desmotivación a factores que en ningún caso
incluyen la relación entre el jefe y los trabajadores, cuando éste es uno de los
problemas más profundos del liderazgo. ¿Cómo va a estar motivada la gente
en ambientes inadecuados creados por quienes lideran las organizaciones?
Estoy seguro que en este punto muchos de ustedes, amables lectores, estarán
pensando en lo que cuando tocamos el tema encontramos como respuesta en
muchos grupos gerenciales. ¡UN MOMENTO! Nos dicen. La motivación es un
asunto sumamente complejo, como para que se lo atribuyamos a uno sólo de
los factores. Y eso que nos refutan es parcialmente cierto, pues la motivación
1
Economista italiano del Siglo XIX, que afirmó que los problemas económicos del mundo obedecen a que el 80% de la
riqueza está en poder del 20% de las manos. Posteriormente, el gran teórico de la gestión de calidad Joseph Juran
encontró que este principio se aplica a casi cualquier área de la actividad humana.

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 es un fenómeno multifactorial y multicausal, pero no olvidemos que estamos
hablando del FACTOR PRINCIPAL en la motivación de los trabajadores: La
forma en que el Jefe los trata. Hay incontables trabajos de investigación que
han demostrado que a la gente no la motiva tanto el dinero, ni las prestaciones
y beneficios, ni el ambiente físico, cómo la motiva la forma en que es tratada
por sus superiores jerárquicos. Esto lo ahondaremos cuando les relatemos
más adelante lo que hemos encontrado en los múltiples estudios de clima
organizacional que hemos realizado en la más variada gama de empresas.

 Y para concluir con este cuestionamiento ¿Trabaja la gente contenta?

Nuevamente encontramos la misma respuesta: NO. La gente trabaja
muchas veces a desgano, haciendo un esfuerzo por encontrar ánimos y
levantarse temprano el lunes por la mañana, o esperando con ansias la llegada
del fin de semana para terminar su jornada laboral y salir de “ese maldito
lugar”. No es fácil responder a la pregunta de porqué la gente no trabaja
contenta, pero nuevamente acá nos vemos en la necesidad de afirmar algo de
lo cual nos hemos convencido durante todos estos años trabajando con grupos
a diferentes niveles de las organizaciones: El principal factor de motivación
para el trabajo es el trato que la gente recibe por parte de sus jefes. Es
increíble ver los tremendos esfuerzos que las personas hacen por lograr
objetivos, sin esperar recompensa económica, cuando siguen a un verdadero
líder. A la vez que es triste constatar los magros resultados alcanzados en
algunas organizaciones, otorgando los mejores salarios, prestaciones y
beneficios, cuando el liderazgo es ejercido por jefes despóticos y autocráticos,
cuando no verdaderos artistas en la hipocresía y manipulación de las personas
si se trata de pedirles que se esfuercen. Quisiera acá compartir con ustedes
una metáfora que nos relató varias veces el gran maestro de la Gestión de
Calidad en México, el ya desaparecido ingeniero Agapito González. Solía
comentarnos la historia de la Famosa Leche Bonafina. Afirmaba que cuando ya
estaban en el ocaso de sus vidas, sus fundadores, dos hermanos, fueron
entrevistados por un programa de televisión. En su relato, los dos hermanos
comentaban que su industria nació en un racho de la campiña Mexicana,
cuando ellos iniciaron la producción de leche con las dos vacas que para
entonces poseían, una se llamaba Bona y la otra se llamaba Fina, de allí el
nombre de Bonafina. Pues bien, a ambos hermanos les gustaba mucho la
música clásica, por lo que en ocasiones la hacían sonar desde el racho
mientras estaban ordeñando. Pasado algún tiempo, observaron que cuando
ponían música de fondo, era cuando mayor producción de leche obtenían de
sus vacas. El día de la entrevista televisiva, mientras hacían un recorrido por
las ahora excepcionales instalaciones de su fábrica, explicaron a los
entrevistadores que por ello cuando estaban en el proceso de ordeñar a las
vacas, se escuchaba música en el ambiente de la planta. Habían llegado a la
conclusión que la leche Bonafina es tan buena, porque es leche de “vacas
contentas”. Piensen ustedes amigos lectores, si esto es así para las vacas,
cuánto más no se podrá lograr con una “buena música de fondo”, con un
ambiente adecuado para que la gente se sienta contenta y produzca más,
siendo que las personas son mucho más que vacas. Y en este punto no hay

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 que perderse en relación a quién pone la música de fondo. Queremos citar a
James Hunter, quien es su magnífica obra “La Paradoja”, expresa: “En el
ámbito laboral... los empleados pasan casi la mitad del tiempo en que están
despiertos trabajando y viviendo en el ambiente que vosotros, como líderes,
habéis creado”.2 Hemos diseñado un sencillo ejercicio para comprobar esta
categórica afirmación de Hunter: Pedimos a los participantes en nuestros
programas de entrenamiento que nos indiquen si ellos, al lado de sus
compañeros de trabajo, son capaces de reconocer las variaciones emocionales
de su jefe. En todas las ocasiones que les hacemos esa pregunta nos
responden que sí ¡Salvo cuando sus propios jefes están dentro del grupo!
Encontramos muchas respuestas y anécdotas, pero todas ellas hacen
referencia a lo mismo. Los trabajadores saben exactamente cuándo no pedir
un permiso porque “el jefe está de malas”. Saben cuando esconder un error
porque “hoy no está de buenas el jefe”, y así sucesivamente. Claro que luego
les hacemos reflexionar en el hecho de que si sus colaboradores directos
estuvieran en una actividad similar ¡Responderían exactamente lo mismo!

LA METAMORFOSIS DEL JEFE

Al llegar a este punto, debemos forzosamente reflexionar en lo que en la mayoría
de las organizaciones hacen para mejorar sus niveles de calidad y productividad,
pues las empresas están compuestas de personas que son las que operan la
maquinaria y el equipo, las que ejecutan los procedimientos. Pero por encima de
los ejecutores se encuentran también personas, las que dirigen las
organizaciones, las que diseñan e implementan políticas, las que establecen la
visión y la misión, las que definen la estrategia, las que, en fin, determinan el
destino de la empresa. Y si estamos de acuerdo con Demming, es en este nivel
en el que se encuentra la mayor fuente de los problemas. Según este “gurú” de la
administración moderna, solamente el 6% de los errores en las empresas se
deben a los trabajadores, mientras que el 94% restante son responsabilidad de los
niveles gerenciales, pues es acá donde se toman las principales decisiones. Es
comprensible entonces por qué no funcionan la mayoría de programas de
mejoramiento del trabajo, pues quienes asisten son los trabajadores. Los
gerentes “ya saben lo suficiente”, luego de la adquisición de Maestrías y
Doctorados en las más prestigiosas universidades del mundo.

Cuando abordamos este tema, tenemos el hábito de preguntar a los gerentes en

qué lugar aprendieron a lograr resultados a través de la gente. En dónde les
enseñaron a lograr que la gente haga lo que de ella se espera, bien hecho, en
tiempo, sin errores, esforzándose por mejorar y contenta. Casi sin excepción nos
responden que nunca aprendieron eso de manera formal. Aprendieron de
administración, de procesos, de finanzas, de mercadeo, de cualquier otra área,
pero nunca de cómo conducir a la gente hacia los resultados deseados, de cómo

2
Hunter, James. La Paradoja. pp. 37

9
abordar los problemas de un de un bajo desempeño o de conductas de
indisciplina. Eso, nos dicen, se aprende en la casa, o con los maestros de
escuela, u observando a quienes fueron sus jefes. Pero nunca formó parte de un
aprendizaje sistemático, salvo contadas excepciones.

Y allí empieza lo complejo del asunto, pues hoy asistimos a una época difícil en el
mundo de los negocios, caracterizada por una vertiginosa velocidad en los
cambios que trae consigo. Esta es la época que algunos futurólogos como Alvin
Toffler denominaron en la década del sesenta como "la era del conocimiento". Es
una época que reclama respuestas que, para ser efectivas, deben abarcar el qué
hacer del hombre en forma integral y multidimensional. No se trata ya solamente
de la actualización y la permanente formación en el área cognoscitiva, porque sin
un verdadero cambio en la estructura paradigmática del pensamiento gerencial
contemporáneo, de suyo una dimensión filosófica, que se refleje en el desarrollo
de nuevas habilidades y destrezas en el complicado arte de conducir a otros, es
poco probable que los resultados obtenidos en las organizaciones provoquen las
mejoras substanciales que en materia de calidad y productividad se hacen
indispensables. Necesitamos de líderes, no de capataces. Ya pasó la era de la
producción en serie, en la que los trabajadores se dejaban conducir a
regañadientes. Cada vez tenemos más gente con altos niveles de instrucción en
las empresas. Gente que no está dispuesta a dar lo mejor de sí a cambio de un
trato indigno.

El nuevo orden mundial, que cada vez se hace sentir con más fuerza en el
proceso de globalización, abarca ya todas las esferas de la actividad laboral, aún y
cuando desde una perspectiva reduccionista se sigue hablando de una
"globalización económica". Se esperan -se exigen- respuestas que requieren un
accionar que toca dimensiones del trabajo que van más allá del rediseño y mejora
de los procesos en las empresas, pues para que las modificaciones que se
realicen a los mismos superen la etapa de implantación de nuevos sistemas, en
ocasiones "copiados" de organizaciones exitosas (Benchmarking), es
imprescindible que se produzca un viraje radical en el estilo de administración, en
el liderazgo de las empresas, porque es en este aspecto, más que en cualquier
otro, en el que se encuentra el motor que mueve los procesos: LA GENTE. Cabe
aquí citar a otro de los grandes de la moderna administración, al Dr. Peter
Drucker: “El centro de gravedad del empleo se está desplazando con rapidez de
los trabajadores manuales y oficinistas a los trabajadores con conocimientos, que
se resisten al modelo de mando y control que las empresas tomaron de los
militares hace 100 años.”3 Pero hablar de un cambio en el estilo de
administración de la gente, presupone variaciones radicales en el estilo de
conducción de ésta, y es en este punto en el que se encuentran los verdaderos
escollos, porque es sencillo hablar de la necesidad de un liderazgo democrático y
participativo en las organizaciones, pero no es fácil alcanzarlo. Es sencillo
proponer a quienes dirigen las instituciones delegar, habilitar a los trabajadores
(empowerment), trasladarles poder y confianza, pero no es fácil cambiar los

3
Drucker Peter: Profession of Management

10
paradigmas que a aquellos les impiden realizar tal transferencia a éstos en una
forma auténtica y permanente. Como lo afirman Blanchard y Bowles: “... los
gerentes debían entregar las palancas de mando después de trabajar toda una
vida para llegar a controlarlas. Habían sufrido quince años o más para tener una
palanca propia que mover y ahora les estábamos diciendo que había algo mejor:
¡No mover la palanca!”4

Y todo ello no es sencillo por una razón fundamental: Porque cambiar personas no
es lo mismo que cambiar procesos. Un proceso se puede cambiar cuando a la luz
del concienzudo análisis se descubren sus fallas y se ensayan soluciones, o
cuando se implanta uno nuevo como una de las irrefutables "mejores prácticas"
probadas por otras organizaciones. Pero una persona, y no digamos un grupo de
personas, no cambia por el sólo hecho de ser sometida al análisis, ni por la mera
labor de concientización con relación a la necesidad del cambio. Una persona
modifica su conducta únicamente cuando en sus procesos de pensamiento,
partiendo de las características sui generis de la cultura en la que se ha
desarrollado, se producen cambios que encuentran armonía con, y producen
impacto en, su emocionalidad. Por ello anteriormente afirmamos que no basta con
llevar mensajes “a la cabeza” de los gerentes, es necesario “tocar su corazón”.
Cuando su cosmovisión es confrontada con un mapa de la realidad cotidiana que,
en forma convincente, les impulse a reconocer la necesidad de ver las cosas de
manera diferente y, en consecuencia, actuar con arreglo a nuevos patrones de
comportamiento. Mientras no logremos, entonces, una adecuada conexión
“cerebro/corazón”, no habremos logrado cambios significativos en la conducta de
quienes dirigen las organizaciones. Seguiremos perdiendo tiempo y dinero.

Debemos reconocer con humildad, quienes dirigimos personas, el problema que el

"jefe" de hoy, confronta ante las exigencias modernas. Se exige de él, como ya se
apuntó, un cambio radical en su estilo de manejar a la gente, se le pide convertirse
en un líder, se le invita a tirar por la borda las prácticas que durante muchos años
le fueron -quizás- útiles. Pero no se intenta comprenderlo en su verdadero
conflicto: ¿Cómo sentirse cómodo "soltando" el poder de las manos, cuando
durante años estuvo acostumbrado a retenerlo? ¿Cómo experimentar seguridad al
mostrar su ignorancia ante su grupo, cuando siempre se le "enseñó" que debe ser
infalible? ¿Cómo encontrar la paciencia necesaria para esperar los cambios a
largo plazo, cuando siempre se le pidió producir resultados a corto plazo? ¿Cómo
pedirle ahora creer a los nuevos gurús de la administración, cuando su "formación"
estuvo siempre matizada del aprendizaje vicario, obtenido a través de su contacto
con quienes fueron -o aún son- sus superiores en la jerarquía de las
organizaciones?

En ocasiones ponemos en práctica un ejercicio que hemos diseñado para

confrontar a los gerentes con su propia ignorancia y con los sentimientos que en
ellos provoca reconocerla. En una pizarra escribimos la palabra IXCANIL, y les
pedimos que nos digan qué significa. Si usted es como la mayoría de los gerentes

4
Blanchard, Ken y Bowles, Sheldon; Gun Ho

11
que asisten a nuestros seminarios, seguramente no sabrá responder. Luego de
algún tiempo dando oportunidad a que encuentren y nos digan el significado de
esa palabra, el facilitador se para en el centro del salón, y haciendo uso de la
mayor arrogancia que le sea posible, les dice que es triste estar frente a un grupo
de verdaderos ignorantes. Siempre encontramos las mismas conductas: Risas
nerviosas, murmullos ¡Y más de una mirada que nos reta con deseos de
insultarnos! Es el momento en el que les indicamos que la palabra IXCANIL hace
referencia a la Diosa Maya del Maíz Amarillo, según el Popol Vuh, libro sagrado de
esa portentosa cultura antigua. Volvemos a preguntarles qué significa IXCANIL y
por supuesto que son muchos los que nos dan la respuesta. En el análisis
posterior al ejercicio siempre llegamos a la misma conclusión: No es motivo de
vergüenza ignorar algo, pero el hecho de parecer ignorantes ante otros nos
produce muy desagradables sentimientos, puesto que en nuestra cultura
“ignorante” se toma como sinónimo de tonto. En ello radica la imperiosa necesidad
de los gerentes de ocultar sus falencias e ignorancia ante sus equipos de trabajo.
Por ello les es tan difícil pedir ayuda a su gente y aceptarla.

Eso nos impulsó a elegir el atrevido y sugerente título del presente capítulo: La
Metamorfosis del Jefe. Porque lo que realmente se necesita es eso, una
metamorfosis. No se puede pedir al gusano, por la mañana, volar como la
mariposa por la tarde. Se necesita de paciencia, de un tiempo relativamente largo
y una secuencia para que el fenómeno se produzca. Aunque en el caso del jefe,
es un proceso que tiene aún que ser descubierto. ¿Quién tiene la receta mágica
para hacer líderes y provocar el cambio?

Si abordamos el problema desde la perspectiva de su intrínseca historicidad, es

justo reconocer que los patrones de conducta tradicionales han sido transmitidos,
en el rol del "jefe" como en otros, de generación en generación. ¿O es acaso que
existen escuelas para padres, para ser pareja, para jefes… para líderes? La única
escuela que podemos citar como válida, y de verdadero impacto, es la tradición y
la costumbre. Y esta viene dada por una serie de mitos y paradigmas que en la
cultura occidental durante décadas se han aceptado como cuestiones axiomáticas.
Los unos derivados de la propia cultura, los otros de la Escuela Científica de la
Administración (Taylor, Fayol, Sloan y otros). ¿A qué tipo de mitos nos referimos?
Pues a aquellos que sin ser explícitos en su totalidad forman parte de la cultura de
las organizaciones: El jefe es infalible, no puede equivocarse, debe tener
respuestas para todo… El jefe fue educado o cuando menos tiene, o debe tener,
la experiencia necesaria para "pensar" las cosas que otros deben "ejecutar". Las
decisiones que toma deben ser siempre las acertadas, pues lo contrario es
muestra de debilidad y ésta conduce a poner en riesgo el puesto. Debe tener la
capacidad de obtener resultados a corto plazo, ¡O no sirve para ser jefe!

Es por razones como las anteriores, que el problema del cambio, o metamorfosis
si utilizamos la analogía propuesta, trasciende los niveles técnicos de la
administración del cambio, para adentrarse en dimensiones filosóficas y
psicológicas. Estamos hablando ya de un problema que no corresponde
únicamente al campo del conocimiento. Nos referimos a un asunto relacionado

12
con problemas de aprendizaje. Un aprendizaje que se ha obtenido a través de
generaciones y que, como tal, ha consolidado una serie de paradigmas, de
maneras preconcebidas de evaluar la realidad, en las que el "ser ahí" es tamizado
por la influencia de la percepción y transformado en el "ser para mí". Y tales
esquemas de pensamiento generan, por su propia dinámica intrínseca, emociones
que finalmente se manifiestan en patrones de conducta. Y esto por no hablar de
patología, cuando nos encontramos con verdaderos sádicos, que gozan de la
ostentación de poder que un puesto les otorga. En esto último, por supuesto,
rebasamos los límites de este libro, pues tendríamos que dedicarnos a buscar
respuestas en el fascinante mundo de la psicopatología y la psiquiatría.

Es pues, en estos aspectos, en los que desde nuestra perspectiva se encuentran

los verdaderos obstáculos para el cambio, ya que analizado el asunto desde la
perspectiva planteada, es natural que el "jefe" enfrente una serie de dudas y
temores. Porque afronta algo para él desconocido, Porque experimenta la
amenaza a su estabilidad emocional. Porque en fin, se le confronta con una
realidad que, desde la óptica de la costumbre en la que fue formado, es nueva, y
como tal, acarrea elementos capaces de generar inseguridad y desconfianza.

El camino, entonces, de buscar el cambio a través de los procesos tradicionales

de capacitación encuentra una lógica explicación a su sonoro fracaso. Porque no
es posible, cuando menos en forma permanente y significativa, lograr un cambio
de conducta a través de la modificación del síntoma. Es necesario ir a las raíces
que provocan el aparecimiento del mismo. Es necesario el cambio de los aludidos
mitos y paradigmas.

Muchas de las corrientes administrativas y gerenciales modernas, tomando como

modelo el estilo de trabajo que ha provocado el surgimiento de los países de la
Costa del Pacífico -los llamados Tigres Asiáticos- como potencias industriales,
proponen la implementación de nuevos métodos y procedimientos de trabajo,
basados, en su gran mayoría, en el liderazgo participativo y el trabajo en equipo.
Sin embargo, paradójicamente, dejan de lado estos aspectos tan importantes para
centrarse en la mejora de procedimientos, en la innovación de los sistemas
administrativos, en la modernización de los equipos y en la automatización de
todo aquello que sea susceptible de ser delegado a la máquina. Y ello debido -
valga la especulación- a que lograr transformar una cultura como la occidental,
basada en la competencia individual, la exaltación de la personalidad y el
autoritarismo, a una que, como la oriental, valora altamente los logros del equipo y
el respeto por la dignidad de la persona, no es tarea sencilla. Para muestra baste
citar el ejemplo del "boom" de la Reingeniería, que luego de su indiscriminada
aplicación ha generado consecuencias en muchos casos nefastas para las
empresas y para los trabajadores, ya que habiéndose producido reducciones
considerables en el número de empleados, inversiones cuantiosas en la
modernización de los equipos, sobrecarga de trabajo y desmotivación en el
personal, no ha alcanzado los resultados espectaculares esperados. Unos años
después de la publicación de su famoso libro Reingeniería, uno de sus principales
impulsores, Michael Hammer, autor de ese conocido "Best Seller" de los negocios,

13
confiesa en un artículo publicado posteriormente en "The Wall Street Journal", que
su principal pecado ha sido que debido a su formación técnica como ingeniero,
olvidó considerar en su modelo la inclusión del hombre… ¡Vaya inocente pecado!

Como conclusión de esta parte, creemos que es necesario reflexionar

profundamente antes de decidir la aplicación de nuevas tendencias, más cuando
algunas de ellas se presentan como la panacea para la mejora radical de corto
plazo. Un cambio significativo, para que verdaderamente provoque impacto debe
centrarse en el hombre y partir de éste. Y en el hombre los cambios no se dan de
la noche a la mañana. Debe primero, y por sobre todo, considerarse y valorarse la
dignidad de la persona, para que, partiendo de un genuino interés en el desarrollo
integral de ésta y en el mejoramiento de las condiciones de vida en las que se
desenvuelve, se encuentre un sólido fundamento que evite el arrastre provocado
por los espejismos de las modas administrativas.

¿JEFES, GERENTES O LÍDERES?

Como ya habrán podido observar, hasta esta parte hemos hablado bastante sobre
el JEFE y poco sobre el LIDER. Y es que éste es a nuestro entender uno de los
principales problemas en materia de liderazgo, pues es extremadamente raro que
en los países latinoamericanos encontremos personas que, teniendo cargos
gerenciales, jefaturas o de supervisión, hayan recibido un entrenamiento
específico sobre la forma adecuada de conducir a la gente hacia el logro de
resultados. En este sentido, lo más común de encontrar es que quienes ejecutan
ese tipo de puestos hay llegado a los mismos por dos vías principales: Son
personas, en algunos casos con poca formación académica, que han escalado los
peldaños de la jerarquía de puestos dentro de una organización gracias al tiempo
y la experiencia. O, por otro lado, se trata de personas que gracias a la obtención
de un grado académico universitario, son contratadas para ir a desempeñar
directamente puestos en los que tendrán a su cargo la conducción de otros
individuos.

Ya antes les comentamos que cuando a estas personas les preguntamos dónde
aprendieron a ser jefes, gerentes o supervisores generalmente encontramos
respuestas como las siguientes: “Aprendimos en nuestra casa, observando cómo
nuestros padres dirigían personas y a nosotros mismos”; “observando a otros que
han sido nuestros jefes”; “aprendimos de nuestros maestros” o “como Dios nos ha
ayudado”. Por supuesto, cuando les lanzamos la pregunta ¿Qué les garantiza que
esas son formas correctas de conducir a las personas? optan por encogerse de
hombros. Este tipo de aprendizaje, a lo sumo, podría calificarse de “estilo vicario”,
pero nunca de un entrenamiento especifico. En todos los casos, para ubicarlos en
esos puestos de mando, se asume por las organizaciones que los ascienden o
contratan que la experiencia, “per se”, o la formación académica son suficientes
para que puedan o sepan dirigir personas. Por supuesto que hay quienes nos
responden que sí recibieron formación en este campo, pero al profundizar en el

14
tema, observamos que se trata de profesionales de la Administración de
Empresas, Administración de Recursos Humanos, Ingeniería Industrial, Psicología
Industrial o carreras afines, en las que efectivamente dentro de su pensum de
estudios han leído algo de administración, pero de procesos administrativos,
productivos o mercadológicos, no de conducción de personas.

Si, por ejemplo, confrontamos a un grupo de diez jefes y les pedimos nos
respondan sobre la forma de abordar problemas que se dan para mejorar o
corregir el desempeño de los trabajadores, encontramos no menos de ocho o
nueve respuestas distintas, cuando no diez. ¿Qué harían ustedes, les
preguntamos, si un día lunes el mejor de sus trabajadores llega con una resaca
que se nota a la distancia? Responden cual ejercicio de lluvia de ideas: “Lo mando
de regreso a su casa” dice el primero. “Se lo dejo pasar por ésta única vez”, dice
el otro. “Me siento a conversar con él para averiguar qué le está pasando”, dice el
tercero. Y así sucesivamente. Lo mismo ocurre si les preguntamos qué debe
hacerse cuando una persona principia a dar muestras de un rendimiento
insatisfactorio en el desempeño de su puesto, o cuando comete un error que
necesita ser corregido. Aquí la gama de respuestas va desde “conversar con el
trabajador” hasta “darle una buena reprimenda y si no hace caso despedirlo”.

En este punto, amigo lector, queremos pedirle que nos acompañe en la realización
de un ejercicio que usualmente practicamos en nuestros seminarios de desarrollo
gerencial. Imagine una situación en la que usted tiene unos cuantos años de
compartir con otros cuatro compañeros en su lugar de trabajo, teniendo todos los
mismos niveles jerárquicos. Supongamos que todos han sido ese tiempo Jefes de
Sección. Imagine ahora que un día cualquiera uno de los cinco recibe una nota de
la Gerencia General, en la que se le comunica que a partir de la siguiente semana
será el nuevo Gerente de ese Departamento. Responda ahora dos preguntas,
pero por favor respóndalas sin antes continuar leyendo:

Pregunta No. 1: ¿Cambia la conducta de quien recibe la carta para con sus
otros cuatro compañeros?

Pregunta No. 2: Si cambia ¿Cuánto tiempo tarda en cambiar?

Si usted es como la mayoría de las personas, a la primera pregunta responderá

con un categórico SI, SI CAMBIA. Y a la segunda responderá: ¡EL TIEMPO
JUSTO QUE LE LLEVA TERMINAR DE LEER LA NOTA!

Si queremos comprender ese fenómeno tan generalizado, deberíamos entonces

preguntarnos ¿Por qué la gente cambia cuando asume un puesto de superior
jerarquía? Y es allí, precisamente, donde nos enfrentamos a uno de los problemas
absolutamente fundamentales en materia de entrenamiento gerencial. La gente
cambia porque tiene una serie de ideas preconcebidas acerca de lo que se espera
de ella como Jefe. Cambia porque en ese momento su inconsciente toma el
control de la situación y dirige su conducta, trayendo a la superficie la serie de

15
esquemas mentales, o paradigmas para decirlo en el lenguaje moderno, que se
arraigaron en ella desde su infancia. Es en ese momento en el que lo que
aprendió de sus padres, maestros, jefes anteriores o cualquier figura de autoridad
con quien se haya identificado en el pasado, toma control del comportamiento,
“diciéndole” al ahora Jefe cómo es que debe de comportarse y cuál debe ser su
estilo de relacionarse con quienes le reportan.

LOS PARADIGMAS DEL JEFE

Ya en los párrafos precedentes mencionamos más de alguno de los típicos
paradigmas que gobiernan la conducta de quienes ejercen funciones de
conducción de personas. ¿Recuerda el ejemplo de IXCANIL? La vergüenza que
la gente experimenta ante su propia ignorancia responde a un paradigma que
podríamos enunciar como “El Jefe tiene que demostrar que conoce o sabe
todo”. Pero por supuesto que hay más paradigmas.

En este momento, a riesgo de aburrir un poco a quienes conocen bien el tema,

vale la pena recordar el concepto de Paradigma, ampliamente difundido desde
que Joel Barker lo toma de uno de los libros de Thomas Kuhn y lo populariza.
Paradigma significa patrón o modelo mental, y puede entenderse con los
sinónimos de teoría, dogma, cosmovisión, estereotipo, tradición, hábito.5 Lo más
interesante de este fenómeno es que los paradigmas son inconscientes, pero
dirigen poderosamente nuestra conducta.

Ha notado usted que hay personas a quienes cuando se les señala un error
ofrecen respuestas tan inútiles o ridículas como las de aquel célebre personaje de
los programas de televisión mexicana que, cuando se caía, se levantaba rápido
diciendo “lo hice intencionalmente para calcular la resistencia del piso”. No es
acaso el mismo fenómeno del profesor o jefe al que uno de los asistentes a la
reunión le hace una pregunta sobre algo que no sabe o planteó en forma errónea
y, como no conoce la respuesta o se da cuenta de su error, se pasea con la mano
en la barbilla y con el más adusto gesto repite varias veces “magnífica pregunta
López, magnífica pregunta”, mientras su mente funciona a supersónicas
velocidades tratando de encontrar una respuesta que no evidencie su falta de
conocimiento o para luego comentar “sólo quería verificar que ustedes sabían la
respuesta correcta”. Estamos acá viendo en acción a un paradigma que bien
podríamos enunciar como “No te puedes equivocar” o “Tienes que saberlo
todo”.

“Tienes que darte tu lugar, pues de lo contrario la gente abusará”, es uno de

los paradigmas que más daño provoca al trato adecuado que debe haber entre el
Jefe y su equipo. Este es el que consideramos provoca la conducta que al final
del precedente capítulo describíamos al hacer referencia al cambio que sufren las
5
Barker, Joel. El Nuevo Negocio de los Paradigmas

16
personas cuando son ascendidas o nombradas en un puesto de superior
jerarquía. Solemos preguntar a los grupos de gerentes en entrenamiento lo
siguiente (y le invitamos a que usted también lo responda antes de leer la
respuesta): Suponga que usted tiene diez personas a cargo y las trata con la
misma confianza con la que las trataría si fueran compañeros de trabajo a su
mismo nivel. Díganos entonces: ¿Cuántos de esos diez abusarán de la confianza
que usted les otorga?: ¿Todos, cinco, tres, dos… ninguno? Si usted respondió
TODOS, no se sorprenda, hemos encontrado grupos en los que algunas personas
abiertamente dan esa respuesta. Es más, hemos encontrado personas que
inmediatamente responden ¡ONCE! Pero inmediatamente le queremos revertir la
pregunta: ¿Sí usted fuera uno de esos diez… abusaría de la confianza que se le
está dando? Paradójicamente, aquí la respuesta es totalmente al contrario, casi
todo mundo responde: ¡YO NO! Entonces ¿Dónde están los diez, cinco, tres o dos
que abusan?

Después de trabajar con innumerables grupos y analizar el fenómeno, hemos

llegado a la conclusión de que lo que realmente sucede es que se cumple acá
nuevamente el Principio de Pareto. Si usted da confianza a las personas,
generalmente encontrará a dos o tres, de diez, que abusarán de la confianza que
les otorga. Pero, entonces, al funcionar el paradigma de “darse su lugar” el jefe
opta por establecer barreras y distancia CON TODOS. En lugar de corregir la
conducta de quienes abusan, prefiere tratar mal a todo mundo para “cubrirse las
espaldas”, mientras que una conducta más inteligente, y característica de un líder
democrático, sería mantener un clima de armonía y confianza con TODOS, y
corregir, incluso en forma enérgica, a aquellos que abusen del buen trato y la
confianza que se les ha otorgado.

¿Ha escuchado alguna vez decir que “la gente es llevada por mal”? Seguro que
sí, pues es uno de los paradigmas más generalizados. Es más, quizás usted se
vea arrastrado por él. ¿Cómo puede delegar y confiar alguien que piensa esto de
las personas? La gente no es llevada por mal, pero sí es cierto que algunas
personas se comportan de esta manera.

Por supuesto que hay muchos paradigmas que podríamos agregar a la lista: “Si te
portas amable creerán que eres tibio”; “los hombres (mujeres, chinos, negros,
indígenas, sureños, etc.) son los mejores (o los peores) trabajadores”; “la gente se
porta bien cuando uno está presente”; “sólo te ausentas y los trabajadores
holgazanean”; “cuando el gato no está, los ratones están de fiesta”; etc.

Préstele mucha atención a sus diálogos internos, pues jamás podrá usted
experimentar la metamorfosis de Jefe a Líder, si no tiene perfectamente bien
identificados los conceptos que tiene sobre sí mismo y sobre los demás. Esa es, a
nuestro juicio, la esencia del liderazgo democrático y efectivo. Sólo una persona
que está consciente que no vale más que ninguna otra; que tiene virtudes pero
también defectos, como todos los demás; que es muy hábil para algunas cosas
pero exageradamente inútil para otras, como lo son todas las personas; podrá
tratar a los demás como personas y no como objetos a su servicio.

17
Queremos relatarle una experiencia que ilustra perfectamente lo que estamos
tratando de comunicarle.

Hace ya algunos años, uno de los autores de este libro, siendo Gerente
Corporativo de Recursos Humanos de una organización que estaba compuesta
por más de treinta empresas, participó en la puesta en marcha de un Programa de
Calidad Total y, como parte del proceso de implementación, tuvo que dirigir la
capacitación de todo el personal, incluidos los doce Gerentes Corporativos de las
diferentes áreas. Cuando el proceso había ya avanzado a una de sus etapas más
importantes, fue invitado a la oficina de uno de esos doce poderosos de la
organización. Estando allí, fue invitado a sentarse y, en forma muy amigable, pero
amenazante, fue sentenciado con algo más o menos asi:

-Quiero hablar contigo amigo, pues en las reuniones semanales de Gerentes

Corporativos, te he estado escuchando decir que entre nosotros hay quienes no
“quieren entrar al aro” y siguen con sus autoritarias costumbres, y deseo pedirte
un favor: Detente en tu afán de hacerme cambiar, pues sé que te has estado
refiriendo a mí. A menos que quieras que te conteste en forma inapropiada en
una de esas reuniones.

Luego de sentenciado, fue invitado a interpretar una gráfica que contenía datos de
la producción de varias semanas.

-¿Qué te indica esa gráfica?- Le increpó. A lo que se le ofreció como respuesta lo

siguiente:

-Pues entiendo que se trata de una gráfica que muestra datos interesantes. La
producción ha ido constantemente incrementándose durante los últimos meses.

-¿Notas algún otro fenómeno interesante en la gráfica?

-Si, respondió uno de quienes esto escribe. –Noto que hay dos semanas en las
que la producción bajó significativamente

-Pues bien, explicó el anfitrión. –Lo que estás viendo es correcto. En la primera
semana que muestra resultados a la baja yo estaba de viaje por Miami por
asuntos propios de la Compañía. En la segunda estaba enfermo. Más
propiamente dicho, me hice el enfermo, pues me interesa que los accionistas se
den cuenta lo que ocurre cuando yo no estoy.

-Pero necesito explicarte, continuó, para que te quede bien claro lo que ocurre. Yo
aplicó la filosofía de administración de Sum Tzu, autor de “El Arte de la Guerra”.
Este autor afirma principios como el siguiente: “Cuando quieras mejorar la
disciplina de tus tropas, por cualquier cosa que haya ocurrido, toma a uno de los
soldados y acúsalo en público, llévalo al centro de la Plaza y córtale la cabeza.
Mejor si escoges a un inocente”.

18
Se paró entonces y, muy cordialmente, sentenció. –Yo no creo en esas pamplinas
de la administración moderna. Lo que los accionistas quieren son resultados y yo
les doy resultados. ¿Tienes algo qué decir?...

No hemos encontrado más claro ejemplo de liderazgo autocrático que lo que les
acabamos de relatar. Y, por favor, no se olvide que el miedo es un poderoso
motivador. Es claro que a través del miedo se puede hacer que la gente trabaje.
Sin embargo, no puede tampoco dejarse de mencionar que los resultados
logrados en esa forma acarrean infinidad de costos ocultos, tales como rotación de
personal, sabotaje, demandas ante los tribunales de justicia y, el peor de todos es
que, cuando el tirano se va, se lleva consigo TODOS LOS CONOCIMIENTOS. No
hay facultación, no hay transferencia de conocimiento. O está el Jefe o las cosas
no caminan. Este es el tipo de jefes a quienes no puede negárseles el hecho de
alcanzar resultados y cumplir con las cifras esperadas. Siempre que no se tome
en cuenta para el cálculo de estas cifras el Hospital de Campaña que hay que
proveerles para el camino.

Llegados a este punto, podemos describir en unos cuántos párrafos lo que

significa el título de este libro: La Paradoja del Liderazgo Autocrático.

LA PARADOJA DEL LIDERAZGO AUTOCRÁTICO

Uno de los problemas que más afecta el funcionamiento de las organizaciones es
la falta de un liderazgo efectivo, que logre alcanzar los resultados deseados a
través de la gente. Por supuesto que no estamos acá haciendo referencia al tipo
de liderazgo que usualmente se observa en la mayoría de instituciones: Aquel
encarnado por líderes autocráticos que, haciendo gala de un buen “don de
mando”, o de poseer “carácter” para dirigir a las personas, se enorgullecen al
mostrar las cifras record alcanzadas o las metas sobrepasadas. Es necesario
reconocer que en muchos casos este tipo de líderes alcanzan resultados, eso es
innegable como ya lo planteamos hace unos pocos párrafos, pero lo que se pasa
por alto es el elevado costo que este enfoque representa: La gente cumple pues
tiene miedo. Miedo a ser despedida, miedo a ser ridiculizada, miedo a ser
humillada frente a otros, miedo… siempre miedo. Ello provoca que la mayoría de
quienes están sometidos a una presión como esta, constantemente estén
buscando cambiar de empleo y, ante la primera oportunidad que se les presenta,
abandonan el barco, y eso representa un costo elevadísimo. Según algunos
investigadores, el costo de la rotación de personal, por cada persona que se va, es
equivalente al monto de dos meses de salario de esa persona. Calcule usted la
cantidad de dinero perdida en una empresa que tiene alto nivel de rotación.
Además, en el ambiente provocado por un líder autocrático se elimina la
creatividad, la iniciativa y la espontaneidad pues a nadie le gusta aparecer como

19
tonto ante otros, sólo porque a un “brillante” jefe no le gustan las ideas planteadas
por sus “torpes” subalternos y las ridiculiza y rechaza en forma tajante.

La gente sometida a un liderazgo autocrático no experimenta el más mínimo

deseo de comprometerse con su trabajo y con la empresa para la que trabaja.
Hace las cosas que se le dicen, pero no intenta ir más allá. ¿Cómo iba a hacerlo
si ir más allá representa el riesgo de despertar la ira, el sarcasmo del jefe o una
nueva reprimenda?

Por supuesto, que hay estilos de liderazgo diferentes, y mucha gente que ejerce
posiciones de poder lo sabe. Sin embargo no logran ejercitar una manera
diferente de conducir a la gente a lograr resultados si no es con el “látigo en la
mano”. ¿Por qué? A nuestro juicio es un asunto de concepción de la vida y de lo
que hacemos en ella. Del concepto que tenemos de nosotros mismos y de los
demás. Es un asunto de paradigmas, como ya se apuntó en el capítulo anterior.
Es un problema de esquemas mentales, la mayor de las veces inconscientes que
nos dictan cómo tratar a “esos otros”. Si una persona se “siente” superior a los
demás, “cree” que es más inteligente, cree ser infalible, ¿Cómo entonces puede
aceptar ideas ajenas y errores propios? ¿Cómo podemos pedirle que confíe en la
sabiduría del grupo? ¿Cómo podemos pedirle que considere las ideas de otros en
forma equivalente a como considera las suyas?

Es conveniente acá recordar que el papel fundamental de un líder, su verdadera

MISIÓN es LOGRAR QUE LA GENTE:

 Haga lo que de ella se espera

 Lo haga bien hecho
 Lo haga en tiempo
 Con el mínimo posible de errores
 Esforzándose por mejorar
 Y… ¡CONTENTA!!!

Por supuesto que para lograr lo anterior, es necesario despojarse de

concepciones erróneas, muchas veces muy enraizadas, pues recuerde que son
inconscientes: “La gente se aprovecha si se le da confianza”; “estos son llevados
por mal”, “lo que se necesita es mano dura”, “si uno no está encima la gente no
cumple”… y muchas otras de este tipo.

Aclaramos que no estamos haciendo apología de un liderazgo tolerante y falto de

dirección, disciplina y eficaz conducción. No estamos hablando de un líder con
estilo de Santa Claus, que a todo responda con un ¡Jo,jo,jo! Estamos hablando
del trato digno que debe darse a las personas. La mayor parte de la gente no es
llevada por mal, aunque haya algunos pocos que sí. No es cierto que haya que

20
estar “encima” de la gente para que cumpla, aunque hay uno que otro caso. El
serio problema es que muchos líderes asumen que por estos pocos malos
trabajadores (estudiantes, miembros del equipo, compañeros, etc.) todo mundo
necesita la aplicación de la fuerza para cumplir y tratan a todos por igual, con lo
que desmotivan al grupo completo, pues la mayoría de gente no necesita estar
siendo supervisada si cuenta con los conocimientos, destrezas, habilidades y
condiciones adecuadas para desarrollar sus tareas.

Al tratar a todos por igual, se logra que los pocos que son llevados por mal, en
medio de su mediocridad y atizados por el miedo, lleguen a su “máximo nivel de
desempeño”, es difícil que puedan pasar de allí, precisamente por su incapacidad.
Pero en una acción paradójica, al mismo tiempo se provoca que los buenos
trabajadores, al ser tratados igual que los otros, se desmotiven y pierdan el interés
en esforzarse. Entonces lo que se logra es un desempeño “parejo”: Los malos
dando el máximo y los buenos dando el mínimo. ESO ES LO QUE LLAMAMOS
LA PARADOJA DEL LIDERAZGO AUTOCRÁTICO.

La buena noticia es que esta paradoja también funciona en sentido contrario.

Aquellos líderes que prefieren enfocarse en estimular el desempeño sobresaliente,
en otorgar poder y autoridad a los mejores, no sólo elevan el nivel de desempeño
de éstos, sino que provocan que los de inferior desempeño opten por dos
caminos: O elevan sus niveles de rendimiento, o muchas veces ellos mismos se
bajan del barco. Con lo que también se logra un desempeño “parejo”, pero
apalancado hacia niveles superiores, no conducido a la mediocridad.

Necesitamos un nuevo y moderno enfoque, lo que hace falta es un tipo de líder

que sea capaz de trabajar en equipo, que tenga la capacidad de dirigir con el
ejemplo y con sabiduría (ejercicio de la autoridad). Un líder que inspire confianza
y respeto, no miedo (utilización del poder). Cuyos temores, inseguridades y
sentimientos de inferioridad no lo empujen a utilizar la coacción, la amenaza, las
faltas de respeto y la fuerza. Se necesita de personas que desarrollen la
capacidad de apoyar a su gente, no de perseguirla. De delegar poder y autoridad,
no de centralizarlo. De crear un ambiente sano de trabajo, no de intoxicarlo. De
conducir al grupo a través de una visión inspiradora, no del miedo a la mano dura.

21
HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN NUEVO
ESTILO DE LIDERAZGO

En este capítulo vamos a presentarle algunas ideas y ejercicios que nos han
funcionado bastante bien en nuestro trabajo de desarrollo de equipos gerenciales.
Esperamos sinceramente que a usted también le sean de utilidad. Si usted
considera no ser el tipo de Jefe que acá hemos perfilado con bastante detalle,
probablemente encontrará que hay algunas áreas en las que, por muy buen líder
que sea, necesita mejorar. ¿Hay acaso alguna persona con relativo grado de
salud mental que no considere conveniente mejorar? Por otro lado, si usted es de
las personas que se ven reflejadas en los conceptos descritos en las páginas
anteriores, razón mayor para buscar formas de modificar su comportamiento y
lograr resultados sin tanto sufrimiento, suyo y de los demás.

Aunque algunas de las ideas que usted encontrará a continuación le parecerán

más principios o fundamentos filosóficos del liderazgo, hemos decidido llamarlas
herramientas pues creemos que su puesta en práctica, con perseverancia, puede
llevar a los jefes a transitar el camino de convertirse en líderes. Y a aquellos que
ya se encuentran en este selecto grupo, a mejorar su manera de conducir a las
personas. No obstante ello, en cada herramienta señalamos el principio filosófico
o psicológico que las sustenta.

Para la presentación de cada herramienta, utilizaremos algunos ejercicios que

usted podrá practicar o, cuando ello no sea posible, relataremos la forma en que
los conducimos en nuestros seminarios, a fin de poder demostrar el principio
filosófico o de relaciones humanas que subyace en cada una de las herramientas
propuestas.

Necesitamos hacerle una recomendación, en cada uno de los ejercicios que

utilizamos para desarrollar las herramientas, le presentaremos alguna gráfica y
las soluciones a los problemas planteados al final de la misma. Le rogamos no
ceder a la tentación de ver las gráficas o las soluciones antes de leer la instrucción
o narración previa, pues aunque estamos seguros que algunas las conocerá por
haber circulado ya ampliamente por la supercarretera informática de Internet,
necesitamos que las analice siguiendo nuestra indicación previa.

22
Herramienta No. 1: Identifique sus conductas impulsivas o automáticas

Principio:

La fuerza de la costumbre es tan poderosa

como la Ley de la Inercia.

Realizar cambios profundos a nivel de conducta es una tarea verdaderamente

difícil y, para comprender esa dificultad, es necesario conocer uno de los principios
de las Ciencias del Comportamiento que sabiamente postuló el Padre de la
Psicología Norteamericana, el Dr. William James, creador de la Escuela del
Funcionalismo, base para la estructuración del Conductismo. Este prominente
científico afirmaba que el problema básico de cambiar la conducta tiene sus raíces
en que lo usual es que esta quiera cambiarse mediante el abordaje directo de la
misma. Es decir, si queremos corregir por ejemplo una conducta de
impuntualidad, lo “lógico” es que quiera eliminarse esta directamente, recurriendo
a distintos mecanismos, como el premio o el castigo. Pero el problema consiste
en que cuando una conducta ya está establecida, como sucede con los hábitos, su
raíz es tan poderosa que el premio o el castigo logran reducirla, pero difícilmente
eliminarla, puesto que una conducta tiene sus raíces en las emociones, y éstas, en
las ideas. Por lo cual, si es que realmente se quiere modificar una conducta, más
que buscar la eliminación directa de ésta, debemos acudir a su raíz: Las ideas que
la provocan, para así provocar un cambio en las emociones y, por esa vía,
producir la extinción del mecanismo que dio origen al comportamiento indeseado.
William James expresó en forma poética este principio, de manera muy clara:

“Quien siembra una idea,

cosecha una acción.
Quien siembra una acción,
cosecha un hábito.
Quien siembra un hábito,
cosecha un carácter.
Quien siembra un carácter,
cosecha un destino.”

De manera que si lo que se desea es cambiar conductas que están muy

arraigadas, lo que debe buscarse es modificar las ideas que las originan. Pero
lograr esta tarea no es tan fácil como decirlo. Y para demostrar esta dificultad le
proponemos un ejercicio, recordándole no seguir leyendo para encontrar la
respuesta hasta que usted no haya dado la suya.

Queremos pedirle que haga una simple operación de razonamiento numérico:

Tómese un tiempo no mayor a 10 segundos, de manera que el ejercicio pueda
hacerlo a una velocidad normal de razonamiento. Luego de transcurridos los 10
segundos, anote su respuesta. El trabajo consiste en determinar, mentalmente, lo
siguiente: Si se cuenta de 1 a 100, ¿Cuántas veces se encuentra un número que
contenga un nueve? Ahora anote su respuesta.

23
¿Cuál fue el número que anotó? ¿10, 11, 18, 19, 20? Cuando realizamos este
simple ejercicio con grupos de gerentes en entrenamiento esas son las respuestas
que recibimos. Por supuesto que existe una respuesta única: 20. Pero ¿Qué es
lo que provoca que se produzcan respuestas tan variadas? La operación mental
que seguramente usted realizó es la siguiente: 9, 19, 29, 39, 49, 59, 69, 79, 89… y
aquí viene el escollo para la mayoría de las personas, directamente pasan al 99,
sin considerar que luego del 89 viene el 90, que también contiene un nueve.
Luego 91, 92, 93 y así sucesivamente, hasta llegar al 99, que es el lugar donde
también algunas personas cuentan sólo uno de los dos nueves. ¿Recuerda el
principio que fundamenta esta herramienta? Lo que usted está viendo aquí en
plena operación es una analogía de la Ley de la Inercia, pero a nivel mental. Así
de poderosa es también la fuerza de la costumbre. Estamos tan habituados a
ciertas prácticas y comportamientos que prácticamente no nos damos cuenta de
las consecuencias que estos provocan, y aún cuando a nivel consciente decidimos
que vamos a cambiar algo, inesperadamente actuamos en la forma no deseada y
seguimos en las mismas.

Realice ahora este otro ejercicio, el cual tomamos también de esa aleccionadora
película de Joel Barker que mencionamos en los capítulos anteriores. 6 A
continuación le presentaremos una secuencia de números, que queremos pedirle
sume mentalmente y luego anote su respuesta. Los números son: 1,000 + 40 +
1,000 + 30 + 1,000 + 20 + 1,000 + 10 = ¿Cuál es su respuesta?

La mayoría de las personas inmediatamente responden que la respuesta es 5,000,

cuando la respuesta correcta es 4,100. Puede ser que usted sea de los pocos que
dan con la respuesta correcta, pero si usted respondió 5,000, le recomendamos
hacerla nuevamente y se sorprenderá, pues la suma de los primeros cinco
números que se le mostraron es 4,090 y al sumar el último, o sea el 10, no puede
ser 5,000, es 4,100. ¿Ve cómo opera de nuevo el mismo principio?

El mismo fenómeno ocurre cuando a una persona acostumbrada a ver errores en

la ejecución de las tareas de la gente que tiene a cargo, le pedimos que enfoque
su atención primero en los detalles positivos. Por una poderosa inclinación
interna, fija su atención en lo negativo. Igual ocurre cuando un Jefe está
acostumbrado a dar órdenes en lugar de pedir favores. Cuando le indicamos que
cambie su forma de delegar y pedir las cosas, automáticamente da órdenes, aún
cuando se haya prometido a sí mismo que va a cambiar. ¿Cómo esperaría que
reaccionara entonces un jefe con quién sabe qué cantidad de años de
comportarse en forma autoritaria cuando intenta hacerlo de una manera
democrática? O cuando llegado el momento en que le explicamos la forma
correcta de corregir a sus empleados le convencemos que antes de “sermonear” o
“regañar”, pregunte y escuche.

6
Barker, Joel. Op. Cit.

24
Por supuesto que difícil no significa imposible, y podemos asegurarle que hemos
visto cambios significativos en algunas personas que, con auténtico deseo de
mejorar su estilo de liderazgo, perseveran e intentan actuar en formas diferentes
una y otra vez. No olvide la célebre frase de Benjamin Franklin: “Es locura intentar
obtener resultados diferentes si seguimos haciendo más de lo mismo”, y por bien
que usted esté realizando su labor como jefe, supervisor o gerente, o aún como
líder, estamos seguros que hay aspectos en los que tiene que mejorar para lograr
elevar el nivel de resultados que está obteniendo de la gente.

Herramienta No. 2: Desarrolle la tolerancia y la aceptación de los demás

Principio:

En una conversación, siempre hay al menos tres puntos de vista:

El tuyo, el mío y el correcto.

Uno de los aspectos más interesantes de analizar en cuanto al complejo

fenómeno de las relaciones interpersonales, es el cumplimiento del conocido
refrán: “Cada cabeza es un mundo”, puesto que es prácticamente imposible
encontrar a dos personas que, ante un mismo estímulo, por sencillo que este sea,
reaccionen de la misma forma. El estudio de las percepciones en el campo de la
Psicología, nos muestra en forma muy clara que cualquier estimulación a uno o
varios de nuestros sentidos, es automáticamente interpretado en el cerebro para
dar origen a una percepción. Pero ésta interpretación varía de individuo a
individuo, dependiendo de muchos factores: Experiencia previa, estados de ánimo,
ideas preconcebidas, intereses, etc.

Suponga usted que va de paseo por un área montañosa, cuando de súbito se

encuentra frente a una serpiente ¿Cuál es su reacción? Bueno, pues depende...
Y depende de muchos factores, puesto que si usted es un biólogo con
especialidad en esa clase de animales, además de sentirse agradecido con la vida
por haber puesto frente a sí esa experiencia, podría hasta escribir un libro sobre el
animalito que tiene enfrente. Pero si usted, como la mayoría de nosotros, ha visto
serpientes únicamente en la televisión, en los libros o en los zoológicos,
probablemente saldrá en precipitada fuga. O se quedará paralizado por el miedo,
o gritará pidiendo ayuda. Pero en este último caso, detengámonos un momento a
pensar porqué alguien corre, otro se paraliza y otro grita. Pues también depende.
Depende de si usted es hombre o mujer. Si es mujer probablemente gritará, y no
por el hecho de ser mujer exclusivamente, sino porque todo su aprendizaje se ha
basado en la asimilación de conceptos y formas típicas de cómo debe responder
una mujer ante situaciones de miedo. Depende de si usted, independientemente
de su sexo, tiene experiencia en ese tipo de excursiones por la montaña o si es
primera vez que sale al mundo verde. Si tiene experiencia previa, es probable que
haya atravesado por situaciones similares y ya sepa que hacer. Pero si no,
probablemente lo paralice el miedo. Podríamos seguir elucubrando al respecto de

25
un fenómeno aparentemente tan sencillo: La súbita aparición de una serpiente.
Puesto que los “depende” son muchos.

De la misma forma, cuando usted se enfrenta a las mil y una situaciones que trae
consigo la relación entre el Jefe y su equipo de trabajo, cada una de sus
reacciones será matizada por la percepción que de estas tenga. Hay miles de
variantes en la percepción de quien ostenta la situación de poder y la de aquellos
que están bajo su dirección.

A continuación le presentamos un ejercicio de percepción visual que utilizamos

para demostrar cómo funciona este principio de la conducta. Observe la figura que
aparece a continuación por unos cinco segundos y luego escriba qué fue lo que
vio.

¿Puede usted ver las dos caras? Es probable que usted ya haya visto
anteriormente esta lámina. Pero si no es así, intente ver las dos caras: La de una
joven que está prácticamente dándole la espalda y la de una anciana de perfil, con
muchas arrugas en su rostro y una nariz bastante grande con una verruga. Para
darle más pistas, la oreja de la joven es, al mismo tiempo, el ojo de la anciana. La
verruga de la anciana es, al mismo tiempo, la nariz de la joven.

Cuando en nuestros seminarios ponemos en práctica este ejercicio, generalmente

ocurre que la opinión del grupo se divide en cuatro subgrupos: Algunos nos
informan que ya la habían visto. Hay quienes afirman que lo que ven en la lámina
es una anciana, otros que ven una joven y otros que ven a ambas, aún cuando era
la primera vez que la observaban. Luego intentamos ayudar a quienes sólo
observan una de las dos caras. Hay algunos grupos en los que nos indican que lo

26
que ven es también un águila, un león o un gato (hasta la fecha no lo hemos
logrado ver, a menos que pongamos a jugar mucho de nuestra imaginación). Nos
ocurre también en algunos casos que hay personas que, por más que lo intenten,
no logran ver ambas figuras. O ven a la joven o ven a la anciana. Así que si ese
es su caso, no se preocupe, no es el único pero siga intentándolo. Al final del
ejercicio, concluimos que lo que realmente puede verse es la figura de una
anciana y de una joven.

Con algunos grupos, dirigiéndonos a quienes ya habían visto la lámina les

pedimos que nos indiquen la edad de las dos damas. Imaginarán ya que las
respuestas varían en mucho. Es entonces cuando planteamos la siguiente
pregunta: ¿Quiénes dicen la verdad? ¿Quienes dicen que hay una anciana,
quienes dicen que hay una joven o quienes dicen que hay ambas cosas? ¿Qué
grupo tiene la razón? Y allí la reunión se complica. La típica respuesta es que
todos dicen la verdad. Les aclaramos que estamos pidiendo que nos digan quién
dice LA VERDAD, no LAS VERDADES. Hasta llegar a la conclusión que nadie
tiene la verdad absoluta, que cada quien tiene su verdad, de acuerdo a su propia
percepción de la realidad. Para decirlo en mejor forma podemos parafrasear lo
expresado por el Dr. Viktor Frankl, creador de la Logoterapia: “Mientras no
tengamos acceso a una verdad absoluta, tenemos que conformarnos con que las
verdades relativas se corrijan entre sí, y tenemos que ser conscientes de nuestra
unilateralidad”7.

Piense usted ahora en la forma en que este fenómeno opera en las relaciones
entre seres humanos, independientemente del tipo que estas sean: De pareja,
padres e hijos, jefes y subalternos, etc.

Analice las palabras que utilizan las personas cuando discuten sobre algo en lo
que no están de acuerdo. Resulta que el marido llega tarde un viernes a casa y
con un olor que lo delata si quiere esconder ante la esposa el haber tomado unas
copas. Ella, molesta y enojada, generalmente le increpa: “-Ya vienes tarde otra
vez, siempre es lo mismo. Nunca tienes tiempo para mí y para los niños, pero
cuando se trata de tus amigos tienes todo el tiempo del mundo. La verdad es
que tu no nos quieres”. Aquí queremos pedirle que reflexione sobre lo siguiente:
¿La verdad de quién? ¡Por supuesto que la de ella! ¿Y cómo cree usted que
responde él? Podría ser con algo así: “-La verdad es que tu eres una inconforme.
Siempre estoy sacrificándome en el trabajo, para darles un mejor nivel de vida.
Pero a ti nada te parece”. Nuevamente cabe aquí la pregunta: ¿La verdad de
quien? ¡Por supuesto que la de él! Volvemos a recordarle el principio que
fundamenta esta herramienta: En cualquier situación hay por lo menos tres puntos
de vista, el tuyo, el mío y el correcto.

Este mismo fenómeno opera cuando el jefe le increpa a alguien de su equipo: “-

Siempre haces las cosas a medias Pérez, la verdad es que eres un descuidado”.

7
Frankl, Viktor. Psicoanálisis y Existencialismo. pp 13

27
O cuando el trabajador le dice al jefe: “Nunca te parece lo que uno hace, la
verdad es que con nada se puede quedar bien contigo”.

Concluyamos entonces. Nadie en este mundo de los mortales puede ser dueño
de la verdad absoluta. Ni usted, ni yo, ni nadie. A menos que usted aprenda a
desarrollar la tolerancia y la aceptación de los puntos de vista ajenos, será
imposible que pueda aplicar una de las mayores virtudes en las relaciones
humanas: La empatía. Por supuesto que eso no quiere decir que usted tenga que
renunciar a sus convicciones y principios, pero tiene que tener la flexibilidad
suficiente para al menos tratar de comprender el punto de vista de otros. El mundo
no es como nosotros lo vemos, el mundo es como es. Todos somos parte de ese
mundo, no creadores del mismo. Todos tenemos nuestras propias percepciones
del mundo, incluida la de nosotros mismos, que seguramente no es la misma que
la que otros tienen de nosotros.

Un líder, para serlo, tiene que tomar en cuenta a los otros, comprenderlos,
apoyarlos y conducirlos hacia los resultados deseados, ¿Pero cómo puede lograr
esto si cree ser el poseedor de la verdad absoluta? Desarrolle las virtudes de la
tolerancia, la comprensión y la empatía, si es que quiere dejar de ser un jefe
tradicional, para convertirse en un verdadero líder.

Herramienta No. 3: Ejercite la empatía y la flexibilidad

Principio:

Usted tiene derecho a expresar sus opiniones y a ser tratado con respeto.
Pero los demás también.

Uno de los principales signos de madurez emocional en una persona lo constituye

la habilidad que esta tenga para poder establecer relaciones interpersonales de
naturaleza satisfactoria. Seguramente usted conoce personas con las que es
sumamente difícil poder establecer una comunicación adecuada, pues siempre
quieren tener la razón. Ante cualquier situación que se les plantea, surge en ellos
un poderoso impulso por defender sus ideas a toda costa y por demostrar que son
ellos, y no los otros, los que tienen la respuesta para todo. El conocido psicólogo
español Francisco Gavilán, en uno de sus artículos, dibuja magistralmente la
conducta de este tipo de personajes: “El obstinado tiene una acusada tendencia a
reiterar una determinada idea o proyecto. Si no lo interrumpes, habla
machaconamente sobre su plan. Si, en cambio intentas hacerle ver los posibles
inconvenientes que éste tiene, no te escucha. Te repite otra vez las ventajas o
virtudes del mismo como si fuera un disco rayado. Sin ninguna variación en sus
argumentos que refuerce más su tesis. Y lo hace con la misma seguridad
pasmosa con que actúa un portero de discoteca”.8

8
Gavilán, Francisco. Claves para la Buena Vida, Revista Año Cero. No. 3-176

28
Como ya apuntamos anteriormente, no es posible trabajar en armonía con otros, si
no se tiene la capacidad de “ponerse en sus zapatos”. Esto último es lo que, en
forma muy simple, sirve para definir la empatía. Y, consecuentemente, no es
posible experimentar la empatía si no se desarrolla la flexibilidad necesaria para
poder ver el mundo desde distintas perspectivas. Es por ello que uno de los signos
que explora un psicoterapeuta en sus sesiones iniciales con un paciente, es su
capacidad para darse cuenta de sus conflictos y la habilidad que tiene para
adaptarse a las cambiantes circunstancias de su entorno. Dicho en otras palabras,
a mayor flexibilidad y facilidad de adaptación, mayor grado de madurez y de salud
emocional y mental. Reflexione por unos momentos en la típica conducta de un
niño de tres años, a quien usted trata de convencer que devuelva el juguete que
tomó de la estantería de un almacén. No hay argumentos que valgan. Usted
puede tratar de convencerlo diciéndole que se lo comprará cuando reciba su pago
de fin de mes. Podrá ofrecerle que si lo deja después le comprará uno más
grande, o cualquier argumento que se le ocurra. Lo más seguro es que si no lo
compra en ese momento, tendrá que salir del almacén con el niño en brazos y
dando de gritos. Ahora piense en las veces que un adulto se obsesiona por forzar
a otros a aceptar su obstinada opinión. Estamos ante el mismo fenómeno:
Inmadurez emocional e incapacidad de poder comprender el punto de vista ajeno.

A continuación le presentamos un ejercicio que utilizamos con los grupos

gerenciales en entrenamiento para demostrar este aspecto de la conducta. Le
pedimos que observe la siguiente lámina. En este caso no se trata de una figura
con dos formas diferentes. Sencillamente se trata de la foto de un avión en vuelo
y le queremos pedir que al verlo responda si el avión va o viene.

Por supuesto que como nos sucede en muchos grupos, hay personas que pueden
ver que va y que viene. Mientras que a otros les es prácticamente imposible ver
una de las dos perspectivas. En primer lugar es conveniente comentar que se
trata de una foto real, no trucada. Es más, creemos que vale la pena relatarle lo
que nos ha sucedido con la aplicación de este ejercicio. En uno de los grupos en
que la mostramos, luego de la discusión inicial, escuchamos la opinión de un piloto
aviador, quien con una explicación muy técnica nos indicó que el avión va. Pero la
misma semana, en otro grupo en el que participaba la ex jefe de sobrecargos de la

29
principal línea aérea centroamericana, también nos dio una explicación muy
técnica de porqué ¡el avión viene! Por lo que hemos llegado a la conclusión que es
prácticamente imposible determinar la orientación del avión. Sin embargo, se
puede ver de las dos perspectivas. Si aún no ha logrado ver ambas le daremos
algunas pistas. Si quiere ver que el avión va, imagine que las llantas traseras del
avión están más cerca de usted que la llanta delantera (la más pequeña), al igual
que las aletas de la parte trasera de la cabina, imagine que éstas están más cerca
de usted que la parte que aloja a los pilotos. Por el contrario, si quiere ver que
viene, tanto las aletas traseras, como las llantas, debe imaginar que están más
lejos de usted que la llanta delantera y la parte que aloja a los pilotos. Si no logra
ver ambas direcciones, no se preocupe, sucede con varias personas. Así que le
sugerimos muestre la foto a otras personas y comprobará lo que estamos
comentándole.

Como lo afirmamos antes, sea perseverante en desarrollar su flexibilidad. Solo

una persona que puede comprender el punto de vista ajeno, tiene la habilidad de
ser empática, de comprender los intereses, motivaciones, problemas, opiniones y
sentimientos de los demás. Esta es una de las características principales que
debe poseer un verdadero líder. Esto es lo que hace la diferencia entre la
utilización del poder y el ejercicio de la autoridad. Si usted desempeña un puesto
de jefatura, supervisión o gerencia, el solo hecho de tener esa jerarquía le
concede poder y puede utilizarlo, que es lo que la mayoría hace. Ya sea
amenazando con una amonestación, ya sea atemorizando a la gente con un
despido o llevándolo a cabo. Pero si usted quiere ser un líder, debe aprender a
ejercer autoridad. Y esta no se gana con amenazas, amonestaciones o despidos.
Ni recordándole a la gente “quien es aquí el jefe”. Se gana por el respeto y
admiración que usted sea capaz de generar en la gente que tiene a cargo. A ese
respecto es muy aleccionadora la famosa frase de la ex Primera Ministra Británica,
“La Dama de Hierro”, Margaret Tratcher, quien afirmó: “Eso del poder es lo mismo
que el ser una dama. Si tienes que recordárselo a alguien no sirve”

Ser jefe no cuesta mucho, ser líder sí. Hasta las populares historias cómicas lo
han identificado perfectamente. Probablemente usted ya escuchó aquella del
turista que entra a una tienda de venta de animales y le llaman la atención tres
loros que hacían relajo en la sección de pájaros. Cuando pregunta por el precio
de los animalitos la dependiente le indica que el precio depende de cuál de ellos
quiere. El turista le pregunta entonces por el más hablador. A lo que ella le
responde que ese tiene un valor de US$ 300, pues habla español, inglés y canta
imitando a Shakira. El turista le pregunta por el segundo, y ella le hace ver que ese
cuesta US$ 600, pues habla español, inglés, francés e imita a Bocceli. Entonces
el turista le pregunta por el precio de loro más pequeño y descolorido, que además
permanece callado, creyendo que por ello será más barato. Su sorpresa es
mayúscula cuando ella le comenta que cuesta US$ 1,500. Al preguntarle él por
qué es mas caro si es el más feo y callado, ella le contesta que ese es feo, no
hace nada, ni habla, ni canta ¡pero lo otros dos le dicen jefe!

30
Recuerde el principio que fundamenta esta herramienta: Usted tiene derecho a
expresar sus opiniones y a ser tratado con respeto. Pero los demás también. Ser
jefe no tiene realmente ningún mérito como para andar presumiendo. Ser líder sí
que tiene mérito. Pero aquí se da también una situación hasta cierto punto de
vista irónica. Aquellos que ejercen adecuadamente la autoridad por ser líderes,
rara vez son escuchados vanagloriándose de su posición. Mientras que a quienes
se quedan en la categoría de jefes y disfrutan utilizando el poder, sí que les gusta
hacer alarde de su posición. Para ilustrar este punto solemos preguntar en
nuestros seminarios: ¿Qué se necesita para ser jefe? Y luego de analizar el
asunto, muy rápidamente los participantes llegan a la conclusión que lo único que
se necesita para ser jefe es un nombramiento. Basta con que a alguien le asignen
unas cuantas personas a quienes dirigir para la consecución de una meta o la
realización de un trabajo. Eso no es difícil de conseguir y las vías de lograrlo son
varias: Una es la antigüedad en la empresa, aún en situación de mediocridad. Otra
es el servilismo, pues como afirma un colega nuestro: “Más vale un chaquetazo a
tiempo, que cien años de servicio”. Otra no menos común es el arribismo. Pero
un líder no llega por esos indignos caminos a una situación de poder y autoridad.
Nunca olvide que a la cima se puede llegar de dos formas: Remontando el vuelo
como las águilas o reptando como las serpientes. En el primero de los casos se
llega cubierto de gloria, mientras que en el segundo se llega embarrado de
estiércol.

Herramienta No. 4: Fije su atención en lo positivo, no en lo negativo

Principio:

Es de sabios escuchar consejo.

La negación es uno de los mecanismos de defensa que tiene más poder para
impedir que las personas puedan ver aquellas situaciones que les están causando
daño a ellas o a los demás. Si usted se ha identificado con algunos de los
comportamientos criticados en este libro, algunos de ellos señalados como
verdaderamente dañinos para el buen desempeño de los equipos de trabajo,
también es probable que no sea la primera vez que usted los ha escuchado o
leído... O quizás alguna persona que le tiene la suficiente confianza le ha hecho
ver que ciertas prácticas por usted utilizadas no son lo más adecuado cuando
dirige a su personal. Sin embargo, si usted no los ha erradicado de su vida o
cuando menos minimizado, es más que probable que esté utilizando el
mecanismo de la negación. Por supuesto, debemos señalar que la negación es
un mecanismo inconsciente. Cuando entra en funcionamiento lo hace de manera
automática. No es una acción deliberada del individuo. Si alguien,
conscientemente, defiende una conducta dañina no se trata de negación, se trata
de cinismo, negligencia o cualquier otro fenómeno parecido. La negación es,
insistimos, inconsciente, y por lo tanto automática.

31
Déjenos darle algunos ejemplos. Seguro conocerá a alguna persona amiga o
pariente que tiene problemas con el consumo del alcohol. Si ha tenido la
oportunidad de observarla cuando alguien de sus seres queridos o sus amigos
intentan aconsejarle ¿Cuál es la respuesta automática de esta persona? Si, esa.
La negación. Inmediatamente responde no tener ningún tipo de problema con ese
consumo y luego pasa a justificarlo. Lo hace por la presión de trabajo, o porque
es lo normal entre su gremio, o porque se merece un rato de diversión después de
tanto esfuerzo en el trabajo, y mil excusas más. Si usted ha sido el consejero
probablemente ha experimentado el enojo ante esa respuesta, pero recuerde, el
“agraviado” tiene una venda en los ojos, eso es literalmente la negación. Es una
defensa automática del “yo”, que aparece para evitar el dolor que provoca el
aceptar un defecto. ¿Recuerda cuando hablábamos de la relación entre flexibilidad
y salud emocional y mental? En este caso funciona para el “mi mismo”, no para
aceptar la conducta de otros. Recordamos aquí la conducta de aquel profesor que
solía decir a sus alumnos: Si alguien te dice que tienes orejas de elefante, préstale
atención pero no te preocupes mucho, quizás se trate de un criticón entrometido.
Si dos personas te dicen que tienes orejas de elefante, existe la posibilidad de que
te hayas encontrado con dos criticones entrometidos, pero pregúntate si no andará
algo mal en tus ojeras. Si tres, cuatro, cinco personas te dicen que tienes orejas
de elefante, es mejor que empieces a comer manías (cacahuates). Nosotros le
agregamos a esa sabia lección, que el problema de algunas personas es que no
compran las manías ¡aunque ya les cuelguen las orejas hasta las rodillas!

Ahora bien, aprenda a escuchar su voz interior. Llámele conciencia, voz del
corazón, super ego o como usted crea conveniente. Pero aprenda a escuchar a
esa vocecita que le indica cuando un consejo es sano y otro no. Porque no
siempre quien le dice que tiene orejas de elefante a una persona, lo dice con
buena intención o con sabiduría. Pero en este punto, y refiriéndonos
específicamente a la buena práctica del liderazgo, estamos seguros que lo que
estamos afirmando como prácticas convenientes es lo más sano. Si usted no lo
cree, le invito a escribirnos y enviarnos las referencias bibliográficas que indiquen
y demuestren que se logra más provecho de los trabajadores tratándolos mal que
tratándolos bien. Le prometemos publicarlo y retractarnos en nuestro próximo
libro. Hay un viejo refrán que afirma que “se logra más con miel que con hiel”. Y
eso es motivo suficiente para comentar un poco sobre la teoría del reforzamiento
positivo. Quizás alguna vez ha tenido oportunidad de presenciar una de esas
espectaculares exhibiciones de las ballenas en los parques acuáticos. Si no ha
estado allí, casi seguro que las ha visto a través de la televisión. ¿No le causa
curiosidad saber cómo los entrenadores logran esas maravillas de malabarismos
con esos inmensos especímenes marinos? Pues no es cosa del otro mundo.
Utilizan el reforzamiento positivo. Inician colocando una barra de color en el fondo
de la piscina y cada vez que la ballena, al principio de manera involuntaria, pasa
encima de la barra la premian con alimento. Llega una etapa en la que la ballena
asocia ambos eventos y principia a cruzar sobre la barra de manera voluntaria.
Luego van levantando el nivel de la barra y agregan un sonido (u orden verbal),
para que la ballena asocie barra – sonido – alimento. Cuando ya el mecanismo
está bien establecido aparece lo que se conoce como el condicionamiento

32
operante. Basta con el sonido o la orden verbal, para que la ballena salte por
encima del agua, aún con su entrenador a cuestas.

Por supuesto que también existe el mecanismo contrario, que es el que hemos
estado criticando a la saciedad a lo largo de este libro: El castigo y sus muy
variadas modalidades. Y este también tiene poderosas raíces, no en las ballenas,
sino en los jefes, cuando juegan el rol de “entrenadores”. Regrese
imaginariamente a su infancia y recuerde aquella ocasión en que le regalaron un
perrito. Usted probablemente rebosaba de felicidad, pero no su progenitora, pues
la mascota satisfacía sus necesidades fisiológicas donde le venía en gana. Pero la
sabiduría de las abuelitas entra allí en juego y funciona. Le dijeron quizás: Si
quieres educar al “Terry” sorpréndelo cuando esté ensuciando la sala, pégale con
un diario y restriégale el hocico en la suciedad… ¡para que aprenda! Muchos
siguen el consejo, y el consejo funciona. Después de unas cuantas “zarandeadas”
con el diario y otras cuantas “restregadas” de hocico en la suciedad. Por supuesto
que este es un método más cruel que el del entrenamiento de las ballenas y tiene
algunos otros inconvenientes, pues cuando se aplican, simbólicamente hablando,
las “zarandeadas” y “restregadas” a las personas que un jefe tiene a cargo, el
miedo surte sus efectos. Pero las personas son, seguro que estará de acuerdo
con nosotros, infinitamente más inteligentes que los perros. Y tienen sentimientos
más complejos. Por ello, paralelamente a lograr la desaparición de la conducta
indeseada, o la aparición de la deseada a través del castigo, la amenaza, la
coacción, el chantaje, etc. También se logra una buena dosis de resentimiento.
¿Adivine en contra de quién? Pues del Jefe. Y así como aquel perro vuelve a la
conducta indeseada cuando no está el amo, así las personas vuelven a sus
prácticas cuando “el gato no está”. Y créanos, a veces lo hacen de manera muy
deliberada, para liberar un poco su cólera.

Si usted quiere mejores resultados de su gente, entonces, estimúlela

positivamente. No caiga en la trampa de muchos jefes, quienes tienen particular
especialidad en encontrar los errores antes que valorar el esfuerzo realizado. Ya le
relatábamos antes el caso del jefe que llegó al colmo de encontrar, a primera vista,
un error en un diccionario. Así hay muchísimas personas, quienes lo primero que
observan en un trabajo delegado es lo que estuvo mal hecho, no en todo lo que
estuvo acertado. Claro que no queremos invitarlo a adoptar una postura “dejar
hacer, dejar pasar”. No se trata de ello. Usted tiene la obligación de velar por que
el trabajo esté bien hecho. A lo que apelamos es a un cambio de actitud, derivado
de un cambio de mentalidad. Fíjese primero en lo positivo y agradézcalo, y hasta
después, no antes, enseñe (no regañe) a las personas cómo mejorar su ejecución.
No asuma nunca que los errores son intencionales. Los errores son errores, no
tontera.

33
Herramienta No. 5: Espante a los pájaros agoreros

Principio:

A palabras necias, oídos sordos.

Suficiente se ha escrito sobre el poder del pensamiento positivo y las

consecuencias que pensar en forma pesimista tiene sobre cualquier aspecto de la
vida. Una actitud optimista es condición necesaria para que la vida, los proyectos,
las expectativas y los sueños puedan convertirse en realidad. No obstante ello, en
muchas ocasiones dejamos que nuestros temores se interpongan en la
consecución de nuestros sueños.9 Por supuesto que por muy optimista que una
persona sea, está expuesta a la influencia negativa de los pájaros agoreros.
Estos, son personas cuya principal misión en la vida pareciera ser ver el lado
negativo de cualquier situación. Y el problema es que lo dicen con tal tono de
autoridad que muchas veces despiertan los fantasmas atormentadores interiores
de cualquier persona. En algunos casos, los tenemos cerca desde que éramos
niños, y eso va quedando grabado en el inconsciente. Por ello es que muchas
personas prefieren la comodidad y la seguridad que brinda la mediocridad, a la
libertad que se consigue al arriesgarse y aprender de la incertidumbre.

Si usted ha llegado a este nivel en la lectura del libro, es seguro que, o quiere
dejar la mediocridad, o nuestras palabras le han inspirado a elevar su actual nivel
de desempeño como líder. Pero en cualquiera de los dos casos, tendrá que
renunciar a algunas prácticas que le hacen la vida más cómoda. Y ese es el
campo en el que los pájaros agoreros se deleitan. Seguro que los va a escuchar y
varias veces. Ya sea como voces interiores o como personas de carne y hueso.
“La gente necesita de mano dura”, le dirán. “Yo he intentado tratar a la gente,
como la gente, pero no funciona”, le comentarán otros. “Te recuerdas cómo ayudé
a Carlos… y mira cómo me pagó”, le dirá algún pariente cercano. Y, como se lo
decíamos anteriormente, al igual que “El Llanero Solitario” tienen un pulso certero.
“Donde ponen el ojo ponen la bala”. Tienen una particular habilidad para saber
cómo despertar sus temores hacia el cambio y dirigir su atención hacia lo
negativo.

Le invitamos a realizar con nosotros el siguiente ejercicio. Como siempre, le

recomendamos no continuar la lectura hasta no haber dado sus propias
respuestas. A continuación le presentaremos una serie de figuras negras. Las
más evidentes son las flechas. Pero por favor utilice su creatividad, pues de
hecho esta es una prueba que requiere mucho de ella, que es una de las
características de las personas inteligentes. Intente pues hacer una lista de al
menos cinco figuras además de las flechas antes de continuar leyendo. Estas son
las figuras negras:

9
Bambarén, Sergio. El Delfín. pp. 45

34
¿Ya realizó su lista? Probablemente usted dirá que además de las flechas pudo
ver un soldado, un tractor, una casa, un semáforo, etc. Que es lo que la mayoría
nos dice cuando realizamos este sencillo ejercicio, pero pocas son las personas
que descubren el truco a primera vista. No hay tales flechas, ni casas, ni
tractores, ni soldados. Lo que allí dice es FLY WIN, dos palabras en inglés que
usted puede traducir como mejor le convenga. Si aún no las ha visto, preste
atención a las letras blancas que se forman, al utilizar el color negro para darles
forma. ¿Lo ve ahora? Siempre estuvieron allí las dos palabras, pero el
mecanismo que utilizamos para atraer su atención hacia las figuras negras le hizo
enfocarse hacia lo que nosotros queríamos que viera, aunque la realidad sea otra.
Esa es la especialidad de los pájaros agoreros, en forma convincente le indican
que observe el lado oscuro de la vida, lo peligroso, lo negativo. Le arrastran sin
que usted ni siquiera se de cuenta. Y si lo ven flaquear y les comparte sus temores
le dan el tiro de gracia. “Ya ves que te lo dije, en el fondo lo sabías. Debes tener
cuidado pues no es así como las cosas funcionan” ¿Qué tal si Colón, Galileo,
Alba Edisson y tantos otros hubiesen dejado por un lado sus sueños gracias a lo
que la historia nos enseña que les decían los pájaros agoreros? Recuerde que
Galileo tuvo que retractarse públicamente de sus ideas para evitar ir a la hoguera,
pero ya en prisión, que de eso no se salvó, hizo célebre la frase “y sin embargo se
mueve”.

Así que si quiere lograr cambios significativos en su conducta, identifique y

espante a los pájaros agoreros, interiores y del exterior. Esfuércese y persevere
en la consecución de una nueva forma de conducir a la gente a los resultados que
siempre ha soñado. Lea las biografías de los grandes líderes, deportistas, artistas
y gente que ha logrado resultados excepcionales. Son personas que se salieron
del montón. Y nosotros en este libro constantemente le invitamos a salirse del
montón. Del montón de gente odiosa e insoportable que consigue resultados
mediocres a través de las herramientas tradicionales del miedo, la coacción, la
amenaza y la soberbia. Un buen líder es humilde y posee una férrea voluntad por
alcanzar resultados. En su magistral y magnífica obra sobre las empresas que
han logrado sobresalir a pesar de competir con monstruos en sus respectivos
campos de actividad, Jim Collins,10 no de manera empírica, sino con la mayor
rigurosidad científica identificó las principales características de quienes eran sus
líderes, mencionando entre otras:

 Personas ambiciosas, pero anteponen los intereses de la empresa a los

intereses personales.
 Contribuyen a las metas del equipo logrando un funcionamiento efectivo y
armonioso del grupo.
 Poseen habilidad para organizar el personal y los recursos en forma
efectiva.
 Como líderes logran el compromiso del grupo para alcanzar los propósitos
deseados.
10
Collins, JIm. Empresas Que Sobresalen. pp. 33

35
  Poseen una paradójica combinación de humildad personal y voluntad
profesional.
 Son personas tranquilas, modestas, corteses y de buenos modales.
 Tienen la capacidad de formar buenos sucesores.
 Confían más en la sabiduría del equipo que en su propia sabiduría.
 Son humildes, gentiles y comprensivos.
 Poseen una firme voluntad de hacer lo que sea necesario para producir
resultados.
 Cuando las cosas salen bien buscan fuera de si mismos y en otros a quien
asignar el mérito.
 Cuando las cosas salen mal se atribuyen la responsabilidad sin culpabilizar
a otros, aún en las peores circunstancias.

Le invitamos pues a no desmayar. La metamorfosis de jefe a líder no es tarea

sencilla, ni mucho menos fácil. Es un verdadero reto. Pero nos atrevemos a
asegurarle que si lo enfrenta con entusiasmo, convicción y perseverancia, pronto
empezará a ver los resultados. Podrá disfrutar de una vida más plena, de un
ambiente sano y agradable para usted y para quienes el destino ha puesto a su
cargo.

Herramienta No. 6: Escuche antes de emitir opinión

Principio:

No interprete anticipadamente, esfuércese por comprender lo que otros

están intentando decirle.

El impulso por emitir opinión, basada en nuestra interpretación de lo que otras

personas intentan decirnos es a veces irresistible. La corriente psicológica
denominada Gestalt, o Psicología de la Forma, entre sus múltiples aportaciones a
la comprensión de la conducta humana, ha postulado varios principios que
describen fenómenos como el anterior, el cual se explica mediante el denominado
Principio de Cierre. Este funciona en diversas formas y múltiples circunstancias.
Cuando usted está conversando con alguien y cree que “ya sabe lo que le va a
decir”, por ejemplo. En algunas ocasiones esta anticipación puede ser válida, pero
no siempre. En situaciones más complejas, como cuando un trabajador comete
un error, el jefe “automáticamente” cree conocer las causas que le llevaron a
cometerlo y, basándose en esa creencia, antes de preguntar sobre qué fue lo que
motivó el error, efectúa una acción disciplinaria, que luego del sermón respectivo,
termina con una frase amenazante del tipo “espero que no vuelva a ocurrir”. El
trabajador quizás no hace ni siquiera el intento de explicar qué fue lo que lo motivó
a que cometiera la falta, pues sabe que es inútil. Si tiene la suerte de ser
escuchado, sabe que en el momento justo de terminar su argumentación, si no es
que antes, recibirá una respuesta como “esos son pretextos Sánchez, lo que pasa
es que usted…”

36
Es por ello que se han realizado vanos intentos por parte de muchos autores y
escuelas para tratar de modificar esta forma de corregir, típica de las relaciones
entre jefes y subalternos, la mayoría de los cuales podríamos resumir en un
modelo que se basa en los siguientes pasos:

1. Cuando detecte un error en la ejecución de una tarea, converse (no en

situación de critica) con quien cometió la falta, principiando por hablar sobre
las áreas en que se hizo bien la tarea encomendada.
2. Paso siguiente, señale el error y pregunte al trabajador cuáles fueron las
causas del mismo.
3. Señale la brecha entre el desempeño esperado y el logrado.
4. Establezca un acuerdo con el trabajador sobre la forma en que en se
enmendará la situación o comportamiento no deseado.
5. Establezca la forma en que ambos le darán seguimiento al asunto.

Si usted ha asistido a seminarios con títulos parecidos a “Cómo corregir

adecuadamente a los trabajadores” o “Cómo aplicar medidas disciplinarias”,
estamos seguros que habrá escuchado este modelo, quizás con algunas
variantes, pero manteniendo la esencia del proceso: Preguntar, escuchar, evaluar
y dar seguimiento. Sin embargo, aunque los participantes salgan convencidos de
la lógica del método planteado, a los pocos días están actuando en la forma
tradicional, que es la descrita en el primer párrafo de esta sección. A nuestro
juicio esto ocurre por el error conceptual y metodológico ya señalado en capítulos
anteriores: No es efectivo modificar una conducta, atacándola directamente. Es el
mismo principio que en el campo de la Psicología Clínica postula que no hay
recuperación de ninguna dolencia o disfunción si atacamos el síntoma y olvidamos
buscar y modificar sus causas.

De nuevo acá nos vemos en la necesidad de recordarle, que si verdaderamente

quiere modificar la conducta de un “regañón”, antes de enseñarle el método para
corregir adecuadamente, debe ayudarle a comprender las causas que originan su
comportamiento. Y estas están en el concepto, en las ideas, en los paradigmas
que el jefe tiene acerca de la naturaleza de los errores. Si una persona cree que
los errores son estupideces, falta de esmero o esfuerzo, irresponsabilidad,
negligencia o cualquier cosa parecida, actuará en forma de capataz,
amonestando, amenazando o sermoneando.

El ejercicio que le presentamos a continuación ilustra la forma en que este

Principio de Cierre funciona. Lea el párrafo que se le presenta a continuación, el
cual contiene varios errores en su escritura, pero aún así léalo de corrido:

Sgeun un etsduio de una uivenrsdiad ignlsea, no ipmotra el odren

en el que las ltears etsan ersciats, la uicna csoa ipormtnate es que
la pmrirea y la utlima ltera esten ecsritas en la psiocion cocrrtea. El
rsteo peuden estar ttaolmntee mal y aun pordas lerelo sin

37
 pobrleams. Etso es pquore no lemeos cada ltera por si msima snio
la paalbra cmoo un tdoo.

¿Asombrado? Probablemente no había intentado un ejercicio similar

anteriormente, pero luego de haber leído el párrafo, además que estamos seguros
que tuvo poca dificultad en hacerlo de corrido, pudo comprenderlo. Aquí ve usted
el principio mencionado en plena acción. Y así funciona el ser humano en otros
aspectos de su comportamiento. “Completa”, interpreta las situaciones y da por
sentado que “ya sabe” de qué se trata.

Por esta razón, si usted quiere actuar como lo hace un líder debe tener extremo
cuidado en su forma de corregir errores. No interprete anticipadamente,
esfuércese por comprender lo que otros están intentando decirle. Pregunte
primero, trate de comprender las razones que le están expresando, y luego
interprete y actúe. Por supuesto que encontrará algunos casos en los que no
existe una razón válida para justificar un comportamiento. Pero eso es diferente a
creer que toda conducta inapropiada, todo error, o toda acción equivocada tienen
su explicación en irresponsabilidad o cosas por el estilo.

Herramienta No. 7: Inspire a su equipo a seguirle en la consecución de sus

sueños.

Principio:

La palabra convence, pero no hay mejor manera

de inspirar a los otros que dando el ejemplo.

Esta última herramienta que recomendamos no es nada nuevo en materia de

formación de líderes. De hecho es una de las características que en la mayoría de
tratados sobre el asunto se menciona como una de las características de un buen
líder. La diferencia que usted encontrara en nuestro enfoque es que la estamos
planteando al final y no al principio, pues creemos que sólo una persona que ha
logrado establecer relaciones interpersonales de naturaleza satisfactoria con sus
seguidores puede de manera genuina, espontánea y natural inspirarlos a seguirle.
Por supuesto que inspirar a la gente, hacerles sentir motivados por alcanzar una
visión y esforzarse por alcanzar las metas y objetivos deseados no es algo que
brote por generación espontánea. Tiene que buscarse. Pero cuando ya un
equipo funciona en armonía y los sentimientos del grupo hacia el líder están
cargados de afecto positivo, esta tarea se realiza en forma mucho más sencilla
que cuando se dan condiciones distintas. Véalo desde esta perspectiva: ¿Cómo
es posible inspirar a las personas a luchar por alcanzar la visión de otra, cuando
en lugar de admirarla la detestan? Un jefe que es rechazado, cuando no odiado
por sus trabajadores, podrá tener excelentes habilidades de oratoria y haber

38
sacado una maestría en persuasión, pero sus palabras sonarán vacías cuando las
utiliza para “convencer” a otros de lo importante de encaminarse en la dirección
que considera correcta. Sencillamente no le creen, porque temen que no esté
siendo sincero, porque desconfían de sus intenciones, porque saben que a la
primera desviación que ellos tengan del “camino correcto” por él establecido serán
objeto de reprimendas, humillaciones y malos tratos, que no necesariamente
vienen dados por palabras soeces y abusivas. Inspirar no quiere decir únicamente
convencer con una buena pieza oratoria. Inspirar a otros se logra con la palabra
sabia y bien dicha, pero más con la admiración que en otros se despierta con el
ejemplo. Déjenos darle una muestra de esto último. Acostumbramos realizar
algunos ejercicios de juego de roles cuando entrenamos equipos gerenciales y
hemos detectado, a través de ellos, que existen formas de aniquilar el ego de las
personas que no se realizan por la vía violenta, sino con sutileza. ¿Ha escuchado
alguna vez a un jefe alguna expresión como… “pero García, ¿Cómo pudiste hacer
esto? Es asunto de sentido común evitar esas cosas”. ¿No es esto lo mismo que
decirle estúpido?

Un líder inspira a su gente alentándola, como lo hace un coach. Reforzando su

conducta en forma positiva, como lo hace un entrenador de ballenas. Enseñándole
a hacer bien las cosas, como lo hace un mentor. Corrigiéndole, aunque a veces
en forma enérgica, como lo hace un padre. Comprendiéndole, como lo hace un
abuelo. Todas estas herramientas son las que se necesitan previamente. Si
hemos logrado transmitir con claridad nuestro mensaje, usted estará de acuerdo
en esto, pues querer intentar inspirar a las personas sin esas condiciones previas
raya en la hipocresía cuando se intenta con palabras vacías y manipulaciones
matizadas de ruego. Es inútil querer tratar bien a las personas sólo cuando es
conveniente para quien las dirige. Las personas no son ingenuas, saben cuando
están siendo chantajeadas con un trato digno mientras hacen lo que otro quiere.

Por otro lado, las personas están dispuestas a seguir a alguien que demuestra que
está listo a realizar el sacrificio que les está pidiendo. Alguien a quien cuando se
le necesita está presente. Que cumple su palabra, que es honesto e íntegro en su
conducta. Entendemos por honestidad el decir lo que hacemos, y por integridad
hacer lo que decimos. No puede pedir trabajo de calidad, puntualidad y esmero
alguien que no lo hace en esa forma. No puede hablar de trabajo en equipo
alguien que luego “luce con sombrero ajeno”; es decir, que luego de haber
conseguido una pieza magistral en la ejecución del trabajo de su gente pide los
aplausos para sí y se vanagloria de los trofeos conseguidos, aunque algunas
veces lo haga con falsa modestia y afirmando “que no lo merece”, pero posando
para todas las fotos en las que pueda aparecer. Recordamos acá una conocida
historia de un padre quien, en compañía de su hijo, tenía que atravesar un puente
viejo y desvencijado. Antes de cruzar al otro lado del río advierte al niño: “Hijo ten
cuidado dónde pones los pies para no resbalar”. El niño con proverbial sabiduría
le responde: “Padre, quien debe tener cuidado eres tu, pues donde tu pongas los
pies, allí los pondré yo”.

39
Hay algunos ejercicios en los que nos apoyamos para reforzar estos principios, de
los cuales hemos elegido dos para mostrárselo a nuestros lectores. Vea la
siguiente lámina y fíjese en lo primero que ve. Luego responda ¿Cree que la
madre de este ciervo está cerca para protegerlo?

Es probable que lo primero que haya visto sea al ciervo y los árboles. Ante la
segunda pregunta probablemente algunos lectores especularán antes de
responder, pero otros ya se habrán dado cuenta que la madre del ciervo está
exactamente detrás de él para protegerle. Búsquela, si no la ha visto aún, a partir
de sus patas, que son al mismo tiempo algunos de los troncos de los árboles.

40
Ahora díganos cuantos cuadrados ve en el siguiente dibujo:

¿Cuántos cuadrados encontró? ¿16, 17, 20, 22, 25, 26? Si sólo se concreta a ver
lo aparente o lo que le dicta su paradigma lo primero que verá serán 16 (4 X 4 =
16). Pero ¿Y el cuadrado que los contiene? ¿Y los cuatro cuadrados interiores
formados cada uno por otros cuatro? ¿Puede encontrar los que forman una cruz?
¿Y el que se forma al centro de la cruz?

Basándonos en las experiencias anteriores, le invitamos a desarrollar su

capacidad de aprender a ver más allá de las apariencias. Este es un mundo de
percepciones, y no son las nuestras las únicas. Cada quien tiene las propias. Si
usted no logra desarrollar una conducta orientada a satisfacer las necesidades y
motivaciones de sus trabajadores o seguidores, si no establece un clima
agradable fundamentado en las relaciones armoniosas y humanas, si no
desarrolla las herramientas necesarias para ejercer un liderazgo efectivo, no
logrará los resultados que estamos seguros desea alcanzar a través de su gente.
Sólo alguien que aprende a ver más allá de las apariencias puede establecer una
visión de futuro e inspirar a otros a que le sigan. Pero, al mismo tiempo, sólo
alguien honesto e íntegro logra ser percibido como alguien digno de ser seguido.
Las personas hacen aquello que ven, no aquello que se les dice. Un líder
visionario, honesto e íntegro no necesita discursos ni maestrías en oratoria y
técnicas persuasivas. Es seguido sin necesidad de muchas palabras. Recuerde
siempre que la palabra convence, pero no hay mejor manera de inspirar a los
otros que dando el ejemplo.

41
EL LIDERAZGO DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LOS
TRABAJADORES

En la práctica regular y continua de más de 25 años a cargo de la gestión de

recursos humanos en empresas de diversa actividad: Industriales, comerciales,
financieras, de servicio y cuyo número de empleados ha ido desde 150 hasta
20,000 en los diferentes niveles jerárquicos, hemos aplicado muchas encuestas
para evaluar el nivel de satisfacción de los trabajadores.

Durante todas estas experiencias a lo largo de más de veinte años, hemos

encontrado que en forma repetida y constante las respuestas comunes a las
preguntas relacionadas con el factor LIDERAZGO, muestran consistentemente
que los aspectos de insatisfacción están relacionados principalmente con los
temas de motivación y reconocimiento, comunicación, capacitación y desarrollo,
evaluación del desempeño y similares. Son los factores que por lo regular
obtienen una calificación mas baja.

Lo interesante de estos resultados es que esos niveles de insatisfacción que los

trabajadores señalan a los niveles de supervisión y gerencia media, son los
mismos que estos niveles señalan como insatisfactorios cuando a ellos se le
pregunta sobre el liderazgo de las personas a quienes reportan. Es decir, que a
los Gerentes que eran evaluados se les señalaba por parte de sus trabajadores
las mismas áreas de mejora que ellos les indicaban a sus superiores inmediatos al
evaluarlos. ¿Curioso verdad? Cómo es posible entonces que se tenga de parte de
esos “lideres” el cumplimiento con los temas mencionados como falencias con
anterioridad, si ellos mismos no tienen el nivel de satisfacción requerido.

¡Qué desconsuelo! Sin embargo, consideramos oportuno compartir con nuestros

lectores lo que hemos aprendido de esos resultados, y también aquellos aspectos
que de estar presentes en el ejercicio del liderazgo efectivo pudieran provocar una
diferencia significativa.

Más allá de las teorías motivacionales que por supuesto son la base para el
diseño de modelos que provocan satisfacción a las personas en el trabajo. Las
descritas a continuación son las necesidades psicológicas que no solamente se
encuentran en el mundo de las organizaciones, tienen validez en la esfera de la
familia y la comunidad también. A efecto de poder categorizarlas adecuadamente
elegimos la nomenclatura propuesta por Kaoru Ishikawa.11 Nos referimos a los
factores de inclusión, reconocimiento, oportunidad de desarrollo y seguridad

11
Ishikawa, Kaoru. El Control Total de Calidad, La Modalidad Japonesa. pp. 31

42
INCLUSION:

Todo ser humano tiene la necesidad de demostrar que es capaz de lograr

resultados, de aportar ideas, de realizar esfuerzos y compartir conocimientos.
Deseamos ser tomados en cuenta, que nuestras ideas sean escuchadas y
consideradas, que nos “inviten a las fiestas”, que se reconozcan nuestras
capacidades. Esta necesidad natural de las personas a ser consideradas capaces,
tiene sus raíces en la misma infancia. Recuerde las ocasiones en que con mucho
interés y por tímido que fuera más de una vez estuvo deseoso de tener un turno
para “pasar a quebrar la piñata”. ¡Por lo menos la suya! Por ello es tan importante
que los líderes den a las personas la oportunidad de participar, de sentirse
protagonistas en los diferentes procesos, de sentirse incluidas en los diferentes
proyectos, de percibir que sus aportes son valiosos. Esto, por supuesto, debe
hacerse de manera auténtica, y no como les indicaba un gerente conocido nuestro
a sus trabajadores: “Los invite a esta reunión para que me hagan llegar sus
comentarios e ideas, así que los escucho. Al final yo les indicare qué vamos a
hacer”. Cuando la necesidad de inclusión no es satisfecha, la persona se frustra
y, como es bien conocido, la frustración provoca agresión, en cualquiera de sus
formas de manifestación. Cuando el adolescente, por ejemplo, no encuentra
cabida en el mundo de los adultos, busca refugio en sus pares y paralelamente
rechaza todo lo que venga de “los viejos”. Cuando el cliente no encuentra
satisfacción en los productos o servicios por los que paga, se frustra, y su agresión
se manifiesta en cambiar de proveedor y hacer publicidad negativa de boca en
boca. Cuando, en fin, el trabajador no se siente satisfecho por no ser parte
importante en las actividades se frustra y, como consecuencia lógica busca
mecanismos para agredir. Ya a través del chisme y el esparcimiento de rumores;
ya a través de la resistencia pasiva o del sabotaje; ya a través de la realización del
trabajo mediocre o incompleto.

RECONOCIMIENTO:

Hemos escuchado decir que este aspecto de proporcionar “apapachoterapia” (o

terapia por medio de abrazos) no es fácil para el latinoamericano por el entorno
cultural en el que se desarrolla. Sin embargo, creemos que eso no es más que
una típica manifestación de resistencia al cambio, puesto que un adecuado
reconocimiento implica aprender a dar caricias positivas. Se necesita ver lo
positivo y no lo negativo. Se requiere reconocer la importancia y valor del otro. En
cierta oportunidad nos comentaba el gerente financiero de una importante
compañía de manufactura cuando hablamos de este tema “¿Por qué tengo que
decirle a mi secretaria que la nota que ha elaborado esta bien hecha si es para
eso que le pagamos su salario?”.

Cada vez que este tema surge, solemos pedir a los equipos en entrenamiento que
recuerden la etapa en la que se le enseña a caminar a un niño. Los adultos están
pendientes de que el chico dé el paso correcto, tratan de enseñarle para que lo
haga de manera coordinada. Cuando el niño se cae se le levanta presurosamente
y se le pide que lo siga intentando. Cuando, por fin, logra cualquier avance, así

43
sea un solo paso hacia delante, se le aplaude y se le hace “bulla”. Se le alienta a
continuar, hasta que al final lo logra y entonces el adulto se llena de satisfacción y
orgullo. ¿Porque tenemos que hacer toda esta “ceremonia” con el niño si al final
de cuentas vino a este mundo para caminar? Estos principios básicos se olvidan.
Y aunque seguramente más de algún jefe lo aplica en su casa, también es seguro
que se le olvida hacerlo con sus trabajadores. ¿Y no es acaso, por analogía, lo
que debería esperarse que un jefe hiciera con un trabajador nuevo o inexperto?

La necesidad de recibir caricias es otra necesidad fundamental del ser humano.

Ya el Dr. Eric Berne12 lo apuntó claramente y lo expresó basado en sus múltiples
investigaciones sobre la conducta. “Aquel ser humano a quien no se le
proporcionan caricias se le seca la espina dorsal”. ¿O no es acaso que usted no
ha experimentado esta necesidad cuando al llegar cansado a su casa, después de
esa agotadora jornada de trabajo, espera una caricia positiva de alguno de sus
seres queridos? Las personas esperan reconocimiento, mejor aun si es público. La
motivación de los trabajadores no resulta de la aplicación de un complejo
programa de reconocimientos. El simple hecho de dar las gracias o reconocer un
trabajo bien hecho produce resultados extraordinarios. Por el contrario, le
pedimos que recuerde las incontables veces que seguramente ha escuchado decir
a los trabajadores: “Aquí nunca agradecen nada”, o “En vano tanto esfuerzo, si al
final nadie lo agradece”, o quizás “Este señor (o señora) nunca valora el esfuerzo
que uno hace, siempre ve lo negativo”. En los estudios de evaluación de la
satisfacción de los trabajadores que mencionamos al principio de este capítulo,
hemos encontrado, en los grupos de enfoque que realizamos sobre la base de los
resultados de las encuestas, que estas son algunas de las quejas más comunes.

OPORTUNIDAD DE DESARROLLO:

¿Quién, con relativo grado de salud mental, no desea mejorar y desarrollarse? Es

una aspiración de toda persona el ser mejor, crecer y desarrollarse. Todos los
seres humanos, en condiciones normales, quieren ser mejores. Tienen
expectativas de alcanzar niveles de calidad de vida más elevados, de partir de un
estado percibido como insatisfactorio y evolucionar hacia estadios más
satisfactorios, de tener oportunidades de ascenso, de mejorar sus ingresos, de
alcanzar status en las organizaciones. Y como ya se mencionó antes, esta es una
tarea fundamental de quien desempeña cargos que requieren liderazgo, pues es
el jefe, y nadie más, el obligado a cumplir con la misión de lograr que la gente
haga lo que tiene que hacer, lo haga bien hecho, en el menor tiempo posible,
con el mínimo posible de errores, esforzándose por mejorar y contenta.

Las personas buscan maneras de alcanzar el desarrollo, se hacen responsables

directos de su preparación y mejora, siempre que la empresa para la cual laboran
les proporcione oportunidades, y su jefe inmediato se preocupe de entrenarlos y
darles la oportunidad de ascenso o promoción. Indistintamente de la vía que se

12
Berne, Eric. Transactional Analysis in Psychotherapy. pp. 52

44
utilice, es responsabilidad del líder asumir la tarea de proporcionar los recursos
necesarios que faciliten a sus trabajadores el alcance de esa “realización
personal”. Cuántas quejas no se escuchan que tienen que ver directamente con
este tema. Hay quienes argumentan muchas veces no contar con personal
calificado, pero en la mayoría de casos enuncian una serie de reglas que más que
favorecer limitan esas oportunidades: “Capacitación, claro, no importa a que hora
sea, toda vez que no interfiera con el horario de labores”. Oportunidades de
ascenso. Si, son necesarias, “pero en las condiciones actuales de la empresa no
es posible”. “En el mundo hay muchos ejemplos de superación, yo soy uno de
ellos, mírenme”, dirá otro, pero ya en su función de supervisión o gerencia limita el
desarrollo de su gente, “para que a ellos también les cueste”.

La oportunidad de desarrollo de las personas es algo que trasciende el

crecimiento vertical a través de los ascensos, el mejorar los niveles de ingreso, el
ocupar puestos de dirección. Claro que estos elementos son importantes, pero
como muy bien los sabemos por las investigaciones de Herzberg, son factores
higiénicos, no motivacionales. La verdadera motivación se refiere más a darle
oportunidad a la gente a que trascienda, que aprenda nuevas maneras de hacer
las cosas. Tiene más que ver con el hecho de facilitar la ejecución de las tareas,
de ayudarle a buscar simplicidad en la complejidad, de inspirarle a lograr un
crecimiento horizontal, no sólo vertical.

SEGURIDAD:

Todos necesitamos protección física y mental. Este principio no es nuevo. En

incontables estudios se ha establecido su validez e importancia, y no en balde
Abraham Maslow lo situó en la base de su famosa Pirámide de las Necesidades.
Las personas necesitan la seguridad que les evite estar expuestas a riesgos
innecesarios, y se rehúsan a mantenerse en situaciones de permanente
incertidumbre. Necesitan saber que al regresar a trabajar al día siguiente
encontraran su trabajo. Que tienen relativa seguridad de contar con su ingreso.
Pero cómo lograr esto si en la legislación laboral de algunos países y las políticas
de muchas empresas se consideran espacios de tiempo en los que el personal
permanece en “periodo de prueba”. Los primeros dos meses de labores en
algunos casos o más tiempo en otros. Conocemos incluso personas que
tergiversando esta parte protectoral de la legislación laboral, comentan a sus
trabajadores que “el periodo de prueba es permanente”. Y por favor, no se nos
malinterprete, no estamos acá haciendo una apología del haragán o del
negligente. Ni tampoco adoptando una trasnochada postura sindical, característica
de los movimientos de izquierda de la segunda mitad del siglo pasado, típicos aún
en muchos países latino americanos. Estamos hablando de poder ofrecer al
trabajador cumplido y responsable la seguridad de contar con su trabajo al hacer
lo que debe, bien hecho, en tiempo, con un razonable número de errores y
esforzándose por mejorar. Es el jefe, mejor si líder, el responsable de
proporcionar las garantías mínimas a efecto que los trabajadores gocen de esos
niveles de seguridad tanto físicos como mentales a los que hacemos referencia.

45
LO QUE LOS TRABAJADORES COMENTAN

En el inicio del capitulo hicimos referencia al origen de nuestras apreciaciones:

Múltiples estudios de Satisfacción de los Trabajadores. No estamos aventurando
hipótesis o especulando en la ignorancia. Estamos haciendo referencia a muchos
años de experiencia y a incontables horas de conversación con trabajadores de
carne y hueso. Ya comentábamos también que en dichos estudios los factores
recurrentes han sido los relacionados con acciones de motivación y
reconocimiento, comunicación, conocimiento de objetivos y metas, evaluación del
desempeño. Por ello creímos conveniente ampliarnos un poco más y ofrecerles a
continuación los comentarios y aseveraciones que con más frecuencia hemos
encontrado.

EN CUANTO AL RECONOCIMIENTO Y LA MOTIVACIÓN:

Las personas esperan de sus líderes, aunque la mayor parte de las veces jefes, el
reconocimiento y el aprecio por un trabajo bien hecho. Pero generalmente esto se
ha malinterpretado y se implementan programas de reconocimiento asociados a
costos elevados, complejos sistemas de calificación e injusticia por la subjetividad
con que se aplican. Por ello carecen de efectividad. Ya lo dijimos antes, no se trata
este asunto de establecer planes complicados, lo que se espera es que los
esfuerzos por la calidad y productividad, tengan reconocimiento. Analicen ustedes
estos comentarios, representativos de lo que estamos argumentando:

 “No se qué tienes que hacer para lograr alguna apreciación positiva por lo
que haces”
 “A cuenta de qué debiera trabajar mas duro ¿Solo para obtener una tonta
plaqueta (o certificado, pisapapeles, trofeo)”
 “Si obtienes un premio, todos piensan que has estado congraciándote con
el jefe. Te señalan de “culebra” (servil)”
 “Los premios son arreglados para que la misma gente los obtenga cada
año. Lo peor es que premian a los peores”
 “Si trato de competir por ese premio, nunca tendría tiempo para lograr
hacer mi trabajo.”
 “No me importa tanto el dinero, si por lo menos mi jefe me diera las gracias,
si por lo menos se diera cuenta de que existo.”
 “La única vez que oigo mi nombre es cuando cometo algún error. Nunca
cuando hago bien las cosas.”

Estas y muchas otras reveladoras expresiones se escuchan de los trabajadores

sobre los citados programas. Sin embargo la necesidad de reconocimiento puede
ser satisfecha en formas más simples, que no por su simplicidad carecen de
impacto. Nuestras investigaciones nos han enseñado que:

46
  El tipo de recompensa preferido por los empleados es el reconocimiento
personalizado y directo de su jefe inmediato, caracterizado a veces por un
simple “gracias”.
 Lo que más influye en la satisfacción que se deriva del trabajo es el
reconocimiento que el jefe inmediato hace por la labor realizada.
 Aunque el dinero es importante para los empleados, lo que realmente
tiende a motivar su buen desempeño, y a mejorarlo aun más, es el
reconocimiento de tipo personal que expresa verdadero aprecio por un
trabajo bien hecho.

EN CUANTO A LA COMUNICACIÓN:

Los trabajadores manifiestan su malestar por la forma en que se les comunican los
cambios y asuntos de interés para el desempeño de su trabajo. Su deseo es que
los cambios se les comuniquen de manera oportuna, con suficiente calidad y
cantidad de información, que no se les den sorpresas en el proceso, quieren saber
con exactitud qué esta sucediendo y qué va a suceder en un proceso de cambio o
transición, así como en cualquier aspecto que afecte su labor. Por supuesto que
para lograr esto se tienen que romper los esquemas tradicionales de cómo
comunicar, de no enfocarse en los modelos de definir el objetivo de la
comunicación, preparar el contenido y decidir quién, cuándo, dónde, cómo y con
qué.

Expresan además, que conocer cuales son los objetivos y metas organizacionales,
departamentales y del puesto que ocupan es un factor que contribuye al alcance
de los resultados esperados. Sin embargo, aunque suele darse por sentado que
esto ya se ha hecho por parte de quienes tienen gente a su cargo, no se hace.
Por ello es que cuando encuestamos a los trabajadores y luego conversamos con
ellos, encontramos expresiones como la siguiente: “¿Cómo se atreve a evaluarme
como deficiente en el alcance de objetivos y metas del departamento si ni siquiera
me ha dicho cuales son?”.

Dentro de este proceso de comunicación, resaltan también otras deficiencias

como la poca y mala retroalimentación en la consecución de los resultados, el
apoyo en cuanto a la forma en que las personas pueden mejorar sus niveles de
desempeño, la asesoría sobre la mejor manera de realizar su trabajo, también el
comunicar qué se espera de ellos en cada etapa de ejecución. Y por supuesto, la
comunicación relacionada con el trato hacia ellos, aunque en esto ya nos
extendimos lo suficiente en capítulos anteriores.

EN CUANTO A LA CAPACITACIÓN:

Sobre este tema se ha hablado y escrito consideramos que hasta el cansancio, en

la mayoría de los textos y referencias sobre este particular los autores se enfocan

47
a la forma de desarrollar programas de capacitación y entrenamiento, al desarrollo
de competencias, a la potencializacion de aptitudes y a la modificación de
actitudes. Se considera que con “enviar a los trabajadores a cursos” es suficiente,
pero entonces ¿Por qué a pesar de llenar esta “necesidad” de la forma sistemática
y acostumbrada aun se tienen expresiones de insatisfacción? Pues a nuestro
criterio, es porque lo que quiere y necesita la gente es que el jefe inmediato se
tome el tiempo necesario para enseñarle, que le guíe en la ejecución de las tareas
asignadas, que sea su entrenador personal, su coach, pero por supuesto esto
requiere de energía, paciencia y dedicación de horas extras.

Cuando un jefe verdaderamente está consciente de que es a través de la gente la

única forma de lograr resultados satisfactorios, entonces si se esfuerza por
dedicarle el tiempo necesario a esta área. Enseña a sus trabajadores, uno a uno si
fuera necesario, para trasladarle sus conocimientos y experiencia y ayudarle a
hacer las cosas que tiene que hacer y bien hechas. La capacitación efectiva no se
imparte en salones y aulas, en los libros o en Internet, es la instrucción
personalizada en el propio lugar de trabajo la que hace la diferencia. ¿Qué el
tiempo que esto requiere es bastante? Pues mayor será la pérdida producida por
el grado de insatisfacción de los trabajadores, por sus errores en la ejecución de
sus tareas y por el tiempo y recursos desperdiciados en volver a hacer las cosas o
corregirlas. Nunca será suficiente subrayar la importancia que, desde la
perspectiva de los trabajadores, tiene el que sea el jefe quien los apoye y motive a
elevar sus niveles de eficacia y eficiencia, el que los aliente a continuar
preparándose, que los anime a capacitarse, a ser mejores.

EN CUANTO A LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:

Cada vez es mayor el número de organizaciones que cuentan con modelos y

métodos que tienen como principal objetivo evaluar el desempeño de las personas
en relación a sus tareas principales, modelos que van desde la auto evaluación,
hasta lo que más recientemente se ha puesto en moda: La evaluación de 360º.

Al preguntarle a los trabajadores si están de acuerdo o no con las evaluaciones

del desempeño de su gestión la respuesta es afirmativa, sin embargo, consideran
que la mayoría de veces no se hace de manera objetiva, que los jefes se orientan
a cumplir con el requisito que la organización les impone. La inconformidad de
que los trabajadores manifiestan no es por el hecho de ser evaluados, sino porque
por la forma en que se hace, tienen la percepción de que los sistemas carecen de
validez y objetividad, además de que en general no se incluye en el modelo, o no
se lleva a cabo por los jefes, una retroalimentación enfocada a fortalecer sus
mejores áreas y a mejorar aquellas que necesitan ser reforzadas. En general, los
trabajadores manifiestan que lo que ellos esperan es que su jefe inmediato tome el
tiempo necesario con cada uno para indicarles cuales son, en base a los
resultados de la evaluación, sus áreas de fortaleza y por supuesto las áreas que
sean susceptibles de mejora, pero mas que eso, que juntos puedan preparar un
plan de compromisos de cambio por parte del trabajador pero también en donde el

48
jefe se comprometa con el proceso de mejora continua, que incluya la orientación
hacia la calidad y por sobre todo la provisión de recursos que hagan posible
desempeños mayores y mejores.

Importante también es que esta evaluación y el proceso de retroalimentación sean

continuos, no cada tres, seis o doce meses. Un buen sistema de evaluación debe
ser permanente, la mejora en el desempeño individual no puede considerarse
después de periodos muy largos de realización, esto seria como “querer conducir
un vehiculo orientándose por el retrovisor”. Por ello comúnmente encontramos
comentarios como: “Nunca le dicen a uno si va bien o mal”, “Al preguntarle a mi
jefe inmediato sobre su opinión en relación a mi trabajo dice: No se preocupe, si
no le digo nada, es señal que todo va bien. Pero en el momento menos esperado,
me llama a su oficina o me comenta que si no pongo más esmero en mi trabajo,
éste estará en peligro”.

LAS EXPECTATIVAS DE LOS TRABAJADORES

Basándonos en los distintos elementos que en los capítulos precedentes hemos
considerado, y con el soporte de los ya bastantes años de experiencia haciendo
estudios de opinión sobre los factores que los trabajadores consideran importantes
en el ejercicio de un adecuado liderazgo, creemos oportuno resaltar también lo
que hemos encontrado como las principales expectativas que éstos tienen en
relación con el cambio de conducta que les gustaría observar en las personas a
quienes les reportan, siendo entre éstas, las más importantes:

 El trabajador espera que se le aprecie, se reconozcan sus esfuerzos y

progresos, y que se le estimule por un trabajo bien realizado.
 Que su jefe se comunique adecuadamente con él.
 Que divulgue y facilite la comunicación de los objetivos, metas y logros de
su área.
 Que se le proporcione la capacitación necesaria para mejorar su
desempeño y que ésta le sirva como fuente de desarrollo del personal.
 Que se administren efectivamente los procesos de cambio.
 Que se le enseñe la mejor forma de realizar la tarea.
 Que se evalúe objetivamente su desempeño y se le retroalimente
constantemente sobre el mismo.
 Que su jefe disponga de tiempo para enseñarle y guiarle en la mejora
continua de sistemas, métodos y procedimientos.

Probablemente, más de algún lector estará pensando que lo anterior es lógico y

que se trata de principios muy sencillos que cualquier jefe debe poner en práctica.
Y si lo está pensando está en lo correcto. Son principios muy sencillos ¡Pero el
problema es que no se llevan a la práctica! Muchas veces por falta de
conocimiento, como ya se apuntó en la primera parte de este libro. Pero lo más

49
curioso es que los mandos medios, que definitivamente deberían poner en
práctica estos principios no lo hacen ¡Pero si se quejan de que sus jefes no lo
hagan con ellos! A este respecto cabe citar
de nuevo a James Hunter,13 quien indica “Los principios del liderazgo son tan
simples que con frecuencia se nos olvidan”.

Alguien escribió en alguna parte que “Líder es quien logra que la gente haga
aquellas cosas que nunca se imagino seria capaz de hacer”. Por ello queremos
invitarle a que renueve su visión de lo que es un adecuado liderazgo. Enfóquese
en la misión de lograr resultados a través de la gente. Escuche la voz de los
trabajadores. Estamos seguros que el plan de trabajo basado en la aplicación de
las soluciones y acciones relacionadas con lo que ellos demandan es una guía
efectiva para mantener las buenas relaciones, el ambiente agradable y los
resultados esperados en las diferentes tareas encomendadas.

Recordemos que hace ya algunos años, los cursos, seminarios, talleres u otros
abordamientos en el tema del liderazgo estaban centrados en el tema del
liderazgo situacional. Siempre se iniciaban preguntando a los asistentes, que estilo
de liderazgo es el más efectivo: El democrático, el autocrático o el rienda suelta o
indiferente, y a partir de allí se comenzaba a desarrollar el tema. Era también una
pregunta tradicional el pedir a los participantes que respondieran si “el líder nace o
se hace”, y también a partir de las respuestas se entraba a compartir ideas y
conceptos, para concluir a instancias del facilitador que las habilidades o
competencias para el Liderazgo no eran innatas, sino desarrolladas por medio de
la práctica. Sin embargo, han pasado los años, y miles de jefes en este tipo de
entrenamientos, pero los resultados no reflejan crecimiento en la oferta de líderes
que cada vez se buscan con mayor ahínco.

Por ello el enfoque que presentamos en este libro se orienta más al corazón que a
la cabeza. Más a la emoción que a la razón. Porque hemos verificado en la
práctica que el comportamiento de aquellas personas que podemos llamar
“lideres” más que una técnica o un conocimiento es una elección. Es decir, cada
jefe decide que clase de líder quiere ser, si es que quiere llegar a serlo. Cuáles
son los comportamientos que tiene que adoptar, cambiando previamente su
manera de ver e interpretar el mundo. Qué congruencia habrá de buscar entre sus
conductas y sus valores. Qué es lo que espera de los demás y de si mismo. Es a
partir de esta compleja elección, y sólo a partir de ella, que un jefe podrá modificar
su comportamiento y convertirse en líder. Sólo así podrá reformular sus
paradigmas y modificar sus actitudes y comportamientos hacia los demás,
entendiendo que para algunos será más fácil aprender y aplicar, y para otros un
proceso de aprender, desaprender y a partir de allí aplicar. A ello se refiere la
conocida máxima en materia de liderazgo que afirma que “en asuntos de liderazgo
el ejemplo no es una manera de enseñar, es la única”.

13
Hunter, James. Op. Cit., pp 60

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Para poder definir una visión de lo que queremos ser, de cómo deseamos
impactar en los demás y cómo queremos ser recordados, los invitamos a que
practiquen el ejercicio que Peter Senge14 recomienda y que resumimos a
continuación: “Imagine que es invitado a un sepelio. Usted se prepara
adecuadamente para asistir al mismo. Al llegar a la funeraria, se encuentra con
familiares, amigos, compañeros de trabajo, trabajadores, maestros, vecinos, etc.
Pero al acercarse al féretro se lleva una mayúscula sorpresa. ¡Quien está dentro
del ataúd es usted! No se deprima, concéntrese, espere a que las personas
presentes se acerquen al ataúd, escuche con atención los comentarios que las
personas hacen sobre usted, lo que dice su familia, sus vecinos, sus maestros,
sus jefes, sus compañeros de trabajo, sus trabajadores. Si al final lo que oye le
provoca satisfacción, siga actuando igual y mejor, pero si le desagrada, comience
a modificar las cosas que hace, la forma en que las hace, las cosas que piensa.
Quizás todavía hay tiempo…

ANECDOTAS QUE INVITAN A LA REFLEXION

Al principio de este libro mencionamos la historia que el ingeniero Agapito
Gonzáles (QEPD) nos relataba con relación a la Leche Bonafina. Pero queremos
relatarle otra anécdota vivida directamente con él, la cual refleja también la
esencia de un liderazgo efectivo. En la organización para la cual laborábamos en
ese tiempo, dio inicio el proceso de inducción al programa de Calidad Total, y
parte del mismo era un curso de sensibilización y concientización para la calidad
que duraba una semana a tiempo completo y en el cual participábamos todo el
grupo gerencial de primera línea.

Imagínense la ruptura de paradigmas de un seminario en el que durante toda una

semana la organización, que estaba integrada por una veintena de empresas, se
quedaba sin su Director General y gerentes corporativos, y cada empresa sin su
gerente general. Además no se permitía hablar por teléfono, ni salir del salón de
clases para atender asuntos de trabajo. Un entrenamiento en total aislamiento
durante una semana completa iniciando en día lunes.

Pues bien, resulta que el día jueves de esa semana, por la tarde, Agapito se dirigió
al Director Ejecutivo del grupo indicándole “Veo preocupación en las expresiones
del grupo, imagino que es porque llevan casi cuatro días fuera de sus empresas,
sin saber mucho de la situación del negocio. Te voy a dar una recomendación, si
el próximo lunes cuando todos vuelvan a su rutina de trabajo estableces que todo
marcha bien o mejor, otórgales a todos estos gerentes un aumento de salario. Si
por el contrario adviertes que su ausencia provoca que haya atrasos en
decisiones, en entregas, en atención a clientes, etc. ¡Entonces despídelos!, pues
lo que esto último significaría es que como lideres no han sabido desarrollar

14
Senge, Peter. La Quinta Disciplina. pp 65

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adecuadamente a sus trabajadores y esto es fatal. Un líder que no es capaz de
formar sucesores ha fracasado en una de sus principales tareas.”

En otra organización dedicada a la industria del azúcar, en la que tuvimos la

oportunidad de realizar labor de consultoría revisando un plan de trabajo para la
implementación de un programa de mejora, ingresamos a la oficina del Gerente de
Fábrica y llamó nuestra atención que, frente a su escritorio, resaltaba la presencia
de dos focos, uno amarillo y otro rojo. De repente la luz roja se enciende y, sin
mediar disculpa alguna, nuestro amigo gerente, toma su casco de protección y
sale presuroso de la oficina. Al volver luego de transcurridos algunos minutos, se
disculpa por la interrupción y nos explica: Cada vez que esa luz roja se enciende,
indica que en la fábrica hubo algún problema y entonces no importa lo que estés
haciendo, debes atender la “emergencia”. Le preguntamos entonces qué había
sucedido y nos refirió un problema de mínima importancia en una de las líneas de
producción. ¡Vaya desperdicio del tiempo gerencial! La mayoría de veces se
presentan problemas para los que, si el trabajador de una línea de producción
estuviera facultado podría resolver por sí mismo. Pero la instrucción que recibe es
que cuando se le presente algo fuera de lo normal en la operación, presione el
botón que enciende la luz roja, que a su vez, provoca un estimulo en el Gerente,
de tal magnitud que salta de su silla, corre a la fabrica, verifica que todo este bien,
o intenta resolver el problema, y decimos intenta puesto que no siempre tiene él la
solución.

Otro caso interesante de narrarles es el evento ocurrido en una organización en la

que tuvimos oportunidad de realizar un diagnostico organizacional. Nos
encontramos con un grupo gerencial interesante, pues el tiempo de estadía de los
gerentes en la empresa era en promedio 30 años. Uno de ellos llevaba 43 años
laborando en la empresa, y el que menos tiempo llevaba tenía 19 años de
antigüedad. Al entrevistarlos en una de las etapas del diagnostico, cada uno
refería haber iniciado en la organización “desde abajo”. Al preguntarles qué era
especialmente lo que los retenía en la empresa, todos coincidían en que “de no
ser por el trato que recibimos de parte del Gerente, la posibilidad que hemos
tenido de ascender, lo bien que nos llevamos todos, hace ya algún tiempo
hubiéramos buscado oportunidades en otras organizaciones”. Luego, al revisar las
nominas, concluimos que sus expresiones eran autenticas, puesto que la
empresa, comparativamente al mercado externo, no pagaba los salarios mas
elevados. La motivación de estos gerentes para permanecer en la organización
iba mucho más allá de las cantidades que ganaban.

Podríamos narrarles más anécdotas de este tipo, y seguramente el lector

conocerá casos similares. Por ello los años nos han convencido que el liderazgo
es algo que está estrechamente vinculado con el respeto a la dignidad de las
personas, con la humildad de los líderes, con la capacidad de “ponerse en los
zapatos de los otros” sabiendo que primero nos tenemos que quitar los nuestros.
El liderazgo tiene que ver con una verdadera vocación de servir, de mostrar
valores inspiradores, de desarrollar personas, de conducir con el ejemplo, de
renunciar a la satisfacción personal en beneficio de otros, de hacer lo que

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decimos, de lograr balance entre resultados y relaciones. El liderazgo tiene que
sentirse y compartirse, palparse, mostrarse permanentemente con consistencia,
con compasión.

Queremos cerrar este ensayo parafraseando nuevamente a Hunter: 15

“Al despedirme, le dije a Simeón:

-No se cómo agradecerte esta semana, he aprendido tantas cosas importantes.

Espero ser capaz de poner en práctica algo de lo que he aprendido cuando vuelva
a casa.

El profesor me dijo mirándome a los ojos:

-Hace mucho tiempo, un hombre llamado Siro dijo que de nada vale haber
aprendido bien algo si no se hace bien, lo harás bien John, estoy seguro.

Sus ojos me comunicaban que sabía que lo haría bien y me dio esperanzas.

-¿Pero por donde empiezo, Simeón? Le pregunté. Y el respondió:

¡EMPIEZA CON UNA ELECCIÓN!”

15
Hunter, James. Op. Cit. pp 125

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